Kui palju kordi olete mõelnud: "Olen selle töö jaoks ideaalne. Miks tööandja mind tööle ei võtnud?"

Kui teie esimene mõte on selline, on vastus teie küsimusele tegelikult väga lihtne. Teie, kes otsite tööd, lihtsalt ei suutnud intervjueerijale näidata, kui hästi te ettevõtte nõudmistele vastate. Pidage meeles, et asi ei ole teie kvalifikatsioonis, vaid teie võimes veenda tööandjat, et sobite sellele ametikohale suurepäraselt.

"Lootus, nagu öeldakse, ei ole strateegia ja nüüd "kõndite" intervjuust läbi, ilma et teil oleks kaarti kaasas."

Liiga sageli jagavad kandidaadid oma saavutusi, tööajalugu ja võlu enne, kui nad mõistavad, mida tööandja tegelikult otsib. Intervjuu ajal müüte toodet, mida tunnete kõige paremini – iseennast, ja peate seda tegema väga lühikese aja jooksul. Pidage meeles esimest müügireeglit: "Müüge seda, mida ostja vajab." Kui kulutate palju aega oma annetest ja kogemustest rääkimisele, mis ei ole kandideeritava töö jaoks asjakohased, võite värbaja silmis näida kvalifitseerimata. Huvitaval kombel teevad samamoodi ka tööandjad. Sageli püüavad nad oma ettevõtet maha müüa, mõtlemata, kui hästi see teile sobib.

Ausalt öeldes saavad tööandjad ja töötajad teha paremaid otsuseid, kui intervjueerija alustab lihtsalt vestlust "täpse nimekirjaga sellest, mida nad otsivad" ja küsimusega, "kui hästi kandidaat nendele nõuetele vastab". Ja populaarne fraas "rääkige meile endast" saadab taotleja sageli valdkondadesse, mis pole intervjuu jaoks olulised. Kandidaat, kes tunneb survet, hakkab rääkima lugu, mõeldes samal ajal sellele, mida tööandja peab teadma. Lootus, nagu öeldakse, ei ole strateegia ja nüüd "kõnnite" intervjuust läbi ilma, et teil oleks kaarti kaasas, mis on tõsine viga.

Kuidas saate seda lõksu vältida?

Koguge passiivselt teavet tööandja vajaduste kohta. Juba vestluse alguses esitavad kogenud intervjueerijad küsimusi, mis keskenduvad valdkondadele ja oskustele, mida uued töötajad peavad omama. Vaadake seda hoolikalt ja tõstke esile, kuidas te neid nõudeid täidate. Inimesed, olenemata sellest, kes nad on, tahavad olla kindlad, et nad teevad õigeid otsuseid.

Koguge aktiivselt teavet selle kohta, mida tööandja vajab. Kui ma õpetan meie kandidaatidele, kuidas õige otsuse tegemiseks õiget küsimust esitada, näitan neile, kuidas kujundada küsimust lühi- ja pikaajaliseks kasutamiseks. Kõik küsimused, mille eesmärk on hankida teavet, mida te hiljem analüüsite, loetakse pikaajalisteks küsimusteks. "Kas saate kirjeldada oma koolitusprogrammi?" on pikaajaline, sest võtate seda teavet tööotsuse tegemisel lähemalt arvesse ja see nõuab harva kohest reageerimist. Intervjuu käigus saate esitada ka küsimusi, et teha kindlaks, mida tööandja uuelt töötajalt otsib. Seega on need lühiajalised, sest saate seda teavet enda paremaks esindamiseks kohe kasutada. Mõned kõige tõhusamad küsimused on järgmised: „Millised on parimate töötajate omadused? Milline inimene sobib sellele ametikohale kõige paremini? Milliseid oskusi teie praegusel meeskonnal napib? Need küsimused annavad teavet omaduste kohta, mida tööandja soovib uues töötajas näha. Ja loomulikult peaksite need oma loosse kaasama.

Proovige neutraliseerida hirmutav palve: "Räägi mulle endast." Ma tõesti soovin, et see probleem maa pealt kaoks. Mind üllatab ka see, kui intervjueerija ütleb mulle: „Mulle meeldib see küsimus, sest see aitab mul mõista, kuidas kandidaat ennast näeb. Samuti võimaldab see mul saada teavet, mida ma poleks võib-olla küsinud." Tegelikult on kõik need väited tõesed. Sellele küsimusele vastamine võtab aga suurema osa teie määratud "tunnist", sest kandidaadid räägivad sageli asjadest, mis lõpuks tööandja otsust ei mõjuta. Seetõttu võtke see olukord kontrolli all. Seega, kui kuulete seda küsimust, esitage vastuküsimus. Selle asemel, et rääkida oma 20-aastasest karjäärist, aita intervjueerijal tuua esile ettevõtte ja ametikoha jaoks olulised valdkonnad. Lihtne vastus, näiteks: „Mul on palju kogemusi ja tahaksin üksikasjalikumalt käsitleda valdkondi, mis aitavad teil otsustada, kas ma sobin sellesse rolli. Mida sa täpselt minu varasematest kogemustest teada tahad?

Lõpuks tahaksin märkida, et kõige olulisem oskus, mis teil peaks olema, on teie võime tuvastada potentsiaalse tööandja vajadused, et saaksite näidata, kuidas saate neid täita.

Andy La Civita, linkedin.com
Tõlge: Tatjana Gorban

• Karjäär, töö, õppimine

On olemas teatud a priori postulaat, millest kandidaadid, konsultandid ja tööandjad juhinduvad. Midagi liikluseeskirja vana versiooni sarnast (praegune eemaldati heaperemehelikult :)) - "Iga liikluses osaleja peab täitma reegleid ja tal on õigus loota, et teised liiklejad neid järgivad."

Mida intervjuu korral oodatakse? Tööandja on omalt poolt täitnud mitu vajalikku tingimust:

1) Kandidaadile esitatavad nõuded on selgelt määratletud ja põhjendatud (st on selgelt, asjatundlikult, õigesti, loogiliselt ja mõistlikult määratletud, mida töötaja vabal ametikohal tegema peab, milline kvalifikatsioon, äri- ja isikuomadused peavad tal olema kõrge tootlikkuse tagamiseks , kvaliteet ja sobiv suhtluse ja suhtluse tase).

2) Intervjueerija(d) - intervjueerimistehnikat valdavad spetsialistid, kes suudavad kandidaati vestlusprotsessi käigus testida (diagnoosida), et selgitada välja tema kutseoskused, ärilised ja isikuomadused, motivatsioon jne.

3) Otsustamine on objektiivne (st ei võeta vastu nõrka kandidaati, sest ta on kaasmaalane, ega heast kandidaadist keeldumist vale nahavärvi/ninakuju/silmakuju/sünnikoha tõttu, mis intervjueerijale isiklikult ei meeldi või lihtsalt foobia) .

Nüüd algab intervjuu :)

Noh, need, keda on intervjueeritud, saavad aru, mida ma mõtlen (ja toovad isegi teatud hulga näiteid, kui need samad postulaadid ei täitu). Seega lisan artikli lõpus mainitud “tähtsamatele oskustele” oskuse ära tunda tulevast tööandjat – kas konkreetset intervjueerijat (nii värbajat kui ka kliendi funktsionaalse osakonna esindajat – tulevast ülemust või kolleeg) ... kui leebem olla...või võib-olla on kogu seltskond selline. Kui teater algab riidepuuga, siis tööandja alustab intervjuuga. Kui tööandjal on sellised "intervjueerijad", siis peate tõsiselt mõtlema, kas tasub sinna tööle minna, sest hädad ei tule kunagi üksi.

Ausus on iga intervjuu peamine võti. Kõik pooled (nii head kui halvad) peavad olema kohe teada...

Töökuulutuses on selgelt kirjas töökogemus, mida tööandja sinult otsib. Kuid teie kogemus pole selline, nagu öeldud. Siiski ei tohiks te loobuda püüdest saada soovitud tööd. Joonis on väga tinglik.

Nad võivad selle nõude eiramisel silma kinni pigistada, kui sa vestluskaaslasele tõesti meeldid. Oluline punkt on see, kes avaldas töökuulutuse. Kui allikas on tööd andev ettevõte ja teie kui kandidaadi ainus puudus on formaalne kogemuste puudumine, on teil õnne. Võimalusi positsiooni saamiseks on rohkem. Kui teil on tegemist personaliagentuuri värbajaga, on asjad keerulisemad. Paljud agentuurid, kes tavaliselt ei kuulu professionaalselt tugevamate hulka, sõeluvad kandidaadid välja eelkõige formaalsete kriteeriumide alusel. Nad järgivad rangelt kliendi seatud nõudeid.

Saate jätta positiivse mulje, kui demonstreerite konkreetselt oma tööalaseid saavutusi. Kogemus võib olla lühiajaline, kuid huvitav oma tulemuste poolest. Toon näite: kindlustusselts vajas inimest, kes reklaamiks nende teenuseid ja töötaks klientidega. Organisatsioon soovis palgata vähemalt viieaastase staažiga inimest, kuid kaebaja oli sellisel ametikohal töötanud vaid kaks aastat. Enne seda oli ta aga pangateenuseid propageerinud neli aastat. Nendel aladel on palju ühist. Kandidaat rääkis oma tööst ja tulemustest mõlemal ametikohal ning sai lõpuks soovitud töökoha.

Teine näide: piimatooteid müüv ettevõte otsis supermarketitega töötamiseks juhti. Rääkisime kandidaadiga, kes oli piimatoodetega tegelenud vaid ühe aasta ja seda alles paar aastat tagasi. Pärast seda müüs ta kolm aastat mahlasid. Kuid samal ajal töötasin täpselt selle klientide kategooriaga - suurte jaemüügiettevõtetega. Saime aru, et inimese formaalne kogemus ei vastanud tööandja ootustele. Kuid pärast kandidaadiga rääkimist saime aru, et ta võib kliendile huvi pakkuda. Tutvustasime teda tööandjale. Tavaliselt lepime sellistel juhtudel kliendiga eelnevalt kokku, et talle esitatakse kandidaat, kes väärib kaalumist, kuid ei vasta formaalselt teatud nõuetele. Lõpptulemus sõltub sellest, kuidas intervjuu ettevõttes kulgeb.

Peaaegu alati ei arvestata kandidaatide hindamisel ja valikul mitte ainult professionaalsust, vaid ka isikuomadusi, nagu tööhuvi ja tulemusele keskendumine, lojaalsus tööandjale, oskus korrektselt suhelda ja isegi lihtne inimlik sarm. Seega, kui värbajal on tõesti kogemuste puudumisega seotud kahtlused, on teil vastukaal – kompenseerida sarmi, seltskondlikkuse ja muude atraktiivsete isikuomaduste puudumist.

Töökuulutuses on selgelt kirjas töökogemus, mida tööandja sinult otsib. Kuid teie kogemus pole selline, nagu öeldud. Siiski ei tohiks te loobuda püüdest saada soovitud tööd. Joonis on väga tinglik.

Nad võivad selle nõude eiramisel silma kinni pigistada, kui sa vestluskaaslasele tõesti meeldid. Oluline punkt on see, kes avaldas töökuulutuse. Kui allikas on tööd andev ettevõte ja teie kui kandidaadi ainus puudus on formaalne kogemuste puudumine, on teil õnne. Võimalusi positsiooni saamiseks on rohkem. Kui teil on tegemist personaliagentuuri värbajaga, on asjad keerulisemad. Paljud agentuurid, kes tavaliselt ei kuulu professionaalselt tugevamate hulka, sõeluvad kandidaadid välja eelkõige formaalsete kriteeriumide alusel. Nad järgivad rangelt kliendi seatud nõudeid.

Saate jätta positiivse mulje, kui demonstreerite konkreetselt oma tööalaseid saavutusi. Kogemus võib olla lühiajaline, kuid huvitav oma tulemuste poolest. Toon näite: kindlustusselts vajas inimest, kes reklaamiks nende teenuseid ja töötaks klientidega. Organisatsioon soovis palgata vähemalt viieaastase staažiga inimest, kuid kaebaja oli sellisel ametikohal töötanud vaid kaks aastat. Enne seda oli ta aga pangateenuseid propageerinud neli aastat. Nendel aladel on palju ühist. Kandidaat rääkis oma tööst ja tulemustest mõlemal ametikohal ning sai lõpuks soovitud töökoha.

Teine näide: piimatooteid müüv ettevõte otsis supermarketitega töötamiseks juhti. Rääkisime kandidaadiga, kes oli piimatoodetega tegelenud vaid ühe aasta ja seda alles paar aastat tagasi. Pärast seda müüs ta kolm aastat mahlasid. Kuid samal ajal töötasin täpselt selle klientide kategooriaga - suurte jaemüügiettevõtetega. Saime aru, et inimese formaalne kogemus ei vastanud tööandja ootustele. Kuid pärast kandidaadiga rääkimist saime aru, et ta võib kliendile huvi pakkuda. Tutvustasime teda tööandjale. Tavaliselt lepime sellistel juhtudel kliendiga eelnevalt kokku, et talle esitatakse kandidaat, kes väärib kaalumist, kuid ei vasta formaalselt teatud nõuetele. Lõpptulemus sõltub sellest, kuidas intervjuu ettevõttes kulgeb.

Peaaegu alati ei arvestata kandidaatide hindamisel ja valikul mitte ainult professionaalsust, vaid ka isikuomadusi, nagu tööhuvi ja tulemusele keskendumine, lojaalsus tööandjale, oskus korrektselt suhelda ja isegi lihtne inimlik sarm. Seega, kui värbajal on tõesti kogemuste puudumisega seotud kahtlused, on teil vastukaal – kompenseerida sarmi, seltskondlikkuse ja muude atraktiivsete isikuomaduste puudumist.

Ozol Sergei

Ma saan aru, et see inimene ei ole ülesannete kõrgusel. Aga mul pole praegu midagi muud. Minu ülesanne on talle valetada, et ta jookseks põlevate silmadega võimatut ülesannet lahendama. Ja ma ütlen talle, et ta on super, et ta on Batman, et keegi teine ​​peale tema ei saa sellega hakkama...

Tippjuht

Kõik teavad, et "need, kes tahavad, teevad rohkem kui need, kes saavad" (G. Murray). Olümpiavõitjatel ei ole alati parem füüsiline vorm ja tehniline ettevalmistus kui neile, kes neile esikohal alla jäävad. Kuid nad on alati palju rohkem motiveeritud võitma kui nende rivaalid.

Üks näide on selles osas soovituslik. Ettevõtte Intellect Service konsultantide rühm viis läbi ettevõtte X tootmisprotsessi uuringu. Tehnoloogiliste toimingute tegemiseks kuluva aja mõõtmise tulemuste põhjal koostasid meie ettevõtte konsultandid mudeli, arvutasid välja vajaliku personali ja teavitasid ettevõtte juhte. Samas nägid nad ette, et seda skeemi saab rakendada vaid väga kõrge personali motivatsiooni korral. Ettevõtte juhid otsustasid läbi viia eksperimendi: katsetada uut tööskeemi töös. Range kontrolli tingimustes vallandamise ähvardusel ei saanud töötajad korrata tulemusi, mida nad normaalses töökeskkonnas näitasid. Neile polnud midagi ette heita: nad töötasid täie jõuga. Ja tulemused osutusid kaks korda kehvemaks.

Selles näites püüdsid juhid asendada töötajate individuaalset motivatsiooni saavutada tulemusi kontrolli ja karistuse hirmuga. Samas teadsid töökoja töötajad hästi, mida eksperimendi edu neile tõotab: personali vähenemist ja töökoormuse suurenemist.

Nagu ütles Lev Tolstoi: "Ükski tegevus ei saa olla kestev, kui sellel ei ole isiklikku huvi." Küsimus on vaid selles, kuidas motiveerida personali, et ühendada ettevõtte huvid töötajate isiklike huvidega?

Personali motivatsioon. Kus on tema nupp?

Juhtimisteoreetikud ja praktikud pakuvad palju retsepte. Näiteks Svetlana Ivanova pakub oma tehnoloogiat oma raamatus “100% Motivation: Where’s his button?”, mis läbis kolm kordustrükki (Alpina Business Books, 2007). personali motivatsioon. See seisneb selles, et uurime „töötajate motivatsioonikaarti“. See tähendab, et püüame aru saada, mis on selle inimese jaoks oluline (näiteks raha, loominguline ülesanne, karjäärikasv, meeskond, eesmärkide selgus või midagi muud). Ja kõik sammud ja tegevused, mida ettevõte selle töötajaga seoses võtab, esitatakse kohandatuna tema "motivaatorikaardiga". Ehk nende jaoks, kelle jaoks on oluline loominguline lähenemine, paneme ülesande täitmisel rõhku sellele, kuidas ta suudab luua. Ja neile, kes hindavad stabiilsust, kuidas seda säilitada, lahendades käes oleva ülesande?

Just selline lähenemine võimaldab autori sõnul saavutada kõige tõhusama juhtimiskommunikatsiooni ja positiivse mõju töötajale ehk tõsta oma töötajate motivatsiooni. Tehnoloogia on lihtne, arusaadav ja võimaldab kahtlemata tulemusi saavutada.

Ainus küsimus on, miks see töötab?

Vastus on lihtne: manipulatsioonid toimivad peaaegu alati! E. L. Dotsenko nimetas seda isiklike (motiveerivate) struktuuride ärakasutamiseks (Dotsenko E. D. Psühholoogilise kaitse mehhanismid manipuleeriva mõjutamise vastu. Psühholoogiateaduste kandidaadi kraadi väitekirja kokkuvõte. M.: Moskva Riiklik Ülikool, 1994)

Mis on manipuleerimine? See on teise inimese sihilik ja varjatud julgustamine kogema teatud seisundeid, langetama otsuseid ja sooritama initsiaatorile vajalikke toiminguid enda eesmärkide saavutamiseks (Sidorenko E.V. Mõju ja mõjule vastupanu koolitus. - St. Petersburg: Rech, 2001). Manipulaatori ülesanne on sundida inimest tegema midagi vajalikku, kuid nii, et inimesele tundub, et ta ise otsustas seda teha ja ei teinud selle otsuse mitte karistuse ähvardusel, vaid oma vabast tahtest.

Tegelikult tegutseb ta nende mõtete ja tunnete mõjul, mida manipulaator suutis temas esile kutsuda, puudutades adressaadi jaoks olulisi “hingekeeli” või motiive. Manipulaator on meister, kes mängib teiste inimeste motivatsioonistruktuuridel ehk kellegi teise hingenööridel. Ja mida peenem ja osavam see on, seda rohkem nööre kellegi teise hinges suudab see ära tunda ja puudutada.

Mille poolest see erineb motivatsioonitehnoloogiatest???

Elena Sidorenko (ibid.) jagab motivaatorid, vabandust, manipulaatorid kahte alamliiki: balalaikamängijad ja harfimängijad. "Manipuleeriv balalaikamängija näeb teises inimeses, ükskõik kes ta ka poleks, ainult kolme keelt - nagu balalaikas. Näiteks uhkus, ahnus ja hirm. Pöördudes inimese poole, kes tundub talle balalaikana, püüab ta riivata oma uhkust, eneseväärikuse tunnet, soovi saada rohkem raha (või vähem kaotada), soovi ennast võimalikult palju kaitsta” (kas sa tunned ära tippjuhi epigraafi järgi?).

“Igas inimeses olev manipuleeriv harfimängija võtab üksikud keelpillid ja mängib neid täpselt. See võib olla uudishimu, kadedus, iseseisvusiha, võim...” Või raha, loominguline ülesanne, karjäärikasv, meeskond, eesmärkide selgus... See on kõik, mis on vajalik töötajate motiveerimiseks.

Aga see töötab...

Loomulikult on kogu meie elu manipulatsioonidest läbi imbunud. Ja kui manipuleerivad tehnoloogiad töötavad, siis pole ehk põhjust muretseda? Seesama E.D Dotsenko väidab, et manipuleerimine on siiski eelistatavam füüsilisele vägivallale või otsesele sundimisele. Ja lõpuks võitjate üle kohut ei mõisteta! Kui juht tagab oma eesmärkide saavutamise, siis mis vahet sellel on, kuidas ta seda teeb?

Kui on, siis jah.

Manipuleerimise lubatavuse küsimusse me eetilisest vaatenurgast ei süvene. Vaatame selle personali motiveerimise meetodi ja sellise juhtimismõju puhtpragmaatilisi aspekte ja võimalikke tagajärgi.

Juhul, kui peame kiiresti seadistama ja inspireerima alluvat mõne ülesande täitmiseks, võib see motivatsiooni suurendamise meetod olla väga tõhus. Kui ütleme lühimaajooksjale enne starti täpselt sõna, mis paneb ta ennast ületama, siis on ta võitnuna meile tänulik. Aga kui võistluse kestus ei ole sekundid, mitte minutid, vaid aastad?

Tuues seda motivatsiooni tõstmise meetodit igapäevapraktikasse, kasutades ainult seda, võtame tõsise riski. Lõppude lõpuks töötab see, mis lühiajaliselt hästi töötab, pikas perspektiivis sageli meile vastu.

Töötaja, keda on korra, kaks, kolm korda petetud, saab varem või hiljem aru, et teda pettakse. Ja meie ettevõtte keskkonnas on veel üks inimene, kes järgib põhimõtet: "vastame punasele terrorile delirium tremensiga." Ja sirp ja vasar dešifreeritakse ainult kui "niida ja tapa".

Teine võimalik probleem selle tehnoloogia ülekasutamisel on see, et töötajad võivad soovida ka juhtkonda "motiveerida". Ja nad võtavad kasutusele motivatsioonitehnika. Lõppude lõpuks oleme me kõik manipulaatorid. Mõni rohkem, mõni vähem. Need, kes on selles oskuses kehvad, langevad mängust ja organisatsioonist välja. Ja varem või hiljem moodustame sõbraliku motivaatorite meeskonna, kes mängib omavahel manipuleerivaid mänge.

Pilt ei ole väga roosiline. Ja püstitatud eesmärkide saavutamise seisukohalt tekib palju küsimusi.

Ma ei taha öelda, et oma alluvate motivaatorite kaardi tundmine viib paratamatult organisatsiooni kokkuvarisemiseni. Peate lihtsalt selgelt mõistma selle tehnoloogia rakendatavuse piire motivatsioonitaseme tõstmiseks. Sõnastame olukorrad, kus see tõesti kasulik on. See motivatsioonitehnika on rakendatav, kui...

Peame inspireerima inimest täitma lühiajalist ülesannet, millel on selge ajaraam. Pealegi pakub tulemus rahulolu mitte ainult juhile, vaid ka alluvale endale.

"Peab" olukord. Mõned ravimid on maitsvad ja mõned on kasulikud. Igaüks meist peab andma mitte ainult huvitavaid või meeldivaid ülesandeid. Erand: kui saate selliseid ülesandeid mitu korda päevas.

Tulekahju. Mitte päris tulekahju (sel juhul pole sentimentaalsuseks aega), vaid lihtsalt hädaolukord. Jällegi, kui see pole teie organisatsiooni jaoks norm.

Sellistes ja sarnastes olukordades tasub tööülesanne ja töötaja huvid omavahel siduda. Kuid seda ei saa sageli teha!

Samuti tasub meeles pidada, et „tegur, mis motiveerib konkreetset inimest täna intensiivselt töötama, võib kaasa aidata selle sama inimese „väljalülitamisele“ homme. Keegi ei tea täpselt, kuidas motivatsioonimehhanism töötab, kui tugev peab olema motiveeriv tegur ja millal see toimima hakkab, rääkimata sellest, miks see toimib” (Richard Henderson). Selle tehnika kasutamisel ärge unustage, et kõik muutub. Sealhulgas motivatsioonikaardid.

Mis siis, kui vahemaa on pikk?

Mida teha kõigis muudes olukordades? F. Herzbergi uurimistöö tulemuste kohaselt on järgmised motiveerivad tegurid:

Töö ise.

Saavutused, edu.

Saavutuste tunnustamine.

Vastutustundlik töö.

Kasv ja areng.

Tehes erilisi jõupingutusi selle nimel, et anda oma inimestele rohkem võimalusi isikliku edu tunnetamiseks, andes neile vastutusrikast tööd, lisades nende igapäevatöösse vaheldust, stimuleerides nende kasvu ja arengut, tunnustades saavutusi, aitame seeläbi kaasa nende isikliku motivatsiooni tõstmisele. Siin on mõned ideed, kuidas oma alluvate motivatsiooni tõsta.

Töö iseenesest

Erinevate juhtimismeetodite rakendamine sõltuvalt töötaja arengutasemest (sellest pikemalt hiljem)

Võimaldab teil omal moel töötada

Eriüritused, mis võimaldavad töötajatel oma ettevõtte üle uhkust tunda

Personali osalemine otsuste tegemisel

Saavutused, edu

Eriprojektide loomine, osa tööst jaotamine projektiks selgelt määratletud tähtaegade ja hindamiskriteeriumitega

Eesmärgi saavutamise viiside arutelu

Saavutuste tunnustamine

Kiitus (isiklikult, telefoni teel, kirjades, koosolekutel...)

Preemiad, auhinnad, tunnistused

Regulaarne suhtlus

Vastutustundlik töö

Lisainfo pakkumine

Uute ideede julgustamine

Spetsialiseerumise tutvustus

Kasv ja areng

Karjääri planeerimine

Haridus

Üleminek teisele tööle, uus kogemus, horisontaalne karjäär

Kui aga hakkan “õiget mudelit” rakendama ja “õigeid” oskusi harjutama, neid endasse juurutama, aga ei aktsepteeri, siis see mudel ja need oskused ei juurdu. Kui me sööme toitu, siis mõned asjad imenduvad ja teised mitte. On võimatu muuta oma käitumismustreid ja inspireerida oma töötajaid, muutmata oma suhtumist neisse. Kui ma pean neid "karjadeks", maksavad nad mulle mitterahaliselt, ükskõik, mis õigeid sõnu ma ütlen.

D. McGregori uuringute kohaselt jagunevad kõik juhid nendeks, kes usuvad, et:

Tavalisele töötajale ei meeldi töötada. Tema käitumise peamine tendents on töö vältimine.

Töötajad tuleb sundida tööle. Sunniviisid võivad olla ähvardused, karistused ja preemiad.

Keskmine töötaja väldib initsiatiivi.

Ja need, kes on selles veendunud:

Füüsiline või vaimne töö on sama loomulik kui mäng või puhkus.

Väline kontroll ja karistusoht ei määra töötajate tööalast aktiivsust. Inimesed on võimelised tegutsema iseseisvalt, kui nad samastavad oma eesmärgid organisatsiooni eesmärkidega. Käsk ja otsene sundimine ei ole parimad juhtimismeetodid.

Eesmärgi saavutamine iseenesest on sisemine tasu. Samal ajal realiseerub eneseväljendus inimese sotsiaalsete vajaduste ühe kõrgeima vormina. Seda motivatsiooni aspekti tähtsustatakse liiga vähe.

On võimalik luua tingimused, kus tavainimene püüdleb vastutustunde poole.

Suure kujutlusvõime, leidlikkuse ja loovuse võime on inimeste seas laialt levinud. Keskmise töötaja leidlikkus on võimeline üle kavaldama mis tahes juhtkonna leiutatud kontrollisüsteemi.

Meie ettekujutused inimestest määravad suuresti nende käitumise. Proovige seda muuta! Järgmine algoritm aitab teid selles.

1. Pea meeles seda inimest, kes tundub sulle oma tööks ebapiisavalt või valesti motiveeritud. Jätke teadvuse läve taha kõik, mida teate selle inimese kohta, tema motiivid ja keskenduge sellele, millisena soovite teda näha. Tehke selle inimese suhtes oma otsus. Milliseid eesmärke peaks ta endale seadma? Mille poole ta peaks püüdlema?

2. Veenduge, et tema selge ideaalpilt ilmuks teie ette. Kujutage ette, et temast on juba saanud selline, nagu sa teda näha tahaksid.

3. Nüüd, kui pöördute selle inimese poole mis tahes küsimuses, viidake oma ideaalsele ettekujutusele temast. Teie ennustus täitub ise - ta läheneb teie ideaalsele ettekujutusele temast.

Intervjuude ajal meeldib personalitöötajatele väga küsida: "Miks peaksime teid palkama?" Seda küsimust esitades soovib tööandja teada, millised konkreetsed omadused teevad sinust kandidaadi nr 1.

Teie vastus peaks olema lühike loetelu sellest, mida saate ettevõttele pakkuda, ütleb tööotsingu ekspert Alison Doyle. "Parem võimalus on esitada loetelu näidetest, miks teie oskused ja saavutused teevad teist tugevaima kandidaadi," soovitab ta.

Selles pole midagi keerulist, kuid selleks, et vastata sellele küsimusele selgelt, põhjalikult ja veenvalt, peate paar minutit ette kulutama ja selleks valmistuma.

Tööandja nõuded vs teie omadused

Lugege hoolikalt läbi nõuete loetelu, mida tööandja potentsiaalsele töötajale esitab. Pöörake tähelepanu mitte ainult professionaalsetele, vaid ka isiklikele nõuetele.

Seejärel koostage nimekiri oma ameti- ja isikuomadustest, mis vastavad ettevõtte nõuetele. Too iga punkti jaoks välja väike näide, mis kirjeldab, kuidas sa seda või teist omadust oma töös edukalt demonstreerisid ja kasutasid. Näiteks kui mainite, et olete meeskonnamängija, siis mõelge ja kirjeldage olukorda, kus teie oskus meeskonnas hästi töötada aitas teil mõnda konkreetset projekti edukalt ellu viia.

Olge lühidalt

Teie vastus peaks olema lühike ja võtma aega kuni üks või kaks minutit. Seetõttu valige oma loendist mõned kõige silmatorkavamad omadused ja rääkige neist. Alustage sellest, mida tööandja teie arvates tulevastest töötajatest eelkõige otsib.

Näiteks kui soovite minna tööle reklaamiagentuuri, on kõige parem keskenduda oma loomingulistele võimetele. Kui tegemist on juhtiva ametikohaga, siis võib tööandja jaoks olulisem olla sinu töövõime ja süsteemse lähenemise rakendamise oskus. Peaasi, et mitte jääda alusetuks ja tuua konkreetseid näiteid.

Keskendu ainulaadsusele

Tööandja tahab ka teada, mis paneb sind teiste kandidaatide seast silma. Seetõttu tasub nimetada kaks-kolm punkti, mis on teie arvates ainulaadsed ja mida teistel kandidaatidel sageli ei kohta. Sellisteks omadusteks võivad olla näiteks laialdased kogemused ühes valdkonnas, töö välismaal või ettevõtluskogemus antud valdkonnas.

Sõnastage oma vastus eelnevalt

Kuna vastus peab olema lühike ja igasugune kõhklus võib teie potentsiaalses tööandjas kahtlusi tekitada, on kõige parem eelnevalt sõnastada, mida täpselt ütlete.

Teie vastus peaks olema väga lühike, nii et kõige parem on mõelda, mida täpselt ütlete

Mõelge mõnele lausele, milles kirjeldate kõiki oma tugevaid külgi. Korrake neid vaikselt või valjult, et küsimus teid ei üllataks.

Lõpuks pakub ekspert sellele küsimusele vastuse optimaalse näite. Loomulikult saate sellele lisada veelgi rohkem üksikasju:

“Saan aru, et otsite müügijuhti, kes suudaks tõhusalt juhtida kahtekümmet töötajat. Kümme aastat müügijuhi kogemust võimaldas mul arendada häid oskusi tööprotsesside korraldamisel ja personali motiveerimisel. Eelmises töökohas tunnustati mind kahel korral aasta juhina oma ettepanekute eest klientide motivatsioonistrateegiate täiustamiseks, aga ka ideede eest meeskonna koostöö korraldamisel. Tänu nendele uuendustele õnnestus meie meeskonnal kvartaliplaane 20% võrra ületada. Kui selle töökoha saan, kasutan aktiivselt oma juhtimisoskusi ettevõtte efektiivsuse ja kasumi tõstmiseks.“.