Ettevõtte tippjuhtkonna peamine vastutus on strateegia loomine, ettevõtte eesmärkide ja eesmärkide kindlaksmääramine. Nende eesmärkide elluviimine on usaldatud struktuuriüksuste töötajate õlgadele. Ettevõtte areng võib olla ohus, kui töötajate ja juhtkonna vaheline suhtlus on nõrk. See on peamiselt tingitud juhtkonna infoküllusest ja suutmatusest olukorda ratsionaalselt hinnata töökohtadel. See omakorda mõjutab personali tegevuse ja strateegia rakendamise kontrolli kvaliteeti.

KPI-de mõju ettevõttele

Kui personalil pole konkreetseid strateegilisi eesmärke, samuti puudub piisav motivatsioon, toob see kaasa asjaolu, et töötajad ei suuda kindlaks määrata õiget kurssi ega suuda tegutseda ettevõtte arengu huvides. See vastuolu põhjustab ettevõtte ressursside raiskamist teisejärgulistele ülesannetele. Need probleemid on levinud ja mõjutavad paljusid ettevõtteid kogu maailmas.

Isemajandava ettevõtte strateegiaks nimetamine on keeruline. Juhtkonna püüdlused on nii eesmärkide saavutamine personalile ülesannete seadmise kaudu kui ka kvaliteedikontroll tehtud töö kvaliteedi üle. Nende eesmärkide saavutamiseks vajalike elementide ahelas, mis on kontrollsilmus, on kaks elementi:

Seetõttu on paljud kaasaegsed ettevõtjad huvitatud KPI-dest (Key Performance Indicators), mis nad on ja kuidas nad saavad juhtimises aidata. Lõppude lõpuks on ülaltoodud ahela nõrk lüli tegelikult juhtkonna ja personali vaheline seos. Kui selle töös esineb ebaõnnestumisi, tehakse otsused, võttes arvesse puudulikku teavet. Mõne juhi jaoks sõltub nende tehtud otsuste õigsuse tagamine kogutud teabe hulgast. Kuid antud juhul on see vale arvamus, kuna teabe hindamise aeg pikeneb ja selle kogus ei vastuta selle kvaliteedi eest üldse.

Juhtimisvahendid

Iga juhtkond vajab tööriista, mis võimaldab neil otsuste tegemiseks saada kvaliteetset ja piisavat teavet. Lääne ettevõtted on selleks pikka aega kasutanud ettevõtte peamisi tulemusnäitajaid ja tasakaalustatud tulemuskaarti.

KPI-d peetakse näitajate süsteemiks (rahalised ja mitterahalised), millel on mõju personali töö tulemuse kvalitatiivsele ja kvantitatiivsele muutusele või oodatavale tulemusele. See sisaldab iga kontrollitava objekti koefitsiente, samuti nende hindamise metoodikat. See võimaldab teil keskenduda strateegiliste eesmärkide saavutamisele, tuginedes organisatsiooni tulemuslikkuse hindamisele.

Peamiste tulemusnäitajate hindamine on täpselt vahend, mis näitab ettevõtte väärtust ja positsiooni turul, kui hästi juhtimine toimub võrreldes tulemustega võrreldes seatud eesmärkidega. Tuleb meeles pidada, et see tööriist võimaldab tänu täielikule ja kvaliteetsele teabele hõlbustada juhtimise otsustusprotsessi, kuid see ei suuda lahendada organisatsiooni tõsiseid süstemaatilisi probleeme. See tehnika ei paku valmislahendusi, see tuvastab ainult probleemi tekkimise piirkonna.

Ettevõtte progressiivse juhtimise uutele meetoditele üleminekut õigustab asjaolu, et vanad meetodid, mis hõlmavad nii tootmise ulatuse ja tempo suurendamist kui ka toodete kvaliteedi parandamist, ei loo vajalikku konkurentsivõimet. Kaasaegsete juhtimisvahendite abil saab organisatsioon kiiresti reageerida kõikidele muutustele turul.

Peamine tulemuslikkuse põhinäitajate süsteem koos tasakaalustatud näitajatega on muuta ettevõte keerukaks vajalike näitajate kogumiks, mis võib esile tuua juhtimise ja mõõtmise põhielemendid. Tänu sellele komplektile kujuneb organisatsiooni strateegia, mis suudab hõlmata kõiki vajalikke kvalitatiivseid ja kvantitatiivseid omadusi, et töötajaid õigeaegselt teavitada teguritest, mis mõjutavad praegust ja tulevast edu. Olles sõnastanud saavutatavad tulemused, ei määratle organisatsioon mitte ainult eesmärki, vaid töötab ka tingimustel, mis võimaldavad tal paremini ja kiiremini realiseerida.

Kõigi vajalike arvutuste korrektseks läbiviimiseks pole oluline mitte teabe hulk, vaid selle objektiivsus, täpsus ja asjakohasus. Tasakaalustatud tulemuskaardi mõiste seisneb selles, et strateegia õnnestumiseks puuduvad traditsioonilised finants- ja majandusnäitajad. Probleemide lahendamiseks on vaja peamisi tulemusnäitajaid paremini tasakaalustada, võttes arvesse erinevaid tasandeid, et kontrollida neid näitajaid mõjutavaid tegureid. Varasematele saavutustele ei tasu eriti tähelepanu pöörata, tasub hinnata tulevasi tulemusi. Kui suunata näitajad ainult ühele tegevusvaldkonnale, siis see mõjutab kahtlemata lõpptulemust halvasti.

Süsteemi juurutamine

Süsteemi juurutamiseks ettevõttes on teatud etapid, mis tuleks läbi viia järjestikku. Selle järjestuse rikkumine võib lõpptulemust negatiivselt mõjutada.

Esimene etapp on strateegia kujundamine

Selgelt sõnastatud strateegia peaks kirjeldama peamisi samme soovitud tulemuste ja eesmärkide saavutamiseks. See tuleb jagada konkreetseteks algatusteks, kus tõstetakse ülesandeid töötajate üksikute osakondade jaoks. Selle tulemuseks on märkimisväärne kokkuhoid mitte ainult rahas, vaid ka ajas.

Teine etapp - võtmetegurite kindlakstegemine

Siinkohal on vaja välja selgitada olulisemad tegurid või pigem majandus- ja majandustegevuse aspektide parameetrid, millel on mõju ülesannete täitmisele ja strateegia elluviimisele. Need tegurid mõjutavad edukust märkimisväärselt.

Kolmas etapp - peamised tulemusnäitajad

See määratleb strateegia edukaks rakendamiseks vajalikud tegevused. KPI-sid kasutatakse nende määramise vahendina. Neist tasub esile tõsta ainult kõige tundlikumaid, samas mitte kasutada sekundaarseid näitajaid. Need peaksid olema töötajate jaoks stimuleerivad. Peamiste tulemusnäitajate süsteemi peamiste nõuete hulgas tuleks esile tõsta:

• Näitajate arvu selged piirid.
• Need peaksid olema kogu ettevõtte jaoks ühesugused.
• Indikaatori digitaalse vormingu saamise võimalus.
• See peab olema otseselt seotud edu mõjutavate teguritega.
• Mõõdikud peaksid motiveerima töötajaid täitma organisatsiooni vajalikke eesmärke.

Peamised tulemusnäitajad: näited

Võtame näiteks kaevu töökoja. Selle organisatsiooni strateegiliseks eesmärgiks on toodete tootmise taseme tõstmine, mis kajastub kaevude voolukiiruses ning toote kadu ja kulude vähenemist provotseerivate tegurite vähenemises. Sellega seoses tuleks KPI-d seada nii, et need peegeldaksid mitte ainult ettevõtte enda eesmärke, vaid tõstataksid ka konkreetse jaotusega seotud küsimusi. Remondi korral lakkab kaev töötamast, seetõttu tasub arvestada seiskamisest tingitud kuludega.

Struktuur, mis on peamiste tulemusnäitajate puhul antud üksuse jaoks, võib olla järgmine:

Seega soovitatakse töötajatel KPI-sid (peamised tulemusnäitajad), mille näiteid eespool käsitletakse, kulusid vähendada ja naftatoodangut suurendada. See ei vasta mitte ainult ettevõtte üldeesmärkidele, vaid mõjutab ka konkreetse üksuse töö kvaliteeti.

Neljas etapp töötab tasakaalustatud tulemuskaardiga

See etapp hõlmab üldise süsteemi väljatöötamist, mis hõlmab finants- ja mitterahalisi näitajaid. See võtab arvesse nii kontrolli objekti kui ka ettevõtte efektiivsuse üldpilti mõjutavate tegurite hindamist.

Viies etapp on tehnilise lahenduse valik tööriista rakendamiseks

Selles etapis määratakse kindlaks andmeallikas, mille kaudu näitajad täidetakse; see peab vastama kõigile saadud teabe usaldusväärsuse tingimustele. Kõigepealt peate looma strateegia, mis võimaldab teil rakendada uut haldustööriista. Määrake eesmärgid, võttes arvesse, kui positiivselt need ettevõtte seisundit mõjutavad. Kõigi näitajate õigeks arvutamiseks on vaja seadistada ka infovoog. Organisatsiooni põhieesmärkide ja eesmärkide saavutamiseks on vaja veel palju punkte, mis aitavad toime tulla peamiste tulemusnäitajatega.

Selles artiklis saate teada:

• Mis on KPI
• Milliseid KPI-de näiteid erinevate erialade esindajatele saab kasutada
• Kuidas arvutada KPI rakenduses EXCEL näitega

Töötajate hindamise meetod, kasutades peamisi tulemuslikkuse näitajaid (KPI) (Key Performance Indicator), põhineb Peter Druckeri meetodil „eesmärkide järgi juhtimine“. Venemaal on seda kasutatud alates 2000. aastate algusest. Selles artiklis kirjeldame KPI-de olemust, toome näiteid KPI-dest ja näitame KPI-meetodi rakendamise ja täiustamise väljavaateid Venemaa ettevõtetes.

Mis on KPI näitel

Alates 07.01.2016 on Venemaa ettevõtetes kehtestatud personalipoliitika kujundamise aluseks kutsestandardid. Standardite rakendamise edukuse hindamiseks on vaja süsteemi töötajate töö kvaliteedi hindamiseks.
Tööjõu kvaliteeti iseloomustavad kriteeriumid on toodud joonisel 1.

Pilt 1... Ettevõtte töötajate töökvaliteedi kriteeriumide struktuur
I astme kriteeriumid Kas tegelikult on kahe peamise kriteeriumiklassi nimed.
II astme kriteeriumid - üldistused, mis sobivad auhinna esitamiseks (kuid mitte hindamiseks).
III astme kriteeriumid - ühtsed näitajad, mis võimaldavad ligikaudselt hinnata töötaja efektiivsust ja usaldusväärsust. Peaaegu kõik teadaolevad personali hindamise meetodid on keskendunud III taseme kriteeriumide hindamisele. Sõltuvalt meetodite autorite ja tarbijate haridusest ja kirjaoskusest valitakse kõige sagedamini järgmised:

• Puhtalt majanduslikud KPI kriteeriumid. Kohaldatav juhtidele ja spetsialistidele, kes on otseselt seotud finantsjuhtimise ja toodete müügiga.
• Ekspertide vormidena vormistatud küsimustikud pädevuste hindamiseks.
• Psühholoogilised kriteeriumid (Cattelli test jne) - eeldusel, et töö kvaliteedi määravad peamiselt isiklikud omadused.
• Tööprofiilid, mis põhinevad spetsialiseeritud (peamiselt psühholoogilistel) näitajate kogumitel.

Heidame pilgu kõige populaarsemale KPI-põhisele hindamistehnoloogiale.


KPI põhiidee - ettevõtte strateegiliste eesmärkide üksikasjalik kirjeldamine töötaja tasandile. Reeglina on strateegilised eesmärgid finants- ja majandusnäitajad. Tegevuse kvantitatiivsetel näitajatel on mitu KPI alarühma:

1. Kulud- väärtuses.
2. Performance - seadmete kasutamise protsent.
3. Tõhusus. Kõige sagedamini on see tulude ja kulude suhe.
4. Tulemused. Näiteks toodetud toodete arv.

KPI-d võivad olla operatiivsed või strateegilised.

• Operatiivsed näitajad iseloomustavad ettevõtte ja selle jagunemiste praeguseid tulemusi. Need võimaldavad veebis jälgida tehnoloogilisi protsesse, materiaalset tuge, toote kvaliteeti ja reguleerida juhtimisparameetreid vastavalt muutuvatele tingimustele.
• Strateegilised näitajad võimaldavad teil jälgida ettevõtte üldiseid tulemusi kuu, kvartali, kuue kuu jooksul ja teha otsuseid tagamaks, et need tulemused oleksid kavandatud tulemustega kooskõlas. Arvutatud osakondade efektiivsuse lühiajalised prognoosid, tuleva perioodi kasumlikkus.

KPI on numbrilised näitajad konkreetsete eesmärkide saavutamise edukuse astmest. See võimaldab KPI süsteemi kasutada töötajate tulemusjuhtimise motiveerimise aluseks.

KPI-de näited erinevate erialade esindajatele

KPI-d on kõige mugavamad haldus- ja juhtivtöötajate (juhid, majandusteadlased, finantseerijad jne) tulemuslikkuse hindamiseks.
Kauplemise põhinäitajad arvutatakse andmete põhjal:

KPI arvutatakse järgmise põhjal:

Konkreetsed näited on toodud järgmises tabelis:

Näide KPI arvutamisest EXCELis

Igal ettevõttel on oma KPI hindamissüsteem. Peamised tulemusnäitajad määratakse iga positsiooni jaoks eraldi. Nende koguarv konkreetsel ametikohal / töökohal on kuni viis. Iga kuu lõpus (mõne ettevõtte puhul veerand) arvutatakse iga töötaja lõplikud individuaalsed KPI-d erasektori KPI-de kaalutud keskmisena. Lihtsaim algoritm eraldi töökoha privaatsete näitajate ühendamiseks:

kus on erasektori tulemuslikkuse näitajad;
n – eranäitajate arv ( n≤5) ;
- individuaalsete (era) KPI-de kaal. Tavaliselt
Kaalud on erinevad, kuna üksikute näitajate olulisus (olulisus) ei pruugi olla võrreldav. Kaalud on normaliseeritud:

Väärtusepõhised lisavalemid K (otsustusreegleid) saab väljendada lihtsa lineaarse või sammulise funktsiooniga TO.
Motivatsioonikoefitsientide väärtused (see tähendab väärtuse teisendustegurid) K lisatasu hulka) saab määrata näiteks järgmise algoritmi järgi:

Järgmisel joonisel on toodud illustreeriv näide arvutustest Exceli abil.


Joonis 2... Näide tegevuse edukuse hindamisest.
Selgitused:

• Palk - fikseeritud osa töötasust. See on proportsionaalne töötundide arvuga. Lihtsuse huvides eeldatakse arvutuste näites, et palga fikseeritud ja muutuv osa on võrdsed.
• Protsent müügiplaani ja töökava täitmine arvutatakse tegelike näitajate ja kavandatute suhtes (nagu ülaltoodud arvutatud väärtuste tabelis).

Exceli valemid iga töötaja KPI arvutamiseks: \u003d (50% × (IF (D3<80 %; 0; ЕСЛИ(D3<90 %; 0,5; ЕСЛИ (D3<100 %; 1; 1,5))))). Влияние показателя 1 и показателя 2 на сумму премиальных считается одинаковым. Коэффициенты тоже равны. В связи с этим для расчета показателей 1 и 2 берутся одни и те же формулы.

• Kogutava kindlustusmakse suuruse arvutamise valem on \u003d C3 × (F3 + G3). Kavandatud preemia korrutatakse iga töötaja näitaja 1 ja näitaja 2 summaga.
• Palk - palk + preemia.

Töötajate töö hindamiseks mitme peamise tulemusnäitaja järgi koostatakse järgmine maatriks:


Joonis 3... Töölehe vorm.

1. Põhinäitajad A - erasektori KPI-d (.
2. Kaalud B -.
3. Baas C on näitaja minimaalne väärtus.
4. Määr D on sihttase.
5. Eesmärk on väärtus, mille poole püüelda. Üle standardindikaatori.
6. Fakt F - tegelikud jõudlustulemused.
7. KPI G indeks - tulemuse tase normi suhtes.

KPI indeksi arvutamise valem:

Kontorijuhi maatriksi täitmise näide on toodud järgmisel joonisel.


Joonis 4. KPI arvutamise näide.
Efektiivsuskoefitsient on valemi (1) järgi tehtud arvutuse tulemus.

Kuidas rakendada KPI-süsteemi organisatsioonis

Nagu ülaltoodud näitest nähtub, ei vaja motiveeriva personali juhtimissüsteemi juurutamine, mis põhineb tulemuslikkuse põhinäitajatel, tõsiseid investeeringuid ja arendajate kõrget kvalifikatsiooni. HR-spetsialistide erikoolitust pole vaja - ideoloogia on lihtne ja populaarne. On palju ettevõtteid, mis haldavad poolautomaatseid Exceli-põhiseid süsteeme. Küsimus on vaid selles, kui tõhus on vaadeldava tehnoloogia kasutamisel personalijuhtimine.
Nagu näite põhjal näha, sobib KPI-süsteem kõige paremini diskreetse tootmisega ettevõtetele, näiteks masinaehitusettevõtetele. Pideva protsessiga tööstusharudes (näiteks tuumaelektrijaamad, keemiatehased) tuleks keskenduda juhtimise tehnoloogilisele komponendile, selle töökindlusele ja ohutusele. Näiteks on sel juhul võimatu sõnastada asjakohaseid hindamiskriteeriume, mis on seotud ettevõtte majandusliku heaoluga, töökaitse osakonna inspektorile.

Selle puuduse kõrvaldamiseks saab KPI hindamiskompleksi täiendada pädevuse hindamise allsüsteemiga. Üsna eduka lahenduse näiteks on OJSC Irkutskenergo välja töötatud standard STP 001.089.010-2005.
OJSC Irkutskenergos kasutatakse pädevuste hindamiseks spetsiaalseid vorme, mille täidavad eksperdid - hinnatava inimese juht ja tema kolleegid. Sellise vormi näide on esitatud tabelis 1.
Tabel 1.Töötaja hindamine pädevuse järgi.

Eksperdid hindavad töötaja vastavust ametikoha nõuetele punktides. Sel juhul kasutatakse pädevuste sõnavara skaalasid. Näited kahe pädevuse skaleerimisest on toodud tabelis 2.
Tabel 2.Pädevuste skaleerimine.
Algatus

Võime tööd tõhusalt planeerida

Proovime lihtsate sõnadega määratleda, mis on KPI. Üldiselt on see konkreetse tegevuse tulemuse saavutamise näitaja, digiteeritud, mõõdetud ja väljendatud numbrilises vormis. Töötajate motiveeriv KPI-süsteem on määratud ülesannete tõhususe ja edukuse näitaja. Selle süsteemi mõte on suunata kõigi osakondade töötajate tegevus kindlate parameetrite abil ühtsesse suunda.

Iga üksiku töötaja näitaja mitte ainult ei määra tema konkreetse töö efektiivsust ja kajastub rahaliselt tema palgas, vaid on lõppkokkuvõttes suunatud kogu ettevõtte ärieesmärkide lahendamisele. KPI - seda nimetatakse ka KPI-ks, kipiai, kuid vene keeles on õigem kasutada lühendit KPI (peamised tulemusnäitajad) - jagunevad kahte tüüpi:

1. Operatiivsed, mis kajastavad täielikult ettevõtte praegust tegevust ja võimaldavad probleemide lahendamist seoses muutuvate tingimustega.
2. Strateegiline, mis hindab ettevõtte tööd kogu perioodi vältel ja võimaldab teil järgmise tööperioodi plaanis muudatusi teha.

Eristatakse järgmist tüüpi põhinäitajaid:

• kulud - illustreeri kulude suurust;
• efektiivsus - iseloomusta saadud tulemuse suhet kuludega;
• toimimine - hindama protsessi vastavust antud algoritmile;
• tootlikkus - näita tulemuse ja selle saavutamiseks kulutatud aja suhet;
• tulemus - demonstreeri, milline efekt lõpuks saavutatakse.

Viimane näitaja on personalijuhtimisel kõige olulisem, kuna see näitab, milliseid tulemusi töötajad oma töö tulemusena saavutavad. Kui ettevõttel on sobiv tasustamissüsteem (palk + KPI), kasutatakse palga lisatasuosa arvutamisel tulemuslikkuse põhinäitajat.

Tulemusnäitajad ja tööjõu hüvitamine

Palgatõhususe parameetrite väljatöötamisel ja rakendamisel on vaja selgelt sõnastada eesmärgid, mida ettevõte taotleb, et mõista palga KPI-d. Nendel eesmärkidel peaksid olema spetsiifilised omadused ja nende seadmiseks on vaja kasutada tegusõnu ja numbreid.

Näiteks:

• suurendada käivet 20%;
• võtke selle toote tootjate seas bränditeadlikkuses 5. koht;
• vähendada logistikakulusid 15%;
• suurendada müügitulu 25% võrra;
• vähendada taotluse keskmist töötlemisaega 5 minutini;
• suurendada saidi vaatamiste arvu 1000 võrra;
• töödelda rohkem aadresse ajaühiku kohta jne.

Igasugune motivatsioonisüsteem on suunatud huvi suurendamisele töö ja rakendatud põhinäitajate kvaliteedi vastu. Samuti on oluline mõista, et kõik osakonnad pole ettevõtte ärieesmärkide elluviimisel võrdselt mõjukad. Näiteks sekretär või raamatupidaja. Kuid isegi selliste töötajate puhul on realistlik kehtestada kriteeriumid nende töö efektiivsusele. Mugavam on neid siduda mitte üldiste ärieesmärkide, vaid üksuse eesmärkide ja eesmärkide elluviimisega.

Sekretäri jaoks on peamised tulemusnäitajad järgmised: sissetulevate ja väljaminevate dokumentide töötlemise kvaliteet, sissetulevatele telefonikõnedele vastamise kiirus; raamatupidaja jaoks - dokumentide menetlemise aeg või dokumendivoo küsimustes suhtlemise kvaliteet vastaspoolte raamatupidajatega.

Tulemusnäitajate süsteemi rakendamine näeb ette:

• selgelt määratletud ärieesmärgid;
• madalaimate ja kõrgeimate tulemusnäitajate väljatöötamine;
• õiguste ja kohustuste õige jaotamine töötajate vahel;
• selle määramine, kuidas ja milliseid näitajaid eesmärkide saavutamiseks iga osakond mõjutab;
• välja selgitamine, mida osakonna sees ettevõtte töötaja mõjutab;
• iga töötaja jaoks konkreetsete näitajate otsimine ja sõnastamine;
• uue palgaarvestuse algoritmi loomine põhiliste tulemusnäitajate põhjal;
• kohalike eeskirjade muudatuste kinnitamine. Kõige mugavam on välja töötada eraldi dokument. Nad koostavad selle nii, et see hõlmaks kõiki eelseisvaid palgamuutusi.

Uut süsteemi on soovitav kõigepealt rakendada piloot- või testimisprojektina ühes osakonnas, mille töö mõjutab otseselt ettevõtte majandustulemusi (näiteks müügiosakonnas). Ja pärast võimalike vigade parandamist laiendage selle mõju kõigile teistele üksustele. Kui välisturukeskkonna tingimused muutuvad või ettevõtte strateegia ja eesmärgid muutuvad, vaadatakse näitajad tingimata üle.

Arendamist peaksid tegema mitte ainult ühe osakonna töötajad. See on alati kõigi osakondade juhtide meeskonnatöö, mis võimaldab selgelt mõista, millised on töötajate KPI-d, ja mitte eksida nende definitsioonis seoses konkreetse ettevõtte konkreetsete tingimustega.

Osakonna sees on vaja välja töötada süsteem ülalt alla, see tähendab esmalt juhile ja seejärel tema alluvatele, et üksuse sisesed eesmärgid ja ülesanded oleksid ühtsed. Kuid see ei läheks välja, et näiteks osakonnajuhataja eesmärk on suurendada madala kasumiga ametikohtade müüki ja juhid saavad protsendi suure kasumiga ametikohtade müügist. Selliste näitajate korral ei ole juhid huvitatud madala kasumlikkusega ametikohtade müügist ning juhi ülesandeid on raske täita.

Korralikult üles ehitatud süsteemis on iga KPI selgelt läbimõeldud ja määratletud väärtused.

Ühe töötaja jaoks võetakse kasutusele mitu (mitte palju) näitajat, mille eest ta vastutab (3-5 on kõige optimaalsem arv). Iga põhinäitaja määrab selle rahalise väärtuse, mis kajastub palgas. Soovitatav on säilitada töötaja palk ja muuta motivatsioonikomponent täiendavaks, mitte endise palga osaks.

Seega on KPI-palk töötajate töötasude variant, milles lõplik summa on muutuv ja sõltub otseselt määratud ülesannete kvaliteedist.

KPI väljatöötamine, reeglid ja rakendamise põhimõtted:

• väike arv näitajaid;
• iga näitaja mõõdetavus;
• parameetri mõõtmise kulud (aeg ja rahaline) ei tohiks ületada selle maksumust.

Uue palgasüsteemi kasutuselevõtmisel ei ole kahjulik valmistuda töötajate vastupanuks. Tihti eeldavad töötajad, et nad soovivad palgast ilma jääda, ja mitte suurendada oma sissetulekut, kardavad nad uutele kehtestatud standarditele mittevastavust ja töö kaotamist. On väga oluline töötajatele selgitada, millele see väljatöötatud süsteem on suunatud, milliseid tulemusi juhtkond neilt ootab. Ja mõista, et juhtkonna seatud eesmärgid osutuvad töötajate jaoks mõnikord radikaalselt vastupidisteks neile, mida nad enne tegid. Selliste uuendustega on eriti raske harjuda "nõukogude karastamise" töötajate jaoks, kes on harjunud teiste motivatsiooni- ja tasustamissüsteemidega.

Üldiselt on KPI süsteemi väljatöötamine iga juhi jaoks väga vastuoluline teema. See protsess on töötajatele peaaegu alati üsna kulukas ja valus, kuid õige lähenemisviisi korral on see suurepärane vahend töötajate motiveerimiseks ja stimuleerimiseks.

Kuidas tulemuslikkust mõõta

Määratud ülesannete täitmise hindamine on motivatsioonisüsteemi töö oluline element. Lihttöötajate standardid valitakse hindamisel läbipaistvalt, et inimene saaks aruandeperioodil aru, kas ta täidab neid või mitte, ega saaks sellest pärast perioodi lõppu teada. Juhtidel võivad olla näitajad, mis võtavad nende rakendamise kindlaksmääramiseks aega, näiteks% ettevõtte ROI-st. Kuid kuu aja jooksul peab töötaja mõistma, mis suunas ta liigub, ja oskama oma praegust tööd teiste näitajate abil hinnata.

Suurtes ettevõtetes on KPI tulemuslikkus tavaliselt automatiseeritud ja tulemused määratakse ühe nupuvajutusega. Väikestes ettevõtetes hindavad tulemuslikkust kas juhid või personaliesindajad.

Näitajate toimivuse põhjal arvutatakse boonus.

Tavaliselt kasutatakse järgmist arvutusvalemit:

• kaal - süsteemi iga indikaatori kaal kogusummas, mis võrdub ühega. Maksimaalne kaal antakse kõige olulisemale näitajale. Näiteks on müügijuhi peamine saavutus müügimahu suurendamine;
• plaan - kavandatud tulemus, mida sooviks saavutada;
• fakt - tegelikult saavutatud tulemus.

Olles arvutanud iga indikaatori indeksi, näeme kohe, milliste ülesannetega töötajal probleeme oli ja kuidas see mõjutas tema aruandeperioodi tööaktiivsuse üldtulemusi.

Boonuste otstarbekuse ja palga boonuskomponendi arvutamiseks kasutatakse üldist efektiivsussuhet, mis on kõigi indeksite summa.

Kui seda on rohkem kui üks, viitab see seatud plaani ületamisele, mis tähendab, et töötaja väärib lisatasu.

See lähenemine võimaldab meil muuta boonuste jagamise protsess läbipaistvamaks ja arusaadavamaks nii töötajale kui ka boonuseid jagava ettevõtte juhtkonnale.

Lisaks boonuse maksmisele kasutatakse ka muid stiimuleid. Pakkuge näiteks plaanivälist puhkepäeva, kandke üle paljulubavam projekt, lisage personali reserv kõrgematele ametikohtadele jne.

Optimaalne on kombineerida materiaalseid ja mittemateriaalseid stiimuleid. Selline motivatsioonisüsteem võimaldab töötajatel töötada hästi ja tõhusalt ning ettevõttel - saavutada kõrgeid finantstulemusi.

Näited erinevatele ametikohtadele

Tuleb väga selgelt mõista, mis on tasustamise KPI. Erinevate ametikohtade jaoks on isegi sama eesmärgi saavutamiseks vaja kasutada erinevaid näitajaid.

Vaatleme erinevate erialade esindajate KPI-de näiteid, et saavutada eesmärk "suurendada müügi kasumlikkust (delta tulude ja kulude vahel)" maiustusi müüvas ettevõttes.

Mis on KPI maatriks

Internetis on seda mõistet erinevaid tõlgendusi. Mõnikord kasutatakse terminit "KPI maatriks - eesmärgi kokkulepe". Kuid kõige täpsem tõlgendus on efektiivsuse maatriks.

See tabel sisaldab näiteid töötajate KPI-dest (Key Performance Indicators), kavandatud ja tegelikke väärtusi ning iga üksuse KPI suhet. Selle maatriksi lõplik keskmine väärtus peegeldab töötaja efektiivsust oma tegevuses püstitatud ülesannete ja tema ametikoha jaoks määratud näitajate raames.

Näide maiustusi müüva ettevõtte ülaltoodud töötajate maatriksist neile määratletud näitajate raames.

KPI süsteemi plussid ja miinused

Plussid (ja sellest tulenevalt ka eesmärkide saavutamine):

• töötaja võime oma palka mõjutada;
• töötaja vastutus eraldi töövaldkonna eest ja ülesannete läbipaistvus;
• töötajate osalemine ettevõtte üldeesmärgi saavutamisel;
• oskus töö käigus eesmärke kohandada pea poolt;
• pea ja alluva suhtlus tihedamas režiimis.

Miinused (ja sellest tulenevalt töötajate demotivatsioon):

• seatud parameetrite kättesaamatus;
• väike osakaal igast indikaatorist boonussummast nende suure hulga tõttu;
• tööjõu panus süsteemi juurutamisse;
• ülesannete ebaühtlane lahendus standardite maksumuse vale määramise tõttu.

Eriarvamus

KPI süsteemi väljatöötamisel on 2 peamist viga. Esimene on KPI ja raha mõistete segiajamine. KPI ei ole boonussüsteemi kirjeldus. Jah, põhinäitajate saavutamise eest tasub maksta boonuseid. Kuid eelkõige peegeldab KPI töötaja, osakonna, suuna, osakonna efektiivsust.

Näiteks on tootmisel kliendi hinnang töö kvaliteedile. Enamik suuri ettevõtteid ei pane seda preemiasüsteemi, vaid fikseerib selle ainult KPI-na: kui töötaja on kriitilistes piirkondades, tõmmatakse ta vajalikule tasemele või eraldatakse temast, kuid talle ei maksta preemiat, kui 90% klientidest on tema tööga rahul.

Teine on KPI KPI huvides. Peamised tulemusnäitajad on alati ettevõtte lagunenud eesmärk. Näiteks salongis lõigatakse administraatori saabumine kell 9 tulemusnäitajateks (muidu trahvib kaubanduskeskus ettevõtet suletud salongi eest), kuid tootmises on selline näitaja mõttetu (töötaja tuleb kell 9 ja lahkub kell 18, kuid töö maht ei muutu, kuid töö maht mõjutab kasumit).

Boris Teklin

Venemaa tollijuht DHL Worldwide Express

Leitakse, et KPI-d valitakse õigesti, kui need vastavad nn SMART-kriteeriumidele (lihtne, mõõdetav, kokkulepitud, suhteline, ajaga seotud). See tähendab järgmist.

Peamised tulemusnäitajad peaksid:

• saada töötajale arusaadavaks ja hõlpsasti arvutada;
• olema mõõdetav teatud ühikutes (kuupmeetrites väljakaevatud pinnases, veetud tonnides lasti, vastatud kõnede arv, saavutatud plaani protsent jne). Indikaatorina ei saa kasutada mõõtmatuid "analoogseid" näitajaid, nagu "kvaliteet", "hea", "ilus" jne;
• olema kooskõlas üksuse eesmärkidega ning töötaja ja tema juhi vahel;
• olema otseselt seotud konkreetse töötaja ja talle määratud tööga;
• mõõta kindlaksmääratud ajavahemike järel (kui on lisatasu link, siis on loogiline indikaator siduda kuu või kvartaliga).

Tulemusnäitajad peaksid olema võimalikult selged nii neile, kes ülesande püstitavad, kui ka neile, kes seda täidavad. Nende peamine ülesanne on aidata kaasa kavandatud eesmärkide saavutamisele ja motiveerida neid uusi eesmärke täitma. Kogemuste põhjal toome välja mitu viga:

1. KPI ei ole välja töötatud mitte ärijuhtimiseks, vaid selleks, et motiveerida konkreetseid osakondi, töötajaid, osakondi hindama nende töö tõhusust. Kui need KPI-d ei ole seotud üldise süsteemiga ega tööta ärieesmärkide saavutamiseks, tekib küsimus: millist mõju nad ärile toovad?

2. KPI-d ei ole motivatsioonisüsteemi integreeritud. Tulemusnäitajad on välja töötatud, kuid töötajatel pole mingit stiimulit nende täitmiseks.

3. KPI-d on ainult rahalised. Korralikult kujundatud süsteemis on suur hulk mitte rahalisi, vaid juhtivaid näitajaid, mille abil kontrollime ettevõtte tegevust ja vajalike tulemuste saavutamist.

4. Puudub KPI planeerimise ja raamatupidamise süsteem. Tulemusnäitajaid on vaja, kui teame, kuidas neid arvutada, kui saame need raamatupidamissüsteemist kätte ja objektiivselt arvutada ning töötaja usaldab neid näitajaid.

5. KPI näitajad koostatakse nii, et töötaja töötab mitte tulemuse, vaid näitajate nimel.

Meie hinnangul ei toimi KPI-süsteem loomemajanduses ja ebastabiilsetel turgudel. Täna näeme traditsiooniliste KPI-de jaoks järgmisi alternatiive:

1. Töötaja teeb iseseisvalt otsuseid (töö põhimõte vastavalt "Türkiissinise juhtimismudelile").
2. Tulemuste kavandamine eesmärkide järgi.

Olga Pavlenko

Personalijuht Sojuzkhimtrans-Auto

Artiklis esitatakse piisavalt üksikasjalikult olulised aspektid KPI-dele tugineva motivatsioonisüsteemi väljatöötamisel. Lisan olulise, minu arvates nüansi, et paljusid põhinäitajaid ei tutvustata. Muidugi on seisukohti, kus on väga oluline arvestada paljude erinevate tegurite ja komponentidega. Kuid mida rohkem on parameetreid töötajate tulemuslikkuse arvestamiseks, seda keerulisem on neid kõiki oma peas hoida ja seda raskem on keskenduda. Süsteemi väljatöötamine on endiselt pool võitu, süsteem peaks töötama. Ja selleks on oluline meeles pidada psühholoogia põhitõdesid tähelepanu ja mälu iseärasuste kohta. Töötava süsteemi jaoks on optimaalsed 3-5 toimivusnäitajat.

Ja teine \u200b\u200boluline punkt, mille tahaksin lisada, puudutab töötajale makstavat põhipalka. Palga palgaosa jääb muutumatuks ja jagamatuks. Selline asjade seis annab töötajale stabiilsuse ja enesekindluse tunde. Põhipalka täiendavad KPI-maksed peaksid motiveerima ja julgustama töötajat professionaalselt arenema ja ülesannetega edukamalt toime tulema. Kui põhipalk muutub ka muutuvaks, on oht töötaja motiveerida ja provotseerida teda keeruliste olukordade vältimiseks nende lahendamise asemel.

KPI-de väljatöötamisel on oluline arvestada järgmiste teguritega:

1. Töötajal on tingimata võime mõjutada KPI-sid.

2. KPI saavutatavus. Ambitsioonikas eesmärk on hea, kuid tuleb meeles pidada, et 2 päeva jooksul on võimatu maja ehitada.

3. Asjakohasus funktsionaalsusega. KPI on näitaja, mille saavutamiseks või parandamiseks see positsioon eksisteerib (turundus - klientide omandamine; müügimees - müük).

4. Kaal olenevalt asendist. Näiteks on müügijuhi KPI kuni 80% palgatasemest. Kontoritöötaja jaoks ei saa see olla suurem kui 50%, kuna tema tegevuse olemasolu loob juba väärtust ja KPI-d on täiendavaks motivatsiooniks.

5. KPI-de optimaalne arv on vahemikus 1 kuni 3.

KPI on ebaefektiivne järgmistel juhtudel:

1. Lõpptulemuse või toote suur ebakindlus.
2. Töötaja kompetentsid on ainulaadsed (ettevõttes, valdkonnas).
3. Vajame supertulemust (ehitage maja 2 päevaga).
4. Töötajal pole vahendeid tulemuse mõjutamiseks. KPI-d võivad olla valdavad ja kitsendavad, mis viib taandarenguni

Alternatiivid on järgmised: supertulemuste lisaboonuste kehtestamine; alumise riba kirjeldus tulemuse suure määramatusega; kontrollnimekiri unikaalsele töötajale.

Selles artiklis selgitame, millised on peamised tulemusnäitajad (KPI-d), kuidas KPI-sid arvutatakse. Anname üksikasjaliku samm-sammulise algoritmi KPI-de rakendamiseks. Me ütleme teile, kuidas seda näitajat töötajate motiveerimiseks kasutada. Boonus - tabel, kus on toodud personalitöötaja KPI-de näited.

Selles artiklis saate teada:

★ Personali motivatsioon

Dokumendid, mis aitavad teil töötajate KPI-sid välja töötada:

KPI (Key Performance Indicators): mis see on

KPI ehk Key Performance Indicators - peamised tulemusnäitajad. Mõnikord tõlgitakse terminit kui "peamisi tulemusnäitajaid", kuid see variant on vähem levinud. Toimivuse põhinäitajate süsteemi kasutavad suured ettevõtted, millel on arenenud harukontorite võrgustik ja palju töötajaid.

KPI on tõhus personalijuhi tööriist, mis võimaldab teil:

1. Hinnake personali efektiivsust.
2. Jälgige efektiivsuse säilitamist töövoo ajal.
3. Töövoo haldamine.
4. Pange töötajatele konkreetsed eesmärgid.

HR petukiri: 8 reeglit mis tahes eesmärgi saavutamiseks

KPI-de tüübid

LGK-Logistics personalidirektor Alla Piskunova selgitab lihtsa sõnaga, mis on KPI.

KPI arendamise 3 peamist põhimõtet

1. põhimõte. KPI-d (võtmenäitajad) peaksid olema lihtsad ja kergesti mõõdetavad. Nii saate neid võrrelda ja vältida arvutusvigu.

HR petulehekülg: kuidas kontrollida, kas tegite KPI seadistamisel vea

Põhimõte number 2. Mõõtmiskulud peaksid olema väiksemad kuikPI rakendamine. Liiga keeruline ja kallis näitajate mõõtmise protseduur tühistab kõik KPI-dele ülemineku eelised.

Põhimõte number 3. Töös tuleks kasutada mõõtmistulemusi.Kui mõõdate näitajaid ainult aruande jaoks ja ei võta täiendavaid samme, on mõõtmised mõttetud.

Küsimustik, mis aitab teil KPI analüüsi teha

KPI-de plussid ja miinused

Kui arvate, et teie organisatsioonil on rohkem eeliseid, alustage näitajate arvutamist ja süsteemi juurutamist. Pidage meeles, et see võtab aega, vaeva ja raha. Kõige kauem võtab KPI-de arvutamine suure töötajaskonnaga suurtes ettevõtetes. Sellisel juhul on ratsionaalsem kaasata väliseksperte või luua suur organisatsiooni töötajatest töörühm.

Kuidas süsteemi ettevõttes juurutada: 7 etappi

1. etapp.Uurige, millised näitajad kajastuvad kasumis. Tehke kindlaks, kes ettevõttes neid mõõdikuid mõjutab. Tehke kindlaks, kes töötajatest töötab poolikult ja sekkub äriprotsessidesse.

Tuvastage laisad karjeristid - viige läbi coachingu seanss

2. etapp.Valige peamised mõõdikud, st need, millel on kasumile kõige suurem mõju. Määrake nende eest vastutav töötaja. Määrake iga osakonna jaoks 2-3 selget KPI-d.

3. etapp.Selgitage töötajatele, kuidas tulemuslikkuse põhinäitajate saavutamine mõjutab palka. Püüdke neid motiveerida.

Kontrollnimekiri: kuidas luua terviklikku motivatsioonisüsteemi

Laadige alla kontroll-loend

4. etapp.Jälgige, kas töötaja saavutab eesmärke. Kui jah, minge otse aadressile 6. etapp.Kui ei - siis 5. etapp.

5. etapp.Siit saate teada põhjused, miks eesmärke ei täideta. Kui töötaja pole süüdi, muutke tingimusi. Kui töötaja ebaõnnestub, määrake vastutus kellelegi teisele. Algajate jõudlust saab parandada mentorluse kaudu.

Kontrollnimekiri: kuidas hinnata algaja tööd

6. etapp.Korrigeerige KPI-süsteemi pidevalt - eemaldage vananenud näitajad ja lisage uued.

7. etapp.Kohandage motivatsioonisüsteemi. Selgitage töötajatele, mida tähendavad KPI-d, millised parameetrid on seatud ja kuidas need palka mõjutavad.

Personalisoovitused: kuidas töötajatele muudatuste vajadusest teada anda

kuidasarvutada töötaja KPI

Arvutamiseks pole üht standardset valemit. Igal ettevõttel on oma spetsiifika ja oma tulemusnäitajate komplekt. On olemas üldine algoritm ja põhivalem.

AlgoritmkPI arvutamine

Samm 1.Valige 3–5 toimivusmõõdiku vahel, näiteks veebipoe müüja mõõdikud:

1. Uued kliendid.
2. Ostjad, kes on tellimuse teinud.
3. Positiivsed soovitused.

2. samm. Määrake iga indikaatori kaal. Näitajate kogumass on 1 ja kõige olulisemal on kõige suurem kaal.

1. Uued kliendid - 0,5.
2. Korduva tellimuse teinud ostjad - 0,25.
3. Positiivsed soovitused - 0,25.

3. samm.Koguge ja analüüsige andmeid valitud näitajate kohta kuu jooksul. Kasutage erinevaid hindamismeetodeid, et näha, kas inimestel läheb hästi.

Erinevate hindamismeetodite võrdlus

Laadige tabel täielikult alla

4. samm. KPI arvutamiseks kasutage valemit:

kPI indeks \u003d näitaja kaal * tegelik / plaan

Fakt - tegelik tulemus

Plaan on planeeritud tulemus.

5. samm. Arvutage oma palk KPI indeksi põhjal.

KPI-d (peamised jõudlusnäitajad): näited

Suure kodumasinate poe töötajates töötab 12 müügikonsultanti. Kaupluse personalijuht hindab müüjate tulemuslikkust järgmiste kriteeriumide järgi:

• kriteerium nr 1 - ostjate arvu suhe, kellega müüja suhtles, ja hiljem ostu sooritanute arv (protsentides);
• kriteerium nr 2 - keskmise ostja arve;
• kriteerium nr 3 - kava ületamise protsent.

See miinimumkriteerium võimaldab juba arvutada müüja tootlust ja hinnata tema efektiivsust. Personalijuht saab jälgida KPI-de rakendamist ja säilitada efektiivsust kogu päeva või kuu jooksul. Selgub, et näitajad võimaldavad teil hallata töövoogu ja seada töötajatele konkreetseid ülesandeid.

Näide: kuidas teha KPI arvutamine

1. Poes seab juhataja ülesande - müüa Philipsi kohvimasinaid.
2. Juht motiveerib töötajaid ülesande täitma - müüma just neid kohvimasinaid.
3. Töötajate KPI-dele lisatakse veel üks kriteerium: Philipsi kohvimasinate müügiplaani ületamise protsent. Näiteks saab iga Philipps'i kavakohaselt müüdud kohvimasina eest müüja 3% oma väärtusest.
4. Töötajad saavad lisaks plaanile müüdud kohvimasinate jaoks täiendavaid materiaalseid stiimuleid.

Praktikas on keskmine näitajate arv 5–8 KPI-d. Näited näitavad, et algselt kehtestati minimaalne arvutuskriteerium. Peate rohkem arenema. Pidage meeles, et ka 10 või enama põhinäitaja rakendamine on ebasoovitav - arvutustes saate segadusse, muudate süsteemi mahukaks ja arusaamatuks.

Preambul: „Kuule, ma sain siit teada nii lahedast asjast! Käivitame! " ütles meie asutaja, naastes teiselt välisreisilt levifoorumisse.

Nii algas kaheaastane eepos üleminekuga uuele tasustamissüsteemile. Aastal 2010 mis on KPI meie firmas ei teadnud keegi. Pidin lugema palju erinevat kirjandust, muidugi uuriti ja visandati Interneti-ressursse.

Millegipärast tõlgendasid paljud allikad algselt põhinäitajate süsteemi olemust valesti. Isegi nüüd näete Internetis sageli artikleid, kus süsteemi on algusest peale kirjeldatud personali hindamissüsteemina.

Mäletan seda arutelu planeerimiskoosolekutel - osakondade juhid vaidlesid selle üle, kuidas neid õigesti mõista ja kokku lugeda KPI... Excelis ehitati kõige keerulisemad valemid, kus töötajate näitajad olid seotud proportsionaalselt juhtide näitajatega jne. Selle tulemusena otsustati läbida juhtimiskoolitus.

Meil vedas. Kuna ettevõte puutus kokku piisava ja oma äritegevusega hästi kursis, siis pärast koolitust kõik paika loksus.

KPI (põhiline tulemusnäitaja) - ettevõtte põhinäitajad. See näitab olukorda teatud eesmärkide saavutamisel. Me võime seda öelda KPI Kas kvantitatiivselt mõõdetav näitaja saavutatud tegelike tulemuste kohta. See on joonis, mis näitab valitud mõõdikute tegelikku osa (hetkel). Näitajate süsteemil endal pole midagi pistmist motivatsiooni ja palgaga. Vene keelde KPI sageli tõlgitud kui "tulemuslikkuse põhinäitaja", mis pole ka tõsi. Efektiivsus on tulemuse ja kulude suhe ning KPI saab kuvada muid parameetreid. Ettevõtte tulemuslikkuse põhinäitaja on minu jaoks mugavam tõlkida.

Mis see siis on KPIkui sa aru saad?

Igal ettevõttel on palju näitajaid, millest igaüht peab keegi pidevalt jälgima, noh, või mis lihtsalt kedagi huvitavad. Näiteks ettevõtte asutajat huvitab suure tõenäosusega kasum ja ettevõtte väärtuse kasv. Direktorid - käive, marginaalsus, kulud. Müügiosakonna juhataja - võlgnevused. Pearaamatupidaja - nõuetekohaselt vormistatud dokumendid. Hankeosakonna juhataja - mittelikviidsed varad, käive. Ja nii edasi.

Kõik need on ettevõtte põhinäitajad. Igal ettevõttel on oma. Tõenäoliselt on kõik näinud välismaiseid filme, kus tippjuht istub, suitsetab sigarit, vahtib suurt ekraani, millel graafikud hõljuvad? Tavaliselt on need börsil maaklerid. Kuid minu ettekujutuses joonistatakse välja direktorijuht, kes samamoodi jälgib kõiki näitajaid, näiteks oma ettevõtte äriprotsesside töö tulemusi, ja kui graafikud on "punetatud", võtab ta tööle vastutava inimese, kes ühineb olukorra parandamisega.

Samuti sageli segaduses KPI ja BSC (tasakaalustatud tulemuskaart). KPI ja BSC on kindlasti seotud, kuid pole kaugeltki sama. BSC on viil "äriprotsessidest", millel eesmärgid asuvad. Nende äriprotsesside mõõdikuid kasutatakse sageli nende eesmärkide saavutamise näitajatena - KPI... Natuke kaootiline, kuid artikkel ei räägi DSC-st ja kirjutasin selle selleks, et te ei usuks kõike, mida nad kirjutavad.

Läheme tagasi meie juurde KPI... Näiteks oleme nüüd rakendanud näitajate jälgimist, mis põhineb 1C Volgasoftil (eraldi vestlus selle lollaka asja kohta kuupäevaks 2012, kuid parem kui me ei leidnud) Mis saab edasi?

Oletame, et meil on "lao järgi sortimine" näitaja 1% ja see on probleem (muide, ettevõtte probleemide tuvastamiseks on häid meetodeid), kuna kliendid kurdavad, et ladu ei tööta hästi. Kuidas saaksime olukorda parandada? Siit tuleb meelde, et motivatsioonisüsteemi aluseks võib võtta tulemuskaardi. Ja tänu sellele osata näitajate väärtusi hallata. Paljud siinsed inimesed teevad plaani koostamisel vea KPI lao ümber sorteerimiseks \u003d 0. 2012. aastal oli üks ettevõte - minu arvates suur värvitootja - liiga nutikas KPI motivatsioonisüsteemis, muutes selle mõistmise raskeks ja teostamatuks, mille tagajärjel müügimeeskond hävis, kuna töötajad ei saanud aastaringselt preemiaid. Ja kasutades mehhanismi retro boonuste süsteemi ülesehitamiseks (motivatsioon põhineb KPI ostja jaoks 🙂) on kaotanud ka paljude oma suurklientide lojaalsuse.

Niisiis, konfigureeritud jälgimine näitajate järgi võimaldab neid näitajaid mõjutada. Liigutage neid järk-järgult, lastes personalil harjuda, alates olemasolevast faktist kuni maksimaalse võimaliku tulemuseni. Oluline on mõista, et see ei ole imerohi, mis tagab 100% teenuse. See on vahend, mille abil töötajad hakkavad oma tegevuse tulemustele tähelepanu pöörama, kuna sellest sõltub nende palk. Ja kui plaan läheneb füüsilisele võimalikule väärtusele, hakkavad sama töötajad otsima probleeme, mis ei lase neil olukorda parandada, mis annab lõpuks ka plussi.

Kust alustada?

Esiteks peate kirjeldama kõiki ettevõtte peamisi äriprotsesse, mida me tahame kontrollida. Leidke iga protsessi jaoks kontrollpunktid (aeg, kogus).

Tavaliselt eristatakse järgmist tüüpi põhinäitajaid:
Tulemus KPI - kui palju ja mis tulemust saadi;
Kulude KPI - milliseid ressursse oli vaja;
Toimiv KPI - BP täitmine (võimaldab teil jälgida, et kõik algoritmid täidetakse ilma tõrgeteta);
Performance KPI - tavaliselt protsessidele kulutatud aeg;
KPI efektiivsus - tulemuse ja kulude suhe.

Protsessinäitajate väljatöötamisel peate järgima järgmisi reegleid:

• Indikaatorite komplekt peaks sisaldama minimaalset nõutavat arvu, et tagada äriprotsessi täielik juhtimine;
• Iga näitaja peab olema mõõdetav;
• Indikaatori mõõtmise hind ei tohiks ületada selle indikaatori kasutamise mõju juhtimisele.

KPI-d saab kasutada tegevuste jälgimiseks, ettevõtte plaanide koostamiseks, töötajate motiveerimiseks. Samuti annab sellele süsteemile üles ehitatud motivatsioon teadlikkuse iga töötaja vastutusest, kes oma tööpiirkonda täidab.

Tegelikult on jälgimise ja plaanidega kõik selge, peatun motivatsioonisüsteemil täpsemalt.

Tavalised ergutussüsteemid sisaldavad tavaliselt ühte näitajat + karistuste süsteemi. Näiteks on juhil% kasum + trahvid / boonused. Ja sageli pole paljudel ametikohtadel üldse motivatsiooni tulemuste saavutamiseks. Näiteks on laopidajal preemia \u003d 10 000 + trahvid - puudus.

KPI-del põhinev motivatsioon erineb põhimõtteliselt vanadest skeemidest. Alus ei pruugi midagi muuta. See tähendab, et protsent kasumist jäi juhile. Seejärel jagatakse saadud summa mitmeks osaks, millest igaüks on aluseks kehtestatud standardite hindamisele. Niisiis, kogu lisatasu on 100%. Lisatasu võib olla fikseeritud või ujuv. Toon näite motivatsioonist

Laohoidja:

1% Tarbijani jõudvate saadetiste kõrvalekalded 30%
2 Hoidja teadmised kaupade kohta 15%
3 Vöötkoodi või terminali kasutamine 25%
4 laos ümber sorteerimine 15%
5 Kauba vastuvõtmise kiirus 15%

Vanem laopidaja:

1 Inventuuride läbiviimine 15%
2 Kauba kaotus ladustamise ajal 20%
3 Ladustamiskohtade märgistamine 15%
4 palgafondiladu 40%
5 Avastatud puudujääkide töötlemise kiirus 10%

Juhataja:

1 Müügimaht
2 Nõuded ostjate vastu 10%
3 Brutomarginaal 10%
4 töötavat klienti 20%
5 Müük B2B tooterühma järgi 50%

Protsent on see, kui suur osa lisatasust hinnatakse. Selle määramisega kas langetame indikaatori väärtust palgas või vastupidi muudame selle märkimisväärseks. Nii et seda nimetatakse - "KAAL". Nagu näete, jagatakse erinevatel ametikohtadel erinevad näitajad vastutuse järgi. Süsteemi väljatöötamisel on vaja arvesse võtta mitmeid tegureid, et näitajad:

• arvutati automaatselt ja ei olnud subjektiivsed.
• olid töötajatele hõlpsasti mõistetavad, et nad saaksid oma tööd tõeliselt hinnata.
• Näitajad peavad olema saavutatavad, kuid samal ajal peavad töötajad kavandatud tulemuse saavutamiseks pisut pingutama. Kui plaan on üle hinnatud, siis töötajad, nähes plaanide ebareaalsust, isegi ei püüa seda saavutada. Kui paneme paika ülehinnatud plaani, siis peame pakkuma tööriista selle elluviimiseks - tutvustused, allahindlused jne.
• Iga näitaja peaks kandma olulist koormust ja olema ettevõtte jaoks oluline. Näiteks leitakse sageli näitaja "kõnede arv" või "rakenduste arv". Kuidas nad aitavad? Kuidas saavad KPI-d toimuda näiteks ressursside koormuse arvutamiseks, kuid motivatsiooniks!? Juhina pidaksin klientidega hõlpsalt läbirääkimisi ja teeksin 1 arve asemel 10, samal ajal kui saadetise summa ja kasum ei muutuks.

Sellise süsteemi juurutamisel peame olema teadlikud, et töötajad täidavad ennekõike neid ülesandeid ja suunavad oma jõupingutused nendesse suundadesse, millest sõltub nende palk. Ja kui olete liiga tark, siis ülejäänud osa lihtsalt ei teostata. Mõnda eriti olulist näitajat võidakse erinevatel ametikohtadel dubleerida, kuid ma ei vaevuks seda, sest nii vähendame palgaga seotud näitajate koguarvu.

Samuti ei ole üleliigne motiveerida töötajaid plaani ületama. Muide, räägime sellest, kuidas plaan pannakse.

Alustuseks kehtestatakse standardid. Enne nende genereerimist peate koguma olemasoleva taseme statistikat.

Mida me oleme siin küsinud? Asjaolu, et kui töötaja täidab plaani 84%, siis ei saa ta selle näitaja kohta midagi. kui 90%, siis 60% lisatasu. Ületäitmise korral võidakse talle maksta täiendavalt 20%

Järgmisena lisab juht iga näitaja jaoks plaanid. Orjal peab olema% igal ajal täielik. Perioodi lõpus arvutatakse töötasu plaani kaalu,% ja kehtestatud standardi alusel.

Lõpuks peaksite saama järgmise pildi:

See tõesti töötab, ma ütlen selle kohta inimesena, kes on süsteemi praktikas testinud.