Sissejuhatus. 3

1. Personalijuhtimise majanduslikud meetodid. 5

1.1. Personalijuhtimise meetodite klassifikatsioon. 5

1.2. Personalijuhtimise majandusmeetodite olemus ja liigid. 10

1.2.1. Olemus, liigid ja planeerimisprotsess. üksteist

1.2.2. Ettevõtte hinnapoliitika väljatöötamise alused. 17

1.2.3. Motivatsioonisüsteemi uurimise teoreetilised aspektid. 22

2. Ettevõtte üldised omadused. 31

2.1.Ettevõtte kirjeldus. 31

2.2.Tootmise koostis ja struktuur. 33

2.3. Ettevõtte juhtimise organisatsiooniline struktuur. 36

3. Majanduslike meetodite rakendamine OÜ Muromets personalijuhtimises 38

3.1. Ettevõtlustegevuse planeerimine. 38

3.2. Toote hinnakujundus.. 43

3.3. Finantsplaneerimine. 49

3.4. Uut tüüpi tegevuse analüüs ja tulemuslikkuse tagamine. 54

3.5. Ettevõtte personali motivatsiooni tõstmise meetmete analüüs ja väljatöötamine. 57

Järeldus. 65

Kasutatud kirjanduse loetelu... 67

1.1. Personalijuhtimise meetodite klassifikatsioon

Personalijuhtimise metoodika hõlmab organisatsiooni personali kui juhtimisobjekti olemuse arvestamist, organisatsiooni eesmärkidele ja eesmärkidele vastava üksikisikute käitumise kujundamise protsessi, personalijuhtimise meetodeid ja põhimõtteid.

Organisatsiooni personalijuhtimise kontseptsiooni aluseks on praegu töötaja isiksuse kasvav roll, teadmised tema motivatsioonihoiakutest, oskus neid kujundada ja suunata vastavalt organisatsiooni ees seisvatele ülesannetele.

Personalijuhtimise eesmärgid saavutatakse ainult siis, kui tippjuhid peavad ettevõtte inimressursse selle tõhususe võtmeks. Selle saavutamiseks peab juhtkond tagama professionaalse personali arengu kui hädavajaliku tingimuse, mille elluviimine on võimatu ilma hoolika planeerimise, raske töö ja hindamiseta.

Seega taotleb personalijuhtimine järgmisi eesmärke:

1) ettevõtte ühiste eesmärkide saavutamisele kaasaaitamine;

2) töötajate oskuste ja võimete tõhus kasutamine;

3) ettevõttele kõrgelt kvalifitseeritud ja motiveeritud töötajate tagamine;

4) soov töötajate võimalikult täielikuks rahuloluks oma tööga, nende täieliku eneseväljenduse järele;

5) kõrge elukvaliteedi arendamine ja hoidmine, mis muudab selles ettevõttes töötamise ihaldusväärseks;

6) suhtlemine kõigi töötajatega;

7) abistamine hea moraalse kliima hoidmisel;

8) liikumise juhtimine üksikisikute, rühmade, ühiskonna hüvanguks.

Need eesmärgid on kõige olulisemad. Loomulikult on ka teisi eesmärke ja erinevaid viise nende saavutamiseks, kuid ülalloetletud sätted peaksid läbima punase niidina läbi kõik personalijuhtimise tegevused ettevõtetes. Juhtimisstruktuuri tõhus toimimine seab konkreetsed, kontrollitavad ülesanded, mis tuleb teatud aja jooksul täita.

Personalijuhtimine on juhtimistegevuse spetsiifiline funktsioon, mille põhiobjektiks on teatud sotsiaalsetesse rühmadesse kuuluv isik.

Kaasaegsed personalijuhtimise kontseptsioonid põhinevad ühelt poolt haldus- ja majandusjuhtimise põhimõtetel ja meetoditel, teisalt aga tervikliku isiksusliku arengu kontseptsioonil ja inimsuhete teoorial.

Personalijuhtimise meetodid on rühmade ja üksikute töötajate mõjutamise viisid, et koordineerida nende tegevust organisatsiooni toimimises.

Personalijuhtimise meetodeid kui konkreetset tegevust teostatakse erinevate töötajate mõjutamise meetodite (meetodite) abil. Kirjanduses on selliseid meetodeid erinevaid klassifikatsioone. Seega, olenevalt inimesele avalduva mõju iseloomust, eristatakse: teatud töötajate vajaduste rahuldamisega seotud stimuleerimismeetodeid; teabemeetodid, mis hõlmavad teabe edastamist töötajale, mis võimaldab tal iseseisvalt oma organisatsioonilist käitumist üles ehitada; veenmismeetodid, s.o. otsene suunatud mõju inimese sisemaailmale ja väärtussüsteemile; sanktsioonide ähvardamisel või rakendamisel põhinevad (haldus)sunni meetodid.

JA MINA. Kibanov pakub välja personalijuhtimise meetodite klassifikatsiooni, eristades kolme selliste meetodite rühma:

1) haldusmeetodid: struktuuri ja juhtorganite moodustamine; riigikorralduste kehtestamine; haldusnormide ja -standardite kinnitamine, korralduste ja määruste väljaandmine; personali valik ja paigutamine; organisatsiooni eeskirjade, ametijuhendite ja standardite väljatöötamine;

2) majanduslikud meetodid: tehniline ja majanduslik analüüs; teostatavusuuring; planeerimine; rahalised stiimulid; hinnakujundus; maksusüsteem; majandusnormid ja standardid;

3) sotsiaalpsühholoogilised meetodid: sotsiaalne analüüs töötajate meeskonnas; sotsiaalne planeerimine; töötajate osalemine juhtimises; meeskonna sotsiaalne areng; psühholoogiline mõju töötajatele (rühmade moodustamine, normaalse psühholoogilise kliima loomine, moraalne stimuleerimine, algatusvõime ja vastutuse arendamine töötajate seas).

10.3. Personalijuhtimise majanduslikud meetodid

Personalijuhtimise majanduslikud meetodid kujutavad endast meetodite kogumit juhi mõjutamiseks personali majanduslikele huvidele, tagades tööandja ja töötaja eesmärkide ühtsuse. Need jagunevad kahte põhirühma – materiaalsed stiimulid ja majanduslik vastutus.

Materiaalsed stiimulid kujutavad endast mõju personalile rahaliste maksete ja muude materiaalsete õiguste tagamise kaudu, mille suurus ja olemus aitab suurendada töötaja panust organisatsiooni eesmärkide saavutamisse.Materiaalset stiimulit pakutakse rahalises ja mitterahalises vormis. Rahalised materiaalsed stiimulid hõlmavad: töötasu põhi- ja lisaosa (stimuleerivad sularahamakseid ja Vene Föderatsiooni õigusaktidega, tariifilepingute ja siseeeskirjadega ettenähtud hüvitisi

organisatsioon), töötajate ettevõtlustulu, muud organisatsiooni sise-eeskirjaga sätestatud rahalised maksed. Mitterahalised materiaalsed soodustused hõlmavad mitterahalisi töötasu vorme ja muid materiaalse iseloomuga õigusi ja hüvesid, mida riik ja organisatsioon annavad töötajale vastavalt kehtivatele seadusandlusele, töölepingutele, kollektiiv- ja töölepingutele ning muudele ettevõtte sise-eeskirjadele. ettevõte. Mitterahaliste materiaalsete stiimulite vormid on järgmised:

– mitterahalised maksed (mitterahalise maksena välja antud kaubad);

– allahindlused kaupade ostmisel, sh kaupluses müüdavast sortimendist);

– teenuste ja eri liiki soodustuste eest tasumine (vautšerite ostmiseks, toidu, eluaseme, õppe, transpordi, meditsiiniteenuste eest tasumiseks);

– ravikindlustuse tasumine;

– mitterahaline materiaalne abi rasketes ja kriisiolukordades (haigestumise, õnnetusjuhtumite, lähisugulaste kaotuse tõttu);

– materiaalsed mitterahalised hüved (suured ja väikesed kingitused, suveniirid);

– kingitused sünnipäevaks, pulmadeks ja lapse sünni puhul;

– pere kingitused (pühade toidupakid, tervishoiu- ja kultuuriasutuste tellimused, teatripiletid);

– juhtkonna poolt korraldatavad ühised vaba aja tegevused (pühade- ja juubelipidustused, linnavälised ekskursioonid, väljasõidud, ühised õhtusöögid ja firmapeod).

Sularahata maksete mõju töötajate käitumisele on kahekordne. Ühelt poolt tõstavad need töötaja tarbimistaset, teisalt on need moraalse ja psühholoogilise stimulatsiooni vahendiks. Majanduslikud meetodid hõlmavad üksiku töötaja, töötajate rühma (näiteks ettevõtte allüksuste) või kogu meeskonna mõjutamist. Rahalise materiaalse soodustuse funktsioonide tagamine saavutatakse kompetentse tasustamissüsteemi ülesehitamise kaudu. Selle probleemi lahendus on eriti oluline Venemaa kaubandusettevõtete jaoks, kuna praktikute poolt tasusüsteemide väljaehitamise arendamiseks kasutatav metoodiline tugi ei vasta sageli nende toimimise sotsiaal-majanduslikele tingimustele. Seda kinnitavad kaubandusettevõtetes läbiviidud sotsioloogiliste uuringute tulemused, mis viitavad töötamise materiaalsete stiimulite madalale efektiivsusele.

Materiaalsete stiimulite rolli määramisel personalijuhtimise meetodite süsteemis tuleks arvesse võtta selle mõju piire töötajale. Materiaalsete stiimulite ja eelkõige raha kasutamine on tõhus, kui on täidetud järgmised tingimused:

1. Soodustuste suurus peab olema töötaja jaoks märkimisväärne. “Raha olulisuse lävi” on kriitiline summa, millest allapoole jäädes raha lakkab olemast inimese jaoks stiimul. Sellest piirmäärast väiksemad maksed töötajat ei stimuleeri ja halduskulud on kasutud. Individuaalse olulisuse läve määrab inimese tarbimistase, tema väärtussüsteem ja mitmed muud tegurid, mis nõuavad erilist uurimist. Nende tegurite jälgimine võimaldab õigeaegselt arvesse võtta muutusi olulisuse läve väärtuses.

2. Meeskonnas peaksid domineerima kas selgelt väljendunud pragmaatilise motivatsioonistruktuuriga inimesed või inimesed, kes eluoludest tulenevalt on hetkel rahast huvitatud. Tuleb arvestada, et väärtuste mittemateriaalsele struktuurile keskendunud töötajatel on raha olulisuse lävi oluliselt kõrgem. Nii keelduvad eelkooliealiste lastega naised sageli lisatasust, eelistades mugavamat töögraafikut. Nende suhtumise muutmiseks nõutakse teiste töötajatega võrreldes suuremat lisatasu.

3. Raha stimuleeriv funktsioon realiseerub tingimustes, mil töötaja tajub maksete suurust õiglaselt, mis on kooskõlas tema ettekujutustega enda tööjõu hinnast (kulutatud tööjõupingutus, kvalifikatsioon, panus üldtulemusse) ja tasumise kohta. teiste töötajate samalaadse töö eest.

4. Raha ergutav roll suureneb, kui töötajad tunnevad end organisatsiooni saatusesse kaasatuna ja on kindlad, et nende töö eest makstav tasu vastab organisatsiooni võimalustele.

5. Raha täidab ergutavat funktsiooni, kui organisatsioonis on tekkinud töötajate usaldus administratsiooni vastu ning tasu makstakse vastavalt kokkulepetele tähtaegselt ja täies mahus.

6. Raha stimuleerib personali, kui meeskonnas on kujunenud terve moraalne ja psühholoogiline kliima, mis on orienteeritud raha teenimisele, mitte raha saamisele. Mitteametlike rühmade või üksikute töötajate olemasolu, kelle väärtusorientatsioonid ei ole seotud kohusetundliku tööga, demoraliseerib kogu meeskonda. Maksete suuruse suurendamine sellises olukorras tööjõu efektiivsust ikkagi ei suurenda.

7. Rahaliste stiimulite mõju vähendab ebasoodne tööõhkkond, mis on seotud administratsiooni ebaprofessionaalse ja ebaausa tööga. See on administratsiooni "inimeste" olemasolu meeskonnas, kelle sissetulek ei sõltu nende töötulemustest, liberaalne suhtumine kaubandusreeglite rikkumisse (petmine, klientide vahetamine, kaupade ja rahaliste vahendite vargus), äripartnerite petmine, jne.

8. Ebaefektiivne "võrdsustamisele" tuginev palgasüsteem vähendab materiaalseid stiimuleid töötamiseks. Ebapiisavate tasustamiskriteeriumide kasutamine tekitab töötajas ükskõiksust enda tegevuse tulemuste suhtes.

9. Huvi raha vastu suureneb, kui piirkonnas areneb turg soodsa hinnatasemega erinevatele kaupadele ja teenustele. Suur kaubavalik julgustab töötajat lisaraha teenima, mis tagab materiaalsete kaupade olemasolu. “Nappuse ökonoomika” vähendab raha tähtsust jaotusinstrumendina.

10. Raha stimuleeriv funktsioon suureneb, kui maksete suurus on omavahel seotud muude inimvajaduste, näiteks staatuse vajaduste rahuldamisega. Räägime sellistest makseviisidest nagu intressimaksed töötajatele, kellele kuuluvad organisatsiooni kapitali aktsiad, avalikud preemiad teenete eest, grupi töö tulemuste alusel maksmine ja muud.

Materiaalsete stiimulite süsteemi ülesehitamine, võttes arvesse rahalise tasu mõju prognoosi töötajate käitumisele, tagab personali tasustamise efektiivsuse (planeeritud tulumäär kulude rubla kohta).

Majandusliku vastutuse meetodid hõlmavad töötaja majanduslike huvide mõjutamist sanktsioonide kaudu ja on seotud negatiivse tugevdamise meetoditega. Majandusliku vastutuse rakendamise vorm on finantsvastutus. See kujutab endast töötaja kohustust hüvitada kahju, mis võib tekkida tööandjale ametiülesannete täitmisel õigusvastaste tegude korral ja mille määrab ametivastutus. Töötaja rahalist vastutust reguleerib Vene Föderatsiooni töökoodeks (39. peatükk). Kehtivate õigusaktide raames on majandusliku vastutuse liigid ja vormid kehtestatud ettevõttesiseste normatiivdokumentide ja aktidega. Majanduslik vastutus võib olla individuaalne ja kollektiivne. Viimane on tingitud ühisest töö tegemisest. Lisaks majandusliku vastutuse kohaldamist reguleerivatele õiguslikele aspektidele peab juht arvestama personali individuaalsete psühholoogiliste omadustega selle meetodite rühma tajumisel. See nõuab läbimõeldud ja teadlike otsuste tegemist konfliktide kõrvaldamiseks ning rahuldava moraalse ja psühholoogilise kliima säilitamiseks meeskonnas. Spetsiaalsed tehnikad, mis võimaldavad seda probleemi lahendada, on osa teisest organisatsiooni personalijuhtimise meetodite rühmast - sotsiaal-psühholoogilistest juhtimismeetoditest.

• Sissejuhatus 3
• 1. Personalijuhtimise majanduslikud meetodid 5
• 1.1. Personalijuhtimise meetodite klassifikatsioon 5
• 1.2. Personalijuhtimise majanduslike meetodite olemus ja liigid 10
• 1.2.1. Olemus, liigid ja planeerimisprotsess 11
• 1.2.2. Ettevõtte hinnapoliitika väljatöötamise põhitõed 17
• 1.2.3. Motivatsioonisüsteemi uurimise teoreetilised aspektid 22
• 2. Ettevõtte üldtunnused 31
• 2.1. Ettevõtte kirjeldus 31
• 2.2. Tootmise koostis ja struktuur 33
• 2.3. Ettevõtte juhtimise organisatsiooniline struktuur 36
• 3. Majanduslike meetodite rakendamine OÜ Muromets personalijuhtimises 38
• 3.1. Ettevõtte tegevuse planeerimine 38
• 3.2. Toote hind 43
• 3.3. Finantsplaneerimine 49
• 3.4. Uut tüüpi tegevuse analüüs ja tulemuslikkuse tagamine 54
• 3.5. Ettevõtte personali motivatsiooni tõstmise meetmete analüüs ja väljatöötamine 57
• Järeldus 65
• Kasutatud kirjanduse loetelu 67
• Lisa 69

Personalijuhtimise põhiülesanne on töötaja võimete võimalikult efektiivne kasutamine kooskõlas ettevõtte ja ühiskonna eesmärkidega. Personalijuhtimine on suunatud ettevõtte efektiivsuse saavutamisele.

Personalijuhtimise valdkonna põhiülesanne on oskus luua igale töötajale tingimused oma potentsiaali realiseerimiseks ja leida igal konkreetsel juhul vajalik tööriist inimese mõjutamiseks, et lahendada probleeme.

Teadus ja praktika on välja töötanud kolm personalijuhtimismeetodite rühma: administratiivne, majanduslik ja sotsiaalpsühholoogiline.

Haldusmeetodeid iseloomustab nende vastavus teatud juhtimistasandil kehtivatele õigusnormidele, samuti kõrgemate juhtorganite aktidele ja korraldustele. Majanduslikud ja sotsiaalpsühholoogilised meetodid on juhtimismõju kaudse iseloomuga. Nende meetodite automaatsele toimele ei saa loota ja nende mõju lõpptulemusele on raske kindlaks teha.

Käesoleva töö vaatlusobjektiks on Muromets LLC.

Muromets OÜ on spetsialiseerunud kontorimööbli tootmisele ettevõtetele, asutustele, koolidele, haiglatele, kultuuri- ja meelelahutuskeskustele ning lasteasutustele.

Käesoleva töö eesmärgiks on uurida personalijuhtimise majanduslikke meetodeid.

Ettevõttesisene juhtimine paljastab juhtimise üldpõhimõtted, funktsioonid ja majanduslikud meetodid. Töös analüüsitakse selliseid juhtimisfunktsioone nagu turundus, planeerimine, organiseerimine (motiveerimine), kontroll, aga ka olulisemad majandusmeetodid: kommertsarvestus, sisearvestus, hinnakujundusmehhanism, ettevõtte finantspoliitika ja selle olulisemad töövahendid.

Personalijuhtimise majanduslike meetodite rakendamine OÜ-s Muromets, eelkõige planeerimine, analüüs, efektiivsuse põhjendamine ja töötajate motiveerimine, on turusuhete praeguses arengujärgus ettevõtte töö üks prioriteetseid valdkondi.

1. Personalijuhtimise majanduslikud meetodid

1.1. Personalijuhtimise meetodite klassifikatsioon Personalijuhtimise metoodika hõlmab organisatsiooni personali kui juhtimisobjekti olemuse arvestamist, organisatsiooni eesmärkidele ja eesmärkidele vastava üksikisikute käitumise kujundamise protsessi, personalijuhtimise meetodeid ja põhimõtteid. . Organisatsiooni personalijuhtimise kontseptsiooni aluseks on praegu töötaja isiksuse rolli suurenemine, tema motivatsioonihoiakute tundmine, oskus neid kujundada ja suunata vastavalt organisatsiooni ees seisvatele ülesannetele Personalijuhtimise eesmärgid saavutatakse ainult siis, kui tippjuhid hakkavad pidama ettevõtte inimressurssi selle efektiivsuse võtmeks. Selle saavutamiseks peab juhtkond tagama professionaalse personali arengu kui hädavajaliku tingimuse, mille elluviimine on võimatu ilma hoolika planeerimise, raske töö ja hindamiseta Seega taotleb personalijuhtimine järgmisi eesmärke: 1) aidata ettevõttel saavutada üldisi eesmärke. 2) töötajate oskuste ja võimete tõhus kasutamine; 3) ettevõttesse kõrgelt kvalifitseeritud ja huvitatud töötajate tagamine; 4) püüdlemine töötajate maksimaalse rahulolu poole oma tööga, nende täieliku eneseväljenduse poole; 5) arendamine ja hooldus. kõrge elukvaliteedi tase, mis muudab selles ettevõttes töötamise ihaldusväärseks; 6) suhtlemine kõigi töötajatega; 7) abistamine hea moraalse kliima hoidmisel; 8) liikumise juhtimine üksikisikute, rühmade, ühiskonna hüvanguks. eesmärgid on kõige olulisemad. Loomulikult on ka teisi eesmärke ja erinevaid viise nende saavutamiseks, kuid ülalloetletud sätted peaksid läbima punase niidina läbi kõik personalijuhtimise tegevused ettevõtetes. Juhtimisstruktuuri efektiivne toimimine seab konkreetsed, kontrollitavad ülesanded, mis tuleb teatud aja jooksul täita Personalijuhtimine on juhtimistegevuse spetsiifiline funktsioon, mille põhiobjektiks on teatud sotsiaalsetesse rühmadesse kuuluv isik.

Kaasaegsed personalijuhtimise kontseptsioonid põhinevad ühelt poolt haldus- ja majandusjuhtimise põhimõtetel ja meetoditel, teisalt aga tervikliku isiksusliku arengu kontseptsioonil ja inimsuhete teoorial.

Personalijuhtimise meetodid on rühmade ja üksikute töötajate mõjutamise viisid, et koordineerida nende tegevust organisatsiooni toimimise protsessis.

Personalijuhtimise meetodeid kui konkreetset tegevust teostatakse erinevate töötajate mõjutamise meetodite (meetodite) abil. Kirjanduses on selliseid meetodeid erinevaid klassifikatsioone. Seega, olenevalt inimesele avalduva mõju iseloomust, eristatakse: teatud töötajate vajaduste rahuldamisega seotud stimuleerimismeetodeid; teabemeetodid, mis hõlmavad teabe edastamist töötajale, mis võimaldab tal iseseisvalt oma organisatsioonilist käitumist üles ehitada; veenmismeetodid, s.o. otsene suunatud mõju sisemaailmale, inimese väärtussüsteemile; sanktsioonide ähvardamisel või rakendamisel põhinevad (haldus)sunni meetodid.

JA MINA. Kibanov pakub välja personalijuhtimise meetodite klassifikatsiooni, eristades kolme selliste meetodite rühma:

1) haldusmeetodid: struktuuri ja juhtorganite moodustamine; riigikorralduste kehtestamine; haldusnormide ja -standardite kinnitamine, korralduste ja käskkirjade andmine; personali valik ja paigutamine; organisatsiooni tegevuse eeskirjade, ametijuhendite ja standardite väljatöötamine;

2) majanduslikud meetodid: tehniline ja majanduslik analüüs; teostatavusuuring; planeerimine; rahalised stiimulid; hinnakujundus; maksusüsteem; majandusnormid ja standardid;

3) sotsiaalpsühholoogilised meetodid: sotsiaalne analüüs töötajate meeskonnas; sotsiaalne planeerimine; töötajate osalemine juhtimises; meeskonna sotsiaalne areng; psühholoogiline mõju töötajatele (rühmade moodustamine, normaalse psühholoogilise kliima loomine, moraalne stimuleerimine, algatusvõime ja vastutuse arendamine töötajate seas).

Haldusmeetodid põhinevad võimul, distsipliinil ja karistustel ning on ajaloos tuntud kui "piitsameetodid". Majandusmeetodid põhinevad majandusseaduste õigel kasutamisel ja nende mõjutamismeetodite põhjal on tuntud kui “porgandimeetodid”. Sotsiaalpsühholoogilised meetodid põhinevad inimeste motivatsioonil ja moraalsel mõjutamisel ning neid nimetatakse veenmismeetoditeks.

Haldusmeetodid on keskendunud sellistele käitumismotiividele nagu tajutav vajadus töödistsipliini järele, kohusetunne, inimese soov töötada teatud organisatsioonis ja töökultuur. Neid meetodeid eristab mõju otsene olemus: iga regulatiiv- ja haldusakt kuulub täitmisele. Halduslikud juhtimismeetodid põhinevad käsu, distsipliini ja vastutuse ühtsusel ning neid rakendatakse organisatsioonilise ja administratiivse mõjutamise vormis. Organisatsiooni- ja haldusmeetodid põhinevad peamiselt juhi võimul, tema õigustel, distsipliinil ja organisatsioonile omasel vastutusel.

Organisatsiooni- ja haldusmeetodite avaldumiseks on kolm võimalikku vormi: 1) kohustuslikud juhised (käsk, keeld jne); 2) lepitav (konsultatsioon, kompromisside lahendamine); 3) soovitused, soovid (nõu, täpsustus, ettepanek jne).

Majandusjuhtimise meetodid muutuda keskseks, esinedes järgmistes vormides: planeerimine, analüüs, kuluarvestus, hinnakujundus, finantseerimine, majandusliku sõltumatuse tagamine, kui meeskond haldab materiaalseid vahendeid, kasumit, töötasu, realiseerib oma majandushuve, tuvastab uusi võimalusi ja reserve.

Sotsiaalpsühholoogilised meetodid esindavad konkreetsete viiside kogumit isiklike suhete ja sidemete mõjutamiseks, mis tekivad töörühmades. Selleks, et mõju meeskonnale ja inimestele oleks kõige tõhusam, on vaja teada üksikute esinejate psühholoogilisi iseärasusi, üksikute rühmade ja meeskondade sotsiaalpsühholoogilisi omadusi ning kasutada võtteid, mis on oma olemuselt personaalsed.

Sotsiaalpsühholoogilised juhtimismeetodid põhinevad sotsiaalse juhtimismehhanismi (suhete süsteem meeskonnas, sotsiaalsed vajadused jne) kasutamisel. Nende meetodite eripära seisneb mitteformaalsete tegurite, üksikisiku, rühma ja meeskonna huvide olulises kasutamises personalijuhtimise protsessis. Sotsiaalpsühholoogilised meetodid põhinevad sotsioloogia ja psühholoogia seaduste kasutamisel. Nende mõjuobjektid on inimeste rühmad ja üksikisikud. Mõjutamise skaala ja meetodite järgi võib need meetodid jagada kahte põhirühma: sotsioloogilised meetodid, mis on suunatud inimrühmadele ja nende interaktsioonile tööprotsessis; psühholoogilised meetodid, mis mõjutavad konkreetselt konkreetse inimese isiksust.

Personalijuhtimise meetodeid saab liigitada ka juhtimisfunktsioonidesse kuulumise alusel (standardiseerimine, organiseerimine, planeerimine, koordineerimine, reguleerimine, motiveerimine, stimuleerimine, kontroll, analüüs, arvestus).

Personalijuhtimise meetodite üksikasjalikum klassifikatsioon, mis põhineb nende seotusel konkreetse personalijuhtimise funktsiooniga, võimaldab need integreerida kogu personaliga töötamise tsükli tehnoloogilisse ahelasse. Selle põhjal eristatakse järgmisi meetodeid: personali värbamine, valik ja vastuvõtmine; personali äriline hindamine; personali sotsialiseerimine, karjäärinõustamine ja tööjõu kohandamine; personali tööalase tegevuse motiveerimine; personali koolitussüsteemi korraldamine; konfliktide ja stressi juhtimine, personaliohutuse juhtimine, personali töökorraldus, ärikarjääri juhtimine ja personali ametialane tõus; personali vabastamine.

Seega on juhtimismeetodid võtete ja meetodite kogum juhtimisobjekti mõjutamiseks organisatsiooni poolt seatud eesmärkide saavutamiseks.

Haldusmeetodid erinevad oma mõju otsese olemuse poolest; need on kohustuslikud, ei anna töötajatele valikuvabadust ja toovad kaasa sanktsioone korralduste täitmata jätmise eest.

Majanduslikke ja sotsiaalpsühholoogilisi meetodeid iseloomustab mõju kaudsus, selgelt määratletud aja puudumine ja selle mõju kohustuslikkus. Need võimaldavad teatud piirides individuaalse valiku ja käitumise vabadust ning sõltuvad suuresti töötajate individuaalsetest omadustest. Nende meetodite tugevust ja lõplikku mõju on üsna raske täpselt määrata. Kuid üldiselt on need juhtimismeetodid, eriti majanduslikud, personalijuhtimises juhtival kohal, toimides juhtimismõju alusena. Kõik personalijuhtimise meetodid on omavahel seotud ja neid kasutatakse kompleksis.

1.2. Personalijuhtimise majandusmeetodite olemus ja liigid Majanduslikud meetodid on majandusmehhanismi elemendid, mille abil tagatakse organisatsiooni järkjärguline areng. Personalijuhtimise kõige olulisem majanduslik meetod on tehniline ja majanduslik planeerimine, mis ühendab ja sünteesib kõiki majandusjuhtimise meetodeid, mille abil määratakse organisatsiooni tegevusprogramm. Pärast kinnitamist saadetakse plaanid otsejuhtidele, kes juhivad tööd nende elluviimisel. Iga osakond saab teatud näitajate vahemiku pikaajalised ja jooksvad plaanid. Näiteks saab objektimeister töökoja administratsioonilt igapäevase vahetuse ülesande ja korraldab meeskonna tööd personalijuhtimise meetoditega, samal ajal toimivad toodetud toodete hinnad võimsa hoovana, mis mõjutavad organisatsiooni kasumimarginaale. . Juht peab tagama, et kasumi kasv oleks tagatud toodete omahinna vähendamisega. Seetõttu on vaja rakendada selget materiaalsete soodustuste süsteemi reservide leidmiseks, et vähendada tootmiskulusid ja reaalseid tulemusi selles suunas. Materiaalsete stiimulite süsteemis on suur tähtsus palga efektiivsel korraldamisel vastavalt töö kvantiteedile ja kvaliteedile Turumajandusliku süsteemi tingimustes ning hindade, kasumite ja kahjumite, pakkumise ja nõudluse süsteemi kompleksse koostoime tingimustes , suureneb majandusjuhtimise meetodite roll. Neist saab kõige olulisem tingimus tervikliku, tõhusa ja paindliku majandusjuhtimissüsteemi loomisel turul võrdväärse partnerina tegutseva organisatsiooni jaoks. muud organisatsioonid sotsiaalses töökoostöös.Majanduse arengukava on peamine vorm, mis tagab tasakaalu turu kaupade nõudluse, vajalike ressursside ning toodete ja teenuste tootmise vahel. Püstitatud eesmärkide saavutamiseks on vaja selgelt määratleda efektiivsuse kriteeriumid ja tootmise lõpptulemused majanduse arengukavas kehtestatud näitajate kogumi näol. Seega on majandusmeetodite roll koondada tööjõudu lõpptulemuste saavutamiseks Keskseks muutuvad majandusjuhtimise meetodid, mis ilmnevad järgmistes vormides: planeerimine, analüüs, kuluarvestus, hinnakujundus, finantseerimine, majandusliku sõltumatuse tagamine, mil Juht haldab materiaalseid vahendeid , kasumit, palka, realiseerib oma majandushuve, tuvastab uusi vimalusi ja reserve.1.2.1. Olemus, liigid ja planeerimisprotsess

Planeerimine on teatud tüüpi juhtimistegevus, mis on seotud organisatsiooni ja selle komponentide plaanide koostamisega. Plaanid sisaldavad nimekirja, mida tuleb teha, määravad kindlaks eesmärkide saavutamiseks kuluva järjekorra, ressursid ja aja. Vastavalt sellele hõlmab planeerimine: eesmärkide ja eesmärkide seadmist; strateegiate, programmide ja plaanide väljatöötamine eesmärkide saavutamiseks; vajalike ressursside väljaselgitamine ja nende jaotus vastavalt eesmärkidele ja eesmärkidele; plaanide edastamine kõigile, kes peavad neid ellu viima ja kes ei vastuta nende elluviimise eest.

Uutes majandusoludes ei anta ettevõtetele plaane ülevalt, ettevõte “handab” ressursse iseseisvalt, kandes täielikku vastutust valiku, kvaliteedi ja tulemuste eest. Plaanist saab iga omandivormi ja suurusega organisatsioonide tegevuse alus, kuna ilma selleta on võimatu tagada osakondade töö järjepidevust, kontrollida protsesse, määrata ressursside vajadust ja stimuleerida töötajate tööaktiivsust ettevõtet. Planeerimisprotsess ise võimaldab teil selgemalt sõnastada organisatsiooni eesmärgid ja kasutada tulemusnäitajate süsteemi, mis on vajalik tulemuste hilisemaks jälgimiseks. Lisaks tugevdab planeerimine organisatsiooni erinevate teenuste juhtide suhtlust. Uutes tingimustes planeerimine on pidev protsess, kus kasutatakse uusi viise ja vahendeid organisatsiooni tegevuse parandamiseks läbi tuvastatud võimaluste, tingimuste ja tegurite. Järelikult ei saa plaanid olla ettekirjutavad, vaid peavad muutuma vastavalt konkreetsele olukorrale.

Planeerimise orgaaniliseks komponendiks saab sel juhul pika- ja keskpika perioodi prognooside koostamine, mis näitavad võimalikke suundi organisatsiooni edasiseks arenguks, vaadeldes tihedas koostoimes selle keskkonnaga. Tulevikuprognoosid on aluseks strateegilistele plaanidele, mis kajastavad iga organisatsiooni jaoks kõige olulisemaid seoseid eesmärkide, ressursside ja keskkonnavõimekuse vahel. Strateegilised plaanid on omakorda aluseks jooksvatele plaanidele, mille abil korraldatakse ettevõtte tööd.

Planeerimine on turutingimustes ettevõtluspraktika oluline osa. Üldmajanduslikust vaatenurgast on planeerimine mehhanism, mis asendab hindu ja turgu.

Turusüsteemis on hinnad selle osalejate tegevuse peamine koordinaator. Just hinnad määravad müüjatele ja ostjatele tulusate kaupade tootmise ja tarbimise mahud ja meetodid. Iga majandusüksuse sisekeskkonnas tõrjub hinnamehhanismi aga välja ettevõtjate ja juhtide teadlik tegevus ja autoriteetsed otsused. Ettevõtte sisemine olemus põhineb planeeritud otsuste süsteemil.

Seega kaotavad ettevõttesiseses tegevuses osalejad iseseisvatele ja sõltumatutele turuüksustele omase tegutsemisvabaduse, nende käitumine on ettevõtte juhtide kontrolli all.

Ka planeerimine on juhtimise loomulik osa. Seda võib defineerida kui võimet ette näha organisatsiooni eesmärke, selle tegevuse tulemusi ja teatud eesmärkide saavutamiseks vajalikke ressursse.

Planeerimine ei ole ainult oskus kõiki vajalikke toiminguid ette näha. See on ka oskus ette näha võimalikke ootamatusi, mis teel ette tulla võivad ja nendega toime tulla. Ettevõte ei saa oma tegevusest riski jäädavalt kõrvaldada, kuid suudab seda tõhusa ettenägemise abil juhtida.

Nagu turupraktika on näidanud, loob planeerimise kasutamine järgmised olulised eelised:

võimaldab valmistuda tulevaste soodsate tingimuste ärakasutamiseks;

selgitab esilekerkivaid probleeme;

julgustab juhte oma otsuseid edaspidises töös ellu viima;

parandab tegevuse koordineerimist organisatsioonis;

loob eeldused juhtide haridusalase ettevalmistuse parandamiseks;

suurendab suutlikkust pakkuda ettevõttele vajalikku teavet;

parandab kontrolli organisatsioonis.

Sellest tulenevalt on kõige üldisem lähenemine majandusorganisatsiooni kõigi osade integreerimisele planeerimine, ühtse ettevõtte strateegia ja selle elluviimise mehhanismi väljatöötamine.

Suurtel ettevõtetel on planeerimisel eelis, kuna neil on vajalik suutlikkus oma tulevikku ette näha.

Väikestel majandusorganisatsioonidel on raske teha suuremahulisi planeerimistöid, eriti kulukat strateegilist planeerimist. Siiski võivad nad kasutada mõningaid planeerimise vorme, eriti operatiivplaneerimist; rakendada uuringufirmade loodud valmisstrateegiamudeleid.

Iga plaan tuleb koostada teatud täpsusega. Ehk plaanid peavad olema täpsustatud ja detailsed niivõrd, kuivõrd seda võimaldavad ettevõtte tegevuse välised ja sisemised tingimused. Strateegiline, pikaajaline planeerimine on sunnitud piirduma põhieesmärkide ja kõige üldisemate tegevussuundade määratlemisega, sest usaldusväärse info hulk tuleviku kohta on väga suur ning muutuste ulatus ja kiirus kasvab pidevalt. Lühiajaliseks perioodiks ja organisatsiooni üksikutele osakondadele koostatud plaanides peaks spetsiifilisus ja detailide läbitöötamine muutuma kohustuslikeks tunnusteks, kuna sellised plaanid on juhised, mis määravad neid plaane ellu viivate inimeste ja meeskondade tegevuse.

Praegu käib töö selle nimel, et aegunud juhised asendada soovitustega, mis näeksid ette turunduspõhimõtetest lähtuva ettevõtlusplaani väljatöötamise. Keskendumine tarbijale, tellimustele ja nõudlusele ning heakskiidetud ülesannete puudumine nihutab plaani mitme osa väljatöötamisel rõhku.

Vaatleme organisatsiooni planeerimisprotsessi.

Planeerimistegevused võib jagada mitmeks põhietapiks

Tagasiside (parandusteave)

Plaanide tegemise protsess ehk otseplaneerimise protsess ehk otsuste tegemine organisatsiooni tulevikueesmärkide ja nende saavutamise kohta. Planeerimisprotsessi tulemuseks on planeeringute süsteem (4).

Tegevused planeeritud otsuste elluviimiseks. Selle tegevuse tulemused on organisatsiooni tegelikud tulemusnäitajad (5).

Tulemuste kontroll. Selles etapis võrreldakse tegelikke tulemusi kavandatud näitajatega, aga ka organisatsiooni tegevuste muudatustega. Vaatamata sellele, et kontroll on planeerimistegevuse viimane etapp, on selle tähtsus väga suur, kuna just kontroll määrab organisatsioonis planeerimisprotsessi tulemuslikkuse (3).

Seega on planeerimisprotsess ettevõtte üldise tegevuse esimene etapp.

Planeerimisprotsess ei ole lihtne toimingute jada plaanide koostamiseks ja mitte protseduur, mille tähendus on see, et üks sündmus peab toimuma teise järel. Protsess nõuab suurt paindlikkust ja juhtimisoskusi.

Planeerimisprotsess koosneb mitmest üksteisele järgnevast etapist. Üldiselt on planeerimisprotsess suletud ahelaga edasisuunamise ja tagasisidega.

Enne tegeliku planeerimisega jätkamist peavad ettevõtte planeerimise eest vastutavad isikud kindlaks määrama planeerimisprotsessi sisu ja järjekorra.

Pärast planeerimisprotsessi komponentide kindlaksmääramist peavad selle tegevuse eest vastutavad isikud kehtestama planeerimistegevuste jada.

paremini mõista planeerimisprotsessi tervikuna;

liigitada seda ja jaotada protsessi etapid erinevatele aastaperioodidele;

korraldada planeerimisprotsessi iga etapi elluviimise jälgimise protsess.

Enamik planeerimisinfot edastatakse suuliselt, erisõnumitena, koosolekutel jne.

Kaardi koostamine on aga osalejate planeerimisel väga kasulik, kuna distsiplineerib tegevuste planeerimist.

1.2.2. Ettevõtte hinnapoliitika kujundamise alused

Hinnasüsteemi kooskõlla viimiseks rahvamajanduse intensiivse arengu nõuetega ja hinnakujunduse muutmiseks tõhusaks vahendiks inimeste sotsiaal-majandusliku poliitika elluviimisel, on vaja rakendada meetmete kompleksi hinnakujunduse parandamiseks. majandusmehhanismi ümberstruktureerimise kontekstis.

Kogu hinnasüsteemi ümberkorraldamise peamiseks ülesandeks on välja töötada kvalitatiivselt uued hinnakujunduskäsitlused, mis keskenduvad sotsiaalse tootmise intensiivistamisele, majandusjuhtimismeetodite laialdasele kasutamisele, majandusarvestuse ja omafinantseeringu tugevdamisele, et kiirendada sotsiaalmajanduslikku arengut. riigist.

Kvalitatiivselt uus hinna- ja hinnasüsteem peab vastama aja vaimule ning täitma järgmisi ülesandeid: olla tööjõukulude ja majandustegevuse tulemuste aktiivne mõõdupuu; luua paremad tingimused tootmise efektiivsuse tõstmiseks, ressursside säästmiseks ja tootekvaliteedi tõstmiseks.

Hindade ja hinnakujunduse reform näeb ette hinnakujunduse laiaulatuslikku demokratiseerimist, et tagada optimaalne stabiilsuse ja paindlikkuse kombinatsioon toodete ja teenuste hindade väljatöötamisel ja kinnitamisel, mis põhineb majandusmeetodite laialdasel kasutamisel, tugevdades samal ajal tsentraliseeritud põhimõtteid. hinnastamisprotsessi juhtimine.

Hind omab keskset rolli turumehhanismi süsteemis ja on objektiivne majanduslik kategooria, s.t. instrument, mis toimib ainult majandusseaduste alusel. Igas ühiskonnas peegeldab hind praegust majandusjuhtimise mudelit, olles selle tuletis.

Hinnapoliitika on ettevõtte üldise strateegia oluline element ja see sisaldub otseselt nii suures osas nagu turustrateegia. See ühendab endas nii strateegilised kui ka taktikalised aspektid ning kõige üldisemal kujul võib seda määratleda kui ettevõtte juhtkonna tegevust tööstuskaupade hindade kehtestamisel, hoidmisel ja muutmisel, mis viiakse läbi kooskõlas ettevõtte üldise strateegiaga ja mille eesmärk on saavutada eesmärgid.

Hinnapoliitika strateegilised aspektid hõlmavad hindade kehtestamise ja muutmise lepingulisi meetmeid, mille eesmärk on reguleerida kogu ettevõtte tootmis- ja turustusvõrgu tegevust ning säilitada toodetavate kaupade ja teenuste konkurentsivõimet vastavalt üldhinnangu eesmärkidele ja eesmärkidele. ettevõtte strateegia.

Hinnapoliitika taktikalised aspektid hõlmavad lühiajalisi ja ühekordseid meetmeid, mille eesmärk on kõrvaldada tootmisüksuste ja jaotusvõrgu tegevuses esinevad deformatsioonid, mis tekivad turgude ettenägematute hinnamuutuste ja (või) konkurentide käitumise tagajärjel. , juhtkonna vead ja võivad mõnikord olla vastuolus ettevõtte strateegia strateegiliste eesmärkidega.

Ettevõtte poolt valitud hinnapoliitika strateegilised vormid ja selle elluviimise võimalused tulenevad otseselt tema järgitavast turustrateegiast.

Olenevalt kasutatud turustrateegia valikute kombinatsioonist valitakse välja konkreetne hinnapoliitika rakendamise vorm või selliste vormide sobiv kombinatsioon. Siin on mõned hinnapoliitika vormid:

1. Saavutada hinnatase, mille ülempiir tagaks ettevõttele maksimaalse kasumi.

2. Tagage ettevõttele "tavaline kasum" (tootmiskulude hüvitamine pluss keskmine kasumimäär).

3. Järgige hinna- ja hinnavälise konkurentsi poliitikat.

4. Määrake hinnad "liidri" või konkurentide hindade tasemel.

5. Reguleerige hindu, et tagada mahtude ja tootevaliku stabiilsus.

6. Saavutada hinnastabiilsus ja kasum tootmistegurite manööverdamisega.

7.. Seadke turule tungimiseks madalad hinnad, sealhulgas dumpinguhinnad.

Igal ettevõttel peab olema korrapärane metoodika tema toodetavate kaupade ja teenuste hindade määramiseks.

Hindade kehtestamine ja majanduslik põhjendamine on keeruline ja mitmeetapiline protsess (joonis 2).

Riis. 2. Hinnakujundusprotsessi järjekord Ettevõtetel peab olema tõestatud metoodika oma kauba alghinna määramiseks Hinnakujundusprotsess koosneb kuuest etapist: 1) hinnakujunduse eesmärkide ja eesmärkide seadmine, 2) nõudluse määramine, 3) kulude hindamine. , 4) hinnaanalüüs ja konkurentide kaubad, 5) hinnakujundusmeetodi valimine, 6) lõpliku hinna kehtestamine Ettevõtte hinnapoliitika algetapp on eesmärkide kindlaksmääramine. Need võivad hõlmata konkurentsikeskkonnas ellujäämise tagamist; jooksva kasumi maksimeerimine; liidrikoha saavutamine turuosa või toote kvaliteedi osas Järgmiseks on vaja välja selgitada nõudlus toodetava toote järele, mis määrab eelkõige kõrgema hinnatase. Minimaalse hinnatase määrab ettevõtte kogu (bruto)kulu, mis on püsi- ja muutuvkulude summa. Praegused hinnastamismeetodid võtavad arvesse järgmisi võimalikke valikuid: hind liiga madal, hind võimalik ja hind liiga kõrge. Teisisõnu on hindade määramiseks kolm võimalikku varianti: kuludega määratud miinimumtase; nõudluse tekitatud maksimaalne tase; optimaalne võimalik hinnatase. Neid kaalutlusi arvesse võttes kasutatakse ettevõtte hinnapoliitikas enim kahte meetodit. Esimene lähtub põhimõttest “keskmised kulud pluss kasum”, teine ​​lähtub “sihtkasumi” saamisest selle soovitud mahu arvutamise alusel. Kõige lihtsam ja levinum on “keskmised kulud pluss kasum” meetod. mis hõlmab kaupade maksumuse juurdehindluse arvutamist. Ettevõtte poolt lisatav juurdehindluse suurus võib olla iga tooteliigi puhul standardne ja varieerub suuresti sõltuvalt selle tüübist, ühikuhinnast, müügimahust jne. Teine kulupõhine hinnakujundusmeetod on keskendunud sihtkasumi saamisele. Sel juhul määratakse hind koheselt soovitud kasumimarginaali alusel. Seda hinnakujundusmeetodit kasutades peab ettevõte välja arvutama, millisel hinnatasemel saavutab ta müügimahud, mis võimaldavad brutokulud katta ja sihtkasumit saada Hinnakujunduse viimane etapp on lõpphinna määramine.Joonis fig. Joonisel 3 on toodud üheksa võimalust kvaliteedi-hinna positsioneerimise strateegiaks, mida välisettevõtted kasutavad turundusstrateegiana seoses hinna- ja kvaliteedinäitajatega.

Kohandatud hinnastrateegia väljatöötamine on pidev ja korratav protsess. Sellist strateegiat ei saa luua üks kord ja seejärel kasutada seda ilma muudatusteta mitu aastat. Hinnapoliitikat tuleks tegelike saavutatud tulemuste põhjal pidevalt üle vaadata ja vajadusel korrigeerida. Ja mis kõige tähtsam, see peab täpselt vastama üldisele turundusstrateegiale, millest ettevõte praegu kinni peab.

1.2.3. Motivatsioonisüsteemi uurimise teoreetilised aspektid

Töö planeerimisel ja korraldamisel määrab juht kindlaks, mida organisatsioon täpselt tegema peab, millal, kuidas ja kes seda tema hinnangul tegema peab. Kui need otsused tehakse tõhusalt, suudab juht oma otsused ellu viia, rakendades motivatsiooni aluspõhimõtteid.

Motivatsioon on protsess, mille käigus motiveeritakse ennast ja teisi tegutsema isiklike või organisatsiooniliste eesmärkide saavutamiseks.

Motivatsioon on tegevus, mis on suunatud organisatsioonis töötavate inimeste aktiviseerimisele ja nende julgustamisele tulemuslikult töötama plaanides püstitatud eesmärkide saavutamiseks.

Kõige üldisemal kujul mõistetakse inimese tegevusmotivatsiooni kui liikumapanevate jõudude kogumit, mis sunnib inimest teatud toiminguid tegema. Need jõud asuvad inimese sees ja väljas ning sunnivad teda teadlikult või alateadlikult sooritama teatud toiminguid. Pealegi vahendab seost üksikute jõudude ja inimtegevuse vahel väga keeruline vastastikmõjude süsteem, mille tulemusena võivad erinevad inimesed samadele jõududele samadele mõjudele täiesti erinevalt reageerida. Veelgi enam, inimese käitumine ja tema tegevused võivad omakorda mõjutada ka tema reaktsiooni mõjudele, mille tulemusena võib muutuda nii mõju mõju aste kui ka sellest mõjust põhjustatud käitumise suund.

Motivatsioon on sisemiste ja väliste liikumapanevate jõudude kogum, mis innustavad inimest tegutsema, seavad paika tegevuse piirid ja vormid ning annavad sellele tegevusele teatud eesmärkide saavutamisele keskendunud suuna. Motivatsiooni mõju inimese käitumisele sõltub paljudest teguritest, on suuresti individuaalne ja võib muutuda inimtegevuse tagasiside mõjul.

Motivatsiooni mõiste igakülgseks paljastamiseks on vaja kaaluda selle nähtuse kolme aspekti:

et inimtegevus sõltub motiveerivast mõjust.

milline on sise- ja välisjõudude vahekord;

kuidas motivatsioon on seotud inimtegevuse tulemustega.

Motivatsioon on inimese mõjutamise protsess, et julgustada teda teatud toiminguid tegema, äratades temas teatud motiivid. Motivatsioon on inimjuhtimise tuum ja alus. Juhtimise tulemuslikkus sõltub väga suurel määral sellest, kui edukalt motivatsiooniprotsess läbi viiakse.

Sõltuvalt sellest, millist motivatsiooni taotleb ja milliseid probleeme see lahendab, võib eristada kahte peamist motivatsiooni tüüpi. Esimene tüüp seisneb selles, et väliste mõjude kaudu inimesele käivitatakse teatud motiivid, mis sunnivad inimest sooritama teatud toiminguid, mis viivad motiveeriva subjekti jaoks soovitud tulemuseni. Seda tüüpi motivatsiooni puhul peate hästi teadma, millised motiivid võivad ajendada inimest soovitud toiminguid tegema ja kuidas neid motiive esile kutsuda.

Teist tüüpi motivatsiooni rakendamine nõuab palju rohkem pingutust, teadmisi ja võimeid. Selle tulemused tervikuna ületavad aga oluliselt esimest tüüpi motivatsiooni tulemusi. Organisatsioonid, kes on selle selgeks õppinud ja kasutavad seda oma praktikas, saavad oma liikmeid palju edukamalt ja tõhusamalt juhtida

Esimest ja teist tüüpi motivatsiooni ei tohiks vastandada, kuna kaasaegses juhtimispraktikas püüavad järk-järgult juhitud organisatsioonid kombineerida mõlemat tüüpi motivatsiooni.

Erinevate stiimulite kasutamise protsessi inimeste motiveerimiseks nimetatakse ergutusprotsessiks. Stiimuleid on erinevates vormides. Juhtimispraktikas on selle üks levinumaid vorme materiaalsed stiimulid. Selle stimuleerimisprotsessi roll on äärmiselt oluline.

Siiski on väga oluline arvestada olukorraga, kus materiaalseid stiimuleid tehakse, ja püüda selle võimeid liialdada, kuna inimesel on väga keeruline ja mitmetähenduslik vajaduste, huvide, prioriteetide ja eesmärkide süsteem.

Stimuleerimine erineb põhimõtteliselt motivatsioonist. Selle erinevuse olemus seisneb selles, et stimulatsioon on üks motivatsiooni saavutamise vahendeid. Veelgi enam, mida kõrgem on suhete arengutase organisatsioonis, seda harvemini kasutatakse stiimuleid inimeste juhtimise vahendina. Selle põhjuseks on asjaolu, et haridus ja koolitus kui üks inimeste motiveerimise meetodeid viivad selleni, et organisatsiooni liikmed on ise huvitatud organisatsiooni asjadest, tehes vajalikke toiminguid ootamata või saamata. vastavat stimuleerivat toimet üldse.

Motivatsiooni kui protsessi võib teoreetiliselt esitada kuue järjestikuse etapi kujul.

Esimene etapp on vajaduste tekkimine. Vajadus avaldub kujul, et inimene hakkab tundma, et tal on millestki puudu. See ilmub kindlal ajal ja hakkab inimeselt “nõudma”, et ta leiaks võimaluse ja astuks selle kõrvaldamiseks mingeid samme. Vajadused võivad olla väga erinevad. Tinglikult võib need jagada kolme rühma: füsioloogiline, psühholoogiline, sotsiaalne.

Teine etapp on võimaluste leidmine vajaduse kõrvaldamiseks.

Kui vajadus on tekkinud ja inimesele probleeme tekitab, hakkab ta otsima võimalusi selle kõrvaldamiseks: rahuldada, maha suruda, mitte märgata. Midagi on vaja teha, midagi ette võtta.

Kolmas etapp on tegevuse eesmärkide (suundade) kindlaksmääramine. Inimene paneb paika, mida ja milliste vahenditega peab tegema, mida saavutama, mida vastu võtma, et vajadus kõrvaldada. Selles etapis on seotud neli punkti:

mida ma peaksin hankima, et vajadus kõrvaldada;

mida ma peaksin tegema, et saada, mida tahan;

mil määral suudan saavutada seda, mida ihaldan;

kui palju see, mida ma saan, võib vajaduse kaotada.

Neljas etapp on tegevuse rakendamine. Selles etapis kulutab inimene jõupingutusi, et sooritada toiminguid, mis peaksid lõpuks andma talle võimaluse vajaduse kõrvaldamiseks midagi hankida. Kuna tööprotsessil on motivatsioonile vastupidine mõju, võib selles etapis esineda eesmärkide kohandusi.

Viies etapp on tasu saamine toimingu sooritamise eest. Pärast tööd saab inimene kas otse midagi, mida ta saab kasutada vajaduse kõrvaldamiseks, või midagi, mida ta saab vahetada ihaldatud eseme vastu. Selles etapis saab selgeks, mil määral andis tegevuste rakendamine soovitud tulemuse. Olenevalt sellest toimub tegutsemismotivatsiooni nõrgenemine, säilimine või tugevnemine.

Kuues etapp on vajaduse kõrvaldamine. Olenevalt vajadusest põhjustatud pingete leevenduse määrast, samuti sellest, kas vajaduse kõrvaldamine kutsub esile tegevuse motivatsiooni nõrgenemise või tugevdamise, lõpetab inimene tegevuse enne uue vajaduse tekkimist või jätkab selle otsimist. võimalusi ja võtta meetmeid vajaduse kõrvaldamiseks.

Motivatsiooniprotsess on väga keeruline ja mitmetähenduslik. On suur hulk erinevaid motivatsiooniteooriaid, mis püüavad seda nähtust selgitada. Motivatsiooniteooriate uurimisel on kaks lähenemisviisi.

Esimene lähenemine põhineb motivatsiooniteooria sisulise poole uurimisel. Sellised teooriad põhinevad inimeste vajaduste uurimisel, mis on nende elluviimise ja seega ka tegevuse peamised motiivid. Selle lähenemisviisi pooldajad on Ameerika psühholoogid Abraham Maslow, Frederick Herzberg ja David McClelland.

Esimest käsitletud teooriat nimetatakse Maslow vajaduste hierarhiaks. Selle olemus taandub inimese vajaduste uurimisele. See on varasem teooria. Selle toetajad, sealhulgas Abraham Maslow, uskusid, et psühholoogia teema on käitumine, mitte inimese teadvus. Käitumine põhineb inimese vajadustel, mida saab jagada viide rühma (joonis 4):

inimese ellujäämiseks vajalikud füsioloogilised vajadused: toit, vesi, puhkus jne;

vajadused turvalisuse ja kindlustunde järele tuleviku suhtes – kaitse välismaailma füüsiliste ja muude ohtude eest ning kindlustunne, et füsioloogilised vajadused saavad tulevikus rahuldatud,

sotsiaalsed vajadused – sotsiaalse keskkonna vajadus. Inimestega suheldes “küünarnuki” tunne ja toetus;

vajadus austuse, teiste tunnustuse ja isiklike saavutuste soovi järele,

eneseväljendusvajadus, s.t. vajadus enda kasvamise ja oma potentsiaali realiseerimise järele.

Esimesed kaks vajaduste rühma on esmased ja kolm järgmist on teisejärgulised. Maslow teooria kohaselt saab kõiki neid vajadusi järjestada rangesse hierarhilisesse järjestusse püramiidi kujul, kus esmased vajadused on põhjas ja sekundaarsed vajadused tipus.

Sellise hierarhilise struktuuri mõte seisneb selles, et madalamate tasandite vajadused on inimese jaoks prioriteetsed ja see mõjutab tema motivatsiooni. Teisisõnu, inimkäitumises on määravamaks teguriks vajaduste rahuldamine algul madalatel tasemetel ja seejärel, kui need vajadused on rahuldatud, muutuvad kõrgema taseme vajadused stimuleerivaks teguriks.

Kõrgeimat vajadust - inimese kui indiviidi eneseväljenduse ja kasvamise vajadust - ei saa kunagi täielikult rahuldada, seetõttu on inimese vajaduste kaudu motiveerimise protsess lõputu.

Juhi kohus on hoolikalt jälgida oma alluvaid, kiiresti välja selgitada, millised aktiivsed vajadused neid igaüht ajendavad, ja teha otsuseid nende rakendamise kohta, et parandada töötajate efektiivsust.

Majandussuhete arenedes ja juhtimise paranedes on motivatsiooniteoorias oluline roll kõrgemate tasandite vajadustele. Selle teooria esindaja on David McClelland. Tema väitel taandub kõrgema taseme vajaduste struktuur kolmele tegurile: eduiha, võimuiha ja tunnustus. Selle väitega ei käsitleta edukust mitte kui kolleegide kiitust või tunnustust, vaid kui isiklikke saavutusi aktiivse töö tulemusena, kui valmisolekut osaleda raskete otsuste tegemisel ja kanda nende eest isiklikku vastutust. McClelandi teooria kohaselt peavad võimu taotlevad inimesed seda vajadust rahuldama ja saavad seda teha organisatsioonis teatud ametikohtadel. Selliseid vajadusi saab hallata, valmistades töötajaid ette hierarhia kaudu uutele ametikohtadele üleminekuks nende sertifitseerimise, täiendkoolitustele suunamise jms kaudu.

Frederick Herzbergi motivatsiooniteooria tekkis kasvavast vajadusest mõista materiaalsete ja mittemateriaalsete tegurite mõju inimese motivatsioonile. Frederick Herzberg lõi kahefaktorilise mudeli, mis mõõdab tööga rahulolu.

Hügieenifaktorid Motivatsioon

Ettevõtte poliitika ja haldus

nistreerimine Edu

Töötingimused Edutamine

Sissetulekud Tulemuse tunnustamine ja kinnitamine

Inimestevahelised suhted Kõrge vastutustundlikkus

Otsese võimaluse aste loominguliseks ja

ettevõtte kasvu töö jälgimine

Riis. 5. Tööga rahulolu mõjutavad tegurid F. Herzbergi hügieenifaktorid, nagu näha, vastavad füsioloogilistele vajadustele, ohutuse vajadusele ja kindlustundele tuleviku suhtes.

Erinevus vaadeldavates teooriates on järgmine: A. Maslow järgi hakkab töötaja pärast motiveerimist tingimata paremini töötama, F. Herzbergi järgi hakkab töötaja paremini töötama alles siis, kui ta otsustab, et motivatsioon on ebapiisav. Seega põhinevad mõtestatud motivatsiooniteooriad vajaduste uurimisel ja inimeste käitumist määravate tegurite väljaselgitamisel.

Teine lähenemine motivatsioonile põhineb protsessiteooriatel. See viitab töötajate jõupingutuste jaotusele ja teatud tüüpi käitumise valikule konkreetsete eesmärkide saavutamiseks. Sellised teooriad hõlmavad ootuste teooriat ehk motivatsioonimudelit V. Vroomi järgi, õigluse teooriat ja teooriat ehk mudelit. Porter – Lawler.

V. Vroomi järgi ootuste teooria kohaselt ei ole inimese motivatsiooni vajalik tingimus eesmärgi saavutamiseks mitte ainult vajadus, vaid ka valitud käitumisviis. Ootusteooria rõhutab vajadust domineerida töökvaliteedi parandamisel ja kindlustunnet, et see märgib juht ära, mis võimaldab tal oma vajadust ka reaalselt rahuldada.

Lähtudes ootuste teooriast saame järeldada, et töötajal peavad olema sellised vajadused, mida on võimalik oodatava tasu tulemusena suures osas rahuldada. Ja juht peab andma selliseid stiimuleid, mis suudavad rahuldada töötaja eeldatava vajaduse. Näiteks paljudes äristruktuurides makstakse tasu teatud kaupade näol, teades ette, et töötaja seda vajab.

Motivatsiooni efektiivsust hindab õigluse teooria kohaselt töötaja mitte konkreetse tegurite grupi järgi, vaid süsteemselt, võttes arvesse teistele sarnases süsteemses keskkonnas töötavatele töötajatele antavate preemiate hinnangut. Töötaja hindab oma tasu taset võrreldes teiste töötajate tasudega. Samas arvestab ta enda ja teiste töötajate töötingimustega.

L. Porteri – E. Lawleri motivatsiooniteooria põhineb ootusteooria ja õigluse teooria elementide kombinatsioonil. Selle olemus seisneb selles, et sisse on toodud seos tasustamise ja saavutatud tulemuste vahel. L. Porter ja E. Lawler tutvustasid kolme muutujat, mis mõjutavad töötasu suurust: kulutatud pingutus, inimese isikuomadused ja võimed ning teadlikkus oma rollist tööprotsessis.

Ootusteooria elemendid avalduvad siin selles, et töötaja hindab tasu vastavalt tehtud jõupingutustele ja usub, et see tasu on tehtud pingutuse jaoks piisav. Omakapitali teooria elemendid avalduvad selles, et inimestel on oma hinnang preemiate õigsuse või ebaõigsuse kohta võrreldes teiste töötajatega ja vastavalt ka rahulolu astmele. Siit ka oluline järeldus, et just töötulemused on töötajate rahulolu põhjuseks, mitte vastupidi.

Kodumaiste teadlaste seas saavutas motivatsiooniteooria arendamisel suurima edu L.S. Võgodski ja tema õpilased A. N. Leontiev ja B. F. Lomov. Psühholoogia probleeme uuriti pedagoogilise tegevuse näitel, tootmisprobleemidega ei arvestatud. Just sel põhjusel ei arendatud nende tööd edasi. Siiski on soovitatav eeldada, et kõik Võgodski teooria põhisätted sobivad ka tootmistegevuseks.

Võib väita, et madalaimad, kõrgeimad ja kõrgeimad vajadused arenevad paralleelselt ja kumulatiivselt ning neid juhib inimkäitumine tema organisatsiooni kõigil tasanditel, see tähendab, et vajaduste rahuldamine materiaalse ja mittemateriaalse stimulatsiooni kaudu on kolmekordne.

2. Ettevõtte üldised omadused

2.1. Ettevõtte kirjeldus Muromets LLC asutati 1995. aastal Yoshkar-Olinsky mehaanilise tehase struktuuriüksusest. Muromets OÜ on spetsialiseerunud kontorimööbli tootmisele ettevõtetele, asutustele, koolidele, haiglatele, kultuuri- ja meelelahutuskeskustele ning lasteasutustele. 2000. aastal meisterdati korpusmööbli tootmist, oma tegutsemisaastate jooksul on Muromets OÜ tootmismahtusid mitu korda suurendanud. Ettevõtte tootevalikusse kuuluvad - kontorimööbel: tugitoolid, toolid, tugitoolid, taburetid, mööblisektsioonid, teatrisektsioonid, riidepuud, komplektid baaridele; kabinetmööbel - kirjutuslauad, arvutilauad, nõupidamiste lauad, õpilaslauad, kapid, kapid dokumentide ja riiete hoidmiseks, juhataja kabinet. Valmistatud toodete valikut ajakohastatakse ja uuendatakse pidevalt. Muromets OÜ mööbel Venemaa turul on importi asendav ja nõudlus selle järele kasvab. Ettevõte teeb koostööd tarbijatega, kes asuvad Joškar-Olast 1000 km raadiuses. Muromets LLC osaleb perioodiliselt paljudel näitustel ja messidel Venemaal, kus luuakse partnerlussuhteid nii materjalide ja komponentide tarnijate kui ka tooteid müüvate ettevõtetega. Muromets OÜ on konkursi "Venemaa 100 parimat toodet" laureaat, ettevõtte käsutusse jääv põhikasum kulub tootmise arendamiseks ja uut tüüpi toodete väljatöötamiseks. Nii omandas üks esimesi ettevõtteid ja opereerib edukalt spetsialiseeritud liini toodete pulbervärvimiseks (keskkonnasõbralik tootmine). Oleme meisterdanud oma ainulaadsete seadmete - painutuspinkide tootmise, mida müüakse ka Venemaa turul.

Juhtimine on keeruline ja dünaamiline protsess. Selle eesmärk on saavutada pakutavate teenuste ja toodetud toodete konkurentsivõime. Traditsiooniliselt kasutatakse personalijuhtimise jaotust administratiivseteks, sotsiaalpsühholoogilisteks ja majanduslikeks meetoditeks. Hoolimata asjaolust, et need kontrollimeetodid on täiesti erinevad, kasutatakse neid kombineeritult, et saavutada suurim efekt.

Meetodite eripäraks on töötajale pakutav vabadusaste. On isegi teatud vabadusastmete klassifikatsioon:

1. Piiratud. Töötaja on sunnitud ellu viima teatud plaani, mille koostas juhtkond.
2. Motiveeriv. Juhtkond peab leidma motiivi (tingimata töötajale kasuliku), mis julgustab teda seda plaani või juhiseid ellu viima.
3. Kõrge vabaduse aste. Sel juhul peab juhtkond loogilist ja vaimset mõjutamist kasutades juhtobjekti teatud toiminguid tegema.
4. Haldusmeetod (organisatsiooniline ehk organisatsioonilis-administratiivne) on meetod, mis nõuab töötajatelt distsipliini hoidmist ja juhtkonna juhiste ranget järgimist. Juhtimisstiil on tavaliselt autoritaarne. Sisaldab ülalt-alla planeerimist, kontrollide läbiviimist juhtimisjuhiste täitmise jälgimiseks ning vajadusel töötajate teele ettetulevate takistuste kõrvaldamist käesolevate juhiste täitmisel. Enamasti on see vorm tüüpiline valitsusasutustele.
5. Sotsiaalpsühholoogilised juhtimismeetodid hõlmavad iga töötaja tajumist individuaalse inimesena, kes vajab lähenemist. Vastastikune mõistmine juhtkonnaga on ettevõtte edu üks olulisi komponente. Seda juhtimismeetodit kasutatakse kõige sagedamini eraettevõtetes. Juht, kes teeb otsuseid, põhineb oma kogemustel. Kasutatakse moraalset stimuleerimist, psühhotehnoloogiaid, küsitlemist, personali testimist ja jälgimist.
6. Personalijuhtimise majanduslikud meetodid on meetodid, mis põhinevad töötajate majanduslikul mõjul. See tähendab, et antud juhul on peamine asja rahaline pool. Majandusliku meetodi põhiprintsiibid on järjepidevus ja keerukus. Kõigi juhtimishoobade põhjal põhineb see meetod järgmistel teguritel:

Millised on klassikaliste juhtimismeetodite omadused?

• kapitali tootlikkus,
• kasum,
• laenud,
• kasumlikkus,
• rahandus,
• palk.

Majandusmeetodite eripära

1. Hallatavad protsessid muutuvad paindlikumaks ja kohanemisvõimelisemaks.
2. Tekivad võimalused tõhusamaks kontrollimiseks.
3. Halduskontroll lakkab olemast nii kohustuslik.
4. Majanduslike mõjutamismeetodite levik kombineeritakse sageli osakondade eraldamise ja nende eneseregulatsiooniga.

Personalijuhtimise majandusmeetodid ja -tehnoloogiad hõlmavad järgmisi tegevusi:

• organisatsiooniline ja tootmise planeerimine)
• kaubanduslik arveldus)
• majandusregulaatorite süsteem)
• programmi sihtmärgi juhtimine)

Organisatsiooni ja tootmise planeerimine

See on välja töötatud kogu ettevõtet hõlmav näitajate süsteem. See tähendab, et teatud aja jooksul näidatakse konkreetsele tegijale või konkreetsele osakonnale aruannet kogu ettevõtte tegevuse kohta - tootmine, ostmine, finants, materjalivarud, tööjõud.

Kaubanduslik arvutus

Lähtudes turumajanduse põhimõtetest - vastutus tulemuslikkuse eest, vaba hinnakujundus, konkurents erinevate teenuste ja kaupade tootjate vahel.

Majandusregulaatorite süsteem

Koosneb järgmistest aspektidest:

1. Riiklikud regulaatorid – maksud, reguleeritud hinnad, tariifid, laenud ja majanduslikud hüved.
2. Kohalikud regulaatorid on kohalikud maksud, tasud ja rendimaksed, mida kohalikud omavalitsused kasutavad oma eelarve täiendamiseks.
3. Osakondadeüleste ettevõtete majandustegevuse süsteemisisesed regulaatorid on tsentraliseeritud fondide loomine (koolitus, kindlustus). Organisatsioonide ja ettevõtete juhtorganid kehtestavad nendesse fondidesse sissemaksete normid.

Programmi sihtmärgi juhtimine

Varumeetod, mida kasutatakse olukordades, mille jaoks pole lahendusi veel välja töötatud.

Majandusjuhtimise meetodid

Personalijuhtimise majanduslikud meetodid põhinevad arusaamal, et inimene on indiviid, kellel on oma vajadused. Just need vajadused saavad peamiseks motivatsiooniks, mis julgustab neid mitte ainult töötama, vaid ka hästi töötama.

Konkreetsed juhtimismeetodid ja -meetodid võib jagada mitmeks tüübiks.

Majanduslik ja matemaatiline modelleerimine

See on protsess, mis väljendab majandusnähtusi matemaatiliste nähtuste kujul. Mudel on tavapärane juhtobjekti kujutis. Need võimaldavad leida lahendusi erinevatele probleemidele. Matemaatiline modelleerimine võimaldab saada modelleeritavast objektist täieliku ja üksikasjaliku pildi, lihtsustades seeläbi seda.

Majanduslik ja matemaatiline mudel peab peegeldama selle objekti kõiki aspekte, olles selle peegelpilt. Sellel on järgmised omadused:

1. Uuritavale objektile või protsessile iseloomulike mustrite analüüs, selle struktuur, tunnused, mis võimaldavad nende teadmiste põhjal luua mudeli.
2. Meetodite määramine, mis aitavad probleemi lahendada.
3. Uuringu käigus saadud tulemuste analüüs.

Majandushoobade arsenal

Planeerimine on majanduse personalijuhtimise väga oluline aspekt, mis võimaldab määrata nii ettevõtte enda kui ka osakondade arengu- ja tööprogrammi.

Laenu andmine on meetod, mis hõlmab tingimuste loomist, mis võimaldavad tõsta kasumlikkust ning ratsionaalset laenu- ja omavahendite kasutamist. See meetod ühendab majandusliku sõltumatuse ja tsentraliseeritud juhtimise. Tavaliselt kontrollib ettevõttele laenu andev pank projekti objektiivsust, selle kiireloomulisust, tagasimaksmist ja sihipärasust.

Hinnakujundus on majandusmehhanismi erinevate hoobade seas kesksel kohal. Hind peegeldab konkurentsikeskkonnas vajalikke kulusid ja jaotab ka nõudlust.

Kuluarvestus on meetod, mis julgustab töötajaid tervikuna hüvitama täielikult tootmiskulusid, kasutama ressursse säästlikult ning pakkuma ettevõtte töötajatele oma töö tulemuste eest materiaalset huvi. Selle meetodi peamised tööriistad on isemajandamine, omafinantseering, jaotuse sõltumatus, majandusstandardid.

Eelarvearvestus - ütleb, et enamasti langevad ettevõtte kulud omaniku eelarvesse, kelle rolli mängib sageli riik.

Stimuleerimine ja motivatsioon

Need on sisuliselt sünonüümid (kuigi mõned juhid usuvad, et need terminid on täiesti erinevad). Miks vajate motivatsiooni? Motivatsioon, aga ka stimuleerimine, võimaldab saavutada äris märgatavat edu, sest kui töötajad teevad oma tööd, teades, et saavad selle eest mingisuguse tasu, on nende töö tulemus kvaliteetne. Ja see suurendab ettevõtte konkurentsivõimet maailmaturul.

Majanduslikud stiimulid on ettevõtte töötajate eduka tegevuse lahutamatu osa.

Rahalised stiimulid

Majandusjuhtimismeetodite aluseks on materiaalsed stiimulid. Kõik on seletatud üsna lihtsalt - iga töötaja soovib tööle saades saada korralikku palka, kuna palgast sõltub kvaliteet. Kui on madalad palgad (või pidevad kärped), on oht töötajate demotivatsiooniks. Süsteem tundub üsna lihtne, kuid sellel on ka oma nüansid.

• Esiteks peavad majanduslikud meetodid ja personalijuhtimise meetodid läbi motivatsiooni olema selgelt sünkroniseeritud ettevõtte tööplaanidega.
• Teiseks tuleb konkreetse eesmärgi saavutamiseks juurutada rahaline motivatsioon - töötajad peavad teadma, mille eest nad täpselt lisatasu saavad. Kui juht määrab teatud summa palgatõusu näol, peab ta oma alluvaid teavitama, milliste teenete eest nad selle said.
• Kolmandaks, mitte mingil juhul ei tohiks premeerida rutiinset protseduuri, mida regulaarselt korratakse. Lõpuks harjuvad töötajad lisapalgaga nii ära, et see ei motiveeri enam tööle. Parim on, kui teatud spetsialistide või osakondade töö tulemusi kuvatakse perioodiliselt stendidel (võite kasutada ka ettevõtte ajalehti). See annab töötajatele võimaluse näha, kes on eesotsas ja kes on veidi maha jäänud, mobiliseerides oma jõud rohkema saavutamiseks.
• Lõpuks peab rahaline tasu olema seotud töö tulemusega - see tähendab, et see tuleb maksta kohe pärast tehtud tööd ja summas, mis vastab sellele tööle.

Millistes vormides rahalisi preemiaid pakutakse?

• lisatasu töötingimuste eest,
• toetus,
• boonus.

Majanduslikud meetodid ja personalijuhtimise meetodid: millised on eelised?

Majandusmeetodi peamiseks eeliseks on selle paindlikkus, sest mõju töötajatele ilmneb nende huve arvestades. Selline süsteem on äärmiselt paindlik – see muutub sõltuvalt määratud juhtimisülesandest.

Samal ajal stimuleeritakse algatusvõimet, töötajate loominguline potentsiaal materiaalsete hüvede saavutamiseks suureneb märgatavalt.

Kas personalijuhtimise majanduslikel meetoditel on puudusi?

Puuduseks on ainult üks: nagu uuringud näitavad, on oluline, et inimene tunneks oma tööst rõõmu materiaalseid vajadusi arvestamata. Kui töötaja tegeleb mittearmastatud, kuid tulutoova ettevõttega, väheneb tema motivatsioon oluliselt. Paljud töötajate vajadused ettevõtetes, kus domineerivad majanduslikud meetodid, jäävad rahuldamata. Selle tulemusena võib töötaja isegi soodsa palga korral lõpetada oma töö tõhusa tegemise.

• Ärikultuuri

1 -1

14. Federal Insurance Supervision Service/Interneti-ressursid: www.fssn.ru.

16. Štšerbakov V. A. jt. Kindlustus - M.: KNORUS, 2012.

Mychka S.Yu., Shatalov M.A.

KAASAEGSED PERSONALIJUHTIMISE MEETODID VÄLISE EBASTABIILSUSE TINGIMUSED

Voroneži Majandus- ja Õigusinstituut, Voronež

Märksõnad: Personalijuhtimine, juhtimine, juhtimise efektiivsus, juhtimisstrateegiad.

Võtmesõnad: Personalijuhtimine, juhtimine, valitsemine, strateegiajuhtimine

Kokkuvõte: Selles artiklis käsitletakse kaasaegsete ettevõtete personalijuhtimise parandamise küsimusi ja pakutakse ka võimalusi tööviljakuse suurendamiseks personali juhtimismõjude kaudu.

Kokkuvõte: Selles artiklis käsitletakse personalijuhtimise parandamise küsimusi kaasaegsetes ettevõtetes ja soovitatakse tootlikkuse suurendamise suundi personalile avaldatavate mõjude juhtimise kaudu.

Kaasaegses maailmas on organisatsiooni efektiivne juhtimine mõeldamatu ilma personalijuhtimise teooria ja metoodika alusteadmisteta. Personalijuhtimine väliskeskkonna ebastabiilsuse tingimustes mängib võtmerolli, kuna just selle juhtimisvaldkonna töö teaduslik korraldamine võimaldab tagada organisatsiooni valitud arengustrateegia elluviimise.

Samal ajal peab personalijuhtimise jaoks eesmärkide kogum ühelt poolt vastama küsimusele, milliseid konkreetseid töötajate vajadusi nad saavad juhtimisaparaadilt nõuda, ja teiselt poolt, milliseid eesmärke personali kasutamisel. kas organisatsiooni juhid seavad endale ja milliseid tingimusi rakendatakse?

selle jaoks. Ainult nende tegurite selge koordineerimise ja a priori vastastikuse seose korral on juhtimise edu võimalik (joonis 1).

PERSONALIJUHTIMISSÜSTEEM

PERSONALI JUHTIMISE ORGANISATSIOONILISED MEHHANISMID

Joonis 1. Personalijuhtimise tõhususe süsteem

Sellega seoses tuleb märkida, et praktikas kasutatakse tohutul hulgal personalijuhtimise meetodeid, mida pidevalt muudetakse ja täiustatakse, kohanedes väliskeskkonna konkreetsete turutingimustega.

Samas jäävad enimlevinud personalijuhtimise meetodid nii juhtimise teoorias kui praktikas, majandus- ja haldusmeetodid. Vaatame lühidalt mõnda neist.

Esimesed põhinevad traditsiooniliselt klassikalistel majandusseadustel. Seetõttu kasutab suur hulk organisatsioone seda meetodit töötajate tõhusa töö stimuleerimiseks, julgustades oma töötajaid või vastupidi, kasutades seda karistusena. Kui seda meetodit kasutatakse valesti

Tekivad negatiivsed aspektid, mis võivad kaasa tuua kaotusi, streike ja isegi ettevõtte pankrotti.

Haldusjuhtimise meetodite kontekstis kerkivad meeskonna mõjutamisel läbi organisatsiooniliste ja haldusmehhanismide esile ka nii positiivsed kui negatiivsed aspektid. Negatiivne külg võib olla kaadri voolavus, meeskonna ükskõikne, masinlik suhtumine oma kohustustesse. Kuid samas on selle protseduuri positiivsed küljed organiseeritud meeskonna poolt, harjunud ja süstematiseeritud distsipliini, vastutustundega jne. Personalijuhtimise üheks uuenduslikuks tööriistaks on eesmärkide struktureerimise meetod, mida iseloomustavad eelkõige sellised tegurid nagu ettevõtte kvalitatiivsete ja kvantitatiivsete eesmärkide põhjendamine, personalijuhtimissüsteemi eesmärkide ja nende vastavuse jälgimine. ettevõtte eesmärgid. Samas saab ratsionaalse juhtimissüsteemi üles ehitada vaid hierarhilises järjekorras vaadeldavate eesmärkide analüüsi põhjal, määrates kindlaks iga töötaja vastutusastme oma tegevuse lõpptulemuse eest.

Ekspert-analüütilise meetodi kasutamisel personalijuhtimise parandamiseks kaasatakse kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistid ekspertidena probleemide lahendamisel ja organisatsioonis olemasolevate probleemide kõrvaldamisel. Analüüsitakse hetkeolukorda, tuvastatakse puudused personali töös ja nende esinemise põhjused. See meetod on aga üsna subjektiivne, mistõttu on täpsemate hinnangute saamiseks vaja kasutada mitmeastmelist eksamit.

Parameetriline meetod seisneb personalijuhtimissüsteemi parameetrite proportsionaalsuse määras organisatsiooni tootmissüsteemi parameetritega nendevaheliste funktsionaalsete seoste diagnoosimise teel.

On võimatu märkimata jätta personalijuhtimise sotsiaal-psühholoogilise meetodi tähtsust. Selle meetodi rakendamisel on vaja võrdluspunkti iga töötaja psühholoogilise seisundi ja meeskonna kui terviku jaoks. Organisatsioonis soodsa kliima suurendamiseks on vaja süstemaatiliselt läbi viia erinevaid seminare, meeskonna loomise tegevusi jne.

Olemasolevate personalijuhtimise meetodite mitmekesisus on suur, kuid meetodite kasutamine annab suurima efektiivsuse ainult siis, kui neid kasutatakse koos, mitte eraldi.

Seega on personalijuhtimise pideva täiustamise tulemuseks see, et meeskond rahuldab täielikult oma vajadused ning ettevõte realiseerib oma vajadused ja teenib kasumit.

Bibliograafia:

1. Ahmedov A.E. Tööjõu stimuleerimise põhisuunad turumajandusega riikides // FES: Rahandus. Majandus. strateegia. 2007. nr 5. Lk 33-36.

2. Likhachev A.V. Personalijuhtimine: teoreetiliste käsitluste teke ja evolutsioon // Majandus ja ühiskond: kaasaegsed arengumudelid. 2012. nr 3. Lk 227-236.

3. Nazarenko M.A. Personaliarenduse juhtimise tehnoloogiad doktoritöö uurimistöös // Kaasaegse loodusteaduse edusammud. 2013. nr 6.

Sagdatullin A.M.

PROFESSIONAALSE TÖÖTURU LOODUSTAVATE SUUNDDE JA ARENGU ANALÜÜS

Almetjevski Riiklik Naftainstituut, Almetjevsk

Märksõnad: Professionaalne tööturg, suunad, nafta- ja gaasitööstus, pidev

kutseharidus, uuenduslik haridus.

Märksõnad: Professionaalne tööturg, suunad, nafta- ja gaasitööstus, erialane täiendusõpe, innovaatiline haridus.

Annotatsioon. Praegu on teravaks probleemiks teatud kutsealade perspektiivsete valdkondade hindamine, mille järele võib tulevikus olla kõige suurem nõudlus. Jõutakse järeldusele, et maailma mastaabis tekib tööturul enamus uusi ja perspektiivikaid elukutseid IT-, meditsiini, nanotehnoloogia ja tehisintellekti valdkondades.

Abstraktne. Praegu on pakiline küsimus teatud elukutsete perspektiivsete valdkondade hindamine, mida tulevikus tõenäoliselt kõige enam kasutatakse. Jõutakse järeldusele, et globaalselt uusimad ja tööturul paljutõotavamad ametid ilmuvad IT-valdkonnas, meditsiinis, nanotehnoloogias ja tehisintellektis.