Juhtimisotsuste kulude klassifikatsioonis on võtmekohal teabe olulisuse märk, mille järgi jagatakse kulud asjakohasteks ja ebaolulisteks. Otsuste langetamiseks on oluline asjakohane teave, s.t. see sisaldab andmeid, mida tuleks juhtidele teabe koostamisel arvesse võtta. Ebaoluline teave hõlmab ebaolulisi, üleliigseid andmeid. Juhtimiseks mõeldud teave peab sisaldama vajalikku, tajutavat ja teadlikku teavet, mis on vajalik konkreetsete olukordade analüüsiks, võimaldades igakülgselt hinnata selle tekkimise ja kujunemise põhjuseid, võimaldades määrata mitmeid alternatiivseid lahendusi, millest see on reaalne (põhineb konkreetse olukorra kohta), et leida optimaalne juhtimislahendus.

Juhtimisotsuste kulude klassifikatsioonis on võtmekohal atribuut teabe olulisus, mille järgi kulud jagunevad asjakohane Ja ebaoluline.

Oluline informatsioon otsustamisel hädavajalik, s.t. see sisaldab andmeid, mida tuleks juhtidele teabe koostamisel arvesse võtta. Ebaoluline teave sisaldab ebaolulisi, üleliigseid kulu- ja tuluandmeid. Need võivad kaasa tuua kaks tagajärge:

1. eksliku otsuse tegemine, kuna probleemolukorda kirjeldav infopilt, mille kohta tuleks otsus teha, on moonutatud;
2. otsustusprotsessi efektiivsuse vähendamine ja töömahukuse suurendamine, s.o. ei toimu info moonutamist, vaid juht saab mittevajalikke andmeid, mis raskendab olukorrale mõtlemist ja pikendab lahendamise aega.

Esimene asjakohasuse reegel

Teave juhile peaks tagama õige otsuse . See on juhi jaoks teabe kvaliteedi peamine omadus.

Vaatame näiteid teabe koostamise võimalustest, mis viivad ekslike otsusteni.

Näide 1. Ettevõtte juht teeb otsuse toote tootmise lõpetamise kohta. Milliseid andmeid ta peaks saama?

Pagaritoodete tootmisega tegelev ettevõte müüb tooteid laiaulatusliku müügilettide võrgu kaudu iga kaubaartikli nõudluse piires. Pärast mõne lisaaine järsku hinnatõusu oletab direktor intuitsioonile tuginedes, et osa tooteid on muutunud kahjumlikuks. Ta palub analüüsida kulusid ja tulusid.

Raamatupidaja, kellele see ülesanne anti, esitas tootetulu andmed perioodi kohta ja kõik kulud, s.o. ta liigitas kõik tootmis- ja müügikulud tootekuludeks, et arvutada iga üksuse kasum. Arvutustulemused näitasid, et moonibagelid müüdi kahjumiga ja juhataja lõpetas nende valmistamise.

Pärast seda tegevust ettevõtte kasum siiski vähenes, kuna tulude vähenemine ei toonud kaasa proportsionaalset kulude vähenemist. Osa tootmis- ja äritegevuse püsikulusid jäi samaks. Sel juhul saadi infot jaemüügilettide rentimise kulude osakaalu, veoauto ülalpidamiskulude ja juhtkonna palga kohta, mis on seotud bagelitega. ebaoluline. Raamatupidaja poleks tohtinud seda direktori nõudmisel esitatud arvutuste hulka arvata.

Antud olukorras on asjakohased üldnäitajad: muutuvkulud, müügimaht (tulu), piirtulu.

Asjakohased võivad olla ühikukulud ja tulud: ühikuhind, ühiku muutuvkulud, piirtulu ühiku kohta.

Kulude asjakohasus on selgelt nähtav, kui analüüsida varem tehtud otsuste tulemusel tekkinud “minevikukulusid”.

Näide 2. Unistad teatud omadustega telerist (diagonaal, konfiguratsioon jne) ja oled selle eest pool summast kogunud. Aastapäeva eel otsustasid sõbrad ja sugulased, teades teie soovist, puuduoleva summa lisada. Nad tahtsid kindlasti teie sünnipäeval teie telerit näha. Tellitud mudeli otsing ei andnud tulemusi ja andsite loa osta analoog 300 USD eest. Lühikese aja möödudes (me abstraheerime tarbijaõigustest) lähete poodi ja näete oma unistuste telerit: täpselt diagonaal, ekraani tasapind, seade! Lisaks on selle maksumus madalam - 260 USD.

Üks teie kolleegidest, saades teada teie kahetsusest, pakkus, et ostab teilt teleri, kuid tema käsutuses olnud summa ei ületanud 240 USD. Kui suur summa tavaühikutes on teleri ostuotsuse tegemisel asjakohane: 40, 60 või 20 või midagi muud?

Uue teleri ostuotsuse tegemisel ei tohiks te muretseda ei ostu eest makstud 300 USD ega ostu eest makstud 40 USD pärast. hinnaerinevused. Nad on sinu jaoks kadunud. Need on möödunud perioodide kulud ja minevikku ei saa muuta. Otsust tehes pead vaid mõtlema, kas tasub maksta 20 USD. teleri soovitud omaduste jaoks.

Teine asjakohasuse reegel

Teave juhile tuleks esitada lihtsalt arusaadaval kujul ja ei tohiks sisaldada üleliigseid andmeid. .

Näide 1. Eraldi divisjoni avamise küsimus Rostovis on lahendamisel; Ilmselgelt kaasnevad sellega lisakulud. Teave on asjakohane ainult lisakulude ja tulude kohta. Olemasolevate eraldiseisvate osakondade müügi- ja kuluandmed on üleliigsed või ebaolulised.

Näide 2. Suurendab teabe asjakohasust juhtimisotsuste kasutamisel alternatiivsed (tingimuslikud) kulud. Näiteks on ettevõttel kasutamata terasevarud. Nende saldod ulatusid perioodi alguses 1000 ühikuni. 110 hõõruda. 1 ühiku eest Selgub, et terasel on palju kasutusviise. Ettevõte saab neid müüa 190 tuhande rubla eest. või 90 rubla. 1 ühiku kohta visake ära või valmistage 2 tüüpi tooteid.

Arutatakse alternatiivseid võimalusi, kuidas terasvalu laovarusid kõige tulusamalt kasutada: korraldada toodete tootmine, müüa, visata ära.

Alternatiivsed kulud muudavad aruande nii, et koheselt on selge, kui palju tulusam on konkreetset toodet toota kui seda parimat alternatiivi kasutades müüa või vastupidi (tabel 1).

Tabel 1. Andmed otsuste tegemiseks (kasutades alternatiivkulusid)

Arvutusalgoritm:

1. prioriteetne suund arutatakse lähtuvalt ettevõtte arengustrateegiast;
2. valitud valikutest valitakse parim;
3. aktsepteeritakse tingimuslike kuludena ja parima alternatiivse variandi kasum kantakse arvestusse;
4. arvutatakse, kui palju parem (halvem) on arutlusel olev variant alternatiivist.

Tabeli järgi on ettevõttel tulusam toota toodet A terasest kui seda müüa 70 tuhande rubla eest; samal ajal on tulusam müüa kui toota toodet B 50 tuhande rubla eest.

Seega peab juhtkonnale mõeldud informatsioon sisaldama vajalikku, tajutavat ja teadlikku informatsiooni, mis on vajalik konkreetsete olukordade analüüsiks, võimaldades igakülgselt hinnata selle tekkimise ja kujunemise põhjuseid, võimaldades määrata mitmeid alternatiivseid lahendusi, millest lähtudes on see realistlik. (lähtuvalt konkreetsest olukorrast), et leida optimaalne juhtimislahendus .

Uued tehnoloogiad on andmetöötlusseadmed, mis on mõeldud eelkõige üksikkasutajale. Aga kui me räägime teabest, siis me räägime enamasti sellest teavet ettevõtte jaoks – vähemalt nii oli selle peatüki eelmises osas. Siiski pole vähem oluline teave, mida juhtkond – tegelikult kõik teadmustöötajad – oma tööks vajab. Lõppude lõpuks on teadmustöötajate ja eriti juhtkonna jaoks teave peamine ressurss. Teave ühendab töötajaid omavahel ja kogu organisatsiooniga. Teisisõnu on see teave, mis võimaldab teadmustöötajatel oma tööd teha. Kuid juba täna on selge, et teadmustöötajatele ja juhtkonnale vajalikku infot ei saa keegi peale iseenda pakkuda. Kahjuks mõtlevad vähesed juhid sellele, millist infot nad vajavad ja selle korraldamise põhimõtete väljatöötamisest ei tule juttugi. Juhtkond eelistab selle töö delegeerida neile, kes neid infoga varustavad – infotehnoloogiaspetsialistidele ja raamatupidajatele. Kuid andmepakkujad ei tea alati, milliseid andmeid kasutaja vajab, millised andmed muutuvad tema jaoks mitte ainult teabeks, vaid teabeks. Vaid teadmustöötaja ise ja ainult juht ise saavad lahknevaid andmeid informatsiooniks muuta. Ja ainult teadmustöötaja ise ja eriti juht saab otsustada, kuidas seda teavet korraldada nii, et sellest saaks tõhusa tegutsemise võti.

Vajaliku teabe saamiseks peab juht esmalt leidma vastused kahele küsimuste rühmale.

1. Millist teavet peaksin andma töötajatele, kellega koos töötan ja kellest sõltun? Mis kujul? Ja mis ajal?

2. Millist teavet ma isiklikult vajan? Kellelt? Mis kujul? Ja mis ajal?

Need kaks probleemide rühma on omavahel tihedalt seotud. Kuid samal ajal on nad üsna erinevad. Küsimus "Mida ma võlgnen?" on esikohal, sest see moodustab paradigma teabevahetus. Kuni selle installimiseni ei toimu töötajatelt juhile vastupidist infovoogu.

Teame seda sellest ajast, kui Chester Barnard (1886–1961) avaldas 1938. aastal oma (tänapäevalgi aktuaalse) raamatu “Juhi funktsioonid”. Võim, stiimulid ja väärtused organisatsioonis). Hoolimata asjaolust, et juhtkond imetles (ja imetleb siiani) seda tööd üksmeelselt, ei rakendata Barnardi ideid praktikas peaaegu kunagi. Tõsi, infovahetusele pööras autor vähe tähelepanu, seostades seda inimsuhete ja isikliku elu sfääriga. Infovahetus võib aga olla tõhus ka töökohal, kui see puudutab teemasid, mis ei ole seotud isikliku eluga. Infovahetus peaks keskenduma ühistele ülesannetele ja ühistele probleemidele ehk teisisõnu tööle.

Küsimus "Millisele töötajale peaksin andma teavet, et nad saaksid oma tööd teha?" määrab teabevahetuse fookuse ühistele ülesannetele ja üldisele tööle. See muudab vahetuse tõhusamaks. Seetõttu ei saa siin (nagu igal juhul, kui tahame suhteid tõhusaks muuta) alustada küsimusega "Mida ma vajan ja mida ma tahan?"

Esimesed küsimused tuleks sõnastada järgmiselt: "Mida ma peaksin teiste heaks tegema?" ja "Kes need teised on?" Alles pärast neile vastuse saamist võite küsida järgmist: “Millist teavet ma vajan? Kellelt? Mis kujul? Mis kell?"

Nende küsimuste üle mõtiskledes avastab juht kiiresti, et tema ettevõtte infosüsteem ei anna palju teavet. Osa infot pärineb raamatupidamisest, kuid enamasti tuleb selleks, et juht seda oma töös kasutaks, ümber mõtestada, teistsugusel kujul esitada ja teistes näitajates väljendada. Enamus infost, mida juht tööks vajab, tuleb, nagu juba mainitud, väliskeskkonnast. See teave tuleks korraldada eraldi ja esitada sisemisest infosüsteemist sõltumatult.

Küsimusele „Millist teavet peaksin esitama? Kellele? Mis kujul? vastuse saab anda ainult üks kes selle teabe saab. Seega, kui juht soovib saada enda ees seisvate ülesannete täitmiseks vajalikku teavet, peab ta ennekõike pöörduma töötajate poole, kellega ta koos töötab, kellest ta üldiselt sõltub, igaühe poole, kes oma töö iseloomust tulenevalt , peab olema kõige täielikum teave. Kuid enne küsimist peate valmistuma selleks, et peate vastama vastaspoole küsimustele. See, kelle poole juht oma küsimustega pöördub, võib ja peaks omakorda küsima: "Millist teavet te minult vajate?" Seetõttu peab juht kõigepealt läbi mõtlema vastused mõlemale küsimusele ja seejärel pöörduma töötajate poole küsimusega: "Millist teavet ma peaksin teile andma?"

Mõlemad küsimused - "Mida ma võlgnen?" ja "Mida ma vajan?" - petlikult lihtne. Kuid igaüks, kes on kunagi küsinud, teab, et neile vastamine nõuab palju mõtlemist, katsetamist ja rasket tööd. Pealegi muutuvad vastused sageli. Seetõttu tuleks neid küsimusi esitada regulaarselt, ligikaudu iga pooleteise aasta tagant. Lisaks tuleks neid küsida alati, kui toimub oluline muudatus, näiteks muutub ettevõtte äriteooria, küsija töö- või ametikoha olemus või muutub nende inimeste töökoht või ametikoht, kellele küsimus on suunatud.

Kui juht nendele küsimustele tõsiselt järele mõtleb, saab ta peagi aru, millist infot ta peaks andma ja millist infot ta vajab. Ja siis saab ta hakata organiseerima mõlemat tüüpi teavet.

Teabe organiseerimine

Süstematiseerimata teave on lihtsalt teave. Ainult teatud viisil korraldatud teabel on mõte. Kuid olenevalt organisatsiooni vormist võib samal teabel olla erinev tähendus. Erinevate töötajate ja erinevatel eesmärkidel tuleb sama teave korraldada erineval viisil.

Siin on vaid üks näide. Pärast seda, kui Jack Welch 1981. aastal General Electricut üle võttis, on ettevõte loonud rohkem jõukust kui ükski teine ​​ettevõte maailmas. Selle edu üks peamisi tegureid oli see, et General Electric korraldas sama teabe iga oma divisjoni jõudluse kohta erineval viisil erinevatel eesmärkidel. Ettevõte säilitas oma osakondade tegevuse hindamiseks traditsioonilised iga-aastased finants- ja turundusaruanded. Kuid pikaajalise strateegia väljatöötamiseks süstematiseeriti nende aruannete andmed teistmoodi: nii ootamatud õnnestumised ja ebaõnnestumised kui ka sündmused, mis varem koostatud plaanide raamidesse ei mahu, olid nähtavad. Kolmas võimalus samade andmete süstematiseerimiseks oli keskenduda ettevõtte innovatsioonitegevuse tulemuslikkusele – see näitaja kujuneb ju peamiseks teguriks peajuhile ja juhtkonna esindajatele makstavate ergutusmaksete ja tasu suuruse määramisel. individuaalne jaotus. Lõpuks korraldati samad andmed erineval viisil osakonna juhtimise vajadusteks ja töötajate professionaalse taseme tõstmiseks. Just seda viimast tüüpi aruannet tugines juhtkond hiljem juhtide edutamist puudutavate otsuste tegemisel, eriti kui tegemist oli osakonna kõrgemate ametikohtadega.

Niipalju kui ma oma kogemusest aru saan, ei korralda kaks juhti sama infot ühtemoodi. Ja see on õige: teave tuleks süstematiseerida viisil, mis on antud juhi töö jaoks mugav. Teabe süstematiseerimiseks on aga mitmeid põhimõttelisi meetodeid.

Üks neist on võtmesündmuse väljaselgitamine ja selle määrab küsimus: millised sündmused (tavaliselt ei räägi me mitte ühest, vaid mitmest sündmusest) mõjutasid kõige rohkem minu töö üldtulemust? Võtmesündmus võib olla seotud tehnoloogiaga (näiteks uurimisprojekti õnnestumine). See võib olla seotud inimeste ja nende professionaalse arenguga; tarbijatele uue toote pakkumisega; meelitada ligi uusi tarbijaid. Millist sündmust peetakse võtmetähtsusega, määrab tavaliselt juht isiklikult. Enne aga peab ta seda teemat arutama töötajatega, kellest tema töö sõltub. See on võib-olla kõige olulisem põhimõte, mida tuleb kõigile töötajatele ja juhtkonnale edastada.

Teine tehnika on välja töötatud kaasaegse põhjal tõenäosusteooria; Muide, täielik kvaliteedijuhtimine põhineb sellel. Tavalise tõenäosusjaotuse piires on tavahälbe ja võtmesündmuste vahel erinevus. Seni, kuni kõrvalekalded jäävad teatud tüüpi sündmuse (nt tootmisprotsessi kvaliteeditaseme) normaalse tõenäosusjaotuse piiresse, ei ole vaja midagi ette võtta. Andmed selliste kõrvalekallete kohta kuuluvad teabe, mitte teabe kategooriasse. Kuid erandid, mis tõenäosusjaotusse ei mahu, esindavad juba teavet ja nõuavad viivitamatut tegutsemist.

Teine teabe korraldamise tehnika põhineb lävenähtuse teooria(efekt) - teooria, mis on tajufilosoofia aluseks. Saksa füüsik Gustav Fechner (1801–1887) sai esimesena aru, et me hakkame tundma näiteks nööpnõela torki alles siis, kui aisting saavutab teatud intensiivsuse ehk teisisõnu siis, kui see ületab teatud tajuläve. Selle seaduse tegevusele alluvad paljud nähtused - meie olukorras ei räägi me loomulikult nähtustest, vaid andmetest, mille maht peab saavutama teatud väärtuse, et läveefekti ületada.

See teooria kehtib töö- ja isikliku elu kohta; see võimaldab teil korraldada teavet paljude sündmuste kohta teabeks. Kui me räägime majanduslangusest, siis me räägime läve efektist: müügi- ja kasumitaseme langusest saab majanduslangus, eriti kui see kestab üle teatud aja. Sarnaselt omandab haigus epideemia iseloomu pärast seda, kui teatud protsent haigestunud elanikkonnast on saavutanud teatud protsendi elanikkonnast, st pärast teatud läve ületamist.

See kontseptsioon on eriti kasulik sündmuste teabe korraldamisel. isiklik elu. Sündmused, nagu õnnetused, vigastused, väiksemad tüütused jne, hakkavad tähtsust tundma pärast seda, kui nende arv ületab teatud läve. Kõik see kehtib ettevõtte innovatsioonitegevuse teostamise kohta, ainsa erinevusega: siin räägime lävest, millest allapoole uuendustegevuse efektiivsuse langus muutub ohtlikuks ja nõuab kiireloomulisi meetmeid. Läviefekti mõiste on väga kasulik selleks, et määrata kindlaks punkt, mille järel sündmuste jada muutub trendiks, hakkab nõudma suuremat tähelepanu ja võib-olla ka tegevust; või, vastupidi, määrata kindlaks olukord, kus sündmused, isegi need, mis tunduvad esmapilgul üsna murettekitavad, ei too kaasa tõsiseid tagajärgi.

Lõpuks on paljud juhid praktikas leidnud, et väga tõhus viis teabe korraldamiseks on koguda teavet kõige kohta ebatavaline.

Üks näide on kirjad juhile. Üksuse töötajad kirjutavad igakuiseid kirju (mitteametlikke aruandeid) ühele juhile, rääkides kõigest ebatavalisest ja ootamatust, mis nende tegevusvaldkonnas aruandeperioodil juhtus. Enamiku ülaltoodud faktidest võib täielikult unustada. Kuid on "erandlikke" sündmusi, mis lähevad tavapärasest tõenäosusjaotusest kaugemale. Alati kerkivad esile sündmuste jadad, mis on ühe tegevuse kontekstis tähtsusetud, kuid omandavad teistega kombineerituna tohutu tähtsuse. Iga kord näitavad juhtidele saadetud kirjad uusi sündmusi, mis vajavad tähelepanu. Iga kord kannavad nad uut teavet.

Ei mingeid üllatusi

Ükski süsteem, mille teadmustöötajad ja eriti juhid loovad, et pakkuda neile vajalikku teavet, ei saa olla (või saab kunagi olema) täiuslik. Neid süsteeme aga täiustatakse pidevalt. Infosüsteemi kvaliteedi näitajaks on üllatuste puudumine ettevõtte töös. Teisisõnu, juhtkonnal on aega eelseisvatest sündmustest teada saada, neid analüüsida, neist aru saada ja asjakohaseid meetmeid võtta juba enne nende sündmuste toimumist või ulatuslikuks muutumist.

Siin on üks näide: 1990. aastate lõpus Aasia riikides puhkenud majanduskriis ei üllatanud vaid kolme või nelja – tegelikult väga vähe – USA finantsasutust. Need institutsioonid analüüsisid kiiresti saadud “teavet” Aasia riikide majandusolukorra ja valuutade kohta. Järk-järgult loobusid nad kogu teabest, mida nende endi divisjonid ja filiaalid nendes riikides edastasid, sest nad mõistsid, et see pole teave, vaid lihtsalt teave. Selle asemel intensiivistasid nad teabe kogumist sellistel teemadel nagu püsi- ja portfelliinvesteeringute suhe nendes riikides, portfelliinvesteeringute (näiteks lühiajalised laenud) ja riigi maksebilansi vaheline seos ning rahasumma riigi käsutuses välismaiste lühiajaliste laenude teenindamiseks Ammu enne seda, kui need suhtarvud muutusid ohtlikuks ja viitasid Aasia börside murettekitavate sündmuste peatusele, mõistsid nende finantsasutuste juhid, kuhu see läheb. Nad mõistsid, et nad peavad tegema raske otsuse: lahkuda neist riikidest ja tagada lühiajaline kasv või jääda järgima pikaajalisi ja väga riskantseid strateegiaid. Teisisõnu tuvastasid nad õigeaegselt tõeliselt olulised majandusandmed, suutsid need korrastada, analüüsida ja õigesti tõlgendada. Nad muutsid teabe teabeks ja töötasid välja prioriteetsed meetmed ammu enne, kui need muutusid tõeliselt vajalikuks.

Ja valdav enamus Ameerika, Euroopa ja Aasia ettevõtteid, kes tegelevad Mandri-Aasia riikides äritegevusega ja/või investeerivad nendesse riikidesse, tuginesid ainult nende riikide esindajate esitatud teabele. Selgus, et seda infot ei saa igal juhul infoks nimetada, tegelikkuses osutus see lausa valeinfoks. Ainsad inimesed, kes olid kriisiks valmis, olid need, kes otsisid mitu aastat vastuseid küsimusele, millist teavet võiks pidada asjakohaseks ja piisavaks, kui tegemist on nende äriga Tais või Indoneesias.

Liiga sageli peetakse lihtsalt suurt hulka andmeid ekslikult teabeks. Erinevus suure andmemahu ja teabe vahel on umbes sama, mis miljoneid nimesid sisaldava telefoniraamatu ning vajaliku inimese nime, töökoha ja aadressi vahel. Juhtkonnal tuleb õppida kaks õppetundi: esiteks on vaja kõrvaldada andmed, mis ei ole soovitud teemaga seotud; teiseks tuleb andmeid korrastada, analüüsida, tõlgendada ja alles seejärel kasutada tegevuste üle otsustamiseks. Sest me kogume teavet mitte teadmiste kogumiseks, vaid õigete toimingute tegemiseks.

Mine välja maailma

Väliskeskkonnast olulise info hankimise olulisuse toob esile arenenud riikide ettevõtete näide, kellele Aasia kriis tuli täieliku üllatusena.

Juhil on selleks lõpuks ainult üks viis: mine ise väliskeskkonda välja. Isegi kõige tähelepanuväärsemad aruanded ja nende aluseks olevad hiilgavad majandus- või finantsteooriad ei saa asendada isiklikku, vahetut vaatlust ja sellisel kujul, et see on tõeliselt väline vaatlus.

Inglise supermarketite kett üritab ikka ja jälle naaberriigis Iirimaal kanda kinnitada – praktiliselt edutult. Iirimaa juhtiv supermarketite kett on Super-Quinn, mille asutaja ja juhiks on Fergal Quinn. Tema edu saladus pole mitte laiemas valikus ega madalamates hindades, vaid selles, et ta sunnib kõiki firmajuhte veetma kaks päeva nädalas mitte oma kontorites, vaid müügikohtades. Esimese päeva veedavad juhid ühes Super-Quinni supermarketis, tehes mõnda tööd, näiteks kontrollides kviitungeid või jälgides kiiresti riknevate kaupade mahalaadimist, teise päeva konkurentide kauplustes: vaadates, kuulates, vesteldes töötajate ja klientidega.

Üks USA suurima meditsiiniseadmete tarnija asutajaid veetis oma puhkuse (neli nädalat aastas, kaks korda kaks nädalat) müügimehena leti taga. Sama nõudis ta kogu ettevõtte kõrgemalt administratsioonilt. Pärast neid kahte nädalat naasis tavaline müüja leti juurde ja kuulas pikka aega klientide kaebusi oma "kolleegi" kohta. Näiteks katoliku haigla kojamees, kes ostis meditsiinitarvikuid, oli nördinud: „Mis pätt siin teie asemel töötas? Küsisin pidevalt, miks ma ostan tooteid teistelt ettevõtetelt ja mitte sellelt. Ma ei saanud isegi tellimust vastu võtta." Klientidega töötamine võimaldab tippjuhtkonnal saada nende toodete kohta lihtsalt ainulaadset teavet.

Muide, ammu on tõdetud, et miski ei mõjuta arsti tööd nii positiivselt, kui temast paarinädalane patsient.

Turundusuuringud, fookusgrupi intervjuud jne – kõik see on väga väärtuslik ja sellel on õigus eksisteerida. Kuid kõik seda tüüpi uuringud keskenduvad ettevõtte tootele. Nad ei asu kunagi uurima, mida tarbija veel ostab ja millistest muudest toodetest ta huvitatud on. Ainus viis saada tõelist teavet väliskeskkonna kohta on saada tarbijaks, müüjaks, patsiendiks jne. Kuid isegi selline teave on suuresti piiratud ühe konkreetse ettevõtte tarbijate ja mittetarbijate kogemustega. Mis on muu teave väliskeskkonna kohta, mida juhtkond oma töös vajab? Ja kuidas ta selle kätte saab?

Muide, see on üks põhjusi, miks vabatahtlik töö mittetulundusühingus - sellest räägime pikemalt 6. peatükis - on nii oluline mitte ainult selles mõttes, et võimaldab paremini valmistuda teiseks pooleks. teie elu ja karjäär. Vähem oluline pole see ka väliskeskkonna kohta uue info hankimise mõttes – info inimeste, nende töö, elustiili, teadmiste ja väärtussüsteemi kohta, vaated teatud probleemidele, otsustusmeetodid ja tegevused. Samal põhjusel hakkab lisaharidus mängima üha olulisemat rolli töötajate jaoks, kellel on juba üks haridus. Sest sellise hariduse omandamise käigus suhtleb umbes 40–45-aastane teadmustöötaja - olgu selleks firmajuht, jurist, ülikooli president, vaimulik - uute inimestega, kellel on hoopis teistsugune elukorraldus. ja teistsugune väärtussüsteem. See on suurepärane võimalus mitte ainult oma teadmiste taseme tõstmiseks, vaid ka selleks, et saada seda, mida kontaktivälistel ülemustel alati napib – teavet teiste inimeste elude kohta.

Kokkuvõtteks võib öelda, et info väliskeskkonna kohta on kõige olulisem info, mida juhtkond tööks vajab. Samas nõuab see info alati süstematiseerimist. See teave pole mitte ainult aluseks õigete otsuste langetamisel, vaid ka kahe järgmise kahe peatüki teemaks oleva probleemi lahendamisel: teadmustöötaja tootlikkuse suurendamine ja oma karjääri juhtimine. Mõlema ülesandega saavad hakkama vaid spetsialistid, kes teavad, millist infot nad oma töö tegemiseks vajavad ja millist infot peavad teistele edastama ning täiustavad pidevalt meetodeid, mis muudavad maailma kohta käiva segase informatsiooni kaose organiseeritud, vajalikuks informatsiooniks. nende töö.

Barnard C. Juhi funktsioonid. Võim, stiimulid ja väärtused organisatsioonides. - M.: Sotsium, IRISEN, 2009.

Niinimetatud Weber-Fechneri seadus. Märge toim.

Kommentaarid (71)

Millist omanikku sa silmas pead? Looja või ostja?
A priori peab ja peab ettevõtte looja omama täielikku teavet.
Valmisettevõtte ostjal ei pruugi olla kogu infot – ta määrab ise, miks ta selle ostis (kasum, konkurendi häving, müügiks jagunemine, ühinemine turuosa suurendamiseks, oskusteave jne) ja, eesmärkidest lähtuvalt määrab kontrollpunktid, kus ta infot saab.

Vastus

Panen kirja esimese vaadete erinevuse. :)
Ettevõtte loojal ei pea tingimata olema kogu teavet ettevõtte teema kohta. Milleks?
Piisab, kui ta mõistab äriprotsesse ja suudab juhtida ettevõtet ja inimesi selles.


Muidu ei näe see välja nagu äri, vaid pigem käsitöö.

Vastus

Ettevõtlusega alustades on üliharva, et kõik on üles ehitatud äriprotsessidele ja inimeste juhtimisele. Sagedamini tehakse seda asutajaisade multitegumtöö ja entusiasmi alusel ning kokkuhoiurežiimil. Seetõttu püüab omanik-looja omada võimalikult palju infot, et aru saada, mille eest ta peab maksma ja mida saab ise teha. :-)))
Enamik loomisjärgus olevaid ettevõtteid on puhas käsitöö. :-)))

Vastus

Mihhail, tere pärastlõunal!


Tundub, et meil ja sinul on selles küsimuses erinevad kogemused ja erinevad keskkonnad. :)
Mitte ükski äri, mille ma alustasin, ei põhinenud selle teema teadmistel.
Piljardilauad – unistasin, et see oleks huvitav teema. Ja nii see juhtuski.
Tarbijaklubid (antud juhul lihtsalt piljardilauad) – ma arvasin, et see toimib. See tulistas.
Tööstuslik ventilatsioon ja kliimaseade. Ma ei olnud seal omanik, aga ei mina (müügijuht) ega tema, peadirektor ja omanik, polnud tööstusliku ventilatsiooni alal profid.
Hoonete ja rajatiste insenerisüsteemide projekteerimine. Jälle sama asi.
BUSINESS BISON'i kogukond: ma ei tea ikka veel, mis on Internet ja kuidas see töötab. :)


Ütlete - see on erijuhtum (kliiniline;)), ma vastan - "ei". Peaaegu kõik ärimehed minu ümber on samast klassist.
Ja kui vaadata – Tšitšvarkin, Tinkov, Polonsky, Branson... nimekiri jätkub.

Vastus

Loomulikult proovisin ja sain. Küsimus esitati tehnoloogiateadmiste, mitte kontrolli kohta.
Isegi praegu ei saa ma kasutada AutoCADi ja hinnata lõpetatud projektide kvaliteeti, mängida piljardit ega teha veebisaite. :)


Ja sa pead teadma kõike, mis on seotud turu, turunduse ja müügiga.


Kuigi siin on Goldrattil oma arvamus ja ma olen temaga nõus. :)

Vastus

Ma arvan, et olete tehnoloogia suhtes "veidi" ebaviisakas.
Lõppude lõpuks otsustasite, kellega varustuse osas koostööd teha – kas MoVeniga või kõrvaltänava garaažist pärit Ashotiga? Ja otsuseid tehes saite ja analüüsisite infot tootmises kasutatavate tehnoloogiate kohta. Ma ei vaidle vastu – uurisite seda tehnoloogiat nn laiaulatuslikult. Ja tehnoloogiasse sukeldumise sügavus sõltus usalduse määrast spetsialisti vastu, kellele usaldasite esialgse teabe kogumise.

Vastus

Kui räägime tööstuslikust ventilatsioonist, siis kellega koos omanik “viina jõi”, hakkas ta turustajana tööle.


Muide, “Moven” ei erine palju garaažist pärit Ashotist :)


Ma ei suhtu tehnoloogiasse kergelt, vaid räägin sellest nii, nagu see on: ma ei ole tehnoloogia proff. Üleüldse. Kuigi töö käigus hakkan seda ühel või teisel määral mõistma, aga mitte professionaali, vaid süsteemsete teadmiste tasemel.
(Pöördudes tagasi insenerisüsteemide projekteerimise juurde, siis mõne aja pärast teadsin, mis tööd tehakse, mille järel - tellimus, ja 1,5-2 aasta pärast võisin koosolekutel teha pädevaid tehnilisi otsuseid, kuid see ei tähenda, et ma hakkasin teemast aru saada.


Kuigi nüüd on aeg. Kõik teavad kõike. :)
Ja inimene, kes kirjutab, et oskab professionaalselt inglise keelt, soovides öelda, et teda see töö ei huvita, kirjutab “ei ole sisenenud”

Vastus

Moven on Ashotist väga erinev. Hinnaga. :-)))))
Rangelt võttes oleme jõudnud ühise nimetajani.
Seda, mida te nimetasite "süsteemseteks teadmisteks", nimetasin ma "suurteks löökideks".
Mul on sama lähenemine. Kaasa arvatud viin. :-))))

Vastus

Seega on konsensus skaalal nulli lähedal.
Olen nõus, et ma ei pea olema tehnoloogiaekspert.
Nõustute, et omanik-looja peab saama ja analüüsima süsteemiteadmisi tehnoloogia kohta. Vähemalt kuni juhtimisvolituste täieliku delegeerimiseni.

Vastus

Ise selle loonud spetsialistina kinnitan üsna palju Mihhaili seisukoha õigsust. Nendest sadadest struktuuridest, mis on viimase 20 aasta jooksul meie silme all loodud, ja mitte ainult riigi sees. ei ole Dmitri “standardi” järgi üks edukas juhtum.
Kuid kõik juhtumid, mida ma tinglikult nimetan "kohandatud", arenevad reeglina Dmitri "standardi" järgi.

Vastus

Omaniku soov “midagi teada” peab olema korralikult juhitud, s.t. Neid soove tuleb kontrollida, reguleerida ja kujundada.


Meetodid ja vormid erinevad olenevalt omanike tüübist ja ettevõtte suurusest.

Vastus

Mihhail, see pole nõuanne, vaid seisukoht, mis erineb teiste konverentsil osalejate arvamustest.
Lisaks on ettevõtteid erineva suurusega ja omanike arv võib olla suurem kui 1.
Kõik omanikud arvavad ära, mida ma kirjutasin.
Sellepärast on audiitorid, juhatused jne.

Vastus

“Ta on omanik ja määrab ise, kui palju infot vajab...” on täiesti tõsi, seetõttu määrab tema (või tema esindaja peadirektoraadist) juhtimisarvestuse vormi, sageduse, struktuuri jms komponendid. ja aruandlussüsteem...
Algselt oli arutelu valesti üles seatud. Kõigepealt peate välja ütlema oma isikliku vaatenurga, mis see maksab, ja seejärel arutada, muidu näeb see välja nagu teabe kogumine :-)

Vastus

Minu isiklik seisukoht on, et omanik ei peaks ideaalis üldse teadma, kuidas äri töötab. Ta peab vaatama edasi ja otsustama, kuhu kolida, ning teadma ainult ettevõtte kohta, et see töötab. Näiteks kui sõidate autoga, kujutage ette, et teie armatuurlauale on trükitud teave tuhandete osade toimimise kohta! Bensiiniandur läheb selles teabes kaotsi. Ja mis vahet sellel on, kui gaas on veel, kui auk on ees?
Kuid küsimus on selles, kuidas sellist juhitavust saavutada, kui omanikul on vaja ainult ette vaadata.

Vastus

"...omanik ei peaks ideaalis üldse teadma, kuidas äri töötab...
Ta peab edasi vaatama ja otsustama, kuhu kolida, ja...", aga siit täpsemalt, kuidas otsustada, kuhu ettevõte kolida, teadmata, kuidas see toimib...:-(((((((( (((((((((

Vastus

Elementaarne. Ma ei pruugi teada, kuidas tootmine töötab. Ma ei pruugi teada, kuidas näiteks tellimuse info lattu jõuab. Ma ei pruugi teada, mis järjekorras mutrid konveierile asetatakse. Aga ma saan uurida, kui vaja, sest tean, milline töötaja selle eest vastutab.
Jälle auto näide: mul pole õrna aimugi, kuidas see töötab või isegi kuidas kapott avaneb. Aga selleks, et reisida, pean kõigepealt teadma, kuhu minna. Ja kuidas sõita, peate teadma teed. Alles siis vaatan armatuurlaual olevaid näidikuid.
Minu arvates on teie ettevõtte ulatuse suurendamiseks just see oluline: õigeaegselt lõpetada oma ettevõttest asjade teadmine, millest te teadma ei pea. Aga kust võtta tarkust, et üks teisest eraldada?

Vastus

Kui te ei tea, kuidas teie äri on korraldatud, kuidas teie põhivaldkonnad toimivad, kuidas kontrollida nende toimimise õigsust tippnäitajate abil jne, siis kuidas te valite, milliseid valdkondi antud ajaperioodil arendada, milliseid arendada. aeglustada ja milliseid üldse sulgeda, TE EI SAA LÕPETA TEADMISEST, kuidas TEIE äri toimib, isegi kui hakkate riskiinvestoriks, vastasel juhul ei saa te aktsepteerida ja mis kõige tähtsam, mõista, milliseid riske te võtate. see on lihtsalt rulett.
Sinu kontseptsioonid pärinevad ekslikust arvamusest, et tipptasemel pole vaja tegeleda taktikaga, vaid ainult strateegiaga. Parimate firmade kogemus lükkab selle ümber, võtke näiteks J. Welch GE.
Teine asi on see, et süsteemne lähenemine omaniku ja tippjuhtkonna tasandil ei kujune mitte keeruliste erivahendite instrumentaalsel baasil ja mitte protsessimudeli alusel, vaid see kujuneb kogu äritegevuse visiooni põhjal. tervikuna, arusaam selle olemusest, organisatsiooni (milles te hetkel töötate) rollist ja kohast tööstuses ja turul ning selle arendamise viisidest lähi- ja pikas perspektiivis...
. Teisalt, nähes äri kui tervikut, mõistes selle suundi ja mõistes seda ka professionaalselt, peaksid nad vajaduse korral “suuma” igasse eriteemasse, “kontideni murdma” ja korraldama selle lahendamise. See on veel üks omaniku ja süsteemi tippjuhi eripära, mis võimaldab tal liikuda erinevates tööstusharudes ettevõttest ettevõttesse ja edukalt lahendada määratud ülesandeid.

Vastus

Aitäh, Evgeniy! Kuidas tõmmata mõistlik piir strateegia ja taktika vahele? Pean silmas teie sõnu "eksiarvamusest, et tipptasemel pole vaja tegeleda taktikaga, vaid ainult strateegiaga." See ei ole tühine küsimus. Just see küsimus kerkib esile automaatikasüsteemide loomisel. Kes milliseid aruandeid vajab? Mida kuvada peadirektori liideses ja mida - müügiosakonna juhataja liideses?
Samuti on vaja eraldada kaks küsimust: 1) kas juhil peaks olema võimalik mõnes eriküsimuses kaasa lüüa; 2) kas juht peaks sekkuma mingisse eriküsimusse?
Esiteks on suvaline hulk juhte, kes pole isegi proovinud mõista tootmistehnoloogiat või toote eripära ning teevad juhtimisega suurepärast tööd. Teiseks on minu juhtum just siis, kui pean ise tegema kõige raskemaid ja keerukamaid tootmisülesandeid. Ja ma arvan, et see on vale. Kolmandaks, kui ma delegeerin tootmise täielikult, siis kuidas ma tean, et kõik läheb hästi? Samas ma VÕIN sekkuda igasse teemasse, aga ma EI TAHA. Muidu pole ma juht, vaid vabakutseline.

Vastus

"Esiteks on suvaline hulk juhte, kes pole isegi proovinud mõista tootmistehnoloogiat ega toote spetsiifikat ning teevad suurepäraselt juhtimistööd..." - sooviksin näiteid nende edukate juhtide kohta, nimelt edukate ja ei ole tipppositsioonil ja Kuidas see edu (efektiivsus) isiklikult ja konkreetselt väljendub: st paroolid, kohalolek, aadressid???
"Teiseks on minu juhtum just siis, kui pean ise tegema kõige raskemaid ja keerukamaid tootmisülesandeid, ja ma arvan, et see on vale..." - see pole muidugi õige - see ei tohiks olla süsteem, aga isegi siin. oleneb ettevõttest ja äritegevusest. Väikestes ja mõnes keskmises teeb tipp midagi muud, ma räägin praktikast, teoreetiliselt ei pruugi see õige olla.

Vastus

1) Apteegiketi direktor, kellega koos töötasin, oli hariduselt tehnik, ei saanud ravimitest aru ega tahtnud aru saada - te ajate jälle ettevõtte korralduse toodete olemusega: ta ei saanud aru ravimite kohta, aga ta sai aru, millised läksid paremini kaubaks ja mis tõid rohkem ja/või stabiilse sissetuleku...
2) Hotelli ja restorani holdingu direktor, kus mul projekt oli, ei tundnud huvi ei neiudest ega kokkadest...sama asi, aga reeglina on kokk omaniku palgatud... Teisest küljest ei osanud teda huvitada äri kasumlikkus ja kasumlikkus ning kuna ta oli huvitatud, siis sai ta aru, MILLEST ta täpselt raha teenib... näiteid võib jätkata... Omanik peab teadma, kuidas tema äri on funktsioonid ja mis talle tulu toob ja/või võib tuua, isegi kui ta peab/peab kasutama sise- ja/või väliskonsultante...
Mind kutsuti just nüüd korraldama mulle uut äri (ma ei hakka seda tööstust nimetama) kõrgtehnoloogia valdkonnas, minu jaoks on toode ka CY, kuid ülesande püstitamisel määran sisendparameetrid ja mis kõige tähtsam, väljund "tahab"...
Ma ei taha olla nagu esimene ega teine, jään iseendaks :-))))

Vastus

Nii et sellest ma räägingi. Omanik peab aru saama, millega ta teenib. Aga ta peab lavastusest endast eemal olema, see pole tema küsimus. Seda ma mõistsin (möönan, et üllatusega) omast kogemusest. Seetõttu esitan küsimuse: milline teave ettevõtte kohta vastab omaniku küsimusele, kuidas ta raha teenib? Pealegi vastab ta internetis, st. teenis - sai teada mida - keskendus jõupingutustele - teenis sama asjaga 100 korda rohkem, kuni konkurendid avastasid, kus kullakaevandus asub. See on küsimus: milline teave peaks minema omanikule? Vastust ikka ei ole. Nad ei leppinud isegi kokku, millist teavet EI TOHI omanikuga jagada.

Vastus

"See on küsimus: millist teavet omanikule avaldada, vastust pole ikka veel." - vastus tõrkus. Ma kordan. Nagu V. Võssotski kirjutas, on vastus ja on ainult üks vastus (selles mõttes, milles te küsite). Info, mida omanik vajab, määrab ainult tema ise ja mitte keegi teine, selle info parameetrid ja kogum sõltub tema kvalifikatsioonist ja eelistustest, pealegi võib see info ajas muutuda... Teie ja/või tippjuhtkond võite soovitada talle selle teabe tüübid, järjekord, sagedus jne. Omanik võib sellega nõustuda ja/või osaliselt või üldse tagasi lükata. Seetõttu on vastus siin selge: sina ei määra järjekordselt teavet omaniku jaoks, ta otsustab selle ISE. Teine asi ühingujuhtimises on see, et on olemas reeglid ja standardid, millal, mida ja mis vormis seda või teist infot erinevatel tasanditel saadakse, sh. ja omanik, aga selle üle pole mõtet arutada - tuleb lihtsalt osata seda teha.

Vastus

Olgu, ma saan aru "ISE määrab". Seejärel öelge mulle ise: millist teavet oma ettevõtte kohta vajate? Või omanik, kellega koos töötate?


Või võib-olla on lihtne tõde see, et omanik ei vaja ettevõtte kohta üldse teavet?! Et kogu aruandlus on vaid farss ja kõik teevad näo, et seda kasutatakse?!

Vastus

"Siis, palun öelge mulle ise: millist teavet oma ettevõtte kohta vajate?"
Tööhõive.
Olen telekomiettevõtte direktori nõustaja, töötan äriklientidega:
- saan ettevõtte teavet oma ettevõtte kohta;
- saan teavet ja osalen Moskva oblastivalitsuse koosolekutel;
-Jälgin teavet Moskva piirkonna administratsioonide töö kohta;
-Hoian regulaarselt isiklikke kontakte.
Sõltumatu direktor kahes 100% riigikapitaliga ettevõttes, IDA liige:
-osaleda regulaarselt ND klubi koosolekutel ning saada teavet ühingu ja kolleegide tegevuse kohta;
- Saan ettevõtte- ja raamatupidamisteavet nende ettevõtete profiilide kohta, milles olen sõltumatu direktor, ning teavet ühekordsete päringute kohta.
Eraäri.
Spetsialiseeritud personalibüroo (SRB) "Uued värbamis- ja organisatsioonitehnoloogiad" (NORT) vanempartner:
- jälgin ja saan partneritelt tippjuhtide turuinfot;
-Töötlen tippjuhtide koolitusturu infot (pilt kurb).
Uus projekt:
-projekti nimi ja teave on endiselt suletud.
“Või võib-olla on lihtne tõde see, et...” - mitte see, vaid see, et need, kes omanikule teavet valmistavad, arvavad, et NEMAD teavad paremini, millist teavet ta vajab, selle asemel, et kulutada paar dollarit päeva KONKREETSE OMANIKUGA KOOS töötamiseks, mõista, aktsepteerida ja kokku leppida, mida SELLE OMANIKU, konkreetselt SELLE OMANIKU, ja mitte ÜLDSE omaniku jaoks vajab!

Vastus

Varsti ei saa te enam töötada, kui te ei tea täpselt, kuidas tellimuse info lattu jõuab, sest teadjad söövad teid ära :))
Kui te kunagi oma auto kapotti ei ava, võite sellega sõita, kuid see läheb katki.
Teil on võimalus sõita autoga, kuna kasutate välisspetsialistide teenuseid, kes määravad suures osas oma visiitide ajakava, nendega koostöö jätkamiseks vajalikud vahendid jne.
See tähendab, et see pole paljuski teie, vaid nende auto.
Kui auto puhul saab kuhugi bussiga, siis ärijuhtimise puhul mõne võimaluse realiseerimiseks vajalike vahendite hankimiseks seda kahjuks enam teha ei saa:((
Kujutage nüüd ette, et miski auto sees, näiteks iste, hakkab määrama, kuhu peate minema. See juhtub siis, kui ilmub "asendamatu töötaja", kes määrab täielikult teie ettevõtte mis tahes osa toimimise, kuna teie vastumeelsustesse süveneda :)

Vastus

Igal süsteemil on KPI ja KPR - "andurid" ...
Omanikud valivad oma "andurid" ja nende arvu vastavalt soovile "turvaliselt sõita... ja mida iganes muud nad tahavad".
Et omanik saaks valida “andureid” ilma KPI, KPR jne teooriasse süvenemata. - juhid peaksid muutma need andurid lihtsaks ja arusaadavaks, nagu andurid autol... või lennukil...
Kui omanik ei viitsi küsida, mis “andurid” on ja milliseid tal endal vaja on, siis võib ta peagi omanikuks olemise lakata :)

Vastus

tead ju küll, kuidas kõht töötab ;-) ehk miks idast päike tõuseb ja läänes magama läheb. kõik oleneb omanikust ja firma suurusest. kui firma on koletis, miljardite käibega ja võrgustik üle maailma, siis ma arvan, et omanik saab filiaalides toimuvast ainult üldjoontes teada. jah, ma arvan, et ta on teadlik laenudest, kasumist, kuludest jne. kuid seda teavad ka ettevõtte tippjuhid, pearaamatupidajad ja tegevdirektorid. Tõenäoliselt saate hartat vaadates omaniku tuvastada; kogu muu teave võib olla kättesaadav vähemalt kahele-kolmele inimesele.

Vastus

Autor esitab kaks erinevat küsimust.
Teie ettevõtte kõigi aspektide põhjalik tundmine on vastuoluline küsimus.
Aga palgatud juht on kohustatud omanikku asjadega, tehtud otsustega jne 100% kursis hoidma. See on minu seisukoht, kui keegi eelistab oma äri palgatud juhi kätte lükata ja ainult kasumit õppida, on see tema isiklik asi. Olen näinud näiteid, kus see ei lõppenud hästi.

Vastus

Kolleegid, toon lihtsate sõnadega näite: mu naisel on õmblustöökoda, kus on 40-50 inimest. Teab pereliikmete nimesid, laste ja lastelaste sünnipäevi ja kõike muud. Toyota ja Fordi lõid samuti ettevõtjad. Kas tead mida mõtlen? Teema kontekstis on määravaks teguriks ettevõtte ulatus.

Vastus

Kuidas suurendada skaalat ilma juhitavust kaotamata? Näiteks mida teha, et õmblustöökojast saaks rahvusvaheline korporatsioon, mille aastakäive ulatub miljardi dollarini? Teate ka kõiki töötajaid nimepidi?

Vastus

Diana, ma ei rääkinud äriarendusest, vaid sellest, kui palju infot omanik suudab “seedida” ja mida ta vajab. Selles ja ainult selles mõttes võrdlen õmblustöökoja mastaape erakorporatsioonide ja korporatsioonidega. Kuid töökoja arendamine hiigelettevõtteks on omaette teema. Muide, mitte ebahuvitav.

Vastus

Siin ma räägin teabe mahust. Omanik ei saa kõigist kõike teada. Kuid ta peab teadma midagi kõige olulisemat. Mis see on? Ja mida suurem on ettevõtte mastaap, seda hoolikamalt tuleb selekteerida, mida ta peaks teadma ja mille peale aega kulutama ja millele mitte. Kui vaid keegi oskaks sellist kogemust jagada, näiteks: ma tean aasta tagasi silma järgi kõiki müügiosakonna juhte ja kui vanad on nende lapsed. Täna teab seda kommertsdirektor, aga mina enam mitte.

Vastus

Diana, tere!
"Kas omanik peaks põhjalikult teadma, kuidas tema ettevõte töötab?"
Põhjalikult võib-olla ja ei tohiks.
"Jah, kui sa näiteks lendad, kas sa tead, kuidas see töötab, kas sa tead, kuidas su kõht töötab, ja sa ei taha teada?
1. LOOJA teab, kuidas kõik loetletud toimib. 2. Omanik – looja teab täpselt, kuidas, miks ja miks tema äri PEAKS toimima. See on tõesti mõneti sarnane sellele, kuidas keha töötab. Ja iga inimene, kes oma tervisest hoolib, TEAB, kuidas tal kõht töötab... ja kõik õppisid seda teemat koolis :)))
3. Omanik - juba tegutseva ettevõtte omandaja (ja see on sarnane valmislennukiga lendamisele) soovib "lennu" OHUTUSE GARANTIID. See tähendab, et ta soovib ostmisel läbi viia kõigi süsteemide täieliku kontrolli (nt palgata spetsialiste). Ja siis, kui äri on juba tema...
4. “Ei ja ei taha teada” – iga normaalne inimene ei pruugi “taha teada”, vaid tahab tunda end turvaliselt ja selleks ta teeb, vt lõigud 2,3.


"Ja ettevõtte puhul: milline teave peaks omanikule jõudma?"
Seda ja vastavalt omaniku määratud parameetritele. Tavaliselt huvitab omanikku proua KASUM ja kulude nulli viimine.


Olen härra Korneviga täiesti nõus: “Alguses oli arutelu valesti üles ehitatud. Kõigepealt tuleb välja öelda oma isiklik seisukoht, mis see maksab, ja siis arutada ja see näeb välja nagu info kogumine :-). ”
Või mitte teie isiklik seisukoht, vaid lahendamata näited ja nendest tulenevad küsimused.


Lugupidamisega

Vastus

Aitäh Looja teema puudutamise eest. "Jumal lõi Universumi toimima teatud põhimõtete järgi. Ta ei langeta kõiki otsuseid. Ta pani paika põhimõtted ja protsessid, mis toimivad iseseisvalt." (Alan Kors)
Äris on samamoodi. Tahan aru saada, kuidas luua inimestest, seadmetest, rahast ja muudest ressurssidest toimiv süsteem, et tekkivad probleemid ei langeks juhi kaela, vaid aadressil: kus on info otsustamiseks. Nii ma tahan, et minu ettevõte üles ehitataks. Kui kujutada ette, et selline süsteem on üles ehitatud, siis juhile peaksid tulema vaid strateegilised küsimused: kuhu edasi liikuda? Ja pärast sihtmärgi valimist peaks auto olema "autopiloodil". Muidugi, tegelikkuses ei ole juhid mõnikord otsuseid peaaegu tualettpaberi värvi järgi. Ja nad lapsehoidvad lõputult kas pearaamatupidajat, kellel pole maksudeks raha, või tarnijaid, kes ei ostnud kaupa õigel ajal. Ja mis kõige tähtsam, kõik need inimesed usuvad, et juht peaks neid hoidma. Minu arvates ei tohiks juht saada rohkem teavet kui armatuurlaual ja navigaatoril: suund, asukoht eesmärgi suhtes, kiirus, järelejäänud ressursid, süsteemide normaalse töö näitajad (varustus, rahandus, müük, personal jne). ).

Vastus

Diana, tere!
"Jumal lõi Universumi toimima teatud põhimõtete järgi. Ta ei tee kõiki otsuseid. Ta pani paika põhimõtted ja protsessid, mis toimivad iseseisvalt." Täpselt nii toimib tavaline organisatsioon.
Diana, kui ma õigesti aru saan, siis soovite saada teavet selle kohta, kuidas luua soovitud süsteem. Kui jah, siis sellest allpool lühidalt.
Selleks, et tekkivad probleemid jõuaksid õigele aadressile, on vaja need aadressid luua ja anda töötajatele volitused otsuste tegemiseks.
Teie arvamus ettevõtte tõhususe kohta on täiesti õige. Selleks, et mitte teha otsuseid tualettpaberi värvi kohta, peate looma funktsionaalse organisatsiooni, otsima kirjeldusi ja artikleid veebisaidilt TRIZ-CHANCE (Rostov).
Määratlege iga osakonna jaoks konkreetsed ülesanded ja seadke probleemide lahendamiseks võrdlusalused/lõpptulemused; määrab iga personalitabelis ette nähtud ametikoha efektiivsuse ja määratleb ülesanded; anda igale ametikohale volitused; sätestada teabe edastamise, teabevoogude ja otsuste tegemise eeskirjad; juhised tööks (millest te omanikuna ei soovi end segada); luua jõudlusstandardeid; ettevõtted (kuni kontoritellimuse standardini), kus kirjeldatakse töötajate käitumismustreid jne. Üldiselt peate selle jaoks, mida soovite, looma "kindla" dokumentaalse aluse, mis kirjeldab, kuidas ja milliste seaduste kohaselt teie "maailm" toimib. Seejärel peate rakendama/"maailmale elu andma", et see muutuks iseseisvaks ja seejärel jälgima väärtusi "armatuurlaual".
Seoses “lapsehoidmisega” - see pole ärist, see on lasteaiast :). Seetõttu looge ettevõte, kus inimesed töötavad ohutult, mitte "mängivad" või "sõpruvad".
Määrake oma roll äriprotsessis: kes olete teie, omanik, juht? Kui juht, siis mis? Eraldi rahavood jne.
Üldiselt on see, mida soovite luua, juba mitu korda loodud ja toimib tõhusalt.


Lugupidamisega

Vastus

Ma tahan karjuda nagu Stanislavski proovis: MA EI USU!!! Kui see nii suurepäraselt toimib, siis miks sa pole ikka veel maailma rikkaim inimene?
Paberitükkide “väljakirjutamine” ei toimi, sest paberitükke ei loeta.
Regulaarne värbamine ei tooda inimesi, kes suudavad olla suurepäraselt organiseeritud ega vaja lapsehoidjaid ja tattpuhastajaid. Selliseid inimesi tuleb kuidagi teha sellest, mida me saame värvata.
Turg muutub nii kiiresti, et kuni sina leiutad ja pabereid täidad, siis raha ei jää, sest konkurendid ei raiska sellise jama peale aega.
See on midagi muud. Tõepoolest, selgelt organiseeritud ettevõtted on olemas, kuid ettekirjutatud regulatsioone EI OLE. Kehtivad tegelikud tööseadused, kirjutamata reeglid. Kuidas ma saan selle täna, sel minutil tööle panna?

Vastus

Diana, tere!
1. Sa vajasid vastuseid, said need. Ja kuidas te neid kasutate, on teie asi.
Märkus: Stanislavskil oli õigus kuulsale märkusele, sest ta oli tänaseni toimiva tõestatud süsteemi autor, mille järgi ta õpetas. Sa oled rohkem nagu Kahtlev Thomas...
2. “Paberid”, “ideaalse” personali valik”, “kirjutamata reeglid” jne ERALDI EI TÖÖTA.
3. “sel minutil” MIDAGI ei juhtu peale ehk hüsteeria :). Kui soovite ettevõtet, mis toimib, peate kõvasti tööd tegema.


Vastus

Tere pärastlõunast, Vasilina, tänan teid üksikasjaliku vastuse eest! Oman ja juhin ka oma ettevõtet. Ja ma olen nõus, et need on täiesti erinevad funktsioonid. Minu äris pole “puhtaid” juhte, st. mitte midagi tegema, vaid ainult teiste tööd kontrollima. Ja ilmselt ei juhtu: nagu ma oma ettevõtet ette kujutan, on see alati uuenduslik. Sellel on komandörid, aga funktsionääre ei tule. Minu programm teeb aruandeid, inimesed sisestavad ainult nende jaoks andmeid. Seetõttu tekkis küsimus: milliseid aruandeid peaks programm tootma, et ma saaksin täpselt nii palju infot kui vaja, ei rohkem ega vähem. Ja mis tahes muu äri kohta: milliseid aruandeid vajab jaekaubanduse, ehituse, kinnisvara, restorani vms juht? et nad saaksid täpselt vajalikku teavet?


Tehnoloogiate paberile kirjutamiseks tuleb need päriselus välja töötada, kuid neid pole veel välja töötatud. Ma ei kujuta ette konsultatsiooniäri, kus saaks midagi kolmeks aastaks ette kirjutada, kuna viimase kolme aasta jooksul on turg dramaatiliselt muutunud. Isegi see müügitehnoloogia, mis meil kevadel suurepäraselt töötas, ei tööta enam sügisel iga päev otsime uusi müügi- ja tootmismeetodeid. Iga päev muudame oma põhitoodet, siseneme uutele turgudele ja niššidesse. Ettevõtlus taandub pidevale innovatsioonile, eranditult kõik töötajad peavad olema oma vastutusvaldkonnas loovad; Seetõttu ei usu ma ikka veel, et tegite seda nii, nagu kirjutate.


Kas ettekirjutatud tehnoloogia igapäevaseks innovatsiooniks on võimalik? Kas seda on võimalik vormistada ja ametijuhenditesse lisada?


Vastus

Diana, tere!
Tehnoloogiast saab tehnoloogia alles siis, kui see muutuste tingimustes toimima hakkab.
Palun lugege "Any-Trade" paketi kirjeldust, ma ei ütle, et see on "ideaalne", kuid lähenemist saab kasutada.
Vastuseks teie küsimusele: see on võimalik. Veelgi enam, kui seda ei tehta, hakkab ettevõtte majandus kannatama ja eriti "uuenduslikud" töötajad võivad kiiresti "tähepalaviku" all kannatada.
Uskuda või mitte uskuda pole küsimus, mida me arutame. Ettevõtluses lahendatakse usuküsimused tavaliselt testimise ja hindamise teel.


Soovin teile edu!

Vastus

Vasilina, edu sulle ka! Minu arvates on meil sarnased ettevõtted ja veelgi huvitavam on see, et meie vaated erinevad nii palju. Näiteks usun, et looja usk oma ettevõttesse on kõige olulisem, mis suudab seda ettevõtet pinnal hoida. "Ime peab tulema usust, mitte usk imest" (Berdjajev). Ja siiski, ma ei leia ühtegi "uuenduslikku" töötajat, pean kõik muudatused ise välja mõtlema. Palgatöölised vaatavad mulle otsa: oh, ma ei saa hakkama, aga mida ma peaksin tegema? Midagi teha teisiti? Tundub, et nad ei õpetanud mulle seda koolis (instituudis, magistriõppes, doktorantuuris)! Öelge mulle, kuidas, kirjutage samm-sammult juhised, vastake sajale küsimusele, siis võib-olla teen seda, kui tööpäev ei lõpe! Kuid juhised on homme aegunud. Homme tuleb uus tellimus, millel on täiesti erinevad probleemid ja tänane müügitehnoloogia annab nulli tulemust ja me peame uuesti midagi välja mõtlema. Kuidas delegeerida leiutamist nii, et see ei muutuks töötaja käes tühjaks unistuseks?

Vastus

Diana, tervitused.
Vabandan vastuse viibimise pärast.
“Innovaatilised” töötajad on tavaliselt iga ettevõtte jaoks “kurjad”, sest lõpuks saavad neist reeglina “staarid”, kellest “võitlusest” nii palju kirjutatakse ja räägitakse.
"Innovatsiooniks" pole juhiseid, teil on õigus. Kuid on olemas tüüpiliste tellimuste süsteem, toimingud tellimuse töötlemiseks, kliendi toetamiseks jne. On olemas käitumis-, suhtlemis- jne standardid. Lugege materjale teemal "TRIZ-CHANCE".
Kui unistate palgasõdurist, kes "leiutab" uusi müügitehnoloogiaid, siis unistate, et ühel päeval annate oma ettevõtte üle kellelegi teisele. Minu arusaamist mööda tegelete äriga nõustamisvaldkonnas ja ilmselt olete sellega tegelenud alla 5 aasta, kui see nii on, siis tutvuge Treko portaali materjalidega. Just viimane konverents oli sellele teemale pühendatud. Mis puudutab töötajate küsimusi nagu "ütle, kuidas", siis see on õigustatud küsimus palgatud töötajalt, kellele Ettevõte PEAB pakkuma töövõtteid ja -meetodeid, näitama, kuidas ta peaks ja ei peaks tegutsema. Maksame oma töötajatele raha meie reeglite järgi töötamise ja eesmärkide saavutamise eest. Töötajad töötavad meil, sest neil on vaja palka, kogemusi ja mugavust. Aga selleks, et meie äri välja viia, seda iseseisvalt arendada, "hing sisse panna", vabandage, neid ei palgatud. Ja meil pole lihtsalt õiglane seda neilt nõuda.
Kui usute "uuenduslikesse"/ideaalsetesse töötajatesse, siis eksite.


Lugupidamisega

Vastus

Peab ikka läbi mõtlema ja ette kirjutama - reeglid ja protsessid ette kirjutama... kiirelt määrama ja kiiresti ellu viima - sundima reeglite järgi töötama (kirjutatud ja kirjutamata)... ja sama kiiresti ja halastamatult peksma ja ka orienteeruvalt kõiki neid kes ei järgi reegleid. Ja neid, kes seda teevad, tuleb kiiresti ja demonstratiivselt kiita... kolm kuud - ja kõik loevad... lehti - ei, aga Reeglid - Jah! (Juhataja ülesanne on luua reegleid, mitte paberitükke :))

Vastus

Omanikule on kahjulik kõike põhjalikult teada. Ta takerdub pisidetailidesse ja täidab oma omamisfunktsioone – liikumisvektorit paika panna. Suured asjad on kaugelt näha. See on aksioom, kuid reegel, millest võib olla erandeid.
Omanik, kes ka ise oma äri juhib, satub sageli rutiinse töö lõksu. Olen selle ise isiklikult läbi elanud ja näen seda väga sageli ka teistel. Ja kas inimene saab aru omandi ja juhtimise lahutamise vajadusest või mitte. Selgitamine ja käest vedamine on kasutu. Varem või hiljem saab ta aru. Parem oleks varakult, aga...
Kuigi olen treener, olen enamuse meelest see, kes väidetavalt “pettused” aitab, kuid isegi arstipraktikast olen ma enda jaoks selgelt defineerinud - kui valus ei ole, siis ära puutu! Mis siis, kui ma näen inimesel lähenevat haigust? Maksimaalne, mida ma saan tema heaks teha, on rääkida talle, mida ma näen ja millised võivad olla selle tagajärjed. Ja selle otsuse, kas minna ravile või jätta kõik esialgu nii, jääb inimese enda teha. Kui ma nõuan, aga inimene ei mõista enda vajadust, siis võtab ta paar korda tablette või järgib minu lihtsaid soovitusi ja loobub kõigest.
Sama kehtib ka müügi kohta. Konsulteerimisega on sama lugu. Sama kehtib ka praegu arutlusel oleva teema kohta - kas omanik saab aru, et üksikasjad takistavad suurt pilti nägemast, või mitte. Sellest ka 2 vaadet probleemile, mida me arutelus näeme

Vastus

See on küsimus: mida peab omanik laenu võtma ja mida mitte? Kõige põhjalik teadmine on kahjulik, millegi teadmine on samuti kahjulik. Kus on kuldne keskmine? Kas see sõltub tegevuse liigist, kas see sõltub omanikust kui inimesest? Kas see sõltub ettevõtte vanusest ja suurusest?

Vastus

Peate teadma põhiteavet. Sageli sõltub see nii ettevõttest kui ka omaniku isiksusest. Selle määrab ainult tema ise, mitte palgatud direktor, see on kindel. Seda saab ja tuleb määrata. Aeg-ajalt tehakse auditit ja korrigeeritakse neid väga olulisi parameetreid või täpsemalt nende nimekirja.

Vastus

See on kõik, põhiteave! Millist teavet see peaks olema? Pean sellele küsimusele vastama iga projekti puhul ja vastuse leidmiseks pole tehnoloogiat. Lihtsalt katse-eksitus. Kui mul on vaja koostada sihtmärkide ja kontrollnäitajate kaart ning seejärel plaanide ja juhtimisaruannete koostamise vormid, käin ringi: tehtud - valesti, uuesti tehtud, jälle mitte kõike, pole täielik, liiga üksikasjalik, liiga pikk, liiga lühike, vastuoluline jne. Soovin leida tehnoloogiat, mis vastaks küsimusele: kuidas mõista ettevõtte põhiteabe koostist, mida omanik vajab? Miks on see auto jaoks kiirus, bensiin, mootori pöörete arv? Mis see äri jaoks on Oluline on täpsustada eelarve kuluartiklid (eelarve aruanne) ja nende protsent nende kogumahust?
Käibekapitali tootlust saab ka üksikasjalikult kirjeldada.
Kriis on tavaliselt seotud käibekapitali terava nappusega. Seega tekib küsimus nende kasutamise tõhususe hindamisest: "käibekapitali tasuvuse" hindamine üksikasjalikes jaotistes: tooterühmade, tegevusalade, jaemüügikohtade ja isegi kliendirühmade kaupa. Igas “jaotises” on käive “külmutatud” (perioodi keskmise päevanäitaja kujul). Näiteks: laovarude keskmine päevakulu. Seega tekib küsimus: millist tulu (sissetulekut) toob iga rubla? sellest "külmutatud" libahundist.
Millest me räägime: väga oluline on pöörata tähelepanu majandusmudelile ja äritegevuse tulemusnäitajate SÜSTEEMILE. Kui seda pole, peate looma selle "juhtpaneeli". Just see "paneel", kinnitades omaniku ja peadirektori intuitsiooni, näitab täiendavate juhtimispingutuste vajalikke "rakenduspunkte".
Ja Omanik peab lihtsalt hästi aru saama sellest "juhtpaneelist" Ettevõtluse majandusmudelit (sealhulgas indikaatorite süsteemi) ei saa luua ilma läbimõtlemiseta, eraldatuna kõigist muudest organisatsiooni juhtimissüsteemi elementidest ja selle spetsiifikast. ettevõtte ärivaldkonnad.
selle kohta veebisaidil www.ed-kosheev.ru "Probleemi ja selle lahenduse kohta (süstemaatiline lähenemine)"
Tegelikult huvitab omanikku lõpuks ainult kaks lineaarselt sõltumatut näitajat: (juhtimis)kasum - äritegevuse tulemuslikkuse (kapitali) näitaja, justkui brutonäitaja ja omakapitali tootlus - kasum / keskmine päevane omakapitali vara ettevõte - ettevõtte efektiivsuse näitaja (tabamuse saanud kapital). Ainult kaks...
Veelgi enam, praegused näitajad ei ole lihtsalt indikatiivsed, need muutuvad huvitavaks ainult võrreldes möödunud perioodide näitajatega. Need. nende dünaamika on oluline. Just nende kahe näitaja dünaamika näitab ettevõtte arengu trendi. Ja just see on omaniku jaoks huvitav.
Veelgi enam, kõikumiste välistamiseks on huvitav vaadelda nende näitajate keskmiste (näiteks viimase kolme kuu) dünaamikat. Kaaluge ettevõtluse hooajaliste kõikumiste jms arvessevõtmist.
No siis: "edasi liikudes ei ole areng eeliste rõhutamine, vaid miinuste kõrvaldamine." Ja omanik on huvitatud nende "miinuste" leidmisest. Need. Huvitav on neid kahte "marginaali näitajat" üksikasjalikult näha. Vasta küsimusele: miks näiteks sel kuul Kasumit vähemaks jäi. Sel juhul võetakse arvesse madalama taseme näitajaid (Tulu, Eelarve kulud jne). Järgmiseks: miks Sissetulek vähenes: näiteks hinnatakse tootesarju või hinnatakse madalama taseme näitajaid: müügimahtusid (omahindades) ja keskmist juurdehindlust?

Teiseks. Kas omanik täidab ainult omandifunktsiooni või ühendab selle juhtimisfunktsiooniga? Kui see on ühendatud juhtimisfunktsiooniga, siis milline on juhtimine – strateegiline või operatiivne? Kui vastus kõigile küsimustele on jah, peaks ta saama kolm infopaketti: omanikuna, strateegilise juhina ja operatiivjuhina.


Kolmandaks. Kui palju ja millist teavet tal peaks olema. Nagu teate, on äriteabe omamiseks kaks võimalust. Esimene on see, kui teda teile tutvustatakse; teiseks, kui teil endal on lihtne juurdepääs teabele, see tähendab, et teave on teile hõlpsasti kättesaadav. Nagu aru saate, on see erinev teabe hulk. Meie omanikena määrame regulaarse ja hädaolukorrast teatamise liigid, vormid, mahud ja ajastuse ning teabe, mis peaks olema omanikule kergesti kättesaadav.


Neljandaks. Kas omanik peaks kõike teadma? Ei, muidugi mitte ja see on väljaspool inimvõimeid. Aga ta peab (kui teda vähegi juhtimisprotsessidesse kaasata) peab täpselt teadma põhiäriprotsessi sisendite ja väljundite näitajaid ning põhiäriprotsessi etappide sisendite ja väljundite näitajaid. Kui ilmneb vähimgi prognoos nende kõrvalekaldumise kohta mis tahes suunas, hakkab omanik huvi tundma järgmiste näitajate tasemete vastu.


Loomulikult on omanikul või omanik-juhil õigus tootmist mitte tunda, kuid siis peab ta teadma, et varem või hiljem tekivad tal selles töövaldkonnas ebamõistlikult suured kulud ja ta soetab vale seadme. See on pigem Venemaa kui lääne oma. Kas teate, kui palju on ladude ja töökodade nurkades tolmu kogumas uusi kalleid masinaid, mis on ostetud staažikate tootmistööliste palvel, kes said selle ostu eest korraliku tagasilöögi? See kehtib ka muud tüüpi tegevuste kohta, olgu selleks siis logistika, rahandus, personal, kapitaliehitus jne. Ettevõtet omades tuleb alati meeles pidada, et me pole Suurbritannia ega isegi mitte Saksamaa. Omanikul peab olema minimaalselt “teadmised teadmatusest” ehk ta peab teadma täpselt seda, mida ta ei tea ning vajadusel kaasama koostöösse kvalifitseeritud sõltumatud eksperdid, kelle teadmised kompenseerivad omaniku teadmistes tekkinud pimeala. .


Lisaks peab omanik teadma nende töövaldkondade näitajaid, kus kõige sagedamini tekivad pettuste ja varguste ohud, kuna meie riigis on nende "äriprotsesside" järele eriline iha.


Viiendaks. Omanikule esitatavad näitajad ei tohiks sõltuda neist, kes nende näitajate eest vastutavad ja pealegi nende saavutamise eest tasu saavad.
Seega, kui omanik ei osale juhtimises, annab tema jaoks teavet omaniku osakond, mis töötab ettevõttes, omab juurdepääsu igasugusele teabele, kuid ei anna ettevõttes kellelegi aru. Kui omanik on juhtimissüsteemi kaasatud, siis teavet esitab talle, nagu parimate ettevõtete kogemustest teate, IT-direktor ja tema teenistus, kuid mitte tegevdirektor, kes on isiklikult nende näitajate eest vastutav.


Kuues. Teabe hankimise oluline aspekt on selle teabe kvaliteet. Juhtimisinfost on võimatu rääkida selle teabe kvaliteeti mainimata. Omanikule ebakvaliteetse teabe esitamine eemaldab hõlpsalt selle ettevõtte omamise probleemi, varsti pole enam midagi omada. Teave, nagu teada, peab olema objektiivne, usaldusväärne, täielik, täpne, asjakohane ja kasulik (väärtuslik) enda jaoks

Diana, me elame Venemaal. Kahjuks pole Venemaa Saksamaa. Inimesena, kes ettevõtete juhtimises “koera ära sõi”, ütlen, et oma vara säilitamiseks on kaks võimalust:


Esiteks: teadke sügavalt praegust finants- ja majanduslikku olukorda ettevõtluses, valdkonna strateegilist olukorda ja suundumusi, omage selget eesmärgi KPI ja BSC süsteemi, jälgige äri dünaamikat ja suundumusi, määrake juhtelemendid kriisieelsete tingimuste näitajatele, piirake summat palgasõdurite poolt korrapäraseks kontrollimiseks tehtud juhtimisotsuste puhul kasutavad sõltumatud audiitorid jne. ja nii edasi. Tehke kõike, mida omanikutööks nimetatakse, ja tehke seda hästi. Kuid see ei välista kõiki riske, nii et omanikud väldivad väga tarkade juhtide palkamist kohe, kui ettevõte ära varastatakse. Samuti tuleb vahet teha väikestel, keskmistel ja suurtel ettevõtetel – neil kõigil on oma mänguasjad.


Teine variant. Juht peab teadma, et ebaausatele, vargustele või kaotusi põhjustanud otsustele järgnevad kindlasti ranged organisatsioonilised järeldused, mis on seotud kõige raskemate, korvamatute tagajärgedega juhile ja tema perekonnale. Nii on see üles ehitatud ettevõtetes, mis kuuluvad mainekatele ärimeestele perioodil, mil nad viibivad mitte nii kaugetes kohtades. Peterburis on selliseid näiteid küllaga. Al Capone kuulus tsitaat kõlab: lahke sõna ja relv võivad teha palju rohkem kui hea sõna üksi. Nii et kõigist tuntud autoriteetsetest ärimeestest pole ühtegi, kes tema äraolekul äri kaotaks.


Ja ma kirjutasin artikli ainult ühel eesmärgil, rõhutamaks tõsiasja, et kui satud millegi üle vestlusesse, siis on soovitatav probleemist teada saada mitte igapäevasel, vaid professionaalsel tasandil ja arutada seda samal tasemel. Ma ei tahaks kedagi solvata, kuid väga sageli hakkavad inimesed mõne postituse sisu järgi otsustades mõnel teemal arvuti klaviatuuri vajutama, omamata probleemist vähimatki aimu. Pealegi on terveid teemasid, milles populaarseimad sõnad pole mitte erialased terminid, vaid vahelehüüded: uh, ah, oh, fu, hmm, ha, eh, hei, ehma või ugh... Nagu saate aru portaalist nimega “ spetsialistid” see on suurepärane.

Vastus

Uued tehnoloogiad on andmetöötlusseadmed, mis on mõeldud eelkõige üksikkasutajale. Aga kui me räägime teabest, siis räägime peamiselt ettevõttele mõeldud teabest – vähemalt see oli nii selle peatüki eelmises osas. Vähem oluline pole aga ka juhtkonna tööks vajalik info – õieti kõigile teadmustöötajatele. Lõppude lõpuks on teadmustöötajate ja eriti juhtkonna jaoks teave peamine ressurss. Teave ühendab töötajaid omavahel ja kogu organisatsiooniga. Teisisõnu on see teave, mis võimaldab teadmustöötajatel oma tööd teha.

Kuid juba täna on selge, et teadmustöötajatele ja juhtkonnale vajalikku infot ei saa keegi peale iseenda pakkuda. Kahjuks mõtlevad vähesed juhid sellele, millist infot nad vajavad ja selle korraldamise põhimõtete väljatöötamisest ei tule juttugi. Juhtkond eelistab selle töö delegeerida neile, kes neid infoga varustavad – infotehnoloogiaspetsialistidele ja raamatupidajatele. Kuid andmepakkujad ei tea alati, milliseid andmeid kasutaja vajab, millised andmed muutuvad tema jaoks mitte ainult teabeks, vaid teabeks. Vaid teadmustöötaja ise ja ainult juht ise saavad lahknevaid andmeid informatsiooniks muuta. Ja ainult teadmustöötaja ise ja eriti juht saab otsustada, kuidas seda teavet korraldada nii, et sellest saaks tõhusa tegutsemise võti.

Vajaliku teabe saamiseks peab juht esmalt leidma vastused kahele küsimuste rühmale. Millist teavet peaksin andma töötajatele, kellega koos töötan ja kellest sõltun? Mis kujul? Ja mis ajal?

Millist teavet ma isiklikult vajan? Kellelt? Mis kujul? Ja mis ajal?

Need kaks probleemide rühma on omavahel tihedalt seotud. Kuid samal ajal on nad üsna erinevad. Küsimus "Mida ma võlgnen?" on esikohal, sest see moodustab teabevahetuse paradigma. Ja kuni selle kehtestamiseni ei toimu töötajatelt juhile vastupidist infovoogu.

Oleme seda teadnud alates ajast, kui Chester Barnard (1886–1961) avaldas oma (tänapäevalgi aktuaalse) raamatu The Functions of Executive 1938. aastal. Hoolimata asjaolust, et juhtkond imetles (ja imetleb siiani) seda tööd üksmeelselt, ei rakendata Barnardi ideid praktikas peaaegu kunagi. Tõsi, Barnard pööras infovahetusele vähe tähelepanu, seostades seda inimsuhete ja isikliku eluga. Infovahetus võib aga olla tõhus ka töökohal, kui see puudutab teemasid, mis ei ole seotud isikliku eluga. Infovahetus peaks olema suunatud ühistele ülesannetele ja ühistele probleemidele ehk teisisõnu tööle.

Küsimus: Millisele töötajale peaksin andma teavet, et nad saaksid oma tööd teha? - määrab teabevahetuse fookuse ühistele ülesannetele ja ühisele tööle. See muudab vahetuse tõhusamaks. Seetõttu ei saa siin (nagu igal juhul, kui tahame suhteid tõhusaks muuta) alustada küsimusega: "Mida ma vajan ja mida ma tahan?" Esimesed küsimused tuleks sõnastada järgmiselt: "Mida ma peaksin teiste heaks tegema?" ja "Kes need teised on?" Alles pärast neile vastuste saamist saate küsida: "Mis kell millisel ajal?"

Nende küsimuste üle mõtiskledes avastab juht kiiresti, et tema ettevõtte infosüsteem ei anna palju teavet. Osa infot pärineb raamatupidamisest, kuid enamasti tuleb selleks, et juht seda oma töös kasutaks, ümber mõtestada, teistsugusel kujul esitada ja teistes näitajates väljendada. Enamus infost, mida juht tööks vajab, tuleb, nagu juba mainitud, väliskeskkonnast. See teave tuleks korraldada eraldi ja esitada sisemisest infosüsteemist sõltumatult.

Küsimusele: "Millist infot peaksin andma? Kellele? Millises vormis?" - vastuse saab anda ainult see, kes selle teabe saab. Seega, kui juht soovib saada enda ees seisvate ülesannete täitmiseks vajalikku teavet, peab ta ennekõike pöörduma töötajate poole, kellega ta koos töötab, kellest ta üldiselt sõltub, igaühe poole, kes oma töö iseloomust tulenevalt , peab olema kõige täielikum teave. Kuid enne küsimist peate valmistuma selleks, et peate vastama vastaspoole küsimustele. See, kelle poole juht oma küsimustega pöördub, võib ja peaks omakorda küsima: "Millist teavet te minult vajate?" Seetõttu peab juht kõigepealt läbi mõtlema vastused mõlemale küsimusele ja seejärel pöörduma töötajate poole küsimusega: "Millist teavet ma peaksin teile andma?"

Mõlemad küsimused: "Mida ma võlgnen?" ja "Mida ma vajan?" - petlikult lihtne. Kuid igaüks, kes on kunagi küsinud, teab, et neile vastamine nõuab palju mõtlemist, katsetamist ja rasket tööd. Pealegi muutuvad vastused sageli. Seetõttu tuleks neid küsimusi esitada regulaarselt, ligikaudu iga pooleteise aasta tagant. Lisaks tuleks neid küsida alati, kui toimub oluline muudatus, näiteks muutub ettevõtte äriteooria, küsija töö- või ametikoha olemus või muutub nende inimeste töökoht või ametikoht, kellele küsimus on suunatud.

Kui juht nendele küsimustele tõsiselt järele mõtleb, saab ta peagi aru, millist infot ta peaks andma ja millist infot ta vajab. Ja siis saab ta hakata organiseerima mõlemat tüüpi teavet.