Lojaalsus kui isiksuse kvaliteet on kalduvus jääda seaduslikkuse piiridesse, suhtuda mõistvalt, korrektselt ja neutraalselt heatahtlikult kellegi või millegi suhtes.

Tähendamissõna lojaalsuse mõõdupuust. Teatud sufi õpetajat ümbritsesid päeval ja öösel jüngrid ning tema maine oli nii kõrge, et tema auks koostati oode Samarkandist Aleksandriani ning seitsme kuningriigi aadel pidas teda ajastu täheks ja õpetajate õpetajaks Maal. . Kord Buhhaara valitsejaga vesteldes märkis ta: "Inimesed ei jää truuks, isegi kui nad seda arvavad." Kuigi heade sotsiaalsete suhete säilitamiseks tuleb jumalateenistusega nõustuda, pole seda tegelikult olemas. Valitseja aga arvas, et sufi tahtis teda meelitada, veendes teda, et need inimesed pole tegelikult tema järgijad, ja ütles: "Oh, Dervish!" Edevus, kahepalgelisus ja silmakirjalikkus on usaldusisikute ja õukondlaste, nende, kes ümbritsevad minusuguseid ajutisi kuningaid, asendamatu omadus. Kuid selliseid Majesteetlikke Kosmose Kuningaid, nagu teie, ümbritsevad siirad järgijad, sest neil pole teie järgimisest materiaalset kasu. Derviš ütles: "Kogu selles linnas ja kõigi inimeste seas, kes on teatanud, et nad on minu ja minu kaudu kõrgemate asjadega seotud, on minu andmetel poolteist inimest, kes ei karda, kui see alla tuleb. sellele."

Selle ebatavalise teooria testimiseks käskis kuningas sufid jumalateotuse eest arreteerida ja juhatas linnaelanikele eeskujuks läbi linna tänavate avaliku hukkamise eest. Kui Sufi arreteeriti, ei lausunud keegi tema saatjaskonnast sõnagi. Rahvahulgad kogunesid tänavatele, mida mööda teda eskorditi, kuid inimesed seisid vaikses ootuses. Tund pärast seda, kui nad hakkasid teda mööda tänavaid juhtima, jooksis üks mees valvurite juurde ja hüüdis: "Ta on süütu!" Siis blokeeris järgmises kvartalis üks mees rongkäigu tee ja ütles: "Võtke mind kinni." Mina olin jumalateotuses süüdi, see mees tsiteeris mu sõnu ainult nende ümberlükkamiseks! Kui päeva lõpus kohtusid valitseja ja sufi, et arutada päevasündmusi, ütles sufi: "Näete, kõik on nii." Inimene, kes karjus, et ma olen süütu, oli poolik ja see, kes vahetas oma elu minu vastu, oli terve inimene, kellest ma rääkisin!

Lojaalsus, kui te ei aja seda segamini serviilsuse, serviilsuse ja närustusega, eeldab mõtlemist režiimis "Sinu võit on minu võit", "Sa võidad, mis tähendab, et ma võidan." Lojaalsus on soov kõigepealt mõista ja alles siis olla mõistetud. See on iha sünergia järele. Lojaalsuse vaenlane on vaimus mõtlemine: „Ma ei tea ega taha teada, mida teised inimesed mõtlevad ja tunnevad, kuidas nad maailma tajuvad. Ma ei ole huvitatud. Kui keegi kummardub kellegi teise poole, demonstreerib lojaalsust, nimetades seda lojaalsuseks, siis ma nimetan seda rumaluseks ja keskpärasuseks, sest lojaalsus on valmisolek kummarduda madalamale, jõuda veidi varem kohale, olla rumalam kui hall, keskpärane juhtkond. Pole ime, et Bernard Shaw ütles: "Lojaalsus on vabadus mõtlemisvajadusest."

Ühesõnaga, ebalojaalsuse must-valge mõtlemine põhineb lahkhelisel, rivaalitsemisel, vastasseisul, samas kui lojaalsuse mõttekäik ja loogika nõuavad koostööd, ühtsust, valmisolekut toetada, millegi eest hoiatada, abistada, midagi ohverdada. lojaalsusobjekti huvides . Lojaalsus eeldab ausust ja truudust lojaalsuse objekti suhtes, sarnast suhtumist väärtustesse, uhkust lojaalsuse objekti üle ja sellise suhtumise avatud demonstreerimist.

Üldiselt peaks korralik inimene olema enda suhtes range ja teistele lojaalne. Tõelises lojaalsuses pole soovi kellelegi oma väärtusi, põhimõtteid või maailmavaadet peale suruda. Lojaalsus tunnustab teiste õigust olla erinev. Ta otsib inimeses mitte seda, mis lahutab, vaid seda, mis ühendab. Tõeline lojaalsus jälestab teiste inimeste ellu piilumist, sekkumist ja teiste inimeste iga sammu kontrollimist. See kehtib ka lojaalsuse kohta riikliku mõtlemise tasandil. Paljud riigid kuulutavad valjuhäälselt oma lojaalsust, sallivust, demokraatiat ning sekkuvad samal ajal oma huvide ja maailmavaate nimel tseremooniata teiste rahvaste ellu, põhjustades neile ütlemata katastroofe ja kannatusi.

Tõeline lojaalsus elab ja õitseb ennastsalgava ja tingimusteta keskkonnas. Seal, kus on näha omakasu räpased jäljed, võtab lojaalsus moonutatud, inetuid vorme. Seetõttu on lojaalsust lihtne segi ajada selle surrogaatidega: oportunism, serviilsus ja konformism.

Lojaalsuse olemus, selle sotsiaalne värvus sõltub täielikult sellest, kes ja kes seda esindab. Võite olla lojaalne fašismile, natsionalismile, terrorismile ja religioossele fanatismile. Sadist näitab lojaalsust omasugustele, vargad ja bandiidid on truud kurjategijatele, sutenöörid prostitutsioonile.

Sukeldume ajalukku ja vaatame, millist rolli võib inimese elus mängida teiste inimeste lojaalsus tema isiksuse mõnele omadusele. Andekat pärisorjapoissi Taras Ševtšenkot märkas tema kaasmaalane Ivan Sošenko. Talle meeldis töö, mida Ševtšenko suveaias tegi, ja ta tõi Tarase Karl Brjullovi töökotta. Suur kunstnik nägi kohe pärisorjapoisi annet ja ütles, et noor kunstnik tuleks saata kunstiakadeemiasse õppima. Aga siin on probleem! Pärisorju akadeemiasse ei võetud. Mõisnik Pavel Engelhardt, kellele Ševtšenko kuulus, ei olnud kategooriliselt nõus noorest talendist lahti laskma, teatades, et see on tema omand ja ta ei kavatsegi sellest lahku minna. Ükskõik, kuidas Karl Brjullov ja suur kunstnik Aleksei Venetsianov Ševtšenkot küsisid, ei olnud pärisorjaomanik selle, nagu ta ütles, "filantroopia" poole kaldu.

Kuid lojaalsus noore kunstniku talendile oli Bryullovi mõistuse juba kindlalt enda valdusesse võtnud. Lojaalsus on sõbralik kaastundega, see on alati valmis lojaalsuse objekti nimel toetama, abistama, midagi ohverdama ning Bryullov kiirustab appi oma sõbrale - suurele luuletajale, troonipärija koolitajale, keisrinnale. lemmik, kellega ta Schilleri luuletuste pärast nuttis – Vassili Žukovski. Žukovskit imbus ka lojaalsus noore kunstniku talendile ja saatusele. Ta rääkis kohe kõigest keisrinna Alexandra Feodorovnale ja too omakorda oma abikaasat pärisorjakunstnikust.

Tsaari korraldusel sekkusid kunstniku vabastamise “karusselli” keiserliku õukonna minister Pjotr ​​Volkonski ja Kunstiakadeemia president Aleksei Olenin. Engelhardt oli aga kangekaelne ja järeleandmatu. Lõpuks küsis ta Tarase vabaduse eest 2500 rubla – tolle aja kohta väga märkimisväärne summa, mitu korda kõrgem kui tavaliste pärisorjade hind.

Bryullov ja Žukovski, hinnanud oma rahalisi võimalusi, mõistsid, et nad ei saa ilma keisrinna abita hakkama. Alexandra Fedorovna nõustus maksma, kuid tingimusel, et Bryullov joonistab talle ammu lubatud Žukovski portree. Karl Pavlovitš asus tööle.

Vahepeal teenis Ševtšenko, nagu paljud noored kunstnikud, portreemaalijana raha. Kord tellis kindral temalt portree ja lubas selle eest korraliku summa. Kuid kui portree oli valmis, hakkas ta vigu leidma ja lõpuks keeldus oma pilti võtmast ja selle eest maksmast.

Taras solvus ja otsustas kätte maksta. Ta värvis vormiriietuse ja epaletid üle, värvis vastutasuks valge särgi, rätiku ja habemeajamistarvikud ning müüs maali sildina juuksurisalongile, kus tema vägivallatseja käis habet ajamas...

Kui kindral nägi end juuksuri haukuja rollis, andis ta peaaegu oma hinge jumalale, ostis kohe sildi, läks siis Engelhardti juurde ja palus mõisnikult hulljulge pärisorja talle maha müüa. Samal ajal nõustus ta maksma palju rohkem kui 2500 rubla. Ahne Engelhardt hõõrus rõõmust käsi. Võib ette kujutada, mis oleks Ševtšenkoga juhtunud, kui ta oleks sattunud kindrali julmade küüsi. Kuid nagu me teame, lojaalsus, kui ta otsustab aidata, ei loobu ta oma kavatsusest.

Taras, saades teada oma kavandatavast müügist, mõistis oma olukorra õudust ja tormas Bryullovi juurde abi otsima, teatas uudise kohe Žukovskile ja viimane Alexandra Fedorovnale. Suurim rahulolematus kandus paleest Engelhardtile ja tehing kukkus läbi.

Bryullov maalis peagi Žukovski lubatud portree, seda mängiti kuningliku perekonna liikmete seas loteriis. Loteriipiletitelt saadud raha kanti Engelhardtile ja Ševtšenko sai kauaoodatud vabaduse.

Seega mängis noore kunstniku elus saatuslikku rolli terve rühma mõjukate inimeste lojaalsus noore kunstniku talendile. Säilinud on dokumentaalsed tõendid selle kohta, kuidas kunstnik ise meenutas pärisorjusest vabanemist.

Uurija küsimused ja T. G. Ševtšenko vastused ülekuulamisel III osakonnas. 21. aprill 1847, Peterburi

1. Kirjeldage oma päritolu, juhtumit, millega te pärisorjusest vabanesite, oma kasvatust Kunstiakadeemias, tegevust akadeemia lõpetamisel, reise mööda Väike-Venemaale ja põhjuseid, mis ajendasid teid maalimise asemel luuletama.

2. Teie vastu on tõendeid selle kohta, et osalesite Slaavi Seltsi plaanides. Cyril ja Methodius. Selgitage üksikasjalikult: millal ja kes selle seltsi asutas ning kui selle asutamise oletus pole veel ellu viidud, siis kes ja millal need oletused on tehtud.

1. Olen pärisorja talupoja poeg; kaotas lapsepõlves isa ja ema; 1828. aastal viidi ta mõisniku poolt õue; 1838. aastal vabastas ta pärisorjusest kõrge keiserliku perekonna poolt Vassili Andrejevitš Žukovski, krahv Mihhail Jurjevitš Vielgorski ja Karl Pavlovitš Brjullovi vahendusel. Brjullov maalis keiserlikule perekonnale Žukovski portree ja selle raha eest osteti mind maaomanikult. Õppisin Kunstiakadeemias joonistamist ja maalimist kuni 1844. aastani. Akadeemia lõpetamisel määrati ta Kiievi arheograafiakomisjoni töötajaks Lõuna-Venemaa kubermangudes rahvamuistendite, muinasjuttude ja laulude joonistamise ja kogumise alal. Armastasin luulet lapsepõlvest saati ja hakkasin kirjutama 1837. aastal. Minu esimene luuletus pealkirjaga “Katerina” on pühendatud Žukovskile, mis tekitas väikevenelastes entusiasmi ja hakkasin jätkama luuletamist, loobumata maalimisest.

2. Tunnistus, et osalen Slaavi Seltsi plaanides, ei ole õiglane.

Lojaalsuse lakmuspaber on suhtumine eemalolevatesse inimestesse. Kui inimene ei räägi temast teise selja taga halvasti, näitab ta sellega talle lojaalsust ja väljendab oma sündsust. Stephen Covey kirjutab: „Oletame, et sina ja mina vestleme kahekesi – anname oma ülemusele valida, mida me ei lubaks endal kunagi teha, kui ta viibiks samas ruumis. Mis juhtub, kui tülitseme? Olete kindel, et arutan teie puudusi teistega. Lõppude lõpuks tegime seda ülemusega seoses! Sa tead mu olemust. Ütlen sulle ilusaid asju näkku ja laiman sind selja taga. See on kahepalgelisuse olemus. Kas võime öelda, et see suurendab enesekindlust? Kujutage nüüd ette, et hakkasite puuduvat ülemust kritiseerima ja ma ütlen, et nõustun teiega mõnes punktis ning teen ettepaneku minna koos tema kontorisse ja proovida selgitada, mida ta meie arvates valesti teeb. Mis te arvate, kuidas ma käitun olukorras, kus keegi hakkab teda laimama?"

Töötaja usaldusväärsust mõõdetakse tema lojaalsuse tasemega organisatsioonile. Lojaalsustase on mitu ja iga järgnev annab ettevõttele suurema pühendumuse. Lojaalsus võib olla atribuutide, käitumise, võimete ja uskumuste tasandil.

Selge on see, et lojaalsus on väärtuslikum sellel tasemel, kui organisatsiooni missioon ja tegevuspõhimõtted langevad kokku töötaja tõekspidamistega. Lojaalsustaset saab väljendada ka järgmisel anekdootlikul viisil: - Kas võin laenu saamisel loota teie panga lojaalsusele minu suhtes? - Kas olete meie panga VIP-klient? - Ei, aga ma ei maksnud laenu mitmele pangale – teie konkurentidele.

Peeter Kovaljov

Lojaalsed töötajad on valmis leppima ettevõtte ajutiste raskustega ja leppima vajalike organisatsiooniliste muudatustega. Sellised töötajad hindavad oma töökohta selles ettevõttes. Nad mitte ainult ei püüa teha oma tööd nii hästi kui võimalik, vaid sageli julgustavad nad ka oma kolleege seda tegema. Vaid lojaalsed töötajad on valmis tekkivate probleemide lahendamisel loovalt lähenema, võtma vastutust ja tegema kõik endast oleneva, et saavutada ettevõtte eesmärke.

Lojaalsus ja usaldusväärsus

Kuulsa Venemaa koolitaja-konsultandi K.V.Kharski sõnul määrab lojaalsus töötajate ootused, hoiakud ja töökäitumise omadused. Lojaalsed töötajad kasutavad maksimaalsete töötulemuste saavutamiseks kõiki ressursse ja reserve. Nad oskavad omal algatusel tegeleda eneseharimisega ja küsida nõu spetsialistidelt. Lisaks on lojaalsus ettevõtte turvalisuse oluline tingimus, millel on oluline mõju töötajate usaldusväärsusele. Näiteks ei saa sekretär, ettevõtte turvatöötajad ega kõikide juhtimistasandite juhid olla ettevõttele ja eriti juhtkonnale ebalojaalsed.

Seos lojaalsuse ja ettevõtte elujõulisuse vahel

Kuna lojaalsuse teema on kodumaises teadus- ja praktilises kirjanduses üsna uus, on vaja seda mõistet defineerida. Mõnikord identifitseeritakse lojaalsust töötajate usaldusväärsusega, kuid need mõisted ei ole sünonüümid. Teoreetiline ebatäpsus võib tuua kaasa teatud praktilisi vigu personaliga töötamisel. Sellise vea näiteks on katse uurida äsja tööle võetud kandidaadi lojaalsust vabale kohale, selle asemel, et keskenduda usaldusväärsuse isiklikele eeldustele. Seega defineeritakse töötaja usaldusväärsust kui isiku vastavust (soovi järgida) antud rühmas aktsepteeritud õigus- ja moraalinormidele. Usaldusväärsust tõlgendatakse mõnikord kui seaduskuulekust. Usaldusväärsus toimib seetõttu omadusena, isiksuseomadusena.

Ja lojaalsus on aktsepteerimine, inimese positiivne suhtumine millessegi konkreetsesse. Eksperdid märgivad, et lojaalsuse aluseks on soov olla kasulik, pühendumus ja selle vältimine, mis võib kahjustada. Töötajad võivad olla lojaalsed ettevõtte juhtkonnale, kliendid - teenust osutavale ettevõttele. Kui töötaja on juhile lojaalne, tähendab see tema pädevuse, lugupidamise ja juhi autoriteedi kõrge taseme tunnustamist selle inimese silmis. Mõnikord sisaldab selline lojaalsus kaastunnet, empaatiat ja valmisolekut oma huve ohverdada. Klientide, ettevõtte tarbijate lojaalsus on seotud tema kaupade, teenuste kõrge kvaliteedi tunnustamisega ja usaldusega selle ettevõtte töötajate vastu. Järelikult on lojaalsus näitaja, mis näitab inimese suhtumist teatud objektisse.

Kohustuslikud lojaalsusatribuudid:

Ausus lojaalsuse objekti suhtes
- põhiliste tõekspidamiste ja väärtuste jagamine lojaalsuse objektiga
- muretsema lojaalsuse edu pärast
- avatud lojaalsuse demonstreerimine, sõbralik suhtumine
- valmisolek ennetada ohtu lojaalsusobjektile
- vajadusel valmisolek tuua lojaalsuse objekti kasuks teatud ohvreid
- uhkustunne lojaalsuse objektiga seotud olemise üle
- soov täita kõige paremini määratud ülesandeid, funktsioone, missiooni

Vaadeldavate mõistete erinevus seisneb selles, et usaldusväärsus on suures osas mitte millegagi (konkreetse objektiga) inimesele iseloomulik. Ja lojaalsusel on fookusobjekt. Need mõisted on aga tihedalt seotud. Töötaja lojaalsus on üks tegureid, mis tagab tema usaldusväärsuse antud ettevõttes, st soov järgida tehnoloogilisi ja juriidilisi nõudeid, kaitsta ettevõtte huve, mitte tekitada sellele tahtlikult kahju.

Tähenduselt lähedased on lojaalsus ja pühendumus, truudus. Mõnikord kasutatakse neid sünonüümidena. Kuid neil mõistetel on ka erinev semantiline konnotatsioon. Pühendumist võib pidada lojaalsuse kõrgeimaks tasemeks.

Igal konkreetsel juhul saab lojaalsust ja usaldusväärsust nii üksikute inimeste kui ka erinevate objektide suhtes kombineerida erineval viisil:

Usaldusväärne ja lojaalne (näiteks töötaja püüab ausalt järgida kõiki norme ja eeskirju ning austab väga juhtkonda)
- ebausaldusväärne, kuid lojaalne (isik, kellel on kalduvus vargustele, pettustele, kuid teatud põhjustel tunnustab ettevõtte juhtkonna autoriteeti ja pädevust)
- usaldusväärne, kuid mitte lojaalne (üldiselt võib väga seaduskuulekas töötaja olla ettevõttele äärmiselt ebalojaalne, mõistes, et juhtkond kohtleb teda ebaõiglaselt)
- ebausaldusväärne ja ebalojaalne (võib-olla kõige ohtlikum kombinatsioon, kui kalduvust norme rikkuda suurendab negatiivne suhtumine ettevõttesse ja selle juhtkonda)

Sama ettevõtte sees on võimalik kombineerida ka sama töötaja lojaalsust ja ebalojaalsust erinevatele objektidele. Ühes osariigi õiguskaitseasutuses täheldasin pealtnäha üllatavat nähtust: töötaja vihkas ettevõtet, kus ta töötas, kuid oli lojaalne oma otsesele ülemusele, kellest sõltus tema edutamine.

Lojaalsustasemed

Ettevõtte töötajate lojaalsuse uurimise, nende käitumise prognoosimise ja lojaalsuse suurendamisele suunatud tegevuste kavandamise seisukohalt on ettekujutus lojaalsuse tasemest väga praktilise tähtsusega. Mitme lojaalsuse taseme eristamise idee pakkus välja K. V. Kharsky. Täiendades tema kirjeldatud lojaalsuse tasemeid, saame koostada visuaalse skaala, mis näitab nende suhet:

Skaalal on nullpunkt, mis näitab nn nulllojaalsust. Selle punkti omamine on põhimõtteliselt oluline, sest see näitab, et lojaalsuse puudumine ei ole ebalojaalsus. Kõrvalseisjal, kes ei ole kujundanud oma suhtumist teatud objektisse, võib olla nulllojaalsus. Lojaalsus ettevõttele võib olla sellele märgile lähedane inimese jaoks, kes läheb sinna tööle, kuid ei ole kursis selle ettevõtte kultuuri eripäradega.

K. V. Kharsky sõnul võib nulllojaalsusega töötajateks pidada töötajaid, kelle lojaalsus ei ole selgelt positiivse või negatiivse orientatsiooniga. Mõnikord võivad nad käituda lojaalsetena, teistel juhtudel võivad nad ilmutada ebalojaalsuse märke. Selliste töötajate peamine omadus on see, et nad on vähem etteaimatavad kui lojaalsed või ebalojaalsed töötajad. Nende lojaalsuse kasv või vähenemine sõltub oluliselt sellest, kelle mõju alla nad antud ettevõttes oma tegevuse alguses satuvad.

Meie skaala nullmärgist kõrgemal on lojaalsuse tasemed ja allpool ebalojaalsuse tasemed. Vaatame seda skaalat, alustades madalaimatest punktidest, st ebalojaalsusest. Siin saab eristada kahte tasandit: varjatud (salajane) ebalojaalsus ja demonstratiivne (avatud).

Psühholoogid osutavad järgmistele demonstratiivse ebalojaalsuse tunnustele:

Valed, pettus
- sarkasm, naeruvääristamine, lojaalsuse objekti jaoks oluliste väärtuste eiramine
- tarbija suhtumine, isiklike huvide prioriteetsus
- saavutatud kokkulepete rikkumine jne.

Ebalojaalsete töötajate oht on seotud nende mõjuga teistele inimestele. Nad hävitavad oma kolleegide väärtused ja tõekspidamised ning tekitavad kahtlusi teatud tegevuste asjakohasuses.

Varjatud ebalojaalsus avaldub järgmiselt: silmapiiril olles järgitakse regulaarselt ettenähtud reegleid ja nõudeid, kuid sellise käitumise põhjuseks pole mitte positiivne suhtumine, vaid hirm karistuse ees või tasu ootus. Sageli levitavad ettevõtte negatiivseid kuulujutte ja kuulujutte just need töötajad, kellel on varjatud ebalojaalsus.

K.V. Kharsky annab mitmeid märke, mis aitavad tuvastada varjatud ebalojaalsust omavaid töötajaid:
- pärast selliste töötajatega suhtlemist muudavad teised oma positiivset vaatenurka ja positiivset suhtumist ettevõttesse vastupidiseks;
- ebalojaalsed töötajad ei vaidlusta kunagi avalikult juhtkonna korraldusi ja juhiseid, vaid seavad või kutsuvad teisi kriitikaks ja nördima;
- juhtkonna juuresolekul võtavad need inimesed tavaliselt rõhutatult neutraalse positsiooni;
- Nende inimeste ja avalikult ebalojaalsete töötajate vahel on mitu emotsionaalset sidet.

Organisatsiooni tasandil on töötajate ebalojaalsuse tagajärjeks suur kaadri voolavus. Ja see omakorda suurendab uute töötajate otsimise, palkamise ja koolitamise kulusid, suurendab ärisaladuse lekkimise ohtu ja muid kulusid. Seetõttu püüavad mõned ettevõtted rakendada töötajate säilitamise programme. Selliste ürituste eesmärk on sisuliselt tõsta töötajate lojaalsuse taset.

Üle skaala nullpunkti on esindatud lojaalsustasemed. Mida kõrgem on tase, seda suurem on töötajate kaasatus ja pühendumus.

Esimene tase on lojaalsus väliste omaduste tasemel. Sellise lojaalsusega on inimene valmis kandma ettevõtte eristavaid sümboleid ja märke, brändirõivaid, ettevõttes staatust sümboliseerivaid märke (näiteks müüja, vanemmüüja, müüja-juhendaja). Samal ajal, nagu rõhutab Konstantin Kharsky, ei võimalda välised atribuudid nende omanikul näidata ebalojaalset käitumist. Kuni see on nähtav, reprodutseerib inimene nende omadustega määratud käitumist. Seetõttu "kui soovite, et ajutised töötajad pühenduksid ettevõtte huvidele ja kiidaks toodet messil esitledes, pange selga kaubamärgiga T-särgid ja mütsid."

Teatud kaupade müügile spetsialiseerunud ettevõtetes eeldab selline lojaalsuse tase, et ettevõtte töötajatest saavad nende kaupade aktiivsed tarbijad. Õige on ka vastupidine väide: kaupade tarbimist soodustades tõstame inimeste lojaalsuse taset. Seda põhimõtet kasutatakse aktiivselt näiteks võrkturunduses.

Lojaalsus tegude ja käitumise tasandil on seotud ettevõttes aktsepteeritud rituaalide, traditsioonide ja tavade järgimisega. Sellised traditsioonid võivad olla eriliseks tooniks klientidega suhtlemisel, ametlikel ja mitteametlikel kohtumistel (pidudel) jne. Sel tasemel ettevõttele lojaalsed töötajad osalevad sellistel üritustel entusiastlikult või vähemalt raskusteta. K.V.Kharsky märgib, et sellise lojaalsustaseme loomine töötajate seas ei nõua peaaegu mingeid pingutusi ega ressursse.

Uues kollektiivis kipub inimene kopeerima ettevõttes aktsepteeritud käitumist

Kuid siin tekib raskusi asjaolu, et meeskonnas võivad olla negatiivsed traditsioonid. Need on põhjus käitumisele, mis on lojaalne konkreetsele rühmale, kuid mitte lojaalne ettevõttele tervikuna.

Psühholoogid märgivad, et see lojaalsuse tase on enamiku ettevõtte töötajate jaoks täiesti piisav. „Kesk- ja kõrgema taseme töötajate jaoks ei pruugi see aga olla piisav. Kui neist sõltub palju, siis usalduse tase nende vastu peaks olema palju kõrgem. Ja ebalojaalset töötajat usaldada on sama, mis mustlase käest “pimedas” ja ettemaksuga hobuse ostmine. Sellest lojaalsuse tasemest ei piisa teiste töötajate tegevuse üle kontrolli teostamiseks. Ja loomulikult ei tohiks sellise lojaalsuse tasemega töötajalt oodata valmisolekut eneseohverduseks ja arengusooviks.

Ilmselgelt seostub lojaalsus tegutsemise tasandil ka ametialase kompetentsiga. Lojaalne töötaja püüab omandada vajalikud erialased teadmised, oskused ja tulemuslikud tegevusmustrid. Selline soov suurendab reeglina efektiivsust. Ja vastupidi, õppimissoovi puudumist võib pidada üheks madalama lojaalsuse märgiks.

Seda lojaalsuse taset iseloomustab distsipliin. Samas täidavad töötajad distsipliininõudeid mitte niivõrd karistamisohu, kuivõrd suhtumise tõttu ettevõttesse ja selle juhtkonda.

Enamik ettevõtte töötajaid ei saavuta lojaalsust veendumuse tasemel. K.V.Kharsky sõnul piisab aga ettevõttele sellest, kui 10–15% töötajatest saavutab nii kõrge lojaalsuse. See puudutab eelkõige kesk- ja kõrgemaid juhte.

Lojaalsus väärtuste ja tõekspidamiste tasandil muudab inimese paljudele kiusatustele vastupanuvõimeliseks: teda on raske kõrgema palgaga meelitada, nad hoolivad igal võimalikul viisil oma ettevõtte heaolust.

Töötajate lojaalsus veendumuste tasemel on ettevõtte jaoks suure väärtusega tänu oma positiivsele mõjule professionaalsele motivatsioonile. Lojaalsed töötajad pühenduvad oma tööle nii palju kui võimalik ja on sallimatud teiste inimeste reeglite rikkumiste suhtes. Nad on aktiivsed probleemide kõrvaldamisel, võivad olla tegevuse parandamise initsiaatorid ja suudavad kaitsta konstruktiivseid ettepanekuid.

Sellise lojaalsustasemega töötajad on tavaliselt vastutustundlikumad. Nad tunnevad oma vastutust teha kõike täpselt, õigesti ja tõhusalt. Ekspertide hinnangul taluvad lojaalsed töötajad ettevõtte jaoks raskeid aegu kergemini ning jäävad tööle, juhindudes lojaalsusest ja kuuluvustundest. Nad usaldavad tõenäolisemalt ametlikku teavet ja juhtkonna tehtud otsuseid.

Samas võib ekspertide hinnangul sellise töötajate lojaalsusega kaasneda mõningaid raskusi. Näiteks kui ettevõte ühel või teisel põhjusel muudab varem aktsepteeritud väärtusi ja tõekspidamisi, siis võib see sattuda vastupanu osalt meeskonnast, kes jagab varasemaid tõekspidamisi. Seetõttu on organisatsiooniliste muudatuste läbiviimisel oluline veenda selliseid töötajaid muutuste vajalikkuses ning kaasata neid uuenduste kavandamisse ja elluviimisse.

Teine raskus: selle ja kõrgema lojaalsuse taseme kujunemine nõuab teatud juhtimisstiili, tippjuhtide võimet sisendada teatud väärtusi ja hoiakuid ning sihikindlalt kujundada vajalikke uskumusi.

Lojaalsus identiteedi tasemel on kõrgeim tase. Tõenäoliselt nimetatakse sellist lojaalsust pühendumiseks, truuduseks. Sel juhul identifitseerib inimene end võimalikult palju lojaalsuse objektiga. Teadlased märgivad, et just sellise töötajate lojaalsuse taseme kujundas Jaapani elukestva töötamise süsteem.

Lojaalsus sel juhul ei sõltu niivõrd töötasu tasemest. Sellise lojaalsusega inimene on teiste negatiivsete mõjude suhtes vähem vastuvõtlik. Ta seob oma elu ettevõttega. Selline töötaja on kõrgelt motiveeritud ja ülimalt efektiivne.

Niisiis, vaatasime ettevõtte personali võimalikku lojaalsuse taset. Vaatluse abil saate määrata (või diagnoosida) iga konkreetse töötaja ja meeskonna lojaalsuse taseme. Kuid siin on üks detail, mida ei tasu unustada: lojaalne käitumine on reeglina kas lojaalsusel põhinev või seda demonstreeriv käitumine. Seetõttu ei pruugi lojaalne käitumine ja tegelik lojaalsus mõnel juhul kokku langeda. Näiteks varjatud ebalojaalsuse korral näitab inimene üsna lojaalset käitumist. Ettevõttesisesed petturid kipuvad demonstreerima kõrget lojaalsuse taset. Ja ainult nende tegevuse hoolikam jälgimine ja analüüs võib paljastada selliste inimeste tõelise suhtumise ettevõttesse.

Lojaalsuse jälgimise metoodika

Vaatlusliku lojaalsuse diagnoosimisel tuleb arvestada, et lojaalse käitumise tunnuste loetelu saab vastavalt ettevõtte ärikultuuri tunnustele suurendada või ümber kujundada. Lisaks on oluline mõista, et töötajate lojaalsus on dünaamiline. Ja see võib oluliselt muutuda, kui juhtimisstiil muutub näiteks teatud juhtimisotsustega.

Lojaalsuse arendamine ja suurendamine

Pärast lojaalsuse tegeliku taseme määramist kerkib esile kaks küsimust: milline töötajate lojaalsuse tase ettevõtet rahuldab ja kuidas seda tõsta, kui see pole piisavalt kõrge?

Esimesele küsimusele vastates tuleb märkida, et enamiku ettevõtete jaoks on töötajate lojaalsuse kaks esimest taset täiesti piisavad. Madalaima juhtiva taseme töötajate jaoks, kelle tegevus nõuab rangelt reguleeritud ja kontrollitud protseduure, piisab isegi nulllojaalsusest. Kuid kesk- ja tippjuhtidel peaks olema kõrgem lojaalsus. See tähendab, et mida kõrgem positsioon, seda rohkem lojaalsust see nõuab.

Kui palgatud direktor ei muutu veendumuse tasemel lojaalseks, siis ei tasu omanikul äris suurt edu oodata.

Analüüsides personalitöö kaasaegseid suundumusi, märgivad eksperdid inimeste lojaalsuse üldist langust oma tööandjate suhtes. See on ühelt poolt tingitud juhtide madalast pädevusest ning suutmatusest sihipäraselt kujundada töötajate lojaalsust. Teisest küljest tekkis tööturule põhimõtteliselt uus palgatud töötajate kategooria, keda hakati nimetama "teadmistega töötajateks" - "teadmisteks" või "teadmistega relvastatud töötajateks". Vene teadlane S. Šekšnja rõhutab, et nende töötajate põhijooneks on võime luua uut väärtust oma teadmiste, mitte materiaalsete ressursside kaudu. Erinevalt industriaalajastu proletaarlasest ei sõltu teadmustöötajad materiaalsetest tootmisteguritest, neil on juba olemas kõik, mida vaja, et olla tootlik. Seetõttu kipuvad sellised töötajad käituma iseseisvamalt, vahetama palju kergemini töökohta ja hoidma suhteid korraga mitme ettevõttega.

Küsimus, kuidas lojaalsust suurendada, nõuab selle komponentide analüüsi. Selleteemaliste kaasaegsete väljaannete üldistamine annab aluse tuvastada vähemalt kolm lojaalsuse komponenti:

Töötajad usaldavad ettevõtte juhtimist
- töötaja ja ettevõtte juhtkonna esindajate vaheliste suhete õiglus
- töö rahulolu

Lojaalsuse arendamine seisneb seega selle komponentide suurendamises. Lojaalsuse suurendamisele suunatud töö on olemuselt tsükliline ja koosneb järjestikustest etappidest. Esimene etapp on personali lojaalsuse taseme diagnostika (uuring). Diagnostilise protsessi käigus saadud info on aluseks otsuse langetamisel lojaalsuse suurendamise vajaduse kohta ja lojaalsuse arendamise programmi väljatöötamiseks. Pärast programmi rakendamist on oluline saada tagasisidet, st uuesti diagnoosida lojaalsuse taset ja veenduda rakendatava programmi efektiivsuses. Loomulikult pikendatakse sellise tsükli rakendamist aja jooksul ja see on mõeldud pikaajaliseks.

Personalilojaalsuse arendamisega seotud tööd tehakse tavaliselt kas ettevõtete töötajatele ja personaliosakonna juhatajatele või väliskonsultantidele. Kuid nagu kogemus näitab, nõuab lojaalsuse arendamine tavaliselt juhtimisstiili (juhtimisstiili) olulist muutust, tõsiste organisatsiooniliste muudatuste sisseviimist ja ettevõtte kultuuri parandamist. Seetõttu on töötajate lojaalsuse suurendamise programmide edukas rakendamine võimatu ilma ettevõtte tippjuhtkonna otsese osaluseta.

Lojaalsuse arendamise meetmete edukaks rakendamiseks soovitab K. V. Kharsky järgida järgmisi tingimusi:

1. Sellise töö vastu peaks huvi tundma ettevõtte omanik ja kõrgem juhtkond. Nemad teevad otsuse programmi elluviimise kohta.
2. Ettevõtte omanik peab olema valmis plaani elluviimiseks vajalikeks hilisemateks muudatusteks, materiaalseteks ja immateriaalseteks kuludeks.
3. Plaani elluviimise eest vastutaval isikul peab olema ettevõttes staatus, mis võimaldab tal koordineerida erinevate talituste ja osakondade pingutusi.
4. Ettevõte on huvitatud pikaajalistest suhetest nende töötajatega, kelle suhtes lojaalsuse arendamise programmi rakendatakse.

Lojaalsuse arendamise programm võib sisaldada ettevõtte pika- ja lühiajaliste eesmärkide ja väärtusjuhiste määratlemist või kohandamist. Esialgu tuleb ette näha vastuolusid ja takistusi eesmärgi saavutamisel. Mõnel juhul võib osutuda vajalikuks vabaneda mõnest ebalojaalsest töötajast, kes takistab tegevuste elluviimist. Nii nagu kõigi muude organisatsiooniliste muudatuste puhul, on oluline luua aktiivne tugirühm. Kurb tunnistada, kuid töötajate lojaalsusel, nagu ka klientide lojaalsusel, on sageli oma hind. Seetõttu kaasnevad sellise tööga sageli täiendavad rahalised kulud.

Eksperdid on veendunud, et töötajate lojaalsuse loomine on parim investeering, mis võib kiiresti ja oluliselt tõsta ettevõtte efektiivsust.

Neutraalse töötaja muutmine lojaalseks ei ole lihtne teekond. Kui kaua see protsess aega võib võtta, on võimatu ette ennustada. Ja saadud tulemuse tugevust ei saa kontrollida enne, kui keegi üritab seda hävitada. Ja veel, paljud ettevõtted üritavad suurendada töötajate lojaalsust. Igal juhul puudutab see juhtivate spetsialistide lojaalsust, kelle tööst sõltub ettevõtte elujõulisus ja eksistents.

Konstantin Kharsky, lojaalsuse ja äriideoloogia ekspert

Selleks, et äri ei jääks seisma, peab organisatsioon arenema. Üks edu komponente on töötajate lojaalsus. Usalduse loomine meeskonnaga on palju keerulisem kui uuendusliku tehnoloogia juurutamine või uute seadmete turule toomine. Meeskonna tugi on tänu, mida juhtkond saab personalipoliitika õigluse ja objektiivsuse eest.

Meeskonna lojaalsus: kontseptsiooni olemus

Mitmetahuline mõiste lojaalsus tähendab inimese heatahtlikku suhtumist nähtusse, objekti või mõnesse isiksusesse. Ettevõttes, kus valitseb meeskonna lojaalsus, ei pea töötajad end juhtkonna vastaseks. Vastupidi, nad peavad end ühise süsteemi osaks, kuna nende huvid ja juhtkond langevad suures osas kokku.

Kui meeskond on administratsioonile lojaalne, siis täidetakse professionaalseid ülesandeid kvaliteetselt ja sageli inspireeritult. Lojaalsus tööandjale on tingimusteta austus ja tunnustamine mitte ainult tema ametialaste teenete, vaid ka inimlike omaduste kohta.

Sellise lähenemisega töötavad töötajad kirega ja jagavad hea meelega uuendusettepanekuid. Nad püüavad teadlikult vältida professionaalseid valearvestusi, kuna ei pea neid mitte niivõrd isiklikuks ebaõnnestumiseks, vaid pigem kardavad kahjustada tootmist üldiselt.

Meeskonna lojaalsus: parameetrid

Sageli peitub selle mõiste taga personali sõbralik suhtumine juhtkonda. See omakorda tähendab juhi õiguse tunnustamist teha põhimõttelisi otsuseid. "Töötajate lojaalsuse" kontseptsiooni põhikriteerium eeldab usaldusväärset järgimist juhtkonna tegevusest, mis on keskendunud kõrgetele töötulemustele.

Personali lojaalsus organisatsioonis on märgitud, kui:

• avatud ja toetav õhkkond;
• kooskõla juhtkonna ja töötajate eesmärkide vahel;
• valmisolek ohverdada isiklikud põhimõtted meeskonna ja ettevõtte kui terviku huvide saavutamiseks;
• valmisolek töötada täisvõimsusel;
• valmisolek kinnitada oma professionaalsust kõrgete isiklike saavutustega tööl;
• iga meeskonnaliikme kohusetundlikkus, mis eeldab pettussoovi puudumist;
• isiklik huvi iga töötaja kõrge tootlikkuse vastu.

Suhtumine lojaalsuse kontseptsiooni sellises meeskonnas on positiivne ja siiras. Tüüpiline näide töötajate lojaalsusest on olukord, kus juhtkonnale esitatud aruannet ebaaususe, varguse või ühe töötaja poolt igapäevase normi tahtliku alahindamise kohta ei peeta kurikuulsaks denonsseerimiseks.

Selliste olukordade tuvastamist lojaalses meeskonnas tajutakse loomuliku soovina ühise edu järele ja soovina sellel teel negatiivseid nähtusi välja juurida.

Lisaks ilmneb töötajate lojaalsus ainult siis, kui iga meeskonnaliige väärtustab oma töökohta. Huvi olla kohal selles konkreetses ettevõttes ja selles konkreetses meeskonnas, mis toob rahulolu, on heatahtliku suhtumise kõrgeim väljendus juhtkonda.

Töötajate lojaalsust ja ebalojaalsust põhjustavad tegurid

Inimesed tulevad tootmisse või organisatsiooni erinevatel põhjustel. Mõnda meelitavad kõrged palgad, teiste jaoks on olulisemad sotsiaalsed garantiid.

Praktika näitab, et mida kauem inimene meeskonnas töötab, seda suurem on tema lojaalsus.

Oma osa mängib inimfaktor: kui töötaja harjub, hakkab ta kõiki ettevõtte õnnestumisi pidama oma isiklikuks saavutuseks.

Tegurid, mis mõjutavad töötajate lojaalsust ettevõttele:

Kui meeskonnas toimub vargus või pettus, peetakse seda juhtkonna ebalojaalsuse ilminguks.

Arvesse võetakse ka ebalojaalsuse tegureid:

• ettevõtte huvide mitteaustamine;
• tööseadusandluse eiramine;
• oma kohustuste eiramine;
• ebaviisakuse või ebaviisakuse elemendid suhtlusesiseste ilmingute puhul.

Personali ebalojaalse suhtumise peamiseks teguriks peetakse isikliku kasu avalikku demonstreerimist ja selle avalikku ülekaalu kollektiivsete ülesannete ees.

Ameerika Justiitsinstituudi andmetel tunnistab kuni 30% töötajatest, et on varastanud ettevõtte vara. Andmed saadi vaid ühe meeskonna näitel, kus osales 10 000 inimest. Uuringu korraldajad leiavad, et vargused ettevõttes on meeskonna ebalojaalsuse kõrgeim ilming. See näitab, et töötajad ei ole juhtkonnaga ühtsed ja nende eesmärgid on erinevad.

Seetõttu on juhtimise kõige olulisem ülesanne tagada, et halduse prioriteedid langeksid kokku meeskonna prioriteetidega.

Meeskonna lojaalsuse tase

Nulllojaalsus tekib siis, kui inimene on äsja meeskonnaga liitunud. Arvamuse puudumine juhtimis- ja tootmisülesannete osas ei tähenda halba suhtumist. Tähtaeg null lojaalsus Täiesti oma nimele truu peegeldab lojaalsuse puudumist ilma negatiivse komponendita.

Lojaalsustasemete gradatsioon, mis ei ole null, on järgmine:

1. Peidetud. Ilmumisvorm on pealiskaudne, formaalne suhtumine juhtimise nõuetesse ja nende täitmisse. Tööfunktsioonide täitmist dikteerivad hirm töökoha kaotamise ees ja soov saada materiaalset tasu.
2. Avatud. Sotsioloogid määratlevad seda tüüpi sageli frontismina. See väljendub avalikult lugupidamatus, iroonilises ja isegi sarkastilises suhtumises organisatsiooni põhimõtetesse. Ettevõtet peetakse eranditult materiaalse kasu allikaks, jättes täielikult tähelepanuta administratsiooni nõuded.
3. Tegevustes. Enamikku meeskonnaliikmeid iseloomustab see tase. Töötajad täidavad oma tööülesandeid peaaegu automaatselt. Nad osalevad traditsioonilistes rühmategevustes. Sellises lojaalsuses ei ole emotsionaalset ega ideoloogilist komponenti, kuid just see määrab meeskonna distsipliini taseme.
4. Veendumuses. See on tüüpiline tippjuhtkonnale. Kõrged tootmismäärad muutuvad isiklikuks väljakutseks. Juhtkonna autoriteedi tunnustamine ei sünni mitte ainult tööandja isikuomaduste hindamisest, vaid ka arusaamast, et juhtkonna autoriteet on vajalik töö maksimaalseks efektiivsuseks.
5. Identiteedi tasandil. Kõrgeim tase saavutatakse enda huvide integreerimisel tootmise huvidega. Just seda personalikategooriat eristab maksimaalne töövõime ja parimate tulemuste saavutamine.

Lojaalsustase võib objektiivsete tegurite mõjul tõusta või langeda. Need sõltuvad suuresti tööandja käitumisest.

Ajaloo kurikuulus näide personali lojaalsuse katastroofilisest langusest on hukkamine Novocherkasskis. Tööliste hilinenud palkade ja ebainimlike töötingimustega seotud rahutusi õhutas tehase direktori B. Kurotškini vastutustundetu lause: "Sa sõid pirukaid lihaga, nüüd sööte maksaga." Kurotškini mõtlematu sõnum kutsus töötajate seas esile plahvatusliku nördimuse. Hilisemad sündmused viisid tragöödiani.

Ajaloo õppetund on see, et lojaalsus tööandjale on äärmiselt habras. Seda on raske teenida, kuid selle võib üleöö kaotada.

Lojaalsuse suurendamise viisid

Esiteks peab juht looma inimväärsed töötingimused. See ei tähenda ainult ohutusnõuete ning sanitaar- ja hügieenistandardite järgimist.

Täiendavate eelarveliste vahendite kaasamine töökohas mugava keskkonna loomiseks on meeskonna poolt kõrgelt hinnatud.

Kui ettevõtte juht suhtub meeskonda kui meeskonda, siis leiab ta alati võimalusi inimeste ühendamiseks. Sellega seoses on firmasport populaarne praktika. Pole paremat viisi meeskonna ühendamiseks kui juhtkonna poolt renditud ettevõtte jõusaal.

Fitness, aeroobika või jooga aitavad leevendada töövahetuse ajal kogunenud pingeid. Meeskonnasport on selles osas veelgi tõhusam.

Teine populaarne viis meeskonna ühendamiseks on meistriklassid. Siinkohal on oluline teha eeltöö ürituse väljakuulutamisel. Meistriklasside reklaamimise platvormina saate kasutada ettevõtte veebisaiti või teadetetahvleid.

Meistriklass, kus keegi meeskonnast jagab isiklikust kogemusest omanäolisi retsepte, võib muutuda tõeliselt huvitavaks, kui kutsutakse töökohal populaarsed inimesed, loomulikud juhid, keda on huvitav kuulata ja kellega meeskonnas arvestatakse. selles osaleda.

Erinevateks pühadeks mõeldud videofilme tajutakse juhtkonna meeldiva kingitusena. Selleks, et video oleks huvitav ja tekitaks kõige soojemaid emotsioone, tuleks selle kallal põhjalikult töötada, kaasates lisaks veteranidele ja juhtivatele tootmistöölistele ka noori.

Lõpuks on kõigi lemmikfirmapeod veel üks viis näidata meeskonnale lojaalsust. Ideaalis peaks vastus olema vähemalt töötajate tänu.

Tark juhtimine seisneb selles, et juhtkonna jõupingutuste tulemuseks pole mitte ainult "rikkalt" kaetud lauad, vaid ka peo meeldejääv kultuurikomponent. Kutsutud kunstnikud, animaatorid, win-win loterii raames valmistatud kingitused – need on meeskonna eest hoolitsemise nüansid, mida kindlasti märgatakse.

Töötajate lojaalsus organisatsioonis on sageli personaliosakonna ja tippjuhtkonna ühiste jõupingutuste tulemus.

Lojaalsuse hindamise meetodid

Kõige objektiivsem vastus küsimusele, kui suur on töötajate lojaalsus ettevõttele, on ettevõttes tehtud töö analüüs. uuringud. Teemaks on suhtumine ettevõttesse. Kui tööandja soovib saada tõeliselt tõeseid tulemusi, peaks ta hoolitsema küsitluse täieliku konfidentsiaalsuse eest.

Ankeet võib sisaldada küsimusi juhtimise isikuomaduste või administratsiooni professionaalsuse taseme kohta. Sel juhul on soovitav suunata küsimustik praktilises suunas. Näiteks võite kutsuda vastajaid tegema ettepanekuid mikrokliima optimeerimiseks meeskonnas. See võimaldab töötajal tunda end juhtkonna jaoks olulisena.

Lisaks küsimustikele soovitavad eksperdid kasutada skaala meetod. See sisaldab rida küsimusi juhi lähendamiseks oma alluvatele või selle kohta, mil määral initsiatiivi tootmises julgustatakse. Vastajatel palutakse hinnata iga punkti kümnepalliskaalal.

Me kuuleme sageli sõna "lojaalsus". Näiteks "lojaalsus valitsejale", "lojaalsus ettevõttele" või "lojaalsus ettevõttele". Mida see termin vene keeles tähendab?

Mida see termin tähendab?

Sõna "lojaalsus" tuli meile prantsuse keelest (lojaalne - "truu"). Tänaseni on see keeleüksus olemas inglise ja prantsuse keeles. See sõna tähistab indiviidi pühendumust ja lojaalsust mingitele ideaalidele või inimestele/inimestele.

Ka seda vaimset omadust tähistaval sõnal on vene keeles mitu tähendust ja mõnda neist kuuleb pidevalt, teisi aga üsna harva.

Siin on näiteks mõned kõnealuse psühholoogilise termini tähendused:

• Pühendumus, kuuluvus ja hea suhtumine ühiskondliku institutsiooni põhimõtetesse ja ideedesse (näiteks “truudus erakonnale”).
• Lojaalsus riigi seadustele ja võimude tegevusele ("see organisatsioon on lojaalne kehtivale seadusandlusele").
• Ettevõttes töötaja lugupidav suhtumine kehtestatud reeglitesse ja/või teatud käitumisstandarditesse organisatsioonis (“lojaalne töötaja”).
• Lihtsalt hea või vähemalt üsna tolerantne suhtumine millessegi (näiteks “ta on lojaalne homoseksuaalsusele”).
• Ostja harjumus teatud kaubamärgi või kaubamärgi suhtes ("tarbija lojaalsus").

Sõna "ustav" tähendust saab paljastada selle sünonüümide kaudu: "ustav", "usaldusväärne", "pühendunud".

Samuti on "kahekordne lojaalsus". Antud juhul on tegu eetilis-poliitilise terminiga, mis tähistab samaaegset pühendumist kahele sõdivale poolele, mis on enamasti vastandlikud eesmärkidelt ja põhimõtetelt.

Selline lojaalsus on võimalik näiteks sõjaväearstide seas, kes pärast Hippokratese vande andmist on sunnitud osutama arstiabi mõlema sõdiva poole, mõlema võitleva armee sõduritele. Sel juhul satub moraalne kohus sageli otsesesse vastuollu kohustusega kodumaa ees.

Sageli on see vastuolu riigi huvide ja üldinimlike väärtuste vahel. Ja kui nn teisitimõtlejad Bradley Manning, akadeemik Sahharov ja Edward Snowden otsustasid selle dilemma enda jaoks üldinimlike väärtuste kasuks, siis on võimalik ka teine ​​tulemus, kus esiplaanile seatakse siiras lojaalsus riiklikele huvidele.

Igal juhul on selle sõna tähendus seotud lojaalsuse ja pühendumusega teatud ideaalidele.

Eelised ja miinused

Ühest küljest on siiras lojaalsus – põhimõtetest ja ideaalidest kinnipidamine – imeline asi. Võite usaldada lojaalset inimest, kartmata, et ta teid reedab. Sel juhul on selle termini sünonüümid:

• Pühendumus.
• Töökindlus.
• Usaldus.
• Pühendumine.
• Tingimusteta lojaalsus.

Inimene, kes on lojaalne mitte sõnades, vaid tegudes, käitub oma südametunnistuse järgi, tehes oma tööd ausalt.

Seevastu silmapaistev iiri kirjanik ja näitekirjanik George Bernard Shaw kirjutas pimedast lojaalsusest: "Lojaalsus on vabadus mõtlemisvajadusest." Temaga on raske mitte nõustuda. Tõepoolest, reeglina on tingimusteta usaldada kellegi hinnanguid või autoriteeti, järgides kõiki käske, palju lihtsam ja rahulikum kui mõelda, võrrelda fakte ja teha järeldusi, mis mõnikord ei ole eriti lohutavad.

Sellegipoolest sõltuvad karjääri kasv, palgatase ja paljud muud olulised punktid sageli töötaja lojaalsuse tasemest ettevõttele või juhile.

Seega on lojaalsus, eriti siiras lojaalsus, üsna mitmetähenduslik nähtus. Sellel võib olla positiivne roll inimese saatuses või see võib teda tõsiselt kahjustada.

Sellepärast on vaja kriitiliselt mõelda, oma ideaale pidevalt kahtluse alla seada, et mitte muutuda märkamatult mõtlematuks fanaatikuks, kes teeb kohutavaid asju omaenda pimeda lojaalsuse tõttu; või tuimaks esinejaks, kes on nii algatusvõimetu ja andunud, et ei suuda pakkuda midagi uut ega originaalset.

Kõikide, isegi kõige positiivsemate vaimsete omadustega peab kaasnema külm meel, vastasel juhul toimub katastroof: nii inimese enda kui ka kõigi teda ümbritsevate inimeste jaoks. Autor: Irina Shumilova

Töötajate täieliku usalduse ja toetuse võitmine on vahel keerulisem kui uue töösüsteemi juurutamine või personali ümberkorraldamine. Personali lojaalsus kui ettevõtte juhtimise, põhimõtete ja poliitikate tingimusteta tugi saavutatakse tippjuhtkonna ja ettevõtte personaliosakonna ühisel tööl.

Sellest artiklist saate lugeda:

• Mis on töötajate lojaalsus ja mida see ettevõtetele annab?
• Millised on personali lojaalsuse erinevad tegurid ja parameetrid?
• Kuidas kujuneb ja arendatakse töötajate lojaalsust?
• Kuidas hinnata töötajate lojaalsust

Mis on töötajate lojaalsus

Personali lojaalsus– töötajate motivatsiooni tase, mille juures ta näitab üles pühendumist ettevõttele, huvi selle edu vastu ning tahet täita oma tööülesandeid tõhusalt ja tulemuslikult. Töötajate lojaalsuse oluline komponent on konfidentsiaalsus, mis tagab ettevõtte majandusliku kindlustunde ja terve psühholoogilise õhkkonna kollektiivis. Lojaalsed spetsialistid on oma tööga rahul ja huvitatud ühiste eesmärkide saavutamisest, mitte ainult isiklikest tulemustest. Lojaalsete töötajate meeskond töötab ühtse mehhanismina, saavutab oma eesmärgid, järgib ettevõtte sees kehtestatud protseduure ja seadusi.

Kuu parim artikkel

Kui teed kõike ise, ei õpi töötajad tööd tegema. Alluvad ei tule teie delegeeritud ülesannetega kohe toime, kuid ilma delegeerimiseta olete määratud ajahädale.

Oleme selles artiklis avaldanud delegeerimisalgoritmi, mis aitab teil vabaneda rutiinist ja lõpetada ööpäevaringne töötamine. Saate teada, kellele võib ja kellele ei tohi tööd usaldada, kuidas ülesannet õigesti määrata, et see oleks täidetud, ja kuidas personali juhendada.

Ettevõtte personali lojaalsus tähendab organisatsiooni ja töötaja ühtsust, kus teine ​​on kogu süsteemi üksus. Lojaalsus on usaldus, inimese positiivne suhtumine inimesesse või asjasse.

Lojaalseid töötajaid eristab loov lähenemine ülesannete täitmisele, kõrge efektiivsus, kaasatus tööprotsessi ning kaastunne kolleegide ja ülemuste suhtes. Need töötajad püüavad panustada ühisesse asja ning ennetada vigu ja ebaõnnestumisi, mis võivad kahjustada ettevõtte edu. Lojaalne suhtumine ülemustesse hõlmab austust, kõrge professionaalsuse avaldust ja juhi autoriteet, võib olla ka inimlik kalduvus ja osalus.

Personali lojaalsuse põhiparameetrid

Töötaja organisatsiooni lojaalsuse peamised tunnused: tingimusteta, vabatahtlik järgimine mitteametlike seaduste järgi, mille eesmärk on saavutada tulemusi.

Teisesed omadused on järgmised:

• lojaalsuse demonstreerimine;
• sõbralik õhkkond meeskonnas;
• töötaja ja ettevõtte sarnased põhimõtted ja eesmärgid;
• otsusekindlus ohverdada isiklikud huvid organisatsiooni huvide kasuks;
• soov anda endast parim, täita oma osa tõhusalt;
• kohusetundlikkus, siirus lojaalsuse teema suhtes;
• siirast rõõmu võimalusest selles ettevõttes töötada;
• huvi tulemuse vastu.

Mis mõjutab ettevõtte töötajate lojaalsust:

• töötingimuste korraldamine;
• ülemuste suhtumine alluvatesse;
• töötajate isikuomadused.

Millistest komponentidest koosneb organisatsiooni personali lojaalsus?

Inimesed on huvitatud organisatsioonis töötamisest selle populaarsuse, suure nime, hea palga, sotsiaalse turvalisuse tagamise ja heade suhete tõttu meeskonnas. Oluline on ka juhtkonna suhtumine töötajatesse. Lojaalsust mõjutavad ka töötaja isiksus, iseloom, elupõhimõtted ja eesmärgid ning isiklik kogemus. Organisatsioonis töötamiseks kulutatud aeg mõjutab otseselt töötajate lojaalsust: mida kauem on inimene ettevõtte osa, seda lojaalsem ta sellele on.

Ettevõtte töötajate lojaalsus koosneb kolmest tegurist:

1) Emotsionaalne – positiivsed emotsioonid, mis on seotud ettevõtte, selle meeskonna, suhetega kolleegidega ja sisemise õhkkonnaga. See avaldub sõltuvalt inimese soovist suhelda, meeskonnaga suhelda ja organisatsiooni elus osaleda.

2) Pragmaatiline – põhineb teadmisel antud ettevõttes töötamise eelistest, soovist oma töökohta säilitada. Lojaalsust määravad isiklikud huvid.

3) Reguleeriv – seotud nende kohustuste täitmise või töölepingu punktide täitmisega.

Mis on töötajate ebalojaalsuse olemus?

Personali ebalojaalsuse ilminguks võib pidada järgmist:

• ebaaus suhtumine, pettus ;
• ettevõtte põhiprintsiipide eiramine, lugupidamatus nende vastu;
• enda hüvede prioriteetsus ühiste eesmärkide ees;
• ebaviisakus suhtlemisel;
• kohustuste täitmata jätmine jne.

Ligikaudu 30% töötajatest tunnistavad, et on oma tööandjalt raha või vara omastanud. Ligi 60% tunnistab muid ettevõtte vastu suunatud süütegusid. Arvud on esitanud Ameerika Justiitsinstituut, uuringus osales 9 tuhat erinevate organisatsioonide töötajat. Uuringu korraldajad väidavad, et ainuüksi väikeettevõtete töötajate vargused ulatuvad aastas üle kolmekümne miljardi dollari.

Meie riigis pole selliseid uuringuid tehtud, kuid suure tõenäosusega oleks varguste ulatus olnud jahmatav ja neid poleks kunagi avalikustatud.

Millised on töötajate lojaalsuse tasemed?

Enne ettevõttele lojaalsuse suurendamise meetodite väljatoomist loetleme lojaalsuse tasemed vastavalt Venemaa koolitaja-konsultandi klassifikatsioonile. Konstantin Kharsky :

1. Nulllojaalsus - väljakujunemata arvamus ettevõtte kohta, mis on seotud uue töökohaga liitumisega ja teadmiste puudumine selle omaduste kohta;

2. Varjatud ebalojaalsus - formaalne nõuete täitmine ja siseseaduste järgimine hirmust või soovist saada tasu;

3. Avatud ebalojaalsus - vaenulik, pilkav suhtumine organisatsiooni prioriteetidesse ja põhimõtetesse, pettus, ettevõtte pidamine ainult isikliku kasu allikana;

4. Lojaalsus väliste atribuutide tasandil - ettevõtte seotust rõhutava korporatiivse stiili järgimine ei võimalda töötajal näidata oma lojaalsuse puudumist;

5. Lojaalsus tegude tasandil – töötaja võtab osa kõikidest üritustest, traditsioonilistest koosolekutest, mitteametlikest koosolekutest ning järgib ettevõttes kehtestatud tseremooniat. Seda lojaalsuse taset saavutab enamik töötajaid kergesti. Isegi kui töötaja on uus, piisab teiste töötajate tegude kordamisest. Levinud rituaalid suurendavad meeskonnas distsipliini, kuid kolleegide töö juhendamiseks on vajalik üldisest kõrgemal tasemel lojaalsuse tase;

6. Lojaalsus veendumuse tasemel on omane kesk- ja tippjuhtidele. Need inimesed on huvitatud ühise asja edust, on kaasatud tööprotsessi ja tunnustavad tingimusteta juhtkonna autoriteeti;

7. Lojaalsus identiteedi tasandil – kõrgeim lojaalsuse tase, kui töötaja seob end ettevõttega. Selline spetsialist on kõige produktiivsem, saavutab parimaid tulemusi, pühendub tööle pühendunult ning näeb selles ettevõttes töötamises oma tulevikku.

Kõigi töötajate lojaalsustasemeid on võimalik analüüsida ja tuvastada, kuid raskuseks on see, et see muutuja on muutuv. Lojaalsus võib tõusta või langeda erinevate tegurite mõjul, muutuda sõltuvalt ülemuste käitumisest või organisatsioonis omaks võetud lojaalsuse hindamise põhimõtetest.

Töötajate lojaalsuse suurendamine: 11 ideed, kuidas muuta oma töötajad õnnelikumaks

1. Firmasport. Levinud praktika on, et ettevõte rendib oma töötajatele jõusaali, kus nad saavad töövälisel ajal joogat, fitnessi või meeskonnasporti harrastada. Kulud sõltuvad saali rendi maksumusest.

• Meeskonna moodustamine ideaalse personalijuhtimise viisina

3. Temaatilised õhtusöögid. Ettevõtte kööki kasutades saate korraldada temaatilise lõunasöögi (mis on pühendatud näiteks maailma köökidele). Töötajaid teavitatakse ürituse toimumisest ette. Sööklas luuakse teemale vastav atmosfäär, lülitatakse sisse taustamuusika, saab saali sisustada. Paslik oleks arutada muljeid mööda maad reisimisest, mille köök sai õhtusöögi teemaks. Töötajad saavad vestlusi algatada personaliosakond või osakonnajuhataja.

4. Uusaasta video. Hea uusaastakingitus kogu meeskonnale võib olla videotervitus erinevate osakondade või filiaalide töötajatelt. Kui ettevõttel on välisesindusi, on video veelgi huvitavam, iga riik saab oma rahvuslikke traditsioone arvestades tervitada. Raha säästmiseks saab videot ise filmida ja monteerida, õnneks on palju programme, mis võimaldavad algajatel kvaliteetset montaaži teha. Professionaalsed teenused maksavad alates seitsmest tuhandest rublast.

5. Crowdsourcing on üritus, millel on kasulik mõju ettevõtte lojaalsuse kujunemisele. Iga ettevõtte töötaja saab teha oma parendusettepaneku, saates selle ettevõtte posti teel. Need võivad olla ideed firmaürituste korraldamiseks, aga ka ettepanekud töötingimuste parandamiseks. Igal nädalal kogub vastutav töötaja need kirjad kokku, analüüsib neid ja edastab vastavatele osakondadele. Nad on omakorda kohustatud algatust kaaluma, hindama selle otstarbekust ja reaalsust ning pakkuma välja elluviimise viise. Igale ettepanekule peab olema vastus, muidu hakkab töötajatel see idee tüdima. Kõige originaalsemate või kasulikumate ideede eest võidakse välja anda auhindu.

Korraldame korporatiivteatrit

Vitalina Levashova, Moskva ettevõtte "Invitro" peadirektori asetäitja

Kord käisin koduteatri etendusel ja olin üllatunud, kuidas inimesed laval muutusid ja avanesid tundmatutest külgedest. Tahtsin proovida seda kogemust oma töösse üle kanda. Projektijuht oli personaliosakonna juhataja. Õnneliku juhuse läbi osutus tema hariduseks kontsertide ja show-programmide lavastaja. Võtsime tööle teatrijuhi ja kutsusime oma töötajad näitlejateks.

Töö näidendiga kestis 3-6 kuud. Proove tehti iga päev pärast tööd ja nädalavahetustel. Näitlejad töötasid oma teatrioskuste, plastilisuse ja kõne kallal. Oleme korduvalt võõrustanud kuulsate kunstnike meistrikursusi.

Meie debüütmuinasjutulavastuses osalesid tagakontori esindajad ja nende lapsed. Pooled piletitest annetasime heategevusfondidele ja ülejäänud oma meeskonnas müüsime vaid 100 rubla eest. Müügist saadud tulu annetasime heategevuseks. Järgmine etendus põhines A. Ostrovski loomingul. Sissepääs auditooriumi oli korraldatud kutsekaartidega. Seejärel lavastasime muusikali armastusest, mis oli pühendatud grupi ABBA tööle. Etendus toimus tuhandekohalises saalis. Esinemise ühendasime ettevõtte 2014. aasta parimatele töötajatele aastapreemia üleandmisega.

Meie kulud koosnesid režissööri tasumisest, saalide rentimisest, helitehniku ​​teenuste maksumusest, kostüümide, dekoratsioonide ja vajaliku tehnika ostmisest. Võtsime ühendust professionaalsete salvestusstuudiotega ja laenutasime filmistuudiotelt kostüüme. Ettevõtete ajakirjanduses ja veebilehel avaldati materjale esinemise ettevalmistuste ja esinemiste kohta, samuti kaasati teabekampaaniasse kolmanda osapoole meedia ja Interneti-allikad. Projektis osalejaid autasustati meeldejäävate kingitustega.

Teatrietendused aitavad paljastada töötajate sisemist potentsiaali ja mõjuvad soodsalt meeskonna ühtsusele. Kokku osales meie lavastustes umbes kakssada inimest Moskva ja Moskva oblasti kontorite töötajatest. Esimesed etendused kogusid kohale üle kahe tuhande pealtvaataja. Algatuse võtsid üles teiste piirkondade esindajad. Novosibirski töötajad lavastasid lastele nukuetenduse ning kujundasid ja valmistasid nukud ise. Krasnojarskis toimus lastekaitsepäeva auks interaktiivne etendus.

6. Ekspeditsioon. Meede ettevõtte lojaalsuse suurendamiseks läbi meeskonnasuhtluse mitteametlikus õhkkonnas. Ekspeditsioon tõstab meeskonna ühtekuuluvuse taset. Ekspeditsioonil osalejaid saab valida konkursi alusel, avatud hääletusega kõik töötajad.

7. Mitteametlikud reeded. Kohtumiste teema või formaadi valiku õigus antakse meeskonnale. Selliste mitteametlike kohtumiste läbiviimiseks on palju võimalusi: uute filmide vaatamine, lauamängud, kirjanduslikud või muusikalised kohtumised. Tulemuseks on sõbralik mõttekaaslaste meeskond.

8. Elektrooniline raamatukogu. Kogu meeskonnale antakse võimalus ettevõtte raamatukogust e-raamatuid lugeda ja alla laadida. See võib olla erialane kirjandus või klassikute ja kaasaegsete autorite teosed. Võimalik on kasutusele võtta spetsiaalne allikas, kus töötajad saavad loetud materjali üle arutleda või raamatutele oma hinnangu anda.

9. Puhkeala. Lõõgastumiskoha olemasolul on kasulik mõju ettevõtte lojaalsuse kujunemisele. Lauatennis on kontoritöötajate seas väga populaarne. Mõlema soo esindajad mängivad seda kirega, korraldatakse võistlusi ja meistrivõistlusi.

10. Võistlused. Aastaringselt saab ettevõte korraldada oma töötajatele erinevaid konkursse. Tehke tulemused kokku uusaasta korporatiivpeol, kus annate osalejatele ja võitjatele üle auhindu ja meeneid. Samuti võite omada auhindu erinevates kategooriates, et julgustada tööalast edu ja lojaalsust ettevõttele. Ideaalis peaks nominente ja auhindu olema palju rohkem.

Kuidas hinnatakse töötajate lojaalsust?

Personali lojaalsuse hindamine on vajalik, kui töötajad väljendavad avalikult oma rahulolematust ja negatiivsust organisatsiooni suhtes. Märguanne tegutsemiseks peaks juhi jaoks olema massilised koondamised, konfliktid, madal KPI tase ja hooletu suhtumine töösse. Ka erinevad uuendused ja ümberkorraldused võivad saada põhjuseks hinnata töötajate lojaalsuse taset. Mõned ettevõtted püüavad seda üritust perioodiliselt korraldada. Meeskonna sisekliima analüüs võimaldab võtta meetmeid võimalike probleemide kõrvaldamiseks nende varases staadiumis. Mõnikord on võimalik tuvastada konfliktiolukordade ebastandardseid ja täiesti ootamatuid põhjuseid.

• Telefonimüügi tehnika, mis on praktikas efektiivne

Et mõista, kui lojaalne töötaja ettevõttele on, on kõige loogilisem uurida temalt. Et tulemused oleksid võimalikult objektiivsed, peavad vastused olema siirad ning selleks on vaja tagada küsitluse anonüümsus. Töötaja isiklikul soovil võib küsitluse olla avatud. Juhtkond võib sellise uuringu tulemusi usaldada ning töötajatel jääb üle vaid loota, et juhtkond arvestab nende kommentaaridega.

Personali lojaalsuse hindamiseks kasutatakse psühholoogide Pochebuti ja Koroleva poolt üheksakümnendate lõpus kasutusele võetud skaala ehitamise meetodit. Selle tehnika töötas välja Ameerika sotsioloog Thurstone "ekvivalentsete intervallide" skaala alusel.

Skaala koostamise metoodika on üsna lihtne ja määrab tõhusalt meeskonnas antud hetkel domineerivad meeleolud. Testimisel osalev töötaja saab avalduste loendi koos vastuseskaalaga. Kui teel tekib raskusi, peaks küsitlusprotsessi juhendaja andma selgitusi viisil, mis ei tekita konkreetse vastuse mõtteid.

Personali lojaalsuse küsimustikule võib lisada järgmise sisuga saatemärkuse:

Lugupeetud (organisatsiooni nimi) töötaja! Siin on mitu teie ettevõttega seotud avaldust ja vastavuse skaala. Hinnake oma nõusolekut iga fraasiga, tuginedes hinnangutele 1–11. Hinne 1 tähendab, et te ei nõustu selle otsusega, 11 tähendab täielikku heakskiitu, 6 tähendab neutraalset. Palun sobitage iga väide ühe hindamisskaala lahtriga. Iga lahtri vastuste arv on piiramatu.

Vastuste leht

Elukutse______________ Sugu____ Vanus____________

Näited väidetest:

1) Juhtkonna ja personali eesmärgid ei lange üldse kokku.

2) Tavaliselt ei soodusta juhtkond töötajate initsiatiivi mitte kuidagi.

3) Juht, kes räägib töötajatele oma probleemidest, kaotab nende silmis autoriteedi.

4) Juhi lähenemine oma alluvatele viib selleni, et töötajad hakkavad oma kohustusi hooletusse jätma.

5) Tõhus juht peab teadma, kuidas meeskond elab.

6) Juht peab pidevalt jälgima töötajate ametiülesannete täitmist.

7) Juht võib lubada alluvatel eirata reegleid, millega nad ei nõustu.

8) Konfliktid kolleegide vahel, mis tööpoolt ei puuduta, ei mõjuta kuidagi ettevõtte efektiivsust.

9) Ülemuste soodne suhtumine on töötaja jaoks prioriteetsem kui ametialane eneseteostus.

10) Tööfanaatikud teevad ettevõttele rohkem kahju kui kasu.

11) Ettevõtte rahalised raskused ei tohiks mõjutada töötajaid.

12) Otsuse tegemisel peab juhtkond kaasama meeskonna enamuse toetuse.

13) Iga töötaja töötasu peab olema seotud tema perekonnaseisu ja perekonna sissetulekutega.

14) Ühe spetsialisti palk ei tohiks olla kümme korda suurem kui teistel töötajatel.

15) Karjääriredelil tõusmist mõjutavad ülemuste poolehoid ja seejärel töötaja ametialased saavutused.

16) Vastutustundlik suhtumine oma töösse on karjääri edenemise peamine tagatis.

17) Tõhusal töötajal võib lubada üldisi reegleid eirata.

18) Sõbralikus kollektiivis on keerulisem tõhusat tööd korraldada.

19) Töötaja saab juhtkonnale juhtida tähelepanu oma juhistes tehtud vigadele, kui need mõjutavad negatiivselt ettevõtte tööd.

20) Palk on töötaja jaoks olulisem kui töörõõm.

21) Karjääri kasv võib rikkuda suhted kolleegidega.

22) Kui töö pakub moraalset rahuldust, pole rahal tähtsust.

23) Kui töötajad panustavad ettevõtte juhtimisse, toimib see tõhusamalt.

24) Kui ülemus oma kohustusi ei täida, võib töötaja nõuda tema vallandamist.

25) Juhtkonna patroonitud töötajaid ei saa usaldada.

26) Juhtkond pigistab edukate spetsialistide pahategude ees silmad kinni.

27) Suhtumist töösse mõjutab kontorisse sõitmiseks kulunud aeg.

28) Ma võtan alati tõsiselt seda, kuidas ma tööl näen.

29) Tööle hilinemine ei ole tõsine süütegu.

30) Lisatööd tuleb premeerida.

31) Kolleegid ei tohiks pöörata tähelepanu ühe töötaja hoolimatule suhtumisele töösse.

32) Ettevõtte töötajate sissetulekud peaksid olema kolleegidele avatud.

33) Kui ülemus ütleb ettevõtte peol, et homme ei pööra ta hilinemisele tähelepanu, ei pea te tööle kiirustama.

34) Kui spetsialisti töö ülemusele sobib, siis pole mõtet veel rohkem pingutada.

35) Palka väljastades peaks ettevõte tänama töötajat, mitte teda.

36) Ettevõttes on reeglid kõigile ühesugused: nii juhtkonnale kui personalile.

Tulemuste töötlemine. Personali lojaalsuse küsimustiku tulemusi mõjutavad järgmised väited: 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 27, 32, 34. Kõik muud punktid antakse diskvalifitseerimissilma eest. Igale vastusele antakse teatud arv punkte vastavalt allolevale tabelile.

Kui töötaja kogub üle 53 punkti, on tema lojaalsuse tase ettevõttele kõrge, 54–18 punkti on keskmise lojaalsuse märk, intervall +18 kuni -18 näitab madalat lojaalsust, tulemus alla - 18 punkti on täielik lojaalsuse puudumine.

Personali lojaalsuse küsimustiku kohta on veel üks näide. See on suur, nii et panin selle allalaadimiseks eraldi faili.

Mis veel aitab veenda töötajaid teie heaks täie pühendumusega töötama?

Ivan Kuznetsov, Peterburi Teise tuule tehase peadirektor

Mulle väga meeldib kuulus ütlus: "Kõige olulisem asi juhiks olemise juures on ümbritseda end tarkade inimestega ja panna nad enda kasuks tööle." Selleks, et teie keskkond koosneks tarkadest inimestest, kes on valmis teie heaks kõvasti tööd tegema, on mitu saladust.

– Leia aega kord nädalas töötajatega suhtlemiseks. Püüan igal nädalal leida aega töökodade ja osakondade külastamiseks, et töötajatega isiklikult suhelda. Tavaliselt valin kõige vabama päeva. Arutan inimestega nii firmaasju, tööküsimusi kui ka isiklikke küsimusi. Minu töötajad on sellega tõesti väga rahul. Ilma inimestevahelise suhtlemiseta on võimatu teenida töötajate lojaalsust. Te ei saa seda osta, see on pideva meeskonnaga töötamise tulemus.

– Olge töötajatega suheldes uudishimulik. Juhid tavaliselt nende osakondade tööd ei puuduta, mille spetsiifika pole neile selge. Ilmekas näide on raamatupidamine. Minu isiklik kogemus on selline: palusin pearaamatupidajal selgitada mulle iga osakonna töötaja funktsionaalsust ja vastutusvaldkonda ning aidata määrata osakonna eduka töö hindamise põhimõtet. Juht peab mõistma kõiki ettevõtte ühtse mehhanismi toimimise nõtkusi.

– Kõik töötajad peaksid olema võrdsed, sõltumata soost ja vanusest. Alguses oli mul barjäär suhtlemisel minust palju vanemate ettevõtete töötajatega, kellel oli suurettevõtete juhtimise kogemus. Selle tulemusena lahenes probleem tänu sellele, et suhtlen lugupidavalt eranditult kõigi oma alluvatega. Minu suhted töötajatega ei muutu kunagi mitteametlikuks, isegi ühiste tööreiside ajal. Tööteemaliste mitteametlike kohtumiste puhul jääb suhtluse toon asjalikuks ja lugupidavaks.

Kuidas kujuneb töötajate lojaalsus teistes riikides?

Reedel, 13., suletud. Üks Saksa firmadest annab oma töötajatele sel päeval vaba päeva. Klientide pretensioonide analüüs näitas, et sel „ebaõnne“ päeval tegid töötajad kõige rohkem tüütuid vigu ning läbirääkimised lõppesid enamasti ebaõnnestumisega.

Teatritund.Üks Ukraina konsultatsioonifirmadest lubab töötajatel varem töökohalt lahkuda, et mitte etendusele või kontserdile hiljaks jääda. Kohustuslikud tingimused töölt ennetähtaegsel lahkumisel on etenduse pileti omamine ja aruanne osaletud ürituse kohta retsensiooni, kontserdinumbri esituse või fotoreportaaži vormis.

Sviit noorpaaridele. Prantsusmaal asuv hotellikett teeb oma töötajatele sellise pulmakingituse. Tuba kaunistavad lillekimbud, õhupallid ning sinna on jäetud veini ja puuvilju. Abielluda soovijate sissevoolu tõttu tuli ettevõttel kehtestada limiit. Nüüd on igal töötajal õigus pulmakomplektile mitte rohkem kui kord aastas.

Tasuline puhkepäev 1. september– Ukraina transpordifirma kingitus oma töötajatele. Lisaks saavad töötajate lapsed ettevõttelt koolitarbeid ja mänguasju.

• Müügikoolitus: mida peate enne alustamist teadma

Auhind tervisliku eluviisi eest. Nii julgustavad Norra ettevõtted mittesuitsetajaid ja neid, kes eelistavad linnas ringi liikuda jalgrattaga. Juhtkond usub, et tervislike harjumustega töötajad on efektiivsemad, toovad ettevõttele rohkem väärtust ja suurendavad vastavalt ka sissetulekuid.

Haigusleht ilma dokumentideta. Rootsi ettevõtted hoolivad oma töötajate tervisest. Töötajatele makstakse haiguse ajal kuni 80% palgast ja haiguslehele minekuks võib lihtsalt ülemustele sellest teada anda. Keegi ei nõua dokumentaalseid tõendeid.

Lapsega töötama. Rootsi ettevõtted lubavad lapsi endaga tööle kaasa võtta, kui nad on jäetud koju järelevalveta.

Lahku ilma selgitusteta. Austraalias saab ühe päeva puhata ilma igasuguse selgituse ja haigusleheta. Kuna paljud inimesed kasutavad seda võimalust hea ilmaga väljas puhkamiseks, on mõned ettevõtted sunnitud meetmeid karmistama ja nõudma töölt puudumist selgitavaid dokumente.

Teave autori ja ettevõtte kohta

Vitalina Levashova, Moskva ettevõtte Invitro peadirektori asetäitja. OÜ "Invitro" Tegevusala: laboriteenuste osutamine (üle 1500). Territoorium: üle 700 meditsiinikabineti ja kaheksa laborikompleksi Venemaal, Valgevenes, Kasahstanis ja Ukrainas. Töötajate arv: 5000. Saavutused personalijuhtimise vallas: üks “HR Brand Award 2014” võitjatest kategoorias “Föderatsioon”, “Kristallpüramiidi” kategoorias “Ettevõtekultuur” teise koha võitja auhind (2014).

Ivan Kuznetsov, Peterburi teise hingamise tehase peadirektor. OÜ "Teine tuul" Tegevusala: pagaritoodete, pasta, vorstide, piimatoodete tootmine. Töötajate arv: 70. Tootmismaht: piim - 8 tonni, vorstid - 3 tonni (päevas).