Mida paremini iga töötaja töötab, seda tulusam on see ettevõttele tervikuna. Miski ei aita inimeste töö tulemuslikkusele rohkem kaasa kui neile loodud soodsad töötingimused. Vähem olulised ei ole personali mitmesugused motivatsioonitüübid.

Sa õpid:

• Millised on peamised töötajate motivatsiooni liigid?
• Kuidas tõhusalt kasutada töötajate materiaalset motivatsiooni.
• Millised on personali mittemateriaalse motivatsiooni tüübid.
• Milliseid personali motivatsiooni liike erinevates ärivaldkondades kasutatakse.

Millised on peamised töötajate motivatsioonitüübid, mida ettevõtted kasutavad?

Töötajate motivatsioon on tema püüd saavutada seda, mida ta soovib, läbi raske töö ettevõtte hüvanguks.

Siit järeldus: kui personali materiaalne huvi on otseselt seotud ettevõtte huvidega, siis saavad mõlemad pooled sellisest “kimbust” teatud kasu.

Sõltuvalt töötajate stiimulitest on kaks peamist motivatsiooni tüüpi:

• Materiaalne motivatsioon

Personali materiaalse motivatsiooni liikideks on palk, erinevad lisatasud, hüvitised ja sellele lisanduvad lisatasud. Mõnel juhul osalus ettevõtte kapitalis. Personali töötasu jaguneb tavaliselt kaheks osaks. Palk (garanteeritud osa) on tasu töötaja enda töö eest, hindamata tema tulemuslikkust. Kuid personali töö kvaliteeti ja kiirust, mis lõppkokkuvõttes annab suurepärase tulemuse, võib oluliselt märkida. Ja siin on väga oluline individuaalne lähenemine igale töötajale.

“Tasastamine” pole end kunagi õigustanud. Kõigi töötajate ühesugune palk, olenemata tööst ja isiklikust hoolsusest, tekitab meeskonnas asjatut rahulolematust ja isegi pahameelt.

Teine põhjus lisatasu maksmiseks on töötaja üks või teine ​​saavutus (või näiteks kasvõi “rekord”). Nende hulka kuulub näiteks suurim teenindatavate klientide arv päevas. Või ühe personali töö ilma abieluta pikka aega.

Töötajate materiaalsed soodustused ei pea tingimata olema rahalised. Personalile on ka teist tüüpi stiimuleid ja motivatsiooni:

• ettevõtte poolt tasutud mobiilside, isiklikuks tarbeks sülearvuti väljastamine, ettevõtte transpordi võimaldamine;
• soodushinnaga või isegi tasuta toitlustamine, teatud üritustel osalemise tellimuste pakkumine, vautšerite jagamine;
• mõnel juhul – personali täiendav tervisekindlustus;
• Üks levinumaid motivatsioonivõimalusi on väärtuslikud kingitused.

Töötajatele rahaliste vahendite või võimaluste pakkumine, mida nad mingil põhjusel endale lubada ei saa, pole mitte ainult hea viis personali motiveerimiseks, vaid näitab ka ettevõtet kõige soodsamas valguses.

• Mittemateriaalne motivatsioon

Sellise motivatsiooni abil on täiesti võimalik tõsta ettevõtte tootlikkust 20% või isegi rohkem.

Personali motiveerimise mittemateriaalsed tüübid on kompetentsete spetsialistide jaoks oma olemuselt palju keerukamad ja tõhusamad. Sellised inimesed on oma kvalifikatsioonist hästi teadlikud ja nende töö kõrge hinnang materiaalses mõttes on nende jaoks vaid piisav norm.

Selliste töötajate jaoks pole sageli peamine mitte võimalikult palju raha teenida, vaid end ühel või teisel tegevusalal realiseerida. Töö peaks olema nende jaoks huvitav ja eriline.

Ja ka selliste töötajate motivatsioon ei peaks olema tavaline, vaid vastupidi, rääkima nende edust. Näiteks:

• tunnustusena ettevõtte teenete eest saate anda töötajale mingisuguse aunimetuse, tunnustada tema teeneid kohalikus meedias või vähemalt mainida teda mõnel olulisel avalikul üritusel;
• võimaldada töötajal osaleda ettevõtte asjadega seotud oluliste otsuste tegemise protsessis.

5 mittemateriaalset motivatsiooniviisi, mis toimisid edukalt

Saate sundida töötajaid paremini töötama ja samal ajal säästa oma eelarvet, kasutades mittemateriaalseid stiimuleid. Ideed selliseks motiveerimiseks valmistasid ette ajakirja Commercial Director toimetajad.

Milliseid muid töötajate motivatsiooni liike organisatsioonis eksisteerib?

• Positiivne ja negatiivne

Kui töötaja teatud stiimulid on positiivsed, siis on ka motivatsioon positiivne. Negatiivsete stiimulite korral on motivatsiooni tüüp negatiivne.

Vaatame seda tüüpi personali motivatsiooni veidi üksikasjalikumalt. Kui töötajad püüavad oma tööd teha nii hästi, et nad saavad oodatud tasu garanteeritud, on see positiivne kinnitus. Kuid on ka negatiivne: selle raames püüavad töötajad oma töös mitte vigu teha, kuna see võib põhjustada teatud probleeme.

Ammu on teada, et “porgand ja pulk” meetodi puhul on personali motiveerimine “porgandi” kaudu palju tõhusam. Kahjuks ei ole alati võimalik vältida olukordi, kus negatiivseid meetmeid lihtsalt ei saa vältida. Ja siin peaksite meeles pidama üht reeglit. Kui soovite saavutada paremat tulemust, on parem rakendada "sanktsioone" ühele töötajale silmast silma, mitte kogu töötajate meeskonna ees.

• Väline ja sisemine

Personali motivatsiooni tüübid võib jagada ka väliseks ja sisemiseks. Esimene motivatsiooniliik põhineb ettevõtte juhtkonna hinnangul töötaja töötulemustele: kas talle pandud konkreetsed ülesanded on täidetud ja kui hästi on see tehtud.

Sisemisest motivatsioonist räägitakse siis, kui töötaja hindab iseseisvalt oma tööd, kõrvutades seda talle seatud eesmärkidega.

Üldiselt peaks iga hea ettevõte püüdma tagada, et tema töötajad analüüsiksid ja hindaksid iseseisvalt oma tegevust. Ideaalis peaks töötaja ja ettevõtte juhtkonna enesehinnang langema kokku. Ja inimene teab kindlalt: kui ta töötab hästi, siis teda kiidetakse ja julgustatakse, kui ta töötab halvasti, on ta rahulolematu ja karistatud. Loomulikult töötab selline personali motivatsiooniskeem ainult siis, kui juhtkonna arvamus on töötaja jaoks oluline.

Eelnevast järeldub, et motivatsioonina tuleb alati märgata ja tähistada mõne töötaja saavutusi. Vastasel juhul ei vasta töötaja hinnang oma tööle tema hinnangul ülemuste hinnangule. Selle tulemuseks on personali rahulolematus eelkõige juhtkonna ja ettevõttega üldiselt.

• Regulatiivne ja kohustuslik

"Kui sa ei saa, siis me õpetame sind, kui sa ei taha, me sunnime sind." Selle kuulsa fraasi esimene osa viitab täpselt personali "tavalisele" motivatsioonitüübile. See tähendab, et inimesi motiveeritakse peamiselt positiivsuse abil. Kasutatakse veenmist, ettepanekuid, psühholoogilisi mõjutusi, teemakohast teavet ja muud motivatsiooniliiki.

Kui ettevõtte juhtkond on töötajate efektiivsuse tõstmiseks sunnitud kasutama otseseid ähvardusi, mis tähendab igasuguste materiaalsete hüvede äravõtmist, on see juba personali sundmotiveerimise tüüp.

Stimuleerimine tähendab otsest mõju mitte inimesele, vaid teda ümbritsevatele asjaoludele. Teatud eelised julgustavad töötajaid käituma viisil, mis on ettevõttele kasulik.

Tavaline ja sunnitud on töötajate otsesed motivatsioonitüübid, kuna need mõjutavad töötajaid otseselt. Stimuleerimine hõlmab kaudset mõju teatud välistegurite kaudu.

• Üldine ettevõte, rühm ja üksikisik

Üldiselt on iga suurettevõte loonud oma, esialgu ette nähtud motivatsiooniliikide süsteemi. Kuid viimasel ajal ei rahulda tavapärased töötajate motivatsioonitüübid enam ettevõtte juhtkonda ning üha enam arutletakse nii mõne ettevõtte jaoks olulise töötaja kui ka erinevate töötajate rühmade individuaalsest motiveerimisest. Idee aluseks on arusaam, et inimeste huvid ja vajadused võivad üksteisest oluliselt erineda ning seetõttu on soovitav individuaalne lähenemine igale töötajale.

• Enesemotivatsioon

Inimeste töömotivatsiooni alus võib olla erinev. See hõlmab teiste inimeste töötulemuste tunnustamist, armastust elukutse vastu ja palju muud.

Väga oluline on see, kuidas ettevõtte juht oma tööle suhtub. Kui ta on edukaks motiveeritud, töötab kogu ettevõte täie pühendumusega. Samamoodi sõltub osakonnajuhatajate meeleolust otseselt kogu osakonna motivatsioon.

Kuidas tõhusalt kasutada töötajate materiaalset motivatsiooni

1. Töötasu

Palka võib nimetada mis tahes ettevõtte personali peamiseks materiaalse motivatsiooni tüübiks. Paljude jaoks on palk kui mitte ainus sissetulekuallikas, siis peaaegu kindlasti peamine. Ja sellega seoses on matemaatika lihtne: mida suurem on töötajate sissetulek, seda paremini nad ettevõtte õitsengu nimel pingutavad ja seda väiksem on kaadrivoolavus.

See määr (või netopalk) on töötajate miinimumpalk ilma lisatasude ja hüvitisteta. Teatud ametikoha palk ei saa olla väiksem kui seadusega kehtestatud summa.

Kui teatud aja jooksul on võimalik kehtestada teatud tööstandard, tehakse töötajatele reeglina väljamakseid tariifimäära alusel. Palgaga (juhul, kui personalistandardit ei ole võimalik määrata) maksavad nad ametiülesannete täitmise eest.

2. Auhinnad

Boonus on ettevõtte töötajate jaoks väga võimas rahaline motivatsioon. Ettevõte, kes praktiseerib töötajatele igakuiseid lisatasusid nende tegevuses teatud edusammude eest, saab sellest alati konkreetse tulu. Vastupidi, lisatasude puudumine mõjutab sageli personali tööd negatiivselt, kuna inimestel pole lihtsalt motivatsiooni tõhusalt töötada.

3. Protsent

Seda tüüpi töötajate motivatsiooni leidub kõige sagedamini kaubanduses või teenustes. Protsent tulust tähendab, et mida kiiremini ja paremini inimene töötab, seda rohkem raha tal lõpuks kätte on võimalik saada. See tähendab ka seda, et töötajate palkadel ei ole selgelt piiritletud raamistikku ning kõik sõltub töötaja kutseoskustest. Muide, mõnes ettevõttes kasutavad nad tuluprotsendi asemel teist tüüpi personali stiimuleid - maksavad professionaalsuse eest nn boonust. Nad maksavad loomulikult põhjusega, kuid alles pärast töötaja töötulemuste hindamist.

4. Boonused

Üks personali motiveerimise liike on erinevad lisatasud. Tõsi, sageli võivad preemiad, kui nende summa on esialgu fikseeritud, mõne personali motivatsiooni vähendada. Miks proovida teha rohkem ja paremini, kui see niikuinii teie tasu ei suurenda? Siit järeldus: muutes preemiasüsteemi keerukamaks, kvantitatiivselt muutuva rahakomponendiga, tõstate kindlasti töötajate motivatsiooni töötada.

Paljudes ettevõtetes on lisaks isiklikele boonustele levinud ka meeskonnapreemiad - terve grupi töötajate rahaline motiveerimine mõne konkreetse tööedu puhul. Tõsi, siin on mõned nüansid. Ettevõte on terviklik ja kompleksne organism, mille kõik “organid” töötavad ühes rütmis ning ühe osakonna edu on harva võimalik ilma teise tööta. Nii et mõnikord saate ühte töötajate rühma premeerides samal ajal demotiveerida teist. Kuid mõnel juhul on konkreetse osakonna eelised nii ilmsed, et oleks suur viga seda mitte premeerida.

5. Lisatasud töötingimuste eest

Mõnedes tööstusharudes eksisteerivad endiselt ebasoodsad ja lihtsalt personali tervist kahjustavad töötingimused. Kui neid ei ole võimalik viia üldtunnustatud standardini, tuleks ettevõtte töötajatele tagada teatud hüvitis. Põhimõtteliselt on need pikemad puhkused, tasuta toitlustus tööl, mingid meditsiinilised ja ennetavad protseduurid ning muud tüüpi personali motiveerimine.

Kui inimene töötab vahetustega ja vahetused langevad õhtusele või ööajale, peab ta selle eest saama teatud lisatasu. Samuti makstakse lisatasusid töötaja hõivetaseme ja mitme elukutse kombineerimise eest.

6. Osade aktsiate müük töötajatele

Õitsva ettevõtte aktsionäriks olemine võib olla väga rahuldust pakkuv. Ja see pole ainus asi. Kui sellised aktsionärid on osa ettevõtte personalist, töötavad inimesed kohusetundlikult, sest ettevõtte tulu peegeldub nende aktsiate väärtuses ja seega ka materiaalses heaolus.

7. Soodustused ja allahindlused

Kuigi personali motivatsiooni tüübid jäävad materiaalseks, ei pruugi neil olla rahalist vormi. Selliseid motivatsiooniliike nimetatakse hüvedeks ja need on meeldivaks lisandiks riigi ja ettevõtte sotsiaalpakettidele.

Soodustused hõlmavad erinevat tüüpi allahindlusi ja soodustusi nii ettevõtte töötajale kui ka mõnel juhul tema pereliikmetele. Nt:

• osaline või täielik tasumine reisi, mobiilside, toidu eest;
• töötajatele jõusaali liikmemaksu hüvitamine;
• töötajatele mitteriiklike pensionihüvitiste pakkumine;
• lisand meele kindlustus (näiteks hambaraviteenused, arstlikud läbivaatused ja isegi operatsioonid);
• puhkusepaketid;
• abi eluaseme osas: teenistuskorteri pakkumine, üüri hüvitamine, hüpoteegi küsimuse lahendamine;
• õppe eest tasumine.

8. Kingitused

Kingitusi on mõnikord kasulik mitte ainult saada, vaid ka anda. Näiteks ettevõtte kingitused töötajale ei ole mitte ainult meeldivad kingisaajale, vaid tõstavad oluliselt ka ettevõtte enda prestiiži. Samal ajal kasvab ettevõtte töötajate usaldus juhtkonna vastu.

Kingituste põhjused võivad olla väga erinevad: uusaasta, 8. märts, muud pühad. Eraldi arutelu on töötaja sünnipäev. Ilma konkreetse põhjuseta saab ettevõtte juhtkond korraldada erinevat tüüpi loteriisid väärtuslike auhindadega. Selline motivatsioon mitte ainult ei tõsta töötajate moraali, vaid suurendab ka töötajate austust ettevõtte vastu.

9. Trahvid

Meeldivast järsult vastupidisele. Paljudes ettevõtetes on juba ammu kehtestatud teatud personalitrahvide süsteem, kui töötajad jäetakse ühe või teise süüteo eest ilma osast või isegi täielikult materiaalsest tasust. Trahvid on ka omamoodi motivatsioon töötajatele teha head tööd, ainult see on motiveerimine "tõrjuva" meetodiga.

Näiteks toovad kaasa rikkumised personali hulgas boonuse kaotamine täielikult:

• mõjuva põhjuseta töölt puudumine, omavoliline puudumine;
• joobeseisundis tööle ilmumine;
• ametijuhendite täielik eiramine;
• kahju matt. väärisesemed või raha kadumine hooletuse tõttu;
• ilmne ebaviisakus kolleegide või klientide suhtes;
• vargus.

Vähendatud lisatasu Kõiki muid personali rikkumisi karistatakse 10-50%. Nimekiri võib olla pikk, nii et siin on vaid mõned neist:

• pidevad viivitused;
• ettevaatusabinõude eiramine;
• ülemuste korralduste täitmata jätmine.

Ekspertarvamus

Kuidas luua tõhus boonussüsteem

Valeri Šagin,

MITSi president, Moskva

Üks meie ettevõtte töötajate motivatsiooni liike on lisatasud. Pealegi töötasin stiimulite liigid välja koos osakonnajuhatajatega. Süsteem ise on täiesti läbipaistev: iga ettevõtte töötaja teab, milliste konkreetsete teenete eest ta sel kuul lisatasu saab ja mida tuleb teha, et lõpuks see või teine ​​summa kätte saada.

Lubage mul tuua teile näide. Lennuosakonna töötajate preemia jaguneb kaheks komponendiks. Esimene osa arvutatakse ettevõtte tegevuse üldistest tulemustest, teine ​​on otseselt seotud osakonna töö ja müügimahuga. Kogu raha eraldatakse täielikult osakonnale ja antakse töötajatele proportsionaalselt nende palgaga. Tõsi, süsteem pole täiesti täiuslik. Puudub individuaalne lähenemine personalile: ei arvestata iga üksiku töötaja panust töösse, kuigi õige oleks kasutada põhimõtet "igaühele tema töö järgi".

Teises osakonnas, viisaosakonnas, on sama tüüpi töötajate vahel lisatasude jagamise süsteem, mis koosneb kahest osast. Kuid teises osas on preemiate astmelisus. Töötajate preemiad ei sõltu mitte ainult sellest, kui palju passe osakond välja andis, vaid ka sellest, millistes saatkondades seda tehti. Samuti on gradatsioon saatkondade “keerukuse” järgi. Viisaosakonna töötajad on juba ammu vajanud palgatõusu, mida tegime preemiate toel.

Töötajate jaoks, kes müüvad ekskursioone, on boonuste süsteem keerulisem. Sel juhul sõltub rahaliste soodustuste suurus ainult töötaja enda edukusest ja summa protsentides võib varieeruda. Kui inimene on saavutanud kõrged müüginäitajad, on tal õigus saada lisaboonust. Kui ta vastupidi isegi müügiplaani ei täitnud, siis ei mingit lisatasu. Individuaalsed preemiad määratakse töötajatele pärast aasta tulemuste kokkuvõtmist – jällegi, olenevalt töötaja tulemustest. Ja suurepärase jõudluse eest on lisaboonus.

Sekretariaat, raamatupidamine ja kullerteenus (teenindusosakonnad) saavad stabiilselt 10% preemiat kogu ettevõtte peale. Muidugi juhul, kui oleme kuu ajaga saavutanud positiivse tulu. Mis puudutab konkreetselt kullereid, siis oleme selliste töötajate jaoks kasutusele võtnud täiendava motivatsiooniliigi. Tasu makstakse juhul, kui kuller teeb kuus rohkem reise, kui tal on keskmiselt õigus. Või reisib mööda keerulisi marsruute väljaspool Moskvat (tavaliselt lennujaamadesse). Boonus ei ole liiga suur, kuid igal juhul on see hea motivatsioon tööks.

Mis tüüpi personali mittemateriaalne motivatsioon eksisteerib?

1. Sotsiaalne motivatsioon

Iga teatud sotsiaalsesse rühma kuuluv inimene püüdleb omalt poolt tunnustuse poole. Tegelikult on sellele üles ehitatud kogu sotsiaalse motivatsiooni tüüpide süsteem.

Stabiilsuse soov meie rasketel aegadel muutub üha olulisemaks. Mis on praegu stabiilsus? See on stabiilne positsioon sotsiaalses grupis, selle liikmete austus ja juhi soosing. Keegi ei taha seda kõike kaotada. Seetõttu on inimeses fikseeritud teatud tüüpi käitumine (töökollektiivis - töökäitumise mudelid). Töötaja soov saada kolleegide poolt tunnustatud on just sotsiaalse motivatsiooni aluseks. Kuid siin sõltub palju ettevõtte juhist. Ametlik juhtimine ilma individuaalse ja emotsionaalse lähenemiseta, ilma kõigi isikliku motivatsioonita ei võida töötaja usaldust, ei tekita temas soovi täielikult meeskonnaga liituda ja järgida selle töökäitumise reegleid - ja seega ka ettevõtte reegleid.

Sotsiaalset motivatsiooni saab saavutada järgmiste julgustusviiside abil:

• töötaja eraldamine meeskonnast, edutades teda või andes talle teatud staatuse, mis eristab teda tavalistest esinejatest;
• töötajale uute volituste andmine - ilma edutamiseta, tema ametikoha piires;
• ametisse nimetamine erinevatesse kutsekomisjonidesse koos teiste osakondade töötajatega.

Heaks sotsiaalse motivatsiooni tüübiks on töötajale kollektiivse ühistegevusega seotud ülesannete andmine. Näiteks probleemide püstitamine, mida ei saa lahendada ilma teiste inimestega kokku leppimata. See mitte ainult ei laienda töötaja sotsiaalsete kontaktide hulka, vaid õpetab teda ka vajadusel kompromisse tegema, tekkivaid konflikte kustutama jne. Selline “koolitus” võimaldab töötajat organisatsiooni asjade vastu huvitada ning võimaldavad juhtkonnal hinnata töötaja efektiivsust ja tema tähtsust ettevõttele .

2. Moraalne motivatsioon

Personali motivatsiooni moraalne tüüp sarnaneb mõneti sotsiaalsega, kuid sellel on ka oma eripärad. See põhineb ka töötaja soovil kolleegide ja juhtkonna lugupidamise vastu. Kuid seda tüüpi motivatsioon on rohkem seotud inimese isiklike omaduste, tema elu prioriteetide ja moraalsete väärtustega.

Mitte nii kaua aega tagasi hakkasid Venemaa suured ettevõtted püüdlema ettevõttekultuuri poole. See mõiste ise eksisteeris varemgi, kuid viimasel ajal on sellele omistatud eriline tähendus. Ja see on täiesti arusaadav. Seda või teist ametikohta ettevõttes või seda või teist ettevõtte jaoks olulist tegevusvaldkonda saab usaldada ainult ausale ja sügavalt korralikule inimesele. Töötaja, kellel need omadused puuduvad, võib oma lühiajalise kasu nimel kergesti ohverdada ettevõtte pikaajalised huvid.

Moraalse stimulatsiooni tüübid on järgmised:

• motivatsiooniYuisikliku tunnustuse vormis, mis tavaliselt tuleb ettevõtte juhtkonnast. Mida see tähendab? Nende töötajate nimed, kelle töö on ettevõttele erilist kasu toonud, edastatakse otse ettevõtte kõrgemale juhtkonnale – peamiselt eriaruannete kaudu. Mõnel juhul saavad silmapaistvad töötajad oma tulemusi ettevõtte juhtkonnale või ettevõtte olulistele klientidele isiklikult demonstreerida, mis on heaks motivatsiooniks edaspidiseks tööks. Edaspidi ei õnnitleta neid töötajaid ainult isiklikult pühade ja erinevate tähtpäevade puhul. Nad naudivad juhtkonna väljateenitud usaldust, mis mõnikord toob kaasa tõsiseid eelistusi;
• motivatsiooniYuavaliku tunnustuse näol. See võib olla erinevat tüüpi. Mõnikord on need artiklid, mis on pühendatud töötajate saavutustele ettevõtete või isegi kohalikes ajalehtedes, sagedamini - teave nõukogude ajast tuntud "autahvlite" kohta. Töötajaid, kelle kordaminekuid tahetakse eriti tähele panna, autasustatakse tunnistuste või mälestusmärkidega ning nende nimed kantakse ettevõtte ajaloolistesse erinimekirjadesse. Üsna sageli autasustatakse silmapaistvaid töötajaid lisaks avalikule tunnustamisele ettevõtte ülejäänud töötajate ees väärtuslike auhindade või rahalise preemiaga. Selline motivatsioon mõjub mõnele inimesele väga tõsiselt.

Personali moraalse motivatsiooni kõige levinumad tüübid on kiitust ja kriitikat. Tuleb meeles pidada, et igal sellisel meetodil on oma reeglid. Näiteks selleks, et kiitusega motiveerimine oleks võimalikult tõhus, peate:

• Kasutage seda mitte aeg-ajalt, vaid regulaarselt. Iga töötaja head tulemust peaks juhtkond märkama ja tähistama.
• Kiitus võib aga väärika töötaja puhul alahinnata, kui see on liigne või seda korratakse liiga sageli. Järeldus: kiitust tuleb anda annustena, et motivatsioon ei kaotaks oma “töövõimet”.
• Kiitus tuleb ainult ära teenida. Kui te seda reeglit rikute, võib töötaja teadmata oma töö kvaliteeti halvendada (kui nad teda selle eest kiidavad, tähendab see, et teen kõike nii, nagu peab).
• Kiitus mõjub hästi kriitika kõrval. Ühte või teist pole vaja liiga palju, parem on neid kahte tüüpi personali motivatsiooni vahetada. Kui kiitus mõjub töötaja töösoorituse tõukejõuna, siis kriitika, vastupidi, surub maha ebarahuldavad hetked tema töös.
• Mõnikord on kasulik kiita mitte pärast ülesande täitmist, vaid “enne”, ükskõik kui kummaline selline personali motivatsioon ka ei tunduks. "Ette" kiitmine stimuleerib töötaja soovi õigustada temasse pandud usaldust ja paneb teda uskuma oma võimetesse (usub juhtkond). Sellise motiveerimise tulemusena suureneb võimalus töötajale pandud ülesande kvaliteetseks täitmiseks kordades.

Töötajate kritiseerimisega ei pea olema vähem ettevaatlik kui kiitmisega. Personali kritiseerimise reeglid on järgmised:

• Nii nagu kiita tuleb ainult siis, kui see on ära teenitud, tuleb ainult kritiseerida objektiivselt. Alusetu kriitika mõjutab kõige negatiivsemalt juhi autoriteeti ja töötaja motivatsiooni. Inimene hakkab kahtlema: miks järgida teatud tootmisstandardeid, kui see, nagu selgub, on karistatav.
• Parim viis töötajat kritiseerida on konfidentsiaalselt, ja mitte kogu personali ees . Töötaja alandamine kõigi ees ei ole kaugeltki parim motivatsioon sundida inimest oma viga tunnistama iseseisvalt, mitte teiste arvamuse surve all.
• Teatud juhtudel ei tohiks kriitika olla karm, vaid vastupidi sõbralik. Mida see tähendab? Esiteks tuleb inimest, isegi kui kritiseerida teda mõne tegevuse eest, austusega kohelda. Teiseks võite tema veale kaasa tunda. Kolmandaks, väljendage arvamust, et see oli viga, mitte pahatahtlik kavatsus, ja see ei kordu tulevikus.
• Te ei saa kunagi esitada alusetuid süüdistusi, vajate kindlasti tõendeid rikkumiste kohta. Igasugune personali kriitika peab olema selge põhjendatud.
• Ja ebameeldiva vestluse lõpus vajate kindlasti abivalmiduse demonstreerimine. Töötaja peaks teadma, et tehtud vigu aidatakse tal alati parandada – nii juhtkond kui kogu meeskond. Selline motivatsioon mõjub inimesele sageli palju tugevamalt kui karm kriitika.

3. Psühholoogiline motivatsioon

Personali motivatsiooni psühholoogiline tüüp on üks keerulisemaid. Iga inimene püüdleb ühel või teisel määral eneseteostuse poole teatud tegevusvaldkonnas. Peame teda veenma, et tal on selles ettevõttes selline võimalus. Veelgi enam, veenduge, et töötaja tunneks oma tööst ettevõttes rahulolu.

Sel konkreetsel juhul on töötaja stimuleerimiseks kahte tüüpi motivatsiooni:

1) Stimuleerimine töö sisuga.

Kui töö vastab inimese iseloomule, tema kalduvustele ja soovidele, mõjutab see teda kõige positiivsemalt. Kui võrrelda kahte sama materiaalse motivatsiooniga töötajat samal ametikohal, siis see, kes on tööst tõeliselt huvitatud, teeb tööd alati paremini.

Oluline punkt: inimese huvi töö vastu on subjektiivne või objektiivne. Esimesel juhul on see paljude tegurite mõju, alates lapse unenäost kuni vanemate soovini, et poeg (või tütar) järgiks nende jälgedes. Huvi teatud elukutse vastu võivad kujundada muud asjaolud, kõige ootamatumad: film, mis sulle meeldis, näide parima sõbrannalt, isegi esimene armastus tüdruku vastu, kellele meeldis näiteks sõjavägi.

Objektiivsed aspektid, mis mõjutavad inimese huvi teatud tegevusvaldkonna vastu, on mõnevõrra erinevad. Need on ennekõike inimese võimed ja anded, mis on mõnikord isegi tema enda eest esialgu varjatud. Lõppkokkuvõttes on nemad need, kes määravad suuresti üksikisiku edu konkreetses valdkonnas.

Üks juhi ülesandeid selles valdkonnas on tuvastada töötaja huvi teatud tegevuse vastu ja anda talle lisamotivatsiooni. Kui töötaja ei tunne oma töö vastu selget kirge, saab seda tööd veidi ümber struktureerida, et see mitte ainult ei muutuks inimese jaoks veidi huvitavamaks, vaid tagaks talle ka mõningase edu. Ideaalne variant, mis toob kasu nii ettevõttele tervikuna kui ka eelkõige töötajale, oleks aga leida talle selline tegevus, milles ta saaks realiseerida kõiki oma andeid ja rahuldada kõiki oma vajadusi. Sel juhul suureneb oluliselt töötaja tööviljakus. Ja mida rohkem selliseid töötajaid ettevõttes töötab, seda tugevam on ettevõte – ja mitte ainult rahaliselt.

2) Isikliku ja tööalase enesearengu võimaluste stimuleerimine.

Töötaja isiklik ja tööalane kasv tähendab peamiselt nende omaduste arendamist kolleegide mõjul. Teatud asjades kogenumad inimesed mõjutavad nii või teisiti “uustulnukat” ja ennekõike nende professionaalsust. Sellest vaatenurgast on suurettevõte ehk parim koht noorele spetsialistile tööle asumiseks.

Asi ei piirdu aga ainult professionaalse kasvuga. Meeskond on grupp inimesi, kes erinevad oma iseloomu, moraalsete ja eetiliste omaduste, elueesmärkide jms poolest. Selleks, et töötaja tunneks end uuel töökohal mugavalt, peab sealne psühholoogiline kliima olema sobiv. Hea sõbralik õhkkond meeskonnas ei ole mitte ainult motivatsioon kogu osakonna tulemuslikuks tööks, vaid ka stiimul üksikule töötajale kvaliteetse töö tegemiseks, aga ka tõuge inimese isiklikuks enesearenguks.

Head ja sujuvad suhted ettevõtte töötajate vahel ei teki iseenesest. Alati on paar inimest, kes ühel või teisel põhjusel meeskonda ei sobi. Ja selleks, et suhetes võimalikke “nurki” siluda, on paljudes ettevõtetes spetsiaalne personaliosakond. Selle osakonna spetsialistid (nagu ka meeskonnajuht) peavad arvestama sõna otseses mõttes kõigega: iga töötaja individuaalsusega, kuidas ta oma tööd teeb, millised suhted töötajate vahel kujunevad ja miks.

Tööd tuleb teha iga ettevõtte töötajaga. Inimene ei tohiks tunda end grupist eraldatuna, nagu mingi isoleeritud objekt. Meeskond on ühine tervik, omamoodi ühtne organism. Ja siin, nagu juba mainitud, on selle meeskonna juhile oluline roll. Tema professionaalsus, tähelepanu detailidele ja peen psühholoogiline taju suudavad hoida alluvate vahel õigel tasemel suhteid ning anda neile tööks täiendavat motivatsiooni.

Kõigest eelnevast võib järeldada, et personali edukas psühholoogiline motivatsioon on kahe teguri koosmõju: inimese sisemine soov enesearenguks ja psühholoogiline mugavus meeskonnas viibimisest.

Ekspertarvamus

Mis tüüpi personali mittemateriaalne motiveerimine on praktikas hästi toiminud?

Viktor Nechiporenko,

Infoteenistuse "Red Telephone" LLC peadirektor, Moskva

Meie ettevõttes kasutame mitut tüüpi personali motivatsiooni:

• Paindlik ajakava. Tänu temale saab inimene oma äri ajada igal talle sobival ajal. See on eriti mugav naistele nende pidevate majapidamistöödega. No üldiselt: mõnel on mugavam tööd varakult alustada, teisel aga hiljem lõpetada. Meie jaoks on peamine, et töökohad päeval tühjad ei oleks. Lisaks saab teatud tüüpi töid üldjuhul teha kodus. Näiteks puudutab see andmebaaside koostamist. Paindlik ajakava on töötajate motivatsiooni tüüp, mis on paljuski kasulik.
• Võimalus teenida lisaraha. Me ei takista inimestel mujal lisaraha teenimast. Meie juures töötab inimene osalise tööajaga ja mitte täiskohaga – seni, kuni ta ise aru saab, millises organisatsioonis tal mugavam on. Praktiseerime aga ka teist tüüpi tegevuste kombineerimist, kutsudes inimesi konkreetsete projektide kallale.
• Isiklik tööala. Saame osa oma töötajatest määrata tööle eraldi alale. See on omamoodi edutamine, motivatsioon edasiseks tööks ja samas kontrollimine, kas töötaja saab ülesandega hakkama. Sellise inimese enesehinnang tõuseb ja mis veelgi olulisem, ta saab teatud kogemusi inimeste juhtimisel. See on hea ka edaspidiseks CV: mainides, et vastutasid ettevõttes eraldi projekti eest, ei tee kellelegi halba. Oma valdkonna eest vastutava töötaja staatus muutub kõrgemaks, kolleegide suhtumine temasse muutub, inimene kasvab enda silmis ja lisaks omandab juhtimiskogemust.
• Ilus ametinimetus. See ei maksa ettevõttele midagi, kuid see on inimese jaoks tore. Keegi peab prestiižsemaks kutsuda "juhiks" mitte "operaatoriks" - miks mitte? Peaasi, et töötajal oleks sellel "positsioonil" rohkem hea meel töötada. Samuti omamoodi motivatsioon.
• Osalemine olulistel koosolekutel. Muidugi pole üldse vaja tähtsatele läbirääkimistele kutsuda isegi silmapaistvat töötajat. Motivatsioon on siin puhtalt psühholoogiline. Teadmine, et teda kutsutakse juhtivspetsialistina klientidega kohtumisele, tõstab inimese enesehinnangut. Lisaks kasvab tema autoriteet ülejäänud ettevõtte töötajate silmis.
• Esimese valiku õigus. Väga tõhus personali motiveerimise vorm. Parimad töötajad valivad esimesena teatud olulised tööhetked. Näiteks kliendid, kellega soovite koostööd teha, konkreetsete tegevuste tüübid, puhkuseajad jne.
• Isiklik abi. Kui vähegi võimalik, ärge ignoreerige töötajate isiklikke taotlusi. Kas kirjutada näiteks lõputunnistusele ülevaade või väljastada vajalik tunnistus? See ainult suurendab teie autoriteeti ettevõtte töötajate seas. Kord oli juhtum. Ühe minu töötaja poega ähvardati instituudi tasulisele õppele üleviimine. Pidin minema dekanaati ja end mehe onuna tutvustades veenma osakonna inimesi, et nad lubaksid tal eksamit sooritada.
• Nõu otsides. Teadjalt inimeselt nõu küsimine, isegi kui see on sinu alluv, ei tähenda tema silmis oma väärikuse kaotamist. Vastupidi. Seda tehes annad töötajale mõista, et hindad tema teadmisi professionaalina ja austad teda kui inimest.
• Avalik tänu. Kui inimesed kiidavad mitte ükshaaval, vaid kogu ettevõtte personali ees, tekitab see inimeses alati õigustatud uhkusetunde. Ja pealegi lisab see kaalu kolleegide seas.

Milliseid personali motiveerimise liike ja vorme erinevates ärivaldkondades kasutatakse?

• IT-personali motivatsiooni tüübid

Selle tegevusvaldkonna tõeliste professionaalide jaoks käivad huvi töö vastu ja kõrged teadmised tavaliselt käsikäes. Seega tuleb meeles pidada, et selline spetsialist võib lihtsalt keelduda ülesannetest, mis teda ei huvita. Siin peaks teid aitama teatud tüüpi motivatsioon.

Esiteks muidugi rahaline motivatsioon. Kvaliteetsed IT-spetsialistid on suurtes (ja mitte ainult) ettevõtetes alati hinnatud; Seega pole üllatav, et selliste töötajate töö eest makstakse kõrgeimat tasu. Motivatsiooniprintsiip “meie palk on kõrgem” aga alati ei tööta. Pidevad lisatasud, lisatasud ja muud materiaalsed hüved “just nii” võivad töötaja sageli ära rikkuda, mis mõjutab tema motivatsiooni negatiivselt. Kuid kui spetsialisti palk on kooskõlastatud turu keskmisega, sunnib see töötajat ainult tõhusamalt töötama - samade lisatasude ja lisatasude saamiseks.

Ettevaatlik tuleb olla ka IT-spetsialistide mittemateriaalset tüüpi motivatsiooniga, arvestades nende töö spetsiifikat. Erinevat tüüpi reitingute või ametinimetuste (nt „kuu töötaja“) kasutuselevõtt osakonna tõhusust tõenäoliselt ei paranda. Pigem, vastupidi, mõjutab see negatiivselt nii enim tunnustatud töötaja kui ka ülejäänud meeskonna motivatsiooni.

Enesearendamise võimalus nii tööalaselt kui ka isiklikult mõjub aga IT-töötajate motivatsioonina hästi. Sellised spetsialistid ootavad mitmesuguseid täiendkoolitusi, keelekursusi ja muid kursusi.

Heaks motivatsiooniks on ka IT-osakonna töötajate töögraafik. Kui graafiku tüüp on paindlik, kohandatud vastavalt töötajate soovidele, mõjutab see kindlasti nende töö efektiivsust. Lisaks paindlikule ajakavale saab sellistele spetsialistidele anda spetsiaalse aja, mille jooksul nad saavad oma loominguliste ideede kallal töötada. Mõned ideed tulevad ettevõttele kindlasti ka tulevikus kasuks. Ja juba ainuüksi asjaolu, et võimalus luua midagi uut, mängib töötaja motiveerimisel olulist rolli.

• Personali motivatsiooni tüübid müügis

Kaubanduse valdkonnas on üks punkt ülimalt oluline: peaaegu alati sõltub ettevõtte saadava kasumi suurus personalitöö kvaliteedist. Mida aktiivsemad on töötajad, seda suurem on tulu.

Peaaegu alati jagunevad sellistes ettevõtetes palgad kaheks komponendiks: palk ja protsent müügist. Või palga ja lisatasu osa. Teise komponendi suurus sõltub ainult töötajast endast: mida energilisemalt ta töötab, seda suurem on ettevõtte rahaline tänu. Personali käekäiku hindab juht vastavalt kehtestatud müügiplaanile.

Mõnes ettevõttes on palk palgast üldse välja jäetud ja töötaja töötab ainult intressi eest. Sel juhul on töötajate motivatsioon veelgi liialdatud, kuna selles olukorras pole palga "lagi". Täpselt samamoodi on võimalik sellest üldse ilma jääda.

Üks personali mittemateriaalse motivatsiooni liike kaubanduses on koolitus. Ja see on mõistetav. Mida kõrgem on töötajate kvalifikatsioon, seda rohkem kaupu töötajad müüvad ja seda rohkem kasumit ettevõte saab.

Kaubandustöötaja üheks motivatsioonitüübiks on tema üleviimine paremasse kohta. Veelgi enam, "parim asukoht" võib tähendada nii teise kaupluse tulu suurust kui ka lihtsalt atraktiivsemaid töötingimusi. Küll aga saab plaanipäraselt läbi viia personali rotatsiooni jaemüügipunktide vahel. Ühe kohaga “harjunud” töötaja hakkab sageli töötama “automaatselt”, ilma sädemeta, mis lõppkokkuvõttes mõjutab poe kasumit.

Tihti on müügitöötajad oluliselt ülekoormatud. Ja siin mängib töötajatele mugavate töötingimuste loomine motivatsioonis suurt rolli. Eelkõige spetsiaalselt varustatud koht, kus inimene saab mõneks ajaks oma tööülesannetes puhata.

• Tootmispersonali motivatsioonitüübid

Tööd tootmises on alati peetud üheks töömahukamaks. Lisaks nõuab see töötajatelt erilisi oskusi ja teadmisi. Ja aja jooksul muutub tootmistöö üha keerulisemaks. Pidevalt juurutatakse uusi tehnoloogiaid mitte ainult inimelus, vaid ka tootmises: vahetatakse seadmeid, osa protsesse arvutiseeritakse jne. See tähendab, et palju töötajaid tuleb uutes tingimustes töötamiseks ümber koolitada.

Enamikus tööstusharudes on töötasu liik sama: palk pluss lisatasu. Eelnevalt kinnitatud plaani täitmise eest antakse töötajatele preemiaid.

Et plaani mitte ainult ei täidetaks, vaid ka ületataks, on välja mõeldud spetsiaalne töötajate ergutusskeem. Seda tüüpi personali motiveerimine toimib tehtud töö maksumuse erinevuse tõttu. Oletame, et kindla plaani alusel toodetud osadel on sama hind. Ja detailid “plaani kohal” on erinevad, suurenenud. Mida rohkem teist tüüpi osi toodab töötaja, seda suurem on tema materiaalne tasu. Siin on hea töö motivatsioon otsene.

Tootmises võib personali mittemateriaalset motivatsiooni olla mitut tüüpi. Üks neist hõlmab juhtkonna tänu teatud ülesannete täitmise eest.

Töötingimuste parandamine on veel üks tõhus personali motivatsiooni liik. Siin on palju võimalusi: soodushinnaga või isegi tasuta toitlustus tehase sööklas, kõigi võimalike mugavustega korraldatud puhkeruumid, mugavad tööriided, ettevõttepoolne mobiilside arvete tasumine jne.

Kolmas personali motivatsiooniliik on ettevõtte vaimu suurendamine tootmises. Erinevad pühad, spordivõistlused, teatud ettevõttes järgitavad traditsioonid – kõik see tõstab oluliselt töötajate motivatsiooni töötada tõhusalt praegu ja ka edaspidi.

• Kaugtöötajate motivatsioonitüübid

Kui inimene teeb kaugtööd, kaasnevad sellega alati teatud riskid: näiteks määratud ülesannete valesti tõlgendamine, töötähtaegade rikkumine.

Sellise töötaja materiaalse motivatsiooni tüüp sõltub tööandja suhtumisest temasse. Kui on kindlustunne, et töötaja sind alt ei vea, antakse talle lihtsalt konkreetne ülesanne, mille täitmiseks on ühiselt kokku lepitud tähtaeg. Õigeaegselt tehtud töö tähendab rahalist tasu täies mahus. Motivatsioon on olemas.

Kui jälgite töötajat pidevalt, ärge muutke seda kontrolli liiga pealetükkivaks. Aega, mille inimene kulutab järgmise aruande koostamisele, võiks kasulikum kulutada talle määratud ülesande täitmisele.

Siin on kaugtöötavate töötajatega töötamise skeem:

1. Seadke töötajale konkreetne ja teostatav ülesanne ning määrake selle täitmise tähtaeg.
2. Arutage töötajaga määratud tööd, kuulake tema arvamust töö ja selle valmimise ajastuse kohta.
3. Leppige üldkokkuleppele, mille järel töötaja asub tööd tegema.
4. Töötajal peab töö edukaks täitmiseks olema juurdepääs kõikidele vajalikele ressurssidele.
5. Töötaja peab esitama tellijale aruanded töö edenemise kohta. Need ei tohiks olla liiga üksikasjalikud, enamikul juhtudel piisab lühikese e-kirja kujul.

Kaugtöötavate töötajate mittemateriaalne motivatsioon on anda neile võimalus aja jooksul meeskonda sulanduda.

Ekspertarvamus

Millised mittemateriaalsed töötajate motivatsioonitüübid on müügijuhtide jaoks tõhusad

Jelena Ivanova,

Kohvi- ja teepoodide keti Kofetut peadirektor, Moskva

1. Näidake töötajatele nende tähtsust ettevõtte jaoks.Üks motivatsiooniliik on juhti kolleegide ees kiita, vahel isegi ülejäänud personalile eeskujuks olla. Hea, kui ei unusta töötaja sünnipäeva ja valmistad ette mõne väärtusliku kingituse, mis taas kõigi ees üle antakse.

2. Kasutage juhtidega suheldes tagasisidet. Isiklikum suhtlemine töötajaga tuleb talle ainult kasuks. Aeg-ajalt saad tema tööasjade vastu huvi tunda ja talle mõnes asjas abi pakkuda. Ainus asi: ärge kuritarvitage sellise tähelepanu ilmingut, ärge andke töötajale põhjust arvata, et teda kontrollitakse.

3. Anna juhataja tunneks end vabalt. Peaaegu igal kontoritöötajal on praegu probleeme vaba ajaga. Püüdke mitte keelduda inimesest, kui ta näiteks palub varakult lahkuda või kirjutab avalduse vaba aja saamiseks. Pidage meeles: puhanud töötaja töötab tulevikus palju tõhusamalt.

4. Mitte tekitada konflikte juhtide vahel. Konkurents osakonna töötajate vahel võib mõnikord olla ebatervislik. Tarbetute konfliktide vältimiseks on kasulik jagada (ainult enda jaoks) juhid kogemuste kategooriatesse. Näiteks eristage järgmisi tüüpe: "algajad", "kaupmehed" ja "eksperdid". Astmeid ei pruugi olla kolme tüüpi, võib olla rohkem või vähem. Kuid igal töötajate kategoorial peaks olema oma rahaline motivatsioon.

Teave ekspertide kohta

Valeri Šagin, MITSi president, Moskva. Ettevõte MITS (Moskva rahvusvaheline reisiteenus) asutati 1993. aastal. MITS on üks Venemaa juhtivaid reisikorraldajaid, mis on spetsialiseerunud individuaalsete reiside korraldamisele. PCT (Venemaa reisitööstuse liidu), IATA (Rahvusvahelise Lennutranspordi Assotsiatsiooni) liige. Ettevõttel on üle 1000 agentuuri kogu Venemaal.

Viktor Nechiporenko, teabeteenistuse “Red Telephone” LLC peadirektor, Moskva. Viktor Netšiporenko lõpetas 1977. aastal ENSV KGB Kõrgema Kooli tehnikaosakonna ja 2006. aastal Vene Föderatsiooni valitsuse juures asuva Rahvamajandusakadeemia akadeemiliste koolitusprogrammide osakonna. Kuni 1996. aastani tegeles ta teadustööga. Ta on õpetanud 15 aastat Moskva Riikliku Pedagoogilise Ülikooli arengupsühholoogia osakonnas. Meeldivad loomad; omal ajal pidas ta kodus nelja kassi, kahte koera, oravat, hamstreid, merisigu ja kalu. “Punane telefon” Tegevusala: kõnekeskuste korraldamine; näituste teabe- ja registreerimisteenused; turuuuring; Telefonisuhtluse ja telefonimüügi teemaliste seminaride ja koolituste läbiviimine.

Jelena Ivanova, Kohvi- ja teepoodide keti Kofetut peadirektor, Moskva. Jelena Ivanova on lõpetanud reservohvitseride majanduse, rahanduse ja õiguse instituudi õigusteaduse erialal. Õpingute ajal viis ta ellu mitmeid kaubandusprojekte: bensiinijaamade võrgustik, lillesalongide võrgustik, Vene ja Gruusia kööki pakkuv restoran. Ärijuhtimise kogemus aastast 1989. "Kofetut" on tee ja kohvi hulgi- ja jaemüügiga tegelev ettevõte. Ettevõte asutati 2002. aastal. Töötajate arv on 20 inimest.

Personali värbamisel soovib juht alati meelitada väärikaid ja perspektiivikaid töötajaid, kelle töö toob kasu ja märkimisväärset kasu. Inimeste huvi tekitamiseks ja oma meeskonnas hoidmiseks vajate pädevat rahaliste stiimulite süsteemi.

Töötajate lisatasusid käsitlev seadus on lakooniline - seda mainitakse Vene Föderatsiooni tööseadustiku artiklis 129, kus lisatasud ja toetused sisalduvad palga üldmõistes. Töötajate tööjõu soodustamine on sätestatud ka Vene Föderatsiooni töökoodeksi artiklis 191, kus tööandjale antakse täielik vabadus reguleerida selliseid makseid sisedokumentidega. Teisisõnu, lisatasud on tööandja õigus, mitte kohustus.

Millised võiksid olla töötajate rahalised stiimulid?

Töötajate tööjõud on iga ettevõtte jaoks üsna kallis ressurss, kuid selle tähtsust ettevõtte tegevuses ei saa ülehinnata. Rahulolev töötaja töötab paremini, produktiivsemalt ja meelsamini paljastab oma potentsiaali – see nõuab tema huvide läbimõeldud stimuleerimist.

Personali materiaalsete soodustuste liigid – rahaline ja mitterahaline. Rahalised stiimulid hõlmavad järgmisi vorme:

1. Palk ().
2. Boonused ja stiimulid töösaavutuste eest, lisatasud, rahaline abi, mõnikord osa kasumist või aktsiakapitalist.
3. Toetused ja hüvitised (sel juhul osaleb riik aktiivselt, kaitstes kõikvõimalikke tagatisi raskete töötingimuste, töönormide ületamise, tööliikide, töötasu, puhkuse jms eest).
4. Laenud ja sooduslaenud personalile.

Kokkuvõttes on rahalised stiimulid töötajate majanduslik motivatsioon, kuna just tänu sellistele stiimulitele realiseerub inimese majanduslik vajadus toidu, riiete, majapidamistarvete ja eluaseme järele.

Mitterahalised materiaalsed stiimulid põhinevad pigem töötajate moraalsetel vajadustel. Selle kompenseerimiseks saate näiteks maksta mobiilside eest, pakkuda tasuta toitlustust, väljastada vautšereid tervele perele sanatooriumile, muretseda isiklik auto, jõusaali liikmeteenus või kingitused olulisteks kuupäevadeks. Rahalises mõttes töötaja eritasusid ei saa, kuid tema tööks loodud tingimused on suurepärane ajend tööviljakuse tõstmiseks.

Kõik need meetodid töötaja tööle pühendumise taseme mõjutamiseks on tõhusad. Kuid inimesed on erinevad - igaühel on oma vajadused, huvid, sisemised "hoovad" tegutsemiseks. Mõnes ettevõttes mõeldakse materiaalse soodustuse vormina välja trahvide ja karistuste süsteem erinevate rikkumiste eest: hilinemine, suitsetamine töökohal, tähelepanematus, puudused jne. Loomulikult ei saa selliseid meetmeid rakendada töötajate palkade suhtes (), kuid neid võib kehtestada lisatasude puhul (nende äravõtmine või vähendamine).

Mõnes ettevõttes mõeldakse materiaalse soodustuse vormina välja trahvide ja karistuste süsteem erinevate rikkumiste eest: hilinemine, suitsetamine töökohal, tähelepanematus, puudused jne.

Määrused töötajate materiaalsete soodustuste kohta

Töötajate julgustamine on tööandja jaoks vabatahtlik, kuid selliste maksete olemasolu eeldab personali julgustava poliitikat kajastava sisedokumendi koostamist ja kinnitamist. Rahalisi stiimuleid käsitlev säte peaks sisaldama:

1. Üldinfo ettevõtte kohta, tekstis kasutatud mõisted, personal ja dokumendi koostamise eesmärgid.
2. Teave selle kohta, kellele, milliste teenete eest ja millise sagedusega boonuseid antakse. Saate määrata personali osakondadesse, töökodadesse, osakondadesse, rühmadesse - sõltuvalt ettevõtte tegevuse spetsiifikast. Boonuste aluseks võivad olla aasta, kvartali, kuu tulemused, tehtud tööde hulk jne. – ka see tuleb ära näidata.
3. Lisatasude suuruse määramise metoodika. Või märge, et selle summa määrab juhtkond sõltuvalt asjaoludest ja see ei ole piiratud.
4. Lisatasude ja mahaarvamiste kinnitamise kord (kui need on ettevõttes ette nähtud).
5. Lõppsätted. Siin saate märkida, kes vastutab käesoleva määruse rakendamise järelevalve eest.

Määrusele kirjutab alla juhtkond ja see juhib töötajate tähelepanu. Selle kohalolek ettevõttes tõstab loomulikult töötajate isikus tööandja staatust, kuna meeskonnas pole pingeid, on maksete selgus, läbipaistvus ja prognoositavus. Iga töötaja teab, mida ja millises mahus peab ta lisatasu saamiseks läbima. Parem on määrustes muudatused teha väljastatud korraldusega.

Soodustusmaksed dokumentides

Lisaks ettevõtte töötajate materiaalsete soodustuste eeskirjadele tuleks teave võimalike lisatasude ja lisatasude kohta märkida iga töötajaga sõlmitavas töölepingus () ja kollektiivlepingus, kui see on olemas.

Lisatasu või ergutav palgalisa on töötaja tulu, millelt tasutakse tulumaksu 13% (), mille peab kinni tööandja. Föderaalseaduse nr 212-FZ artikli 7 alusel arvutatakse ka kindlustusmaksed Vene Föderatsiooni pensionifondi, sotsiaalkindlustusfondi ja kohustusliku ravikindlustusfondi nende maksete eest personali kasuks.

Lisatasu ehk ergutav palgalisa on töötaja tulu, millelt tasutakse tulumaksu 13%.

Lisatasude maksmine toimub ettevõtte poolt välja töötatud eeskirjade alusel - üks kord kuus või aastas, lähtudes tehtud töö tulemustest või projekti lõpetamisest. Boonusfond sisaldub palgafondis ja seda arvestatakse kaupade, tööde ja teenuste maksumuses tööjõukuludena (). Selleks on aga vaja selliseid kulutusi tõendavaid dokumente (kanded töö- ja kollektiivlepingutesse, määrused, korraldused).

Finantsstiimulite süsteemi täiustamine

Selleks, et teie läbimõeldud ja heaks kiidetud lisatasude ja stiimulite süsteem töötajatele tõesti töötaks, motiveerides inimesi viljakamat tööd tegema, järgige mõningaid reegleid:

1. Töötaja tööd tuleb hinnata objektiivselt – töötasu peab olema vastav ja adekvaatne just tema panusele terviktulemusse, mõtestatud ja õiglane.
2. Töötaja peab teadma, kuidas tema tööd hinnatakse ja millise tasu ta saab.
3. Töötajat tuleb premeerida õigeaegselt.

Kui meeskonnas valitseb rõhuv õhkkond, vaenulikkus, pinged, mõelge oma materiaalsete stiimulite süsteem uuesti läbi. Saate oma meeskonda meelitada kogenud personalijuhi (või isegi psühholoogi) ja usaldada talle selle töö.

Personali materiaalseid stiimuleid saab väljendada rahalises ja mitterahalises vormis, preemiate, stiimulite, hüvitiste, hüvitiste, hüvitiste ja erinevate lisatasude näol. Töötades töötajatele toimiva boonussüsteemi arendamisega tõstate oma ettevõtte potentsiaali, tõstate tööviljakuse taset ja viite end tööandjana kvalitatiivselt uuele tasemele.

Pidevalt stimuleeritud ja suunatud algatus võib olla teie suurim väärtus.

Juhtidele pakutakse palju võimalusi töökollektiivis loomingulise õhkkonna loomiseks.

1. Võtke isiklik vastutus innovatsiooni soodustava organisatsioonilise kliima loomise eest. Ükskõik kui palavalt teie alluvad teid toetavad, avaldub nende aktiivsus ainult siis, kui nad väljendavad teie isiklikku enesekindlust ja huvi initsiatiivi stimuleerimise vastu,

2. Ole loominguline. Otsige pidevalt uusi töökorraldusvorme, püüdes maksimeerida töötajate vahelist loomingulist suhtlust.

3. Suunake oma tähelepanu organisatsioonikultuuri nendele aspektidele – traditsioonilistele protseduuridele ja normidele –, mis pärsivad ja piiravad initsiatiivi.

4. Pea meeles, et loominguline õhkkond ei teki iseenesest. Selle jaoks peate ette valmistama sobiva pinnase.

5. Looge avatuse ja suhtlemisvabaduse õhkkond, et teie alluvad tahaksid omavahel ja teiega ideid ja teavet jagada. Rõhutades distantsi ülemuste ja alluvate vahel, avastate end eraldatuna.

6. Vabastage end vana, aegunud juhtimissüsteemi võlakirjadest. Ärge mikrohaldage.

7. Ole valmis kohtama inertsust ja isegi vastupanu. Neid saab järk-järgult ületada metoodilise ja visa veendumuse kaudu, et ettevõtluses on vaja loomingulist initsiatiivi.

8. Sõnasta uued ülesanded selgelt, arusaadavalt ja visuaalselt. Jälgige pidevalt nende rakendamist.

9. Rõhuta neid ülesandeid, mille lahendamine nõuab loomingulist lähenemist.

10. Vabane halastamatult vanade toodete, teenuste, ürituste koormast, mis kulutavad vaid väärtuslikke ressursse, aega ja vaeva, kuid ei aita kaasa Sinu ettevõtte arengule.

11. Jaotada aega ja ressursse adekvaatselt uuenduste juurutamise vajadustele.

12. Orienteerige või treenige oma alluvaid olema vastuvõtlikumad uutele ideedele ja parimatele praktikatele.

13. Uurige ja arvestage oma töötajate individuaalseid iseärasusi. Hinda igaühe individuaalseid võimeid. Kohtle töötajat kui oma ala asjatundjat.

14. Sõnastage eesmärgid ja eesmärgid nii, et need vastaksid võimalikult täpselt nende elluviimisel osalevate töötajate individuaalsetele huvidele.

15. Tehke kindlaks ja keskenduge neile stiimulitele, mis kõige rohkem aitavad kaasa töötaja enesehinnangu kasvule ja tema soovile ülesannet täita.

16. Tehke kõik endast oleneva, et näidata töötajate individuaalsust ja pädevust. Mida kõrgem on pädevus, seda suurem on töömotivatsioon, iseseisvuse aste, tööpanuse väärtus, paindlikkus ja spetsialiseerumisvaldkond.

17. Andke oma töötajatele tööd, mis pakuvad neile professionaalset ja isiklikku rahulolu.

18. Eelista projekte, mis ei välju töötajate professionaalsetest huvidest.

19. Esitage oma alluvatele väljakutseid, määrates ülesandeid, mis nõuavad neilt veidi professionaalsemat suhtumist, kui nad on juba näidanud.

20. Tagage proaktiivsetele tegijatele, et neid premeeritakse mitte halvemini kui eelmisel korral.

21. Aidake oma alluvatel tajuda uut töökohta kui väljakutset oma professionaalsetele omadustele. See julgustab neid töötama ja aitab raskustest üle saada.

22. Veena kõiki, et edukas karjäär särab ainult nende töötajate jaoks, kes näitavad üles loomingulist aktiivsust.

23. Julgustada pluralismi. Vampiiri valitud tööstiil ei pruugi tähendada parimat.

24. Mõista, et pole olemas universaalset juhtimisstiili, mis sobiks võrdselt erinevate inimeste juhtimiseks. Hea juht on hea psühholoog, kes valib õigel hetkel kas nartsissistliku, demokraatliku või autoritaarse juhtimisstiili. Siiski tuleks alati eelistada osalusstiili.

25. Kasutage probleemide loominguliseks lahendamiseks tööjõu- ja materiaalsete ressursside kasutamise võimaluste mitmekesisust.

26. Keskenduge oma jõupingutused lõppeesmärgile, mitte igaühe panuse olulisusele selle saavutamisel.

27. Sõnastage ülesanne koos teiste töötajatega. See aitab välja töötada optimaalse programmi selle rakendamiseks.

28. Julgustage inimesi ikka ja jälle sama probleemi juurde tagasi pöörduma, kuni leitakse originaalne lahendus selle lahendamiseks.

29. Seadke kõrged, kuid mõistlikud jõudlusstandardid. Pidage siiski meeles, et isegi kõige õilsamad eesmärgid ei tohiks ületada organisatsiooni tehnilisi ja rahalisi võimalusi.

30. Saavutada suhe, kus kvaliteedinõue läbib kõiki tööetappe.

31. Töödistsipliini täitmist ei saa jälgida, kuid ideaalis peaks see resoneerima iga töötaja vastutustunde ja tema enesedistsipliiniga.

32. Mõelge sellele, kuidas erinevad töötajad hindavad

oma loomingulised võimed ja kuidas

8ndal tahaksid need ellu viia. Igas organisatsioonis

on proaktiivseid, leidlikke inimesi. Koosta alates

nende arv on "ajumeeskonnad", mis aitaksid kaasa

originaalsete lahenduste otsimine.

33. Otsige hoolikalt, toetage ja stimuleerige

Isikud, kes on loomu poolest võimelised loovuseks.

34. Seadke ülesanne selgelt ja visandage soovitud tulemus. Määrake prioriteetsed töövaldkonnad. Kaasake idee autorid selle elluviimise töösse. Kaasake teisi spetsialiste, kellel on suured kogemused, kes võivad olla ideede generaatorid või suudavad esitada konkreetset probleemi originaalses valguses.

35. Osutage juhtimist veenmise ja kaudse stimuleerimise, mitte otsese surve ja korralduste abil. Seadke ülesandele selged piirid, jättes ruumi alternatiivsete võimaluste vabaks otsimiseks selle täitmiseks.

36. Sõnastage probleem algusest peale laialt, et võimaldada fantaasiaga seotud suguhaiguste maksimaalset lendu. Toetage selle lahendamiseks terviklikumaid ja vähem struktureeritud lähenemisviise. Lubage mõnikord segadust ja segadust.

37. Varu piisavalt aega, et idee sünniks ja küpseks.

38. Andke töötajatele nende töös rohkem vabadust ja autonoomiat. Halvimal juhul määratlege nende spetsialiseerumisvaldkond ja laiendage seda igal võimalusel.

39. Püüa vältida “hädaolukordi” ja koormata töötajaid ülikiirete küsimustega, mis saavad paratamatult rutakaid vastuseid.

40. Korraldage töö nii, et loominguliselt aktiivsed inimesed ei saaks liiga sageli uusi ülesandeid. Nad vajavad mõtlemisaega. Samal ajal ärge laske neil ühele probleemile kinnistuda.

41. Looge loominguliselt aktiivsetele töötajatele soodsad organisatsioonilised tingimused ja tõstke nad igal võimalikul viisil esile kui ülimalt tähtsat keerulist tööd tegevate töötajate erikategooriat.

42. Veenduge, et alluvatel oleks juurdepääs vajalikele ressurssidele, teabele ja ekspertarvamusele, mida neil võib vaja minna probleemi loominguliseks lahendamiseks.

43. Julgusta ärimänge. Vaba mõttelend, fantaasia, kujutlusvõime on loovuse aluseks. Üleminek isoleeritud õhkkonnast vabaduse õhkkonnale toob kaasa muutuse töötajatevahelistes ärisuhetes: alluvusest koostööle.

44. Treenige ennast ja teisi ideed mitte kohe tagasi lükkama, vaid kõigepealt otsima sellest ratsionaalset tera. Esmapilgul märkab inimene reeglina 10%, jättes samal ajal ilma 90% selle eelistest.

45. Kontrolli olukorda nii, et meeskonnas valitseks vastastikuse lugupidamise õhkkond ning rivaalitsemist, kahtlusi ja usaldamatust tekiks võimalikult vähe.

46. ​​Määrake eraldi ruum, kus üks või mitu inimest saavad oma mõtteid tühjendada.

47. Julgustage arukat riskide võtmist. Ilma selleta on uuenduste loomise ja juurutamise protsess mõeldamatu.

48. Näita üles suuremat sallivust teiste vigade ja ebaõnnestumiste suhtes.

49. Ära karista liiga karmilt. Sageli on karistuse raskusaste mitu korda suurem kui tasu suurus. Ja mõnikord, paradoksaalsel kombel, ületab karistus eksimuse eest mitte millegi tegemise eest. Samal ajal võib inimene kord komistades kaotada usu oma võimetesse. Premeerige õnnestumisi ja ignoreerige ebaõnnestumisi nii palju kui võimalik.

50. Kõrvaldage hirm saada karistada, kui uus originaalne idee täielikult läbi kukub.

51. Tee alati selgeks, et kui ideed ei aktsepteerita ega arendata, ei tähenda see, et see on täielikult kadunud. Loomeinimese jaoks pole midagi hullemat kui tõdemus, et jõupingutused läksid raisku.

52. Juhid, kelle jõupingutused on suunatud vigade vältimisele, "viskavad lapse koos vanniveega välja". Hinnake idee originaalsust. Suhtumine peaks olema alguses alati positiivne. Seetõttu peate uue idee kaalumisel kõigepealt hoolikalt uurima selle kõiki positiivseid külgi ja eeliseid, alles pärast seda mõelge välja, kuidas seda ellu viia ja millised raskused tekivad.

53. Laske oma alluvatel aeg-ajalt oma “hullumaid” ideid ellu viia ilma neid kritiseerimata. Kehvade otsuste tegemisel seadke siiski mõistlikud piirid.

54. Pea meeles, et „vigadest õpid”. Õppige kõigest kasulikke õppetunde.

55. Kasutage kriitikat, isegi konstruktiivset, ettevaatlikult ja piiratud annustes. Rääkige rahulikult ja sõbralikult.

56. Näidake oma tegude ja suhtumisega igal võimalikul viisil, et olete oma alluvate poolt, mitte nende vastu. Paljud juhid on "ülevalt" juhistest, piirangutest ja nõudmistest nii pigistatud, et iga uut ideed või ettepanekut tajuvad nad järjekordse sedalaadi oopusena,

57. Püüa olla siiras ja sõbralik. Olge uudishimulik, milline on teie alluvate mulje ja kuidas saate seda parandada.

58. Aidake alluvatel töötada iseseisvamalt, ületades nende hirmu ja ebakindlust.

59. Püüdke tugevdada võimu seda jagades. Mõelge kollektiivse juhtimise teostamise viisidele.

60. Teenige targa ja leidliku inimese, mitte ainult ülemuse maine.

61. Ole oma alluvatele lojaalne. nym ja leida viis oma lojaalsuse säilitamiseks teile. Lojaalsust ei saa saavutada jaotusmaterjalide või sunni abil. See on vastastikuse austuse tulemus, mille saab välja teenida ainult igapäevase ühise tööga.

G2. Olge inimene, kes on sümpaatne, kellega on meeldiv rääkida ja enda suhtes nõudlik, tõsine, avameelne, läbinägelik ja olenevalt olukorrast läbinägelik. Kuulake hoolega oma alluvaid ja naerge nendega siiralt.

63. Tea, mis vahe on enesekehtestamise ja agressiivsuse vahel ning käitu vastavalt.

64. Olla puhvriks alluvate ning väliste nõudmiste ja probleemide vahel.

65. Muutke osalusjuhtimine kõikidel tasanditel reaalsuseks, mitte müüdiks. Andke töötajatele võimalus ise otsuseid teha.

66. Kaasake võimalikult palju loovalt aktiivseid töötajaid otsuste väljatöötamise ja pikaajaliste plaanide koostamise menetlusse.

07. Suurendage teabe jagamist organisatsiooni sees.

68. Initsiatiivi piiramise asemel stimuleerige, julgustage ja arendage.

69. Tagada, et töötajad mõistaksid alati organisatsiooni eesmärke ja hetkeeesmärke ning ka tema enda panuse olulisust nende saavutamisel.

70. Täiustada ja ajakohastada loomingulise panuse ja algatuse eest materiaalse ja moraalse tasustamise meetodeid. Võimu, ametikohtade, palkade tagaajamine

mõnikord põhjustab see salatsemist, oportunismi, erakondlikkust, konformismi ja serviilsust. See õõnestab loovuse õhkkonda.

71. Täiustada karjääri edendamise korda nii, et igas ametiastmes töötajaid edutataks üksnes nende ärialaste saavutuste alusel.

72. Muuta loometegevuse kriteerium töötajate tasustamise süsteemis üheks peamiseks.

73. Loovuse erakordse edu saavutamiseks andke töötajatele preemiaks lisaaega puhkamiseks.

74. Tänan ISIKULT hea töö eest. Samal ajal rõhutage töötaja individuaalset panust, mitte kogu tema rühma või osakonda.

75. Näidake oma õnnestumisi avalikult ja visuaalselt, näiteks eredate plakatiskeemide näol.

76. Korraldage organisatsiooni tippjuhtkonnalt tunnistus või tänukiri töötaja eriteenete eest.

77. Veenduge, et töötaja, kes näitab aktiivselt oma enesekindlust, jõuaks teie ettevõtte ajalehe või isegi kohaliku ajakirjanduse lehekülgedele.

78. Arendada ettevõttesisene sidesüsteem. See on kanal tema pikaajaliste plaanide kohta info levitamiseks, mis initsiatiivi tõukab.

79. Luua tingimused suhtlemiseks loovalt mõtlevate inimeste vahel, eriti interdistsiplinaarsetel probleemidel. Tooge kokku töötajad, kellel on probleemile erinevad vaated ja erinevad erialad.

80. Pidage ühiseid koosolekuid juhtkonna ja tootmispersonali vahel, kus nad saavad ühiseid probleeme avalikult arutada.

81. Kui teete oma töös vigu, märkige need üles ja valmistage ette midagi treeningu taolist, kuidas neid vältida või neist üle saada.

82. Täiustage oma töötajate oskusi, korraldades kogemuste vahetamise kursusi.

83. Aidake maksimeerida suhtlusvabadust ja kaasata protsessi rohkem inimesi.

84. Viige läbi kohtumisi ja isiklikke vestlusi, et arutada, milliseid võimalusi tuleks kõigepealt rakendada, sidudes vestluse kohustuslikult konkreetse innovatsiooniideega.

S5. Osakondadevahelised tõkked peaksid olema paindlikud ja kergesti ületatavad. See edendab interdistsiplinaarset lähenemist probleemide lahendamisele. Ärge lubage alajaotiste vahel rivaliteeti.

86. Kuigi "üks pea on hea, kaks on parem" ja kollektiivne loovus on produktiivsem, ärge segage üksikisiku tööd, kes väljendab enamuse omadega vastuolus olevaid ideid.

87. Isikupärastage tänulikkust ja tasu probleemi lahendamisse panuse eest.

88. Tervitage ja toetage ideede ja arvamuste pluralismi, olenemata nende päritolust.

89. Andke töötajatele teada kaebustest või nende peale laekunud kaebustest, et üheskoos kompromiss leida.

90. Kutsuge aeg-ajalt oma organisatsiooni töötajatega spetsiaalseid koolitusi ja ärimänge läbi viima erialapsühholooge, sotsiolooge ja juhte, kes on professionaalselt seotud loomingulise õhkkonna loomisega meeskonnas.

91. Asetage juhtivatele kohtadele inimesi, kes suudavad tuvastada ja toetada teiste loovust ja initsiatiivi.

92. Parandage oma loomingulisi võimeid, osaledes koolitustundides, lugedes erialakirjandust ja osaledes ärimängudes.

93. Julgustada töötajaid väljendama ideid, mis on seotud mitte ainult nende otseste kohustustega, vaid ka laiema ringiga seotud küsimustega.

94. Luua tingimused algatuse viivitamatuks tõlkimiseks konkreetseteks ideedeks, ettepanekuteks ja tegudeks. Sa ei saa istuda ja oodata käed rüpes.

95. Luua organisatsiooniline mehhanism innovatsiooniideede arendamiseks ja elluviimiseks.

97. Toetada ja hõlbustada igal võimalikul viisil mitteformaalsete suhete loomist organisatsiooni tippjuhtkonna ja originaalsete lahenduste autorite vahel.

98. Küsige hiljuti organisatsiooniga liitunud töötajate ja selle veteranide meeleolu kohta

99. Mõelge, kuidas saate tööhuvi taaselustada

need töötajad, kes tunnevad, et on juba täis

andsime endast kõik.

100. Ärge kaaluge loovuse stimuleerimist

algatused kui mingi lisatrikk, tegemine

Muutke see oma üldise juhtimispoliitika osaks.

Ameerika ekspertide hinnangul suurendavad need nõukogud töötajate loovust ja algatusvõimet, aitavad kaasa loomingulisele keskkonnale, sõbralikule õhkkonnale ning selle tulemusena tõstavad tööviljakust.

Juhi, mis tahes auastmega juhi üks olulisemaid funktsioone on julgustada talle alluvaid töötajaid tõhusalt ja tulemuslikult töötama organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks. Selle funktsiooni täitmiseks saab juht kasutada mehhanisme motivatsiooni ja stimulatsiooni. Samas on iga inimese motiivide struktuur väga keeruline ning tõhusa ja tasakaalustatud stiimulisüsteemi ülesehitamine pole nii lihtne. Oluline on selgelt mõista, mis on motiiv ja stiimul, kuidas need erinevad ning milliseid põhimõtteid tuleks järgida tööjõu motiveerimisel ja stimuleerimisel.

Selles artiklis käsitletakse ülaltoodud probleeme.

Motiivi ja motivatsiooni mõiste

Nagu juba öeldud, edasi töötaja tööalane tegevus(st teatud otstarbekate, ruumis ja ajas jäigalt fikseeritud operatsioonide sooritamist) saab mõjutada motivatsiooni ja stimulatsiooni kaudu. Vaatame neid mõisteid üksikasjalikumalt ja alustame motivatsiooniga.

Motiiv (alates lat. "motivatio" - "liikumine") – inimese teadlik sisemine tung midagi ette võtta.

Motivatsioon- protsess, millega sunditakse inimest sooritama mis tahes tegevust teatud eesmärkide saavutamiseks.

Motiiv ja motivatsioon on erinevad mõisted! Motiiv on motivatsioon, motivatsioon on motivatsiooniprotsess.

Motivatsiooni uuritakse erinevates teooriates, mida võib jagada kaks suurt motivatsiooniteooriate rühma:

2) Motivatsiooni protsessiteooriad- uurida indiviidi käitumist, mis seda või teist käitumist põhjustab, säilitab ja peatab (Vroomi ootuste teooria, L. Porter-E. Lawleri motivatsiooniteooria jne). Umbes →

Motiivide tüübid töös ja töötajate motivatsiooni liigid

Töötaja töö motiive on palju ja erinevaid. Neid on alati palju. Koos moodustavad nad motivatsioonistruktuuri. Motivatsioonistruktuuri tundmine võimaldab juhil välja töötada ja/või valida vahendeid (stiimuleid) töötaja väliseks mõjutamiseks.

Motiive saab liigitada erinevate kriteeriumide järgi. Motiivid on olemas :

• bioloogiline ja vaimne;
• välimine ja sisemine;
• isiklik ja sotsiaalne;
• lühiajaline ja jätkusuutlik;
• teadlik ja teadvuseta.

Motiivide tüübid töötegevuses :

• karja motiiv - töötaja vajadus olla meeskonnas, tunda kuuluvust millegi ühisosa juurde;
• iseseisvuse motiiviks on soov uuenduste, riski, uut tüüpi tegevuse järele;
• enesejaatuse motiiv - raske töö tegemine, mida saavad teha ainult kõrgelt kvalifitseeritud töötajad, või juhtiva positsiooni hõivamine, mis annab olulisuse ja tähtsuse tunde;
• stabiilsusmotiiv - usaldusväärse töö eelistamine, stabiilse palga, sotsiaaltoetuste ja garantiidega;
• millegi uue omandamise ajendiks on töökoha valik, mis võib pakkuda võimalusi kogemuste laiendamiseks, teadmiste, sidemete omandamiseks, karjääri kasvuks jne;
• konkurentsimotiiv – soov konkureerida teiste töötajatega edukaima, loovama, töökama, targema jne staatuse nimel.

See teos on litsentsitud Creative Commons Attribution 3.0 Unported (CC BY 3.0) litsentsi alusel. Omistamine: Cmapm saidil commons.wikimedia.org

kuulsuste Hall- üks vahend töötajate mittemateriaalseks motivatsiooniks, apelleerides konkurentsi, enesejaatuse ja tunnustamise motiividele.

Sel juhul saab eristada teatud tüüpi töötajate motivatsiooni.

Motivatsiooni tüüp- töötaja pidev keskendumine teatud vajaduste grupi rahuldamisele.

Töötajate motivatsiooni peamised liigid:

1. Keskendu immateriaalsetele väärtustele ( töö sotsiaalne tähendus, huvi töö vastu, eneseareng).

2. Keskendu materiaalsetele väärtustele ( palk, lisatasud, hüvitised).

3. Tasakaalustatud motivatsioon ( töötaja keskendub mittemateriaalsetele väärtustele, kuid ei unusta palka ja hüvesid).

Töötajate motivatsiooni juhtimine ja nende motiivide mõjutamine on väga keeruline. Lihtsam tööjõu mõjutamise mehhanism seisneb stiimulite kasutamises.

Stiimulid, stiimulid ja stiimulite liigid

Lähedane, kuid siiski erinev motiivi mõistest on stiimuli mõiste.

Stiimul (alates lat. "stiimul" - pulga metallist ots, mida kasutatakse pullide ajamiseks) – väline mõju inimesele või inimrühmale mingi tulemuse esilekutsumiseks.

Oluline on mõista, et kui motiiv on sisemine motiveeriv jõud, siis stiimul on alati väline motiveeriv tegur. Kõik töötajad reageerivad omal moel samadele stiimulitele, olenevalt nende huvidest, võimalustest, ootustest, eesmärkidest ja motiividest. Soodustuse mõju on seda suurem, mida rohkem see vastab töötaja sisemistele motiividele.

Stimuleerimine- töötaja mõjutamise protsess läbi keskkonnategurite tema tööaktiivsuse suurendamiseks.

Töötajate soodustuste põhiliikide klassifikatsioon

1. Materiaalsed stiimulid:

a) rahaline:

• palk;
• lisatasud ja toetused;
• hüvitis jne.

b) mitterahalised (toetused – sotsiaaltoetuste pakett):

• vautšerid sanatooriumidele;
• arstiabi ja kindlustus;
• õppemaksu tasumine;
• ametliku eluaseme pakkumine;
• transpordikulude tasumine.

2. Mittemateriaalsed stiimulid:

a) sotsiaalne:

• karjäärikasvu võimalust;
• töö prestiiž;
• suhtlemine meeskonnas.

b) moraalne:

• austus professionaalsuse vastu;
• aukirjad, diplomid ja tiitlid.

c) loominguline:

• eneseteostuse ja -arengu võimalust;
• loominguline ja huvitav töö.

Töötajate motiveerimise põhiprintsiibid

Et stiimulid oleksid tõhusad ja tõhusad, peab juht järgima mitmeid konkreetseid nõudeid stiimulite põhimõtted:

1. Kättesaadavus- soodustused peaksid kehtima kõikidele töötajatele, kõigile peaks olema neile juurdepääs.

2. Gradualism- töötasu tuleks tõsta järk-järgult, sujuvalt, et töötaja ei saaks korraga ebamõistlikult suurt tasu.

3. Käegakatsutatavus- stiimul peab olema töötaja jaoks mõttekas ja käegakatsutav.

4. Materiaalsete ja mittemateriaalsete stiimulite kombineerimine- on vaja mitte ainult preemiaid väljastada, vaid ka kiita töötajaid nende raske töö ja professionaalsuse eest.

5. Tööjõu tulemuste ja selle eest makstava tasu vahelise lõhe minimeerimine. Mida varem töötaja oma töö eest raha saab, seda parem. Nii mõistab ta selgelt oma töö ja selle tasu vahelist seost.

6. Porgandi ja pulgapoliitika. Lisaks stiimulitele on mõnel juhul asjakohane kasutada ka antistiimuleid. Mitte ainult preemiad plaani ületamise eest, vaid ka trahvid selle täitmata jätmise eest.

Huvitav on see, et stiimulid ei tööta alati. Juhtub, et hoolimata juhi kõigist jõupingutustest töötajaid stimuleerida, on tema tegevuse mõju null. Siin on vaid mõned võimalikud põhjused, miks stiimulid ei tööta:

1. Motivatsiooni puudumine. Kui töötaja ei ole motiveeritud tulemusi saavutama, ei pane ükski stiimul teda kiiremini ja paremini tööle.

2. Lahknevus stiimuli ja töötaja vajaduste vahel. Näiteks töötaja pole absoluutselt ambitsioonikas ja ei hooli sellest, kas ta pääseb aunimekirja või mitte. Samas tõstaks ta hea meelega palka. Kuid juhataja räägib ainult kuu parima töötaja konkursist ja mitte sõnagi preemiast...

3. Sõltuvus. Kui boonuseid antakse sageli ja regulaarselt, harjuvad töötajad nendega ruttu ära. Boonust ei tajuta enam stiimulina, vaid seda käsitletakse kui määratud lisatasu.

4. Soodustuste süsteem on ebaselge. Kui töötajad ei saa selgelt aru, milliste näitajate eest neid motiveeritakse ja kuidas sama lisatasu arvutatakse, on stiimulitest vähe kasu. Meeskonnas algab rahulolematus - kõik arvavad, et töötavad sama palju või rohkem kui kolleegid, kuid saavad vähem.

Töötegevuse motiveerimine ja stimuleerimine lühidalt

Töötajate tööd mõjutavad paljud tegurid. See hõlmab kliimat, töötingimusi (ruumi niiskus, valgustase, temperatuur jne), töötasusid, suhteid meeskonnas ja juhtkonnaga ning palju muud.

Tööalane tegevus- ettevõtte töötajate teatud otstarbekate toimingute sooritamine, mis on rangelt fikseeritud ruumis ja ajas.

Töötajate töötegevuse tulemuslikkuse määrab motivatsioon ja stimuleerimine.

Motiiv- inimese teadlik sisemine tung midagi ette võtta.

Motivatsioon- sisemise motivatsiooni protsess millegi tegemiseks.

Kõik motivatsiooniteooriad jagunevad 2 rühma:
1) Sisu- arvestage inimeste vajadustega (näiteks Maslow vajaduste püramiid).
2) Protseduuriline- uurida individuaalset käitumist (näiteks Vroomi ootuste teooria).

Motiivid on olemas: bioloogiline ja vaimne, väline ja sisemine, isiklik ja sotsiaalne.

Stiimul- väline mõju inimesele või inimrühmale, et esile kutsuda mingi tulemus.

Stimuleerimine- töötaja välise mõjutamise protsess tema tööaktiivsuse suurendamiseks.

1. Materiaalsed stiimulid:

a) rahaline (palk, lisatasud);

b) mitterahalised (vautšerid, ametlik eluase, hüvitised).

2. Mittemateriaalsed stiimulid:

a) sotsiaalne (karjääri kasv, meeskonnasuhtlus);

b) moraalne (austus, autunnistused);

c) loov (eneseteostuse võimalus, loov töö).

Ergutamise põhiprintsiibid:

1. Soodustuste kättesaadavus kõigile töötajatele.

2. Tasu järkjärguline tõstmine.

3. Stiimulite tundlikkus.

4. Kombinatsioon materiaalsest ja mittemateriaalsest.

5. Tööjõu tulemuste ja töötasu vahelise lõhe minimeerimine.

6. Porgandi ja pulgapoliitika.

Töötajate õige stimuleerimine, võttes arvesse nende motiive, võimaldab juhil saavutada töökollektiivi kõrge efektiivsuse ja huvi organisatsiooni eesmärkide saavutamise vastu.

Laadige alla motivatsiooni ja stimulatsiooni petuleht:

Galyautdinov R.R.

© Materjali kopeerimine on lubatud ainult siis, kui sellel on otsene hüperlink

Tänapäeval on personali stimuleerimine kvaliteetset tööd tegema lahutamatult seotud motivatsiooni ja personalitöö juhtimise küsimusega ettevõttes. Kaasaegne majanduslik olukord seab personali tööle kõrged nõudmised ja meetodid, mis stimuleerivad kõige tõhusamat lähenemist tööle.

Miks vajate stiimuleid?

Hästi häälestatud juhtimissüsteem hõlmab tõhusa mudeli väljatöötamist töötajate motiveerimiseks juhtkonna poolt. Töötajate motivatsiooni all peetakse silmas töötajate materiaalseid ja mittemateriaalseid stiimuleid, mida kasutatakse töötajate kvaliteedi ja tootlikkuse tõstmiseks ning lisaks sellele uute kompetentsete spetsialistide tööle meelitamine ja nende ettevõttes hoidmine motiveerida töötajaid on tasu. Siiski on ka mittemateriaalseid töötajate stiimulite vorme, mis motiveerivad töötajaid tõhusalt töötama ilma otsest rahalist kasumit saamata.

Selle protsessi funktsioonid

Tänapäeval kujutab personali motiveerimise süsteem endast tervet kompleksi erinevatest tegevustest, mida organisatsiooni tippjuhtkond kasutab töötajate maksimaalse efektiivsuse saavutamiseks. Veelgi enam, selle süsteemi funktsioonid võib jagada majanduslikeks, moraalseteks ja sotsiaalseteks.

Ettevõtte majanduslik funktsioon seisneb ettevõtte seisukohast selles, et töötajate õiged stiimulid toovad kaasa tootmisprotsesside efektiivsuse tõusu, aga ka toodetavate toodete või teenuste kvaliteeditaseme tõusu.
Moraalse funktsiooni seisukohalt võimaldab töömotiveerimine kujundada töötajatel aktiivset elupositsiooni ning see toob kaasa ka sotsiaalse kliima paranemise meeskonnas, eeldusel, et stiimulisüsteem võtab arvesse traditsioone ja moraali. selle meeskonna kujundatud väärtused.

Sotsiaalne funktsioon tuleneb ühiskonnas kujunenud sotsiaalsest jaotusest, mis põhineb elanikkonna erinevatel sissetulekutasemetel. Selline asjade seis aitab kaasa inimese isiksuse arengule ja kujundab teatud määral tema vajadusi.
Lihtsamalt öeldes võib personali stiimulid organisatsioonis jagada materiaalseteks ja mittemateriaalseteks. Samal ajal hargneb materjal omakorda rahalisteks ja mitterahalisteks motivatsiooniliikideks. Rahaliigid hõlmavad mitte ainult töötasusid, vaid ka erinevaid protsente kasumist saadavast tasust, samuti organisatsiooni laene ja sooduslaenud.

Peamised motivatsioonitüübid

Materiaalse motivatsiooni mitterahaliste liikide hulka kuuluvad erinevad kindlustusliigid, arstiabi, tasuta toit, transpordikulude hüvitamine jne. See võib hõlmata ka meetmeid töötajate töötingimuste parandamiseks.

Personali mittemateriaalset soodustust esindavad töötaja kvalifikatsiooni tõstmine, erinevad praktika- ja komandeeringud, samuti tööajakava reguleerimine ja täiendavate puhkusepäevade võimaldamine.

Võime ka öelda, et moraalne stiimul tõhusaks tööks seisneb teiste austuse taseme tõstmises, pakkudes kvaliteetse töö eest sobivat ametikohta, autasusid.

Millel stiimul põhineb?

Põhiprintsiipe, millele kogu ergutussüsteem on üles ehitatud, saab väljendada järgmiste kriteeriumidega:

1. Kättesaadavus. See tähendab, et ergutustingimused peaksid olema igale töötajale võimalikult selged ja kättesaadavad.
2. Tasapisi. See kriteerium peegeldab vajadust töötaja stiimulite järkjärgulise ja mõistliku suurendamise järele ilma äkiliste hüppeliste hüpeteta, mis võivad tekitada töötajates põhjendamatult suuri ootusi.
3. Käegakatsutavus. Hoolimata vajadusest stiimulit järk-järgult tõsta, jääb erinevatele meeskondadele siiski oma sammutase, mis on töö motiveerimiseks üsna tõhus.
4. Õigeaegsus. Selle kriteeriumi eesmärk on minimeerida ajavahet töötulemuste laekumise ja nende tulemuste eest tasumise vahel. Praegu on selliste toimingute levinuim näide töö eest tasumine. See tava võimaldab säästa isegi boonuste summalt, kuna maksete sagedus ise on töötajate jaoks üsna atraktiivne.
5. Tasakaal. Sel juhul peame silmas töötajate positiivsete ja negatiivsete stiimulite mõistliku kombinatsiooni kasutamist. Seega ei saa vallandamise või trahvihirm olla vähem efektiivne, kui lisatasude ja lisatasude jagamine on õiglane ja õigeaegne.

Kõigest eelnevast võib järeldada, et töötajate soodustuste vormid võivad olla nii materiaalsete sularahamaksete näol, kui ka toodetud toodete soodustuste ja allahindluste näol, aga ka ravikindlustuse või nn. sotsiaalpakett.

Loomulikult moodustab põhilise protsendi materiaalsest töötasust töötajatele palga vormis ergutusmaksed.

Paljudes edukates ettevõtetes tuleb aga palgast vaid seitsekümmend protsenti töötaja sissetulekust. Ülejäänud intressid tulevad rahalistest preemiatest või aastalõpu preemiatest. Mõned organisatsioonid lisavad sellesse loendisse aktsiamakseid või ettevõtte teenitud kasumi intressi.

Muud viisid motiveerimiseks

Üks uusimaid motivatsioonimeetodeid on töötajate tööaktiivsuse stimuleerimine nende isikliku osaluse kaudu ettevõtte kasumi teenimises. See saavutatakse töötajatele suuremate volituste kehtestamisega ettevõtte tegevuse käigus.
Kuid selline lähenemine toob lisaks võimalikele eelistele kaasa ka probleeme. Näiteks tõuseb kulude tase koosolekute ja erinevate küsimuste arutelude korraldamiseks. Lisaks väheneb isiklik vastutus otsuste tegemise eest, mis lõppkokkuvõttes mõjutab tehtud töö kvaliteeti.

Seoses pidevate muutustega ettevõtte majandustegevuse protsessis on aeg-ajalt vaja täiustada personali motiveerimissüsteemi. Seda tehakse selleks, et juhtkond töötaks välja tõhusad lähenemisviisid ja mehhanismid töötajate motivatsiooni juhtimiseks, võimaldades ettevõttel säilitada tootlikkust ja konkurentsivõimet turul.

Viimasel ajal on ettevõtte juhtkond aktiivselt uurinud välismaist kogemust personali stimuleerimisel, et leida võimalikke lahendusi teatud meetodite optimeerimiseks ja juurutamiseks oma juhtimissüsteemis. Näiteks Ameerika motivatsioonisüsteem põhineb ettevõtte strateegia ja taktika selgel mõistmisel ning selle teabe põhjal iga osakonna jaoks konkreetsete ülesannete väljatöötamisel. Lisaks edastades kõigile töötajatele nimekirja eesmärkidest ja vahenditest, mida nad saavad kasutada ühise eesmärgi saavutamiseks.

Töötajate vaatenurk

Üldine trend ettevõtete omanikele üle maailma on püüda saada oma ettevõttele mitte töötaja, vaid partner, kelle sissetulek sõltub otseselt investeeritud tööjõust, lähtudes ettevõtte kapitalist. Seda seletatakse sellega, et palgatud töötajad ei saa madala tööjõuefektiivsuse tõttu väga kõrget palka, mis tähendab ettevõtte kui terviku madalat tootlikkust.

Töömotivatsiooni valdkonna hetkeolukorra hindamiseks viiakse aeg-ajalt läbi personali motiveerimise süsteemi analüüs. Veelgi enam, kui analüüsi tulemused näitavad, et olemasolev süsteem läheb vastuollu praegu töötavate töötajate käitumisomadustega, siis oleks kõige mõistlikum lahendus kas süsteem või töötajad välja vahetada.

Erinevat tüüpi töötajad hindavad erinevaid ettevõttes töötamisega kaasnevaid võimalusi: võimu, rahalist hüvitist, kindlustunnet tuleviku suhtes, tunnustust, autoriteeti jne.
Kui on võimalik kindlaks teha, mis tüüpi töötajad moodustavad enamuse ettevõtte töötajatest, saavad selle küsimusega seotud spetsialistid anda soovitusi selliste töötingimuste loomise võimaluse kohta, mille korral töötajate tulu oleks maksimaalne.
Töötajate motivatsioonisüsteemi parendamiseks tehtav töö on tulemuslikum, kui protsessis arvestatakse vähemalt meeskonna põhilüli moodustavate põhispetsialistide soovidega.

Näiteks põhiprobleemide loend, mis kõige sagedamini töötajaid puudutab, on ligikaudu järgmine:

• ettevõtte tipp- ja alumiste töötajate palgataseme ebamõistlikult suur erinevus;
• võrdne tasu erinevate töö keerukusastmete eest;
• investeeritud jõupingutuste eest tasu maksmise ebaõiglane süsteem;
• palgatase muutumatuks, vaatamata tootlikkuse kasvule ja ettevõtte kasumi suurenemise tagajärjel;
• selgete parameetrite puudumine töötajate töötulemuste hindamiseks;
• ükskõiksus töötaja tehtud töö keerukuse taseme suhtes;
• alandav tegevus juhtkonna poolt.

Iga töötajate kategooria stiimulite ja töömotiivide kohta saadud teabe põhjal on võimalik välja töötada konkreetsele ettevõttele sobivaim motivatsioonisüsteem, mis aitab säilitada töötaja huvi väljakujunenud näitajate saavutamise vastu, aga ka tema väljapanek. algatusvõimet, loovust ja meeskonnaga suhtlemist. Just see on enamiku töötajate motivatsioonisüsteemide eesmärk, mis aitab realiseerida ettevõtte kogu potentsiaali.