Üldiselt hõlmab personalijuhtimissüsteem kahte peamist aspekti: tugevate töötajate otsimine väljaspool ettevõtet ja personali arendamine ettevõtte sees. Iga ettevõtte puhul hakkab välis- või siseturu valik sõltuma organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna võimalustest ja piirangutest, olukorrast turismiturul, tööturul ning ka ettevõtte eesmärkidest, mis määravad värbamise eesmärgid. uus personal.

Vaatame personalivaliku tehnoloogiat müügijuhi vaba ametikoha näitel. Üldiselt koosneb see tehnoloogia järgmistest etappidest (joonis 5).

Joonis 5. Värbamistehnoloogia

1. Töötajale esitatavate nõuete sõnastamine. Lähtuvalt organisatsiooni eesmärkidest, ettevõtte kultuurist ja turuolukorrast kujundatakse nõuded kandidaatidele vastavalt järgmistele parameetritele:

§ teadmised;

§ oskused ja võimed;

§ ärilised ja isikuomadused.

Ideaalse müügijuhi nõuete profiili saab esitada tingimuslikul kujul.

2. Info kogumise meetodite valimine. Selles etapis valitakse taotlejate kohta teabe kogumiseks allikad, mida kasutatakse nende hindamiseks vastavalt huvipakkuvatele kriteeriumidele. On soovitav, et teavet iga kriteeriumi kohta kinnitaks kaks või kolm allikat.

Vabadele ametikohtadele kandideerijate valiku ja hindamise vahendid jagunevad kõige sagedamini isiklikeks ja tehnilisteks (joonis 6).

Joonis 6. Personali valiku ja hindamise vahendid

Personalipersonali hindamise vahendite grupis on suurimaks raskuseks intervjuude läbiviimine. Personali hindamise tehniliste vahendite rühmas annavad parima efekti nn hindamiskeskused ehk personali hindamine toimub spetsiaalselt korraldatud asutustes. Hindamiskeskused täidavad kahte peamist ülesannet: nad selgitavad välja õppeainete juhtimisvõimed ja koostavad igaühe jaoks individuaalse koolitusprogrammi, mille eesmärk on parandada organisatsioonikultuuri taset ja arendada tuvastatud võimeid.

Tulenevalt asjaolust, et hindamismeetodi valik on suures osas majanduslik ülesanne, eristatakse grupp üsna tõhusaid ja ökonoomseid põhimeetodeid, mida kasutatakse enamikul juhtudel ja mis pakuvad lahenduse kandidaatide õige valiku probleemidele ning täiendavaid üksikjuhtudel kasutatavad meetodid ja võimaluse korral selleks tingimused. Peamised meetodid on: CV, kandideerimiskiri, esialgne telefoniintervjuu, küsimustiku analüüs, põhiintervjuu, viitekontroll. Täiendavad meetodid hõlmavad võimete testimist (IQ), psühholoogilist testimist, teadmiste ja oskuste testimist, prooviülesannete täitmist jne. Kuid iga ettevõte otsustab ise, milliseid meetodeid konkreetse kandidaadi valikul kasutada. Zhukova M.A. Juhtimine turismiäris. M.: Kino-Rus, 2005 Lk 103

3. Kandidaatide ligimeelitamise allika valimine. Vabade töökohtade kohta info postitamine. Kõige sagedamini kasutatakse otsimiseks järgmisi meetodeid (joonis 7).

Joonis 7. Värbamismeetodid

Teistest palju sagedamini kasutatakse vabade tööpakkumiste kuulutusi trükimeedias, kontakte värbamisagentuuridega, sõpradelt saadud infot ja internetti. Otsingumeetodi valik sõltub paljudest teguritest:

§ vaba ametikoha iseloom ja kandidaadile esitatavad nõuded;

§ potentsiaalsete kandidaatide käitumisomadused;

§ rahalised võimalused ja tööajakulu;

§ tehnilised võimalused ja läbiotsimise konfidentsiaalsusaste.

4. Taotlejate kohta teabe kogumine ja analüüs. Laekunud avalduste põhjal on vaja kandideerijaid hinnata ehk selgitada välja, milline kandidaat antud ametikohale kõige paremini sobib. Organisatsiooni juhtkond peab alati meeles pidama, et ta vastutab õigete inimeste valimise eest, kes suudavad ettevõtte strateegiat ellu viia, samuti selle eest, et töötajad tunneksid end tööl hästi ning et see vastaks nende võimetele ja võimalustele.

Pärast ametikohale registreerumist algab töötaja kaasamine, see tähendab tema saatmine vabale ametikohale vastavalt organisatsiooni vajadustele ja tema enda huvidele. Seal viib vahetu juht läbi oma ametikohale sisseelamise, mis on protseduuride kogum, mille eesmärk on kiirendada tulija töövalmidust, lühendada kohanemisperioodi meeskonnas ja aidata luua kontakte teistega. Selleks tutvustatakse uutele tulijatele tootmistsükleid ja erinevaid osakondi, räägitakse ettevõtte ajaloost, varustatakse videomaterjalidega ettevõtte kohta ja teatmeraamatutega sisemiste eeskirjade kohta. Zdorov A.B. Turismiökonoomika: Õpik. M.: Rahandus ja statistika, 2004 Lk 217

Näiteks Cosmose hotellis käivad uued töötajad tutvustavatel loengutel ja koolitustel. Nende juurde on määratud kogenud mentorid, kes aitavad neid karjääri esimestel etappidel ja tutvustavad hotelli töö eripärasid.

Aerostar hotellis läbivad uued töötajad "Külalisteteeninduskursuse". Radisson SAS Slavjanskaja hotellis läbivad äsja palgatud töötajad koolituse kahe programmi raames: "Tere tulemast, uus kolleeg!" ja "Jah, ma saan! - Lubadustest kinni pidada." Esimene programm on mõeldud kaheksatunniseks koolituseks ja sisaldab Slavyanskaya Hotel and Business Center LLC organisatsioonilise struktuuri, ettevõtte kultuuri koodeksi, sisemiste tööreeglite jms uurimist ettevõtte poolt välja töötatud ja see on kohustuslik kõigile töötajate keti hotellidele. Ta selgitab ettevõtte filosoofia "Jah, ma saan!" ja ametialase käitumise standardid. Tund kestab viis tundi – video vaatamine ja arutamine, praktilised harjutused ja rollimängud. Programmi teine ​​osa kannab nime "Jah, ma saan teie osakonnas" ja seda viivad läbi erinevate hotelliteenuste juhid. Konkreetseid olukordi ja nende lahendamist käsitletakse vastavalt "Jah, ma suudan!" põhimõtetele ja standarditele. Vanemjuhte koolitatakse ka programmis Jah, ma saan Idea Driver, mille eesmärk on õppida alluvaid tööl aitama.

Uue töötaja erialane koolitus Radisson SAS reeglite järgi kestab vähemalt kaks nädalat. Koolituse lõpetamisel sooritab ta eksami ja alles pärast seda hakkab iseseisvalt töötama.

Hotelli Novotel Sheremetyevo personaliosakond viib uutele töötajatele läbi koolituse "Sissejuhatus". See võimaldab anda uustulnukale teavet hotelli, Ascori ettevõtte ajaloo ja hotellis töötamise reeglite kohta.

See tekitab inimeses tunde, et ta ootab teda, valmistub tema saabumiseks ning võimaldab tal alguses paljusid vigu vältida ning seeläbi pettumuse ja varajase lahkumise tõenäosust vähendada.

Seejärel algab uue töötaja kohanemisprotsess, see tähendab tema kohanemine sisu ja töötingimustega, sotsiaalse keskkonnaga. Kohanemist on kolme tüüpi: professionaalne, psühhofüsioloogiline ja sotsiaalpsühholoogiline.

Professionaalne kohanemine seisneb elukutse, selle keerukuse, spetsiifika, vajalike oskuste, tehnika ja tegevustehnoloogiaga määratud tehnikate ning otsustusmeetodite aktiivses omandamises, alustades tavaolukordadest. Professionaalne kohanemine algab sellest, et pärast uustulnuka kogemuste, teadmiste ja iseloomu kindlaksmääramist määratakse tema jaoks kõige vastuvõetavam koolitusvorm, näiteks saadetakse ta kursustele või määratakse mentor. Kuna kursused on enamasti elust lahutatud ja teoreetiliste teadmiste varu on omandatud õppeasutuses, siis osutub eelistatumaks teine ​​variant. See aitab sul selle tegemise käigus koheselt tööle asuda, abistada kogenenumaid kolleege ning mõista nende ja enda tegevust.

Psühhofüsioloogiline kohanemine töötingimuste, töö- ja puhkegraafikutega jne. ei tekita erilisi raskusi ja sõltub suuresti inimese tervisest, tema loomulikest reaktsioonidest ja nende seisundite iseärasustest.

Vastupidi, sotsiaalne ja psühholoogiline kohanemine meeskonnaga võib olla seotud märkimisväärsete raskustega ja on eriti raske juhtide jaoks. Esiteks võib nende ja nende uute alluvate vahel tekkida taseme lahknevus. Kui juht osutub meeskonnast pea ja õlgadest kõrgemaks, ei võta viimane tema nõudmisi vastu ja juht leiab end sisuliselt ilma sõjaväeta kindrali positsioonist. Vastasel juhul on meeskond "karja ilma karjaseta" positsioonis.

Teine probleem on ühise keele leidmine, sest alguses ei suuda mõlemad pooled teineteise suhtes ettevaatlikud olla. Algajatel on selgelt nähtavad positiivsed omadused ja nad peidavad hoolikalt negatiivseid, seega peab kuluma palju aega, enne kui on võimalik nende kohta vajaliku ettekujutuse kujundada.

Taktikalise personalijuhtimise süsteemi oluline element, mis on otseselt seotud selle professionaalse kohandamisega, on personali väljaõpe. Turismiettevõtete jaoks on endiselt teravaks probleemiks kvalifitseeritud tööjõu nappus, eelkõige seetõttu, et tegevusloa saamiseks peab reisibüroo personali moodustama 30% kõrg-, keskeri- või täiendharidusega töötajatest. turismi valdkond. Turismifirmade juhid nendivad aga, et erialaülikoolide programm on enamasti kaugel turu tegelikest vajadustest. Sellest lähtuvalt on paljud turismiettevõtted sunnitud personali ise koolitama, seda enam, et sellega kaasnevad kulud on ennekõike investeeringud ettevõtte arengusse, selle stabiilsuse võti ning oluliseks muutub pedagoogiline aspekt. ettevõtte kultuuri element.

Koolituste maksumus Peterburis 2006. aasta lõpus oli: spetsialisti kutsumine - 300-600 dollarit, koolitused ja seminarid Venemaa konsultatsioonifirmade kaasamisega - alates 1000 dollarist koolituspäeva kohta, koolitused ja seminarid koos kaasamisega välisspetsialistidest - 2000 kuni 3000 dollarit koolituspäeva kohta, ettevõtte spetsialisti osalemine avatud õppetunnis - 250 dollarist (müügikoolitus) 900-2500 dollarini (meistriklass või kohapealne programm).

Üks levinumaid töötajate kohapealse koolituse vorme on seminarid, kus juhid saavad kogu oma tööks vajaliku info. Sageli viivad neid läbi kesktaseme spetsialistid, kes jagavad oma kogemusi ja annavad oma soovitusi "algajatele".

Temaatilisi seminare kasutavad operaatorid sageli agentuuriettevõtete juhtide teavitamiseks. Reeglina on need informatiivsed ja koosnevad teatud teemadel 1-2-tunnistest loengutest, kuhu kutsutakse konkreetsete valdkondade spetsialistid. Seminaritunnid toimuvad tavaliselt iga hooaja eel.

Praegu on laialt levinud spetsiaalsed koolitusprogrammid, mida konsultatsioonikeskused aktiivselt pakuvad. Ettevõtluskoolitus on lühikoolitus (1-4 päeva). Ühe koolipäeva pikkus on reeglina 8-10 tundi. Optimaalne rühmaliikmete arv on 10-12 inimest. See võimaldab ühelt poolt kõigil demonstreerida õpetajale ülesande täitmist ning teisalt kogemusi vahetada ja üksteiselt õppida.

Koolituse käigus lahendatakse järgmised ülesanded:

§ ettevõtte tasandil võimaldavad tunnid moodustada mobiilse ja sõbraliku meeskonna, kes on võimeline saavutama kõrgeid tulemusi, valida suhtlemisel tõhusat otsustustaktikat, tuvastada ja paindlikult muuta grupi üldist struktuuri, sotsiaalseid rolle, omandada tõhusat suhtlust ja tagasisidet. oskused;

§ isiklikul tasandil luuakse tingimused töötaja potentsiaali vabastamiseks ja sellest tulenevalt meeskonna üldise loomingulise potentsiaali suurendamiseks, oskuse arendamiseks võtta vastutust grupi tulemuste eest ning aktsepteerida ettevõtte eesmärke omadena, kuulata ja kuulda. teiste ideid aktsepteerima ja edendama omadega võrdsetel alustel;

§ emotsionaalsel tasandil maandavad treeningud kogunenud pingeid, annavad positiivsete emotsioonide laengu, sisemise vabaduse ja kerguse tunde ning loovad meeskonnas soodsa psühholoogilise kliima.

Hotelliäri personalikoolituse eripära seisneb selles, et eranditult kõikide tasemete töötajad läbivad täiendõppe kogu hotellides töötamise aja jooksul. Corinthia ettevõte pöörab erilist tähelepanu töötajate koolitamisele. Personali arendamise osakonnas on kaks prioriteetset valdkonda: erialane koolitus ja töötaja isiklikule kasvule suunatud koolitus. Nii on hotellis Corinthia Nevsky Palace loodud eriprogrammid tavatöötajatele järgmistes valdkondades: kulinaarsed oskused, baarmeni ja ettekandja oskused, vastuvõtu- ja teenindusosakonna töötajate tööpõhimõtted, majapidamisosakonna töötajate tööstandardid. Hotellide keskastmejuhid läbivad regulaarselt koolitusi töötajate juhtimise, konfliktijuhtimise, ajajuhtimise jms põhitõdedest.

Hotellis Aerostar kutsutakse kesk- ja nooremjuhte läbima Management Mastery programmi, mille läbimisel saab töötaja juhendaja tunnistuse.

Hotellis Radisson SAS Slavjanskaja on keskastmejuhtidele välja töötatud spetsiaalne koolitus teemadel “Olen juht ja mentor Minu tugevad ja nõrgad küljed”, “Minu välimus, kombed, käitumisstiil on eeskujuks”, “Vastutus. Käitumise tagajärjed, "Töötajate heakskiitmine". Iga koolitus on mõeldud 60-90 minutiks, tundide läbiviimise meetod sisaldab interaktiivseid arutelusid, konkreetsete olukordade arutamist ja rollimänge. Saak A.E., Pshenichnykh Yu.A. Juhtimine sotsiaal- ja kultuuriteenuste ning turismi vallas. SPb: PETER, 2007 lk 246

Iga hotelli poliitikas on eriline koht täiendkoolitusel ja tippjuhtide koolitusel. Hotelli Corinthia Nevsky Palace juhtimisjuhtide jaoks on loodud spetsiaalne kaheaastane Exceleratori koolitusprogramm, mis annab võimaluse vahetult tutvuda kõigi osakondade tööga ning valmistab töötajaid ette potentsiaalseks peadirektori ametikohaks.

Hotellid viivad tavaliselt läbi ettevõtete koolitusi, mis on kõigile töötajatele kohustuslikud. Need on peamiselt suunatud teenindusstandardite, klientidega suhtlemisoskuste, protokolli- ja etiketitunnuste ning palju muu uurimisele.

National Hotel on välja töötanud oma töötajate koolitamise süsteemi. Näiteks selle süsteemi järgi peab töötaja vähemalt kaks korda oma nime ütlema külalisega suheldes. Fakt on see, et standardite väljatöötamisel võeti võimalikult palju arvesse inimsuhete psühholoogiat. Töö fookusgruppidega näitas, et vähemalt kaks korda nime lausudes suudab töötaja luua külalisega kõige usalduslikuma suhte. Saak A.E., Pshenichnykh Yu.A. Juhtimine sotsiaal- ja kultuuriteenuste ning turismi vallas. SPb: PETER, 2007 lk 247

Üldiselt tuleb tunnistada, et valdaval enamusel teenindussektori ettevõtetest puudub terviklik personaliga töötamise kontseptsioon ja praktiliste meetmete süsteem selle rakendamiseks. Personaliosakonnal on sageli madal haldus- ja organisatsiooniline staatus ning see ei täida mitmeid personalipoliitika eesmärke. Üsna sageli jäävad juhtide tähelepanu alt välja järgmised personaliprobleemid:

§ töötajate motivatsiooni- ja sotsiaalpsühholoogiline diagnostika;

§ grupi- ja isiklike suhete analüüs ja reguleerimine;

§ tööstuslike, sotsiaalsete konfliktide ja töötajate stressi juhtimine;

§ vabadele ametikohtadele kandideerijate hindamine ja valimine;

§ Personaliturundus, ettevõtluse karjääri planeerimine ja kontroll.

Samal ajal on teenindusettevõtte praktikas kõik need personaliprobleemid väga olulised. Tarbijatega tihedalt suheldes ja neid teenindavad töötajad näitavad isiklikult ettevõtte efektiivsust.

Kasutage saidiotsingu vormi, et leida oma teemal essee, kursusetöö või väitekiri.

Otsige materjale

Reisifirma personalijuhtimine

Personali juhtimine

Turismiettevõtte edu tagavad tema juures töötavad töötajad. Sellepärast hõlmab kaasaegne ettevõtte juhtimise kontseptsioon paljudest juhtimistegevuse funktsionaalsetest valdkondadest eraldamist selle, mis on seotud tootmise personalikomponendi - ettevõtte personali - juhtimisega.

On täiesti loomulik, et igas suures turismiettevõttes on ettevõtte ja töötaja huve arvestades vajadus tõhusas personali valiku, värbamise ja paigutamise süsteemis, nende tööhõive tagamisel määrata töötajate arv. ise, tema motivatsioonipõhises töö tasustamise süsteemis, töötajate individuaalsete probleemidega arvestamises, nende elu- ja puhketingimuste parandamises jne.

Tänapäeval pööratakse erilist tähelepanu personaliga töötamise taseme tõstmisele, selle töö tugevale teaduslikule alusele asetamisele ning aastate jooksul kogunenud kodu- ja välismaiste kogemuste kasutamisele.

Usun, et turismiettevõtte põhipotentsiaal peitub personalis. Ükskõik kui suurepärased ideed, uusimad tehnoloogiad või kõige soodsamad välistingimused eksisteerivad, on kõrget aktiivsust võimatu saavutada ilma hästi koolitatud personalita. Inimesed on need, kes teevad tööd, pakuvad ideid ja lubavad ettevõttel eksisteerida.

Ilma inimesteta ei saa olla organisatsiooni ilma kvalifitseeritud personalita, ükski organisatsioon ei suuda oma eesmärke saavutada. Personalijuhtimine on seotud inimeste ja nende suhetega ettevõttes (organisatsioonis).

Tänapäeval on konkurentsivõime peamisteks teguriteks tööjõu kättesaadavus, selle motivatsiooni aste, organisatsioonilised struktuurid ja töövormid, mis määravad personali kasutamise efektiivsuse.

Lääne juhtivate ettevõtete edu kvaliteetsete turismitoodete tagamisel, nende kiirel uuendamisel, tootmiskulude vähendamisel ja personali jõupingutuste integreerimisel on seotud sellega, et nad on loonud väga tõhusad personalijuhtimissüsteemid. Tööturu iseärasuste analüüs on tõhusa personalipoliitika jaoks väga oluline. Arvesse tuleks võtta ka organisatsiooni tootmissiseseid iseärasusi, nagu ettevõtte püstitatud arengueesmärgid, juhtimisstiili suundumused, lahendatavate ülesannete eripära, töökollektiivide eripära jne, et tagada tööjõu väljatöötamine. personalipoliitika tõhusus.

Neid üldisi suundumusi tuleks turismiorganisatsiooni siseriiklikus personalijuhtimise praktikas arvesse võtta.

PEATÜKK 1. TURISTI PERSONALI JUHTIMISSÜSTEEM

ETTEVÕTTED

1. 1 Personalijuhtimise eesmärgid ja eesmärgid

Personalijuhtimise süsteemi kujundamine hõlmab eelkõige „eesmärkide puu” ülesehitamist, nii töötajate kui ka administratsiooni eesmärkide, nende vähima ebakõla tagamist, personalijuhtimise rolli ja koha väljaselgitamist peamise tagamisel. reisifirma eesmärgid.

Ettevõtte (organisatsiooni) personalijuhtimise eesmärgid on:

* -ettevõtte konkurentsivõime tõstmine turutingimustes;

* -tootmise ja tööjõu efektiivsuse tõstmine, eelkõige maksimaalse kasumi saavutamine;

* - meeskonna toimimise kõrge sotsiaalse efektiivsuse tagamine.

Seatud eesmärkide edukaks saavutamiseks on vaja lahendada sellised probleemid nagu:

* - ettevõtte tööjõuvajaduse tagamine nõutavates mahtudes ja nõutavas kvalifikatsioonis;

* - mõistliku seose saavutamine tootmispotentsiaali organisatsioonilise ja tehnilise struktuuri ning tööjõupotentsiaali struktuuri vahel;

* - töötaja ja tootmismeeskonna kui terviku potentsiaali täielik ja efektiivne kasutamine;

* - tingimuste loomine väga produktiivseks tööks, kõrge organiseerituse, motivatsiooni, enesedistsipliini, töötaja suhtlemis- ja koostööharjumuse arendamine;

* - töötaja tagamine ettevõttes, stabiilse meeskonna moodustamine tööjõule kulutatud vahendite (meelitamine, personaliarendus) tagasisaamise tingimus;

* - töötajate soovide, vajaduste ja huvide elluviimise tagamine töö sisu, ametikõrgenduse jms osas;

* - tootmise ja sotsiaalsete eesmärkide koordineerimine (ettevõtte huvide ja töötajate huvide tasakaalustamine, majanduslik ja sotsiaalne efektiivsus);

* -personali juhtimise efektiivsuse tõstmine, juhtimiseesmärkide saavutamine tööjõukulude vähendamisel.

Personalijuhtimise tõhusus ja seatud eesmärkide võimalikult täielik elluviimine sõltuvad suuresti ettevõtte personalijuhtimissüsteemi enda ülesehitamise võimaluste valikust, selle toimimise mehhanismi tundmisest, optimaalsete tehnoloogiate ja inimestega töötamise meetodite valikust.

1. 2. Personalijuhtimise funktsioonid

Eesmärkide ja funktsioonide vahel on teatud erinevused. Eesmärk on seisund, mille poole püüeldakse, ja funktsioon on tegelik tegevus.

Turismiorganisatsiooni eesmärke iseloomustavad kolm tunnust: need peegeldavad soovitud seisusid tulevikus; nad määravad need olekud konkreetselt ja erinevad individuaalsetest eesmärkidest selle poolest, et neil on omadus, mis on kohustuslik kõigile ettevõtte töötajatele; need on ametlikult kinnitatud ja ettevõtte juhtkond kiidab heaks. Eesmärgid täidavad kolme funktsiooni: juhtimine, koordineerimine ja kontroll.

Eesmärgid on käitumise stiimulid, seega juhivad nad käitumist. Need võimaldavad ja stimuleerivad vastastikust käitumise koordineerimist ning täidavad selles mõttes koordineerivat funktsiooni. Personalijuhtimine toimub teatud sihipäraste toimingute tegemise protsessis ja hõlmab: personaliga töötamise eesmärkide ja põhisuundade kindlaksmääramist; seatud eesmärkide saavutamise vahendite, vormide ja meetodite määramine; töö korraldamine tehtud otsuste elluviimiseks; kavandatud tegevuste elluviimise koordineerimine ja kontroll; personalijuhtimissüsteemi pidev täiustamine (joon. 1).

Kui organisatsiooni üldist strateegiat mõistetakse, on võimalik luua individuaalseid personalifunktsioone, mis vastavad selle strateegiaga kõige paremini.

Personalijuhtimise strateegia ja äristrateegia ühtlustamise vajadus hõlmab juhtimise põhifunktsioone ja hõlmab:

* - organisatsiooni personali valimine, palkamine ja moodustamine tootmiseesmärkide parimaks saavutamiseks;

* -personali hindamine;

* - töötajate potentsiaali ja selle tasustamise parim kasutamine;

* - organisatsioonide sotsiaalse vastutuse garantiide tagamine igale töötajale.

Praktikas võib eristada järgmisi personalijuhtimise põhifunktsioone:

* - olukorra prognoosimine tööturul ja oma meeskonnas ennetavate meetmete võtmiseks;

* -olemasoleva personalipotentsiaali analüüs ja selle arengu planeerimine tulevikku arvestades;

* - personali motiveerimine, personali hindamine ja koolitamine, abistamine töötajate uuendustega kohanemisel, sotsiaalselt mugavate tingimuste loomine kollektiivis, töötajate psühholoogilise ühilduvuse spetsiifiliste küsimuste lahendamine jne.

1. Samas säilivad traditsioonilised personaliga haldustöö ülesanded.

2. Personalijuhtimise funktsioonid on üksteisega väga tihedalt seotud ja moodustavad koos teatud personaliga töötamise süsteemi, kus iga funktsiooni koosseisus toimuvad muutused tingivad kohandamise kõigi teiste kaasnevate funktsionaalsete ülesannete ja kohustustega. Näiteks on personali palkamise lepinguvormi laialdane kasutamine maailma praktikas kaasa toonud märgatava muutuse funktsionaalsetes kohustustes.

3. Sellistes töötingimustes suureneb loomulikult funktsionaalsete kohustuste tähtsus ning laieneb vastutuse ring palkamise, töölevõtmise ja materiaalse tasustamise funktsioonide raames.

4. Personalijuhtimise teoorias on tavaliselt kaheksa põhifunktsiooni: vajaduste planeerimine, valik ja värbamine, arendamine ja orienteerumine, edutamine, hindamine ja premeerimine.

1. 3. Personalijuhtimissüsteemi etapid

Personalijuhtimissüsteem sisaldab mitmeid etappe: moodustamine, kasutamine, stabiliseerimine ja juhtimine ise (joonis 2).

Organisatsiooni personali moodustamine (moodustamine) on erietapp, mille käigus pannakse alus selle innovatsioonipotentsiaalile ja edasise kasvu väljavaadetele. Personali arvu kõrvalekaldumine selle teaduslikult põhjendatud vajadusest nii vähemal kui ka suuremal määral mõjutab tööjõupotentsiaali taset. See tähendab, et nii töötajate puudus kui ka ülejääk mõjutavad tööjõupotentsiaali võrdselt negatiivselt. Tööjõupuudus toob kaasa tootmispotentsiaali alakasutamise ja töötajate liigse töökoormuse.

Seega on turismiorganisatsiooni personali moodustamise eesmärk minimeerida realiseerimata võimaluste reservi, mis on põhjustatud õppeprotsessis potentsiaalselt tekkivate töövõimete ja isikuomaduste lahknevusest nende kasutamise võimalustega konkreetset tüüpi tegevuste teostamisel. töö, potentsiaalne ja tegelik tööhõive kvantitatiivses ja kvalitatiivses mõttes.

Personali moodustamise etapp on mõeldud järgmiste ülesannete lahendamiseks:

* - töötajate optimaalse töökoormuse tagamine nende tööjõupotentsiaali täielikuks kasutamiseks ja töö efektiivsuse tõstmiseks;

* - erineva funktsionaalse töö sisuga töötajate struktuuri optimeerimine.

Nende probleemide lahendamise aluseks võivad olla organisatsiooni personali kasutamise põhiprintsiibid:

Töötajate arvu vastavus tehtud töö mahule;

Töötaja kooskõlastamine tema tööfunktsioonide keerukuse astmega;

Ettevõtte personali struktuuri määravad objektiivsed tootmistegurid;

Maksimaalne tööaja kasutamise efektiivsus;

Tingimuste loomine töötajate jätkukoolituseks ja tootmisprofiili laiendamiseks.

Arvestades personalijuhtimise protsessi kui terviklikku süsteemi, saame välja tuua peamised elemendid, mis täidavad järgmisi funktsioone:

-> organisatsiooniline:

Elanikkonna teadlikkus värbamisest ja värbamise tähtaegadest;

Personali koolituseks ja elamuehituseks jne eraldatud vahendite suurus;

-> paljunemine:

Haridusliku ja materiaalse baasi loomise ning personali arendamise tagamine.

Personali juhtimine

Kõiki neid alamsüsteeme võib esindada kas inimeste rühm või üks inimene, olenevalt turismiorganisatsiooni enda mastaabist ja personalipoliitika arenguastmest. Selle spetsialiseerumise põhieesmärk on selgelt sõnastada juhtimise üldiselt ja konkreetselt üksikute administraatorite ülesanded ja funktsioonid; tööjõuressurssidele avaldatava mõju mehhanismi selge mõistmises.

1. 3. 1. Personalijuhtimise põhimõtted ja struktuur

Personalijuhtimine põhineb järgmistel aluspõhimõtetel:

1) 1) personaliplaneerimise ja organisatsiooni (ettevõtte) arengustrateegia vahelise tiheda seose vajadus;

2) 2) personaliga töötamise kulude ja nende mõju tootmise majanduslikele näitajatele kvantitatiivne hinnang;

5. Personalijuhtimine kui juhtimisfunktsioon on mõeldud kõigi teiste funktsioonide ühendamiseks, koordineerimiseks, omavaheliseks sidumiseks ja integreerimiseks ühtseks tervikuks.

6. See saavutatakse personaliga töötamise ja nende suhtlemise põhimõtete rakendamisega.

Töötajate töökindluse pakkumine muudab iga ettevõtte kasumlikumaks ja konkurentsivõimelisemaks, eriti kui tööjõu stabiliseerimise strateegiat kasutatakse vahendina personalijuhtimise paindlikkuse suurendamiseks, töötajate tihedaks suhtluseks tingimuste loomiseks ja kõige kvalifitseerituma tööjõu säilitamiseks.

Personalijuhtimise põhiskeem on toodud tabelis 1.

8. Tabel 1.

9. PERSONALIJUHTIMISE STRUKTUUR (PÕHISKEEM).

PERSONALIPOLIITIKA ARENDAMINE JA RAKENDAMINE

MAKSU- JA TÖÖSOODUSTUSED

RÜHMA JUHTIMINE, SUHTED MEESKONNAS JA AMETLIITUD

JUHTIMISE SOTSIAALSED JA PSÜHHOLOOGILISED ASPEKTID

Personali valiku ja paigutamise põhimõtted

palgad

Töötajate kaasamine juhtimisse

rohujuure tasandil

Töötajate motivatsioon ja loominguline initsiatiiv

Töötingimused ja vallandamine

Tööviljakuse tõstmise viisid

Töö meeskonnad

ja nende funktsioonid

Ettevõtte organisatsioonikultuur

Koolitus ja professionaalne areng

Ergutavad tasusüsteemid

Suhted

meeskond

Personalijuhtimise mõju ettevõtte tegevusele ja selle organisatsioonile

Personalijuhtimise struktuur hõlmab järgmisi tegevusvaldkondi:

Ressursiplaneerimine

inimressursivajaduste ja selleks vajalike kulude katmiseks plaani väljatöötamine;

Värbamine – potentsiaalsete kandidaatide reservi loomine kõikidele ametikohtadele;

Valik - töökohtadele kandideerijate hindamine ja värbamise käigus tekkinud reservist parimate valimine;

Palkade ja hüvitiste määramine – palga- ja hüvitisstruktuuride arendamine personali ligimeelitamiseks, värbamiseks ja hoidmiseks;

Karjäärinõustamine ja kohanemine - palgatud töötajate tutvustamine organisatsiooni ja selle allüksustega, töötajate seas arusaamise kujundamine sellest, mida organisatsioon neilt ootab ja milline töö selles saab väärilise hinnangu;

Koolitus - personali koolitusprogrammide väljatöötamine töö tulemuslikuks tegemiseks ja selle edendamiseks;

Töötegevuse hindamine - tööaktiivsuse hindamise ja töötajani toomise meetodite väljatöötamine;

Edutamine, alandamine, üleviimine, vallandamine - töötajate suurema või väiksema vastutusalaga ametikohtadele viimise meetodite väljatöötamine, nende töökogemuse arendamine muudele ametikohtadele või tööaladele üleminekuga, samuti töölepingu lõpetamise protseduurid;

Juhtkonna koolitamine, karjääri edendamise juhtimine - juhtimispersonali võimete arendamisele ja tööjõu efektiivsuse tõstmisele suunatud programmide väljatöötamine;

Töösuhted - läbirääkimised kollektiivlepingute sõlmimiseks;

Tööhõive – võrdsete töövõimaluste programmide väljatöötamine.

1. 4. Juhtimistehnoloogia

Efektiivseks juhtimiseks on vaja teada uuritava protsessi toimimismehhanismi, kogu selle muutumist põhjustavate tegurite süsteemi ning ka nende tegurite mõjutamise vahendeid. Sellest tulenevalt saab rääkida kindlast personalijuhtimissüsteemi toimimise mehhanismist ja erinevate vahendite kasutamisest töötaja mõjutamiseks ehk teatud tehnoloogiast personaliga töötamiseks.

Kõige üldisemal kujul on tehnoloogia tehnikad, oskused või teenused, mida kasutatakse teatud materjalis konkreetsete muudatuste tegemiseks. Sotsioloog Charles Perrow kirjeldab tehnoloogiat kui vahendit toorainete – olgu siis inimeste, teabe või füüsiliste materjalide – muutmiseks soovitud toodeteks ja teenusteks. Lewis Davies annab tehnoloogia laiema kontseptsiooni: "Tehnoloogia on oskuslike oskuste, seadmete, infrastruktuuri, tööriistade ja vastavalt tehniliste teadmiste kombinatsioon, mis on vajalik materjalide, teabe või inimeste soovitud muutuste saavutamiseks."

Juhtimismõjud juhtimisobjektile - ettevõtte personalile - võivad olla suunatud otse töötajale või nende kui tootmisraku tervikuna, aga ka sise- ja väliskeskkonna teguritele, milles tööprotsess toimub. Viimasel juhul saame rääkida kaudsest mõjust juhtobjektile.

Tehnoloogiaid on mitut tüüpi:

* - multi-link, mis tähendab üksteisega seotud ülesannete jada, mida täidetakse järjestikku;

* -vahendaja - teenuse osutamine ühe inimrühma poolt teisele konkreetsete probleemide lahendamisel;

* - individuaalne - koos konkreetse töötajaga seotud tehnikate, oskuste ja teenuste kirjeldusega.

Mitmelüliliste tehnoloogiate rakendamise näiteks personalijuhtimises on juhtimisotsuste vastuvõtmine töötaja igas organisatsioonis tööelu etapis (värbamine, väljaõpe, kohandamine, otsene töötegevus jne) koos neile omase spetsiifikaga, vastavate juhtimise mõjutamise ülesanded ja meetodid.

Vahendustehnoloogiaid kasutatakse personaliteenistuse ja ettevõtte struktuuriüksuste juhtide vahelises suhtluses personalipoliitika rakendamisel, personalivalikul, nende hindamisel jne.

Individuaalsed tehnoloogiad on suures osas keskendunud inimeste käitumise juhtimisele töö ajal ja põhinevad töömotivatsiooni, sotsiaalpsühholoogia ja eelkõige inimestevaheliste suhete reguleerimise meetoditel jne.

Personalijuhtimises on vaja teada, milliseid eesmärke on võimalik teatud mõjutusvahendeid kasutades saavutada, kuidas ja mille kaudu seda mõjutamist teostatakse.

Siin kasutatavate tööriistade arsenal (meetodid, personaliga töötamise tehnikad, väljendatuna erinevates organisatsioonilistes vormides) on üsna mitmekesine:

* - personali planeerimine;

* -muutuste juhtimine;

* - personali arvu ja struktuuri optimeerimine, tööjõu liikumiste reguleerimine;

* -töötajate vastuvõtu, paigutamise ja vallandamise reeglite väljatöötamine;

* - tööde struktureerimine, nende uus paigutus, töö uue sisu kujundamine, töökohustused;

* -personalikulude juhtimine kui vahend töötaja tööjõupotentsiaali arengu mõjutamiseks;

* -töö korraldamine kui vahend tegija maksimaalset väljundit tööprotsessis soodustava keskkonna loomisel;

* -töökoormuse juhtimine, tööaja struktuuri optimeerimine;

* tegevuste hindamine ja kontroll;

* -töö tasustamispoliitika, selle kõrged tulemused;

* -sotsiaalteenuste pakkumine kui meeskonna motiveerimise ja stabiliseerimise vahend;

* - tariifikokkulepped administratsiooni ja personali vahel;

* - sotsiaalpsühholoogilised meetodid (konfliktsituatsioonide kõrvaldamise, interaktsiooni tagamise jm meetodid);

* - ettevõttekultuuri kujundamine jne.

Mõned neist vahenditest on organisatsioonilist laadi (personali planeerimine, töökorraldus), teised on seotud töötaja mõjutamisega, et muuta tema motivatsiooni, käitumist, mobiliseerida tema sisemisi võimeid (tasustamissüsteem, hindamine, suhtluse tagamine jne). .

1. 5. Personaliturundus

Personaliturundus on juhtimistegevuse liik, mille eesmärk on personalivajaduste väljaselgitamine ja katmine.

Personaliturunduse (ehk „personaliturunduse“) ülesanne on kontrollida olukorda tööturul, et katta tõhusalt personalivajadust ja saavutada seeläbi turismiorganisatsiooni eesmärgid.

Turundustegevused personalivaldkonnas on omavahel seotud etappide kogum personaliturunduse plaani koostamisel ja elluviimisel. Personaliturunduse üldmetoodika lähtub “tootmisturunduse” teooria aluspõhimõtetest.

10. Organisatsiooni personalijuhtimise kontseptsiooni aluseks on praegu töötaja isiksuse rolli suurenemine, tema motivatsioonihoiakute tundmine, oskus neid kujundada ja suunata vastavalt organisatsiooni ees ootavatele ülesannetele.

Väliste tegurite all mõistetakse tingimusi, mida organisatsioon kui juhtimissubjekt reeglina muuta ei saa, kuid mida peab arvestama, et õigesti määrata kvalitatiivne ja kvantitatiivne personalivajadus ning selle vajaduse katmise optimaalsed allikad.

13. Joonis 3. Turundustegevuse põhietapid piirkonnas

14. Personal.

Turundustegevuse suundade määramiseks, personaliturunduse plaani ja selle elluviimise meetmete koostamiseks annab esmase teabe välis- ja sisetegurite analüüs. Selline analüüs on turundustegevuse lähtepunkt.

Eespool loetletud tegurid on organisatsiooni välised, st suuresti sõltumatud selle tegevusest. Neid tuleb käsitleda kui organisatsiooni väliskeskkonda personaliturunduse valdkonnas. Selle keskkonnaga arvestamine võimaldab vältida suuri vigu turundustegevuse valdkondade arendamisel.

Sisemiste tegurite all mõistetakse neid, mida organisatsioon on suures osas kontrolli all.

Kõigi ülaltoodud tegurite täielik ja täpne arvestamine määrab personalivaldkonna turundustegevuse peamiste valdkondade rakendamise taseme ja omadused. Personaliturundus on meetmete kogum konkreetse "toote" - personali, kes on võimeline saavutama turismiorganisatsiooni eesmärke ja eesmärke - valimiseks.

Personaliturunduse põhisuunad saab määrata analoogiliselt üld („tootmis”) turundusega. Need personaliturunduse valdkonnad on:

* -personalile esitatavate nõuete väljatöötamine; personalivajaduse määramine;

* -personali soetamiseks ja edasiseks kasutamiseks planeeritud kulude arvestus;

* - personalivajaduse katmise võimaluste valik.

Personalinõuete väljatöötamine toimub personalitabeli, ametikohtade ja töökohtade nõuete jooksva ja tulevase analüüsi alusel. Personalinõuete väljatöötamine hõlmab personali kvalitatiivsete omaduste kujundamist: võimed, motivatsioonid ja omadused.

PEATÜKK 2. TURISMIETTEVÕTETE PERSONALIGA TÖÖ PLANEERIMISE PEAMISED ASPEKTID

2. 1. Personalijuhtimine

Juhtimiskunst eeldab individuaal- ja rühmapsühholoogia head tundmist. Kui toodetakse ebakvaliteetseid tooteid, ei ole süüdi abstraktsed “töölised”, vaid üksikud konkreetsed inimesed, kes pole piisavalt motiveeritud või koolitatud. Ei tohi unustada, et iga töötaja on indiviid oma ainulaadsete kogemuste ja vajadustega, mille tähelepanuta jätmine võib seada ohtu organisatsiooni eesmärkide saavutamise. Inimesed on iga juhtimismudeli, sealhulgas situatsioonipõhise lähenemise, kesksel kohal.

Reaalses elus ilmneb iga juhi käitumises ühiseid jooni, mis on omased erinevatele juhtimisstiilidele.

Tema edu määrab otsustavalt see, kuivõrd ta võtab arvesse meeskonna traditsioone, alluvate võimet ja valmisolekut ülesannete täitmiseks, aga ka enda potentsiaali, mille määravad haridustase, töökogemus, psühholoogilised iseärasused, jne. Juhi ülesannete hulka kuulub tööjõu juhtimise kontseptsiooni väljatöötamine.

Selle valdkonna peamiseks ülesandeks on oskus luua igale töötajale tingimused oma potentsiaali realiseerimiseks, äratades inimestes entusiasmi ja soovi täita talle pandud ülesandeid parimal võimalikul viisil. Praegu on üldtunnustatud seisukoht, et edu ettevõtluses määrab peaaegu täielikult juhi oskus töötada kolleegidega, tema isikuomadused ja võime inimesi tõhusalt juhtida.

Eriti olulised on siinjuures: juhi oskus meeskonna tööd optimaalselt korraldada, oskus suhelda iga töötajaga tänapäevaste nõuete alusel ning leida igal konkreetsel juhul vajalik tööriist inimese mõjutamiseks, et lahendada käsil olevad probleemid.

Meeskonna töökorraldus lähtub juhi oskusest selgelt jaotada turismiettevõtte töötajate vahel vastutusalasid, määratleda ja püstitada konkreetsed ülesanded, kajastada neid kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete parameetritega, määrata ülesande praktiliseks elluviimiseks kuluv aeg, ülesande täitmiseks kuluv aeg, ülesande täitmiseks vajalik aeg. pakkuda infobaasi ja vajalikke tehnilisi vahendeid, täpsustada ülesannete järjekorda, lähtudes nende kiireloomulisusest ja tähtsusest.

Kaasaegne juhtimine loob eeldused kõigi olulisemate probleemide lahendamiseks. Selle võimaluste hulgas: töötajate professionaalse väljaõppe parandamine, ettevõtte osakondade vahelise suhtluse loomine, meeskondade rolli tugevdamine ettevõtte kõigil tasanditel igapäevaste probleemide lahendamisel, strateegiliste komponentide laiendamine ettevõtte juhtide töös.

Personalijuhtimise olulisim põhimõte on tagada, et iga töötaja vastutaks oma töö tulemuste eest; Iga töötaja peab teadma, kellele ta allub ja kellelt saab korraldusi vastu võtta.

Reisifirma juht peab iga alluva jaoks täpselt kindlaks määrama oma töö lõplikud eesmärgid. Samal ajal on oluline kirjeldada üksikasjalikult nende saavutamise mehhanismi ja etappe. Sel juhul on vähem vajadus anda eraülesannetega seotud juhiseid ning töötaja näitab üles suuremat iseseisvust. Juht on kohustatud tagama selgete juhiste, juhiste väljatöötamise ja rakendamise, mille kasutamine võimaldab tegutseda ilma täiendavate selgitusteta ja väga ennetavalt.

Personalijuhtimise sotsiaalmajanduslikud ja sotsiaalpsühholoogilised meetodid peaksid nüüd selgelt domineerima administratiivsete meetodite ees. Juhtimine on suunatud personali ja administratsiooni koostöö elluviimisele, et saavutada ettevõttele seatud eesmärgid. Üha enam rakendatakse juhtimises kollegiaalsuse põhimõtet, mil juhid teevad omavahel tihedat koostööd ning on seotud koostöö-, vastastikuse sõltuvuse ja vastastikuse abistamise sidemetega.

Juhtimises on peamine innustada töötajaid arendama oma võimeid intensiivsemaks ja produktiivsemaks tööks. Juht ei peaks oma alluvaid käskima, vaid suunama nad ettevõtte ees seisvatele probleemidele, järjestades neid tähtsuse järgi, suunama jõupingutusi, aitama paljastada inimeste võimeid, keskenduma kõige tähtsamale ja moodustama enda ümber mõttekaaslaste rühma. .

Viimane omandab praegu erilist tähtsust. Ettevõttes on juhi oluliseks tegevusvaldkonnaks, mis määrab strateegilise edu saavutamise võimaluse, elastsete, isereguleeruvate struktuuride loomine ja toimimine, mida tavaliselt nimetatakse meeskonnaks. See ei ole ainult professionaalide rühm.

Meeskond on hoolikalt moodustatud, hästi juhitud, iseorganiseeruv meeskond, mis reageerib kiiresti ja tõhusalt igasugustele turuolukorra muutustele, lahendades kõik probleemid ühtse tervikuna.

2. 2. Personaliplaneerimise roll ettevõttes

2. 2. 1. Juhtimisteenistuse organisatsiooniline struktuur

ettevõtte personal

Enamiku Venemaa ettevõtete peamine probleem on personaliprobleem. Nüüd on käes aeg, mil tuleb rohkem tähelepanu pöörata süsteemsele koolitusele ja eelkõige kvalifitseeritud spetsialistide ümberõppele. See võimaldab kiiremini ja tõhusamalt reageerida muutustele riigis ja rahaturul, tugevdada stabiilsuse, soliidsuse, esinduslikkuse, kaine kalkulatsiooni ning turutegevuses liigselt riskantse spekulatiivse mängu tagasilükkamise elemente. Uued tingimused nõuavad uusi lähenemisi ja uusi inimesi. Seni on väga vähe Venemaa kaubandusettevõtteid, kes seavad prioriteediks personali koolituse ja pideva professionaalse arengu. Enamasti elavad ettevõtted selles küsimuses edasi üks päev korraga, keskendudes kogu oma tähelepanu praeguste probleemide lahendamisele, mõistmata, et aukude toppimine ei taga tulevikku ning selle väljavaated jäävad uduseks. Kahtlemata on personaliküsimus strateegilist laadi nii suurtele ja edukatele ettevõtetele kui ka väikestele.

Kodumaiste ettevõtete organisatsiooniliste juhtimisstruktuuride reformimisel vastavalt turumajanduse nõuetele suureneb personaliteenuste roll, mis on tingitud mitmetest objektiivsetest asjaoludest:

- * Esiteks on radikaalselt muutunud tingimused, milles majandus areneb. Need muutused on seotud aja jooksul püsiva tööjõupuuduse ilmnemisega. Seetõttu muutub töökohtade optimaalne jaotus ja personali parim kasutamine sisemiseks reserviks.

- * Teiseks tuleb töötajate arvu vähenemist kompenseerida suurema tööjõumahukuse ja seega ka töötaja kõrgema kvalifikatsiooniga. Sellega seoses suureneb personaliteenuste vastutus töötajate kvalifikatsiooni tõstmise valdkondade valikul, tõhusate koolitusvormide korraldamisel ja nende kasvu stimuleerimisel.

- * Kolmandaks toob personalipoliitika ümberstruktureerimine organisatsioonis kaasa personaliteenindajate funktsionaalsete kohustuste laienemise, suurendades nende iseseisvust personaliprobleemide lahendamisel.

Märgitud asjaolud viivad selleni, et paljudes organisatsioonides on personalijuhtimise teenused juba tekkimas. Need uued teenused luuakse reeglina traditsiooniliste teenuste baasil: personaliosakond, töökorraldus- ja palgaosakond, töökaitse- ja tööohutusosakond jne. Uute talituste ülesanneteks on personalipoliitika elluviimine ja koordineerimine. tööjõuressursside juhtimise tegevus organisatsioonis. Sellega seoses hakkavad nad laiendama oma funktsioonide ulatust ja liiguvad puhtalt personaliküsimustelt tööalase tegevuse stiimulite väljatöötamisele, ametialase edenemise juhtimisele, konfliktide ennetamisele, tööturu uurimisele jne.

Iga päevaga üha enam organisatsioone mõistab, et personalijuhtimine tuleb integreerida üldisesse juhtimis- ja strateegilise planeerimise süsteemi. See ei tähenda personaliteenuste suuna muutmist. Vastupidi, väidetakse, et personalifunktsioon peaks ise määrama oma töö strateegilise suuna, mis teeb sellest vajaliku lüli üldises juhtimisstruktuuris. Nende valdkondade arvestamine praktilises töös võimaldab määrata suure organisatsiooni personalijuhtimisteenuse võimaliku organisatsioonilise struktuuri.

Personali asepresidendile alluvad vahetult võtmeteenistuste ja osakondade juhid (direktorid), mille nimetused vastavad enam-vähem kaasaegse personalijuhtimissüsteemi põhielementidele - valik, koolitus ja arendus, hindamine, hüvitamine jne. Direktorid ja osakonnajuhatajad juhendavad spetsialistide tööd tasustamise, erialase koolituse ja arendamise jm alal.

2. 2. 2. Personaliteenistuse ülesanded

Turismiorganisatsioonide praktikas kasutatakse teenuste struktureerimisel väga erinevaid lähenemisviise, rääkimata täidetavate funktsioonide komplekti erinevast terviklikkusest.

Peamine trend on see, et olenevalt organisatsioonide suurusest muutub allüksuste koosseis: väikestes organisatsioonides saab üks allüksus täita mitme ülesandeid ning suurtes organisatsioonides täidavad iga allsüsteemi ülesandeid reeglina eraldi osakond.

Personaliteenistuse funktsionaalne korraldus on toodud lisas.

2. 2. 4. Personaliteenistuse töö ümberkorraldamise põhisuunad kaasaegsetes tingimustes

PEATÜKK 3. ETTEVÕTETE PERSONALI ARVU OPTIMISEERIMINE

3. 1. Personalivajaduse kindlaksmääramine

Personalivajaduse väljaselgitamine on personaliturunduse üks olulisemaid valdkondi, mis võimaldab kindlaks määrata personali kvalitatiivse ja kvantitatiivse koosseisu etteantud perioodiks. Organisatsiooni personalivajadusi mõjutavate tegurite dünaamika mõistmine on turismi personaliplaneerimise aluseks.

Nagu ülaltoodust nähtub, tuleks eristada kvalitatiivseid ja kvantitatiivseid personalivajadusi. Mõlemad seda tüüpi vajadused arvutatakse rahvastikuplaneerimise praktikas ühtsuses ja seotuses.

Kvalitatiivne vajadus ehk vajadus kategooriate, ametite, erialade, personali kvalifikatsiooninõuete taseme järgi arvutatakse lähtuvalt:

Ametijuhendis või ametijuhendis sätestatud nõuded ametikohtadele ja ametikohtadele;

Organisatsiooni ja selle allüksuste personalitabel, kus fikseeritakse ametikohtade koosseis;

Erinevaid organisatsioonilisi ja juhtimisprotsesse reguleeriv dokumentatsioon, mis toob esile nõuded esitajate kutse- ja kvalifikatsioonikoosseisule.

Kvaliteedivajaduste arvestusega erialade, erialade jms lõikes kaasneb samaaegne personaliarvu arvestus iga kvaliteedivajaduse kriteeriumi kohta. Summaarne personalivajadus leitakse kvantitatiivsete vajaduste summeerimisel individuaalsete kvalitatiivsete kriteeriumide järgi.

Spetsialistide ja juhtide kvalitatiivse vajaduse saab kindlaks teha järgmiste organisatsiooniliste dokumentide järjepideva väljatöötamise kaudu:

Eesmärgisüsteemid juhtimise organisatsioonilise struktuuri alusena;

Üldine organisatsiooniline struktuur, samuti osakondade organisatsioonilised struktuurid;

Töölaud;

Spetsialistide ja juhtide ametijuhendid (ametijuhendid). Seda tüüpi dokumente saab kasutada tööülesannete täitmise töömahukuse arvutamisel.

Ametijuhendi koostavad ühiselt otsene juht, kes sõnastab töötajale nõuded, ja personalijuht, kes need nõuded dokumenteerib.

Tüüpiline töökirjeldus (töökirjeldus) peaks sisaldama järgmisi jaotisi:

Ametikoha (töökoha) organisatsioonilise staatuse tunnused - koht organisatsiooni või allüksuse hierarhilises süsteemis, palgagrupp vms;

Teostajale esitatavate töönõuete kirjeldus - teadmised, kogemused, võimed, töökoha spetsiifikast tulenevad iseloomuomadused, organiseerimisoskused, juhiomadused jne;

Õigused, kohustused, töökohasuhted - antud ja saadud juhised, sisend- ja väljundinformatsioon (ning selle esitamise vormid), otsustusprotsessis osalemise iseloom, struktuursed suhted teiste töökohtade ja osakondadega.

Ametijuhendi täiendusena saab kasutada kvalifikatsioonikaarte ja kompetentsikaarte (ideaalne töötaja profiil).

1. Kvalifikatsioonikaart on üksikasjalik kirjeldus kvalifikatsiooniomadustest, mis peavad olema “ideaalsel” töötajal. Kuna valikuprotsessi käigus on kvalifikatsiooniomadusi lihtsam määrata kui tööülesannete täitmise võimet, hõlbustab kvalifikatsioonikaart oluliselt ametikohale kandideerijate valimist.

2. Kvalifikatsioonikaardi puuduseks on keskendumine taotleja varasematele saavutustele (haridus, kogemused jne), mis kahjustab tema praeguse ametialase arengu potentsiaali hindamist.

Kompetentsikaart on “ideaalse” töötaja isikuomaduste kirjeldus, mis on turismis ja külalislahkuses väga oluline. Näiteks külalisele orienteeritus, grupis töötamise oskus, enesekehtestamine, mõtlemise originaalsus jne.

3. 1. 1. Personali voolavuse probleem turismis

Peamine raskus turismi ja hotellinduse personalivajaduse määramisel on suur personali voolavus. Töötajate voolavuse kulud olid 1980. aastate lõpus keskmiselt 2100 dollarit tunnis (tunnitasu eest).

See tähendab, et 100% käibega ja 200 töötajaga hotelli puhul küündib see näitaja juba 400 000 dollarini. Tänapäeval on töötajate voolavuse kulu muutunud veelgi suuremaks.

Seetõttu võetakse personalivajaduse määramisel arvesse personali voolavuse määra (F):

N on keskmine aastane koondamiste arv korrutatuna 100-ga;

M on keskmine aastane töötajate arv.

Ilmselgelt on mõttekam tegeleda kaadri voolavusega, kui jätta asjad nii nagu nad on. Näiteks suutsid La Quinta Motor Innsi juhid nelja uuendusliku personaliplaneerimise põhimõtet kasutades ühe aastaga käivet vähendada 36%-lt 21%-le.

1. Personalivalik - orienteerumine abielupaaride palkamisel.

2. Karjäärinõustamine – iga paar peab läbima 13-nädalase intensiivkursuse pluss töökohakoolituse.

3. Stabiilsus – paarid ei saa taotleda enda üleviimist teisele ametikohale enne, kui on täitunud kaks aastat tööstaaži.

4. Areng ja karjäär – La Quintas pööratakse suurt tähelepanu personali kvalifikatsiooni pidevale tõstmisele.

Uurides personali voolavuse probleemi, võime jõuda järgmistele järeldustele:

1. Suuremat kaadri voolavust täheldatakse restoranijuhtide seas kui majutusasutuste toitlustusjuhtidel.

2. Juhiabi vahetavad suurema tõenäosusega töökohta kui üldjuhid.

3. Peajuhid kannatavad depersonaliseerumise all rohkem kui nende assistendid.

4. Vallaliste seas on käibe trend suurem kui abielus olevate inimeste seas.

5. Mehed on sellele nähtusele vähem vastuvõtlikud kui naised.

6. Peajuhtide hea kohtlemine vähendab nende assistentide voolavust.

Muidugi saab heade juhtide säilitamine toimuda erinevate tegurite kaudu peale palga ja materiaalsete hüvede. Peamised:

* Edutamise võimalusi,

* Huvitav töö.

* Suurenenud juhi vastutus.

* Häid töötingimusi.

* Tunne, et oled osa tervikust.

* Juhataja poolt tehtava töö vajalikkuse kõrge hindamine.

* Tööohutus.

* Head koolitusprogrammid.

* Ettevõtte personaliseeritud lojaalsus juhile.

* Hea töötajate kollektiiv.

* Erisoodustused (pensionid, tasustatud puhkused, ekskursioonid jne).

* Geograafiline asukoht.

* Mugav töökoht.

* Abi isiklike probleemide lahendamisel.

3. 1. 2. Personalinõuete määramise meetodid

Kaasaegsed turismiorganisatsioonid kasutavad personalivajaduse määramiseks järgmisi meetodeid.

Ekstrapoleerimismeetod on kõige lihtsam ja sagedamini kasutatav

vastutav. Selle olemus on tänase olukorra ülekandmine tulevikku. Näiteks Globuse reisibürool oli 1999. aastal viis agenti ja müügimaht oli 100 000 USA dollarit. 2000. aastal oli ettevõtte strateegiline eesmärk saavutada 140 000 dollari suurune müügimaht, mistõttu oleks vaja veel kahte agenti.

Meetodi atraktiivsus seisneb selle lihtsuses. Peamine puudus on suutmatus arvestada muutustega organisatsiooni ja väliskeskkonna arengus. Seetõttu sobib see meetod lühiajaliseks planeerimiseks stabiilses väliskeskkonnas tegutsevates stabiilse organisatsioonistruktuuriga organisatsioonides, mida siseturismis esineb väga harva. Seetõttu kasutavad paljud ettevõtted kohandatud ekstrapolatsiooni meetodit.

Meetod võtab arvesse muutusi töötajate arvu määravate tegurite vahekorras - tööviljakuse tõus, kaadri voolavuse vähenemine, majutusasutuste täituvuse tõus jne.

Eksperthinnangu meetod põhineb osakonnajuhatajate arvamusel personalivajaduste kohta. Personalijuht kogub, analüüsib ja teeb kokkuvõtteid nende hinnangutest. Selleks saab kasutada: rühmaarutelu, kirjalikke aruandeid, Delphi meetodit (mitme eksperthinnang).

Viimase meetodi olemus seisneb selles, et personalivajaduse esmase eksperthinnangu tulemused juhitakse kõikidele ekspertgrupi liikmetele ja allutatakse kriitilisele analüüsile. Teise eksperthinnangu üldistatud tulemus moodustab personalivajaduse prognoosi.

Eksperthinnangu meetodi eeliseks on otsejuhtide osalemine personalijuhtimise planeerimises. Puuduseks on ekspertarvamuste kogumise ja töötlemise protsessi töömahukus, samuti viimaste subjektiivsus.

Arvutimudelid kui personalivajaduse määramise meetod on matemaatiliste valemite kogumid, mis võimaldavad samaaegselt kasutada ekstrapoleerimismeetodeid, eksperthinnanguid, aga ka teavet kõigi ülaltoodud tööjõuvajadust mõjutavate tegurite dünaamika kohta.

Mudelid võimaldavad saavutada kõige täpsemaid prognoose. Selle meetodi puuduseks on mudelite kõrge hind ja vajadus nendega töötamiseks erioskuste järele.

3. 2. Personali otsing ja valik

Kõrgemal juhtkonnal on üldine kontroll personalipoliitika üle ja lõplik vastutus nende edu eest. Personaliotsingu ja -valiku meetodeid ja tulemuslikkust mõjutavad turismiorganisatsiooni juhtkonna poliitika personali, töötajate koolitamise ja arendamise osas ning arusaam hea moraalse kliima hoidmise olulisusest organisatsioonis. Valiku põhiülesanne on leida töötaja, kes suudab lahendada talle pandud ülesandeid ja aidata kaasa organisatsiooni strateegilise eesmärgi saavutamisele.

Peamised eeldused, mis määravad personali värbamise ja valiku efektiivsuse, on:

Selgete eesmärkide seadmine organisatsioonile;

Nende eesmärkide saavutamise tagamiseks tõhusa organisatsioonilise juhtimisstruktuuri väljatöötamine;

Personaliplaneerimise kättesaadavus, mis on ühenduslüli organisatsiooni eesmärkide ja organisatsiooni juhtimisstruktuuri vahel. Personaliplaneerimine on personalipoliitika vundament, pakkudes süsteemset lähenemist personali valikule ja valikule.

Tavaliselt ei kasuta nad kandidaatide valimisel ühte meetodit, vaid tervet kompleksi erinevaid meetodeid, mille eesmärk on kandidaatide igakülgne hindamine.

Põhjalik valikusüsteem võib sisaldada tabelis 2 näidatud meetodeid.

Tabel 2.

INTEGREERITUD PERSONALI VALIK SÜSTEEMI MEETODID

ISIKUOMADUSED

PERSONALI VALIKU MEETODID

Tüüpvorm “Teave kandidaadi kohta”

Intervjuu

Arstlik läbivaatus

Intelligentsus

Haridus

Professionaalne kogemus

Tervislik seisund

Isikuomadused

Motivatsioon, suhtumine töösse

Suhtlemisoskused

Muidugi on ebatõenäoline, et leiate ideaalse kandidaadi. Seetõttu peaksid töökoha nõuded olema realistlikud ja võimaldama teatud paindlikkust.

3. 2. 1. Värbamise allikad

Traditsiooniliselt jagunevad värbamisallikad välisteks (kandidaadid organisatsiooni väliskeskkonnast) ja sisemisteks (kandidaadid „oma kodust“). Mõlemal allikal on nii eelised kui ka puudused.

Tabel 3.

VÕRDLUSLIK VÄRBAMISALLIKATE ANALÜÜS

ALLIKAS

EELISED

VEAD

Suurem valik kandidaate

Uute ideede, tehnikate ja töökogemuse toomine.

Pikk kohanemisperiood ettevõtte või tööstusharu uustulnuka jaoks, esmase koolituse vajadus

Organisatsioonist tööle kandideerijate moraalse kliima halvenemine

Interjöör

Ettevõte tunneb töötajate tugevaid ja nõrku külgi

Valikumenetluse kulude vähendamine

Võimalus oma töötajaid edutada.

Nepotism, mis viib uute ideede tekkimise stagnatsioonini

Piiratud valik

Teiste positsioonide "akt".

Turismi ja hotellinduse kandidaatide otsimise tegelikke allikaid saab kasutada:

1. Teenuse reklaamimine turismiorganisatsioonis.

2. Ülekanded osakonnast osakonda.

3. Tippjuhtide määramine juhtide erireservist.

5. Iseenda avastatud kandidaadid, kes otsivad tööstuses tööd.

6. Reklaamid meedias. teave (meedia).

7. Turismi kolledžite ja ülikoolide lõpetajad ja abituriendid.

8. Riiklik tööhõiveamet

9. Eravärbamisagentuurid.

Paljud eksperdid soovitavad kasutada korraga mitut allikat: 1) otsige alati soovijaid ettevõtte seest; 2) kasutada vähemalt kahte välist allikat.

3. 2. 2. Personalivaliku kord

Personalivalikut saab esitada järgmiselt:

Valikureeglite määratlemine

Esmane valik

Intervjuu personalijuhiga

Teave kandidaadi kohta

Intervjuu osakonnajuhatajaga

Kohtuprotsess

Töölepingu sõlmimine

Valikureeglite määramine võimaldab selgitada kandidaatide hindamise põhiprotseduure, samuti tuua esile kandidaatide võrdlemise võtmepositsioonid.

Esmane valik algab kandidaatide nimekirja ja dokumentide analüüsiga. Selle eesmärk on välja rookida need, kellel pole vaba ametikoha hõivamiseks vajalikke minimaalseid omadusi. Igal organisatsioonil on õigus kehtestada taotleja dokumentidele oma nõuded.

Esmase valiku levinumad meetodid on: isikuandmete analüüs, testimine, käekirja uurimine.

Isikuandmete analüüs on lihtsaim, odavaim ja tõhusaim esmase valiku meetod. Meetodi puuduseks on keskendumine kandidaadi varasematele saavutustele, mis ei võimalda esile tõsta töötaja praegust ja tulevast potentsiaali. Enamasti kasutatakse isikuandmete dokumenteerimiseks järgmist:

1) isikuleht personaliarvestuse jaoks;

2) tunnistus-CV, kus on kirjas kandidaadi ametialased ja kõlbelised omadused. Kui personaliarvestuse isiklik leht keskendub rohkem sotsiaalselt oluliste faktide väljaselgitamisele kandidaadi elust, siis tunnistus-resümee on keskendunud nii ametialastele faktidele kui ka varasemale töökogemusele.

Testimist kasutatakse nii erialaste teadmiste taseme määramiseks kui ka taotlejate moraalsete omaduste tuvastamiseks. Selle esmase valikumeetodi eeliseks on see, et hinnatakse kandidaadi praegust, hetkepädevust, võttes arvesse organisatsiooni iseärasusi ja tulevast ametikohta. Puuduseks on suured kulud, vajadus kolmanda osapoole abi järele testide koostamisel ja töötlemisel, testide konventsionaalsus ja piirangud, mis ei anna kandidaadist täielikku pilti. Viimasel ajal on testimine muutunud üha populaarsemaks suurettevõtete personalijuhtide seas. Näiteks rahvusvahelises ettevõttes Mars, mis keskendub kõrgeima kvaliteediga personali värbamisele, läbivad kõik juhtivatele kohtadele kandideerijad kolm testi: isiksusetüübi testi, analüüsivõime testi ja loogilise mõtlemise testi [21].

Eriti laialt on käekirja uurimine muutunud Prantsusmaal. See meetod on teatud tüüpi testimine, kuid nõuab vähem kulutusi. See põhineb teoorial, et inimese käekiri peegeldab tema isiksust. See kandidaatide hindamine on väga vastuoluline ja seetõttu kasutatakse meetodit täiendava ja mitte määrava meetodina.

Pärast esialgset valikut koostatakse nimekiri kandidaatidest, kes vastavad kõige paremini organisatsiooni nõuetele. Kõiki teisi teavitatakse otsusest lõpetada nende taotletavale ametikohale kandideerimise kaalumine.

Järgmises etapis viib personaliosakond valitud kandidaatidega läbi individuaalse intervjuu. See on väga oluline etapp ja seetõttu pööravad paljud reisibürood sellele suurt tähelepanu. Näiteks Swissairi valimisel võivad kandidaadid läbida 5–6-tunnise vestluse. Alates nõudepesijatest kuni audiitoriteni peavad kõik Guest Quartersi hotellides tööle kandideerivad kandidaadid läbima neli suulise vestluse vooru.

Oluline on mõista, et intervjuu on kahepoolne protsess. Personalijuht peab andma kandidaadile võimalikult objektiivset ja täielikku teavet organisatsiooni kohta, et vältida nende palkamist, kelle ootused erinevad ettevõtte potentsiaalsetest võimalustest. Lisaks on igal organisatsioonil või meeskonnal oma kultuur, väärtused, rituaalid ja töötajate käitumisstiil. Need ideoloogilised omadused ja positsioonid ei pruugi kandidaadi ning reisibüroo juhtkonna ja töötajate vahel kokku langeda.

Kõige tavalisem intervjuu tüüp on üks-ühele intervjuu. Kuid tänapäeval kasutatakse ka teisi tüüpe, kui üks personalijuht kohtub mitme kandidaadiga, et jälgida nende käitumist sellises pingeolukorras. Või mitu organisatsiooni esindajat – ühele kandidaadile, mis lisab hinnangule objektiivsust ja vestluse kvaliteeti.

Intervjuu lõpetatakse alles pärast seda, kui küsitleja on saanud kogu vajaliku teabe. Selleks piisab, kui anda vestluse lõpetamiseks standardseid mitteverbaalseid signaale, näiteks pakkuda viimast küsimust.

Seejärel tänage kandidaati ja selgitage edasise valiku protseduuri, samuti suhtluse pidamist. Kandidaadi hinnang tuleb anda kohe pärast vestlust, vastasel juhul kaob tajuteravus ja vestluse atmosfäär. Vestluse tulemused dokumenteeritakse spetsiaalsete kandidaatide hindamisvormide abil.

Valiku järgmine etapp on kandidaadi kohta tunnistuste saamine. Levinud on kirjalikud soovitused inimestelt, kes tunnevad kandidaati koostööst ja õppimisest. koos töötada, õppida, sportida jne. Reeglina sisaldavad sellised soovitused eranditult positiivseid ülevaateid.

Seetõttu on sellistes hinnangutes ilmne subjektiivsus. Taotleja märgitud organisatsioonides päringute tegemine kaitseb ettevõtet ebaausate kandidaatide eest, kes on oma endise ametikoha “paisutanud” või osutanud olematule organisatsioonile.

Osakonna juhiga viiakse läbi vestlus, et selgitada kandidaadi kutseomadusi ja hinnata, kui sobiv kandidaat ettevõtte või osakonna meeskonnaga on. Lisaks annab otsene juht kandidaadile üksikasjalikku teavet tema osakonna, vaba ametikoha ja tööülesannete kohta.

Pärast seda vestlust tehakse otsus, milline kandidaat sobib organisatsiooni kõige paremini. Kuid kandidaadi enda jaoks valik sellega ei lõpe.

Katseaeg on kandidaadi ja personalijuhi lõpueksam. See näitab mitte ainult kandidaadi ametialast sobivust, vaid ka personalijuhi tehtud järelduste paikapidavust, valikuks tehtud pingutuste ja ressursside paikapidavust.

Vastavalt Art. Vene Föderatsiooni tööseadustiku artiklite 21, 22 kohaselt võib poolte kokkuleppel töölepingu (lepingu) sõlmimisel kehtestada kuni kolmekuulise katseaja ja mõnel juhul kokkuleppel ametiühinguga - kuni kuus.

Katseaja tulemuste hindamise kord peab olema selgelt määratletud ja kandidaadile teatavaks tehtud. Kui viimane ei tulnud oma kohustustega toime, vabastatakse ta ametist Art. 23 Vene Föderatsiooni töökoodeks. Personalivaliku protsessi kroonib töölepingu sõlmimine - kokkulepe (leping). Tuleb meeles pidada, et "töötaja on see, kes on teiega töölepingu sõlminud, mitte see, kes teile lihtsalt teenuseid osutab."

Tööleping (leping) vastavalt Art. Vene Föderatsiooni tööseadustiku artikkel 18 tuleb sõlmida kirjalikult. Suuline lepingu sõlmimine on jäme tööseaduste rikkumine. Töölepingu sõlmimisel tuleb järgida seadusega kehtestatud vormi ja sisu art. 17, 18 Vene Föderatsiooni töökoodeks.

Leping on töötaja ja tööandja vaheline kokkulepe. See peaks hõlmama teie eriala, kvalifikatsiooni, ametikoha ja sisemiste eeskirjadega seotud küsimusi. Tööandja peab lepingu alusel maksma töötasu ja tagama töötingimused vastavalt seadusele ja poolte kokkuleppele (tööseadustiku artikkel 15).

Põhjendamatu tööst keeldumine on rangelt keelatud (pärast kontrollimise kõiki etappe). Vastavalt Art. Töökoodeksi 16 kohaselt peab tööandja kirjalikult selgitama selle otsuse põhjust. Töötaja peamine abiline selles olukorras on ametiühing (kui olete selle liige).

"Töölepingu tähtaeg" - art. 17 Töökoodeks:

1) 1) teatud töö ajaks

2) 2) teatud perioodiks (1 aastast 5 aastani)

3) 3) määramata ajaks.

Tööleping sõlmitakse kirjalikult. Kuid kui toimub kohtuprotsess, saate tõestada, et olete selle ettevõtte töötaja ka ilma lepinguta. Korralduse puudumisel väljastatakse kirjalik korraldus kviitungi vastu. Tööle vastuvõtt algab tegelikust töölevõtmise hetkest

Tõhusast personalijuhtimisest on saanud üks praktilisi ülesandeid, tegureid ja majandusedu. See on loodud pakkuma soodsat keskkonda, kus realiseeritakse tööjõupotentsiaali, arendatakse isiklikke võimeid, inimesed saavad tehtud tööst rahulolu ja nende saavutuste avalikku tunnustamist.

* Kõigi turismiorganisatsioonide õigeaegne komplekteerimine muutub võimatuks ilma selge personalipoliitika planeerimise, väljatöötamise ja elluviimiseta.

* Personaliplaneerimine on suunatud nii tootmise nõudmiste rahuldamisele kui ka töötajate ja kogu ühiskonna huvide tagamisele. Tänapäeval tuleb senisest suuremal määral otsida võimalusi turutingimuste ja ettevõtte töötaja huvide ühtlustamiseks.

16. Personalitöö planeerimine on ettevõtte juhtimise kui terviku lahutamatu osa, see hõlmab personali kutse- ja kvalifikatsioonistruktuuri muutuste jälgimist ning selle eesmärk on tuvastada tööjõu arengu suundumusi ning määrata õigeaegselt kvalitatiivsed ja kvantitatiivsed nõuded. seda. Kõik see tõstab oluliselt inimressursi kasutamise efektiivsust.

* Valikumeetodite usaldusväärsus ja valiidsus on aluseks sellele, et ametikohale kandideerija vastab talle esitatavatele nõuetele. Personalivaliku vormide ja meetodite valiku alahindamine on reisifirmade juhtkonna kõige levinum viga.

* Personaliteenuste osatähtsuse suurenemine ja nende tegevuse radikaalne ümberkorraldamine on tingitud põhimõttelistest muutustest majanduslikes ja sotsiaalsetes tingimustes, milles ettevõtted praegu tegutsevad.

* Personalijuhtimise teenused peavad olema komplekteeritud spetsialistidega, kes suudavad ettevõttes edukalt lahendada väga erinevaid probleeme ja koos teiste teenustega aktiivselt mõjutada ettevõtte efektiivsust.

* Väliskogemus näitab, et ettevõtte personalijuhtimise talituse juhil on laialdased volitused, ta on aktsiaseltsi, äriühingu juhatuse liige ning mõjutab aktiivselt ettevõtte poliitikat.

Juht peab teadma, kuidas probleeme lahendada ning oskuslikult ja otstarbekalt kasutada sobivaid tehnoloogiaid ja personalijuhtimise meetodeid. Ja kui oskus eeldab asjakohaste oskuste praktilist valdamist, siis asjakohasuse all mõistetakse kasutatava meetodi adekvaatsust organisatsiooni olukorraga.

Personalijuhtimine peaks toimuma töötajate ja juhi vahelise eesmärkide kokkuleppimise teel. Üheselt mõistetavad ja selged eesmärgid, mida tuleks võimalusel arutada ja kokku leppida töötajatega oma tegevusplaanide koostamisel, arvestades töötajate võimeid tööeesmärkide kinnitamisel, selgitused töötaja eesmärkide seose kohta, osakondade eesmärgid ja ettevõtte kui terviku eesmärgid.

Teema kirjeldus: "Personalijuhtimine"

Personalijuht on noor elukutse. Juhtimistegevuse liigina sai see alguse eelmise sajandi lõpust. Tööstussotsioloogia ja -psühholoogia väljaõppe saanud personalispetsialistide esilekerkimine tähendas tõelist revolutsiooni personalitöö traditsioonilistes vormides. Kui enne seda oli personalitöö erineva taseme ja ametiastmega otsejuhtide, aga ka raamatupidamis-, kontrolli- ja juhtimis- (haldus)tegevusega seotud personaliteenistuste töötajate (ja juhtide) funktsioon, siis juhtkonna (personali) tekkimine funktsioon, mis on seotud personalipotentsiaali organisatsiooni õige taseme tagamisega, on oluliselt laiendanud ülesannete ringi ja suurendanud selle juhtimisvaldkonna tähtsust. Just personalijuhtimise kui spetsialiseeritud personalitegevuse tekkimisega kaasaegse juhtimise süsteemis seostub personalijuhtimise kujunemine, mis järk-järgult integreerib ja muudab olemasolevaid personalitöö vorme. Selle protsessi oluliseks etapiks oli süsteemse lähenemise ideede assimilatsioon, organisatsiooni kui süsteemi erinevate mudelite väljatöötamine - mitte ainult toimiv, vaid ka arenev -, mille põhjal kujunes välja uus lähenemine personalijuhtimisele. - personalijuhtimine.

Personalijuhtimise kui kutsetegevuse arengus läbi 20. sajandi eristuvad üsna selgelt perioodid, mis on seotud põhimõtteliselt uute ideede, doktriinide ja personalitöö käsitluste propageerimisega. Esimese ja teise maailmasõja vahelisel perioodil räägitakse peamiselt arenenud lääneriikide kogemustele apelleerides tavaliselt kahest peamisest lähenemisest personaliga töötamisel: teadusliku juhtimise doktriin ehk teaduslik töökorraldus; inimsuhete doktriin.

Kui esimene doktriin keskendus tootmissüsteemide organisatsiooniliste, tehniliste ja sotsiaalsete komponentide optimeerimise meetodite kasutamisele, siis teine ​​doktriin püüdis paljastada moraalsete, psühholoogiliste ja sotsiaal-organisatoorsete tegurite tähtsust organisatsiooni personali tõhusas toimimises.

20. sajandi teisel poolel personaliga töötamisel kasutatud lähenemisviisidele on palju keerulisem anda ühemõõtmelist klassifikatsiooni. Paljude koolkondade (sh üleriigiliste) tekkimine personalijuhtimise valdkonnas ja vastastikune kogemuste vahetamine muudab nende käsitluste ühemõttelise klassifitseerimise vägagi kahtlaseks. Pigem saame rääkida käimasolevate “tektooniliste” nihete paradigmaatilisest orientatsioonist juhtimismõtlemise domineerivates kontseptuaalsetes skeemides. Humanistliku psühholoogia ideede tungimine, ettevõtliku kangelaslikkuse näited, personali maksimaalne kaasamine ettevõtte asjadesse, organisatsiooni käitumise stiili ja vastutuse delegeerimise demokratiseerimine, toodete, teenuste ja personali töökeskkonna kvaliteet, investeerimine inimkapital, multifunktsionaalne töö- ja juhtimismeeskonnad – see on mittetäielik loetelu mainitud muutustest. Nende olemus seisneb ühistegevuse korraldamise vormide muutumises kahekümnendal sajandil.

Välismaise personalijuhtimise teooria ja praktika arengus võib eristada faase, mis on seotud nii uute juhtimistehnoloogiate kui ka spetsiifiliste lähenemiste kohandamisega personalitööle. Tõelise revolutsiooni personalitöös põhjustas süsteemse lähenemise ideede rakendamine juhtimises pärast Teist maailmasõda. Süsteemihalduse tekkimine tõi kaasa põhimõtteliselt uue personalijuhtimise tehnoloogia – personalijuhtimise – tekkimise. See tehnoloogia lisati strateegilisse juhtimissüsteemi ja personalijuhtimise funktsioon muutus ettevõtte kõrgemate ametnike vastutusalaks. Muutunud on ka personalipoliitika olemus: see on muutunud aktiivsemaks ja sihipärasemaks.

Personalijuhtimisel on kolm peamist mudelit.

1) Personalijuht kui oma töötajate usaldusisik, kes hoolitseb tervislike töötingimuste ning soodsa moraalse ja psühholoogilise õhkkonna eest ettevõttes. See paternalistlik mudel ulatub tagasi üheksateistkümnenda sajandi lõpu ja kahekümnenda sajandi alguse sotsiaalreformistlikele ideedele. ja leidis selle orgaanilise kehastuse inimsuhete õpetuse arvukates variatsioonides. Personalijuhi ametialane staatus selles mudelis on üsna madal: ta on tööstussotsioloogia (või psühholoogia) väljaõppe saanud ametnik ja aitab otsejuhtidel rakendada tõhusaid ettevõtte poliitikaid töötajate suhtes; 2) Personalijuht töölepingute (lepingute), sh kollektiivlepingute spetsialistina. Suurtes madala kvalifikatsiooniga tööjõudu kasutavates suurtes organisatsioonides on tal kahekordne roll: administratiivse kontrolli teostamine töötajate töölepingu tingimuste täitmise üle, töökohtade üleviimise registreerimine; töösuhete reguleerimine läbirääkimiste käigus ametiühingutega. Nende funktsioonide täitmine eeldab reeglina juriidilist koolitust, mis annab personalijuhile organisatsioonis üsna kõrge staatuse; 3) Personalijuht kui organisatsiooni inimressursipotentsiaali arhitekt, kes omab juhtivat rolli ettevõtte pikaajalise strateegia väljatöötamisel ja elluviimisel. Selle missiooniks on tagada ettevõtte personalipotentsiaali komponentide organisatsiooniline ja professionaalne sidusus. Ta on selle tippjuhtkonna liige ja tal on koolitus uutes juhtimisteadmiste valdkonnas, nagu personalijuhtimine.

Personalijuhtimise ümberkujundamine personalijuhtimiseks on personalijuhtimise ümberkujundamine, mis väljendub järgmistes põhisuundades: arenenud riikides on viimastel aastatel toimunud personaliteenindajate arvu suhteline ja absoluutne kasv; selle elukutse staatus on tõusnud: enamiku ettevõtete personaliteenistuste juhid hakkasid töötama direktorite nõukogus ja isegi direktorite nõukogus; tähelepanu personalijuhtide erialase ettevalmistuse tasemele on järsult tõusnud; kasvava konkurentsi tingimustes (sealhulgas kõrgelt kvalifitseeritud töötajate puhul) mõjutas personalipoliitika eraldatus üldisest äristrateegiast ettevõtte kui terviku edule kahjulikult.

Jutt käib personalijuhtimise kõigi funktsioonide juhtimis "vertikaali" ümber koondamisest, mis väljendub personalijuhtimise strateegilise tasandi tekkimises. Personalijuhtimise esimese ja teise mudeli domineerimise ajastul eksisteerinud üsna killustatud personalijuhtimise struktuuri asemel on kujunemas juhtimissüsteem, mis on keskendunud eelkõige inimkapitali arendamisele. Selle süsteemi missiooniks on ettevõtte muude prioriteetsete strateegiliste eesmärkide hulgas ka personalipoliitika põhieesmärkide elluviimine.

Briti spetsialist personalijuhtimise alal D. Guest usub, et ettevõtte personalipoliitika peaks tagama: organisatsiooni integratsiooni – organisatsiooni tippjuhtkond ja otsejuhid aktsepteerivad väljatöötatud ja hästi koordineeritud personalijuhtimise strateegiat kui “oma” ja rakendavad seda oma operatiivtegevuses, tehes tihedat koostööd peakorteri struktuuridega; ettevõtte kõigi töötajate kõrge vastutuse tase, mis tähendab nii organisatsiooni põhiväärtustega samastumist kui ka nende eesmärkide järjekindlat ja ennetavat elluviimist, millega nad igapäevases praktilises töös silmitsi seisavad; funktsionaalne - funktsionaalsete ülesannete varieeruvus, mis viitab traditsioonilisest, jäigast eristamisest erinevate tööliikide vahel, samuti erinevate töölepinguvormide laialdasele kasutamisele - täistööajaga, osalise tööajaga ja tööajaga töötamine, alltöövõtt, jne. - ja struktuurne - kohanemine pidevate organisatsiooniliste muutustega, sotsiaalsed ja kultuurilised uuendused - organisatsiooni- ja personalipotentsiaali paindlikkus; töö kõrge kvaliteet ja selle tulemused, töötingimused - töökeskkond, mõtestatud töö, tööga rahulolu, aga ka tööjõud ise.

Neid eesmärke võib pidada ühise loometegevuse imperatiivide täpsustuseks kaasaegse personalijuhtimise praktikas. Tõepoolest, peaaegu igas hoiakus ei leidu mitte ainult sotsiaalse, vaid ka kultuurilise, individuaalse ja moraalse loovuse impulsse. Kui kaasloometegevuse imperatiivid kehastuvad kaasaegsete (täpsemalt postmodernsete) organisatsioonide elus, siis organisatsioonisüsteemid omandavad täiesti ainulaadseid jooni. 90ndate juhtimisideoloogias. Need organisatsioonisüsteemid, mis on avatud pidevale uuendusele, kannavad nüüd suures osas metafoorilisi nimetusi – “globaalsed organisatsioonid”, “piirideta organisatsioonid”, “õppivad organisatsioonid”, “avatud raamatu” organisatsioonid.

Kirjandus

1. V.V. Avdejev. Personali juhtimine. Meeskonna moodustamise tehnoloogia. – M.: Rahandus ja statistika, 2002. – 544 lk.
   Koos 9 enne 21 tundi Moskvas.

Tähelepanu!

Referaatide, kursusetööde ja lõputööde pank sisaldab ainult informatiivsel eesmärgil mõeldud tekste. Kui soovite neid materjale mingil moel kasutada, võtke ühendust töö autoriga. Saidi administratsioon ei anna abstraktsesse panka postitatud teoste kohta kommentaare ega luba kasutada tekste tervikuna või selle osasid.

Me ei ole nende tekstide autorid, ei kasuta neid oma tegevuses ega müü neid materjale raha eest. Võtame vastu nõudeid autoritelt, kelle teosed saidi külastajad lisasid meie abstraktide panka ilma tekstide autorsust märkimata, ja kustutame need materjalid nõudmisel.

Personalijuhtimise teoreetilised alused. Personalijuhtimise struktuuri kontseptsioon. Personalijuhtimise funktsioonid ja meetodid. Personalijuhtimise tunnused reisifirmas Volna-Tour. Reisifirma Volna-Tour tegevuse iseloomustus. Personalijuhtimisteenuse organisatsioonilise struktuuri tunnused.

Kui see töö teile ei sobi, on lehe allosas nimekiri sarnastest töödest. Võite kasutada ka otsingunuppu

juhtivtöötajate motivatsioonitöötaja

Turismitööstuse ettevõtete vahelise karmi konkurentsi tingimustes on turismiettevõtete personalijuhtimise tunnuseid. Turismiettevõtte personalijuhtimine on joonisel fig. 3.

Riis. 3. Turismiettevõtte personalijuhtimise elemendid

Eduka turismiettevõtte üks vajalikke komponente on uut tüüpi ettevõtluse juhtimine. Üha olulisemaks peetakse oskust pidada läbirääkimisi uute liitude moodustamiseks ja keerukate turismivõrgustike haldamiseks. Reisibüroo haldamise pädevus on nii transporti kui ka hotellindusvaldkonda hõlmavas rahvusvahelises ettevõttes edu saavutamiseks ülioluline. See annab olulised konkurentsieelised turismiettevõtte praktiliseks tegevuseks.

Turismivaldkonna organisatsioonide sihipärase personali arendamise ülesannete hierarhia ja struktuur on toodud tabelis 1.

Tabel 1. Organisatsiooni personali arendamise eesmärkide ja eesmärkide struktuur.

Sihtotstarbelise personaliarenduse kujundamine turismitööstuses peaks põhinema kolmel teguril.

1. Teadmised on personali võimete arendamise aluseks, mis aitavad kaasa inimlike pingutuste kujunemisele. Personali arendamise kontekstis eristatakse kahte tüüpi teadmisi:

a) spetsiifilised teadmised, mida läheb igapäevaselt vaja väga spetsiifiliste jooksvate ülesannete lahendamiseks, mida töökohustustega ei saa määrata. Tegemist on erialaste erialaste teadmistega, mille personal omandab koos töökogemusega;

b) üldised erialased teadmised, mis omandatakse hariduse omandamise ja täiendõppe käigus.

2. Võimalused on omandatud teadmiste kasutamise tingimused, mis määravad teadmiste individuaalse efektiivsuse ja selle rakendamise. Personali arendamine on seotud eelkõige töötajate teadmiste ja võimete sobitamisega. Oma võimaluste piires ja oma tegevusest lähtuvalt laiendavad töötajad oma kogemusi.

3. Personali käitumine kui arengutegur hakkas grupijuhtimises ja solidaarses juhtimisstiilis järjest rohkem esile tõstma. Ilma käitumise, suhete, inimestevahelise ja mitteformaalse suhtluse iseärasusi arvestamata ning ainult teadmiste ja võimete suurenemise alusel on võimatu tagada personali arengut.

Üldiselt koosneb organisatsiooni personali sihipärase arendamise süsteem turismitööstuses elementide kogumist, mis aitavad parandada organisatsiooni personalipotentsiaali vastavalt selle eesmärkidele.

Sihtotstarbelise personali arendamise süsteemi elemendid hõlmavad järgmist:

Organisatsioonistruktuuri üks element on personalitabel;

Inimressursi arendamise elemendid: professionaalne karjäär; pöörlemine; ametikohtade täitmine;

Isikliku potentsiaali arendamise elemendid: ümberõpe; täiendkoolitus (selgesõnaline või varjatud) enesekoolituse kaudu;

Teabeelemendid: haridusturu analüüs; hariduse pakkumise ja nõudluse analüüs organisatsiooni sees; personaliseeritud andmesüsteem personali arendamise kohta; personali tulemuslikkuse sertifitseerimise ja hindamise tulemused.

Turismitööstuse organisatsioonide personali kvalifikatsiooni tõstmine hõlmab ennekõike reisibüroode töötajate koolitamise aktiivsete meetodite kasutamist, arvuti- ja infotehnoloogia maksimaalset kasutuselevõttu koolitusprotsessis. Praegu kasutatakse siseturismitööstuses aktiivselt järgmisi personalikoolituse meetodeid (joonis 4).

Riis. 4. Meetodid personali kvalifikatsiooni tõstmiseks turismitööstuses

Esimene meetod, Shadowing, on inglise keelest tõlgitud kui "olla vari". Selle olemus seisneb selles, et töötavale töötajale määratakse teine ​​töötaja, kes soovib samale ametikohale asuda. See tähendab, et “varjul” on võimalus sukelduda tööprotsessi, uurida üksikasjalikult kõiki varem töötanud spetsialisti poolt päeva jooksul tehtud funktsioone ja toiminguid.

Nii saab töötaja tunnistajaks teise juhi “mitmele päevale elus”, saab teavet valitud karjääri tunnuste, töö plusside ja miinuste kohta. Pärast selle meetodi läbimist korraldatakse juhiga intervjuu ja vestletakse tema poolt selle käigus tehtud järelduste üle. See koolitusmeetod sobib suurepäraselt juhuks, kui juht soovib töötajat teisele erialale ümber koolitada.

Seda meetodit kasutatakse sageli selleks, et meelitada ligi paljutõotavaid ülikoolitudengeid, kellel on sellistes tingimustes võimalus reaalselt näha ja hinnata, mida nad tulevikus tegema hakkavad. See aitab tuvastada teadmistelünki ja neid õigeaegselt täita.

Järgmine meetod, Secondment, tähendab inglise keeles "teiseandmist". See vorm on personali rotatsiooni tüüp, mille käigus töötaja viiakse ajutiselt üle turismiettevõtte teise osakonda ja seejärel naaseb oma varasematele tööülesannetele. Ajutine ümberpaigutamine võib olla kas lühiajaline (umbes 80 tundi tööaega) või pikaajaline (umbes aasta). Seda kasutatakse nii organisatsiooni sees kui ka reisibüroo osakondades. Seda kasutades on spetsialistil võimalus aru saada, kuidas töötab ettevõtte mõni teine ​​osakond ning kasutada neid oskusi enda osakonna efektiivsuse tõstmiseks.

Seda täiendõppe meetodit kasutatakse Venemaa turismiettevõtetes praktikas endiselt vähe, kuna meie riigis pole veel välja töötatud mehhanismi töölähetustele saadetud töötajate asendamiseks.

Kolmas meetod on Buddying. Selle meetodiga määratakse juhi juurde töötaja, kelle eest ta peab hoolitsema. Ingliskeelne sõna buddy tähendab “sõber” ehk töötajad on võrdsel positsioonil ning juht ei toimi mitte konkreetseid ülesandeid ja juhiseid andva mentorina, vaid eestkostjana, kes alluvat abistab ja toetab. Ta omakorda oskab hinnata juhi tööd ja anda objektiivset tagasisidet punktide kohta, mis juhil kahe silma vahele jäävad, ning nõustada tõhusamaid tegevusi. Loomulikult on enne selle meetodi käivitamist vaja töötajat koolitada pädevalt järeldusi tegema ja neid õigesti esitama.

See on tänapäeval väga asjakohane meetod, kuna nii kiire elutempo juures, pidevas kiirustamises on vahel raske jälgida, kui professionaalselt suudetakse teatud olukordi lahendada. Võib olla kasulik vaadata reaktsiooni väljastpoolt. Seda koolitusmeetodit kasutavad reisibürood märgivad, et pärast seda paraneb meeskonnas teineteisemõistmine ning väheneb pinge juhi ja alluvate vahel.

Allpool on tabelis 2 üksikasjalikult käsitletud kõigi ülaltoodud personalikoolitusmeetodite kasutamise eeliseid.

Tabel 2. Personali arendamise meetodite kasutamise eelised

Hotellide oluliseks ülesandeks on kvaliteetse teenuse maine loomine, mille tagavad reisibüroo kõigi teenuste töötajate ühised jõupingutused, administratsiooni pidev ja tõhus kontroll, töö teenindusvormide ja -meetodite täiustamiseks, ning uute personalikoolitustehnikate uurimine ja rakendamine.

Tänapäeva konkurentsikeskkonnas ei saa turismitööstuse ettevõtted enam tugineda traditsioonilistele ebaefektiivsetele juhtimis- ja juhtimiskoolitusmeetoditele.

Personali arendamise poliitika väljatöötamine on väga oluline, kuna spetsiaalsete programmide puudumine toob kaasa reisibüroo töötajate motivatsioonitaseme järsu languse.

Kaasaegse kliendi vajaduste rahuldamiseks hotelliteenuste pakkumisel on väga oluline personaliga töötamise taseme tõstmine ja selle asetamine kindlale teaduslikule alusele.

Reisibüroo edu turismiteenuste turul sõltub suuresti selles töötavatest töötajatest. Külaliste kvaliteetseks teenindamiseks vajalike erialaste teadmiste kõrval mängib olulist rolli nende teadmiste esitamise vorm ehk müüdavate teenuste kohta teabe esitamise vorm. Täiustatud koolitus võimaldab mitte ainult säilitada ja levitada traditsioonilisi väärtusi ja organisatsioonikultuuri prioriteete töötajate seas, vaid ka edendada uusi lähenemisviise. Venemaa ettevõtetes ei küündi kaasaegsete meetodite kasutamise protsent miinimumväärtuseni. Seega tasub lähemalt uurida uusi personali koolitusmeetodeid, mille kasutamine võib tõsta töötajate motivatsiooni ja huvi töö vastu.

Seega on turismivaldkonna organisatsioonide personali arendamise sihipärase lähenemisviisi kujundamine nende eduka tegevuse ning eesmärkide ja eesmärkide saavutamise kõige olulisem tegur. See kehtib eriti tänapäevastes tingimustes, kui uuenduslike lähenemisviiside väljatöötamine ettevõtluses kiirendab oluliselt erialaste teadmiste ja oskuste vananemise protsessi. Kavandatud personali arendamisel põhinevate juhtide juhtimismeetodite ja -meetodite kasutuselevõtt reisibüroo tegevusse parandab personalijuhtimise süsteemi, mis mõjutab otseselt reisifirma organisatsiooni konkurentsivõime tulemusi, aitab parandada reisibüroode kvaliteeti. hotellis pakutavaid teenuseid ja meelitada ligi rohkem kliente.

Mõistet “elusressursside juhtimine” kui juhtimisterminit on läänes ja USA-s kasutatud suhteliselt hiljuti, alates 80ndate algusest. XX sajand Selle ilmumise vajadus tuleneb asjaolust, et inimfaktor on nüüdseks hakanud ettevõtte juhtimises mängima peaaegu juhtivat rolli, olles samal ajal ettevõtte enda äärmiselt oluline ressurss.

On teada, et inimtöö on igas äris kasumi loomise oluline tingimus. Kuid teenindussektoris omandab see tegur nii suure tähtsuse, et ettevõtte olemasolu on otseselt sõltuv töö kvantiteedist ja eriti selle kvaliteedist. Seetõttu pole juhus, et inimfaktori rolli keeruline küsimus on viimasel ajal palju tähelepanu pälvinud.

Teenindus- ja turismiettevõtete omadused, keskendumine kliendi soovidele ja vajadustele, tootmis- ja teenindusprotsessi iseloom määravad teeninduspersonalile erinõuded, sealhulgas haridustaseme, kultuuri, professionaalsuse, psühholoogilised omadused ja sotsiaalsed oskused. Selle lähenemise korral ei ole strateegia aluseks mitte ainult tootmise spetsialiseerumise pidev kasv ja süvendamine, kontroll igat tüüpi tegevuste üle, juhtkonna poolt ülaltoodud juhiste range elluviimine, vaid ka väärtuste ja väärtuste süsteemi arendamine. normid, ettevõttekultuuri ja ettevõtte identiteedi loomine, ettevõtte maine kujundamine jne.

Organisatsiooni personal on üks teguritest, mis annab ettevõttele konkurentsieelise, mis annab parima võimaluse areneda, meelitada ligi tarbijaid ja säilitada nende pühendumust oma kaubamärgile.

Turismisektori peamised juhtimisobjektid on meeskond, personal, sotsiaalmajanduslike, õiguslike, moraalsete ja muude suhete kogum, mis tekivad inimeste vahel turismitoote tootmise ja ringluse käigus. Juhtimisprotsess selles valdkonnas mõjutab oma olemuselt väga laia valikut inimestevahelisi suhteid tootmis- ja ringlussfääris (hotelli- ja restoranitööstuse, transpordi, kultuuri, meelelahutuse jt turismikompleksi sektorite töötajad, samuti välispartnerid). See põhjustab olulisi muutusi personalijuhtimise põhimõtetes, meetodites ja sotsiaalpsühholoogilistes küsimustes ning suurendab nende rolli organisatsioonis.

Personalijuhtimine hõlmab personalipoliitika väljatöötamist, personali valikut, valikut, paigutamist; arvestus ja motivatsiooni arendamine, innustamine proaktiivseks, vastutustundlikuks ja tulemuslikuks tööks; koolitus, ümberõpe, täiendõpe, mis on suunatud personalitöösüsteemi täiustamisele, et tõsta teenuse kvaliteeti, optimeerida ettevõtte toimimist ja suurendada selle efektiivsust tervikuna, lisaks tagavad need tegurid töötajate karjäärikasvu. .

Organisatsiooni kui sotsiaalset süsteemi, ühiste huvide ja eesmärkidega inimeste stabiilset kooslusvormi iseloomustavad mitmekülgsed tegevused, mille objektiks on organisatsiooni personal koos oma traditsioonide, eelistuste, intellektuaalse potentsiaali ja professionaalsete omadustega, võimalustega rahuldada organisatsiooni töötajaid. töötajate materiaalsed ja vaimsed vajadused, inimestevahelised ja rühmadevahelised suhted jne.

Seega koosneb organisatsiooni sotsiaalne keskkond tingimustest, milles töötajad töötavad ja kus toimub kaupade jaotamine ja tarbimine, inimestevahelised tõelised sidemed moodustuvad ning nende moraalsed väärtused väljenduvad. Selle keskkonna moodustavad organisatsiooni töötajad ise koos nende demograafiliste ja kutsekvalifikatsioonide erinevustega - soo, vanuse, hariduse jne, aga ka erinevate inimestevaheliste ja rühmadevaheliste sidemetega; sotsiaalne infrastruktuur (sh sotsiaalrajatised); samuti tingimused, mis ühel või teisel viisil määravad moraalse tööga rahulolu, solidaarsuse, koostöö ja vastastikuse abistamise õhkkonna, meeskonna ühtekuuluvuse taseme ja meeskonnatöö prestiiži.

Vaatleme mõistet "tööjõuressurss". Seda kasutatakse töötava elanikkonna iseloomustamiseks kogu riigis, piirkonnas, majandussektoris või mis tahes kutserühmas.

Definitsiooni kohaselt on tööjõuressurss riigi tööealine osa, kes on võimeline tootma materiaalseid kaupu või teenuseid. Tööjõuressurss hõlmab nii majanduses hõivatud kui ka mittetöötavaid, kuid töövõimelisi inimesi.

Koos selle mõistega kasutatakse majandusteaduses ka selliseid mõisteid nagu "tööjõud", "inimressurss", "inimfaktor", "personal", "töötajad", "personal", "tööjõupotentsiaal", "inimkapital". ja praktika ", millel on erinev sisu ja semantiline tähendus. Need täiendavad üksteist, paljastades nende inimkontseptsioonide kandja ühe külje.

Eraldi organisatsiooni iseloomustamisel kasutatakse kõige sagedamini mõistet “personal”, s.o erinevate sotsiaalsete, psühholoogiliste, professionaalsete, motivatsiooniliste ja muude individuaalsete omadustega inimeste kogum.

Personal(ladina keelest personalis - personaalne) on organisatsioonide personal, sealhulgas kõik töötajad, aga ka töötavad omanikud ja kaasomanikud.

Personali peamised omadused on järgmised:

• 1) tööandjaga töösuhte olemasolu, mis vormistatakse töölepingu või lepinguga. Organisatsiooni töötavad omanikud ja kaasomanikud arvatakse töötajate hulka, kui nad saavad lisaks neile kuuluvale tuluosale vastavat tasu oma isikliku tööga organisatsiooni tegevuses osalemise eest;
• 2) teatud kvalitatiivsete tunnuste (amet, eriala, kvalifikatsioon, pädevus jne) omamine, mille olemasolu määrab töötaja tegevuse konkreetsel ametikohal või töökohal ning tema määramise ühte personalikategooriasse: juhid, spetsialistid, muu töötajad (tehnilised tegijad), töölised;
• 3) personalitegevuse sihipärane suunatus.

Organisatsiooni personali põhiomadused on

arv ja struktuur.

Töötajate arv organisatsioonis sõltub tootmis- ja juhtimisprotsesside olemusest, ulatusest, keerukusest, töömahukusest, nende automatiseerituse astmest, arvutiseeritusest jne. Need tegurid määravad standardse (planeeritud) töötajate arvu. Objektiivsemalt iseloomustab personali tegelik arv, st töötajate arv, kes hetkel organisatsioonis ametlikult töötavad.

Organisatsiooni personalistruktuur on mingi tunnuse järgi ühendatud eraldiseisvate töötajate rühmade kogum.

Tootmis- või juhtimisprotsessis osalemise alusel, st lähtuvalt tööülesannete olemusest ja ametikohast, jagatakse töötajad järgmistesse kategooriatesse:

• - üldjuhtimisfunktsioone täitvad juhid. Need jagunevad tinglikult kolmeks tasandiks: ülemine (organisatsiooni kui terviku juhid - direktor, peadirektor, juht ja nende asetäitjad), keskmine (peamiste struktuuriüksuste juhid - osakonnad, osakonnad, töökojad), madalam (töö esitajatega). - büroode, sektorite juhid, meister;
• - spetsialistid - majandus-, inseneri-, tehnilisi, juriidilisi ja muid ülesandeid täitvad isikud. Nende hulka kuuluvad majandusteadlased, juristid, protsessiinsenerid, mehaanikainsenerid, raamatupidajad, dispetšerid, audiitorid, personalikoolituse insenerid, personaliinspektorid jne;
• - muud töötajad (tehnilised tegijad), kes teostavad dokumentide koostamist ja vormistamist, raamatupidamist, kontrolli, majandusteenuseid - ostuagent, kassapidaja, sekretär-stenograaf, ajamõõtja jne.
• - töötajad, kes loovad otseselt rikkust või osutavad tootmisteenuseid.

Organisatsiooni personali ametialane struktuur on erinevate elukutsete või erialade esindajate (ökonomistid, raamatupidajad, insenerid, juristid jne) suhtarv, s.o töötajad, kellel on koolituse tulemusena omandatud teoreetiliste teadmiste ja praktiliste oskuste kompleks ning töökogemus konkreetses valdkonnas.

Personali kvalifikatsioonistruktuur on teatud tööülesannete täitmiseks vajalike erineva oskustasemega (erialalise ettevalmistuse astmega) töötajate suhe.

Personali struktuur haridustasemete järgi iseloomustab kõrgema, mittetäieliku kõrg-, keskeri-, üldkesk-, mittetäieliku kesk-, alg-, üld- ja eriharidusega inimeste suhet.

Arvestada saab ka organisatsiooni personali soolise ja vanuselise struktuuriga personalirühmade suhet soo (mehed, naised) ja vanuse järgi; personali struktuur tööstaaži järgi.

1970. aastatel USA juhtimise teaduses ja praktikas hakati mõiste "personal" asemel kasutama mõistet "inimressurss", mis on mahukam kui "tööjõuressursid" ja "personal", kuna see sisaldab komplekti inimeste sotsiaalkultuurilised ja isikulis-psühholoogilised omadused.

Inimressursi eripära, erinevalt kõigist muudest ressurssidest (materiaalsed, rahalised, informatsioon jne), on järgmine:

• - inimesed on varustatud intelligentsusega, seetõttu erinevad nad mitte mehaanilise, vaid emotsionaalselt sisuka reaktsiooni poolest välismõjudele (sh juhtimine);
• - inimesed on võimelised pidevalt täiustuma ja arenema, mis on oluliseks ja pikaajaliseks sotsiaalse arengu ja organisatsiooni efektiivsuse tõstmise allikaks;
• - inimesed valivad teadlikult teatud tüüpi tegevuse (produktiivne või mitteproduktiivne, vaimne või füüsiline), seades endale teatud eesmärgid.

Teine majandusteaduses, sotsioloogias ja juhtimises kasutatav mõiste on ühiskonna või indiviidi „tööjõupotentsiaali” laiahaardelisem mõiste, mille aluseks on mõiste „potentsiaal” (võimaluste, vahendite allikas).

Inimese tööpotentsiaal on füüsiliste ja vaimsete omaduste kogum, mis määrab tema töötegevuses osalemise võimaluse ja piirid, võime saavutada teatud tingimustel teatud tulemusi ja ka tööprotsessis paraneda.

Inimese tööjõupotentsiaali peamised komponendid on:

• - psühhofüsioloogiline komponent - inimese tervislik seisund, sooritusvõime, võimed ja kalduvused, närvisüsteemi tüüp jne;
• - sotsiaal-demograafiline komponent - vanus, sugu, perekonnaseis jne;
• - kvalifikatsioonikomponent - haridustase, eriteadmiste maht, tööoskused, intelligentsus, loovus, professionaalsus;
• - isiklik komponent - suhtumine töösse, aktiivsus, distsipliin, väärtusorientatsioonid, motivatsioon, moraal jne.

Kuna teenindus- ja turismitööstuse pakutav toode on immateriaalne toode, on selle tööjõuressursid - seal töötavad inimesed - selle tegevusvaldkonna jaoks väga olulised. Tuleb meeles pidada, et turismitoote kujunemise ja juurutamise protsessi igas etapis peavad kõigi tasandite töötajad suhtlema. Ja teenust pakkuv personal saab turismitoote osaks. Teenindusettevõtete juhtimise teeb keeruliseks asjaolu, et valdav enamus klientidega kõige rohkem kokku puutuvaid töötajaid on vähese erialase ettevalmistusega, kui üldse. Teenuse kvaliteeti mõjutavad ka muud tegurite rühmad, eelkõige personaalset lähenemist vajavate teenusetarbijate individuaalsed iseärasused; vajadus suurendada teeninduse kiirust; personali funktsioonide kombineerimine jne.

Kõik need omadused määravad turismiorganisatsioonide personalijuhtimise probleemid:

• - suhteliselt madalast palgast ja üksluisusest tingitud suur kaadrivoolavus. Täiskohaga töötajate keskmine tööaeg reisibüroos jääb alla 3-4 aasta. Sellise olukorra põhjuseks on ka ettevõttesse sisenemise suhteline lihtsus, mistõttu töötajad lahkuvad sageli töölt, et alustada tööd uues kohas või avada oma ettevõte;
• - turismitoote nõudluse hooajalisus tähendab, et enamik töötajaid töötab ajutiselt, mis vähendab vastutust ja piirab koolitusprogrammide elluviimise võimalust;
• - madal kvalifikatsioon, paljude töökohtade madal prestiiž, mis tekitab raskusi sobivate töötajate värbamisel;
• - madalad võimalused karjääri kasvuks ja edutamiseks, mis ei meelita ligi sellest tegevusest huvitatud kõrgelt kvalifitseeritud töötajaid. See on osaliselt tingitud raskustest väikeettevõtete arendamisel turismisektoris;
• - klienditeenindusega seotud erinõuded personalile - pidev külalislahkus, sõbralikkus. “Kliendil on alati õigus” – see moto peab kehtima ja olema kõikides tingimustes esmatähtis töötajal ei ole õigust klientide ootusi petta;
• - turismiettevõtete juhtkonnal puudub piisav kogemus personalijuhtimise kaasaegsete kontseptsioonide rakendamisel;
• - väike hulk koolitusprogramme töötajatele nende kvalifikatsiooni tõstmiseks. Meie riigis on turismisektori professionaalsete töötajate koolitamise süsteem alles kujunemas;
• - töötajate palgad sõltuvad nõudlusest ja vastavalt organisatsiooni sissetulekute tasemest;
• - raskused osutatavate teenuste kvaliteedi määramisel, mis on tingitud tootmisprotsessi iseärasustest.

Kõiki neid ja muid probleeme kutsuvad lahendama ettevõtte personalijuhtimise teenused, mis tagavad õigeaegse ja kvaliteetse personalitöö spetsialistidega, kes suudavad edukalt lahendada mitmesuguseid ettevõtte tegevusega seotud küsimusi ning koos teiste teenustega, ettevõtte tulemuslikkust aktiivselt mõjutada.

Personalijuhtimine on süsteemse, süstemaatiliselt organiseeritud (kasutades omavahel seotud organisatsioonilisi, majanduslikke ja sotsiaalseid juhtimismehhanisme) organisatsiooni personali mõjutamise protsess, et tagada ettevõtte tõhus toimimine ning rahuldada personali vajadusi nende professionaalses ja isiklikus arengus.

Teenindussektoris on väga oluline valida õiged töötajad, kuna nende professionaalsed ja inimlikud omadused määravad suuresti kliendi nõudmiste täitmise. Enamik teenindus- ja turismitööstuse ettevõtteid ei pööra personalijuhtimisele piisavalt tähelepanu, pidades seda abikomponendiks. See pole aga tõsi, kuna selle töövaldkonna inimesed moodustavad järjest suurema osa lõpptootest.

Näiteks ei maksa hotellikülaline mitte ainult majutuse, teeninduse, ohutuse ja puhtuse eest, vaid ka hotellitöötajate tähelepanu eest.

Teenindussektori ettevõtete eripärad ja turismiteenuste tunnused moodustavad ILO järgi tööhõive struktuuri eripära:

• - osalise tööajaga töötajate suur osakaal;
• - ajutiste töötajate suur osakaal (hõive ja töökoormuse hooajalised kõikumised);
• - suurem osa naistöötajatest töötab osalise tööajaga (märkimisväärne osa naistöötajatest);
• - väike hulk naisi vastutavatel ametikohtadel;
• - märkimisväärne käsitsi- ja lihttööjõu osakaal (madal automatiseerituse ja mehhaniseerimise tase);
• - madal palk.

Osalise tööajaga töötajate suur osakaal on turismiorganisatsioonidele iseloomulik tegur, millel on positiivseid ja negatiivseid külgi. Positiivne on see, et elanikkonnal (eriti naistel ja üliõpilastel) on võimalus leida osalise tööajaga ja hooajatööd. Negatiivne külg avaldub ebastabiilsuses tööhõives ja suurtes raskustes töötingimuste jälgimisel, mida süvendab ka hooajalisus ning kogu turismivaldkonna aktiivsuse perioodiline vähenemine ja tõus. Just need põhjused nõrgendavad selle olulise teenindussektori prestiiži pigem stabiilse kui juhutöö otsimisel.

Personalijuhtimises on ka teisi teenindus- ja turismisektorile omaseid erinevusi. Need erinevused puudutavad ületunnitöö tasumist, palgalisasid, lisatasusid, puhkepäevi jne. Endiselt on levinud arvamus, et töötaja, kelle töö seisneb ainult töökohal viibimises (mis on vajalik näiteks restoranides ja hotellinduses). ) peab olema pikem tööaeg.

Töötingimused, mida iseloomustavad ebastabiilsed töökohad, perioodiline ületundide sisseviimine ja puhkepäevade ärajätmine (hooajal või eriti kiiretel päevadel hotellides ja restoranides), mõjutavad negatiivselt äritegevust. See seletab osaliselt kõrget töötajate voolavust hotelli- ja restoraniteenuste sektoris.

Teenindussektori inimressursi vaadeldud tunnused koos määravad vastuolulised probleemid: ühelt poolt on personali oluline roll teenindusorganisatsiooni tegevuse tulemuste saavutamisel, teisalt tekitab spetsiifiline tööhõive struktuur raskusi personalijuhtimises ja nõuab personalijuhtimise teenuselt organisatsioonidele rohkem kvalifitseeritud, kõrge haridus- ja kultuuritasemega töötajaid.

Personalijuhtimise põhifunktsioon on tööjõu moodustamine. Juhtimine erinevate inimeste mõjutamise vahendite kaudu on peamine ressurss, mida kasutatakse organisatsiooni kui terviku tulemuslikkuse tõstmiseks. Selle protsessi põhielemendid: personali arendamine, töötajate kvalifikatsiooni kasvu ja sotsiaalse mobiilsuse tagamine, töötajate motiveerimine, nende stimuleerimine, suhtluse ja tagasiside arendamine, konfliktide juhtimine.

Kõik need elemendid moodustavad personalipoliitika, mis on kaasaegsete organisatsioonide tõhususe juhtiv tegur. Seda kinnitab Jaapani ettevõtete kogemus, kus tööjõu ja humanitaartehnoloogiate rolli peetakse väga oluliseks.

Personalijuhtimise teenus peab olema organiseeritud, varustatud ja professionaalselt koolitatud, et saaks hallata protsesse, mis võimaldavad teenindussektori ettevõtetel sattuda muutuvas ärikeskkonnas. Samas tuleks seda juhtimisteenust ümber korraldada nii, et see struktuur eksisteeriks üha keerulisemaks muutuvas õiguskeskkonnas.

Teenindus- ja turismiäris töötavad isikud saavad oluliselt tõsta teenuste tõhusust, kui nad võtavad arvesse oma erialale iseloomulikke jooni. Esiteks on see klientidega pideva kontaktiga seotud tegevus, mis loob pakutava toote ja selle müügiviisi atraktiivsuse tarbija jaoks ning tagab korduva äritegevuse. Kõik see saavutatakse terve hulga teguritega: esiteks ruumi sisustus, sildi kujundus, üldine atmosfäär, nende töötajate käitumine, kes kohtuvad klientidega esimesena, nende välimus, üldine tase suhtlemiskultuurist jne. Suhtlemispsühholoogia, eetika, müügipsühholoogia.

Reisibüroo personal on tema tootepakkumise ja turundustööriistade kõige olulisem komponent, mistõttu on hea klienditeeninduse (siseturunduse) edendamiseks vaja pidevalt tähelepanu pöörata. Teenindussektori töötajatel peavad olema teatud psühholoogilised omadused, sealhulgas:

• - kõrge loovuse tase, kuna teenindustegevus ise hõlmab pidevat uute lähenemisviiside otsimist ja uute teenuste kavandamist;
• - võime täita korraga palju erinevaid ülesandeid;
• - kõrgetasemeline suhtlemisoskus, s.t võime luua kiiret dialoogikontakti potentsiaalse tarbijaga;
• - oskus selgelt diagnoosida klientide psühholoogilisi omadusi loomulike vaatlus- ja suhtlemisoskuste põhjal;
• - oskus konfliktides käituda;
• - kõrge teeninduskvaliteet igal kellaajal, olenemata asjaoludest ja subjektiivsetest põhjustest.

Teenuse kvaliteet turismiorganisatsioonides sõltub töötajate oskustest:

• - tunneb ära ja hindab iga kliendi teenindusnõudeid;
• - hinnata iga kliendi ettekujutust talle pakutavatest teenustest;
• - kohandada vastavalt vajadusele koheselt teenindusprotsessi, saavutades iga kliendi rahulolu pakutavate teenustega.

Nagu näete, on kvalifitseeritud tööks turismitööstuses lisaks erialasele koolitusele ja teadmistele turismiettevõtluse vallas vajalik ka vastav psühholoogiline ettevalmistus ja inimestevahelise suhtluse oskus. Üha olulisemaks muutuvad töötaja isikuomadused, tema intuitsioon, kogemused, oskus ja oskus hinnata olukorda erinevate nurkade alt, sh oma klientide vaatenurgast ning oskus läheneda loovalt ja uuenduslikult tekkivate probleemide lahendamisele.

Nagu uuringud näitavad, on teenindussektoris juhi töö hindamisel suurimat tähtsust sellised isiku- ja äriomadused nagu suhtlemisoskus, keskendumine tulemuste saavutamisele, arvestades kliendi nõudmisi, vastutustundlikkus, pingetaluvus, täpsus, tähelepanelikkus ja lojaalsus ettevõttele. Need nõuded tulenevad sellest, et teenindustegevuses võib personali tehtud viga mõjutada kliendi edasist valikut ja rahulolu teenuse kvaliteediga.

Seega sõltub reisifirma edu üha enam tema käsutuses oleva inimressursi kvaliteedist. Turutingimustes ei pruugi ettevõte, millel pole tugevat personali, konkurentsile vastu pidada. Lisaks on personalijuhtimise töö muutunud keerukamaks, kuna vajadus äri ajada tiheda konkurentsi tingimustes sunnib ettevõtteid tõstma oma nõudmisi töötajatele ning nendele nõuetele vastavate töötajate leidmine muutub järjest keerulisemaks. Veelgi keerulisem on hoida töötajaid ja tagada nende erialane areng. Samuti on oluline, et ettevõtete iseseisvus personaliga töötamisel on suurenenud, ülevaltpoolt on olnud vähem administratiivset survet, puuduvad ministeeriumid ja ühtsed regulatsioonid, mis ühtlustavad tööd personaliga täiesti erinevate ettevõtete juures. See, kuidas personaliga töötama hakkab, sõltub suuresti ettevõttest endast, selle juhtkonna initsiatiivist ja kompetentsusest.

Praegu on tekkinud uus kontseptsioon - personaliga töö kommertsialiseerimine. Varem peale personaliosakonna töötajate ülalpidamiskulude ei nõutud ettevõtete personaliga töötamiseks muid vahendeid. Isegi töötajate täiendkoolituse eest ei maksnud ettevõtted ise, vaid tsentraliseeritud eelarvest. Personaliosakonnad ei mõjutanud ettevõtte töötajate töötasukulusid. Kaasaegsetes ettevõtetes on personaliosakondadel oma eelarve, mis moodustab keskmiselt ligikaudu 10% ettevõtte töötajate palgafondist. Personaliteenistuse ülesanne on seda eelarvet optimaalselt hallata ja raha efektiivselt kulutada. Kui töötajad lahkuvad ettevõttest harva, tähendab see, et neile makstakse liiga palju, tekivad enammaksed ja kasum väheneb. Kui töötajad lahkuvad sageli ja on märkimisväärne voolavus, halvenevad töötulemused ning ettevõttel tekivad täiendavad kulutused personali asendamiseks jne. Personaliosakond peab olema tööturul hästi kursis ning teadma, milline on konkreetse spetsialisti hetke turuhind ning kuidas äratada töötajate huvi töö efektiivsuse tõstmise vastu. Personalijuhtimisteenuste peamisteks ülesanneteks on aga kahtlemata kvaliteetse inimressursi otsimine ja kaasamine ning tingimuste loomine organisatsiooni töötajate potentsiaali täielikuks arendamiseks.

Personalijuhtimine on keerulisem protsess kui lihtsalt personaliprobleemide lahendamine. See on keskendunud tulevikuvajaduste väljaselgitamisele ja töötaja potentsiaali arendamisele, samuti iga töötaja teadlikkusele oma ülesannetest, luues meeskonnas soodsa kliima, mis aitab motiveerida töötajaid oma eesmärke saavutama.

Turismivaldkonna personalijuhtimise eesmärk on motiveerida töötajaid pakkuma klientidele kvaliteetseid ja rahuldust pakkuvaid teenuseid, mis on võimatu ilma personalitegevuse asjakohase koordineerimiseta ja ettevõtte kultuuri kujundamiseta, mis suurendab tarbijate lojaalsust turismiorganisatsioonile.