Sissejuhatus

Hindamine algab inimese värbamisest. Praegu ei ole harvad juhused, kus inimene võetakse tööle, juhindudes üksnes sisetundest, tuttavate nõuannetest, töö- ja tööhõivebüroo juhistest ning taotleja välistest andmetest. Tõestatud värbamistavade puudumine tähendab, et mõned ettevõtted ei leia pikka aega konkreetsele töökohale sobivaid kandidaate, kuna kardavad palgata vale inimest.

Töökoha kandidaadi õigeks valimiseks on kõigepealt vaja kindlaks määrata funktsionaalsete ülesannete vahemik, mida tulevane töötaja peab ametikohale asumisel täitma, ning määrata, millised omadused, teadmised ja oskused on taotlejal. määratud töö jaoks peab selle edukaks täitmiseks olema. Alles pärast seda tuleks vaba ametikoha täitmiseks välja kuulutada konkurss. Valiku tulemus on positiivne, kui ettevõtte administratsioon on õigesti üles ehitanud tulevase töötaja mudeli ja viinud asjatundlikult läbi kõigi sellele ametikohale kandideerijate uuringu, valides välja kõige väärilisemad.

Vastutus töötajate valiku eest langeb täielikult personaliosakondade töötajate ehk personalijuhtide õlule. Töötajate õppimise ja registreerimise protsess on üsna keeruline, kuna see on üks juhtimistegevuse komponente. Selles etapis on eriti oluline täpselt ja õigesti kindlaks määrata ja selgitada taotlejale tema tulevase töö olemus, vastasel juhul on võimalus, et vestlused vabale ametikohale kandideerijatega on vaid vestlused ilma nähtavate tulemusteta.

Sellest tulenevalt võime järeldada, et õigeks ja tulemuslikuks personalivalikuks on vajalik eksperthinnang, mis kujuneb juhtimistegevuses kasutatavate erinevate teoreetiliste õppe- ja analüüsimeetodite rakendamise tulemusena. Kuid nende kasutamine on soovitatav mitte ainult personali moodustamise etapis, vaid ka juba moodustatud ja tõhusas meeskonnas, et hinnata iga töötaja tegevust, mis on vajalik ettevõtte personalipoliitika korrektseks juhtimiseks.

Personali hindamise liigid

Kaasaegses ettevõttes toimub personali tulemuslikkuse hindamine kahes suunas:

• töötulemuste arvestus (otsene hindamine);
• töötaja äri- ja isikuomaduste analüüs, mis neid tulemusi mõjutavad (kaudne hindamine).

Otsest tüüpi hindamine eeldab, et juht ja alluv koos määravad kokkulepitud konkreetsed eesmärgid, mida hiljem kasutatakse edaspidiste hindamiste standardina.

Kaudhinnangud on traditsioonilised, need on keskendunud sellistele töötaja iseloomuomadustele nagu algatusvõime, oskus teha head meeskonnatööd, usaldusväärsus, suhtumine inimestesse, s.t. arvestatakse töötaja isikuomadusi võrreldes talle pandud tööülesannetega.

Vaatleme üksikasjalikumalt otseseid ja kaudseid tulemuslikkuse hindamisi.

Personali tulemuslikkuse hindamise otsest tüüpi saab pakkuda töö ja juhtimise tulemuste hindamise süsteemina eesmärkide järgi. Personali töö tulemuste hindamise kord on üsna keeruline ja sarnaneb paljuski töö kvalitatiivse hindamise läbiviimise protseduuriga. Erinevus seisneb selles, et teisel juhul võetakse hindamise aluseks töö ise ning esimesel juhul selle tulemuslikkus ja personali ärilised omadused. Töötulemusi hinnates tehakse kindlaks, kui tõhusalt töötaja oma tööd teeb võrreldes organisatsiooni lõppeesmärkidega (see kord kehtib ainult alaliste (täistööajaga) töötajate kohta).

Et tulemuslikkuse hindamine oleks tõhus, peab see:

• kehtestada iga töökoha tööviljakuse "standardid";
• kehtestab tööviljakuse hindamise korra (millal, kui sageli ja kes hindab, hindamiskriteeriumid ja -meetodid);
• julgustada hindajaid koguma teavet töötajate töötulemuste kohta;
• arutada töötajaga hindamise tulemusi;
• teha otsus ja dokumenteerida hinnang.

Töötulemuste arvestust ühel või teisel kujul praktiseeritakse peaaegu kõigi töötajate puhul, kuna see on töötasu aluseks. Töötajate ja osa töötajate jaoks väljenduvad töötulemused selgete ja täpsete sihtnäitajate seadmises, milleni töötaja peab teatud aja möödudes jõudma. Nende töötajate kategooriate puhul, kelle tööd ei saa rangelt reguleerida, võivad nende töö tõhususe peamised kriteeriumid olla:

• tööviljakus;
• etteantud eesmärkide täitmine teatud perioodiks.

Tulemuslikkus tähendab selles kontekstis personali töö kvantitatiivseid ja kvalitatiivseid tulemusi teatud perioodi jooksul.

Teatud tüüpi ja kvaliteediga töid saab mõõta ajaühikus osutatavate teenuste arvuga. Erinevat tüüpi töötulemuste ja nende kvaliteedi võrreldavust saab tagada standardiga võrreldes.

Töö tulemus sõltub põhimõtteliselt töötaja tootlikkusest, kasutatavate tegurite tootlikkusest ja töötingimustest.

Tootlikkuse objektiivsete tegurite hulka kuuluvad töövahendid (masinad), abi- ja tootmismaterjalid, tootmismeetodid ja -korraldus, töökoha ja töötingimuste korraldus, tööaeg ja struktuur.

Subjektiivsete tulemustegurite juured võivad olla töötajas endas (võimekus ja soov tootlikkuse järele) või ettevõtte sotsiaalses struktuuris (ülemate ja alluvate vahelised suhted, töökliima, rühmakliima). Tootlikkuse määravad võimed (kehatüüp, andekus, haridus, kogemused) ja tootlikud võimed antud ajahetkel (tervis, väsimus, biorütm). Tootlikkuse soov sõltub pidevalt aktiivsuse stiimulite subjektiivsest hinnangust (tööga rahulolu) ning olulist rolli mängivad töötasu tegurid, arenguvõimalused, otsuste tegemisel osalemine, töötingimused, ohutus jne.

Soorituse lihtsaks hindamiseks saab kasutada tulemusnäitajaid (näiteks tükitöö puhul). Töötaja tulemuslikkuse diferentseeritud hindamise korral peaks hindamine hõlmama eelkõige tema sooritust (töötulemuste või töö eesmärgi saavutamise kvantiteeti ja kvaliteeti, saavutusi inimesena), tema käitumist. töö tegemisel (ettevõtte personali ja kõrvaliste isikute suhtes, juhiste ja juhiste järgimine, töökindlus, esemete käsitsemine) ja selle sobivus tööks (iseseisvus, paindlikkus). Individuaalseid kriteeriume saab hinnata kaalutud hindamisskaala abil.

Kriteeriumid, mille alusel saab mõõta töötajate osalemist tulemuses, on järgmised:

• töötaja tehtud töö (tunnid, toodangu kogus, kvaliteet);
• töötaja sotsiaalne staatus ja kuuluvus ettevõttesse;
• väärtusloomes osalemine;
• positsioon korraldustega;
• käibe areng;
• ettevõtte tulemus;
• kasumi jaotamine.

Kriteeriumid saab suhteliselt objektiivselt määrata organisatsiooni raamatupidamissüsteemiga (näiteks aastabilansiga).

Eesmärkidepõhine juhtimine (MBM) on tuntud juhtimisprotsess, mis põhineb seatud eesmärkide saavutamisel ettevõtte kui terviku, iga osakonna, iga osakonna juhi ja iga töötaja jaoks. UOC ei ole töötajate tulemuslikkuse mõõdupuu, see mõõdab iga töötaja panust organisatsiooni edusse.

Juhtimine eesmärkide järgi – planeerimise ja kontrolli süsteem. Personali tulemuslikkuse hindamine eesmärkide saavutamisel on tõhus ainult siis, kui individuaalsed ja organisatsiooni eesmärgid on ühilduvad ja integreeritud ühtsesse süsteemi, mis hõlmab mehhanismi loomist formaalse ettevõtte planeerimisprotsessi koostoimeks individuaalse vastutuse ja töötajate stiimulite süsteemiga. .

Eesmärkide järgi hindamine koosneb järgmistest etappidest:

1. Töötaja mitmete põhiülesannete (funktsioonide) määratlemine.
2. Kõigi nende funktsioonide täpsustamine teatud majandusnäitajates (kasum, kulud, maht, ajastus, kvaliteet jne).
3. Mõõtühikute (protsendid, päevad, tenge) ja tegevuste tulemusi kajastava näitajate süsteemi kehtestamine (tähtaegade lühendamine, abielu vähenemine, kasumi kasv protsendina eelmisest aastast - juhtidele jne)
4. Iga indikaatori minimaalse ja maksimaalse "jõudlusstandardi" seadmine.
5. Maksimaalse ja minimaalse sooritustulemuste korrelatsioon aktsepteeritud standarditega (üle maksimumi, selle tasemel, alla miinimumi) ja hindamisskoori tuletamine.
6. Kõigi näitajate keskmine punktisumma.

Kuna töötaja positsiooni ettevõttes määrab tema töökoht või ametikoht, peaks tema panus hotelli tegevusse lähtuma sellest, kui hästi ta oma tööülesannetega toime tuleb.

Töönõuete ja töö sisu analüüs töökohal on eesmärkide seadmisel põhiline. Seda tuleks teha järgmises järjekorras:

1. Kaaluge teatud tüüpi töötegevuse vajalikkust või otstarbekust ja selle panust üksuse (või organisatsiooni) tulemustesse.
2. Tehke kindlaks selle tegevuse põhiaspektid, millest sõltub lõplike eesmärkide saavutamise edu, ja järjestage need tähtsuse järjekorda. Kui tegevuse eesmärgid on mitmekesised ja arvukad, tuleks need järjestada nii, et töötajale oleks selge, mis nõuab prioriteetseid pingutusi ja erilist tähelepanu.
3. Põhjendage töökäitumise norme, mis peegeldavad soovitud tulemust. See peab olema organisatsioonile vastuvõetav, s.t. vastama selle nõuetele ametiülesannete täitmisel teatud töökohtadel.
4. Valige töötajate hindamiseks mõõtühikute süsteem. (Tuleb välja töötada näitajad, mis võimaldavad kvantifitseerida ka neid töötajate tegevuse või omaduste aspekte, mida on raske mõõta).
5. Tehke kindlaks, mida on vaja töö ja selle tegemise viisi parandamiseks ning kuidas töötaja saab seda teatud aja jooksul saavutada.

Töötajate tegevuse analüüs, mis põhineb funktsionaalsete ülesannete täitmise kvaliteedil, võimaldab tuvastada põhjused või "pudelikaelad", mis põhjustasid kavandatud eesmärkide täitmata jätmise. Võimalus on siiski õigustatud. Vastutuse jaotamine juhtide ja alluvate vahel ilmneb juhul, kui vaatamata täitjate tulemuslikule tööle ei täideta organisatsiooni üldisi ülesandeid.

Eesmärkide saavutamise edenemise kontrollimiseks on vaja keskenduda standarditele Normina võetakse tööülesannete täitmisel selline tase, mida peetakse aktsepteeritavaks ummikseisuks või muuks töökohaks vastavalt juhtide ja alluvate vahel kokkulepitule. Normatiivsete tegelike tulemuste suhtes saab diferentseerumist hinnata eesmärkide saavutamise taseme näol.

Standardite koostamisel saate juhinduda järgmistest üldsätetest:

• mitme eelneva perioodi tulemustulemuste analüüs;
• kavandatavate standardite teostatavuse hindamine;
• tööjõu aktiivsuse tasemete erinevuse kindlaksmääramine ühel või teisel poolel standarditest kõrvalekaldumise vormis;
• funktsionaalsete kohustuste sisu mõju hindamine standarditele ning ebavajalike, ebaproduktiivsete tööelementide või selle tegemise viiside kõrvaldamine.

Töötajatele esitatavate nõuete sisu ja struktuur töökohal mõjutavad töötegevuse standardeid. Valede töö tegemise meetodite normatiivseks fikseerimine võib viia oodatavate tulemuste moonutamiseni, seetõttu peaks tööoperatsioonide normeerimisele eelnema täidetavate funktsioonide sisu analüüs. Töötajate osalemine täidetavate funktsioonide täiustamise, nende lihtsustamise, kombineerimise või eraldamise ettepanekute väljatöötamises on töö tõhususe parandamise vältimatu tingimus.

Praegu on tulemuslikkuse hindamine muutumas üheks peamiseks tööjõu kujundamise ja arendamise vahendiks. Sügavad teadmised selles valdkonnas on kaasaegse juhi juhtimisstiili üks põhikomponente. Hindamismetoodikast rääkides rõhutavad personalispetsialistid nn tagasiside olulisust, s.o. tuua selle tulemused töötajate endi ette, et nad saaksid võrrelda oma edusamme teiste tulemustega. Avalikustamine on mis tahes hindamissüsteemide tõhususe suurendamise üks olulisemaid tingimusi. Tulemuslikkuse hindamine nõuab, et juhid koguksid teavet selle kohta, kui tõhusalt iga töötaja delegeeritud kohustusi täidab. Seda infot oma alluvatele edastades annab juht neile võimaluse oma käitumist korrigeerida, kui see ei vasta aktsepteeritule. Samal ajal võimaldab tulemuslikkuse hindamine juhtkonnal välja selgitada silmapaistvamad töötajad ja tõsta nende saavutuste taset, viies nad üle atraktiivsematele ametikohtadele.

Hindamisse kaasatakse järjest enam lisaks otsesele juhile ja personaliteenistusele ka hinnatav ise ja nende kolleegid. Enesehinnangut tuleb tingimata arvesse võtta, kuna töötajate edastatud teave ei anna mitte ainult täpsemat pilti, vaid parandab oluliselt ka sisemisi töösuhteid. Lisaks aitab töötaja arengule kaasa individuaalne enesehinnang.

Töötegevuse tulemuste hindamise maksimaalse täpsuse saavutamiseks on soovitav, et intervjuu oleks kahesuunaline.

Ja lõpuks peaks juht püüdma alluvate tööd võimalikult objektiivselt tajuda.

Kui näiteks juhil palutakse hinnata oma alluvaid nende iseloomu teatud omaduste järgi (usaldusväärsus, suhted inimestega jne), siis ilmneb hinnangutes “halo” efekt, s.t. mõni inimene saab kõigi iseloomuomaduste eest ühesugused hinded, kuigi mõned tema omadused on rohkem väljendunud ja mõned mitte.

Nüüdseks tunnistatakse, et tulemuslikkuse hindamine on personaliotsuste tegemisel vajalik, kuid selgelt ebapiisav tingimus. Mitte vähem tähtsust on omandanud tööprotsessis endas ilmnenud äri- ja isikuomaduste hindamine. Seda tüüpi hindamine iseloomustab töötaja tegevust kriteeriumide alusel, mis vastavad ideaalsetele ideedele nende tööülesannete täitmise ja maksimaalse tööviljakuse saavutamiseks vajalike omaduste kohta. Need omadused hõlmavad ennekõike professionaalseid oskusi, aga ka psühholoogilisi võimeid.

Kõigi kategooriate äri- ja isikuomadusi (alates oskustöölistest kuni juhtideni) saab hinnata järgmiste tegurite alusel:

• töö tundmine, kas töötajal on selge arusaam töö sisust ja selle eesmärkidest;
• vajadus kontrollida oma tegevust ülemuse poolt (kui hoolas ta on ülesannete täitmisel, kas ta järgib töödistsipliini - lõunaaega, vaheaegu jne);
• tööstiil (kas ta teeb alati läbimõeldud otsuseid, kas ta on aldis sisekaemusele, kas ta suudab asjad lõpuni viia);
• algatusvõime (kas tal on soov võtta lisavastutust, kuidas ta tajub uusi ülesandeid, kas ta on valmis riske võtma);
• koostöövalmidus (kas ta näitab üles tahet ja oskust teha koostööd kolleegide ja alluvatega, kas ta suudab säilitada meeskonnas soodsat psühholoogilist meeleolu).

Iga tegurit hinnatakse 5-pallisel skaalal. Veelgi enam, juht on kohustatud hinnangu kinnitama - kirjalikult avalikustama Töötaja konkreetsed tegevused, suhtumise antud olukorras tööülesannete täitmisse ning näitama ka töötaja tegevuse konkreetsed tulemused, mis hinnangut kinnitaksid.

Äri- ja isikuomaduste hindamist madala kvalifikatsiooniga töötajate ja mitmete kontoritöötajate puhul praktiliselt ei rakendata, s.t. need kategooriad, mida saab tööturul kergesti asendada. Teisisõnu on "kvaliteediskoor" otseselt seotud töötaja töösuhte kestusega.

Personali hindamise meetodid

Töötaja äri- ja isikuomaduste hindamisel saab kasutada hindamismeetodeid, mis on keskendunud töötajate käitumise ja tööalaste saavutuste võrdlemisele üksteisega (suhteline hindamissüsteem) või igaühe tulemuslikkuse võrdlemisele standardiga (absoluutne reitingusüsteem). ). Teised hindamismeetodid on keskendunud töötajate töötulemuste hindamisele (tulemusele orienteeritud süsteemid).

Lihtsaim absoluutse hindamissüsteemi tüüp on narratiivne essee, milles hindaja kirjeldab töötaja tugevusi, nõrkusi ja potentsiaali ning teeb parendusettepanekuid. See lähenemine hõlmab otsest rakendust hindajalt, kelle teadmised töötaja töö tulemuslikkusest on hästi välja kujunenud.

Kui esseed on hästi ette valmistatud, annavad nad alluvatele üksikasjalikku tagasisidet nende esinemise kohta. Teisest küljest on üksikisikute, rühmade või osakondade võrdlemine peaaegu võimatu, kuna erinevad esseed käsitlevad iga töötaja töö erinevaid aspekte. See muudab selle teabe kasutamise personaliotsuste tegemiseks keeruliseks, kuna alluvaid ei võrrelda objektiivselt. Meetodid, mis võrdlevad töötajaid omavahel, nõuavad vaid üht: hindaja arvestaks kõigi töötajatega – kõrgeimast madalaima, parimast halvimani. Alternatiivne klassifikatsioon nõuab, et hindaja loetleks kõik töötajad esmalt paberile. Sellest nimekirjast valib ta välja parima töötaja, siis halvima töötaja, siis teise parima töötaja, siis teise halvima töötaja ja nii edasi, liikudes nimekirjas ülalt alla, kuni kõik töötajad on klassifitseeritud.

Ülim meetod töötajate omavaheliseks võrdlemiseks on "jõu" jaotus. Nagu nimigi ütleb, on reitingute üldine jaotus sunnitud normaalselt eeldama, et suhteliselt väike grupp töötajaid on tõeliselt silmapaistvad, suhteliselt väike osa on ebarahuldavad ja kõik teised jäävad vahepeale.

Seda lähenemisviisi kasutatakse siis, kui on vaja hinnata paljusid töötajaid. Üks populaarsemaid hindamismeetodeid on käitumise kontrollnimekiri. Hindaja kogub teavet, mis kirjeldab tööga seotud käitumist. Selle ülesanne on lihtsalt seda teavet "kontrollida". Selle lähenemisviisi puhul ei anna hindajad mitte niivõrd hinnangut, kuivõrd kirjeldavad töökäitumist. Kirjeldavad hinnangud tunduvad olevat vastuvõetavamad kui hindavad hinnangud (hea vs halb). Selle meetodi puhul hinnatakse deklaratiivset väidet sellistes kategooriates nagu "alati", "väga sageli", "üsna sageli", "mõnikord" ja "mitte kunagi". Iga kategooria on "kaalustatud", näiteks 5 ("alati") kuni 1 ("mitte kunagi"), kui väide kirjeldab soovitud käitumist. Üldjuhul annavad iga töötaja arvulised hinnangud (või hinded) kokku summa, mida seejärel iga üksuse suhtes võrreldakse.

Spetsiaalset käitumise kontrollnimekirja nimetatakse jõuvaliku süsteemiks. See tehnoloogia töötati välja spetsiaalselt hindajate leebuse vähendamiseks ja üksikisikute võrdlemise standardite objektiivse hinnangu andmiseks. Selleks järjestatakse kontrollnimekirjas olevad punktid gruppidesse, millest hindajad valivad välja väited, mis iga töötajat kõige paremini või vähem kirjeldavad. Iga töötaja üldhinnang saadakse, kasutades klasside kirjelduse spetsiaalset punktivõtit.

Jõulise valiku meetodit kasutatakse vähe (ja võib isegi avaldada negatiivset mõju) hindamisintervjuudel hindajatele, kes ei tea soorituse taset. Nende raskuste ületamiseks saab kasutada kriitiliste juhtumite meetodeid.

Kriitilised juhtumid on lühikesed aruanded tehtud töö tulemuslikkuse kohta. Nad keskenduvad suurele pildile, mitte detailidele.

Kriitilised juhtumid on atraktiivsed ka hindamisintervjuudel, sest juhendajad saavad keskenduda praegusele töökäitumisele rohkem kui ebamäärasele allajoonimisele.

Nagu teistel hindamismeetoditel, on ka kriitilistel juhtudel omad puudused. Esiteks võivad hindajad otsustada, et alluvate juhtumite igapäevane või isegi iganädalane registreerimine on liiga koormav. Teiseks seavad hindajad paika standardid, mille järgi alluvaid hinnatakse; motivatsioon on aga kõrgem, kui alluvad saavad osaleda nende hindamisel kasutatavate standardite kehtestamises. Ja kolmas – narratiivne vorm ei võimalda võrrelda töötajat ja organisatsiooni. Nende probleemide lahendamiseks saab kasutada graafilisi hindamisskaalasid.

Graafilised hindamisskaalad võivad olla nii sügavad kui esseed või kriitilised juhtumid ning tulemusi saab täpselt kvantifitseerida ning kuna skaalad on standardiseeritud, saab töötajaid võrrelda. Graafilisi hindamisskaalasid kritiseeritakse sageli, kuid kui võrrelda rohkem võltsitud "jõu" valiku skaalaga, siis graafiline hindamisskaala veenab oma paikapidavuses ja on hindajatele vastuvõetavam.

mitterahuldav

Tingimuslik

Rahuldav

väljapaistev

Kohalolek

Välimus

Sõltuvus

Töö kvaliteet

Tööde arv

Suhe inimestega

Töö teadmised

Tänapäeval kasutatakse töö tulemuslikkuse igakülgseks hindamiseks nelja peamist meetodit: punktiarvestus, töötajate omaduste võrdlemise süsteemid,

Kaks viimast meetodit on kõige laialdasemalt kasutatavad.

Skoorimismeetodid töötulemuste hindamiseks hõlmavad töö tulemuslikkuse näitajate ja töötajate äriomaduste võrdlemist etteantud standarditega. Selleks valitakse hoolikalt hindamistegurid ja iga teguri astmete arv ning nende hinnang punktides. Kasutatakse kahte suurt sorti hindamissüsteeme – graafilisi skaalasid ja mitmekraadiseid skaalasid. Mõlemat sorti iseloomustab hindamisskaalade kasutamine tehniliste arvutuste vahendina. Kui graafilise skaala meetodil on kraadide arv ette määratud (reeglina 4-5 numbrite kujul - kvantitatiivsed skaalad, tähestiku tähtede kujul - tähestikulised skaalad, protsentide kujul - protsent või kirjeldav vorm - halb, rahuldav, normaalne, hea ja suurepärane , siis mitmekraadise skaala meetodil on kraadide arv diferentseeritud ega ole diagrammil määratletud.

Kontrolllehe meetodit kasutatakse iseseisvalt ja koos graafiliste skaalade meetoditega. Selle meetodi abil fikseeritakse spetsiaalsetes kontrollnimekirjades üksikasjalikud küsimused erinevate tegurite kohta töö tulemuslikkuse ja töötajate äriliste omaduste hindamisel, millele hinnangu andja peab andma vastused ja järeldused.

Selliste kontrollnimekirjade eesmärk ei ole mitte ainult välja selgitada, millisesse preemiate gruppi konkreetne töö või töötaja tuleks määrata, vaid ka teha kindlaks töötaja tugevad ja nõrgad küljed, et saavutada tema töö suurem efektiivsus.

Võrreldes samade uuenduslike struktuuridega võib tehtava töö iseloom oluliselt erineda. Seetõttu läheb vaja täiesti uusi omadusi (näiteks innovatiivsus, ettevõtlikkus jne), mille olemasolu võib vaid oletada. Selle tulemusena ei sobi väljakujunenud töötaja uuele tööle. Samas on parim viis töötaja potentsiaali tuvastada tema jälgimine (ja hindamine) uues tootmiskeskkonnas, uues kohas. See viitab katseajale, noorte töötajate rotatsioonile ettevõtte osakondade vahel, ajutisele asendamisele, mis võimaldab arendada võimeid teatud tüüpi töö jaoks. Samadel eesmärkidel praktiseeritakse noorte töötajate lühiajalist kaasamist innovatsiooni sihtrühma töösse. Erineva tasemega juhtide jaoks on äärmiselt kasulik ajutine töö ettevõtte “huvipiirkonnas” asuvates väikeettevõtetes, kus kriitilistes olukordades suureneb hüppeliselt võime iseseisvalt otsustada. Tõsi, on oht, et vajalikel omadustel pole aega avalduda. Samad madalamad sihtstruktuurid nagu kvaliteediringid võimaldavad tuvastada töötaja potentsiaali ilma tööfunktsioone muutmata, kuna uuendustegevus toimub paralleelselt põhitegevusega.

Peamine nõue igale hindajale on võime jälgida tööde sooritamist teatud perioodi (näiteks 6 kuu) jooksul. Võimalike hindajatena võivad tegutseda järgmised personalikategooriad:

1. Vahetu juht, kes tunneb rohkem individuaalset sooritust ja kellel on parem võimalus hinnata personali senist töösooritust. Lisaks saab see kõige paremini seostada individuaalset tulemuslikkust organisatsiooni eesmärkidega. Kuna tema vastutab ka premeerimise (noomituse) eest, siis tundub igati loogiline panna otsene juht vastutama ka tulemuslikkuse hindamise eest.

2. Positsioonilt võrdne (kolleegid). Teatud tööliikide puhul, nagu välismüük, juriidiline töö ja koolitus, on harva juhus, kui juht jälgib töötaja konkreetset tegevust. Mõnikord võivad ilmsed mõõdikud, nagu müüdud kaupade arv, anda kasulikku teavet toimivuse hindamiseks, kuid muudel juhtudel on kolleegide arvamused veelgi paremad. Kolleegidel võib olla tulemuslikkuse vaatenurki, mis eristavad neid otsestest juhendajatest.

3. Alluvad. Vahetu juhi arendamisel saab kasutada alluvate hindamist. Alluvad teavad, kui palju volitusi neil tegelikult on, kui head on nende sidemed, milline on juhtimisstiil, milline on nende planeerimis- ja organiseerimisvõime.

4. Enesehinnang. Enesehindamise laialdase kasutamise kasuks räägivad järgmised argumendid: võimalus osaleda tulemuslikkuse hindamise protsessis, eriti kui hindamine on kombineeritud eesmärkide seadmisega, tõstab motivatsiooni ja vähendab vastupanu hindamisvestlusel. Teisest küljest toob enesehinnang kaasa rohkem järeleandlikkust, vähem mitmekesisust, rohkem mõju avaldamist, vähem nõustumist teiste arvamustega. Kuna töötajad hindavad end kõrgemalt kui oma ülemust, on enesehindamine rohkem rakendatav konsultatsiooni ja arendustegevuse kui personaliotsuste puhul.

5. Kliendid. Mõnes olukorras võib üksikute või organiseeritud teenuste "ostjatel" olla ainulaadne vaatenurk toimivusele. Kaasaegses äris on klientide hindamine väga oluline aspekt. Kui eeldada, et kliendi ja hotelli eesmärgid ei ole täpselt samad, võib klientidelt saadav tagasiside olla abiks personaliotsuste tegemisel nagu edutamine, ümberpaigutamine ja koolitusvajadused ning enesearengu aluseks.

Seega saab kasutada mitut erinevat hindamisteabe allikat, nagu on näidatud tabelis 2.

Tabel 2 Hinnangute kasutamise allikad

Allikad

Juhendaja

alluvad

Personaliotsus

Enesearendus

Personaliuuringud

Praeguses plaanis hinnatakse eraldi tööjõu kvantitatiivseid ja kvalitatiivseid tulemusi ühelt poolt ning äri- ja isikuomadusi teiselt poolt. Üheskoos võetakse need (nagu ka isikuandmed) kokku ühe hinde – tunnistuse – alusel, millel on ka üldnimetus "teenete hindamine". Enamikul juhtudel toimub sertifitseerimine kord aastas; mõnes ettevõttes, kui nad kohaldavad väga lihtsustatud hindamismenetlusi, iga kuue kuu tagant.

Organisatsiooni töötaja atesteerimise all mõistetakse tema kvalifikatsiooni, teadmiste taseme või tagasiside andmist tema võimete, äriliste ja muude omaduste kohta. Sertifitseerimine on isiku hindamise vorm, mida saab anda ainult teine ​​isik (erinevalt tehnilisest seadmest, mille parameetreid ja tehnilisi omadusi saab mõõta tehniliste vahenditega). Seetõttu on isiku poolt isiku sertifitseerimise tulemus alati subjektiivne, kuna see kannab tunnistuse andja isiksuse jäljendit. Ilmselgelt vastuolu: soov hinnata objektiivselt seda, mida ei saa objektiivselt hinnata.

Sertifitseerimismenetluse areng on aga ilmne ja selle rakendamine arenenud ettevõtetes ei ole formaalne sündmus, vaid personali dünaamika aluseks.

Maailmapraktikas on "valgekraede" sertifitseerimine kõige levinum. Juhtide ja spetsialistide töö tunnused on esiteks seotud nende töö teemaga - teabega; teiseks sisaldab nende töö loomingulist komponenti; kolmandaks ei pruugi töö tulemus sõltuda soorituse kestusest; neljandaks on "viivitatud tulemus" - loodud ideede konkreetse teostuse ajaline pikenemine.

Sertifitseerimissüsteemide väljatöötamine kulgeb töötaja eksperthinnangu suurema kehtivuse teed. Lihtsaim viis juhi või spetsialisti panust hinnata on tema vahetu ülemus. Ainult tema teab, et sellele töötajale usaldati, millistes tingimustes ta töötab, kuidas tema tööd kontrolliti, stimuleeriti, millist abi talle anti või milliseid takistusi tuli ületada. Tihe suhtlus ülemuse ja alluva vahel ei pruugi aga viia nendevaheliste negatiivsete suhete tekkeni, mis muudab ülemuse asjaajamised enam-vähem kallutatud.

Uuringud näitavad, et mida kauem töötaja samal töökohal töötab, seda madalam on tema hinne. Üheks põhjuseks on ootus, et aastatega teeb töötaja oma tööd kiiremini ja paremini. Kui seda ei juhtu, siis pettunud juht alahindab töötajat. Sageli on alahindamise põhjuseks juhi ärritus veteranide uuenduste vähese entusiasmi pärast.

Atesteerimismenetlus peaks seda subjektiivsust teatud viisil piirama. Protseduuri arengu areng näitab, kuidas see praktikas juhtus: ülemuse isiklikust subjektiivsest hinnangust ekspertrühma hindamismeetoditeni (tehnoloogiaid on palju, kõige sagedamini kasutatakse “mälestusrühma” tehnikat) kuni täielikult automatiseeritud sertifitseerimiseni. juhtide ja spetsialistide seas.

Kahtlemata pakub huvi Saksa firmade kogemus, mis võimaldab personali regulaarse sertifitseerimise alusel mitte ainult personali motiveerida, määrata nende töötasusid, vaid ka visuaalselt planeerida töötajate karjääri.

Metoodika olemus on määrata kindlaks need töötajate prioriteetsed omadused, mis on ettevõtte lõppeesmärgi saavutamise seisukohast kõige väärtuslikumad.

Maailmapraktika ei anna üheselt vastust küsimusele, milliseid töötajate isikuomadusi tuleks nende tegevust analüüsides hinnata. Sageli pakutakse atesteerimiseks selliseid töötajate omadusi nagu tööhuvi, algatusvõime, tähelepanelikkus, taktitunne, lojaalsus, kohanemisvõime muutuvate töötingimustega, töökus ja isegi välimus.

Vaadeldavas metoodikas hinnatakse kõiki töötajaid, spetsialiste ja juhte teatud kriteeriumide (nõuete) alusel, mis on konkreetses tegevusvaldkonnas vajalikud. Kriteeriumid järjestatakse nende tähtsuse järgi ekspertgrupi poolt, mille tulemusena omistatakse igale kriteeriumile olulisuse kaal ja sellele vastav punktisumma punktides.

Kriteeriumide liikide ja neile vastavate tunnuste väljatöötamiseks koostab ekspertrühm kõiki erialasid (või seda, mille spetsialiste atesteeritakse) hõlmava äritunnuste sõnastiku. Funktsioonid on järjestatud igale kriteeriumile vastavates piirides.

Järeldus

Kõigest eelnevast võib järeldada, et töötaja vabale või hõivatud ametikohale vastavuse kindlakstegemiseks viiakse läbi personali hindamine, mida viiakse läbi kolmel viisil:

1. Töötaja potentsiaali hindamine. Vaba töökoha täitmisel on oluline kindlaks teha kandidaadi kutseoskused, teadmised, tootmiskogemus, moraalsed ja ärilised omadused, tema psühholoogilised omadused ja väljavaade.

2. Individuaalse panuse hindamine. Spetsiaalselt väljatöötatud meetodite kasutamisel võimaldab see kindlaks teha konkreetse töötaja töö kvaliteedi, keerukuse ja tõhususe, mis võimaldab teha järelduse tema vastavuse kohta ametikohale.

3. Personali sertifitseerimine. See meetod on omamoodi komplekshinnang, mis võtab arvesse nii potentsiaalseid ärivõimalusi, mis inimesel on, kui ka tema tegelikku panust lõpptulemusesse.

Eespool loetletud hindamismeetodeid kasutavad laialdaselt erinevate ettevõtete ja organisatsioonide personaliosakondade töötajad juhtimise ja tööjõu optimeerimiseks. Seega on nende kasutamine hotellitööstuses ja sellest tulenevalt Akmo-Laturist OJSC-s selle valdkonna subjektina õigustatud.

Organisatsiooni juhtkond koos asjatundlikult ja hästi korraldatud kvalifitseeritud töötajate värbamise süsteemiga, kes suudab ettevõtet edasi viia õitsengu ja üldise tunnustuse poole, peab eelkõige hoolitsema oma töötajate eest, muutes töötingimused mugavaks ja mugavaks. positiivne mõju töö tulemustele. Töötajate valimine tööle on aga tööjõu moodustamise esmane ülesanne ja sellest, kui korrektselt seda tööd tehakse, sõltub ettevõtte tulevik.

Kasutatud allikate loetelu

1. G.A. Papiryan "Juhtimine hotellindustööstuses" - M.: Eko-nomika, 2000

2. M.V.Kaming "Personalijuhtimise teooria ja praktika" - M .: Uudised, 1995

3. Voyle P. "Juhtimise kunst. Uued ideed kaootiliste muutuste maailma jaoks" Tõlge inglise keelest - M .: Uudised, 1993

4. N.I.Kabushkin, G.A.Bondarenko "Hotellite ja restoranide juhtimine" Minsk: Uued teadmised, 2000

5. John R. Walker "Sissejuhatus külalislahkusesse" Tõlge inglise keelest M .: Unity, 1999

6. A.D. Chudnovsky "Turism ja hotellitööstus" - M .: Ekmos, 2000

7. I.V. Bizyukova I.V. "Personal. Valik ja hindamine" - M .: Moskva töötaja, 1984

8. I.A.Skopylatov, O.Yu.Efremov "Personalijuhtimine" Smolnõi Ülikooli teatmekirjastus, 2000

9. Yu.G. Odegov, M.F. Žuravlev M.: Finstatinform, 1997

10. Ya.Kibinov "Personalijuhtimine organisatsioonis" M.: Majandus, 1994

11. R. Marr, G. Schmidt "Personalijuhtimine sotsiaalses turumajanduses" - M .: MSU, 1997

Õpetamine

Vajad abi teema õppimisel?

Meie eksperdid nõustavad või pakuvad juhendamisteenust teile huvipakkuvatel teemadel.
Esitage taotlus märkides teema kohe ära, et saada teada konsultatsiooni saamise võimalusest.

Miks on vaja personali hindamist ja kuidas personaliosakonnad kõige tõhusamalt personalipoliitikat läbi viivad. Artiklis räägitakse personali hindamise süsteemidest, meetoditest ja kriteeriumidest. Kirjeldatakse töötajate hindamissüsteemi koostamise algoritmi. Millised personali hindamise meetodid on olemas, millistel juhtudel neid kasutatakse. See artikkel aitab mõista personali hindamissüsteemi üsna keerulist ülesehitust ja võimaldab teil mõista, kuidas saate alluvate tulemuslikkuse suurendamise otsuste tegemiseks inimese kohta väärtuslikku teavet.

Hindamissüsteemi ülesehitus

Paljud ettevõtted seisavad varem või hiljem silmitsi personali hindamise probleemiga. Tõepoolest, mis tahes struktuuri edukaks arendamiseks on vaja pidevalt täiustada, teada selle väljavaateid ja parandada vigu.

Personali hindamine võimaldab juhtidel või personaliosakondadel tõhusamalt läbi viia personalipoliitikat, end täiendada, meelitada juurde uusi töötajaid nende asemel, kes ei tule oma tööülesannetega toime ja teevad seeläbi paremini tööd.

Personali hindamine on süsteem töötajate teatud omaduste väljaselgitamiseks, mis aitavad juhil langetada juhtimisotsuseid, mis on suunatud alluvate töötulemuste tõstmisele.

Tavaliselt viiakse personali hindamine läbi kolmes valdkonnas:

• töötaja kvalifikatsiooni hindamine - kui tehakse kindlaks standardi tunnused ja võrreldakse neid konkreetse isikuga;
• töö tulemuste analüüs - siin hindavad nad tehtud töö kvaliteeti;
• hinnang töötajale kui isikule - tehakse kindlaks isikuomadused ja võrreldakse neid antud koha jaoks ideaalsetega.

Kui rääkida hindamissüsteemi ehitamisest ettevõttes üldiselt, siis on väga oluline meeles pidada kolme põhitunnust, millest eraldatus ei anna soovitud tulemust.

Esiteks tuleks hindamine läbi viia regulaarselt.

Teiseks peab sellel olema selgelt määratletud eesmärk.

Ja kolmandaks peaks hindamissüsteem olema kõigile läbipaistev ja põhinema üldiselt arusaadavatel kriteeriumidel.

Personali hindamissüsteem ise on terve rida toiminguid ja tegevusi, mis on suunatud töötajate hindamisele ja on püsiva iseloomuga.

Et see süsteem oleks tõhus, peaks see põhinema selle hindamise läbiviimise peamisel ja universaalsel skeemil.

Esimese asjana tuleb välja selgitada ettevõtte personalihindamise vajadus ja kujundada nende põhjal selged eesmärgid, mille poole töötajate hindamisel lähtutakse. Peamistest eesmärkidest tuuakse tavaliselt välja sotsiaalse kliima jälgimine meeskonnas, töö kvaliteedi hindamine ja inimese kvalifikatsiooni vastavus ametikohale.

Teine samm on määrata hindamise subjekt ehk keda hinnata. Sõltuvalt eesmärkidest määratakse sihtrühm, mille kohta ettevõte ennekõike vajab teavet.

Sellele järgneb hindamiskriteeriumide määratlemine.

Selleks on vaja valdkonna spetsialiste, kes suudavad tuvastada iga konkreetse ametikoha jaoks kõige sobivamad omadused.

Pärast kriteeriumide valimist on vaja nendest lähtuvalt valida hindamismeetod. Ka meetodi enda valik toimub olenevalt mõnest kriteeriumist, sh alguses püstitatud eesmärkidest kinnipidamine, ühe või teise sobiva meetodi võõrapärasuse määr, objektiivsus, mis väljendub kõige paremini kvantitatiivsetes tunnustes, arusaadavus neile. hinnatav ja asjakohasus, see tähendab, et tulemused peaksid tõesti olema vajalikud.

Personali hindamissüsteemi järgmist etappi nimetatakse ettevalmistavaks etapiks. Siin peate tegema mitmeid toiminguid, mis aitavad hindamist ise läbi viia.

• hindamiseks sisemise regulatiivse raamistiku loomine - sätete, määruste väljatöötamine;
• hindamist vahetult läbi viivate töötajate koolitamine;
• töötajate teavitamine eelseisvast hindamisest ja selle positiivsetest külgedest.

Pärast seda siseneb hindamissüsteem põhietappi - hindamise tegelik läbiviimine, kogu projekti elluviimine.

Seejärel tuleks kogu hindamise käigus kogutud teave üle vaadata selle asjakohasuse ja süsteemi enda kvaliteedi osas.

Hindamissüsteemi rakendamise viimane etapp on toiming - juhtimisotsuste vastuvõtmine seoses hinnatud inimestega - edutamine, alandamine, koolitus.

Personali hindamise meetodid

Vaatleme nüüd meetodeid endid, mida saab personali hindamisel kasutada.

Orientatsiooni järgi liigitatakse need kolme põhirühma: kvalitatiivsed, kvantitatiivsed ja kombineeritud.

Kvalitatiivsed meetodid on meetodid, mille abil määratakse töötajad kvantitatiivseid näitajaid kasutamata. Neid nimetatakse ka kirjeldavateks meetoditeks.

• maatriksmeetod - kõige levinum meetod, mis hõlmab konkreetse inimese omaduste võrdlemist selle ametikoha jaoks ideaalsete omadustega;
• suvaliste tunnuste süsteemi meetod - juhtkond või personaliteenistus toob lihtsalt esile inimese töö eredamad saavutused ja halvimad vead ning nende võrdlemine teeb järeldused;
• tööülesannete täitmise hindamine - elementaarne meetod, mille käigus hinnatakse töötaja tööd tervikuna;
• meetod "360 kraadi" - hõlmab töötaja hindamist igast küljest - juhid, kolleegid, alluvad, kliendid ja enesehinnang;
• grupiarutelu – kirjeldav meetod –, mis näeb ette töötaja arutelu tema juhtide või valdkonna ekspertidega tema töö tulemuste ja väljavaadete üle.

Kombineeritud meetodid on kirjeldavate meetodite kogum, mis kasutab kvantitatiivseid aspekte.

• testimine on hinnang, mis põhineb etteantud ülesannete lahendamise tulemustel;
• hinnangute summa meetod. Iga inimese omadust hinnatakse teatud skaalal ja seejärel kuvatakse ideaaliga võrreldav keskmine näitaja;
• rühmitussüsteem, kus kõik töötajad on jagatud mitmeks rühmaks – alates nendest, kes töötavad ideaalselt, kuni nendeni, kelle töö on ülejäänutega võrreldes ebarahuldav;

Kvantitatiivsed meetodid on kõige objektiivsemad, kuna kõik tulemused registreeritakse numbritega;

• auastme meetod - mitu juhti seavad töötajad järjestustesse, seejärel võrreldakse kõiki reitinguid ja tavaliselt alandatakse madalaimaid;
• punktisüsteem - iga saavutuse eest saavad töötajad ette teatud arvu punkte, mis perioodi lõpus summeeritakse;
• tasuta punktiarvestus - iga töötaja kvaliteeti hindavad eksperdid teatud arvu punktidega, mis summeeritakse ja kuvatakse koondhinne.

Kõik ülaltoodud meetodid suudavad tõhusalt hinnata ainult teatud aspekti inimese töös või tema sotsiaalpsühholoogilisi omadusi.

Seetõttu pole üllatav, et viimastel aastatel on üha enam hakatud kasutama universaalset integreeritud meetodit – hindamiskeskuste meetodit, millesse on integreeritud paljude meetodite elemente, et saavutada võimalikult objektiivne personalianalüüs.

Sellel meetodil on koguni 25 kriteeriumi, mille järgi inimest hinnatakse.

Nende hulgas: õppimisvõime, suuliste ja kirjalike üldistuste tegemise oskus, kontakt, teiste arvamuste tajumine, käitumise paindlikkus, sisemised standardid, loomingulised omadused, enesehinnang, ülemuste ja kolleegide heakskiidu vajadus, karjäär motiivid, mõtete reaalsus, usaldusväärsus, huvide mitmekesisus, vastupidavus stressirohketele olukordadele, jõulisus, organiseeritus, organisatoorsed ja juhtimisvõimed.

Peamised hindamiskriteeriumid

Kõik kriteeriumid personali hindamisel jagunevad tavaliselt kahte põhikategooriasse - tulemuslikkuse kriteeriumid ja pädevuskriteeriumid.

Tulemuslikkuse hindamisel võrreldakse konkreetse inimese saavutatud sooritust antud tööperioodi planeeritud sooritusvõimega. Selleks seatakse enne aruandeperioodi algust selgelt mõõdetavad ülesanded. Töö tulemuslikkus väljendub konkreetsetes näitajates: müügimaht, lõpetatud projektide arv, kasumi suurus, tehingute arv.

Töötaja pädevuse hindamisel hinnatakse tema teadmisi ja oskust neid praktikas rakendada, isikuomadusi ja käitumist.

Sellise hindamise üks tõhusamaid meetodeid on situatsiooniprobleemide lahendamine, võttes arvesse ametikohta, millel töötaja on või millele ta kandideerib.

Neid ülesandeid on kahte tüüpi – kirjeldavad ja praktilised ning erinevad konkreetse probleemi lahendamisel tehtavate toimingute olemuse poolest.

Seega on personali hindamissüsteem üsna keerukas ning selles on palju nüansse ja aspekte, millele tuleb pöörata maksimaalset tähelepanu. Vastasel juhul võib kogu hindamisse investeeritud töö põhjustada väljundis nõutava teabe täieliku puudumise.

Iga ettevõtte efektiivsus sõltub sellest, kui pädevad on selle töötajad. Ettevõtte iga töötaja tööülesannete täitmise tulemuslikkuse kindlakstegemiseks, iga meeskonnaliikme tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamiseks ning töötajate kvalifikatsiooni kinnitamise nõuete täitmiseks on vaja hinnata personali. Selleks tuleks ettevõttes välja töötada personali hindamissüsteem, mis võimaldab mitte ainult hinnata nende oskusi, võimeid, kogemusi, vaid koostada ka programmi personaliga töö parandamiseks, kvalifikatsiooni tõstmiseks, erialaseks valikuks ja personalireservi moodustamiseks.

Personali hindamine. Miks seda vaja on?

Ettevõttes töötades ei rakenda iga töötaja mitte ainult oma olemasolevaid oskusi, vaid omandab ka kogemusi, mis on vajalikud uute keerukamate ülesannete lahendamiseks. Sellest lähtuvalt on vaja, et personali hindamine toimuks terviklikult, uurides konkreetse tööprotsessi tunnuseid. See võimaldab teil ennekõike kindlaks teha töötaja vastavuse oma ametikohale ning samuti aitab tuvastada tema potentsiaali, mida tuleks ratsionaalselt kasutada ettevõttele seatud peamiste eesmärkide ja eesmärkide lahendamiseks.

Töötaja võetakse tööle vastavalt teatud kvalifikatsioonile ja kogemustele kehtestatud nõuetele, mis kinnitatakse (või ei kinnitata) eranditult tööalase tegevuse käigus. Juba ühise koostöö käigus ilmnevad töötaja töölevõtmisel deklareeritud oskused, lisateadmised, avalduvad tema isiksuse omadused. Ainult praktikas on võimalik kindlaks teha, kuidas need andmed vastavad organisatsiooni tootmiseesmärkide kriteeriumidele.

Samuti on oluline, et töötaja ise hindaks oma võimeid ise. Sellise analüüsi tulemusena on võimalik kindlaks teha, kui palju kattuvad töötajate tegelikud võimed ettevõtte vajadustega ning millise panuse selle edusse saab anda iga inimese tegevus.

Ainult personalihindamise läbiviimine võimaldab luua ratsionaalselt toimiva struktuuri, jaotada ettevõtte tööjõuressursse kõige tõhusamal viisil ning tõsta ka nende efektiivsust. Pidev kontroll ja igale töötajale tema töö hindamise tulemusena avanevad võimalused võimaldavad optimeerida iga meeskonnaliikme tööd, innustada neid täitma oma tööülesandeid suure innuga.

Töötajate töö hindamiseks saate kasutada mitte ainult tööaja jälgimise programme. Multifunktsionaalne DLP-süsteem aitab näha, kes ja millega tööajal tegeleb .

Personali hindamise eesmärgid

Personalitöö hindamine võimaldab saavutada järgmisi eesmärke:

• mängukulud, mis on suunatud konkreetse töömahu tegemiseks, ja töötaja, tema töökoha ülalpidamiseks eraldatud vahendid. Kui teatud spetsialistil on madal tööviljakus, muutub tema sisu tööandja jaoks kahjumlikuks. Sel juhul on vaja võimalikult kiiresti personali ümber korraldada, et see töötaja asuks tööle vastavalt oma tegelikele võimalustele ja oskustele;
• tuvastada konkreetse töötaja funktsionaalne roll kogu organisatsioonis vastavalt oma oskustele. On võimalus, et teatud töötaja teeb suurepäraselt meeskonnatööd, areneb aktiivselt, püüab näidata oma parimaid tööomadusi. Sellisest inimesest võib saada väärtuslik lüli ettevõtte teatud tegevussuunas. See võib sobivate tingimuste loomisel positiivselt mõjutada ettevõtte edu majanduslikku komponenti;
• hinnata töötaja potentsiaali, mida saab rakendada ettevõtte kasuks ilma lisainvesteeringuteta. Teatud hulk tavatöötajaid omandab tööaastate jooksul ettevõtte jaoks olulisi kogemusi, teadmisi ja oskusi, millest saab tugev baas, et sellised inimesed saaksid tõhusalt juhtivatel ametikohtadel töötada. Sel juhul ei pea ettevõtte omanik kulutama raha uute juhtpersonali leidmiseks ja koolitamiseks.

Personali hindamise ülesanded

Personali tulemuslikkuse hindamisel lahendatakse olulised tootmisülesanded:

• luuakse tugev personalireserv, mis koosneb ettevõtte täiskohaga töötajatest, mis vähendab uute töötajate värbamise kulusid;
• viiakse läbi kõrge professionaalse tasemega spetsialistide väljaõpet, potentsiaalsed keskastmejuhid selgitatakse välja otse ettevõtte sees, viiakse läbi nende ümber- või täiendusõpe;
• täiustatakse ettevõtte juhtimise meetodeid, tugevdatakse kontrolli tootmisdistsipliini üle, suureneb personali huvi tööviljakuse tõstmise vastu;
• personalitabel on optimeeritud tänu funktsioonide ja vastutuse ratsionaalsele jaotusele hindamise tulemuste põhjal: töötajate üleviimine teistele ametikohtadele, vähendamine vastavalt töö hindamisel tuvastatud tööviljakuse negatiivsetele näitajatele;
• täiendavate motivatsioonihoobade kasutuselevõtt, mis on võimelised stimuleerima töötajaid oma tootmispädevust ja kvalifikatsiooni tõstma. Tulemuseks võib olla karjäärikasv, rahalise olukorra paranemine, töötajate potentsiaali realiseerimine kavandatud projektide elluviimisel.

Ettevõtte personali töö hindamine täidab administratiivseid, informatiivseid, motiveerivaid funktsioone.

1. Haldusfunktsioon toimub vabade töökohtade sulgemiseks personali ümberpaigutamise teel, mille tulemusena:

• töötaja saab vastavalt hindamise tulemustele üle viia teisele ametikohale;
• töötaja edutatakse;
• koostatakse kutseõppekava;
• tehakse vallandamise otsus;
• töötajaid premeeritakse.

1. informatiivne funktsioon rakendatakse personaliga töötamise juhtimismeetodite täiustamiseks, teavitades olemasolevatest nõuetest tööjõu kvalitatiivsetele ja mahulistele näitajatele. Selles suunas:

• selgub tootmispersonali laadimisaste;
• määratakse tema töö tulemuslikkus, kvalifikatsiooni vastavus ettevõtte nõuetele;
• võimalus palka tõsta.

1. Motivatsioonifunktsioon võimaldab suurendada iga meeskonnaliikme huvi tööviljakuse tõstmise vastu. Tootmispersonali hindamine avaldab positiivset mõju mitte ainult iga töötaja, vaid ka ettevõtte arengule, kuna tagasiside olemasolu on võimas vahend ettevõtte efektiivsuse tõstmiseks.

Motivatsioonina kasutatakse stimuleerivaid mõjuhoobasid:

• karjäär;
• eneseteostuse võimalus.

Millal on vaja personali hindamist?

Selleks, et personali hindamissüsteem annaks märkimisväärse tulemuse, tuleb enne selle väljatöötamist ja rakendamist kindlaks teha:

• milliseid parameetreid hinnatakse, millisel skaalal neid mõõta;
• milliseid meetodeid kasutada realistliku teabe kogumiseks;
• kellele personalihindamise töö usaldada, kas on selleks pädevaid töötajaid;
• mida teha protsesside mittemõõdetavate aspektidega;
• kuidas vältida isiklike sümpaatiate mõju.

Personali hindamise vajadus süsteemi arendamise ja juurutamise juures on enamasti tingitud:

• töötajate stabiilse väljavoolu ilmnemine;
• personali hindamissüsteemi puudumine ettevõttes;
• vajadus teha juhtimisotsuseid ettevõtte personalijuhtimise kohta;
• kavandas ettevõtte töös teatud valdkondade intensiivsemat arendamist investeeringute suunamisega selleks otstarbeks;
• ettevõtte juhtimissektori meeskonna muutmine (vahetuste planeerimine);
• strateegiliste suundade muutmine (muutuse kavandamine) ettevõtte töös;
• vajadus moodustada strateegiliste probleemide lahendamiseks loodud projektimeeskond;

• juriidiliste eelisaluste tekkimine töötajate liikumiseks ettevõtte sees;
• muudatused ettevõtte struktuuris, optimeerimine arvu vähendamise teel;
• protsesside optimeerimise olulisus ettevõttes;
• ettevõtte ümberstruktureerimise vajadus;
• vajadus programmi ja koolitusplaani koostamiseks mõista, kui kompetentne on personal;
• vajadus koostada personali arengukava, luua personalireserv;
• töödistsipliini näitajate vähenemine;
• suurenenud konfliktid töötajate vahel;
• ettevõtte töötajate kaebused tööandja vastu vastavatele kontrollidele;
• töötajate motivatsioonisüsteemi muutmise või loomise vajadus.

Personali hindamise meetodid

Töötavate töötajate hindamiseks kasutatakse iga töötaja kõige täpsemaks hindamiseks erinevaid meetodeid. Need meetodid hõlmavad järgmist:

• dokumentatsiooni analüüs: tutvumine CV-de, kirjalike soovituste, haridust, kvalifikatsiooni, juhtide omadusi jms käsitlevate dokumentidega. Esitatud materjalide usaldusväärsust hinnatakse, lähtudes tegelike tööülesannete, oskuste taseme, kogemuste, saavutuste jms. ;
• kehtestatud nõuete analüüs regulatiivsed dokumendid, standardid, nõuded sisemistele tootmisprotsessidele, valmistatud toodete kvaliteedile ja nende nõuete täitmisele personali poolt. Selleks töötatakse välja standardne hindamisskaala;
• psühholoogiline testimine saada isiksuseomaduste hindamise tulemusi kvantitatiivselt ja kirjeldavalt. Kvantitatiivsete tulemuste järgi on võimalik võrrelda töötajate spetsiifilisi omadusi. Isiksusetestide küsitluse võib läbi viia metoodikat tundev spetsialist, tulemuste töötlemine peaks toimuma spetsiifiliste küsimustike kasutamise metoodika koolituse läbinud spetsialistil;
• töökäitumisomaduste hindamine, intervjuu töötajaga tema hinnangu andmiseks;
• professionaalne testimine konkreetsetele tööaladele, ametikohtadele, põhioskustele ja teadmistele. Testide väljatöötamine on tavaliselt usaldatud hinnatava personali vahetutele juhendajatele, võimalik on kaasata väliseksperte, kes on erialaspetsialistid;
• äriline essee- teatud tootmisprobleemi lahendamise võimalikkuse hindamine piiratud aja jooksul, töötaja strateegilise visiooni võimete väljaselgitamine, oskus leida algoritm konkreetsete tööprobleemide lahendamiseks;
• ulatuvad- konkreetse üksuse töötajate võrdleva analüüsi läbiviimine protsessidega seotud struktuuride vahel, reitinguahela koostamine vastavalt eelnevalt valitud kriteeriumidele;
• personali hindamine kompetentside kaupa- valitud käitumisomadused, mis näitavad, kui hästi ülesandeid ettevõttes konkreetsel ametikohal täidetakse;
• 360 kraadi- teabe töötlemine töötaja tegevuse kohta loomulikus töökeskkonnas, vajalike äriomaduste olemasolu. Need andmed pärinevad töötajatelt, klientidelt, kolleegidelt, alluvatelt jne;
• kompetentside igakülgne hindamine Assessment-center meetodil, mille juures hinnatakse positsioonide komplekti. Seiremeeskond jälgib rühma erinevate ülesannete täitmist. Selle protsessi käigus hinnatakse iga rühmaliikme tegevust ja käitumist eelnevalt ettevalmistatud tööga seotud käitumisstsenaariumide alusel. Saadud tulemused arutatakse ühiselt läbi, misjärel tehakse otsused;
• MBO (eesmärkide järgi juhtimine)- eesmärkide põhine juhtimine, mis hõlmab töötajale teatud perioodiks (kuuest kuust aastani) põhieesmärkide ühist (ülemuse-alluvat) seadmist. Eesmärkide arv ei tohiks olla suur, peaasi, et need kajastaksid kavandatud perioodi kõige olulisemaid töötaja ametikohale omaseid ülesandeid. Eesmärkide seadmisel tuleb kinni pidada teatud kriteeriumidest - konkreetsus, mõõdetavus, olulisus, ajaline orienteeritus, töötajale pandud ülesannete saavutatavus;
• KPI-d (peamised jõudlusnäitajad) personali tulemuslikkuse hindamine peamiste tulemuslikkuse kriteeriumide järgi. On vaja kindlaks teha, kuidas see hindamine toimib tulemuste jälgimise ja personali töö tulemuslikkuse parandajana. Samal ajal on vaja arvestada ettevõtte põhieesmärke, hindamiskriteeriumid peaksid olema arusaadavad igale töötajale, kelle jaoks seda hindamismeetodit rakendatakse;
• personaliaudit- võimaldab hinnata inimressursi seisu ettevõttes, kui tõhusalt töötab personalijuhtimissüsteem strateegia elluviimisel, ülesannete täitmisel, ettevõttele seatud eesmärkide saavutamisel. See meetod võimaldab tuvastada ka riski- ja arenguvaldkonnad;
• tunnistus- hinnatakse, mil määral vastab töötaja tegevus konkreetsel töökohal töö tegemise tüüpnõuetele vastavalt ametikohale;
• testjuhtumid- metoodika, mis kujutab endast konkreetse tootmisolukorra struktureeritud kirjeldust, mida töötaja peab analüüsima, et leida kõige vastuvõetavamad lahendused. See võimaldab töötajat teatud parameetrite järgi koolitada või hinnata. Sel juhul tehakse kindlaks erialaste teadmiste, oskuste, pädevuse, isikuomaduste tegelik seisund.

Personali hindamise meetodi valik sõltub motivatsioonisüsteemist, mida organisatsioonis rakendatakse. Töötajate motivatsiooni teooriast ja praktikast ...

Mis kasu on personali hindamisest organisatsioonis

Personali tulemuslikkuse hindamise tulemused tuleks süstematiseerida, struktureerida, et saada reaalne pilt inimressursi olukorrast organisatsioonis. See protseduur võimaldab:

• teha kindlaks personali pädevuse hetkeseis;
• määrab kindlaks tööjõuressursside kvalifikatsiooni vastavus ettevõtte taktikalistele ülesannetele ja eesmärkidele;
• hinnata personali professionaalset panust organisatsiooni efektiivsesse toimimisse;
• rakendada piisavas mahus töötajate kvalifikatsioonitasemele vastavat töötasu;
• selgitada välja töötaja vastutusvaldkonna vastavus tema tööülesannetele;
• teha kindlaks organisatsiooni funktsionaalne tasakaalustamatus inimressursside osas;
• tuvastada prioriteedid järgmise tulemuslikkuse hindamise käigus;
• tuvastama võimalikud õiguslikud riskid (töövaidlused, kontrollivate asutuste karistused) vastavalt teatud regulatsioonidele;
• analüüsida personali hindamisel kasutatavate protseduuride tugevusi ja nõrkusi;
• töötada välja soovitused hindamise käigus tuvastatud rikkumiste kõrvaldamiseks;
• töötada välja soovitused personalikoolituse töö parandamiseks;
• visandada arengusuunad, pöörata tähelepanu inimressursi riskivaldkondadele organisatsioonis.

Personali hindamissüsteemi rakendamine: vead ja raskused

Personali hindamise läbiviimisel on vaja valida õige metoodika, kuna sageli ei vasta praktikas valitud meetodid organisatsiooni küpsusastmele. Sageli ei ole hindamissüsteem seotud motivatsioonisüsteemiga – materiaalse ja mittemateriaalsega. Lisaks võivad töötajad nende tegevuste elluviimisse negatiivselt suhtuda ning juhid ei taha nende elluviimisele aega kulutada. Tihti on töötajatega hindamist läbi viivate juhtide tagasiside madal ning viimased ei suuda seda tajuda. Mõned töötajad on üle- või alahinnanud enesehinnangut, mistõttu on mõnikord raske tuvastada tegelikke oskusi ja pädevusi.

Personali hindamismeetmete rakendamine on tõsine samm, mis võimaldab optimeerida ettevõtte tegevust igas selle valdkonnas. Selle tulemusena tõuseb töötajate töö efektiivsus ja motivatsioon, personal muutub kompetentsemaks ja produktiivsemaks.

Personali hindamine on süsteem, mis võimaldab mõõta töötulemusi ja töötajate professionaalse pädevuse taset ning nende potentsiaali ettevõtte strateegiliste eesmärkide kontekstis.

Hindamise käigus võrdleb tööandja konkreetsel ametikohal töötavat töötajat sellele ametikohale ideaalselt sobiva spetsialistiga.

Läänes tekkis USA ettevõtetes formaliseeritud hindamine 20. sajandi alguses.

1960. aastatel ilmus uus metoodika – eesmärkide järgi juhtimine (MBO – Management by objects) – hinnati iga töötaja isiklikke saavutusi.

1980. aastatel loodi tehnika nimega Performance Management (PM) – tulemusjuhtimine. Hinnatakse mitte ainult tulemust, vaid ka selle saavutamise viise. Eeldab töötajalt suuremahulist tagasisidet. See võib olla tööriist töötaja edasise professionaalse arengu ennustamisel ja tema karjääri planeerimisel ettevõttes.

1980. – 1990. aastatel tõusis hindamise objektiivsus uue tehnika – "360 kraadi" tulekuga, mis hõlmab süstemaatilist inimeste (juht, alluvad, kolleegid ja kliendid) küsitlust, kellega töötaja töötab.

Samal ajal hakkab populaarsust nautima pädevuste igakülgset hindamist hõlmav Hindamiskeskus (Assessment Center). Seda kasutati peamiselt tippjuhtide hindamisel nendele ametikohtadele määramisel ja ettevõtete personalireservi kandmisel.

Venemaal peetakse atesteerimist traditsiooniliseks hindamisviisiks.

Kaasaegsed hindamismeetodid on Venemaal ilmunud viimasel ajal, kui Venemaa turule tulid lääne ettevõtted. Ettevõtete arv, kes kasutavad RM-i, Assessment Centerit, sealhulgas sisemist, "360 kraadi", kasvab, kuid mitte nii kiiresti, kui tahaksime. Peamiseks takistuseks on vene mentaliteet lääne tehnoloogiate järjepidevusest, usaldamatus nende vastu, aga ka iha stabiilsuse ja konservatiivsuse järele.

Mõelge peamistele Venemaa ettevõtetes kasutatavatele personali hindamise meetoditele.

Sertifitseerimine

Sertifitseerimise kord on sätestatud ametlikult kinnitatud dokumentides. Selle puudumisel peab organisatsioonil olema ettenähtud korras kinnitatud "Ettevõtte personali sertifitseerimise eeskiri". Kord ja kõik määrused lepivad kokku ja kinnitavad ettevõtte esimesed isikud.

Atesteerimine on ettevõtte administratsiooni õigus, mida saab kasutada kõigi või teatud töötajate kategooriate suhtes. Hindamisest võib välja arvata alla ühe aasta töötanud töötajad, rasedad või alla kolmeaastaste lastega naised ning tippjuhtkonna esindajad.

Sertifitseerimine toimub üks, kaks või kolm korda aastas. See võib olla korralise või erakorralise administratsiooni otsusega.

Sertifitseerimisel hinnatakse kvalifikatsiooni, töötulemusi (hindamisleht või juhi soovitusel), teadmiste ja praktiliste oskuste taset (tavaeksami vormis), äri- ja isikuomadusi.

Hindamiskriteeriumiks on erialade ja ametikohtade kutsestandard.

Keskastme esindajatest, personaliametnikest ja ametiühinguliikmetest moodustatakse atesteerimiskomisjon. Arv määratakse tavaliselt paaritu osalejate arvuga summas 5 kuni 11. Komisjon vaatab töötaja juuresolekul läbi kõik andmed ja teeb otsuse töötaja edasise saatuse kohta organisatsioonis.

Tulemused võivad olla aluseks töötaja vallandamiseks vastavalt art. Vene Föderatsiooni tööseadustiku artikkel 81.
Atesteerimiskomisjoni otsusega mittenõustumisel on töötajal õigus edasi kaevata ettevõtte juures asuvasse töövaidluskomisjoni või pöörduda kohtusse. Komisjon peab oma otsust põhjendama.

See seisneb juhi ja töötaja ühises ülesannete püstitamises ning nende täitmise tulemuste hindamises pärast aruandeperioodi (tavaliselt majandusaasta lõppu).

Hindamine mõjutab ettevõtte kõiki kategooriaid ja ametikohti.
1) Koostatakse ülesannete loend:
a) juht määrab ise ülesanded ja toob need seejärel töötajateni. Seejärel toimub kohandamine, võttes arvesse töötaja ettepanekuid;
b) juht ja töötaja seavad ülesanded üksteisest sõltumatult ning lepivad need siis vestlusel kokku.
2) Määratakse kindlaks ülesannete täitmise kriteeriumid (koefitsient, kaal protsendina iga ülesande üldisest edust) vastavalt ettevõtte strateegiale.
3) Määratakse ülesande õnnestumine. Esmatähtsaks peetakse juhi arvamust või kaasatakse otsustamisse kõrgem juht.
4) Kirjeldatakse meetmed töö kvaliteedi parandamiseks.

Hindab töötajate tulemusi, meetodeid ja pädevusi, selgitab välja arendusvaldkonnad, kavandab töötaja karjääri. Osalema võtavad ettevõtte kõik kategooriad ja ametikohad. Rõhk on pandud juhi tagasisidele alluvaga regulaarsete kontaktide vormis kord aastas (formaalselt) ja sagedamini (vastavalt vajadusele, mitteametlikult).

Kord aastas toimuvad tööülesannete seadmise vestlused ja lõpuvestlus (viivad läbi juht ja alluvad ühiselt), kus töötajale antakse tagasisidet tema tööle ning arendatakse võimalusi tema edu ja töökvaliteedi arendamiseks. Hinnatakse töötulemusi ülesannete ja pädevustega, selgitatakse välja valdkonnad ning koostatakse töötajate koolituse ja karjääri kujundamise kavad.

"360 kraadi"

Pädevuste hindamist viivad läbi inimesed, kes töötavad töötajaga regulaarselt.

Seda kasutatakse nii individuaalsete personaliülesannete jaoks kui ka põhisüsteemi täiendusena. Töötaja saab ise selle hindamismeetodi algatada, et määrata kindlaks oma arenguvaldkonnad.

Arvamuse töötaja kohta teevad neli osapoolt: juht, alluvad, kolleegid ja kliendid (ülevalt, alt, kõrvalt ja ümbert) 7 - 12 inimese ulatuses. On soovitav, et inimesed hindaksid mitte ainult positiivselt, vaid ka kriitiliselt.

Hinnatud pädevused:

Juhtimine
Meeskonnatöö
Inimeste juhtimine
enesejuhtimine
Seltskondlikkus
Nägemus
Organisatsioonioskused
Oskus teha otsuseid
Professionaalsus
Initsiatiiv
Kohanemisvõime

Täidetud uuringute ja küsimustike andmed kogutakse ja saadetakse töötlemiseks välisele pakkujale (täieliku konfidentsiaalsuse saavutamiseks) või töödeldakse veebis (automaatselt). Ainult juht saab oma hinnangut näidata, andes seeläbi tagasisidet.

Hindamise tulemused (tavaliselt viiepallisel skaalal) saavad töötaja ja tema juht.

Hindamiskeskus

1) Ettevalmistav etapp:
- hindamise eesmärkide määramine;
- kompetentsimudeli väljatöötamine (uuendamine). Mudel peaks olema kooskõlas ettevõtte üldise strateegiaga ja sisaldama konkreetse ülesande täitmiseks vajalikke pädevusi. Kompetentside arendamiseks on tingimata kaasatud ettevõtete juhid ja soovitavalt ettevõtte esimene inimene. Pädevused on ette nähtud tasemete kaupa.

2) Hindamiskeskuse korra väljatöötamine:
- plaani-stsenaariumi väljatöötamine (sündmuse ajastus ja logistika);
- harjutuste modelleerimine ja/või kohandamine;
- hindamismeetodite komplekti ja järjestuse määramine;
- ekspertide koolitus, vaatlejate koolitus;
- hinnatud osalejate tutvustamine Hindamiskeskuse programmiga.

3) Hindamiskeskuse läbiviimine:

- ärimängu läbiviimine, juhtumiuuringud, grupiarutelud milles avalduvad valitud kompetentsid. Teema võib olla ükskõik milline, ega pea vastama töötaja töö sisule. Iga juhtum annab võimaluse hinnata mitmeid kompetentse erinevates kombinatsioonides. Harjutusi tehakse rühmas või paaris. Töötajate käitumist jälgivad spetsiaalselt koolitatud vaatlejad - väliskonsultandid, personaliosakonna töötajad, äriüksuste esindajad;
- individuaalsed intervjuud, testid (intelligentsuse, isiksuse kohta) iga osalejaga vastavalt mängu tulemustele;
- mängus osaleja üldhinnang (integratsiooniseanss)- hinnangute kokkuvõte. Kõik vaatlejad avaldavad arvamust inimkäitumise kohta ärimängude ajal ja arutavad iga pädevuse üldhinnangut;
- Hindamiskeskuse tulemuste kohta aruande koostamine;
- tagasiside andmine hindamiskeskuses osalejatele. Väga oluline on, et tagasisidet andvad konsultandid/vaatlejad oleksid ülimalt taktitundelised ja ettevaatlikud. Sageli hinnatakse hindamiskeskustes ambitsioonikaid ja kõrge enesehinnanguga töötajaid. Pärast tagasiside andmist peaksid nad jätma positiivse mulje.

Samuti võib hindamismeetodid olla mitteametlikult dateeritud juhendamine, mis ei ole elementaarne, kuid annab täpsemat infot töötaja kohta – tema potentsiaali, motivatsioonide, kavatsuste, püüdluste, tugevate ja nõrkade külgede kohta. Coaching on töötaja tegevust tugevalt motiveeriv ja innustav vastutuse meetod, mistõttu saab seda kasutada töötaja töö kõikides etappides nii hindamismeetodina kui ka arendusmeetodina ja töötaja motiveerimise viisina.

Erinevate meetodite võrdlevad omadused, hindamissüsteemi juurutamise etapid ettevõttes, samuti sellega kaasnevad raskused.

Personali hindamise vajaduse väljaselgitamine
Ettevõte peab hindama ja konsultant saab selles aidata, teavitades (iga hindamismeetodi plussid ja miinused), milline hindamismeetod on ettevõttele vastuvõetav ja kas see on üldse vajalik, lähtudes järgmiste tegurite analüüsist:
Viimase hindamise kuupäev.
Ettevõtte vanus.
Mil määral on ettevõte hindamistegevuse läbiviimiseks rahaliselt ette valmistatud.
Omage strateegiat ja missiooni.
Kui arenenud on ettevõtte korporatiivne kultuur ja millised on selle omadused.
Ettevõtte suurus.
Ettevõtte ulatus, pakutavate toodete või teenuste olemus.
Sotsiaal-psühholoogiline õhkkond ettevõttes.
Hinnatav töötajate tööetapp ja muud tegurid.

Hindamise tegeliku vajaduse väljaselgitamiseks peavad konsultant ja klient mõistma konsultatsioonifirma poole pöördumise põhjust, sest soovid hindamiseks võivad olla väga erinevad, tegelikust vajadusest välja selgitada ettevõtte edukuse tase kuni hinnang kui austusavaldus moele. Viimane soov ei ole hinnangu vajadus ja selle elluviimine võib käivitada pöördumatu ettevõtte kokkuvarisemise protsessi. Seetõttu on tegelike kavatsuste väljaselgitamise protsess, kus ehitatakse üles selge eesmärk, tulemus ja ettevõtte konkreetsed ülesanded, esimene ja kõige olulisem etapp personali tegelikul hindamisel.

Iga töötaja tööetapp ettevõttes hõlmab teatud hindamismeetodite kasutamist

Saab kasutada ainult koos teiste meetoditega
+ - saab kasutada eraldi

Katseaja lõpus kasutatakse hindamisvestlusi ja tegevusaine teadmiste teste.

Hindamise eelised

Hindamise eelised ettevõttele
1. Töötulemuste, ettevõtte personali teadmiste ja oskuste taseme määramine.
2. Personali rotatsiooni võimalus ja personalireservi moodustamine.
3. Sihipärase personali arendamise programmi koostamine.
4. Personali motivatsioon.
5. Ettevõttekultuuri loomine.
6. Organisatsiooni arendamine.

Hindamise eelised töötajale
1. Iga töötaja koha ja rolli määramine ettevõttes - horisontaalselt ja vertikaalselt.
2. Selge arusaam püstitatud ülesannetest, nende täitmise edukuse kriteeriumidest, töötasu ja lisatasude sõltuvusest töötulemustest.
3. Võimalus saada tagasisidet vahetult juhilt.
4. Selle tagamine, et saavutused ei jääks tähelepanuta (kui süsteem töötab tõhusalt).
5. Võimalus professionaalseks ja karjääriliseks kasvuks.

Personali hindamise koht personalijuhtimise protsessis
Koolitus. Personali hindamine aitab välja selgitada töötajate koolitusvajadused, samuti määrata kasutatavate koolitusprogrammide tulemuslikkust.
Personali planeerimine. Tulemusnäitajate hindamine võimaldab määrata nii hetke kui ka tulevase kvantitatiivse ja kvalitatiivse personalivajaduse.
Personali valik. Tulemuslikkuse hindamisel saadud teavet kasutatakse kasutatavate värbamis- ja valikumeetodite täiustamiseks.
Töötajate arendamine ja karjääri planeerimine. Tulemusnäitajate hindamine võimaldab hinnata töötaja potentsiaali ning visandada viise keerukama ja vastutusrikkama töö tegemiseks.
Töö stimuleerimine ja motiveerimine. Tulemuslikkuse hindamine aitab parandada motivatsiooni- ja motivatsioonisüsteemi tulemuslikkust, andes töötajatele tagasisidet, hinnates nende panust organisatsiooni ja osakonna eesmärkide saavutamisse.
Personalireservi moodustamine ja sellega töötamine. Reservi moodustamise ja selle koostamise efektiivsuse määramise aluseks on töötajate töö ja töökäitumise hindamine.

Personali hindamissüsteemi juurutamine ettevõttes

Hindamissüsteemi juurutamine ettevõttes toimub mitmes etapis:

1) Ettevõttes hindamissüsteemi loomise otsustamine tippjuhtkonna ja ettevõtte personaliosakonna poolt. Toimingud selles etapis:
Määrata hindamise eesmärgid ja selle mõju töötajate motivatsioonile (eelnevalt viia läbi töötajate küsitlus).
Personaliosakond peaks tegema tippjuhtkonnale ettekande erinevate hindamismeetodite eelistest ja puudustest.
Hindamissüsteemi juurutamise üle ettevõttes tervikuna ja selle rakendamise meetodi üle otsustamine.
Otsus luua töörühm.

2) Töörühma moodustamine, kuhu kuuluvad keskastme juhtkonna, personaliosakonna, õigus- ja suhtekorraldusteenuste esindajad, võimalusel väliskonsultandid ja ettevõtte töötajad. Grupp annab kõrgemale juhtkonnale üksikasjaliku tegevuskava süsteemi loomiseks ja rakendamiseks ning vajadusel eelarve.

3) Hindamismeetodite valik ja süsteemi esimese versiooni väljatöötamine. Etapid:
a) ettevõtte kompetentside süsteemi arendamine.
b) täpsustatakse ettevõtte organisatsioonilist struktuuri ja lineaarset alluvust, et selgitada hierarhia kaskaadi.
c) hindamissüsteem korreleerub ettevõtte äriplaneerimise süsteemiga ja KPI-ga
d) hindamissüsteem peaks sobima kõigi personalitöövahenditega.
e) vaadata üle ja täpsustada ametijuhendeid.

Tulemuseks on lõplik otsus hindamismeetodi, hindamissüsteemi ülesehituse, kompetentside kogumi, hindamisskaala, vormide ja vormide valiku kohta.

4) Personaliosakonna poolt süsteemi viimistlemine ja dokumentide koostamine: hindamismäärused, hindamisvormid, juhised juhile ja töötajale.

5) Süsteemi infotugi ettevõttesisene, koolituste läbiviimine juhtidele (hindajatele) vastavalt plaanile: hindamise kasulikkuse selgitamine ettevõttele ja töötajatele, hindamise järjekorra selge kirjeldus, hindamisvormide ülesehitus ja kuidas nende täitmiseks, eesmärkide seadmise ja äriplaaniga seostamise koolitus , lugu tulemuse tagajärgedest töötajatele ja ettevõttele, töötajate hindamisintervjuu läbiviimise oskuste koolitus.

6) Süsteemi viimistlemine, arvestades keskastme juhtide soove.

7) Personali koolituse läbiviimine.

8) Hindamise läbiviimine.

9) Kokkuvõtete tegemine, õnnestumiste ja ebaõnnestumiste analüüs.

Vead ja raskused hindamissüsteemi rakendamisel
Ettevõtte küpsusastme hindamise meetodi ebaühtlus.
Töötajate negatiivne suhtumine oma töö mis tahes hinnangusse.
Töötajate isikuomaduste hindamine tööülesannetest ja -pädevustest eraldatuna.
Hindamissüsteem ei ole seotud materiaalse ja mittemateriaalse motivatsiooni süsteemiga.
Juhid tunnevad, et neil pole aega hinnata.
Töötajate osalus ülesannete püstitamisel on minimaalne.
Juhid annavad halba tagasisidet ja töötajad ei tea, kuidas seda vastu võtta.
Töötajate madal või kõrge enesehinnang.

• Personali hindamine, hindamine

Märksõnad:

1 -1

Organisatsiooni efektiivsus sõltub suuresti töötavate inimeste tulemuslikkusest. Praegu on tohutul hulgal erinevaid meetodeid, mis aitavad kujundada töötajates pühendumist oma organisatsioonile, motivatsiooni tulemuste saavutamiseks, aga ka koolitada kõrgelt kvalifitseeritud spetsialiste, kes suudavad turul konkurentsi luua. Käesolevas artiklis käsitleme kaasaegseid personali hindamise meetodeid, et luua ja säilitada tõhus talentide kogu. Loe ka artiklit ⇒ ““

Vajalikud kriteeriumid personali hindamiseks tõhususe määramiseks

Igasuguse personali hindamissüsteemi väljatöötamiseks peab tööandja kindlaks määrama peamised kriteeriumid, millele kogu see süsteem tugineb. Kriteeriumide valik määrab nii töö spetsiifika kui ka organisatsiooni eesmärgid. Tööandja saab personalipoliitika väljatöötamisel tugineda kolmele peamisele hindamiskriteeriumile:

• Töötaja isikuomaduste hindamine. Seda hindamiskriteeriumi saab kujundada nii sise- kui ka välisallikatest. See hinnang on oluline töötajatele, kes töötavad pidevalt inimestega. Sellisteks kriteeriumiteks võivad olla: stressitaluvus, suhtlemisoskus, välimus jne.
• Töötaja kvalifikatsioonitaseme ja pädevuse hindamine. Sel juhul hinnatakse töötaja vastavust sellele ametikohale, samuti oskust oma kvalifikatsiooniteadmisi praktikas rakendada. Tavaliselt viiakse hindamine läbi testimise või teatud probleemide lahendamise, mis vastavad nõutavale kvalifikatsioonitasemele.
• Töötajate töötulemuste hindamine. Hindamisel lähtutakse püstitatud ülesannete täitmise tulemustest, millise tulemusega ülesanne täideti, millise aja jooksul, kulutatud ressursside kasutamise efektiivsusest jne.

Kvalitatiivne meetod personali hindamiseks organisatsioonis

Kvalitatiivne meetod ei põhine arvudel, kvantitatiivsetel näitajatel, see on pigem kirjeldav meetod. See sobib teatud tüüpi töötajatele, kelle jaoks on käitumis- ja isikuomadused palju olulisemad kui numbrilised näitajad.

Kvantitatiivne meetod personali hindamiseks organisatsioonis

Seda peetakse üheks lihtsaimaks ja tõhusamaks hindamismeetodiks, mis põhineb kvantitatiivsetel näitajatel. Töötajate jaoks on seatud kindel latt, millest allapoole nad langeda ei saa ja olulise ületamise eest saavad teatud lisatasusid. Meetod on üsna läbipaistev ja kõigile töösuhetes osalejatele arusaadav. Ainus aspekt, mida tasub mainida, on tõhusate ja tasakaalustatud näitajate väljatöötamine, mis toimivad tõesti keerulise ja aeganõudva protsessina. Tihti on tööandjal raske säilitada tasakaalu üle- ja alahinnatud näitajate vahel, kuna esimesed põhjustavad rahulolematust töötajates enestes, teised aga vähendavad motivatsiooni.

Kombineeritud personali hindamise meetod

See meetod hõlmab kahte eelmist meetodit ja kujutab endast näitajate kogumit, mille abil töötajat hinnatakse erinevate nurkade alt. See võib hõlmata tulemuslikkust ja meeskonnatööd, müügi- ja suhtlemisoskusi jne.

Lähenemisviisid organisatsiooni töötajate kvalifikatsiooni ja pädevuse hindamisel

Töötaja kvalifikatsioon ja professionaalsus on aluseks, millel rajaneb juhi usaldus. Kuid praegu, pidades silmas üsna kiiresti muutuvat teaduse ja tehnika arengut, turgu, aga ka seadusandlust, suureneb nõudmine töötajate teadmiste ja oskuste järele. Seetõttu peavad tööandjad personali tulemuslikkuse adekvaatseks hindamiseks kasutama spetsiaalseid lähenemisviise töötajate kvalifikatsiooni ja pädevuse hindamiseks:

• Töötajate sertifitseerimine on üks tõhusamaid meetodeid töötaja professionaalsuse, motivatsiooni hindamiseks, aga ka töötaja kvalifikatsiooni kinnitamiseks. On mitmeid erialasid, mille puhul on iga-aastane atesteerimine kohustuslik. Teiste jaoks on see suurepärane võimalus mõista, mis neil puudub, et olla konkurentsivõimeline ja säilitada kõrge professionaalsuse tase.
• Pädevuste hindamise keskus on üks kaasaegsemaid lähenemisi töötajate hindamisel, mis viiakse läbi mitmes etapis ja kasutab osalejate hindamisel erinevaid lähenemisviise. Käitumise tulemuste põhjal saab töötaja aruande, nn tagasiside, mis sisaldab lisaks tulemustele ettepanekute kogumit oma erialase pädevuse parandamiseks.
• Testimine, küsimustike täitmine, mille eesmärk on määrata mitte ainult töötaja pädevuse taset, vaid sageli ka töötaja isikuomadusi. Seda lähenemisviisi kasutatakse sageli vabale ametikohale kandidaatide valimisel, et välja selgitada parim kandidaadi.
• Intervjuu on üks lihtsamaid lähenemisviise, kuid intervjuu läbiviimiseks on mitmeid psühholoogilisi lähenemisviise, et tuvastada töötaja psühho-emotsionaalset seisundit ja tema reaktsiooni võimalikele olukordadele.
• Välisorganisatsioonide ekspertide kaasamine sõltumatuks hindamiseks. Tõenäoliselt üks raskemaid hindamismeetodeid töötaja jaoks, kuid sellegipoolest kõige objektiivsem.
• Erinevate olukordade simuleerimine – see võib olla nagu ärimängud, kus töötajatel palutakse piiratud ressursse arvestades teatud juhtum lõpule viia või luua praeguses töövoos konkurentsikeskkond tugevamate töötajate väljaselgitamiseks.