Sissejuhatus 2

1.1.Uurimisobjekti iseloomustus ja analüüs. 4

1.1.1.Uurimisobjekti omadused 4

1.2.Probleemsituatsiooni tuvastamine ja hindamine 10

1.2.1 Probleemide tuvastamine, sõnastamine ja probleemide kataloogi koostamine. 10

1.2.2.

Probleemse olukorra analüüs. 15

1.2.3 Probleemolukorra põhjuste väljaselgitamine. 17

1.3.Eesmärkide, kriteeriumide ja piirangute kujundamine. 17

1.3.1.

Eesmärkide kujundamine. 17

1.3.2 Kriteeriumide kujundamine. 17

1.3.3 Piirangute kujundamine. 18

1.4.

Otsustuspuu ehitamine. 19

2. Teoreetiline osa. 20

2.1. Mitmemõõtmelise skaleerimise meetodi rakendamine juhtimisotsuste väljatöötamisel. 20

2.2.Teguranalüüs juhtimisotsuste tegemisel. 22

2.3.

Kulutõhususe meetod 24

3. Projekteerimise ja arvutuse osa. 26

3.1.Lahendusvõimaluste kirjeldus. 26

3.1.2 „Tõhususe – kulu“ analüüs 28

3.2.2.

Faktoranalüüs. 29

3.2. SD 31 organisatsiooniline ja teabetugi

VIITED 34

Sissejuhatus

Iga organisatsiooni tulemuslikkuse aluseks on hästi põhjendatud ja kvaliteetne juhtimisotsus. Juhtimisotsus on analüüsi, prognoosimise, optimeerimise, majandusliku põhjenduse ja erinevate võimaluste hulgast alternatiivi valimise tulemus konkreetse eesmärgi saavutamiseks.

Juhtimisotsuste väljatöötamine pakub tööriistu, mille abil saate tuvastada probleeme organisatsioonis, optimeerida paljusid protsesse, vähendada ebasoodsate sündmuste riski ja vähendada nende negatiivseid tagajärgi.

Juhtimisotsuse väljatöötamise ja tegemise protsessis on väga oluline luua tingimused selle kõrge kvaliteedi ja efektiivsuse tagamiseks. Need tingimused hõlmavad järgmist:

teadusliku juhtimise lähenemisviiside kasutamine juhtimisotsuste väljatöötamisel;

tehtud juhtimisotsuste õiguslik kehtivus;

vastutus- ja motivatsioonisüsteemi loomine ja toimimise tagamine kvaliteetsete ja tulemuslike juhtimisotsuste tegemiseks;

juhtimisotsuste rakendamise mehhanismi olemasolu või loomine.

1.1.Uurimisobjekti iseloomustus ja analüüs.

1.1.1.Uurimisobjekti omadused

1. Kavandatava ettevõtte nimi:

OÜ "Torzhestvo"

2. Ettevõtte missioon: kvaliteetse ja soodsa hinnaga juuksuriteenuse pakkumine elanikkonnale

3. Peamised eesmärgid on:

kasumi maksimeerimine

ettevõtte riski vähendamine

saavutada konkurentsieelist

juuksurisalongide võrgustiku "Trzhestvo" loomine

7. algkapital: omavahendid summas 5 miljonit rubla.

8. kulude suurus: 4874258,9 hõõruda.

9. kasumi osa ettevõtte tuludest;

10. pakkumishind: 3486 hõõruda.

11. tarne maht: 1980 hõõruda.

Tabel 1

Finantsseisundit iseloomustavad näitajad (aruandeaasta kohta - 1 ja planeerimisperioodi kohta - järgmine aasta).

Näitab ettevõtte efektiivsust ja kulude katmise astet ning kasumlikkuse taset. Kõrge määr

Finantsplaanist nähtub, et ettevõte jääb üldiselt kasumlikuks ja kahjumlikuks, mis viitab uue ettevõtte juhtimise majanduslikule otstarbekusele. Nõudlus teenuste järele plaanitakse aga väheneda.

Selle põhiidee on välja töötada tunnuste järjekord (skaala), mis võimalikult täpselt reprodutseerib vastajate järjestamise tunnuste tulemusi. Sel juhul eemaldatakse ülalnimetatud puudused ja võetakse arvesse kogu olemasolevat teavet (sh teatud tunnuste pingereast väljajätmine vastajate poolt).

Mitmedimensiooniline skaleerimine võimaldab lahendada ka vastuolu suletud tunnuste jadade moodustamisega – see paljastab kõik märgid, millest vastajad järjestamisel lähtusid (on olemas kriteerium nimega stress, mis võimaldab hinnata, kas on mõtet otsida täiendavad skaalad) ja määrake tunnuste järjekord igal skaalal.

Teiseks positiivseks küljeks mitmemõõtmelise skaleerimise juures on andmetüübi tugevnemine: kui esialgsetel hinnangutel olid järguomadused, siis lõppskaalad on juba intervall, s.t. kui esialgsete astmete põhjal sai öelda, et omadusest B on olulisem ainult omadus A, siis konstrueeritud skaalade põhjal võime öelda, et omadus A on omadusest B nii mitme ühiku võrra olulisem (muidugi on ühikud suhteline, kuid omaduste suhtelise positsiooni analüüsimisel skaala prioriteedid ei oma tähtsust).

Hinne kujuneb tarbijaküsitluse põhjal. Soovitav on analüüsida ettevõtte ja teenuse konkurentsivõimet eraldi.

Ettevõtete konkurentsivõime näitajate olulisuse hindamine.

Selle põhiidee on välja töötada järgmiste tunnuste järjekord (“skaala”), mis võimalikult täpselt reprodutseerib vastajate järjestamise tunnuste tulemusi. Sel juhul eemaldatakse ülalnimetatud puudused ja võetakse arvesse kogu olemasolevat teavet (sh teatud tunnuste pingereast väljajätmine vastajate poolt).

Mitmedimensiooniline skaleerimine võimaldab lahendada ka vastuolu suletud tunnusjadade moodustamisega – see tuvastab kõik omadused, millest vastajad järjestamisel lähtusid (on olemas kriteerium nimega “stress”, mis võimaldab hinnata, kas on mõtet otsige täiendavaid skaalasid) ja määrake nende tunnuste järjekord

Teiseks positiivseks küljeks mitmemõõtmelise skaleerimise juures on andmetüübi tugevnemine: kui esialgsetel hinnangutel olid järguomadused, siis lõppskaalad on juba intervall, s.t. kui esialgsete astmete põhjal sai öelda ainult “omadus A on olulisem kui omadus B”, siis konstrueeritud skaalade põhjal võime öelda, et “omadus A on nii mõnegi ühiku võrra olulisem kui omadus B” (muidugi , on ühikud suhtelised, kuid vastastikuse analüüsi jaoks pole omaduste paiknemine prioriteedi skaalal oluline).

Selle põhiidee on välja töötada järgmiste tunnuste järjekord (“skaala”), mis võimalikult täpselt reprodutseerib vastajate järjestamise tunnuste tulemusi. Sel juhul eemaldatakse ülalnimetatud puudused ja võetakse arvesse kogu olemasolevat teavet (sh teatud tunnuste pingereast väljajätmine vastajate poolt).

Mitmedimensiooniline skaleerimine võimaldab lahendada ka vastuolu suletud tunnusjadade moodustamisega – see tuvastab kõik omadused, millest vastajad järjestamisel lähtusid (on olemas kriteerium nimega “stress”, mis võimaldab hinnata, kas on mõtet otsige täiendavaid skaalasid) ja määrake nende tunnuste järjekord

Teiseks positiivseks küljeks mitmemõõtmelise skaleerimise juures on andmetüübi tugevnemine: kui esialgsetel hinnangutel olid järguomadused, siis lõppskaalad on juba intervall, s.t. kui esialgsete astmete põhjal sai öelda ainult “omadus A on olulisem kui omadus B”, siis konstrueeritud skaalade põhjal võime öelda, et “omadus A on nii mõnegi ühiku võrra olulisem kui omadus B” (muidugi , on ühikud suhtelised, kuid vastastikuse analüüsi jaoks pole omaduste paiknemine prioriteedi skaalal oluline).

Selle põhiidee on välja töötada järgmiste tunnuste järjekord (“skaala”), mis võimalikult täpselt reprodutseerib vastajate järjestamise tunnuste tulemusi. Sel juhul eemaldatakse ülalnimetatud puudused ja võetakse arvesse kogu olemasolevat teavet (sh teatud tunnuste pingereast väljajätmine vastajate poolt).

Mitmedimensiooniline skaleerimine võimaldab lahendada ka vastuolu suletud tunnusjadade moodustamisega – see tuvastab kõik omadused, millest vastajad järjestamisel lähtusid (on olemas kriteerium nimega “stress”, mis võimaldab hinnata, kas on mõtet otsige täiendavaid skaalasid) ja määrake nende tunnuste järjekord

Teiseks positiivseks küljeks mitmemõõtmelise skaleerimise juures on andmetüübi tugevnemine: kui esialgsetel hinnangutel olid järguomadused, siis lõppskaalad on juba intervall, s.t. kui esialgsete astmete põhjal sai öelda ainult “omadus A on olulisem kui omadus B”, siis konstrueeritud skaalade põhjal võime öelda, et “omadus A on nii mõnegi ühiku võrra olulisem kui omadus B” (muidugi , on ühikud suhtelised, kuid vastastikuse analüüsi jaoks pole omaduste paiknemine prioriteedi skaalal oluline).

Selle põhiidee on välja töötada järgmiste tunnuste järjekord (“skaala”), mis võimalikult täpselt reprodutseerib vastajate järjestamise tunnuste tulemusi. Sel juhul eemaldatakse ülalnimetatud puudused ja võetakse arvesse kogu olemasolevat teavet (sh teatud tunnuste pingereast väljajätmine vastajate poolt).

Mitmedimensiooniline skaleerimine võimaldab lahendada ka vastuolu suletud tunnusjadade moodustamisega – see tuvastab kõik omadused, millest vastajad järjestamisel lähtusid (on olemas kriteerium nimega “stress”, mis võimaldab hinnata, kas on mõtet otsige täiendavaid skaalasid) ja määrake nende tunnuste järjekord

Teiseks positiivseks küljeks mitmemõõtmelise skaleerimise juures on andmetüübi tugevnemine: kui esialgsetel hinnangutel olid järguomadused, siis lõppskaalad on juba intervall, s.t. kui esialgsete astmete põhjal sai öelda ainult “omadus A on olulisem kui omadus B”, siis konstrueeritud skaalade põhjal võime öelda, et “omadus A on nii mõnegi ühiku võrra olulisem kui omadus B” (muidugi , on ühikud suhtelised, kuid vastastikuse analüüsi jaoks pole omaduste paiknemine prioriteedi skaalal oluline).

Joonis 1. Näitajate olulisus; tarbija eelistused.

Seega on tarbijate jaoks ettevõtte kõige olulisemad omadused puhtus ja mugav asukoht, mis korrigeerib ettevõtte konkurentsivõime skoori näitajate olulisust arvestades.

tabel 2

Ettevõtte "Torzhestvo" konkurentsivõime hindamine

Seega selgus ettevõtte konkurentsivõime analüüsi tulemuste põhjal, et konkurentide seas on ettevõte teisel kohal.

Teenuste konkurentsivõime näitajate olulisuse hindamine.

Joonis 2. Näitajate olulisus; tarbija eelistused.

Seega on eelistatud teenuse konkurentsivõime näitajad töö täpsus ja materjalide ohutus.

Tabel 3

Teenuse konkurentsivõime

Seega selgus teenuse konkurentsivõime analüüsi tulemuste põhjal, et konkurentide seas on ettevõte 1. kohal. Juhtpositsioonid teenuse konkurentsivõimes on täpsuse ja ohutuse näitajad. Ettevõtte konkurentsivõime juhtivateks näitajateks on asukoha mugavus, puhtus ja mugavus.

Konkurentsivõime hindamine võimaldab analüüsida ettevõtte võimekust: prognoosida potentsiaalset tootmismahu taset ja tootmise tasuvust.

1.2.Probleemsituatsiooni tuvastamine ja hindamine

1.2.1 Probleemide tuvastamine, sõnastamine ja probleemide kataloogi koostamine.

Tabel 4

Ettevõtte väliskeskkonna analüüs

5.1.Millised on poliitilised muutused ühiskonnas?

5.2.Millised on majanduslikud muutused ühiskonnas?

5.3.Millised on seadusandlikud muudatused?

Väike

13. Millise osa müügist moodustavad 8 kõige olulisemat tarbijat? (%)

6.Kui suur on tasumata arvete ja saadaolevate võlgnevuste summa?

7. Kas teie ettevõttel on halbu võlgu?

Pärast organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna analüüsimist võib märkida, et ettevõte "Torzhestvo" on üks juhtivaid ettevõtteid turul. Ettevõte jälgib pidevalt teenuste turgu, tunneb hästi kulustruktuuri ja peab pidevat kulude arvestust. Puuduste hulka kuuluvad võimalikud muutused teenuse nõudluses. Nõrgaks lüliks on siin toote kõrge hind, mis on tingitud vähesest teenustevalikust ja ettevõtte realiseerimata kasumist.

Selle põhjal saate koostada probleemide kataloogi.

Tabel 8

Probleemide kataloog

1.2.2. Probleemse olukorra analüüs.

Probleemi olemasolu kontrollimine.

Joonis 3. Tootmise tasuvuse dünaamika

On negatiivne trend – on suur tõenäosus, et tootmise kasumlikkus langeb. Kukkumise põhjustavad selle lahutamatud komponendid:

Joonis 4. Nõudluse mahu dünaamika

Seega on peamine lahendamist vajav probleem nõudluse tõenäoline vähenemine, aga ka realiseerimata võimalused kasumi kasutamiseks. Nõudluse vähenemine põhjustab ettevõtte oluliste näitajate vähenemist: kasum, tootmise kasumlikkus.

Probleem tuleb lahendada lähiajal: enne, kui ettevõtte efektiivsus langeb.

Probleemi lahendus on üsna reaalne – nõudluse mõjutamiseks on olemas vahendid.

1.2.3 Probleemolukorra põhjuste väljaselgitamine.

Seega on tehtud otsuse tulemuslikkust iseloomustavaks efektiivseks näitajaks kasumlikkus ja sissetulekute suurus.

sissetuleku suurus.

Joonis 5. Ishikawa diagramm

Probleemset olukorda analüüsides saame sõnastada selle põhjused: nõudluse mahu kõikumine juuksuriteenuste turul, halb teenustevalik, turunduspoliitika madal efektiivsus, ettevõtte realiseerimata võimekus.

1.3.Eesmärkide, kriteeriumide ja piirangute kujundamine.

1.3.1. Eesmärkide kujundamine.

Ettevõtte tulude suurendamine 2 korda 3 aasta jooksul, säilitades samal ajal kasumlikkuse taseme.

1.3.2 Kriteeriumide kujundamine.

Ettevõtluse tulude kasv 2 korda 3 aasta jooksul, tingimusel et kasumlikkuse tase säilib

Rahaline ja majanduslik

Turundus

Kasumlikkus 0,33

Turuosa

Müügimaht 3169

Prioriteetide muutumine turul

Kasum 3244834,4

Joonis 6. Ettevõtte juhtimise eesmärgid ja kriteeriumid

Seega on eesmärgi saavutamiseks vaja saavutada järgmised näitajad:

Kasum 3244834,4 rubla aastas

Müügimaht 3169 aastas

Tulu 11047134 rubla. Aastal

Kasumlikkus 0,33

1.3.3 Piirangute kujundamine.

Saadaolevad ressursid: ettevõtte käsutusse jääv kasum 1 622 417,2 rubla aastas

Keskkonnaressursid: maardla

Optimaalne variant 11% aastas (Moskva Pank)

1622417,2 kasum – 35000 (oma tarbeks) * 12 kuud = 1202417,2

Tabel 9

Ettevõtte ressursid (pangakonto)

Tabel 10

Ressursi eraldamine

Pangalaen – t laen (20% aastas renessansilaen)

Rahvaarv 1003844 inimest

Potentsiaalsete ostjate arv on 10 000 inimest

Selle piirkonna elanikkond on 74 106 inimest

1.4. Otsustuspuu ehitamine.

Joonis 7. Otsustuspuu

2. Teoreetiline osa.

2.1. Mitmemõõtmelise skaleerimise meetodi rakendamine juhtimisotsuste väljatöötamisel.

Mitmedimensioonilise skaleerimise meetodi põhiülesanne on just nimelt vähendada tegurite hulka, mida on vaja teatud juhtimisotsuste tulemusel olukorra oodatavate muutuste analüüsimisel ja hindamisel arvesse võtta.

Olukorra analüüsis arvesse võetavate tegurite arvu vähendamist nimetatakse mõnikord dimensioonide vähendamiseks.

Sama oluline ülesanne, mida lahendatakse mitmemõõtmelise skaleerimise meetodil koos dimensioonide vähendamisega, on ka tekkiva tegurite kogumi mõtestatud tõlgendamine.

Mitmemõõtmelise skaleerimise lähteinfoks võivad olla spetsialistide hinnangud olukorra arendamise erinevate võimaluste lähedusele ja erinevustele. Läheduse ja erinevuse erinevad hinnangud määratakse olukorra seisundit iseloomustavate näitajate erinevate väärtustega. Originaal

on ka esialgne erakriteeriumide kogum, kuigi nende arv ületab reeglina tõeliselt oluliste kriteeriumide arvu.

Lähtudes esialgse info matemaatilisest töötlemisest, tehakse kindlaks need tegurid, mis olukorra kujunemist reaalselt mõjutavad. Mitmedimensiooniline skaleerimismeetod sai oma nime, kuna esialgse info teisendamise tulemusena hinnatakse olukorra muutust iseloomustavaid põhinäitajaid suhteliselt väikese arvu teguritega, mida mõõdetakse suhteliselt väikesel arvul skaalal. Iga selliselt tuvastatud tegur saab olukorra analüüsiga seotud spetsialistidelt sisuka tõlgenduse. Mitmemõõtmelise skaleerimise meetodi kasutamine aitab välja selgitada olulisemad olukorra arengut määravad tegurid. Veel üks oluline punkt pärast olukorra arengut määravate tegurite väljaselgitamist on seda arengut määravate mehhanismide, tegurite koosmõju, mõnikord vastandlike jõudude mõju, konkurentsi jne uurimine.

Olukorra modelleerimine võib aidata olukorda ja selle arengu dünaamikat paremini mõista. Hästi väljatöötatud mudel võimaldab teil olukorda põhjalikumalt analüüsida, mõista selle arengu liikumapanevaid jõude ja teatud tegurite rolli. Olukorra modelleerimise esimene näide on olukorra arengut iseloomustavate näitajate sõltuvuste saamine, kui kõige olulisemate tegurite väärtused muutuvad.

Näiteks kui üks ettevõtte majandustegevust iseloomustavaid põhinäitajaid on kasum (P) ja ettevõtte saadavat kasumit mõjutavad peamised tegurid: toodetud toodete konkurentsivõime (K), tootmismaht (O) , valmistatud toodete maksumus (C), hetkenõudlus toodete järele müügiturgudel (Sp) ja sõltuvuse tüüp on kindlaks tehtud

P = K1 * K + K2 * O + K3 * C + K4 * Sp

kus K1, K2, K3, K4 on koefitsiendid, mis iseloomustavad kindlaksmääratud tegurite võrdlevat kaalu, siis saame arvutada kasumi eeldatava väärtuse teatud tegurite väärtusele, millest see sõltub.

Prognoosiperioodi ajalised piirid sõltuvad suuresti organisatsiooni tegevuse iseloomust. Kuid stabiilse majanduse korral võib see olla üsna usaldusväärne prognoos 5 aastaks. Eritellimusel koostatud mudelite abil välja töötatud prognoos võib sisaldada peamisi finants- ja tegevusnäitajaid. See võimaldab õigesti hinnata olukorra eeldatavat arengut ja teha eesmärgini viivaid otsuseid. Kui majandus on ebastabiilne, on kasulikumad mudelid, mille abil saab teha lühiajalisi prognoose lähima planeerimisperioodi kohta. Organisatsioonides, kus on õnnestunud luua adekvaatsed ja usaldusväärsed mudelid olukordade analüüsimiseks, võimaldab nende kasutamine juhtkonnal olukordade arengut tõeliselt juhtida ja teadlikult valida üht või teist arengusuunda.

2.2.Teguranalüüs juhtimisotsuste tegemisel.

Faktoranalüüs põhineb eeldusel, et statistiliste andmete põhjal on võimalik saada analüütiline seos, mis kajastab tegurite mõju astet ja nende väärtuste muutusi olukorda iseloomustavatele planeeritud või tegelikele näitajatele.

Faktoranalüüs lahendab probleemi: määrata kindlaks kõik olulised sõltuvused, mis mõjutavad olukorra kujunemist; koefitsiendid (mida mõnikord nimetatakse ka koormusteks), mis iseloomustavad

iga tuvastatud teguri mõju olukorra seisundit ja arengut kajastavatele näitajatele.

Faktoranalüüsi meetodi kasutamine võimaldab statistilise teabe töötlemise põhjal liigitada tegurid olulisteks ja ebaolulisteks, peamisteks ja mitteolulisteks, sise- ja välisteks.

Statistiliste andmete töötlemise tulemuste põhjal saab kindlaks teha vajaduse ja faktoreid üksikasjalikult kirjeldada või, vastupidi, vajaduse tuvastada ja tegureid suurendada.

Iga valitud teguri mõjukoefitsiendid, mis on arvutatud andmetöötluse põhjal, võimaldavad ühelt poolt määrata tegurite järjestuse tähtsuse järgi, st järjestada tegurid nende tähtsuse kahanevasse järjekorda, teisest küljest oodatava arvutamise valemi saamiseks

olukorda iseloomustavate näitajate väärtused koos tegurite väärtuste ühe või teise muutusega.

Faktoranalüüsi abil saadud tulemused võimaldavad mõistlikumalt hinnata olukorra eeldatavaid muutusi teatud eeldatavate tegurite muutustega, mis on tingitud esilekerkivatest trendidest või juhtimismõjudest, mille teostatavus tehakse kindlaks olukorra analüüsi tehnoloogiate kasutamise käigus.

Eristatakse järgmist: Faktoranalüüsi peamised etapid:

1. Analüüsi eesmärgi seadmine.

2. Uuritavaid tulemusnäitajaid määravate tegurite valik.

3. Tegurite klassifitseerimine ja süstematiseerimine, et pakkuda terviklikku ja süsteemset lähenemist nende mõju uurimisele majandustegevuse tulemustele.

4. Tegurite ja tulemusnäitaja vahelise sõltuvuse vormi määramine.

5. Tulemuslikkuse ja tegurinäitajate vaheliste seoste modelleerimine.

6. Tegurite mõju arvutamine ja nende igaühe rolli hindamine efektiivse näitaja väärtuse muutmisel.

7. Töö faktormudeliga (selle praktiline kasutamine majandusprotsesside juhtimisel).

2.3. Kulutõhususe meetod

Meetodid "kulutõhusus" ja "kulukasum"

Hindamisprobleeme lahendades peavad otsustajad silmitsi seisma vajadusega võrrelda mõnikord vastandlikke eesmärke. Kõige tavalisemate kompromisslahenduste leidmise meetodite hulgas võib eristada kahte: "kulutõhusus" ja "kulukasum".

Fatkhutdinov R.A. Juhtimisotsused: Õpik.

6. väljaanne, parandatud. ja täiendav – M.: INFRA-M, 2007. – 352 lk. – (sari “Kõrgharidus”).

Sissejuhatus: ………………………………………………………..3 1. peatükk "Juhtimisotsuste tegemise teoreetilised alused"…… ..6

1.1. Juhtimisotsuste tegemise protsess. Etapid ja

põhimõtteid.

1.2. Reguleerimissüsteemi regulatiivne tugi

juhtimisotsused

2. peatükk “Juhtimisotsused kui jätkusuutlikkuse alus

toimimine ja areng »…………………………………….16

2.1. Juhtimisotsuste vormid ja liigid

2.2. Lapsendamistehnoloogia praktiline kasutamine

juhtimisotsus Akantit LLC näitel

3. peatükk “Juhtimisotsuste analüüs muutlikkuse tingimustes”…..24

3.1. Juhtkonna vastuvõtmisel tekkivad probleemid

otsused muutlikkuse tingimustes

3.2. Juhi roll juhtimisotsuste tegemise protsessis

Järeldus …………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Allikate loetelu…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

3.1.2 „Tõhususe – kulu“ analüüs 28

.Sõnastik………………………………………………………………………………………38

Lisa…………………………………………………………………..39 - 47

Uuringu asjakohasus:

Venemaa majanduses viimastel aastatel toimunud muutused on toonud esile hulga vastuolulisi ja aktuaalseid teoreetilise ja rakendusliku iseloomuga probleeme. Need on olulised majanduse jätkusuutlikuks toimimiseks ja arenguks. Prioriteetsed probleemid hõlmavad juhtimisotsuste tegemise teooriat, metoodikat ja praktikat riski ja ebakindluse tingimustes.

Probleemi teaduslik areng:

Erinevatel aegadel otsustusprobleemid; ideede väljatöötamine tõhusaks juhtimisotsuste tegemise protsessiks; Juhtimisotsuste roll organisatsiooni tegevuses riski ja ebakindluse tingimustes on olnud kodu- ja välismaiste teadlaste fundamentaaluuringute objektiks: J. Keynes, V.P. Afanasjev, Y. Germeier, L.G. Evlanov, K. Marx, A.V. Nelson, L. Plunkett, D. Allen, J. Anderson, P. Barry, V.A. Voznesenski jne.

Töö teoreetiline alus:

Asi on selles, et teoreetilisi järeldusi, pakutud meetodeid ja praktilisi soovitusi saavad äristruktuurid kasutada juhtimisotsuste tegemisel riski ja ebakindluse tingimustes, sõltumata omandivormist, tootmissuunast ja asukohast.

Õppeobjekt:

Osaühing "Acantit".

Õppeaine:

Juhtimisotsused ettevõttes, nende vastuvõtmise meetodid ja vormid riski ja ebakindluse tingimustes.

Uuringu eesmärk:

Juhtimisotsuste tegemise vormi olemuse, nende tegemise protsessi ja protseduuri avalikustamine riski ja ebakindluse tingimustes, võimaldades tagada äristruktuuride jätkusuutliku toimimise.

Uuringu eesmärgid:

Avaldada juhtimisotsuste tegemise olemus, sisu ja struktuur;

Uurida riski ja ebakindluse olemuse eripärasid;

Mõelge Akantit LLC näitel otsuste tegemise vormile ja etappidele.

Töö regulatiivne raamistik koosneb:

Vene Föderatsiooni põhiseadus, föderaalseadused, Vene Föderatsiooni presidendi dekreedid, Vene Föderatsiooni valitsuse määrused, Vene Föderatsiooni riikliku maksuteenistuse määrused.

Uurimistöö aluseks on:

Põhiline õppekirjandus, fundamentaalsed teoreetilised tööd, kodu- ja välisautorite praktilise uurimistöö tulemused, artiklid ja ülevaated eriala- ja perioodikas.

Töö teoreetilise ja metoodilise baasi moodustavad:

Kaasaegsed personalijuhtimise teooriad ja kontseptsioonid kodu- ja välismaiste autorite poolt; süstemaatiline lähenemine mõistele "juhtimine". Juhtimisotsuste kujundamise küsimuste süvendatud uurimine kõigil tasanditel.

Uuringu empiiriline alus:

Vene Föderatsiooni riikliku statistikakomitee, Vene Föderatsiooni ministeeriumide, piirkondlike organite ja juhtimisinstituutide materjalid, tegevusandmed, dokumendid.

Uurimismeetod:

Õpikute ja Interneti-lehekülgede analüüs.

1. peatükk „Juhtimise omaksvõtmise teoreetilised alused

otsused."

1.1.Juhtimisotsuste tegemise protsess. Etapid ja põhimõtted.

Maailma- ja koduteadus 20. sajandil. on välja töötatud uus teadmiste valdkond - otsuste tegemise teooria. Olles tekkinud sõjalis-strateegiliste probleemide lahendamisel, on see levinud ka majandusjuhtimise valdkonda. Tänapäeval on kvaliteedijuhtimise otsuste tegemisel teaduslik alus.

Pidades organisatsiooni juhtimisvahendiks, seovad paljud juhtimisteooria spetsialistid alates M. Weberist selle tegevuse otseselt eelkõige juhtimisotsuste ettevalmistamise ja elluviimisega. Juhtimise efektiivsuse määrab suuresti selliste otsuste kvaliteet.

Nende kaudu murduvad eesmärgid, huvid, seosed ja normid. Juhtimistegevuste täistsükkel on esitatud kahe juhtimiselemendi kujul: juhtimisotsuste ettevalmistamine ja elluviimine. Seetõttu on otsused juhtimise ja organisatsiooni keskne element, mis tulenevad juhi konkreetsest juhtimistegevusest.

Sotsioloogide huvi selle probleemi vastu on tingitud asjaolust, et otsused salvestavad kogu töötegevuse ja organisatsiooni juhtimise protsessis tekkivate suhete komplekti.

Areng ja otsuste tegemine on loominguline protsess mis tahes tasandi juhtide tegevuses, sealhulgas:

Eesmärkide väljatöötamine ja seadmine

Probleemi uurimine saadud teabe põhjal

Tõhususe kriteeriumide ja võimalike tagajärgede valik ja põhjendamine

Arutelu spetsialistidega erinevate probleemide lahendamise võimaluste üle

Optimaalse lahenduse valik ja formuleerimine

Otsuse tegemine

Lahenduse konkretiseerimine selle rakendajatele.

"Kompromiss maksab alati rohkem kui ükski alternatiiv." 1

Iga organisatsiooni tegevus koosneb kahest lahutamatust protsessist: juhtimisprotsess Ja kontrollitud protsess. 2 Nende protsesside lahutamatuks osaks on juhtimisotsuste tegemine.

Juhtimisprotsess on planeerimise, tegevuste korraldamise, motiveerimise ja kontrolli funktsioonide elluviimine.

Hallatud protsess käsitletakse omavahel seotud toimingute kogumina, mis on suunatud organisatsiooni eesmärkide saavutamisele.

Tegelikult eksisteerivad need protsessid paralleelselt ja on üksteisest lahutamatud, on loogiliselt mugav neid eraldada, kuna neid viivad läbi erinevad inimesed ja neil on erinevad eesmärgid.

Juhtimistoimingud- need on juhtide tegevused, mille eesmärk on muuta organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna kontrollitavaid tegureid ( ressursside kvaliteet, meetodid Ja ressursside kasutamise tingimused), et tagada kontrollitava protsessi maksimaalne või nõutav tõhusus. (Rakendus skeem 1)

Ressursside kvaliteet (inim-, materiaalne, rahaline ja teave) - organisatsiooni sisekeskkonna kõige olulisem tunnus. Selleks, et organisatsioon oleks tõhus, peavad selle ressursid olema sobiv seatud eesmärkide saavutamiseks, s.o. neil on teatud komplekt sisemisi kasulikke omadusi. (Lisa skeem 2).

Ressursside kasutamise viisid. Kõige laiema ulatuse moodustavad valikuga seotud juhtimisotsused ressursside kasutamise viise organisatsioonid.

Ressursside kasutamise tingimused. Nende hulka kuuluvad välis- ja sisekeskkonna kontrollimatud tegurid. Mõned neist võivad aga olla juhi "jõutsoonis", kellel on võimalus nende tegurite väärtusi teadlikult mõjutada, luues soodsad tingimused organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks. Näide näidatud diagrammil. Vaata lisa (joonis 1)

Põhimõtted. Ettevõtte juhtimise otsustusprotsess põhineb neljal põhiprintsiibil, mille täielik või osaline eiramine võib viia ekslike otsuste ja mitterahuldavate tulemusteni. Nende põhimõtete järgimine võimaldab teha kvaliteetseid otsuseid organisatsiooni kõigil tasanditel.

Esimene põhimõte on organisatsiooni vastavuse põhimõte. Organisatsiooni vorm peab olema kohandatud kommunikatsiooni sujuvaks läbiviimiseks, mis hõlbustab otsustamist ja kontrolli.

Teine põhimõte- poliitika, strateegia ja eesmärgid peavad olema selgelt sõnastatud nii, et need võimaldaksid teha üldisi otsuseid uute tegevuste osas, mis väljuvad tänastest vajadustest.

Kolmas põhimõte - nõuab piisaval hulgal usaldusväärseid andmeid muutuva keskkonna kohta, mis on vajalik tõhusa suhtluse hoidmiseks tippjuhtide ja organisatsiooni madalamate tasandite toimivate üksuste vahel. Äärmiselt oluline on olemasolevate andmete valimine selliselt, et juhtide käsutuses oleks vaid need faktid, mida nad tõesti vajavad ega oleks üle koormatud ebaolulise faktimaterjaliga.

Neljas põhimõte on pakub paindlikkust, ilma milleta võib lugematu arv võimalusi kasutamata jääda. Ideaalsetes tingimustes (täpsed kriteeriumid, selged eesmärgid ja täielik info) oleks vajadus otsuseid tegevate juhtide järele väike. Arvuti suudab vastata igale küsimusele. Kuid me ei ela ideaalses maailmas ja pidevalt on vaja kvalifitseeritud juhte, kes määravad organisatsiooni tegevuseks optimaalsed suunad.

Loetletud põhimõtted on oma olemuselt universaalsed ning neist tuleb juhtimises ja äritegevuses kinni pidada.

Me teame paljude põhjuste tagajärgi, kuid me ei tea paljude tagajärgede põhjuseid. 3

Juhtimisotsuste tegemise protsessi mõjutavad väga paljud tegurid. (Lisa diagramm 3) Näiteks: juhi isiklikud hinnangud, riskitase, aeg ja muutuv keskkond, info- ja käitumispiirangud, negatiivsed tagajärjed ja otsuste vastastikune sõltuvus. Vaatame lähemalt juhi isiklikud hinnangud - sisaldama tähtsuse, kvaliteedi või kasu subjektiivset järjestust. Seoses otsuste tegemisega toimivad hinnangud kompassina, mis suunab inimese soovitud suunas, kui ta seisab silmitsi valikuga tegevusalternatiivide vahel.

Oluline on rõhutada, et kõik juhtimisotsused on üles ehitatud kellegi väärtussüsteemi alusele.

Seoses sotsiaalse vastutuse ja eetikaga on allpool näited juhtide tehtud otsustest, mis kajastavad nende inimeste väärtusi õige ja vale ning aususe osas.

Näiteks, 4 Võite arvata, et sellise teabe varjamine, mis võiks aidata kolleegil projekti, mille kallal ta töötab, on vale. Isegi hoolimata asjaolust, et see töötaja võib olla teie peamine konkurent edutamise teel. Lojaalsuse ja avatuse väärtustamine paneb sind otsustama kolleegile teavet edastada.

Teisest küljest võite otsustada vallandada töötaja, kes töötab pidevalt halvasti. Kuigi hindate suurt tähtsust lojaalsusele, nõuab teie võrdõiguslikkuse idee, et peaksite vallandada halva töötaja, kuna ta ei panusta organisatsiooni nii palju kui teised. Uuringud kinnitavad, et väärtusorientatsioonid mõjutavad otsuste langetamist. Üks esimesi uuringuid Ameerika juhtide väärtuste kohta näitas, et nende väärtussüsteemis on selge kallutatus majanduse, poliitika ja teaduse poole, vastandina sotsiaalsetele, religioossetele ja esteetilistele aspektidele. George Englandi uuringu kohaselt investeerib juht, kes seab prioriteediks kasumi maksimeerimise, vähem tõenäoliselt kohviku ja töötajate puhkeruumide renoveerimisse. Juht, kelle jaoks on peamine kaastunne inimeste vastu, nõustub pigem õiglase palgatõusuga, kui selle nimel, et seda kärpima. vabastada rahalised vahendid teadusprojektide rahastamiseks.

Kultuurilised erinevused on olulised, kuigi, nagu arvata võib, on eri riikide juhtide väärtusorientatsioonis sarnasusi.

Näiteks: 5

Austraalia juhid eelistavad juhtimisele "pehmet" lähenemist ja pööravad märkimisväärset tähelepanu oma alluvatele;

Lõunakorealased tähtsustavad rohkem võimu ega taju teiste probleeme hästi;

Jaapanlased näitavad üles austust oma ülemuste vastu ja on ettevõttele väga pühendunud.

Mõned organisatsioonid kasutavad ametlikke deklaratsioone. Allpool kirjeldatud näide käsitleb Apple Computeri ettevõtte tasutud väärtuste süsteemi. Organisatsioonid, kes on avaldanud väärtusavaldusi, edastavad selliste väärtuste ootusi erinevate haridusvormide kaudu.

Näide: Apple'i väärtussüsteem 6

Empaatia tarbijate vastu(kasutajatele). Pakume kõrgekvaliteedilisi tooteid, mis vastavad tegelikele vajadustele ja pakuvad püsivat väärtust... Oleme siiralt huvitatud tarbijaprobleemide lahendamisest ega tee kasumi nimel järeleandmisi oma eetikas.

Eesmärkide saavutamine (agressiivsus). Seame agressiivsed eesmärgid ja sunnime end neid täitma. Mõistame, et elame ainulaadsetel aegadel ja näeme oma tooteid vahenditena, mis muudavad inimeste töö- ja eluviisi. See on seiklus ja me oleme selles koos.

Positiivne sotsiaalne panus. Ettevõtte kodanikuna püüab ettevõte olla majanduslik, intellektuaalne ja sotsiaalne väärtus kogukondades, kus me tegutseme. Aga ennekõike loodame muuta selle maailma mugavamaks kohaks elamiseks. Loome tooteid, mis annavad inimestele jõudu, vabastavad inimesi tööjõust ja aitavad neil saavutada rohkem, kui nad üksi suudaksid.

Individuaalsed saavutused. Ootame, et kõik oleksid kirglikud ja saavutaksid tööstusharust tervikuna kõrgema taseme. Ainult sel viisil teenime kasumit, mida vajame oma teiste ettevõtte eesmärkide saavutamiseks.

Kollektivismi vaim. Meeskondades töötamine on Apple'i edu jaoks ülioluline, sest see on väljaspool ühegi inimese võimeid. Oleme korporatiivsete väärtuste nimel, et juhtide tehtud otsused ja kõigi organisatsiooni töötajate tegevus peegeldaksid ühtset väärtussüsteemi. Tervitame töötajate suhtlemist mistahes tasandi juhtidega, ideede ja ettepanekute vahetamist ettevõtte efektiivsuse ja elukvaliteedi tõstmise nimel. Toetame üksteist ning naudime koos võite ja autasusid.

Kvaliteet (täiuslikkus). Me hoolime sellest, mida toodame. Toome Apple'i toodetesse kvaliteeti, jõudlust ja väärtust tasemel, mis teenib meile oma klientide austuse ja lojaalsuse.

Preemiad. Tunnustame iga inimese panust ja kõrgeid sooritustulemusi. Samuti mõistame, et hüved peavad olema nii moraalsed kui ka rahalised, ning püüame luua keskkonda, milles igaüks tunneb Apple'i heaks töötades seiklustunnet ja rõõmu.

Hea juhtimine. Juhtide suhtumine oma töötajatesse on esmatähtis. Töötajatel peab olema põhjust usaldada oma ülemuste motiive ja ausust. Juhtkond vastutab produktiivse keskkonna loomise eest, milles Apple'i väärtused õitsevad.

Halduslahenduse valimisel esitatakse järgmised nõuded:

Otsuse kehtivus

Optimaalne valik

Otsuse seaduslikkus

Lühidus ja selgus

Spetsiifilisus ajas

Esinejatele suunatud

Täitmise efektiivsus

1.2.Regulatiivne toetus juhtimisotsuste reguleerimise süsteemid.

Juhtimisotsuse väljatöötamise protsessi korraldamine hõlmab üksikute osakondade ja üksikute töötajate tegevuse tõhustamist, mis viiakse läbi määruste, standardite, organisatsiooniliste nõuete, juhiste ja kohustuste kaudu.

Juhtimisotsuste oluline tunnus on nende juriidiline vormistamine. Juhtimisotsus kui tahteakt omab tähendust ainult siis, kui see on seaduse, määruse või regulatiivse õigusliku instrumendi vormis "objektiivistatud". Sel juhul omandab see sobiva vormi, omandab teatud juriidilise jõu ja seda saab esinejatele edastada eelnevalt kindlaksmääratud teabelevikanalite kaudu. Ettevõtete ja ühenduste tasandil ulatub dokumenteeritud otsuste arv keskmiselt kolmesajani aastas, kõrgematel tasanditel on neid tunduvalt rohkem.

Otsustamisreeglid ehk standardid töötavad tavaliselt välja ja võtavad vastu organisatsioonid ise, et hõlbustada erinevate üksuste vahelist koordineerimist. Need jagunevad: töökorras – on moodustatud juhiste kujul; strateegiline– on välja töötatud kõrgeimal juhtimistasemel ja neil pole ajapiiranguid; organisatsiooniline– kehtestada organisatsiooni omanike ja personali õigused ja kohustused vastavalt kehtivale seadusandlusele.

Juhtimisotsuste õiguslik regulatsioon. Juhtimisotsus peab vastama efektiivsuse nõuetele, olema õigeaegne, põhjendatud ja reaalselt teostatav.

Reguleerida- tähendab reguleeritava objekti korrastamist, mõjutamist, et viia see teatud raamistikku ja tagada selle tegevus teatud õigusvaldkonnas.

Seaduse kohaldamise protsessis juhtimisotsuste väljatöötamisel ja tegemisel õigustöötaja:

Levitab seadusesätteid

Määrab (muudab, koondab, kohandab jne) õiguste ja kohustuste sisu, juriidilise vastutuse mõõdu.

Õigusnormide rakendamine on levinud juhtimistegevuse liik ja seda tõlgendatakse inimese subjektiivse psüühika (inimeste vaimse kogemuse) elementide kogumina.

Olulisim on õiguslik regulatsioon, milles juhtimisprotsessi enda järjekord ja järjestus on standarditud ja fikseeritud vastavates õigusaktides: põhimäärus, määrused, ametijuhendid, reeglid jne. Kehtestades keeldude, määruste ja lubade kaudu seadust kohaldavate ametnike tahte piirid. Ja mis kõige olulisem: õiguskaitseprotsessis mõjutab seadus juhtimisotsuse sisu üksikasju.

Regulatiivne kirjandus:

1. Vene Föderatsiooni põhiseadus. M.; 1993. 59 lk.

2. Vene Föderatsiooni föderaalseadus "Vene Föderatsiooni kohaliku omavalitsuse korraldamise üldpõhimõtete kohta". Vene Föderatsiooni õigusaktide kogu. 1995. nr 35. Art. 3506; 1996. nr 17. Art. 1917; 1996. nr 49. Art. 5500; 1997. nr 12. Art. 1378; 2000. nr 32. Art. 3330.

3. Vene Föderatsiooni föderaalseadus "Vene Föderatsiooni munitsipaalteenistuse aluste kohta". Kommentaar föderaalseadusele "Vene Föderatsiooni munitsipaalteenistuse aluste kohta" / direktor. Automaatne. Kol., esindaja toim. prof. V.I. Shkatulla. – M.: INFRA-M, 2001. – 463 lk.

4. Vene Föderatsiooni seadus "Piirkondliku, piirkondliku, autonoomse piirkonna, autonoomse ringkonna, föderaallinna, rajooni, linna, rajooni juhtide ametisse nimetamise ja ametist vabastamise korra kohta linnas, alevis, maavalitsuses" 04. 01/1993 nr 4733 – 1 (muudetud 28.08.1995).

5. Euroopa kohaliku omavalitsuse harta. Vene Föderatsiooni kohalik omavalitsus.

Järeldus:

Paljude juhtimisotsuste tegemisel võite silmitsi seista ettearvamatusega, tulemuse tõenäosuslikkusega, mida mõjutavad paljud erinevad tegurid: nii sisemised kui ka välised. Tulemuste ettearvamatuse taseme vähendamiseks on vaja tõsta juhi professionaalsuse taset. Professionaalsust defineerin kui piisavaid teadmisi organisatsiooni juhtimise, personalijuhtimise vallas, piisavaid oskusi kasutada sotsiaalpsühholoogilise mõjutamise meetodeid, tehnoloogiat juhtimisotsuste arendamiseks ja langetamiseks.

2. peatükk “Juhtimisotsused kui jätkusuutliku toimimise ja arengu alus”

2.1. Juhtimisotsuste vormid ja liigid.

Halb otsus on see, mida ei saa muuta. 7 .

On ajalooliselt väljakujunenud otsustamisvormid, mis on iseloomulikud konkreetsele organisatsioonile. Vastavalt uuritud materjalile esitasin need vormid diagrammi (lisa diagramm 4) ja tabelina (lisa tabel 1).

Olukordades, kus vea hind on liiga kõrge ja risk puudutab inimeste elusid, on eelis autoritaarsetel vormidel (armee, sõjatööstuskompleksi tehased, kliinikute kirurgiaosakonnad jne).

Organisatsioonistruktuurides, mille lahutamatuks osaks on loomeprotsess, eelistatakse grupiviisilist otsustusvormi (loomeorganisatsioonid, teaduslaborid, kõrgkoolid).

Finants-, majanduslike ja sotsiaalsete probleemidega seotud organisatsioonilistes struktuurides on välja kujunenud konsultatiivse ja rühmaotsuste tegemise traditsioonid.

Organisatsiooni arengustaadium määrab ka otsuste tegemise vormi. Moodustamise etapis toimuvad tavaliselt grupivormid, mis hiljem asendatakse konsultatiivsete või isegi autoritaarsetega.

Paljud juhid võivad olla mures oma isikliku olukorra pärast ja seetõttu võtavad nad vastu ratsionaalne otsused, mis on kooskõlas nende endi eesmärkidega organisatsioonis, kuid lükatakse esialgses valikuetapis tagasi ainult mittemajanduslikel põhjustel isikliku eelarvamuse või ettevõtte üldise poliitika tõttu.

Juhtimisotsuse valiku optimaalsuse või ratsionaalsuse küsimus sõltub otsustaval määral organisatsioonisisesest võimuhierarhiast.

Juhi karjääris on hierarhia teine ​​tase kriitiline. Kõige madalamal tasemel on peamine, et alluvad oma tööd teeksid. Kõrgemal tasemel on muid ülesandeid.

Juhid peavad loobuma jäikadest juhtimisstiilidest (otsustavad ja hierarhilised) demokraatlikumate (paindlike ja kõikehõlmavate) kasuks. See on väga ohtlik periood. Paljud andekad juhid ebaõnnestuvad lihtsalt seetõttu, et nad peavad inertsist kinni varem tõhusast taktikast.

Järgmised tegurid viisid strateegilise juhtimise tähtsuse järsu suurenemiseni:

Majanduskeskkonna muutumine ja ebakindluse suurenemine;

Ettevõtluse ootamatute võimaluste tekkimine teaduse ja tehnoloogia edusammude kaudu;

Uute soovide tekkimine ja muutused tarbijate ostujõus;

Väliskeskkonna muutlikkuse ja ebakindluse suurenemine;

Globaalsete ja kohalike arvutivõrkude arendamine, võimaldades teabe kiiret levitamist ja vastuvõtmist;

Kaasaegsete tehnoloogiate lai kättesaadavus.

Ettevõtete juhtide otsus siseneda uutele turgudele on üks strateegilisi otsuseid ja sellel on kõik omased omadused: see on suunatud tulevikuvõimalustega seotud pikaajalistele eesmärkidele; selle lahenduse rakendamiseks on mitu alternatiivset võimalust (töö vahendajatega või iseseisvalt, milliste vahendajatega); see lahendus on üsna kõrge riskiga; selle rakendamise edukus sõltub suuresti kõigi omavahel seotud küsimuste kvaliteetsest läbitöötamisest. Samas ei ole võimalik objektiivselt hinnata selle otsuse teostatavust enne selle rakendamist.

Oluline otsuste tegemine ei ole midagi muud kui VALIK. Otsuse tegemine tähendab valikute hulgast konkreetse tegevussuuna valimist. Vaatame näiteid: peate tegema otsuse – kas peaksite täna õhtul teatrisse minema? Siin on meil kaks valikut: 1) minna, 2) mitte minna. Korteri või auto valikul on kõik iseenesest selge. Siin, nagu teatri näites, valige üks on parim valik.

Juhtimisotsuste tegemise protsessi iseloomustavad kaks juhtimiskäitumise "otsast lõpuni" vormi.

Esimene on "välistav" käitumine(elimineeriv). Selle olemus seisneb juhi soovis välistada nende tegevusest, valitud olukordadest, vältima vajadust teha otsuseid. Selline käitumine on üsna tüüpiline paljudele juhtidele, kes näevad otsuste tegemist kui riski ja vastutusega seotud „soovimatut juhtimisvahendit“. Konkreetsed “välistava” käitumise tüübid on väga erinevad, kuid üldiselt võib need jagada adekvaatseteks ja ebaadekvaatseteks. TO piisav, hõlmab näiteks võimalike valikuolukordade ennustamist ja nendeks eelnevat valmistumist vajaliku info kogumise teel. TO ebapiisav hõlmavad põhjendamatut viivitust otsuse tegemisel, passiivset ootust, et probleem "laheneb iseenesest" jne.

“Tõrjuva” käitumise eripära seisneb selles, et ühelt poolt on see suunatud otsustussituatsioonide välistamisele, kuid teisalt on selline käitumine ise juhi valiku tulemus. Teisisõnu, valikust keeldumist mõistetakse kui otsust mitte teha ühtegi otsust. Ja see on ka teadlik valik, mis on seotud riskiga.

Sarnaste aktsepteerimine otsused otsuste kohta,("metaotsused") on "välistava" käitumise põhisisu, mis on iseloomulik igat tüüpi kutsetegevusele.

Eelkõige on sellise käitumise tunnused lühidalt väljendatud nn Falklandi seaduses: "Kui pole vaja otsust langetada, on vaja seda mitte teha." 8 Mõned juhid lähevad aga veelgi kaugemale – nad püüavad vältida otsuste tegemist või nihutada need teistele inimestele isegi siis, kui neilt nõutakse valikut.

On väga oluline, et organisatsiooni juhid oleksid kindlad, et nad kasutavad tõeliselt õigeid meetodeid, mida tuleb mitte ainult hoolikalt põhjendada, vaid ka pidevalt arendada. Kui muutunud tingimustes kasutatakse otsuste langetamiseks aegunud meetodeid, võib see kaasa tuua soovimatuid või isegi katastroofilisi tagajärgi.

Seetõttu tuleb juhtimisotsuste tegemise protseduure pidevalt täiustada ja ajakohastada, võttes arvesse uute tegurite esilekerkimist ja hõlmates uusi võimalikke olukordi.

2.2. Juhtimisotsuste tegemise tehnoloogia praktiline kasutamine Akantit LLC näitel.

Vaadake endasse: ärge laske oma kvaliteedil ega väärtusel üheski asjas teie eest põgeneda. 9 .

Mõelge kõik eelnevalt läbi. 10

Tahaksin kaaluda AKANTIT LLC näidet. 11 Tegeleb mitut liiki tegevusaladega: küttekatelde, samuti ehitusmaterjalide tootmise seadmete paigaldus, remont ja hooldus; ruumide rentimine. Selles ettevõttes oli omal ajal vaja tõhustada tegevust. Ettevõtte saadava kasumi suurendamiseks on vaja vähendada ettevõtte tootmiskulusid, st kehtestada tõhus kontroll kulude üle.
Esimene samm on luua süsteem ettevõtte tegevuse kohta kiire, täpse ja usaldusväärse teabe saamiseks - juhtimisaruandluse süsteem. Juhtimisaruandlus on probleemiks peaaegu kõikidele ärijuhtidele, kuna puudub sobiv andmete salvestamise, töötlemise ja esitamise süsteem.

Mõned juhid lihtsalt ei tea, millist tüüpi teavet nad vajavad alluvate töö ja ettevõtte produktiivsema töö tõhusamaks kontrollimiseks.

Tihti tehakse otsuseid maksuaruandluse süsteemi alusel. Paljudes ettevõtetes on kaks paralleelset raamatupidamissüsteemi - raamatupidamislik ja praktiline, st need, mis tagavad ettevõtte töötajate ja juhtide igapäevaste tööülesannete täitmise.
Sellise lähenemise tagajärg aruandlussüsteemi kujundamisel on see, et reeglina tekib konflikt teabe vahel, mida juhtkond soovib saada, ja andmete vahel, mida esitajad saavad esitada.

Selle konflikti põhjus on ilmne: ettevõtte hierarhia erinevad tasemed nõuavad erinevat teavet ning alt-üles aruandlussüsteemi ehitamisel rikutakse infosüsteemi ülesehitamise aluspõhimõtet - keskenduda esimesele isikule. Esitajatel on kas vale tüüpi andmed, mida juhtkond vajab, või ei ole nende jaoks vajalikud andmed sama usaldusväärsed.
Selleks, et ettevõtte juhtkond saaks kätte juhtimisotsuste tegemiseks vajalikud andmed, on vaja üles ehitada aruandlussüsteem “ülevalt alla”, sõnastab kõrgema juhtimistasandi vajadused ja projitseerib need madalamatele tasanditele. hukkamisest. Ainult selline lähenemine tagab kättesaamise. Madalaimal juhitasandil selliste esmaste andmete fikseerimine, mis üldistatult suudavad anda ettevõtte juhtkonnale vajalikku teavet.

Juhtimisaruandluse süsteemi olulisemateks nõueteks on ettevõtte juhtkonnale laekuva teabe õigeaegsus, ühtsus, täpsus ja korrektsus.

Neid nõudeid saab kõige paremini realiseerida automatiseeritud süsteemi abil. Elektroonilise raamatupidamissüsteemi tehnoloogia kasutamine tõotas tõsiseid eeliseid info hankimise ja töötlemise ning juhtimisotsuste tegemise kiiruse osas. Aruandlussüsteemi loomise otsus usaldati automaatikaosakonnale.

Probleemiks on juhtkonna arusaamatus ja valmislahenduste täielik puudumine.

Automaatikaosakond lõpetas juhtimisotsuse tegemise esimese etapi: koguti kogu selle probleemiga seotud teave, nimelt uuriti spetsialiseeritud tarkvaraturul saadaolevaid tooteid, nende puudusi ja eeliseid.

Töötati välja mitu meie enda automatiseeritud aruandlussüsteemi versiooni.

Selle tulemusena maandusid mitmed projektid juhi lauale. Ta ei teinud ainsatki otsust, vaid koondas kõik selle probleemiga tegelevate osakondade spetsialistid.

Ühisel koosolekul töötati välja kõigile vastuvõetav lahendus - projektidest valiti välja üks ning automaatikaosakond töötas välja vajaliku tarkvara.

Antud näites on selgelt näha kõik kolm juhtimisotsuse tegemise etappi: probleemi mõistmine, lahendusplaani jätmine (alternatiivsete lahenduste väljatöötamine) ja otsuse elluviimine.

Järgmine näide:

New Yorgi kuuekümnekorruselises hotellis on klassikaline "ajurünnaku" juhtum. 12

Külalised hakkasid hotellist lahkuma. Ettevõtjad hakkasid kandma kahju. Hotellist väljunud “lennu” analüüs näitas, et peamiseks põhjuseks on pikk liftide ootamine korrustel (ameeriklastele ei meeldi aega raisata).

Spetsialiseerunud insenerid tegid ettepaneku suurendada liftide arvu ja paigaldada kallid elektroonikaseadmed. Kõik need ettepanekud olid seotud suurte kuludega.

Seejärel otsustas hotelli juhtkond korraldada “ajurünnaku” ja kutsus sinna teeninduspersonali (teenijad, ametnikud, kellapoisid jne). Üks vaid kaks kuud hotellis kullerina töötanud noormees soovitas teemat arutades paigaldada kõikidele korrustele igale poole peeglid.

Ettepaneku loogika oli järgmine. Mida teeb naine, kui ta leiab end peegli ees? Ta võtab välja huulepulga, kulmupliiatsi ja hakkab tegema “maraffi”. Kui läheduses on mees, saab ta peeglite süsteemi abil naist igast küljest uurida, mitte otsekohe. Seega on kõik oma kohal ja aeg möödub märkamatult.

Ettepanek võeti vastu ja viidi ellu minimaalsete kuludega. Olukord on stabiliseerunud.

Järeldus:

Minu arvates on otsuste tegemise ja elluviimise probleem juhtimise jaoks põhiline. Viimase 20 aasta jooksul on Nobeli majandusauhind antud kahel korral üldtunnustatud otsustuskontseptsiooni täiustamise eest – 1978. aastal. G. Simon otsustusprotsessi uurimise eest (põhimõtteks on leida majandusorganisatsioonides kõigile vastuvõetavad lahendused), 1986. a. J. Buchanani majandusliku ja poliitilise otsustamise teooria aluste väljatöötamise eest (põhiidee on selles protsessis osalevate isikute huvidest lähtuv otsustamine).

Kõik teooria ja praktika vahelise lõhe ületamise viiside leidmise meetodid on suunatud otstarbekate otsuste langetamisele ning me ei saa praktikas rakendada neid meetodeid, mis ei suuda kajastada otsustaja otstarbekat motivatsiooni.

3. peatükk Juhtimisotsuste analüüs muutlikkuse tingimustes.

3.1. Otsuste tegemise keskkond.

Juhtimisotsused on alati seotud muudatustega organisatsioonis. Tavaliselt algatab need ametnik või asjaomane organ, kes kannab täielikku vastutust kontrollitud või ellu viidud otsuste tagajärgede eest. Kompetentsipiirid, mille piires ta otsuseid teeb, on selgelt määratletud formaalse struktuuri nõuetes. Otsuse ettevalmistamisega seotud isikute arv on aga oluliselt suurem võimulolijate arvust.

Valimianalüüs näitab, et neljandikku kõigist otsustest (kuni 25%) ei saanud teha nende teostamatuse tõttu. See juhtub erinevatel põhjustel: eesmärkide absurdsus, kontrolli keerukus, võetud meetmete "voolujoonelisus", tähtaegade puudumine ja vastutuse määramine konkreetsetele isikutele.

Valitsuse nõrk toetus, äritingimuste kasvav ebastabiilsus ja eripärad eeldavad objektiivselt riskitegurite ja ebakindluse arvestamist äritegevuses.

Venemaa jaoks on ehk kõige olulisem juhi oskus töötada väliskeskkonnaga, tagades ettevõtte kohanemise kiiresti muutuvate riigimajanduslike tingimustega.

Juhtimisotsuseid tehes on alati oluline arvestada riskiga. Mõistet “risk” ei kasutata siin ohu mõttes. Risk viitab pigem kindluse tasemele, millega saab tulemust ennustada. Põhimõtteliselt tehakse otsuseid riski osas erinevates olukordades. Neid asjaolusid liigitatakse traditsiooniliselt tingimusteks kindlus, risk või ebakindlus. 13

Näide konkreetsest lahendusest võiks investeerida üleliigse raha 10% hoiusesertifikaatidesse. Juht teab, et välja arvatud äärmiselt ebatõenäoline hädaolukord, mille korral föderaalvalitsus ei suuda oma kohustusi täita, saab organisatsioon oma investeeringult täpselt 10%. Samuti saab juht vähemalt lühiajaliselt täpselt kindlaks määrata, millised on konkreetse toote valmistamise kulud, sest rendi-, materjali- ja tööjõukulud on teada või neid saab suure täpsusega arvutada.

Suhteliselt vähe organisatsioonilisi ja isiklikke otsuseid tehakse kindluse tingimustes. Siiski tuleb neid ette ja sageli võib suuremate otsuste elemente pidada kindlateks. Majanduslike ja matemaatiliste meetodite autorid ja uurijad nimetavad olukordi kindlalt deterministlik. 14

Risk. Tingimustes tehtud otsustele risk, hõlmavad need, mille tulemused pole kindlad, kuid iga tulemuse tõenäosus on teada. Tõenäosus on defineeritud kui antud sündmuse toimumise võimalikkuse aste ja see varieerub vahemikus 0 kuni 1. Kõikide alternatiivide tõenäosuste summa peab olema võrdne ühega. Kindluse tingimustes on ainult üks alternatiiv.

Kõige soovitavam viis tõenäosuse määramiseks on objektiivsus. Tõenäosus objektiivne, kui seda saab määrata matemaatiliste meetoditega või kogunenud kogemuste statistilise analüüsiga.

Näide objektiivse tõenäosuse kohta on see, et münt langeb 50% juhtudest ülespoole.

Teine näide on elanikkonna suremuse prognoosimine elukindlustusseltside poolt. Kuna eksperimendi aluseks on kogu elanikkond, saavad kindlustusmatemaatikad suure täpsusega ennustada, kui suur protsent teatud vanuses inimesi sureb sel, järgmisel aastal jne. aastat. Nende andmete põhjal määravad nad, kui palju kindlustusmakseid nad peavad saama nõuete tasumiseks ja ikkagi kasumi teenimiseks.

Juhtkond peab kõige olulisemaks teguriks pidama riskitaset. Tõenäosus määratakse objektiivselt, kui ennustuse statistiliselt usaldusväärseks muutmiseks on piisavalt teavet. Tõenäosus on usaldusväärne ainult keskmise väärtusena ja pikas perspektiivis. Münt võib seerias tõusta 10.20 või enam korda. Seega, kui 50 tuhande auto poliisidega kindlustusselts suudab statistiliste keskmiste põhjal suure täpsusega prognoosida õnnetustest tulenevaid kahjusid, ei saa juht seda teha.

Paljudel juhtudel ei ole organisatsioonil piisavalt teavet tõenäosuse objektiivseks hindamiseks, kuid juhtkonna kogemus viitab sellele, mis kõige tõenäolisemalt juhtub. Sellises olukorras saab juht kasutada hinnangut võimalusele saavutada ühe või teisega alternatiive subjektiivne või hinnanguline tõenäosus.

Ebakindlus. Otsused tehakse ebakindluse tingimustes, kui võimalike tulemuste tõenäosust pole võimalik hinnata. Seda tuleks teha siis, kui arvesse võetavad tegurid on nii uued ja keerulised, et nende kohta ei ole võimalik hankida piisavalt asjakohast teavet. Seetõttu ei saa konkreetse tulemuse tõenäosust piisava kindlusega ennustada. Ebakindlus on iseloomulik mõnele otsusele, mis tuleb kiiresti muutuvates oludes langetada. Sotsiaal-kultuurilisel, poliitilisel ja teadmistemahukal keskkonnal on suurim ebakindluse potentsiaal. Praktikas tuleb aga täieliku ebakindluse tingimustes langetada väga vähe juhtimisotsuseid.

Juht saab ebakindlusega silmitsi seistes kasutada kahte peamist võimalust:

Esmalt proovige hankida asjakohast lisateavet ja probleemi uuesti analüüsida, vähendades sellega probleemi uudsust ja keerukust. Lõppkokkuvõttes ühendab ta selle lisateabe ja analüüsi kogutud kogemuste, otsustusvõime või intuitsiooniga, et anda tulemustele subjektiivne või tajutav tõenäosus.

Teiseks tegutsege rangelt kooskõlas varasemate kogemuste, hinnangute või intuitsiooniga ning tehke oletusi sündmuste tõenäosuse kohta. See on vajalik siis, kui lisateabe kogumiseks pole piisavalt aega või kulud on liiga suured. Aja- ja teabepiirangud on juhtimisotsuste tegemisel ülimalt olulised.

Riski ja ebakindluse tingimustes lahenduse valimisel on soovitatav kasutada Bayes-Laplace'i, Hodge-Lehmani, Minimaxi, Gambleri, Savage'i, Neutral Playeri ja Hurwitzi kriteeriume.

Aeg ja muutuv keskkond. Aja möödumine põhjustab tavaliselt olukorra muutumise. Kui need on olulised, võib olukord muutuda nii palju, et otsuse tegemise kriteeriumid muutuvad kehtetuks. Seetõttu tuleks otsuseid langetada ja ellu viia nii, et otsuste aluseks olev teave ja eeldused jäävad asjakohaseks ja täpseks. See on sageli raske, sest aeg otsuse tegemise ja tegutsemise vahel on pikk. Samuti tuleks arvesse võtta tõenäosust, et otsus tehakse oma ajast ees.

Teabe tugi. Teave on konkreetsete inimeste, probleemide, eesmärkide ja olukordade kohta sõelutud andmed. Info on vajalik probleemide ratsionaalseks lahendamiseks. Hea otsuse tegemiseks vajalik teave pole aga kättesaadav või on liiga kallis.

Käitumispiirangud. Paljud tegurid, mis takistavad inimestevahelist ja organisatsioonisisest suhtlust, mõjutavad otsuste tegemist. Näiteks, juhtidel on sageli erinev arusaam probleemi olemasolust ja tõsidusest. Samuti võivad nad piiranguid ja alternatiive erinevalt tajuda. See põhjustab otsustusprotsessis lahkarvamusi ja konflikte.

Juhid võivad teabe ja tööga nii üle koormata, et ei taju võimalusi. Ühe uuringu kohaselt defineerivad juhid sama probleemi erinevalt olenevalt osakondadest, mida nad juhivad. Juht võib tunda, et ülemus ärritab, kui talle räägitakse tegelikust või võimalikust probleemist.

1985. aastal alanud liberaalsete majandusreformide tulemusena hakkas tekkima uus juhtimisparadigma. 15 Selle peamised sätted olid järgmised:

Juhtimissüsteemi detsentraliseerimine, mis põhineb sotsiaalmajanduslike protsesside turu ja riikliku reguleerimise kombinatsioonil.

Riik reguleerib nõudlust ja pakkumist makrotasandil ega sekku majandustegevusse

Riigivolituste ülekandmine piirkondadele ja omavalitsuste tasandile, mis lihtsustab riigi majandusjuhtimise süsteemi ja suurendab tehtavate otsuste efektiivsust.

Majandusliku vabaduse pakkumine kõikidele omandivormidele

Turu infrastruktuuri kujunemine.

Kaasaegsetes tingimustes peavad äristruktuurid, et olla jätkusuutlikult konkurentsivõimelised, tegema strateegilisi ja taktikalisi otsuseid, võttes arvesse tootmise riskantsust. Kategooria “Riski” olemuse ja sisu uurimine võimaldab defineerida seda kui tagajärgede ebakindlust, mille ilmnemine mõjutab tehtud otsuste tulemusi, mis võib kaasa tuua nii kahjusid kui ka kasu.

Juhtimisotsuste juriidilise registreerimise probleem hõlmab kuut organisatsiooniliste küsimuste komplekti, mis on seotud taju(keeruline psühhofüsioloogiline protsess reaalsuse äratundmiseks, mõistmiseks ja mõistmiseks):

1. Otsustusprotsessi jagamine analüütilise põhjendamise, alternatiivide hindamise ja optimaalse variandi valiku perioodideks

2. Juhtimisotsuseid langetama volitatud subjektide (juhid) kättesaadavus

3. Õigustöö professionaalsete esindajate (advokaatide) kaasamine juhtimisotsuste variantide ettevalmistamisse.

Õiguslike ja organisatsiooniliste võimete ühendamine juhtimisotsuste ettevalmistamiseks, tegemiseks ja elluviimiseks optimaalse režiimi loomisel

Juhtimisotsuste nõuete täitmine

6. Süsteemi loomine kõrvalekallete tuvastamiseks otsuste elluviimise protsessis (kontroll).

3.2. Juhi roll juhtimisotsuste tegemise protsessis.

Ärge kunagi tehke otsuseid ise, kui saate kedagi teist otsustama sundida. 16

Otsustusprotsessis saab eristada järgmisi juhi põhifunktsioone:

Juht peab juhtima otsustusprotsessi

Juht esitab probleemi lahendamiseks, osaleb selle täpsustamisel ja hindamiskriteeriumide valikul.

Ta teeb rasket tööd otsuse tegemisel ise.

Juht korraldab otsuse elluviimist, juhtides tööd otsuse täitmise etapis.

Rahvusajalooliste tegurite mõju.

Organisatsiooni juhtimise riiklikud tunnused on juhi jaoks olulised järgmistel põhjustel:

Praegu suhtlevad paljud organisatsioonid aktiivselt välismaiste ettevõtete ja ettevõtetega

Välisettevõtete kogemused võivad olla kasulikud ka teistes kultuurides

Juht leiab tööd välismaal.

Berdjajevi, Gumiljovi, Kljutševski ja Tšaadajevi teosed tõid vene kultuuri uurimisse ja kirjeldamisse teatud süstematiseerituse. 17

Kljutševski esitab järgmise loetelu vene inimese rahvuslikest iseloomujoontest: ettevaatlikkus, leidlikkus väiksemates raskustes, harjumus kannatlikult võidelda ebaõnne ja puudusega; vaatab rohkem tagasi kui vaatab ette; rohkem ettevaatust kui ettenägelikkust; lühiajaline stress (hädaolukord); omaenda julguse kapriis (võib-olla).

Delegansky juhib tähelepanu sellistele kaasaegse vene arhetüübi sotsiaalsetele hoiakutele nagu kannatlikkuse võime, vaimsus, vaimse eelistamine materiaalsele, vene looduse laius, võime absorbeerida võõraid kultuurilisi moodustisi, eelsoodumus sotsiaalseks utoopiaks ja ootus imelisest ja äkilisest elumuutusest. Kultuurilist vene inimest iseloomustavad: aukartus võimu ees, soov juhtimises osaleda, aga mitte vastutust võtta.

Olles analüüsinud tegureid, millest juhtide edu ja ebaõnnestumine sõltuvad, võib öelda, et hierarhiaredelil tõustes muutub järjekindlalt ka tema otsuste tegemise viis. Et mõista, millised omadused ja käitumuslikud hoiakud aitavad inimestel kiiret karjääri teha, uuriti teavet 120 000 juhi kohta. Leiti, et kõige andekamate seas areneb otsustusstiil täiesti etteaimatavalt.

Juhtide kaasamine probleemide analüütilisse uurimisse on edu oluline tegur. Juhi osalemine kriteeriumide kujundamisel, eesmärkide määratlemisel ja järjestamisel mõjutab tulemuste elluviimist otsustavalt. 80% juhtudest leiavad praktilist rakendust juhi kaasamisega läbi viidud arendused. See on kaks korda suurem kui nende osaluseta arenduste elluviimise määr.

Järeldus:

Otsuste ettevalmistamise ja vastuvõtmise protsessi tuleks kaasata kahte peamist tüüpi töötajaid: juhid ja süsteemianalüütikud.

Juhi ülesanne on osata õigesti määratleda ja püstitada ülesanne äärmiselt keerulises ja vastuolulises olukorras; omama süstemaatilist lähenemist otsuste tegemisele ning omama üldist arusaama kasutatud meetoditest ja vahenditest. Süsteemianalüütikute roll on tänapäevaste analüüsimeetodite täielik valdamine; ja juhi abistamine tema tegevuse eesmärkide väljaselgitamisel – millised need on ja millised peaksid olema. Lahenduse väljatöötamist viivad läbi juht ja süsteemianalüütik ühiselt.

Venemaal on 2 peamist probleemi: võimuprobleem (kuna ilma võimuta süsteemis juht ei ole juht), töösse suhtumise probleem. Erinevalt läänest on Venemaal töö grupis halvasti struktureeritud, iga töötaja kohustused ja funktsioonid on halvasti määratletud.

Turule orienteeritus nõuab üha enam, et ärijuhid oskaksid näha väljavaateid ja teha tõhusaid strateegilisi juhtimisotsuseid praegustes riskantsetes äritingimustes.

Järeldus

Juhtimise arengut analüüsides on lihtne märgata, et selle teooria areneb kaasaegsete otsustustehnoloogiate arengu suunas.

Otsused määravad kindlaks sellised juhtimisvaldkonnad nagu juhtimine, mis põhineb täitmise kontrollil, juhtimine mineviku ekstrapoleerimise kaudu tulevikku, juhtimine muutuste ennetamise kaudu, juhtimine paindlike hädaolukordade lahenduste kaudu.

Efektiivsete lahenduste väljatöötamine on oluline eeldus toodete ja ettevõtte konkurentsivõime tagamisel turul, korrektsete personalipoliitikate ja töö elluviimisel, sotsiaalpsühholoogiliste suhete reguleerimisel ettevõttes ning positiivse kuvandi kujundamisel.

Juhtimistegevuse kõige olulisem etapp on juhtimisotsuse tegemine. Otsus on juhtorganite või juhi toiming, milles mitte ainult ei seata eesmärki, vaid moodustatakse ka rida ülesandeid, antakse täitjaid, eraldatakse ressursse (tööjõud, materiaalsed, rahalised) ja määratakse vastutus.

Juhtimisotsus tehakse siis, kui mingil põhjusel tekib probleemne olukord. Seda olukorda uuritakse põhjalikult: selle esinemise põhjused, tõenäolised tagajärjed, võimalikud probleemid selle kõrvaldamisel.

Juhtimise tulemuslikkus sõltub paljude tegurite integreeritud rakendamisest, mitte vähemtähtsa hulgas otsuste tegemise korrast ja nende praktilisest rakendamisest. Kuid selleks, et juhtimisotsus oleks tõhus ja tõhus, tuleb järgida teatud metoodilisi põhimõtteid.

Juhtimisotsuse tegemiseks peab igal juhil olema hea arusaam mitte ainult kontseptuaalsest aparaadist, vaid ka piisavalt vilunud seda praktikas rakendada.

Hea otsus paneb juhile suure sotsiaalse koormuse ja sõltub juhi psühholoogilisest valmisolekust, tema kogemustest ja isikuomadustest.

Õigete viiside leidmiseks probleemi lahendamiseks ei peaks juht püüdma seda koheselt lahendada ja see on praktiliselt võimatu, vaid peab rakendama asjakohaseid meetmeid, et olemasoleva sisemise ja välise teabe põhjal uurida probleemi põhjuseid.

Juriidilise teguri tähtsust juhtimisotsuste konstrueerimisel ei saa samuti käsitleda staatiliselt, üheski dimensioonis. Kui juhid ja juristid ühendavad oma jõupingutused, toimub enamasti teadvuse vabanemine väljakujunenud hoiakutest ja stereotüüpidest, mis võimaldab näha võimalusi probleemi kõrvaldamiseks uuest vaatenurgast. See on üsna keeruline protsess, mille käigus mõeldakse uutele viisidele ja vahenditele olukorra parandamiseks, kaldudes parema lahenduse poole. Juriidiliste vahendite abil on võimalik:

Eristada ja levitada infoanalüüsi tulemuste kogumist, töötlemist ja suunamist juhtimisotsuste materjalide ettevalmistamise erinevatel tasanditel;

Otsustussüsteemi ülesehitamine ja vastutussüsteemiga täpne korrelatsioon on ratsionaalne;

Kõige sobivam on otsustussüsteemis jaotada eksperthinnangu ja täitmiseks vastuvõetud juhtimisprogrammi vastuvõtmise ja rakendamise eest vastutavate ametnike tegevuse suhe;

Määrata ametniku juhtimisotsuse tegemise protsessis vabaduse formaalsed (normatiivsed) piirid, et vältida ühelt poolt omavoli ja teiselt poolt algatuspiiranguid;

Tagada juhtpersonali funktsionaalsete rollide, nende õiguste ja kohustuste täpne jaotus ning luua juhtimissuhete seoste süsteem.

Kasutatud kirjanduse loetelu:

Õppekirjandus ja ajakirjad

1. Piljajeva V.V. Majanduslikud ja juriidilised mõtlemise kategooriad. M., 2002. Lk 22.

2. Sorokotyagin I.N. Õigusteaduse psühholoogia. SPb., 2006. 449С

3. Barikhin A.B. Suur õigusentsüklopeediline sõnastik. M.: Knižni mir, 2004. Lk 792.

4. Azoev G.L. Võistlus: analüüs, strateegia ja praktika. - M.: Majandus- ja Turunduskeskus, 2002. 292С

5. Vikhansky O. S. jt Juhtimine: isik, strateegia, organisatsioon, protsess: õpik. - M.: Gardarika, 2004. 288 lk.

6. Juhtimine Venemaal ja välismaal nr 1 / 2003. 35С

7. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. . Juhtimise alused. - M.: Delo, 2002. 665С

8. S.E. Pivovarova, D.I., Tarasevitš, A.I. Võrdlev juhtimine. Peterburi: Peter Publishing House, 2000. - 368 lk, ill.

9. Juhtimisotsuste väljatöötamine

Moskva ärikooli juhtimise energeetika. Solovjov Sergei Aleksandrovitš

10. G.A.Simon. Otsusteooria majanduses ja käitumisteaduses. Ameerika majandusülevaade. (detsember 2002) 260С

11. T.V. Kornilova. Riski ja otsuste tegemise psühholoogia.Õpik ülikoolidele. Moskva: Aspect-Press, 2003. 286С

12. Kinarskaya S.V. Motivatsioonitingimused juhtimisotsuste edukaks elluviimiseks. Autori kokkuvõte. psühholoogiateaduste kandidaadi väitekiri. 73C

13. S. Chaudhuri, U. Dayal, V. Ganti. Andmebaasitehnoloogia otsuste tugisüsteemides. Avatud süsteemid. N 1. (jaanuar 2002)

14. Abtšuk V. A. Juhtimine; LIIT; SPb. - 2002. 448C

15. Gontšarov V.I. Juhtimine: õpik; Misanta; Mn. - 2003. 480С.

16. Karmin A. S., Kulturoloogia, Peterburi, “Lan”, 2006, lk. 639.

17. Juhtimisotsuste väljatöötamine. R.F. Fatkhutdinov. M.; JSC "Intel-Sintez Business School" 1998. 271 lk.

18. Juhtimise alused. A.K. Semenov, V.I. Nabokov. 5. väljaanne, parandatud. Ja täiendav – M.; Kirjastus- ja kaubandusettevõte "Dashkov ja co", 2008. - 556 lk.

Veebisait:

19. Uurali Akadeemia teabe- ja analüütilise bülletääni veebisait ( http://chinovnik.uapa.ru/modern/article.php?id=676)

20.Kogukonna juhid « HBR Venemaa".

http://www.executive.ru/partners/conferences/

21. Pedagoogilise teabe pank. O.A. Kulagin. Otsuste tegemine organisatsioonis.

Regulatiivne kirjandus:

21. Vene Föderatsiooni põhiseadus. M.; 1993. 59lk.

20. Vene Föderatsiooni föderaalseadus "Vene Föderatsiooni kohaliku omavalitsuse korraldamise üldpõhimõtete kohta". Vene Föderatsiooni õigusaktide kogu. 1995. nr 35. Art. 3506; 1996. nr 17. Art. 1917; 1996. nr 49. St.5500; 1997. nr 12. Art. 1378; 2000. nr 32. Art. 3330.

22. Vene Föderatsiooni föderaalseadus "Vene Föderatsiooni munitsipaalteenistuse aluste kohta". Kommentaar föderaalseadusele "Vene Föderatsiooni munitsipaalteenistuse aluste kohta" / direktor. Automaatne. Kol., esindaja Ed. prof. IN JA. Shkatulla. – M.: INFRA-M, 2001. – 463 lk.

23. Vene Föderatsiooni seadus “Piirkondliku, piirkondliku, autonoomse piirkonna, autonoomse ringkonna, föderaallinna, rajooni, linna, rajooni juhtide ametisse nimetamise ja ametist vabastamise korra kohta linnas, alevis, maavalitsuses” 01.04. 1993. aasta. nr 4733 – 1 (muudetud 28.08.1995).

Sõnastik

Adhokraatlik organisatsioon sai selle nime selle kohaldatavuse tõttu ebastandardsete ja kiiresti muutuvate struktuuride puhul, võimule, mis põhineb teadmistel ja kompetentsil, mitte aga positsioonil hierarhias.

Ebapiisavuse mõju väljendub selles, et inimene on loomult stabiilses ja negatiivses emotsionaalses seisundis, mis tekib temas seoses ebaõnnestumisega tegevuses.

Kasulikkuse maksimeerimise kontseptsioon nõuab kogu alternatiivide komplekti uurimist, nende hindamist ja parima väljavalimist, isegi kui rahuldav lahendus on juba leitud.

Randomiseerimine– juhuslikkuse kunstlik sissetoomine olukorda, kus see puudub.

Sünergiline alternatiiv on ideede kombinatsioon, mille koosmõju ületab nende ideede eraldivõetava efektide lihtsa summa.

Transaktsionist Tegemist on vaid lepingute koostamiseks, koostatud dokumentide lihtsaks läbivaatamiseks vajaliku töötajaga ja õiguskonsultandiga.

Rakendus

Tabel 1 Juhtimisotsuste tüübid.

Sellega seoses toovad juhtivad kodu- ja välisökonomistid välja, et selliste lahknevuste üheks olulisemaks põhjuseks on erinevused ettevõtte juhtimise efektiivsuses ehk teisisõnu juhtide poolt välja töötatud ja ellu viidud juhtimisotsuste tulemuslikkuses.

Üldiselt mõistetakse ettevõtte juhtimise tulemuslikkuse all ettevõtte tegevuse juhtimise tulemuslikkust, mis tuleneb juhtide võimest teha tõhusaid juhtimisotsuseid ja saavutada oma eesmärke.

Paljud majandusteadlased avaldavad arvamust, et juhtimise efektiivsus sõltub kahest muutujast: ühelt poolt juhtimisotsuste väljatöötamise ja juhtimisaparaadi ülalpidamise kulud ning juhtimistegevuse tulemused, mis kajastuvad näitajate väärtuste muutustes, hinnata juhtimisobjekti seisukorda. Majandusliku efektiivsuse tase on juhtimissüsteemi ja tehtavate juhtimisotsuste kvaliteedi kõige olulisem tunnus.

Juhtimisotsuste tulemuslikkuse hindamisel on vaja tagada juhtimise majanduslike ja sotsiaalsete aspektide süntees. Vastavalt sellele tuleks välja töötada tõhususe hindamise kriteeriumide süsteem.

Tulemuslikkuse kriteeriumidena saab kasutada selliseid näitajaid nagu kasumi, tootmismahtude ja toodete müügi kasv, muutused kapitaliinvesteeringutes, käibekapitali käibe suurenemine, majandusliku tasuvuse kasv, juhtimisaparaadi ülalpidamiskulude vähenemine jne.

Lõppkokkuvõttes toovad peaaegu kõik need kaasa tõusu. Juhtimisotsuse elluviimisest tulenevaid kvantitatiivseid muutusi nimetatakse majanduslikuks efektiks.

Majandusliku efekti määramisel võetakse aluseks olemasoleva ettevõtte või sarnaste ettevõtete finants- ja majandustegevuse näitajate kavandatud väärtused vastloodud ettevõtete jaoks.

Kõik tunnistavad, et juhtimisotsuste tulemuslikkuse hindamise protsess ei ole eesmärk omaette, vaid toimib hoovana reservide kasutamisel sotsiaalse tootmise efektiivsuse tõstmiseks. Juhtimisotsuse tulemuslikkuse hindamine on ettevõtte või ettevõtte juhtimissüsteemi muudatuste teostatavuse mõõdupuu ning lõppkokkuvõttes peaks see määrama konkreetsete muudatuste olemuse ja sisu ettevõtte või organisatsiooni tegevuses.

Juhtimisotsuse tulemuslikkuse majanduslikku hindamist ei saa käsitleda eraldiseisvana tootmise efektiivsuse hindamisest. Kuid tootmise tulemuslikkuse mõõtmise otsene kasutamine ei pruugi olla juhtkonna muutuste suhtes tundlik. Seetõttu on vaja otsida konkreetsemaid kitsamaid näitajaid juhtimise enda tulemuslikkuse kohta.

Juhtimisotsuste väljatöötamise tulemuslikkuse hindamise põhimõtted.

Soovitav on välja tuua mõned juhtimisotsuste hindamise põhimõtted. Need sisaldavad:

1) juhtimisotsuste tulemuslikkuse hindamise keerukus;
2) objektiivsus juhtimisotsuste hindamisel;
3) juhtimisotsuste tulemuslikkuse kohustuslik hindamine;
4) hindamismeetodi vastavus juhtimisobjekti olemusele;
5) erinevate juhtimisotsuste hindamise näitajate võrreldavus;
6) ettevõtte individuaalsete iseärasuste ja juhtimisolukorra arvestamine juhtimisotsuste tulemuslikkuse hindamise mudeli koostamisel.

Juhtimisotsuste majandusliku efektiivsuse hindamise probleemi analüüs võimaldab meil tuvastada järgmised tulemuslikkuse hinnangute sisu elemendid:

1) efektiivsuse majandusliku hindamise kriteeriumid (eesmärkide mõõdikutena);
2) mõjud kui juhtimisotsuste elluviimise tulemusena saadud tagajärgede kirjeldused.

Tõhususe hindamise meetodid.

Sõltuvalt ettevõtte tegevuses toimunud muutuste olemusest, sisust ja väljendusmõõdust valitakse juhtimisotsuse tulemuslikkuse hindamiseks üks või teine ​​meetod.

Meetodite rolli seisukohalt hindamisprotsessis jagunevad need:

Sotsiaalsete ja poliitiliste tegurite seose arvestamise meetodid majandusliku efektiivsuse hindamisega;
juhtimisotsuste tulemuslikkuse hindamise kriteeriumide valiku meetodid;
juhtimisotsuste elluviimise mõjude valiku meetodid;
kriteeriumide väärtuste määramise meetodid;
mõjude arvutamise meetodid.
Sõltuvalt tehtud töö iseloomust võib hindamismeetodid jagada järgmisteks osadeks:
valiku ja tuvastamise meetodid tulemuslikkuse hindamise väljatöötamise protsessis;
arvutusmeetodid hindamisprotsessi ajal;
kirjelduste meetodid hindamisprotsessis.

Isiku rolli seisukohalt hindamisprotsessis jagunevad meetodid formaalseteks ja mitteformaalseteks.

Hindamisprotsessi käigus saavutatud tulemuste täpsuse alusel eristatakse täpset ja ligikaudset meetodit.

Kulude seisukohalt on meetodeid, mis nõuavad märkimisväärset spetsialisti aja investeeringut, keerukat arvutitehnikat ja rahalisi ressursse ning meetodeid, mis ei nõua olulisi kulutusi.
Sõltuvalt rakendamise võimalusest võib meetodid jagada keerukateks ja lihtsateks.

Meetodite mitmekesisus eeldab erinevate spetsialistide kaasamist hindamismeeskonda ja hindamise eri etappides kasutatavate meetodite koordineerimist.

Hindamismeeskonda kaasatavad spetsialistid peavad olema oma ala professionaalid, omama vastavat haridust ja kogemusi antud valdkonnas. Pidevalt rühmas töötades lihvivad spetsialistid mitte ainult oma olemasolevaid teadmisi ja oskusi, laiendavad oma praktilisi kogemusi, vaid omandavad ka uusi meetodeid efektiivsuse hindamiseks. Lähtudes tulemuslikkuse hindamise protsessi etappide funktsionaalsest iseloomust ja nendel etappidel kasutatavate meetodite sisust, võime järeldada, et hindamisspetsialistide rühm peab olema terviklik. See on kooskõlas hinnatava teema keeruka olemusega.

Tundub asjakohane omada hindamisspetsialistide rühma järgmises koosseisus: majandus- ja matemaatilisi meetodeid tundvad majandusteadlased, juristid, psühholoogid, sotsioloogid, üld- ja tootmisjuhtimise spetsialistid, süsteemianalüüsi ja matemaatika metoodika spetsialistid, programmeerijad.

Ilmselgelt ei saa iga ettevõte või ühendus sellist koosseisu pakkuda. Sel juhul on soovitav usaldada juhtimistõhususe hindamine lepingu alusel spetsialiseerunud uurimisinstituutidele, projekteerimisinstituutidele või konsultatsioonifirmadele, mis on spetsialiseerunud sellele ärivaldkonnale.

Juhtimisotsuste majandusliku efektiivsuse hindamise korra ja korralduse määramine eeldab vastamist järgmistele küsimustele:

Kus hinnang tehakse?
millal hinnang tehakse, milline on selle protsess;
Milliseid tehnilisi ja tarkvaralisi tööriistu tõhususe hindamiseks kasutatakse?

Juhtimisotsuste arvestamine

Organisatsiooni infosüsteemi väljundis genereeritakse järgmised aruanded:

1) raamatupidamisinfo välistele kasutajatele;
2) perioodilise planeerimise ja kontrolli eesmärgil;
3) mittestandardsetes olukordades otsuste langetamiseks ja organisatsiooni optimaalse poliitika valimiseks.

Finantsarvestus täidab süsteemse raamatupidamise funktsioone, mis on üles ehitatud vastavalt rahvusvaheliste standardite põhimõtetele ja normidele. Finantsarvestuse ülesanne on koostada infot, mida saavad kasutada nii välised kui ka sisekasutajad. Samas võivad raamatupidamisinfo välised kasutajad olla aktsiaomanikud ja võlausaldajad (nii tegelikud kui ka potentsiaalsed), tarnijad, ostjad, maksuteenuste esindajad jne.

Juhtimisarvestus on raamatupidamise arengu, selle evolutsiooni loogiline jätk. Majandussuhete ja turusuhete mehhanismide kasvav keerukus, uute turuinstrumentide, majandus- ja finantstegevuse juhtimise meetodite ja vahendite esilekerkimine on tekitanud vajaduse täiendava teabe järele, et tagada organisatsiooni edukas toimimine nendes tingimustes. Olulised muutused on toimunud tehnoloogias, tehnoloogias ja tootmiskorralduses. Ilmunud on rohkem toote sorte, selle valmistamise meetodeid ja võimalusi nende kombineerimiseks. Kulud (ja paljuski tegevuse tulemused) ei sõltu praegu mitte niivõrd inimese individuaalsetest pingutustest ja oskustest, kuivõrd tootmise tehnilisest tasemest, kasutatavate masinate ja seadmete tootlikkusest. Tekkivate probleemide lahendamise võimaluste hulk on kasvanud ja vale juhtimisotsuse hind on suurenenud. On ilmne, et sisemine (tehasesisene, tehasesisene jne) juhtimine nõuab uut info kogumise süsteemi selliste otsuste analüüsiks, valikuks ja põhjendamiseks. Tekkis vajadus ümber orienteerida raamatupidamise põhieesmärk sisemiste vajaduste rahuldamiseks. Raamatupidamine jaguneb finants-, maksu- ja juhtimiseks. Tegevuste ringi laienemine on tekitanud vajaduse lisainfo järele.

Juhtimisotsuste kvaliteet

Süsteemi väljund on kvantitatiivselt või kvalitatiivselt väljendatud lahendus, millel on teatud adekvaatsus ja realiseerimise tõenäosus, planeeritud tulemuse saavutamise riskiaste. Süsteemi “väliskeskkonna” komponentide hulka kuuluvad ettevõtte ja piirkonna makro- ja mikrokeskkonna tegurid, mis mõjutavad juhtimisotsuse kvaliteeti.

Nende tegurite hulka kuuluvad rahvusvaheline, poliitiline olukord riigis, majandus, tehniline seisund, sotsiaal-demograafilised, loodus-kliima, kultuurilised ja muud tegurid, piirkondlikud infrastruktuuri tegurid (turu infrastruktuur, keskkonnaseire, sotsiaalne infrastruktuur, tööstus, transport, side jne. .), tegurid, mis iseloomustavad ettevõtte (otsustaja) spetsiifilisi seoseid teiste ettevõtete, organisatsioonide, vahendajate, konkurentidega jne.

Tagasiside iseloomustab erinevat informatsiooni, mis tuleb tarbijatelt otsuse langetajale (“protsessile”) või inimesele, kellelt saadi info probleemi lahendamiseks (sisendisse). Tagasisideinfo laekumise põhjuseks võivad olla ka ebakvaliteetne lahendus, tarbijate lisanõudmised lahenduse täpsustamiseks või viimistlemiseks, uuenduste, oskusteabe tekkimine ja muud tegurid.

Juhtkonna otsustusprotsess hõlmab järgmisi toiminguid: tööks ettevalmistamine; probleemi tuvastamine ja eesmärkide sõnastamine; teabe otsimine; selle töötlemine; ressursside tagamise võimaluste väljaselgitamine; eesmärkide järjestus; ülesannete formuleerimine; vajalike dokumentide koostamine; ülesannete elluviimine. Juhtimisotsuste tegemise protsessi süstemaatilise lähenemise kasutamine võimaldab määrata probleemi struktuuri, selle lahendamise süsteemi, süsteemi komponentide omavahelised seosed ja nende täiustamise järjekorra.

On vaja selgelt sõnastada, mida tuleks saada, millised parameetrid lahendusel olema. Juhtimisotsuse kvaliteediparameetrid hõlmavad järgmist:

Entroopia, st probleemi kvantitatiivse määramatuse näitaja. Kui probleem on sõnastatud ainult kvalitatiivselt, ilma kvantitatiivsete näitajateta, siis läheneb entroopia näitaja nullile. Kui kõik probleemi näitajad on kvantitatiivselt väljendatud, läheneb entroopia näitaja ühele.
investeerimisriski määr;
otsuse elluviimise tõenäosus kvaliteedi, kulude ja ajastuse osas;
teoreetilise mudeli adekvaatsusaste (või prognoosi täpsusaste, lähenduskordaja) tegelikele andmetele, mille alusel see välja töötati.

Juhtimisotsuste risk

Projektijuhtimise teadmuskogu (PMBOK PMI) definitsiooni alusel koosneb juhtimine neljast põhikomponendist: riskide tuvastamine, riskide hindamine, riskireaktsioonide väljatöötamine ja riskide ohjamine. Riskide tuvastamine on protsess, mis viiakse esmalt läbi ja seejärel saadab projektijuhtimist kuni selle lõpuni. Selle elluviimiseks soovitavad PMBOK ja teised projektijuhtimise käsiraamatud kasutada erinevaid grupitöö meetodeid (ajurünnak, nominaalgrupp, Delphi), samuti sarnaste valdkondade sarnaste projektide analüüsi ettevõtteväliste või siseekspertide osalusel. Integreeritud projektijuhtimise loogika aga õpetab meile, et riskide tuvastamiseks peame kasutama PM teiste valdkondadega seotud mehhanisme. Selline mehhanism on projektitöö jaotuse struktuur (WBS) või WBS. Formaalselt on see seotud projekti ulatuse ja piiride haldamisega, kuid tegelikult kasutatakse seda aktiivselt peaaegu kõigis muudes PM teadmiste valdkondades ja sellest on saanud omamoodi PM metoodika „visiitkaart“. Tõepoolest, millisel veelgi loogilisemal viisil saab maksimaalse täpsusega kindlaks määrata kõik võimalikud projektitegevused, mis on seotud teatud riskisündmuste toimumisega? Nagu teate, peavad kõik WBS-i abil määratletud projektitööd projekti planeerimise lõpus kirjeldama 95% projekti ulatusest ja ulatusest. See annab meile võimaluse suure tõenäosusega tuvastada kõik potentsiaalsed "riskipunktid". Kuid WBS ei ole ainult diagramm paberil. See on virtuaalne esitus koosolekute seeriast, kuhu on kaasatud projekti sidusrühmad, kellel on projekti ulatuse ja ulatuse kohta teatud ekspertteadmised. Seega saame WBS-i arutamise ja arendamise käigus edukalt hankida suure hulga asjatundlikult kinnitatud teavet projekti riskide kohta. Lõpuks annab WBS-i väga loogiline struktuur meile võimaluse korraldada ja järk-järgult üle vaadata projekti kõik komponendid, et leida selles sisalduvaid võimalikke riske.

Nõuded juhtimisotsustele

Proaktiivne lahenduste väljatöötamine. Väljend "juhtida tähendab ette näha" tähendab võimet alustada otsuste väljatöötamist ette, kui on aega nende üle sügavalt järele mõelda ja ette valmistada piisavad vahendid elluviimiseks. Iga kiiresti tehtud edukas otsus on alati eelmõtlemise ja põhjaliku ettevalmistuse vili.

Kahjuks ei ole meie riigis ettenägelikkust ja ettenägelikkust alati demonstreeritud. Enamasti jäävad otsused hiljaks ja tehakse juba alanud sündmuste kontekstis, jätmata aega järelemõtlemiseks ja elluviimiseks valmistumiseks. Seetõttu peaks oluliseks ja prioriteetseks juhtimise põhimõtteks olema reegel tegutseda ennetavalt, lähtudes olukorra arengu prognoosimisest ja järjepidevast tegevuste planeerimisest, vältides olemasolevate probleemide süvenemist.

Lahenduse väljatöötamisega hiljaks jäämine viib selleni, et põhjendatud tegevuskava pole õigel ajal saadaval, mistõttu tuleb tegutseda valel viisil.

Oluline on alustada suurte otsustega varakult. See eeldab kohustuslikku ettenägelikkust, sündmuste ettenägemist, et olukorra areng ei väljuks kontrolli alt ja ei võtaks sind endasse. Töö tuleks korraldada nii, et otsuse läbimõtlemine ja ettevalmistamine toimuks eelnevalt, otsus tehakse sündmuste eelõhtul ja elluviimine algab kohe sündmuste algusega.

Lahenduste sihipärane programmeerimine. Otsuse kõrge kvaliteedi määrab selle sisu selgus, kui eesmärk on täpselt määratletud, olemasolevad vahendid kavandatakse efektiivseks kasutamiseks ning koostatakse selle saavutamiseks tehtavate toimingute jada. Juhtimises on otsuse kõige täielikum väljendus sihtprogramm, mis juhendab tegijaid eelseisvates tegevustes.

Nõukogudeaegse juhtimise üks põhipahe oli formaalne, edev suhtumine oluliste otsuste ettevalmistamisse. Eesmärgi saavutamise varianti ei peetud tavaliselt lõpuni läbi, enne kui oli selgelt määratletud tegevuste järjekord ja seos, lõpptulemused ja nende võimalikud tagajärjed. Ebasoodsate tingimuste mõjude arvestamisele, lisakulude ettenägemisele ja nende ületamiseks vajalike meetmete kavandamisele ei pööratud piisavalt tähelepanu.

Juhtimisotsuste programmeerimine ületab selle esinejate jõudude ja tegevuste hajutatuse, keskendub ühise lõpptulemuse saavutamise mehhanismile, programmi eesmärgile - suure rahvaarvu tagamisele.

Otsuse sisu keerukus. Paljude juhtimispraktikas tehtavate otsuste iseloomulik tunnus on kavandatud tegevuste killustatus ja tehtavate toimingute seosetus. Suuremate otsuste kallal töötades on vajalik süsteemne lähenemine, käsitledes lahendust süsteemina, s.t. omavahel seotud elementide kogum, mis moodustavad ühtse terviku.

Igas süsteemis tekivad selle koostisosade vahel tihedad seosed, mis tekitavad täiendavaid süsteemiüleseid omadusi. Otsuse sisu süsteemsusest tulenevad omadused, mis suurendavad oluliselt selle usaldusväärsust, samuti planeeringu elluviimise õigeaegsust ja efektiivsust.

Seega on elanikkonna kõrge elukvaliteedi tagamise eesmärgi saavutamiseks välja toodud viis alaeesmärki (alaprogrammi), mis määravad riigi- ja munitsipaalorganite tegevuse strateegilised suunad:

Majanduse suund: tootmine, logistika, finants- ja muud tegevused ning mis kõige tähtsam - elanike kui kodumaise investori maksevõime tagamine;
sotsiaalne suund: keskkonna- ja tootmis- ja hoolekandemeetmed, samuti inimväärsed töötasud, sotsiaalsete garantiide andmine jne;
poliitiline ja juhtimissuund: poliitilised ja organisatsioonilised meetmed, juhtimisprotsesside ratsionaliseerimine, erialase ettevalmistusega juhtide koolitamine ja valik jne;
juriidiline suund: kodanikele õiguslike garantiide andmine;
intellektuaalne suund: teaduse arendamine, teabe-, haridus-, teadus- ja metoodiline tegevus jne.

Veelgi enam, iga alamprogramm sisaldab ülesannete kogumit ja praktiliste meetmete süsteemi üldise eesmärgi saavutamiseks. Programmis olevad tegevused on omakorda jaotatud järjestikusteks, omavahel seotud ja mitmekesisteks operatsioonideks ja toiminguteks, mis väljenduvad konkreetsetes ülesannetes konkreetsetele täitjatele (kellel on erinevad elukutsed ja erialad), kellele on määratud vastutus, õigused, volitused ja ressursid (organisatsiooni-, personali-, logistika- ja rahaline).

Seega ei ole otsuse keerukas sisu ainult mitmesuunaliste tegevuste kogum, vaid nende terviklik ühtsus ja koostoime juhtivate valimisega ja teiste järjestamisega. Näiteks tootmises hõlmab terviklahendus mitte ainult põhitöökodade, vaid ka abiosakondade tööd. Seega tuleks ühistranspordi probleemi usaldusväärseks lahenduseks hoolida mitte ainult veeremi suurendamisest, vaid ka remondibaasi ja liiklusteede seisukorrast, ettevõtte sotsiaalsetest probleemidest, mis on seotud igapäevaste muredega. töötajatele, kõrgelt kvalifitseeritud personali koolitamise kohta jne.

Juhtimisotsused nõuavad oma suure keerukuse ja vastutustunde, sisu mitmekülgsuse ja teostamise kõrge maksumuse tõttu eelnevat tugevustesti, kasutades põhjendamisprotseduure.

Otsuste kehtivus. Otsuse põhjendamine hõlmab määratlemist ja märkimist, et see põhineb kiireloomuliste (ja mitte kaugeleulatuvate) vajaduste tõelisel teadmisel, põhineb vajalikel ja piisavatel vahenditel, võtab arvesse olukorra hetketingimusi ja nende muutumise võimalikku dünaamikat. , näeb ette parima tegutsemisvõimaluse kasutamise ja omab vajalikke reserve. See tagab, et see on kasulik, teostatav ja tõhus soovitud tulemuse saavutamiseks. Seega tagab otsuse põhjendamine selle tegeliku vajalikkuse ja teostatavuse ning hoiab ära selle tühistamise, täitmata jätmise või mittetäieliku täitmise.

Otsuste sügav kehtivus eeldab ka vajaliku riski tagamist, kui tulemus ei ole garanteeritud. Tõsi, igasugune risk peab olema hästi välja arvutatud ja ette nähtud vajalike reservidega. Riskianalüüsi metoodika võimaldab otsuste tegemisel kaaluda otsustusvõimalusi, võttes arvesse nende kasulikkust, tõhusust, juurutamiskulusid ja riskiastet.

Otsuste loogiline sisu. Otsuse loogiline sisu eeldab selle sisemist ja välist seotust, kooskõla varem tehtud otsustega mööda vertikaalset ja horisontaalset juhtimist.

Sisemine sidusus tähendab, et kõik otsuse punktid on omavahel seotud, üksteisest tulenevad ega ole vastuolus. See tagab otsuse sisu proportsioonide järgimise, kui kõik selle komponendid vastavad üksteisele oma kaalult ja sihipäraselt. Lahenduses ettenähtud vahendid peavad täielikult vastama lahendatava probleemi maksumusele ja olemasoleva olukorra tingimustele ning kasutatavad meetodid ja tegevuste järjekord peavad olema proportsionaalsed selle vajaduse rahuldamisega.

Väline sidusus tähendab, et lahendus on eelnevatega kooskõlas ega ole nendega vastuolus. Kui selline vastuolu esineb, tuleb seda täpsustada, märkides ära need varem tehtud otsused, mis tuleb tühistada.

Kahjuks on paljud vastuolud omased isegi föderaalseadustele, kui paljud neist ei vasta üksteisele. Pealegi sisaldab üks seadus üksteist välistavaid teese. Sellise abielu tagajärjed toovad kaasa segaduse ja omavoli seaduste tõlgendamisel.

Otsuste väljenduse selgus. Otsuse loogikaga on tihedalt seotud selle esituse selgus, mis võimaldab vältida lahknevusi ja samade punktide erinevaid tõlgendusi.

Ebamäärased sõnastused ja väljajätmised viitavad kas läbimõtlemata otsusele või selle teinud inimese ebakompetentsusele. Ei saa lubada, et kehtivate regulatsioonide järgi saab samu inimtegevusi tõlgendada täiesti erinevalt.

Eriti oluline on kasutada täpseid ja ühemõttelisi mõisteid, anda keerulistele mõistetele selged määratlused ja luua sõnade vahel semantilisi seoseid, võimalusel vältida homonüüme või sätestada nende mõistmine, kuna neil on sama kirjapilt, kuid tähendus on väga erinev, mis võib esinejaid eksitada. .

Esinejatele esitatavate nõuete paindlikkus. Lahendus eeldab sisu elastsust, jäikuse ja paindlikkuse optimaalset kombinatsiooni eesmärgi saavutamiseks, pakkudes esinejatele teatud piirides vajalikku algatusruumi ja iseseisvust olukorra hetkemuutuste taustal, võimet mõningaid aspekte kohandada. järgides rangelt selle rakendamise õigeaegsust ja täpsust. Ainuüksi otsuse jäikus tähendab esitajatele vaid üht ja mitte teistmoodi tegutsemise nõuet, mis seob täielikult käed ega anna võimalust loomingulise initsiatiivi ja leidlikkuse avaldumiseks. Ainult otsuses sisalduv eesmärk peaks olema jäik (kui eesmärgis tehakse muudatusi, siis muutub ka otsus ise), kuid eesmärgi saavutamise protsess peab olema piisavalt paindlik, võttes arvesse olukorra muutusi, konkreetseid kasutusvõimalusi. esinejate vahendid ja potentsiaal.

Otsuste õigeaegne rakendamine. Otsuse õigeaegne elluviimine tähendab selle vastuvõtmise hetke täpset valikut ja elluviimise algust – ilma viivitusteta või edasiliikumiseta.

Tulevikku vaatamine muudab otsuse elluviimise ennatlikuks ja seetõttu teostamatuks, kui selle elluviimise vajadust pole veel tekkinud ja vastavad tingimused pole veel küpsenud. Otsuse hiline elluviimine muudab selle ekslikuks ja seetõttu tarbetuks, mitte enam asjakohaseks ja isegi kahjulikuks.

Juhtimisotsuste nõuete võimalikult täielik täitmine viib need kõrge sotsiaal-majandusliku efektiivsuseni.

Otsuste tõhusus. Otsuse tõhusus tähendab sellise variandi valimist, mis viib soovitud tulemuse usaldusväärse, õigeaegse ja täieliku saavutamiseni madalamate kuludega või maksimaalse tulemuse saavutamiseni antud kuluga. Siin on kavandatud kasuliku tulemuse ja kavandatud kulude suhe, kasutatud ressursside tasuvuse täielikkus, vahendite kõrge kasutusaste, et saavutada kavandatud tulemus minimaalsete negatiivsete tagajärgedega, mis vähendavad selle väärtust. on võetud arvesse.

Tagasi | |

Sissejuhatus_________________________________________________________________________3

1. Juhtimisotsuste tegemise protsess___________________________________4

1.1. Lahenduse vajaduse äratundmine ___________________________________4

1.2. Juhtimisotsuse väljatöötamine___________________________________ 9

1.3. Juhtimisotsuste elluviimine___________________________________ 12

2. Juhtimisotsuste optimeerimine __________________________________________15

3. Juhtimisotsuste väljatöötamine

näitel IP Kondurina N.A. RK "Ujuk"_________________________ 21

3.1. Ettevõtte lühikirjeldus _________________________________________________21

3.2. Organisatsiooni probleemide analüüs __________________________________________ 26

3.3. Valik ja otsuste tegemine ettevõttes ____________________________________ 29

Järeldus _______________________________________________________________ 35

Kasutatud kirjanduse loetelu_________________________________________ 37

Sissejuhatus

Otsuste tegemine on mis tahes juhtimistegevuse oluline osa. Juhtimise efektiivsuse määrab suuresti selliste otsuste kvaliteet. Otsused salvestavad kogu suhete komplekti, mis tekivad organisatsiooni töötegevuse ja juhtimise protsessis. Kui kommunikatsioon on omamoodi “tuumik”, mis läbib mis tahes tegevust organisatsioonis, siis otsuste tegemine on “keskus”, mille ümber organisatsiooni elu keerleb. Tõhus otsuste tegemine on juhtimisfunktsioonide täitmiseks hädavajalik. Teadlike ja objektiivsete otsuste tegemise protsessi täiustamine erakordse keerukusega olukordades saavutatakse selle protsessi teadusliku lähenemise, mudelite ja kvantitatiivsete otsustusmeetodite kasutamisega.

Arvamusi selle kohta, milliseid inimese poolt organisatsioonis tehtud otsuseid peetakse juhtimislikeks, on erinevaid. Mõned eksperdid liigitavad selliseks näiteks inimese töölevõtmise otsuse, töölt lahkumise otsuse jne. Õigustatud tundub seisukoht, mille kohaselt tuleks juhtimislikuks liigitada vaid need otsused, mis mõjutavad suhteid organisatsioonis.

Selle kursusetöö eesmärk on uurida juhtimisotsuste elluviimise probleeme.

Kursusetöö püstitatud eesmärk hõlmab omavahel seotud probleemide lahendamist:

Juhtkonna otsustusprotsessiga arvestamine;

Juhtimisotsuste optimeerimine;

Juhtimisotsuste elluviimine Poplavoki RK näitel.

1. Juhtimisotsuste tegemise protsess

1.1. Lahenduse vajaduse teadvustamine

Otsustamine on teadlik valik olemasolevate võimaluste või alternatiivide hulgast tegevussuunaks, mis vähendab lõhet organisatsiooni praeguse ja tulevase soovitud seisundi vahel. Tõhusate juhtimisotsuste tegemise aluseks on kvaliteetne informatsioon. Juhtimisotsuste tunnused: kehtivus; õigeaegsus; lähenemise keerukus; seaduslikkus; ülesannete selge sõnastus; täitmise teostatavus; järjepidevus ja kooskõla varem tehtud otsustega.

Oma tegevuse käigus on juht sunnitud pidevalt langetama otsuseid, kogub selles valdkonnas teatud kogemusi. Juhtimistehnoloogia sõltub paljuski juhi isiklikest omadustest, tema rahvuslikest omadustest ja konkreetses riigis omaks võetud juhtimisomadustest.

Juhtimisotsus on juhtimissubjekti loovakt, mille eesmärk on kõrvaldada juhtimisobjektis tekkinud probleemid.

Kuna otsuseid langetavad inimesed, kannab nende iseloom suuresti nende sünniga seotud juhi isiksuse jälje. Sellega seoses on tavaks eristada tasakaalukaid, impulsiivseid, inertseid, riskantseid ja ettevaatlikke otsuseid.

Tasakaalustatud otsuseid teevad juhid, kes on oma tegevuse suhtes tähelepanelikud ja kriitilised, püstitavad hüpoteese ja kontrollivad neid. Tavaliselt on neil enne otsuse tegemist esialgne idee sõnastatud.

Impulsiivsed otsused , mille autorid genereerivad kergesti mitmesuguseid ideid piiramatus koguses, kuid ei suuda neid korralikult testida, selgitada ja hinnata. Seetõttu osutuvad otsused ebapiisavalt põhjendatuks ja usaldusväärseks, et need tehakse "korraga", "tõmblustega".

Inertsed lahendused saavad hoolika otsingu tulemuseks. Neis aga domineerivad kontroll- ja selgitamistoimingud ideede genereerimise üle, mistõttu on sellistes otsustes raske tuvastada originaalsust, sära ja uuenduslikkust.

Riskantsed otsused erinevad impulsiivsetest selle poolest, et nende autorid ei pea oma hüpoteese hoolikalt põhjendama ja kui nad on endas kindlad, ei pruugi nad karta mingeid ohte.

Ettevaatlikke otsuseid iseloomustab juhi põhjalik hindamine kõikidele võimalustele ja hüperkriitiline suhtumine ärisse. Neid eristab uudsus ja originaalsus veelgi vähem kui inertsed.

Loetletud otsusetüübid tehakse peamiselt operatiivpersonali juhtimise protsessis. Juhtimissüsteemi mis tahes alamsüsteemi juhtimis- ja taktikaliseks juhtimiseks tehakse ratsionaalsed otsused, mis põhinevad majandusanalüüsi, põhjendamise ja optimeerimise meetoditel.

Juhtimisotsuste kvaliteeti tuleks mõista kui selle vastavust tootmissüsteemide toimimisel ja arendamisel lahendatavate ülesannete olemusele. Ehk kuivõrd tagab SD turusuhete kujunemise tingimustes tootmissüsteemi edasise arengu?

Juhtimisotsuste kvaliteeti ja tulemuslikkust määravaid tegureid saab liigitada erinevate kriteeriumide järgi – nii sisemised (seotud juhtimis- ja juhitavate süsteemidega) kui ka välistegurid (keskkonnamõju). Nende tegurite hulka kuuluvad:

SD vastuvõtmise ja rakendamisega seotud objektiivse maailma seadused;

Eesmärgi selge sõnastus – miks SD vastu võetakse, milliseid tegelikke tulemusi on võimalik saavutada, kuidas mõõta, seostada eesmärki ja saavutatud tulemusi;

Olemasoleva teabe maht ja väärtus - SD edukaks kasutuselevõtuks ei ole peamine mitte teabe maht, vaid väärtus, mille määrab personali professionaalsuse, kogemuste ja intuitsiooni tase;

SD arendamise aeg - juhtimisotsused tehakse reeglina alati ajapuuduse ja hädaolukordade tingimustes (ressursside nappus, konkurentide aktiivsus, turutingimused, poliitikute ebajärjekindel käitumine);

Organisatsioonilised juhtimisstruktuurid;

Juhtimistegevuse läbiviimise vormid ja meetodid;

SD arendamise ja juurutamise meetodid ja võtted (näiteks kui ettevõte on juhtpositsioonil, on üks metoodika, kui ta järgib teisi, on see erinev);

Lahendusvaliku variandi hindamise subjektiivsus. Mida erakordsem on SD, seda subjektiivsem on hinnang.

Juhtimis- ja juhitavate süsteemide seisund (psühholoogiline kliima, juhi autoriteet, professionaalne ja kvalifitseeritud personal jne);

SD kvaliteedi ja tõhususe taseme eksperthinnangute süsteem.

Juhtimisotsused peavad põhinema objektiivsetel seadustel ja sotsiaalse arengu mustritel. Teisalt sõltub SD oluliselt paljudest subjektiivsetest teguritest – lahenduste väljatöötamise loogikast, olukorra hindamise kvaliteedist, ülesannete ja probleemide struktureerimisest, juhtimiskultuuri teatud tasemest, otsuste elluviimise mehhanismist, täitmististsipliinist, jne. Alati tuleb meeles pidada, et ka hoolikalt läbimõeldud otsused võivad osutuda ebaefektiivseks, kui nad ei suuda ette näha võimalikke muutusi olukorras, tootmissüsteemi seisukorras.

Otsuste tegemine juhtimises on keeruline ja süstematiseeritud protsess, mis koosneb mitmest etapist ja faasist, alustades probleemi sõnastamisest ja lõpetades seda probleemi lahendavate tegevuste elluviimisega.

Lahenduse vajaduse teadvustamine.

See sisaldab järgmisi samme.

Probleemi teadvustamine;

Probleemi sõnastamine;

Probleemi eduka lahendamise kriteeriumide määramine.

Peamine ülesanne on lahenduse eesmärgi õige seadmine. Iga otsustusprotsess peab algama selle tegemise vajaduse teadvustamisest.

Kui eeldame, et otsus on organisatsiooni vastus tekkinud probleemile, siis olukorra uurimise etapp on suunatud organisatsioonis eksisteeriva probleemi äratundmisele või mittetundmisele.

Probleemi äratundmine on selle lahendamise vajalik tingimus, sest kui probleemi ei ole otsustaja jaoks olemas, siis tema otsust ei tule.

Kui probleem on teadvustatud, on vaadeldava protsessi järgmine etapp probleemi tõlgendamine ja sõnastamine. Probleemi tõlgendamine on äratuntavale probleemile tähenduse omistamine. Probleemi võib määratleda kui võimalust, kriisi või rutiinset probleemi. Esimest tüüpi probleemid tuleb avastada ja avalikustada, teine ​​ja kolmas tüüp avalduvad ja nõuavad juhi sekkumist.

Rutiinsed või korduvad probleemid liigitatakse struktureeritud, võimalused ja kriisid aga struktureerimata. Sellest lähtuvalt nõuab iga probleemide kategooria erinevat tüüpi lahendusi: struktureeritud probleemide jaoks - programmeeritud, struktureerimata - programmeerimata.

Probleemi määratlemine hõlmab vastuste saamist järgmistele küsimustele:

Mis organisatsioonis tegelikult toimub?

Mis on selle põhjused?

Mis on selle kõige taga?

Probleemi määratlemine ja seejärel sõnastamine võimaldab juhil selle muude probleemide hulka järjestada. Järjestus – objektide järjestamine nende eelistuse järgi kahanevas järjekorras. Sel juhul on mõne objekti samaväärsuse märge lubatud. Pingerea võib põhineda järgmistel teguritel:

Probleemi tagajärjed (kapitalimahukus, efektiivsus, mõju... jne);

Mõju organisatsioonile (mis saab probleemi lahendamise tulemusena);

Probleemi kiireloomulisus ja ajapiirangud;

juhi võimete ja aja kasutamise määr;

Tähelepanu probleemile (kas probleemi saab lahendada iseenesest või lahendatakse see teiste probleemide lahendamisega).

Nende tegurite uurimine võimaldab juhil määrata probleemide lahendamise järjekorra, järjestades need kõige olulisemast kõige vähem oluliseni.

Kuna otsuseid hinnatakse eelkõige saadud tulemuste põhjal, on mõistlik alustada valikuprotsessi nende kaalumisest. Neid tulemusi nimetatakse "otsusekriteeriumideks" ja need on tegeliku valiku aluseks. Juhtidel on oluline, et neil oleks selge, mida nad tahavad saavutada. Võtmeküsimus on sel juhul: "Milliseid tegureid tuleks valiku tegemisel arvesse võtta?" See küsimus toob kaasa mitmeid tegureid, mida tuleb lahenduse valimisel arvesse võtta. Grupiotsuste tegemise olukorras eeldab sellise küsimuse esitamine, et isikutel, kelle tegevust see otsus peaks mõjutama, on võimalus väljendada oma eeldusi ja nõudmisi.

Juht jaotab kriteeriumid vastavalt nende tähtsusele organisatsiooni jaoks. Kriteeriumidel on erinev tähendus. Näiteks mõned kriteeriumid esindavad kohustuslikke piiranguid, samas kui teised lihtsalt haaravad soovitud omadusi, et teha piisavalt tõhus otsus, tuleb kriteeriumid jagada rasketeks piiranguteks ja soovitavateks tunnusteks, millest võiks loobuda.

1.2. Juhtimisotsuse väljatöötamine

Selles etapis töötatakse välja alternatiivid. Standardlahenduste arutamisel pole see probleem. Näiteks kui võrrelda uue toidupoe erinevaid asukohti. Muud tüüpi lahenduste, eriti uuenduslike lahenduste kaalumisel on see samm keerulisem.

Oskuslik otsustamine eeldab mitmete alternatiivide väljatöötamist, nende võrdlemist ja parima valimist. Mõnikord näevad kõik lahendused head ja ükski ei tundu olevat parem. Seetõttu vajab juht valiku tegemiseks mõningaid vahendeid alternatiivide võrdlemiseks.

Kõiki järgmises etapis pakutud alternatiive tuleb omavahel võrrelda või hinnata, et seejärel valida välja parim. Hindamine hõlmab vaadeldavate alternatiivide negatiivsete ja positiivsete külgede väljaselgitamist ning nende vahel teatud kompromissi leidmist. Selleks kasutatakse nii kvantitatiivseid kui kvalitatiivseid ehk mittemateriaalseid mõõte.

Probleemile alternatiivsete lahenduste valiku määramisel võib juht, püüdes suurendada suurema tulu saamise tõenäosust, soovida võimalikult palju alternatiivseid lahendusi. Paremad otsustustulemused saavutatakse suurema hulga oskuslikult välja töötatud, julgete ja loominguliste võimalustega. Neist ühe valik muutub aga seda keerulisemaks, mida rohkem neid, praktiliselt tehakse vaid üks võimalik toiming, mistõttu on soovitatav esmalt välja selgitada kõigi võimalike alternatiivsete lahenduste leidmise majanduslik otstarbekus, töömahukus ja tasuvus. Konkreetse alternatiivi valik hõlmab otsuste tulemuslikkuse hindamist, väljundi oodatava tootluse miinus sisendi määramist formaalsete loogiliste ja heuristiliste meetodite abil juhi loominguliste võimete ja kogemuste põhjal. Lahenduse tulemuslikkuse hindamiseks on vaja kehtestada kriteeriumid ning lähtuvalt tulemuslikkuse kriteeriumist arvestada äärmustega.

Alternatiivi valik on otsustusprotsessis omamoodi tipp. Paljudele inimestele see etapp ei meeldi ja nad püüavad seda vältida või nihutada teisele, kuna selles etapis on otsustaja sunnitud võtma teatud kohustusi seoses edasise tegevusega. Hea alternatiivide analüüs võimaldab valikut järsult kitsendada. Alternatiivi valikul saab kasutada kolme lähenemist: varasema kogemuse arvestamine; katse läbiviimine; uurimistöö analüüs.

Varasematele kogemustele tuginemine on võib-olla alternatiivi valimisel enim kasutatud lähenemisviis. Kogenud juhid mitte ainult ei kasuta seda lähenemisviisi, vaid neil on sellesse tugev usk. See on aluseks väitele, et mida kõrgem on juhtimistase, seda rohkem on vaja kogemusi. Teatud määral arendab kogemus juhis oskusi ja võimeid teha õigeid otsuseid ning arendab intuitsiooni. Juhile pakub suurt huvi edukate läbikukkunud ettevõtete kogemuste uurimine.

Katse kui alternatiivi valimise meetod põhineb ühe või mitme alternatiivi võtmisel ja nende praktikas testimisel, et teha kindlaks, mis võib juhtuda. Eksperimenti kasutatakse laialdaselt teaduses. Selle meetodi laialdase kasutamise vajaduse kohta juhtimises ja eriti otsuste tegemisel on üsna kindel arvamus. Arvatakse, et see on peaaegu ainus viis, kuidas juht saavutab kindlustunde, et langetatud otsus on õige.

Samas on otsuseid, mida lihtsalt ei saa teha ilma valiku õigsust kinnitavaid katseid tegemata. Seega ei saa otsust lennuki seeriatootmise kohta teha ilma ühe või mitme selle mudeli tootmise ja katsetamiseta. Eksperimente kasutatakse laialdaselt ka turundusotsuste tegemisel. Organisatsioonilisi otsuseid testitakse sageli osakondades, enne kui need kogu ettevõttes kasutusele võetakse. Personaliotsust saab testida rotatsiooni või praktika käigus uuel ametikohal.

Usutakse, et kõige levinum ja võib-olla kõige tõhusam meetod alternatiivide valimiseks on uurimistöö ja analüüs. See meetod hõlmab probleemi lahendamist, otsides seoseid selle kõige olulisemate muutujate, piirangute ja põhialuste vahel, mida vaadeldakse seoses seatud eesmärkidega. Üldiselt on see "tugitooli" lähenemisviis otsuste tegemisel.

1.3. Juhtimisotsuse elluviimine

See on viimane etapp, mis koosneb lahenduse rakendamise korraldamisest, analüüsist ja rakendamise kontrollist. Kõige tavalisem viga, mida juhid teevad, on eeldada, et kui otsus on tehtud, viiakse see ka täide.

Järgmises etapis tuleb lahendusse sisse ehitada mehhanism, mille abil saab teavet lahenduse edenemise kohta. Sellise mehhanismi aluseks peaks olema süsteem vigade ja saavutuste tuvastamiseks otsuse rakendamiseks. Kui see dispersioonide jälgimise süsteem töötab tõhusalt, saab otsuste rakendamisega seotud probleeme ennetada enne nende tekkimist.

Otsuse kinnitamine. Otsuse kinnitamise protseduur on kohati puhas formaalsus vastavate allkirjade ja sanktsioonide kogumiseks, kuna otsuse vormistamise mehhanismi eelmistes etappides leiti sisuliselt parim variant ja viis selle teostamiseks. Selle töö teostamise vajadus tuleneb aga ka seaduslikkuse nõuetest, mis näitab, et lahendus on jõudnud punkti, kus kõik probleemi lahendamisega seotud meeskonnaliikmed on võtnud teatud vastutuse.

Teatud otsuse langetamisel tuleb juhil mõnikord konsulteerida ametiühinguorganisatsioonide või töötajate kollektiiviga. Kuid lõppkokkuvõttes kiidab juht ise otsuse heaks, kuna ta kannab isiklikku vastutust talle usaldatud meeskonna tulemuslikkuse eest, täites talle määratud ülesandeid vastavalt käsu ühtsuse põhimõttele.

Otsuse elluviimine on selle põhjustanud probleemi kõrvaldamine, millega seoses otsus tehti.

Otsuse elluviimise korraldamine hõlmab paljude inimeste koordineerimist. Juht peab püüdma vältida võimalikke konflikte, huvitama ja motiveerima inimesi otsust ellu viima ning korraldama need nii, et nende võimeid kasutatakse maksimaalselt ära.

Selleks tuleks esiteks koostada tegevuskava, mis muudab lahenduse reaalsuseks.

Oluliste probleemide lahendamisel on soovitav kriitiliselt mõista igasugust üldistust otsustusmetoodikas, arvestada, et aeg-ajalt tuleb lubada erandeid üldreeglitest, kuid samas tuleb alati kinni pidada peamistest. probleemi lõpliku lahenduse põhimõtted, mõistke veel kord tehtavat otsust ja määrake:

A) mida otsus mõjutada võib, millised on eesmärgid ja miks on üldiselt vaja olemasolevat reaalset olukorda muuta;

B) milline on tegevusvabaduse aste, s.o. kuidas oleme algusest peale seotud (dekreedid, otsustustingimused, sise- ja välissuhted juhtimises);

C) otsuse kiireloomulisust ja tähtsust, enda töö tingimusi ja koostööd teiste töötajatega;

D) risk otsuse tegemisel (kasumite ja kahjude võimalus, soovimatud tulemused).

Lõpliku otsuse teeb juht, olenemata arutelu ja kinnitamise korrast.

enne nende tekkimist.

Jälgimise käigus saadud teave on vajalik toimingute korrigeerimiseks. Jälgimine ja tagasiside võtavad juhilt palju aega. Pealegi on esmasest allikast pärinev teave alati parem kui kellegi koostatud aruanne või kasutatud andmed. Esimesel juhul märgatakse rohkem detaile ja nüansse, antakse õigem hinnang ning saavutatakse täpsem taju võimalikest probleemidest ja nende lahendustest. See võimaldab ka alluvatel näidata juhi huvi elluviidava otsuse vastu.

Intuitsioon mängib otsuste tegemisel suurt rolli. See sisaldab aimdust, kujutlusvõimet, taipamist. Arenenud intuitsioon on võime hoida kogu protsessi vältel peas kõike, mis on probleemiga seotud. Probleemi ja selle lahenduse universaalne ja samaaegne katmine võimaldab arenenud intuitsiooniga juhil kiiresti etapilt lavale liikuda. Sageli on kogenud juhtidel, kes on teinud õige otsuse, raske selgitada, kuidas nad seda tegid.

2. Juhtimisotsuste optimeerimine

Lahenduse optimeerimine on protsess, mille käigus otsitakse läbi paljude tulemust mõjutavate tegurite. Optimaalne lahendus on kõigi alternatiivsete võimaluste hulgast kõige tõhusam lahendus, mis on valitud mõne optimeerimiskriteeriumi järgi.

Kuna optimeerimisprotsess on kulukas, on soovitav seda kasutada juhtimis- ja taktikaprobleemide lahendamisel. Operatsiooniprobleemid tuleb lahendada reeglina lihtsate heuristiliste meetodite abil.

Optimeerimismeetodid:

Prognoosimine;

Modelleerimine.

Mudel on süsteemiobjekti või idee esitus mingil kujul, mis erineb terviklikkusest endast. See on lihtsustatud kujutluspilt konkreetsest elu(juhtimis)olukorrast. Teisisõnu peegeldavad mudelid teatud viisil tegelikke sündmusi, olusid jne.

Mudeli kasutamiseks on mitu põhjust, selle asemel, et proovida otse reaalse maailmaga suhelda.

Reaalse maailma keerukus (organisatsiooni reaalne maailm on äärmiselt keeruline ja konkreetse probleemiga seotud muutuste tegelik arv ületab oluliselt iga inimese võimeid ja on mõistetav reaalmaailma modelleerimise abil lihtsustades);

Eksperimenteerimine (seal on palju juhtimissituatsioone, kus on soovitav proovida ja katseliselt katsetada probleemile alternatiivseid lahendusi. Teatud katseid saab ja tuleks teha pärismaailma tingimustes. Kui Boeing kavandab uut lennukit, Nissan uut autot, I.B.M. " - uus arvutimudel, tehakse alati näidis, testitakse seda reaalsetes tingimustes ja alles siis alustatakse täismahus tootmist. Seda tüüpi otsene katsetamine on aga kallis ja aeganõudev , kuid seda ei saa päriselus katsetada.);

Juhtimise orienteerumine tulevikku (võimatu on vaadelda nähtust, mida veel ei eksisteeri ega pruugi kunagi toimuda, samuti teha otseseid eksperimente. Paljud juhid püüavad aga arvestada ainult reaalse ja käegakatsutavaga ning see peab lõpuks väljenduma oma pöördumises millegi poole. Näib, et modelleerimine on seni ainus süsteemne viis tulevikuvõimaluste nägemiseks ja alternatiivsete lahenduste võimalike tagajärgede kindlaksmääramiseks, mis võimaldab neid objektiivselt võrrelda.).

Enne kaasaegsetes organisatsioonides laialdaselt kasutatavate mudelite kaalumist on vaja kirjeldada kolme peamist mudelitüüpi:

Füüsiline mudel (esindab uuritavat objekti või süsteemi suurendatud või vähendatud kirjelduse abil. Füüsikalise mudeli eristav omadus on see, et mõnes mõttes näib see modelleeritud tervikuna. Näide: taime joonis, a. vähendatud tegelik mudel, selline füüsiline mudel lihtsustab visuaalset kogemust ja aitab kindlaks teha, kas konkreetne seade mahub füüsiliselt selle ruumi ja lahendab sellega seotud probleeme. Auto- ja lennundusettevõtted teevad alati uutest sõidukitest väiksemaid koopiaid teatud omaduste testimiseks peab mudel käituma sarnaselt uue auto või lennukiga, kuid samas maksab see palju vähem kui päris.

Analoogmudel (esindab uuritavat objekti analoogina, mis käitub nagu päris objekt, kuid ei näe välja nagu. Analoogmudeli näiteks on organisatsiooni skeem. Seda üles ehitades suudab juhtkond ette kujutada käsuahelaid ja formaalne sõltuvus üksikisikute ja tegevuste vahel. Selline analoogmudel on selgelt lihtsam ja tõhusam viis suure organisatsiooni struktuuri keerukate omavaheliste seoste tajumiseks ja demonstreerimiseks kui näiteks kõigi töötajate omavaheliste seoste loetelu koostamine.

Matemaatiline mudel (nimetatakse ka sümboolseks, see mudel kasutab sümboleid objekti või sündmuse omaduste või omaduste kirjeldamiseks).

Mudeli loomine on protsess. Selle protsessi põhietapid on probleemi püstitamine, konstrueerimine, valideerimine, rakendamine ja mudeli uuendamine.

Probleemi sõnastamine. Mudeli loomise esimene ja kõige olulisem etapp, mis võib anda juhtimisprobleemile õige lahenduse, on probleemi väljatoomine. Matemaatika või arvuti õigest kasutamisest pole kasu, kui probleemi ennast täpselt ei diagnoosita. Probleemi õige sõnastus on veelgi olulisem kui selle lahendamine. Probleemile vastuvõetava või optimaalse lahenduse leidmiseks peate teadma, millest see koosneb. Ükskõik kui lihtne ja läbipaistev see väide ka poleks, liiga paljud eksperdid ignoreerivad ilmselget. Igal aastal kulutatakse miljoneid dollareid, otsides elegantseid ja sisukaid vastuseid valesti püstitatud küsimustele. Lisaks sellele, kui juht on probleemi olemasolust teadlik, ei tähenda see sugugi, et tegelik probleem on tuvastatud. Juht peab suutma eristada sümptomeid põhjustest.

Mudeli ehitamine. Kui probleem on õigesti sõnastatud, hõlmab protsessi järgmine etapp mudeli koostamist. Arendaja peab kindlaks määrama mudeli peamise eesmärgi, milliseid väljundstandardeid või teavet mudeli abil oodatakse, et aidata juhtkonnal ees seisvat probleemi lahendada. Samuti on vaja kindlaks määrata, millist teavet on vaja, et ehitada mudel, mis täidab neid eesmärke ja toodab vajalikku teavet väljundina.

Mudeli töökindluse kontrollimine. Pärast mudeli ehitamist tuleks selle töökindlust kontrollida. Kontrollimise üks aspekt on kindlaks teha, mil määral mudel reaalsesse maailma sobib. Juhtimisteaduse spetsialist peab kindlaks tegema, kas mudelisse on sisse ehitatud kõik tegeliku olukorra olulised komponendid. Paljude juhtimismudelite testimine on näidanud, et need ei ole täiuslikud, kuna ei hõlma kõiki olulisi muutujaid. Loomulikult, mida paremini mudel tegelikku maailma peegeldab, seda suurem on selle potentsiaal aidata juhil teha häid otsuseid, eeldusel, et mudeli kasutamine pole liiga keeruline. Mudelite testimise teine ​​aspekt hõlmab selle kindlaksmääramist, mil määral aitab selle toodetav teave tegelikult juhtkonnal probleemiga toime tulla.

Mudeli rakendamine. Pärast täpsuse kontrollimist on mudel kasutamiseks valmis. Ühtegi juhtimisteaduse mudelit ei saa pidada edukalt üles ehitatud enne, kui see pole aktsepteeritud, mõistetud ja praktikas rakendatud. See tundub ilmne, kuid sageli on see ehituse üks murettekitavamaid aspekte.

Mudeli värskendus. Isegi kui mudel on edukas, vajab see peaaegu kindlasti värskendamist. Juhtkond võib avastada, et väljundi vorm on ebaselge või soovitakse täiendavaid andmeid. Kui organisatsiooni eesmärgid muutuvad viisil, mis mõjutab otsuste tegemist, tuleb mudelit vastavalt muuta. Samuti võib väliskeskkonna muutus – näiteks uute klientide, tarnijate või tehnoloogiate tekkimine – muuta kehtetuks eeldused, millele mudel ehitati.

Juhtkonna otsustusprotsessi täiustamine ja sellest tulenevalt tehtud otsuste kvaliteedi tõstmine saavutatakse teadusliku lähenemise, otsustusmudelite ja meetodite kasutamisega.

Mudel on süsteemi, idee või objekti esitus. Juhid peavad kasutama mudeleid organisatsioonide keerukuse, reaalses maailmas katsete tegemise võimetuse ja tulevikku vaatamise vajaduse tõttu. Peamised mudelitüübid: füüsiline, analoog ja matemaatiline (sümboolne).

Mudeli koostamise etapid on järgmised: probleemi püstitamine, teabepiirangute määratlemine, usaldusväärsuse kontrollimine, järelduste rakendamine ja mudeli värskendamine.

Levinud modelleerimisprobleemid hõlmavad halbu eeldusi, teabepiiranguid, tulemuste halba kasutamist ja liigseid kulusid.

3. Juhtimisotsuste väljatöötamine üksikettevõtja N.A.Kondurina näitel. RK "Ujuk"

3.1. Ettevõtte lühikirjeldus

Uuringu objektiks on ettevõte Restoran “Poplavok”.

Juriidiliselt on restoran registreeritud üksikettevõtja N. A. Kondurini nime all. aadressil: 150040, Jaroslavl, Podzelie tänav, 1.

Restorani kuuluvad: tootmisruumid, administratiivruumid, töötajate eluruumid, müügipind ja fuajee.

Tootmisruumide hulka kuuluvad; kuumpood, külmtsehh, pooltoodete viimistlustsehh, juurviljapood, köögitarvete pesuruum, lauanõude pesuruum, lauanõude teenindusruum.

Administratiivruumideks on direktori kabinet, raamatupidamisosakond ja tootmisjuhi kabinet.

Majapidamisruumides on töötajate riietusruum, duširuum ja tualettruumid.

Restorani "Poplavok" sissepääsu juures on fuajee. Fuajees on: garderoob, tualettruumid ja turvapost.

Tarbijate saalide ja ruumide kaunistamiseks kasutatakse rafineeritud ja originaalseid dekoratiivelemente (lambid, eesriided, maalid, peeglid jne).

Optimaalse mikrokliima loomiseks restorani müügisaalis on konditsioneer.

Restorani “Poplavok” mööbel on ülimalt mugav ja sobib interjööriga.

Restoran "Poplavok" on toitlustusettevõte, mis pakub tarbijatele laias valikus firmaroogasid, põhiliselt eritellimusel valmistatud kompleksroogasid, aga ka veini, viina, tubakat ja kondiitritooteid. Kõrge teeninduse tase on ühendatud külastajate puhkuse korraldamisega.

Vaba aja teenuste hulka kuuluvad:

¾ Saatejuht, toastmaster

¾ Popstaarid

¾ Näita programmi

¾ Brasiilia etendus

¾ Muusikakollektiivid, ansamblid

¾ Rahvaluule numbrid

¾ Paroodiad

¾ Trikid, mikromaagia, illusioonid

¾ Tsirkus ja originaallavastused

¾ Elusuuruses nukud

¾ Koolitatud loomad

¾ Striptiis

¾ Disko, DJ

¾ Kehakunst, vesimeik

¾ Karikaturist

¾ karaoke

¾ Ilutulestik ja pürotehnika

¾ Konfettide käivitamine

¾ Fotograafia ja video filmimine, montaaž

¾ Lillede kaunistamine, kimpude kohaletoimetamine

¾ Aerodisain

¾ Kutsete valmistamine ja kohaletoimetamine

¾ Tordid tellimisel (fotokoogid)

¾ Rootsi laud ja kokteil, bankett, grill, piknik, kohvipaus, toitlustus

¾ Laeva rent

¾ Varikatuste, telkide, mööbli rent

¾ Valgus- ja helitehnika

¾ Kaunistamine õhupallidega, trükkimine õhupallidele

Restoran “Poplavok” korraldab vastuvõttude, perepidude, bankettide ja teemaõhtute toitlustamist. Restorani peamised külastajad on jõukad inimesed.

Tarbijaid teenindavad ettekandjad ja baarmenid, kes on läbinud eriväljaõppe.

Toite ja jooke valmistavad kõrgelt kvalifitseeritud kokad. Teenindajatel on sama tüüpi vormiriietus ja jalanõud.

Restoranis Poplavok pakutakse tarbijatele lõunasööki (ärilõuna).

Teenindustavade hulka kuulub pereõhtusöökide korraldamine. Selleks on lastele koostatud erimenüü (lastemenüü), mis pakub roogasid, mis oma nime ja kujunduse poolest võivad lapsi huvitada ning roogade hinnad pole kuigi kõrged.

Banketisaal 6-8 inimesele. Kõik olulised äriküsimused said alati lahendatud kaunilt kaetud laua taga. Tähelepanelikud ja viisakad ettekandjad loovad soodsa keskkonna probleemide ja probleemide edukaks lahendamiseks.

Saun restoranikompleksi trümmi osas 10 inimesele. Huvitav fakt: selles kohas, kus praegu asub "Ujuk", oli 17.-19. sajandil linna ainus avalik saunamaja... Nüüd saate duširuumide ja hubaste puhkeruumidega saunas lõõgastuda. ihu ja hingega, tellige kõik toidud ja joogid restoranist.

Mootorlaev "Akademik S.I. Vavilov". Mugaval laeval reisimiseks pakutakse ainulaadset võimalust navigeerimiseks. Iga marsruut mis tahes perioodiks! Kalapüük ja jaht! Laevapuhkuse romantika jätab unustamatu mulje. Laeval: baar, karaoke, konverentsiruum ja banketisaal 30-kohaline, samuti eraldi kajut - kampaania.

Maist oktoobrini tegutseb restoranikompleks “Poplavok” suvekohvik. Restoranimenüüs pakutakse nii Kaukaasia köögi parimaid roogasid kui ka Samarkandi peakoka idamaiseid roogasid, mis on valmistatud lõkkel ehtsates tandoorides ja padades - “Usbeki pilaf”, “shurpa”, “lagman”, Samarkandi stiilis. lambaliha”, “samsa” ja palju muud. Seal on kaks vaatetorni: "ida" ja "kalandus", V.I.P. "bangalo".

Läbipaistev suure purjekujuline kaar kaitseb suvise päikese ja vihma eest ning loob mugava keskkonna. Toidud valmivad siin grillil. Lõunamaine maitse Volga kaldal on tunda tänu Kaukaasia köögile.

Kõiki restorani roogasid ja jooke pakuvad tähelepanelikud kelnerid.

Restoranis "Poplavok" on lisaks tavapärasele sildile ka kujunduselementidega valgustatud silt purje kujul.

Restoranis Poplavok on mugavad juurdepääsuteed transpordiks, samuti valvega parkla.

Kasutatavad nõud on valmistatud nikkelhõbedast, roostevabast terasest, portselanist ja monogrammiga fajansist ning kristallist.

Restorani "Poplavok" juhtimisstruktuur

Üksikettevõtjal on õigus teha mis tahes tegevusi, mis pole seadusega keelatud. Üksikettevõtja tegevuse objektiks on:

Toiduainetööstuse toodete ost, töötlemine ja müük;

Kaubanduse ja ostutegevuse korraldamine, kasutades erinevaid kaubandusvorme, sealhulgas oma jaemüügipunktide, spetsialiseeritud ja kaubamärgiga kaupluste korraldamine;

Kultuuriliste vabaaja-, toitlustus-, tervise- ja muud liiki teenuste korraldamine;

Toidukaupade hankimine ja müük;

Põllumajandussaaduste ost, sh sularahas elanikkonnalt, varumine, ladustamine, töötlemine, müük;

Sööklate, kohvikute, baaride ja muude avalike toitlustusasutuste organiseerimine ja äriline käitamine;

Muud majandustegevuse liigid, mis ei ole Vene Föderatsiooni õigusaktidega keelatud.

3.2. Organisatsiooni probleemide analüüs

Juhtimisobjektide ja -subjektide analüüs viiakse läbi süsteemses ühtsuses väliskeskkonna analüüsiga.

Konkurentsikeskkonna uurimisel selgus tõsiasi, et otsesed konkurendid, s.o. naaberrestoranid ei avalda tarbijatele tugevat mõju turusegmendid jagunevad ligikaudu proportsionaalselt. Sellel on oma püsitarbijate ring. Erinevate roogade valik ei mõjuta oluliselt olemasolevaid turutingimusi.

Probleemi jälgimise ja diagnoosimise plokkskeem on näidatud joonisel.

Riis. 1. Probleemi jälgimise ja diagnoosimise skeem

Ettevõttes tuvastati probleem. Probleemi all mõistetakse kriitilist lahknevust soovitud ja tegeliku oleku vahel. Antud juhul on tegemist väljakujunenud restoraniäri ja kehva juhtimisega, samas kui hea tootmise korral ei tohiks juhtkond maha jääda.

Probleemi teadvustamine seisneb selle olemasolu fakti tuvastamises seiretegevuse või turuvõimaluste uurimise tulemuste põhjal. Teatud raskusastmeni jõudnud probleem transformeerub organisatsiooni ja selle juhtide tegevuse motiiviks.

Probleemipuu koostamise protsess võimaldab teil probleemi struktureerida. Probleemipuu on näidatud joonisel 1.

Probleemi väljaselgitamiseks tehtud töö tulemuste põhjal seati ettevõtte töötajatele eesmärgiks valmistoodete müügimahtude suurendamine ja tarbijate eelistuse suurendamine meie toodete suhtes.

Püstitatud eesmärk vastab kõikidele eesmärkidele esitatavatele vajalikele nõuetele: see on teostajatele selge ja arusaadav, seda mõõdetakse kvantitatiivsete meetoditega, sellel on elluviimise tähtaeg, see on kooskõlas kogu organisatsiooni globaalse eesmärgiga.

3.3. Valik ja otsuste tegemine ettevõttes

Probleemide väljaselgitamiseks tehtud töö kohta esitatud materjalide põhjal on ettevõtte juhtkond välja selgitanud ettevõtte juhtimise arendamiseks kõige olulisema probleemi. Seda seostatakse restorani turundusosakonna tegevuspõhimõtete ümberkorraldamisega. Selle probleemi lahendamise osana saab välja tuua mitu selle lahendamise suunda. Ühest küljest on see muutus metoodilises lähenemises turundusteenuse korraldamisel ettevõttes. Teisest küljest on see inimfaktori mõju muutumine probleemi lahendamisel.

Selle probleemi lahendamiseks võib pakkuda mitmeid võimalusi.

Konkreetse probleemi lahendamise meetodi valimise algoritm on toodud joonisel 3.

1. Moodustage ettevõtte turundusosakonna uus struktuur.

2. Võtta personali motivatsioonisüsteemis põhiprogrammina kasutusele personali materiaalse huvi programm müügimahtude suurendamiseks ja iga kvartali ettevõtte tegevuse tulemustest lähtuv lisatasu.

3. Ehitage üles süsteem, meelitades lepingulistel alustel edasimüüjaid ja turustajaid.

4. Kehtestage hinnapoliitika vastavalt "kulu pluss" süsteemile.

5. Tehke turu-uuringuid ja tarbijate eelistusi ning seejärel töötage välja tootevalik ja tootmisprogramm vastavalt uurimistulemustele.

Juhtimisotsuse tõhususe kriteerium väljendub reeglina näitajate kogumina ja toimib uuritava nähtuse teadmiste mõõdupuuna.

Lahenduse tõhususe kriteeriumi valimisel tuleks juhinduda järgmistest põhinõuetest:

Esiteks tuleb seda väljendada kvantitatiivselt, s.t. omama füüsilist tähendust;

Teiseks peaks see kõige täielikumalt kajastama otsuse tulemusi;

Kolmandaks, olge üsna lihtne, selge ja konkreetne.

Tavaliselt põhineb tulemuslikkuse kriteeriumi valimise protsess otsustaja loogilisel arutluskäigul ja intuitsioonil.

Lõpliku otsuse tegemiseks iga uuritava variandi kohta on vaja võrrelda nii otsuse tulemusel saadavat mõju kui ka võimalikke kulutusi (rahalised, tööjõu-, materiaalsed ja muud ressursid) selle rakendamiseks. Konkreetse otsuse tegemise tulemusel saadud mõju kvantitatiivne hinnang ei väljendu mitte ainult rahalises vormis, vaid sõltub ka muutustest kapitaliinvesteeringute koosseisus, sotsiaalsetes töötingimustes, psühholoogilises kliimas jne. Võimaluste võrdlemine hõlmab sobimatute kõrvaldamist ja kõige vastuvõetavamate valikut. Analüüs viiakse läbi majandus- ja süsteemanalüüsi meetoditega.

Kõige üldisemal kujul määrab lõpplahenduse valiku ülesande iseloom, olemasolevad ressursid ja juhtimisprotsessi infoturve.

Probleemile pakutud lahendustest kaks ei rahuldanud ettevõtet kohe:

Esiteks ei ole hinnapoliitika muutmine võimalik, kuna see turg reguleerib sõltumatult hinnataset pakkumise ja nõudluse alusel;

Teiseks peetakse turundusteenuse struktuuri muutmist kohatuks, kuna ettevõttes on kvalifitseeritud spetsialistid ning uute töötajate otsimine võtab aega ja toob kaasa lisakulusid.

Ainsad realistlikud võimalused on muuta teenuse osutamise strateegiat kliendi nõudluse uurimise põhjal.

Olulise hulga tegurite väljaselgitamist ja arvessevõtmist nõudva otsuse langetamiseks on soovitatav kaasata need töötajad, kes on probleemiga enam-vähem kursis ja oskavad selle kaalumisel teatud soovitusi anda. Märgitakse, et grupiotsused on tõhusad eeldusel, et rühm on väikese koosseisuga ja selle liikmete arvul on võimalus otsuste arutamiseks otsesuhtluseks. Samas on grupi tehtud otsuse väärtus suurem ja tema pädevus suurem kui individuaalselt tehtud otsus.

Seega otsustati strateegiat muuta, uurides samal ajal tarbijaid ja nende nõudlust.

Selleks koostasime järgmise eesmärkide puu.

Joonis 5. Eesmärgipuu

Vastavalt ülaltoodud otsustuspuule on vaja paika panna kõik riskipunktid, et need eelnevalt ettevõtte praktilisest tegevusest kõrvaldada. Vaatlusaluse ettevõtte “Poplavok” puhul saab tuvastada järgmised riskiolukorrad:

Arendatud tootevalik ei ole turul väga nõutud;

Tekkis tehnoloogiline rike, mis tõi kaasa lepingujärgsete kohustuste täitmata jätmise ning lisakulud protsessi taastamiseks ja trahvid;

Lepingulised suhted katkesid ühe edasimüüjaga, kes kandis toodete tarnimise põhikoormust.

Ülaltoodud riskiolukordade lokaliseerimiseks saate anda võimaluse võimalikeks tegevusteks mitme edasimüüjaga korraga. Esinduslepingud on vaja sõlmida korraga mitme ettevõttega, et vältida suurte tarnijate töös tekkinud tõrgetest tingitud ebaõnnestumisi tegevuses. Samas kerkib üles tarnegraafikute kooskõlastamise küsimus, et vältida tsüklilisust juurutamisprotsessis.

Järeldus

Väljatöötamine ja otsuse tegemine on sisuliselt valik antud probleemile mitme võimaliku lahenduse hulgast. Tehtud otsuste valikud võivad olla realistlikud, optimistlikud ja pessimistlikud. Juhtimise teadusliku korralduse, juhi teadusliku stiili ja töömeetodite tunnuseks on parima lahenduse valik mitme võimaliku hulgast. Probleemi lõplik lahendus tuleb pärast erinevate võimaluste “mängimist”, tähtsuse järgi rühmitamist ning ilmselgelt ebasobivate ja ebarealistlike tagasilükkamist. Samuti peaksite olema ettevaatlik sooviga kiirendada otsustusprotsessi, mis mõnikord toob tehtud otsustes kaasa ebatäpsusi ja moonutusi. Lõpliku lahenduse valikul tuleb arvestada tohutul hulgal erinevate mõjutuste ja valearvestuse võimalustega, mida seletavad nii töötaja enda subjektiivsed andmed kui ka arvutustäpsuse mehhanismi enda objektiivsed andmed. Juht peab arvestama, et praktilises, reaalses reaalsuses on harva võimalik rakendada vaid ühte varianti, millel on selge ja oluline eelis teiste ees. Lõpliku otsuse tegemisel tuleb ette näha ka tehtava otsuse vaid osalise õnnestumise või ebaõnnestumise võimalus ning seetõttu on soovitatav ette planeerida abistavad (varu)tegevused, mille läbikukkumisel tehtud otsuse, saab kavandatu asemel ellu viia.

Ettevõtte Poplavok juhtimislahenduse väljatöötamise tulemusena töötati välja rida meetmeid tootemüügisüsteemi ja turundusteenistuse töö täiustamiseks, sealhulgas turu-uuringuteks ja sobiva tootevaliku arendamiseks.

Juhtimisotsuse väljatöötamise käigus lükati tagasi veel kaks võimalikku varianti - hinnapoliitika muutmine ja ettevõtte personali muutmine.

Kasutatud kirjanduse loetelu

1. Ansoff I. Strateegiline juhtimine. Per. inglise keelest – M.: majandus,
1999.

2. Atkina N.A., Khanzhina V.L., Popov E.V. // Juhtimine Venemaal ja välismaal. – 2007. – nr 2.

3. Balabanov I.T. Finantsjuhtimise alused. - M.: Rahandus ja statistika, 2005.

4. Boydel T. Kuidas parandada organisatsiooni juhtimist: Juhend juhtidele. - M.: AS "Assiana", 2006.

5. Valuev S.A., Ignatieva A.V. Organisatsiooni juhtimine. - M.: Masinaehitus, 2003.

6. Vassiljev V.N. Tootmise korraldamine turutingimustes. - M.: Masinaehitus, 2001.

7. Vesnin V.R. Juhtimise alused. - M.: "Triad, Ltd", 1999.

8. Galkovitš R.S., Nabokov V.I. Juhtimise alused. - M.: INFRA-M, 2004.

9. Gerchikova I.N. Juhtimine. - M.: Pangad ja börsid. ÜHTSUS, 1999.

10. Daft R. Juhtimine. 6. väljaanne, Peterburi: Peeter, 2006.

11. Duncan D.W. Juhtimise põhiideed: tlk. inglise keelest - M.: Delo, 2006.

12. Egorshin A.P. Personali juhtimine. - N. Novgorod: NIMB, 2003.

13. Ignatieva A.V. Juhtimise alused. -M.: Majandus. Haridus, 2005.

14. Kabushkin N.I. Juhtimise alused. - M.: Ekompress, 2004.

15. Kozlov V.D. Organisatsioonikultuuri juhtimine. - M.: Moskva Riikliku Ülikooli kirjastus, 2001.

16. Kotler F., Keller K.L. Turunduse juhtimine. 12. Ischd. – Peterburi: Peeter, 2006.

17. Kokhno P.A., Mikrjukov V.A., Komarov M.A. Juhtimine. - M.: rahandus ja statistika, 2003.

18. Claymore G. Strateegiliste otsuste tegemise ja strateegilise planeerimise mehhanismid ettevõtetes. // Majandusküsimused. – 2004. – nr 9.

Test

Distsipliinis "Juhtimine"

Teemal: Juhtimisotsuste tegemise meetodid ettevõtte näitel Ettevõte "Tööstuslikud materjalid"

Sissejuhatus…………………………………………………………………………………….3

1.Juhtimisotsuste tegemise meetodid……………………….…………4

2. Probleemide tuvastamine JSC Prommaterialy tegevuses…………………7

3. Otsuste tegemine ZAO “Prommaterial” tegevuse näitel……..13

Järeldus…………………………………………………………………………………….18

Kasutatud allikate loetelu………………………………………………………………20

Sissejuhatus

Paljude erinevat tüüpi omandivormidega ettevõtete loomine meie riigis turumajanduse kujunemise ajal tõi kaasa asjaolu, et juhid pidid õppima iseseisvalt juhtima, mitte "ülevalt" korralduste alusel. Ettevõtte tegevuse iseseisva juhtimise üks elemente on juhtimisotsuste vastuvõtmine.

Juhtimisotsuste tegemise protsess on asjakohane tänu sellele, et organisatsioonisüsteemide alamsüsteemide ulatus, elementide arv ja seosed laienevad järjest enam.

Juhtimisotsuseid saab teha mis tahes organisatsiooni tegevusvaldkonna kohta: personalijuhtimine, finantsjuhtimine, tootmisprotsesside juhtimine, sealhulgas turundusteenuste juhtimine.

Selle töö kirjutamise eesmärk on kõrvaldada ettevõtte ebarahuldav tegevus läbi juhtimisotsuste väljatöötamise ja vastuvõtmise ettevõtte tegevuse turunduskomponendi valdkonnas.

Uuringu objektiks on ettevõte ZAO Prommaterial.

Töö asjakohasus on seletatav asjaoluga, et ühegi organisatsiooni olemasolu on võimatu ilma teatud otsuste pideva igapäevase vastuvõtmise ja elluviimiseta erinevatel juhtimistasanditel. Juhtimisotsused on suunatud organisatsiooni- ja tootmissüsteemi tegevuse optimaalseima tulemuse saavutamisele.

Juhtimise objektiks on analüüsitava ettevõtte turundusstruktuur. Juhtimise teemaks on Prommaterial CJSC juhtimissüsteem.

Ratsionaalse juhtimisotsuse tegemise tulemuseks on Prommaterial CJSC tulemusnäitajate tõstmine.

1. Juhtimisotsuste tegemise meetodid.

Juhtimisotsus on fikseeritud juhtimisakt, mis on väljendatud kirjalikus või suulises vormis ja mida rakendatakse probleemolukorra lahendamiseks.

Juhtimisotsuste tegemine on probleemi lahendamiseks mõistliku alternatiivi valimise protsess, mis on juhtimissüsteemi võtmepunkt. Vastuvõetud juhtimisotsuste rakendamise tulemused on juhi kunsti objektiivseim hinnang.

Juhtimisotsuste tegemise meetodid on konkreetsed viisid, kuidas probleemi saab lahendada.

Juhtimisotsuste tegemise meetodid:

Keeruliste probleemide esitamine lihtsate küsimuste kogumina.

2. Diagnostika.

Otsige probleemist üles kõige olulisemad üksikasjad, mis esmalt lahendatakse. Kasutatakse siis, kui ressursid on piiratud.

3. Eksperthinnangud.

Igasuguseid ideid kujundatakse, kaalutakse, hinnatakse, võrreldakse.

4. Delphi meetod.

Ekspertidele, kes üksteist ei tunne, esitatakse probleemi lahendamisega seotud küsimusi, mille arvamus edastatakse enamuse arvamusele. Enamus peab selle otsusega kas nõustuma või selle tagasi lükkama. Kui enamus ei nõustu, edastatakse nende argumendid vähemusele ja analüüsitakse seal. Seda protsessi korratakse seni, kuni kõik eksperdid jõuavad samale arvamusele või kuni tuvastatakse rühmad, kes oma otsust ei muuda. Seda meetodit kasutatakse tõhususe saavutamiseks.

5. Mittespetsialisti meetod.

Probleemi lahendavad isikud, kes pole selle probleemiga kunagi tegelenud, kuid on seotud valdkondade spetsialistid.

6. Lineaarne programmeerimine.

7. Simulatsiooni modelleerimine.

8. Tõenäosusteooria meetod.

9. Mänguteooria meetod.

Probleemid lahendatakse täieliku ebakindluse tingimustes.

10. Analoogiate meetod.

Otsige probleemidele võimalikke lahendusi teistelt haldusobjektidelt laenamise põhjal.

Selleks, et olla efektiivne, s.t. teatud eesmärkide saavutamiseks peab lahendus vastama mitmele nõudele:

1) olema tõeline, st. lähtuda saavutatavatest eesmärkidest, reaalselt olemasolevatest ressurssidest ja ajast (seetõttu peab otsus sisaldama eesmärke, eesmärgi jaotamist (jaotust) ülesanneteks, hinnangut olemasolevatele ja vajalikele ressurssidele, stsenaariumi eesmärkide saavutamiseks probleemide lahendamise tulemusena ning muud asjakohase fookuse elemendid);

3) olema efektiivsuselt vastupidav võimalikele vigadele lähteandmete määramisel (robustne);

4) valmistama ette, aktsepteerima ja teostama reaalajas neid protsesse, mida juhitakse arvestades ebanormaalsete, hädaolukordade võimalikke arengukiirusi (mõnikord püütakse seda kõige olulisemat nõuet ignoreerida. Arvesse võetakse vaid tavaolukorras toimuvat kontrolli);

5) olema rakendatav, st ei sisalda sätteid, mis häirivad täitmist selle tekitatud konfliktide tõttu (Näiteks osakondade funktsioonide ja kasutatavate tehnoloogiate lahknevus põhjustab organisatsioonilises tootmises lineaar-funktsionaalse konflikti süsteem (OPS0);

6) olema paindlik, st muutma eesmärki ja (või) eesmärgi saavutamise algoritmi väliste või sisemiste tingimuste muutumisel, sisaldama juhtimisobjekti, väliskeskkonna seisundite kirjeldust, milles otsuse elluviimine peaks toimuma peatada ja alustada uue lahenduse väljatöötamist;

7) näha ette täitmise kontrollimise ja kontrollimise võimalus.

Eesmärgid ja eesmärgid peavad olema realistlikud, korrelatsioonis olemasolevate ressursside ja nende tüüpidega konkreetsete probleemide lahendamiseks, samuti meetodite ja tehnoloogiatega, mida kavatsetakse kasutada. See hõlmab erinevate standardimistüüpide kasutamist otsuste prognoosimisel ja kavandamisel.

2. Probleemide tuvastamine JSC tegevuses"Tööstuslikud materjalid".

Töös käsitletav ettevõte CJSC Prommaterialy tegeleb ehitusmaterjalide tootmise ja müügiga. Ettevõte asutati endise tarnebaasi baasil kuus aastat tagasi. See seletab asjaolu, et ettevõttes on küll tootmisspetsialiste, kuid toodete müük on kehv.

Võite ette kujutada kõnealust ettevõtet süsteemina. Alljärgnev on organisatsiooni funktsioonide ja elementide tabel.

Probleemide diagnoosimiseks ja edasiseks prognoosimiseks on vaja läbi viia prognoositava objekti üksikasjalik analüüs.

Analüüsi eesmärk on juhipoolse otsustusvõime huvides saada probleemi diagnoosimiseks ja juhtimisobjekti arengu prognoosimiseks vajalikku teavet.

Analüüs hõlmab järgmist uurimist:

makrokeskkond;

Konkurentsivõimelist keskkonda;

Sisekeskkond.

Tarbija maitse ja eelistuste mõju toodetavale tootevalikule;

Konkurentide tegevuses;

Organisatsiooni tegevuse reguleerimisel riigi- ja muude ametiasutuste poolt jne.

Riigis toimuvatel poliitilistel protsessidel on ka kaudne mõju, kuivõrd väheneb elanikkonna ostujõud kõigi kaupade ja teenuste ning eelkõige ehitusmaterjalide osas.

Juhtimisobjektide ja -subjektide analüüs viiakse läbi süsteemses ühtsuses väliskeskkonna analüüsiga.

Analüüs hõlmab makrokeskkonna, konkurentsikeskkonna ja sisekeskkonna uurimist.

Nagu iga süsteem, toimib kõnealune organisatsioon terviklikult ja koostoimes väliskeskkonnaga. See koostoime avaldub järgmiselt:

tooraine ja tarvikute ostmisel kolmandatelt osapooltelt tarnijatelt;

Personali valikul ja asendamisel;

Tarbija maitse ja eelistuste mõjus sortimendile

valmistatud tooted;

Konkurentide tegevuses;

Organisatsiooni tegevuse reguleerimisel väljastpoolt

riigi- ja muud ametiasutused jne.

Makrokeskkonna analüüs näitas, et tegevuste sundlitsentsimise ja toodete sertifitseerimise vallas mõjutavad ettevõtet õigusorganid. Seda mõju on tunda igapäevatoimingutes, kuid sellel ei ole negatiivset mõju ega töövõime langust. Ettevõtte poolt loetletud tegevuste elluviimisel tehtud kulud arvestatakse kasumi vähendamise alla.

Varasemate parameetritega võrreldes on suurem mõju teaduse ja tehnoloogia arengul ning kaasaegsete tehnoloogiate saavutamisel. See väljendub kaasaegsete materjalide ja nende tootmise tehnoloogiate väljatöötamises, aga ka traditsiooniliste ehitusmeetodite täiustamises. See protsess vähendab traditsiooniliste ehitusmaterjalide ja -tehnoloogiate konkurentsivõimet ning sunnib need turult lahkuma.

Juhtimisobjektide ja -subjektide analüüs viiakse läbi süsteemses ühtsuses väliskeskkonna analüüsiga. Konkurentsikeskkonna uurimisel selgus tõsiasi, et otsesed konkurendid, s.o. Sarnaste toodete tootjad ei avalda tarbijatele suurt mõju turusegmendid jagunevad ligikaudu proportsionaalselt. Suurte tööstusettevõtete ja ehitusorganisatsioonide näol on olemas oma tavatarbijate ring. Moraalselt erineva ehitusmaterjalivaliku tootjad on osa tarbijaid ära võtnud ja neil on vähe mõju olemasolevatele turutingimustele.

Probleemi jälgimise ja diagnoosimise plokkskeem on näidatud joonisel 1.

Ettevõttes tuvastati probleem. Probleemi all mõistetakse kriitilist lahknevust soovitud ja tegeliku oleku vahel.

Antud juhul on tegemist väljakujunenud tootmise ja halvasti tarnitud müügiga, kusjuures hea toodangu puhul ei tohiks müük maha jääda, et saaks investeerida vabu rahalisi vahendeid tootmise veelgi suuremasse laiendamisse või selle täiustamisse.

Probleemi teadvustamine seisneb selle olemasolu fakti tuvastamises seiretegevuse või turuvõimaluste uurimise tulemuste põhjal. Teatud raskusastmeni jõudnud probleem transformeerub organisatsiooni ja selle juhtide tegevuse motiiviks.

3. Otsuste tegemine tegevuse näitel CJSC "Prommaterial"

Probleemide väljaselgitamiseks tehtud töö kohta esitatud materjalide põhjal selgitati välja ettevõtte strateegilise arengu jaoks kõige olulisem probleem. Seda seostatakse ettevõtte turundusdivisjoni tegevuspõhimõtete ümberkorraldamisega. Selle probleemi lahendamise osana saab välja tuua mitu selle lahendamise suunda. Ühest küljest on see muutus metoodilises lähenemises turundusteenuse korraldamisel ettevõttes. Teisest küljest on see inimfaktori mõju muutumine probleemi lahendamisel.

Selle probleemi lahendamiseks saame pakkuda mitmeid võimalusi, mis on näidatud allpool otsustuspuu kujul (joonis 3):

Konkreetse probleemi lahendamise meetodi valimise algoritm on toodud joonisel 4.

Joonis 4. Juhtimisotsuste valiku ja langetamise algoritm.

1. Aktsepteerida personali motivatsioonisüsteemi põhitegevuseks

töötajate materiaalsete stiimulite programm müügimahtude suurendamiseks ja lisatasud, mis põhinevad ettevõtte iga kvartali tulemustel.

2. Ehitage müügisüsteem läbi edasimüüjate ja edasimüüjate meelitamise

lepingulisel alusel.

3. Kehtestage hinnapoliitika vastavalt "kulu pluss" süsteemile.

4. Tehke ehitusmaterjalide turu-uuringuid ja

tarbijaeelistused ning seejärel vastavalt uurimistulemustele välja töötada tootevalik ja tootmisprogramm.

Probleemile pakutud lahendustest rahuldas ettevõtet kohe kaks:

esiteks ei ole hinnapoliitika muutmine võimalik, sest see turg reguleerib sõltumatult hinnataset pakkumise ja nõudluse alusel;

teiseks peetakse turundusteenuse struktuuri muutmist kohatuks, kuna ettevõttes on kvalifitseeritud spetsialistid ning uute töötajate otsimine võtab aega ja toob kaasa täiendavaid rahalisi kulutusi.

Ainsad realistlikud võimalused on müügistrateegia muutmine kliendi nõudluse uurimisel.

Olulise hulga tegurite väljaselgitamist ja arvessevõtmist nõudva otsuse langetamiseks on soovitatav kaasata need töötajad, kes on probleemiga enam-vähem kursis ja oskavad selle kaalumisel teatud soovitusi anda. Märgitakse, et grupiotsused on tõhusad eeldusel, et rühm on väikese koosseisuga ja selle liikmete arvul on võimalus otsuste arutamiseks otsesuhtluseks. Samas on grupi tehtud otsuse väärtus suurem ja tema pädevus suurem kui individuaalselt tehtud otsus.

Seega otsustati muuta müügistrateegiat, uurides samal ajal tarbijaid ja nende nõudlust toodete järele.

Selleks koostasime järgmise eesmärkide puu (vt joonis 5).

Joonis 5. Eesmärgipuu.

Vastavalt ülaltoodud otsustuspuule on vaja paika panna kõik riskipunktid, et need eelnevalt ettevõtte praktilisest tegevusest kõrvaldada. Kõnealuse tööstusettevõtte “Prommaterial” puhul saab tuvastada järgmised riskiolukorrad:

Väljatöötatud tootevalik ei ole turul nõudlust ja

tootmisprotsessi seiskumise vältimiseks oli vaja kiiresti müüa varude jäägid;

Tekkis tehnoloogiline rike, mille tulemusena ei õnnestunud lõpetada

lepingulised kohustused ja lisakulud tootmisprotsessi taastamiseks ning trahvid;

Lepingulistes suhetes ühe edasimüüjaga tekkis katkestus,

mis kandsid peamist toodete müügikoormust, mis võib põhjustada valmistoodete stagnatsiooni laos;

Ülaltoodud riskiolukordade lokaliseerimiseks saame anda võimaluse võimalikeks tegevusteks korraga mitme edasimüüjaga ning samaaegselt oma müügivõrgu hooldust. See tähendab, et ühe suure agendi töös tekkinud tõrgete tõttu on vaja sõlmida agendilepingud korraga mitme ettevõttega. Samas kerkib üles tarne- ja tarnegraafikute kooskõlastamise küsimus, et vältida rakendusprotsessi mittetsüklilisust. See tähendab, et ajakava tuleb koostada nii, et igal ajaperioodil peavad tooted edasimüüjale vastu võtma ja kui ühe tarbija jaoks on vaja koguda suur hulk tooteid, siis tooteid ei saadeta. teistele sel ajal tarbijatele.

Teisest küljest on vaja toota mitut tüüpi tooteid, mitte loota ühelegi tootele, et oleks vastastikku asendatavus.

Järeldus

Allpool on loetelu selle testi kõige olulisematest punktidest:

1. Juhtimisotsuse impulss on vajadus probleemi kõrvaldamiseks, asjakohasuse vähendamiseks või lahendamiseks, s.o. objekti (nähtuse) tegelike parameetrite toomine tulevikus soovitud, prognoositavatele lähemale.

2. Probleemi lahendamiseks on vaja vastata järgmistele küsimustele: mida teha (objekt)? kuidas teha (tehnoloogia)? kellele (tarbijatele)? mis hinnaga? mis parameetritega? mis hinnaga? mis koguses? mis aja jooksul? Kuhu? kellele (esinejatele)?

3. Põhinõuded teabe kvaliteedile juhtimisotsuste tegemisel: õigeaegsus, usaldusväärsus, usaldusväärsus, keerukus, sihtimine, juriidiline korrektsus, taaskasutus, kogumise ja töötlemise suur kiirus, kodeerimisvõime, asjakohasus.

4. Juhtimisotsuste kvaliteedi peamised parameetrid peaksid sisaldama: entroopia indikaatorit, investeerimisriski astet, otsuse elluviimise tõenäosust, teoreetilise mudeli vastavust tegelikele andmetele.

5. Juhtimisotsuste kõrge kvaliteedi ja efektiivsuse tagamise peamised tingimused on: teaduslike lähenemisviiside rakendamine lahenduste väljatöötamisel, majandusseaduste mõju uurimine otsuse tulemuslikkusele, kvaliteetse teabe pakkumine, teaduslike lähenemisviiside rakendamine. funktsionaalse kulude analüüsi, prognoosimise, modelleerimise ja majandusliku põhjendamise meetodite kasutamine, eesmärkide puu koostamine, alternatiivsete võimaluste võrreldavuse tagamine, mitmemõõtmelised lahendused, õiguslik kehtivus, automatiseerimine, kvaliteetse lahenduse motiveerimine, mehhanismi olemasolu lahenduse rakendamiseks.

6. Juhtimisotsuste alternatiivsed võimalused tuleks viia võrreldavale kujule ajategurite, objektide kvaliteedi, tootmismahu, arengutaseme, teabe hankimise meetodi, objekti kasutustingimuste, inflatsiooni, riski ja ebakindluse tegurite järgi. .

7. Juhtimisotsuste majandusliku põhjendatuse põhimõtete hulka kuuluvad: ajafaktori arvestamine, kulude ja tulemuste arvestamine objekti elutsükli jooksul, süsteemsete ja integreeritud lähenemiste rakendamine arvutustes, multivariantsus, võimaluste võrreldavus, arvestamine ebakindluse ja riski tegur.

8. Ettevõte Prommaterial on tuvastanud oma tegevuses probleemi - toote müügisüsteemi ebarahuldava ülesehituse selle eduka tootmisega. Selles teoreetilisel materjalil põhinevas töös vaadeldakse võimalusi tuvastatud probleemi lahendamiseks.

Ettevõtte Prommaterial juhtimislahenduse väljatöötamise tegevuste tulemusena töötati välja rida meetmeid tootemüügisüsteemi ja turundusteenistuse töö parandamiseks, sealhulgas tegevused turu-uuringuteks ja sobiva tootevaliku arendamiseks, muudatused. müügisüsteemi edasimüüjate võrgustiku loomise kaudu.

Juhtimisotsuse väljatöötamise käigus lükati tagasi veel kaks võimalikku varianti - hinnapoliitika muutmine ja ettevõtte personali muutmine.

Juhtimisotsuste tegemiseks kõnealuses ettevõttes kasutati selliseid meetodeid nagu dekomponeerimismeetodid, diagnostika, eksperthinnangud ja muud lõikes 1 loetletud juhtimisotsuste tegemise meetodid.

Kasutatud kirjanduse loetelu

1. Ameerika juhtimine 21. sajandi lävel. J.K. Grayson Jr., K. O'Dale. – M, 2002.

2. Operatsioonide uurimine ja juhtimine. V.V. Trigubenko. – M. 1999

3. Kuidas Euroopas äri ajada. V. Heuer. – M. 1999

4. Juhi karjäär. L. Iacocca. – M, 2001

5. Organisatsiooni juhtimine. / Toim. Z.P. Rumjantseva, N.A. Salomatina. - M, 2001.

6. Juhtimine. / Toim. F.M. Rusinova, M.L. Üks kord. – M, 2002.

7. Juhtimine. O.S. Vikhansky, A.I. Naumov. – M, 2001.

8. Juhtimisotsuste väljatöötamine. Prognoosimine – planeerimine.

Eksperimendi disaini teooria. V.V. Gluštšenko, I.I. Gluštšenko. - Zheleznodorozhny, 2004

9. Projektijuhtimine. / Toim. V.D. Šapiro. – Peterburi, 1999

10. Juhtimisotsuste tõhusus. Golovanev Yu.K. – M. 2002