Strateegilise suunitlusega ühingujuhtimise süsteemi väljatöötatud metoodilised sätted võimaldasid välja selgitada, kuidas peaksid olema täidetud tingimused tõhusa ühingujuhtimise süsteemi ülesehitamiseks. Korporatiivsuhetes osalejate huvide koordineerimine Lahknevate huvide konflikti lahendamiseks on vaja leida kokkupuutepunkt, ühine sihtmärkide tugipunkt. Ja selles mõttes on erinevatel korporatiivsuhetes osalejate rühmadel kasulik tugevdada ettevõtte konkurentsipositsiooni, mis omakorda peegeldab kvantitatiivselt selle väärtuse kasvu. Omanikud peavad tegema otsuseid peamise kriteeriumi alusel. Kas otsused aitavad kaasa ettevõtte väärtuse kasvule või mitte. Juhtide tasandil tähendab kulumõtlemine oskust opereerida rahavoogude kategooriatega, luues mehhanismi juhtimistegevuse tulemuslikkuse hindamiseks ja jälgimiseks. Tasakaalustatud tulemuskaart on ärisüsteemi olukorra igakülgseks hindamiseks mõeldud indikaatorite süsteem, mis võimaldab tuvastada ja kõrvaldada kõrvalekaldeid voost. Selle tulemusel on ettevõtete suhetes põhiosalised (juhid ja omanikud) võrdselt varustatud oma otsuste põhjendamiseks vajaliku teabega. Strateegiajuhtimine ei keskendu omanikele ja juhtidele mitte ainult ettevõtte väärtuse tõstmisele, vaid ka tulevaste konkurentsieeliste loomisele. Ettevõtete käitumise normide väljatöötamine ja formaliseerimine Ettevõtete üldjuhtimise väliste mehhanismide vähearenenud tõttu on vaja luua reeglistik, mis reguleeriks ühingujuhtimise subjektide vahelisi suhteid mitte ainult makrotasandil, vaid ka konkreetse ettevõtte sees. mis tahes ärisüsteemid, olenemata nende organisatsioonilisest ja õiguslikust vormist, ning andsid organisatsioonilise mehhanismi otsuste tegemiseks.

Ettevõtte juhtimise taseme jälgimine.

Kui kahe esimese tingimuse järgimine väljendub metoodilises lähenemises strateegiliselt orienteeritud ühingujuhtimise süsteemi kujundamisel, siis ühingujuhtimise seire tingimus eeldab ühingujuhtimise tulemuslikkuse hindamise lähenemisviisi väljatöötamist.

Ettevõtte üldjuhtimise taseme jälgimiseks on vajalik ühingujuhtimise süsteemi efektiivsuse hindamise kriteeriumide olemasolu. Uuringud näitavad, et ühingujuhtimise majanduslikku efektiivsust tuleb hinnata majandustegevuse finantsmajanduslike tulemuste, konkurentsipositsiooni ja ettevõtte toimimise väljavaadete järgi.

Ettevõtte efektiivne finants- ja majandustegevus, mis väljendub selle väärtuse kasvus, on ühingujuhtimise tulemuslikkuse kinnitus. Selle näitaja püsiv positiivne väärtus näitab ettevõtte väärtuse suurenemist, negatiivne väärtus aga langust. Langus viitab sellele, et turule kerkib rohkem huvipakkuvaid investeeringuprojekte, mistõttu näitaja langedes langeb ka ettevõtte väärtus. Näitaja positiivse väärtuse jooksval perioodil on aga võimalik saavutada kulude vähendamisega, nagu käibekapital, töötasud, varade müük. Selle tulemusena langeb väärtus järgmisel perioodil järsult. Ettevõtete üldjuhtimise tõhususe kohta võib kokkuvõtteks öelda, et selle väärtuse muutuse kohta ühe aasta kohta ei ole piisavalt teavet, kuna see võib olla tingitud ka eelmise aasta väga madalast ühingujuhtimise tasemest või ettevõtte juhuslikust õnnestumisest. ettevõte, mis tõi kaasa ettevõtte finants- ja majandusseisundi paranemise, sõltumata ettevõtte juhtimise tõhususest. Seetõttu on vaja arvestada indikaatori dünaamikaga. Selleks arvutatakse ettevõtte väärtuse suhteline muutus aasta ja kogu perioodi kohta. Seega, et hinnata ettevõtte üldjuhtimise süsteemi efektiivsust ettevõtte väärtuses, arvutatakse esimeses etapis kulu kõikide perioodide kohta. Ettevõtte valitsemise tulemuslikkuse hindamise väärtuspõhise lähenemise loogika kohaselt peaks ühingujuhtimise kõrget taset iseloomustama ettevõtte väärtuse pidev tõus.

Samas ei piisa ühingujuhtimise süsteemi tulemuslikkuse hindamisest ainult kvantitatiivse näitaja dünaamika põhjal, st kasutada ühingujuhtimise tulemuslikkuse hindamiseks ainult kvantitatiivset metoodikat, mis põhineb ettevõtte majandustegevuse analüüsil. korporatsioon. Arvesse tuleb võtta ka ettevõtte juhtimise kvaliteeti. Ettevõtte üldjuhtimise kvaliteedi mõju mehhanism ettevõtte väärtusele seisneb selles, et ühingujuhtimise halb kvaliteet suurendab investorite riske ja suurendab seetõttu ettevõtte kapitali maksumust, mis toimib selle väärtuse hindamisel diskontotegurina. väärtus. Ettevõttele omase ühingujuhtimise riski tase kajastub diskontomääras. Ühtlasi väheneb ühingujuhtimise kvaliteedi osakaal muude kapitalikulu mõjutavate tegurite hulgas suhteliselt juhtimisega seotud riskide vähenedes, s.o. kui ettevõte liigub tsiviliseeritud korporatiivsete suhete poole. Kvaliteetne ühingujuhtimine muudab kõik ettevõttes toimuvad äriprotsessid sujuvamaks, mis aitab kaasa käibe ja kasumi kasvule, vähendades samal ajal vajalike kapitaliinvesteeringute mahtu. Võrdlev meetod ettevõtte üldjuhtimise tõhususe hindamiseks on võrrelda selle mehhanisme erinevates äritingimustes. Selline lähenemine on vormistamata ja võimaldab võrrelda ettevõtete üldjuhtimise arendamise tingimusi erinevates riikides. Sel juhul kasutavad nad eksperthinnangut riikide seadusandluse arengu kohta ettevõtete üldjuhtimise valdkonnas, nende rakendamise astme, aktsiaturu arengu (võrdleb kapitalisatsiooni), pankrotimehhanismi (võrreldes võlakirjade astet). pankrotimenetluse lihtsus ja selle kohaldamise sagedus) – see on hinnang ettevõtte välistele juhtimismehhanismidele. Ettevõtte üldjuhtimise sisemiste mehhanismide hindamisel hinnatakse juhatuse tegevust (sise- ja välisjuhtide suhe, juhatuse suurus, juhtide tulemuslikkuse hindamise metoodika ja muud näitajad, olenevalt juhatuse spetsiifikast). direktorite nõukogu tegevus konkreetses riigis ja hindamise eesmärgid) ning juhtide tasustamissüsteemi ülesehitamine. [ 38 ]

Brunswick UBS Warburgi ettevõtte üldjuhtimise riskide hindamise metoodika jagab olemasolevad ja potentsiaalsed ettevõtte üldjuhtimise riskid kaheksasse kategooriasse ja 20 alamkategooriasse, millest igaühel on täpselt määratletud riskiskoor ja juhised selle rakendamiseks. Iga riskiliiki hinnatakse karistuspunktide määramisega. Seega, mida kõrgem on konkreetse ettevõtte reiting tema punktide koguarvust, seda suurem on riskiaste ja sellest tulenevalt ka ettevõtte juhtimise tõhususe tase. Üle 35 karistuspunkti saavad ettevõtted on mudeli järgi äärmiselt riskantsed ja sellisel tasemel ettevõtte juhtimisega, samas kui ettevõtteid, mille reiting on alla 17, peetakse suhteliselt turvaliseks ja neil on kõrge valitsemistase.

Seega võimaldab lähenemine ühingujuhtimise tulemuslikkuse hindamisele selle kvantitatiivse ja kvalitatiivse tõlgenduse aspektist saada lisainformatsiooni ettevõtete üldjuhtimise taseme parandamise võimaluste kohta tulevikus. Võimalus ühendada ettevõtte tulevased parameetrid ettevõtte juhtimise korraldamiseks kõige sobivama mudeliga on saamas tänapäevaste Venemaa ettevõtete konkurentsivõime oluliseks elemendiks. Finantsturule siseneda püüdvate ettevõtete peamise strateegiana võib pidada ettevõtete üldjuhtimise kvaliteedi tõstmist. Ettevõtete üldjuhtimise süsteemi täiustamise käsitletud küsimused võimaldavad teha järgmised järeldused:

• - Ettevõtte juhtimine mikrotasandil omab märkimisväärset parenduspotentsiaali, mis eelkõige seisneb strateegiliselt orienteeritud lähenemise kasutamises, mille rakendamine tasakaalustab iga korporatiivsuhetes osaleja huve, et tõsta ettevõtte efektiivsust.
• - Välja on töötatud strateegilise suunitlusega ühingujuhtimise süsteemi metoodilised sätted, mille aluseks on tõhus strateegiliste otsuste tegemise protsess ning toimimise vajalik tingimus on efektiivne kontroll ettevõtte juhtimise üle, mis eeldab volituste optimaalset jaotust ettevõttes. ettevõtte tegevus- ja strateegiliste otsuste tegemise, rakendamise ja hindamise protsess. Strateegilise suunitlusega ettevõtte juhtimissüsteemi kujundamine eeldab juhatuse aktiivset rolli strateegia väljatöötamisel kui peamist sisekontrollimehhanismi, mille raames luuakse huvide tasakaal huvitatud rühmade vahel.

Kavandatava süsteemi peamiseks strateegiliseks etaloniks on ettevõtte väärtus, mis peegeldab eelkõige omaniku huve ja hõlmab erinevate korporatiivsuhetes osalejate nõudeid. Reitingujuhtimise kulukontseptsioonina keskendume krediidireitingute hindamisel kõige olulisemana tunduvate nn "kvantitatiivsete tegurite" väljaselgitamisele (sh bilansi, rahavoogude ja peamiste finantsnäitajate analüüs), proovime ka anda turule võimalikult palju teavet nn kvalitatiivsete näitajate, sh ühingujuhtimisega seotud näitajate kohta.

Struktureeritud ja läbipaistvate aruandlusskeemide puudumine, näiteks teabe mittetäielik avalikustamine finantsskeemide valdkonnas, on täiendavaks riskiteguriks investoritele ja teistele ettevõtte juhtorganitesse mittekuuluvatele isikutele. Samas aitab hea ühingujuhtimine kaasa ettevõtte usaldusväärsusele, hõlbustades seeläbi selle juurdepääsu kapitaliturgudele. Moody’si ekspertide hinnangul on efektiivne ühingujuhtimine oluline eelkõige ettevõtte enda jaoks ning see on investorite usalduse tagatis.Eelkõige võib organiseeritud ühingujuhtimise puudumisel tekkida ettevõtte potentsiaalsetel aktsiate või võlakohustuste omanikel mure, et isikutel, kes on ettevõtjad, kes on võlakohustused ja võlakohustused. omada siseteavet (juhid või enamusaktsionärid) võivad kasutada oma positsiooni teiste aktsionäride kahjuks. Lisaks võib ettevõtte juhtkond teabe avalikustamise ja aruandluse osas piisava läbipaistvuse puudumisel aktsionäride teadmata paljastada ettevõtet põhjendamatute riskide eest ning halvendab tema finantsseisundit ja mainet.

Ettevõtte üldjuhtimise tõhususe ja ettevõtte atraktiivsuse võti investorite ja võlausaldajate jaoks on:

• - üldine, juriidiline ja poliitiline kultuur (sealhulgas juhtkonna, juhtide ja enamusaktsionäride juriidilised ja usalduskohustused);
• – usaldusväärne ja hästi toimiv kohtusüsteem; nõuetekohased pankrotiseadused);
• - nõuetekohaste turumehhanismide olemasolu (sh tõhus teabe avalikustamise süsteem ja kohustuslike aruandlusnõuete olemasolu, samuti tõhusad mehhanismid väärtpaberituru reguleerimiseks);
• - ettevõttes on nõuetekohased ühingujuhtimise struktuurid, eelkõige võimekas nõukogu.

Samal ajal võib kolmandatel osapooltel olla väga raske kindlaks teha, kas ettevõttesisesed reformid on tõelised või näivad need olevat vaid illusioon. Meie arvates ei ole olemas ühtset ja lihtsat edu retsepti korraliku ettevõttejuhtimise ülesehitamisel, mis ei saa põhineda ainult mehhaanilistel algoritmidel, kuna erinevatel ettevõtetel on oma unikaalsed probleemid. Seega on sageli äärmiselt raske aru saada, kui tõhusalt ettevõttes ühingujuhtimist teostatakse.

Ettevõtte juhtimise põhiaspektid

Juhtimise kvaliteedi parandamiseks on väga olulised järgmised elemendid: ettevõtte üldjuhtimise konkurentsivõime

Meie arvates on väga oluline tegur selge arusaamine kõrge reitingu saanud ettevõtte omaniku- ja kontrollistruktuurist, samuti arusaam nende isikute huvidest, kellel on lõppkokkuvõttes kontroll ettevõtte ja selle varade üle. . See aspekt hõlmab omandistruktuuri läbipaistvust ning enamusaktsionäride (või juhtkonna) ja teiste aktsionäride huvide vaheliste võimalike konfliktide selget nähtavust. Lisaks võimalike konfliktide väljaselgitamisele on vaja mõista omanike poolt ettevõttele seatud pikaajalisi eesmärke ja eesmärke, samuti nende eelistatud varade struktureerimise viise ja üldist strateegiat. Kuigi omandistruktuuri avalikustamine on üsna lihtne asi, on sellise struktuuri mõju analüüsimine krediidiriskile väga keeruline. Näiteks suurendab ettevõtte läbipaistev ja avatud aruandlusstruktuur koos täiendavate avalikustamiskohustuste ja suure osanike arvuga ettevõtte atraktiivsust ja avab lihtsa juurdepääsu kapitaliturgudele. Kuid ka teistsuguse organisatsioonilise või omanikustruktuuriga ettevõtted võivad olla aktsiaturgudel kõrgel noteeritud. On näiteid ettevõtetest, mis kuuluvad ühele perekonnale (või ühele ettevõttele) või on seda kontrolli all ja millel on samal ajal kõrgeim usalduskrediit, mis on tingitud kas sellest, et sellisel perekonnal (või ettevõttel) on täiendavaid ressursse, mis võivad aidata. kriitilises olukorras või on omanikul pikaajalise suunitlusega programm oma ettevõtte arendamiseks ja tugevdamiseks. Kvaliteet ja usaldusväärsus teabe avalikustamisel, sealhulgas finantsaruandluse ja ettevõtte üldjuhtimise valdkonnas üldiselt (st turgudel) Kui investoritel puudub juurdepääs teabele (eelkõige peamistele finantsnäitajatele), jäetakse nad ilma võimalusest kontrollida juhtimisaruandlust. . , näib olevat kasulik teha erinevate ettevõtete tulemuslikkuse võrdlev analüüs, samuti uurida krediidianalüüsi jaoks oluliste rahvusvaheliste aruandlusstandardite muutuste dünaamikat. Samuti püüame jälgida teabe avalikustamist finantsvaldkonnas. ettevõtte üldjuhtimine, sealhulgas põhikirjaliste dokumentide ja sise-eeskirjadega tutvumine s, aktsionäride lepingud, mis mõjutavad kontrolli, samuti asjade seis juhatuse ja kõrgema juhtkonna tegevusvaldkonnas (sh juhatuse liikmete ja juhtkonna esindajate isikuandmed ja elulood). Uurimisel on juhatuse liikmete (sh sõltumatute juhtide), juhatuse liikmete, ühingu juhtorganite liikmete tasustamise küsimused, samuti sõltumatu audiitori tasu suurus. [ 39 ]

direktorite nõukogu või nõukogu.

Millised on ettevõtte ees aruandekohustusliku juhatuse (st juhatuse kui sellise või nõukogu) eelised ettevõtetes, kus see on korraldatud? Sellele küsimusele vastamisel võetakse arvesse direktorite sõltumatuse astet, väliste direktorite professionaalsust, juhatuse organisatsioonilise struktuuri tõhusust, samuti juhatuse ja ettevõtte juhtkonna vahelise koostoime tegureid. On võetud arvesse:

• - direktorite nõukogu kvantitatiivne koosseis (meie arvates ei toimi liiga paljud juhatused vähem tõhusalt);
• - juhtimine juhatuses (kas esimees on sõltumatu ja millised isikuomadused tal on);
• - direktorite nõukogu koosolekute sagedus;
• - koosolekutel küsimuste arutamise olemus ja meetodid (niipalju kui saame sellest aimu, viibimata vahetult juhatuses);
• - strateegia, valikualgoritmid ja juhtkonna tasustamine, samuti ettevõtte kui terviku tegevuse kontrollimise ja jälgimise võimalused.

Usume, et parim kombinatsioon on välisdirektorite koostoime, kellel on sügavad teadmised teatud kindlates juhtimisvaldkondades, samuti direktorite vahel, kellel on teadmised ja kogemused laiemas valdkonnas. Sellise laia ja laiendatud struktuuri käsitlemisel keskendume siseauditi funktsiooni toimimisele, mis on juba mõnda aega muutunud enamikus ettevõtetes ühiseks üksuseks ning vastutab finantsaruandluse ja sisekontrolli eest. Positiivselt suhtume ka ettevõtte sõltumatutesse tasustamis- ja nimetamiskomisjonidesse.

Juhtimisstruktuur ja volituste üleandmise võimalus ühelt isikult teisele.

Usaldus tugeva juhtkonna (eelkõige kõrgema juhtkonna) olemasolusse on ettevõtte reitingu hindamisel väga oluline tegur. Ettevõtte juhtimise seisukohalt on vaja saavutada arusaam, kuidas täpselt vastutus tippjuhtide vahel jaguneb. Muret tekitavad nn võtmeisiku riskid, mis tekivad siis, kui ettevõtte heaolu sõltub ühe inimese isikuomadustest. Krediidireiting kipub paranema, kui ettevõttes on nii individuaalne kui ka grupijuhtimine, mille tulemusena väheneb oluliselt sõltuvus ühest inimesest.

Oluline aspekt on ka personali voolavus kõrgema juhtkonna seas. Suur käive viitab stabiilsuse puudumisele ja võib olla siseprobleemide tugev indikaator. Teisalt on vajadus tippjuhtkonna regulaarse uuendamise järele ning juhatusel peaks olema võimalus vajadusel asendada ettevõtte juhtorganitesse kuuluvaid isikuid. Juhtimise muutuste varajane planeerimine on aga oluline teema, mida ei tohiks tähelepanuta jätta. Sel juhul on vaja ühendada juhtimise tõhus kasv ja selle asendamise plaani väljatöötamine (sealhulgas seoses edutamisega). Erilist tähelepanu tuleks pöörata ettevõtte tegevjuhi ja presidendi nimetamisele (nii erakorraliste või ettenägematute asenduste puhul kui ka pikaajalise arengupoliitika valguses).

Juhtkonna tasu.

Tasude teabe kättesaadavus on tundlik teema, mida saab ettevõtte poliitikast olenevalt käsitleda erinevalt. Kuna juhtidel on laialdased volitused ja võim, pöörame tähelepanu sellele, millised motivatsioonitegurid mõjutavad nende tegevust. Suhtume tasustamistegurisse positiivselt tulemusnäitajate pikaajalise kasvu valguses, kuid ettevaatlikud oleme peamiselt USA-s levinud optsiooniskeemide suhtes, mis võivad huvide fookuse nihutada aktsiahindade kasvule, mis aga ei ole alati võlakirjaomanike huvides. Avalik-õiguslikes äriühingutes, millel on mitu aktsionäri ja puudub “suuraktsionär”, läheneme tasustamise küsimusele tasakaalustatult, mille määrab täielikult sõltumatu juhatuse komitee. Samuti analüüsime, kui palju tasu makstakse välistele juhtidele, eriti kui nad täidavad ettevõtte jaoks olulisi funktsioone.

Audit ja kontroll.

Oluline valdkond ühingujuhtimise valdkonnas on finantsaruandluse monitooring ja kontroll. Nagu eespool märgitud, pöörame suurt tähelepanu juhatuse sõltumatule auditikomiteele, kellele alluvad välis- ja siseaudiitorid. Usaldust finantsaruannete vastu suurendab välisaudiitorite täielik sõltumatus ning suurettevõtete jaoks on väga oluline ka siseauditi funktsioon.

Erinevates tegevusvaldkondades võivad tähtsust omandada üksikud näitajad, näiteks vastava profiiliga ettevõtete nafta- ja gaasivarude hindamise meetodid. Lisaks finantsaruandlusele vajavad suurettevõtted tõhusat kontrolli oluliste ja geograafiliselt hajutatud tegevuste üle. Nagu juba märgitud, võivad konkreetsed näitajad erinevates majandustegevuse valdkondades omandada tähtsuse. Muuhulgas hindame, mil määral järgitakse ettevõtte valitud tegevuspõhimõtteid, sealhulgas asjaomaste osakondade tulemuslikkust, eriti ettevõtetes, mis on riskide osas kokku puutunud ohtudega. Oma uurimistöös hindame kohtuvaidluste ohte, reguleerivate asutustega kaasnevaid riske ning dialoogi ja kompromisside teostatavust ja tõhusust selliste ametiasutustega.

Riskide hindamine ja juhtimine.

Krediidianalüütikud kipuvad keskenduma nii riskiteguritele kui ka ettevõtte kasvuväljavaadetele, sest potentsiaalsete võlakirjade ostjate jaoks on kõige olulisem küsimus: mis võiks olla “valesti”?

Arvestades suurt tähelepanu riskiteguritele, püüame teatud mõttes tagada, et ettevõtte kõrgemad otsustajad saaksid võimalikest ohtudest õigesti aru ja omavad mehhanisme nende hindamiseks, mis on vajalikud minimeerimiseks (vähendamiseks) võimalikke riske. Ettevõtete jaoks, kes on avatud olulistele finantsriskidele (sh toormetingimuste või valuutakursside muutumise tõttu), on riskijuhtimine veelgi olulisem aspekt kui teiste ettevõtete jaoks. Paljud suured ettevõtted (eriti finantsvaldkonnas tegutsevad) korraldavad selliseid riske jälgivad spetsiaalsed osakonnad (mõnel juhul teeb seda riskijuht).

Praktikas võib ettevõtte korporatiivse kultuuri kindlaksmääramine olla väga keeruline, kuid just see võib oluliselt mõjutada riske, millega ettevõte kokku puutub või võib kokku puutuda. Oma ettevõtte üldjuhtimise ülevaadetes püüame näidata, kuidas tippjuhid järgivad enda poolt heaks kiidetud ettevõttekultuuri põhimõtteid, sh seda, kas koolitusi või muid üritusi korraldatakse. See aspekt on eriti oluline ettevõtetele, mis puutuvad kokku nn maineriskidega, või ettevõtetele, kelle vara võib juhtide positsiooni kuritarvitamise tõttu kuritarvitada.

Direktorite nõukogu (BoD) roll Kasahstani Vabariigi kommertspankade organisatsioonilises struktuuris on märkimisväärselt suurenenud. Sellele aitasid kaasa kaks põhjust: suurettevõtete soov mängida üldtunnustatud maailmastandardite järgi, samuti volitatud organi initsiatiiv, mis soovib ettevõtte juhtimise kvaliteedi parandamise kaudu pangandussektori riske minimeerida. Kui aga öelda, et direktorite nõukogu aktiveerimise protsess ja sõltumatute direktorite (ID) töö selles on muutunud üldlevinud, on paljudes pankades väga vara, et direktorite nõukogu ja ND tegevus on veel ametlikult vormistatud, need toimivad "jaga ja valluta" põhimõttel.

Kehtiv seadusandlus delegeerib juhatusele olulised aktsiaseltsi juhtimise küsimused (seaduse järgi on kõik pangad aktsiaseltsid) ja sätestab, et just see juhtorgan teostab aktsionäride koosolekute vahelisel ajal organisatsiooni üldist strateegilist juhtimist. Kuid kuni viimase ajani ei täitnud SD talle määratud funktsioone. Juhtimiskeskus asus täitevorganis - panga juhatus, kes töötas iseseisvalt välja arengustrateegiad, viis neid vahetult ellu ning direktorite nõukogu tegevus seisnes seaduse vorminõuete täitmises. Pole juhus, et panga suuraktsionärid olid juhatuses kõrgetel kohtadel, kontrolliv aktsionär juhtis sageli täitevorganit isiklikult. Pangandussektori arenguga hakkas olukord muutuma. Ettevõtlus hakkas nõudma uut otsustussüsteemi, riskide kontrolli ja vastavust üldtunnustatud rahvusvahelistele ettevõtete juhtimise standarditele. Selle tulemusena on panga omanikud tugevdanud kontrolli panga juhtkonna tegevuse ja finantsvoogude üle, tugevdades direktorite nõukogu rolli. Näiteks hakkasid ettevõtete omanikud esitama väga tõsiseid nõudmisi laenuportfelli kvaliteedile, nimelt vähendama ebatõenäoliselt laekuvate ja halbade laenude osakaalu. Üks tõhusamaid võimalusi selliste laenude minimeerimiseks on lõpetada laenuandmine ettevõtetele, mis on seotud mõne panga juhtkonna või aktsionäriga. Sidusressurss võimaldab reeglina laenuvõtjal saada laenu endale, mitte pangale soodsamatel tingimustel. Seetõttu kuuluvad paljudes pankades krediidikomitee, likviidsusjuhtimise komitee ja auditi koosseisu ka direktorite nõukogu liikmed.

Kuid peamine signaal, et panga juhtimiskeskus liigub järk-järgult direktorite nõukogusse, oli pretsedent suuraktsionäride ja tippjuhtide üleminekul panga juhatusest sellesse struktuuri. Üks esimesi aastaid tagasi rakendas sellist strateegiat Kazkommertsbank ning hiljem kordasid seda ATF Bank ja Tsesnabank. Kuigi pankurid ise ei nõustu, et need nähtused kvalifitseeruvad jätkusuutliku trendina. Võib-olla langesid kõik sündmused ajaliselt kokku ning sellist trendi ja mustrit pole, kuid aktsionäride soov oli suurendada oma mõju panga arengustrateegiale. Strateegia väljatöötamine ja kõige keerukamate juhtimisotsuste vastuvõtmine on juhatuse üldtunnustatud eelisõigus ning seetõttu on tendents, et paljudes pankades liiguvad juhatusse ka juhatuse esimehed. See on tingitud asjaolust, et kõigest kolme aastaga on pangandussektori nägu palju muutunud ja äritegevuse väljavaated peaksid määrama kõige kogenumad inimesed.

Seaduse järgi määrab juhatus äriarengu strateegia aktsionäride üldkoosolekute vahelisel ajal. Ja kuna direktorid juhatusse valivad aktsionärid ise, samas kui juhatuse liikmed võetakse tööle töölepingu sõlmimise teel, osutub direktori staatus palju kaalukamaks. Lisaks aktiveerub koos direktorite nõukogu rolli tugevdamisega ka vastasseis erinevate aktsionäride rühmade vahel juhatuses mõjutamise nimel. Eksperdid on juba ammu märganud, et direktorite nõukogu koosoleku päevakorra tegijal on kontroll direktorite nõukogu ja aktsiaseltsi üle, mis viib direktorite nõukogu koosoleku kas tulemuslikule tööle või üldistele vestlustele. .

Kuid igal juhul, ja kõik turueksperdid nõustuvad sellega, sõltub direktorite nõukogu mitteametlik töö panga enda arengustrateegiast ja turul on endiselt palju finantsorganisatsioone, mis ei vaja reklaami. Direktorite nõukogu rolli tugevdamise protsess on ekspertide sõnul sisemine ning äriväärtuse hindamisel tehakse ettepanek kasutada majandusliku lisandväärtuse mudelit. Pakutakse välja strateegiliselt orienteeritud ettevõttejuhtimise organisatsiooniline mehhanism, mis põhineb otsustusprotsessi integreeritud korraldusel, samuti ettevõtte ja selle juhtide tegevuse hindamisel ja kontrollil, mis vastab otseste otsuste optimaalse kombinatsiooni nõudele. omanike kontroll juhtide üle, säilitades samal ajal piisava paindlikkuse otsuste tegemisel. Integreeritud lähenemine juhtimistegevuse analüüsile ja hindamisele pakub majandusliku lisandväärtuse integreerimist tasakaalustatud tulemustabelite struktuuri.

On näidatud, et ettevõtte korraliku juhtimise süsteem on kasulik mitte ainult avatud aktsiaseltsidele, vaid ka piiratud vastutusega äriühingutele, aga ka ettevõtetele, mis tegutsevad keskmise ja madala kasvumääraga tööstusharudes, kuna sellise süsteemi kasutuselevõtt võimaldab teil optimeerida äriprotsesse ja ennetada konflikte, korraldades korralikult suhteid omanike, potentsiaalsete investorite, tarnijate, tarbijate, riigiasutuste ja avalike organisatsioonide esindajatega.

Meetodid ettevõtte juhtimise taseme hindamiseks, mida Moody's krediidianalüüsi läbiviimisel kasutab Birch Kenneth A. Tegevdirektor - Moody's reitinguagentuuri ettevõtte üldjuhtimise peaanalüütik avaldatud ajakirjas "Joint Stock Company: Corporate Governance Issues"

Iga ettevõtte krediidireitingut hinnates pöörab Moody's alati tähelepanu juhtimise ja juhtimise kvaliteeditasemele Arvesse võetakse ettevõtte juhtimiskultuuri, mis iseloomustab suuresti ettevõtte pikaajalist juhtimise ajalugu Pärast Enroni kokkuvarisemist 2001.a. , hakkas Moody's veelgi rohkem tähelepanu pöörama juhatuse rollile ja osalemisele juhtimises (eriti tähtsustati nõukogu tegevust, kui see ettevõttes olemas on).

2002. aastal koondas Moody’s hulga ettevõtte üldjuhtimise, raamatupidamise ja rahanduse, riskijuhtimise ning riskide hajutamise spetsialiste, kes toetavad ettevõtete analüütilisi osakondi uurimistöö toomisel vaatlusalustesse valdkondadesse.

Paralleelselt suurettevõtetega andis Finantsinspektsioon (AFS) oma panuse direktorite nõukogu rolli tugevdamisse. Agentuur julgustas mitmete määrustega finantsasutusi ettevõtte üldjuhtimise standardeid aktiivsemalt rakendama. Näiteks tähendab Hea ühingujuhtimise tava vastuvõtmine juhatuse aktiivsuse suurenemist panga tegevuse jooksvate ja igapäevaste küsimuste uurimisel. Teine asi on see, mil määral on enamik panku valmis reaalseid volitusi SD-le üle andma? Agentuuri seisukoht direktorite nõukogu ja sõltumatute direktorite rolli tugevdamise kohta nende koosseisus on mõistetav. FMSA pangandussüsteemi kvaliteedi tagavad ju väljaantud litsentsid ja kommertspankade probleemidega ühiskonnas šokke volitatud asutus ei vaja. Sõltumatute direktorite institutsiooni arengu määravad täna kolm tegurit. Vabatahtlikult kasutavad sõltuvate ja sõltumatute direktorite tööriista kõik samad suurimad pangad. Ja see otsus on seotud finantsasutuse avatuse käiguga. Aktiivselt avatud turul, sh välisturul, rahastades püüavad pangad olla laenuvõtjate jaoks võimalikult selged ja läbipaistvad. Võlausaldajad hindavad täielikult nende põhimõttelist seisukohta läbipaistvuse ja ND olemasolu küsimuses. Laenude intressimäärade lõhe pankade – ettevõtete üldjuhtimise liidrite ja pankade vahel, kes ettevõtte üldjuhtimisest ei hiilga, on üsna märkimisväärne. Loomulikult mängib intressi määramisel olulist rolli ka laenu võtva panga suurus, kuid laenuandjad peavad teadma, et pangas on väljakujunenud riskikontrolli protseduur, otsused tehakse vastavalt rahvusvahelisele praktikale ning kvalifitseeritud ja sõltumatud spetsialistid. istuda direktorite nõukogusse.

ND positsioonide tugevdamine pankades toimub ka hoiustajate ja vähemusaktsionäride huvides. Arvestades asjaolu, et panga juhtimises osalevad reeglina suuraktsionärid, on eelkõige tegemist vähemusaktsionäride õiguste kaitsmisega sõltumatute juhtide institutsiooni kaudu. Tänapäeval on paljudes suurpankades suur hulk vähemusaktsionäre – eraisikuid, kellel on alla 5% aktsiatest. Pankade tava pakkuda oma aktsiaid märkimise teel paljudele inimestele toob aja jooksul kaasa veelgi suurema vajaduse ND järele.

Teise suundumuse sõltumatute direktorite kasutuselevõtuks äripraktikas määrab IPO mood. Selleks, et Londoni või Frankfurdi investorid saaksid ettevõttele positiivselt reageerida, peavad ettevõtte direktorite nõukogus olema sellised isikud.

Kolmas ND kohustuslikku kohalolekut mõjutav tegur on regulatiivne raamistik, mis määrab, et 30% direktorite nõukogu liikmete koguarvust peavad olema sõltumatud direktorid. Kuna Kasahstanis on ND institutsioon alles moodustamisel, tekitab direktorite valik palju küsimusi. Kes määrab ND ametisse ja kust nad saavad? Kuidas on tagatud ND sõltumatus jne.

Ekspertide hinnangul sõltub teatud isikute nimetamine sõltumatute juhtide hulka ka ettevõtte strateegiast. Kui pank suundub läände, peab ta lihtsalt palkama sõltumatute direktoritena rahvusvahelistes finantsringkondades tuntud välismaalasi. Kasahstanis teeb IR-i valiku sageli direktorite nõukogu, konsulteerides peamiste aktsionäridega ja vajaduse korral ka juhatuse liikmetega. Peab ütlema, et taotlejate ring on oluliselt ahenenud seoses ND ja aktsiaseltsi vahelise kuuluvuse puudumise seadusandlike nõuetega. „Juhatuse sõltumatute liikmete valikul tuleks eelkõige lähtuda ND kandidaadi isikuomadustest, kogemustest, haridusest ja saavutustest. Ekspertide hinnangul lähtutakse kodumaiste pankade tegevuse spetsiifikast rahvusvahelistest pangandusstandarditest, Baseli nõuetest riskiarvestusele, ettevõtte juhtimissüsteemile jne. Kõik see muudab Kasahstani pangandussektori välismaalastele arusaadavaks ning neil pole oma ülesannete täitmisega probleeme. Lisaks seadusandlusele on pangandusringkondadel ND jaoks omad kirjutamata reeglid. See peaks olema vabariigis ja finantsringkondades tuntud inimene, kes pole kunagi töötanud ega juhtinud pankrotistunud finantsasutust. Ja selliseid inimesi vabariigis on. Kuid tõenäoliselt ei luba Finantsinspektsioon mõne teise panga spetsialiste kutsuda. Kuid on kvalifitseeritud praktikuid, kes on läinud teadusesse. Teaduses on päris palju intelligentseid noori, keda saab ND-na meelitada. Advokaatidel on ka oma küsimusi ND kvoorumi kohta.

Mis puutub ND teenuste eest tasumisse, siis tulenevalt asjaolust, et selliste spetsialistide turg on alles arenemas, ei ole veel üldist praktikat ND tegevuste hüvitamise struktuuri ja suuruse määramisel. Erinevad pangad kasutavad erinevaid maksesüsteeme. Arvatakse, et ND jaoks on peamine tema maine ja mõnes pangas sellised mitteresidentidest juhid oma töö eest tasu ei saa. Teised maksavad kindlat palka, samas kui pangandusringkonnas pole veel tekkinud arusaama, kuidas hinnata ND panust ettevõtte edusse. Vaatamata sellele, et ND asutus on noor, sõltub selle edasine areng pankade vajadusest arendada riigisiseselt sõltumatute direktorite ressursibaasi. Kui ND töötab aktsiaseltsis üsna pikka aega, kaotab ta teatud aja möödudes iseseisvuse. ND rotatsioon on vajalik selleks, et igasse ettevõtte arenguetappi tuleks uusi juhte, kes hindaksid olukorda värske pilguga. Ja siin võib peamiseks stiimuliks olla spetsialiseeritud organisatsioonide loomine, mis hoolitseksid ND iseseisvuse otsimise, väljaõppe ja jälgimise eest.

Mihhailov Dmitri UNIKOMi peadirektor, majandusdoktor, professor.
Journal of Economic Strategies, nr 3, 2011

Konkurentsiolukord maailmaturgudel ja Venemaa koht. Sissejuhatuse asemel

Kõik viimased aastad pärast 1998. aasta kriisi ja viimased 2008.–2009. Venemaa seisab maailmaareenil silmitsi kasvava tööstus- ja läveriikide konkurentsiga. Ja riigi nõrgad katsed eemalduda riigi tänasest ühekülgsest spetsialiseerumisest mõjutavad selle positsiooni maailmas äärmiselt vähe. Turgude, eelkõige finantsturgude globaliseerumine on läveriikide ja -territooriumide kasvutrende veelgi tugevdanud. Kui varem rääkisime neist kui teisejärgulisest tegurist maailma majanduses ja poliitikas, siis tänaseks on nad maailma "edetabelitabelis" juba oma kohad välja pannud.

Ükskõik kui väga me ka ei tahaks, et meie riik näeks välja nagu koloss, kuid aja jooksul hakkas Venemaa üha enam nägema välja nagu savijalgadega hiiglane. Kuigi maailmaturgude pealinn läheb maale, on see nagu nire võrreldes jõgedega, mis suubuvad Hiinasse, Indiasse ja teistesse NIS-i (uustööstusriikidesse). Siirdemajanduste lõimumisel maailmasüsteemi on positiivne jaotusväärtus: tänu sellele kasutatakse kapitali pakkumist efektiivsemalt ja seega on kõigi muude asjaolude võrdsuse juures suurem toodang. Turgude nõutava omakapitali tootluse saavutamiseks peavad ettevõtted kohanema globaalse konkurentsi pidevalt muutuva turundusprotsessiga ning rakendama nutikat, säästlikku ja tõhusat tegevust. See ei ole ainult aktsionäride huvides, vaid tuleneb ka teiste protsessis osalejate seatud eesmärkidest (näiteks ettevõttes töötavad töötajad on motiveeritud töökohta säilitama).

Uuendused äriprotsesside korraldamisel ja ettevõtte juhtimisel

Kogu kaasaegne äri on uuenduslik äri. Innovatsioon on äri õhkkond. Kuid sageli seostame seda sõna ainult tehnoloogia ja tehnikaga. Vahepeal oleks õigem pidada uusi teadmisi ja tehnoloogiaid arengust saadava lõpliku kasu osas viimasteks ja riskide osas esimesteks. Kaasaegsed infotehnoloogiad iseenesest kui teabe elektroonilise töötlemise ja edastamise tehnoloogiate kogum ei ole ettevõtlusele palju tõhusust lisanud. Kuid nende baasil loodud radikaalsed uued ärimudelid, mis põhinevad võrgustikupõhimõttel korraldada suhtlust nii ettevõtte sees kui ka tarneahelas, on viinud ettevõtte juhtimises tõelise revolutsioonini.

Tõeliselt olulise mõju saavutavad muudatused uues töökorralduses ja juhtimisprotsessis, originaalse koostööskeemi loomises, ettevõtte maine muutumises, kollektiivse vaimu paranemises, aga ka sotsiaalsfääris, see tähendab reeglina peaaegu mittemateriaalsetes valdkondades, mis on seotud ühingujuhtimise probleemidega - ettevõtte juhtimine (CG). See ingliskeelne väljend tähistab peamiselt kaasatud kapitaliga ettevõtete võimu- ja juhtimisstruktuure, nimelt nende ettevõtete organite pädevusvaldkondi, ülesandeid ja järelevalvefunktsioone turukeskkonnas.

Meile tundub, et Venemaa praeguses arenguetapis on see teema muutunud sedavõrd prioriteediks, et üha enam tipp- ja keskjuhte, aktsionäridest rääkimata, mõtleb ettevõtete juhtimisele. Lõppude lõpuks, ükskõik, milline on uuenduste olemus Venemaal, on nende puhul peamine, et need peavad olema selgelt strateegiliselt kohandatud ja püsivad, pealegi peavad need puudutama mitte ainult tavatöötajaid, vaid kogu ettevõtet ülalt alla, katma. kõik selle tegevusest huvitatud isikud. Samal ajal on operatiivjuhtimisorganite ja järelevalveorganite ülesannete selge piiritlemine sama oluline kui audiitorite sõltumatus ja aktsionäride kontroll. Ainult see aitab kaasa piisava hulga ettepanekute esitamisele rahvusvahelisest kapitalist.

Tuleb märkida, et suhtumine muutustesse (eriti uuenduslikesse ja püsivatesse) Venemaal on endiselt üsna mitmetähenduslik. Siiski tuleks selgelt mõista, et ettevõtte sees peab kõik muutuma, kasvõi juba sellepärast, et väljaspool seda ei püsi miski konstantne. Venemaal kannab viimaste aastakümnete innovatsioonitegevus teatava sagimise jälge: uut on palju, aga kõik on kuidagi pinnapealne. Seetõttu tuleb uuenduste püsivuse ilmset põhimõtet eiramata rõhutada nende sisu ja kvaliteedi ülimat tähtsust.

Kui on "saavutusi", siis need kujutavad reeglina suhtelise stabiilsuse saari üsna mahajäänud äriprotsesside ookeanis. Väga oluline on see, kuidas me "alustame", millised tehnoloogilised, juhtimis-, organisatsioonilised põhimõtted me edasiliikumise aluseks võtame. Enamik ettevõtteid tegutseb lihtsalt: on võimalus - nad viivad endale meelepärase tehnoloogia välismaale, a priori uskudes, et see on inimkonna kõrgeim saavutus, ja unustades, et parimat ei müüda potentsiaalsetele konkurentidele. Lisaks osutub "parim" objektiivselt sageli "inkrementaalseks" uuenduseks – vanade tehnoloogiate mittepõhimõtteliseks täiustamiseks. Sellised muutused on viimastel aastatel olnud paljude Venemaa ettevõtete arendusprotsessi põhisisu.

Ja ausalt öeldes on mõtted, mida USA-s ja Euroopas nii sageli valjusti ei avaldata, samad, sealt õhkub möödunud aastate vastasseisu külmavärinat. Majanduslikus plaanis vaadeldakse Venemaad jätkuvalt kui toorainelisandit “oma” energiaprobleemide lahendamisel, st nad vaatavad meid ainult läbi prisma, mida meilt veel võtta saab ja odavalt. Ärge meelitage ennast poliitiliste avalduste ja "sõpruse" kinnituste pärast. Meenutagem näiteks Venemaa äri „edu“ kõrgtehnoloogiliste äride omandamisel Euroopas ja Ameerikas – Arcelori ostmist ja viimast saagat Opeliga.

Tõhus ettevõtte üldjuhtimise mehhanism on kapitaliturgudele lihtsa juurdepääsu teguriks

Viimaste aastate saavutused põhinevad asjaolul, et Venemaa äritegevuse edasise arengu peamiseks tingimuseks oli õige arengustrateegia valikul ja selle edukal elluviimisel põhineva tegevuse efektiivsuse tõstmine, soodsatel tingimustel investeeringute ligimeelitamine ja vorm. erinevate huvirühmade huvide stabiilne tasakaal. Seejärel tuleb ettevõtete omanikel (aktsionäridel) ja juhtidel (juhtidel) senisest palju suuremal määral leida praktilised meetodid, et tagada oma ettevõtte edukas areng läbi oma sisemise ja välise võimekuse ning parandada ettevõtte tööpraktikaid. direktorite korpus ehk ettevõtte üldjuhtimise laialt levinud põhimõtted ja süsteem.

Pikka aega oli CG-koodide kasutuselevõtt ettevõtete poolt "nende enda asi". Valitses 1990. aastate FCSM-i üldtuntud käitumiskoodeksi formaalne lähenemine praktikas. Väheseid inimesi huvitas teema sisuline pool. Venemaa seadusandlus jäi üldiselt maha ega vastanud tegelikele hetkenõuetele, ei aidanud kaasa oluliste vastuolude kaotamisele omandiõiguse ja juhtimise kui sellise praktiliste aspektide vahel.

Selle tulemusena kujunes välja kaks ekslikku arvamust: esiteks, et korporatiivsete suhete süsteem on Venemaa juhtimissüsteemi amerikaniseerumise tagajärjel väljastpoolt juurutatud süsteem, mis on juhtide poolt aktsionäridele ja investoritele kuvandi huvides püstitatud. . Ja teiseks, et CG on vajalik ainult neile, kes on mingil põhjusel sunnitud investoreid otsima või aktsiaid avatud turule paigutama, see tähendab "väljavalitutele", suurimatele Venemaa ettevõtetele, kes sisenevad Lääne kapitaliturgudele või viivad läbi. võlakirjade laenamine neil turgudel. Teine toimub tõesti ja vastab tegelikkusele, kuid ainult osaliselt. Samas unustatakse ära, et korporatiivsete suhete süsteem on kõige olulisem lüli iga ettevõtte efektiivsuse tagamisel.

Juhid ja omanikud, arutledes "agentuurikonfliktide" probleemide üle ning teades juhtide ja aktsionäride huvide konfliktist, püüdsid ja püüavad ka praegu taandada need teooria valdkonda. Juhtus nii, et Venemaa ettevõtted leidsid end taas eemale viimase kümne aasta trendist, nimelt globaalselt orienteeritud võrgumajanduse kujunemisest ja joondumisest. See on funktsionaalsete sõlmede komplekt, mis on sidekanalite kaudu teatud järjekorras ühendatud. Nendelt positsioonidelt, olenemata ajast ja kohast, on iga majandussüsteem võrgustik. Vana süsteem muutub paindumatuks (jäiga struktuuri tõttu) ja lakkab pakkumast õiget kvaliteeti (kompetentside hajutamise tõttu).

Tänapäeval nõutakse, et suured struktuurid "puruneksid" eraldi spetsialiseeritud äriliikideks, mida mõni koordineeriv keskus mõne konkreetse projekti raames seejärel valikuliselt meelitaks. Ärivõrgu tõhusa operatiivse koostamise ja koordineerimise rakendamiseks on vaja luua uute juhtimis- ja kommunikatsioonitehnoloogiate komplekt. Mis puutub sidesse, siis inforevolutsioon võimaldas luua tehnilise baasi adekvaatse infohaldussüsteemi arendamiseks ning transpordi- ja logistikavõrkude areng parandas kardinaalselt kaubavahetuse kanaleid. Seega võimaldas paindlike ja tõhusate ühenduste loomine ärivõrgu sõlmede vahel anda majandussüsteemidele uue kvaliteedi.

Juhtimistehnoloogia innovatsioon on olnud keeruline. Võrgu toimimise koordineerimiseks peab olema volitatud üksus. Kuna enam puudub otsene administratiivne kontroll partnerite üle, hakkas kujunema tehnoloogilistel ja juhtimisstandarditel põhinev kontroll. Tavaliselt paigaldab selle väärtusahela “eesotsas” olev ettevõte ehk sõnastab lõpptoote idee ja kuvandi, kontrollib alusuuringuid ning teadus- ja arendustegevust ning omab ka müügikanaleid ja müügijärgset tuge. See töötab välja tehnoloogilised ja juhtimisreeglid sõltumatute vahetoodete tootjate osalemiseks väärtusahelas ning mitte ainult ei taga ranget juhtimiskontrolli selle kokkupaneku ja pideva koordineerimise üle, vaid jaotab ka kogu lisandväärtuse üksikute sõlmede vahel. Tähelepanuväärne on, et sellistes äriprotsesside ahelates on väga suur koht allhankele. Ainus, mida meeles pidada, on see, et uues majanduses oled sa kas maailma parim või pole sa midagi. See tähendab, et ettevõte peab saavutama tõhusa CG, mis peaks täitma kolme turvafunktsiooni:

• tagada ettevõtte väärtuse maksimeerimine väärtuspõhise juhtimise raames 1 ;
• tagada kontroll juhtimise kvaliteedi üle;
• tagama erinevate aktsionäride ja sidusrühmade (kaasomanike) esindajate huvide arvestamise.

Seega on CG suhete, interaktsioonide ja vastastikuste sõltuvuste süsteem ettevõtte juhtide ja selle omanike (aktsionäride/investorite) vahel, et tagada oma tegevuse tõhusus ja kaitsta omanike (aktsionäride/investorite), aga ka teiste huvitatud isikute (võlausaldajate) huve. , partnerid, kliendid, töötajad , piirkondlikud ametiasutused jne), mille eesmärk on saada maksimaalset kasumit igat tüüpi ettevõtte tegevusest kooskõlas kehtivate riiklike õigusaktidega ja võttes arvesse selle valdkonna rahvusvaheliselt tunnustatud standardeid (joonis 1).

1. pilt

Millist mudelit valida?...

Väljapakutud tõlgendus võimaldab mõnevõrra eraldada end maailmakuulsatest CG-mudelitest (angloameerika (joon. 2), euroopa (joonis 3), jaapani jne) ja juba täna saame rääkida kiireloomulisusest moodustada "Euraasia sotsiaalselt orienteeritud tõhusa CG kaasomandi mudel" , mis võimaldab täiendada ja täiustada traditsioonilisi CG süsteeme ning tuvastada uusi lähenemisviise sellele Venemaal.

Joonis 2

Joonis 3

Kontrollimudelil põhinev lähenemine ettevõtete juhtimisele erineb oluliselt angloameerika turumudelist. Sellele mudelile omast institutsionaalset keskkonda iseloomustab suurte aktsiapakettide koondumine kitsa investorite ringi (eraisikud, klannid või riik) kätte, kapitaliturgude madal likviidsus ja oluline osa kaasatud investeeringutest. kas “õde” pankadest või avalikust sektorist. Euroopa, Ladina-Ameerika ja Aasia ettevõtteid kontrollivad suures osas "kontrollgrupid", millel on mõnikord ettevõtetes domineeriv osalus.

Sama mudel on tüüpiline tänapäeva Venemaale (kuigi on teatud erinevusi). Omand on reeglina koondunud mitmesse suurde plokki, mis domineerivad neile kuuluvate ettevõtete juhtimises ning seetõttu peegeldavad ühingujuhtimise praktikad eelkõige suurimate aktsionäride huve. Näiteks juhtide ja juhatuse liikmete motivatsioonisüsteemid on "häälestatud" suurimate aktsionäride huvidele. Ettevõtte äritegevuse kohta teabe avaldamine on piiratud ning vähemusaktsionäride õigused on sageli haavatavad. Üldiselt on sellel mudelil selge kalduvus vabastatud rahaliste ressursside ettevõttesisesele ümberjagamisele, erinevalt turumudelile iseloomulikust ümberjagamisest aktsiaturu mehhanismide kaudu. Seega on põhiprobleemiks vähemusaktsionäride kaitsmine kontrollifunktsioonide sundvõõrandamise eest "ettevõtet kontrollivate gruppide poolt". Sarnased probleemid vaevasid kunagi lääne majandusteadlasi. Talle on pühendatud hulk teoseid.

Vaieldes üldise üle ja võttes arvesse mitmeid erandeid üldreeglist üksikutes riikides, on võimalik esitada nende mudelite eripära (tabel 1).

Tabel 1. Anglo-Ameerika ja Euroopa ettevõtete valitsemise mudelite eripärad

Tuleb märkida, et kõik need ettevõtte juhtimismudelid ei välista üksteist. Ja nende üksikud elemendid võivad moodustada segamudeleid. Seda teed järgib oma arengus näiteks Venemaa mudel. Tänapäeval on see aktiivne kujunemisjärgus ja selles avalduvad iga ülalkirjeldatud proovi tunnused (tabel 2).

Tabel 2. Venemaa ettevõtete struktuuride poolt rakendatud ettevõtete juhtimismudelid

Aktsiaseltside seadus tervikuna näeb selgelt ette struktuuride moodustamise ja nende juhtimise põhipunktid. Põlevaks probleemiks jääb aga aktsionäride õiguste ja huvide kaitsmine, kui nad seisavad silmitsi korporatsiooni kontrollivate hoolimatute juhtidega.

Tõhusa ettevõttejuhtimise allikad ja roll suhetes investorite ja aktsionäridega

Viimastel aastatel on tugevdatud institutsionaalsed investorid hakanud mängima positiivset rolli "kolmanda osapoole" kontrolli protsessis. Pensionipoliitika pärmil kasvanud pensioni-, usaldus-, kindlustus- ja muud fondid said ajapikku peaaegu peamisteks tegijateks sõltumatute aktsionäride turul, koondades järk-järgult nende kätte suure osa arenenud riikide elanikkonna investeerimispaketist. See osa investeerimiskogukonnast, nagu ükski teine, tegutseb aktsionäride huvide leppimatu kaitsjana. Aktsepteeritav CG ettevõtte poolt, kuhu fondid investeerivad, on üks peamisi investeerimistingimusi. Fondijuhid peavad vastuvõetavat efektiivset CG taset oma hallatavate fondide kindlustuseks aktsionäride huvide kaitsmise seisukohast.

Tõepoolest, alates sellest, kui institutsionaalsed investorid hakkasid esindama arvukate erainvestorite huve, on nende põhitähelepanu ettevõtte juhtimisele olnud ettevõtete kolme peamise osaleja – aktsionäride, direktorite nõukogu ja ettevõtte juhtkonna – vahelise tõhusa suhtesüsteemi õige kindlaksmääramine. See, muide, viitab Venemaal tsiviliseeritud aktsiaturu arendamise ülesande tähtsusele, tervete institutsionaalsete investorite klasside moodustamisele, kes aja jooksul suudavad kanalite kaudu mõjutada riigi suurettevõtete juhtimist. kapitaliturust.

Tõhusa CG kujunemisel mängivad olulist rolli ka teised allikad. Neid on mitu.

1. Erinevate riiklike jurisdiktsioonide äriühinguid ja korporatsioone käsitlevad seadused, mis reguleerivad ettevõtete, JSC-de, LLC-de ja teiste tegevust olenevalt äriühingute omandivormist.

2. Siseriiklikud eeskirjad ja eeskirjad väärtpaberite, sealhulgas avalikult kaubeldavate väärtpaberite, st börsi kaudu, müügi, levitamise ja kauplemise kohta.

3. Teatavate eraõiguslike organite, nagu börsid, kutsearvestus (FASB, IASB) ja auditiorganisatsioonid, konkureerivate ettevõtete esindajad ja nendega seotud tööstusharud ja organisatsioonid, eeskirjad ja eeskirjad.

5. Erinevate “mõjugruppide” poolt väljatöötatud ühingujuhtimise koodeksid, juhised, põhimõtted, era- ja institutsionaalsete investorite poolt suhteliselt regulaarselt koostatud “ausa” HÜT aruanded ja regulatsioonid. Viimased levivad ja püüavad neid riigi ettevõtete juhtimises kohustuslikuks kehtestada ja muuta.

6. Kirjutamata reeglite kogum, mille moodustavad ettevõtte juhid, on ettevõtte kultuur.

Me ei tüüta lugejat iga allika kirjeldusega. Ütleme nii, et enamik neist on Venemaal juba olemas või on aktiivse kujunemisjärgus.

Tänapäeval on Venemaa jaoks muutumas aktuaalseks tunnustamise probleem seadusandlikul ja poliitilisel tasandil tõsiasjast, et ettevõtte eesmärk peaks olema mitte ainult kitsa aktsionäride grupi, vaid ka teiste rühmade ja üksikisikute huvide "edenemine". Sellised rühmad ja üksikisikud võivad hõlmata töötajaid, tarnijaid, tarnijaid, laenuandjaid, avalikke organisatsioone ja ühiskonda tervikuna, st neid, keda tavaliselt nimetatakse ettevõttes osalejateks või ettevõttest huvitatud isikuteks, kaasomanikeks (huvirühmaks). Selle tulemusena võib tekkida pretsedent sellise CG mudeli kujunemiseks, mis on „sotsiaalselt orienteeritud“ või on suunatud ettevõtte vastu huvi tundvatele isikutele. Samal ajal on nende peamine õiguslik prioriteet tsiviilõiguse valdkond. Selline juhtimismudel võimaldaks huvigruppidel ettevõttes avaldada häält ettevõtte üldjuhtimises ning esindada oma laiaulatuslikke huve korporatiivsete tegevuste ja otsuste elluviimisel.

Venemaa mudeli teine ​​märkimisväärne tunnus KÜ ees seisvate eesmärkide ja eesmärkide osas võiks olla "nõukogu sugulusstruktuur". Nõukogusse võiks kuuluda peamiste valijaskondade gruppide esindajad, nagu töötajad, võlausaldajad, kliendid ja tarnijad, kelle positsioon järelevalveorganis oleks eriline „funktsionaalne“ osa ärisuhetest nende rühmadega ega oleks otseselt seotud osalusega. õiguste äriühingud, kuigi see ei välista võimalust, et viimased võivad neid omada.

Sarnane koodide määramise süsteemil põhinev suhete süsteem eksisteerib Saksamaal, mis on näide riigist, kus ettevõtte eesmärk on jõuda laiema ringi sidusrühmadeni (osapoolteni), mitte ainult nendeni, kes omavad aktsiaid. Sel juhul peavad nõukogu liikmed hoolitsema ettevõtte ja sellega seotud ettevõtete huvide eest. Veelgi enam, aja jooksul oleks võimalik liikuda selle põhimõtte vabatahtlikult kohaldamiselt selle põhimõtte kohustuslikule kohaldamisele, kui ettevõte keskendub tõhusa sotsiaalselt orienteeritud ettevõtte juhtimise saavutamisele, nagu see on juba mitmes Euroopa riigid.

Siis saaksime hõlpsasti üle "agentuuriprobleemiks" tuntud ummikseisust – sellega on hädas paljud maailma majandusteadlased, seda arutati aktiivselt G8 viimastel kohtumistel.

Tõhus ettevõtte juhtimissüsteem peaks tagama, et juhatus ja juhtkond täidavad oma peamist kohustust – kontrolli aktsionäride huvide järgimise üle ettevõtte olulisemate otsuste tegemisel.

Usume, et iga ettevõte, mis saab ühiskonnalt erisoodustusi ja privileege (näiteks aktsionäride piiratud vastutus, juriidiline isik, igavene eksisteerimine ja juurdepääs avalikule (avalikule) kapitalile või muudele riigi loodusrikkuse allikatele), peaks arvestama oma ettevõttega. huvid. Venemaal kehtib see peaaegu kõigi suuremate aktsiaturu tegijate kohta, sealhulgas kodumaise oligarhilise kapitalismi "erilise läheduse" tõttu poliitilisele võimule.

Oma arenguniši määramise seisukohalt jääb meil iga aastaga aina vähem võimalusi

Igasugune "kontroll" Venemaa Föderatsiooni suurettevõtete üle peaks arenema täiesti neutraalseks tehnokraatiaks, tasakaalustades erinevate ühiskonnagruppide nõudmisi ja määrates igaühele neist osa sissetulekust, mis põhineb rohkem avalikul poliitikal kui eraomandi ahnel. . Siis kaob iseenesest vajadus riigi sekkumise järele ettevõtete operatiivjuhtimisse ning lõpuks kerkib päevakorda strateegilise arengu teema. Selgeks saab riigi roll reaalse eesmärke seadva strateegilise mehhanismina riigi majanduse kui terviku ja selle üksikute äriprotsesside (näiteks loomulike monopolide) efektiivseks arenguks.

Teine oluline tegur, mis aitab kaasa tõhusa CG mehhanismi loomisele, on lihtsam juurdepääs kapitaliturgudele. Kõrgete ettevõtete üldjuhtimise standarditega ettevõtetel on tavaliselt parem juurdepääs kapitalile kui halvasti juhitud ettevõtetel ja need on pikemas perspektiivis paremad.

Väärtpaberiturgudel, kus ettevõtte üldjuhtimise süsteemile on kehtestatud ranged nõuded, on investeerimisriskid väiksemad. Tavaliselt meelitavad sellised turud ligi rohkem investoreid, kes on nõus mõistliku hinnaga kapitali andma ning on palju tõhusamad varaomanike ja välist finantsressurssi vajavate ettevõtjate kokkuviimisel. Tõhusa CG-süsteemi puhul on investorid nõus maksma väga olulisi preemiaid. Pealegi on arenevatel turgudel sellised lisatasud palju kõrgemad kui arenenud turgudel. Teisisõnu, investeerides tõhusa ettevõttejuhtimisega ettevõtetesse, nõustuvad investorid saama väiksemat kapitali tootlust kui investeerides ebatõhusa ettevõttejuhtimisega ettevõtetesse. Lisaks väheneb esimeste puhul kaasatud kapitali maksumus, mis võimaldab neil ettevõtetel teostada projekte kaasatud kapitali konkurentsivõimelisema hinnaga.

Nafta- ja gaasinõel on juba nii sügavale riigi kehasse kaevanud, et takistab teiste, eriti teadusmahukate, majandusharude tasakaalustatud kasvu.

Tõhusalt juhitud ettevõtted kaasavad kapitali kiiremini ja lihtsamini kui ettevõtted, mis on potentsiaalse investori seisukohalt riskantsemad. Kapitali kättesaadavus on oluline ka ettevõtete kasvuks ning seeläbi tulevase majanduskasumi teenimiseks ja aktsionäride väärtuse suurendamiseks.

Teine oluline investoreid meelitav punkt on seotud sellega, et hästi juhitud ettevõtted annavad suurema panuse riigi majandusse ja ühiskonna kui terviku arengusse. Need on rahaliselt jätkusuutlikumad, luues rohkem väärtust aktsionäridele, töötajatele, piirkondadele, kohalikele kogukondadele ja riigile tervikuna. Selle poolest erinevad nad halvasti juhitud ettevõtetest, mille ebaõnnestumised põhjustavad töökohtade kärpimist, pensionimaksete kaotust ja isegi õõnestab usaldust aktsiaturgude vastu.

Oluline on mõista, et kapitaliturule pääsemise ülesanne sõltub suuresti CG konkreetsest praktikast. Viimane määrab ettevõtte tegevuse edukuse kapitaliturgudele sisenemisel. Investorid seevastu tajuvad hästi juhitud ettevõtteid sõbralikena, tekitades rohkem kindlustunnet ja kindlustunnet, et nad suudavad pakkuda aktsionäridele vastuvõetaval tasemel investeeringutasuvust. Ettevõtted, kes järgivad nõuetekohast ettevõttejuhtimise standardeid, võivad saavutada oma tegevuses kasutatavate väliste finantsressursside maksumuse vähenemise ja seeläbi laenukapitali kulusid üldiselt.

Nagu teate, on Venemaal laenatud kapitali maksumus üsna kõrge ja väliste ressursside kaasamine aktsiate emiteerimise kaudu pole tavaline. Selline olukord on kujunenud mitmel põhjusel, eeskätt majanduse tugeva struktuurse deformatsiooni tõttu, mis tekitab tõsiseid probleeme ettevõtete kui usaldusväärsete laenuvõtjate ja aktsionäride vahendite investeerimisobjektidena kujunemisel. Samal ajal mängivad olulist rolli ebapiisavalt arenenud seadusandlus, nõrk kohtulik jõustamine ja loomulikult puudused ettevõtte juhtimises endas. Seetõttu võib ühingujuhtimise kvaliteedi parandamisel olla väga kiire ja märgatav mõju, tagades ettevõtte laenukapitali maksumuse vähenemise ja kapitalisatsiooni suurenemise.

Muud hea ettevõttejuhtimise eesmärgid

Selge eesmärgiga tõhus CG võib aidata ettevõtetel saavutada kõrgeid tulemusi ja suurendada majanduslikku efektiivsust. Tõhusus viitab organisatsiooni võimele oma eesmärke saavutada. Organisatsiooni käsitletakse kui süsteemi. Kaasaegses kirjanduses võib leida kõvade, pehmete ja kombineeritud süsteemide mõistet ning see, milline süsteem tõhusamalt töötab, sõltub paljudest teguritest.

Parema juhtimise tulemusena saab selgemaks aruandlussüsteem, paraneb järelevalve juhtide töötulemuste üle ning tugevneb seos juhtide tasustamissüsteemi ja ettevõtte tulemuslikkuse vahel.

Lisaks parandatakse juhatuse otsustusprotsessi, hankides usaldusväärset ja õigeaegset teavet ning suurendades finantsläbipaistvust.

Tõhus ühingujuhtimine loob soodsad tingimused järelkasvu planeerimiseks ja ettevõtte jätkusuutlikuks pikaajaliseks arenguks. Kvaliteetne CG muudab kõik ettevõttes toimuvad äriprotsessid sujuvamaks, mis aitab kaasa käibe ja kasumi kasvule, vähendades samal ajal vajalike kapitaliinvesteeringute mahtu. Tähelepanuväärne on, et selge juhtkonna vastutuse süsteemi juurutamine vähendab viimaste huvide ja aktsionäride huvide lahknevuse ohtu ning minimeerib ametnike pettuse riski ettevõttes ja nende tehingutes nende enda huvides.

Lisaks saavad vähemusaktsionärid garantiid, et suurimad aktsionärid järgivad mängureegleid ja oma õigusi. Kui aktsiaseltsi läbipaistvus suureneb, avaneb investoritel võimalus tungida äritegevuse olemusse. See mõjutab positiivselt investorite subjektiivset arusaama ettevõttesse investeerimise riskantsusest ning nad ei nõua kapitali tootluse suurendamist. Isegi kui "läbipaistvast" ettevõttest pärinev teave osutub negatiivseks, saavad aktsionärid ebakindluse riski vähenemisest kasu. Seega kujunevad ettevõtte nõukogule selged stiimulid süsteemse analüüsi ja riskide hindamise läbiviimiseks. Selle tulemusena tähendab väiksem risk väiksemat oodatavat investeeringutasuvust, mis omakorda tähendab madalamat kapitalikulu ja suuremat kapitali kättesaadavust.

Irooniline, kuid tõhus CG, mis tagab seaduste, standardite, reeglite, õiguste ja kohustuste järgimise, võimaldab ettevõtetel vältida ka kohtuvaidluste, aktsionäride nõuete ja muude ärivaidlustega seotud kulusid.

Lisaks hõlbustatakse korporatiivsete konfliktide lahendamist vähemus- ja kontrollaktsionäride, juhtide ja aktsionäride, samuti osanike ja kaasomanike vahel.

Lõpuks saavad täitevametnikud võimaluse vältida karistusi ja vangistust. Maailmaturul veel vähetuntud Venemaa ettevõtete jaoks on eriti oluline, et tõhus ettevõtte juhtimine, riskijuhtimine ja regulatiivsete nõuete täitmine muuhulgas suudavad vähendada juriidilise vastutuse riski, samuti parandada ettevõtte ärijuhtimise riski. maine ja suhtumine kaubamärgisse teistes riiklikes jurisdiktsioonides.

Täna on riik innovatsioonitsükli põhjas: kõik meie vanemate loodud on ohutult söödud, kulunud, varastatud

Tuleb mõista, et olemasolevad CG-süsteemid ei ole ainult vormid. Nad, nagu ka teised olulised ühiskonna institutsioonid, kannavad teatud kultuuriväärtusi, mis on vajalikud sotsiaalseks ellujäämiseks. Sellega seoses peaks Venemaa ettevõtete üldjuhtimise valdkonna seadusandluse edasise arendamise põhisuund lähitulevikus olema: aktsionäride õiguste tagamine, äriühingu üldjuhtimise protseduuride edasine täpsustamine, ettevõtete läbipaistvuse suurendamine, kaitsmine vara lahjendamise eest. , kontrolli tugevdamine täitevorganite üle, aktsionäride osalemisõiguste tagamine juhtimises, korporatiivsete vaidluste kohtualluvus, töönormide süsteemi ja ühingujuhtimise põhimõtete kujundamine jne.

Tegevdirektorite suurema sõltumatuse poole liikumine võib samuti olla samm edasi, olgu ettevõtte eesmärgiks aktsionäride kasumi maksimeerimine või kaasomanikele kasu toomine. Euroopa riikides selgelt väljendunud tegevused nõukogu esimehe ja tegevdirektori ametikohtade eraldamiseks on osa Ameerika aktsionäre juba omaks võtnud.

Lõpetuseks, vahemikuna ameeriklaste lobistatud aktsionäri absolutiseeritud mudeli ja eurooplaste poolt kaitstud äärmusliku kaasomaniku mudeli vahel määratakse konvergentsipunkt – "sotsiaalselt vastutustundlik ettevõtte juhtimine". See kontseptsioon ühendab kaks olulist punkti, mida pole seni seostatud. Lühidalt võib seda määratleda kui "ettevõtte sotsiaalset vastutust", millel on üsna sõltumatu juhatus, mida kontrollib sõltumatu nõukogu. Just see mudel peaks olema Venemaa ettevõtete üldjuhtimise süsteemi arendamise aluseks, eriti kuna meil on selles osas teatud ajaloolised arengud.

Märge

1. Uued lähenemisviisid nõuavad mõiste "ettevõtte tulemusnäitaja" täpsemat määratlemist, eelkõige lisandväärtuse (majanduslik lisandväärtus, EVA) mõistet. Sel juhul ei maksimeerita kasumit, vaid maksujärgse kasumi ja kapitalikulu vahe.

Kirjandus

1. Mihhailov D.M. Allhange. Uus ärikorralduse süsteem. — M.: KNORUS, 2006. — 256 lk.

2. Rafael La Porta, Florencio Lopezde-Silane, Andrei Shleifer. Ettevõtte omand üle maailma. Journal of Finance 54, (1999). R. 471-517; Barca F., Becht M. Euroopa ettevõtete kontroll. Oxford: Oxford University Press, 2001; Collin Mayer. Ettevõtete kultuurid ja juhtimine: Euroopa ja USA ettevõtete omandiõigus, kontroll ja juhtimine (31. märts 2002). http://www.ksg.harvard.edu/cbg/conferences/us-eu_relations/meyer_corporate_culture_governance.pdf.

Ettevõtte juhtimine on aruandekohustuse süsteem isikute aktsionäride ees, kellele on usaldatud ettevõtte praegune juhtimine.

Hea ühingujuhtimine on ettevõtte juhtimisviis, mis tagab tulemustulemuste õiglase ja õiglase jaotuse kõigi aktsionäride, aga ka teiste huvitatud isikute vahel.

Ettevõtte juhtimine on meetmete ja reeglite kogum, mis aitab aktsionäridel kontrollida ettevõtte juhtimist ja mõjutada juhtimist, et maksimeerida kasumit ja ettevõtte väärtust.

Ühingujuhtimine on ettevõtete juhtide ja nende omanike vaheliste suhete süsteem ettevõtte tegevuse efektiivsuse tagamise ning omanike, aga ka teiste huvitatud isikute huvide kaitsmise küsimustes.

Ettevõtte üldjuhtimise olemus on anda aktsionäridele võimalus tõhusalt kontrollida ja jälgida juhtkonna tegevust ning seeläbi aidata suurendada ettevõtte kapitalisatsiooni. See kontroll hõlmab nii sisemisi juhtimisprotseduure kui ka väliseid õiguslikke ja regulatiivseid mehhanisme. Aktsionärid tahavad täpselt teada, milline vastutus on ettevõtte tippjuhtidel nende ees saavutatud tulemuste eest. Investorid tahavad aru saada, kas neil on reaalne võimalus olulisi otsuseid mõjutada.

Korporatiivjuhtimise probleem tekkis suurkorporatsioonide tekkega 19.-20. sajandi vahetusel, mil hakkas toimuma omandiõiguste jagamise ja selle vara haldamise protsess.

Enne seda olid Rockefellerid ja Morganid ettevõtete absoluutsed omanikud ning neil oli nii täitev- kui ka kontrollifunktsioon.

1930. aastate alguses hakkasid omanikud oma tegevusvaldkonda laiendama ning täitevülesandeid tuli üle anda teistele isikutele. Palgatud tippjuhtidele usaldati otsustusõigus mitte ainult jooksvates, vaid ka strateegilistes küsimustes. Niipea kui see juhtus, ilmnes juhtide ja aktsionäride huvide konflikt. Aktsionärid vajasid kapitalisatsiooni kasvu, tippjuhid aga kindlat staatust, kõrgeid palku ja lisatasusid. Ettevõtte juhtimise ajalugu on nende peamiste erakondade huvide vastandumise ajalugu.

Mängides aktsionäride huvide erinevustele, on tippjuhid kontsentreerinud kontrolli ettevõtte üle enda kätte. Sellega lõppes ettevõtete üldjuhtimise ajaloo esimene etapp – selle omamise ja juhtimise õiguse koondumine ühtedesse kätesse. Alanud on teine ​​etapp – tugeva juhtimise ja nõrga omanikuga korporatiivne süsteem. Juhid on viinud aktsionäride rolli miinimumini, muutudes ettevõtete praktiliselt absoluutseteks omanikeks.

Ettevõtte juhtimissüsteem

Ettevõtte juhtimise peamised elemendid hõlmavad järgmist:

Teabe avatus või avalikustamine;
- direktorite nõukogu ja revisjonikomisjoni koosseis ja ülesanded;
- Suhtlemine välis- ja siseaudiitoritega.

Hea ühingujuhtimise põhimõtted saab sätestada majandusüksuse tegevust reguleerivate organite eeskirjades, isereguleeruvate organisatsioonide standardites ja ühingujuhtimise koodeksis. Viimane dokument on kõige levinum, kuna iga organisatsioon saab selle ise välja töötada.

Hea ühingujuhtimise tava on ühingujuhtimise süsteemi põhielementide põhimõtete ja reeglite kogum. Kõige enam arenenud ettevõtete valitsemise põhimõtetega riigid on Ameerika Ühendriigid, Suurbritannia, Prantsusmaa ja Lõuna-Aafrika Vabariik.

Sisekontrolli kontseptsioon areneb pidevalt. Sisekontrolli definitsioone on palju, kuid kontrolli eesmärkide ja eesmärkide selge määratlemine on olulisem kui kontrolli enda definitsioon.

XX sajandi alguses. sisekontrolli all mõisteti võimude lahususe, personali rotatsiooni, kontoanalüüsi kasutamise kogumit; keskel - varade turvalisuse tagamisele, raamatupidamisinfo usaldusväärsuse kontrollimisele, tegevuse efektiivsuse tõstmisele suunatud tegevuste korraldamine ja koordineerimine, ettevõtte ettenähtud poliitikate ja protseduuride järgimine; XX lõpus - XXI sajandi alguses. - ettevõtte tegevuse kui terviku hindamine, riskide ja nende vähendamise meetodite väljaselgitamine ja analüüs.

Usaldusväärsete finants(raamatupidamis)aruannete moodustamise seisukohalt mõistetakse sisekontrolli all struktuuri, poliitikat, plaane ja protseduure, mis tagavad ettevõtte varade turvalisuse ja raamatupidamisdokumentide usaldusväärsuse, andes piisava kindlustunde, et:

Äritegevust volitavad (sanktsioneerivad) vastava taseme juhid;
- majandustehingud kajastatakse aruandluses õigeaegselt ja täpselt vastavalt raamatupidamisstandarditele;
- juurdepääs: ettevõtte varadele antakse ainult vastava volituse (loa) alusel;
- varade füüsilist olemasolu kontrollitakse perioodiliselt raamatupidamisdokumentide alusel.

Seega on sisekontroll ühelt poolt protsess, mis on suunatud organisatsiooni eesmärkide ja eesmärkide saavutamisele, teiselt poolt aga ettevõtte kui terviku tegevuse ja üksikute protsesside planeerimise, korraldamise ja jälgimise juhtimise tulemus. selle sees.

Sisekontrollist rääkides on oluline olla teadlik:

Sisekontroll on kasulik ainult siis, kui see on suunatud konkreetsete eesmärkide saavutamisele;
- enne kontrolli tulemuste hindamist on vaja mõista, millistele eesmärkidele see oli suunatud;
Liiga suur kontroll võib olla ettevõttele sama halb kui selle puudumine.

Kontrolli eesmärgid langevad kokku selle tulemustega, esiteks on need:

teabe usaldusväärsus ja täielikkus;
- vastavust organisatsiooni poliitikale, plaanidele ja kehtivatele õigusaktidele;
- varade ohutuse tagamine;
- säästlik ja otstarbekas ressursside kasutamine;
- Organisatsiooni eesmärkide ja eesmärkide saavutamine.

Ettevõtte ettevõtte juhtimine

Yu.B. Vinslav pakub ettevõtte juhtimise sotsiaalsete põhimõtete kohta oma klassifikatsiooni.

Peamised neist on järgmised:

1. Metoodilise ja informatsioonilise koostöö põhimõte juhtivate riiklike korporatsioonide ja ametiasutuste vahel dokumentide väljatöötamise protsessis.
2. Suurettevõtte funktsioonide koosseisu ja reguleerimismeetodite kindluse, regulatsiooni ja stabiilsuse põhimõte.
3. Suurettevõtete mõistliku avatuse põhimõte võimudele ja ühiskonnale, avalikkuse juhtivate ettevõtete ühenduste tulemustest, prioriteetidest ja väärtustest teavitamise objektiivsus ja täielikkus.
4. "Vastastikuse mittesekkumise" tsoonide olemasolu tunnustamise põhimõte, s.o. suurettevõtete mittesekkumine võimude otsese eesõigusega seotud küsimustesse ja vastupidi.
5. Korporatiivsete struktuuride juhtide vastutuse põhimõte ühiskonna ja riigi ees kontrollitavate majandusvaldkondade olukorra eest.
6. Iseseisvuse instituudi toimimise põhimõte ning kvalifitseeritud riiklik ja avalik ekspertiis juhtivate korporatsioonide investeerimisprogrammide moodustamise probleemide alal.

Süsteemi metoodika võimaldab sõnastada ettevõtte üldjuhtimise neljanda postulaadi rakendamise aluspõhimõtted.

Süsteemiteooriate põhimõtted on järgmised:

Ettevõtte korralduse ja juhtimise tervikliku lähenemise põhimõte;
– sünergilise efekti tagamise põhimõte;
– tõhusate suhete põhimõte väliskeskkonnaga.

Juhtimise põhimõtted võtavad kokku praktilisest kogemusest tulenevad teadaolevad seadused ja mustrid.

Ettevõtte üldjuhtimise konkreetsed põhimõtted põhinevad peamiselt ettevõtete äriüksuste tegevuse korraldamise kogemustel arenenud turumajandusega välisriikides, aga ka kogunenud kodumaistel kogemustel:

1) Ühingujuhtimise tasandite tegevuste koordineerimise põhimõte. See põhimõte hõlmab portfelli kuuluvate ärivaldkondade vahelise tõhusa interaktsiooni mehhanismi loomist, mis toimib kooskõlastatud juhtimistoimingute ja -protseduuride kaudu.
2) Ettevõtte efektiivse portfellihalduse korraldamise põhimõte näeb ette juhtimismehhanismi loomise esimese põhimõtte rakendamiseks.
3) Kapitaliomanike (aktsionäride) ja juhtkonna vahelise konstruktiivse interaktsiooni põhimõte. Selle põhimõtte rakendamine on optimaalse tasakaalu loomine juhtkonna töö üle kontrolli ja aktsionäride tegevusesse mittesekkumise vahel.
4) Mitmekesistamise põhimõte. See põhimõte eeldab mitmekesistamist tarnija-tarbija ahelas ja vastupidi. Selleks kasutatavad strateegiad võivad olla erinevad.
5) Strateegiliste vastavuste stabiliseerimise põhimõte eeldab teatud sünergistlike mõjude kogumi ratsionaalse juhtimise tagamist.
6) Konkurentsivõime taseme tõstmise põhimõte. See põhimõte keskendub ettevõtte juhtimistsüklite suunatud täiustamisele.

Kõige üldisemal kujul on üldtunnustatud rahvusvahelised ettevõtte üldjuhtimise põhimõtted järgmised:

Ettevõtte üldjuhtimise struktuur peaks tagama aktsionäride õiguste kaitse, olema peamiseks meetodiks tekkivate huvide konfliktide esialgsel lahendamisel ja lahendamisel;
- ühingujuhtimise kord peaks tagama kõigi aktsionäride rühmade, sealhulgas väike- ja välisaktsionäride võrdse kohtlemise, pakkudes neile igaühele võrdselt tõhusat kaitset nende õiguste rikkumise korral;
- ühingujuhtimine peaks tagama seaduses sätestatud sidusrühmade õiguste järgimise ning soodustama kõigi ühingujuhtimise subjektide koostööd ettevõtte arendamisel;
- ettevõtte juhtimine peaks tagama kampaania teabe läbipaistvuse, teabe õigeaegse ja täieliku avalikustamise kõigi ettevõtte finants- ja majandustegevuse oluliste küsimuste kohta;
- ühingujuhtimise struktuur peaks tagama juhtide tõhusa oma ülesannete täitmise, samuti ettevõtte juhtorganite ja aktsionäride vastutuse.

Ettevõtete üldjuhtimise käsitletavad teooriad ja põhimõtted peavad läbima ajaproovi, kuna nende usaldusväärsuse ainus kriteerium on praktika. Võib eeldada, et osa loetletud põhimõtetest ei pea aja ja praktika proovile vastu, osa muudetakse juhtimiskategooriateks (meetodid, funktsioonid, eesmärgid).

Lisaks on iga põhimõtte eraldamine vajalik teoreetilise õppe seisukohalt. Praktikas toimivad need kaudselt integreeritud tulemusena, mis avaldub organisatsiooni lõpptulemuses.

Organisatsioonide ühingujuhtimine

Korporatiivsed organisatsioonid;
individualistlikud organisatsioonid.

Korporatiivne organisatsioon on suletud grupp inimesi, kellel on piiratud juurdepääs, maksimaalne tsentraliseeritus ja autoritaarne juhtimine (mitte segi ajada korporatsiooniga kui õiguse subjektiga – juriidilise isikuga).

Individualistlik organisatsioon on avatud organisatsioon, mis põhineb ühistegevust teostavate isikute vabal ja vabatahtlikul ühendusel.

Korporatsioon on aktsiaselts, mis on loodud suurtootmise juhtimiseks.

Korporatsioon on oma liikmete huvide ja privileegide kaitseks loodud organisatsioon või organisatsioonide liit, mis moodustab iseseisva juriidilise isiku.

Äriühinguõigus sätestab ühingule õiguse tegutseda juriidilise isikuna sõltumata selle omanikest. Ego on vajalik tohutu hulga aktsionäride juuresolekul. Ettevõte koosneb reeglina emaettevõttest ja tütarettevõtetest, millel on erinev õiguslik staatus ja erinev iseseisvusaste. See äriintegratsiooni vorm on kõige levinum arenenud turumajandusega riikides. Arenenud riikide majandus põhineb suurkorporatsioonide tegevusel ja maailmaturg on rahvusvaheliste korporatsioonide turg.

Korporatsioon luuakse esiteks eesmärgiga kaasata kapitali suurte projektide elluviimiseks ja teiseks eesmärgiga ühtlasem riskijaotus, mis suurendab enesesäilitamise potentsiaali.

Sellised korporatiivsed organisatsioonid nagu valdus, konsortsium, konglomeraat, kartell, sündikaat, usaldus on laialt levinud.

Holding (valdusettevõte) - korporatsioon või aktsiaselts, on organisatsioon, mis omab kontrollpaki teistes ettevõtetes, et täita nendega seotud kontrolli- ja juhtimisfunktsioone.

Holding on tänapäevaste ettevõtete spetsiifiline juhtimis- ja finantstuumik. Vastavalt tegevuse laadile jagatakse majapidamised puhtaks, sega- või tegevusettevõtteks. Netoosalus piirdub kontrolli- ja juhtimisfunktsioonide täitmisega; segatud, välja arvatud kontroll ja juhtimine, võib täita ettevõtlus-, kaubandus-, transpordi- ja muid ettevõtte arendamisega seotud funktsioone.

Valduse olulisim eelis on võimalus ajada ühtset tootmis-, tehnika-, turundus-, finantspoliitikat, kaitstes grupi huve. Holding suudab kontrollida märkimisväärset hulka erinevate tööstusharude ettevõtteid, mille kogukapital on kordades suurem kui emaettevõtte (nafta rafineerimise holding) kapital. Organisatsiooni hoidmisvorm on tehniliselt mugav, kuna võimaldab juhtida ettevõtete gruppi, nende tootmispoliitikat, kontrollida hindu, kaitsta kogu kontserni, mitte üksiku ettevõtte huve.

Valdusettevõtteid kasutatakse laialdaselt looduslikes monopoolsetes tööstusharudes, kõrge tootmise kontsentratsiooniga tööstusharudes, ühise tehnoloogilise ahelaga tööstusharudes, nagu naftatootmine, nafta rafineerimine; avalike teenustega seotud tööstusharudes: riietus, autoremont, bensiinijaamad jne. Finants- ja tööstuskontsernid saavad luua oma osalused, et kontrollida oma struktuuride tegevust või vähendada riski, et äristruktuurid ostavad aktsiaid kontrollimatult kokku.

Mure on organisatsioonide kogum, mida ühendab tootmistsükkel. Need võivad olla tööstusettevõtete ühendused, transpordi-, kaubandus-, ehitus- või pangandusorganisatsioonid. Need on levinud maavarade kaevandamise ja töötlemisega seotud tööstusharudes: näiteks endises riiklikus värviliste ja väärismetallide tootmise kontsernis Norilsk Nickel (praegu aktsiaselts). On ka teist tüüpi mure – põhitegevusega mitteseotud organisatsioonide ühendus.

Konsortsium on ajutine ettevõtete ühendus, mis on loodud suurte tööstus-, teadus-, tehnika-, ehitus- või kommunikatsiooniprojektide elluviimiseks. Konsortsiumisse võivad kuuluda erineva omandivormi, profiili ja suurusega ettevõtted ja organisatsioonid. Konsortsiumi liikmed jäävad sõltumatuks ja võivad olla muude vabatahtlike ühenduste liikmed. Konsortsiumid loovad ühtsed rahalised ja materiaalsed fondid osalejate sissemaksete, eelarveliste vahendite ja pangalaenude arvelt. 50ndatel. 20. sajandil Saksamaal on laialt levinud kapitaliehituse valdkonna konsortsiumid. Konsortsiumid on riiklikud ja rahvusvahelised. Konsortsiumide loomise põhjuseks võivad olla valitsuse nõuded, mis on seotud vajadusega kaasata mis tahes tellimuste täitmisse riiklikke ettevõtteid. Viimastel aastatel on tekkinud rahvusvahelised konsortsiumid, milles osalevad riigid.

Konsortsiumid (uuringud) - suuremahulises teadus- ja arendustegevuses kasutatav organisatsiooniline koostöövorm tööstusettevõtete ja teiste organisatsioonide vahel, ajutine ühendus suurte programmide või projektide elluviimiseks. Osalejate osamaksete arvelt moodustatakse vahendid nende elluviimiseks.

Konsortsiumi loomine pakub järgmisi eeliseid:

Oskus teha töid, mida ei ole võimalik iseseisvalt teha;
kulude jagamine ja riskide vähendamine;
koostöö ettevõtetega, kellel on nappide inim- ja materiaalsete ressurssidega teadusuuringud;
tehnilise taseme ja konkurentsivõime tõstmine.

Teaduskonsortsiumid luuakse eesmärgiga organiseerida tõhusamaid innovatsioonivorme: ühineda saavad äri- ja mittetulundusühingud, uurimisinstituudid, disainibürood, teadus- ja arenduskeskused, riskikapitalifirmad, äriinkubaatorid, innovatsioonikeskused, insenerikeskused jne. üks konsortsium.

Konglomeraat on erinevate ettevõtete ühendus üheks ettevõtteks. Ettevõtte tüübi määrab selle mitmekesistamise iseloom. Konglomeraat on ettevõtete ühenduse organisatsiooniline vorm, mis tekib erinevate ettevõtete ühinemise tulemusena, sõltumata nende horisontaalsetest või vertikaalsetest sidemetest. Teisisõnu, konglomeraatide mitmekesistamine näeb ette ettevõtte sisenemise tegevusaladele, mis ei ole otseselt seotud peamise tootmise mittemenklatuuriga. Konglomeraatide hajutamise kõige olulisem instrument on teiste ettevõtete ühinemine ja omandamine. Konglomeraadid tekkisid tootmise suurenenud mitmekesistamise perioodil, pidades silmas turutingimuste, pakkumise ja nõudluse dünaamilisi muutusi. 60-70ndatel. 20. sajandil USA-s moodustasid konglomeraatide ühinemised umbes 70% kõigist ühinemistest. Paljude ettevõtete juhtimine on õnnestunud konglomeraatide ehitamisel. Näiteks on ITT arenenud ebaselgest telefonifirmast laialdaselt diferentseeritud konglomeraadiks, mis hõlmab telefoni- ja kosmoseside, tarbekaupu, hotellindust, autorenti ja kindlustust. Aktsiakasum kasvas 15%-ni aastas.

Konglomeraate iseloomustab juhtimise detsentraliseeritus. Nüüd on aga levinud konglomeraadid, millel on üksainus ettevõttepoolne finantskontroll.

Kartell on ühinguvorm, mille osalised sõlmivad lepingu tootmismahtude reguleerimise, toodangu müügi tingimuste ja tööjõu rentimise kohta. Kartelli liikmed säilitavad kaubandusliku ja tootmise sõltumatuse. Kokkuleppe rikkumine toob kaasa rahatrahvi.

Rahvusvahelised kartellid sõlmivad kokkuleppeid turgude, tooraineallikate jagamise, kokkuleppehindade (kartellihindade) kehtestamise kohta. Viimasel ajal näevad kartellikokkulepped ette patendilepinguid, kokkuleppeid teadusliku ja tehnilise teabe, oskusteabe vahetamise kohta jne. Mitmed riigid kasutavad kartelli kui vormi, mis võib mis tahes tööstusharu kriisist välja tuua.

Sündikaat on homogeenseid tooteid tootvate ettevõtete ühendus. See on loodud selleks, et kontrollida toodete turustamist ja tooraine ostmist, et saada monopoolset kasumit.

Sündikaati kuuluvad ettevõtted säilitavad oma tootmise ja juriidilise sõltumatuse, kuid kaotavad samal ajal oma ärilise sõltumatuse. Toodete müük kõigi sündikaadis osalejate poolt toimub ühe asutuse - müügiesinduse kaudu, mis saavutab monopoolse hinna. Müügiesindus võtab ettevõtete tooteid vastu sündikaadi poolt eelnevalt määratud hindadega. Lisaks saab sündikaat osta toorainet monopoolselt madalate hindadega, dikteerida turul hindu, teostada kaupade dumpingut jne.

Tavaliselt luuakse sündikaadid aktsiaseltside vormis. Koos üksikettevõtetega võivad sündikaadi liikmed olla ka usaldusfondid ja kontsernid. Sündikaadid konkureerivad sarnaseid tooteid tootvate ettevõtetega. Ka sündikaadisisesed suhted on oma olemuselt konkurentsivõimelised: erinevad üksused, mis sündikaadi moodustavad, võistlevad tellimuste ja kvootide pärast, mis sageli viib selle nõrgenemiseni ja kokkuvarisemiseni.

Kaasaegsetes tingimustes, kui kehtib monopolivastaste instrumentide süsteem, on sündikaat kaotamas oma tähtsust, andes teed keerukamatele ja paindlikumatele organisatsioonivormidele.

Usaldusse kuuluvad ettevõtjad saavad selle aktsionärideks, nende ettevõtted aga alluvad usaldusfondi ühtsele juhtimisele. Usaldusfondid luuakse selleks, et turule jõuda. Usaldusse kuuluvate ettevõtete eesmärgid on allutatud vastloodud ühingu põhieesmärgile. Usalduse parim organisatsiooniline vorm on kombinaat.

Kombinaat - tehnoloogiliselt omavahel seotud ettevõtete ühendus, kus ühe organisatsiooni tooted on tooraine või pooltooted teise organisatsiooni tootmistegevuses.

Seda vormi kasutatakse laialdaselt toiduaine- ja puidutööstuses. Näiteks Ostankino piimakombinaat hõlmab mitte ainult töötlemisettevõtteid, vaid ka otseselt piima tarnivaid talusid.

Ettevõttejuhtimise mudelid

Ettevõtlusvorm on suhteliselt hiljutine nähtus ja tekkis vastusena teatud tolleaegsetele nõuetele. Juriidilises mõttes on korporatsioon isikute organisatsioon, millel iseseisva majandusüksusena on teatud õigused, privileegid ja kohustused, mis erinevad igale ühingu liikmele individuaalselt omastest õigustest, privileegidest ja kohustustest. Investorite jaoks on kõige atraktiivsemad ettevõtte ärivormi neli tunnust: ettevõtte kui juriidilise isiku sõltumatus, üksikinvestorite piiratud vastutus, võimalus võõrandada üksikinvestoritele kuuluvaid aktsiaid teistele ja tsentraliseeritud juhtimine.

Kaks esimest tunnust tõmbavad piiri, mis eraldab ettevõtte vastutuse selle üksikute liikmete vastutusest: see, mis kuulub ettevõttele, ei pruugi kuuluda selle liikmetele ja vastutus, mida ettevõte kannab, ei pruugi olla selle liikmete vastutus. Üksikinvestori vastutus on piiratud nende sissemakse summaga ettevõttesse; seega ei saa nende võimalik kahju olla suurem kui nende panus. Korporatiivse ettevõtlusvormi levik võimaldab investoritel investeerimisriski hajutada: et mitte "kõiki mune ühte korvi panna", saab korraga osaleda mitmes korporatsioonis. Tänu sellele saavad ettevõtted majanduse kaasaegses mastaabis vajalikke märkimisväärseid rahalisi ressursse ning nad saavad võtta ka riske, mille tase ei ole igal üksikul investoril eraldi kättesaadav.

Turusuhete kujunemine Venemaal, stabiilsuse kadumine paljude tööstusettevõtete finants- ja majandusolukorras tingis vajaduse otsida ettevõtete vahel uusi majandussuhete vorme, mis tagavad majandusprotsesside teatud statsionaarse. Samas näitasid otsingutes suurimat aktiivsust eelkõige ühtsesse tehnoloogilisesse ahelasse ühendatud suurettevõtted. Nagu arenenud riikides, oli selle probleemi üks peamisi lahendusi ettevõtete ühenduste loomine.

Ettevõtlusvormide arendamine investeerimisprotsessi edasise täiustamise viisina on tingitud nende sõltumatusest juriidilisest isikust, üksikinvestorite piiratud vastutusest, üksikinvestoritele kuuluvate aktsiate teistele isikutele võõrandamise võimalusest, samuti tsentraliseeritud juhtimisest.

Kuna üksikinvestorite vastutusastet ettevõtetesse piirab nende panuse suurus, ei saa võimalikud kahjud seda panust ületada, mis võimaldab investoritel hajutada võimalikke investeerimisriske, osaledes samaaegselt erinevates ettevõtetes. Tänu sellele on ettevõtetel võimalik saada olulisi majanduse kaasaegses mastaabis vajalikke rahalisi ressursse ning võtta ka riske, mille tase ei ole igale investorile eraldi kättesaadav.

Selline investeerimismudel toob kaasa ettevõtte kapitali olulise hajutamise erinevate investorite vahel ning sellest tulenevalt vajaduseni luua asjakohane juhtimissüsteem, mis põhineb omandi- ja juhtimisfunktsioonide lahusel.

Kuna märkimisväärse hulga investorite puhul ei saa nad kõik ettevõtte juhtimises osaleda, saab piiratud vastutust ettevõtte asjade eest saavutada ainult investorite osa volituste kaotamisega oma tegevuse kontrollimiseks. Seetõttu annavad korporatsioonid ettevõtte tegevuse juhtimise õiguse tavaliselt üle juhtidele ning investoritena tegutsevate äriühingute aktsionärid delegeerivad juhtidele ja juhtidele õiguse teha otsuseid mitmete ettevõtte tegevuse aspektide kohta – välja arvatud põhimõttelise tähtsusega otsused. .

Korporatiivset organisatsiooni saab juhtimis seisukohalt kujutada avatud süsteemina, mis saab keskkonnast erinevaid ressursse: informatsiooni, kapitali, tööjõuressursse, materjale jne. Toimimisprotsessi käigus muudab ettevõte neid ressursse. Selle teisenduse tulemusi võib pidada antud süsteemi väljunditeks. Kui juhtimisorganisatsioon on efektiivne, siis kujuneb ümberkujundamise käigus lisaväärtust, tekib kasum, suureneb turuosa, müük, ettevõtte kasv jne.

Igas riigis on ettevõtte üldjuhtimise süsteemil teatud omadused ja koostisosad, mis eristavad seda teiste riikide süsteemidest. Praegu tuvastavad teadlased arenenud turumajandusega riikides kolm peamist ettevõtte juhtimise mudelit. Need on angloameerika mudel, Jaapani mudel ja saksa mudel.

Iga mudeli peamised omadused või elemendid:

Ettevõtte võtmeisikud ja asutajad;
- osaluse struktuur konkreetses mudelis;
- direktorite nõukogu (või nõukogude - Saksa mudeli järgi) koosseis;
- õiguslik raamistik;
- börsil noteeritud ettevõtete avalikustamisnõuded;
- aktsionäride heakskiitu vajavad korporatiivsed toimingud;
- võtmeosaliste vahelise suhtluse mehhanism.

Need kolm ettevõtte juhtimismudelit täiendavad üksteist ja ükski neist pole universaalne. Need võimaldavad potentsiaalselt mitme elemendi kombinatsiooni. Nende vastastikune kombineerimine aitab kaasa ettevõtte tegevuse paranemisele.

Erinevalt angloameerika mudelist ei saa sõltumatud aktsionärid Jaapani mudelis praktiliselt mõjutada ettevõtte asju. Seetõttu on vähe tõeliselt sõltumatuid aktsionäre, st sõltumatuid (väliseid) investoreid esindavaid juhte.

Jaapani mudelis, nagu ka Saksamaa mudelis, on pangad võtmeaktsionärid ja neil on tugevad sidemed ettevõtetega, kuna nad pakuvad palju erinevaid teenuseid ja nende huvid ristuvad ettevõtte huvidega. See on peamine erinevus nende mudelite ja angloameerika mudelite vahel, kus sellised suhted on monopolivastaste seadustega keelatud. Ameerika ja Briti ettevõtted saavad finants- ja muid teenuseid erinevatest allikatest, sealhulgas hästi arenenud väärtpaberiturgudelt.

Saksa aktsiaseltside juhtimise mudel erineb oluliselt angloameerika ja jaapani mudelist, kuigi mõningaid sarnasusi Jaapani mudeliga siiski leidub. Saksa mudelil on kolm peamist omadust, mis eristavad seda teistest mudelitest.

See on direktorite nõukogu koosseis ja aktsionäride õigused:

Esiteks näeb see ette kahekojalise nõukogu, mis koosneb juhatusest (juhatus) ja nõukogust.
Teiseks on nõukogu suurus kehtestatud seadusega ja seda ei saa aktsionärid muuta.
Kolmandaks on Saksamaal ja teistes Saksa mudelit kasutavates riikides seadustatud aktsionäride hääleõiguse piirangud, st aktsionäri häälte arv koosolekul on piiratud ja see ei pruugi kattuda aktsiate arvuga. mis sellele aktsionärile kuulub.

Saksamaal võivad ettevõtetel olla pikaajalised investeeringud teistesse mitteseotud ettevõtetesse, s.o ettevõtetesse, mis ei kuulu teatud (äriliselt või tööstuslikult) seotud ettevõtete rühma. See tüüp sarnaneb Jaapani mudeliga, kuid erineb põhimõtteliselt angloameerika mudelist, kus ei pangad ega ettevõtted ei saa olla peamised institutsionaalsed investorid.

Töötajate (töötajate) esindajate kaasamine nõukogusse on täiendav erinevus Saksa mudeli ja Jaapani ja angloameerika mudeli vahel.

Ettevõtte finantsjuhtimine

Finantsanalüüs on hinnang ettevõtte kapitali toimimise efektiivsusele. Ettevõtte üldise tulemuslikkuse peamised näitajad on üldine kasumlikkus ja omakapitali kasv.

Täpsem finantsanalüüs sisaldab kapitali struktuuri, selle käibe analüüsi, tootmis- ja turustuskulude analüüsi jne.

Finantsanalüüs on ettevõtte rahanduse ehk kapitali juhtimise protsessi lahutamatu osa.

Äriorganisatsiooni finantsanalüüs on selle kapitali toimimise tõhususe hindamine.

Finantsanalüüsi võib pidada juhtimisprotsessi alg- ja omamoodi viimaseks etapiks. See on tingitud asjaolust, et enne mis tahes olulise otsuse tegemist tavalistes (tavalistes) tingimustes tuleb kõigepealt analüüsida, mis on saadaval. Teisest küljest, kui juhtimisotsus on juba ellu viidud, on oluline näha, millised on selle tulemused võrreldes kas eesmärgi või lähtetingimustega.

Mõju on kasulik tulemus ja meie puhul ennekõike saadava kasumi suurus ja algkapitali suurendamine.

Efektiivsus on mõju suhe mingisse baasi (kuludesse, kasumi algväärtusesse jne).

Tulemuslikkuse hindamine on tulemusnäitajate võrdlemine juhtimisprotsessis vastuvõetud kriteeriumidega (eesmärgid, standardid, aruandlusandmed, teiste organisatsioonide näitajad jne).

Nagu iga analüüs, sisaldab finantsanalüüs järgmist:

Kommertsorganisatsiooni töö üldine analüüs on selle kapitali kui terviku toimimise analüüs;
struktuurianalüüs on äriorganisatsiooni kapitali üksikute osade, nii majandusliku (põhikapital, käibekapital jne) kui ka organisatsioonilise (ettevõtte kõikvõimalikud struktuuriosad) toimimise analüüs.

Üldine finantsanalüüs. Selline analüüs viiakse läbi ettevõtte raamatupidamisaruannete - selle bilansi ja selle lisade põhjal, milles on dešifreeritud eelkõige kasumi allikad ja selle jaotus.

Analüüsitakse ettevõtte kohustuste ja varade koosseisu, tegevuse majandustulemusi jms Kui bilanss on koostatud rikkumisteta, siis selle analüüs võimaldab suure kindlusega kindlaks teha, kas ettevõte tegutseb edukalt turul tegutsev või kas sellel on probleeme.

Selles analüüsis kasutatud peamised näitajad on:

Äriorganisatsiooni kasumlikkus;
äriorganisatsiooni omakapitali kasv.

Äriühingu kasumlikkus on selle kasumi ja kapitali väärtuse suhe. Kasumlikkust võib nimetada ka: kasumlikkus, tasuvus või tootlus.

Üldine saagise arvutamise valem:

D \u003d lk 100%,
kus q on saagikus (tavaliselt protsentides);
P - kasum;
K on suurtäht.

Finantsanalüüsis kasutatakse olenevalt selle konkreetsetest eesmärkidest suurt hulka tulumäära variante, mis erinevad ülaltoodud valemi lugeja ja nimetaja koostise poolest. Kasumina saab kasutada näiteks brutokasumit, puhaskasumit või isegi kasumit, millele lisanduvad muud ettevõtte kuludesse (kuludesse) kuuluvad puhastulu liigid. Kapitalina võib võtta kogu toimiva kapitali või ainult omakapitali või isegi mõne osa kapitalist.

Äriühingu omakapitali suurendamine on omakapitali suurendamine teatud aja jooksul, tavaliselt aasta jooksul. Kapitali kasum absoluutarvudes on omakapitali aasta lõpu ja aasta alguse väärtuse vahe.

Omakapitali suurenemine suhtelises väärtuses on selle absoluutse suurenemise ja algväärtuse suhe:

DK = K1 ~ K0 * 100%,
kus DK - omakapitali suurendamine (protsentides);
K1 - omakapital aasta lõpus;
K0 - omakapital aasta alguses.

Struktuurne finantsanalüüs. Sellise analüüsi ülesanne on analüüsida äriorganisatsiooni kapitali kõigi komponentide toimivust.

Finantsanalüüs hõlmab eelkõige:

Kapitali struktuurid: oma- ja laenukapitali, põhi- ja käibekapitali jne suhted;
kapitali üksikute osade efektiivsus: nende käive (käibeperiood, käibemäär), tootlus jne;
kapitali osade liikuvus, st nende rahaks muutmise võimalus;
toodetud kaupade ja teenuste tootmis- ja ringluskulud jne.

Ettevõtte üldjuhtimise põhimõtted

1. Juhtimise tsentraliseerimise põhimõte ehk strateegiliste ja olulisemate otsuste koondamine ühte kätte.

Tsentraliseerimise eeliste hulka kuuluvad: otsuste langetamine nende poolt, kellel on hea ettekujutus ettevõtte kui terviku tööst, kes on kõrgetel ametikohtadel ning kellel on laialdased teadmised ja kogemused; dubleeriva töö kõrvaldamine ja sellega seotud üldiste juhtimiskulude vähendamine; ühtse teadus- ja tehnika-, tootmis-, turundus-, personalipoliitika jms tagamine.

Tsentraliseerimise miinusteks on asjaolu, et otsuseid teevad isikud, kes ei tea konkreetseid asjaolusid; teabe edastamisele kulutatakse palju aega ja see ise läheb kaotsi; madalama taseme juhid on praktiliselt välistatud otsuste tegemisest, mis on täitmisele pööratavad. Seetõttu peaks tsentraliseerimine olema mõõdukas.

2. Detsentraliseerimise põhimõte ehk volituste delegeerimine, tegevusvabadus, ettevõtte madalamale juhtorganile, struktuuriüksusele, ametnikule teatud piirides antud õigused teha otsuseid või anda korraldusi kogu ettevõtte nimel. või üksus. Vajadus selle järele on seotud tootmismahu kasvu ja selle komplitseerimisega, kui mitte ainult üks inimene, vaid ka terve grupp inimesi ei suuda kõiki otsuseid määrata ja kontrollida, veel vähem neid ellu viia.

Detsentraliseerimisel on palju eeliseid: võimalus kiiresti langetada otsuseid ning kaasata sellesse kesk- ja madalama taseme juhte; detailplaneeringute väljatöötamise vajadus; bürokraatia nõrgenemine jne.

Detsentraliseerimise negatiivsed aspektid on järgmised: tekkiv teabepuudus, mis mõjutab otsuste kvaliteeti; raskused reeglite ja otsustusprotseduuride ühtlustamisega, mis pikendab kooskõlastuste saamiseks kuluvat aega; suure detsentraliseerituse astmega, lagunemise ja separatismi arengu ohu ilmnemisega jne.

Detsentraliseerimise vajadus suureneb geograafiliselt hajutatud ettevõtetes, samuti ebastabiilses ja kiiresti muutuvas keskkonnas, kuna suureneb ajapuudus vajalike toimingute kooskõlastamiseks keskusega.

Detsentraliseerituse aste sõltub osakondade juhtide ja töötajate kogemustest ja kvalifikatsioonist, mille määrab nende õiguste ja kohustuste arv oma otsuste tegemisel.

3. Ühingu struktuuriüksuste ja töötajate tegevuse koordineerimise põhimõte. Olenevalt asjaoludest usaldatakse koordineerimine kas üksuste endi õlule, töötades ühiselt välja vajalikud meetmed, või võib usaldada neist ühe juhile, kellest saab seega esimene võrdsete seas; lõpuks muutub koordineerimine enamasti spetsiaalselt määratud juhi osaks, kellel on töötajate ja konsultantide aparaat.

4. Inimpotentsiaali kasutamise põhimõte seisneb selles, et suurema osa otsuseid ei tee ettevõtja või tegevjuht ühepoolselt, vaid nende juhtimistasandite töötajad, kus otsused tuleb ellu viia. Esinejad peaksid olema orienteeritud mitte otsestele ülaltpoolt tulevatele juhistele, vaid selgelt piiratud tegevusvaldkondadele, volitustele ja vastutusele. Kõrgemad võimud peaksid lahendama ainult neid küsimusi ja probleeme, mida madalamatel ei ole võimalik või pole õigust enda peale võtta.

5. Ärisatelliitide teenuste tõhusa kasutamise ja mitte tähelepanuta jätmise põhimõte. Ettevõtlus hõlmab enda mõjusfääris tervet hulka seotud tegevusi. Neid teostavaid spetsialiste nimetatakse ärisatelliitideks, st selle kaasosalisteks, kaaslasteks, assistentideks. Nad aitavad kaasa ettevõtete suhetele välismaailmaga: töövõtjatega, riigiga, mida esindavad selle arvukad organid ja institutsioonid.

Satelliitide gruppi kuuluvad: finantseerijad ja raamatupidajad, kes kujundavad ettevõtte finantskäiku selliselt, et optimeerida maksude tasumist; juristid, kes aitavad luua õigussuhteid teiste ettevõtete ja riigiga; statistikud, majandusteadlased-analüütikud, majandus- ja muude uuringute koostajad; turundusspetsialistid; reklaamiagendid; suhtekorraldajad ja teised.

Need põhimõtted on ettevõtte reeglite koostamise aluseks.

Samas on mitmeid põhimõtteid, mis kehtivad iga päeva kohta.

Neid kasutati ka revolutsioonieelsel Venemaal, need olid sõnastatud ettevõtjatele suunatud käskude kujul:

1. Austa autoriteeti. Võim on tõhusa äritegevuse vajalik tingimus. Kõik peab olema korras. Sellega seoses näidake üles austust seadustatud võimuešelonide korrakaitsjate vastu.
2. Ole aus ja tõene. Ausus ja tõepärasus on ettevõtluse alustala, terve kasumi ja harmooniliste suhete eeldus ettevõtluses. Vene ettevõtja peab olema aususe ja tõepärasuse vooruste laitmatu kandja.

ühingujuhtimise koodeks

Hea ühingujuhtimise koodeksi esitatud versiooni eesmärk on:

Määrata kindlaks põhimõtted ja lähenemisviisid, mille järgimine võimaldab Venemaa ettevõtetel pikaajaliste investorite silmis kasvada;
kajastada parimate tulemusstandardite näol viimastel aastatel välja töötatud lähenemisviise aktsiaseltside elu jooksul tekkivate ettevõtete probleemide lahendamise valdkonnas;
andma soovitusi aktsionäride õiglase kohtlemise heade tavade kohta, võttes arvesse toimunud negatiivseid näiteid nende õiguste rikkumisest;
võtma arvesse kogunenud ettevõtte käitumiskoodeksi kohaldamise praktikat;
lihtsustada Venemaa aktsiaseltside parimate ettevõtete üldjuhtimise standardite rakendamist, et suurendada nende atraktiivsust kodumaiste ja välismaiste investorite jaoks;
annab soovitusi, mille eesmärk on parandada aktsiaseltside juhtorganite töö tõhusust ja kontrolli nende tegevuse üle.

Hea ühingujuhtimise tava keskendub järgmisele:

Aktsionäride õigused, sealhulgas soovitused elektrooniliste vahendite kasutamiseks hääletamisel osalemiseks ja koosoleku materjalide saamiseks, samuti aktsionäride dividendiõiguste kaitse kohta;
direktorite nõukogu tulemusliku töö ülesehitamine - direktorite nõukogu liikmete kohustuste mõistliku ja kohusetundliku täitmise lähenemisviiside kindlaksmääramine, direktorite nõukogu ülesannete määramine, juhatuse ja selle komiteede töö korraldamine ;
juhtidele esitatavate nõuete, sealhulgas juhtide sõltumatuse selgitamine;
soovitused ettevõtte juhtorganite liikmete ja võtmeisikute tasustamissüsteemi ülesehitamiseks, sh soovitused sellise tasusüsteemi erinevate komponentide kohta (lühi- ja pikaajaline motivatsioon, lahkumishüvitis jne);
soovitused tõhusa riskijuhtimise ja sisekontrollisüsteemi ülesehitamiseks;
soovitused ettevõtte ja selle tütarettevõtete ning nende sisepoliitika kohta olulise teabe täiendavaks avaldamiseks;
soovitused olulisteks korporatiivseteks tegevusteks (aktsionäride õiguste kaitse ja võrdse kohtlemise tagamiseks) (aktsionäride põhikapitali suurendamine, ülevõtmine, väärtpaberite noteerimine ja noteerimine, saneerimine, olulised tehingud).

Ettevõtte personalijuhtimine

Ettevõtte kultuur sisaldab järgmisi komponente:

Maailmavaade, mis juhib organisatsiooni liikmete tegevust seoses teiste töötajate ning oma klientide ja konkurentidega;
— organisatsioonis domineerivad kultuuriväärtused;
- käitumise tunnused inimeste suhtlemisel, nagu rituaalid ja tseremooniad, samuti suhtluses kasutatav keel;
- kogu organisatsioonis aktsepteeritud normid; psühholoogiline kliima organisatsioonis, millega inimene oma töötajatega suheldes kokku puutub.

Ettevõttekultuuri eesmärk personalijuhtimissüsteemis on personali käitumise kujundamine, mis aitab kaasa ettevõtte eesmärkide saavutamisele.

Selle eesmärgi saavutamiseks ettevõtte personalijuhtimise protsessis on vaja lahendada järgmised ülesanded:

Töötajatega kuuluvustunde arendamine ettevõtte asjades;
- Personali kaasamise soodustamine ühistegevusse ettevõtte hüvanguks;
- sotsiaalsete suhete süsteemi stabiilsuse tugevdamine;
- töötajate individuaalse algatuse toetamine;
- personali abistamine isikliku edu saavutamisel;
- luua ettevõttes ühtsuse õhkkond juhtide ja töötajate vahel;
- vastutuse delegeerimine;
- ettevõtte perekonna tugevdamine (õnnitleme töötajaid pere- ja tööpühade, ürituste jms puhul).

Kahjuks on kaasaegses Ukraina ühiskonnas mõiste "korporatiivne kultuur" tähendus mõnevõrra moonutatud. Üsna sageli mõistetakse seda eranditult mitteametliku iseloomuga ettevõtteüritustena, samas kui sageli ei võeta arvesse vajadust realiseerida ühtne ettevõtte vaim, stiil ja kuvand. Tuleb mõista, et ettevõtte kultuuri kujundab personali organisatsiooniline käitumine, see tähendab, et kultuuri määravad need tegurid, mis võivad töötajate käitumist mõjutada. Sellega seoses tuleks ettevõttekultuuri kujundamise protsessis rõhutada töötajate isikliku ja grupi motiveerimise, nende väärtuste ja normide kujundamise ning tõhusa personali stiimulisüsteemi loomise küsimusi. Ettevõtluskultuuri mõjutavad oluliselt ka: juhtide käitumine, välised ja sisemised infovood, ettevõttes toimuvad silmapaistvad ja pidulikud sündmused.

Praegu puudub Ukraina teadus- ja äriringkondades üksmeel ettevõtte kultuuri ja selle rolli osas personalijuhtimise efektiivsuse tagamisel.

Sotsioloogide tööd näitavad, et:

55% Ukraina kaasaegsetest juhtidest usub, et ideaalis peaks see olema ettevõttes;
- 40% meie ettevõtjatest üritavad seda moodustada lääne tehnoloogiate kaudu;
- 35% tunnistavad selle olemasolu vajadust oma ettevõttes, kuid neil ei ole selleks piisavalt aega ega ressursse;
- 25% peab seda üldiselt ebavajalikuks.

Seega on ettevõtte kultuur tänapäevastes majandustingimustes selline juhi-juhi käes olev tööriist, mille abil saate viia ettevõtte edu, õitsengu ja stabiilsuse poole. Hea ettevõttekultuuri juhtimine aitab teil saavutada täiendavat kulude kokkuhoidu, tõsta tootlikkust ja vähendada töötajate voolavust.

Lisaks aitab teatud ideoloogilise ruumi loomine ettevõttes kaasa:

Värbamiskulude vähendamine;
- erinevatel tasanditel interaktsiooni tulemusena tekkivate kulude vähendamine;
- turunduskulude vähendamine, kuna töörühm ise edastab ettevõttest väliskeskkonnale positiivse kuvandi.

Ettevõtte juhtimise struktuur

Turusuhete loomine Venemaal ja aktsiaseltside osatähtsuse suurenemine riigi majanduse ja kodanike heaolu arendamisel on tinginud vajaduse teadvustada ettevõtete valitsemise probleemi olulisust, mille esilekerkimine on paratamatult seotud. üleminekuga turumajanduslikele tingimustele.

Kaasaegses Venemaa majanduses on ettevõtte juhtimine üks olulisemaid tegureid, mis määrab mitte ainult riigi majandusarengu taseme, vaid ka sotsiaalse ja investeerimiskliima.

Mis on ettevõtte juhtimine? See probleem on üsna keeruline, suhteliselt uus ja areneb jätkuvalt.

Sellel mõistel on palju definitsioone. Majanduskoostöö ja Arengu Organisatsioon (OECD) sõnab selle nii: „Ühtejuhtimise all mõeldakse sisemisi vahendeid korporatsioonide võimaldamiseks ja kontrollimiseks. Ühingujuhtimine määratleb ka mehhanismid, mille abil sõnastatakse ettevõtte eesmärgid, vahendid, millega ettevõtte eesmärke sõnastatakse. nende saavutamine ja tegevuse kontrollimine on kindlaks määratud.

Laiemas mõttes nähakse ettevõtte juhtimist järgmiselt:

Ettevõtlusüksuste võimu teostamise protsessi, omandisuhete raames otsuste tegemise protsessi, mis põhinevad olemasoleval tootmisel, inim- ja sotsiaalsel kapitalil, määrab ettevõtte tegevuse ja selle juhtimise sihtsätete olemus, kontrolli tüübid, huvid ja vara;
- ühingujuhtimist hinnatakse ka kui organisatsiooni mudelit, mis on ühelt poolt mõeldud reguleerima ettevõtte juhtide ja nende omanike (aktsionäride) vahelisi suhteid, teisalt ühtlustama erinevate sidusrühmade eesmärke, tagades seeläbi ettevõtte juhtide ja osanike vahelisi suhteid. ettevõtete tõhus toimimine;
– süsteem, mille abil toimub ettevõtlusorganisatsioonide tegevuse juhtimine ja kontroll.

Ettevõtte üldjuhtimise raamistik määrab kindlaks ettevõtte moodustavate isikute, näiteks juhatuse liikmete, juhtide, aktsionäride ja muude sidusrühmade õigused ja kohustused ning kehtestab reeglid ja protseduurid ettevõtte asjades otsuste tegemiseks. .

Ühingujuhtimine annab ka struktuuri, mille alusel seatakse ettevõtte tegevuse eesmärgid ja eesmärgid, määratakse kindlaks ja kontrollitakse nende saavutamise viise ja vahendeid:

Ettevõtte tegevus;
- süsteem või protsess, mille abil juhitakse ja kontrollitakse aktsionäride ees vastutavate ettevõtete tegevust;
- ettevõtte juhtimissüsteem on organisatsiooniline mudel, mille abil ettevõte esindab ja kaitseb oma investorite huve.

See süsteem võib sisaldada paljusid asju:

Alates direktorite nõukogust kuni juhtide palgaskeemide ja pankrotiavalduste esitamise mehhanismideni;
- kitsamas tähenduses on aktsiaseltside või neid ühendavate erinevate organisatsiooniliste struktuuride juhtimine, kus aktsionär tegutseb juhtimise subjektina ning aktsia on otsustusõiguse kandja ning ühinguõigus laiemas tähenduses on mehhanism aktsionäride ja kaasosaliste erinevate huvide optimaalseks kombineerimiseks, et maksimeerida ettevõtte arengu efektiivsust;
- aktsiaseltsi korporatiivse kapitali juhtimine on selle aktsiate haldamine nende omanike poolt, mis on vastupidine "otsele" kapitali juhtimisele;
- ettevõtte juhtimine põhineb aktsionäride huvide ja nende rolli arvestamisel ettevõtte arengus.

See on juhtimine, mis põhineb omanikul, ettevõtte kommunikatsioonil, ettevõtte arengustrateegial ja kultuuril, võttes arvesse kollektiivse käitumise traditsioone ja põhimõtteid.

Seda eristab laialdane osalus aktsiaomandis, moodustamine kapitalide põimimise keeruliste võimaluste alusel ja muutuv huvitatud osalejate koosseis.Ühisjuhtimine lahendab ettevõtte organisatsioonilise ja õigusliku juhtimise, organisatsioonistruktuuride optimeerimise, intra - ja ettevõtetevahelised suhted vastavalt tegevuse postuleeritud eesmärkidele; Laiemas tähenduses hõlmab ühingujuhtimine üldiselt kõiki suhteid, mis ühel või teisel viisil mõjutavad aktsionäride positsiooni ja aktsiaseltsi käitumist.

Ülaltoodud käsitluse kohaselt on ühingujuhtimise subjektideks isikud, kellel on õigusi aktsiaseltsi ühingujuhtimise valdkonnas - aktsionärid, juhatuse liikmed - juhatuse liikmed, direktor - täitevorgani liikmed ja aktsiaseltsi liikmed. aktsiaseltsi täitevorganid; - majandusettevõtete organite tegevus konkreetse juhtimisotsuse väljatöötamisel (ettevalmistamisel ja vastuvõtmisel), selle täitmisel (elluviimisel) ja täitmise kontrollimisel.

Eeltoodud definitsioonid võimaldavad taandada ühingujuhtimise kolmele põhivaldkonnale: aktsiaseltsi vara haldamine, ettevõtte tootmis- ja majandustegevuse juhtimine ning finantsvoogude juhtimine.

Seetõttu on ühingujuhtimine ettevõtte juhtorganite, aktsionäride ja sidusrühmade vahelise suhtluse süsteem, mis peegeldab nende huvide tasakaalu ja on suunatud ettevõtte tegevusest maksimaalse kasumi saamisele kooskõlas kehtivate õigusaktidega ja arvestades rahvusvahelisi standardeid.

Ettevõtte juhtimine kitsamas tähenduses on reeglite ja stiimulite süsteem, mis julgustab ettevõtte juhte tegutsema aktsionäride huvides.

Laiemas tähenduses on ettevõtte juhtimine organisatsiooniliste, majanduslike, õiguslike ja juhtimissuhete süsteem majandussuhete subjektide vahel, kelle huvid on seotud ettevõtte tegevusega.

Korporatiivse üldjuhtimise subjektide all mõistetakse omakorda juhte, aktsionäre ja teisi huvitatud isikuid (võlausaldajad, ettevõtte töötajad, ettevõtte partnerid, kohalikud omavalitsused).

Kõigil korporatiivsuhetes osalejatel on ühised eesmärgid, sealhulgas:

Elujõulise kasumliku ettevõtte loomine, mis pakub kvaliteetseid kaupu ja töökohti ning millel on kõrge prestiiž ja laitmatu maine;
ettevõtte materiaalse ja immateriaalse vara väärtuse tõus, aktsiahindade kasv ja dividendide maksmise tagamine;
välisfinantseerimisele juurdepääsu saamine (kapitaliturud);
juurdepääsu saamine tööjõuressurssidele (juhtide ja teiste töötajate kaadrid);
töökohtade arvu suurenemine ja üldine majanduskasv.

Samas on igal korporatiivsuhetes osalejal omad huvid ja nende erinevus võib viia korporatiivsete konfliktide tekkeni.

Hea ühingujuhtimine aitab omakorda kaasa konfliktide ennetamisele ja nende tekkimisel nende lahendamisele ette nähtud protsesside ja struktuuride kaudu.

Sellised protsessid ja struktuurid on erinevate juhtorganite moodustamine ja toimimine, nendevaheliste suhete reguleerimine, kõigi osapoolte võrdse kohtlemise tagamine, nõuetekohase teabe avalikustamine, raamatupidamise ja finantsaruandluse koostamine vastavalt standarditele jne. ühingujuhtimise üksuste huvid? Juhid saavad suurema osa oma töötasust, tavaliselt garanteeritud töötasuna, samal ajal kui muudel töötasuliikidel on palju väiksem roll. Neid huvitab eelkõige oma positsiooni tugevus, ettevõtte stabiilsus ja ettenägematute asjaoludega kokkupuutumise riski vähendamine (näiteks ettevõtte tegevuse rahastamine peamiselt jaotamata kasumist, mitte välisvõlast). Arengustrateegia väljatöötamise ja elluviimise käigus kipuvad ettevõtted reeglina looma tugevat pikaajalist tasakaalu riski ja kasumi vahel.

Juhid sõltuvad aktsionäridest, keda juhatus esindab, ja on huvitatud ettevõttes töötamiseks lepingu pikendamisest.

Samuti suhtlevad nad vahetult suure hulga rühmadega, kes näitavad üles huvi ettevõtte tegevuse vastu (ettevõtte personal, võlausaldajad, kliendid, tarnijad, piirkondlikud ja kohalikud omavalitsused jne) ning on sunnitud ühel või teisel määral arvesse võtma oma tegevust. huvid. Juhid on mitmete tegurite mõju all, mis ei ole seotud ettevõtte efektiivsuse ja väärtuse tõstmise ülesannetega või on nendega isegi vastuolus (soov suurendada ettevõtte suurust, laiendada heategevuslikku tegevust kui vahendit, mis suurendab ettevõtte väärtust). isiklik staatus, ettevõtte prestiiž).

Ettevõtte sotsiaalne juhtimine

CSR kui ettevõtte juhtimise põhiaspekt

CSR vastab ettevõtte juhtimisele kategooriate tasandil, mis seavad piirid ettevõtete vastutusele nende suhetes sotsiaalsetes, keskkonna- ja muudes sotsiaalselt vastutustundlikes valdkondades, eelkõige ettevõtete käitumiskoodeksite tasandil.

Omakorda toimub ka tagasiside CSR-i ja ühingujuhtimise süsteemi vahel, kuna sellised ühingujuhtimise institutsioonid nagu teabe avalikustamine, efektiivne riskijuhtimine jne on CSR-i arengu otsesed indikaatorid konkreetses ettevõttes.

CSR on tänapäeval ennekõike tööriistade süsteem, mille eesmärk on eelkõige luua tingimused ettevõtte pikaajaliseks arenguks.

Just pikas perspektiivis on Venemaa ettevõtete juhtimisruumis ettevõtete sotsiaalse vastutuse süsteemi madala arengu põhjuseks, mittefinantsaruannete koostamine ja levitamine ei paku enamasti investoritele huvi, nad vajavad "kiirraha" ja oma investeeringute kõige tulusamat kasutamist.

Ettevõtte juhtimise tunnused

Puuduvad tõendid selle kohta, et "õige" ettevõtte juhtimine tagab tingimata ettevõtte kõrge konkurentsivõime. Näiteks paljud suured "pereettevõtted", mis ei vasta CG standarditele, on üsna konkurentsivõimelised. Arvatakse, et ettevõtte juhtimine kindlustab kuritarvitamise, kuid muudab ettevõtted vähem paindlikuks.

Samas on ettevõtete üldjuhtimise standarditele vastavatel ettevõtetel vaieldamatu eelis investeeringute kaasamisel. Hea ühingujuhtimine tagab investorite hinnangul juhtimise aususe ja ettevõtte tegevuse läbipaistvuse, mistõttu väheneb oluliselt risk raha kaotada.

Arengumaade ettevõtete jaoks on ettevõtte juhtimine eriti oluline, kuna rahvusvahelised investorid on eriti mures oma juhtimise aususe ja asjalike omaduste pärast. Uuringud näitavad, et hea ühingujuhtimise tavaga ettevõtete kapitalisatsioon on turu keskmisest oluliselt kõrgem. See erinevus on eriti suur Araabia riikide, Ladina-Ameerika riikide (va Tšiili), Türgi, Venemaa, Malaisia ​​ja Indoneesia puhul.

Ettevõtte juhtimise tase

Ettevõtetes on kolm juhtimistaset:

1. Aktsionäride koosolek: ettevõtte üldiste eesmärkide kindlaksmääramine.
2. Direktorite nõukogu (nõukogu): konkreetsete strateegiliste eesmärkide ja nende saavutamise viiside kindlaksmääramine.
3. Juhid: püstitatud ülesannete täitmine.

Nende kolme tasandi olemasolu eeldab vastutuse jagunemist ettevõtte tegevuse eest erinevate gruppide vahel ning omanike võimalust teostada kontrolli otseselt juhtimisega seotud kontserni üle. Selle süsteemi sotsiaalpoliitiline analoog võib olla demokraatlik poliitiline süsteem, mis põhineb sellistel mehhanismidel nagu üldvalimised, parlament ja valitsus.

Volituste jaotus nende kolme juhtimistasandi vahel on tavaliselt fikseeritud ettevõtte põhikirjas ja selle tegevust reguleerivas seaduses.

Peamised arenenud turumajandusega riikides kasutatavad ettevõtte juhtimismehhanismid: osalemine direktorite nõukogus; vaenulik ülevõtmine ("ettevõtte kontrolli turg"); volituste saamine aktsionäridelt volikirja alusel; pankrotti.

Kõige üldisemalt püüame neid mehhanisme lühidalt kirjeldada.

Osalemine juhatuses

Juhatuse põhiidee on moodustada grupp isikutest, kes on vabad äri- ja muudest suhetest ettevõtte ja selle juhtidega ning omavad teatud tasemel teadmisi selle tegevusest ja kes täidavad järelevalvefunktsioone. omanike (aktsionäride/investorite) ja muude huvitatud rühmade nimel.

Juhatuse tulemuslikkus on tingitud tasakaalu saavutamisest vastutuse ja juhtkonna senisesse tegevusse mittesekkumise põhimõtete vahel.

Direktorite nõukogu seisab oma töö käigus silmitsi kahe peamise ohuga:

1) nõrk kontroll ettevõtte juhtimise üle;
2) juhatuse liigne ja vastutustundetu sekkumine juhtide töösse.

Maailmas on kaks peamist direktorite nõukogu mudelit - Ameerika (ühtne) mudel ja Saksa (kahe juhatuse süsteem) Ettevõtte juhtimine: aktsiaseltsi omanikud, juhid ja töötajad.

Ameerika seaduste kohaselt juhib ettevõtte tegevust ühtne direktorite nõukogu. Ameerika seadused ei erista funktsioonide jaotust tegevdirektorite (st direktorid, kes on samal ajal ettevõtte juhid) ja sõltumatute direktorite (kutsutud isikud, kellel ei ole ettevõttes huvisid) vahel, vaid määravad ainult vastutuse ettevõtte asjade eest. juhatuse ettevõte tervikuna. Otsuse funktsioonide jaotamise kohta direktorite nõukogu liikmete vahel, aga ka kahe kategooria direktorite vahel peavad tegema ettevõtte aktsionärid. Viimase kahe aastakümne üldine trend on olnud sõltumatute direktorite arvu suurenemine juhatuse üldkoosseisus ja tegevjuhtide esindatuse vähenemine.

Erinevalt Ameerika Ühendriikide direktorite nõukogust koosneb Saksa ettevõtete nõukogu kahest organist: nõukogust (direktorite nõukogu), mis koosneb täielikult sõltumatutest direktoritest, ja juhatusest, mis koosneb ettevõtte juhtkonnast.

Saksa mudelis on järelevalve- ja täitevfunktsioonid rangelt eraldatud ning kahel juhatusel endal on selgelt eristatud juriidilised kohustused ja volitused. Saksa seadused tõmbavad piiri otsese juhtimise ja järelevalve vahele. Selle mudeli kohaselt on juhatus aruandekohustuslik nõukogu ees.

Ameerika ja Saksamaa ettevõtete juhtimise süsteemid esindavad polaarpunkte, mille vahel on lai valik teistes riikides eksisteerivaid ettevõttejuhtimise vorme.

Jaapani direktorite nõukogu formaalne struktuur on täpne koopia Ameerika omast (pärast II maailmasõja lõppu kehtestasid ameeriklased Jaapanile oma ettevõtte juhtimissüsteemi). Praktikas ei ole peaaegu 80% Jaapani avatud tüüpi aktsiaseltside juhatustest üldse sõltumatuid juhte ning juhatused ise, nagu Saksamaal, on ettevõtte huvide juhid ja nende peamised "kaasosalised". ”. Samal ajal puuduvad siin kaks Saksa mudeli eripära - töötajate esindatus ja pangaesindajate kohalolek. Peaaegu kõik Jaapani ettevõtete juhatuse liikmed on kõrgeima juhtkonna esindajad või endised juhid.

Rootsis on ühtsete nõukogude süsteem (st ilma eraldi nõukoguta), kuid erinevalt Ameerika versioonist on siin seaduslikult fikseeritud ettevõtte töötajate “madalama” tasandi esindajate olemasolu juhatustes, samas kui ettevõtte töötajate osalemine juhatuses. ettevõtte juhtimine taandati ettevõtete presidentide osalusele. See olukord peegeldab suurel määral "Rootsi sotsialismi" üldist sotsiaal-majanduslikku süsteemi.

Hollandis on kahe juhatuse süsteem, kuid erinevalt Saksamaast ei lubata töötajaid nõukogusse, mis koosneb täielikult sõltumatutest direktoritest.

Kuigi Itaalia direktorite nõukogud on ühtsed, tegutsevad nad tööstusstruktuuris ja osalussüsteemis, mis sarnaneb rohkem Saksamaa kui Ameerika Ühendriikide olukorraga. Isegi väga suured Itaalia ettevõtted on sageli perede omanduses, nii et suurimad aktsionärid on siin peaaegu alati juhid-direktorid.

Andmete, aga ka teiste ettevõtete üldjuhtimise mudelite olulisim eristav tunnus on omandi kontsentratsiooni aste. Sellest vaatenurgast on anglosaksi maailmas peamiseks korporatsioonitüübiks hajutatud omandiga korporatsioon, millel on suur osalus - nn "avalik ettevõte". Saksamaa, Jaapani ja paljude teiste riikide (Itaalia, Rootsi, Taani, Holland jt) peamine korporatsioonitüüp on kontsentreeritud omandiga ettevõte, millel on domineerivad omanikud - plokiomanikud. Need plokiomanikud on suured eraaktsionärid, institutsionaalsed investorid (pensionifondid ja investeerimisühingud) ning riik.

Vene Föderatsioonis domineerib plokiomaniku mudel, mida tavaliselt mängivad mitmed suured eraomanikud või riik erinevates juriidilistes isikutes. Suured institutsionaalsed või finantsaktsionärid on pigem erand kui reegel. Praegu on aktiivse esmase avaliku pakkumise (IPO) protsessi osana tendents tugevdada peamiste omanike kontrolli ettevõtete üle, kusjuures mittekontrollivad osalused on olulisel määral hajutatud Venemaa ja välismaiste väikeaktsionäride vahel. Investorite õiguste kaitse jätkuvalt madala taseme kontekstis on Venemaa jaoks järgmise 10-20 aasta jooksul kõige tõenäolisem ettevõtte juhtimismudeli edasine tugevdamine ja arendamine plokiomaniku mudeli, mitte kontsentreerimata avalik-õiguslike ettevõtetega. omandiõigus.

Venemaal on vastavalt aktsiaseltside seadusele ametlikult fikseeritud kahe nõukogu süsteem - direktorite nõukogu (nõukogu) ja juhatus. Samas on juhatuse (nõukogu) liikmed nii sõltumatud direktorid (kes moodustavad enamasti vähemuse) kui ka kõrgema juhtkonna esindajad.

See, mil määral aktsionärid loodavad direktorite nõukogu võimele oma huve realiseerida, sõltub suurel määral alternatiivsete mehhanismide tõhususest ettevõtte tegevuse üle kontrolli teostamiseks, mida aktsionärid saavad kasutada (eeskätt selline mehhanism nagu vaba oma aktsiate müük finantsturul).

vaenulik ülevõtmine

Selle mehhanismi mõte seisneb selles, et aktsionärid, kes on oma ettevõtte tegevuses pettunud, võivad vabalt oma aktsiaid müüa. Kui selline müük muutub massiliseks, võimaldab aktsiate turuväärtuse langus teistel ettevõtetel neid üles osta ja seeläbi aktsionäride koosolekul enamuse häältest saada ning sellest tulenevalt asendada endised juhid uutega, kes. suudab täielikult realiseerida ettevõtte potentsiaali. Samas peab ühendav ühing aga olema kindel, et aktsiate väärtuse langus on põhjustatud ettevõtte halvast juhtimisest ega kajasta nende tegelikku väärtust. Ülevõtmisoht sunnib ettevõtte juhtkonda mitte ainult tegutsema oma aktsionäride huvides, vaid saavutama võimalikult kõrge aktsiahinna ka aktsionäride tõhusa kontrolli puudumisel. Selle mehhanismi puuduseks on see, et omandamisprotsess võib olla kulukas, destabiliseerida teatud aja jooksul nii ostja ettevõtte kui ka omandatava ettevõtte tegevust. Lisaks võib selline väljavaade julgustada juhte töötama ainult lühiajaliste programmide raames, kuna kardetakse, et pikaajalised investeerimisprojektid mõjutavad negatiivselt nende ettevõtete aktsiate turuväärtust. Väga tõhus ja likviidne turg, mis teeb osaluste müügi väikeinvestorite poolt kiireks ja tehniliselt lihtsaks, eksisteerib täies mahus vaid vähestes riikides, eelkõige USA-s ja Suurbritannias. Need riigid vastavad veel ühele hädavajalikule tingimusele, mis muudab selle mehhanismi tõhusaks vahendiks – neil on omakapitali hajutatus suur.

Väikeaktsionäril on palju lihtsam teha otsus oma aktsiate müümiseks kui suuraktsionäril, kelle jaoks tema osaluse müük tähendab sageli muutust strateegilistes plaanides ja võib kaasa tuua kahjumi aktsiate turuväärtuse languse tõttu. müüdavad aktsiad (turul tehtud olulise ühekordse pakkumise tulemusena).

Konkurss aktsionäride volituste saamiseks

Arenenud aktsiaturuga riikides omaks võetud praktika näeb ette, et ettevõtte juhtkond, teatades aktsionäridele eelseisvast üldkoosolekust, küsib neilt volikirja oma häälte arvuga hääleõiguse saamiseks (üks aktsia annab aktsionärile õigus ühele häälele) ja tavaliselt saab selle enamik aktsionäre. Rühm aktsionäre või teisi, kes pole ettevõtte juhtkonnaga rahul, võivad aga püüda saada ka suurelt arvult (või enamustelt) teistelt aktsionäridelt volitusi nende nimel hääletamiseks ja ettevõtte praeguse juhtkonna vastu hääletamiseks. Selle mehhanismi puuduseks, nagu ka ülevõtmise puhul, on ettevõtte juhtimise destabiliseerimine, kuna juhtimisstruktuurid muutuvad võitluse objektiks.

Selle mehhanismi toimimiseks on vajalik, et suurem osa aktsiatest oleks hajutatud ning juhtkond ei saaks lihtsalt tõkestada rahulolematut osa aktsionäridest, saavutades suurte aktsiapaki (või kontrollploki) omanikega erakokkuleppeid.

Pankrot

Sellist ettevõtte tegevuse kontrollimise meetodit kasutavad võlausaldajad reeglina juhul, kui ettevõte ei suuda oma võlgade eest tasuda ja võlausaldajad ei kiida heaks ettevõtte poolt välja pakutud kriisist ülesaamise plaani. juhtimine. Selle mehhanismi raames on otsused suunatud eelkõige võlausaldajate huvidele ning aktsionäride nõuded ettevõtte varade suhtes rahuldatakse viimasena. Juhtkond ja juhatus kaotavad kontrolli ettevõtte üle, mis läheb üle kohtu määratud likvideerijale või pankrotihaldurile. Eelnevalt loetletud neljast peamisest ettevõtte juhtimismehhanismist on pankrot reeglina äärmuslikel juhtudel kasutatav vorm. Pankrotimenetluses on teatavasti esikohal võlausaldajate huvid ning aktsionäride nõuded ettevõtte vara suhtes rahuldatakse viimasena. Ettevõtte pankroti väljakuulutamisega kaasnevad märkimisväärsed kulud – nii otsesed (õigusabi, halduskulud, varade kiirendatud müük, sageli alandatud hinnaga jne) kui ka kaudseid (äritegevuse lõpetamine, võlakohustuste kohene täitmine jne). Erinevate võlausaldajate gruppide vahelised vaidlused toovad sageli kaasa pankroti efektiivsuse vähenemise kohustuste täitmisel kõigi huvitatud isikute suhtes. Seega on pankrot äärmuslik vorm, mida kasutatakse ettevõtte tegevuse kontrollimiseks, mis pealegi on reguleeritud eriseadusandlusega.

Eespool nimetatud tasemed, aga ka ettevõtte juhtimismehhanismid toimivad teatud reeglite, normide ja standardite alusel ja raames, mille on välja töötanud riigi reguleerivad organid, kohtuorganid ja äriringkonnad ise.

Nende reeglite, normide ja standardite kogum moodustab ettevõtte juhtimise institutsionaalse aluse.

Eristada saab järgmisi põhielemente:

Staatusõiguse reeglid ja määrused (äriühinguõigus, väärtpaberiseadus, aktsionäride kaitse seadused, investeerimisseadus, maksejõuetusseadus, maksuseadus, kohtupraktika ja menetlused);
- kokkulepped vabatahtlikult vastuvõetud ühingujuhtimise/käitumise standardite ja nende rakendamise korra reguleerimise kohta ettevõtte tasandil (nõuded ettevõtte väärtpaberite noteerimisele, koodeksid ja soovitused ühingujuhtimise kohta);
– üldtunnustatud äritavad ja -kultuur.

Tuleb rõhutada valitsusväliste institutsioonide ülimalt olulist rolli arenenud turgudega riikides. Nende tegevus kujundab ja arendab ettevõtte juhtimiskultuuri, mis tsementeerib seadusega loodud ettevõtte üldjuhtimise süsteemi üldist raamistikku. Arvukad aktsionäride õiguste kaitse ühendused, keskused ja institutsioonid, kes tegelevad juhtide tegevuse sõltumatu analüüsiga, sõltumatute juhtide koolitamisega, tuvastavad korporatiivsete suhete probleeme, mis on sageli väga ebaselged, ja protsessis. Nende avaliku arutelu käigus töötatakse välja sellised viisid nende lahendamiseks, mis muutuvad seejärel üldtunnustatud normiks. , sageli sõltumata sellest, kas nad saavad õiguse või mitte.

Ülaltoodud ühingujuhtimise tasemed ja selle institutsionaalne raamistik on loodud selleks, et tagada ühingujuhtimise põhiprintsiipide rakendamine, nagu ettevõtte ja selle juhtimissüsteemi läbipaistvus, kontroll aktsionäride juhtimise üle, vähemuse õiguste austamine. aktsionärid, sõltumatute isikute (direktorite) osalemine ettevõtte juhtimises.

Eeltoodu põhjal võib märkida, et aktsiaseltsi kinnisvara arendamine, millega kaasnes omandiõiguse eraldamine selle valitsemisest, tekitas probleemiks omanike kontrolli tagamise valitsejate üle, kelle käes on vara käsutamine. et tagada selle võimalikult otstarbekas kasutamine omanike huvides. Organisatsioonimudelit, mis on loodud selle probleemi lahendamiseks, investorite huvide kaitsmiseks, erinevate huvigruppide huvide koordineerimiseks, nimetatakse ettevõtte juhtimissüsteemiks. Olenevalt arengu iseärasustest on see mudel erinevates riikides võtnud erineva kuju. Selle süsteemi toimimine tugineb nii riigi poolt heaks kiidetud seadusandlikele normidele kui ka kõigi huvitatud rühmade formaalsete ja mitteametlike kokkulepete tulemusena kujunenud reeglitele, standarditele ja mudelitele.

Ettevõtte kontrolli osakond

Korporatiivse kontrolli all tehakse ettepanek mõista ettevõtte õigussuhete subjektide võimet otseselt või kaudselt määrata, sõnastada, teha aktsiaseltsi taktika ja strateegiaga seotud otsuseid või mõjutada nende vastuvõtmist.

Ettevõtte kontrolli vormid:

Aktsionäride kontroll, mis omakorda jaguneb absoluutseks (otsene) ja suhteliseks (kaudseks);
- juhtimiskontroll, mis omakorda võib jagada ametlikuks juhtimiskontrolliks ja erijuhtimiskontrolliks;
- riiklik kontroll.

Kontroll ei ole midagi muud kui teatud juhtimistegevus, mille ülesandeks on muuhulgas aktsiaseltsi tegevuse tulemuste kvantitatiivne ja kvalitatiivne hindamine ja arvestus, samuti ettevõtte õiguste täielik ja nõuetekohane järgimine. aktsionärid.

Tõhus sisekontroll võimaldab regulaarselt tuvastada ja hinnata olulisi riske: krediidirisk, kindlustusrisk, valuutapiirangute risk, tururisk, intressimäära risk, likviidsusrisk, juriidiline risk, vekslite ja muude sarnaste maksevahenditega tehingutega seotud riskid. . Riskijuhtimise protseduuride kinnitamisel peaks juhatus püüdma saavutada optimaalset tasakaalu riski ja tulu vahel ettevõtte kui terviku jaoks, järgides samal ajal seaduse norme ja ettevõtte põhikirja sätteid.

Kontrolli- ja audiitorteenistusele esitatakse õigeaegseks analüüsiks ja mõistliku järelduse tegemiseks vajalikud dokumendid toimingu vastavuse kohta ettevõtte finantsmajanduslikule plaanile ja ettevõttes selliseks toiminguks kehtestatud korrale. Vastav kord on kehtestatud ettevõtte sisedokumendiga.

Kontrolli- ja audiitorteenistus peab arvestust äritegevuse käigus tuvastatud rikkumiste kohta ja edastab nende kohta teavet revisjonikomisjonile.

Finantsmajanduslik plaan on ettevõtte finantsmajanduslikku tegevust reguleeriv põhidokument. Kõik toimingud tuleb läbi viia vastavalt sellele plaanile.

Ettevõtte revisjonikomisjoni kontrollide läbiviimise kord peaks tagama selle ettevõtte finants- ja majandustegevuse kontrollimehhanismi tõhususe.

Vastavalt seadusandlusele on iga-aastane ja erakorraline audit üks peamisi ettevõtte finantsmajandusliku tegevuse jälgimise mehhanisme.

Erakorralise auditi käigus saab kontrollida nii ettevõtte eraldiseisvat majandustehingut kui ka äritehinguid eraldi ajavahemiku jooksul.

Kontrolli efektiivsus ettevõtte finantsmajandusliku tegevuse üle suureneb, kui revisjonikomisjon teeb tihedat koostööd revisjonikomisjoniga. Ta annab sellele komiteele täielikku teavet oma tegevuse, uurimiste ja arvamuste kohta.

Finantskontrollis on oluline roll audititel. Audit tuleks läbi viia nii, et selle tulemuseks oleks objektiivse ja täieliku teabe saamine ettevõtte tegevuse kohta. Samal ajal kujundavad ettevõtte aktsionärid, potentsiaalsed investorid ja teised huvitatud isikud ettevõtte kohta oma arvamuse, tuginedes selle tegevust puudutavale teabele.

Auditiorganisatsioonid (audiitor) suudavad rikkumisi tuvastada, kuid ei saa neid parandada. Rikkumiste ilmnemisel on täitevorganid kohustatud rakendama vajalikke meetmeid rikkumiste kõrvaldamiseks ja nende tagajärgede minimeerimiseks.

Lisaks peaksid auditiorganisatsioonid rikkumiste tuvastamisel nõudma ettevõtte äritegevuse kohta regulaarselt avalikustatavates aruannetes sisalduva teabe parandamist.

Kontroll tuvastatud rikkumiste kõrvaldamise üle on nende kõrvaldamise tagatis ja tagab aktsionäridele edastatava teabe usaldusväärsuse. Sellise kontrolli teostamise võib usaldada ettevõtte auditikomiteele.

Audiitororganisatsioonid (audiitorid) kontrollivad ettevõtte poolt kasutatavate raamatupidamisaruannete vastavust Venemaa raamatupidamisreeglitele ning kui ettevõte valmistub rahvusvahelisele turule sisenemiseks ja võtab endale kohustuse järgida rahvusvahelisi finantsaruandluse standardeid, siis vastavust rahvusvahelistele standarditele.

Juhatus kui äriühingu organ, mis vastutab aktsionäride üldkoosolekule esitatavate küsimuste, sealhulgas ühingu audiitori valimise küsimuste ettevalmistamise eest, on eelkõige huvitatud sõltumatu auditiorganisatsiooni (audiitori) valimisest, mis on võimeline läbi viima tõhusat ja tõhusat auditit. äriühingu finantsmajandusliku tegevuse objektiivne audit .

Revisjonikomisjon peab hindama ettevõtte audiitororganisatsiooni (audiitori) kandidaate ja andma nendele kandidaatidele hinnangu juhatusele ning juhatus peaks aktsionäride üldkoosolekul põhjendama oma soovitusi audiitororganisatsiooni valiku kohta. ettevõttest.

Ettevõtte juhtimise tõhusus

Edukamaks ja jõukamaks ettevõtteks peetakse juhul, kui see saavutab iga-aastase toodanguühiku maksumuse vähenemise, kuid mitte selle kvaliteedi arvelt. Olulisteks vahenditeks tootmise efektiivsuse tõstmisel on üleminek seadmete, tehnoloogia, disainilahenduste uuendamisele, sortimendi muutmine, toodetud toodete väljavahetamine võidujooksus nõudluse pärast või sellest ees. Turumajanduses määravad ettevõtte tootlikkuse ja efektiivsuse suuresti müügiturud. Seetõttu on keskkonna atraktiivsus turu kasvu, suutlikkuse ja kvaliteedi näitajana ettevõtte jaoks eriti oluline. Tootja ja klientide vaheliste suhete märgatavale paranemisele kaasa aitavad tegurid on ennekõike tarnitavate toodete valiku sage muutumine, tootmistsükli aeg, tarne kvaliteet ja õigeaegsus jne.

Ettevõtte juhtimise tulemuslikkuse määrab suuresti tegelikkuse mõistmise sügavus ehk teisisõnu selge nägemus tootmist ja selle arengut määravatest teguritest. Heate teadmiste ja oskusliku praktika alusel läbi viidud ettevõtte juhtimise optimeerimine on õigete strateegiliste ja taktikaliste eesmärkide valik.

Üheks oluliseks teguriks, mis aitab kaasa juhtimissüsteemi efektiivsuse tõusule, on selgelt ja selgelt sõnastatud strateegiliste suuniste olemasolu. Juhtimissüsteemi põhieesmärk on omakorda tõsta ettevõtte efektiivsust. Seetõttu pole üllatav, et tootmise, ressursside jaotamise, turustamise ja nii ettevõtte enda kui ka juhtimissüsteemi struktuurimuutuste tegemisel põhjendavad ettevõtete juhid oma tegevust sellega, et püüavad konkurentide teatud võimalikest sammudest ette jõuda. mis võib kahjustada nende turupositsioone.

Uuenduste rakendamisest tuleneva majandusliku efekti näitajaks on tulemuste maksumuse ületamine nende tulemuste saavutamiseks kulutatud ressursside kogumaksumusest. Majandusliku efekti arvutamisel tuleks ennekõike arvesse võtta tulemusi mitte ainult uuenduste konkreetses rakenduskohas, vaid ka sellega seotud majandusharudes nende mõju osas kogu rahvamajanduse arengu lõppnäitajatele. .

Kui juhtimisprotsessi kulud ületavad selle kasutamisest tulenevat positiivset tulemust, siis tekib loomulikult küsimus, kas kogu juhtimissüsteem täielikult ümber ehitada või selle ühe või teise sõlme täiustamiseks samme astuda või mõelda mõnele muule organiseerimisvormile või korporatsiooni tegevuse tõhustamine. See kehtib eriti väikeettevõtete kohta, mis ei ole täielikult sõltumatud ja soovivad seetõttu olla kaasatud suurettevõtte tehnoloogilisesse protsessi.

Tavaliselt on tegutsevatel ettevõtetel võimalused tõhustada juhtimiskulusid minimeerides ja sisestruktuuri täiustades. Sellises ettevõttes peaks juhtkond püüdma saada igakülgset teavet müügimahu kohta, mida pakub tarbijate tegelik nõudlus tema kaupade ja teenuste järele. Tootmiseks tuleks valida tooted, mis vastavad täieliku isemajandamise ja omafinantseeringu nõuetele, s.o. võimaldab müügitulu arvelt laiendatud reprodutseerimist. Vajalik on arvutada minimaalselt nõutav tootmise tasuvuse tase, eeldades, et ettevõtte käsutusse jääb selline kasum, millest piisaks.

Mitmete teadlaste hinnangul võib sellistes korporatsioonides oluliseks efektiivsuse tõstmise teguriks olla üleminek ettevõtte funktsionaalselt struktuurselt mudelilt protsessirolli mudelile. See võimaldab vähendada üldisi juhtimiskulusid, kuna selline lähenemine hõlmab üsna märgatavat hierarhiatasemete vähenemist, üleminekut tülikalt hierarhiliselt juhtimiselt horisontaalsele ehk nn võrgustikule, mis näeb ette rohkem või rohkem vähem oluline lõhe vähenemine juhi ja juhitava vahel, mille tulemuseks on vähenemine organisatsiooni- ja juhtimisstruktuuri kulude minimeerimiseks.

Juhtimiskulude minimeerimise ja kasumlikkuse suurendamise probleemide lahendamiseks vahetavad paljud ettevõtted oma struktuuriüksusi, kasutades evolutsioonilisi võrgupõhimõtteid või radikaalsemaid ümberkorraldustehnoloogiaid, mis reeglina toovad kaasa põhimõtteliselt uue ettevõtte struktuuri kui koordineeritud äriprotsesside kogumi.

Tootmise ja juhtimise tõhusust ja tulemuslikkust oluliselt mõjutavate tegurite väljaselgitamisel ja hindamisel ei ole vähetähtis võtta arvesse institutsionaalseid aspekte, sealhulgas eelkõige regulatiivset ja seadusandlikku raamistikku. Sellest vaatenurgast on Venemaal tõhusa ja maailmastandarditele vastava majandussüsteemi kujundamiseks ja tugevdamiseks vaja luua maailmatasemel tehnoloogilised ja majandusinstitutsioonid, mis võtavad täielikult arvesse nii ettevõtluse kui ka riigi kogemusi maailmas. riigi ajaloolised, sotsiaalkultuurilised traditsioonid, millel on oluline mõju Venemaa ettevõtluse vormidele ja olemusele.

Loomulikult tuleks sel juhul suurt rõhku panna innovatsiooni, investeeringute ja tööstusliku tootmise ümberkorraldamise poliitikale. Sellega seoses peab juhtimissüsteemil pidevalt olema strateegia, mille eesmärk on ennetada poliitilisi, ärilisi ja muid riske, millel võib olla oluline negatiivne mõju ettevõtte efektiivsusele ja tulemuslikkusele.

Venemaa ettevõtete üks olulisi probleeme on see, et praegused huvid seatakse paljulubavatest kõrgemale, ohverdades neid hetkeliste õnnestumiste nimel.

Nagu näitab Venemaa korporatsioonide viimaste aastate kogemus, suurenes osade formaalne läbipaistvus ja avatus väikeaktsionäride suhtes just nimelt kontrolli konsolideerimisega üldiselt ja eelkõige tütarettevõtete varade osas.

Kaasaegse ettevõttejuhtimise teooria põhitõed ütlevad, et ebamõistlik plaan jätab esitajad ilma igasugusest motivatsioonist ja huvist selle elluviimise vastu.

Ühinemisi ja ülevõtmisi nähakse võimalusena vähendada kulusid, suurendada kasumit, laiendada turuosa, tõhusalt kasutada uusi tehnoloogilisi, turu-, hajutamisvõimalusi jne. Nagu kogemus näitab, ei too aga ühinemised ja ülevõtmised alati ja tingimata oodatud tulemusi, millest annab eelkõige tunnistust asjaolu, et sageli lähevad varem ühinenud ettevõtted laiali.

Madal dünaamiline võimekus, nagu madal innovatsioonivõime, suutmatus kiiresti kohaneda turumuutustega ja juhtida teadmisi, on Venemaa ettevõtete nõrga konkurentsipositsiooni peamised põhjused. Sellest vaatenurgast on eriti oluline rõhutada, et konkurentsiedu jaoks ei ole oluline mitte see, millised varad on antud ettevõttel konkreetsel perioodil, vaid see, kui kiiresti suudab ta vajalikke varasid luua ja arendada. Mis puudutab väliseid ja sisemisi tegureid, siis pakuvad need ettevõtetele märkimisväärseid konkurentsieeliseid. Siiski ei tohi unustada, et nende eeliste loomiseks ja arendamiseks kulub märkimisväärne periood ja kogemus vastavas tööstusharus.

Ettevõtte juhtimise eesmärgid

1. Ettevõtte kapitalisatsiooni suurendamine (äriväärtus aktsiahindade kasvust tulenevalt), sh ülevõtmiste ja ühinemiste korral.
2. Omanike, selle juhtimise, teiste rahaliselt huvitatud isikute (sidusettevõtete) huvide tasakaalu tagamine.

Lisaks hõlmab ühingujuhtimise ülesanne mõjutada ettevõtte toimimise ja arengu selliseid aspekte nagu:

Ettevõtete strateegiate kujundamine ja rakendamine ühinemiste ja ülevõtmiste valdkonnas;
- dividendipoliitika kindlaksmääramine;
- organisatsioonilise struktuuri kujundamine;
- suhtlemine turuga: väärtpaberid, investeerimisatraktiivsuse loomine, investeeringute kaasamine ja tingimuste loomine omakapitali moodustamiseks, varahaldus;
- tippjuhtide tasustamise süsteemi täiustamine;
- ettevõttekultuuri kujundamine;
- klientide, partnerite, valitsuse usalduse võitmine;
- avalikkus ettevõttesse investeeringute kaasamise ja selle põhjal selle kapitalisatsiooni suurendamise mehhanismide kohta;
- tõhusa sotsiaalpoliitika elluviimine.

Ettevõtte üldjuhtimise objektiks on aktsiad, aktsiad, stiimulite süsteem, reeglid, kontrollid, tasakaalud, mida rakendatakse juhtide suhtes ja julgustatakse neid tegutsema omanike huvides.

Kirjeldatud süsteem on ettevõtte juhtimine selle sõna kitsas või õiges tähenduses ja inglise keelt kõnelevates riikides nimetatakse seda Corporate Governance.

Selle omadused tulenevad ettevõtte hariduse eripärast:

Omandi eraldamine juhtimisest (esimese määrava väärtusega);
- sõltuvate ja sõltumatute isikute olemasolu ettevõtte struktuuris.

Laiemas tähenduses on ettevõtte juhtimine organisatsiooniliste, majanduslike, õiguslike ja juhtimissuhete süsteem üksuste vahel, kelle huvid on seotud ettevõtte tegevusega.

Ettevõtte juhtimissüsteemi selle sõna kitsas tähenduses iseloomustavad:

Osalejate koosseis;
- aktsiakapitali struktuur;
- juhatuse ja muude valitud ja määratud organite volitused;
- huvitatud isikute (huvirühmade) mõjutamise mehhanismid (protseduurid).

Ettevõtte juhtimismehhanism sisaldab:

Juhtide tegevuse ja nende asendamise jälgimise mehhanism;
- mehhanismi omandiõiguste ümberjagamiseks tõhusamate majandusagentide kasuks juhuks, kui omanikud ei suuda või ei taha juhte kontrollida;
- ettevõtte käitumise normide kogum;
- avalikustamisnõuded jne.

Ettevõtte juhtimise tunnused

Ettevõtte juhtimine on tegevus, mille eesmärk on kõigi ärihuviliste, sealhulgas ühiskonna ja riigi huvide võimalikult täielik ja tasakaalustatud rahuldamine, maksimeerides nende kogukasulikkust. Kasulikkuse komponendid ei ole ainult materiaalsed, vaid ka mittemateriaalsed väärtused, nagu ettevõtte või üksikisiku kuvand, keskkonnaseisund jne.

Ettevõtte juhtimise põhimõtete kujundamise vajadus on seotud eelkõige postindustriaalse majanduse arengu, globaliseerumise ja konkurentsi suurenemisega. Eelkõige seab kaasaegne turg ranged nõuded ettevõtte juhtimise valdkonnas. Tööstusajastul piirdusid omanike ja juhatuse volitused tippjuhtkonna määramise ja selle tegevuse kontrollimisega. Praegu on selline olukord ettevõtte jaoks ebarahuldav. Seoses turu suureneva ebakindlusega, toodete elutsüklite lühenemisega on vaja kiiresti jälgida tippjuhtide vastuvõtmise protsessi ning kohandada ettevõtte strateegiat. Oluliselt kasvab kollektiivsete otsuste tegemise roll.

Ettevõtte juhtimise põhimõtted Venemaal peavad vastama mitte ainult rahvusvahelistele standarditele, vaid ka riiklikele ajaloo- ja kultuuritraditsioonidele. Vene kultuuri aluspõhimõte on katoliikluse (universaalse harmoonia) põhimõte. Sellest tuleneb paljudes aspektides äritegevuse põhieesmärk Venemaa korporatiivjuhtimise teoorias - integreeritud väärtuse (mitte ainult materiaalse, vaid ka emotsionaalse ja vaimse) loomine kõigi äritegevuse sidusrühmade, sealhulgas riigi ja ühiskonna jaoks. Kompleksväärtus kajastub finantsväärtusena, mis vastab klassikalises ettevõttejuhtimise teoorias "kulu" mõistele.

Uuringus leiti, et Venemaa rahvuslikku eripära arvestav ettevõtte juhtimismudel peaks põhinema järgmistel põhimõtetel:

1) ettevõtte omanike ja juhtide võtmeroll ja kõrge vastutus "korporatiivse laeva" käekäigu orienteerimisel, olulisemate juhtimisotsuste tegemisel, turu vajaduste kujundamisel,
2) katoliiklikkus (ühiskonnas harmoonia saavutamine, võttes arvesse olulisi sotsiaalseid tegureid), ettevõtte sotsiaalne vastutus,
3) patriotism,
4) integreeritud väärtuse loomine kõigile huvigruppidele (kaasaegse kulukäsitluse mudeli laiendamine);
5) immateriaalsete tegurite arvestamine kõigis ühingujuhtimise valdkondades;
6) paindlikkus, transformatsioonide tõhusus (sageli revolutsiooniline, spasmiline).

Just see ülaltoodud ettevõtte juhtimise institutsioon on postindustriaalses majanduses kõige tõhusam. See edestab klassikalist ettevõttejuhtimise institutsiooni, mis on praegu raskes kriisis, praktiliselt “igas mõttes”.

Samuti tuleb märkida, et Venemaa kultuuritraditsioonid võimaldavad orgaaniliselt "kasvatada" ja "kasvatada" kaasaegset, väga konkurentsivõimelist Venemaa ettevõtete valitsemise institutsiooni, mis annab Venemaale postindustriaalses majanduses võimsad eelised.

Institutsioonilistel muutustel on oluline mõju ettevõtte juhtimisprotsessidele. Kui 20. sajandi keskel määrasid ettevõtte juhtimise tõhususe üksnes ettevõtte majandustulemused ja potentsiaal tulevikus tulu teenida, siis praegu, turgude kiire kiire arengu ja globaliseerumise ajastul määravad immateriaalsed tegurid suurel määral ettevõtte majanduslikku tulemust. ettevõtte investeerimisatraktiivsust ja turu noteeringute kasvu. Nende tegurite hulka kuuluvad inimpotentsiaal, ettevõtte juhtkonna potentsiaal, mis tagavad ettevõtte väärtuse kasvu.

Institutsionaalse lähenemise rakendamine võimaldab sügavamalt käsitleda ja uurida ettevõtte üldjuhtimise protsessi, lähtudes mitte ainult majanduslike, vaid ka mittemajanduslike tegurite (sotsiaalsed, juriidilised, psühholoogilised) arvessevõtmisest, et ehitada üles tõhusad ja tasakaalustatud ettevõtte juhtimissüsteemid.

Institutsionaalne lähenemine annab ettevõtte juhtimiseks võimsa metoodilise baasi ja tööriistad. See varustab ettevõtte juhtimise õppeaineid agentuurisuhete teooriaga, annab võimaluse tuvastada, hinnata ja juhtida tehingukulusid.

Pole juhus, et kulud, strateegilised ja institutsionaalsed lähenemisviisid on kaasaegses juhtimises kesksel kohal. Vastavalt väärtuskäsitlusele on ettevõtte põhieesmärk oma väärtust maksimeerida, suurendades investeerimisatraktiivsust investorite ja aktsionäride jaoks. Uue väärtuse loomine ettevõttes on võimalik ainult kogu ettevõtte väärtusahela koordineeritud tööga. Ettevõtete omanike huvide järgimine on mõttekas ainult siis, kui ettevõte on kasumlik, rahaliselt jätkusuutlik ja seetõttu investeeringuid atraktiivne.

Strateegilise lähenemise kasutamist ettevõtte juhtimises õigustavad kaks asjaolu. Esiteks on strateegiline juhtimine saamas kõige olulisemaks elemendiks kaasaegse ettevõtte juhtimisel globaliseerumise ja turu konsolideerumise, konkurentsi suurenemise ja enamiku kaupade elutsükli lühenemise kontekstis. Teiseks nõuab väärtuspõhise lähenemise levik ettevõtte strateegia kujundamist, ilma milleta on aktsionäride väärtuse suurendamise eesmärk, nagu praktika näitab, saavutamatu. Seega põhineb ettevõtte juhtimine strateegilisel lähenemisel. Ettevõtte strateegia peaks omakorda ühendama kõik ettevõtte funktsionaalsed strateegiad.

Eraldi tähelepanu väärib süstemaatilisel lähenemisel põhineva ühingujuhtimise käsitlemine. Ettevõtte juhtimissüsteemi moodustamine ja uurimine võimaldab teil põhjalikult uurida ettevõtte suhete struktuuri, tuua esile nende põhielemendid, määrata süsteemi toimimise etapid ja lisaks iseloomustada selle ümberkujundamise evolutsioonilisi aspekte.

Süsteemne lähenemine on vajalik ka tervikliku ettevõttepoliitika elluviimiseks, et täita ettevõtte kõigi sidusrühmade huve, mida tuleks käsitleda kui ettevõtte olulisemate immateriaalsete varade moodustamise poliitikat. Täites oma kohustusi sidusrühmade ees, suurendab ettevõte nende lojaalsust ja usaldust suhtluses ning vähendab sellest tulenevalt oluliselt tehingukulusid. Kriisi edukaks ületamiseks on oluline tingimus ka sidusrühmade lojaalsus.

Kaasaegse Venemaa ettevõtte juhtimismudeli iseloomulikud tunnused:

1) Venemaa ühingujuhtimise mudel on siseringi mudelile lähedane, vaatamata autsaidermudeliga ühilduva välise institutsionaalse keskkonna kujunemisele; see sobimatus tekitab pingeid ettevõtete sektoris; eeskätt on ettevõtete seadusandlus rohkem suunatud vähemusaktsionäride huvide rahuldamisele, mille tulemusena avab isegi väikese aktsiapaki omamine võimalused ebaausaks käitumiseks ja isegi röövretkedeks, need võimalused laienevad Venemaa ettevõtete seadusandluse nõrkuse tõttu ning õiguskaitsepraktika;
2) kaasaegne Venemaa mudel praktiliselt ei arvesta rahvuslike kultuuri- ja ajalooliste traditsioonidega, mille tulemusena tekib vastasseis rakendatud formaalsete ja juba olemasolevate mitteametlike ettevõttejuhtimise institutsioonide vahel, mis enamasti otsustatakse viimaste kasuks. selle tulemusena paljud ametlikud institutsioonid ei tööta); näideteks on ettevõtte direktorite nõukogu institutsioon, sõltumatute direktorite institutsioon, usaldusvastutuse institutsioon jne.
3) ettevõtte sidusrühmade (huvitatud osapoolte) kasvav nõudlus ühingujuhtimise institutsioonide järele kasvab kiiresti, kuid ühingujuhtimise aeglane areng Venemaal ei võimalda seda nõudlust rahuldada;
4) ühingujuhtimise aeglane areng Venemaal on tingitud ettevõtlussektori institutsionaalse keskkonna madalast tasemest;
5) kaasaegses ettevõttejuhtimises on eriti oluline kõigi ärihuviliste huvide igakülgne rahuldamine (Venemaa kriis kinnitas seda fakti veel kord), Venemaa korporatsioonide potentsiaal on halvasti realiseeritud, kuid areng selles suunas on võimatu ilma õiglane ja õigustatud riigipoliitika.

Empiirilised tõendid kinnitavad tõsiasja, et Venemaa korporatsioonid rahuldavad mõnede sidusrühmade huve. Selliste ettevõtete osakaal kõigi küsitletud ettevõtete seas jääb aga väikeseks. Selles valdkonnas ei ole ühingujuhtimise arendamise potentsiaal kaugeltki ammendatud.

Ettevõtte projektijuhtimine

Kuid enne ettevõtte projektijuhtimissüsteemi elementide määratlemist jälgime kogu projektijuhtimise tarkvara tööriistade arendusahelat. Projektide planeerimise tarkvara on kasutusel olnud üle 30 aasta. Esiteks olid need rakendused suurarvutites, seejärel miniarvutites ja seejärel personaalarvutites. Enamasti olid need üksikud, piiratud funktsioonide ja funktsionaalsusega ühe projektiga rakendused. Neil puudus oskus töötada organisatsiooni teiste rakendustega; kõiki projekte hoiti ja hoiti üksteisest eraldi; enamik süsteeme saaks töötada ainult piiratud arvu töökohtade, ressurssidega jne.

"Tenoloogiline läbimurre" projektijuhtimistarkvara vallas toimus üheksakümnendate teisel poolel. Enamik organisatsioone seisis silmitsi kulude vähendamise ja range kulude kontrolli probleemiga, mis on võimalik ainult organisatsiooni kõigi projektide täieliku kontrolliga ühes süsteemis. Kaasaegses projektijuhtimise tarkvaras on muutunud kättesaadavaks sellised funktsioonid nagu personalijuhtimine, tarnehaldus, eelarvestamine. Neid funktsioone ei rakendata enam üksikutele projektidele, vaid kogu organisatsiooni projektide komplektile – nii sise- kui välisprojektidele.

Ettevõtte projektijuhtimine on kogu organisatsiooni projektide kogumi inim- ja materiaalsete ressursside korraldamise, planeerimise, suunamise, koordineerimise ja kontrollimise metoodika, mille eesmärk on projektide eesmärkide tõhus saavutamine, rakendades kaasaegsete meetodite, tehnikate ja juhtimissüsteemi. tehnoloogiad projektis määratletud tulemuste saavutamiseks töö koostise ja mahu, maksumuse, aja ja kvaliteedi osas.

Kaasaegse projektijuhtimistarkvara turg on esindatud laia tootevalikuga, mis erinevad selle poolest, kuivõrd need vastavad ettevõtte projektijuhtimise nõuetele. Neid esitletakse primitiivsete võrgutööd mittetoetavate töölauarakendustena, millel on võimalik hooldada väikest hulka lihtsaid projekte ja programme, aga ka kaasaegseid veebitehnoloogiatele üles ehitatud tarkvaratööriistu, mis toetavad mitme kasutaja tööd projektiandmetega ja millega on võimalik üles ehitada terviklik ettevõtte süsteem.projektijuhtimine.

Ettevõtte projektijuhtimise tarkvaral peavad olema järgmised omadused:

1. Skaleeritavus erineva suurusega organisatsiooni kõigi projektide haldamiseks;
2. Oskus integreeruda organisatsiooni teiste infosüsteemidega;
3. Organisatsioonistruktuuri tugi;
4. Riskijuhtimine;
5. Projekti töö planeerimise ja kontrolli erinevate meetodite toetamine;
6. Toetada mitut sihtmärki;
7. Projektiportfellide analüüs;
8. Mitme kasutajaga töö;
9. Hajutatud töö;
10. Levitage teavet ja täitke järgmisi funktsioone:

Projektiportfelli haldamine

Tehtud tegevuste korreleerimine organisatsiooni strateegiliste eesmärkidega, organisatsiooni prioriteetide määramine lähtuvalt strateegilistest eesmärkidest;
Optimaalse kombinatsiooni "eesmärgid-aeg-kulud-risk-kvaliteet" määramine;
Uute projektide algatamise mõju analüüs projektide portfellile tervikuna;
Projektide peamiste verstapostide jälgimine teadlike juhtimisotsuste tegemiseks;
- Ressursihaldus

Ressursikonfliktide lahendamine, "ühiste" ressursside määratlemine, mida saab kasutada organisatsiooni kõigis osakondades;
Ressursside jaotamine nende professionaalsete oskuste ja kvalifikatsiooni alusel projektide portfelli või organisatsiooni kui terviku vahel;
Olukorra- ja “mis-ja-kui”-analüüs, et teha kindlaks muudatuste mõju projektidele; Tööjõu- ja mittetööjõuressursside vajaduste prognoos;

Side

Nii välise kui ka sisemise suhtluse parandamine mitme projektimeeskonna, piirkonna, ressursside, töövõtjate, partnerite, tarnijate ja hajutatud meeskondade vahel;
Organisatsiooni infovoogude parandamine;
Turvalisuse tagamine ja reaalajas juurdepääsuõiguste määramine projektiinfole;
"Virtuaalsete" projektimeeskondade loomine kogu organisatsiooni ulatuses;

Projekti juht

Projektisiseste ja organisatsiooni kõigi projektide vaheliste sõltuvuste juhtimine;
Geograafiliselt jaotatud keerukate projektide tugi geograafiliselt hajutatud meeskondadega;
Projekti operatsiooniriski prognoosimine, "mis-kui-kui" analüüsi rakendamine;
Probleemide ja kõrvalekallete kiire tuvastamine;
Projektijuhtide ja meeskonnaliikmete pakkumine ainult neile vajaliku teabega;

Protsessi juhtimine

Juba lõpetatud projektide säilitamine ja analüüs organisatsiooni äriprotsesside täiustamiseks;
Tulevaste projektide elluviimisel tekkida võivate riskide ja probleemide tuvastamine ja kategoriseerimine;
Projektide info integreerimine organisatsiooni väliste infosüsteemide ja rakendustega;
Edukalt ellu viidud projektide plaanide ja mallide mitmekordne kasutamine.

Ettevõtte projektijuhtimise kriteeriumid:

Mitme kasutaja, mitme projektiga rakenduste kasutus- ja halduslihtsus, skaleeritavus ja kogu organisatsiooni hõlmav kohandamine kõigile projektis osalejatele.
- Suure hulga projektiandmete ja teabe salvestamine kogu organisatsioonis.
- Projektijuhtimisele omaste ülesannete hajutatud täitmise võimalus: ajakava koostamine, ressursside tasandamine, aruandlus üksikute projektide, organisatsiooni kui terviku ja projektiportfellide kohta.
- Iga projektis osaleja varustamine sobiva tööriistaga, mis on piisav nende ülesannete täitmiseks – nii projektimeeskonna liikmetele, kes peavad aru andma ainult tehtud töö seisu kohta, kui ka projekti- ja osakonnajuhtidele.

Ettevõtte juhtimise kujundamine

1990. aastatel algas Venemaal massiline erastamisprotsess, mille tulemusel loodi üsna palju aktsiaseltse. Reform viidi läbi, keskendudes anglosaksi ettevõtete valitsemise mudelile. Eeldati, et riigivara kapitaliseerimise käigus luuakse järk-järgult börsipoolse kontrolli ja reguleerimise mehhanism. 1997. aastaks sai tegevusloa 16 börsi ja üle 1,5 tuhande väärtpaberiturul tegutseva kutselise osaleja.

Esialgne omandijaotus lõppes pankade osaluse domineerimisega tööstussektoris. Omakapitali- ja krediidifinantseerimise kombineerimine sai pankade kontrolli kehtestamise aluseks. Samas kaasnes uute erakorporatsioonide loomisega siseringi isikute kuritarvitamine ja aktsionäride õiguste rikkumine. Turusuhete kujunemist Venemaal iseloomustas finants- ja tööstuskontsernide loomine, mis viitab Jaapani-Saksa ettevõtete juhtimissüsteemi kasutamisele. 1998. aasta kriis, mille tulemuseks oli valitsuse võlakirjade maksejõuetus, tõi kaasa omandiõiguse ja kontrolli suurema konsolideerimise. Esiteks on kannatada saanud kaubandusele ja finantstegevusele keskendunud ettevõtted.

Samal ajal tõi rubla devalveerimine ja energiahindade tõus kaasa vaba raha tekkimise Venemaa majanduses. Uue pankrotiseaduse vastuvõtmine samal aastal andis tõuke vara uuele ümberjagamisele ja ettevõtte absoluutse kontrolli kehtestamine oli investori adekvaatne reaktsioon välise ebakindluse tingimustes. ja Venemaa ettevõtte juhtimissüsteemi sisemised tegurid. Need sündmused aitasid kaasa ettevõtete integratsiooni suundumuste tugevnemisele ja viisid suurte integratsiooniärigruppide (Alfa Group, Interros) moodustamiseni, kus domineeris pankade finantseerimine, kasutades ristjagamise tööriistu, põimides direktoraate.

Arvestades Venemaa suurettevõtete omanikustruktuuri, võib öelda, et enamikus neist domineerib suuromanik. Väikeaktsionäride hulgas on välismaised portfelliinvestorid, keda esindavad erinevad investeerimisfondid ja pangagrupid.

Venemaal kujunev ühingujuhtimise mudel ei tunnista omandi- ja kontrolliõiguste lahususe põhimõtet. Ettevõtte omanikud moodustavad oma juhatused, sageli ei allu aktsionäride üldkoosoleku otsustele. Enamikus ettevõtetes on omandi kontsentratsiooni tase nii kõrge, et omanik kontrollib kõiki protsesse, sealhulgas toiminguid.

Tuleb märkida Venemaa suurte ettevõtete vara jaotamise eripära. Ettevõttejuhtimise peremudelist järeldub, et enamikus maailma riikides on perekonna institutsioon omandi koondumise aluseks. Venemaa ettevõtteid pole kunagi sellel põhimõttel ehitatud. Tavaliselt on nende korraldamisel aluseks kolme- kuni seitsmeliikmeline meeskond, kes on põhiomanikud ja on omavahel tihedalt seotud mitteametlike sidemetega. Neid võiks nimetada partnerfirmadeks. Selline vara jaotamise vorm on Venemaa tingimustes kõige levinum. Majanduskirjanduses kättesaadavate hinnangute kohaselt on praegu suurimate aktsionäride (esmaomanike) osakaal Venemaa tööstusettevõtete kapitalis keskmiselt 35-40%.

Viimastel aastatel on toimunud ka dividendide väljamakse määra tõus, mis suurendab ettevõtte turukapitalisatsiooni. Ettevõtte väärtuse tõstmise üheks tingimuseks on selle laienemine, mistõttu hakkavad ettevõtted aktiivselt kasutama oma tegevuse välist rahastamist, otsides välisinvestorit ja sisenedes aktsiaturule. See kõik eeldab maailma praktikas üldtunnustatud ettevõtete üldjuhtimise standardite juurutamist ja ettevõtete läbipaistvuse suurendamist.

Kuid Venemaal ei mõjuta see protsess veel kõigi ettevõtete tegevust. See on tingitud mitmest põhjusest. Riiklik regulatsioon ja majanduspoliitika on üsna ebasüstemaatilised ja sõltuvad sageli erinevate võimude poliitilistest huvidest. Siiani on Venemaa turul püsinud ettevõtete hoolimatute ülevõtmiste oht. Seetõttu lähenevad paljud ettevõtted teabe avaldamisele formaalselt. Nii avalikustasid agentuuri Standard and Poor's läbiviidud uuringu kohaselt ainult 28 Venemaa ettevõtet rohkem kui 50% teabe võimalikust avalikustamisest.

Turu areng ja Venemaa majanduse avatus toovad kaasa Venemaa ettevõtete tähelepanu järk-järgulise suurenemise ettevõtte juhtimise küsimustele. Venemaa turu kapitaliseerituse kasv, juurdepääs välisfinantseerimisele, pikaajaliste partnerlussuhete loomine ja äritegevuse laiendamine on võimalik ainult siis, kui on olemas tõhus ettevõtte juhtimissüsteem. Seni on finantsturgu oma tegevuse rahastamise allikana arvestanud vaid suurettevõtted.

Venemaa majanduse teiseks suundumuseks on aktiivselt ettevõtlusega tegeleva riigi rolli tugevnemine. Riiklik kontroll laieneb üha suuremale osale ettevõtete sektorist. Riigi osalusega ettevõtted, nagu Rosneft, Gazprom, Vneshtorgbank, tegutsevad aktiivselt finantsturgudel.

Korporatiivjuhtimise süsteem Venemaal ei vasta ei anglosaksi ega jaapani-saksa ega ka perekondlikule juhtimismudelile. Iseloomulikku Venemaa mudelit ei ole võimalik selgelt iseloomustada. Selle põhjuseks on ettevõtte välis- ja sisekeskkonna suur ebakindlus ning Venemaa seadusandluse ebatäiuslikkus. Kuid Venemaa suurte ettevõtete struktuuride aktiivne kasutamine kõigi olemasolevate ettevõttejuhtimise mudelite elementides näitab, et suure tõenäosusega ei keskendu ettevõtte üldjuhtimise süsteemi edasine arendamine ainult ühele olemasolevatest ärimudelitest.

Seega on Venemaal olukord, kus ükski ettevõtte juhtimissüsteemi tüüpidest ei domineeri ja ettevõtte üldjuhtimise riiklik mudel on kujunemas.

Üldiselt on Venemaal ettevõtte üldjuhtimise riikliku mudeli väljatöötamise põhijoonte hulgas vaja esile tõsta:

Püsiv vara ümberjagamise protsess ettevõtetes;
- paljude insaiderite (juhtide ja suuraktsionäride) konkreetsed motivatsioonid, mis on seotud finantsvoogude kontrolli ja ettevõtte varade "väljavõtmisega";
- traditsiooniliste "väliste" ettevõtte juhtimismehhanismide nõrk või ebatüüpiline roll (väärtpaberiturg, pankrot, ettevõtte kontrolliturg);
- riigi oluline osatähtsus aktsiakapitalis ja sellest tulenevad juhtimis- ja kontrolliprobleemid;
- föderaalne struktuur ja piirkondlike omavalitsuste aktiivne roll korporatiivsete suhete sõltumatu subjektina (pealegi huvide konflikti raames tegutsev subjekt - omanikuna, reguleerijana haldusvõimenduse kaudu, kaubandusagendina);
- ebaefektiivne ja selektiivne (politiseeritud) riiklik jõustamine (aktsionäride õiguste kaitse valdkonnas suhteliselt arenenud seadusandlusega).

Märkimisväärne huvi tuvastatud probleemide ja tunnuste vastu oli stiimuliks reitinguagentuuridele, kes hakkasid läbi viima asjakohaseid hindamistegevusi.

Need reitingud kajastavad koostava organisatsiooni seisukohta ebatõhusa või ebaausa juhtimisega seotud riskide kohta. Hindamise eesmärk on aidata määrata aktsiate õiglast väärtust ja aidata investoritel teha otsuseid, pakkudes vajalikku teavet ettevõtete üldjuhtimise taseme kohta. Tuleb märkida, et reiting on muutumas rahvusvaheliste ja Venemaa strateegiliste, portfelli- ja institutsionaalsete investorite jaoks järjest enam viimase kvaliteedi näitajaks. Kuna nad on huvitatud investeerimisest ja vajavad teavet aususe, läbipaistvuse, vastutustunde ja vastutuse kohta juhtimissüsteemis kui investeerimisriskide vähendamise ühe tingimuse.

Venemaa ettevõtete üldjuhtimise reitingute dünaamika näitab tõusutrendi, selle üldine tase on suhteliselt tõusnud. Samal ajal on Venemaa aktsiaseltside juhtimispraktikas lahendamata probleeme: aktsionäride õiguste rikkumine, siirdehinnad maksudest kõrvalehoidumise eesmärgil, juhatuse liikmete ja juhtkonna ebapiisav kvalifikatsioon. , aruandluse läbipaistmatus, ettevõtte sotsiaalse vastutuse puudumine. Kõik need tegurid mõjutavad loomulikult nii välis- kui ka Venemaa strateegiliste investorite nõudlust ja sellest tulenevalt ka ettevõtte väärtust.

Ettevõtte juhtimise etapid

Iga periood personifitseeris riigi juhtkonna majandusprobleemide mõistmise ja nende lahendamise viiside väljatöötamise uue etapi, perioodide piirid on tingimuslikud ja neid saab vastavalt kehtivatele kriteeriumidele nihutada mis tahes suunas.

Meie arvates saab iga perioodi ajaraami ja võtmeküsimusi kirjeldada järgmiselt.

Ajavahemik enne 1987. aastat ei vasta riigimajanduse tsentraliseeritud juhtimise haldus-käsulised meetodid enam makromajandusliku olukorra nõuetele; kesk- ja madalama taseme töötajate väljajätmine ettevõtete juhtimises reaalsest osalusest ajendas paljusid neist proovima kätt tekkivas väikeühistuettevõttes või üksikettevõtluses ning selge õigusraamistiku ja praktiliste teadmiste puudumine majandusest paljud neist kokku kukkuma illusioonid kiiresti rikkaks saada; korporatiivsus kui tootmisjuhtimise süsteem samastus üha enam parteilise nomenklatuuri eliidi planeerimisega ja tekitas algajates ettevõtjates vastuolulise suhtumise.

Ettevõtluskeskkond oli sel perioodil sarnane partei- ja majandusvarade süsteemiga: kõik ettevõtete võtmekohad jaotati mitte juhtide professionaalsuse, vaid vanade partei- ja nomenklatuurisidemete järgi.

Sellel on meie arvates kolm põhjust:

1. Kodumaiste kõrge kvalifikatsiooniga sõltumatute juhtide puudumine tööturul.
2. Ettevõtete soovimatus välismaiste juhtide oskustööjõu eest kõrgelt maksta.
3. Totalitaarse maailmavaate püsimine mõlemas süsteemis ja sellega seoses vähene soov omavaheliseks kogutud kogemuste vahetamiseks arenenud turumajandusega riikide ja endise sotsialismi leeri riikide vahel.

Ajavahemik 1987–1991 viisid tsentrifugaaljõud järjekindlalt monopoliseeritud ja tsentraliseeritud majanduskorralduse kokkuvarisemiseni; Ettevõtete soodustatud iseseisvus ja lubatud rentimine ajendas juhte neid järk-järgult allutama töötajate gruppidele nii finants- ja aktsiaturgudel, kohustuste turul, turunduses kui ka juhtimises.

Lääne ja Venemaa korporatsioonide aktiivne läbipõlemine, ühine töö Venemaa aktsiaturul sundis paratamatult Vene korporatsioone mõistma ettevõtte juhtimise iseärasusi. Ajavahemik 1994. aastast kuni 1998. aasta augustini Rahaline erastamine aktsiaseltside, väärtpaberituru seaduste, Vene Föderatsiooni tsiviilseadustiku vastuvõtmise ja erastamisalaste õigusaktide selgitamise kontekstis.

Aktiivselt kujundatakse turu infrastruktuuri: investeerimisühingud ja -fondid, depositooriumid ja registripidajad, investeerimisfondid, kindlustusseltsid, audiitor- ja konsultatsioonifirmad, pensionifondid jne. Suured välismaised ettevõtted avavad Venemaal oma filiaale, esindusi või loovad ühisettevõtteid. Investeeringute kaasamise probleemi põhikoorem on nihkumas föderaalkeskuselt regioonidele. Piirkonnavõimud võtavad investeeringute meelitamiseks vastu kohalikud seadused kindlustusfondide moodustamise kohta ning vastavalt vastuvõetud piirkondlikele seadustele muutuvad maad ja muud kinnisvaraobjektid müügi- ja ostuobjektiks.

Ajavahemik augustist 1998 kuni tänapäevani. Välise ja sisemise maksejõuetuse olukord, üldine rahaliste vahendite puudus. Kapitali põgenemine Venemaalt on sunnitud otsima uusi finantsinstrumente või uusi mehhanisme vanade varade kasutamiseks. Pinged valuutaturul koos ettevõtete väärtpaberituru peaaegu täieliku puudumisega muudavad piirkondlikud finantsinstrumendid praktiliselt ainsaks võimaluseks Venemaal inflatsiooni eest kaitsta ja tulu teenida.

Selle taustal on Venemaa juhid (eriti juhtkonna kõrgeim ešelon) halvasti ette valmistatud arengustrateegia valikuks, kapitali ja investeeringute kaasamiseks, müügiturgude hoidmiseks ja vallutamiseks ning äripartnerite tõelise motivatsiooni arvestamiseks. Kõik see toob kaasa vara edasise ümberjagamise, kuid juba oma õigusi mõistvate aktsionäride taustal.

Korruptsioon ja varikapitali seadusetus sunnivad tippjuhtkonda valima ühe kahest suunast: kas saada ühendust maffiastruktuuridega ja kaotada tasapisi kontroll või ehitada üles selline korporatiivsete suhete süsteem, mis võimaldaks säästa ennast ja vara. Ettevõtte juhtimine on üles ehitatud väljakujunenud ja kehtivate normide alusel rahanduse, väärtpaberite, juhtimise, töösuhete, lepinguliste kohustuste, lepinguliste tegevuste, organisatsiooniliste struktuuride ja turunduse valdkonnas.

Riigi põhidokumentide ja kogutud kogemuste olemasolul on võimalik üles ehitada korporatiivsete suhete süsteem konkreetse korporatsiooni tasemel, seades nii suunised kogu Venemaa majandusele. Igal konkreetsel juhul teeb korporatsioon, mida esindab tippjuhtkond (ja Venemaa tingimustes on need ikkagi omanikud ise), valiku töötajate järkjärgulise kaasamise kasuks omandivaldkonna ärisuhete süsteemi. palgatud töötajate range juhtimise asemel.

See kujutab endast kõige olulisemat suundumust normaalsete korporatiivsuhete kujunemisel ja kujunemisel.

Ettevõttejuhtimise vastutus

Tsiviilnormide rikkumise tõttu kannab ettevõte tsiviilvastutust; finants-, haldus- või muude õigusnormide rikkumise korral - asjakohane vastutus. Mõnel juhul on aga võimatu rakendada ettevõtetele meetmeid, näiteks haldusvastutust, mis kehtivad kodanike suhtes. Need on sellised meetmed nagu haldusarrest ja muud sarnased meetmed.

Sellest tulenevalt võib äriühingute vastutusel olla tsiviilõiguslik ja haldusõiguslik alus.

Näiteks ärikäibe stabiilsuse tagamiseks, tütarettevõtte, selle võlausaldajate ja aktsionäride huvide kaitsmiseks kehtestab Vene Föderatsiooni tsiviilseadustik (artikkel 2, artikkel 105) kaks emaettevõtte (seltsingu) vastutuse juhtumit. tütarettevõtte võlad:

Solidaarvastutus tekib tehingute eest, mille tütarettevõtja on sõlminud emaettevõtte kohustuslike juhiste alusel, kui sellel emaettevõtjal on õigus anda tütarettevõtjale juhiseid;
- tütarettevõtte vastutust kohaldatakse juhul, kui emaettevõte on põhjustanud tütarettevõtte pankroti põhiettevõtte süül. Põhiaktsiaseltsi vastutusele võtmiseks tuleb tema tegevuses tuvastada tahtlus.

Lisaks võib praktikas tekkida ühingul kohustus maksta ettevõtte juhile hüvitist juhul, kui ta ei võeta vaidluse kohtuliku läbivaatamise tulemusena vastutusele (õigusabikulud).

Korporatsiooni ei saa kriminaalvastutusele võtta, kuna Venemaa kriminaalõigus tunnistab vastutuse subjektiks ainult isikut, kuid mitte organisatsiooni. Ettevõtete kriminaalvastutus saab aga üha enam toetust rahvusvahelisel tasandil. Juba 1929. aastal pooldas Bukarestis toimunud rahvusvaheline kriminaalõiguse kongress sellise vastutuse kehtestamist. 1946. aastal tunnistas rahvusvaheline tribunal Nürnbergi protsessi ajal, et riik ja selle organisatsioonid võivad olla rahvusvaheliste kuritegude subjektid. 1978. aastal soovitas Euroopa Nõukogu Euroopa Kriminaalprobleemide Komitee Euroopa riikide seadusandjatel tunnustada juriidilisi isikuid keskkonnakuritegude eest kriminaalvastutuse subjektidena. Sama soovitus sisaldub ka perioodiliselt toimuvate ÜRO kuritegevuse ennetamist ja õigusrikkujate kohtlemist käsitlevate kongresside otsustes. Lõpuks sai Euroopa Nõukogu liikmesriikide ministrite komitee soovitus N (88) 18 ettevõtete – juriidiliste isikute vastutuse kohta nende äritegevuse käigus toime pandud rikkumiste eest – väga oluliseks dokumendiks vaadeldava probleemi kohta. .

Sellega seoses on korporatsioonide elus oluline ka sotsiaalse vastutuse kategooria. Sotsiaalne vastutus viitab objektiivsele vajadusele võtta vastutusele sotsiaalsete normide rikkumise eest. See väljendab indiviidi suhete olemust ühiskonna, riigi, kollektiivi, teiste sotsiaalsete rühmade ja üksustega – kõigi teda ümbritsevate inimestega. Sotsiaalne vastutus põhineb inimese käitumise sotsiaalsel olemusel.

Sotsiaalne vastutus on keeruline, kollektiivne moraal-juriidiline, filosoofiline ja eetilis-psühholoogiline kategooria, mida uurivad paljud teadused, kuid erinevatest vaatenurkadest. On moraalset, poliitilist, juriidilist, avalikku, tsiviil-, ametialast ja muud vastutust, mis koos moodustavad üldise mõiste "sotsiaalne vastutus".

Sotsiaalne vastutus eeldab indiviidi objektiivselt kindlaksmääratud vajadust järgida ühise hosteli põhireegleid, nõudeid, põhimõtteid, aluseid.

Sotsiaalse vastutuse tähtsus seisneb selles, et selle eesmärk on distsiplineerida ühiskonnaliikmeid, julgustada neid positiivsele, teadlikule, kasulikule käitumisele. Seetõttu on ettevõtete sotsiaalne vastutus erilise iseloomuga – see on kontseptsioon, mis peegeldab ettevõtete vabatahtlikku otsust osaleda ühiskonna parandamises ja keskkonna kaitsmises.

Seoses ettevõtete ametnikega laiendab seadus nende vastutusala. Põhimõtteliselt räägime ettevõtte täitevorganitest (tegevjuht ja juhatuse liikmed) ja juhatuse liikmetest. Just neid isikuid mõistetakse nende tsiviilvastutuse mõttes ettevõtte juhtidena. Teistele tippjuhtidele kehtivad juhtide vastutuse reeglid ainult seaduses konkreetselt määratud juhtudel.

Ettevõtete juhtide vastutust kaasaegses õiguses käsitletakse ühingujuhtimise kontekstis ettevõtete juhtimis- ja kontrollisüsteemi ühe elemendina ning ettevõtete vastutustundliku juhtimise tagamise ühe vahendina.

Kõik äriühingu organid tegutsevad oma pädevuse piires ja vastutavad kahjude eest, mis on ühiskonnale tekitatud nende seadusjärgsete juhtimis- või kontrollikohustuste rikkumisega.

Ettevõtte organite pädevuse selge piiritlemise küsimus on tihedalt põimunud nende organite vastutuse küsimusega ühiskonna ees, kuna juhtide vastutus tekib alati ettevõttele pandud kohustuste rikkumise tagajärjel. konkreetsele organile (konkreetsele ametnikule).

Nende ülesannete ebamäärane määratlemine ja nende personifitseerimise puudumine takistab vastutuse institutsiooni rakendamist ning aitab kaasa anonüümse ja vastutustundetu ühiskonnajuhtimise kujunemisele, milles keegi ei kanna tegelikku vastutust.

Olukorda raskendab asjaolu, et Venemaa ettevõtete direktorite nõukogu pädevus ei ole ammendav ja seda saab täiendada ettevõtte põhikirjaga.

Seega on juhtide vastutuse üheks peamiseks tingimuseks ettevõtte juhtimise ja selle tegevuse kontrollimise kohustuste rikkumine. Samas tuleb ettevõtete juhtide vastutus kohustuste süüdlase rikkumise korral. See üldtunnustatud reegel on sätestatud aktsiaseltside seaduses (artikkel 2, artikkel 71) ja Vene Föderatsiooni tsiviilkoodeksis (artikkel 401).

Ettevõtte juhtimisega kaasnev haldus- või kriminaalvastutus tekib juhul, kui isik täidab organisatsioonilisi ja haldus- või haldus- ja majanduslikke ülesandeid ning paneb samal ajal toime Vene Föderatsiooni haldusõiguserikkumiste seadustikus või Vene Föderatsiooni kriminaalkoodeksis sõnaselgelt sätestatud süüteo. Vene Föderatsiooni.

Kriminaal- ja haldusvastutuse alused ja meetmed määratakse iga konkreetse õigusrikkumise kohta kindlaks Vene Föderatsiooni kriminaalkoodeksiga ja Vene Föderatsiooni haldusõiguserikkumiste seadustikuga.

Kõik halduskaristuste kohaldamise juhtumid võib jagada kahte suurde rühma:

1) aktsiaseltsi juhtimisega seotud haldusõiguserikkumised;
2) aktsionäride õiguste rikkumisega seotud haldusõiguserikkumisi.

Esimesse rühma kuuluvad tahtlik pankrot (haldusõiguserikkumiste seadustiku artikkel 14.12 2. osa), juriidilise isiku mittenõuetekohane juhtimine (haldusõiguserikkumiste seadustiku artikkel 14.21), tehingud ja muud toimingud, mis väljuvad kehtestatud volitustest (artikkel 14.22). Haldusõiguserikkumiste seadustiku punkt 14.23) juriidilise isiku juhtimiseks tegevuse elluviimine diskvalifitseeritud isiku poolt (haldusõiguserikkumiste seadustiku artikkel 14.23).

Teise rühma kuuluvad väärtpaberituru teabe esitamise ja avalikustamise seaduse nõuete rikkumine (haldusõiguserikkumiste seadustiku artikkel 15.19), investori õiguste takistamine äriühingu juhtimisel (seadustiku seadustiku artikkel 15.20). haldusõiguserikkumised).

Levinuim süütegu on ettevõtte juhi võimu kuritarvitamine. Vastavalt Art. Vene Föderatsiooni haldusõiguserikkumiste seadustiku punktide 14.21, 14.22 juht vastutab:

A) juhtimisvolituste kasutamise eest, mis on vastuolus äriühingu ja/või selle võlausaldaja õigustatud huvidega, mille tulemuseks on ühingu omakapitali vähenemine ja/või kahjumi tekkimine;
b) tehingute sõlmimine või muude volitusteta toimingute tegemine.

Turutingimustes on haldus- ja kriminaalkuritegude loetelu oluliselt laienenud. Juhtide vastutusele võtmise praktika ei jää seadusandluse arengust maha.

Juht vastutusele võtmise erialused sõltuvad suuresti ettevõtte konkreetsest tegevuse liigist ja iseärasustest. Vastutuse aluseks võivad olla eelkõige valuuta-, tolli-, litsentsi-, reklaami-, hinna- või kaubamärgiseaduste rikkumised.

Kriminaalvastutuse subjektina saab tegutseda ainult füüsiline isik. Vene Föderatsiooni kriminaalkoodeks näeb ette mitmeid kuritegusid, mis on seotud ettevõtte ametnikega. Seega on pseudoettevõtlus ülimalt levinud, s.t. äriorganisatsiooni loomine ilma kavatsuseta tegeleda ettevõtlusega, mille eesmärk on laenu, maksuvabastuse, muu varalise kasu saamine või kodanikele, organisatsioonidele või riigile suurt kahju tekitava keelatud tegevuse varjamine.

Selline koosseis nagu kõlvatu konkurents on laialt tuntud.

Vastutuse kaitse laiemas tähenduses saavutatakse seadusejuhi, harta ja töölepinguga pandud ülesannete täitmisega.

Tuleb märkida, et lisaks juhtide lepingulisele vastutusele on võimalus viia nad lepinguvälisele vastutusele. Kui esimesel juhul tegutseb juht aktsiaseltsiga sõlmitud lepingu alusel, siis teisel juhul kannatanuga lepingulised suhted puuduvad. Siin tegutsevad korporatsiooni aktsionärid kui ohvrid.

Venemaa seadusandluses ei ole ettevõtete hüvitamise mehhanismi välja töötatud. Korporatsioonidel on õigus oma asutamisdokumentides või juhiga sõlmitud töölepingus sätestada tema vastutusele võtmise alus.

Juhtide tsiviilvastutus võib tekkida järgmiste tingimuste rikkumise tõttu:

A) hea usu ja mõistlikkuse põhimõte ettevõtte juhtimisel;
b) tsiviilõiguse normid, mis näevad konkreetselt ette juhile negatiivsed tagajärjed.

Ettevõtete juhtide vastutus kahjude hüvitamise eest tekib ainult juhul, kui ettevõttele on tekitatud kahju, mis on tingitud nende juhi kohustuste rikkumisest ettevõtte juhtimisel. Äriühinguõiguses kasutatakse tsiviilõiguses kättesaadavat üldist kahju mõistet, mille kohaselt kahju all mõistetakse varalise kahju (kahju) rahalist väärtust, ettevõtte vara vähenemist.

Tõhus mehhanism juhtide kaitsmiseks vastutuse eest on selle kindlustus, mida maailma praktikas aktsepteerivad enamik suurettevõtteid. Pealegi on vastutuskindlustus saamas välismaisele tippjuhile tööle kandideerimisel tavapäraseks nõudeks.

Samas võib sama rikkumise eest kohaldada samaaegselt haldusvastutust ja tsiviil- või kriminaalvastutust.

Vastutusse võidakse võtta ka organisatsiooni teisi ametnikke (näiteks pearaamatupidajat).

Tööõigusaktid võimaldavad organisatsiooni juhi suhtes kohaldada distsiplinaarkaristusi vastavalt artiklile. Vene Föderatsiooni tööseadustiku artikkel 192. Tõsi, sel juhul peaks aktsiaseltsi põhikiri sisaldama sätet selle kohta, milline juhtorgan tegutseb peadirektori kui tööandja suhtes (Venemaa tööseadustiku artikli 20 3. osa tähenduses). Föderatsioon), et määrata talle distsiplinaarkaristus.

Distsiplinaarvastutus on vastutuse eriliik, mida rakendatakse eri subjektide suhtes, kellel on organisatsioonis teatud volitused ja kes on teatud ametikohal. Distsiplinaarvastutus peaks põhinema ettevõtte sisestel õigusnormidel, kuid need reeglid ei tohiks olla vastuolus Vene Föderatsiooni õigusaktide ja vastutuse põhimõtetega.

Üldjuhul piiravad töötajate vastutuse aste nende poolt ettevõttele tekitatud kahjude eest tööseadusandluse normid: töötaja hüvitab ainult tema enda tekitatud otsese tegeliku kahju (vara reaalne vähenemine) summas, mis vastab , ei ületa enamikul juhtudel tema keskmist kuupalka. Samas kannab ettevõte ise tavaliselt töötajate tegude eest vastutust kolmandate isikute ees.

Olukorra teeb keeruliseks asjaolu, et ettevõtte vastutust iseloomustab selle esinemise normatiivsete aluste täpsustamata jätmine.

Arvatavasti on ettevõtte vastutuse aluste täpsustamata jätmise põhjuseks:

Pretsedentide puudumine. Korporatiivse rikkumise korral tehakse muudatused ettevõtte aktides;
- võimatus anda täpset loetelu asjaoludest, mis on ettevõtte vastutuse aluseks, kuna paljud ettevõtte sätted on väga üldise iseloomuga ja on määratletud valdkonna õigusallikates.

Seadusandja peab kehtestama ja fikseerima nende äriühingute rikkumiste loetelu, mis võivad olla ühinguaktides vastutuse kohaldamise aluseks, ning kehtestama asjakohased sanktsioonid. Kõigil muudel juhtudel on vaja kehtestada ainult heastamismeetmete, kuid mitte tagasiulatuva õigusliku vastutuse kohaldamise võimalus.

Nagu näeme, viitab lünkale seadusandluses selgete juriidiliste aluste puudumine konkreetse üksuse juriidilise isiku vastutusele võtmiseks igal konkreetsel juhul.

Ettevõtte vastutus erineb traditsioonilistest juriidilise vastutuse liikidest ja subjektidest. Ettevõtte vastutuse subjektid võivad olla nii individuaalsed kui ka kollektiivsed.

Ettevõtte vastutust iseloomustab eriline ainekoosseis. Selle põhjuseks on esiteks ettevõtte staatus juriidilise isikuna; teiseks ettevõtte õigussuhete olemus ja kolmandaks ettevõtte valitsemise olemus.

Meie hinnangul langevad ettevõtte vastutuse teemad kokku ettevõtte õigussuhete ja ettevõtte juhtimise teemadega. Teisisõnu, kui õiguse subjektil on ettevõtte õigused või kohustused, on ta ettevõtte vastutuse subjekt.

Ettevõtte õigussuhete kohustuslike ainete hulgas on enamik teadlasi:

korporatsioon;
- asutaja, kes pärast ettevõtte riiklikku registreerimist omandab ettevõtte aktsionäri (osaleja) staatuse;
- äriühingu aktsionär (osaline), kelle õiguslik seisund sõltub talle kuuluvate aktsiate liigist ja liigist;
- ühingu juhtorganid ja juhtorganite liikmed;
- Revisjonikomisjon sisekontrolliorganina.

Ettevõtte vastutuse sanktsioonid erinevad muud liiki õigusliku vastutuse sanktsioonidest.

Ettevõtete sanktsioonid hõlmavad järgmist:

Ettevõtte organite volituste ennetähtaegne lõpetamine;
- ettevõtte õiguste piiramine või äravõtmine. Näiteks peadirektori ametikohale kandidaadi registreerimisest keeldumine sellele kandidaatide esitamise korra nõuete rikkumise korral;
- osaleja väljaarvamine piiratud vastutusega äriühingust (piiratud vastutusega äriühingute föderaalseaduse artikkel 10);
- ettevõtte rikkumise kõrvaldamine. Eelkõige sisemiste (kohalike) aktide või nende sätete kehtetuks tunnistamine.

Ettevõtte vastutuse meetmete puhul on iseloomulikud kaks tunnust - teo negatiivne hinnang ja ebasoodsad tagajärjed subjektile. Ettevõtte vastutusel on kõik õiguslikule vastutusele üldiselt omased süsteemiülesed tunnused, aga ka omadused ja omadused, mis viitavad selle originaalsusele iseseisva õigusnähtusena.

Juriidilise vastutuse üldised märgid on konkreetselt seotud ettevõtte vastutusega. Ettevõtte vastutuse tunnused määratakse kindlaks ettevõtte õigussuhete õigusliku reguleerimise subjekti ja meetodiga.

Eespool öeldut arvestades tuleks tunnistada, et ettevõtte vastutus kui iseseisev liik on vajadus saada negatiivseid tagajärgi, kui subjektid ei täida oma kohustusi (ebaõige täitmine) ja kuritarvitavad ettevõtte õigusi.

Sissejuhatus

1 Ettevõtte juhtimine: ideaalne mudel ja Venemaa tegelikkus

3 Venemaa direktorite nõukogu

4 Juhid ja aktsionärid

Järeldus

Bibliograafia

määrused

Kirjandus

Sissejuhatus

Turusuhete kujunemist Venemaa majanduses iseloomustab selle korraldamise ja toimimise vahendite ja vormide radikaalne ümberkujundamine. Venemaa majandusruumis on esindatud lai valik kaasaegseid turuasutusi: juriidilised isikud, krediidi- ja pangaasutused, investeerimisfirmad ja fondid, finants- ja kindlustusseltsid, börsid jne. Eriline koht suurte korporatiivtüüpi struktuuride seas on finants-tööstus- ja suurtööstuskontsernidel, mis on näidanud üles suurt majandusarengu dünaamilisust, mis annab teatud alust loota, et need aitavad lahendada kodumaise majanduse võtmevaldkondade arendamise probleeme. .

Praegu on Venemaa Föderatsioonis registreeritud 87 finants- ja tööstuskontserni, kuhu kuulub üle 1500 juriidilise isiku, mille töötajate koguarv on üle 3 miljoni inimese. Suured finants-tööstus- ja tööstusettevõtete struktuurid näitavad sügavas majanduskriisis kõrget vastupidavust ebasoodsate välistegurite mõjule ning tagavad soodsa investeerimiskliima loomise.

Dünaamiliste ettevõtete moodustamine äratas märkimisväärset huvi mitte ainult praktikute, vaid ka õigusteadlaste seas ning tõstis päevakorda palju küsimusi, mis on seotud nende arengu väljavaadete ja eripäradega tänapäevases Venemaa õiguses.

Kaasaegsete juhtimisvormide edukat arengut Venemaal ei takista mitte ainult adekvaatse õigusraamistiku puudumine, vaid ka selle probleemi puudumine õigusteoorias, mis takistab nende uurimise metoodika loomist. tõhusate mudelite koostamise metoodika.

Näib viljakas püüda mõista integratsiooniprotsesse ja näidata kaasaegsete finants- ja tööstusettevõtete struktuuride arengu tunnuseid, üldistada nende kujunemise välis- ja Venemaa kogemusi järgmiste autorite poolt: A. Dvoretskaja, V. Dementjeva, V. Ivantera , A. Kalina, A. Kulikov, V. Kulikov , E. Lenski, S. Lenskaja, T. Kašanin, A. Nekipelov, Yu. Nikolsky, Yu Tsygichko, Y. Yakutin jt.

Kursuse uurimistöö objektideks on finants-, tööstus- ja tööstusettevõtete struktuurid, suhted, mis moodustavad Venemaa korporatsioonide sisemise organisatsiooni, õiguslik keskkond nende toimimiseks.

Kursusetöö eesmärk on uurida Venemaa õiguses korporatiivsete üksuste kaasaegseid vorme ja selle põhjal välja töötada korporatiivstruktuuride moodustamise ja arendamise mehhanismi moodustamise kontseptsioon, mis võimaldab tuvastada nende klassifitseerimistunnused, määrata kindlaks. ühingu sisemise korralduse põhimõtted ning pakkuma välja meetmed ühingujuhtimise parandamiseks.

1 Ettevõtte juhtimine: ideaalne mudel ja Venemaa tegelikkus

Erinevate sidusrühmade (aktsionärid, sealhulgas suur-, vähemusaktsionärid, eelisaktsiate omanikud, ettevõtte juhid ja selle töötajad, valitsusasutused) huvide tasakaalu loomisega seotud ettevõtte juhtimise probleem on aktuaalne enamiku maailma riikide jaoks.

Ühingujuhtimise standardite väljatöötamise teema on tõusnud ka rahvusvaheliste organisatsioonide tähelepanu keskmesse. Nii kiitis OECD nõukogu 1999. aasta mais heaks ühingujuhtimise põhimõtted, mis on oma olemuselt nõuandvad ja on omamoodi juhisteks nii riigi tasandi ühingujuhtimise õigusliku raamistiku loomiseks kui ka ettevõtte omapoolse hindamiseks ja arendamiseks. harjutama. Dokumendis on sätestatud põhimõtted viie valdkonna kohta: (1) aktsionäride õigused; (2) aktsionäride võrdsus; (3) sidusrühmade roll ettevõtte juhtimises; (4) avalikustamine ja läbipaistvus; (5) juhatuse ülesanded.

Nende põhimõtete sada protsenti elluviimise taset pole kuskil saavutatud. Kuid kõige enam lähenesid sellele kõige arenenumad riigid, eeskätt angloameerika õigusperekonda kuuluvad riigid (USA, Hongkong, Kanada). Mõnevõrra on maha jäänud kontinentaalse õiguse riigid, mille hulgas on eriti riike, mille õigus põhineb Napoleoni koodeksil.

Venemaa jaoks on kõige olulisem võrdlus nn arenevate turgudega. Kuid siin näeme, et müüt Venemaa ettevõtete valitsemise "õuduste" ainulaadsusest pole üllataval kombel midagi muud kui müüt. Investorid seisavad silmitsi samade probleemidega Indoneesias, Koreas, Brasiilias, Mehhikos, Argentinas, Türgis, Tšehhi Vabariigis ja Indias.

Teine müüt, mis tuleb kummutada, on mõnede investorite arvamus, et Venemaal puuduvad ettevõtete üldjuhtimise valdkonda reguleerivad seadused.

Seoses eelnevaga on soovitatav põhjalikumalt peatuda Venemaa ettevõtete üldjuhtimise õiguslikel alustel ja võrrelda seda olukorraga teistes riikides.

Selle võrdluse jaoks võeti G7 riigid (Kanada, USA, Ühendkuningriik, Itaalia, Prantsusmaa, Saksamaa, Jaapan) ja 15 suurimat arenevat turgu:

4 riiki Ladina-Ameerikast: Argentina. Brasiilia, Mehhiko, Tšiili;

2 riiki Euroopast: Kreeka, Portugal;

8 riiki Aasiast: Lõuna-Korea, Filipiinid, Indoneesia, Malaisia, Taiwan, Tai, India, Türgi;

1 riik Aafrikast: Lõuna-Aafrika.

Tabel 1. Ülevaade peamistest ettevõtte üldjuhtimise riskidest Venemaal.

Allikas: Brunswick Warburg

Venemaal kehtiv seadusandlus on juba kohandanud mitmeid olulisi meetmeid aktsionäride õiguste kaitseks (kohustuslike dividendide kehtestamisest ja aktsionäride vähemuse õigusest juhtimisotsuseid tühistada praktiliselt ei piisa).

Üldiselt reguleerivad Venemaal ettevõtte juhtimist mitmed seadused - Vene Föderatsiooni tsiviilseadustik, föderaalseadused "Aktsiaseltside kohta", "Väärtpaberituru kohta", "Õiguste ja seaduslike huvide kaitse kohta". väärtpaberituru investorite kohta”, samuti väärtpaberituru föderaalse komisjoni ja mõnede teiste osakondade eeskirjad.

Eelkõige sisaldab aktsiaseltside seadus (edaspidi seadus) äriühinguõiguse põhinorme, mis määratlevad aktsionäride õigused, nende isikute rolli, volitused ja kohustused, kellele on usaldatud aktsiaseltsi tegevuse juhtimine. aktsiaselts, samuti aktsionäride õiguste ja huvide kaitse tagamine. Seadus kehtib 1996. aastast ja pole sellest ajast muutunud. Selle kohaldamise praktika on näidanud, et kuigi see rahvusvahelise kogemuse seisukohalt väga edumeelne seadus on suures osas reguleerinud korporatiivseid suhteid, on selles siiski lünki, mis vajavad kiiret täitmist.

Seaduse ebatäiuslikkus ja selle normide ebaselge tõlgendamine on viinud selleni, et mõned rikkumised on täiesti seadusliku vormiga. Olukorra eripära seisneb selles, et seaduse sätted, mis näivad tagavat aktsionäri huvide kaitse Venemaa oludes, mängivad praktikas nende “oskusliku” kohaldamise tõttu vastupidist rolli.

Venemaa probleemide peamiseks põhjuseks on aga seaduse kehv jõustamine. Selle parameetri poolest jääb Venemaa palju maha enamikust teistest üleminekuriikidest, sealhulgas mitmest SRÜ riigist.

Tüüpilisemad aktsionäride õiguste rikkumised on: aktsionäri üldkoosolekul osalemise õiguse rikkumine, kapitali lahjendamine (lahjendamine), aktsionäride õiguste rikkumine äriühingute ümberkorraldamisel ja konsolideerimisel (eriti ühele aktsiale üleminekul) , teabe avalikustamise nõuete rikkumised, varade väljaviimine "sõbralikesse" ettevõtetesse, siirdehinnad, "huvitatud" tehingute tegemine kehtestatud korda rikkudes, fiktiivsed pankrotid, millele järgneb müüdava vara ost.

Peatume neist mõnel.

2 Aktsionäride õiguste rikkumise tunnused Venemaal

V. Venemaal on üks ettevõtte üldjuhtimise põhiprintsiipe juriidiliselt fikseeritud – “üks aktsia – üks hääl”. Osanik teostab õigust osaleda ettevõtte juhtimises, osaledes aktsionäride üldkoosolekul - aktsiaseltsi kõrgeimal juhtimisorganil. Kuid nagu selgus, pole aktsionäril alati lihtne oma õigust teostada.

Seaduse kohaselt võib aktsionär üldkoosolekul osalemise õigust teostada kas isiklikult või esindaja kaudu. See säte laiendab aktsionäride võimalusi koosolekust osa võtta. Kuid seaduses sisalduv mainimine, et volikirjas peavad sisalduma esindaja passiandmed, omandab kontrollivõitluse kontekstis lausa hirmuäratava relva jõu. Isik, kes soovib takistada “vastasel” koosolekul osalemast, mõistab passi mis tahes kirjet passiandmetena. Aktsionäri esindaja formaalne volikiri lükatakse tagasi ning esindaja ei tohi koosolekust osa võtta.

Rikutakse üldkoosoleku ettevalmistamise tähtaegu ja sellest tulenevalt ei ole aktsionäril aega koosolekust osa võtta, kuna koosoleku toimumise teade või hääletussedel laekus liiga hilja või mis samuti juhtub, üldse kätte ei saanud, kuna need lihtsalt “unustatud” saadeti.

Muidugi, kui üldkoosoleku otsus on tehtud seaduse või ettevõtte põhikirja nõudeid rikkudes, saab aktsionär selle kohtusse edasi kaevata. Kuid ka seda meetünni ei säästnud kärbes. Osanik peab arvestama, et kohus võib vaidlustatud otsuse jõusse jätta, kui selle aktsionäri hääl ei saanud mõjutada hääletamistulemust, toimepandud rikkumised ei ole olulised ja otsus ei toonud sellele aktsionärile kahju. Seega nõuab vähemusaktsionär, kelle hääl tavaliselt hääletamistulemust ei mõjuta, sageli lisaks heale advokaadile ka palju õnne, et oma õigusi kohtus kaitsta juhul, kui nt. koosolekuteadet rikuti.

B. Kõige sagedamini rikutakse väärtpaberite paigutamisel aktsionäride õigusi. Sellest tulenevalt on uus emissioon juba muutumas aktsionäride õiguste rikkumise sünonüümiks.

Näitena võib tuua viimaste aastate tuntud konfliktid naftakompaniides Jukos (vahendite ülekandmine tütarettevõtetelt, vähemusaktsionäride aktsiate lahjendamine), Sidanco (katse emiteerida ja paigutada vahetusvõlakirju turuhinnast madalama hinnaga nende paigutamiseks). sidusettevõtted), Sibneft (varade ülekandmine osalusse ja tütarettevõtete väikeaktsionäride diskrimineerimine ühele aktsiale üleminekul). Tuleb märkida, et olulisel osal juhtudest "hägustamine" ebaõnnestus. Ainuüksi 2008. aastal keelas Venemaa Föderaalne Väärtpaberikomisjon aktsiaemissioonide riikliku registreerimise 2600 juhul, sealhulgas rünnakud "oligarhide" vastu.

Eriti sageli paigutasid juhatused, kasutades seaduses sätestatud võimalust põhikapitali suurendamise otsuste tegemiseks, aktsiaid kinnise märkimise teel sidusettevõtetele selgelt turuvälise hinnaga, sageli aktsionäre sellest isegi teavitamata.

Paigutuse tingimuste määramisel lähtuti "pudelikaela" põhimõttest - selliselt, et välistaks või oluliselt takistaks aktsionäride võimalus aktsiaid omandada. Näiteks toimus suuremitendi aktsiate paigutamine vaid üheks päevaks ning samal ajal oli tehingu tegemiseks vajalik aktsionäri isiklik kohalolek.

C. Samuti on levinud aktsiaseltside saneerimisega seotud aktsionäride õiguste rikkumised. Ümberkorralduste eesmärk oli viia “kontrollosaniku” kasumlik äritegevus uutesse ettevõtetesse. "Vana" ettevõtte rahaprobleemid pärisid sellesse jäänud aktsionärid. Või vastupidi, üksikud aktsionärid sunniti uutesse ettevõtetesse ebasoodsa finantsseisundiga.

Selliste rikkumiste ärahoidmiseks lisas Venemaa FCSM oma määrustesse mitmeid sätteid, mille eesmärk on kaitsta aktsionäride õigusi väärtpaberite emiteerimise protsessis. Nende hulka kuulub nõue, et otsuse aktsiate kinnise märkimise teel saab teha ainult selle aktsiaseltsi aktsionäride üldkoosolek. Hiljem sätestati see säte föderaalseaduses "Investorite õiguste ja seaduslike huvide kaitse kohta väärtpaberiturul".

Vastavalt Venemaa Föderaalse Väärtpaberikomisjoni nõuetele määratakse ajavahemik, mille jooksul aktsionärid võivad sõlmida lepinguid nende väärtpaberite omandamiseks (välja arvatud aktsiate ja aktsiateks konverteeritavate väärtpaberite paigutamine aktsionäride vahel, kes kasutavad ostueesõigust). ost) ei tohi olla lühem kui üks kuu.

Väärtpaberite paigutuse hinna määramiseks on kehtestatud nõue sõltumatu hindaja kohustuslikuks kaasamiseks juhul, kui need on paigutatud 1000 või enama aktsionäriga avatud aktsiaseltsi, samuti avatud aktsiaseltsi poolt, mille investeeringutasuvuse hindamine toimub. väärtpaberiemissioonid on riiklikult registreeritud Venemaa Föderaalse Väärtpaberikomisjoni poolt suletud märkimisega isikutele, kes ei ole selle aktsiaseltsi aktsionärid, või mitte kõigile selle aktsiaseltsi aktsionäridele, samuti kõigile aktsionäridele, kuid mitte proportsionaalselt neile kuuluvate aktsiate arvuga. Kuigi nn sõltumatute hindajate töö kvaliteet tekitab teatavasti palju kriitikat.

Määratletud on emissioonialase teabe esialgse (sealhulgas enne väärtpaberite emissiooni riiklikuks registreerimiseks dokumentide esitamist (vähemalt 30 päeva ette)) avalikustamise kord, mis võimaldab aktsionäridel tutvuda asjakohaste otsustega väärtpaberiemissioonis. õigeaegselt ja kaebavad need edasi, enne kui need õigused saavad, rikutakse. Lisaks kehtestavad standardid aktsionäridele eelistuse osta aktsiaid täiendavate aktsiate paigutamisel, täpsustavad aktsiate paigutamisega seotud suurte ja huvitatud tehingute otsuste tegemise reegleid, samuti mitterahaliste fondi aktsiate eest tasumise reegleid. .

Ettevõtte üldjuhtimise süsteemis on oluline roll juhatustele, samas eeldatakse, et juhatus peaks tagama ettevõtte juhtimise, arvestades kõigi aktsionäride huve, otsides võimalikku tasakaalu. Ent siseriiklikus ettevõtete üldjuhtimise praktikas kaitseb juhatus enamasti ainult suuraktsionäri (kontrollpaki) ja ka enda huve, mõnikord vastuolus ettevõtte aktsionäride huvidega. Nagu varem mainitud, "lahjendati" juhatuse otsusega aktsiaid emiteerida soovimatute aktsionäride aktsiad suuraktsionäride kasuks, tekkisid uued aktsionärid, kes olid seotud juhatuse liikmetega ning omandati aktsiapakett. nende poolt suletud küsimuse tulemusena osutus sageli "kontrollivaks".

Viimastel aastatel on osa ettevõtteid juhatuste abiga jaotanud vara ümber ilma väikeaktsionäride huve arvestamata (selle aktsiaseltsi varadest anti aktsiaseltsi vara üle sõbralikele organisatsioonidele. ettevõtte juhtkonnale või emaettevõttele). Juhatuse ja tegevjuhtorganite liikmetele ebamõistlikult kõrgete palkade ja tasude kehtestamine tingimustes, mil dividende ja töötasu ei makstud. Siirdehindade ja teemaksuskeemide kaudu voolab aktsionäride tulu sageli juhtide ja "kontrolliva" aktsionäri taskusse. Siiski tuleb rõhutada, et nende küsimuste lahendamine on eelkõige kriminaalõiguse ja vähemal määral ühinguõiguse tasandil.

Vastu seistakse aktsiaseltsi finantstegevuse sõltumatule auditile, mida nõuavad sõltumatud aktsionärid.

Samas tuleb meeles pidada, et huvide konflikti olemasolu aktsionäride ja juhatuse vahel on objektiivne nähtus ning maailma kogemus on juba välja töötanud mõned meetmed selle lahendamiseks.

Näiteks kaasates juhatusse nn sõltumatud direktorid - isikud, kes ei ole ettevõttega ärisuhete kaudu seotud, hoolimata sellest, kuidas see nende otsuste objektiivsust ja sõltumatust mõjutab, kuid omavad teatud mõju juhatuse otsustele. . Nõukogu sees on otstarbekas korraldada täiendavalt erinevaid komisjone - auditeerimiseks, juhtkonna tasustamiseks, suheteks aktsionäridega.

4 Juhid ja aktsionärid

Aktsiaseltsi tegevuse igapäevast juhtimist teostab seltsi täitevorgan, kellel on õigus lahendada kõiki ühingu tegevusega seotud küsimusi, mis ei ole antud üldkoosoleku ainupädevusse. koosolek ja juhatus. Seega mõjutavad ettevõtte täitevorgani otsused otseselt ja igapäevaselt ettevõtte tegevust.

Põhimõtteliselt oluline on küsimus, milline juhtorgan on pädev moodustama täitevorgan, sest see määrab, kelle ees täitevorgan vastutab. Ettevõtte juhtorganite moodustamine ja nende volituste ennetähtaegne lõpetamine Venemaal toimub aktsionäride üldkoosoleku otsusega, kui ettevõtte põhikirjas ei ole neid küsimusi antud ettevõtte juhatuse pädevusse. .

Kahjuks on tegevjuhid andnud tohutu panuse Venemaa korporatiivjuhtimise negatiivse kuvandi kujundamisse. Juhtide otsesel osalusel (ja mõnikord ka nende algatusel) toimub aktsiaseltsidest vara väljavõtmine. Ettevõtete erastamise käigus juhtkond reeglina ei muutunud, kuid omanikuvahetuse tulemusel tekkisid uued aktsionärid, kes ei olnud varem selle aktsiaseltsiga seotud ning sellest tulenevalt , olid “vanad” juhid uute omanike osalemisele ettevõtte tegevuses teravalt vastu.

Mainitud konfliktid suudeti aja jooksul osaliselt üle saada, kuid enne vanade lahinguväljade jahtumist tekkisid uued: turuvälised tehingud ettevõtte varaga, keeldumine aktsionäridele vajaliku teabe andmisest, vastuseis uute juhtide tulekule.

Võitlus avalikustamise eest jätkub.

Näiteks Venemaa aktsiaseltside juhtorganite liikmete tasustamise info on kodumaise ettevõtete juhtimise ajaloos omaette lehekülg. On ütlematagi selge, et aktsionäridel on õigus teada, kui palju ettevõtte juhtimine maksab, kus ja kuidas nende raha kasutatakse. Selleks on Venemaa Föderaalne Väärtpaberikomisjon maailma praktikale tuginedes kehtestanud eeltoodud teabe avalikustamise nõude väärtpaberite emiteerimise prospektides ja emitentide kvartaliaruannetes. Huvitaval kombel osutus see nõue üheks enim kritiseeritud väärtpaberituru emitentide ja osade nn professionaalsete osalejate poolt.

Siiski on teabe avalikustamise valdkonnas tehtud selgeid edusamme. Esiteks võttis Venemaa FCSM väärtpaberituru seaduse nõuete väljatöötamisel vastu rea määrusi, millega täpsustati emitentide kvartaliaruannetes sisalduva teabe koostis ja teave nende finants- ja majandustegevuse oluliste faktide kohta. tegevused, samuti selle avalikustamise korra kehtestamine. Lisaks määratakse kindlaks emitentide poolt väärtpaberite emissiooni käigus teostatava teabe avalikustamise nõuded.

Ausalt öeldes tuleb märkida, et Venemaa keerulistes tingimustes väljatöötatud teabe avalikustamist käsitlev seadusandlus ei ole veel kaugeltki ideaalne, kuid siiski võimaldab see juba täna investoril saada põhiteavet, mis on seotud ettevõtte juhtimisega. ettevõte.

Teiseks sai Venemaa FCSM seaduse "Investorite õiguste ja õigustatud huvide kaitse kohta väärtpaberiturul" avaldamisega volitused määrata karistused teabe avalikustamise valdkonna rikkumiste eest. Sama seadusega kehtestatakse nende emitentide väärtpaberite avaliku ringluse keeld, kes ei avalda teavet seaduses ettenähtud ulatuses ja viisil.

Järeldus

Eelnevat kokku võttes toome välja peamised investorite positsiooni oluliselt mõjutavad rikkumised (ühingujuhtimise probleemid) ning analüüsime olemasolevaid aktsionäride õiguste kaitse mehhanisme ja võimalikke võimalusi nende parandamiseks.

Ettevõtte juhtimisega seotud probleemide peamised põhjused,
ja selle tulemusena vähenevad investorite kahjud järgmisele.

1. Käimasolev võitlus "kontrolli" pärast paljudes ettevõtetes.

2. Mitterahuldav õiguskaitsesüsteem Venemaal (sh paljude kohtute ebaefektiivne töö).

3. Venemaa valitsuse passiivsus.

4. Vähemusaktsionäride ebaühtlane ja passiivne positsioon.

5. Lüngad seadusandluses, näiteks osanike kohustusliku ostueesõiguse puudumine või kollektiivsete (kollektiivsete) nõuete institutsioon.

6. Ebapiisavalt sügav hoolsuskohustus enne investeerimisotsuste tegemist, eriti Venemaal on vaja eelnevalt kontrollida:

Juhtide kasutatavate finantsskeemide läbipaistvus ja legitiimsus; "halva ajaloo" olemasolu seoses aktsionäridega, sidemete olemasolu oligarhide ja kuritegevusega,

Seaduslike "kaevanduste" olemasolu, nagu näiteks OJSC MGTS puhul, kui erastamisseadusandluse kohaselt oli ettevõttel tingimusteta kohustus suurendada põhikapitali ja loovutada aktsiate kontrollpaki võitjale. investeerimiskonkurss.

Juhtide suhted kohalike omavalitsustega.

Venemaal välja kujunenud olukord ettevõtete juhtimisega nõuab tervet rida samme, millest osa peavad astuma Riigiduuma, Venemaa valitsus ja osa investorid ise.

Aktsionäride õiguste kaitset juhtide ebaõiglase tegevuse eest on võimalik tagada nii vastutust seadusandlikul tasandil karmistades aktsionäride õigusi rikkuvate tegude eest, täiustades kehtivat seadusandlust kui ka parandades olemasolevate seaduste praktilist kasutamist (mis nõuab poliitilist tahet!).

Sellega seoses on vaja vastu võtta mitmeid normatiivakte, mis kõrvaldavad olemasolevad lüngad õigusaktides. Osa neist arvetest on juba riigiduumas.

Samal ajal on Venemaa ettevõtete üldjuhtimise seadusandluse parandamise peamised prioriteedid:

Õigusnormide vastuvõtmine, mis tagavad tegevjuhtide sujuva vallandamise (vallandamise) või isegi tegevjuhtidele kuuluva vara konfiskeerimise, juhul kui nad rikuvad ettevõtte üldjuhtimise reegleid.

Keelake siseringiga kauplemine.

Sidusettevõtetega tehtavate tehingute kvalifikatsioon.

Teabe avalikustamise nõuete laiendamine ja vastutus avalikustatud teabe sisu eest.

Kapitali “erosiooni” reguleerimine (sh läbi aktsionäride kohustusliku ostueesõiguse kehtestamise).

Aktsiate "ristomandi" piirang.

Ametnike, juhtide ja kontrollaktsionäride otsese vastutuse kehtestamine aktsiaseltsile endale või aktsionäridele kahju tekitamise eest (kuni kriminaalvastutusele võtmiseni).

Kõik ülalpool öeldu on väga oluline ja ei kaota oma tähtsust pikka aega. Kuid sama oluline on muuta ka aktsiaseltside endi suhtumist ettevõtte üldjuhtimise probleemi, mis paratamatult muutub, kuna vastavalt ettevõtte „positiivne“ või „negatiivne“ ühingujuhtimise praktika mõjutab selle investeerimisatraktiivsust. ja seetõttu ka selle pikas perspektiivis ellujäämine. Seega ei ole Venemaal ettevõtte juhtimise parandamisele alternatiivi.

Bibliograafia

määrused.

1. Vene Föderatsiooni kriminaalkoodeks (artiklid 165, 201, 204).

2. 26. detsembri 1995. aasta föderaalseadus nr 208-FZ “Aktsiaseltside kohta”

3. 22. aprilli 1996. aasta föderaalseadus nr 39-FZ “Väärtpaberituru kohta”

4. Venemaa FCSM dekreet 14. mai 1996 N 10 "Teabe avaldamise korra kohta aktsiaseltsi poolt teise aktsiaseltsi hääleõiguslikest aktsiatest üle 20 protsendi omandamise kohta"

5. Venemaa FCSM 17. septembri 1996. a määrus nr 19 "Aktsiaseltside asutamisel aktsiate, täiendavate aktsiate, võlakirjade ja nende emissiooniprospektide väljalaskmise standardite kinnitamise kohta" (muudetud 2016. aasta määrusega Venemaa FCSM, 11. november 1998, nr 47)

6. Venemaa FCSM-i 12. veebruari 1997. a määrus nr 8 “Aktsiate ja võlakirjade emiteerimise standardite ja nende väljalaskeprospektide kinnitamise kohta äriorganisatsioonide saneerimisel” (muudetud FCSM-i määrusega Venemaa, 11. november 1998, nr 48)

7. Venemaa Föderaalse Väärtpaberikomisjoni 31. detsembri 1997. aasta määrus N 45 “Väärtpaberite emissiooni peatamise ja väärtpaberiemissiooni nurjunuks või kehtetuks tunnistamise korra kinnitamise kohta”

8. Venemaa FCSM-i 20. aprilli 1998. aasta dekreet N 8 "Aktsionäride üldkoosoleku korraldamise korra kohta eemaloleval hääletamisel"

9. Venemaa FCSM dekreet 20. aprillist 1998 N 9 “Aktsiaseltside poolt aktsiate ja märkimise teel aktsiateks konverteeritavate väärtpaberite avaldamise korra ja teabe avalikustamise eeskirjade kinnitamise kohta”

10. Venemaa Föderaalse Väärtpaberikomisjoni 11. augusti 1998. aasta määrus N 31 "Emiteerivate väärtpaberite emitendi kvartaliaruande eeskirjade kinnitamise kohta"

11. Venemaa FCSM-i 12. augusti 1998. aasta määrus N 32 “Aktsiaväärtpaberite emitendi finants- ja majandustegevust mõjutavate oluliste faktide (sündmuste ja toimingute) teabe avalikustamise korra kinnitamise kohta”

12. Föderaalse väärtpaberiturukomisjoni 8. septembri 1998. aasta määrus N 36 "Emitendi poolt väärtpaberite eest tasumisel saadud väärtpaberite (muu vara) omanikele tagastamise korra kinnitamise kohta" mille väljaanne tunnistatakse nurjunuks või kehtetuks"

13. 5. märtsi 1999. aasta föderaalseadus nr 46-FZ "Investorite õiguste ja seaduslike huvide kaitse kohta väärtpaberiturul"

14. Venemaa FCSM-i 7. juuni 1999. aasta dekreet nr 3 „Vene Föderatsiooni õiguste ja õigustatud huvide kaitset käsitlevate Vene Föderatsiooni õigusaktide rikkumise juhtumite arutamise ja trahvide määramise korra eeskirjade kinnitamise kohta investorid väärtpaberiturul”

15. Venemaa Föderaalse Väärtpaberikomisjoni 30. septembri 1999. aasta määrus N 7 “Aktsiaseltsidega seotud isikute üle arvestuse pidamise ja nende kohta teabe esitamise korra kohta”.

Kirjandus.

1. Bakumenko M.V. Ühinemised Venemaa majanduses. // Teadustööde kogumik: Venemaa majanduse reformimise aktuaalsed probleemid. - Volgograd: RPK "Polütehnikum". 2008.

2. Bandurin A. V., Zinatulin L. F. Korporatsioonide majanduslik ja õiguslik regulatsioon Venemaal. – M.: BUKVITSA, 2007.

3. Vorobjov A.S. Ettevõtlussuhete arendamine kaasaegses Venemaa majanduses. - M.: Vabariik. 2008.

4. Kashanina T.V. Korporatiivne õigus. Õpik gümnaasiumile. Moskva: kirjastusgrupp NORMA-INFRA M, 2007.

5. Oleinik S.V. Keelud ja protseduurinõuded mõne riigi äriseadusandluses M., Postscript, 2008.

6. Venemaa esimeste finants- ja tööstuskontsernide loomise ja tegevuse kogemus // Finants- ja tööstuskontsernid: Venemaa väliskogemus ja tegelikkus / Vene Föderatsiooni valitsuse alluvuses finantsakadeemia; Ed. Smitienko B.M., Movsesjan A.G. - M.: FA. 2008.

7. Patrušev P.M. Finants- ja tööstusettevõtete struktuuride kapital: teooria ja praktika. - M.: FA. 2007.

8. Sevastjanov S.N. Ettevõtte juhtimine: Venemaa seadusandluse probleemid (Vene Föderatsiooni riikliku kõrghariduse komitee toetuse aruanne). - M.: FA. 2008.

9. Tšernõšov V.N. Peamised suundumused ettevõtte seadusandluse kujunemisel Vene Föderatsioonis., M., Fakt-M., 2008.

Õpetamine

Vajad abi teema õppimisel?

Meie eksperdid nõustavad või pakuvad juhendamisteenust teile huvipakkuvatel teemadel.
Esitage taotlus märkides teema kohe ära, et saada teada konsultatsiooni saamise võimalusest.

Iga ettevõte peaks püüdlema selle poole, et selles rakendatav ühingujuhtimise süsteem, olenemata selle liigist, oleks tõhus. Efektiivsust iseloomustab sel juhul ettevõtte kasumlikkus, selle väärtuse kasv, konkurentsivõime tõus ja turupositsioonide tugevdamine.

Majanduskoostöö ja Arengu Organisatsioon (OECD) määratleb ettevõtte üldjuhtimise süsteemi tõhususe põhistandardid:

• ausus, mis tagab investorite usalduse oma vahendite kaitsesse;
• läbipaistvus - ettevõtte poolt usaldusväärse ja täieliku teabe õigeaegne avaldamine oma finantsseisundi kohta;
• juhtide vastutus ettevõtte omanike ees;
• ettevõtte kohustus järgida seadusi ja eetikastandardeid.

Ettevõtte üldjuhtimise süsteemi tõhusust peetakse oluliseks ressursiks ettevõtte investeerimisatraktiivsuse tõstmisel, kuna see loob sellest potentsiaalsete investorite silmis positiivse kuvandi, vähendab nende jaoks riske ja annab

täiendav kindlustunne investeeritud vahendite säilimise ja suurendamise vastu.

Tavaliselt on strateegiline ja sageli ka portfelliinvestor huvitatud raha paigutamisest pikaks perioodiks, kui selleks on teatud garantiid, nagu äritegevuse järjepidevus, järjepidevus ja selgus, strateegilise vektori olemasolu ettevõttes, pikaajaline. tähtajalised väljavaated, aktsionäride õiguste järgimine, kvaliteetne ühingujuhtimine. Viimast tegurit peetakse investeerimisotsuste tegemisel üheks võtmekriteeriumiks, kuna see suurendab tõenäosust, et vara, millesse investeeritakse märkimisväärseid rahalisi vahendeid, kasutatakse omanike huvides ja annab neile vastuvõetava tootluse.

Ettevõtted, kes järgivad head ühingujuhtimise standardeid, naudivad investorite usaldust, reeglina ei tunne rahapuudust ja lisaks suudavad saavutada raha kaasamise kulude vähenemist (näiteks laenuintressi alandamine).

Tõhus ettevõtte juhtimine minimeerib strateegilisi riske, st tegureid või sündmusi, mis mõjutavad ettevõtte ees seisvate strateegiliste eesmärkide saavutamist.

Ettevõtete vajaduse järgida üha karmistuvaid ühingujuhtimise standardeid määravad ka paljudel maailma börsidel vastu võetud aktsiate registreerimise nõuded.

Seega peab igal Londoni börsil noteeritud või aktsiaturule siseneval ettevõttel olema korralikult korraldatud ettevõtte juhtimine, mille kohustuslikud elemendid on: riskijuhtimissüsteem, sisekontroll ja audit jne. Saksamaal on börsil noteerimisel osalevate või osalevate ettevõtete jaoks eraldi seadus, mis reguleerib rangelt ettevõtte riskijuhtimise protsessi ülesehitamist.

Tõhus ettevõtte juhtimine võimaldab ettevõtetel vältida kohtuvaidluste, aktsionäride kohtuvaidluste ja muude ärivaidlustega seotud kulusid. Lisaks hõlbustab see ettevõtete konfliktide lahendamist vähemus- ja enamusaktsionäride, juhtide ja aktsionäride ning aktsionäride ja sidusrühmade vahel. Sellised korporatiivsed konfliktid, mis tekivad nende üksuste vaheliste erimeelsuste, vaidluste tõttu, võivad lisaks nende huvide erinevusele olla tingitud ka vastuoludest kehtivates õigusaktides ning nende normide, hartas sisalduvate ettevõtte reeglite ja protseduuride tahtmatust rikkumisest ja muudest. sisedokumendid jne.

Juhtimise kvaliteedi parandamise tulemusena paraneb kontroll juhtide töö üle ning tugevneb seos nende tasustamissüsteemi ja ettevõtte tegevuse tulemuste vahel. Lisaks täiustatakse juhatuse otsustusprotsessi.

Ettevõtted, mis järgivad kõrgeid ühingujuhtimise standardeid, austavad aktsionäride ja võlausaldajate õigusi ning tagavad finantsläbipaistvuse, tunnevad suurt usaldust mitte ainult partnerite, vaid ka avalikkuse seas.

Venemaal on viimastel aastatel üha enam ilmnenud tendents parandada ettevõtte juhtimist, mis põhineb ettevõtte enesekorraldusel "altpoolt". Ametiühingute ja ettevõtjate ühenduste liikmete initsiatiivil kujundati maailma parimale praktikale vastavad korporatiivse käitumise standardid ja normid, mille täitmist erialaseltskonnas endas jälgitakse. Kuid siiani on neid ühel või teisel määral nõutud peamiselt OJSC organisatsioonilises ja juriidilises vormis tegutsevad suured avalik-õiguslikud ettevõtted, kes tegutsevad kiiresti kasvavates tööstusharudes ja vajavad kapitaliturult märkimisväärseid rahalisi ressursse.

Ülejäänud ettevõtted peavad neid norme oma tegelikest vajadustest lahutatuks ja kasutavad neid vaid juhtnööridena ettevõtete vaidluste lahendamisel, samas kui kvaasiavatud ettevõtted eiravad neid üldiselt, kuna neid ei huvita äritegevuse läbipaistvus ja dialoog aktsionäridega.

Väikeettevõtete, CJSC-de ja LLC-de jaoks võivad need siiski olla kasulikud, kuna võimaldavad optimeerida sisemisi äriprotsesse, korraldada korralikult suhteid omanike, võlausaldajate, potentsiaalsete investorite, tarnijate, tarbijate, töötajate, riigiasutuste ja avalike organisatsioonide esindajatega. .

Tõhusa ühingujuhtimise süsteemi korraldamine nõuab loomulikult teatud kulutusi (tipptasemel juhtide meelitamiseks, konsultantidele, audiitoritele, juristidele tasu maksmiseks, info avalikustamiseks, lisaprobleemide lahendamiseks). Kuid selle loomisest saadav kasu ületab oluliselt kulusid, kuna samal ajal hoitakse ära veelgi suuremad kahjud.

Küsimused ja ülesanded

• 1. Selgitage, mis on ettevõtte juhtimine ja milline on selle roll ettevõtte elus.
• 2. Näidake, kuidas ettevõtte juhtimine ja ettevõtte juhtimine on omavahel seotud.
• 3. Loetlege üldtunnustatud ettevõtte üldjuhtimise põhimõtted. Proovige seda loendit täita.
• 4. Nimetage ettevõtte efektiivsest juhtimisest huvitatud (ja mitte huvitatud) isikud ning selgitage nende motiive.
• 5. Selgitage ettevõtte käitumiskoodeksite loomise eesmärki.