Kvaliteedisilmus 1 konverents “Kvaliteet ja tehniline regulatsioon” Kvaliteediahelad Töötaja enesekontroll kuni kvaliteedivärava ametikohtadel Kontrolli ulatus: 100% -Kvaliteetse veoauto tootmine (kvaliteetselt ehitatud) -Kvaliteetse sõiduki tootmine esimest korda Defektid = EI aktsepteeri EI tooda EI saada Helitugevuse juhtimine: 100% Quality Loop2 Kontroll kvaliteedivärava piirkonnas Auditi läbiviimine Kontrolli ulatus sõltub toote kvaliteeditaseme dünaamikast Quality Loop3 Quality Loop4 Eesmärk: 0 tuvastatud defektid pärast Loop 1 Audit koos t.z. tarbija – APA Toote kvaliteedikontroll (APA) – Enne järgmisse etappi saatmist kontrollige seadme/koostu kvaliteeti. positsioon - Kontrollige regulaarselt probleeme/defekte probleemide jälgimispaneelil (meistritele, meistritele) - Tehke tööd vastavalt SOC-ile - Jälgige kõiki probleeme - Suhtlege tootmisega, kui probleem/defekt avastatakse - Järgige jaotist "Tootmistoimingud kontroller ja tootmispersonal (abiahel) » Kontrolli ulatus igas vahetuses oktoober 1/2011

Konverents “Kvaliteet ja tehniline regulatsioon” Kvaliteedisilmus 1 ISEKONTROLL Kvaliteedisilmus 2 KVALITEEDIVÄRAV Operaator Montaažioperatsiooni kvaliteetne teostamine Kvaliteedikinnitus: tempel kvaliteedikontrollisüsteemis lõpetatud töö kohta Deklareeritud kvaliteedi usaldusväärsus. ÄRGE läbige vastu võtma! 1.Teostatud toimingu kvaliteedi kontrollimine 2.Kvaliteeditahvli defektide parandamine Defektide kontrollija Defekti kõrvaldamine VK Masteril Märkused defektide põhjuste ja nende lahendamise meetmete kohta Kontroller 1.Defektide tuvastamine 2.Lülita sisse signaalmajakas teavitage defektikontrollijat 3. Kirjutage defekt kvaliteeditahvlile 4. Seisake konveier (vajadusel) 5. Käivitage konveier peale defekti kõrvaldamist või peale otsuse tegemist Defekti kõrvaldamine: -KVALITEEDI VÄRAVAS -Konveieril - Järgmistel ametikohtadel Defekti tekkepõhjuste ANALÜÜS oktoober / 2011

Autode vahetuste kvaliteedikontroll “Tarbija” nimel - APA näitaja APA kvaliteedinäitaja (auditijärgne hindamine) on näitaja, mis hindab kontrolli käigus tuvastatud toodete ebakõlade (defektide) arvu suhet, võttes arvesse kriitilisust, testitud toodete arvule. ARA indikaatori teabeallikaks on puhkekeskuse igapäevaste kontrollide tulemused. Valmistoodete sõltumatu ülevaatuse kvaliteedikontroll 1 kord NÄDALAS ESP. Esmasp. VT. SR. neljapäeval PT. Valmistoodete kvaliteedi sõltumatu kontrollkontroll 1 kord VAHETUSE jooksul Mõningate defektide tuvastamata jätmine Probleemide korratavus Suur hulk defekte Defektsed autod lähevad tarbijale Säästvad ja stabiilsed kvaliteedikontrolli protsessid Modifikatsioonide arvu vähenemine Probleemide lokaliseerimine tehase sees Vähendamine kaebuste ja sellega seotud kulude arvus Konverents “Kvaliteet ja tehniline regulatsioon” » oktoober/ 2011.a

ARA posti paigutus Koosoleku koht Sõidukite ülevaatusala Audiitori töökoht Oktoober/ 2011 Konverents “Kvaliteet ja tehniline regulatsioon”

Valmistoodete auditi läbiviimine (APA) Valitud sõiduki komplekteerimise ja seadistamise kvaliteedikontrolli läbiviimine Sõiduki väljavalimine ja ülevaatuse kontrolliks APA objektile üleviimine Tuvastatud probleemide (defektide) nimekirja paigutamine koos fotodega FTP serverisse AVZ ftp: // / Osakonnad / Kvaliteedikontrolli osakond TSA/ SÕIDUKI AUDIT Oktoober/ 2011 Konverents “Kvaliteet ja tehniline regulatsioon”

Valmistoote auditi (APA) läbiviimine SÕIDUKI AUDIT Kuupäev GSK-st lahkumise kuupäev Tuvastatud defektid APA praegune APA Jaotus osakondade kaupa Defektide arv/ARA AVZPRZKD Tuvastatud defektid AR A praegune ARAARA Praegused vead leitud AR A praegune ARAARA AR A leitud defektid praegune ARAARA 31. aprill, 3. 15,3 116, 3 73, 4 1,35,3 8, 98,9 15 6,46 apr 4 15 895,8 73,9 1,77 8,88,8 0,50,5 8,88,8 0,50,5 8,88,8 0,50,5 2,53,5 toote indikaatorit. “ARA” Auto viimine broneerimiskohta (ülevaatamiseks, defektide analüüsiks ARA - AVZ ARA - PRZ ARA - STC “Probleemi jälgimislehe” (defekt) täitmine ja väljasaatmine koos defekti üksikasjaliku kirjeldusega Konverents “Kvaliteet ja tehniline eeskiri” oktoober / 2011

Valmistoote auditi (APA) läbiviimine “Probleemi jälgimislehe” (defekti) täitmine ja jagamine koos defekti üksikasjaliku kirjeldusega SÕIDUKI AUDIT Tegevused Probleemi (defekti) üksikasjalik kirjeldus Kontrollimise koht Probleemi kirjeldus Eskiis/foto 1 AVZ Õlileke õlikarteri kinnituspoltide alt Kontrollimise kuupäev Spetsialist Kultuurimaja, Ivanov Ülevaatuse aeg Konverents “Kvaliteet ja tehniline regulatsioon” oktoober / 2011.

Valmistoodete auditi läbiviimine (APA) Operatiivmeetmete väljatöötamine ja vastuvõtmine probleemi (defekti) lokaliseerimiseks ja ohjeldamiseks SÕIDUKI AUDIT Tegevused Operatiivsed meetmed lokaliseerimiseks ja ohjeldamiseks Meetmed probleemi (defekti) põhjuste kõrvaldamiseks Tegevused Tähtaeg Tegevused Tähtaeg Täida ! d. Aeg Vastutav Sidorov KRIITILINE, KÕRVALIKUD spetsifikatsioonidest - 3 tunni jooksul OLULISED, VÄIKSED - 24 tunni jooksul GSK1/2 asuvate sõidukite (komponentide) uuesti kontrollimine selle defekti esinemise suhtes Põhjuste tuvastamine, parandusmeetmete väljatöötamine ja täitmine Jälgimisleht” oktoober/ 2011 konverents “Kvaliteet ja tehniline regulatsioon”

Valmistoote auditi (APA) läbiviimine SÕIDUKI AUDIT Väljatöötatud tegevus- ja parandusmeetmete tõhususe jälgimine Tuvastatud probleemide (defektide) puhul võetud operatiiv- ja parandusmeetmete ülevaatamine Tuvastatud probleemide (defektide) operatiivmeetmete tõhususe jälgimine Parandusmeetmete tõhususe jälgimine tuvastatud probleemide (defektide) konverents "Kvaliteet ja tehniline regulatsioon" oktoober / 2011

Stend ANDON konverents “Kvaliteet ja tehniline regulatsioon” oktoober / 2011

Valmistoote auditi (APA) läbiviimine SÕIDUKI AUDIT Vastutuse jaotus lähtuvalt APA kontrolli kontrolli käigus tuvastatud probleemide (defektidega) töö tulemustest Operatiiv- ja parandusmeetmete tõhususe ülevaatus tuvastatud probleemidele (defektidele) Igapäevane kvaliteedinäitajate jälgimine viiakse läbi Tuginedes aasta andmetele Ülevaatuskontrolli tulemuste põhjal määrati välja TOP5 arvestades defektide kriitilisust. Konverents “Kvaliteet ja tehniline regulatsioon” oktoober/ 2011.a

2. Kvaliteedinäitaja FTT (first time through) - näitaja, mis hindab esmakordselt toodete tootmise taset (s.o tooted, mis ei vajanud täiendavat muutmist väljaspool tehnoloogilist protsessi). Selle indikaatori teabeallikas on SAP AvZ. Näitajat arvutatakse igapäevaselt päeva ja aasta alguse andmete põhjal: konverents “Kvaliteet ja tehniline regulatsioon” oktoober / 2011

September/ 2011 Kvaliteedinäitaja DPV (defektid sõiduki kohta) on näitaja, mis hindab tootmise käigus tuvastatud sõidukite mittevastavuste (defektide) ja kokkupandud sõidukite arvu suhet aruandeperioodil. Konverents "Kvaliteet ja tehniline regulatsioon"

Valmistoodete kvaliteedi kontrollkontroll AvZ Mootoritehas Press-raami tehas Konverents “Kvaliteet ja tehniline regulatsioon” oktoober / 2011

Kabiiniraamide ja -raamide ülevaatuse kontrollalad (IRP) Konverents “Kvaliteet ja tehniline regulatsioon” Salongiraami ülevaatusala Audiitori töökoht Karkassi ülevaatusala oktoober/2011

Mootori ja käigukasti ülevaatuse ala Mootori ülevaatuse ala Käigukasti ülevaatuse ala Audiitorite töökoht Konverents "Kvaliteet ja tehniline regulatsioon" oktoober/2011

Kabiinide, sildade ülevaatuse kontrollalad Audiitorite töökoht Konverents “Kvaliteet ja tehniline regulatsioon” Oktoober / 2011 Salongi kontrollala Sildade ülevaatusala

2.8. Kuidas hinnata, kui säästlik sa oled?

Diomidov Ilja Georgijevitš, RusPromAvto LLC kvaliteedisüsteemide osakonna juhataja

Sõjajärgsed laastamistingimused Jaapanis seadsid ärijuhtidele ülesandeks taastada ühiskondlik, poliitiline ja majanduslik elu. Sarnane ülesanne seisab nüüd ka Venemaa ettevõtete juhtide ees. Venemaa jääb muust maailmast üha enam maha tootmise efektiivsuse ja tööviljakuse osas ning jääb maha kulude ja kvaliteedi juhtimise võimekuses. Iga aastaga muutuvad Venemaa tööstuskaubad ja Venemaa masinaehitusettevõtted välis- ja siseturul üha vähem konkurentsivõimeliseks. Selle põhjuseid saate otsida (ja leida) ebasoodsate välistingimuste ja tegurite mõjust kodumaisele äritegevusele, näiteks:

• rahvusliku iseloomu tunnused;
• elanike madal ostujõud;
• ebasoodne olukord maailmaturul;
• jne.

Selliste tegurite mõju on märkimisväärne, kuid enamik ettevõtteid ja nende juhte ei suuda neid tingimusi muuta ja neid tegureid mõjutada – nii nagu meie ei suuda mõjutada ilma ja globaalseid kliimamuutusi.

Proovime vaadata ettevõtte “sisse” ja leida võimalusi selle konkurentsivõime tõstmiseks globaalse kogemuse põhjal. Traditsiooniline lähenemine põhineb veendumusel, et konkurentsivõimeline olemine maksab palju raha. Tavaliselt on ettevõtete juhid arvamusel, et kvaliteedi parandamiseks ja tootmise efektiivsuse tõstmiseks on vaja ennekõike kulutada palju raha uusimate seadmete, tehnoloogiate ja arvutisüsteemide ostmisele ning kõigi nende kulutuste ostmiseks ühes suunas. või muu, toob kaasa tootmiskulude tõusu. Kuid tänane klient soovib paremat kvaliteeti madalama hinnaga. Rohkem kui 30 aastat tagasi avastasid Jaapani juhid, et parem kvaliteet ja madalam hind käivad koos. Kui paraneb töö kvaliteet Igas toote elutsükli etapis alates tootekontseptsiooni väljatöötamisest kuni disaini, eeltootmise, tootmise, müügi, turunduse ja müügijärgse teeninduseni on võimalik kulusid oluliselt vähendada, samal ajal kui kvaliteet paraneb. Tootlikkuse tõstmine tähendab ressursside paremat kasutamist ja parema efektiivsuse saavutamist.

Lean tootmise filosoofia (“Leanmanufacturing”) võib pakkuda hindamatut abi ettevõtte juhile tootmise efektiivsuse tõstmise teel. Lean tootmine on tootmisfilosoofia, mis vähendab aega kliendi tellimuse esitamise ja valmistoote tarnimise vahel ning kõrvaldab väärtusahelas tekkivad jäätmed. Lean Manufacturing filosoofia ja põhimõtted venekeelses kirjanduses on kõige põhjalikumalt välja toodud ja teostes. A. Baranov annab oma artiklis kõige tüüpilisemad tulemused Lean tootmise põhimõtete rakendamisest praktikas:

• Suurenenud tootlikkus 35%
• Suurenenud seadmete efektiivsus 25%
• Tootmisruumi vabastamine 35% võrra
• Vabastab käsitsitöö 25% võrra
• Vähendage pooleliolevaid töid 50%
• Vähendage jäätmeid 45%
• Tootmistsükli vähendamine 50%
• Vähendage transpordikulusid 45%
• Vähendage vahetusaega 70%
• Vähendage tootmisväliseid kulusid 35%

Lean tootmise põhiprintsiibid, mis moodustavad ettevõtluse arendamise strateegia, on järgmised:

• Jäätmete kõrvaldamine
• Pidev täiustamine (Kaizen)
• Kliendikesksus

Lean tootmises tähendab raiskamine (jäätmed, muda) tavaliselt:

• Toodete ületootmine
• Varud (toorainevarud, valmistoodangu varud, pooleliolev toodang),
• Defektsete toodete valmistamine, defektide kõrvaldamise ja vigade parandamise kulud,
• Lisatöö (ebavajalik) (töö, mis ei anna tootele lisaväärtust),
• Materjalide, personali ja sõidukite tarbetu liikumine,
• Tootmistoimingute ebaefektiivsus (näiteks töötajate tarbetu liikumine operatsioonide ajal)
• Seisakud ja ooteaeg, tarnete hilinemine või graafikust eesseisvad tarned.

Kaod on ettevõtte teatud töökorralduse ja ettevõttes rakendatavate protsesside "häälestamise" tagajärg. Olenemata kadude põhjustest (tarnete ebakorrapärasus, tootetüübi muutus, seadmete rike jne), on need alati protsesside ebatäiuslikkuse ja ebastabiilsuse (muutuse) tagajärg. Protsessi märkimisväärne varieeruvus suurendab defektsete toodete tõenäosust. Kadude kõrvaldamiseks (või vähendamiseks, kui seda pole võimalik kõrvaldada) on vaja protsesse täiustada. Seega on lean tootmismeetodite valdamisel nõutud kogu kaasaegsete kvaliteedijuhtimise meetodite tööriistakomplekt, mis põhineb teadupärast protsessikäsitlusel (TQM ideoloogia, ISO 9000:2000) ja soovil vähendada protsesside varieeruvust (6 Sigma). kontseptsioon).

Kui ettevõtte juhtkond on otsustanud võtta ette Lean Manufacturingi põhimõtetest lähtuva ettevõtte ümberkujundamise, siis on ta huvitatud ümberkujundamisprotsessi tulemuslikkuse tagamisest oma ettevõttes. Seda probleemi aitavad lahendada indikaatorid, mida juhtkond kasutab ettevõtte hetkeseisu hindamiseks kõigis ümberkujundamise etappides eesmärkide seadmisel ja juhtimisotsuste tegemisel. Enne organisatsiooni ümberkujundamise täiemahulise töö alustamist tuleb välja töötada ja praktikas kasutusele võtta indikaatorid ümberkujundamiste tulemuslikkuse hindamiseks. Need mõõdikud aitavad tagada ettevõtte tippjuhtkonna tähelepanu ja nähtava toetuse muutustele ja ümberkujundamiseks, mis on vajalik kogu äriorganisatsiooni ümberkujundamisprotsessi juhtimise edu kindlustamiseks võtmenäitajate ja poliitikate kaudu. Anand Sharma (Anand Sharma) Raamat soovitab välja töötada seitse kuni kümme lihtsasti mõistetavat ettevõtte tegevusnäitajat ja rakendada neid süsteemselt, alustades valdkondadest (divisjonidest), mis on organisatsiooni ümberkujundamisel pioneerid. Uued näitajad täiendavad ja asendavad vanu näitajaid, mida kasutati enne ümberkujundamisprotsessi algust osakondade ja üksikute juhtide tulemuslikkuse hindamiseks. Tulemuslikkuse hindamise kriteeriumidena kasutatavad uued näitajad peaksid olema lihtsad ja arusaadavad nii ettevõtte madalama- ja keskastmejuhtidele kui ka finantsjuhtidele.

Lääne ettevõtete kasutatavad näitajad võib jagada kahte suurde rühma:

• Integraalsed (kompleksnäitajad), mis võimaldavad hinnata ettevõtte tootmissüsteemi üldist seisukorda ja käimasolevate muutuste mõju ettevõtte või ettevõtte kui terviku toimimisele;
• Spetsiaalsed näitajad konkreetsete parendusmeetmete mõju hindamiseks konkreetsetele tootmisprotsessidele.

Integraalsed (keerulised) indikaatorid:

Ümberkujundamise efektiivsuse hindamise terviklikud näitajad hõlmavad selliseid üldtunnustatud tootmise efektiivsuse näitajaid nagu varude käive, pooleliolev tööde maht rahaliselt, toodang töötaja kohta või tööviljakus. Kuna need näitajad on hästi teada, peatume üksikasjalikumalt vähemtuntud näitajatel:

Võimalus tooteid õigesti toota esimesel korral (FTTEsiteks-aeg-LäbiVõimekus).

Näitab, kui suur osa kõigist toodetud toodetest toodeti kohe vastavalt tarbija nõudmistele. Tarbijat võib pidada nii välistarbijaks (klient, ostja) kui ka sisetarbijaks (ahela järgmine tootmiskoht, ladu).

N sisse. = tootmisliinil töötlemiseks (tootmiskohas tootmisse pandud) toodete arv.

N br. = lõplikult tagasi lükatud toodete arv

Ei korda = ümbertöödeldud üksuste arv

Ärge korrake kasutamist = korduvate (täiendavate) katsetega toodete arv

Nrem = parandatud toodete arv (tootmisse pandud toodetest)

Tavaliselt valitakse vaatlusperioodiks töövahetus või tööpäev.

FTT sihtsumma = 100%

Tootmisseadmete täielik efektiivsus (OEE-ÜldiseltVarustustõhusus)

Näitab, kui tõhusalt kasutatakse konkreetset seadet (või seadmete rühma, näiteks tootmisliini) teatud tüüpi toote või tooterühma tootmisel.

Тpol = seadmete kogu tööaeg (seadmete kogu tööaeg vahetuses)

Tcm = kogu tööaeg (vahetuse kestus)

Tc.arvut. = ühe toote hinnanguline töötlemis- (tootmis-) tsükli aeg.

Nout = välja lastud toodete arv

Ndef = tuvastatud defektsete toodete arv

Tavaliselt valitakse vaatlusperioodiks töövahetus

OEE sihtmärk = 100%

Kogu tellimuse täitmise aeg (DTD-dokk-to-DokkAeg).

Materjalide ja komponentide lattu mahalaadimise ja valmistoodete tarbijale saatmise vaheline koguaeg. Näitajat saab kasutada ettevõtte kui terviku ja üksikute tootmisliinide või üksikute tooterühmade hindamiseks. Kasutatakse tootmissüsteemi tõhususe ja paindlikkuse hindamiseks.

T zap.mts - logistikaladude tooraine ja komponentide laoseisu maht päevades, mida saab arvutada järgmiselt:

Füüsiliste või rahaliste näitajate kasutamine laovarude ja tootmisliini või ettevõtte keskmise päevavajaduse määramiseks.

T pr.ts = tootmistsükli koguaeg, st aeg toote tootmisprotsessi esimese ja viimase toimingu algusest, võttes arvesse seadmete vahetamise aega ja seadmete vahetamise aega. toote koostoimiv liikumine (ladustamine). Ingliskeelses kirjanduses kasutatakse tootmistsükli koguaja tähistamiseks lühendit MCT (ManufacturingCycleTime).

T zap.prod – Valmistoodete laoseisu laos päevades. Võib määratleda järgmiselt:

Füüsiliste või rahaliste näitajate kasutamine valmistoodangu varude ja tootmisliini või tehase keskmise päevatootlikkuse määramiseks.

Konkreetsed DTD väärtused sõltuvad toote tüübist ja kasutatud tootmisprotsessidest.

Lean tootmise põhimõtetel põhinevate transformatsioonide eesmärk on DTD indikaatori väärtust radikaalselt vähendada

Plaani täitmise määr (BTSEhitamine-to-ajakava)

Näitab ettevõtte (tootmisprotsessi) võimet vastata tarbijate nõudmistele nii mahu, tootevaliku kui ka väljalaskejärjestuse osas.

BTS = Ksht x Ksort x K viimane x 100

Klast =

Vaatlusperiood sõltub tootmistsükli pikkusest, kuid tavaliselt on see vahetus, tööpäev või nädal.

Siht-BTS = 100%

Spetsiaalsed näitajad.

On ilmselge, et transformatsiooniprotsesside efektiivsuse hindamiseks saab kasutada paljusid laialt levinud ja tuntud näitajaid, näiteks: koguseisak, tööviljakus kohapeal, kaod defektidest, toote tagastamise protsent tarbijatelt jne. Tähelepanu väärivad aga järgmised näitajad:

Tootmispiirkonna või tootmisliini poolt hõivatud ala(tootmiskambri pindala).

See arvutatakse tootmisseadmete, laopindade ja seadmete hoolduseks kasutatavate alade summana.

Eesmärk on vähendada tootmiskoha pindala, suurendades (või säilitades) tootlikkuse taset. Tootmiskoha pindala vähendamine toob kaasa töötajate, pooltoodete ja toodete tarbetu liikumisega seotud kahjude vähenemise.

Toote transporditee- Kogu teekond (meetrites või kilomeetrites), mille toode läbib tootmisprotsessi algusest kuni lõpuni

Seire viiakse läbi enne ja pärast parendusmeetmete rakendamist.

Eesmärk on lühendada toote transporditeed.

Seadmete seisak ümberlülituste tõttu - aeg alates hetkest, mil seade seisatakse ümbertöötlemiseks (viimase hea toote lahtivõtmine enne ümbertöötlemise algust) kuni esimese hea (seeria)toote vabastamiseni pärast ümbertöötamist (minutites või tundides)

monitooring – iga ümberlülitumine.

Eesmärk on vähendada seisakuid, vähendades üleminekute ooteaega, vähendades tegelikku ümberlülitusaega ja vähendades üleminekul kasutatavate materjalide kadusid.

Pooleli tööde käive(päevades) - tootmisprotsessis pidevalt olevate materjalide, toorainete ja komponentide kogus, mis on seotud tootmisprotsessi keskmise päevase materjalide ja komponentide vajadusega.

Sellise varude käibe määramise indikaatori eeliseks on selle sõltumatus nende valmistamisel kasutatud toodete ja materjalide hinnamuutustest.

Seire viiakse läbi enne ja pärast parendusmeetmete rakendamist.

Eesmärk on lühendada pooleliolevate tööde käibeperioodi.

Täielik tootmistsükli aeg(MST – ManufacturingCycleTime) – koguaeg esimese toimingu algusest kuni tootmisprotsessi viimase toimingu lõpuni toodete loomiseks. Sisaldab aega töötlemiseks, kolimiseks, seadmete vahetamiseks jne.

Seire viiakse läbi enne ja pärast parendusmeetmete rakendamist.

Eesmärk on vähendada tootmistsükli koguaega (ja selle tulemusena vähendada DTD väärtust).

Loodan, et see materjal aitab Venemaa ettevõtete juhtidel valida vahendi Lean tootmise põhimõtete praktiliseks kasutamiseks praktikas, sest tänapäevased äritingimused Venemaal pole halvemad kui sõjajärgses Jaapanis. Lean tootmissüsteemile üleminekuks kulus Toyotal üle 30 aasta. Kaasaegsed teadlased väidavad, et organisatsiooni ümberkujundamine ja üleminek Lean tootmise põhimõtetele saab nüüd lõpule viia kiiremini – 4...6 aastaga. Lean tootmispõhimõtete väljatöötamisel saame kasutada maailma parimate ettevõtete viimaste aastakümnete jooksul kogutud kogemusi. Jaapani ettevõtted on sillutanud teed tulevikku, tuleb vaid osata seda mööda kõndida. Lean tootmise ideed ja meetodid võivad ja peaksid mängima otsustavat rolli Venemaa tööstuse konkurentsivõime tõstmisel. Lean tootmise põhimõtetele üleminek sageli suuri investeeringuid ei nõua. Tihti saab hakkama ilma uusi kalleid seadmeid, uusi kalleid materjale ja tehnoloogiaid ostmata – pole vaja kiirendatud tempos tootmist automatiseerida ja kalleid arvutisüsteeme kasutusele võtta, vaid tuleb muuta tootmiskultuuri, muuta suhete süsteemi erinevate vahel. ettevõtte tasemed ja allüksused, muudavad ettevõtte juhtide ja tavatöötajate väärtusorientatsiooni süsteemi, mõnikord on see keerulisem kui uute kallite seadmete ostmine, paigaldamine ja käivitamine....

Kirjandus:

1. Monden Y., Shibikawa R., Takayanagi S. Nagao T., Kuidas Jaapani ettevõtted töötavad. - Abbr. sõidurada inglise keelest – Toim. D.N. Bobrõševa - M.: Majandus - 1989.
2. Womack James P., Jones Daniel T., Lean tootmine: kuidas vabaneda kahjudest ja saavutada oma ettevõtte heaolu / Trans. inglise keelest – M.: Alpina Business Books – 2004.
3. A. V. Baranov, Leani põhimõtted ja praktika. Lihtsate lahenduste süsteem ettevõtte konkurentsivõime ja kasumlikkuse tõstmiseks. - www.acfor.ru/oper27.php
4. Anand Sharma, Patricia E. Moody. Ideaalne mootor. Kuidas võita uue nõudlusega majanduses, ehitades tellimuse järgi vähemate ressurssidega – Ney York, The Free Press – 2001.
5. Michael H. McGivern ja Alex Stiber, Lean Manufacturing Techniques -

Lean tootmises on termin nimega . Need on kaotused.

Lean tootmise asutaja Taiichi Ohno ütles kord: "Me ei tee muud, kui vaatame ajavahemikku hetkest, mil klient meile tellimuse esitab, kuni raha laekumiseni. Ja me lühendame seda ajavahemikku, eemaldades lisandväärtust mitteloovad jäätmed.

Üldjoontes võib öelda, et see on kõige selgem definitsioon selle kohta, mis juhtub, kui rakendada kõiki lean tootmismeetodeid ja tehnoloogiaid. Nende kasutamise ainus eesmärk on lühendada ajavahemikku tellimuse saamisest raha laekumiseni.

Erinevatel tegevusaladel võib selline ajaperiood alata ja lõppeda erinevatel hetkedel, näiteks lepingulises tootmises annab klient vahel kohe raha ja siis ootab kaua ja õnnetult, et tema tellimus valmis saaks ja siis on. vaja analüüsida "tagurpidi" ajaperioodi - alates raha laekumisest enne valmistoote kliendile üleandmist, muul juhul hõlmab see periood vähendatud laovarude täiendamist, mille klient võttis ja mille eest koheselt tasus jne.

Kuid olenemata tegevusahelast, mis viib selleni, et klient saab selle, mida ta vajab, on selles alati kaotusi.

Kaasaegse tootmise “normaalne” kadude tase on selline, et sellega võrreldes tundub sisepõlemismootori kasutegur ideaalne tulemus.

Traditsioonilise tootmise puhul moodustab toote töötlemise aja osa protsendist kogu tellimuse täitmise ajast. See võib olla 0,5% või 0,003%. Mõnikord saadakse esmasel hindamisel väärtused vahemikus 15-40%, kuid analüüsimisel selgub peaaegu alati, et tegemist on järjekordse enesepettusega.

Mis toimub ülejäänud ajal?

Taiichi Ono on koostanud 7 tüüpi kahjude loendi, mida arutatakse allpool. On ka teist tüüpi kahjusid, kuid te ei näe neid kindlasti nii, nagu Ohno neid kirjeldas – tellimuste laekumise protsessis.

Mis need kaotused siis on?

1. Defektid
2. Reservid
3. Inimeste liikumine
4. Liikuvad materjalid
5. Ootused
6. Ületöötlemine
7. Ületootmine

Iga kahjuliik on teistega seotud – inventuur toob sageli kaasa ootamise, materjalide liikumisega kaasneb inimeste liikumine jne. Erinevatel tööstusharudel on omad „joondumised“ – millised kaod on suuremad ja millised väiksemad.

Kõige huvitavam on see, et mõningaid säästliku tootmise loogikast väljuvaid kaotusi peetakse "kasulikuks" ja mõnikord esitatakse neid isegi tarbijale kui konkurentsieelist. Proovime välja mõelda, kas see on tõesti nii.

Defektid

Olen pikka aega kasutanud seda määratlust:

“Ebakvaliteetsete toodete valmistamine, defektide olemasolu, ebaõige info, toodete muutmine tootmisjärgus, defektide kontroll.”

Oluline on mõista, et defektide või defektide puhul räägime tavaliselt kahte tüüpi defektidest – parandatavatest ja parandamatutest. Teist tüüpi defekt, kui see avastatakse, viskate defektse osa, komponendi, materjali või toote lihtsalt minema. Kas võtate selle taaskasutusse või saadate ringlussevõttu. Esimest tüüpi puudused viivad terve "ümbertöötamise" tsükli käivitamiseni - lisatöö, mis võimaldab puudusi kõrvaldada või vähendada "vastuvõetava miinimumini".

Abielu ümbertöötluste osas on siin "defektide" ja "ületöötlemise" vahel ühisosa, kuid ma jätan selle teema praegu kõrvale - oluline pole mitte see, mis tüüpi kaotus konkreetne kaotus on, vaid see, et me suudame seda tuvastada. kaotusena.

Selles mõttes on suur hulk toiminguid, mis on seotud defektidega, kuid sageli ei taju protsessis osalejad neid kahjudena, s.t. kui tegusid, mis väärtust ei loo.

Alustan lihtsast – madala kvaliteediga tooraine töötlemisest.

Tavaliselt nõuavad need protsessid töötajatelt kas lisapingutust (painutatud koha sirgendamine, hea sorteerimine jne) või täiendavaid energiaressursse (lisandite eemaldamine, täiendav viimistlemine kvaliteetse olekuni) või töötlemiskiiruse vähendamist. (treipingi kiiruse vähenemine detailide halva kvaliteediga pindade tõttu).

Tootmises ei pruugi inimesed neid tegusid kahjudena tajuda, sest need võimaldavad saadaolevast toorainest “maksimumi välja pigistada”, isegi kui need on halvad ja “väärtusetud”. Aga kui vaatate väärtuse loomise voogu punktist, kust näete mitte ainult tootmist, mis töötab saadud toorainega, vaid ka ostuplokki, näete, et madala kvaliteediga tooraine tekkis põhjusega, kuid sest keegi ei teinud oma tööd hästi. See võib olla ostujuht, kes ei leidnud kvaliteetset toorainet, või juht, kes otsustas osta ilmselgelt madala kvaliteediga toorainet, "töötame selle niikuinii" või tarnijate hindaja, kes ei mõistnud tooraine ostmine testimata (või halvasti testitud) tarnijalt.

Üldiselt oli igal juhul protsessis tõrge, mis lõpuks viis ebakvaliteetse tooraine töötlemiseni, mis (töötlemine) madalamal tasemel ei pruugi tunduda üldse kahjuna, vaid pigem väga kasulikuna. töö.

Teine juhtum, mis on "tavalisest vaatenurgast" segasem, on kvaliteedikontroll.

Kõik kvaliteedikontrolli jõupingutused on raiskamine.

Meile öeldakse, et klient ei soovi saada defektseid tooteid, seega peame kõike hoolikalt kontrollima.

Pole tõsi. Klient ei "ei taha saada defektseid tooteid", ta ei taha, et me neid üldse valmistaksime.

Kuid olukord on lootusetu. Kui ettevõte ei suuda oma protsesside kaudu saavutada kliendi jaoks vajalikku kvaliteeditaset, on ta sunnitud looma kvaliteedikontrolli protsessid tagamaks, et klient ei saaks tooteid, mille kvaliteet ei ole rahuldav.

"Kuid oleks parem, kui teeksite seda esimesel korral õigesti ja ei peaks kvaliteeti kontrollima."

Probleem on selles, et see seisukoht "heidab varju" kõigile kvaliteedikontrolliga seotud töötajatele – alates kontrolleritest kuni kvaliteedijuhini. Kõik nad teevad lean tootmise seisukohalt tööd, mis on kliendi jaoks kasutu.

Ei, ärge saage minust valesti aru: kvaliteedikontroll on tootmisettevõtte jaoks äärmiselt oluline töö. Kuid see on ka kahju kliendi seisukohast.

Iga kontroller on tootja jaoks oluline ja kliendi seisukohast kasutu.

Kuid tootja, kes peab oma kontrollereid protsessis väga olulisteks osalisteks, nihutab sageli oma vaatenurga kliendile ja harjub arvama, et kontrollereid on kliendile väga vaja.

Sel juhul ilmub reklaam, milles näidatakse toiduainet ja “lisaomadusena” öeldakse: “Kvaliteedikontrolli teostame viis korda!”, nagu oleks see nii lahe, et sellest tuleb rääkida kui asjast. konkurentsieelis – öeldakse, et ühelgi konkurendil pole midagi sellist!

Ma arvan, et esimene konkurent, kes mõtleb esitada reklaami nagu "meil pole ühtki kvaliteedikontrolöri ja me maksame miljon rubla iga leitud defekti eest", lämbub oma toodete nõudluse hüppesse.

Üksikute protsesside defektideks klassifitseerimisel on palju rohkem nüansse, kuid need kaks – madala kvaliteediga tooraine töötlemine ja kvaliteedikontroll – liigitatakse minu kogemuse kohaselt enamasti valesti väärtust loovateks tegevusteks.

Kuidas mõõta defekte

“Lõplike defektide” näitaja on teada – jagage sobivate toodete arv valmistatud toodete (nii sobivate kui ka kasutuskõlbmatute) koguarvuga - ja saate näitaja nimega “kvaliteetsete toodete osakaal”.

Kui jagate defektsete toodete arvu valmistatud toodete koguarvuga, saate "defektide osakaalu".

Kuid kui ettevõtte juhtimissüsteem on väga "pumbatud" ja enamikku defekte saab parandada, on "defektide osakaal" tühine isegi siis, kui pool ettevõttest tegeleb defektide töötlemisega. Seetõttu ei kajasta "defektide määr" alati defektidega asjade tegelikku seisu.

Objektiivsem näitaja on see, et ingliskeelses kirjanduses kutsutakse FTT-ks - esimene kord läbi ja vene keeles nimetatakse seda veidi kohmakalt "läbipääs esimesel katsel" või "pääs esimesel esitlusel" (mis ei ole ka väga lahe, sest see eeldab “esitlust”... Kellele muidugi kvaliteedikontrolli inspektorile!). See näitaja arvutatakse esmakordselt kvaliteetseks tunnistatud toodete ja valmistatud toodete koguarvu suhtena. See tähendab, et näiteks parandatava defekti saanud toode loetakse FTT arvutamisel kasutuskõlbmatuks, kuigi hiljem võidakse seda muuta ja heas korras kliendile saata.

Mida FTT näitab? Kui suur osa toodetest on tegelikult toodetud vastavalt tehnoloogiale kvaliteetselt, kõrvalekalleteta ja vastavalt sellele, millele saab kuidagi rakendada traditsioonilisi kulude arvutamise meetodeid. Kui defektimäär on 0,5% ja FTT ei ületa 65%, tähendab see, et iga kolmas toode on ühel või teisel viisil muudetud, s.t. Selle tootmisel rakendati täiendavaid (plaanitust erinevaid) ressursse - materjale, inim- või seadmete aega, inimjõudu või täiendavaid energiaressursse. See tähendab, et kõik on halvasti. Kuigi välimuselt on kõik üsna korralik, on defekte vaid pool protsenti.

Erinevus „kvaliteetsete toodete osakaalu“ ja finantstehingute maksu vahel näitab lihtsalt „varjatud probleemide“ ulatust, mis tähendab, et kui teie eesmärk on protsessi (ja sellest tulenevalt selle tulemuse) kvaliteedi parandamine, peate liikuda defektide protsendi arvutamiselt finantstehingute maksu arvutamisele. On vaja välja selgitada korrigeeritavate kõrvalekallete põhjused ja need kõrvaldada. Täiendavate inspektorite kaasamine hoiab defektide määra loomulikult madalal, kuid ettevõte kulutab siiski palju lisaressursse toodete ümbertöötamiseks.

Defektide kõrvaldamise tagajärg

Deming oli üks esimesi, kes avastas, et kvaliteetsed tooted võivad maksta vähem kui madala kvaliteediga tooted. Ja selle nähtuse põhjuseks on see, et madala kvaliteediga toodete hind sisaldab ümbertöötlemiskulusid ja juhtimissüsteemi kulusid. Kui te defekte ei tee, ei pea teil olema täiendavaid inspektoreid (või üldse ühtegi inspektorit) ja te ei pea kulutama täiendavaid ressursse defektsete toodete ümbertöötlemiseks. See tähendab, et esmakordselt ja ilma eranditeta kvaliteetselt toodetud toodete maksumus on ilmselgelt madalam nende toodete maksumusest, mille valmistamisel on lubatud "sisevigade" esinemine.

See on huvitav tagajärg, mis tuleneb võitlusest sajaprotsendilise tootekvaliteedi eest.

Paljud inimesed usuvad, et 100% kvaliteeti on võimatu saavutada. See on õige. Kuid on täiesti võimalik saavutada kvaliteeditase, mille klient 100% juhtudest sobivaks tunnistab. Selle näiteid võib leida.

Kokkuvõtteks

Tahaksin kuulda teisigi näiteid “defekt” tüüpi kadudest, mida erinevatel põhjustel “kasulikuks” peetakse, kui sul on, jätke märkuse juurde kommentaar.

Muud tüüpi kahjud kaetakse nende enda lisades.

BP kontseptsioon tekkis Jaapanis 1980ndatel ja kandis nime LEAN PRODUCTION. Igas süsteemis on kõigis protsessides varjatud kadusid. Nende kahjude tuvastamine ja kõrvaldamine säästab organisatsioonil tohutult raha. Peidetud jäätmed jagunevad 7 kategooriasse: 1) ületootmine 2) defektid ja ümbertöötlemine 3) liikumine 4) materjali liikumine 5) laoseisud 6) mittevajalik töötlemine 7) seisakud. Need kaod suurendavad tootmiskulusid. Vaja on leida kahjude põhjused ja töötada välja meetmed nende kõrvaldamiseks.

Kaotuse analüüs

• 1) ületootmise kaod. Need tekivad siis, kui nad toodavad palju rohkem tooteid kui vaja. Põhjused: puudulik planeerimine, suured mahajäämused, ebapiisavalt tihe kontakt tellijaga. See kõik viib selleni, et toodetakse rohkem tooteid, kui tarbija vajab. Üleliigset kaupa on raske müüa, seega allahindlus, kaotuse jälg. Kadude minimeerimiseks on vaja parandada turundusteenistuse tööd ja luua tööd tarnijatega, et tarneid vajalikus koguses ja õigeaegselt kätte saada.
• 2) puudustest ja vajalikest ümberehitustest tulenevad kahjud. See tekib siis, kui puudub usaldusväärne ennetusmeetmete süsteem (FMEA analüüsi kasutatakse halvasti Tootja kulutab raha kaks korda: toote tootmisel ja selle töötlemisel, kõrvaldades defektid, ja tarbija maksab ainult ühe korra). Kui teete vahetoimingu ajal vea, ei saa te toodet järgmisele toimingule üle kanda. Eriti ebasoovitav on olukord siis, kui puuduse avastab tarbija. Järeldus: me ei talu defekte, peame püüdlema defektideta tootmise poole.
• 3) Kaod liikumisest. Sellised kaod on seotud personali, toodete, materjalide tarbetu liikumisega, mis ei anna protsessile lisaväärtust. Sageli teevad töötajad tarbetuid sõite oma objektilt töökoja laoruumi ja tagasi. Nad kõnnivad segaduses piirkondades. Sellised liikumised tuleb välistada või minimeerida. Liigsed liigutused väsitavad teid, sest need on kasutud, vähendavad teie ärivaimu ja raskendavad teie tööd.
• 4) Kaotsiminek transpordi ajal. Esineb materjalide või toorikute teisaldamisel tootmisega eraldatud toimingute vahel. Ei ole harvad juhud, kus tegevuskohad asuvad üksteisest kaugel, mis nõuab veoauto laadimist või muid sõidukeid. On esinenud materjalide mitmeetapilise liikumise juhtumeid. Kõik see nõuab lisakulutusi.
• 5) Kaod üleliigsest laoseisust. Ülemäärased reservid külmutavad raha ja nõuavad lisavarusid. maksed, vähendavad investeeringutasuvust. See provotseerib ettevõtet tootma vanu tooteid, kui on aeg uusi meisterdada. Liigsed varud võivad pikaajalisel ladustamisel põhjustada materjalide kvaliteedi langust.
• 6) Kaod liigsest töötlemisest. Need tekivad tootmise käigus, kui töötlemiskulud ületavad tarbija nõutava taseme. Näiteks funktsionaalsuse lisamine, mis muudab hinna tarbija silmis tuimaks. Need kahjud tulenevad tarbijate nõuete kohta teabe puudumisest.
• 7) seisak. Seisakud ilmnevad siis, kui inimesed, toimingud või osaliselt valmistooted peavad ootama teavet materjalide või komponentide kohta. Selle põhjuseks on halb korraldus, halb planeerimine.

Tööriistad ja tehnikad lean tootmise juurutamiseks

Peamine eesmärk on kahjude vähendamine

1. 5S kontseptsioon

Suunatud töökorralduse parandamisele ja töökoha kvaliteedi tõstmisele korra kehtestamise, puhtuse ja distsipliini hoidmise kaudu.

2. Pidev täiustamine (väikeste täiustuste kontseptsioon)

Pidev kollektiivsete ja individuaalsete jõupingutuste protsess ettevõtete korralduse järkjärguliseks parandamiseks

3, väärtusvoo haldamine

Protsesside kavandamine ja ümberkujundamine olemasolevate ressursside minimeerimiseks

4. Protsessi kaardistamine

Protsessi graafiline esitus toimingute jadana, mis näitab teabe ja materjalide liikumist

5. Vigade kaitse

Otsustussüsteem, mis pakub riskide, võimalike tõrgete ja nende tagajärgede mitmekordset analüüsi (FMEA lähedal)

6. Vähendage partii suurust

Kaotamise seisukohast on optimaalne partii suurus 1 kauba voog. On vaja minimeerida toimingus samaaegselt töödeldavate üksuste arvu.

7. Visuaalse kontrolli tööriistad (partii, diagrammid)

Näidake, mida ja kuidas operaator peaks tegema

8. Hästi läbimõeldud seadmete paigutus

See koostatakse optimaalse toimingute jada alusel. Tagab töödeldavate detailide ja tööriistade tiheda ja mugava liikumise.

9. Standardiseeritud töö

Ülesande järjepidev täitmine vastavalt aktsepteeritud meetoditele

• 10. Meeskonnatöö
• 11. Kvaliteet töö ajal

Protsesside kontrollimise ja haldamisega tegelevad operaatorid. Nad hoolitsevad selle eest, et protsessi järgmisse etappi sisenevad tooted oleksid sobiva kvaliteediga

12. Koht vajalike asjade hoidmiseks

Tooraine, osad, info, tööriistad, tööstandardid, protseduuride kirjeldused – peavad asuma täpselt seal, kus vaja

13. Tootmise paindlikkus

Võimalus kiiresti seadmeid ümber reguleerida ja tööriistu vahetada võimaldab teil toota suures valikus tooteid, kasutades samu seadmeid, vähendades samal ajal partii suurust

14. Pilootprojekt

Tootmises valitakse välja mingi “pudelikael” ja tehakse laiaulatuslik parendus. Omandatud oskusi kasutatakse elektrivarustuse kasutuselevõtu rakendamiseks teiste kitsaskohtade puhul

15. Seadmete üldise efektiivsuse ja kadude analüüs

Nad koostavad nende kahjude diagrammi ja määravad kindlaks, kuidas saada suurimat investeeringutasuvust.

5S süsteemid

See on töökeskkonna korraldamise meetod, mis parandab oluliselt tegevusvaldkonna efektiivsust ja kontrolli, parandab ettevõtte kultuuri ja säästab aega.

Jaapani sõnadest sorteerimine, korrastamine, puhastamine, standardimine, distsipliin.

Sorteerimine tähendab asjade selget jagamist vajalikeks ja mittevajalikeks, millele järgneb nende kõrvaldamine teatud aja jooksul. Esemed jäetakse sageli "igaks juhuks" - see tekitab segadust ja põhjustab tööpiirkonnas takistusi.

Võite kasutada punase sildi meetodit! Aegunud dokumendid, vigased tööriistad jne võivad olla mittevajalikud.

Järjestus tähendab esemete järjestamist sellises järjekorras, mis vastab kõige paremini ohutuse, kvaliteedi ja töö efektiivsuse nõuetele. Sageli kasutatavad esemed asetatakse teile lähemale, ülemistele riiulitele kerged, nimmepiirkonnas rasked.

Vaja on mitte ainult “igale esemele kodu leida”, vaid see ka määrata, et teine ​​vahetus saaks üleüldise korra hoida ja vajalikud asjad hõlpsalt üles leida. Kasulik on kasutada spetsiaalseid nagid, millel on esemete kujutised, mis peaksid olema ümmarguste esemete jaoks

Puhastamine on soodsa orjakeskkonna loomine. See hõlmab tolmu ja mustuse allikate eemaldamist ning puhtuse säilitamist. Tähelepanu tuleb pöörata libedatele põrandatele, õlileketele, kahjustatud voolikutele ja seadmetel olevatele sõrmejälgedele. Tööpäeva alustatakse materjalide ja tööriistade saadavuse kontrollimisega ning lõpetatakse selgitamisega, mis on plaanitust tehtud, kas info on protsessis järgmisele lingile kantud, kas järgmiseks on materjalid tellitud. päeval. Säilitada tuleks kontroll-loend, mis kirjeldab alasid, mida kontrollitakse ja mida korrapäraselt puhastatakse.

Hügieeni valdkonna standardimine on meetmete kogum 5S 3 esimese põhimõtte säilitamiseks, mis tähendab, et töötajad hoiavad hügieeni, riietuses puhtust ja loovad indikaatorite süsteemi abil tootmises sellise olukorra, et kõrvalekalle normist on märgatav.

Distsipliin. Inimestevahelistes suhetes tuleb luua seltsimeheliku vastastikuse abistamise ja hea tahte süsteem. Iga töötaja peab pidevalt arendama mõtteviisi, et oma võimeid arendada.

Tellimissüsteem

Süsteemi päritolu:

• - kodumaine töö teadusliku organiseerimise teooria ja praktika
• - jälle Jaapani ettevõtted (5S süsteem)

Tellimissüsteem võimaldab tõsta tootlikkust, vähendada kadusid, vähendada defektide ja vigastuste taset.

Juhtimissüsteemi mõju ohutusele ja tootlikkusele

Ohutus:

• - õnnetuste arvu vähenemine
• - parandada sanitaartingimusi
• - töökaitseeeskirjade järgimine
• - lekke vältimine

Toimivus:

• - tarbetute varude vähendamine
• - töökohtade tõhus kasutamine
• - ressursside kadumise vältimine
• - seisakuaja vähendamine

Kvaliteet:

• - töötajate tähelepanematusest, seadmete talitlushäiretest, tööpiirkonna saastumisest tingitud kahjude vähendamine
• - nõutava kvaliteeditaseme tagamine

SU põhimõtted:

• - mittevajalike esemete eemaldamine
• - objektide ratsionaalne paigutus ja visuaalne tähistamine
• - puhastamine, kontrollimine, tõrkeotsing
• - reeglite standardimine
• - tehnoloogiliste nõuete täitmine
• - kõrge personali distsipliin
• - personali hästi koordineeritud töö

Kogu personali produktiivne hooldus (TPM)

TRM-i kontseptsioon esitab idee, et seadmete hooldus on ka kasumit teeniv tegevus, minimeerides aega, avariihooldust ja seadmete remonti, mis aeglustab peamist tehnoloogilist protsessi.

Essents:

Kui üks masin üles ütleb, jätkavad teised tööd. Ühe masina tõrkeotsing ei häiri oluliselt kogu protsessi.

Toyota otsustas vahepealseid laovarusid vähendada. Iga masina kättesaadavus on muutunud oluliseks. Pealegi on üldine valmisolek töökorras olemise tõenäosuse tulemus

Iga masina töövalmidus on vajalik maksimeerida. See viis TRM-i tekkeni.

Seadmete valmisolek ei määra täielikult tootmise efektiivsust.

COE – üldine efektiivsuskoefitsient (alati alla 100%)

TRM-i juurutamisel juhindub COE-st umbes 85%.

TRM-i põhimõtted:

• - seadmete tõhususe suurendamine
• - seadmete sõltumatu hooldus operaatorite poolt
• - korraline hooldus
• - tootmis- ja hoolduspersonali täiendkoolitus
• - tugiosakondade töö ja tootmistegevuse planeerimise kvaliteedi parandamine
• - toote kvaliteedi juhtimine
• – soodsa keskkonnaseisundi tagamine ja tööstusohutuse tagamine

Conc TPM sarnaneb mitmes mõttes TQM-iga:

• - selles programmis on nõutav tippjuhtide täielik pühendumine
• – pikaajaline perspektiiv tuleb heaks kiita
• - töötajatele tuleb anda õigus võtta parandusmeetmeid
• - töötajad peavad ümber mõtlema oma suhtumise oma kohustustesse

Nimeskaalas saadud andmete töötlemise tüüpilise probleemi lahendamise metoodika valdamine.

Tunnuse x esinemissagedus:

Väärtuse n RMS hälve:

Väärtuste usaldusvahemik, millesse antud tõenäosusega P mahub hinnangulise väärtuse tegelik väärtus mitte mis tahes M objekti komplekti:

Kus t on Studenti koefitsient, mis valitakse sõltuvalt usalduse tõenäosusest P.

KVALITEEDINÄITAJATE KAALUKOEFITSIENTIDE MÄÄRAMINE PIDAMISE MEETODIL

Ühtekuuluvusaste määratakse vastavuskoefitsiendi abil

Kus on ühe näitajaga saadud edetabelite keskmine summa, kas selle näitajaga saadud astmete summa kõigis edetabelis

EKSPERTIDE ARVUTAMINE JA EELDATAVA ETTEPANEKUTE ARV

Koefitsient v uute ettepanekute tõenäosus 4-5 E-am.

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Tabel 1

· ettevõtte töötajad seisavad vastu kõikidele võimalikele muutustele, mis on seotud hirmuga oma isikliku küündimatuse ees uutele nõuetele ja sellest tulenevalt hirmuga töökoha kaotamise ees, aga ka soovimatusega suurendada enda töökoormust ja laiendada oma vastutusala säilitades samas palgad samal tasemel.

Sotsiaalsest vaatenurgast on BP kontseptsiooni rakendamise tunnuste kogumit mõjutav kõige olulisem tegur töötava personali vene mentaliteet, mis ühel või teisel määral takistab muutusi isegi juhtkonna täieliku toel.

Vene mentaliteedi üks kuulsamaid jooni on "venelane võib-olla", mida tavaliselt mõistetakse kui vene töötaja motivatsiooni indikaatorit täita juhiseid "hooletult" soodsa tulemuse lootuses ja arvestamata. täiesti vastupidise tulemuse oht. Tasub aga tähele panna, et “juhuslikult” tehtud operatsioon toob enamasti kaasa ettearvamatu tulemuse, mis on eriti ebasoovitav olukordades, kus töötaja suhtub hooletult enda ja kolleegide turvalisusesse. On teada palju tööstusõnnetusi, mis on tingitud töötajate soovist täita neile määratud tööülesandeid võimalikult kiiresti, rikkudes samal ajal tahtlikult ohutusnõudeid.

Järelikult peab iga juht püüdma kaitsta ennast, oma alluvaid ja tarbijaid "vene võib-olla" tagajärgede eest. Parim viis selle eesmärgi saavutamiseks on ennetavalt hinnata riske, mida töötaja võib kahe silma vahele jätta, ja neid ennetada.

Järgmiseks vene töötaja eripäraks on pidev teadvustamine, et planeerimata olukordade tekkimisel tasub ennekõike otsida kedagi, keda süüdistada. Samas kasutab juhtkond tekkinud probleemi lahendamiseks väga kahtlast meetodite kogumit - nõuab süüdlaselt oma tegudele selgitusi koos tema hilisema karistusega, näiteks noomituse näol. Sel juhul loetakse probleem täielikult lahendatuks. Kuid nagu praktika näitab, kordub sama probleem peagi ja seda hoopis teise töötajaga.

Edward Demingi sõnul on 96% probleemidest põhjustatud süsteemi funktsioonidest, mitte inimlikust veast. Järelikult viib süüdlaste karistamise süsteem vaid selleni, et töötajad hakkavad oma vigu varjama, juurdledes probleemide peamisi põhjuseid ja muutes need probleemid püsivateks. Eeldusel, et tegur oli tõepoolest inimlik, peab juht koos oma alluvaga analüüsima hetkeolukorda, tuvastama probleemide allikad ja püüdma seda toimingut standardiseerida nii, et ei see ega ükski teine ​​töötaja ei saaks seda valesti teha, luues sellega taas soodsad tingimused sellise vea ilmnemiseks.

Kaasaegne juht peab alati meeles pidama, et igasugune viga on teave lünkade kohta ettevõtte tootmissüsteemi töökindluses. Seetõttu tekib ebastandardsete olukordade ilmnemisel ebakonstruktiivne küsimus "Kes on süüdi?" tuleks asendada konstruktiivsega - "Mida teha?"

Vene mentaliteediga töötaja kolmas omadus on valmisolek ületada kõik võimalikud takistused eesmärgi saavutamiseks ja standardite täitmiseks eeldusel, et tema töös on kõrgem eesmärk. Aga kui ta peab tegema midagi, mille tähendus pole talle selge, siis kaob kogu see entusiasm väga kiiresti.

Venemaa ettevõtetes ei järgita sageli standardeid ja juhiseid, sest need on ettekirjutavad – juhtkonna poolt koostatud ja heaks kiidetud. Kui ettevõtte range distsipliin sunnib töötajat nendest standarditest kinni pidama, täidab ta neid, kuid hoolimatult, muutes paljud head algatused pelgalt formaalsuseks.

Seetõttu ei piisa mistahes uue standardi, meetodi või juhendi juurutamisel sellest, kui juhid sellele lihtsalt tavatöötajate tähelepanu. Kõik uuendused tuleb välja töötada otse tootmisplatsidel, kaasates sellesse protsessi töötajaid endid, võttes arvesse nende arvamusi ja kuulates ära kogu mõistliku kriitika.

Vene mentaliteedi neljas joon on tõeliselt suur probleem kõigi Venemaa tööandjate jaoks - enamik vene inimesi ei näita üles erilist armastust igasuguse töö vastu, pidades seda lihtsalt vahendiks materiaalse tasu saamiseks, et rahuldada oma vajadusi kaasaegses ühiskonnas. Loomulikult ajab see BP-d rakendavaid juhte segadusse, kuna oma tööd hästi tundvate ja selle tulemuste eest vastutavate töötajate asemel on nende käsutuses põhiliselt inimesed, kes tulid nende töökohale ainult tema vahetust tegema, vastavalt tema ametijuhendile ja selle eest oma palka saama.

Eelmainitud ICSI uuringu üks peamisi tulemusi on tõsiasi, et märkimisväärne osa ettevõtetest, kes alustasid oma tootmissüsteemi ümberkujundamist BP kontseptsiooni alusel, loobuvad sellest esimese 1-2 aasta jooksul, jättes mingil põhjusel tähelepanuta. kõik positiivsed mõjud, mida see kontseptsioon võib tuua. Järgmisena viidi läbi analüüs Venemaa ettevõtte OJSC Magnitogorsk Iron and Steel Works tegevuse kohta, mis loobus lahjematest transformatsioonidest.

BP kontseptsioonil põhineva ettevõtte tegevuse ümberkujundamise põhijooneks on integreeritud süsteemi loomine oma peamiste tarnijate ja tarbijatega. See tähendab, et kontseptsiooni juurutamine ainult ettevõttes endas ei too kaasa garanteeritud kahjumite likvideerimist, madalamaid kulusid ja kasumi kasvu. Oluline on, et nii tarnijad, kes varustavad ettevõtet vajalike materjalide ja pooltoodetega, kui ka tarbijad, kes kasutavad ettevõtte valmistoodangut oma kindlal otstarbel, tegutseksid samuti vastavalt BP aluspõhimõtetele ja väärtustele.

3.2 BP kontseptsiooni võimaliku rakendamise analüüs OAO Magnitogorski raua- ja terasetehases

3.2.1 OJSC Magnitogorski raua- ja terasetehase lühikirjeldus ja ettevõtte peamiste probleemide analüüs

OJSC Magnitogorsk Raua- ja Terasetehas on üks maailma suurimaid terasetootjaid ja omab Venemaa musta metallurgia ettevõtete seas juhtivat positsiooni.

Ettevõtte varad Venemaal kujutavad endast suurt metallurgiakompleksi, millel on täielik tootmistsükkel, alustades rauamaagi tooraine valmistamisest ja lõpetades mustade metallide süvatöötlemisega.

MMK toodab laias valikus metalltooteid, mille valdav osa on kõrge lisandväärtusega tooteid, ning on suur tarnija toru-, masina- ja ehitustööstuse ettevõtetele. Taime nomenklatuur sisaldab:

· külm- ja kuumvaltsitud tooted madala süsinikusisaldusega terasest rullides ja lehtedes;

· süsinik- ja madala süsinikusisaldusega terasest kuum- ja külmvaltsitud ribad;

· kuumtsingitud valtstooted madala süsinikusisaldusega ja eriti madala süsinikusisaldusega terasest;

· kuumvaltsitud riba.

Autotööstuse osatähtsus MMK saadetiste struktuuris Venemaa siseturule kasvab aasta-aastalt (näiteks 6,4%-lt 2010. aastal 7%-ni 2011. aastal). Suurimad MMK toodete tarbijad autotööstuse ettevõtetest on OJSC AvtoVAZ, OJSC KAMAZ ja GAZ Group.

Praegu arendab MMK aktiivselt uut tüüpi tooteid autotööstusele. Ettevõte on vastu võtnud ja rakendab programmi Venemaa ja välismaiste autotootjate MMK valtsmetalltoodete vastuvõtmiseks, mille kohaselt käib töö tehase tehniliste protsesside ja toodete kinnitamiseks maailma juhtivatelt ettevõtetelt (Ford Motor Company, General Motors, Volkswagen, Renault-Nissan, Hyundai-Kia) ja Venemaa (JSC AvtoVAZ) autotootjad. Lisaks hõlmab vastuvõtuprogramm Vene Föderatsioonis tegutsevaid komponentide tootjaid.

MMK 2012. aastal läbi viidud auditi tulemusena tuvastati kõrvalekalded tehase tarnemahtudes ja tootevalikus ühele tema võtmekliendile - GAZ Grupile. Näiteks juulis oli see näitaja 67% eesmärgist, augustis - 79%. Tellimuste maht moodustas 14 171 tonni.

Plaanijärgne tootmine näitab, kui hästi tehas täidab toodete tootmise ja tarnimise plaani (vastavus mahule, tarneaeg, tootevalik).

Eeldatakse, et veoplaani täitmata jätmine on süsteemne probleem, mis on mitmete muude probleemide kogutulemus:

· Nõuetele mittevastavad ja defektsed tooted;

· Metalli pikaajaline interoperatiivne olemasolu;

· Metalli puudus;

· Seadmete plaaniväline seisak.

Seega on põhiprobleemi lahendamiseks vaja analüüsida ettevõtte tegevust, tuvastada probleemide teine ​​tase ja pakkuda välja meetmete komplekt nende lahendamiseks.

Mõelgem esimesele probleemile - toote mittevastavus antud tehnilistele omadustele ja defektide olemasolu selles. MMK toodetud toodete peamised defektitüübid on:

· kerge kaal;

· mehaaniliste omaduste mittevastavus;

· kriimustada;

· sõrmejäljed;

· keemilise koostise mittevastavus;

· roosteplekid;

· keevisõmbluse nakkekohad;

· sisserullitud võõrosakesed;

· reostus;

· tuhmunud värvid.

Teise probleemi (ebaühtlane laadimine) illustreerimiseks analüüsime 5-1A vesinikahju tööd külmtöödeldud poolide lõõmutamiseks.

Selle ahju tööd jälgides selgus, et laengu keskmine kaal on 96,1 tonni, samas kui kavandatud näitaja on 100,8 tonni. Seega on seadmete laadimine planeeritud ilma selle maksimaalset võimsust arvestamata.

Üks seadmete toimimist iseloomustav säästliku tootmise näitaja on OEE näitaja - seadmete üldine efektiivsus on kompleksne ja arvestab nii seadmete võimeid, tootlikkust kui kvaliteeti.

Indikaator arvutatakse järgmise valemi abil:

OEE = (kättesaadavus) R (tootlikkus) R (kvaliteeditase) (1)

saadavus = Tegelik tööaeg / Planeeritud tööaeg.

tootlikkus = Tegelik tootlikkus / Standardiseeritud tootlikkus.

Kvaliteeditase = Sobivate toodete osakaal pärast lõõmutamist.

Olemasolevate andmete põhjal ahju töö kohta (tabel 2) arvutame valemi (1) abil selle vesinikuahju OEE indikaatori:

Selle tulemusena on vaadeldud ahju OEE indikaator:

tabel 2

Järelikult on ühe ahju koormus ja selle efektiivse kasutamise aeg kõik korras, sest OEE näitaja üle 0,8 on edukate ettevõtete parim praktika.

Kuid ikkagi on igakuine ebaõnnestumine kavandatud eesmärkide täitmisel 10%. See tähendab, et arvutame seadmete koormuse kogu vesinikahjude sektsiooni kohta. Tabelis 3 on 2012. aasta juuni - august vesinikuahjuploki töö planeeritud ja tegelikud tulemused.

Vesinikahju ploki tegevustulemused juuni-august 2012.a

Tabel 3

Saadaval on ka järgmised andmed:

· ühe tsükli tegelik aeg - lõõmutamine koos jahutamisega miinus laadimis- ja lahtipakkimisaeg - 59,3 tundi;

· puuri keskmine kaal - 100t;

· tootmisprogramm (plaan) augustiks - 42584 tonni.

Arvutame seadmete koormuse:

Arvutamine tehti ligikaudu soodsate tingimuste jaoks:

· 2 päeva kuus eraldatakse plaanilisteks ja mitteplaanilisteks remonditöödeks ning ahjude seiskamiste tegemiseks;

· kraanade arv ja nende töökoormus on normaalne;

· puuri keskmine kaal on 100,0 tonni, kuigi tegelik puuri kaal on väiksem (tabel 3).

Samuti ei võeta arvesse puuri moodustamise ja lahtipakkimise aega; Eeldatavasti toimub kahe vesinikuahju laadimine paralleelselt kahe kraani abil. Nende eeldustega saadi järgmine tulemus - augustikuu planeeritud toodang on 42 584 tonni, mis ületab 36 ahju maksimaalset võimalikku toodangut (40 788 tonni). Selgub, et saidil on ilmselgelt võimatud tingimused.

Järgmiseks probleemiks MMK töös on metalli leidmise pikad interoperatiivsed teostusajad. Järgmiste kaupluste toimivusnäitajate parandamiseks kehtestatakse metallide koostoimimisajad:

· tootmiskulude vähendamine (liigne ladustamine suurendab kulusid).

· vajaliku pinnakvaliteedi tagamine (aja jooksul võib tekkida roostet, mustust jne).

· tellimuste õigeaegne täitmine.

MMK on olenevalt toote tüübist kehtestanud standardid metalli säilitusperioodidevaheliseks tööks:

· 48 tundi;

· 120 tundi.

Metalli leidmise operatsioonide vaheline aeg mõjutab sellist säästliku tootmise näitajat nagu DTD (tarneaeg tarneajani).

Aeg tarnimisest tarnimiseni on aeg tooraine (materjalide) mahalaadimise ja valmistoote tarbijale üleandmise vahel.

DTD = (tooraine laos viibitud aeg + tootmistsükli kestus + valmistoodete laos viibitud aeg),

Ajastus tarnimisest tarnimiseni viidi läbi sulatamiseks 0219036 (terase klass 08 Yu):

· ofortimise algus 18.09.12 - 14:00;

· marineerimine, rullimine;

· saatmine lattu kattetööstusse saatmiseks - enne kella 7.00. 09.19.12;

· töökoja nr 5 toodetele kehtestatud tsükliaeg on kaks nädalat;

· Nende toodete koostoimeline säilivusaeg ei ületa 120 tundi.

Seega on tegelik tootmistsükli aeg 17 tundi. Sellest tulenevalt võib täheldada pooltoodete külmutamisega seotud kadusid koostalitlusvõimeliste varude kujul.

Operatsioonivaheliste metallide peetumisaegade järgimise ja vähendamise probleemi saab lahendada ainult süstemaatiliselt, võttes arvesse muid tegureid. Töötlemisaeg on väike murdosa tsükliajast, kuid tootmisprogrammi elluviimise andmed, näiteks juulikuu kohta, näitavad, et 12 kaubaartikli puhul jäi plaan täitmata (10. augusti 2012. a tellimus töökoja töö kohta nr. 5 kvaliteedi eest juulis 2012). Tootmisprogrammi mittetäitmise analüüs tsehhipiirkondades näitab, et kõrvalekallete põhjuseks on metallipuudus või plaanivälised seisakud (50/50).

Näitame seadmete plaanivälise seisaku probleemi, analüüsides lehtvaltstsehhi nr 5 külmtöödeldud valtsterase nr 3-1B lõõmutamiseks mõeldud vesinikahjude tööd (tabel 4) ja hinnates OEE näitajat.

Jällegi võib märkida, et ühe ahju piires on OEE näitaja väga heal tasemel, kuid tegelikult on vesinikahjude ploki puhul igakuine ebaõnnestumine planeeritud eesmärkide täitmisel.

Selle probleemi peamised katalüsaatorid on:

· metalli puudumine;

planeerimata seisakud;

· kraanide puudumine;

· puuri väike keskmine kaal;

· 10 000 tonni üleliigseid tellimusi vesinikahjudele.

Tabel 4 Vesinikuahju nr 3-1B lõõmutamiseks eraldatud aeg

Seega saab MMK tegevuse analüüsi põhjal teha mitmeid järeldusi edasise tegevuskava koostamiseks autotööstuse tarbijaettevõtetega suhtlemisel võtmeprobleemi lahendamiseks:

1) MMK peamiseks probleemiks võtmeklientidega töötamisel on saadetise plaani täitmata jätmine;

2) kuna autotööstuse osatähtsus MMK tarnestruktuuris on küllaltki suur, siis on vaja otsida võimalusi tekkinud probleemi lahendamiseks, et täita plaanitud tootevaliku, mahu ja õigeaegsus;

3) tõmbepõhimõtet MMK tööde planeerimisel ei rakendata;

4) MMK tootmiskohtades ei rakendata tõhusalt meetodeid peamiste kadude ärahoidmiseks ja kõrvaldamiseks;

5) ettevõtte seadmed on ebaühtlaselt koormatud. Kuu tootmisplaanid on suuremad kui maksimaalne võimalik toodang ahjude koguarvust. Selle põhjuseks on kella joondamise ja keerme sünkroniseerimise puudumine;

6) üksikute seadmete OEE hinne (86,9%) on väga kõrge, kuid see viitab võimalusele parandada seadmete üldist jõudlust;

7) Tootmistsükli aja, mis on 17 tundi, ja keskmise tsükliaja (2 nädalat) võrdluse põhjal võib öelda, et otsetöötlusaeg moodustab väikese osa (umbes 10%) tsükli koguajast. , mis tähendab ruumi tootlikkuse parandamiseks;

3.2.2 BP kontseptsioonist lähtuva probleemide lahendamise ettepaneku väljatöötamine

Eeldatakse, et kõiki olemasolevaid probleeme saab lahendada BP kontseptsiooni rakendamisega, teadvustades selle filosoofiat ning kasutades selle peamisi meetodeid ja vahendeid.

Eelkõige on vaja parandada planeerimisprotseduuri tellimuste rivistamise osas, kuna praegu planeerib PRB tellimusi ainult koguse ja mahu järgi, samas on töökoja jaoks oluline ka tellimuste rivistamine.

Vesinikahjude probleemi lahendamine (10 000 tonni ületab vesinikahjude tellimusi) tuleb kooskõlastada ettevõtte strateegiaga: kuhu, millistesse töökodadesse selle lõõmutamise tellimusi esitatakse (töökoda nr 5 või nr 11).

Nõuetele mittevastavate ja defektsete toodete turule laskmise probleemi lahenduseks on finantstehingute maksu näitaja tõstmine – tootmistsükli läbivate ja kvaliteedinõuetele esimest korda vastavate toodete osakaal (ei hõlma tooteid, mis vajavad korduskontrolli või täiendavat töötlemist). ja defektsed tooted).

FTT = osad protsessi sisendis – (jääk + korduskontroll + lisatöötluse osad) / osad protsessi sisendis

Seetõttu on tootmisprotsessi parandamiseks vaja võtta mitmeid meetmeid:

1) vähendada defektide taset:

· tehnoloogiliste protsesside täiustamise meetmete võtmine igas töökojas;

· kvaliteedikontrolli osakonna kontrolli tugevdamine mitmete tooteartiklite üle, millel on kõrgeim defektide tase;

· Iganädalaste kvaliteetsete koosolekute läbiviimine.

2) minimeerida korduvat kontrolli (tänu meetmete süsteemile „Sisseehitatud kvaliteet“);

3) vähendada täiendava ja/või korduva töötluse läbivate osade osakaalu (tulenevalt lõigetes 1 ja 2 kirjeldatud meetoditest).

Täiustusprojekt, mille eesmärk on käsitleda pikaajalisi metallipeetusaegu, võib hõlmata järgmist:

1) metalli olemasolu interoperatiivse perioodi standardite läbivaatamine (kuidas, millal ja mis eesmärgil need standardid kehtestati, kas need vastavad hetkevajadustele);

2) seadmete koormuse planeerimise korra täiustamine;

3) seadmete üleminekuaja vähendamine (TPM metoodika rakendamine);

4) koostalitlusvõimeliste varude optimeerimine (lõpetamata tööde maksumuse, samuti mittevastavate toodete ja isolaatorite defektide ladustamise maksumuse hindamine).

Valmisvaltstoodete metallikulu koefitsiendi arvutamise meetod viiakse läbi kohas, kus avastatakse kulud, näiteks kuumvaltsitud toote defekt (keemilise koostise mittevastavus, kuumvaltsitud toote kõverus). ) tuvastatakse külmvaltsimistsehhis ja metallikulu kantakse sellesse tsehhi maha.

Statistika näitab standardse metallikulu koefitsiendi stabiilset ületamist 20%.

Standardkoefitsiendi ületamise tagajärjed:

1) kulude mahakandmine töökojakuludeks (~ 1/3 alltöövõtjate kahjudest);

2) aruandlusnäitajate halvenemine;

3) personali demotiveerimine.

Metallipuuduse või -puuduse kõrvaldamise projekt võib hõlmata järgmist:

1) metalli kulukoefitsiendi normide täpsustamine;

2) alltöövõtjate osakaalu määramine töökoja ületarbimises;

3) inimfaktori osakaalu määramine töökoja ületarbimises;

4) kulude omistamise korras demotiveerivate tegurite väljaselgitamine ja kõrvaldamine - mahakandmine tekkekohas, mitte avastamine;

5) “3 EI” põhimõtte juurutamine: ära võta, ei tee, ära võõranda defektseid või nõuetele mittevastavaid tooteid;

6) tasakaalu määramine kahjumite ja jõupingutuste vahel, mis on suunatud standardse kulusuhte saavutamisele rahaliselt;

7) selle koefitsiendi arvutamise metoodika kohandamine ja struktuuriüksusele ülekulu koefitsiendi määramise korra ajakohastamine;

8) standardiseeritud protseduuri rakendamine katseobjektil;

9) saadud tulemuste analüüs ja eduka praktika standardimine (STO kohandamine).

Järeldus

Tootmisprotsessi korraldamise efektiivsuse tõstmisega seotud probleemid tekivad pidevalt iga ettevõtte juhtkonnas. Need probleemid on eriti aktuaalsed Venemaa ettevõtete jaoks ja OJSC MMK pole erand. Selle põhjuseks on sellised tegurid nagu:

· ettevõtete kiire areng;

· sisenemine uutele turgudele (sh rahvusvahelistele);

· uute investeeringute otsimine ja arusaamine, et madal organisatsioonikultuur takistab nende sissevoolu.

Selle probleemiga kooskõlas püstitati ja lahendati lõputöö eesmärgid. Selle tulemusena saadi järgmised tulemused:

1) Õpitud on Lean Manufacturing kontseptsiooni põhitõdesid;

2) viidi läbi kontseptsiooni juurutamise praktika analüüs Venemaa ettevõtetes;

3) tuuakse välja Venemaa ettevõtetele iseloomulikud kontseptsiooni rakendamise põhijooned;

4) Uuriti OJSC MMK ettevõtte tootmissüsteemi ja selgitati välja selle toimimise põhiprobleem - Venemaa autotööstuse põhiklientidele valmistatud toodete tarnimise plaani täitmata jätmine;

5) Pakutakse välja meetmed tootmissüsteemi efektiivsuse tõstmiseks läbi tootmise korraldamise vastavalt Lean Manufacturing kontseptsioonile:

· Planeerimismenetluse korrigeerimine;

· Tehnoloogiliste protsesside täiustamine;

· Kontrolli tugevdamine kvaliteedikontrolli osakonna poolt;

· Iganädalaste kvaliteetsete koosolekute läbiviimine;

· Korduva kontrolli minimeerimine;

· Metalli avastamise interoperatiivse perioodi standardite läbivaatamine;

· Seadmete koormuse planeerimise protseduuri täiustamine;

· Metalli kulukoefitsiendi normide täpsustamine.

Lean Manufacturing kontseptsiooni juurutamine, arendamine ja täiustamine OJSC MMK-s on minu arvates ettevõtte jaoks võtmetähtsusega viis tänapäevastes turutingimustes ellu jääda.

Kokkuvõtteks tuleb veel kord märkida, et tootmisprotsesside korraldamine on juhi käes peen tööriist, millega saab ettevõtet edu, õitsengu ja stabiilsuseni viia, kuid ebaotstarbekalt või sobimatult kasutades on see täpselt vastupidine. tulemused on võimalikud. Seetõttu on vaja uurida meetodeid tootmise korralduse parandamiseks, jälgida selle kujunemist, täiustada ja reguleerida selle muutusi. See peab saama kogu ettevõtte orgaaniliseks osaks, olema adekvaatne tänapäevaste majandus- ja tehnoloogiaarengu, vene mentaliteedi, aga ka konkreetse ettevõtte eripärade dikteeritud nõuetega ning aitama kaasa selle eesmärkide saavutamisele ja sellest tulenevalt suurendama ettevõtte arengut. ettevõtte tõhusust.

Bibliograafia

1. Tasuta vene entsüklopeedia “Tradition” [Elektrooniline ressurss] - Juurdepääsurežiim: http://traditio-ru.org/, tasuta (juurdepääsu kuupäev 31.03.2014);

2. Projekt GOST R Lean tootmine. Põhialused ja sõnavara. - M., 2013;

3. Ono T. Toyota tootmissüsteem. Masstootmisest eemaldumine - M.: ICSI, 2005;

4. Womack D., Jones D. Lean tootmine. Kuidas vabaneda kahjumist ja saavutada oma ettevõtte heaolu - M.: Alpina Business Books, 2005;

5. KAMAZ OJSC säästliku tootmise filosoofial ja praktilisel kogemusel põhineva tootmissüsteemi ülesehitamise praktika, - esitlus // Lean-academy [Elektrooniline ressurss] - Juurdepääsurežiim: http://lean-academy.ru/Docs/ Konverents/PSK, tasuta (vaatamise kuupäev: 04.05.2014);

6. Tootmise juhtimine - M.: YACP SER, 2001. - 300 lk.;

7. Noorte teadusfoorum [Elektrooniline ressurss] - Juurdepääsurežiim: http://www.nauchforum.ru/en/node/230, tasuta;

8. Industry Knowledge Base [Elektrooniline ressurss] - Juurdepääsurežiim: http://www.wikipro.ru, tasuta;

9. Pereira R. Lean production juhend [Elektrooniline ressurss] - Juurdepääsurežiim: http://wkazarin.ru/wp-content/uploads/2013/09/LSSAGLM.pdf, tasuta (juurdepääsu kuupäev 04.06.2014);

10. Vahrušev V. Jaapani juhtimise põhimõtted. - M: FOZB, 2002;

11. Toyota globaalne sait [elektrooniline ressurss] – juurdepääsurežiim: http://www.toyota-global.com, tasuta;

12. Imai M. Gemba Kaizen - M.: Alpina Publisher, 2014;

13. Okrepilov V. Kvaliteedijuhtimine: Õpik ülikoolidele. "Kirjastus "Majandus", 1998;

14. Hobbs D. Lean tootmise rakendamine: praktiline juhend ettevõtte optimeerimiseks. -- Minsk: kirjastus Grevtsov, 2007;

15. Lean tootmine masinaehitusettevõtetes: teooria ja praktika: kogumine. Venemaa Loodusteaduste Akadeemia monograafiad, 2010;

16. Tootmisjuhtimise ajaveeb [Elektrooniline ressurss] - Juurdepääsurežiim: http://www.leaninfo.ru/lean-map, tasuta;

17. GAZ tootmissüsteem. Põhisätted – esitlus – Nižni Novgorod, 2012;

18. JSC "Zavolzhsky Motor Plant" veebisait [Elektrooniline ressurss] - Juurdepääsurežiim: http://www.zmz.ru/, tasuta;

19. Riigikorporatsiooni "Rosatom" veebisait [Elektrooniline ressurss] - Juurdepääsurežiim: www.rosatom.ru, tasuta;

20. Jurkiv N. Rosatomi tootmissüsteemi rakendamine OJSC Novosibirski keemiakontsentraatide tehases - M., 2012;

21. Institute of Complex Strategic Studies [Elektrooniline ressurss] - Juurdepääsurežiim: http://www.icss.ac.ru, tasuta;

22. Demingi ühingu veebisait [Elektrooniline ressurss] - Juurdepääsurežiim: http://deming.ru, tasuta.

Postitatud saidile Allbest.ru

Sarnased dokumendid

"Lean tootmise" kontseptsiooni olemus, selle tekkelugu, teoreetilised ja metodoloogilised aspektid. Selle rakendamise efektiivsuse hindamine ettevõttes. Energoshinservice LLC konkurentsivõime analüüs lean tootmise kontseptsiooni raames.

lõputöö, lisatud 24.06.2014


Tootmissüsteemide kontseptsiooni arendamine Venemaal: takistused ja väljavaated. Lean tootmise juurutamise olemus, meetodid ja algoritm. Ettevõtte tootmisprogrammi koostamine. Esimese perioodi tootekulude arvestus.

kursusetöö, lisatud 28.10.2015


Lean tootmise olemus, selle koht rahvusvahelisel tootmisturul. Selle juhtimiskontseptsiooni põhivahendid ja põhimõtted. Lean tootmise kodu- ja välismaised kogemused. Jaapani juhtimispõhimõtete rakendamise spetsiifika.

lõputöö, lisatud 03.08.2014


Innovatsiooni kontseptsioon ja liigid. Lean tootmise olemus. Tootmis- ja tehnoloogilise süsteemi analüüs külvikute tootmiseks. Tööprotsessi viimine tasakaalulisse ja pöörduvasse olekusse, omandades säästliku tootmisvahendi.

lõputöö, lisatud 10.07.2017


Lean tootmistehnoloogia juhtimisteoorias ja -praktikas. Lean tootmise tööriistade ülevaade. Lean tootmise juurutamise ja käitamise võimaluste analüüs Venemaal ja välismaal. Jaapani juhtimismudeli tunnused.

kursusetöö, lisatud 28.01.2014


Varjatud kadude kõrvaldamine, tegevused vastavalt lean tootmisstandarditele. Töökoha korraldamise meetod. Täielik seadmete hooldussüsteem. Visuaalsed juhtimisvahendid, kanban kaardid. Väärtusvoo kaardistamine.

abstraktne, lisatud 28.04.2009


Lean tootmise teooria võtmepädevuste kontseptsiooni põhiaspektide analüüs, samuti nende rakendamisega seotud probleemide tuvastamine Venemaa ettevõtetes. Konkurentsistrateegiate väljatöötamine osaühingus "Melt".

kursusetöö, lisatud 06.05.2012


Lean Productioni ajalugu, selle tööriistad. Lean tootmise kontseptsioon ja olemus, selle põhimõtted, eesmärgid ja eesmärgid. Lean kontseptsiooni praktikas rakendamise võimalused ja tulemused. Tootmisjuhtimise meetodite ja lähenemisviiside väljatöötamine.

abstraktne, lisatud 23.05.2014


Juhtimismõtte arengu ajalugu. Juhtimisteooria miinused ja eelised pädeva juhtimistegevuse elluviimiseks. Kaasaegsete juhtimissuundade põhisätted, põhimõtted ja ideed. "Lean Manufacturing" kontseptsioon.

abstraktne, lisatud 01.04.2016


"Lean tootmise" põhimõistete üldistamine kontorijuhtimises nii kodu- kui välismaisest vaatenurgast. Lean tootmissüsteem. Hammeri metoodika tunnused. Tarneahela juhtimine. Üldine seadmete hooldus.