Klassikaline juhtimiskool

Esimene juhtimiskool oli klassikaline teaduskool kujunenud perioodil alates 19. sajandi 90ndatest. 20ndateks 20. sajandil Selle koolkonna peamised esindajad olid Frederick Taylor, Frank Gilbert, Henri Fayol ja Max Weber.

M. Weber- ratsionaalse juhtimisbürokraatia kontseptsiooni väljatöötaja (büroo - laud, krat - jõud, võim).

Erinevalt teadusliku juhtimise koolkonnast, mis tegeles peamiselt üksiku töötaja töö ratsionaalse korraldamisega, töötasid klassikalise koolkonna esindajad välja lähenemisviise organisatsiooni kui terviku juhtimise parandamiseks.

Klassikalise koolkonna eesmärk oli luua universaalsed juhtimispõhimõtted, mille järgimine viib organisatsiooni eduni.

Klassikalise juhtimiskoolkonna põhisuunad on: teaduslik juhtimine; administratiivne lähenemine; bürokraatia analüüs.

Kõigi klassikalise koolkonna moodustavate juhtimiskontseptsioonide aluseks on Adam Smithi idee, mille kohaselt ajendavad inimesi tööle ainult majanduslik tasu: selleks, et inimesed tööle saada, peavad juhid rahuldama oma rahavajaduse.

Klassikalise koolkonna algpõhimõtted:

Inimesi juhib ainult majanduslik kasu.

Üksikisikud on ainult passiivne materjal manipuleerimiseks organisatsioonide poolt, mis kontrollivad ja motiveerivad nende käitumist. Emotsioonid ei sobi kokku majandusliku ratsionaalsusega.

Organisatsioonidel peavad olema võimalused töötajate emotsioonide ja ettearvamatu käitumise kontrollimiseks.

Sellise suuna nagu "teaduslik juhtimine" asutas Ameerika insener Frederick Taylor. Taylor arvas, et tootmisprobleemi lahendamine nõuab tööoperatsioonide ratsionaliseerimist. Juhid peaksid mõtlema ja töötajad töötama, uskus Taylor. Ta kirjeldas oma süsteemi põhiideed teoses The Foundations of Scientific Management (1911).

Ta mõistis teadusliku juhtimise põhiülesannet kui "tööandja maksimaalse heaolu tagamist koos iga palgatud töötaja maksimaalse heaoluga". Tööandja jaoks ei tähenda "maksimaalne õitseng" ainult kasumi maksimeerimist lühikese aja jooksul, vaid ettevõtte kõigi valdkondade arengut pideva õitsengu seisundini. Töötajate jaoks ei tähenda "maksimaalne heaolu" mitte ainult kohest kõrgemat palka, vaid ka kasvuvõimalusi, et nad saaksid töötada tõhusalt kõrgeimal tasemel, mis vastab nende isiklikele võimalustele.

Taylori jaoks on piisavalt selge, et juhtide ja töötajate vastastikune sõltuvus ning vajadus teha koostööd ühise eesmärgi nimel, milleks on kõigi heaolu suurendamine. Aga miks on siin nii palju ebaefektiivsust? Ta pakub välja kolm põhjust:

• töötajate ekslik arvamus, et igasugune tööviljakuse tõus toob paratamatult kaasa tööpuuduse;

· ebatäiuslikud juhtimissüsteemid, mis sunnivad töötajaid oma huvide kaitsmiseks tootlikkust piirama ("süstemaatiline kõrvalehoidmine");

· ebaefektiivsed, töömahukad, käsitöölised töömeetodid, mis põhinevad "tervel mõistusel".

Taylor järeldab, et "teadusliku juhtimise" eesmärk peaks olema nende takistuste ületamine. Seda on võimalik saavutada süstemaatiliselt uurides tööd, et leida selleks kõige tõhusam viis, ning uurides võimalusi juhtimisjuhtimise parandamiseks, et leida tõhusamaid viise töötajate juhendamiseks. Seega peaks teaduslik juhtimine tagama tööjõu efektiivsuse olulise tõusu ja samal ajal organisatsiooni õitsengu, mis peaks aitama kaasa hõive kasvule ja töötajate kõrgele töötasule.

Selle saavutamiseks sõnastas Taylor neli "suurt juhtimise aluspõhimõtet":

Tõelise tööteaduse arendamine. Taylor juhib tähelepanu sellele, et me tegelikult ei tea, millest igapäevatöö koosneb; juhil on piiramatud võimalused kurta töötajate ebaadekvaatsuse üle ja töötajad ei tea kunagi tegelikult, mida neilt nõutakse. Seda saab parandada, kehtestades "suure igapäevase tööülesande", st töömahu, mida keskmine hea väljaõppega töötaja peaks optimaalsetes tingimustes tegema. Selle eest tuleks töötajatele maksta oluliselt rohkem palka, kui nad saaksid samalaadse töö eest ettevõtetes, kus pole kasutusele võetud teaduslikke juhtimismeetodeid. Töötajate sissetulek peab vähenema, kui nad ei saavuta teaduslikult kindlaks määratud tootlikkuse taset.

Töötaja teaduslik valik ja järkjärguline arendamine. Nii kõrge palga saamiseks tuleb süstemaatiliselt valida töötajaid, et tagada nende füüsilised ja intellektuaalsed omadused, mis võimaldavad neil sellist tootlikkust saavutada. Siis tuleks neid koolitada esimese klassi tasemele. Taylor usub, et iga töötaja võib teatud töökohal olla esmaklassiline. Juhtkonna kohustus on arendada töötajaid, pakkuda neile edasiminekuvõimalusi, mis võimaldaksid neil lõpuks teha kvalifikatsiooni tõusule ja kõrgemale palgale vastavaid töid.

Pidev ja tihe koostöö juhtkonna ja töötajate vahel. Juhtide ja töötajate vahel on vastutus peaaegu võrdselt jaotatud. Taylor näitas, et on raske leida ühtegi töötaja tegevust, millele poleks eelnenud mõni juhtimistegevus. Sellise tiheda koostööga kaovad konfliktivõimalused peaaegu täielikult, kuna võimu aktiveerimine ei ole meelevaldne. Juhid peavad pidevalt näitama, et nende otsused alluvad samale distsipliinile nagu töötajate tegevused, nimelt töö teaduslik uurimine.

Taylori pakutud uus töökorraldussüsteem nõudis uute nõuete määratlemist juhtivtöötajatele ja (esimest korda juhtimise ajaloos) "juhiomaduste", sealhulgas "sooritamiseks vajalike vaimsete ja vaimsete omaduste" loendi väljatöötamist. kõigist neile inimestele määratud ülesannetest." Kokku toob ta välja üheksa sellist põhimõtet:

· Haridus.

· Eri- või tehnilised teadmised; füüsiline osavus ja jõud.

· Energia.

· Otsustusvõime.

· Ausus.

· Diskreetsus ja terve mõistus.

· Hea tervis.

Muidugi maalis see Taylori nimekiri ideaalse juhi-juhi kuvandit, millest autor ka ise aru sai, märkides, et "kuue-kaheksa omadusega inimesi on peaaegu võimatu saada". Kuid selle peaaegu lahendamatu probleemi lahendamiseks juhtide leidmisel, kellel on kõik ülaltoodud juhiomadused, teeb Taylor ettepaneku loobuda sõjaväe tüüpi organisatsioonist: "Kogu haldusvaldkonnas tuleks sõjaväeline tüüp kaotada ja asendada sellega, mida me nimetame " funktsionaalne tüüp." Funktsionaalne haldus seisneb juhtkonna töö jaotamises nii, et iga töötaja, alates direktori abist kuni madalaimate ametikohtadeni, täidaks võimalikult vähe funktsioone.

F. Taylori teadusliku juhtimise põhiprintsiibid on järgmised:

· optimaalsete meetodite väljatöötamine tööde teostamiseks aja-, liigutuste-, pingutuste jms kulude teadusliku uuringu alusel;

· väljatöötatud standardite täielik järgimine;

· töötajate valimine, väljaõpe ja paigutamine nendele töökohtadele ja ülesannetele, millest nad saavad kõige rohkem kasu;

· töötasu vastavalt tulemuslikkusele (vähem tulemusi - vähem palka, rohkem tulemusi - rohkem palka);

· spetsialiseeritud valdkondades kontrolli teostavate funktsionaalsete juhtide kasutamine;

· sõbralike suhete hoidmine töötajate ja juhtide vahel, et tagada teadusliku juhtimise võimalus.

Klassikalisele koolkonnale on tüüpiline näide Frank ja Lillian Gilberti uurimistööst, kes spetsiaalsete kellade - mikrokronomeetrite ja filmikaamera abil tuvastasid ja kirjeldasid 17 põhilist käeliigutust, soovitades neid hiljem töö ratsionaalseks korraldamiseks.

Klassikalise juhtimiskoolkonna teine ​​suund arendas probleeme, mis puudutavad kogu organisatsiooni tööd tervikuna, aga ka eriti ideid hästi koolitatud administraatorite juhiomadustest. Selle suuna esindajad püüdsid vastata küsimusele: "Kuidas saada inimesi organisatsiooni huvides tööle?". Suurima panuse haldusideede arendamisse andis Henri Fayol. Tema kuulsaim teos Üld- ja tööstusadministratsioon ilmus 1916. aastal.

Fayoli kontseptsioon põhines seisukohal, et igas ettevõttes on kaks organismi: materiaalne ja sotsiaalne. Esimene hõlmab tööd ennast, töövahendeid ja tööobjekte nende tervikuna; teise all pidas ta silmas inimeste suhet tööprotsessis. Need suhted said Fayoli uurimistöö objektiks, st. ta piiras teadlikult oma uurimistöö ulatust.

Juhtida, väitis Fayol, tähendab juhtida ettevõtet eesmärgi poole, ammutades võimalusi kõigist olemasolevatest ressurssidest.

Fayoli sõnul on administreerimine osa juhtimisest – pidevast universaalsest protsessist, mis hõlmab kuut peamist juhtimisoperatsioonide rühma:

1. tehniline ja tehnoloogiline (tootmine, valmistamine, töötlemine);

2. kaubanduslik (ost, müük, vahetus);

3. rahaline (kapitali kaasamine, raamatupidamine ja rahaliste vahendite mõistlik kulutamine);

4. turvalisus (tegevus vara ja inimeste elude kaitseks);

5. raamatupidamine (statistiliste andmete analüüs, inventar, bilansid, tootmiskulud);

6. administratiivne (korraldus, planeerimine, juhtimine, koordineerimine ja kontroll).

Fayol märkis, et need kuus tegevuste rühma või nende põhifunktsioonid on ettevõtluses alati olemas. Iga toimingute rühm ehk oluline funktsioon vastab spetsiaalsele "installatsioonile". Seal on erinevaid "installatsioone": tehnilisi, kommerts-, finants-, haldus- jne. Need hoiakud määratlevad juhtide omadused või oskused, mis on tihedalt seotud nende juhtimiskohustustega.

Igaüks neist "hoiakutest" põhineb omadustel ja teadmistel, mida saab taandada järgmise kuue pealkirjaga:

§ Füüsilised omadused: tervis, jõud, osavus;

§ Vaimsed omadused: mõistmine, lihtne assimilatsioon, ettevaatlikkus, mõistuse tugevus ja paindlikkus;

§ Moraalsed omadused: energia, meelekindlus, vastutustunne, algatusvõime, kohusetunne, taktitunne, väärikustunne;

§ Üldine areng: mitmesuguste kontseptsioonide varu, mis ei ole seotud ainult täidetava funktsiooni valdkonnaga;

§ Eriteadmised: mis on seotud eranditult mis tahes põhjafunktsiooniga - olgu see tehniline, äriline, rahaline jne;

§ Kogemus: praktikast tulenevad teadmised; mälestusi nende faktidest isiklikult saadud õppetundidest.

Fayoli eelis seisneb selles, et ta jagas kõik juhtimisfunktsioonid üldisteks, mis on seotud mis tahes tegevusvaldkonnaga, ja spetsiifilisteks, mis on otseselt seotud tööstusettevõtte juhtimisega. Ta arvas, et juhtimistegevusest endast peaks saama eriline uurimisobjekt. Fayol määratles, et juhtimistegevused hõlmavad viit kohustuslikku üldist funktsiooni: ettenägemine (planeerimine), organiseerimine, juhtimine, koordineerimine ja kontroll. Ta sõnastas nende rakendamise reeglid ja tehnikad.

Ettenägelikkus (planeerimine). See väljendub ettevõtte tehniliste, finants-, äri- ja muude toimingute tegevusprogrammi väljatöötamises tulevikuks ja käesolevaks perioodiks.

Fayol pööras erilist tähelepanu ettenägelikkusele. Tema arvates on ettenägelikkus juhtimise kõige olulisem osa.

Ettenägelikkuses on põhikoht antud tegevusprogrammi väljatöötamisele, mille järgi ta mõistis "lõplikku eesmärki, käitumise juhtjoont, eelseisva tee etappe ja vahendeid, mis kasutusele võetakse". Tulevikupilti ei saa alati selgelt esitada, kuid eelseisvad sündmused saab piisavalt üksikasjalikult välja töötada.

Organisatsioon. Ettevõtte töökorralduse kohaselt mõistis Fayol oma tööks kõige vajaliku pakkumist. Fayol eristas materiaalset ja sotsiaalset organisatsiooni. Materiaalne korraldus hõlmab ettevõtte varustamist vajalike materjalide, kapitali, seadmetega, ühiskondlikku organiseerimist – ettevõtte varustamist inimestega. Sotsiaalne organism peab suutma läbi viia kõiki tootmisprotsessi läbiviimiseks vajalikke toiminguid.

Dispositsioon. Juhtimise eesmärk on kogu ettevõtte kui terviku huvides saada juhile alluvatelt töötajatelt suurim kasu. Juhataja ülesannet täitev juht peab järgima järgmisi reegleid:

tunneb suurepäraselt alluvaid töötajaid;

Vallandada töövõimetuid töötajaid;

tunneb hästi ettevõtet ja töötajaid ühendavaid tingimusi;

Näidake positiivset eeskuju

· viia läbi ettevõtte sotsiaalse organismi perioodilist kontrolli;

· pidada nõupidamisi juhtivate töötajatega, et leppida kokku suundade ja jõupingutuste ühtsus;

püüdma tagada, et ettevõtte personali hulgas domineeriks aktiivsus ja pühendumus;

Ärge pöörake palju tähelepanu pisiasjadele, mis kahjustavad kõige olulisemate küsimuste lahendamist.

Koordineerimine. Selle peamine eesmärk on saavutada ettevõtte erinevate osade vaheline vastavus ja järjepidevus, luues tootmises ratsionaalsed seosed. Need lingid on kõige erinevama iseloomuga: sisu poolest võivad need olla tehnilised, majanduslikud, organisatsioonilised; hierarhilisel alusel - lingid hallatava objekti erinevate tasandite vahel. Lisaks hõlmab see seoseid ühelt poolt tegeliku tootmise ning teiselt poolt turustamise, vahetuse ja tarbijate vahel.

Ettevõtte juhtimine koordineerimise funktsiooni kaudu on mõeldud kõigi nende seoste ratsionaalseks korraldamiseks nende uurimise ja täiustamise põhjal.

Kontroll. Kontrolli ülesanne on kontrollida täitmist vastavalt vastuvõetud programmile. Kontroll tuleb läbi viia õigeaegselt ja sellel peavad olema konkreetsed tagajärjed.

Fayol pidas ettevõtet suletud kontrollisüsteemiks. Põhitähelepanu pööras ta sisemistele võimalustele juhtimisprotsessi täiustamise kaudu ettevõtte efektiivsust tõsta. Fayol sõnastas põhimõtted (reeglid), mis on tema arvates rakendatavad igasuguse haldustegevuse puhul. Samas märkis ta, et need põhimõtted on paindlikud ja mobiilsed ning nende rakendamine sõltub muutuvatest oludest.

Fayol sõnastas 14 juhtimise põhimõtet:

1. Tööjaotus. Tööjõu eesmärk on teha sama vaevaga mahult suuremat ja kvaliteetsemat tööd. See saavutatakse, vähendades eesmärkide arvu, millele tähelepanu ja jõupingutused suunatakse. Fayol uskus tööjaotuse efektiivsusesse, kuid ainult teatud piirides, mille ületamisel võib see tema hinnangul kaasa tuua tootmise efektiivsuse languse.

2. Asutus. Ametlikku võimu peab toetama isiklik autoriteet ja seda peab täiendama vastutus.

3. Distsipliin. Peamiselt on see seotud kokkulepete ja reeglite järgimisega. Eeldab kuulekust, saavutatud kokkulepete austamist, õiglaselt oodatud sanktsioone jne.

4. käsu ühtsus. Töötaja peab saama korraldused ja juhised oma vahetult juhilt.

5. Suuna ühtsus. Igal sama eesmärgi raames tegutseval rühmal peab olema plaan ja üks juht. Fayol rõhutas: "Üks juht ja ühtne plaan ühise eesmärgiga operatsioonide komplekti jaoks."

6. Isiklike huvide allutamine üldisele. Töötajate huvid peaksid olema suunatud kogu ettevõtte huvide täitmisele ega tohiks olla nende üle ülimuslikud.

7. Auhind, st. osutatavate teenuste hind. Töötasu peab olema õiglane ja piisav, et motiveerida töötama. See kehtib võrdselt nii töötajate kui ka juhtide kohta.

8. Tsentraliseerimine. Ettevõte peab saavutama teatud vastavuse tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise vahel (joonis nr 2), mis sõltub ettevõtte suurusest ja konkreetsetest tegevustingimustest. Tsentraliseerimine - volituste ja volituste hulk, mis juhil on igal tasandil (otsuste hulk, mida ta saab teha ilma juhi nõusolekuta). Fayol uskus, et igat tüüpi otsuse jaoks peaks olema vastav tase.

9. Skalaarahel (hierarhia). Kogu personal tuleb jaotada rangelt kooskõlas hierarhilise struktuuriga. Skalaarahel määrab töötajate alluvuse. Skalaarkett on rida inimesi juhtivatel kohtadel, alates kõrgeimal positsioonil olevast isikust kuni madalaima tasemejuhini. Sellest ärihuve kahjustavast hierarhiast keeldumine ja selle toetamine on viga. On vertikaalseid ja horisontaalseid organisatsioone - kihtide või juhtimistasandite kogum moodustab hierarhia. Juhtimistasandite arv sõltub juhtimise ulatusest. Kahel kolmandikul kõigist organisatsioonidest on 5–8 juhtimistaset. (Rooma katoliku kirikul on 5 valitsustasandit – preester, piiskop, peapiiskop, kardinal ja paavst)

10. Telli. Fayol jagas korra "materiaalseks" ja "sotsiaalseks". Igal töötajal peab olema oma töökoht, mis on varustatud kõige vajalikuga. Lühidalt võib selle põhimõtte sõnastada järgmiselt: "Koht - kõigele ja kõigele - omal kohal."

11. Erapooletus. Kõigi juhtimistasandite juhid peavad kohtlema oma töötajaid õiglaselt. Töötaja, kes tunneb end enda vastu õiglaselt, tunneb ettevõttele lojaalsust ja püüab töötada täie pühendumusega.

12. Personali stabiilsus. See viitab organisatsiooni ja selles töötavate juhtide koolitamise kõrgetele kuludele. Suur töötajate voolavus vähendab organisatsiooni efektiivsust. Fayol arvas, et organisatsioonil on parem keskpärane, kuid teotahteline juht kui väljapaistev juht, kes on lahkumas.

13. Initsiatiiv. Algatuse emantsipeerimist nähakse personali motiveerimise vahendina; juht peab seda protsessi soodustama, isegi kui see teeb haiget tema egole. See annab organisatsioonile jõudu ja energiat.

14. ettevõtte vaim. Liit on jõud, mis on ettevõtte personali ja juhtimise harmoonia tulemus. Ettevõtte tugevus seisneb kõigi ettevõtte töötajate "ühtsuses". Fayol tõi välja "jaga ja valluta" põhimõtte kasutamise lubamatuse juhtimises. Ta uskus, et juhid peaksid julgustama kollektivismi selle kõigis vormides ja ilmingutes.

Tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise eelised

Fayoli pakutud juhtimispõhimõtete klassifikatsioon aitas kaasa juhtimisprotsessi tõhustamisele. Fayol uskus, et tema pakutud põhimõtete süsteemi ei saa lõplikult sõnastada. See peaks jääma avatuks täiendustele ja muudatustele, mis põhinevad uuel kogemusel, selle analüüsil ja üldistustel.

Fayoli peamine eelis seisneb selles, et ta tegi kindlaks, mis on juhtimine ja millise koha võtab juhtimisomadustega juht juhtimisprotsessis. Ta on esimene tuntud teadlane, kes andis teoreetilise analüüsi juhtimistegevusest – analüüsi, mis on pidanud vastu pool sajandit kestnud kriitilist arutelu.

"Bürokraatia analüüsiks" nimetatud suuna aluse pani saksa filosoof ja sotsioloog Max Weber (1864-1920). Tema teaduslike huvide ring on lai, kuid tema peamiseks panuseks juhtimisteoorias oli bürokraatliku organisatsiooni kontseptsiooni ja organisatsioonilise juhtimise tüüpide väljatöötamine.

Bürokraatlik organisatsioon on organisatsioon, mis ei arvesta personali individuaalsete, isikuomadustega ega stimuleeri initsiatiivi, loomingulist tööd.

Taylori teoreetilist tööd põhjendas Saksa sotsioloog Max Weber, kes esitas eelduse, et range kord, mida toetavad sobivad (Taylori poolt välja töötatud) reeglid, on kõige tõhusam töömeetod.

Teostatud töö jagamine eraldi koostisosadeks - liigutused peavad Taylor-Weberi teooria kohaselt alluma rangele reguleerimisele ja kontrollile.

Weber uskus, et toimiva organisatsiooni saab "lagundada" selle koostisosadeks ja "normaliseerida" neist igaühe tööd. Selline tööjaotus spetsialiseerib personali ja ehitab vastavalt sellele üles organisatsiooni lineaarsel alusel (st igaüks vastutab oma tegude eest ainult ülemuse ees). Lisaks pakkus Weber välja ja põhjendas teisi mõtteid bürokraatliku süsteemi ülesehitamisel. Eelkõige uskus ta, et on võimalik reguleerida nii funktsioone kui ka juhtide arvu.

Weber pakkus välja kolme tüüpi võimu – traditsioonilise, ratsionaalse ja karismaatilise – kontseptsiooni. Neid kolme võimutüüpi nimetab ta "ideaaltüüpideks".

Traditsiooniline tüüp põhineb traditsioonidel, sotsiaalsetel harjumustel, see põhineb traditsioonilisel tegevusel, "nagu seda viis läbi vana tüüpi patriarh ja patrimoniaalne vürst". R. Aroni sõnul toimib sellises ühiskonnas „subjekt vastavalt traditsioonile, tal pole vaja eesmärki seada ega väärtusi määrata ega emotsionaalset põnevust kogeda – ta lihtsalt allub pikalt temas juurdunud refleksidele. harjutada." Sellised ühiskonnad on iseloomulikud eelindustriaalsele ajastule.

Weber iseloomustab ratsionaal-juriidilist võimutüüpi kui "dominantsi "seaduslikkuse" tõttu, uskumise tõttu õigusliku juhtimise ja ärilise "pädevuse" kohustuslikku olemusse, mis on põhjendatud ratsionaalselt loodud reeglitega, st orientatsiooniga alluvusele. kehtestatud reeglite rakendamine - domineerimine sellisel kujul, nagu seda teostavad kaasaegne "ametnik" ja kõik need võimukandjad, kes on temaga selles suhtes sarnased. Seega teostatakse võimu kaasaegsetes tööstusriikides, kus inimesed organisatsioonides tegutsevad vastavalt kehtestatud seadustele ja määrustele.

Kõige huvitavam on Weberi poolt tuvastatud kolmas tüüp ehk "domineerimise" tüüp – karismaatiline jõud.

"Karisma" on varakristliku traditsiooni kohaselt mõiste, mis tähistab Jumala antud erilisi võimeid, mis eristavad ja tõstavad inimest teistest inimestest kõrgemale. Etümoloogiliselt tähendab "karisma" jumalikku kingitust.

Weber defineerib karismat järgmiselt: "autoriteet, mis ületab tavapärase kingituse (karisma), täielik isiklik pühendumus ja isiklik usaldus, mis on põhjustatud juhi omaduste olemasolust igas inimeses: ilmutused, kangelaslikkus jne - karismaatiline domineerimine, nagu seda kantakse välja prohvet või - välipoliitikud - valitud vürst-komandör või rahvahääletusvalitseja, silmapaistev demagoog ja erakonna juht. Karismaatilise juhi järgijad alluvad sundimatult, vabatahtlikult ja entusiastlikult tema autoritaarsele juhtimisele. Karismaatiline juht nõuab saavutusi, midagi uut, ebatavalist.

Weber uskus klassikalise koolkonna traditsiooni kohaselt, et juhtimise määrab organisatsiooni liikmes eriomaduste olemasolu, mida võib enam-vähem kindlalt pidada "karismaatiliseks". Kuigi ta ei anna täielikku üksikasjalikku loetelu juhi omadustest, mis annavad talle "karismaatilisi" jooni, tuleneb tema tööde kontekstist, et nende omaduste hulka kuuluvad tahe, sihikindlus, eesmärkide selgus, juhtimisoskused, võime "põletada" inimesi, äratada järgijate entusiasmi ning visaduse ja visadusega, järgijatele toetudes, nendega manipuleerides, eesmärke saavutada.

Weber ei aimanudki, kui kohutava jõuga kaevandus kogu selle ehituse vundamenti pani. Bürokraatlikul süsteemil, nagu selgus, on märkimisväärne omadus – "töötajate arv ja töömaht on täiesti mitteseotud".

Sellel on aga ka Eelised - täpsus, kiirus, ühemõttelisus, alluvus, hõõrdumise vähendamine, kulud, materiaalsed ja inimressursid, võimuhierarhia, kontroll.

Kogu uurimistöö tulemusena kujunes välja klassikaline organisatsioonimudel, mis lähtus neljast põhimõttest:

selge funktsionaalne tööjaotus;

käskude ja korralduste edastamine mööda "skalaarset ahelat" ülalt alla;

juhi ühtsus;

"Juhtimisvahemiku" järgimine.

Kõik ülaltoodud organisatsiooni ülesehitamise põhimõtted kehtivad praegusel ajal.

Kasutatud kirjanduse loetelu

1. Juhtimine: Proc. juhend üliõpilastele, kes õpivad erialadel 351300 Kaubandus ja 061500 Turundus / Toim. V.V. Lukaševitš, N.I. Astakhova. - M.: UNITI-DANA, 2005 - 255s. - (sari "Kõrgharidus: Juhtimine").

2. Juhtimise alused: Proc. ülikoolidele / D.D. Vachugov, T.E. Berezkina, N.A. Kisljakova ja teised; Ed. D.D. Vachugova. - 2. väljaanne läbi vaadatud ja täiendavad - M.: Kõrgkool, 2003. - 376 lk.: ill.

3. Organisatsiooni juhtimine: õpik / toim. A.G. Porshneva, Z.P. Rumjantseva, N.A. Solomatina. -- 2. väljaanne, muudetud. ja täiendavad -- M.: INFRA-N, 1998;

4. Juhtimine, 3. väljaanne. O.S. Vikhansky, A.I. Naumov. M.: 2002;

5. A.T. Zub, S.G. Smirnov. Juhtimine juhtimises. Kirjastaja: Sunday, CJSC "Print - Atelier", Moskva / 1999

6. "Juhtimine Venemaal ja välismaal", 5 "2002. "Ettevõtte personalijuhtimise probleemi lähenemisviiside areng." Gutgaru R.D.

Administratiivne (klassikaline) juhtimiskool

Administratiivne või klassikaline kool

Arvestab organisatsiooni kui terviku täiustamise küsimusi, erinevalt teadusliku juhtimise koolist, mis uuris üksikuid tootmisoperatsioone. Selle erinevuse määras paljuski kooli arendajate isiksus. Taylor alustas oma karjääri töölisena. Henri Fayol (Fayol H . ), kelle nime seostatakse juhtimise halduskoolkonna tekkega ja keda kutsutakse juhtimise isaks, juhtis suurt söekaevandusettevõtet. Administratiivse (klassikalise) koolkonna eesmärgiks oli universaalsete valitsemispõhimõtete loomine.

Juhtimise üldpõhimõtete väljatöötamisega tegelesid praktiliselt kõik juhtimise teaduslikud suunad. Kõige enam on aga levinud administratiivse (klassikalise) juhtimiskoolkonna juhtimispõhimõtete väljatöötamine. Henri Fayoli sõnastatud 14 juhtimispõhimõttel on järgmine sisu:

1. Tööjaotus - tööjõu efektiivseks kasutamiseks vajalike tööde spetsialiseerumine. 2. Volitused ja vastutus – igale töötajale tuleb delegeerida piisavad volitused, et vastutada tehtud töö eest. 3. Distsipliin - töötajad peavad alluma nende ja juhtkonna vahelise kokkuleppe tingimustele, juhid peavad rakendama korrarikkujatele õiglasi sanktsioone. 4. Käsu ühtsus - töötaja saab käsu ja annab aru ainult ühele vahetule ülemusele. 5. Tegevuse ühtsus - kõik tegevused, millel on sama eesmärk, tuleb koondada rühmadesse ja läbi viia ühtse plaani järgi. 6. Huvide allutamine - organisatsiooni huvid on ülimuslikud üksikute töötajate huvide ees. 7. Personali töötasu – töötajate poolt oma töö eest õiglase tasu saamine.

8. Tsentraliseerimine – loomulik kord organisatsioonis, millel on juhtimiskeskus. Parimad tulemused saavutatakse tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise õiges vahekorras. Volitusi (volitusi) tuleks delegeerida proportsionaalselt vastutusega. 9. Skalaarahel - lahutamatu käsuahel, mille kaudu edastatakse kõik käsud ja toimub side kõigi hierarhia tasandite vahel ("pealike ahel"). 10. Korraldus - töökoht igale töötajale ja igale töötajale tema töökohal. 11. Õiglus – kehtestatud reegleid ja kokkuleppeid tuleb skalaarahela kõigil tasanditel õiglaselt jõustada. 12. Personali stabiilsus - töötajate paigaldamine organisatsioonile lojaalsusele ja pikaajalisele tööle, kuna suur kaadri voolavus vähendab organisatsiooni efektiivsust. 13. Initsiatiiv - töötajate julgustamine iseseisvate funktsioonide väljatöötamiseks, neile antud volituste ja tehtud töö piires. 14. Korporatiivne vaim - personali ja organisatsiooni huvide kooskõla tagab jõupingutuste ühtsuse (ühtsuses - tugevus).

Need põhimõtted hõlmavad kahte peamist aspekti. Üks neist oli organisatsiooni ratsionaalse juhtimise süsteemi väljatöötamine, eelkõige parima viisi väljaselgitamine organisatsiooni osakondadeks või töörühmadeks jaotamiseks. Halduskooli peamine panus juhtimisteooriasse seisneb selles, et ta käsitles juhtimist kui universaalset protsessi, mis koosneb mitmest omavahel seotud funktsioonist, nagu planeerimine ja organiseerimine. Klassikaliste põhimõtete teine ​​kategooria puudutas organisatsiooni struktuuri ja töötajate juhtimist. Näitena võib tuua käsu ühtsuse printsiibi, mille kohaselt peaks inimene saama korraldusi ainult ühelt ülemuselt ja alluma ainult talle üksi.

Igal nädalal konstrueerib Look At Me lahti levinud väärarusaama ja püüab välja selgitada, miks see enamiku seda kaitsvate inimeste jaoks nii atraktiivne on ja lõpuks, miks see tõsi pole. Uues numbris räägime sellest, et konveieri ei leiutanud tegelikult Henry Ford.

Avaldus:

Henry Ford leiutas konveierilindi.

Henry Fordi nimi on inimkonna ajalukku igaveseks juurdunud. Esiteks tänu samanimelisele kaubamärgile: Ford oli kuulus oma sooviga teha odav ja taskukohane auto massidele, mille ta tõesti saavutas. Samuti läks tema perekonnanimi ajalukku majandusliku termini "fordism" kujul. Fordismi olemus seisneb reatootmise uues korralduses, mis sai võimalikuks koosteliini abil. Nii paigutas ajalugu konveieri enda Fordi leiutiste hulka.

Miks mitte:

Ford ei leiutanud konveierit, vaid korraldas esmalt reatootmise.

Enne seda oli Ford juba oma esimese auto kokku pannud, kuid tegi seda käsitsi nagu kõik tolleaegsed autotootjad. Seetõttu oli auto tükk kaupa ja ülikallis ning transpordi remont muutus tehniliseks pusleks. Autotööstus tuli viia ühtsete standardite alla.

Esimeseks sammuks konveiertootmise suunas oli koosteliin, mis ilmus 1901. aastal Oldsmobile’i firmas, mille asutas Ransom Olds, keda võib nimetada tänapäeva mõistes konveieri leiutajaks. Tulevase auto osad ja sõlmed viidi spetsiaalsetel kärudel ühest tööpunktist teise. Konveieri prototüüp suurendas autode tootmist 400-lt 5000 ühikule aastas. Henry Ford mõistis Oldsi leiutise potentsiaali ja lülitas välja kõik ressursid, et sellest mööda hiilida, kohandades ja täiustades väljatöötatud süsteemi.

1903. aastal külastas tehast oja tootmise tehnoloogiat õppiv Ford, kus jälgis, kuidas gravitatsiooni mõjul liikunud loomade korjused jaoturite nugade alla sattusid. Konveierile lintide lisamisega tutvustas Ford täiustatud tehnoloogiat oma tehastes. Nii kasutas Ford, kinnisideeks ideest muuta oma autod taskukohaseks, edukalt ära enne seda kogutud kogemused. Selle tulemusena maksis Ford Model T umbes 400 dollarit ja see ehitati vähem kui 2 tunniga. See tegi Henry Fordist miljonäri ja 20. sajandi tunnustatud insenerigeeniuse – kuid ta ei leiutanud konveieri ennast.

Inimsuhete kool "Inimsuhete koolkond" (1930.–1950. aastad)

See koolkond on keskendunud inimesele: sellele, kuidas ta suhtleb teistega, kuidas ta reageerib erinevatesse olukordadesse, soovides rahuldada oma vajadusi. "Inimsuhete" koolkond püüdis üles ehitada inimkäitumise mudeleid, mille poolest see erineb klassikalisest, mis käsitles organisatsioonimudeleid.

See juhtimisteooria teaduslik suund tekkis pärast seda, kui avastati, et tööregulatsioon ja kõrged palgad ei too tingimata kaasa tööviljakuse tõusu, nagu arvasid teadusliku juhtimise koolkonna esindajad.

Märkimisväärne panus "inimsuhete" koolkonna arengusse anti 1940.-1960. käitumisteadlased (inglise keelest behaviour – behaviour), kes töötasid välja motivatsiooniteooriad, eelkõige vajaduste hierarhilise teooria (A. Maslow) ja motivatsiooniteooria, olenevalt tööga rahulolust või rahulolematusest (F. Herzberg).

Elton Mayo(1880-1949), "inimsuhete" koolkonna rajaja, viis läbi "Hawthorne'i eksperimendi", mis tõestas, et inimese käitumine organisatsioonis ja tema töö tulemused sõltuvad täielikult sellest, millistes sotsiaalsetes tingimustes see inimene on. suhetest, mis on kujunenud töötajate ning töötajate ja juhtide vahel.

Hawthorne'i eksperiment viis järgmistele järeldustele:

sotsiaalsed käitumisnormid mõjutavad tööviljakust;

sotsiaalsed stiimulid mõjutavad oluliselt organisatsiooni liikmete käitumist; seega registreeriti katse käigus juhtumeid, kus sotsiaalsed stiimulid blokeerisid täielikult majanduslike stiimulite mõju;

grupi käitumistegurid domineerivad isiklike üle;

mitteformaalne juhtimine on oluline kogu rühma tegevuse jaoks.

Selgus, et kohati reageerivad töötajad palju tugevamalt kolleegide survele töörühmas kui juhtkonna soovidele või rahalistele stiimulitele. Nende motivatsioon ei põhine ainult majanduslikel teguritel, vaid ka mitmesugustel vajadustel, mida raha suudab rahuldada vaid osaliselt ja kaudselt. See tähendab, et kui juht hoolitseb oma alluvate eest, tõuseb nende rahulolu, mis toob kaasa tööviljakuse tõusu.

Inimsuhete koolkond defineerib juhtimist kui töö tegemise tagamist teiste inimeste abiga ning soovitatakse inimsuhete haldamiseks kasutada tõhusaid otseste juhi töömeetodeid, konsultatsioone töötajatega ja neile töökohal suhtlemisvõimaluse pakkumist. .

Mayo jõudis järeldusele, et organisatsiooni tootlikkus ei sõltu ainult töötingimustest, materiaalsete stiimulite olemasolust ja juhtimisest, vaid ka sotsiaalsest ja psühholoogilisest kliimast töökeskkonnas. "Inimsuhete" koolkonna asutajad soovitasid juhtidel määrata kindlaks väikestes mitteametlikes rühmades tekkinud suhted, tuvastada nende juht ning seejärel kasutada selliste rühmade (psühholoogiliste ja sotsiaalsete) tunnuseid inimestevaheliste suhete loomiseks ja töötajate rahulolu suurendamiseks. nende töö.

"Inimsuhete" kooli peamised sätted on järgmised:

töökollektiiv on eriline sotsiaalne rühm;

inimestevahelised suhted toimivad iga töötaja efektiivsuse ja potentsiaali kasvu tegurina;

jäik alluvushierarhia ei sobi kokku inimese olemuse ja tema vabadusega;

Juhid peaksid keskenduma rohkem inimestele kui organisatsiooni toodetud toodetele.

Oma põhiraamatus Tööstuskultuuri sotsiaalsed probleemid väitis Mayo, et tema teooria praktikas rakendamise tulemuseks oleks alluvate prestiiži ja lojaalsuse suurenemine. Tema hinnangul on üsna reaalne saavutada organisatsioonis soovitud eesmärke just töötajate vajadusi rahuldades. Seetõttu peaks suhtlemiskunst saama administraatorite valiku kõige olulisemaks kriteeriumiks, alustades tsehhimeistrist.

"Inimsuhete" koolkonna esindajad väljendasid mittenõustumist mõne klassikalise koolkonna väitega. Seega toob täielik tööjaotus kaasa töö sisu enda vaesumise; ainult "ülalt-alla" võimuhierarhia ei ole tõhus. Seetõttu tegi Mayo koos kolleegidega ettepaneku moodustada tootmisjuhtimise komisjon, mis võimaldaks organisatsioonis tõhusamat suhtlust ja ideede mõistmist, võimaldaks paremini tajuda organisatsiooni üldist poliitikat ja seda efektiivsemalt ellu viia.

"Inimese" vastutuse delegeerimist käsitleti kahesuunalise protsessina: altpoolt delegeeritakse haldus- ja tegevuste koordineerimise funktsioonid ning ülevalt - õigus teha otsuseid oma tootmisfunktsioonide raames.

Mayo ja tema toetajad kasutasid oma töös psühholoogia ja sotsioloogia meetodeid; seega kasutasid nad esimestena personali palkamisel teste ja intervjuude erivorme. "Inimsuhete" juhtimiskoolkond on rikastanud psühholoogiat andmetega inimese psüühika ja tema töötegevuse vaheliste suhete kohta.

esindajad klassikaline(haldus)koolides on välja töötatud põhimõtted, soovitused ja reeglid organisatsiooni juhtimiseks, arvestamata töötajate individuaalseid iseärasusi. Selline inimese koha tõlgendamine tootmises ei saa viia ettevõtjate ja töötajate huvide ühtsuseni. Inimsuhete teooria on suunatud tähelepanu suurendamisele inimestele. See annab teadmisi selle kohta, kuidas inimesed suhtlevad ja reageerivad erinevatesse olukordadesse, püüdes oma vajadusi rahuldada. Erinevalt klassikalisest koolkonnast, mis ehitas organisatsiooni mudeleid, püüdis see kool ehitada töötajate käitumise mudeleid.

Kooli silmapaistvad esindajad: E. Mayo, M. Follett, A. Maslow. Inimsuhete teooria tekkis 13 aastat (1927-1939) kestnud ettevõtte Western Electric Hawthorne'i tehastes tööliste gruppidega tehtud katsete tulemuste üldistamise põhjal.

"Hawthorne'i katsed" tähistasid järgmist:

arvukad uuringud suhetest organisatsioonides;

psühholoogiliste nähtuste arvestamine rühmades;

inimestevahelistes suhetes töötamise motivatsiooni tuvastamine;

teatud isiku ja väikese grupi rolli uurimine organisatsioonis;

töötajatele psühholoogilise mõju avaldamise viiside kindlaksmääramine.

Inimsuhete koolkonna teaduslikuks aluseks olid psühholoogia, sotsioloogia ja nn käitumisteadused.

Mayo väitis, et töötajate tootlikkus ei sõltu ainult töötingimustest, materiaalsetest stiimulitest ja administratsiooni tegevusest, vaid ka töötajate psühholoogilisest kliimast.

Selle kooli esindajad seadsid kahtluse alla mitmed halduskooli sätted. Näiteks maksimaalne tööjaotus, mis praktikas tõi kaasa töö sisu vaesumise, samuti koordineerimine läbi hierarhia. Nad uskusid, et võimu suund ainult ülalt alla ei ole efektiivne. Sellega seoses tehti ettepanek koordineerida komisjonide kaudu. Uudsel moel lähenesid nad volituste delegeerimise põhimõttele. Seda peeti kahepoolseks protsessiks. Organisatsiooni alumised tasandid peavad oma tootmisfunktsioonide raames delegeerima haldus- ja tegevuste koordineerimise funktsioonid ning ülemised tasandid allapoole õiguse teha otsuseid oma tootmisfunktsioonide raames.

Inimsuhete kooli põhisätted:

inimesed on peamiselt motiveeritud sotsiaalsetest vajadustest ja tunnevad oma individuaalsust suhete kaudu teiste inimestega;

tööstusrevolutsiooni tulemusena on töö kaotanud oma atraktiivsuse, mistõttu peab inimene otsima rahulolu sotsiaalsetes suhetes;

inimesed reageerivad paremini eakaaslaste rühma sotsiaalsele mõjule kui juhtkonnalt tulevatele stiimulitele ja kontrollimeetmetele;

töötaja vastab juhataja korraldustele, kui juht suudab rahuldada oma alluvate sotsiaalseid vajadusi.

Inimsuhete kool tegi senistesse juhtimiskontseptsioonidesse järgmised muudatused:

suurenenud tähelepanu inimeste sotsiaalsetele vajadustele;

töökohtade parandamine, vähendades ülespetsialiseerumise negatiivseid mõjusid;

loobudes rõhuasetusest võimuhierarhiale ja nõudes töötajate osalemist juhtimises;

mitteametlike suhete aktsepteerimise suurendamine.

Inimsuhete kool rõhutas kollektiivi. Seetõttu 1950. aastate alguseks. Lisaks sellele on kujundatud käitumiskontseptsioonid, mille eesmärk on uurida ja arendada üksikute töötajate individuaalseid võimeid ja võimeid.

Käitumisteadused psühholoogia ja sotsioloogia on muutnud inimeste käitumise uurimise töökohal rangelt teaduslikuks.

Selle suundumuse esindajad: D. McGregor, F. Herzberg, P. Drucker, R. Likert.

Käitumisteaduse koolkond on oluliselt lahkunud inimsuhete koolkonnast, keskendudes eelkõige inimestevaheliste suhete loomise meetoditele, motivatsioonile, juhtimisele, organisatsioonis suhtlemisele, õppimisele ja tingimuste loomisele iga töötaja võimete ja potentsiaali maksimaalseks realiseerimiseks. .

Selle koolkonna raames on huvitavad Hee KMcGregori teooriad, milles ta esitas kaks peamist juhtimiskorralduse käsitlust.

Teooriat X iseloomustab järgmine nägemus inimesest. Keskmine inimene:

loomupäraselt laisk, püüab ta tööd vältida;

ambitsioonitu, ei armasta vastutust;

ükskõikne organisatsiooni probleemide suhtes;

loomulikult seisab muutustele vastu;

on suunatud materiaalse kasu hankimisele;

kergeusklik, mitte liiga tark, algatusvõimetu, eelistab olla juhitud.

See nägemus inimesest kajastub "porgand ja pulk" poliitikas, kontrollitaktikas, protseduurides ja meetodites, mis võimaldavad öelda inimestele, mida nad peaksid tegema, otsustada, kas nad seda teevad, ning rakendada preemiaid ja karistusi. .

McGregori sõnul pole inimesed loomult üldse sellised ja neil on vastupidised omadused. Seetõttu peavad juhid juhinduma teisest teooriast, mida ta nimetas teooriaks Y.

Y-teooria peamised sätted:

inimesed ei ole loomult passiivsed ega vastandu organisatsiooni eesmärkidele. Selliseks saavad nad organisatsioonis töötamise tulemusena;

inimesed püüdlevad tulemuste poole, nad on võimelised genereerima ideid, võtma vastutust ja suunama oma käitumist organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks;

juhtkonna kohustus on aidata inimestel neid inimlikke omadusi teadvustada ja arendada.

Teoorias Y palju tähelepanu pööratakse suhete olemusele, luues initsiatiivi ja leidlikkust maksimaalselt soodustava keskkonna. Samas ei ole rõhk välisel kontrollil, vaid enesekontrollil, mis tekib siis, kui töötaja tajub ettevõtte eesmärke enda omadena.

Inimsuhete kooli ja käitumisteaduste koolkonna panused juhtimisteooriasse.

Inimestevaheliste suhete haldamise meetodite rakendamine töötajate tootlikkuse tõstmiseks.

Inimkäitumise teaduste rakendamine organisatsiooni juhtimisel ja kujundamisel, et iga töötaja saaks täielikult ära kasutada vastavalt tema potentsiaalile.

Töötajate motivatsiooni teooria. Tööjõu ja kapitali huvide kooskõlastamine läbi motivatsiooni.

Juhtimise kontseptsioon ja juhtimisstiilid.

Nagu varasemates teooriates, propageerisid nende koolkondade esindajad juhtimisprobleemide lahendamiseks "ainsat parimat viisi". Tema peamine postulaat oli, et inimkäitumise teaduse õige rakendamine tõstab alati nii üksiku töötaja kui ka organisatsiooni kui terviku efektiivsust. Kuid nagu hiljem selgus, on sellised võtted nagu töö sisu muutmine ja töötajate osalemine ettevõtte juhtimises tõhusad vaid teatud olukordades. Vaatamata paljudele olulistele positiivsetele tulemustele ebaõnnestus see lähenemine mõnikord olukordades, mis erinesid selle asutajate uuritud olukordadest.

2. Inimsuhete ja käitumisteaduste koolkonnad

Klassikalise koolkonna kontseptsioonide loogiline järeldus ja elluviimine oli Henry Fordi impeerium. Tema, nagu G. Emerson, keskendus kogu tootmisprotsessile, kuid kasutas F. Taylori põhimõtteid ka töötajate tööjõu teaduslikul korraldamisel. Neid põhimõtteid rakendas ta masstootmises. G. Ford nimetas oma juhtimissüsteemi "masina terroriks". Töötajate tööjõu range reguleerimine, konveierisüsteem, tehnoloogia standardiseerimine viisid selleni, et ettevõte käitus nagu automaat.

Nii töötasid klassikalise koolkonna esindajad välja teaduslikele normidele tugineva kohustusliku töösüsteemi põhimõtted, soovitused ja reeglid. See süsteem välistab üksikute töötajate mõju. Selline mehaaniline tõlgendamine inimese koha kohta tootmises ei saanud kaasa tuua ettevõtjate ja tööliste huvide ühtsust. Nagu märkis ühe ettevõtte president: “Igal inimesel on keha, vaim ja hing. Kõiki neid osi, eriti hinge, tuleb kasutada maksimaalse jõudluse saavutamiseks." Seda eesmärki püüdsid saavutada teise koolkonna, inimsuhete esindajad.

Inimsuhete teooria juhib tähelepanu inimestele. See annab teadmisi selle kohta, kuidas inimesed suhtlevad ja reageerivad erinevatesse olukordadesse, püüdes oma vajadusi rahuldada. Kool püüab üles ehitada käitumismudeleid erinevalt klassikalisest, mis ehitas üles organisatsioonimudeleid.

Juhtimisteooria uue suuna rajajad on Elton Mayo ja Mary Parker Follet. Kui F. Taylor lubas juhtidele tööviljakuse tõusu, siis E. Mayo lubas alluvate prestiiži ja pühendumuse tõusu.

Inimsuhete teooria tekkis 13 aastat (1927–1939) kestnud ettevõtte Western Electric Hawthorne’i tehastes tööliste gruppidega tehtud katsete tulemuste üldistamise põhjal.

E. Mayo jõudis järeldusele, et töötajate tootlikkus ei sõltu ainult töötingimustest, materiaalsetest stiimulitest ja administratsiooni tegevusest, vaid ka töötajate sotsiaalsest ja psühholoogilisest kliimast. Selle koolkonna peamised soovitused taanduvad suhete rolli väljaselgitamisele väikestes mitteformaalsetes rühmades ning grupi psühholoogiliste ja sotsiaalsete omaduste ärakasutamisel, inimestevaheliste suhete loomisel tööga rahulolu suurendamiseks.

Selle koolkonna esindajad seadsid kahtluse alla mitmed klassikalise koolkonna teesid. Näiteks maksimaalne tööjaotus, mis tõi kaasa töö sisu vaesumise, samuti koordineerimine läbi hierarhia. Nad uskusid, et võimu suund ainult ülalt alla ei ole efektiivne. Sellega seoses tehti ettepanek koordineerida komisjonide kaudu. Uudsel moel lähenesid nad vastutuse delegeerimise põhimõttele. Seda peeti kahepoolseks protsessiks. Organisatsiooni alumised tasandid delegeerivad haldus- ja tegevuste koordineerimise ülesandeid ning ülemised oma tootmisfunktsioonide piires otsustusõiguse. Koolis pöörati suurt tähelepanu motivatsioonile ja suhtlemisele.

Edasi arendas inimsuhete kontseptsiooni käitumisteaduste koolkond. Selle esindajad olid Abraham Maslow, Chris Argyris, Douglas McGregor, Frederick Herzberg. Selle kooli eesmärk oli tõsta organisatsiooni efektiivsust, suurendades selle inimressursi efektiivsust, mis on organisatsiooni põhiressurss. Kool keskendus õppimisele ja tingimuste loomisele iga töötaja võimete ja potentsiaali maksimaalseks realiseerimiseks. Seetõttu on vaja arendada koostööd alluvatega. Selle kehtestamiseks on kasulik teada D. McGregori teooriat X ja Y teooriat, milles ta esitas kaks peamist juhtimiskorralduse käsitlust. Teooriat X iseloomustab järgmine nägemus inimesest.

1. Tavainimene on loomult laisk ja püüab tööd vältida.

2. Tal puudub ambitsioon, talle ei meeldi vastutustunne, tal puudub initsiatiiv, eelistab olla juhitud.

3. Ta on organisatsiooni vajaduste suhtes ükskõikne.

4. Ta on loomult muutustele vastupidav.

5. Suunatud materiaalse kasu ammutamisele.

6. Ta on kergeusklik, mitte liiga tark – kerge saak šarlatanile ja demagoogile.

See vaade inimesele kajastub "porgand ja pulk" poliitikas, mis toob kaasa rõhuasetuse kontrollitaktikatele, protseduuridele ja meetoditele, mis võimaldavad inimestele öelda, mida nad peaksid tegema, otsustada, kas nad seda teevad, ja rakendada. preemiad ja karistused. Kuna see põhineb eeldusel, et inimesi tuleb sundida tegema seda, mis on organisatsiooni eduks vajalik, siis pööratakse tähelepanu loomulikult juhtimis- ja kontrollimeetoditele.

McGregori sõnul ei ole inimesed oma olemuselt üldse sellised ja neil on vastandlikud omadused, mida esitab W teooria.

1. Inimesed ei ole loomult passiivsed ega vastandu organisatsiooni eesmärkidele. Selliseks saavad nad organisatsioonis tehtud töö tulemusena.

2. Inimesed püüdlevad tulemuste poole, nad on võimelised genereerima ideid, võtma vastutust ja suunama oma käitumist organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks – see kõik on inimestes.

Juhtkonna kohustus on aidata inimestel neid inimlikke omadusi ära tunda ja arendada. Seetõttu pööratakse Y teoorias palju tähelepanu suhete olemusele, luues keskkonna, mis soodustab organisatsioonile, selle eesmärkidele pühendumise tekkimist, pakkudes võimalust nende saavutamisel algatusvõime, leidlikkuse ja iseseisvuse maksimaalseks avaldumiseks; seetõttu ei ole rõhk välisel kontrollil, vaid enesekontrollil, mis tekib siis, kui töötaja tajub ettevõtte eesmärke enda omadena.

Meie riigis arendasid töökollektiivide teadusliku juhtimise ideid Aleksei Gastev, Osip Yermansky, Nikolai Vitke.

Inimsuhete ja käitumisteaduste koolkondade saavutused olid järgmised:

1) laiendas arusaamist ja praktilist rakendamist sellistest organisatsiooni protsessidest nagu motivatsioon, kommunikatsioon, juhtimine, rühmadünaamika;

2) vaatles organisatsiooni liikmeid kui rikaste võimetega inimesi, mitte kui tööriistu eesmärkide saavutamiseks;

3) lõi käitumismudelid, milles iga töötajat saaks kasutada vastavalt tema potentsiaalile. Varasemate juhtimiskoolide – klassikaliste ja inimsuhete – levinud puuduseks on uurimistöö keerukus, organisatsiooni ühe elemendi uurimine, juhtimisprobleemide lahendamise ainsa viisi otsimine. See puudus oli põhjuseks, miks juhtimismõtlemise evolutsioonis tekkis uus suund – sotsiaalsete süsteemide koolkond ehk süsteemne lähenemine. Kool asutati 1950. aastate lõpus. Selle esindajad olid A. Chandler, G. Simon, D. March, P. Drucker ja Venemaal - V. G. Afanasjev, I. V. Blauberg, E. G. Yudin. Nad pidasid organisatsiooni üksteisest sõltuvate ja vastastikku mõjutavate elementide kompleksiks ning inimest üheks elemendiks. Lisaks rõhutab kool, et organisatsioon on avatud süsteem, mis on põimitud keerukamasse süsteemi – väliskeskkonda, millega ta on pidevas suhtluses. Süsteem võtab väliskeskkonnast vastu teatud ressursse, muudab need ümber ja tagastab valmistoodangu välismaailma. Samas iseloomustab seda entroopia ja sünergia. Süsteemne lähenemine rõhutab vajadust võtta juhtimistegevuses arvesse paljude tegurite mõju ja vastasmõju, mis on nii organisatsiooni sees kui ka väljaspool ning avaldavad sellele kas otsest või kaudset mõju.

Süsteemi põhiosad selles käsitluses on: indiviidid, formaalsed ja mitteformaalsed rühmad, nende suhted, staatuste tüübid ja rollid rühmades. Süsteemi osi ühendavad organisatsioonilised vormid, mis hõlmavad formaalseid ja mitteformaalseid struktuure, suhtluskanaleid, otsustusprotsesse. Süsteemne lähenemine ühendas kõigi erinevatel aegadel juhtimisteoorias ja -praktikas domineerinud koolkondade panuse. Sotsiaalsüsteemide kool jätkas kaasaegsete motivatsiooni, kommunikatsiooni, juhtimise teooriate väljatöötamist ning hakkas välja töötama otsuste tegemise, konfliktide, paindlike organisatsioonistruktuuride ja strateegilise juhtimise teooriaid.

Üks populaarsemaid 1980. aastatel. juhtimissüsteemi kontseptsioonid on 7-S teooria, mille on välja töötanud T. Peters, R. Waterman, R. Pascal ja E. Athos. Nad uskusid, et efektiivne organisatsioon moodustub 7 omavahel seotud ja vastava elemendi baasil. Neist ühe muutmine nõuab teiste muutmist. See:

1) strateegia - terviklik plaan organisatsiooni missiooni ja eesmärkide saavutamiseks, tagades kooskõla organisatsiooni ja selle keskkonna vahel;

2) struktuur - organisatsiooni sisemine struktuur, mis määrab iga töötaja, üksuse koha, õigused, kohustused ja vastutuse organisatsioonis; nendevahelise alluvuse määratlemine;

3) süsteemid - organisatsioonis toimuvad protseduurid ja rutiinsed protsessid (kontrollisüsteemid, info- ja motivatsioonisüsteemid);

4) personal - personali võtmerühmad, mida iseloomustavad vanus, sugu, haridus;

5) juhtimisstiil - organisatsiooni juhtimise viis ja organisatsioonikultuur;

6) kvalifikatsioonid - organisatsiooni võtmeisikute eristuvad võimed;

7) jagatud väärtused - põhitegevuse tähendus ja sisu, mida organisatsioon oma liikmetele toob.