احتمالاً این مقاله دیگر برای افراد حرفه ای در زمینه تدارکات نیست، بلکه به طور کلی در مورد تدارکات و موضوعاتی است که همه را مورد علاقه خود قرار می دهد، اما مرسوم نیست که به طور آشکار در مورد آنها صحبت کنیم.

اخیراً چندین بار در بحث با مدیران امنیتی شرکت یا امنیت داخلی موضوع رشادت ها را مطرح کردم. البته در وهله اول این موضع است: «اینجا این اتفاق نمی‌افتد و اگر بفهمیم تو را اخراج می‌کنیم». و موضع دوم: «هدف سرویس امنیتی شناسایی و بررسی چنین مواردی است». اما، دوستان، سوال اصلی و اصلی این است - آیا فکر نمی کنید عجیب است که همه در مورد واقعیت "بازگشت" صحبت می کنند، انگار در مورد کار با یک واقعیت از قبل انجام شده است؟ چرا ما درگیر کشف یا تحقیقات هستیم در حالی که باید درگیر باشیم جلوگیری؟ضمناً، فکر می‌کنم به جای نوشتن «توانایی مذاکره» در الزامات اولیه برای کارکنان بخش‌های تدارکات، بهتر است «توانایی ایجاد و پیگیری یک فرآیند شفاف و قابل درک برای خرید کالا یا خدمات» را ذکر کنیم.

معمولاً رشوه به نوعی انگیزه برای کارمند شرکت مشتری توسط تامین کننده به منظور انعقاد قرارداد سودآور، ادامه همکاری یا به دست آوردن شرایط بهتر اشاره دارد. تامین کنندگان چنین کارمزدهای وفاداری را از طریق قیمت های متورم و به ندرت از سهمی از سود خود تشکیل می دهند. البته، مفهوم "بازگشت" شامل هدایای کوچک زیبا و نشانه های توجه برای تعطیلات یا رویدادهای خاص نیست. روش‌های زیادی وجود دارد که می‌توان همراه با تدارکات یا تحت کنترل آن‌ها به منظور جلوگیری یا به حداقل رساندن شدید نه تنها رشوه‌ها، بلکه حتی افکار اولیه کارمندان مبنی بر اینکه به طور کلی امکان اجرای چنین طرحی بدون ترک وجود دارد. یک اثر به یاد داشته باشید، مانند SOX: هدف مجازات و کار با یک عمل انجام شده نیست. هدف این است که انجام این کار را چه امروز و چه فردا غیرممکن کنیم. بیایید با آن روبرو شویم: تدارکات و رشوه در روسیه مانند دو بال هستند. چندین بار در ماه عباراتی را می شنوم که از آنجایی که من درگیر تدارکات هستم، این بدان معناست که تنها با رشوه زندگی می کنم. البته تغییر نگرش نسبت به تدارکات در مدت زمان کوتاه غیرممکن است.

من می خواهم در مورد چندین روش موثر صحبت کنم که پیاده سازی و کنترل آنها به شرکت شما اجازه می دهد تا سطح ریسک مرتبط با تقلب احتمالی کارمندان و تامین کنندگان را در سطح پایین نگه دارد.

رویه ها!هر چقدر هم که ممکن است عجیب به نظر برسد، باید از آنها شروع کنید. این دقیقاً فرآیندهای تعامل بین بخش های مختلف در فرآیند خرید کالا یا خدمات است که به شما امکان می دهد یک نگرش استاندارد در کل زنجیره تدارکات داشته باشید. بررسی کنید که شرکت شما اکنون تا چه حد روش های انجام مناقصات، روش پرداخت به تامین کنندگان، رویه بستن و تمدید قراردادها، یا به عنوان مثال، روش پرداخت قبوض بدون قرارداد را به وضوح تعریف می کند. به هر حال، از تجربه شخصی: هرچه صفحات بیشتری در روش تدارکات وجود داشته باشد، اثربخشی آن کمتر است. هدف به دست آوردن شرحی از هر مرحله نیست - هدف، استانداردسازی، شفافیت و باز بودن فرآیندهای تعامل کلی است. لطفاً توجه داشته باشید که این رویه لزوماً نباید همه چیز را ممنوع و کنترل کند. ارزیابی ریسک را انجام دهید و بین «شفافیت بوروکراتیک» برای قراردادهای بزرگ و یک فرآیند سست‌تر و سریع‌تر برای تدارکات کوچک‌تر تعادل پیدا کنید.

سوابق بایگانی / سیستم ذخیره سازی اسناد- "هر مرحله" باید ثبت شود. در هر مرحله از کار، کارمندان علاقه مند باید به داده های آرشیو شده تمام فرآیندهایی که منجر به رویداد خاصی در رابطه با تامین کننده می شود، دسترسی داشته باشند. برای یک مناقصه، این باید یک جدول امتیازدهی یا نامه های تاییدیه ذخیره شده از شرکت کنندگان، پیشنهادات قیمت دریافت شده از تامین کنندگان یا نامه هایی در مورد پیشنهاد قیمت باشد. بر اساس نتایج ملاقات های حضوری یا مکالمات تلفنی، خلاصه های مختصری نوشته شود. چنین اطلاعاتی باید در مکانی جداگانه با سیستم هایی برای نظارت بر یکپارچگی و ایمنی آن ذخیره شود.

قانون 4 چشم. اگرچه این روش نمی تواند در یک پاراگراف کوچک قرار گیرد، اما اصل باید به گونه ای باشد که در هر مرحله از تعامل با تامین کننده (انتخاب، توافق در مورد شرایط، امضای قرارداد، پرداخت و غیره) حداقل دو کنترل متفاوت وجود داشته باشد. ادارات برای به حداقل رساندن احتمال تبانی به عنوان مثال، تدارکات نمی تواند تامین کنندگان خود را داشته باشد و یک تجارت نمی تواند تامین کننده جدیدی را بدون تایید تدارکات انتخاب کند. یا پرداخت به تامین کننده باید نه تنها توسط کارمندان مشتری مورد توافق قرار گیرد، بلکه باید توسط امور مالی نیز تأیید شود.

پس از پرداخت- تامین کنندگانی که قراردادهای پیش پرداخت با آنها منعقد شده است باید فوراً در منطقه ریسک و کنترل اضافی، هم از طرف تدارکات و هم از طرف تجارت قرار گیرند، زیرا احتمال فعالیت های متقلبانه در مورد شرایط کالا یا خدماتی که تحویل داده نشده است افزایش می یابد. من مطمئن نیستم که این نکته اصلاً نیاز به برجسته سازی داشته باشد، زیرا ... پیش پرداخت از هر متخصص تدارکات باید در قالب انحصاری باشد. شرایط پرداخت استاندارد به تامین کنندگان در حال حاضر ظرف 15-30 روز از تاریخ امضای قانون است. بازیگران بزرگ بازار می توانند ضرب الاجل های طولانی تری را تعیین کنند. برگردیم به نکته در مورد رویه ها: آیا چیزی مانع از این نمی شود که در رویه بیان کنید که به طور کلی همه تامین کنندگان باید به پس از پرداخت منتقل شوند و هر استثنایی باید در بالاترین سطح توافق شود و دائماً نظارت شود؟

کارمندان بخش خرید باید به تعطیلات بروند و در شرکت ارتقا پیدا کنند. هر چقدر هم که عجیب به نظر برسد، فردی که به تعطیلات نمی رود ممکن است مورد سوء ظن قرار گیرد. کارمندی که درگیر کارهای روزمره است و تمایلی به رشد ندارد ممکن است مشکوک باشد. برای کاهش این خطر، لازم است قانونی اتخاذ شود که کارکنان بخش خرید موظفند سالی یک بار به مرخصی 2 هفته ای بدون امکان دسترسی از راه دور به سیستم های داخلی بپردازند. همچنین، حداقل یک بار در سال در مورد برنامه های شغلی خود با کارمندان صحبت کنید. زیرا تدارکات در اکثر موارد با پروژه‌های مختلف و مشتریان داخلی کار می‌کند، کاملاً بدیهی است که طرح توسعه هم به رشد در بخش و هم به توسعه ماتریس در بین مشتریان داخلی گسترش می‌یابد.

ممیزی برای تدارکات بدون تایید قبلی برنامه و زمان. روند فعلی به سمت استانداردسازی و پیش برنامه ریزی حسابرسی است. با این حال، اگر شرکت شما ممیزی های مداوم دپارتمان های داخلی را انجام می دهد، این قانون را مورد بحث قرار دهید که هنگام کار با مشتریان داخلی، فرآیندهای تعامل بین بخش و تامین کنندگان نیز در نظر گرفته می شود، جایی که تدارکات بخشی از این فرآیند خواهد بود. در این مورد، بخش خرید همیشه تحت کنترل است، هم از یک طرح کلی و هم از یک رابطه متقابل.

شناسایی و تایید تامین کنندگان. تایید تامین کنندگان هم قبل از امضای قرارداد و هم به صورت تصادفی ضروری است. منظور من از راستی‌آزمایی ارزیابی توانایی تأمین‌کننده برای انجام روابط قراردادی نیست، بلکه بررسی ثبات مالی، وضعیت فعلی گزارش‌دهی، مالکان، ذینفعان و محدودیت‌های احتمالی است. در حال حاضر، تعداد زیادی راه حل در بازار وجود دارد که تصویر کامل شریک آینده شما را با استفاده از شماره TIN نشان می دهد. مهم است که فرآیند تأیید تضمین کند که یکپارچگی اطلاعات به دست آمده برای سوابق بایگانی حفظ می شود. این چک نباید به سرویس امنیتی منتقل شود. کافی است بازرسی انجام شود و فرد مسئول مشخص شود. برای تامین کنندگان با هزینه های زیاد یا تامین کنندگانی که خدمات نمایندگی را ارائه می دهند، می توان فرآیندی برای انجام بررسی تغییرات سه ماهه تصادفی اضافه کرد. برای قراردادهایی که قرار است از پیمانکاران فرعی استفاده شود، چنین تأییدی باید با ذخیره اجباری داده ها توسط مشتری شامل آنها نیز شود. با توجه به تجربه‌ام، می‌خواهم چند نکته را اضافه کنم که همیشه به آنها توجه می‌کنم: تعداد کارمندانی که عرضه‌کننده دارد و بانکی که در آن حساب باز شده است. به احتمال زیاد، اگر تامین کننده جزئیات حساب افتتاح شده در بانکی را که در TOP 100 گنجانده شده است ارائه دهد، من را آزار نخواهد داد. اما اگر تامین کننده به طور خاص منطقه ای نباشد و حساب در برخی از بانک های ناشناس از صد دوم یا سوم باز شود، این نشانه ای برای کنترل بیشتر خواهد بود.

پیشنهاد قیمت و مذاکره فقط از طریق سیستم های الکترونیکی. من قبلاً چندین بار در پست های قبلی به این موضوع پرداختم و تأکید کردم که معرفی سیستم های مذاکره الکترونیکی (حراج یا بسترهای معاملاتی) نه تنها برای به دست آوردن بهترین قیمت، بلکه برای جلوگیری از تبانی نیز گام مهمی است.

مناقصه باید فرصت مشارکت برابر را داشته باشد. تامین کنندگان باید قبل از مناقصه روش دقیق و سفارش را تجویز کنند. اغلب، فرآیند مناقصه به طور مفصل در رویه های داخلی شرکت برای کارکنان توضیح داده می شود، اما در قسمتی که خارج از شرکت قرار دارد، بسیار ضعیف توصیف می شود. تامین کنندگان باید نه تنها چارچوب زمانی، بلکه شرایط اساسی مناقصه و همچنین معیارهای انتخاب را درک کنند. تامین کنندگان باید مطمئن باشند که تمام اطلاعات ارائه شده به آنها معادل همه پیشنهاد دهندگان است. در مناقصه های بزرگ، تامین کنندگانی که موفق نیستند باید اطلاعات کلی در مورد دلایل تصمیم خود ارائه کنند. نتایج کار در این جهت افزایش اطمینان در غیاب دستکاری های احتمالی از سوی مشتریان داخلی و بخش های خرید در مرحله انتخاب تامین کننده خواهد بود.

هر توافقنامه باید دارای شرح مفصلی از ماهیت خرید باشد. یک قانون ساده: هرچه توضیحات خرید دقیق تر باشد، پنهان کردن آن دشوارتر است. قرارداد با تامین کننده باید دارای مشخصات دقیق و تفکیک هزینه برای هر قسمت از پروژه باشد. همچنین اعمال این قانون امکان مقایسه خدمات پایه ارائه دهندگان مختلف را نیز فراهم می کند. به عنوان مثال، لجستیک، پشتیبانی، بخش فناوری اطلاعات و غیره.

تجزیه و تحلیل هزینه ماهانه و طرح مناقصه. اگر به مدل عملیاتی استاندارد یک شرکت نگاه کنید، برنامه‌های فروش معمولاً تقریباً به صورت روزانه و با در نظر گرفتن کوچک‌ترین جزئیات مورد بحث قرار می‌گیرند و هزینه‌ها معمولاً در قالب "گسترش گسترده" هستند. تجزیه و تحلیل دقیق تر هزینه ها از نظر تعداد تامین کنندگان، تعداد فاکتورهای پرداخت شده، تجزیه و تحلیل نسبت خاص تعداد تامین کنندگان که بیش از 70٪ از تمام هزینه ها را تشکیل می دهند، درک روشنی از چه اتفاقی می افتد باید در نظر گرفت که مانند فروش. این روش در شرایط گزارش دهی مداوم به طور موثر عمل می کند، زیرا هر منطقه خطر بالقوه بلافاصله آشکار می شود. مطابق با این تحلیل، توافق و تصویب طرحی برای انجام مناقصات و بازنگری در شرایط کار با تامین کنندگان برای دوره های آتی ضروری است. در غیر این صورت بارها با شرایطی مواجه شده ام که شرکتی سالانه مناقصه های عالی و موفقی را برای لوازم اداری و خرید کاغذ انجام می دهد، اما به تعبیر واقعی متوجه ارائه دهنده خدمات امنیتی نمی شود که هزینه های آن ده برابر می شود.

بازخوردهای تامین کننده را بشنوید. سال گذشته در مورد جلوگیری از رشوه های احتمالی با یکی از مالکان یک شرکت بزرگ در روسیه صحبت کردم. علاوه بر اجرای برخی از روش های شرح داده شده در این یادداشت، پیشنهاد دادم کلیه اسنادی که به تامین کنندگان منتقل می شود (اقدامات، فاکتورها، قراردادها) ممهور به این مضمون باشد: «همکار محترم، در صورت اطلاع از هرگونه تقلب. یا سوء استفاده از قدرت، که ممکن است بر تعامل شرکت های ما تأثیر بگذارد، لطفا گزارش دهید. ناشناس…». لطفاً یک شماره تلفن یا آدرس ایمیل اختصاصی نیز وارد کنید. اگر مطمئن هستید که همه تامین کنندگان شما بازیگران اصلی بازار هستند، به احتمال زیاد، تقلب نمی تواند در یک شرکت بزرگ گسترده شود. زمانی که فروشندگان درباره تقلب احتمالی بحث می کنند، این یک چیز است. و وقتی همه اینها توسط کارمندانی که با این رویکرد موافق نیستند پردازش شود، موضوع کاملاً متفاوت است. بسته شدن اسناد از طریق تعداد زیادی از کارمندان عادی انجام می شود و وجود چنین سیستمی باعث می شود حتی از یک اشاره به رشوه اجتناب کنید. در حین نوشتن این مقاله، با شرکتی که در مورد آن می نویسم تماس گرفتم و نتایج را پرسیدم. آنها بسیار موفق بودند: یک سال بعد، یک گزارش دریافت شد که در نتیجه آن تحقیقات انجام شد و اقدامات اداری هم از طرف مشتری و هم از طرف تامین کننده انجام شد. این بررسی تا حدودی حتی به افزایش سطح مشارکت با تامین کننده و انتقال حجم اضافی سفارش کمک کرد. سه نظر و درخواست در خصوص ترتیب کار نیز دریافت شد. من مطمئن نیستم که در همه موارد چنین اقدامات شدیدی انجام شود، اما برنامه ریزی و برگزاری جلسات سالانه با تامین کنندگان بزرگ در سطح مدیریت شرکت حداقل است.

به نظر من، روش های شرح داده شده می تواند به طور موثر از خطر تقلب در حوزه تدارکات شرکت جلوگیری کند. پس از مطالعه مجدد لیست، متوجه شدم که اجرای صحیح آنها نیازی به سرمایه گذاری هنگفت ندارد، که معمولاً هنگام بررسی واقعیت هایی که قبلاً اتفاق افتاده رخ می دهد. اگر تدارکات به صرفه‌جویی و بهینه‌سازی کمک می‌کند، رهبران باید به تدارکات کمک کنند وقتی موضوع رشوه‌ها مطرح می‌شود احساس امنیت کند.

P.S. مدت زیادی فکر کردم که کدام قسمت از مقاله را روش کنترل دیگری درج کنم، اما در نهایت به این نتیجه رسیدم که این دیگر حتی یک روش نیست، بلکه یک عبارت است که نقض آن می تواند به عنوان یک سیگنال نیز در نظر گرفته شود. . من در مورد تبلیغات صحبت می کنم. کارکنان شما تا چه اندازه در کنفرانس ها، انجمن ها و اجراهای حرفه ای شرکت فعال دارند؟ از این گذشته، متخصصان تدارکات هر روز در "خط مقدم" روابط یک شرکت با اشخاص ثالث هستند. در عین حال، خطر بالای وسوسه برای نقض رویه وجود دارد. اقتدار و شهرت باید برای هر کسی که آماده ارتکاب فریب است در اولویت باشد. این موضوع را بیشتر با کارمندان بحث کنید.

ما زندگی خواهیم کرد، ما بهترین تامین کنندگان را انتخاب خواهیم کرد. 🙂

متخصص خرید و شریک شرکت سوئیسی Siegel در اوکراین و CIS مارینا ترپووا در یک کلاس کارشناسی ارشد در مدرسه کسب و کار ادینبورگ در مورد چگونگی بهینه سازی خرید در یک شرکت در یک دوره بحران صحبت کرد.

درباره نقش تدارکات در شرکت

دو راه برای افزایش سود شرکت وجود دارد: افزایش فروش یا کاهش هزینه. به عنوان مثال برای اینکه یک شرکت بتواند سود خود را از 70 میلیون به 75 میلیون مکعب افزایش دهد، فروش باید 54 میلیون مکعب افزایش یابد. هر کسی که با فروش سر و کار داشته باشد می داند که دستیابی به چنین رقمی بسیار دشوار است. اگر سعی کنید با کاهش هزینه ها به همان رقم سود دست یابید، در این صورت ما در مورد کاهش خرید تنها 5 درصد صحبت خواهیم کرد. برای یک خریدار حرفه ای، این مزخرف است. کاهش 5 درصدی خرید حداقل چیزی است که می توانیم در مورد آن صحبت کنیم. به لطف ابزارهای مختلف، خریدار می تواند هزینه ها را از 5 تا 30 درصد کاهش دهد.

با توجه به نتایج یک مطالعه توسط همکاران بریتانیایی از گروه پروکسیما، که بزرگترین شرکت‌ها را در مورد تأثیر خرید غیرمستقیم بر عملیات شرکت و بهینه‌سازی هزینه‌ها بررسی کردند، مشخص شد که 70 درصد شرکت‌ها معتقدند که خرید غیرمستقیم برای استراتژیک بسیار مهم است. مشارکت های تجاری، اما در عین حال توجه کمی به آنها می شود.
درباره خریداران

همه با اصطلاحات "تامین کننده" و "بخش تامین" آشنا هستند. آنها از اتحاد جماهیر شوروی به ما آمدند. امروزه بخش های تامین و تامین کنندگان نیز وجود دارد. نقش اصلی آنها تضمین تولید بی وقفه کالا و خدمات است. اما آنها وظایف استراتژیک را انجام نمی دهند. و اصطلاح "خریدار" در اواخر دهه 1990 - اوایل دهه 2000 در کشور ما ظاهر شد. خریداران از عرضه کنندگان خارج شدند. خریدار همان نقش را ایفا می کند، اما با نوآوری هایی که از غرب به ما رسیده است. اکنون می گوییم این افراد حرفه ای هستند که ارزش بیشتری برای شرکت به ارمغان می آورند. این در مورد نقش خریداران به عنوان شرکای استراتژیک است: آنها فعالانه بر تجارت تأثیر می گذارند، در آن شرکت می کنند و از طریق تصمیم گیری های استراتژیک سود و ارزش بیشتری به ارمغان می آورند. کارکرد آنها زمانی محقق نمی شود که همه چیز قبلاً تصمیم گیری شده باشد - "اینم یک برنامه، برو آن را بخر"، بلکه دقیقاً در مراحل اولیه برنامه ریزی استراتژیک، تصمیم گیری - تولید به تنهایی یا خرید، انجام آن توسط خود یا برون سپاری، و غیره. در اوکراین این تازه شروع به توسعه کرده است.

یک خریدار حرفه ای به چه دانشی نیاز دارد؟ برای مدت طولانی، توانایی مذاکره حرف اول را می زد. اما در نتیجه مطالعه همکاران غربی در سال 2012، مشخص شد که به مرحله دوم سقوط کرد و مدیریت دسته بندی، مهارت های تحلیلی و توانایی اتخاذ رویکرد استراتژیک به مرحله اول رسید.

مدیریت و به حداقل رساندن ریسک ها یکی از وظایف یک خریدار حرفه ای است. او باید درک کند که اولاً در بازار پیمانکاری و ثانیاً در بازاری که شرکت کالاها و خدمات خود را می فروشد، با چه خطراتی مواجه می شود. خریدار باید هر دو را مدیریت کند. با یک پیمانکار استراتژیک، خریدار باید خطرات خود را مورد بحث قرار دهد و نظارت کند که چه کاری انجام می دهد تا از یک وضعیت پیش بینی نشده جلوگیری کند. این بسیار دشوار است، برای این شما باید یک رابطه بسیار نزدیک داشته باشید.

خرید یک حرفه بسیار سیاسی است.

شغل یک خریدار نفیس است، زیرا باید هزینه های شرکت را بدون آسیب رساندن به تجارت کاهش دهد.
در مورد تدارکات

دو کلمه در زبان انگلیسی وجود دارد که وقتی به روسی ترجمه می شود به معنای "خرید" است: خرید و تدارک. خرید - در درجه اول به جنبه فنی و عرضه تدارکات اشاره دارد. تدارکات یک بخش استراتژیک است.

فرآیند تدارکات باید با استراتژی کلی شرکت مطابقت داشته باشد. در غیر این صورت بی نظم و اپیزودیک خواهد بود.

طبقه بندی های مختلف تدارکات وجود دارد. من می خواهم در مورد تقسیم تدارکات به مستقیم و غیر مستقیم صحبت کنم. مستقیم - همه کسانی که در فرآیند تولید کالا و خدمات دخیل هستند. خریدهای غیرمستقیم همه چیز مربوط به خدمات اداری و کارکنان است: بازاریابی، تدارکات، ناوگان خودرو، دفتر، بیمه درمانی، فناوری اطلاعات، هزینه پرواز، سفر و غیره. آنها در هزینه تولید نقشی ندارند، اما پتانسیل بهینه سازی آنها وجود دارد. بزرگ.

تدارکات غیرمستقیم را می توان ساده و ساده کرد. به عنوان مثال، بیایید خرید خدمات لجستیک را در نظر بگیریم. با رویکرد شایسته خریدار به برنامه ریزی مسیرها و بارگیری پالت ها، می توان حداقل 10 درصد کاهش هزینه را به دست آورد. این ابتدایی است: فضای کم استفاده، پالت های نادرست قرار داده شده - این پول هدر رفته است. ممکن است پیمانکار عمداً این کار را انجام دهد یا از مشکل آگاه نباشد. در اینجا، نقش خریدار تجزیه و تحلیل و برنامه ریزی صحیح مسیرها و بارگیری و همچنین مذاکره با ارائه دهنده لجستیک است تا او این فرآیند را مطابق درخواست شما بهینه کند. و اگر به زبان خریدار صحبت کنیم، این فقط در مورد کاهش 10٪ قیمت نیست، بلکه در مورد مشارکت است.

بازاریابی به سادگی یک میدان شخم نشده برای بهینه سازی است. مخفی کردن هزینه های غیرضروری زیاد در بازاریابی بسیار آسان است.

من سه رویکرد را برای فرآیند تدارکات تشریح کرده ام. اولین مورد کاملاً رسمی است: وقتی عملکردی وجود دارد که باید اسناد خاصی را از طریق آن منتقل کنید و پیمانکاران را انتخاب می کند. دوم مشارکت استراتژیک است: زمانی که خریداران به طور مساوی در بحث درباره بودجه سال آینده شرکت می کنند، برنامه، در تهیه جدول زمان بندی مذاکرات و خریدها، زمانی که مشتریان داخلی به بخش خرید می آیند و مشاوره دریافت می کنند که چگونه بهترین کار را انجام دهند. یک وضعیت خاص این بالاترین ایروباتیک در کار یک خریدار است. سوم برون سپاری است.
درباره برون سپاری

شرکت‌های خارجی مدرن سعی می‌کنند تا حد امکان بسیاری از وظایف را برون‌سپاری کنند، از جمله تدارکات. مایکروسافت تقریباً تمام عملکردهای تدارکات را برون سپاری می کند.

معمولا خرید برون سپاری می شود، اما نمی توان خرید را از شرکت خارج کرد.

به عنوان بخشی از فعالیت های تدارکات، وظایف مختلفی انجام می شود: مذاکرات، انعقاد قراردادها، نگهداری پایگاه های داده تامین کنندگان، نگهداری اسناد و سیستم های ERP. این به افراد مختلف نیاز دارد. به طور کلی، مذاکره کنندگان استراتژیک خوب کار با نرم افزار را دوست ندارند. به عنوان مثال، مایکروسافت مراکز جداگانه ای دارد که فقط به نگهداری اطلاعات در SAP می پردازند.

برون سپاری برای شرکت های کوچک مناسب است که در آن خریدار بی سود است. یک گزینه زمانی امکان پذیر است که شرکت های برون سپاری به طور خاص ایجاد شده باشند که مجموعه ای از مشتریان را در یک دسته خاص جمع آوری می کنند که به آنها امکان می دهد کالاها و خدمات را با بهترین قیمت و با تخفیف قابل توجه برای مشتریان عرضه کنند. این برای اوکراین بسیار امیدوار کننده است.

تحت هیچ شرایطی نباید خرید استراتژیک را برون سپاری کنید - یعنی آنچه برای تولید کالاها و خدمات لازم است. اما ما خریدهای اداری و اداری را بلافاصله انجام می دهیم.
درباره تدارکات در مواقع بحران

خریدار در طول یک بحران، در یک دوره چالش با چه وظایفی روبرو می شود؟ اول از همه، عملیات شرکت نباید متوقف شود. این وظیفه اصلی خریدار است - اطمینان از عملیات بدون وقفه. به طوری که معلوم نشود شرکت فقط یک تامین کننده دارد و اگر اتفاقی برای او بیفتد تولید متوقف می شود. این وضعیت هرگز نباید اتفاق بیفتد. همیشه باید گزینه های پشتیبان وجود داشته باشد. یکی از موارد فعلی، قطع شدن قراردادها با روسیه است.

در شرایط بحرانی با پایگاه تامین کننده چه می توان کرد؟ اولا، اگر تعداد آنها بسیار زیاد است، ارزش آن را دارد که تعداد آنها را به آنچه لازم است کاهش دهید. متحمل شدن هزینه برای مدیریت پایگاه داده و مناقصه های بی پایان غیر منطقی است. این کار به زمان و فایده نیاز دارد. تامین کنندگان باید کاهش یافته و ادغام شوند. علاوه بر این، ارزش آن را دارد که حتی کارکنان خرید را کاهش دهیم تا فقط یک خریدار در یک جهت وجود داشته باشد، نه بیشتر. اگر یک شرکت دارای چندین دفتر نمایندگی و یک دفتر مرکزی باشد، باید تامین کنندگان را با هم ترکیب کنید - و مزایای بسیار زیادی دریافت خواهید کرد.
درباره ابزار خریدار

چگونه هزینه ها را بدون آسیب رساندن به عملیات کاهش دهیم؟ بیایید با این واقعیت شروع کنیم که شما باید از مدیریت دسته بندی استفاده کنید که با کمک آن می توانید هزینه خرید کالاها و خدمات ضروری را به میزان قابل توجهی کاهش دهید. این ابزاری است که به شما امکان می دهد تا دسته بندی های خاصی را هوشمندانه و استراتژیک مدیریت کنید. مقوله حوزه ای از مخارج در یک شرکت است که پول زیادی روی آن خرج می شود و به اندازه کافی بزرگ است که به طور جداگانه بازار این نوع تدارکات را تجزیه و تحلیل کند و بر این اساس یک استراتژی ایجاد کند. به عنوان مثال، خدمات فناوری اطلاعات، بازاریابی، بیمه. تقسیم بندی به دسته ها بستگی به ویژگی های شرکت دارد.

مدیریت دسته بندی در عمل چگونه اجرا می شود؟ اولین گام طوفان فکری است، جلسه استراتژیک یک گروه کاری که شامل خریدار، مشتری داخلی و همه متخصصان شرکت است که می توانند در تصمیم گیری کمک کنند. نتیجه این امر باید درک این موضوع باشد که مشتری داخلی به چه چیزی نیاز دارد و چگونه می توان آن را در شرکت پیاده سازی کرد و همه خطرات و مشکلات را شناسایی کرد. در مرحله بعد، خریدار تحقیقات بازار را انجام می دهد، پیمانکاران مناسب را جستجو می کند و خطرات مرتبط با آنها را در نظر می گیرد. شما همچنین باید تجزیه و تحلیل کنید که کدام یک از تامین کنندگان فعلی شما می تواند کار را به طور بالقوه تکمیل کند. سپس باید نوعی ماتریس بسازید که در آن دسته ها و تامین کنندگان بالقوه را قرار دهید، مشخصات را ترسیم کنید و درخواست های مناقصه را ارسال کنید.

استراتژی تدارکات ما به پیمانکاران بستگی دارد. با اتخاذ یک رویکرد سیستماتیک برای کار با آنها، خطرات کاهش می یابد و ارزش تحویل افزایش می یابد زیرا آنها نوآوری بیشتری را امکان پذیر می کنند.

به جای برگزاری مناقصه هر شش ماه یکبار، دویدن در بازار به دنبال پیمانکاری که 2 کوپیک ارزان تر باشد، بهتر است یک تلاش کنید تا 2-3 پیمانکار برتر را پیدا کنید و با آنها مشارکت ایجاد کنید، آنها را توسعه دهید.

اما شما نمی توانید انحصار ایجاد کنید. پیمانکار باید همیشه احساس کند که دیگران از گردن او نفس می کشند. شما نمی توانید 100% وظایف را روی یک پیمانکار متمرکز کنید. علاوه بر این، باید به طور مرتب در مورد مناقصه ها به او یادآوری کنید و از آنالیز بازار و عکس های فوری بخواهید.

چه چیز دیگری بر کاهش هزینه تأثیر می گذارد؟ تجارت الکترونیک. آنها خطرات جانبداری، توافقات غیررسمی و غیره را به حداقل می رسانند. این به نوبه خود، تامین کنندگان را تشویق به کاهش قیمت ها می کند. همه چیز را نمی توان از طریق تجارت الکترونیک انجام داد، اما در صورت امکان، باید انجام شود.

هر کارمند باید در مورد سیاست تدارکات توضیح داده شود و در مورد آن گزارش دهد. این یک بوروکراسی عادی، سالم و کافی است که به جلوگیری از مشکلات کمک می کند.

تقویم مذاکرات و تدارکات از نقطه نظر سیستماتیک و استراتژی بسیار مهم است. این بستری برای گفتگوی سازنده با مشتری داخلی و همه طرف های درگیر است.

من کارم را در سال 2003 در کارخانه قطعات خودرو بوش آغاز کردم و از کارآموزی به مدیر منطقه ای رسیدم.

اجازه دهید محدوده مسئولیت خریدهای غیر مستقیم بوش را روشن کنم. ما مسئول موادی هستیم که در محصول نهایی و کلیه خدمات، کارها و تجهیزاتی که از تامین کنندگان سفارش می دهیم نیست. به یقین می توانم بگویم که چنین خریدهایی هرگز مانند اکنون مورد توجه قرار نگرفته است. به طور معمول، به دلیل حجم خرید زیاد و تأثیر مستقیم بر کیفیت محصول، همیشه تمرکز بر خرید مستقیم بوده است، اما پس از تجزیه و تحلیل عمیق خرید غیرمستقیم، ارزیابی پتانسیل تأثیر اقتصادی، مدیریت بلافاصله تصمیم به اجرای پروژه ای برای بازسازی ساخت. تدارکات غیرمستقیم و تغییر فرآیندها برای کار آنها به طور موثرتر.

عبارتی وجود دارد که دوست دارم: "تغییر فرصت می آورد." من معتقدم که کاملاً با موضوع این مقاله و وضعیتی که در حال حاضر در کشور ما وجود دارد مطابقت دارد. اما به موضوع خود بازگردیم.

در نتیجه پروژه، ما به یک تیم جهانی با فرآیندهای استاندارد، اهداف مشترک و نتایج تبدیل شدیم. این پروژه مستلزم استانداردسازی فرآیندها در سطح جهانی با حداقل انطباق لازم با ویژگی های قوانین کشورهای مختلف بود.

برای من و سایر شرکت کنندگان، این پروژه فرصتی عالی برای توسعه فراهم کرد. با توجه به پیچیدگی پروژه، استفاده از چنین شانسی تنها با تفکر مثبت و رویکرد سازنده امکان پذیر بود.

دلیل اصلی این تغییر به رسمیت شناختن پتانسیل عظیم برای پس انداز از طریق تجمیع جهانی نیازها بود. اولین تجربه در آلمان بود - مدیریت چندین کارخانه تصمیم گرفت نیازها را ترکیب کند و با تامین کننده با این حجم مذاکره کند که منجر به نتیجه عالی شد. وضعیت به اصطلاح "برد-برد" که احتمالاً همه مدیران دنیا رویای آن را دارند.

به تدریج، یک ساختار تدارکات جهانی سازماندهی شد و بر پروژه های بزرگ جهانی متمرکز شد. در زمان اجرای پروژه، 44 درصد از حجم تامین کنندگان جهانی، عمدتاً از آلمان، قبلاً تجمیع شده بود. تجزیه و تحلیل اضافی نشان داد که هنوز تقریباً همین پتانسیل در سایر کشورهای جهان وجود دارد. با ترکیب نه تنها نیازهای تامین کنندگان جهانی، بلکه تحقق پتانسیل های بین منطقه ای و محلی.

دومین دلیل اصلی توسعه پرسنل است. پیش از این، متخصصان تدارکات برای دسته های مختلف مسئولیت داشتند. آنها هیچ شناختی از بازار سراسر منطقه نداشتند. موقعیت چانه زنی اغلب به دلیل تقاضای اندک برای مواد یا خدمات در یک کارخانه خاص ضعیف بود. مطمئنا خیلی ها با این وضعیت آشنا هستند. هر مکان به طور مستقل تصمیم گرفت که چگونه کارکنان خود را توسعه دهد و چه وظایفی را به آنها محول کند. وظایفی که اغلب بر عهده خریدار نیست و دائماً در حال تغییر هستند. اما در ادامه بیشتر در مورد آن.

در نتیجه توسعه پرسنل، ما متخصصان تدارکات را به متخصصان واقعی تبدیل کرده‌ایم که بدون در نظر گرفتن موقعیت مکانی، مسئولیت خرید در یک منطقه خاص را بر عهده دارند. به عنوان مثال، متخصصان تهیه خدمات لجستیک در مسکو مستقر هستند و از جمله به کارخانجات سامارا و انگلس خدمات می دهند. و در حال حاضر می توانم بگویم که متخصصان من به سطح بالاتری پیشرفت کرده اند - آنها شروع به کار با حجم ها و مشتریان منطقه ای در اروپای شرقی می کنند.

در سال 2011، تحلیلی از وضعیت فعلی سازمان‌های ناهمگون منطقه‌ای انجام شد و تصمیم برای ایجاد یک ساختار منطقه‌ای مستقل اتخاذ شد. ساختاری مستقل از مدیریت سازمان های محلی و تابع تدارکات شرکتی با بودجه خود.

به عنوان بخشی از این ساختار، دنیای خرید فرعی بوش به 10 منطقه تقسیم شده است. روسیه و کشورهای مستقل مشترک المنافع متعلق به اروپای شرقی هستند که دفتر مرکزی آن در بوداپست است. سرپرست فوری من آنجاست، که اهداف من را تعیین می کند و من به طور عملکردی به او گزارش می دهم. مرزهایی که درجا به رهبر گره خورده بود پاک شده است. این ساختار مجازی شده است، اگرچه از نقطه نظر حقوقی کاملاً ما مستقیماً به شخص حقوقی که در آن قرار داریم گزارش می دهیم.

همانطور که گفتم، در زمانی که ساختار منطقه ای ظاهر شد، ساختار جهانی تدارکات شرکتی از قبل وجود داشت. در اشتوتگارت واقع شده است.

پس از ایجاد یک ساختار منطقه ای جدید در پایان سال 2012، این دو سازمان مجازی شروع به تعامل فعال کردند.

هر ساختار به طور جداگانه نقاط قوت و ضعف خود را داشت، اما در نتیجه تعامل، یک سازمان تدارکاتی قدرتمند دریافت کردیم که از بازار جهانی با ویژگی های منطقه ای خاص خود آگاهی دارد.

ما تجربه، فرآیندها و روش‌ها را از تدارکات جهانی می‌گیریم، و از مناطق، دانش قوانین، ویژگی‌های مشتریان داخلی، تامین‌کنندگان محلی را ارائه می‌کنیم و پشتیبانی عملیاتی برای اجرای استراتژی جهانی ارائه می‌کنیم.

شاید برخی بگویند که ترکیب نیازها بدون تشکیل یک ساختار منطقه ای جدید امکان پذیر بود، اما همانطور که تجربه قبلی نشان داده است، این کار موثر نیست، زیرا مشخص نیست دقیقاً چه کسی مسئول نتیجه است و تعیین اهداف برای آن دشوار است. کسی که به شما گزارش نمی دهد

در اینجا شایان ذکر است که تدارکات مستقیم و غیرمستقیم در بوش دو دنیای کاملاً متفاوت هستند - الزامات مختلف برای کیفیت، توسعه تامین کننده و غیره.

طبیعتاً با چنین یکسان سازی باید قوانین استاندارد یکسانی برای تعامل و فرآیندهای تدارکاتی وجود داشته باشد که با استفاده از سیستم فناوری اطلاعات انجام می شود. قوانین و فرآیندها در یک پورتال واحد به نام Compass ایجاد و ارسال شده است.

پورتال یک صفحه اینترانت با پیوندهایی به فرآیندها و دستورالعمل ها است. در سمت چپ پیوندی به ساختار جهانی، در سمت راست به فرآیندهای منطقه ای است. در زیر پیوندی برای مشتریان داخلی وجود دارد. وقتی روی پیوند کلیک می کنید، فقط اطلاعاتی که برای مشتری داخلی در نظر گرفته شده است ظاهر می شود. در سمت راست پیوندهای اضافی به دستورالعمل ها، مقررات امضا، آموزش ها و غیره وجود دارد.

اگر از یک خریدار در آلمان، مجارستان، برزیل یا روسیه در مورد هر فرآیندی بپرسید، آنها در مورد همان موضوع به شما خواهند گفت. با این سازماندهی فرآیندها، پیش نیازهای مدیریت مؤثر و توسعه بین المللی کارکنان ایجاد می شود.

در اینجا به آیین نامه جدید حق امضا نیز اشاره می کنم. با استفاده از فرآیند استاندارد برای تصویب تصمیمات در مورد مقررات امضای جدید، مدیر نیازی به حضور محلی در شرکت یا دفتر ندارد. امضای قرارداد از نظر فیزیکی فقط به یک امر رسمی تبدیل می شود. تصمیمات به صورت الکترونیکی با رؤسای دسته‌های تدارکاتی مربوطه هماهنگ می‌شوند که می‌توانند در هر مکانی مستقر شوند.

در نتیجه یک ساختار واضح برای توصیف فرآیندها (و نه تنها خرید، بلکه حسابداری و انبار، از آنجایی که مستقیماً با خرید تلاقی می‌کنند)، ما توانستیم به دقت مسئولیت‌های بین بخش‌ها را مشخص کنیم و کارایی تعامل را در شرکت بهبود ببخشیم.

من به شرح فرآیندها نمی پردازم، اما انواع اصلی سفارشاتی را که به مشتری داخلی خود ارائه می دهیم، یادداشت می کنم.

آنها اجازه می دهند، هنگام گسترش یک تجارت (ساخت دفاتر جدید، کارخانه ها)، کارکنان خرید را گسترش ندهند. من فکر می کنم نیازی به ذکر نیست که هزینه های پرسنل بیشترین در بودجه است. بیایید به یک نمودار بسیار ساده از فرآیند سفارش منظم و خودکار (eCat و مینی سفارش) نگاه کنیم.

معمولاً مشتری داخلی یک درخواست ایجاد می کند، سپس درخواست پس از تأیید توسط خریدار دریافت می شود، خریدار سفارشی را ایجاد می کند، آن را برای تامین کننده ارسال می کند، پس از ارسال یا ارائه خدمات، خریدار فاکتور را بررسی می کند و سپس فاکتور را پرداخت می کند. بر اساس ترتیب در سیستم

با سفارش خودکار نقش خریدار در مرحله ایجاد سفارش و در مرحله تایید فاکتور حذف شد.

در این مورد، برنامه در کاتالوگ الکترونیکی یا معمولی ایجاد می شود، اما تا مقدار مشخصی. قیمت ها در کاتالوگ ثابت شده و پس از توافق با مدیر، سفارش به صورت خودکار در سیستم ایجاد و برای تامین کننده ارسال می شود. برای سفارش کوچک هم همینطور، اما برای نیازهای کوچک که در کاتالوگ نیست.

طبق دستورالعمل ما، فاکتور نهایی باید با سفارش در سیستم توسط واحد حسابداری تطبیق داده شود.

شرطی که این نوع سفارش امکان پذیر است، شفافیت کامل در سیستم فناوری اطلاعات حرکت اپلیکیشن از لحظه ایجاد تا پرداخت است.

تدارکات، خرید را انجام می دهد.

منطقی است، اما در واقعیت، در بسیاری از شرکت ها اینطور نیست.

با عرض پوزش، این مطالب به طور کامل فقط برای اعضای انجمن مدیران تولید در دسترس است.
شما می توانید ثبت نام کنید و به مطالب انحصاری تحلیلی، روش شناختی و ترجمه منتشر شده در سایت دسترسی پیدا کنید.

مشارکت همچنین فرصت های بیشتری را فراهم می کند.

این اصول، رویکردها و روش‌ها به تمام جنبه‌های عملکرد شرکت‌ها مربوط می‌شوند و سیستم تدارکات نیز از این قاعده مستثنی نیست. او به مجله مدیر اداری (admdir.ru) در مورد انطباق این سیستم در واقعیت های روسیه گفت. آندری واسیوکوف، مدیر خرید در Roche Diagnostics Rus.

خرید می تواند مستقیم یا غیرمستقیم باشد، بسته به این که آیا محصول یا خدمات خریداری شده برای پشتیبانی از عملیات خود شرکت استفاده می شود (تدارکات غیر مستقیم) یا تبدیل به محصولی می شود که توسط شرکت فروخته می شود (تدارکات مستقیم). نمونه بارز تدارکات غیرمستقیم، تدارکات اداری است.

میل و ترس

در مورد نقش بخش خرید در یک شرکت، باید توجه داشت که می تواند و باید گسترده تر از انتخاب یک تامین کننده و تضمین فنی تحویل به موقع باشد. مهمترین وظیفه دستیابی به قیمت های بهینه است، یعنی به حداقل رساندن هزینه های خود شرکت در عین حفظ کیفیت مورد نیاز کالا یا خدمات خریداری شده. هنگام انجام این وظیفه، خریدار باید درک کند که تامین کننده، خواه طرف مقابل بالقوه یا موجود باشد، توسط دو احساس اساسی هدایت می شود - میل و ترس: میل به گرفتن تجارت از شما (برای تبدیل شدن به تامین کننده شما) و ترس از دست دادن (دریافت نکردن) کسب و کارتان رقابت بر اساس این دو احساس ساخته شده است. و ماموریت اساسی خریدار ایجاد، حفظ و تحریک رقابت بین تامین کنندگان است.

در صورت بروز هر نیازی، خریدار در هنگام ورود به تماس های اولیه با بازار، باید از همان گام های اولیه بدون فراموشی این ماموریت اقدام کند. از یک طرف، تمام تلاش خود را برای ایجاد انگیزه در شرکای بالقوه برای دریافت کسب و کار از شرکت شما انجام دهید (به عبارت دیگر، کسب و کار خود را به آنها "بفروشید")، از سوی دیگر، خواسته ها را مطرح کنید و آمادگی خود را برای انتخاب کسی که بیشتر از همه به آن علاقه مند است را نشان دهید. این الزامات را به طور کامل برآورده کند.

مراحل اصلی تدارکات

در روش تدارکات موجود، مرسوم است که شش مرحله اصلی را تشخیص دهیم. این ساختار چرخه خرید حاوی دانش نیست، بلکه فقط یک توالی منطقی از اقدامات را منعکس می کند. مراحل زیر متمایز می شوند: جمع آوری داده ها و تجزیه و تحلیل هزینه ها، تحقیقات بازار، جمع آوری پیشنهادات، مذاکرات، بحث و گفتگو و انعقاد یک توافق، مدیریت روابط.

خریدار با تجزیه و تحلیل دسته بندی هزینه های خود، در عین حال فعالیت های خود را برنامه ریزی و منابع خود را تخصیص می دهد. اما این دسته بندی ها ممکن است متفاوت باشند و بنابراین نیازمند رویکردها و منابع متفاوت (کار) خواهند بود. ابزاری وجود دارد که به شما امکان می‌دهد مجموعه‌های خرید خود را ساختار دهید. برای این منظور یک سیستم مختصات ایجاد می شود که مقیاس افقی اندازه هزینه ها و مقیاس عمودی پیچیدگی نسبی این دسته را نشان می دهد. به اصطلاح پیچیدگی یک دسته را می توان با هر دو عامل خارجی (درجه توسعه بازار این نوع محصول یا خدمات، تعداد تامین کنندگان بالقوه، قابلیت ساخت یک محصول یا خدمات، عوامل کلان اقتصادی و غیره) تعیین کرد. ) و عوامل داخلی (خطرات برای تجارت مرتبط با تغییر تامین کنندگان در یک دسته خاص، تخصص موضوع داخلی موجود، منابع موجود، الزامات خاص شرکت و غیره). بر اساس نسبت "اندازه هزینه ها - پیچیدگی دسته"، میدان به چهار مربع تقسیم می شود که معمولاً با عبارات انگلیسی Acquisition (اکتساب)، Leverage (تلاش)، Critical (بحرانی) و Strategic (استراتژیک) تعیین می شود. . منطقه اکتساب شامل دسته‌های تدارکاتی است که به دلیل اندازه نسبتاً کوچک هزینه‌ها، می‌توان کارایی بیشتری را عمدتاً از طریق بهینه‌سازی فرآیند به دست آورد. به عنوان مثال، معرفی کاتالوگ های آنلاین برای سفارش لوازم اداری، تجمیع سفارشات و در نتیجه کاهش زمان صرف شده توسط کارکنان می تواند تأثیر بیشتری نسبت به دریافت تخفیف از عرضه کننده لوازم اداری داشته باشد. مقوله‌های خریدی که در منطقه اهرمی قرار می‌گیرند دقیقاً زمینه‌ای برای خریدار است که حداکثر تلاش را به‌منظور دریافت کمترین قیمت برای خدمات یا کالاهای مورد نیاز از تأمین‌کنندگان انجام دهد. بالاخره اینجاست که هزینه ها بالاست و تخفیف تاثیر محسوسی خواهد داشت و سادگی نسبی دسته باعث رقابت بین تامین کنندگان می شود. برای مقوله بحرانی، اقدامات خریدار بیشتر با هدف به حداقل رساندن خطر قطع روابط با تامین کنندگان فعلی است، زیرا، مانند منطقه کسب، هزینه ها در اینجا نسبتاً کوچک است، اما فرآیند انتخاب تامین کننده مناسب به دلیل پیچیدگی نسبی است. از این دسته می تواند بسیار کار بر باشد. در زمینه استراتژیک، تلاش ها برای حفظ و توسعه روابط نزدیک با یک شریک است که در واقع یک مزیت رقابتی برای شرکت شما است.

نکات ظریف درخواست پیشنهاد تجاری

درخواست پیشنهاد تجاری ابزاری است که هدف آن فراتر از کسب اطلاعات در مورد قیمت یک محصول یا خدمات مورد علاقه است. در مرحله پردازش درخواست شما است که تامین کننده انگیزه می یابد تا برای انتخاب شدن پیشرفت کند. در نتیجه، در این مرحله او تمایل بیشتری برای به اشتراک گذاشتن اطلاعاتی که ممکن است پس از شروع همکاری دشوارتر باشد، خواهد بود. بنابراین، محتوای درخواست برای نقل قول باید بسیار دقیق فکر شود.

ارسال الگوها به تامین کنندگان به عنوان بخشی از درخواست پیشنهادات به خریدار اجازه می دهد تا تجزیه و تحلیل مقایسه ای پیشنهادات دریافت شده را ساده کند. با این حال، گاهی اوقات لازم است به تامین کننده این فرصت را بدهید که فراتر از الگوی داده شده برود، راه حل های جایگزین احتمالی را ذکر کند یا نوآوری هایی را که در درخواست پوشش داده نشده است ذکر کنید.

بازخورد

مهم است که از ارائه بازخورد سازنده به فروشندگانی که پیشنهادات آنها رد شده است غفلت نکنید. این به آنها اجازه می دهد تا روی اشتباهات خود کار کنند و تا حدی به افزایش رقابت پذیری آنها در آینده کمک می کند که در نهایت به نفع همه است.

روابط با مشتریان داخلی

گاهی این سوال پیش می آید که کار در تدارکات مستقیم و غیرمستقیم چه تفاوتی دارد. اگر در خرید مستقیم که هدف اصلی آن کالا، مواد اولیه، مواد است، بخش عمده تلاش خریدار در حوزه روابط او با تامین کنندگان است، در خرید غیرمستقیم که اغلب غیراستاندارد است و در کجاست. بخش قابل توجهی توسط خدمات اشغال شده است، بزرگترین مشکل در ایجاد روابط با مشتری داخلی است. درک متقابل و توافق بین خریدار و مصرف کننده آینده خدمات یا کالاها، که نه تنها در هنگام تنظیم یک کار مناقصه یا تدوین معیارهای انتخاب تامین کننده به دست می آید، بلکه در هنگام تجزیه و تحلیل هزینه ها و برنامه ریزی ارتباط با تامین کنندگان، کلید کیفیت است. و کارایی تدارکات

آندری واسیوکوف، مدیر خرید در Roche Diagnostics Rus، به ویژه برای مجله Administrative Director

استراتژی خرید یک سازمان به طور مستقیم به دسته کالاهای خریداری شده و گروه خرید بستگی دارد. اگر مقوله کالاها کم و بیش مشخص باشد، پس خرید کالاهای خاص به کدام گروه باید طبقه بندی شود، اغلب این سوال پیش می آید: "این چیست؟" "چگونه طبقه بندی کنیم؟" "این برای چیست؟". برای روشن شدن این موضوعات، پیشنهاد می کنم این موضوع را با هم بحث کنیم.

اگر کالاها و خدماتی را که هر سازمانی خریداری می کند در نظر بگیریم، دو گروه اصلی قابل توجه هستند: آن دسته از کالاهایی که به طور مستقیم در تولید یک کالا یا خدمات استفاده می شوند و به طور غیرمستقیم (مرتبط) در این امر دخیل هستند. در اصطلاح بین المللی مدیریت زنجیره تامین به آنها گفته می شود: تدارکات مستقیمو تدارکات غیر مستقیم. مایلم این اسامی را به خاطر بسپارید، زیرا هنوز ترجمه دقیقی از این گروه ها به روسی وجود ندارد و در تعیین استراتژی خرید شما بسیار مهم هستند!

به هر حال، خرید بدون استراتژی خرید است!

سعی می کنم با استفاده از مثال های ساده تعریف روشنی از این دو گروه ارائه کنم.

خرید مستقیم- خرید مواد خام، کالاها یا خدماتی که مستقیماً بر تولید محصول اصلی سازمان تأثیر می گذارد (به عنوان مثال، زغال سنگ کک و سنگ آهن برای متالورژهای آهنی؛ سودا برای تولید خمیر و کاغذ؛ آلومینا و مواد کربنی برای تولیدکنندگان آلومینیوم؛ کالاهای فروخته شده توسط سوپرمارکت ها؛ قطعات و نرم افزار برای تولید کنندگان لوازم الکترونیکی و غیره). خرید مستقیم عبارت است از خرید چیزی که مستقیماً در ملاقه یا اجاق مخلوط می شود و در قفسه فروشگاه لازم است و محصول اصلی از آن مونتاژ می شود. عدم وجود این کالاها در قفسه انبار/فروشگاه و کیفیت پایین فوراً بر فعالیت های اصلی سازمان و سود آن تأثیر می گذارد. بسیار تاثیرگذار به نظر می رسد، حتماً موافقید و چگونه می توان خریداران مستقیم را به عنوان مهمترین افراد و متخصصان تدارکات سازمان منصوب نکرد، در حالی که رشد و سود شرکت به آنها بستگی دارد!؟

خرید غیر مستقیم- خرید هر چیزی که مستقیماً به قیمت تمام شده محصول تولید شده مربوط نمی شود یا مستقیماً بر سود تأثیر نمی گذارد. به عبارت دیگر، اینها کالاهای مرتبط یا «پشتیبانی» هستند که نسبت هزینه مستقیم ندارند و در بهای تمام شده محصول اصلی به میزان معینی در نظر گرفته می شوند که به آن «سایر» می گویند. شرم آور است، اینطور نیست؟

تدارکات غیر مستقیم شامل نامگذاری زیر است:

- ابزار اداری

- مواد مصرفی چاپ (کارتریج، کاغذ)

- خدمات تعمیر و نگهداری ادارات و شرکت ها (نظافت، حمل و نقل و غیره)

- مشاوره، بازاریابی

- قطعات یدکی برای تعمیر ماشین آلات و تجهیزات

- خدمات سازمان مسافرتی

- خدمات پستی

- فناوری اطلاعات. هم خرید سخت افزار و هم برنامه های مختلف

- بسته بندی و غیره

با کمال تعجب، گاهی لجستیک (خدمات حمل و نقل) نیز جزو تدارکات غیرمستقیم طبقه بندی می شود!

نام، و حتی بیشتر از آن، ترجمه روسی کلمه "غیر مستقیم" در رابطه با تدارکات ("همراه") شوخی بی رحمانه ای با این گروه از تدارکات داشت. بسیاری از شرکت ها و مدیران ارشد نقش فرعی را به آنها اختصاص می دهند و توجه چندانی به این گروه خرید ندارند. در تعداد قابل توجهی از سازمان ها، این خریدها حتی ادغام نمی شوند و بدون کنترل بالای شرکت مدیریت مرکزی به هر شخص حقوقی (مثلاً یک کارخانه یا اداره) واگذار می شوند.

این در حالی است که طبق آخرین تحقیقات، سهم این خریدها به لحاظ پولی تا 30 درصد از بودجه تدارکات مستقیم است!

اعتقاد بر این است که حتی اگر به طور ناگهانی تدارکات غیرمستقیم چیزی را به موقع خریداری نکند یا آن را با کیفیت پایین خریداری کند، سازمان همچنان قادر خواهد بود محصولات خود را تولید کند یا خدمات ارائه دهد، هرچند شاید با کارایی کمتر. این گروه دارای موارد زیر نیز می باشد:

- بودجه محدود

- تعداد زیاد خریدهای برنامه ریزی نشده

- رقابت بالا این مورد در مورد تدارکات مستقیم نیست، جایی که تعداد تامین کنندگان معمولاً بسیار محدود است و برای 5-10 سال تغییر نمی کند.

- تعداد زیادی از مشتریان. هر بخش/بخش چیزی را در همان سازمان خریداری می‌کند، می‌توان از همان تامین‌کننده برای تامین همان نوع کالا دعوت کرد و در عین حال مردم ارتباط برقرار نمی‌کنند و نمی‌دانند که حجم‌ها قابل تجمیع هستند.

اعتقاد بر این است که خریداران مستقیم تدارکات درک بهتری از تدارکات دارند، آنها یک استراتژی تدارکات را تهیه می کنند و آن را در سطح مدیریت ارشد شرکت هماهنگ می کنند. آنها احساس می کنند که خریدهایشان برای همه ضروری و مهم است. در ضمن، خرید غیر مستقیم را فراموش نکنید.اگر این 15 تا 30 درصد بودجه تدارکاتی چند میلیون دلاری باشد، آنگاه مقدار آن فوق العاده است و کنترل ضعیف و احساس خریداران که خریدهایشان برای کسی مهم نیست، می تواند منجر به رقابت ضعیف در مناقصه، اقدامات غیرصادقانه مدیران شود. در نهایت زیان های غیرضروری برای سازمان شما به همراه خواهد داشت.

پیشنهاد می‌کنم حتی اگر احساس می‌کنید در شرکت شما به خرید غیرمستقیم توجه چندانی نمی‌شود، با مسئولیت کامل به کار خود بپردازید و چه کسی می‌داند، شاید بتوانید یک میلیون دلار برای شرکت به ارمغان بیاورید که قرار بود به آن مراجعه کند. بانک؟!

البته یک مقاله نمی تواند تمام ویژگی های تاکتیک ها و استراتژی های تدارکات را برای تدارکات مستقیم و تدارکات غیرمستقیم توصیف کند. اینکه کدام روش خرید را انتخاب کنید و از کدام ابزار برای خرید مستقیم یا غیرمستقیم استفاده کنید کار ساده ای نیست! در صورت بروز هرگونه مشکل برای ما بنویسید.

همچنین مایلیم از نمایندگان تدارکات مستقیم و غیرمستقیم بشنویم تا این مقاله را با اطلاعات مرتبط و مهم تکمیل کنیم. برای ما بنویسید، ما علاقه مندیم.