در طبقه‌بندی هزینه‌ها برای تصمیم‌گیری‌های مدیریتی، جایگاه کلیدی را علامت اهمیت اطلاعات اشغال می‌کند که بر اساس آن هزینه‌ها به مرتبط و نامربوط تقسیم می‌شوند. اطلاعات مرتبط برای تصمیم گیری ضروری است، به عنوان مثال. این شامل داده هایی است که هنگام تهیه اطلاعات برای مدیران باید در نظر گرفته شود. اطلاعات نامربوط شامل داده های بی ربط و زائد است. اطلاعات برای مدیریت باید حاوی اطلاعات لازم، درک شده و آگاهانه لازم برای تجزیه و تحلیل موقعیت های خاص باشد، که امکان ارزیابی جامع علل وقوع و توسعه آن را فراهم می کند، و به فرد اجازه می دهد تعدادی راه حل جایگزین را که از آنها واقع بینانه است، تعیین کند. در یک موقعیت خاص) برای یافتن راه حل مدیریتی بهینه.

در طبقه‌بندی هزینه‌ها برای تصمیم‌گیری‌های مدیریت، جایگاه کلیدی توسط ویژگی اشغال می‌شود اهمیت اطلاعات، که بر اساس آن هزینه ها به دو دسته تقسیم می شوند مربوطو غیر مرتبط.

اطلاعات مرتبطبرای تصمیم گیری ضروری است، یعنی این شامل داده هایی است که هنگام تهیه اطلاعات برای مدیران باید در نظر گرفته شود. اطلاعات بی ربطشامل داده های هزینه و درآمد نامربوط و زائد است. آنها می توانند به دو پیامد منجر شوند:

1. تصمیم گیری اشتباه به دلیل این واقعیت است که تصویر اطلاعاتی که وضعیت مشکل را توصیف می کند که باید در مورد آن تصمیم گرفته شود تحریف شده است.
2. کاهش کارایی و افزایش شدت کار فرآیند تصمیم گیری، یعنی. هیچ تحریفی در اطلاعات رخ نمی دهد، اما مدیر داده های غیر ضروری را دریافت می کند، که فکر کردن به موقعیت را دشوار می کند و زمان حل آن را افزایش می دهد.

اولین قانون مربوط

اطلاعات برای مدیر باید تضمین کننده تصمیم درست باشد . این ویژگی اصلی کیفیت اطلاعات برای یک مدیر است.

بیایید به نمونه هایی از گزینه هایی برای تهیه اطلاعاتی که منجر به تصمیم گیری های اشتباه می شود نگاه کنیم.

مثال 1.رئیس شرکت تصمیم می گیرد که تولید یک محصول را متوقف کند. چه داده هایی باید دریافت کند؟

یک شرکت تولید محصولات نانوایی محصولات را از طریق شبکه گسترده ای از غرفه های تجاری در محدوده تقاضا برای هر کالا به فروش می رساند. پس از افزایش شدید قیمت برخی از افزودنی ها، مدیر بر اساس شهود، فرض می کند که برخی از محصولات زیان ده شده اند. او می خواهد هزینه ها و درآمدها را تجزیه و تحلیل کند.

حسابداری که این وظیفه به او محول شده بود داده های درآمد محصول را برای دوره و تمام هزینه ها ارائه کرد. او تمام هزینه های ساخت و فروش را به عنوان هزینه های محصول طبقه بندی کرد تا سود هر واحد را محاسبه کند. نتایج محاسبات نشان داد که نان‌های دانه خشخاش با ضرر فروخته شد و مدیر فروش آنها را متوقف کرد.

با این حال، پس از این اقدام، سود شرکت کاهش یافت، زیرا کاهش درآمد منجر به کاهش متناسب هزینه ها نشد. برخی از هزینه های تولید و بازرگانی ثابت باقی ماندند. در این مورد، اطلاعات مربوط به سهم هزینه های اجاره غرفه های تجاری، هزینه نگهداری کامیون و حقوق مدیریت قابل انتساب به شیرینی ها بود. غیر مرتبط. حسابدار نباید آن را در محاسبات ارائه شده به درخواست مدیر لحاظ می کرد.

در این وضعیت شاخص های کلی مرتبط هستند: هزینه های متغیر، حجم فروش (درآمد)، درآمد نهایی.

هزینه ها و درآمدهای واحد ممکن است مرتبط باشند: قیمت واحد، هزینه های متغیر واحد، درآمد نهایی در هر واحد.

ارتباط هزینه ها هنگام تجزیه و تحلیل "هزینه های گذشته" ناشی از تصمیمات قبلی به وضوح قابل مشاهده است.

مثال 2.شما رویای تلویزیونی با ویژگی های خاص (مورب، پیکربندی و ...) را می بینید و نیمی از مبلغ را برای آن پس انداز کرده اید. در آستانه سالگرد، دوستان و اقوام با اطلاع از تمایل شما تصمیم گرفتند مقدار گم شده را اضافه کنند. آنها قطعاً می خواستند تلویزیون شما را در روز تولد شما ببینند. جستجوی مدل سفارش داده شده به نتیجه نرسید و شما اجازه خرید آنالوگ به قیمت 300 دلار را دادید. پس از مدت کوتاهی (ما از حقوق مصرف کننده انتزاع می کنیم)، وارد فروشگاه می شوید و تلویزیون رویاهای خود را می بینید: دقیقاً مورب، صفحه نمایش، تنظیمات! علاوه بر این، هزینه آن کمتر است - 260 دلار.

یکی از همکاران شما که از پشیمانی شما مطلع شده بود، پیشنهاد خرید تلویزیون از شما را داد، اما مبلغی که داشت از 240 دلار فراتر نمی رفت. چه مقدار در واحدهای معمولی برای تصمیم گیری در مورد خرید تلویزیون مناسب است: 40، 60 یا 20 یا چیز دیگری؟

برای تصمیم گیری برای خرید تلویزیون جدید، نباید نگران 300 دلار پرداخت شده برای خرید یا 40 دلار پرداخت شده برای خرید باشید. تفاوت قیمت آنها برای شما گم شده اند. اینها هزینه های دوره های گذشته است و گذشته قابل تغییر نیست. هنگام تصمیم گیری، فقط باید به این فکر کنید که آیا ارزش پرداخت 20 دلار را دارد یا خیر. برای ویژگی های مورد نظر تلویزیون

قانون دوم مربوط

اطلاعات برای مدیر باید به شکلی ارائه شود که به راحتی قابل درک باشد و حاوی داده های اضافی نباشد. .

مثال 1.موضوع افتتاح یک بخش جداگانه در روستوف در حال حل و فصل است. بدیهی است که هزینه های اضافی نیز خواهد داشت. اطلاعات مرتبط خواهد بود فقط در مورد هزینه ها و درآمد اضافی. داده های فروش و هزینه برای بخش های جداگانه موجود اضافی یا نامربوط خواهد بود.

مثال 2.ارتباط اطلاعات را برای استفاده از تصمیمات مدیریت افزایش می دهد هزینه های جایگزین (احتمالی).. به عنوان مثال، یک شرکت دارای ذخایر فولاد استفاده نشده است. در ابتدای دوره موجودی آنها بالغ بر 1000 واحد بوده است. 110 روبل. برای 1 واحد به نظر می رسد کاربردهای زیادی برای فولاد وجود دارد. این شرکت می تواند آنها را به قیمت 190 هزار روبل بفروشد. یا 90 روبل. برای 1 واحد، 2 نوع محصول را دور بیندازید یا تولید کنید.

گزینه های جایگزین در مورد نحوه استفاده سودآورترین از انبارهای ریخته گری فولاد مورد بحث قرار می گیرند: سازماندهی تولید محصولات، فروش، دور ریختن.

هزینه های فرصت گزارش را تغییر می دهد به طوری که بلافاصله مشخص می شود که تولید یک محصول خاص چقدر سودآورتر از فروش آن با استفاده از بهترین جایگزین است یا بالعکس (جدول 1).

جدول 1. داده های تصمیم گیری (با استفاده از هزینه های فرصت)

الگوریتم محاسبه:

1. جهت اولویت بر اساس استراتژی توسعه شرکت مورد بحث قرار می گیرد.
2. بهترین گزینه انتخاب شده انتخاب شده است.
3. به عنوان هزینه های مشروط پذیرفته می شود و سود برای بهترین گزینه جایگزین در محاسبه وارد می شود.
4. محاسبه می شود که گزینه مورد بحث چقدر بهتر (بدتر) از جایگزین است.

طبق جدول، تولید محصول A از فولاد برای شرکت سودآورتر از فروش آن به قیمت 70 هزار روبل است. در عین حال، فروش سود بیشتری نسبت به تولید محصول B با 50 هزار روبل دارد.

بنابراین، اطلاعات برای مدیریت باید حاوی اطلاعات لازم، درک شده و آگاهانه لازم برای تجزیه و تحلیل موقعیت‌های خاص باشد که امکان ارزیابی جامع دلایل وقوع و توسعه آن را فراهم می‌کند و به فرد اجازه می‌دهد تعدادی راه‌حل جایگزین را که از آن‌ها واقع بینانه است، تعیین کند. (بر اساس یک موقعیت خاص) برای یافتن راه حل مدیریتی بهینه.

فن‌آوری‌های جدید دستگاه‌های پردازش داده هستند که عمدتاً برای هر کاربر در نظر گرفته شده‌اند. اما وقتی در مورد اطلاعات صحبت می کنیم، بیشتر در مورد آن صحبت می کنیم اطلاعاتبرای یک شرکت - حداقل در قسمت قبلی این فصل اینگونه بود. با این حال، اطلاعات مورد نیاز مدیریت - در واقع، همه کارکنان دانش - برای کارشان کم اهمیت نیست. از این گذشته، برای کارکنان دانش، و به ویژه برای مدیریت، اطلاعات یک منبع کلیدی است. اطلاعات کارکنان را با یکدیگر و با سازمان به عنوان یک کل مرتبط می کند. به عبارت دیگر، این اطلاعات است که به کارگران دانش اجازه می دهد تا کارهای خود را انجام دهند. اما امروزه واضح است که هیچ کس جز خودشان نمی توانند اطلاعات مورد نیاز را برای کارکنان دانش و مدیریت فراهم کنند. متأسفانه تعداد کمی از مدیران به این فکر می کنند که به چه نوع اطلاعاتی نیاز دارند و بحث تدوین اصولی برای سازمان آن وجود ندارد. مدیریت ترجیح می دهد این کار را به کسانی که به آنها اطلاعات - متخصصان فناوری اطلاعات و حسابداران را ارائه می دهند واگذار کند. اما ارائه دهندگان داده همیشه نمی دانند که کاربر به چه داده هایی نیاز دارد، چه داده هایی برای او نه فقط اطلاعات، بلکه اطلاعات خواهد بود. فقط خود کارمند دانش و فقط خود مدیر می توانند داده های متفاوت را به اطلاعات تبدیل کنند. و فقط خود کارمند دانش و به ویژه مدیر می تواند تصمیم بگیرد که چگونه این اطلاعات را به گونه ای سازماندهی کند که به کلید اقدام مؤثر تبدیل شود.

برای به دست آوردن اطلاعات لازم، یک مدیر ابتدا باید به دو گروه از سوالات پاسخ دهد.

1. چه اطلاعاتی را باید به کارمندانی که با آنها کار می کنم و به آنها وابسته هستم ارائه دهم؟ به چه شکلی؟ و در چه زمانی؟

2. من شخصاً به چه اطلاعاتی نیاز دارم؟ از چه کسی؟ به چه شکلی؟ و در چه زمانی؟

این دو گروه از مسائل ارتباط تنگاتنگی با هم دارند. اما در عین حال کاملاً متفاوت هستند. سوال "من چه چیزی مدیونم؟" اول است زیرا یک پارادایم را تشکیل می دهد تبادل اطلاعاتتا زمانی که نصب نشود، جریان معکوس اطلاعات از کارکنان به مدیر وجود نخواهد داشت.

ما از زمانی که چستر بارنارد (1961-1886) کتاب خود را با عنوان «کارکردهای رهبر» در سال 1938 منتشر کرد، این را می‌دانیم. قدرت، انگیزه ها و ارزش ها در سازمان). علیرغم این واقعیت که مدیریت به اتفاق آرا این کار را تحسین کرد (و هنوز هم تحسین می کند)، ایده های بارنارد تقریباً هرگز در عمل به کار نمی روند. درست است که نویسنده توجه کمی به تبادل اطلاعات داشته و آن را به حوزه روابط انسانی و زندگی شخصی مرتبط می کند. با این حال، تبادل اطلاعات در صورتی که به موضوعاتی مرتبط با زندگی شخصی مربوط نباشد، می تواند در محیط کار نیز موثر باشد. تبادل اطلاعات باید بر روی وظایف مشترک و مشکلات مشترک متمرکز شود، به عبارت دیگر، کار.

سوال "به کدام کارمند اطلاعات بدهم تا بتوانند کار خود را انجام دهند؟" تمرکز تبادل اطلاعات را روی وظایف مشترک و کار مشترک تعیین می کند. این باعث می شود تبادل کارآمدتر شود. بنابراین، در اینجا (مانند هر موردی که می‌خواهیم روابط را مؤثر کنیم) نمی‌توانیم با این سؤال شروع کنیم که «به چه چیزی نیاز دارم و چه می‌خواهم؟»

اولین سؤالات باید به صورت زیر تنظیم شوند: "برای دیگران چه کنم؟" و "این دیگران چه کسانی هستند؟" فقط پس از دریافت پاسخ به آنها، می توانید موارد زیر را بپرسید: "به چه اطلاعاتی نیاز دارم؟ از چه کسی؟ به چه شکلی؟ چه زمانی؟"

هنگامی که یک مدیر به این سؤالات فکر می کند، به سرعت متوجه می شود که سیستم اطلاعاتی شرکتش اطلاعات زیادی را ارائه نمی دهد. برخی از اطلاعات از حسابداری به دست می آید، اما در بیشتر موارد، برای اینکه مدیر بتواند از آن در کار خود استفاده کند، باید تجدید نظر شود، به شکل دیگری ارائه شود و در شاخص های دیگر بیان شود. همانطور که قبلا ذکر شد، بیشتر اطلاعاتی که یک مدیر برای کار به آن نیاز دارد، از محیط خارجی می آید. این اطلاعات باید به طور جداگانه سازماندهی شده و مستقل از سیستم اطلاعات داخلی ارائه شود.

در پاسخ به این سوال که «چه اطلاعاتی باید ارائه کنم؟ به چه کسی؟ به چه شکلی؟ فقط یکی میتونه جواب بده که این اطلاعات را دریافت خواهد کرد.بنابراین، اگر مدیری بخواهد اطلاعات لازم برای انجام وظایف پیش روی خود را در اختیار داشته باشد، اول از همه باید به کارکنانی که با آنها کار می کند، که به طور کلی به آنها وابسته است، روی آورد. ، باید کامل ترین اطلاعات را داشته باشد. اما قبل از پرسیدن، باید برای این واقعیت آماده شوید که باید به سوالات طرف مقابل پاسخ دهید. زیرا کسی که رهبر با سؤالات خود به او مراجعه می کند، می تواند - و باید - به نوبه خود بپرسد: "چه اطلاعاتی از من نیاز دارید؟" بنابراین، مدیر باید ابتدا به پاسخ هر دو سؤال فکر کند و سپس با این سؤال به کارمندان نزدیک شود: "چه اطلاعاتی باید به شما ارائه دهم؟"

هر دو سوال - "من چه چیزی مدیونم؟" و "چه چیزی نیاز دارم؟" - به طرز فریبنده ای ساده اما هر کسی که تا به حال از آنها سوال کرده است می داند که پاسخ دادن به آنها نیاز به تفکر، آزمایش و کار سخت دارد. علاوه بر این، پاسخ ها اغلب تغییر می کنند. بنابراین، این سوالات باید به طور منظم، تقریبا هر سال و نیم پرسیده شوند. علاوه بر این، هر زمان که تغییر مهمی مانند تغییر در تئوری کسب و کار شرکت، ماهیت شغل یا موقعیت سوال کننده، یا تغییر در شغل یا موقعیت افرادی که سوال برایشان مطرح شده، باید از آنها پرسیده شود.

اگر مدیری به طور جدی به این سوالات فکر کند، به زودی متوجه می شود که چه اطلاعاتی باید ارائه کند و به چه اطلاعاتی نیاز دارد. و سپس می تواند شروع به سازماندهی هر دو نوع اطلاعات کند.

سازماندهی اطلاعات

اطلاعات غیر سیستماتیک فقط اطلاعات هستند. فقط اطلاعاتی که به روشی خاص سازماندهی شده اند منطقی است. با این حال، بسته به شکل سازمان، اطلاعات یکسان ممکن است معانی متفاوتی داشته باشد. برای کارگران مختلف و برای اهداف مختلف، اطلاعات یکسان باید به طرق مختلف سازماندهی شود.

در اینجا فقط یک مثال است. از زمانی که جک ولش در سال 1981 مدیریت جنرال الکتریک را به دست گرفت، این شرکت بیش از هر شرکت دیگری در جهان ثروت ایجاد کرده است. یکی از عوامل اصلی این موفقیت این بود که جنرال الکتریک اطلاعات یکسانی را در مورد عملکرد هر یک از بخش های خود به روش های مختلف برای اهداف مختلف سازماندهی کرد. این شرکت گزارش های مالی و بازاریابی سالانه سنتی را به عنوان راهی برای ارزیابی عملکرد بخش های خود حفظ کرد. اما برای توسعه استراتژی بلندمدت، داده‌های این گزارش‌ها به شیوه‌ای دیگر نظام‌بندی شدند: به طوری که موفقیت‌ها و شکست‌های غیرمنتظره و همچنین رویدادهایی که در چارچوب برنامه‌های قبلی طراحی‌شده قرار نمی‌گیرند، قابل مشاهده بودند. سومین راه برای نظام‌بندی همان داده‌ها تمرکز بر اثربخشی فعالیت‌های نوآورانه شرکت بود - از این گذشته، این شاخص به عامل اصلی در تعیین میزان پرداخت‌های تشویقی و پاداش به مدیر کل و نمایندگان مدیریت هر یک تبدیل می‌شود. تقسیم انفرادی در نهایت، داده های مشابه به روشی متفاوت برای نیازهای مدیریت بخش و ارتقای سطح حرفه ای کارکنان سازماندهی شد. این آخرین نوع گزارش بود که مدیریت متعاقباً هنگام تصمیم گیری در مورد ارتقای مدیران، به ویژه در مورد پست های ارشد در بخش، به آن تکیه کرد.

تا آنجا که من از تجربه خودم می توانم بگویم، هیچ دو مدیری اطلاعات یکسان را به یک شکل سازماندهی نمی کنند. و این درست است: اطلاعات باید به گونه ای سیستماتیک شود که برای کار یک مدیر معین راحت باشد. با این حال، تعدادی روش اساسی برای سیستم‌بندی اطلاعات وجود دارد.

یکی از آنها شناسایی یک رویداد کلیدی است و با این سؤال مشخص می شود: کدام رویداد (معمولاً ما در مورد یک رویداد صحبت نمی کنیم، بلکه در مورد چندین رویداد صحبت می کنیم) بیشتر بر نتیجه کلی کار من تأثیر گذاشت؟ یک رویداد کلیدی ممکن است مربوط به فناوری باشد (به عنوان مثال، موفقیت یک پروژه تحقیقاتی). می تواند به افراد و پیشرفت حرفه ای آنها مرتبط باشد. با ارائه محصول جدید برای مصرف کنندگان هدف؛ جذب مصرف کنندگان جدید اینکه کدام رویداد کلیدی در نظر گرفته می شود معمولاً شخصاً توسط مدیر تعیین می شود. با این حال، ابتدا باید این موضوع را با کارمندانی که کارش به آنها وابسته است، در میان بگذارد. این شاید مهمترین اصلی باشد که باید به همه کارکنان و مدیریت ابلاغ شود.

تکنیک دوم بر اساس مدرن توسعه یافته است نظریه احتمال؛به هر حال، مدیریت کیفیت جامع بر اساس آن است. در توزیع احتمال نرمال، بین انحراف نرمال و رویدادهای کلیدی تفاوت وجود دارد. تا زمانی که انحرافات در توزیع احتمال نرمال برای یک نوع رویداد خاص (مثلاً سطح کیفیت در یک فرآیند تولید) باشد، نیازی به انجام هیچ اقدامی نیست. داده های مربوط به چنین انحرافاتی به دسته اطلاعات تعلق دارند نه اطلاعات. اما استثناهایی که در توزیع احتمال نمی گنجند از قبل نشان دهنده اطلاعات هستند و نیاز به اقدام فوری دارند.

تکنیک دیگری برای سازماندهی اطلاعات بر اساس آن است نظریه پدیده آستانه(اثر) - نظریه ای که زیربنای فلسفه ادراک است. فیزیکدان آلمانی گوستاو فچنر (1801-1887) اولین کسی بود که فهمید که ما شروع به احساس می کنیم، برای مثال، یک سوزن سوزن، تنها پس از رسیدن این حس به شدت خاصی، به عبارت دیگر، زمانی که از آستانه ادراک خاصی عبور کند. بسیاری از پدیده ها تابع این قانون هستند - البته در شرایط ما در مورد پدیده ها صحبت نمی کنیم، بلکه در مورد داده هایی صحبت می کنیم که حجم آنها برای غلبه بر اثر آستانه باید به مقدار معینی برسد.

این نظریه برای کار و زندگی شخصی کاربرد دارد. به شما این امکان را می دهد که اطلاعات را - در مورد طیف گسترده ای از رویدادها - در اطلاعات سازماندهی کنید. وقتی از رکود اقتصادی صحبت می‌کنیم، در مورد یک اثر آستانه صحبت می‌کنیم: کاهش سطح فروش و سود به رکود تبدیل می‌شود، به‌ویژه زمانی که فراتر از یک دوره زمانی مشخص ادامه یابد. به همین ترتیب، یک بیماری پس از اینکه درصد معینی از بیماران به اندازه جمعیت معینی رسیدند، یعنی پس از گذشتن از آستانه معینی، ویژگی اپیدمی پیدا می‌کنند.

این مفهوم به ویژه برای سازماندهی اطلاعات رویداد مفید است. زندگی شخصی.وقایعی مانند تصادفات، جراحات، آزارهای جزئی و غیره پس از گذشتن تعداد آنها از یک آستانه مشخص شروع به اهمیت می کنند. همه اینها در مورد عملکرد فعالیت های نوآورانه یک شرکت صدق می کند، با تنها تفاوت: در اینجا ما در مورد آستانه ای صحبت می کنیم که در زیر آن افت اثربخشی فعالیت های نوآورانه خطرناک می شود و نیاز به اقدامات فوری دارد. مفهوم یک اثر آستانه برای تعیین نقطه ای که پس از آن دنباله ای از رویدادها به یک روند تبدیل می شود، شروع به افزایش توجه و احتمالاً اقداماتی می کند بسیار مفید است. یا برعکس، تعیین موقعیتی که در آن رویدادها، حتی آنهایی که در نگاه اول کاملاً هشداردهنده به نظر می رسند، پیامدهای جدی در پی نداشته باشند.

در نهایت، بسیاری از مدیران در عمل دریافته اند که یک روش بسیار مؤثر برای سازماندهی اطلاعات، جمع آوری اطلاعات در مورد همه چیز است غیر معمول.

یک مثال می تواند نامه هایی به مدیر باشد. کارمندان واحد ماهانه نامه هایی (گزارش های غیررسمی) به یکی از مدیران می نویسند و در مورد همه چیز غیرمعمول و غیرمنتظره ای که در منطقه فعالیت آنها در طول دوره گزارش اتفاق افتاده است می گویند. بسیاری از حقایق فوق را می توان به طور کامل فراموش کرد. اما رویدادهای «استثنایی» وجود دارند که فراتر از توزیع احتمال معمول هستند. توالی‌هایی از رویدادها همیشه ظاهر می‌شوند که در زمینه یک فعالیت بی‌اهمیت هستند، اما وقتی با فعالیت‌های دیگر ترکیب می‌شوند، اهمیت زیادی پیدا می‌کنند. هر بار، نامه‌هایی به مدیران، رویدادهای جدیدی را نشان می‌دهد که نیاز به توجه دارند. هر بار اطلاعات جدیدی را حمل می کنند.

بدون هیچ شگفتی

هیچ یک از سیستم هایی که کارکنان دانش، و به ویژه مدیران، برای ارائه اطلاعات مورد نیاز خود ایجاد می کنند، نمی توانند کامل باشند (یا هرگز خواهند بود). با این حال، این سیستم ها به طور مداوم در حال بهبود هستند. شاخص کیفیت یک سیستم اطلاعاتی عدم وجود شگفتی در کار شرکت است. به عبارت دیگر، مدیریت زمان دارد تا در مورد رویدادهای آینده اطلاعات کسب کند، آنها را تجزیه و تحلیل کند، آنها را درک کند و اقدامات مناسب را حتی قبل از وقوع یا بزرگ شدن این رویدادها انجام دهد.

در اینجا یک مثال وجود دارد: تنها سه یا چهار مؤسسه مالی ایالات متحده - در واقع تعداد بسیار کمی - از بحران اقتصادی که در اواخر دهه 1990 در کشورهای آسیایی رخ داد شگفت زده نشدند. این مؤسسات به سرعت «اطلاعاتی» را که در مورد وضعیت اقتصادی و ارز کشورهای آسیایی دریافت کرده بودند، تجزیه و تحلیل کردند. آنها به تدریج تمام اطلاعاتی را که بخش ها و شعب خود در این کشورها ارائه می کردند، رها کردند، زیرا متوجه شدند که این اطلاعات نیست، بلکه فقط اطلاعات است. در عوض، آنها جمع آوری اطلاعات در مورد موضوعاتی مانند نسبت بین سرمایه گذاری های ثابت و پرتفوی در این کشورها، رابطه بین سرمایه گذاری های پرتفوی (به عنوان مثال، وام های کوتاه مدت) و تراز پرداخت های کشور، و مقدار پول را تشدید کردند. این کشور برای ارائه وام های کوتاه مدت خارجی در اختیار دارد مدت‌ها قبل از اینکه این نسبت‌ها خطرناک شوند و به قریب‌الوقوع بودن رویدادهای نگران‌کننده در مبادلات آسیایی اشاره کنند، رهبران این موسسات مالی فهمیدند که این به کجا می‌رود. آنها متوجه شدند که باید تصمیم سختی بگیرند: این کشورها را ترک کنند و رشد کوتاه مدت را تضمین کنند، یا برای دنبال کردن استراتژی های بلندمدت - و بسیار پرخطر - بمانند. به عبارت دیگر، آنها داده های واقعاً مهم اقتصادی را به موقع شناسایی کردند، موفق به سازماندهی، تجزیه و تحلیل و تفسیر صحیح آن شدند. آنها اطلاعات را به اطلاعات تبدیل کردند و اقدامات اولویت دار را خیلی قبل از اینکه واقعاً ضروری شوند، توسعه دادند.

و اکثریت قریب به اتفاق شرکت‌های آمریکایی، اروپایی و آسیایی که در کشورهای آسیای اصلی تجارت و/یا سرمایه‌گذاری می‌کنند، تنها به اطلاعات ارائه شده توسط نمایندگان خود در آن کشورها متکی هستند. معلوم شد که به هیچ وجه نمی توان این اطلاعات را اطلاعات نامید، در واقع معلوم شد که اطلاعات نادرست است. تنها افرادی که برای این بحران آماده شده بودند، کسانی بودند که چندین سال در جستجوی پاسخ این سوال بودند که چه اطلاعاتی می تواند مرتبط و کافی در نظر گرفته شود، وقتی صحبت از کسب و کارشان در تایلند یا اندونزی می شود.

اغلب اوقات، حجم زیادی از داده ها با اطلاعات اشتباه گرفته می شوند. تفاوت بین حجم زیادی از داده ها و اطلاعات تقریباً به اندازه یک دفترچه تلفن است که حاوی میلیون ها نام است و نام، محل کار و آدرس فرد مورد نیاز شما. مدیریت باید دو درس بیاموزد: اول، حذف داده هایی که با موضوع مورد نظر مرتبط نیستند ضروری است. ثانیا، داده ها باید سازماندهی، تجزیه و تحلیل، تفسیر شوند و تنها پس از آن برای تصمیم گیری در مورد اقدامات مورد استفاده قرار گیرند. زیرا ما اطلاعات را نه برای جمع آوری دانش، بلکه برای انجام اقدامات صحیح جمع آوری می کنیم.

برو بیرون به دنیا

مثال شرکت‌های کشورهای توسعه‌یافته که بحران آسیایی برای آنها غافلگیرکننده بود، اهمیت به دست آوردن اطلاعات قابل توجه از محیط خارجی را برجسته می‌کند.

یک مدیر در نهایت فقط یک راه برای انجام این کار دارد: خودتان به محیط بیرون بروید.حتی قابل توجه ترین گزارش ها و تئوری های اقتصادی یا مالی درخشان زیربنای آنها نمی توانند جایگزین مشاهده شخصی و مستقیم و به شکلی که واقعاً مشاهده بیرونی باشد.

سوپرمارکت‌های زنجیره‌ای انگلیسی بارها و بارها تلاش می‌کنند تا در ایرلند همسایه خود جای پای خود را به دست آورند - بدون موفقیت. سوپرمارکت های زنجیره ای پیشرو در ایرلند Super-Quinn است که توسط Fergal Quinn تاسیس و رهبری می شود. راز موفقیت او در محدوده وسیع تر یا قیمت های پایین تر نیست، بلکه در این است که همه مدیران شرکت ها را مجبور می کند دو روز در هفته را نه در دفاتر خود، بلکه در مراکز فروش سپری کنند. مدیران روز اول را در یکی از سوپرمارکت‌های Super-Quinn می‌گذرانند، کارهایی مانند بررسی رسیدها یا نظارت بر تخلیه کالاهای فاسد شدنی، روز دوم - در فروشگاه‌های رقبا: تماشا کردن، گوش دادن، صحبت کردن با کارمندان و مشتریان.

یکی از بنیانگذاران بزرگترین تامین کننده تجهیزات پزشکی در ایالات متحده تعطیلات خود را (چهار هفته در سال، دو بار دو هفته) پشت پیشخوان به عنوان فروشنده گذراند. او همین را از کل مدیریت ارشد شرکت خواست. پس از این دو هفته، فروشنده معمولی به پیشخوان بازگشت و برای مدت طولانی به شکایات مشتریان از "همکار" خود گوش داد. به عنوان مثال، یک خانه دار از یک بیمارستان کاتولیک که در حال خرید لوازم پزشکی بود، عصبانی بود: «چه جور احمقی به جای شما اینجا کار می کرد؟ مدام می‌پرسیدم که چرا محصولات را از شرکت‌های دیگر می‌خرم و نه این. من حتی واقعاً نمی‌توانستم سفارش را قبول کنم.» کار با مشتریان به مدیریت ارشد این امکان را می دهد که اطلاعات منحصر به فردی در مورد محصولات خود به دست آورد.

به هر حال ، مدتهاست که ذکر شده است که هیچ چیز به اندازه تبدیل او به بیمار برای چند هفته تأثیر مثبتی بر کار پزشک ندارد.

تحقیقات بازاریابی، مصاحبه های گروهی متمرکز و غیره - همه اینها بسیار ارزشمند هستند و حق وجود دارند. اما تمام این نوع تحقیقات بر روی محصول شرکت متمرکز است. آنها هرگز به دنبال این نیستند که بفهمند مصرف کننده چه چیز دیگری می خرد و به چه محصولات دیگری علاقه دارد. تنها راه برای به دست آوردن اطلاعات واقعی در مورد محیط خارجی تبدیل شدن به یک مصرف کننده، فروشنده، بیمار و غیره است. اما حتی چنین اطلاعاتی تا حد زیادی توسط تجربه مصرف کنندگان و غیر مصرف کنندگان یک شرکت خاص محدود شده است. اطلاعات دیگری در مورد محیط خارجی که مدیریت در کار خود به آن نیاز دارد چیست؟ و چگونه می تواند آن را دریافت کند؟

به هر حال، این یکی از دلایلی است که چرا کار داوطلبانه در یک سازمان غیرانتفاعی - در فصل 6 در مورد آن بیشتر صحبت خواهیم کرد - نه تنها به این معنا که به شما امکان می دهد برای نیمه دوم بهتر آماده شوید. زندگی و شغل شما از نظر به دست آوردن اطلاعات جدید در مورد محیط خارجی - اطلاعات در مورد افراد، کار، سبک زندگی، دانش و سیستم ارزشی آنها، دیدگاه ها در مورد مشکلات خاص، روش های تصمیم گیری و اقدامات، اهمیت کمتری ندارد. به همین دلیل، آموزش اضافی نقش مهمی را برای کارگرانی که قبلاً دارای یک آموزش هستند، ایفا خواهد کرد. زیرا در طول دوره دریافت چنین آموزشی، یک کارگر دانش در حدود 40 تا 45 سال - خواه مدیر شرکت، یک وکیل، یک رئیس دانشگاه، یک روحانی - با افراد جدیدی ارتباط برقرار می کند که شیوه زندگی کاملاً متفاوتی دارند. و یک نظام ارزشی متفاوت این یک راه عالی است نه تنها برای افزایش سطح دانش خود، بلکه همچنین برای به دست آوردن آنچه که روسای خارج از تماس همیشه فاقد آن هستند - اطلاعاتی در مورد زندگی افراد دیگر.

به طور خلاصه می توان گفت که اطلاعات در مورد محیط خارجی مهمترین اطلاعاتی است که مدیریت برای کار به آن نیاز دارد. در عین حال، این اطلاعات همیشه نیاز به سیستم سازی دارد. این اطلاعات نه تنها پایه ای برای تصمیم گیری صحیح، بلکه برای حل دو مشکل است که موضوع دو فصل بعدی است: افزایش بهره وری یک کارگر دانش و مدیریت حرفه خود. هر دو کار را فقط متخصصانی می‌توانند انجام دهند که می‌دانند برای انجام کارشان به چه اطلاعاتی نیاز دارند و چه اطلاعاتی را باید در اختیار دیگران قرار دهند و دائماً در حال بهبود روش‌هایی هستند که آشفتگی اطلاعات آشفته درباره جهان را به اطلاعات سازمان‌یافته و ضروری تبدیل می‌کنند. کار آنها.

بارنارد سی. وظایف یک رهبر. قدرت، انگیزه ها و ارزش ها در سازمان ها. - M.: Socium، IRISEN، 2009.

به اصطلاح قانون وبر-فچنر. توجه داشته باشید ویرایش

نظرات (71)

منظورتان کدام مالک است؟ خالق یا خریدار؟
به طور پیشینی، خالق یک کسب و کار، اطلاعات کاملی خواهد داشت و باید داشته باشد.
خریدار یک تجارت آماده ممکن است تمام اطلاعات را نداشته باشد - خودش تعیین می کند که چرا آن را خریده است (سود، نابودی یک رقیب، تقسیم برای فروش، ادغام برای افزایش سهم بازار، دانش فنی و غیره) و بر اساس اهداف، نقاط کنترلی را که در آن اطلاعات دریافت می کند، تعیین می کند.

پاسخ

من اولین تفاوت دیدگاه را ثبت می کنم. :)
خالق یک کسب و کار لزوماً لازم نیست همه اطلاعات مربوط به موضوع کسب و کار را داشته باشد. برای چی؟
برای او کافی است که فرآیندهای تجاری را درک کند و بتواند شرکت و افراد حاضر در آن را مدیریت کند.


در غیر این صورت، خیلی شبیه یک تجارت نیست، بلکه بیشتر شبیه یک صنعت است.

پاسخ

هنگام شروع یک کسب و کار، بسیار نادر است که همه چیز بر اساس فرآیندهای تجاری و مدیریت افراد ساخته شده باشد. اغلب این کار با چندوظیفه و اشتیاق بنیانگذاران و در حالت ریاضت انجام می شود. بنابراین، مالک-خالق تلاش می کند تا حد ممکن اطلاعات بیشتری داشته باشد تا بفهمد برای چه چیزی باید بپردازد و خودش چه کاری می تواند انجام دهد. :-)))
اکثر مشاغل در مرحله ایجاد، صنایع دستی خالص هستند. :-)))

پاسخ

میخائیل، ظهر بخیر!


به نظر می رسد من و شما در این موضوع تجربیات و محیط های متفاوتی داریم. :)
هیچ یک از مشاغلی که من شروع کردم بر اساس دانش موضوع نبود.
میزهای بیلیارد - خواب دیدم که این موضوع جالبی خواهد بود. و همینطور هم شد.
باشگاه های مصرف کننده (در این مورد، فقط میزهای بیلیارد) - فکر کردم این کار می کند. شلیک کرد.
تهویه و تهویه مطبوع صنعتی. من مالک آنجا نبودم، اما نه من (مدیر فروش) و نه او، مدیر کل و مالک، در تهویه صنعتی حرفه ای نبودیم.
طراحی سیستم های مهندسی ساختمان ها و سازه ها. باز هم همینطور
انجمن BUSINESS BISON: من هنوز نمی دانم اینترنت چیست و چگونه کار می کند. :)


شما می گویید - این یک مورد خاص است (بالینی؛))، من پاسخ خواهم داد - "نه". تقریباً همه تاجرهای اطراف من از یک دسته هستند.
و بنابراین اگر نگاه کنید - چیچوارکین، تینکوف، پولونسکی، برانسون... لیست ادامه دارد.

پاسخ

طبیعتا امتحان کردم و گرفتم. این سوال در مورد دانش تکنولوژی مطرح شد، نه در مورد کنترل.
حتی در حال حاضر نمی توانم از اتوکد استفاده کنم و کیفیت پروژه های انجام شده را ارزیابی کنم، بیلیارد بازی کنم یا وب سایت بسازم. :)


و شما باید همه چیز مربوط به بازار، بازاریابی و فروش را بدانید.


اگرچه در اینجا گلدرات نظر خود را دارد و من با او موافقم. :)

پاسخ

من فکر می کنم که شما "کمی" در مورد فناوری بی وجدان هستید.
پس از همه، شما تصمیم گرفتید که با چه کسی در تجهیزات همکاری کنید - با MoVen یا با Ashot از گاراژ در خیابان بعدی؟ و هنگام تصمیم گیری، اطلاعات مربوط به فناوری های مورد استفاده در تولید را دریافت و تجزیه و تحلیل کردید. من بحث نمی کنم - شما این فناوری را در آنچه ضربه های بزرگ نامیده می شود مطالعه کردید. و عمق غوطه ور شدن در فناوری به میزان اعتماد به متخصصی که مجموعه اولیه اطلاعات را به او سپرده اید بستگی دارد.

پاسخ

اگر در مورد تهویه صنعتی صحبت کنیم، پس از آن که مالک با آنها "ودکا" می نوشید، او به عنوان توزیع کننده شروع به کار کرد.


به هر حال ، "Moven" تفاوت زیادی با Ashot از گاراژ ندارد :)


من در مورد فن آوری کمی بی انصاف نیستم، اما آن را همانطور که هست می گویم: من یک حرفه ای در فناوری نیستم. اصلا اگرچه در روند کار من شروع به درک آن به یک درجه یا دیگری می کنم، اما نه در سطح یک حرفه ای، بلکه در سطح دانش سیستمی.
(با بازگشت به طراحی سیستم های مهندسی، پس از مدتی می دانستم که پس از آن چه کاری در حال انجام است - سفارش، و پس از 1.5-2 سال در جلسات می توانم تصمیمات فنی شایسته ای بگیرم، اما این بدان معنا نیست که من شروع به کار کردم. موضوع را درک کنند


هر چند الان وقتشه همه همه چیز را می دانند. :)
و شخصی که می نویسد انگلیسی را به طور حرفه ای می داند و می خواهد بگوید به این کار علاقه ای ندارد، می نویسد "ورود نشده"

پاسخ

موون با آشوت خیلی فرق داره. به قیمت. :-)))))
به طور دقیق، ما به یک مخرج مشترک رسیده ایم.
چیزی که شما آن را "دانش سیستمی" نامیدید، من آن را "سکته های بزرگ" نامیدم.
من هم همین رویکرد را دارم. از جمله ودکا. :-))))

پاسخ

بنابراین اجماع در مقیاس حدود صفر است.
قبول دارم که لازم نیست متخصص فناوری باشم.
شما موافقت می کنید که مالک-خالق باید دانش سیستم را در مورد فناوری دریافت و تجزیه و تحلیل کند. حداقل تا لحظه تفویض کامل اختیارات مدیریتی.

پاسخ

من به عنوان یک متخصص که خودش آن را ایجاد کرده است، صحت موضع میخائیل را تا حدودی تایید می کنم. طبق "استاندارد" دیمیتری یک مورد موفق واحد نیست.
اما همه مواردی که من به طور معمول "مناسب" می نامم ، معمولاً مطابق "استاندارد" دیمیتری توسعه می یابد.

پاسخ

میل مالک به "دانستن چیزی" باید به درستی مدیریت شود، یعنی. این خواسته ها باید کنترل، تنظیم و شکل داده شوند.


روش ها و اشکال بسته به نوع صاحبان و اندازه کسب و کار متفاوت است.

پاسخ

میخائیل، این توصیه نیست، بلکه دیدگاهی است که با نظرات سایر شرکت کنندگان در کنفرانس متفاوت است.
علاوه بر این، مشاغل در اندازه های مختلف هستند و تعداد مالکان می تواند بیش از 1 باشد.
همه صاحبان آنچه را که نوشتم "حدس می زنند".
به همین دلیل است که حسابرسان، هیئت مدیره و غیره وجود دارد.

پاسخ

"او مالک است و خودش میزان اطلاعات مورد نیازش را تعیین می کند..." کاملاً درست است، بنابراین او (یا نماینده او در اداره کل) شکل، فرکانس، ساختار و غیره اجزای حسابداری مدیریت را تعیین می کند. و سیستم گزارش دهی ...
در ابتدا بحث به اشتباه تنظیم شد. ابتدا باید دیدگاه شخصی خود را بیان کنید، هزینه آن چقدر است، و سپس در مورد آن بحث کنید، در غیر این صورت بسیار شبیه به جمع آوری اطلاعات است :-)

پاسخ

دیدگاه شخصی من این است که مالک، در حالت ایده آل، نباید اصلا بداند که کسب و کار چگونه کار می کند. او باید به جلو نگاه کند و تصمیم بگیرد که کجا حرکت کند، و فقط از کسب و کاری که کار می کند بداند. مثلاً وقتی در حال رانندگی با ماشین هستید، تصور کنید که اطلاعات مربوط به عملکرد هر یک از هزاران قطعه روی داشبورد شما چاپ شده است! سنسور بنزین در این اطلاعات گم می شود. و چه فرقی می کند که هنوز گاز باشد اگر سوراخی در جلو باشد؟
اما سوال این است که چگونه می توان به چنین قابلیت کنترلی دست یافت در حالی که مالک فقط باید به آینده نگاه کند.

پاسخ

"... مالک، در حالت ایده آل، نباید اصلا بداند که کسب و کار چگونه کار می کند...
او باید به جلو نگاه کند و تصمیم بگیرد که کجا حرکت کند، و...»، اما از این نقطه با جزئیات بیشتر، چگونه تصمیم بگیرد که یک کسب و کار را به کجا منتقل کند بدون اینکه بداند چگونه کار می کند ...:-((((((((( (((((((((

پاسخ

ابتدایی. ممکن است ندانم تولید چگونه کار می کند. شاید ندانم مثلاً اطلاعات یک سفارش چگونه به انبار می رسد. شاید ندانم مهره ها به چه ترتیبی روی نوار نقاله قرار می گیرند. اما می‌توانم بفهمم که آیا لازم است، زیرا می‌دانم کدام کارمند مسئول این کار است.
باز هم مثال ماشین: من نمی دانم چگونه کار می کند یا حتی کاپوت چگونه باز می شود. اما برای سفر ابتدا باید بدانم کجا بروم. و نحوه رانندگی، باید جاده را بدانید. فقط پس از آن به گیج های روی داشبورد نگاه می کنم.
به نظر من، برای افزایش مقیاس کسب‌وکارتان، این دقیقاً چیزی است که مهم است: به موقع از دانستن چیزهایی درباره کسب‌وکار خود که نیازی به دانستن آنها نیست، دست بردارید. اما عقل برای جدا کردن یکی از دیگری از کجا به دست می آید؟

پاسخ

اگر نمی دانید کسب و کار شما چگونه سازماندهی شده است، مناطق اصلی شما چگونه کار می کنند، چگونه صحت عملکرد آنها را با استفاده از شاخص های برتر بررسی کنید، و غیره، چگونه انتخاب می کنید که کدام حوزه ها را در یک دوره زمانی معین توسعه دهید، کدام یک را انتخاب کنید. سرعت خود را کم کنید، و کدام یک را به طور کامل ببندید، حتی اگر یک سرمایه گذار مخاطره آمیز شوید، نمی توانید از دانستن نحوه عملکرد کسب و کار خود دست بکشید، در غیر این صورت نمی توانید بپذیرید و مهمتر از همه، متوجه شوید که چه ریسک هایی را متحمل می شوید، در غیر این صورت این فقط رولت است.
مفاهیم شما از این عقیده نادرست سرچشمه می گیرد که در سطح بالا نیازی به پرداختن به تاکتیک نیست، بلکه فقط با استراتژی است. تجربه بهترین شرکت ها این موضوع را رد می کند، برای مثال، جی. ولش جنرال الکتریک را در نظر بگیرید.
نکته دیگر این است که یک رویکرد سیستماتیک در سطح مالک و مدیریت ارشد نه بر اساس ابزار ابزارهای خاص پیچیده و نه بر اساس یک مدل فرآیندی، بلکه بر اساس چشم انداز کل کسب و کار شکل گرفته است. به طور کلی، درک ماهیت آن، نقش و جایگاه سازمان (که شما در حال حاضر در آن کار می کنید) در صنعت و بازار و راه های توسعه آن در کوتاه مدت و بلند مدت ...
. از سوی دیگر، با دیدن کسب و کار به عنوان یک کل، درک مسیرهای آن و درک حرفه ای آن، در صورت لزوم، باید بتوانند «به هر موضوع خاصی وارد شوند»، «آن را تا حد استخوان بشکنند» و راه حل آن را سازماندهی کنند. این یکی دیگر از ویژگی های متمایز مالک و مدیر ارشد سیستم است که به او اجازه می دهد از شرکتی به شرکت دیگر در صنایع مختلف نقل مکان کند و وظایف محول شده را با موفقیت حل کند.

پاسخ

متشکرم، اوگنی! چگونه می توانیم مرز معقولی بین استراتژی و تاکتیک ترسیم کنیم؟ منظورم حرف شما "از این عقیده اشتباه است که در سطح بالا نیازی به تاکتیک نیست، بلکه فقط استراتژی است." این یک سوال بیهوده نیست. این دقیقاً سؤالی است که هنگام ایجاد سیستم های اتوماسیون مطرح می شود. چه کسی به چه گزارش هایی نیاز دارد؟ چه چیزی در رابط مدیر کل نمایش داده شود و چه چیزی - در رابط رئیس بخش فروش؟
همچنین لازم است دو سؤال را از هم جدا کنیم: 1) آیا مدیر بتواند در هر موضوع خاصی دخالت کند. 2) آیا یک مدیر باید در موضوع خاصی دخالت کند؟
اولاً، تعدادی از مدیران هستند که حتی سعی نکرده اند فناوری تولید یا ویژگی های محصول را درک کنند و کار مدیریتی عالی انجام می دهند. ثانیاً، مورد من دقیقاً زمانی است که باید سخت ترین و پیچیده ترین وظایف تولید را خودم انجام دهم. و من فکر می کنم این اشتباه است. ثالثاً، وقتی تولید را به طور کامل واگذار می کنم، از کجا بدانم که همه چیز خوب پیش می رود؟ در عین حال، من می توانم در هر موضوعی دخالت کنم، اما نمی خواهم درگیر شوم. در غیر این صورت، من یک مدیر نیستم، بلکه یک فریلنسر هستم.

پاسخ

"اولاً، تعدادی از مدیران هستند که حتی سعی نکرده اند فناوری تولید یا ویژگی های محصول را درک کنند و کار مدیریتی عالی انجام می دهند..." - من نمونه هایی از این مدیران موفق را می خواهم، یعنی موفق، و نداشتن مقام برتر و در چگونه این موفقیت (اثربخشی) شخصاً و به طور خاص بیان می شود: یعنی رمز عبور، حضور و غیاب، آدرس؟؟؟
"ثانیاً، مورد من دقیقاً زمانی است که من باید خودم سخت ترین و پیچیده ترین وظایف تولید را انجام دهم و فکر می کنم این اشتباه است ..." - البته این درست نیست - این نباید یک سیستم باشد، اما حتی در اینجا آن را انجام می دهم. بستگی به مقیاس شرکت و کسب و کار دارد. در اندازه های کوچک و برخی متوسط، بالا کار دیگری انجام می دهد، من از روی تمرین صحبت می کنم، از نظر تئوری ممکن است این درست نباشد.

پاسخ

1) مدیر داروخانه زنجیره ای که من با او کار می کردم یک تکنسین بود، در مورد داروها نمی فهمید - شما دوباره سازماندهی یک تجارت را با ماهیت محصولات اشتباه می گیرید: او متوجه نشد در مورد داروها، اما او متوجه شد که کدام یک بهتر می‌فروشند و کدام درآمد بیشتر و/یا پایدار می‌آورد...
2)مدیر هلدینگ هتل و رستوران که پروژه داشتم نه به خدمتکارها و نه به آشپزها علاقه ای نداشت...همین اما قاعدتاً سرآشپز توسط صاحبش استخدام می شود... از طرفی نمی توانست به سودآوری و سودآوری کسب و کار علاقه نداشته باشد و از آنجایی که علاقه مند بود می فهمید که دقیقاً از چه چیزی پول در می آورد... مثال ها قابل ادامه است... مالک باید بداند کسب و کارش چگونه است. کارکردها و آنچه برای او به ارمغان می آورد و/یا می تواند برایش درآمد به ارمغان بیاورد، حتی اگر مجبور باشد/ باید از مشاوران داخلی و/یا خارجی استفاده کند...
من به تازگی دعوت شده ام تا یک کسب و کار جدید را برای خود سازماندهی کنم (من از صنعت نام نمی برم) در زمینه فناوری بالا، برای من محصول نیز CY است، اما هنگام تنظیم یک کار، پارامترهای ورودی را تعیین می کنم. و مهمتر از همه، خروجی «می خواهد»...
من نمی خواهم مثل اولی یا دومی باشم، من خودم می مانم :-))))

پاسخ

پس این چیزی است که من در مورد آن صحبت می کنم. مالک باید بفهمد از چه چیزی درآمد دارد. اما او باید از خود تولید دور باشد، این سوال او نیست. این چیزی است که من (با تعجب، اعتراف می کنم) از تجربه خودم دریافتم. به همین دلیل است که من این سؤال را می پرسم: چه اطلاعاتی در مورد کسب و کار به سؤال مالک پاسخ می دهد، او چگونه درآمد کسب خواهد کرد؟ علاوه بر این، او به صورت آنلاین پاسخ خواهد داد، یعنی. به دست آورد - فهمید چه چیزی - تلاش های متمرکز - 100 برابر بیشتر از یک چیز درآمد کسب کرد، تا زمانی که رقبا کشف کردند که معدن طلا کجاست. این سوال است: چه اطلاعاتی باید به مالک برسد؟ هنوز پاسخی وجود ندارد. آنها حتی در مورد اینکه چه اطلاعاتی نباید با مالک به اشتراک گذاشته شود، توافق نکردند.

پاسخ

این سوال است: چه اطلاعاتی باید در اختیار مالک قرار گیرد، هنوز پاسخی وجود ندارد؟ - پاسخ اشکال داشت. تکرار می کنم. همانطور که V. Vysotsky نوشت، یک پاسخ وجود دارد و تنها یک پاسخ وجود دارد (به معنایی که شما می‌پرسید). اطلاعاتی که مالک نیاز دارد فقط توسط خودش تعیین می شود و هیچ کس دیگری، پارامترها و کلیت این اطلاعات به شرایط و ترجیحات او بستگی دارد، علاوه بر این، این اطلاعات ممکن است در طول زمان تغییر کند... شما و/یا مدیریت ارشد می توانید توصیه کنید انواع، ترتیب، فراوانی و غیره این اطلاعات را در اختیار او قرار دهد. مالک می تواند همه و/یا تا حدی آن را بپذیرد یا به طور کلی رد کند. بنابراین، پاسخ در اینجا روشن است: شما یک بار دیگر اطلاعات را برای مالک تعیین نمی کنید، او خودش تصمیم می گیرد. نکته دیگر در حاکمیت شرکتی این است که قوانین و استانداردهایی برای زمان، چه چیزی و به چه شکلی این یا آن اطلاعات در سطوح مختلف دریافت می شود، از جمله. و مالک، اما بحث در این مورد هیچ فایده ای ندارد - فقط باید بدانید که چگونه این کار را انجام دهید.

پاسخ

خوب، من در مورد "خود تعیین می کند" می دانم. سپس لطفاً خودتان به من بگویید: به چه اطلاعاتی در مورد کسب و کار خود نیاز دارید؟ یا مالکی که با او کار می کنید؟


یا شاید حقیقت ساده این است که مالک اصلاً نیازی به اطلاعات کسب و کار ندارد؟! اینکه همه گزارش ها فقط یک مسخره است و همه فقط وانمود می کنند که استفاده می شود؟!

پاسخ

"سپس، لطفاً خودتان به من بگویید: به چه اطلاعاتی در مورد تجارت خود نیاز دارید؟"
استخدام.
من مشاور مدیر یک شرکت مخابراتی هستم که با مشتریان شرکتی کار می کنم:
-من اطلاعات شرکتی را در مورد کسب و کار خود دریافت می کنم.
- من اطلاعات دریافت می کنم و در جلسات دولت منطقه ای مسکو شرکت می کنم.
من اطلاعات مربوط به کار ادارات منطقه مسکو را نظارت می کنم.
-من به طور مرتب تماس های شخصی خود را حفظ می کنم.
مدیر مستقل در دو شرکت با 100% سرمایه دولتی عضو IDA:
- به طور منظم در جلسات باشگاه ND شرکت کنید و در مورد فعالیت های انجمن و همکاران اطلاعات دریافت کنید.
- من اطلاعات شرکتی و حسابداری در مورد مشخصات شرکت هایی که در آنها مدیر مستقل هستم و اطلاعات مربوط به درخواست های یک بار دریافت می کنم.
کسب و کار خصوصی.
شریک ارشد دفتر پرسنل تخصصی (SRB) "تکنولوژی های جدید استخدام و سازمانی" (NORT):
- من اطلاعات بازار مدیریت ارشد را از شرکا نظارت و دریافت می کنم.
-من اطلاعات مربوط به بازار آموزش مدیریت ارشد را پردازش می کنم (تصویر غم انگیز است).
پروژه جدید:
نام پروژه و اطلاعات هنوز بسته است.
"یا شاید حقیقت ساده این باشد که..." - نه این، بلکه کسانی که اطلاعاتی را برای مالک تهیه می کنند، فکر می کنند که آنها بهتر می دانند به چه اطلاعاتی نیاز دارد، به جای اینکه چند روز را صرف کار با یک مالک خاص کنند. برای درک، پذیرش و توافق در مورد آنچه این مالک، به ویژه این مالک، و نه مالک به طور کلی نیاز دارد!

پاسخ

به زودی بدون اینکه بدانید دقیقاً چگونه اطلاعات یک سفارش به انبار می رسد نمی توانید کار کنید زیرا کسانی که می دانند شما را خواهند خورد :))
اگر هرگز کاپوت ماشین خود را باز نکنید، می توانید آن را رانندگی کنید، اما خراب می شود.
شما این امکان را دارید که با ماشین شخصی سفر کنید زیرا از خدمات متخصصان خارجی استفاده می کنید که تا حد زیادی برنامه بازدید آنها، بودجه لازم برای ادامه همکاری با آنها و غیره را تعیین می کنند.
یعنی از بسیاری جهات ماشین شما نیست، بلکه مال آنهاست.
اگر در مورد ماشین می توانید با اتوبوس به جایی برسید ، در صورت مدیریت یک تجارت به منظور استخراج وجوه لازم برای تحقق برخی فرصت ها ، متأسفانه دیگر نمی توانید این کار را انجام دهید:((
حالا تصور کنید که چیزی درونی ماشین، مانند یک صندلی، شروع به دیکته کردن شما می کند که کجا باید بروید. این زمانی اتفاق می افتد که یک "کارمند غیرقابل جایگزین" ظاهر می شود که به دلیل عدم تمایل شما به کنکاش در پیچیدگی ها عملکرد هر بخشی از تجارت شما را کاملاً تعیین می کند :)

پاسخ

هر سیستم دارای KPI و KPR است - "حسگرها" ...
مالکان "حسگرها" و تعداد آنها را با توجه به تمایل خود "برای رانندگی ایمن... و هر چیز دیگری که می خواهند" انتخاب می کنند.
به طوری که مالک می تواند "حسگرها" را بدون پرداختن به نظریه KPI، KPR و غیره انتخاب کند. - مدیران باید این حسگرها را ساده و قابل فهم بسازند، مانند حسگرهای روی ماشین... یا در هواپیما...
اگر مالک به خود زحمت ندهد که بپرسد چه "حسگرهایی" وجود دارد و چه حسگرهایی را باید داشته باشد، ممکن است به زودی دیگر مالک نباشد :)

پاسخ

می دانید معده چگونه کار می کند ;-) یا چرا خورشید از شرق طلوع می کند و در غرب به رختخواب می رود. همه چیز به مالک و اندازه شرکت بستگی دارد. اگر این شرکت یک هیولا باشد، با میلیاردها گردش مالی و یک شبکه در سراسر جهان، من فکر می کنم که مالک فقط به طور کلی از اتفاقاتی که در شعب می افتد مطلع خواهد شد. بله، من فکر می کنم او از وام، سود، هزینه تولید و غیره آگاه خواهد شد. اما مدیران ارشد، حسابداران ارشد و مدیران اجرایی شرکت نیز این را می دانند. شما احتمالاً می توانید با نگاه کردن به منشور، مالک را شناسایی کنید.

پاسخ

نویسنده دو سوال متفاوت می پرسد.
آگاهی کامل از تمام جنبه های کسب و کار شما موضوعی بحث برانگیز است.
اما مدیر استخدام شده موظف است مالک را 100% در جریان امور، تصمیمات اتخاذ شده و ... قرار دهد. این دیدگاه من است، اگر کسی ترجیح می دهد تجارت خود را به سمت یک مدیر استخدامی سوق دهد و فقط در مورد سود یاد بگیرد، این کار شخصی او است. من نمونه هایی را دیده ام که در آن پایان خوبی نداشته است.

پاسخ

همکاران به زبان ساده مثالی بزنم: همسرم 40-50 نفر کارگاه خیاطی دارد. نام اعضای خانواده، تولد فرزندان و نوه ها و همه چیز را می داند. تویوتا و فورد نیز توسط کارآفرینان ایجاد شدند. منظور منو میفهمی؟ عامل تعیین کننده در زمینه موضوع، مقیاس کسب و کار است.

پاسخ

چگونه می توان ترازو را بدون از دست دادن قابلیت کنترل افزایش داد؟ مثلاً برای تبدیل یک کارگاه خیاطی به یک شرکت بین المللی با گردش مالی سالانه یک میلیارد دلار چه باید کرد؟ همچنین همه کارمندان را با نام می شناسید؟

پاسخ

دیانا، من در مورد توسعه کسب و کار صحبت نکردم، بلکه در مورد مقدار اطلاعاتی که مالک قادر به "هضم" است و نیاز دارد صحبت کردم. از این نظر و تنها از این نظر، مقیاس یک کارگاه خیاطی را با شرکت ها و شرکت های خصوصی مقایسه می کنم. اما تبدیل یک کارگاه به یک شرکت غول پیکر موضوعی جداگانه است. اتفاقاً جالب نیست.

پاسخ

در اینجا من در مورد حجم اطلاعات هستم. مالک قادر به دانستن همه چیز در مورد همه نیست. اما او باید مهم ترین چیز را بداند. این چیه؟ و هر چه مقیاس کسب و کار بزرگتر باشد، فرد باید با دقت بیشتری انتخاب کند که چه چیزی باید بداند و برای چه چیزی باید وقت بگذارد و چه چیزی را نباید. اگر فقط کسی می توانست چنین تجربه ای را به اشتراک بگذارد، برای مثال: یک سال پیش من از روی دید همه مدیران بخش فروش و فرزندانشان را می دانستم که چند سال دارند. امروز مدیر بازرگانی این را می داند، اما من دیگر نمی دانم.

پاسخ

دیانا، سلام!
"آیا مالک باید به طور کامل بداند که تجارت او چگونه کار می کند؟"
کاملاً شاید و نباید.
«بله، و مثلاً وقتی با هواپیما پرواز می‌کنید، می‌دانید که وقتی یک سیب می‌خورید، می‌دانید که چگونه کار می‌کند، نه، و نمی‌خواهید بدانید؟»
1. CREATOR می داند که همه چیزهایی که فهرست کردید چگونه کار می کند. 2. مالک - خالق دقیقاً می داند که چگونه، چرا و چرا تجارت او باید کار کند. این واقعاً تا حدودی شبیه نحوه عملکرد بدن است. و هر کسی که به سلامتی خود اهمیت می دهد می داند که معده او چگونه کار می کند ... و همه این موضوع را در مدرسه مطالعه کردند :)))
3. مالک - خریدار یک تجارت در حال حاضر (و این شبیه به پرواز در یک هواپیمای آماده است) ضمانت های ایمنی "پرواز" را می خواهد. این بدان معنی است که او می خواهد هنگام خرید همه سیستم ها را بررسی کند (برای مثال، متخصصان را استخدام کنید). و سپس، زمانی که تجارت از قبل متعلق به اوست...
4. "نه و نمی خواهم بدانم" - هر فرد عادی ممکن است "نخواهد بداند"، اما می خواهد احساس امنیت کند، و برای این کار، به پاراگراف های 2،3 مراجعه کنید.


"و در مورد یک تجارت: چه اطلاعاتی باید به مالک برسد؟"
که و با توجه به پارامترهای تعیین شده توسط مالک. معمولا مالک به Mrs PROFIT و به صفر رساندن هزینه ها علاقه دارد.


من کاملاً با آقای کورنف موافقم: "در ابتدا، بحث به درستی تنظیم نشده بود، ابتدا باید دیدگاه شخصی خود را بیان کنید، هزینه آن چقدر است، و سپس درباره آن بحث کنید، و این به نظر بسیار شبیه جمع آوری اطلاعات است :-). ”
یا نه دیدگاه شخصی شما، بلکه نمونه های حل نشده و سوالات ناشی از آنها.


خالصانه

پاسخ

از اینکه موضوع خالق را لمس کردید متشکرم. "خدا جهان را آفرید تا بر اساس اصول خاصی عمل کند. او همه تصمیمات را نمی گیرد. او اصول و فرآیندهایی را در جای خود قرار داد که به طور مستقل عمل می کنند." (آلن کورس)
در تجارت هم همینطور است. من می خواهم بفهمم که چگونه می توان یک سیستم کارآمد از افراد، تجهیزات، پول و سایر منابع ایجاد کرد تا مشکلاتی که ایجاد می شود بر عهده مدیر نباشد، بلکه در آدرس: جایی که اطلاعاتی برای تصمیم گیری وجود دارد. من می خواهم کسب و کار من اینگونه ساخته شود. اگر تصور کنیم که چنین سیستمی ساخته شده است، آنگاه فقط سوالات استراتژیک باید برای مدیر مطرح شود: بعد کجا حرکت کنیم؟ و پس از انتخاب یک هدف، ماشین باید "روی خلبان خودکار" باشد. البته، در واقعیت چیزی شبیه به این وجود ندارد. و آنها بی وقفه یا از حسابدار اصلی که پولی برای مالیات ندارد و یا از تامین کنندگانی که کالاها را به موقع خریداری نکرده اند نگهداری می کنند. و از همه مهمتر همه این افراد معتقدند که رهبر باید از آنها پرستاری کند. به نظر من، مدیر نباید اطلاعات بیشتری از داشبورد و ناوبر دریافت کند: جهت، مکان نسبت به هدف، سرعت، منابع باقی مانده، شاخص های عملکرد عادی سیستم ها (تامین، مالی، فروش، پرسنل و غیره). ).

پاسخ

دیانا، سلام!
"خدا جهان را آفرید تا بر اساس اصول خاصی عمل کند. او همه تصمیمات را نمی گیرد. او اصول و فرآیندهایی را در جای خود قرار داد که به طور مستقل عمل می کنند." این دقیقاً نحوه عملکرد یک سازمان عادی است.
دایانا، اگر من درست متوجه شده باشم، پس شما می خواهید اطلاعاتی در مورد نحوه ایجاد سیستم مورد نظر خود دریافت کنید. اگر بله، پس به طور خلاصه در مورد آن در زیر.
برای اینکه مشکلاتی که به وجود می آیند به آدرس درستی برسند، ایجاد این آدرس ها و توانمندسازی کارکنان برای تصمیم گیری ضروری است.
نظر شما در مورد بهره وری کسب و کار کاملا درست است. برای اینکه در مورد "رنگ کاغذ توالت" تصمیم نگیرید، باید یک سازمان عملکردی ایجاد کنید، به دنبال توضیحات و مقالات در وب سایت TRIZ-CHANCE (روستوف) باشید.
وظایف خاصی را برای هر بخش تعریف کنید و معیارها / نتایج نهایی را برای حل مشکلات تعیین کنید. تعیین اثربخشی هر موقعیت ارائه شده در جدول کارکنان و تعیین وظایف. به هر موقعیتی اختیار بدهید. مقرراتی را برای ارائه اطلاعات، جریان اطلاعات و تصمیم گیری تجویز می کند. دستورالعمل های کار (چیزی که نمی خواهید به عنوان مالک حواس شما را پرت کند)؛ ایجاد استانداردهای عملکرد؛ شرکت ها (تا استاندارد سفارش آفیس)، که الگوهای رفتاری کارکنان و غیره را توصیف می کند. به طور کلی، برای آنچه می خواهید، باید یک پایگاه مستند «محکم» ایجاد کنید که نحوه و بر اساس چه قوانینی عملکرد «دنیای» شما را شرح دهد. سپس، باید پیاده سازی کنید/"به دنیا زندگی بدهید" تا مستقل شود و پس از آن مقادیر را در "داشبورد" دنبال کنید.
در مورد "نگهداری از کودک" - این از تجارت نیست، این از مهد کودک است :). بنابراین، شرکتی ایجاد کنید که افراد در آن با خیال راحت کار کنند، نه «بازی» یا «دوست پیدا کنند».
نقش خود را در فرآیند کسب و کار مشخص کنید: مالک، مدیر کی هستید؟ اگر یک رهبر، پس چه؟ جریان های مالی جداگانه و غیره
به طور کلی، چیزی که می خواهید ایجاد کنید قبلاً بارها ایجاد شده است و به طور موثر عمل می کند.


خالصانه

پاسخ

می خواهم مثل استانیسلاوسکی در تمرین فریاد بزنم: باور نمی کنم!!! اگر این کار فوق العاده است، پس چرا هنوز ثروتمندترین فرد جهان نیستید؟
«تجویز» تکه‌های کاغذ کارساز نیست، زیرا تکه‌های کاغذ خوانده نمی‌شوند.
استخدام منظم افرادی را به وجود نمی آورد که قادر به سازماندهی کامل باشند و نیازی به پرستار بچه و برف پاک کن ندارند. چنین افرادی به نوعی باید از آنچه می توانیم جذب کنیم ساخته شوند.
بازار آنقدر سریع در حال تغییر است که در حالی که شما در حال اختراع و تکمیل مدارک هستید، پولی وجود نخواهد داشت، زیرا رقبا وقت خود را برای چنین مزخرفاتی تلف نمی کنند.
چیز دیگری است. در واقع، شرکت هایی به وضوح سازماندهی شده وجود دارند، اما هیچ مقررات تجویز شده ای وجود ندارد. قوانین کار واقعی، قوانین نانوشته وجود دارد. چگونه می توانم این کار را امروز، این دقیقه انجام دهم؟

پاسخ

دیانا، سلام!
1. شما به پاسخ نیاز داشتید، آنها را دریافت کردید. و نحوه استفاده از آنها به کار شما بستگی دارد.
نکته: استانیسلاوسکی حق اظهار نظر معروف را داشت زیرا او نویسنده سیستم اثبات شده ای بود که تا امروز کار می کند و طبق آن تدریس می کرد. تو بیشتر شبیه شک به توماس هستی...
2. "مقالات"، "انتخاب پرسنل "ایده آل"، "قوانین نانوشته"، و غیره به طور جداگانه کار نمی کنند.
3. "این دقیقه" هیچ اتفاقی نمی افتد، به جز هیستری :). اگر می خواهید کسب و کاری کار کند، باید خیلی سخت کار کنید.


پاسخ

عصر بخیر، واسیلینا، از پاسخ دقیق شما بسیار متشکرم! من هم کسب و کار خودم را دارم و اداره می کنم. و من موافقم که اینها عملکردهای کاملاً متفاوتی هستند. در تجارت من هیچ مدیر «خالص» وجود ندارد، یعنی. انجام هیچ کاری، بلکه فقط کنترل کار دیگران است. و ظاهراً اینطور نخواهد شد: همانطور که تجارت من را تصور می کنم، همیشه نوآورانه خواهد بود. فرماندهان خواهد داشت، اما هیچ کارگزاری وجود نخواهد داشت. برنامه من گزارش می دهد، مردم فقط داده ها را برای آنها وارد می کنند. بنابراین، این سوال مطرح شد: برنامه چه نوع گزارش هایی باید تولید کند تا دقیقاً به اندازه نیازم اطلاعات دریافت کنم، نه بیشتر و نه کمتر. و در مورد هر کسب و کار دیگری: رئیس خرده فروشی، ساختمانی، املاک، رستوران و غیره به چه نوع گزارشاتی نیاز دارد؟ کسب و کار به طوری که آنها دقیقا اطلاعات مورد نیاز خود را دریافت کنند؟


برای نوشتن فناوری‌ها روی کاغذ، باید در زندگی واقعی به کار گرفته شوند، اما هنوز کار نشده است. من نمی توانم یک تجارت مشاوره ای را تصور کنم که در آن بتوانید چیزی را برای سه سال تجویز کنید، زیرا در طول سه سال گذشته بازار به شدت تغییر کرده است. حتی فناوری فروش که در بهار برای ما عالی بود، دیگر در پاییز کار نمی کند، ما هر روز به دنبال روش ها و روش های جدید فروش و تولید هستیم. ما هر روز محصول اصلی خود را تغییر می دهیم، وارد بازارها و جایگاه های جدید می شویم. کسب و کار به نوآوری ثابت می رسد، همه کارمندان، بدون استثنا، باید در حوزه مسئولیت خود خلاق باشند. به همین دلیل است که من هنوز باور نمی کنم که شما این کار را به روشی که می نویسید انجام داده اید.


آیا فناوری تجویز شده برای نوآوری روزانه امکان پذیر است؟ آیا می توان این را رسمی کرد و در شرح وظایف گنجاند؟


پاسخ

دیانا، سلام!
فناوری تنها زمانی تبدیل به فناوری می شود که در مواجهه با تغییرات عملیاتی شود.
لطفاً توضیحات بسته "Any-Trade" را بخوانید، نمی گویم "ایده آل" است، اما می توان از روش استفاده کرد.
برای پاسخ به سوال شما: ممکن است. علاوه بر این، اگر این کار انجام نشود، اقتصاد شرکت شروع به آسیب می‌کند و به خصوص کارمندان «نوآور» می‌توانند به سرعت دچار «تب ستارگان» شوند.
باور کردن یا باور نکردن موضوع مورد بحث ما نیست. در تجارت، مسائل اعتقادی معمولاً از طریق آزمایش و ارزیابی حل می شود.


آرزو می کنم موفق شوی!

پاسخ

واسیلینا، شما هم موفق باشید! به نظر من، ما مشاغل مشابهی داریم، و جالب تر است که دیدگاه های ما بسیار متفاوت است. به عنوان مثال، من معتقدم که ایمان سازنده به تجارت خود مهمترین چیزی است که می تواند این تجارت را سرپا نگه دارد. "معجزه باید از ایمان باشد و نه ایمان از معجزه" (بردایف). و با این حال، من نمی توانم یک کارمند «نوآور» پیدا کنم که باید خودم همه تغییرات را ایجاد کنم. کارگران استخدام شده به من نگاه می کنند: اوه، من نمی توانم این کار را انجام دهم، اما باید چه کار کنم؟ کاری برای انجام متفاوت؟ مثل اینکه در مدرسه (موسسه، تحصیلات تکمیلی، دکترا) این را به من یاد ندادند! به من بگویید چگونه، دستورالعمل های گام به گام را بنویسید، به صد سوال پاسخ دهید، سپس اگر روز کاری به پایان نرسد، شاید این کار را انجام دهم! اما دستورالعمل ها فردا قدیمی خواهند شد. فردا سفارش دیگری با مشکلات کاملاً متفاوت وجود خواهد داشت و فناوری فروش امروزی نتیجه صفر می‌دهد و ما باید دوباره به چیزی بپردازیم. چگونه اختراع را تفویض کنیم تا در دستان کارمند به رویای خالی تبدیل نشود؟

پاسخ

دیانا، درود.
بابت تاخیر در پاسخ پوزش می طلبم.
کارمندان "نوآور" معمولا برای هر شرکتی "شر" هستند، زیرا در نهایت آنها به عنوان یک قاعده تبدیل به "ستاره هایی" می شوند که در مورد آنها بسیار نوشته شده و درباره "مبارزه" صحبت می شود.
هیچ دستورالعملی برای "نوآوری" وجود ندارد، شما درست می گویید. اما سیستمی از سفارشات معمولی، اقدامات برای پردازش سفارش، پشتیبانی از مشتری و غیره وجود دارد. استانداردهای رفتار، ارتباطات و غیره وجود دارد. مطالب را در "TRIZ-CHANCE" بخوانید.
اگر در خواب یک مزدور را ببینید که فن آوری های جدید فروش را "اختراع" می کند، خواب می بینید که روزی کسب و کار خود را به شخص دیگری منتقل خواهید کرد. تا جایی که من متوجه شدم شما در زمینه مشاوره کسب و کار دارید و ظاهراً کمتر از 5 سال است که این کار را انجام می دهید، اگر اینطور است پس مطالب پرتال ترکو را بخوانید. آخرین کنفرانس به این موضوع اختصاص داشت. در مورد سؤالات کارمند مانند "به من بگویید چگونه"، این یک سؤال قانونی از یک کارمند استخدام شده است، که شرکت باید روش ها و روش های کار را به او ارائه دهد، نشان می دهد که او چگونه باید و چگونه نباید عمل کند. ما به کارمندان خود برای کار بر اساس قوانین و دستیابی به اهدافمان پول می پردازیم. کارمندان برای ما کار می کنند زیرا به حقوق، تجربه و کمی راحتی نیاز دارند. اما برای اینکه کسب و کارمان را بیرون بکشیم، آن را به طور مستقل توسعه دهیم، «روح خود را در آن بگذار»، ببخشید، آنها استخدام نشدند. و این عادلانه نیست که ما این را از آنها مطالبه کنیم.
اگر به کارمندان «نوآور»/ایده‌آل اعتقاد دارید، در اشتباهید.


خالصانه،

پاسخ

شما هنوز باید فکر کنید و تجویز کنید - قوانین و فرآیندها را تجویز کنید ... تخصیص سریع و سریع پیاده سازی - مجبور به کار بر اساس قوانین (نوشته و نانوشته) ... و به همان سرعت و بی رحمانه ضرب و شتم کنید، و همچنین به طور نشان دهنده همه آن ها که قوانین را رعایت نمی کنند. و کسانی که این کار را انجام می دهند باید به سرعت و به طور آشکار مورد ستایش قرار گیرند... سه ماه - و همه بخوانند... مقالات - نه، اما قوانین - بله! (وظیفه مدیر ایجاد قوانین است نه تکه کاغذ :))

پاسخ

برای مالک مضر است که همه چیز را به طور کامل بداند. او در جزئیات جزئی گرفتار می شود و کارکردهای مالکانه خود را انجام می دهد - تنظیم بردار حرکت. چیزهای بزرگ از دور دیده می شوند. این یک بدیهیات است، اما قاعده ای است که ممکن است استثناهایی برای آن وجود داشته باشد.
مالک که خودش هم تجارتش را اداره می کند، اغلب در دام کارهای معمولی می افتد. من خودم شخصاً از این موضوع گذشتم و اغلب آن را در دیگران می بینم. و یا شخص نیاز به تفکیک مالکیت و مدیریت را درک می کند یا خیر. توضیح دادن و کشیدن با دست فایده ای ندارد. دیر یا زود می فهمد. زودتر بهتر بود اما...
با وجود اینکه من یک مربی هستم، در ذهن اکثریت من کسی هستم که ظاهراً به "کلاهبرداری" کمک می کند، اما حتی از روی طبابت به وضوح برای خودم تعریف کردم - اگر به دردش نمی خورد، به آن دست نزنید! پس اگر یک بیماری قریب الوقوع در یک فرد ببینم چه می شود؟ حداکثر کاری که می توانم برای او انجام دهم این است که به او بگویم چه می بینم و چه عواقبی ممکن است داشته باشد. و این بر عهده خود شخص خواهد بود که تصمیم بگیرد که تحت درمان قرار گیرد یا فعلاً همه چیز را به همین ترتیب رها کند. اگر اصرار کنم، اما فرد نیاز خود را متوجه نشود، چند بار قرص می خورد یا به توصیه های آسان من عمل می کند و همه چیز را رها می کند.
همین امر در مورد فروش نیز صدق می کند. در مشاوره هم همینطور است. همین موضوع در مورد موضوعی که اکنون مورد بحث است صدق می کند - یا مالک می داند که جزئیات مانع از دیدن تصویر بزرگ می شود یا خیر. از این رو 2 دیدگاه در مورد مشکل که در بحث می بینیم

پاسخ

این سوال است: مالک به چه چیزی نیاز دارد و چه چیزی را ندارد؟ دانستن همه چیز به طور کامل مضر است، ندانستن هیچ چیز نیز مضر است. میانگین طلایی کجاست؟ آیا به نوع فعالیت بستگی دارد، آیا به مالک به عنوان یک شخص بستگی دارد؟ آیا به سن کسب و کار و اندازه آن بستگی دارد؟

پاسخ

شما باید اطلاعات کلیدی را بدانید. اغلب هم به کسب و کار و هم به شخصیت مالک بستگی دارد. این را فقط خودش تعیین می کند و نه کارگردان استخدام شده، مطمئناً. می تواند و باید تعیین شود. گاه به گاه، ممیزی انجام می شود و تنظیمات مربوط به این پارامترهای بسیار کلیدی، یا به طور دقیق تر، فهرست آنها انجام می شود.

پاسخ

همین، اطلاعات کلیدی! این چه نوع اطلاعاتی باید باشد؟ من باید در هر پروژه به این سوال پاسخ دهم و هیچ فناوری برای یافتن پاسخ وجود ندارد. فقط آزمون و خطا. وقتی باید نقشه ای از اهداف و شاخص های کنترلی تهیه کنم و سپس فرم هایی برای تهیه برنامه ها و گزارش های مدیریتی تهیه کنم، به صورت دایره ای می گردم: انجام شد - اشتباه، دوباره انجام شد، دوباره همه چیز نیست، کامل نیست، خیلی مفصل، خیلی طولانی، خیلی کوتاه، متناقض و غیره من می خواهم فناوری پیدا کنم تا به این سوال پاسخ دهم: چگونه می توان ترکیب اطلاعات کلیدی کسب و کار را که مالک به آن نیاز دارد، درک کرد؟ چرا سرعت، بنزین، دور موتور برای ماشین است؟ این برای کسب و کار چیست. مهم است که موارد مخارج بودجه (گزارش بودجه) و درصد هر یک از حجم کل آنها را شرح دهیم؟
بازده سرمایه در گردش نیز می تواند به تفصیل بیان شود.
یک بحران معمولاً با کمبود شدید سرمایه در گردش همراه است. بنابراین این سوال در مورد ارزیابی اثربخشی استفاده از آنها مطرح می شود: ارزیابی "سودآوری سرمایه در گردش" در بخش های دقیق: بر اساس گروه های محصول، حوزه های فعالیت، فروشگاه های خرده فروشی و حتی گروه های مشتری. در هر "بخش" گردش مالی "یخ زده" است (به صورت میانگین روزانه شاخص برای دوره). به عنوان مثال: میانگین هزینه روزانه موجودی در یک انبار. بنابراین این سوال مطرح می شود: هر روبل چه بازگشتی (درآمدی) به همراه دارد؟ از این گرگینه "یخ زده".
آنچه ما در مورد آن صحبت می کنیم: توجه به مدل اقتصادی و سیستم شاخص های عملکرد تجاری بسیار مهم است. اگر وجود ندارد، پس باید این "کنترل پنل" را ایجاد کنید. این "پانل" است که در تأیید شهود مالک و مدیر کل، "نقاط کاربردی" لازم تلاش های مدیریت اضافی را نشان می دهد.
و مالک باید به سادگی درک خوبی از این "پانل کنترل" داشته باشد. حوزه های تجاری شرکت
در مورد این در وب سایت www.ed-kosheev.ru "درباره مشکل و راه حل آن (رویکرد سیستماتیک)"
در واقع، در پایان، مالک تنها به دو شاخص مستقل خطی علاقه مند است: سود (مدیریتی) - شاخص عملکرد تجاری (سرمایه)، به عنوان یک شاخص ناخالص، و بازده حقوق صاحبان سهام - سود / میانگین دارایی های حقوق صاحبان سهام روزانه شرکت - یک شاخص از کارایی کسب و کار (سرمایه ای که در او ضربه خورده است). فقط دو...
علاوه بر این، شاخص های فعلی به سادگی نشانگر نیستند، آنها فقط در مقایسه با شاخص های دوره های گذشته جالب می شوند. آن ها پویایی آنها مهم است. پویایی این دو شاخص است که روند توسعه کسب و کار را نشان می دهد. و این دقیقاً چیزی است که برای مالک جالب است.
علاوه بر این، برای حذف نوسانات، توجه به پویایی میانگین (مثلاً در سه ماه گذشته) این شاخص ها جالب است. نوسانات فصلی در تجارت و غیره را در نظر بگیرید.
خوب، پس: "حرکت به جلو، توسعه تاکید بر مزایا نیست، بلکه حذف معایب است." و مالک علاقه مند به یافتن این "معایب" است. آن ها دیدن جزئیات این دو «شاخص حاشیه» جالب است. به این سوال پاسخ دهید که چرا مثلاً در این ماه سود کمتر شد؟ در این مورد، شاخص های سطح پایین تر (درآمد، هزینه های بودجه و غیره) در نظر گرفته می شود. بعدی: چرا درآمد کمتر شده است: به عنوان مثال، خطوط تولید، یا شاخص های سطح پایین ارزیابی می شوند: حجم فروش (به قیمت تمام شده) و میانگین نشانه گذاری؟

دومین. آیا مالک فقط وظیفه مالکیت را انجام می دهد یا آن را با عملکرد مدیریت ترکیب می کند؟ اگر با عملکرد مدیریت ترکیب شود، پس چه نوع مدیریتی - استراتژیک یا عملیاتی؟ اگر پاسخ همه سؤالات «بله» است، او باید سه بسته اطلاعاتی دریافت کند: به عنوان مالک، به عنوان یک مدیر استراتژیک و به عنوان یک مدیر عملیاتی.


سوم. چقدر و چه اطلاعاتی باید داشته باشد. همانطور که می دانید دو راه برای داشتن اطلاعات تجاری وجود دارد. اولین مورد زمانی است که او به شما معرفی می شود. دوم، زمانی که خود شما به راحتی به اطلاعات دسترسی داشته باشید، یعنی اطلاعات به راحتی در دسترس شما باشد. همانطور که متوجه شدید، این مقدار اطلاعات متفاوتی است. ما به‌عنوان مالک، انواع، فرم‌ها، حجم و زمان گزارش‌دهی منظم و اضطراری و همچنین اطلاعاتی را که باید به راحتی برای مالک در دسترس باشد، تعیین می‌کنیم.


چهارم. آیا مالک باید همه چیز را بداند؟ نه، البته نه، و این فراتر از توانایی های انسانی است. اما او باید (اگر حتی اندکی در فرآیندهای مدیریتی قرار گرفته باشد) دقیقاً شاخص های ورودی و خروجی فرآیند اصلی کسب و کار و شاخص های ورودی و خروجی مراحل فرآیند اصلی کسب و کار را بداند. هنگامی که کوچکترین پیش بینی برای انحراف آنها در هر جهت ظاهر می شود، مالک شروع به علاقه مندی به سطوح زیر شاخص می کند.


البته مالک یا مالک-مدیر حق دارد تولید را نداند، اما در این صورت باید بداند که دیر یا زود هزینه های غیرمنطقی زیادی در این زمینه از کار متحمل می شود و تجهیزات اشتباهی را خریداری می کند. این بیشتر یک ویژگی روسی است تا غربی. آیا می دانید چند دستگاه گران قیمت جدید در گوشه و کنار انبارها و کارگاه ها گرد و غبار جمع می کنند که به درخواست کارگران باتجربه تولیدی که بابت این خرید رشوه مناسبی دریافت کرده اند خریداری شده اند؟ این همچنین در مورد سایر انواع فعالیت ها، اعم از لجستیک، مالی، پرسنل، ساخت و ساز سرمایه و غیره در لیست صدق می کند. هنگام مالکیت یک شرکت، همیشه باید به یاد داشته باشید که ما بریتانیای کبیر یا حتی آلمان نیستیم. مالک حداقل باید «علم جهل» داشته باشد، یعنی آنچه را که نمی‌داند دقیقاً بداند و در موارد ضروری کارشناسان مستقل واجد شرایطی را درگیر همکاری کند که دانش آنها نقاط کور آگاهی مالک را جبران کند. .


علاوه بر این، مالک باید شاخص های آن زمینه های کاری را بداند که در آن خطرات کلاهبرداری و سرقت بیشتر اتفاق می افتد، زیرا در کشور ما ولع ویژه ای برای این "فرایندهای تجاری" وجود دارد.


پنجم. شاخص های ارائه شده به مالک نباید به کسانی بستگی داشته باشد که مسئول این شاخص ها هستند و علاوه بر این، برای دستیابی به آنها پاداش دریافت می کنند.
بنابراین، اگر مالک در مدیریت شرکت نداشته باشد، اطلاعات برای او توسط بخش مالک ارائه می شود، که در شرکت کار می کند، به هر اطلاعاتی دسترسی دارد، اما به کسی در شرکت گزارش نمی دهد. اگر مالک در سیستم مدیریت گنجانده شود، همانطور که از تجربه بهترین شرکت ها می دانید، اطلاعات توسط مدیر فناوری اطلاعات و خدمات وی به او ارائه می شود، اما نه توسط مدیر اجرایی (مدیر) که شخصا است. مسئول این شاخص ها هستند.


ششم. یکی از جنبه های مهم کسب اطلاعات، کیفیت این اطلاعات است. بدون ذکر کیفیت این اطلاعات نمی توان در مورد اطلاعات مدیریت صحبت کرد. ارائه اطلاعات با کیفیت پایین به مالک به راحتی مشکل مالکیت این شرکت را برطرف می کند. همانطور که می دانیم اطلاعات باید عینی، قابل اعتماد، کامل، دقیق، مرتبط و مفید (با ارزش) باشد

دیانا، ما در روسیه زندگی می کنیم. متأسفانه روسیه آلمان نیست. به عنوان فردی که در مدیریت شرکت ها "سگ را خورد" می گویم که برای حفظ اموال خود دو گزینه وجود دارد:


اول: شناخت عمیق از وضعیت مالی و اقتصادی فعلی در تجارت، وضعیت استراتژیک و روندهای صنعت، داشتن یک هدف مشخص KPI و سیستم BSC، نظارت بر پویایی و روند کسب و کار، تنظیم کنترل بر روی شاخص های شرایط قبل از بحران، محدود کردن مقدار تصمیمات مدیریتی که توسط مزدوران برای بررسی های منظم گرفته می شود از حسابرسان مستقل و غیره استفاده می کنند. و غیره هر کاری که اسمش کار مالک است را انجام دهید و آن را به خوبی انجام دهید. اما این همه خطرات را از بین نمی برد، بنابراین مالکان از استخدام مدیران بسیار باهوش، به محض اینکه کسب و کار دزدیده می شود، اجتناب می کنند. همچنین لازم است بین مشاغل کوچک، متوسط ​​و بزرگ تمایز قائل شد - همه آنها اسباب بازی های خاص خود را دارند.


گزینه دوم. مدیر باید بداند که عدم صداقت، دزدی یا تصمیماتی که منجر به زیان می شود، قطعاً نتیجه گیری های سازمانی سختگیرانه ای را به دنبال خواهد داشت که شدیدترین و جبران ناپذیرترین عواقب را برای مدیر و خانواده اش به همراه خواهد داشت. این روشی است که در کسب و کارهای متعلق به تجار معتبر در دوره ای که در مکان های نه چندان دور هستند ساخته می شود. از این قبیل نمونه ها در سن پترزبورگ فراوان است. جمله معروف آل کاپون می گوید: یک کلمه محبت آمیز و یک تفنگ می تواند بسیار بیشتر از یک کلمه محبت آمیز به تنهایی انجام دهد. بنابراین، از بین همه تاجران معتبر و شناخته شده، حتی یک نفر نیست که در غیاب او تجارت را از دست بدهد.


و من مقاله را فقط برای یک هدف نوشتم، تا بر این واقعیت تأکید کنم که اگر در مورد چیزی درگیر مکالمه شدید، پس توصیه می شود مشکل را نه در سطح روزمره، بلکه در سطح حرفه ای بدانید و در مورد آن بحث کنید. همان سطح من نمی خواهم کسی را توهین کنم، اما اغلب، با قضاوت بر اساس محتوای برخی از پست ها، افراد بدون داشتن کوچکترین تصوری در مورد مشکل، شروع به فشار دادن صفحه کلید کامپیوتر در مورد مشکلی می کنند. علاوه بر این، کل موضوعاتی وجود دارد که محبوب ترین کلمات در آن ها اصطلاحات حرفه ای نیستند، بلکه الفاظ هستند: اوه، آه، اوه، فو، هوم، ها، هه، هی، اِما یا اوف... همانطور که فهمیدید برای پورتالی به نام « حرفه ای ها” این عالی است.

پاسخ

فن‌آوری‌های جدید دستگاه‌های پردازش داده هستند که عمدتاً برای هر کاربر در نظر گرفته شده‌اند. اما وقتی در مورد اطلاعات صحبت می کنیم، عمدتاً در مورد اطلاعات برای شرکت صحبت می کنیم - حداقل در قسمت قبلی این فصل چنین بود. با این حال، اطلاعات مورد نیاز برای کار مدیریت - در واقع، برای همه کارکنان دانش، کمتر مهم نیست. از این گذشته، برای کارکنان دانش، و به ویژه برای مدیریت، اطلاعات یک منبع کلیدی است. اطلاعات کارکنان را با یکدیگر و با سازمان به عنوان یک کل مرتبط می کند. به عبارت دیگر، این اطلاعات است که به کارگران دانش اجازه می دهد تا کارهای خود را انجام دهند.

اما امروزه واضح است که هیچ کس جز خودشان نمی توانند اطلاعات مورد نیاز را برای کارکنان دانش و مدیریت فراهم کنند. متأسفانه تعداد کمی از مدیران به این فکر می کنند که به چه نوع اطلاعاتی نیاز دارند و بحث تدوین اصولی برای سازمان آن وجود ندارد. مدیریت ترجیح می دهد این کار را به کسانی که به آنها اطلاعات - متخصصان فناوری اطلاعات و حسابداران را ارائه می دهند واگذار کند. اما ارائه دهندگان داده همیشه نمی دانند که کاربر به چه داده هایی نیاز دارد، چه داده هایی برای او نه فقط اطلاعات، بلکه اطلاعات خواهد بود. فقط خود کارمند دانش و فقط خود مدیر می توانند داده های متفاوت را به اطلاعات تبدیل کنند. و فقط خود کارمند دانش و به ویژه مدیر می تواند تصمیم بگیرد که چگونه این اطلاعات را به گونه ای سازماندهی کند که به کلید اقدام مؤثر تبدیل شود.

برای به دست آوردن اطلاعات لازم، یک مدیر ابتدا باید به دو گروه از سوالات پاسخ دهد. چه اطلاعاتی را باید به کارمندانی که با آنها کار می کنم و به آنها وابسته هستم ارائه دهم؟ به چه شکلی؟ و در چه زمانی؟

من شخصا به چه اطلاعاتی نیاز دارم؟ از چه کسی؟ به چه شکلی؟ و در چه زمانی؟

این دو گروه از مسائل ارتباط تنگاتنگی با هم دارند. اما در عین حال کاملاً متفاوت هستند. سوال "من چه چیزی مدیونم؟" اول است زیرا پارادایم تبادل اطلاعات را تشکیل می دهد. و تا زمانی که ایجاد نشود، جریان معکوس اطلاعات از کارکنان به مدیر وجود نخواهد داشت.

ما از زمانی که چستر بارنارد (1886-1961) کتاب خود را با عنوان «کارکردهای اجرایی» در سال 1938 منتشر کرد، این را می‌دانیم. علیرغم این واقعیت که مدیریت به اتفاق آرا این کار را تحسین کرد (و هنوز هم تحسین می کند)، ایده های بارنارد تقریباً هرگز در عمل به کار نمی روند. درست است، بارنارد توجه کمی به تبادل اطلاعات داشت و آن را به حوزه روابط انسانی و زندگی شخصی مرتبط می کرد. با این حال، تبادل اطلاعات در صورتی که به موضوعاتی مرتبط با زندگی شخصی مربوط نباشد، می تواند در محیط کار نیز موثر باشد. تبادل اطلاعات باید بر روی وظایف مشترک و مشکلات مشترک و به عبارت دیگر روی کار متمرکز شود.

سوال: به کدام کارمند اطلاعات بدهم تا بتواند کار خود را انجام دهد؟ - تمرکز تبادل اطلاعات را روی وظایف مشترک و کار کلی تعیین می کند. این باعث می شود تبادل کارآمدتر شود. بنابراین، در اینجا (مانند هر موردی که می‌خواهیم روابط را مؤثر کنیم) نمی‌توانیم با این سؤال شروع کنیم: "به چه چیزی نیاز دارم و چه می خواهم؟" اولین سؤالات باید به صورت زیر تنظیم شوند: "برای دیگران چه کنم؟" و "این دیگران چه کسانی هستند؟" فقط پس از دریافت پاسخ به آنها، می توانید موارد زیر را بپرسید: "در چه زمانی به چه اطلاعاتی نیاز دارم؟"

هنگامی که یک مدیر به این سؤالات فکر می کند، به سرعت متوجه می شود که سیستم اطلاعاتی شرکتش اطلاعات زیادی را ارائه نمی دهد. برخی از اطلاعات از حسابداری به دست می آید، اما در بیشتر موارد، برای اینکه مدیر بتواند از آن در کار خود استفاده کند، باید تجدید نظر شود، به شکل دیگری ارائه شود و در شاخص های دیگر بیان شود. همانطور که قبلا ذکر شد، بیشتر اطلاعاتی که یک مدیر برای کار به آن نیاز دارد، از محیط خارجی می آید. این اطلاعات باید به طور جداگانه سازماندهی شده و مستقل از سیستم اطلاعات داخلی ارائه شود.

در پاسخ به این سوال: "چه اطلاعاتی باید ارائه دهم؟ به چه کسی؟ به چه شکل؟" - فقط کسی که این اطلاعات را دریافت می کند می تواند پاسخ دهد. بنابراین، اگر مدیری بخواهد اطلاعات لازم برای انجام وظایف پیش روی خود را در اختیار داشته باشد، اول از همه باید به کارکنانی که با آنها کار می کند، که به طور کلی به آنها وابسته است، روی آورد. ، باید کامل ترین اطلاعات را داشته باشد. اما قبل از اینکه بپرسید، باید برای این واقعیت آماده شوید که باید به سوالات طرف مقابل پاسخ دهید. زیرا کسی که رهبر با سؤالات خود به او مراجعه می کند، می تواند - و باید - به نوبه خود بپرسد: "چه اطلاعاتی از من نیاز دارید؟" بنابراین، مدیر باید ابتدا به پاسخ هر دو سؤال فکر کند و سپس با این سؤال به کارمندان نزدیک شود: "چه اطلاعاتی باید به شما بدهم؟"

هر دو سوال: "من چه چیزی مدیونم؟" و "چه چیزی نیاز دارم؟" - به طرز فریبنده ای ساده اما هر کسی که تا به حال از آنها سوال کرده است می داند که پاسخ دادن به آنها نیاز به تفکر، آزمایش و کار سخت دارد. علاوه بر این، پاسخ ها اغلب تغییر می کنند. بنابراین، این سوالات باید به طور منظم، تقریبا هر سال و نیم پرسیده شوند. علاوه بر این، هر زمان که تغییر مهمی مانند تغییر در تئوری کسب و کار شرکت، ماهیت شغل یا موقعیت سوال کننده، یا تغییر در شغل یا موقعیت افرادی که سوال برایشان مطرح شده، باید از آنها پرسیده شود.

اگر مدیری به طور جدی به این سوالات فکر کند، به زودی متوجه می شود که چه اطلاعاتی باید ارائه کند و به چه اطلاعاتی نیاز دارد. و سپس او قادر خواهد بود تا سازماندهی هر دو نوع اطلاعات را آغاز کند.