نحوه کنترل کار کارکنان: مشکلات معمولی، اشتباهات و روش های غلبه بر آنها. احتمالات درمان ضد فشار خون در صورت کنترل ناکافی فشار خون شریانی کنترل ناکافی

احتمالاً هیچ کس نیازی به قانع شدن ندارد که هر فردی به احساس کنترل بر زندگی خود نیاز دارد. ما در هر مرحله با جلوه هایی از این نیاز مواجه می شویم.

با توجه به نیاز به کنترل در همه افراد (به میزان کم یا زیاد)، می توان استدلال کرد که اجباری الگوهااغلب با افسردگی همراه است. هر اجباری کلیشهیک تلاش است پیروزی اضطراب, ترس و عدم قطعیت- و البته، افسردگی – با ایجاد اعمال تکراری و حتی آیینی،که قصد دارند راهی برای کنار آمدن با جنبه های خاصی از تجربه زندگی باشند.

بیایید به معمول ترین ویژگی ها نگاه کنیم اجباری فردیت. چنین شخصی، به عنوان یک قاعده، اهمیت زیادی به اخلاق، اصول و آداب می دهد. چرا چنین وابستگی شدید به اصول و ارزش ها؟ احساس از دست دادن کنترل (و در عین حال اضطراب، ترس، عدم اطمینان) بسیار قوی است اگر حداقل یکی از جزئیات هر تجربه ای در تجربه شخصی در نظر گرفته نشود. "آیین رفتار".

قواعدی که انتخاب یک فرد را فراهم می کند، ارتباط نزدیکی با نظام های ارزشی مورد نظر دارد، به ویژه آنهایی که توانایی پاسخگویی بهینه را در یک موقعیت خاص محدود می کنند. کلیشه های نامناسب مربوط به کنترل (یعنی آنهایی که توانایی یافتن پاسخ بهینه را در یک زمینه معین تضعیف می کنند) اغلب به طور ناخواسته توسط افرادی که نقش مهمی در فرآیند اجتماعی شدن دارند تقویت می شوند.

نقشه خودت

با توجه به اهمیت باورهای القا شده قبلی در مورد مسائل کنترل، قدرت، مسئولیت و سایر مسائل مربوط به افسردگی، کاری به نام آهنگسازی ممکن است بسیار مفید باشد. "کارت های خود."

1. به بیمار توصیه می شود که مقادیری را تعیین کند که دامنه انتخاب های در دسترس او به آنها بستگی دارد.مشتری باید فهرستی از مشکلات مربوط به هر دو حوزه شخصی و عمومی، مانند قدرت، مسئولیت، تعصب، مجازات اعدام، سقط جنین. هر چه لیست طولانی تر باشد، بهتر است.

2. در مقابل هر نقطه، بیمار زنجیره ای را ترسیم می کند که انتهای آن نقطه نظرات متضاد را در مورد یک مسئله معین نشان می دهد. به عنوان مثال، برای موقعیت "نیاز به کنترل" می توان یک پیوستار ترسیم کرد که یکی از قطب های آن به صورت تعریف می شود. "نیاز شدید به کنترل"و دیگری - "نیاز کم به کنترل."

3. سپس مشتری باید مواردی را در هر محور علامت گذاری کند که نمایانگر دیدگاه کسانی است که برای او مهم هستند.بنابراین، او با نیاز به تأمل در نظرات افرادی که نقش زیادی در روند رشد او داشتند، مواجه است. در نتیجه، مشتری متقاعد می شود که آیا این نظرات برای او واضح بوده است یا در شناسایی آنها مشکل داشته است. در هر دو مورد، نتیجه جالب و مفید است.

4. مرحله بعدی کار به شرح زیر است: از مشتری خواسته می شود در هر زنجیره نقطه ای را که با نظر خود مطابقت دارد نشان دهد. پس از تعیین موقعیت خود، بیمار می تواند آن را با موقعیت افرادی که بیشترین تأثیر را بر او داشته اند مقایسه کند.

تفاوت یا توافق می تواند مواد غنی برای تأمل فراهم کند. سپس درمانگر از مراجع می خواهد که رفتاری را مطابق با هر یک از این موقعیت های زندگی تصور کند.

5. در نهایت، مراجع باید انواع رفتارهایی را که کاملاً با این دیدگاه ها مغایرت دارند، شرح دهد.به لطف این تمرین، بیمار شروع به درک نیاز به درک سیستم ارزشی خود و رفتار سازگار با این سیستم می کند. یک مزیت اضافی این استراتژی، امکان اجتناب از موقعیت‌هایی است که در آن مشتری مجبور می‌شود برای دیدگاه‌هایی که نمی‌پذیرد صحبت کند.

در هر مرحله از مداخله، درمانگر این فرصت را دارد که ارزش ها و باورهای زندگی مراجع را در رابطه با موضوع کنترل و قدرت شناسایی کند. ارزش‌ها و دیدگاه‌هایی که فرد را از توانایی کنترل واکنش‌های خود نسبت به یک موقعیت محروم می‌کند، به‌ویژه قابل توجه است.

از دست دادن حس کنترل

از آنجایی که کنترل انتخاب های خود یک کارکرد اساسی در زندگی فرد دارد، کاملاً بدیهی است که اختلال در این فعالیت تأثیر بسزایی بر کیفیت وجود فرد دارد. نقض در این بعد می تواند خود را به شکل های مختلف نشان دهد: به شکل تمایل مکرر به از دست دادن کنترل بر یک موقعیت یا در تمایل به کنترل بیش از حد آن.

فردی که کنترل کافی بر موقعیت ندارد، با درماندگی مشخص می شود که نوعی تفکر است. قربانیان" با قرار گرفتن در موقعیتی که با انجام یک اقدام مناسب، فرد شانس کسب نتایج مثبت یا اجتناب از تهدید را داشته باشد، از مداخله خودداری می کند.

توسعه مکانیسم چنین رفتاری کاملاً با آزمایشات مارتین سلیگمن (1973.، 1974، 1983) نشان داده شده است، زمانی که در موقعیتی که از نظر تئوری قابل کنترل بود، افراد انفعال و درماندگی نشان دادند.

شرکت کنندگان در آزمایش در معرض تکانه های منفی قرار گرفتند که خارج از کنترل آنها بود. صرف نظر از تلاش های انجام شده، فرار از عوامل منفی غیرممکن بود. بعداً، وضعیت تغییر کرد: فرصتی برای جلوگیری از تأثیرات منفی وجود داشت، اما آزمودنی‌ها بر اساس باور قبلی شکل‌گرفته (که قبلاً ارتباط خود را از دست داده بود) که همه تلاش‌ها بیهوده خواهد بود، به انجام هیچ کاری ادامه ندادند. سلیگمن این پدیده را نامید «درماندگی آموخته است».

فردی که تمایل به کنترل بیش از حد از خود نشان می دهد، سعی می کند موقعیت را کنترل کند، حتی اگر در واقع خارج از حوزه نفوذ او باشد. این تیپ شخصیتی با محو کردن مرز بین امید و واقعیت مشخص می شود.

انسان می داند چه می خواهد و برای رسیدن به آن تلاش می کند، اما در نتیجه همه اینها منجر به افزایش استرس و افسردگی می شود، زیرا هدف از فرد فرار می کند. از آنجایی که او درک نمی کند که اهدافی که تعیین کرده است غیر واقعی هستند و شکست خود را با متوسط بودن خود توضیح می دهد، همه اینها اغلب برای او به افسردگی ختم می شود.

با توجه به دسته بندی های تشخیصی شرح داده شده در بخش چهارم، فردی با کنترل ناکافی موقعیت (نوع "قربانی") به طور کلی با ویژگی های زیر مشخص می شود:

تفکر جهانی،

روی دیگران تمرکز کنید

باز بودن،

جهت گیری مردم

خارج از مجازات،

سیستم ارزشی تعریف نشده،

احساس ناپایدار عزت نفس،

واکنش پذیری بالا،

جهت گیری به گذشته و

توانایی کم تفکیک

فردی که با کنترل بیش از حد مشخص می شود، یعنی تلاش برای تأثیرگذاری بر آنچه خارج از حوزه نفوذ او است، تمایل به احساس گناه بیش از حد، سرزنش خود، تفکر ملموس و خطی، خودراهبری و وظیفه گرایی را نشان می دهد.

در رابطه با الگوهای فوق که به طور جهانی در مبتلایان به افسردگی مشاهده می شود، اساس درمان، کشف و توانمندسازی مراجع برای استفاده از اجزا (توانایی های) مکمل خود است.

مشکلات معمولی مرتبط با اختلالات کنترلی

شرح فوق از انحرافات - در یک جهت یا آن جهت - در حوزه حس کنترل ماهیتی کلی دارد. در اینجا چند مثال وجود دارد که مشکلات رایج در افراد مبتلا به اختلالات کنترل درک شده را نشان می دهد.

کنترل ناکافی: مورد 1

جنی، کارمند دانشگاه سی ساله، از طریق کارش با دانشجویان ارتباط مستقیم داشت. این زن به دلیل احساسات افسردگی، اضطراب و اعتماد به نفس پایین تصمیم به درمان گرفت. مشکلات او پنج سال است که ادامه دارد. جنی آنها را با طلاق مرتبط کرد، که با وجود تلاش های او برای نجات ازدواج به هر قیمتی اتفاق افتاد. بیمار از ناتوانی خود در کنار گذاشتن چیزها و افرادی که با آنها ارتباط داشت شکایت کرد. به عنوان شاهدی بر این موضوع، او واقعیت زیر را ارائه کرد:

جنی در شغلی کار می کرد که دوست نداشت، در جایی که مورد قدردانی قرار نمی گرفت. این زن همچنین ادعا کرد که نمی تواند به همسر سابق خود در زمان گذشته فکر کند. او به مشکلات مربوط به رابطه اش با یک خارجی که مدتی در دانشگاه او تحصیل کرده بود اشاره کرد. او قصد داشت با یک هموطن خود در کشورش ازدواج کند که جنی آشکارا اعتراف کرد. او امیدوار بود که همسرش نظرش را تغییر دهد و برای همیشه با او بماند.

با این حال، به جای کنترل اوضاعی که باعث رنج و عذاب او شده بود، اجازه داد اوضاع در محل کار بدتر شود و بیشتر و بیشتر از مردی که قصد نداشت زندگی خود را با او بپیوندد و مصمم بود در نهایت او را ترک کند، مطالبات بیشتری را مطرح کرد. .

زن موقعیت قربانی را پذیرفت و در نتیجه این احساس که خودش در زندگیش تصمیم می گیرد او را ترک کرد. جنی معتقد بود که با ماندن در موقعیت های انتخابی خود و افزایش فشار از طرف شریک زندگی خود، در نهایت می تواند به رسمیت شناخته شود و عشق او را به دست آورد. اینها انتظارات معمول قربانیان امیدوار به شفای معجزه آسا هستند.

کنترل ناکافی: مورد 2

جیم بیست و شش ساله از افسردگی، احساس گناه بیش از حد، شکست در روابط با زنان و اعتماد به نفس پایین شکایت داشت (مورد او قبلاً در بخش هفت توضیح داده شد). در اظهارات خود، او از شکایت های خشمگینانه در مورد محیطی که در گذشته از او استفاده کرده بود، به خودتهمت زدن ناامیدانه از نگرش منفعلانه نسبت به رویدادهای جاری حرکت کرد.

از مکالمه مشخص شد که جیم تنها مرد خانواده بود (مادر او علاوه بر تنها پسرش، دو دختر را نیز بزرگ می کرد). بیمار وقایعی را از اوایل جوانی خود به یاد می آورد، زمانی که مادرش به سوال او در مورد رابطه جنسی با مداخله فیزیکی پاسخ داد، که ظاهراً قصد داشت به پسر توضیح دهد که چگونه بدن او رفتار می کند.

جیم شرم و گناه را تجربه کرد، و با گذشت زمان، با پیام هایی که مادرش به او منتقل می کرد، مانند پیوند دوگانه، به طور فزاینده ای دچار تعارض شد. پس از ماجرای یاد شده، مادر اغلب رفتار تحریک آمیزی داشت و به پسرش اشارات بی ابهام می داد و وقتی پسرش به آنها پاسخ می داد، او را به خاطر بی شرمی و افکار ناشایست سرزنش می کرد.

جیم سال‌های زیادی را در حوزه علمیه گذراند تا خود را برای کشیشی آماده کند، اما - به نارضایتی مادرش - او تحصیل را رها کرد و همین امر باعث گناه بیشتر او شد. جیم یک درمانگر را دید که می‌خواست عصبانیتی را که تجربه می‌کرد رها کند و اعتماد به نفس بیشتری به دست آورد. او امیدوار بود که این به او کمک کند تا ارتباط مناسبی با زنان برقرار کند، زیرا معتقد بود که در چند رابطه ای که قبلاً تجربه کرده بود، از او استفاده می شد: شرکای او او را فریب دادند، او را از پول بیرون کشیدند.

واضح بود که جیم خود را قربانی می دید. او احساس کرد که طناب دور گردنش سفت شده است. از مادرش پیام هایی مانند گرفتاری های مضاعف دریافت می کرد، زنان از او استفاده می کردند و به طور کلی احساس می کرد که کنترلی بر زندگی و احساسات خود ندارد.

موقعیت "شما نمی توانید به کسی اعتماد کنید" به معنای وجود محدود به یک بعد است، به استثنای یک رابطه صمیمی با شخص دیگر. جیم احساس نمی کرد که بتواند هیچ کنترلی بر روابط خود با محیط خود داشته باشد. او همچنین قادر به ارزیابی درست مسئولیت های افراد دیگر نبود. او در میان زنان "گم شده" بود و آنها را به صورت جهانی و کاملاً غیرانتقادی درک می کرد - و در نتیجه اغلب آزرده خاطر می شد. حدس زدن اینکه جیم، نوع قربانی، عزت نفس بسیار پایینی داشت، سخت نیست. او درکی از انگیزه های دیگران و شیوه های برخورد با مشکلات زندگی نداشت، به همین دلیل است که به راحتی از او بهره برداری می شد.

کنترل بیش از حد: مورد 1

کریو، مردی 45 ساله، برای افسردگی، فوران غیرقابل کنترل خشم و نگرانی در مورد آینده با یک درمانگر مشورت کرد. او دانشمندی بود که بیش از بیست سال در یک سازمان دولتی کار کرد. او در میان مافوق و همکارانش به عنوان فردی با استعداد فوق العاده در حل مشکلات شهرت پیدا کرد.

احساس ارزشمندی او عمدتاً از این واقعیت ناشی می شد که او موفق شد روی پروژه ای کار کند که هیچ کس دیگری نمی توانست از عهده آن برآید تا زمانی که نتیجه ای را دریافت کند که توسط مافوقش تأیید شده بود. چندی پیش کار بسیار دشواری به او سپرده شد و کریو تصمیم به اجرای آن گرفت، اگرچه تعداد کافی کارگر نداشت و زمان در نظر گرفته شده برای تکمیل این کار مشخصاً کوتاه بود.

شرایط از توانایی های او بیشتر شده بود. احساس نارضایتی و سپس افسردگی بر او غلبه کرد. او از تعامل با مردم دست کشید، نمی توانست تمرکز کند، و شروع کرد به سازماندهی بخش خود به قدری منفی نگاه کرد که خواستار تجدید ساختار برای بهبود عملکرد آن شد.

نظر کیز نادیده گرفته شد. به احتمال زیاد، کارکنان دانشمند حملات او را به عنوان تظاهراتی از تحریک پذیری و نارضایتی موقت درک کردند، که بهتر است به سادگی منتظر آن باشیم، زیرا تلاش های پی در پی برای یافتن حمایت با بی تفاوتی مواجه شد، احساس تنهایی و افسردگی در کیز افزایش یافت.

شهرت کیز بر روی دید خودآفریده او از خود به عنوان یک "معجزه گر"، یعنی سوپرمن تکنولوژی استوار بود. جاه طلبی و احساس وظیفه او بدون شک قابل تحسین بود، اما متأسفانه نتوانست حد و مرز توانایی های خود را تشخیص دهد. او همچنان مسئولیت کامل کاری را بر عهده می گرفت که تکمیل آن به عواملی فراتر از حوزه نفوذ او بستگی داشت.

او سعی کرد سیستم را کنترل کند، اگرچه او تنها بخشی از آن بود، و ناامیدی دردناک اما اجتناب ناپذیر او را ملاقات کرد. تنها زمانی که او متوجه محدودیت‌های خود شد و آموخت که از شرکت‌های خارج از کنترل خود امتناع کند، کریو متوجه شد که با وجود تحصیلات و هوش، نمی‌تواند به هر آنچه می‌خواست دست یابد.

کنترل بیش از حد: مورد 2

کورن چهل ساله مدت کوتاهی پس از یک اقدام ناموفق برای خودکشی با مصرف بیش از حد داروهای آرام بخش از یک درمانگر کمک گرفت. این رویداد بلافاصله پس از یک ناامیدی جدی برای او رخ داد.

به مدت بیست سال در یک شرکت معروف به عنوان مهندس کار کرد. در تمام این سال‌ها او با موفقیت از نردبان شغلی بالا می‌رفت، اما این تصور را داشت که این صعود بسیار کند اتفاق می‌افتد.

به نظر او این بود که شرکت آرزوهای نجیب، رویکرد خلاقانه به کار و وفاداری او را دست کم گرفته است. با این حال، کورن امیدوار بود که اگر او همچنان یک کارگر نمونه باشد، تلاش های او در نهایت پاداش خواهد داشت.

او حتی مدرک روان‌شناسی مشاوره گرفت و علاقه چند دهه‌اش به رفتار انسانی را محدود کرد. او امیدوار بود که صلاحیت های بهبود یافته برای او ارتقاء یابد - و در واقع، نکات دلگرم کننده ای دریافت کرد.

وقتی شرکت فردی را از بیرون برای این موقعیت استخدام کرد، ناامیدی کورن آنقدر عمیق بود که سعی کرد جان خود را بگیرد.

چند روز بعد او را ملاقات کردم، افسرده بود، به سختی اشک هایش را نگه داشت، کورن خود را به خاطر خودخواهی سرزنش کرد، که او را به جایی رساند که مسئولیت هایش را در قبال خانواده اش فراموش کرد و می خواست بمیرد.

واضح بود که کورن احساس مسئولیت بیش از حد داشت و متقاعد شده بود که می تواند به طور قاطع بر درک اطرافیان خود تأثیر بگذارد و باعث شود مردم او را به عنوان یک کارگر ضروری، یک پدر نمونه، یک شوهر خوب و غیره ببینند.

تلاش او برای انقیاد نظام با شکست به پایان رسید. کورن فرض می‌کرد که باید به آرزوهای نجیب پاداش داده شود، وفاداری باید بها داده شود و خلاقیت باید به رسمیت شناخته شود. وقتی در اولین گفتگو از او پرسیدم بسیار تعجب کرد:

"چرا شما فکر می کنید؟ آیا شرکت شما هرگز چنین رفتاری را پاداش داده است؟» کورن معتقد بود که مافوق‌هایش با همان سیستم ارزشی هدایت می‌شوند که بیمار نمی‌تواند تحمل کند که واکنش مافوق‌هایش با انتظارات او متفاوت باشد.

اگر کورن قوانین بازی آنها را می پذیرفت، به راحتی می فهمید که چگونه و چگونه دیگران او را درک می کنند، خارج از کنترل او است. و سپس او می تواند انرژی خلاق خود را در جهت دیگری هدایت کند، جایی که قدردانی می شود.

سطح کنترل چقدر است؟

یک نقطه شروع برای کمک به مشتری برای شناسایی کیفیت و محدودیت‌های حس کنترل ضعیف، تمرین ساختاری است به نام: "سطح کنترل چیست؟"

بیمار فهرستی از اعمال و رویدادهای معمول زندگی روزمره خود (مانند مشاجره با دوستان در مورد سیاست، صحبت با رئیس خود در مورد موضوعات حرفه ای، آموزش به کودکان و غیره) تهیه می کند. بیمار تا آنجا که ممکن است سعی می کند هدف هر عمل یا رویداد را مشخص کند.

سپس خود او با استفاده از مقیاس ده درجه ای تعیین می کند که تا چه اندازه مسیر و نتیجه عمل را کنترل کرده است. پس از آن مشتری باید دریابد که چه چیزی به عنوان مبنایی برای تعیین درجه کنترل بر این وضعیت استفاده شده است. درمانگر باید توجه داشته باشد که آیا مراجع در تشخیص اهداف و مکانیسم‌های کنترل مشکل دارد یا خیر، و همچنین توجه داشته باشد که احساس کنترل مراجع در موقعیت‌های مختلف زندگی روزمره چقدر قوی است.

0 امتیاز 0.00 (0 رای)

عزت نفس در کودکان و نوجوانان. کتاب برای والدین توسط Øyestad Gyru

کنترل ناکافی

کودکان در حال رشد، مانند کودکان کوچکتر، باید ببینند: "بزرگسالان مراقب من هستند." نظارت ناکافی می تواند به عزت نفس آسیب برساند.

توربجورن شانزده ساله و دو تن از دوستانش برای اولین بار بدون بزرگسالان به ویلا رفتند. انتظار می رفت یکشنبه حوالی ساعت هشت شب به خانه برگردد. اما اتوبوس برنامه را رعایت نکرد و زمانی که توربیورن به ایستگاه خود رسید، که ده دقیقه پیاده از خانه فاصله داشت، ساعت تقریباً دوازده شب بود. تلفن همراه مرده بود، دوستان یک روز دیگر در ویلا ماندند، بنابراین نوجوان نتوانست به والدین خود در مورد تاخیر خود هشدار دهد. می ترسید همه در خانه خیلی نگران باشند و نزدیک بود بدود که کیفش به کمرش خورد. توربیورن می خواست والدینش را از انتظار خسته کننده و نگرانی بی مورد نجات دهد. از بازگشت به خانه و ملاقات پیش رو با مامان و بابا خوشحال بود. در حالی که می دوید فکر کرد: "حتما چیز خوشمزه ای آماده کرده اند."

در نیمه شب، توربینورن در راهرو ایستاد و انتظار داشت که والدینش به سمت او بشتابند، او را در آغوش بگیرند و از او بپرسند که حالش خوب است یا نه. اما اتاق نشیمن تاریک بود و صدایی در کل خانه به گوش نمی رسید. توربیورن با شوک متوجه شد که والدین و برادر کوچکترش قبلاً به رختخواب رفته اند. نه کسی منتظرش بود، نه کسی نگران بود. توربیورن با احساس گیج و تنهایی به رختخواب رفت.

روز بعد، هنگام صبحانه، والدینش از او پرسیدند که چه ساعتی به خانه می‌روی و چقدر از این سفر خوشت می‌آید. حتی یک کلمه در مورد نگرانی در مورد بازگشت دیرهنگام او صحبت نشد. توربیورن همچنین در مورد استرسی که تحت آن قرار داشت چیزی نگفت. او از انتظاراتش شرمنده بود، از این که تصور می کرد پدر و مادرش نگران او هستند، با شام از او استقبال می کنند و با دقت او را احاطه می کنند.

والدین البته خوشحال بودند که پسرشان به سلامت به خانه بازگشت. آنها تا حدودی احساس غرور می کردند که بدون اینکه منتظر او باشند به رختخواب رفته اند. آنها با این کار نشان دادند که چقدر به او اعتماد دارند. والدین توربیورن مدتها بر این باور بودند که پسرشان به اندازه کافی بزرگ است که بتواند مسئولیت خودش را بر عهده بگیرد.

در این خانواده چه خبر است؟ والدین بیش از خود نوجوان نگران پروژه تبدیل شدن هستند. آنها به اندازه کافی نسبت به نیاز او به ایمنی حساس نیستند و با او به عنوان یک فرد بزرگسال که کاملاً مسئول خودش است رفتار می کنند. توربیورن از انتظارات خود برای استقبال از او به عنوان یک کودک پیدا شده شرمنده است. این برای عزت نفس او بد خواهد بود.

کنار آمدن با والدین نگران و عصبی می تواند دشوار باشد، اما عدم نگرانی کامل حتی بدتر است: گرما و تقاضا تا حدودی از بین می روند. به دلیل اتفاقی که رخ داد، توربیورن فکر می کند والدینش اهمیتی نمی دهند. او البته می‌داند که آنها او را دوست دارند، اما یک احساس شرم‌انگیز به او می‌گوید که اکنون جایگاه متفاوتی نسبت به قبل در زندگی مامان و بابا دارد. شاید آنها با خوشحالی منتظر خروج او از خانه هستند؟ این فکر قبلاً به ذهنش خطور نکرده بود.

اگر والدین توربیورن می‌دانستند پسرشان در مورد بازگشتش به خانه چه فکری می‌کند و چه احساسی دارد، مخالفت خود را ابراز می‌کردند. آنها پسرشان را دوست دارند و برای او آرزوی سلامتی می کنند. اما اشتباه آنها این است که وقتی توربیورن هنوز آماده استقلال نیست، انتظار استقلال را دارند. آنها خیلی زود نظارت را متوقف می کنند و کمتر به پسر توجه می کنند، گویی او را در خارج از دایره ایمنی قرار می دهند.

این متن یک بخش مقدماتی است.برگرفته از کتاب ارتباط با سهولت [چگونه با هر شخصی زبان مشترک پیدا کنیم] توسط رایدلر بیل

کنترل وقتی می‌خواهیم همه چیز را کنترل کنیم، اگر به طور ناگهانی اوضاع را کنترل نکنیم، اغلب احساس وحشت درونی می‌کنیم. ما به ندرت اجازه می دهیم مردم به ما نزدیک شوند، بنابراین باید با تنهایی و بیگانگی در جامعه هزینه کنیم. ما از این فاصله سود می بریم

برگرفته از کتاب رشد شخصیت [روانشناسی و روان درمانی] نویسنده کورپاتوف آندری ولادیمیرویچ

کنترل میشل فوکو و ژاک لاکان از جمله محققانی نیستند که مستقیماً به مسائل شکل گیری شخصیت پرداخته اند. آنها پدیده های "سوژه سازی" (M. Foucault) و زبان- گفتار (J. Lacan) را مورد مطالعه قرار دادند که کار آنها را بسیار مهم و مرتبط می کند.

برگرفته از کتاب یک دروغگو را با حالت چهره خود بشناسید توسط اکمن پل

کنترل حالات صورت می تواند کنترل شده یا غیر قابل کنترل باشد. یک عبارت ممکن است عمدی و دیگری غیر ارادی باشد. ممکن است یکی درست و دیگری نادرست باشد. چالش این است که تعیین کنیم هر کدام از کدام یک از آنها چیست

توسط وینتروپ سیمون

فصل 5: کنترل هدف نهایی هر ذهن گرا چیست؟ کنترل ذهن، خوب نیست، شاید این کمی دیوانه کننده به نظر برسد، اما در واقع یک توضیح بسیار معقول برای آن وجود دارد. منظورم شستشوی مغزی دسته جمعی و تسخیر جهان نیست

برگرفته از کتاب مکانیسم های پنهان تأثیر بر دیگران توسط وینتروپ سیمون

کنترل ذهن پس، کنترل ذهن چیست، فعلا وارد حالت هایی مانند هیپنوتیزم یا خلسه نشویم؟ بیایید بعداً در مورد آن صحبت کنیم. در بیشتر موارد، کنترل ذهن یک پدیده بسیار رایج است که ما هر روز با آن مواجه می شویم.

برگرفته از کتاب طرف دیگر قدرت. خداحافظی با کارنگی، یا کتابچه راهنمای انقلابی برای یک عروسک توسط کلود اشتاینر

کنترل کنترل همیشه توسط مردم مورد سوء استفاده قرار گرفته است، اما مهم ترین شکل قدرت است. کنترل به شما اجازه می دهد که محیط و اشیا، ماشین ها، حیوانات و افراد موجود در آن را دستکاری کنید

برگرفته از کتاب روانشناسی رشد [روش تحقیق] توسط میلر اسکات

کنترل در بخش های قبلی قبلاً به مفهوم کنترل پرداختیم. به یاد بیاورید که متغیر مستقل به عنوان متغیری تعریف می شود که محقق کنترل می کند. و حصول اطمینان از نماینده بودن نمونه یکی از انواع کنترل هایی است که باید

برگرفته از کتاب آموزش ارتباطات در 14 روز نویسنده روبشتاین نینا والنتینوونا

کنترل بر واکنش ها در جامعه ما به طور کلی پذیرفته شده است که افراد مسئول (مسئولیت پذیری) تجربیات عاطفی افراد دیگر هستند. این یک تصور اشتباه بزرگ است. ما نمی‌توانیم در قبال آنچه دیگران احساس می‌کنند مسئول باشیم، زیرا خودشان هستند

نویسنده

کنترل فکر 1. نیاز به درونی سازی (اجبار برای درک) آموزه گروهی به عنوان "حقیقت": طرحواره = واقعیت. سیاه و سفید؛ خوب در مقابل شر؛ ما در مقابل آنها (گروه در مقابل جهان خارج).2. پذیرش یک زبان "بارگذاری شده" (مشخصه توسط

برگرفته از کتاب قربانی شناسی [روانشناسی رفتار قربانی] نویسنده مالکینا-پیخ ایرینا ژرمانونا

کنترل احساسات 1. دستکاری و محدود کردن دامنه احساسات یک فرد.2. کاری کنید مردم احساس کنند که هر مشکلی همیشه تقصیر آنهاست.3. استفاده بیش از حد از احساس گناه گناه هویت (هویت شخصی): چه کسی هستید (در آن زندگی نمی کنید

از کتاب دستورات کمک توسط هلینگر برت

شرکت کننده کنترل: ما در مورد زنی صحبت می کنیم که با من تحت درمان فردی است. او هفت سال توسط شوهرش مورد آزار و اذیت قرار گرفت: پس چی؟ او سزاوار آن بود خطاب به گروه: هفت سال؟! به نظر می رسد که او سزاوار آن بود

برگرفته از کتاب قدرت شفابخش احساسات توسط پادوس امریک

برگرفته از کتاب عادت های میلیون دلاری توسط رینگر رابرت

از کتاب مادر و کودک. سال اول با هم مسیر کسب صمیمیت جسمی و روحی نویسنده اوکسانن اکاترینا

کنترل مرزی مرزهای روانی باید حتی قوی تر و محترمانه تر از مرزهای سرزمینی محافظت شوند. از این گذشته، شخصی که قلمرو روانی او دائماً توسط مهمانان ناخوانده مورد هجوم قرار می گیرد، باید با عواقب بسیار ناخوشایند چنین بازدیدهایی دست و پنجه نرم کند. به او

توسط بران امی

عدم کنترل عدم کنترل بر شرایط زندگی شما می تواند منبع قدرتمندی برای استرس باشد. جسی احساس می کند که همکارانش در مورد او بد فکر می کنند و او هیچ راهی برای تأثیرگذاری بر افکار آنها ندارد. او همچنین دوست دارد به تعطیلات برود، اما معتقد است

برگرفته از کتاب مغز خود را به کار بیاندازید. چگونه کارایی خود را به حداکثر برسانیم توسط بران امی

کنترل هنگامی که احساس می کنید وضعیتی در حال خارج شدن از کنترل است، مغز شما ممکن است آن را به عنوان یک تهدید درک کند و واکنش استرس مناسبی را فعال کند (همانطور که در مورد موش ها در فصل 9 دیدیم). استقلال و استقلال را در زیردستان خود تقویت کنید

کارشناس بازرگانی سیستم ها

زمانی که دیگران از او مراقبت می کنند، انسان بهترین مراقبت را از خود می کند.

جورج ساویل

به چه کسی:مالکان، مدیران ارشد، مدیران اجرایی

"کنترل - در این کلمه چقدر است ..."، یا آیا ارزش "فشردن پدال کنترل" را در همه موارد دارد؟

کنترل - این کلمه چقدر برای قلب روسی دارد! چقدر در او پژواک شد... ما یک سنت ملی داریم: افراط کردن. در نتیجه شرکت ها یا اصلا کنترلی ندارند و یا مدیران سعی می کنند با تقویت کنترل بیشتر مشکلات پیش آمده را حل کنند.

در واقع، در برخی موارد انجام این کار بدون افزایش کنترل دشوار است. اما در بسیاری دیگر، این اقدام به اندازه خاموش کردن آتش با بنزین مؤثر است.

چه چیزی در انتظار مدیری است که در هنگام مواجهه با مشکلات در کار زیردستان خود بی رویه "پدال کنترل را فشار می دهد"؟ یک موقعیت ویژه "کنترل کننده" در شرکت (یا بخش) و سپس "کنترل کننده کنترل کننده"، "کنترل کننده کنترل کننده کنترل کننده" و غیره ظاهر می شود.

پس از مدتی به طور ناگهانی معلوم می شود که کنترل زمان زیادی را مصرف می کندهم رئیس و هم زیردستانش و بدتر از همه، کیفیت کار هنوز در حد متوسط است. در نتیجه، مدیر دو تصور غلط ایجاد می کند: راحت تر است که همه چیز را خودتان انجام دهید"و" اطرافم را افراد سست و متوسط احاطه کرده اند".

آیا این بدان معناست که کنترل مضر است؟ البته نه، زیرا بدون کنترل، همه چیز به سادگی به شانس سپرده می شود و به راحتی می توان پیش بینی کرد که این به چه نتیجه فاجعه باری منجر می شود.

بنابراین، من به هدف این مقاله رسیدم: نشان دهم چگونه می توان یک سیستم کنترلی در یک شرکت ایجاد کرد، زیردستان خود را به درستی کنترل کرد، و در چه مواردی کنترل مناسب است و در کدام موارد بسیار مضر است.

پیامدهای کنترل بیش از حد

بی انگیزگی کارکنان. چرا باید به خودمان فشار بیاوریم و اگر مدیر همه چیز را برای ما نظارت و اصلاح کند، فوراً کار باکیفیت انجام دهیم؟ نتیجه: تنزل صلاحیت های حرفه ای و کیفیت کار کارکنان.
بی انگیزگی مدیر. زمان صرف شده برای نظارت و اصلاح عیوب از زمان لازم برای تکمیل خود کار بیشتر می شود. نتیجه: تنزل شایستگی های مدیریتی مدیر و کیفیت کار انجام شده.
راندمان پایین هم در کل شرکت و هم در بخش های خاص. مدیر به جای توسعه واحد، زمان زیادی را صرف کنترل می کند، در حالی که کارکنان به جای تولید نتایج، زمان زیادی را صرف مشارکت در فعالیت های کنترلی می کنند.

البته پیامدهای دیگری نیز وجود دارد: به عنوان مثال، جابجایی بالای کارکنان، تخریب فرآیندهای شرکت.

آیا می توان کنترل را با چیزی جایگزین کرد؟

کنترل- یکی از شایستگی های اساسی یک رهبر. بدون آن غیرممکن است، زیرا ... مدیر مسئول کار همه زیردستان خود (در سلسله مراتب، پروژه ها، پروژه های عملکردی و وظایف) است. شما به سختی می توانید مسئول چیزی که تحت کنترل شما نیست شناخته شوید.

منظور از کنترل چیست؟ اطمینان حاصل کنید که نتایج کار (اعم از میانی و نهایی) و فرآیند دستیابی به نتیجه با پارامترها، الزامات و استانداردهای مشخص شده مطابقت دارد.

هر چه یک مدیر بدتر بداند چگونه برنامه ریزی و تفویض اختیار کند، بیشتر مجبور به کنترل می شود. بسیاری از مدیران مسیر به ظاهر ساده‌تری را دنبال می‌کنند: به جای توسعه شایستگی‌های «برنامه‌ریزی» و «تفویض اختیار»، شروع به استفاده از شایستگی «کنترل» در 1000 درصد می‌کنند. که به یکی از شایع ترین علل کنترل بیش از حد در یک سازمان تبدیل می شود. سایر دلایل و راه های غلبه بر آنها در زیر مورد بحث قرار خواهد گرفت.

علل کنترل بیش از حد

من می خواهم یک بار دیگر این ایده را منتقل کنم که فکر می کنم مشکل اصلی آنقدر عدم کنترل نیست (کمی بعد در مورد آن صحبت خواهیم کرد)، بلکه بیش از حد آن است.

در این مورد، فرد این تصور را ایجاد می کند که همه چیز جدی و شایسته است، اما در اصل معلوم می شود که "در هسته پوسیده" است، زیرا به جای توسعه فرآیندها و به دست آوردن نتایج، تلاش ها بر کنترل "هر عطسه" متمرکز است.

1. کارکنان از توافقات پیروی نمی کنند

بهتر است این سوال را در اینجا مطرح کنیم: به چه دلیلی کارکنان ممکن است از توافقات پیروی نکنند؟" قبل از سرزنش زیردستان بی‌دقت، پیشنهاد می‌کنم یکی از رایج‌ترین دلایل را در نظر بگیریم، اما تعداد کمی از مردم آن را در نظر می‌گیرند.

1.1. مدیر به توافقات عمل نمی کند

برای بسیاری، این به عنوان یک افشاگری ظاهر می شود، اما... اغلب، کارمندان دقیقاً به همان اندازه که خود مدیر به توافقات با زیردستان خود پایبند است، از توافقات پیروی می کنند. البته من در اینجا افراد تنبل و سست های بیمارگونه را در نظر نمی گیرم. ما در مورد کارگران وظیفه شناس صحبت می کنیم.

بنابراین، وقتی یک مدیر دائماً «فراموش می‌کند» و «فراموش می‌کند»، باید آماده «دریافت بازگشت» باشد.

چگونه می‌توانیم قراردادها را بیشتر مورد احترام قرار دهیم؟

حذف "حق اخلاقی" برای عدم رعایت توافق نامه توسط یک کارمند:

اگر کارمندی معتقد است که شما (مدیر او) به توافقنامه پایبند نیستید، اجازه دهید بازخورد خود را ارائه دهد (به صورت وضعیت/نظر، اما نه شکایت).
بازخوردهای دریافتی را ضبط و تجزیه و تحلیل کنید، از آن برای توسعه مهارت های حرفه ای و مدیریتی خود استفاده کنید. اگر واقعاً قرارداد را زیر پا گذاشتید، آن را به عنوان یک نمونه آموزشی برای دیگران تبدیل کنید. و البته در صورت امکان عواقب آن را اصلاح کنید.
اگر لازم می دانید در توافق نامه های قبلاً توافق شده تجدید نظر کنید، از قبل به کارمند اطلاع دهید. بیان انگیزه های خود مفید خواهد بود (چرا در حال بررسی مجدد هستید).

1.2. فرهنگ پایین رعایت توافقات در شرکت

بله، خیلی به فرهنگ شرکت و اینکه آیا این قانون در آنجا کار می کند بستگی دارد. اگر نمی توانید به توافق نامه عمل کنید، به من اطلاع دهید” و اینکه آیا برای متخلفان اقداماتی صورت می گیرد یا خیر.

به نظر می رسد به اندازه کافی ساده است، اما این یکی از مواردی است که برای حل مشکل به تلاش و مقیاس عظیم نیاز است. آن ها "مانتراهای شگفت انگیز" برای کارمندان از دسته " حفظ قولت خوبهاگر آنها اقدام کنند، موقتی خواهد بود و برای همه نیست. و همه اینها به این دلیل است که در فرهنگ ما (روسی) رعایت توافقات چندان رایج نیست.

1.3. خرابکاری، اقدامات مخرب

در این مورد، شما باید مراحل زیر را دنبال کنید:

ابتدا لازم است «مخالفان»، «اخلال‌گران»، «ضد رهبران» و «آزادکننده‌ها» شناسایی شوند. مقاله "" در این مورد به شما کمک می کند.
"مسیر درست" و عواقب انحراف از آن را به کارمند نشان دهید.
اگر دینامیک منفی است، خداحافظی کنید.

2. صلاحیت های حرفه ای پایین کارکنان

بیایید به دلایل کنترل بیش از حد برگردیم. یکی از آنها صلاحیت پایین کارمندان است. در واقع، "دانش آموزان" و "تازه کارها" باید در هر مرحله کنترل شوند. به محض اینکه دور می‌شوید، «یک بغل هیزم شکسته» در مقابل شما وجود دارد.

یک اشتباه معمولی استخدام کارمندان فاقد صلاحیت و جایگزینی سطح مناسب حرفه ای بودن آنها از طریق کنترل بیش از حد توسط مدیر است. آیا ممکن است که؟ بله اگر "فراموش کن" برای شمارش زمان، که رئیس صرف کنترل بیش از حد خواهد کرد. به عنوان یک قاعده، هزینه آن بیشتر از پول پس انداز شده در حقوق کارکنان است.

راه حل مشکل یا ارتقاء صلاحیت کارمند خواهد بود، یا در صورت عدم امکان، انتقال او به موقعیت دیگری یا اخراج او.

در برخی موارد می توان فناوری ای برای انجام کار ساخت تا کار حتی توسط یک کارمند کم مهارت به درستی انجام شود.

3. شایستگی های مدیریتی پایین مدیر

با توسعه ضعیف شایستگی‌های «برنامه‌ریزی» و «تفویض اختیار»، مدیر مجبور به استفاده بیش از حد از شایستگی «کنترل» می‌شود.

این همسویی تنها در یک مورد مناسب است: مدیر به سرعت و به طور هدفمند شایستگی های "برنامه ریزی" و "تفویض اختیار" خود را توسعه می دهد. اگر این اتفاق نیفتد، یک رهبر با "کنترل بیش از حد" ضرر بسیار بیشتری نسبت به فایده دارد (به "پیامدهای کنترل بیش از حد" در بالا مراجعه کنید).

چگونه می توان چنین رهبرانی را شناسایی کرد؟ وقتی اشتباهات زیردستان آشکار می شود، این جمله معروف را می شنوید: من نمی توانم همه چیز را کنترل کنم!".

با چنین رهبرانی چه باید کرد؟ مانند زیردستانی که به دلیل صلاحیت کم نیاز به نظارت دائمی دارند: آنها را آموزش دهید یا با آنها خداحافظی کنید.

مطالعه و تمرین دقیق مقالات زیر به شما کمک می کند تا صلاحیت "تفویض اختیار" خود را بهبود بخشید:

ماده شماره 1: «».
ماده شماره 2: «».

ماده شماره 1: «».
ماده شماره 2: «».
ماده شماره 3: «».

4. برنامه ریزی ضعیف کارکنان

این وظیفه مدیر است که اطمینان حاصل کند که کارکنان از فناوری های لازم از جمله برنامه ریزی استفاده می کنند. یک اشتباه معمولی (و برای برخی از مدیران "نرم" ساده تر است) این است که با روح " اجازه دهید همه از فناوری مورد علاقه خود استفاده کنند، تا زمانی که نتیجه ای حاصل شود" اما اغلب در پایان چه اتفاقی می افتد؟ یا نتیجه ای ندارد یا با آنچه لازم است تفاوت زیادی دارد.

بنابراین، مدیر باید فناوری های برنامه ریزی کلی را برای همه کارکنان معرفی کند (ممکن است بسته به نوع کار متفاوت باشد: برنامه ریزی برای کارمندان اداری و کارگران تولید متفاوت خواهد بود).

در صورت لزوم، کارکنان را در توسعه فناوری برنامه ریزی و بهبود بیشتر آن مشارکت دهید. اما، همانطور که بیش از یک بار گفته ام، قبل از انعقاد توافقات جدید باید 100٪ رعایت شود (این بدان معنی است که از پیشنهادات استقبال می شود، اما فعالیت آماتور بدون مجوز مجازات می شود).

برای حل مشکل برنامه ریزی از سوی زیردستان، توصیه می کنم به همان لیست مقالاتی که برای مدیران (در بالا داده شده است) مراجعه کنید.

5. بی اعتمادی بیمارگونه به زیردستان از سوی مدیر

زمانی به نظر می رسد که کارمندان به توافقات خود عمل نمی کنند (ما در بالا در مورد این گزینه بحث کردیم)، و همچنین در صورت عدم وجود مهارت و دانش از طرف مدیر (گزینه "شرایط کم").

البته، «مواردی بالینی» وجود دارد که یک رهبر صادقانه خود را «ناف زمین» می‌داند، و بقیه آشکارا احمق‌تر، بی‌معرفت‌تر، تنبل‌تر، و مدبرتر هستند. تنها مشکل این است که کارمندان چنین رهبری در واقع احمق تر، بی خبرتر، تنبل تر و مدبرتر می شوند.

بدون جادو، فقط تجارت. از این گذشته، نحوه درک رئیس از زیردستان در رفتار واقعی آنها منعکس می شود. شما نمی توانید در انجام یک کار مهم به یک فرد تنبل اعتماد کنید و کسی که کارهای مهم را انجام نمی دهد تبدیل به یک تنبل می شود. دایره بسته است. من صمیمانه امیدوارم که این مربوط به شما به عنوان یک رهبر نباشد. اما اگر ناگهان خود را در این توصیف شناختید، بهتر است دیرتر از هرگز تغییر دیدگاه و رفتار خود را تغییر دهید.

اصول کلیدی کنترل توسط مدیر

علل و پیامدهای کنترل بیش از حد، به نظر من، با جزئیات کافی مورد بحث قرار گرفته است. اکنون پیشنهاد می کنم به مطالعه فرآیند ایجاد کنترل موثر و غیر زائد بپردازیم.

1. نظارت بر رعایت توافقات توسط کارکنان

شرکت شما باید از قانون زیر پیروی کند: اگر بر سر چیزی توافق شد، باید اجرا شود" اگر شخصی از قراردادها خارج شود یا بخواهد آنها را تغییر دهد، باید به طرف مقابل اطلاع دهد.

برای اطمینان از اینکه کارها به گونه ای متفاوت پیش نمی روند، بر رعایت توافقات نظارت کنید. نقاط کنترل را تنظیم کنید و مطمئن شوید که به انحرافات پاسخ می دهید (بدون واکنش، کنترل بی معنی می شود).

2. کارهای کنترلی را از قبل برنامه ریزی کنید

اگر وظیفه‌ای را به کارمندی محول می‌کنید و می‌خواهید نتیجه و سایر پارامترهای آن (از جمله مهلت‌ها، سند نهایی و غیره) را کنترل کنید، بلافاصله یک وظیفه جداگانه برای کنترل تعیین کنید.

برای وظایف، پروژه ها و فرآیندهای جزء، بحرانی ترین مراحل (نقاط بدون بازگشت یا بالاترین خطرات، زمانی که اشتباهی رخ می دهد، باعث زیان های جدی می شود) را شناسایی و ثبت کنید و کنترل های میانی را قبل از وقوع از قبل برنامه ریزی کنید.

نقاط کنترل را بر اساس روند عملکرد فرد و حوزه توسعه فوری آنها انتخاب کنید.

3. هر بار کنترل را طبقه بندی کنید، تجزیه و تحلیل کنید و نتیجه بگیرید

لیستی از کارهای یکبار مصرف و معمولی را که اکنون باید کنترل کنید بنویسید.

تعیین کنید که آیا این آیتم کنترل اضافی است یا انتگرال؟ اگر زائد است دلیل مناسب را از مواردی که در بالا مطرح کردم قرار دهید.

از خود سوال بپرسید:

آیا این وضعیت قبلاً با یک کار/کارمند مشابه تکرار شده است؟
برای حل همان مشکل با کنترل کمتر (تغییر فناوری حل مشکل، جایگزینی مجری و غیره) چه باید کرد؟
انجام این فعالیت ها (منابع، زمان، هزینه و غیره) چقدر امکان پذیر است؟
آیا می توان کنترل را به کارمند دیگری واگذار کرد؟

بر اساس پاسخ های دریافتی، اقدامات اصلاحی را بر اساس مشکل شناسایی شده برنامه ریزی کنید.

مثال شماره 1:نیاز به نظارت (گوش دادن) بر هر مذاکره بین مدیر فروش و مشتری بالقوه نشان دهنده صلاحیت های حرفه ای پایین کارمند است. بنابراین، اولین کاری که باید انجام دهید این است که برای آموزش او برنامه ریزی کنید.

مثال شماره 2:نظارت بر گزارش های روزانه کارکنان را می توان به دو بخش اصلی کار تقسیم کرد.

1) کارهای مربوط به جنبه رسمی:

آیا وظایف نتیجه دارد؟
آیا آنها به درستی فرمت شده اند؟
آیا گزارش کار در سیستم ثبت می شود؟

2) کارهای مربوط به ارزیابی نتیجه:

آیا کیفیت نتیجه با پارامترهای مشخص شده مطابقت دارد؟
آیا زمان بهینه برای انجام کار صرف می شود؟

در مثال شماره 2، کنترل کار از بخش شماره 1 را می توان به کارمندی با سطح صلاحیت پایین واگذار کرد، در حالی که کار از بخش شماره 2 می تواند توسط یک مدیر یا یک متخصص در زمینه حرفه ای مجری انجام شود.

4. تفویض اختیار و کنترل خودکار

یکی از مطمئن ترین راه ها برای کاهش زمان صرف شده برای کنترل توسط یک مدیر این است: 1) واگذاری بیشتر آن به زیردستان. 2) فناوری را در کار ایجاد کرده و در کار پیاده سازی کنید تا عملکرد کنترل در طول فرآیند کار انجام شود (خودکار).

4.1. با کمک چک لیست ها، کارمندان می توانند خودشان بر صحت کار خود نظارت کنند.

برای کارهای تکراری، لازم است فرآیند انجام کار سازماندهی شود تا کارمند بتواند نتیجه را برای خطاها/انحرافات خود بررسی کند (یعنی در واقع خود را کنترل کند).

چک لیست برای انجام کارهای متوالی به این امر کمک می کند. یکی از گزینه های چنین چک لیست هایی جداول با ستون های زیر است:

نام آیتم چک لیست(به عنوان مثال: برای کار "نوشتن مقاله"، یکی از موارد چک لیست "آپلود تصاویر مقاله در یک پوشه مخصوص تعیین شده در سرور" خواهد بود).
وضعیت "انجام شد / انجام نشد". هنگامی که یک کارمند یک مورد را تکمیل می کند، وضعیت را روی "تکمیل شده" تنظیم می کند.
پیوند به مقررات. به عنوان یک قاعده، این یک پیوند به بخش ضروری مقررات در مورد نحوه انجام کار است. پیوند ضروری است زیرا برای یک فرآیند (چک لیست) ممکن است چندین آیین نامه وجود داشته باشد که هر یک فقط مرحله خاصی از فرآیند را توصیف می کند. برای کار "تهیه و ارسال مقاله در وب سایت" از مقررات زیر استفاده می شود: 1) الزامات مقاله و تصاویر. 2) الگوریتم مدیریت محتوا. 3) نحوه تهیه خبرنامه ایمیلی.

چک لیست نوعی "ابر مقررات" است که تمام اقدامات لازم برای تکمیل یک کار یا فرآیند را فهرست می کند. کارمند چک لیست را مرور می کند و موارد تکمیل شده را علامت گذاری می کند.

پاداش برای خوانندگان دقیق: نمونه ای از چک لیست

آیا مایلید نمونه ای از چک لیست کار را بر اساس مثال فرآیند «تهیه و ارسال مقاله در وب سایت به عنوان بخشی از بازاریابی محتوا» دریافت کنید که می توانید از آن به عنوان یک الگو برای ایجاد چک لیست های خود استفاده کنید؟

2 مرحله ساده را دنبال کنید:

1) پیام بگذاریدبه مقاله در پایین، مانند تصویر صفحه در پیوند: https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV (تجربه خود را در نظارت بر کارمندان به طور خلاصه بنویسید: مشکلاتی که با آن مواجه شدید و چگونه توانستید بر آنها غلبه کنید).
2) درخواست ارسال کنیدبرای دریافت نمونه چک لیست تایید از طریق حساب های شخصی من در شبکه های اجتماعی (از طریق پیام خصوصی) + پیوند این مقاله را ضمیمه کنید:

4.2. کار ارسال شده برای کنترل باید 100% تکمیل شود

غالباً زیردستان با این انتظار نتایجی را ارائه می دهند که مدیر تمام خطاها و نادرستی ها را پیدا کرده و تصحیح کند. به همین دلیل زیاد تلاش نمی کنند. از طرفی کار می تواند آنقدر مهم باشد که در هر صورت نیاز به بررسی داشته باشد و کارمند از آن مطلع باشد.

چگونه می توان مطمئن شد که یک زیردست به کنترل متکی نیست و در کیفیت کار انجام شده شکافی ایجاد می کند؟ اصول مختصر:

اگر 100% انجام شده در نظر گرفته شود، باید برای بازرسی ارسال شود.
اگر کارمندی سؤالی دارد، باید قبل از شروع کنترل، آن‌ها را بیان کند.
تمام انحرافات مشخص نشده هنگام انتقال کار به کنترل به عنوان خطا یا سوء رفتار ارزیابی می شود. بر اساس آنها، مدیر در مورد صلاحیت های حرفه ای کارمند و پویایی آن نتیجه گیری می کند.

4.3. کنترل در مراحل میانی فرآیندها توسط کارکنان

رویای هر مدیری: کارمندان هنگام انتقال نتایج میانی یکدیگر را کنترل کنند. در برخی از فرآیندهای تجاری این امر بیش از حد قابل توجیه است.

به عنوان مثال، یک تیم ساخت و ساز از یک انبار مواد برای ساخت یک خانه دریافت می کند. در این صورت (در صورت امکان) باید پس از دریافت، کامل بودن و کیفیت مواد را بررسی کنند.

یک مشکل گسترده این است که کارمندان بخش‌های مجاور برای یکدیگر پوشش می‌دهند، با هدایت این اصل "خانه من در لبه است" و "امروز من شما را پوشش دادم و فردا شما مرا پوشش می‌دهید." با این چگونه روبرو میشوید؟ پند و اندرز بی فایده است، اما انگیزه موثر خواهد بود. گزینه هایی که می توانند هم با هم و هم جداگانه استفاده شوند:

اگر تیم با کمبود به محل ساخت و ساز برسد، تحویل با هزینه آنها سازماندهی می شود.
هر دو شرکت کننده مجازات می شوند (هم کسی که ازدواج کرده و هم کسی که ازدواج را از دست داده و قبول کرده است). یک گزینه زمانی امکان پذیر است که هزینه ها بین کارگران انبار و سازندگان به نصف یا در درصدی تقسیم شود.

5. امکان کنترل تاخیری را سازماندهی کنید

همیشه این امکان وجود ندارد که یک مدیر نتایج کار را بلافاصله پس از اتمام کار توسط زیردستان به صورت فیزیکی کنترل کند. اما در مواردی که کنترل لازم است چه باید کرد؟ اغلب، یک مدیر مجبور می شود تا برنامه کاری خود را دوباره تنظیم کند.

بله، در برخی موارد کنترل فوری ضروری است، به ویژه زمانی که مرحله بعدی کار تا زمانی که مرحله قبلی کنترل نشود، تکمیل نمی شود.

در موارد دیگر، مدیر باید فرصت اعمال کنترل معوق را داشته باشد. برای انجام این کار، سازماندهی کار زیردستان ضروری است تا:

تمام نتایج میانی ثبت شد (به عنوان مثال: در فرآیند "انتخاب کارمند جدید"، نتایج مذاکرات با هر متقاضی ثبت شد).
تاریخچه نظرات و گفتگوها ذخیره شد (اگر کارمندان در مورد یک سند بحث یا اظهار نظر کردند، باید نظرات "بسته" را مشاهده کنید + پیوندهایی به خلاصه های مختصری از بحث و وظایف مرتبط با آنها، می توان آنها را در یک برگه جداگانه اضافه کرد. برای جداول، در لاگ پروژه، در پایین مقررات).
تاریخچه ویرایش اسناد ذخیره شد (دیدن سهمی که یک کارمند خاص در یک سند انجام داده است و چه زمانی، و همچنین نحوه مقایسه زمان صرف شده برای یک کار با این مشارکت بسیار ارزشمند است).
تمام وظایف تکمیل شده در طول روز و زمان صرف شده برای آنها ثبت شد (این با استفاده از یک سیستم تنظیم وظایف رسمی حل می شود).

خطاها هنگام استفاده از صلاحیت "کنترل".

برخی از خطاهای معمولی در بالا در مقاله، جایی که در زمینه مناسب بود، فهرست شده و مورد بحث قرار گرفت. بقیه توسط من در اینجا جمع آوری شده است.

اشتباه شماره 1 کارکنان را با کنترل تنبیه کنید

مدیرانی هستند که معتقدند اگر کنترل را برای یک کارمند ناخوشایند کنید، او تلاش می کند تا کار را به خوبی انجام دهد که نیازی به کنترل نباشد. با این حال، در واقع، معلوم می شود که کارمند شروع به اجتناب از کنترل می کند، در حالی که کیفیت افزایش نمی یابد.

بنابراین، اگر شما به عنوان یک مدیر مجبور به تقویت کنترل هستید، باید:

دلایل افزایش کنترل را به زیردستان توضیح دهید، موضع خود را به وضوح بر اساس نتایج تجزیه و تحلیل یک مورد خاص منتقل کنید. اگر دلیل کارمند است، زمان اصلاح روند را تعیین کنید و هدف از تقویت کنترل را توضیح دهید. به این ترتیب او را تشویق کنید تا کار را به گونه ای انجام دهد که کنترل کمتری نیاز داشته باشد (در نتیجه زمان مدیریتی مدیر).
در حین کنترل و بحث در مورد نتایج آن با زیردستان، بر روی هدف (عملکرد با کیفیت بالا) تمرکز کنید و نه روی فرآیند کنترل.
از نتایج کنترل برای توسعه مهارت های حرفه ای زیردستان و حوزه توسعه فوری او استفاده کنید.

اشتباه شماره 2 "شما می توانید بدون هیچ کنترلی انجام دهید"

بر اساس نتایج کنترل، کارمند بازخورد دریافت می کند. اگر کنترلی وجود نداشته باشد، بعید است که کارمند توسعه یابد (اشتباهات تکرار و انباشته خواهند شد).

در غیاب کنترل، تنها متخصصان درجه یک و طرفداران صنایع دستی خود می توانند به طور موثر کار کنند. اما آنها گاهی اوقات می توانند "در مسیر اشتباه بروند" و به عنوان مثال، منابع را صرف یک پروژه جالب، اما بی فایده برای شرکت کنند.

اشتباه شماره 3 از کنترل ناگهانی حمایت کنید

در برخی از شرکت‌ها، کارمندان و مدیر نوعی بازی گرفتن/نگیر را انجام می‌دهند. رهبر به طور ناگهانی کنترل می کند، مانند یک بادبادک وارد می شود.

اما... سوء استفاده از کنترل ناگهانی نشان دهنده فرهنگ پایین پایبندی به توافقات است. اگر کارمندان به توافقات عمل نکنند، افسوس که هیچ کنترل ناگهانی کمکی نخواهد کرد. بله، کنترل ناگهانی مورد نیاز است (برای حفظ کارمندان)، اما، به نظر من، سهم آن نباید از 10٪ از تعداد کل وظایف کنترلی تجاوز کند.

لطفاً توجه داشته باشید که کنترل انتخابی با کنترل ناگهانی تفاوت دارد زیرا کارمند از برنامه های مدیر برای کنترل کار زیردستان اطلاع دارد، اما خود کنترل به صورت انتخابی انجام می شود.

به عنوان مثال، به عنوان بخشی از کنترل انتخابی، یک مدیر چندین گزارش کار کارمند را در ماه و نه هر روز بررسی می کند. کنترل ناگهانی زمانی است که مدیر به هیچ وجه گزارش ها را بررسی نمی کند و سپس به طور ناگهانی سالی یک بار این کار را انجام می دهد. حتی برای کنترل ناگهانی، 1 سال یک دوره بسیار طولانی است.

نتیجه نهایی: اکثریت قریب به اتفاق وظایف کنترلی باید از قبل برنامه ریزی شده باشند و زیردستان شما باید در مورد آنها مطلع شوند.

"کلید طلایی" یا اینکه کدام کارمندان برای یک مدیر ارزشمندتر هستند

زمان صرف شده برای کنترل یکی از مهمترین شاخص های اثربخشی یک کارمند است. اگر متخصصی دارید که برای شما کار می کند، اما باید تمام عطسه های او را کنترل کنید، باید از او جدا شوید. اما در هر صورت، ابتدا مدیر باید این سوال را از خود بپرسد: آیا من در مورد اینکه چرا این کارمند به نظارت بیش از حد نیاز دارد، نظری دارم؟”.

بنابراین، من به زیردستان خود به صورت متن ساده می گویم: همکاران، ما باید کار خود را به گونه ای سازماندهی کنیم که حداقل کنترل ممکن از جانب من لازم باشد. اگر زمانی که برای نظارت بر کار شما صرف می‌کنم بسیار زیاد است، معلوم می‌شود که برای من راحت‌تر است که کار را به شخص دیگری بسپارم، خودم آن را انجام دهم یا آن را به کلی رها کنم. من همچنین سطح صلاحیت ها و چشم اندازهای شما در شرکت را بر اساس زمان لازم برای نظارت بر شما ارزیابی می کنم.”.

روسی

انگلیسی

عربی آلمانی انگلیسی اسپانیایی فرانسوی عبری ایتالیایی ژاپنی هلندی لهستانی پرتغالی رومانیایی روسی ترکی

بر اساس درخواست شما، این نمونه ها ممکن است حاوی زبان خام باشند.

بر اساس درخواست شما، این نمونه ها ممکن است حاوی زبان محاوره ای باشند.

ترجمه "کنترل ناکافی بر" به چینی

ترجمه های دیگر

به عنوان مثال، به هیچ وجه از قالب مورد استفاده توسط دبیرخانه برای تهیه RPR پشتیبانی نمی کند، زیرا کمیته ها کنترل ناکافی براین فرآیند.

به عنوان مثال، او از قالبی که دبیرخانه برای تدوین UPR استفاده کرده بود، حمایت نکرد زیرا کمیته ها نداشتند. کنترل کافی برآی تی.

کنترل کافی بر آن

برنامه ای برای رفع عدم هماهنگی با پولیس ملی و کنترل ناکافی برپلیس توسط دادستانی کشور

برنامه ای برای غلبه بر عدم هماهنگی با پولیس ملی طراحی شده است نظارت ناکافیپلیس ملی توسط دادستانی عمومی.

نظارت ناکافی پولیس ملی توسط دادستانی عمومی

عدم وجود چنین مراجعی نشان می دهد که یا اصلاً تأثیر منفی بر جنگل ها وجود ندارد. کنترل ناکافی برجنگل‌ها به ما اجازه ثبت تغییرات را نمی‌دهند، یا اینکه اولویت، با توجه به تأثیرات تحلیل‌شده تغییرات آب و هوایی، بسیار کم است.

عدم وجود چنین منابعی نشان می دهد که یا جنگل ها تحت تأثیر منفی قرار نگرفته اند، جنگل نظارت بربرای شناسایی تغییرات کافی نیست، یا اینکه اولویت آن به تاثیرات تحلیل شده بر تغییرات آب و هوایی کم است.

نظارت برای تشخیص تغییرات کافی نیست، یا اینکه اولویت آن نسبت به تأثیرات تحلیل شده بر تغییرات آب و هوایی کم است.">

یک مثال پیشنهاد کنید

نتایج دیگر

در نتیجه توسعه پایدار در بسیاری از کشورهای در حال توسعه در معرض تهدید جدی قرار دارد کنترل ناکافی برزباله های مایع و جامد که محیط زیست را آلوده می کند.

پایداری توسعه در بسیاری از کشورهای در حال توسعه در معرض خطر جدی قرار دارد کنترل ناکافی اززباله های مایع و جامد که محیط زیست را آلوده می کنند.

کنترل ناکافی پسماندهای مایع و جامد آلوده کننده محیط زیست."

علاوه بر این، به دلیل پایین بودن سطح تحصیلی، کنترل ناکافی برمنابع تولیدی و دسترسی محدود به شبکه‌های حمایتی مختلف، رقابت کمتری نسبت به مردان در بازار کار دارند و فرصت‌های کمتری برای شرکت در سایر فعالیت‌های درآمدزا دارند.

علاوه بر این، با توجه به سطوح پایین آموزش، کنترل کمتری برمنابع تولیدی و دسترسی به شبکه‌های مختلف حمایتی، موقعیت‌های مذاکره ضعیف‌تری نسبت به مردان دارند و شانس کمتری برای یافتن سایر فعالیت‌های درآمدزا برای مشارکت دارند.

کنترل کمتر بر منابع تولیدی و دسترسی به شبکه‌های مختلف حمایتی، موقعیت‌های مذاکره ضعیف‌تری نسبت به مردان دارند و شانس کمتری برای یافتن سایر فعالیت‌های درآمدزا برای مشارکت دارند.»

در بسیاری از کشورها، به ویژه در منطقه آفریقا، کافی نیستسخت گیرانه کنترل برداروهایی که برای استفاده قانونی در نظر گرفته شده اند.

کنترل داروهای در نظر گرفته شده برای استفاده قانونی است ناکافیدر بسیاری از ایالات، به ویژه در منطقه آفریقا."

مشکل بدتر می شود ناکافیبین دولتی و مدیریتی کنترل برمنابع خارج از بودجه

بین دولتی و مدیریتی کافی نیست کنترلمنابع خارج از بودجه.">

ناکافی استدموکراتیک کنترل برنیروهای نظامی، انضباط ضعیف در نهادهای دفاعی و امنیتی و روابط متشنج نظامی-نظامی عوامل بی ثبات کننده در سراسر منطقه هستند.

ناکافیدموکراتیک کنترل برنیروهای مسلح، انضباط ضعیف در نهادهای دفاعی و امنیتی و روابط متشنج نظامی-نظامی عوامل بی ثبات کننده در سراسر منطقه هستند.

به اندازه کافی دموکراتیک نیست کنترل برنیروهای مسلح، انضباط ضعیف در نهادهای دفاعی و امنیتی و روابط متشنج نظامی-نظامی عوامل بی‌ثبات‌کننده در سراسر منطقه هستند.»

نگرانی هایی نیز در این خصوص ابراز شد ناکافیسطح آموزش پلیس و نیروهای امنیتی در مورد استانداردهای حقوق بشر، به ویژه در مورد مفاد میثاق، و ناکافیدرجه کنترل برفعالیت های آنها

نگرانی نیز در بی کفایتیآموزش استانداردهای حقوق بشر به ویژه مفاد میثاق به پلیس و نیروهای امنیتی و وسعت نظارت شد.

ناکافی بودن آموزش استانداردهای حقوق بشر به ویژه مفاد میثاق به پلیس و نیروهای امنیتی و وسعتکه فعالیت های آنها به آن مربوط می شود نظارت شد.">

طبق شرایط این ترتیبات، مشاوران تحت هدایت آژانس های ارجاع دهنده مربوطه خود کار می کردند و صندوق جمعیت ملل متحد ناکافیفرصت ها کنترل برمقدار زمانی که مشاوران برای برنامه های صندوق جمعیت ملل متحد صرف می کنند.

بر اساس این ترتیبات، مشاوران تحت هدایت آژانس های مادر خود و صندوق جمعیت ملل متحد تحت هدایت بودند کنترل کمی برمشاوران چقدر برای برنامه های صندوق جمعیت ملل متحد وقت گذاشتند.

کنترل کمی بر روی مدت زمانی که مشاوران صرف برنامه های صندوق جمعیت ملل متحد کرده اند.">

آنها همچنین تاکید کردند که زنجیره قاچاق مواد مخدر با آغاز می شود کافی نیستسخت کنترل برتجارت پیش سازها و مواد شیمیایی اساسی که برای تولید مواد مخدر و روانگردان استفاده می شود و به پولشویی از طریق کانال های مالی و تجاری بین المللی ختم می شود.

آنها همچنین تاکید می کنند که زنجیره مواد مخدر غیرقانونی با این شروع می شود به اندازه کافی کنترل نشده استتجارت پیش سازها و مواد شیمیایی ضروری برای تولید مواد مخدر و روانگردان و با پولشویی از مجاری مالی و تجاری بین المللی تکمیل می شود.

تجارت کنترل ناکافی پیش سازها و مواد شیمیایی ضروری برای تولید مواد مخدر و روانگردان و با پولشویی از مجاری مالی و تجاری بین المللی تکمیل می شود.»

در حقیقت، کافی نیستتاثير گذار کنترلکشورهای پرچم در بالاکشتی هایی که پرچمشان را برافراشته اند، امنیت ناوبری و اکوسیستم دریایی را تهدید می کند.

عدم اثربخشی کنترلتوسط کشورهای پرچمدار بر فرازکشتی‌هایی که پرچم‌شان را برافراشته‌اند، امنیت ناوبری و محیط‌زیست دریایی را تهدید می‌کند.">