مهمانی - جشن

این شرکت در 25 می 1992 سازماندهی شد. مدیریت شرکت متشکل از فارغ التحصیلان MAI، فارغ التحصیلان دانشکده های مختلف است. دانشجویان سابق که در آن سالها فرصت یافتن شغلی در رشته تخصصی خود را نداشتند تصمیم گرفتند کسب و کار خود را راه اندازی کنند. اینگونه بود که سازمان ZAO FC Fincom ظاهر شد.

در سال 1994، ایده تولید محصولات میان وعده ظاهر شد. این محصول یک اسب تیره در بازار داخلی بود. همه می‌دانستند گردو چیست، چون مادربزرگ‌ها آن را از جنوب آورده‌اند، علاوه بر این، همه می‌دانستند فندق و بادام زمینی در پوستشان چیست و بادام، اما از آجیل چیز دیگری نمی‌دانستند. در روسیه اصلاً فرهنگ خوردن آجیل شور وجود نداشت. حتی GOST هم وجود نداشت. فقط مشخصات شیرینی های شرقی یعنی آجیل شیرین وجود داشت.

در همان زمان، چندین شرکت آجیل دیگر به فکر تولید آجیل شور افتادند.

آموزش فنی عالی در اینجا نیز برای مدیریت Finkom مفید بود. از آنجایی که دهه 90 برای اکثر شرکت ها عصر "پارتی" است، با جذب فناوران حرفه ای مانند شولگا لیودمیلا فدوروونا، فینک فناوری منحصر به فردی را دریافت کرد که هیچ کس دیگری در جهان از آن استفاده نمی کند. این فناوری تولید برای بو دادن آجیل نیازی به روغن ندارد. در آن زمان هیچ کس نمی دانست که چگونه این محصولات را به طور حرفه ای بفروشد، بنابراین آنها اینگونه معامله می کردند: آنها نگاه می کردند که کالاها کجا رفته و مقادیر بیشتری را به آنجا می فرستادند. مدیریت در آن لحظه به این ترتیب ساختار یافته بود: یک رهبر وجود داشت - رئیس جمهور بوریس گاوریلوویچ مارکو، و دیگران، تحت رهبری او، به نتایجی دست یافتند که اکنون قابل مشاهده است. فرقی نمی کند که آنها تصمیم مستقلی گرفتند یا منبع مدیریتی برای این کار به آنها اختصاص داده شد ، اما در واقع همه چیز به تأیید یک نفر - مدیر بستگی داشت.

در سال 1997، مدیریت شرکت متوجه شد که زمان مهمانی گذشته است.

یکی از وظایف پیش روی شرکت در دسترس بودن متخصصان حرفه ای بود. برای حل این مشکل قرار شد از یک مدیر منابع انسانی دعوت شود و اتفاقا من بودم. و این لحظه برای شرکت با انتقال به مرحله "مکانیزه سازی" مشخص شد.

مکانیزاسیون

از آن لحظه به بعد، اولین شرح وظایف در شرکت ظاهر شد و ظاهری از مدل سازی کسب و کار ظاهر شد. اما مدل مکانیکی هزینه‌هایی مانند شعار برای تاجران داشت: «مهم نیست چگونه بفروشید، مهم این است که آن را طبق قوانین انجام دهید». قانون حسابداران این بود: «بر اساس دستورات دولت عمل کنید و هرگونه سوء استفاده از اختیارات به اشد مجازات خواهد رسید». به طور رسمی، مرحله "مکانیزه سازی" در سال 2002 به پایان رسید. ما هنوز واحدهایی داریم که در منطقه "حزب" و در منطقه "مکانیک" و در منطقه "مدیریت هدف" هستند. اگرچه از سال 2002، این سازمان به طور رسمی وارد حوزه "مدیریت بر اساس اهداف" شده است.

مدیریت بر اساس اهداف

اگر مشخصه تعیین کننده مرحله «مکانیزه شدن» اجرای واضح دستورالعمل ها باشد، «مدیریت بر اساس اهداف» ویژگی های خاص خود را دارد و برای اینکه بفهمیم تفاوت آنها چیست، درختی از اهداف ساختیم. برای ساختن درختی از اهداف، باید فرآیندهای کسب و کار، عملکرد، و ایجاد یک سیستم ارتباطی افقی (HDL) را توصیف می‌کردیم. علاوه بر این، سیستم ارتباط عمودی (VDL) قبلاً توسط ما در عصر "مکانیزه شدن" ساخته شده بود. (عمودی) حقوق و اختیارات وظایف مافوق و مرئوس را تعیین می کرد. در عصر «مکانیزه شدن»، فردی که تصمیمی فراتر از اختیارات رسمی خود می گرفت، حتی به شدت مجازات می شد.

همه واحدهای ما هنوز در عصر اهداف نیستند. انتقال نهایی دو تا سه سال دیگر طول خواهد کشید. این به این دلیل است که با مدیران جدید تقسیم بندی های جدیدی داریم. بر این اساس، همان چرخه حیات در بخش جدید ایجاد شده راه اندازی می شود که در چارچوب آن تمام مراحل از "حزب" تا "مدیریت بر اساس اهداف" را طی می کند. بنابراین، شرکت از نظر مراحل حیات بخش های خود ناهمگن است، اما نمی تواند صد در صد همگن باشد.

ما ادبیات زیادی داریم که چرخه حیات یک شرکت را توصیف می کند. در زیر نموداری از Povarnitsina و Emelyanov آورده شده است.

مراحل چرخه زندگی تقسیم

متأسفانه، عملاً هیچ ادبیاتی وجود ندارد که چرخه عمر یک واحد را توصیف کند. بنابراین، تمام اطلاعاتی که من از جایی به دست آوردم به معنای واقعی کلمه ذره ذره جمع آوری شد. من چنین کتابهایی را در روسیه نمی شناسم.

وحدت فرماندهی

اول از همه، رئیس ظاهر می شود که زیردستان مستقیم او در واقع دستیاران منشی او هستند. او بدون تفویض هیچ اختیار دیگری به آنها دستور می دهد و از نتایج درخواست حساب می کند. چنین رئیسی تمام سؤالات جدی را به خود معطوف می کند. این نمی تواند مدت زیادی طول بکشد، فقط به این دلیل که رئیس به سادگی از تصمیم گیری مستقل افراد خسته شده است. بنابراین، واحد خیلی زود به مرحله بعدی - مرحله "تیم" می رود.

تیم

این مرحله با تشخیص این موضوع آغاز می شود که رئیس توسط تعدادی متخصص خوب احاطه شده است که او آماده است تعدادی از اختیارات را به آنها تفویض کند و کارایی را برای آنها تعریف کند. در این صورت، رهبر مسئول صدور وظایف برنامه ریزی شده و بررسی اجرای آنها است.

تخصص

در این مرحله، چنین متخصصانی از تیمی متبلور می شوند که مدیر نمی تواند به طور مستقل کار آنها را انجام دهد. به عنوان مثال، من اصول کلی استخدام را می دانم، زیرا من خودم به عنوان یک استخدام کار می کردم و کارمندان شرکت فینکام را انتخاب می کردم، اما امروز نیازی به دانستن همه پیچیدگی های استخدام ندارم. همین که بدانم چه پست هایی در شرکت خالی است کافی است. می توانم با یک کارگزین تماس بگیرم و از او بپرسم که برای یافتن فردی برای این موقعیت چه کاری انجام می شود، او به من گزارش می دهد، می بینم که کار چگونه انجام می شود و در پایان ماه فقط خواستار گزارش نتیجه هستم. همین امر در مورد بخش حقوق و دستمزد نیز صدق می کند. من فقط زمانی شروع به نگرانی در مورد این جنبه از کار بخش پرسنل می کنم که متوجه می شوم یکی از کارمندان در مورد پرداخت مطالبات دارد و مسائلی را که اقتصاددان مجاز به حل آنها نیست حل می کنم. بنابراین، همه زیردستان باید حرفه ای عمیق باشند و مدیر موظف است نقاط کنترل هر موضوع را بداند و نتیجه را به طور کلی کنترل کند.

انتخاب

ابتدا، یک بخش مشخص می شود که دو یا سه متخصص وجود داشته باشند، آنها به صورت حرفه ای متحد می شوند. به عنوان مثال، یک استخدام‌کننده سرمایه‌گذاران را انتخاب می‌کند، دیگری کارگران، و سومی متخصصان فروش را انتخاب می‌کند - بخش استخدام اینگونه ظاهر می‌شود. علیرغم اینکه همه آنها مسئولیت بخش های مختلف بازار را بر عهده دارند، اما هر کدام از آنها در زمینه خود حرفه ای هستند و می توانند فناوری ها و همچنین نوآوری ها را به اشتراک بگذارند. با یکدیگر. پس از انتخاب بخش ها، هر بخش شروع به گذراندن تمام مراحل مطابق با چرخه حیات زیربخش می کند.

در هر مرحله، چرخه عمر یک واحد می تواند قطع شود. به عنوان مثال، اگر یک رئیس جدید به یک بخش که بر اساس تخصص توسعه یافته است، بیاید که عادت ندارد به زیردستان خود اعتماد کند. او سعی خواهد کرد واحد را بر اساس وحدت فرماندهی اداره کند و چرخه حیات یگان به نقطه شروع بازگردد.

مراحل زندگی یک کارمند در یک موقعیت

جمع آوری اطلاعات برای این بلوک بسیار ساده تر بود. افراد منابع انسانی همیشه مسئول این موضوع هستند و همانطور که می دانید افرادی که فکر نمی کنند به سراغ منابع انسانی نمی روند. و افراد متفکر همیشه سعی می کنند به طور خلاقانه کار خود را سازماندهی، تجزیه و تحلیل و خلاصه کنند.

مرحله رشد حرفه ای

همه ما این مرحله را پشت سر گذاشته ایم. ما با امیدهای زیادی به موقعیت جدیدی می رسیم، اما پس از شش ماه، و این برای همه صدق می کند، ناامیدی به وجود می آید زیرا همه رویاهای ما محقق نمی شوند.

اگر بعد از آن کار را ترک نکنید، به تدریج درگیر فرآیند می شوید، نقاط مورد علاقه خود را در کار خود پیدا می کنید و شروع به رشد حرفه ای می کنید. یعنی از کارمندی که مصمم است، اما نمی تواند (به دلیل بی کفایتی) کار کند، به کارمندی مصمم و توانا تبدیل می شوید، یعنی از منطقه رشد حرفه ای به منطقه تحقق حرفه ای می روید. این مسیر بسته به حرفه ای بودن او از یک تا دو سال طول می کشد.

مرحله پیاده سازی حرفه ای

وقتی فردی توان و مصمم به کار باشد، افکار عمومی برایش مهم می شود. او می خواهد بازخوردی را در قالب ارزیابی نتایج کار خود دریافت کند تا از نظر حرفه ای به عنوان یک متخصص شناخته شود. او به تدریج در رشته و جایگاه خود به یک متخصص ممتاز و شناخته شده تبدیل می شود. او بیشتر می خواهد، اما در این موقعیت سازمان نمی تواند بیشتر به او بدهد. سپس کارمند وارد منطقه فرسودگی شغلی می شود.

مرحله فرسودگی شغلی

در این مرحله، کارمند شروع به تجربه کناره گیری حرفه ای می کند. بسته به ویژگی های روانی اش، او شروع به فکر می کند که یا کم ارزش است یا کارگر بدی است. در این لحظه فرد قادر به انجام وظایف شغلی خود است، اما مصمم نیست. این در یک لحظه اتفاق نمی افتد، بلکه به تدریج - ناامیدی اینجا، ناامیدی آنجا. در این مرحله، کارمند اگرچه قادر به انجام کار است، اما حال و هوای این کار را ندارد. در نتیجه، به نقطه‌ای می‌رسد که کارشناسان بریتانیایی به قیاس با صنعت متالورژی، آن را «خوردگی فلز» می‌نامند. ما آن را نقطه تصمیم کارمند می نامیم.

نقطه تصمیم گیری

کارمند تصمیم می گیرد که آیا در این موقعیت به کار خود ادامه می دهد یا خیر. اگر علیرغم همه چیز تصمیم به ادامه کار بگیرد، بی انگیزه و ناتوان می شود و در این مرحله وارد منطقه رکود حرفه ای می شود. به عبارت دیگر، آنچه رهبر از او خواسته است را به طور کامل برآورده نخواهد کرد.

مرحله رکود حرفه ای

اگر یک کارمند تصمیم به ترک سازمان داشته باشد، چنین خروجی همیشه به معنای اخراج نیست. ترک ممکن است انتقالی به موقعیت دیگری باشد، تلاش دیگری برای شناخت خود در شرکت. با باقی ماندن در سمت، در یک لحظه مشخص، کارمند به ناچار دیگر مورد نیاز کارفرما نخواهد بود و در نهایت او اخراج می شود، یعنی در مرحله تصمیم گیری، مدیر منابع انسانی تصمیم می گیرد. به او.

خیلی اوقات تصمیم مدیریت در مورد امکان اخراج کارمند در این مرحله به کارمند می رسد و در این لحظه او شروع به کار می کند و فعالیت و غیرت بیشتری از خود نشان می دهد. مدیریت با دیدن این موضوع تصمیم می گیرد که فرد بهبود یافته است. اما با احساس امنیت، کارمند دوباره با بی دقتی شروع به کار می کند و در نهایت به هر حال اخراج می شود.

اخراج

وقتی به یک کارمند کمک می شود تا عملکردی را پیدا کند که هم در شرکت و هم در خارج از آن برای او جالب است، یا منفعل باشد، وقتی به فرد گفته می شود: «خدا با تو باشد، بنشین، وانمود کن که کار می کنی. و ما وانمود خواهیم کرد که به شما پول می دهیم.» در هر صورت چنین کاری نمی تواند مثمر ثمر باشد.

خارج شوید

با داشتن منابع انسانی خوب، یک کارمند می تواند این چرخه را طی کند و یک موقعیت را چندین بار حفظ کند.

یک کارمند اولین چرخه زندگی خود را در وضعیت یک تازه کار می گذراند، اما به محض اینکه به نقطه تصمیم گیری می رسد، کارفرما شروع به تعیین وظایف پیچیده تری برای او می کند، بنابراین او را به وضعیت یک متخصص منتقل می کند و به او نشان می دهد که امکانات نه برای توسعه در موقعیت، بلکه مسیر توسعه شغلی افقی. مجدداً از ناحیه بخش خود مثالی می زنم ، اگر در این ماه یک اقتصاددان حقوق را در دو روز محاسبه کرد ، سپس در ماه آینده برای او هدف تعیین کردم - محاسبه آن در یک روز و نیم ، و در یک ماه دیگر - در یک روز. البته در نهایت او به حد مجاز می رسد و به یک حرفه ای با صلاحیت بالا تبدیل می شود، اما این مسیر به من یک حرفه ای می دهد و من را به نقطه ای می رساند که تیم را با یک متخصص بسیار ماهر کار کنم.

• فرهنگ شرکتی

کلید واژه ها:

1 -1

من این مقاله را به صاحبان، مدیران و رهبران پروژه‌ها برای توسعه افراد در کسب‌وکارشان می‌فرستم تا مدیران بتوانند به سادگی و نسبتاً سریع کمبود و مازاد افراد در سازمان را شناسایی کنند و در جایی منحنی «تکامل» خود را پیش‌بینی کنند. کارکنان

در کار با بسیاری از شرکت ها، به عنوان یک مشاور توسعه کسب و کار، اغلب با مشکل توسعه افراد در سازمان مواجه می شوم. من رویکردهای مختلفی را در این زمینه مشاهده می‌کنم، مانند توسعه از طریق آموزش‌های مختلف، از طریق شرکت در دوره‌های آموزشی حرفه‌ای، تنظیم برنامه‌های توسعه پرسنل و ایجاد برنامه‌های فردی بر اساس آنها. اتفاق می افتد که حمام ها و تعطیلات شرکتی به عنوان یک عنصر توسعه و اتحاد تیم ارائه می شود، گاهی اوقات تنها. و رویدادهای دیگر.

اینجا چه اشکالی دارد؟

در اینجا چیست. بسیاری از رویدادهای ضعیف انگیزشی برای یک فرد خاص تولید می شود، جایی که اغلب برنامه های توسعه در یک بعد و کارمند در بعد دیگر زندگی می کنند. در نتیجه، توسعه افراد در شرکت‌ها یا خیلی سخت می‌شود، یا این کار به‌دلیل اتلاف وقت و پول به‌کلی غایب است.

در مواردی که مشتری نیاز آگاهانه به توسعه افراد دارد، ما با او کار می کنیم تا با استفاده از چرخه زندگی کارمندان، طرح های کاری بسازیم.

در نتیجه چنین کاری، یک نمودار ساده ظاهر می شود و مدیر باید فقط دو چیز را برای مدیریت توسعه به خاطر بسپارد و از آن استفاده کند: این مرحله "مرحله زندگی" یک فرد در شرکت و مهارت کلیدی کارمند در این است. صحنه. و هیچ طرح "باد" و کاغذ "یکبار مصرف".

چرخه زندگی کارکنان چیست؟

هر کسب و کاری یک موجود زنده است. و مانند هر موجود زنده، شرکت با تلاش ها و آرزوهای خالق - رهبر متولد می شود، بالغ می شود و در طول زمان محو می شود. در اینجا با چرخه حیات سازمان ها سروکار داریم (شکل 1).

با نگاهی به چرخه حیات شرکت ها و تجزیه و تحلیل وضعیت در طول چند سال، می توان درک کرد که هر کسب و کار در چه مرحله ای از زندگی قرار دارد و بعد از آن چه خواهد شد.

خود شرکت‌ها از افراد تشکیل شده‌اند، و افراد نیز دوره‌هایی از رشد را سپری می‌کنند و با گذشت زمان، برجسته‌ترین آنها جانبازان «جنگ‌های رقابتی» می‌شوند، در حالی که دیگران سازمان‌ها را ترک می‌کنند. به عبارت دیگر در کنار چرخه حیات سازمان ها، چرخه حیات کارکنان نیز وجود دارد.

اما چرخه زندگی از نظر توسعه کارکنان چه چیزی می تواند به ما بدهد؟

اول از همه، این دید یا تصویرسازی از درک "زندگی" و توسعه انسانی در شرکت است. علاوه بر این، هر "مرحله زندگی" دارای شایستگی های خاصی است که یک کارمند باید آنها را برآورده کند. این دو پارامتر برای مدیریت توسعه کارکنان کاملاً کافی است.

سیستماتیک کردن چرخه زندگی

مسائل مدیریتی همیشه نیاز به اطمینان و شفافیت دارند و در مورد توسعه افراد، زمانی که لازم است درک کنیم که چه چیزی را توسعه دهیم و چه چیزی را از یک کارمند بخواهیم، ​​چرخه زندگی به ساده‌سازی رشد کارمند در یک شرکت خاص کمک می‌کند.

برای اینکه فرآیند توسعه کارکنان قابل مدیریت باشد، مراحل زیر باید طی شود.

اولین قدم ساختن نمودار زمان – دانش و مهارت است.

ابتدا خود منحنی زندگی ترسیم می شود، سپس به صورت افقی "مراحل زندگی" کارمند مشخص می شود و به صورت عمودی رشد مستقیم دانش و مهارت های وی مشخص می شود (شکل 2).

در مرحله دوم، منحنی چرخه زندگی به چندین بخش تقسیم می شود - سطوح، 4 کاملاً کافی است، اگرچه یکی از مشتریان من از 6 استفاده می کند، که در آن سطح اول نشان دهنده شایستگی های پیروی دقیق از دستورات مدیر است و سطح ششم آخر سطح شایستگی های خودسازی کارکنان را نشان می دهد (شکل 3).

در مرحله سوم، به هر سطح باید شایستگی های اساسی مناسب اختصاص داده شود (به پیوست 1 مراجعه کنید). لازم به ذکر است که برای یک متخصص فهرست صلاحیت ها را می توان بر اساس فعالیت حرفه ای وی تکمیل کرد (شکل 4).

ممکن است این سوال پیش بیاید: تعداد بهینه شایستگی ها چقدر است؟ پاسخ من این است که شما همیشه باید "دانش و مهارت های کلیدی" را از مجموعه پیشنهادی انتخاب کنید، ممکن است یک یا دو شایستگی برای هر سطح کافی باشد.

سپس در مرحله چهارم باید زمانی را که کارمند در هر مرحله می گذراند تعیین کنید، این "زمان زندگی او" است. در اینجا لازم به ذکر است که "زندگی در سطوح" به پویایی بازار و محیط رقابتی بستگی دارد. اگر بازار به شدت پویا باشد، زمان عمر در هر مرحله کاهش می یابد. اگر بازار باثبات باشد، می توان طول عمر مراحل را افزایش داد (شکل 4). و در نهایت، گام پنجم پیوند چرخه زندگی با فعالیت‌های جاری کارمند است. پس از پر شدن چرخه زندگی با شایستگی ها و تعیین «طول عمر» برای هر سطح، دانش و مهارت های کارمند باید با برنامه و واقعیت ماهانه او مرتبط شود. در این مورد، ارزیابی شایستگی های وی در برنامه ماهانه کارمند گنجانده شده است (شکل 5).

ارزیابی در پایان دوره، بر اساس نتایج واقعی او، توسط مدیر فوری، در مواردی که مقیاس کسب و کار کوچک است، به کارمند داده می شود. و مدیر به علاوه مشتری داخلی زمانی که مشکلات ارتباطی بین عملکردی در شرکت ظاهر می شود.

آیا ارزیابی ها باید به پرداخت مرتبط باشند؟ پاسخ بله است. شرکت با پیوند دادن دانش و مهارت با حقوق کارمند، به کارمند بازخورد می دهد که آیا از رشد او راضی است یا اینکه چیزهای زیادی برای خواسته باقی می گذارد. می توان گفت که از طریق روبل می توان راحت تر به ذهن رسید و در برخی موارد آن را بیدار کرد.

توضیح مختصری در مورد مشتری داخلی. امیدوارم متوجه شده باشید که فعالیت های هر شرکتی از فرآیندهای زیادی در هم تنیده شده است. هم در داخل شرکت و هم در بازار، تامین کنندگان و مشتریان وجود دارد. بنابراین، مشتری داخلی، رئیس بخشی است که محصول کار بخش قبل از فرآیند را دریافت می کند (به عنوان مثال، برای بخش تامین، مشتری داخلی تولید است).

علاوه بر این، شرکت با ارزیابی ماهانه سهم کارمند در امر مشترک همراه با رشد دانش و مهارت‌های وی، می‌تواند پویایی رشد وی را همراه با عملکرد کارمند پیگیری کند.

من می خواهم به یک اشتباه رایج مدیریت اشاره کنم - بسیاری از مدیران با ارزیابی ها و همچنین توسعه افراد به طور رسمی برخورد می کنند. آیا امکان جلوگیری از این خطا وجود دارد؟ بله، اگر ارزیابی شایستگی بر اساس نتایج واقعی باشد. اگر عملکرد یک کارمند را در طول دو تا سه ماه زیر نظر داشته باشید، اشتباه گرفتن آسان است. در چنین مواردی، هیچ رابطه قابل مشاهده ای بین رشد عملکرد و رشد شایستگی ها وجود ندارد، به عبارت دیگر، نتایج با رشد مثبت کارمند رد می شود.

مشتری داخلی نیز تقریباً همین مسئولیت را دارد که هنگام ارزیابی، رضایت از محصول تامین کننده داخلی خود را در نظر بگیرد، زیرا او در قبال کیفیت محصول خود به مشتری خود پاسخگو خواهد بود. .

چگونه کار می کند؟

من یک مشتری دارم - یک شرکت تولیدی متوسط ​​که در صنعت برق مشغول به کار است. مالک، فردی پیشرفته در مسائل توسعه پرسنل. به کارکنان به عنوان افراد نگاه می کند، نه به عنوان منابع.

پیش نیازهای پروژه، اهداف چند جهته و پراکنده کارکنان بود. این شرکت دارای بودجه و شاخص های کلیدی عملکرد بود، پروژه های توسعه ای تخصیص یافت، پرسنل و کمبود آموزش نداشتند. اما یک تفاوت ظریف وجود داشت - همه اهداف ذکر شده "نقطه تجمع" نداشتند، معلوم شد که شاخص های مالی زندگی خود را می گذرانند، پروژه های توسعه ای زندگی می کنند و کارمندان طبق برنامه های خود توسعه می دهند، که اکثریت به سادگی انجام می دهند. نداشت. و نکته اصلی در این شرایط عملکرد پایین کارکنان است.

در ابتدای سال 2012، من و مالک بر روی پروژه ای برای به روز رسانی3 سیستم هدف گذاری توافق کردیم. این پروژه قرار بود شاخص های کلیدی - KPI ها، وظایف فعلی و ارزیابی مهارت ها و دانش کارکنان را بررسی کند. قرار بود نه تنها اهداف را تعیین کند، بلکه KPIها، وظایف و ارزیابی های هر کارمند را در یک پروفایل ترکیب کند. واضح است که به تعداد افراد در شرکت باید پروفایل وجود داشته باشد.

پروژه آغاز شده است. ابتدا، فرآیندها را شناسایی کردیم و KPIها را کار کردیم. پروژه های توسعه را بررسی کردیم و وظایف را مشخص کردیم. و وقتی متوجه شدند که یک کارمند باید چه مهارت‌ها و دانشی داشته باشد، متوجه شدند که شایستگی‌ها یک ارزش «تغییر» هستند و همراه با رشد یک فرد در شرکت رشد می‌کنند - به اصطلاح، یک چرخه زندگی دارند. نتیجه این نبوغ ما را بر آن داشت تا «مراحل سفر طولانی» را با شایستگی هایی که هر کارمند باید داشته باشد، مرتبط کنیم. چگونه این کار را انجام دادیم و چه نتایجی داشتیم، در زیر بخوانید و ببینید.

قالب مهم است

به خودی خود، ساختن یک سیستم هدف گذاری یک فرآیند کاملاً «فناوری» و سازگار است. اما انتظار این که با توجه به اراده مدیریت، همه پروژه را با صدای بلند بپذیرند، به معنای افزایش انتظارات برای تکمیل قریب الوقوع پروژه است. و اگر عجله کنید، همانطور که می دانید، لبخند نخواهید داشت. در چنین مواقعی به قالبی نیاز دارید که افراد را تا حد امکان درگیر کار کند. من مدت زیادی است که از قالب "بازار داخلی" در کار خود استفاده می کنم. من بازاری را در شرکت ایجاد می‌کنم که در آن یک مشتری، یک تامین‌کننده و یک محصول ظاهر می‌شود که با پول یا معادل‌های دیگر مبادله می‌شود. اما، همه چیز مرتب است.

ابتدا، ایجاد بازار با جستجوی مشتری و پیمانکاران آغاز شد. مشتری مالک شرکت بود و مجریان یک گروه کاری موقت بودند. "مشتری" دستور خود را فرموله کرد - قرار دادن توسعه کارکنان بر اساس فناوری، ایجاد "سطوح بلوغ" - چرخه های زندگی، از استخدام تا خودسازی کامل یک فرد.

ثانیاً، ما یک کارگروه - مجریان دستور - از کارکنان کلیدی شرکت تشکیل دادیم که شامل همه روسای اصلی بخش ها بود. در مجموع هشت نفر در گروه حضور داشتند.

ثالثاً ، ما قوانین کار را ایجاد کردیم: قانون اول کار به موقع است (ما "دوره اجرای سفارش" را به موقع محدود کردیم. در مجموع بیش از سه ساعت برای کار اختصاص داده نشد). قانون دوم - "محصول" ایجاد شده توسط گروه باید "فروخته" می شد و فروخته نمی شد. قانون سوم، مشتری این حق را داشت که محصول پیشنهادی گروه را تا زمانی که از آن راضی نبود، برای بازبینی ارسال کند.

و کار شروع شد. اولین نتیجه یک ساعت بعد ظاهر شد - تعداد "مراحل زندگی" تعیین شد - سطوح بلوغ کارمند. تعداد آنها 6 نفر بود (شکل 6).

لطفاً توجه داشته باشید که نام مراحل - سطوح شامل نام های معمول "سن" مانند دوران کودکی، بزرگ شدن و غیره نیست، بلکه ماهیت کار در حال اجرا را نشان می دهد و نظرات هر مرحله خواننده را هدایت می کند. برای درک اصل کار

ما باید با مجموعه صلاحیت ها سخت کار می کردیم، این کار را در ساعت دوم انجام دادیم، نتیجه این است: در سطح اول شایستگی ها 3، در سطح دوم - 3، در سوم - 7، در چهارم - وجود داشت. 6. در سطوح پنجم و ششم هر کدام 1 عدد وجود داشت (شکل 7).

سپس گروه اقدام به ایجاد مقیاسی کرد که باید توسط هر مدیری برای رتبه‌بندی کارکنان خود در سطوح بلوغ استفاده شود. چنین خطی برای جلوگیری از ذهنیت مدیر لازم است، که می تواند طبق خواسته های خود نمره بدهد، که، همانطور که می دانید، باعث علاقه و ناپسندی می شود و اغلب با عملکرد واقعی یک فرد مرزی ندارد. در نتیجه، مقیاس به شکل خطی از 1 تا 5 بود، که در آن رتبه 3 با انتظارات مدیر مطابقت داشت، و رتبه های 2 یا 1 برای عدم انطباق آشکار با شایستگی ها داده شد. همان، اما با علامت مثبت، به نمرات 4 و 5 اشاره دارد که برای نشان دادن رشد دانش و مهارت کارمند داده می شود و هرگونه انحراف از استاندارد باید در مورد آن اظهار نظر شود و صرفاً با صدور نمره از بین نرود. . برای مثال، شکل 8 یک مقیاس رتبه بندی برای اولین سطح بلوغ را نشان می دهد.

با صرف تنها سه ساعت کار، چرخه زندگی کارکنان توسط همه افراد کلیدی شرکت تعیین و مورد توافق قرار گرفت و مهمتر از همه، توسط مشتری - مالک تایید شد. سوالات - چیست و در مورد آن چه باید کرد؟ هیچ کس نبود گام بعدی پیوند فعالیت های جاری با ارزیابی های کارمند بود.

ما حساب شده ایم!

قبلاً در بالا اشاره کردم که درک و تأمل در چرخه‌های زندگی کارکنان اگر شایستگی‌های یک فرد را با نتیجه او مرتبط نکنیم، چیز کمی به ما می‌دهد. هدف ما در اینجا تمرکز یک فرد بر مهارت ها و دانش های کلیدی است که به او کمک می کند عملکرد خود را در انجام وظایف فعلی افزایش دهد. به عبارت دیگر، ارزیابی بدون نتیجه صرفاً اتلاف وقت و تلاش است. در عین حال، اگر بهره وری افزایش یابد، دلیلی برای ارزیابی کارمند به عنوان "خوب" یا "عالی" وجود دارد و این "خوب" دلیلی برای انتقال کارمند به سطح بعدی بلوغ است.

در زمان توسعه چرخه عمر، هر یک از کارکنان شرکت قبلاً شاخص های کلیدی (KPI) و وظایف جاری را شناسایی کرده بودند. بنابراین، شایستگی‌های توسعه‌یافته در این جلسه به راحتی با عملکرد کارمند مرتبط شد.

آیا ارتباطی بین نمرات و پرداخت وجود داشت؟ بله، چنین ارتباطی برقرار شده است. نمره 3 به کارمند اجازه می دهد تا یک روبل "برنامه ریزی شده" داشته باشد، امتیاز 1 یا 2 دستمزد را کاهش می دهد و امتیاز 4 یا 5 باعث افزایش درآمد کارمند می شود. من وارد جزئیات چگونگی این اتفاق نمی‌شوم، فقط می‌گویم که این حساب ساده است.

و تجربه فرزند اشتباهات سخت است...

هر محصولی که وارد بازار می شود به شکل اصلی خود باقی نمی ماند، بلکه دائماً بهبود می یابد. این با سطوح بلوغ - محصول کار کارکنان کلیدی شرکت - اتفاق افتاد. تمام پیشرفت های او بر اساس حذف مشکلاتی بود که در طول ارزیابی های توسعه کارکنان به وجود آمد.

سه ماه از شروع پروژه گذشت تا لیست مشکلات ظاهر شد. در این دوره، یک سری سؤال و «چه می‌شد» جمع شد و مشتری درخواست پشتیبانی کرد. در نتیجه توافق شد که جلسات دو ساعته متعددی با روسای ادارات برگزار شود که هدف آن بررسی موارد پیچیده و شرایط غیراستاندارد بود.

اولین مشکل این است که چگونه یک کارمند را به درستی ارزیابی کنیم؟

برای حل مسائل پیش آمده، از قالب طوفان فکری استفاده کردیم که در آن تمام مشکلات مربوط به ارزیابی شایستگی بدون استثنا بیان شد و فهرست مشکلات اولویت بندی شد. در اینجا من قصیده ای برای خرد گروهی می خوانم - در نتیجه کار، یک "فناوری" ساده اما قابل درک برای ارزیابی کارکنان پدیدار شد (شکل 9).

رئیس اداره حقوقی می گوید

من تمام وظایف یک کارمند را بر اساس همه شایستگی های سطح اول ارزیابی می کنم. علاوه بر این، هنگام ارزیابی کار او، علاوه بر صلاحیت های اولیه، حرفه ای فرد نیز علاقه مندم. من املا، دقت اجرای هنجارهای قانونی، دقت و رسیدگی دقیق به اسناد را در نظر می گیرم. از نظر رشد یک کارمند، آنچه برای من مهم است علاقه او به کار مستقل است. نقطه ای که در آن تصمیم برای انتقال یک زیردستان به سطح بعدی گرفته می شود، تکمیل یکی از "وظایف کنترل" است، اگر در مورد یک کارمند خاص صحبت کنیم، این وظیفه توسعه مستقل قراردادها است.

مشکل دوم این است که با ارزیابی های «رسمی» چه باید کرد؟

در بالا به یک مشکل مدیریتی اشاره کردم - ارزیابی های رسمی زمانی ایجاد می شوند که مدیر واقعاً اشتراک خود را لغو می کند و به کارمند یک ارزیابی "عادی" می دهد. مشتریان من از این قاعده مستثنی نبودند.

نی در دو مکان گذاشته شد: اولاً KPI معرفی شد - مدیریت پرسنل که از طریق آن عملکرد زیردستان نظارت می شود. ثانیاً آنها رتبه بندی را بدون نظر وتو کردند. اکنون "بی توجهی" به نتایج و پیشرفت کارکنان بر نتایج و درآمد مدیر تأثیر می گذارد.

مشکل سوم این است که طول عمر هر سطح چقدر است؟

متأسفانه، در ابتدای پروژه، مدت زمان مهلت برای هر سطح چندان واضح نبود و از دید خارج شد، اما اکنون کمبود مهلت به وضوح قابل توجه شده است و چرخه های زندگی به "لاستیک" تبدیل شده است. در نتیجه هیچ حرکتی در امتداد سطوح بلوغ وجود ندارد. تحریک رشد کارکنان وظیفه ای برای آینده نزدیک است، چیزی که اکنون روی آن کار می کنیم.

نتایج

در نتیجه جستجو برای "نقطه مونتاژ"، امکان هماهنگی و اتصال انواع مختلف اهداف شرکت، یعنی KPIهای کمی، اهداف کیفی - وظایف کارکنان و اهداف توسعه افراد وجود داشت، و این اتفاق افتاد:

1. بهره وری کارکنان به طور متوسط ​​ماهیانه 5 درصد رشد می کند.

2. در سه ماه اول، پس انداز حقوق و دستمزد 10 درصد ماهیانه است. این با معرفی اصل پرداخت فقط برای نتایج اتفاق می افتد.

3. بازپرداخت پروژه (پرداخت مشاور) - 2 ماه. 10 ماه باقیمانده را می توان افزایش سودآوری پروژه دانست (اگر آن را به صورت سالانه حساب کنیم).

پیوست 1. فهرست شایستگی های کارکنان بر اساس سطح توسعه - چرخه عمر

1، ممکن است بسیاری تصور کنند که رهبران پروژه های توسعه مردمی باید مدیران منابع انسانی باشند، اما من تمایل دارم که افق را گسترش دهم و روسای فوری بخش ها را در توسعه کارمندان بگنجانم، زیرا هر یک از آنها باید بیشتر یک مربی یا یک مربی باشند. مربی، و سپس تمام ویژگی های دیگر یک مدیر را داشته باشد.

سیستم سازمانی چیست

همانطور که می دانید هر سیستمی از عناصر و ارتباطات بین آنها تشکیل شده است. سیستم سازمانی نیز از این قاعده مستثنی نیست. اما مرز این سیستم کجاست؟ چگونه آن را مسیریابی کنیم؟ این نقشه کجاست؟ آیا در بخش پرسنل، در کابینت هایی با پوشه هایی با پرونده های شخصی در قفسه ها قرار دارد؟ آیا می توان آن را بر اساس حقوق و دستمزد انجام داد؟ شاید. اگر مالک استراتژی سازمان را بسازد تا خانواده اش بتوانند به او افتخار کنند چه؟ آیا خانواده او جزء سیستم سازمانی است؟ اگر سازمان حول یک مشتری مهم ساخته شده باشد و او بسیار قدرتمندتر از هر مدیری بر سازمان تأثیر بگذارد؟ آیا در سیستم سازمان است؟ در مورد کسانی که سال هاست در سازمان کار نکرده اند، اما مدام در یادها مانده اند چطور؟ آنها با حضور نامرئی خود و درک "چه چیزی خوب است و چه چیزی بد"، بردار حرکت سازمان را برای چندین سال تعیین می کنند. آیا این بدان معناست که آنها هنوز در سیستم هستند؟ آیا ایده ها، محصولات یا خدماتی در سیستم وجود دارد که کارکنان به آن افتخار کنند یا از آن شرم کنند؟ اگر این خدمات دیگر ارائه نشود و محصولات دیگر تولید نشوند چه؟ به هر حال، بدیهی است که همین واقعیت وجودی آنها در گذشته، نظام را به آنچه اکنون هست تبدیل کرده است. آیا این عناصر از بین رفته هنوز در سیستم هستند؟ سیستم های سازمانی تا چه اندازه در فضا و زمان گسترش می یابند؟
من معتقدم هر چیزی که به طور قابل توجهی بر سازمان تأثیر می گذارد و سازمان بر آن تأثیر می گذارد عناصر سیستم سازمانی هستند. هر چیزی که ارتباط قوی با آن وجود دارد. این شبیه به ایده سهامداران، یعنی طرف های ذینفع است.

سیستم سازمانی شامل عناصر فعلی یا سابق است:
کسانی که ایده ایجاد یک سازمان و محصول اصلی را دارند
مالکان، سهامداران
مدیران ارشد
کارمندان
دارایی های
منابع و منابع آنها
محصولات
هر کسی که تغییرات مهمی در زندگی سازمان ایجاد کرده باشد
قلمرو
مشتریان
تامین کنندگان
شرکا
اعضای خانواده مالکان، سهامداران و مدیران ارشد

در واقع، تفاوت اصلی بین رویکرد سیستمی دقیقاً در این است که تمام عناصری که اتصالات به اندازه کافی قوی دارند در نظر گرفته می شوند. این به ما امکان می دهد تا تأثیر تأثیر را بر کل سیستم، تمام بخش های آن در نظر بگیریم. با توجه به اثر بال پروانه و آخرین نی که کمر شتر را می شکند.
در آخرین سری مقالات، تعامل با تامین‌کنندگان، مصرف‌کنندگان، شرکا، مالکان و سهامداران و کسانی که حتی ایده ایجاد این سازمان را داشتند، به تفصیل بررسی کردیم. در این مجموعه در مورد مدیران، کارکنان، ساختار داخلی سازمان، روابط و تعارضات صحبت خواهیم کرد.

چرخه زندگی یک کارمند در یک سازمان. ظاهر.

ما با جزئیات بیشتری در مورد اینکه چرا سازمان ها کارمندان را استخدام می کنند صحبت خواهیم کرد. اما اکنون تعجب می کنم که چرا خودمان به سازمان ها می آییم؟ در هنگام مصاحبه با نامزدها، منابع انسانی دوست دارد سؤالاتی بپرسد که به صورت ساده به نظر می رسد: "از این شغل چه چیزی می خواهید به دست آورید؟" یک پاسخ خوب، برای من، این خواهد بود: "حقوق مناسب برای یک کار خوب انجام شده، فرصت هایی برای پیشرفت حرفه ای و فرصت هایی برای پیشرفت شغلی." همه! نقطه! اما اگر نامزد شروع به صحبت در مورد روابط گرم در تیم، همکاران خوب، احترام، شناخت ... کند، معلوم می شود که مادر او را دوست نداشته است.
فاجعه نیست، او اولین نیست و آخرین نیست. معمولا چنین افرادی در یک مکان جمع می شوند. مردم عموماً دوست دارند گروه هایی بر اساس علایق تشکیل دهند. در چنین سازمانی قاعدتاً واقعاً گرم و راحت است و روحیه خاص ... خانوادگی وجود دارد. کل شرکت یک خانواده بزرگ با اهداف مشترک است. علاوه بر این، نه در سطح اعلامیه، بلکه صادقانه، در سطح احساسات درونی کسانی که مدت طولانی در آن کار کرده اند. اینها اکثریت هستند، زیرا گردش مالی بسیار کم است. رهبر، اغلب، پدر بزرگ یا مامان بزرگ است. گاهی اوقات آنها را به این ترتیب، پشت سر خود صدا می کنند. به عنوان یک قاعده، رهبران نیز در نیات خود صادق هستند، اگرچه استتار نیز رخ می دهد. آنها معمولا هیچ پولی نمی پردازند. از آنها سؤال نمی شود. معمولاً در خانواده معمول نیست که در مورد پول صحبت کنید. باید انجام شود - باید انجام شود. این هدف مشترک ماست و ما اهداف یکسانی داریم. به طور معمول، روابط گرم پانزده درصد از قیمت متوسط ​​بازار هزینه دارد. شرکت ها همیشه در این حد کمتر پرداخت می کنند. چه چیزی مانع از آن نمی شود که سال ها آنجا کار کنی، با درد دلت را ترک کنی و بعد شب نخوابی. همه چیز در مورد این شرکت ها خوب است، به جز یک چیز کوچک. وقتی گله های دوست داشتنی دور هم جمع می شوند، احساس گرما و خوشحالی می کنند. اما این گرمایی نیست که مادر ارائه نکرده است. و هرگز جایگزین آن نخواهد شد. من واقعاً نمی خواهم از این احساس جانشین "گرم و خوب" بیرون بیایم. و زمانی که حتی یک کارمند نمی خواهد رشد کند، کل سازمان رشد نمی کند. او در حال باتلاق شدن است.
این یک سوال خوب است: ما سعی می کنیم چه چیزی را با کار در زندگی خود جایگزین کنیم؟ چه چیزی را نمی‌خواهیم ببینیم، کدام مشکلاتمان را نمی‌خواهیم حل کنیم و 25 ساعت شبانه روز بدون تعطیلات آخر هفته و تعطیل به سر کار فرار کنیم؟ چرا ما تمام وقت خود را با او می گذرانیم؟

چرخه زندگی کارکنان(The Employee Life Cycle - ELC) یک مدل نظری است که اغلب در زمینه منابع انسانی استفاده می شود. مراحل مختلفی را که یک کارمند در تعامل با شرکت استخدام کننده طی می کند، توصیف می کند. برای شرکتی که می‌خواهد کارکنان ارزشمندی را حفظ کند، داشتن درک روشنی از تمام این مراحل مهم است، زیرا در هر یک از آنها نیازها و انتظارات متفاوتی بر کارمند غالب است. اگر این متخصص ارزشمندی است که شرکت شما علاقه مند به همکاری طولانی مدت با او است، باید آنها را در نظر گرفت. شش مرحله اصلی چرخه زندگی کارکنان وجود دارد:

جلب توجه کارمند

جستجو و انتخاب نامزدها

انتخاب کارمند

استخدام کارمند

حفظ کارکنان در شرکت

اخراج یک کارمند

بیایید نگاهی دقیق تر به هر یک از این مراحل بیندازیم.

1. جلب توجه کارمند

در این مرحله هنوز هیچ رابطه واقعی بین کارمند بالقوه و شرکت وجود ندارد. کارمند بالقوه نه تنها هنوز برای شرکت کار نمی کند، بلکه احتمالاً هرگز در مورد آن چیزی نشنیده است. با این حال، این یک مرحله کلیدی برای شرکت است، زیرا در این مرحله است که باید توجه افراد "درست" را به خود جلب کنید و آنها را وادار به کار در این شرکت کنید.

شناخته شده ترین و بزرگ ترین شرکت هایی که دستمزد خوب ارائه می دهند به سرعت بهترین نامزدها را انتخاب می کنند. اگر شرکت شما نتواند در اندازه، برند و پرداخت با آنها رقابت کند، چه؟ سپس باید در اسرع وقت بفهمید که به چه نوع کارمندانی نیاز دارید و چه چیزهای جذابی می توانید به آنها ارائه دهید تا آنها انتخاب خود را به نفع شرکت شما انجام دهند.

2. جستجو و انتخاب نامزد

در این مرحله رابطه واقعی بین کارمند بالقوه و کارفرما آغاز می شود. در این زمان، کارفرما باید به وضوح درک کند که انتخاب نامزدها دقیقاً چگونه انجام می شود و متخصص مورد نیاز باید چه ویژگی هایی داشته باشد. در همان مرحله، بسته غرامت کارمند مورد بحث قرار می گیرد (شامل حقوق، پاداش، تضمین های اجتماعی اضافی و غیره) که برای استخدام یک حرفه ای در سطح مورد نیاز است.

در همان مرحله، تصمیم گیری در مورد نحوه دقیق جستجو و انتخاب نامزدها توسط شرکت گرفته می شود: این می تواند کار از طریق آژانس های استخدام، از طریق مجلات و روزنامه های اختصاص داده شده به جستجوی کار، وب سایت های کاری، شبکه های اجتماعی و غیره باشد. این تصمیم تا حد زیادی به این بستگی دارد که می خواهید چه کسی را استخدام کنید و شرکت شما برای چه نوع متخصصانی توانسته تصویری جذاب ایجاد کند.

3. انتخاب کارکنان توسط شرکت

بنابراین، کارزار جذب نیرو آغاز شد. بهترین نامزدها در حال حاضر در مورد فرصت های جدید شما مطالعه می کنند و فعالانه رزومه خود را برای شما ارسال می کنند (یا شما امیدوارید). اکنون باید تصمیم بگیرید که کدام نامزد (از بین کسانی که با حقوق و سایر شرایط شما موافق هستند) برای موقعیت خالی مناسب تر است.

اغلب فرآیند انتخاب بسیار طولانی است و نیاز به تجزیه و تحلیل و زمان پر زحمت دارد. اگر نامزد اشتباهی استخدام شود، هزینه یک اشتباه می تواند برای شرکت بسیار مهم باشد. و بالعکس: استخدام نامزد "شما" نویدبخش مزایا و پیشرفت برای سازمان است.

در این مرحله است که رزومه ها تجزیه و تحلیل می شوند، یک مصاحبه کوتاه اولیه از طریق تلفن، یک مصاحبه حضوری (اغلب در چند مرحله) و سیستم های مختلف ارزیابی نامزدها استفاده می شود.

4. استخدام کارمند

در این مرحله، رابطه نزدیکتر و پایدارتر بین نامزد و شرکت پدیدار می شود. نامزد به صورت موقت یا حتی دائم کارمند شرکت می شود. در این زمان، فرآیند تعامل با کارمند معمولاً از دستان بخش منابع انسانی به بخشی که کارمند جدید در آن استخدام می شود، شناور می شود. با این حال، مشارکت سرویس منابع انسانی در سرنوشت او می تواند در این مرحله بسیار مفید باشد. این در مورد فرآیند سازگاری است.

یک کارمند جدید ممکن است به اطلاعاتی در مورد قوانین موجود در شرکت، در مورد سنت های شرکت (اعم از رسمی و غیر رسمی)، در مورد ساختار داخلی شرکت و غیره نیاز داشته باشد. او ممکن است سوالاتی داشته باشد که با آنها تماس با مدیر همیشه راحت نیست، در حالی که یک متخصص منابع انسانی اغلب به عنوان یک چهره خنثی تلقی می شود.

اینکه آیا کارمند در شرکت باقی خواهد ماند و آیا کار بعدی او در آنجا موفقیت آمیز خواهد بود یا خیر، بستگی به این دارد که استخدام و انطباق بعدی کارمند چقدر موفقیت آمیز باشد، مکان جدید چقدر با انتظارات و ایده های او مطابقت دارد. در بحرانی‌ترین حالت، اگر کارمند هنوز «به آن عادت نکرده باشد»، تمام تلاش‌های قبلی از بین می‌رود و شرکت باید به دنبال یک نامزد جدید باشد.

5. حفظ کارکنان در شرکت

بنابراین، یک کارمند خوب پیدا شد، استخدام شد، به تدریج سرعت گرفت و با هنجارهای موجود در شرکت سازگار شد. بیایید فرض کنیم که حرفه ای بودن او شرکت را ناامید نکرده است و کارمند با موفقیت از عهده وظایف خود بر می آید. اکنون وظیفه اصلی شرکت جدا شدن از خرید ارزشمند خود نیست، بلکه حفظ این کارمند است. در گذشته، بسیاری از کارگران تقریباً "مادام العمر" شغلی را انتخاب می کردند. گاه به گاه اخراج و جابجایی صورت می گرفت، اما برای کارگر اجیر شده بیش از یک قاعده زیاده روی می کرد. از آن زمان تاکنون دنیا تغییرات زیادی کرده است و کارگران اکنون هر شغل جدید را تنها پله ای دیگر در مسیر شغل بعدی می دانند. اگر کارفرما درک کند که کارکنان شرکت مهمترین دارایی او هستند و تلاش می کند شرکت خود را به مرکز رشد رقبا تبدیل نکند، بلکه این دارایی را برای خود حفظ کند، باید بیشترین توجه را به این مرحله معطوف کرد. ما به برنامه ریزی برای رشد شغلی کارکنان، نظرسنجی منظم از کارمندان در مورد موضوعات مهم برای آنها، با در نظر گرفتن نظرات آنها، نظرسنجی های رضایت کارکنان و سایر اقداماتی نیاز داریم که به شما امکان می دهد ارتباط خود را با کارمندان از دست ندهید.

اگر شرکتی نتواند بهترین کارکنان خود را حفظ کند، فعالیت‌های بخش منابع انسانی به استخدام مستمر کارکنان جدید تبدیل می‌شود. استخدام و آموزش افراد تازه وارد در حال تبدیل شدن به فعالیت های مزمن برای متخصصان منابع انسانی و مدیران خط است که نه تنها زمان زیادی را می طلبد، بلکه هزینه زیادی نیز دارد.

6. اخراج کارمند

مطابق با مدل توصیف شده، آخرین مرحله رابطه بین کارمند و شرکت شامل اخراج کارمند است. از برخی جهات، این امر اجتناب ناپذیر است. هر کارمندی به هر نحوی شرکت را ترک می کند. این ممکن است در نتیجه انتقال او به کار برای شرکت دیگری اتفاق بیفتد، یا به این دلیل که کارمند تصمیم گرفت حرفه خود را به طور اساسی تغییر دهد و خود را در یک صنعت کاملاً جدید امتحان کند، یا در نتیجه بازنشستگی پس از چندین سال کار موفق در شرکت، یا شاید - در نتیجه اخراج به دلیل کاهش کارکنان ... گزینه های زیادی می تواند وجود داشته باشد.

در هر صورت، به محض اینکه مشخص شد دیگر امکان نگهداری یک کارمند در سازمان وجود ندارد، باید سعی کنید به او کمک کنید تا خروج او را تا حد امکان ساده و بدون دردسر کنید. این به نفع شرکت است. اگر کارمند به هر حال قرار است ترک کند، چرا او را با خاطرات بد از شرکت رها کنید؟ ویژگی های نامطلوب یک شرکت که توسط کارمندان سابق آن ارائه شده است تقریباً با سرعت نور در بازار کار گسترش یافته است. اگر نظرات منفی جدا نباشند، این می تواند به اعتبار شرکت آسیب جدی وارد کند و در عین حال شانس استخدام متخصصان با کیفیت بالا را کاهش دهد. زیرا متخصصان مجرب همیشه حق انتخاب دارند و برای شرکتی با شهرت بد کار نخواهند کرد. در نتیجه، شرکت نمی‌تواند دقیقاً آن دسته از کارمندانی را که کسب‌وکار با آن‌ها می‌تواند برنده شود را استخدام و حفظ کند و نمی‌تواند تیمی پایدار از متخصصان قوی ایجاد کند.

وقتی آخرین مرحله - مرحله اخراج - قبلاً پشت سر گذاشته شده باشد، می توانیم در نظر بگیریم که دایره بسته شده است. کارمندی که دوباره در یک شرکت جدید شغل پیدا می کند یکی از مراحل اولیه تعامل با کارفرمای جدید را پشت سر می گذارد، در حالی که شرکت سابق او در این زمان در مراحل مختلف تعامل با سایر کارمندان است. اما هیچ چیز بدون ردی نمی گذرد و تجربه همکاری مشترک آنها بر اقدامات آینده آنها تأثیر می گذارد. برای هر دو طرف مفید است که این تأثیر مثبت باشد.

معرفی

1. چرخه زندگی یک کارمند در سیستم مدیریت پرسنل

1.1 ویژگی های محصول "کار"

1.2 رقابت پذیری محصول "کار"

1.3 مدل های چرخه عمر محصول "کار"

2. برنامه ریزی شغلی

2.1 مفهوم و انواع شغل تجاری

2.2 مراحل شغلی و نیازهای مهم انسان

2.3 رابطه بین مراحل شغلی و مراحل زندگی

2.4 برنامه ریزی شغلی

نتیجه

کتابشناسی - فهرست کتب

معرفی

ارتقای آموزش کارگران و افزایش سطح صلاحیت های حرفه ای آنها یکی از مهمترین ارکان مجموعه کار در اقتصاد مدرن است. وظیفه اصلی سیستم مدرن آموزش و آموزش پیشرفته کارگران، غلبه بر اختلافاتی است که در گذشته در آموزش پرسنل بر اساس حرفه و صلاحیت ایجاد شده است و با در نظر گرفتن چشم اندازهای تولید، نیازهای یک تولید خاص را متعادل می کند. توسعه آن در کارگران واجد شرایط این امر به دلیل نیاز به تعیین مبتنی بر علمی نیازهای واقعی تولید برای پرسنل واجد شرایط کمیت و کیفیت مورد نیاز است.

صلاحیت کارگران در شرایط مدرن با ویژگی هایی مانند آموزش عمومی عمیق، دانش فنی و حرفه ای، مهارت و تحرک حرفه ای مشخص می شود. سطح توسعه نیروی کار ارتباط مستقیمی با تغییرات و بهبود پایه فنی تولید دارد. پیشرفت علمی و فناوری در شرایط مدرن بر کل سیستم نیروهای تولید تأثیر می گذارد و در درجه اول بر انسان به عنوان نیروی مولد اصلی جامعه با توانایی او در کار، ایجاد ثروت مادی، تغییر محتوا و شرایط کار و جایگاه انسان در تولید تأثیر می گذارد.

پیشرفت علمی و فناوری باعث پیدایش صنایع جدید و تعمیق تخصصی شدن تولید می شود. این امر باعث پیدایش حرفه ها و تخصص های جدید می شود و در عین حال منجر به از بین رفتن حرفه های مرتبط با نوع در حال مرگ تولید و کار می شود.

همچنین در شرایط تولید مدرن، اهمیت عامل روانی نیروی کار، فعالیت فکری کارگر، رشد تولید و فرهنگ عمومی او و توانایی درک و پردازش اطلاعات علمی روز به روز افزایش می یابد. به نوبه خود، رشد سطح فرهنگی و فنی کارگران یکی از مهمترین شرایط تضمین کننده روند مترقی جامعه است. از دیدگاه اقتصادی، سطح فرهنگی و فنی یک بنگاه، ثروت است که پیش نیاز توسعه و ارتقای بهره وری تولید و پیشرفت علمی و فناوری را فراهم می کند.

بنابراین، در زمینه گذار به اقتصاد بازار مبتنی بر پیشرفت علمی و فنی، مطالبات جدید و بالاتری بر کارگران، آموزش حرفه ای، دانش فنی و اقتصادی آنها گذاشته می شود. برای مدیریت فرآیند توسعه پرسنل، شناخت چرخه زندگی کارکنان ضروری است.

بنابراین، هدف این کار بررسی چرخه زندگی یک کارمند به عنوان هدف مدیریت است.

مفهوم چرخه زندگی کارکنان را بسط دهید.

مدل های چرخه زندگی را شرح دهید.

مفهوم حرفه و انواع آن را بسط دهید.

مراحل چرخه زندگی حرفه ای را نشان دهید.

موضوع این اثر به ویژه اهمیت پیدا کرده است که با پوشش کم آن در ادبیات آموزشی مشخص می شود.

1. چرخه زندگی یک کارمند در سیستم مدیریت پرسنل

1.1 ویژگی های محصول "کار"

نیروی کار نوع خاصی از کالا است که تولید و ویژگی های خلاقانه آن کاملاً رقابت پذیری و سودآوری شرکت را تعیین می کند. این منبع اصلی است و با مجموع توانایی های جسمی، ذهنی و معنوی تعیین می شود که به لطف آن فرد می تواند در کار شرکت کند. ویژگی «نیروی کار» به عنوان یک کالا این است که صاحب و حامل این کالا، کارگر است با تمام حقوق انسانی خود و حقوق شهروند جامعه که توسط جامعه پاسداری می شود. کارفرما نمی تواند خودسرانه از کارمند استفاده کند. کارفرما حق ندارد در شرایط مختلف از قوانین مربوط به ساعات کار، دستمزد و ایمنی کار تخلف کند. یکی از ویژگی‌های مهم‌تر محصول «نیروی کار» این است که این محصول برای اهداف تولید، یک عامل شخصی تولید است، در مقابل عوامل اجتماعی (ابزار و ابزار کار، ابزار، مواد خام، ساختمان‌ها، سازه‌ها، زمین، و غیره.). اما ماهیت آن این است که عامل تعیین کننده تولید است و کارگر نیروی مولد اصلی است. این را هم رویه اقتصادی و هم علم اقتصادی به رسمیت می شناسند. ویژگی خاص محصول "نیروی کار" این است که نمی توان آن را در انبار نگهداری کرد، همانطور که می توان برای سایر کالاها این کار را انجام داد. فرض کنید اگر کارگری توانایی کار خود را نفروخته باشد، او به عنوان صاحب کالا هیچ منفعتی از این امر ندارد. علاوه بر این، او درآمدی نخواهد داشت، بنابراین، تمام وسایل معیشتی لازم برای وجودش را خواهد داشت. با این حال، توانایی کار برای حفظ آن به وسایل زندگی بیشتر و بیشتری نیاز دارد. مقدار این وسایل امرار معاش و قیمت آنها در بازار کالاهای مصرفی، که برای حفظ توانایی کارگر برای کار ضروری است، حتی قبل از فروش «نیروی کار» تعیین می شود و بدون توجه به اینکه او به طور مداوم به آن نیاز دارد. فروخت یا نه؛ او کار خودش است این ویژگی «نیروی کار» کالایی برای کل اقتصاد بازار اهمیت زیادی دارد. در این رابطه شایان ذکر است که در همه اقتصادهای بازار، نیروی کار پس از مدتی استفاده از آن توسط کارفرما پرداخت می‌شود که در قرارداد خرید و فروش «نیروی کار» تعیین شده است، مثلاً در پایان سال. هر هفته. کارگر اجیر اجازه می دهد تا از نیروی کار خود قبل از پرداخت آن استفاده شود، یعنی. ث. این در مواردی ثابت می شود که کارفرما در نتیجه ورشکستگی ورشکسته می شود و کارمند دستمزد خود را از دست می دهد (در صورت عدم وجود سیستم بیمه مناسب). مانند هر کالایی، نیروی کار دارای ارزش مصرفی است. فروشنده در واقع فقط ارزش مصرف نیروی کار خود را پس می دهد. خریدار محصول مالک مصرف توانایی کار است. مفهوم بازاریابی ارزش مصرف نیروی کار شامل یک ویژگی جامع و جدایی ناپذیر یک محصول از زاویه اندازه گیری پتانسیل آن برای برآوردن منافع بازار هر یک از شرکت کنندگان در فعالیت است.

به طور کلی، ارزش استفاده از محصول "نیروی کار" با ویژگی های زیر نشان داده می شود:

1. ویژگی های اصلی تعیین شده توسط هدف محصول "کار" از سطح معینی و محتوای دانش، مهارت ها و توانایی های حرفه ای.

2. مشخصات جسمانی تعیین شده بر اساس مشخصات جمعیتی نیروی کار، یعنی جنسیت، سن، وضعیت تأهل، محل سکونت و ....

3. ویژگی های گسترده تعیین شده توسط ویژگی های مکانیسم روانی انگیزشی فعالیت حرفه ای (توانایی ها و انگیزه های کار)، هدفمندی و فعالیت، کارایی، سطح فرهنگی.

4. ویژگی های خاص مرتبط با ویژگی های خاص نیازهای مصرف کننده برای کیفیت کالاهای کار (سطح انعطاف پذیری حرفه ای، درجه تحرک جغرافیایی، مزایای نسبت به رقبا، مهارت های ارتباطی، وفاداری، مهارت در رایانه شخصی، زبان خارجی، در دسترس بودن راننده مجوز و غیره).

محصول "نیروی کار" را می توان با توجه به پارامتر زمان و نوع تقاضا، بسته به ترکیب ویژگی ها طبقه بندی کرد. با توجه به پارامتر زمان، بسته به نوع قرارداد (قرارداد)، محصول "نیروی کار" می تواند بادوام باشد. کارفرما یک قرارداد کار طولانی مدت منعقد می کند. به عنوان یک قاعده، اینها کارگران به اصطلاح بازار کار اولیه هستند، پس از آن، برخی از آنها می توانند هسته پرسنل شرکت را تشکیل دهند. آنها در انعقاد قراردادهای استخدامی و دستمزد مزایایی دارند. کارگران موقت یا کسانی که به صورت پاره وقت کار می کنند یا به طور موقت جایگزین می شوند و همچنین خدمات یکباره ارائه می دهند، یک محصول "نیروی کار" غیر بادوام هستند.

طبقه بندی محصول "نیروی کار" با توجه به پارامتر زمان توسط رویکرد انعطاف پذیر مدیریت به خط مشی پرسنل دیکته می شود و در درجه اول با تمایز نیروی کار بر اساس ارزش آنها و در نتیجه دلبستگی به شرکت ها مرتبط است. این در شکل‌گیری بازارهای کار داخلی به‌اصطلاح آشکار می‌شود، زمانی که شرکت‌ها دارای یک "هسته" از پرسنل دائمی بسیار ماهر هستند که از مزایا و امتیازات برخوردار هستند، و یک "پیرامون" - کسانی که تحت قراردادهای فردی کار می‌کنند، بر اساس اصول موقت. یا استخدام پاره وقت و غیره. دومی در طول تغییرات ناگهانی تکنولوژیکی و نوسانات در شرایط بازار به نوعی "حافظ" عمل می کند.

طبقه بندی کالاها بر اساس نوع تقاضای ثابت زمانی است که نیروی کار به طور مکرر، بدون تردید و با کمترین تلاش نسبت به سایر نیروی کار استخدام می شود. نمونه هایی از چنین نیروی کار می توانند عبارتند از: پرسنل خدماتی کوچک، کارگران شرکت های انبوه و غیره. با توجه به نوع انتخاب اولیه، زمانی که نیروی کار استخدام شده از طریق پرسشنامه، آزمایش و مصاحبه می گذرد. کاندیداها معمولاً بر اساس شاخص های مناسب بودن و کیفیت پتانسیل کار با یکدیگر مقایسه می شوند. به عنوان مثال: کارگران بسیار ماهر، مدیران، مشاوران. بر اساس نوع تقاضای ویژه، در مواردی که کارکنان دانش و مهارت خاصی دارند، که بخش قابل توجهی از کارفرمایان مایل به صرف تلاش و هزینه اضافی هستند: متخصصان با تجربه املاک، حسابداران با تجربه، متخصصان فروش، طراحان پیشرو. و آخرین چیز - بر اساس نوع، تقاضای منفعل. این می تواند نیروی کاری باشد که کارفرما نمی داند یا درباره آن می داند اما معمولاً به استخدام فکر نمی کند: متخصصان تحقیقات بازار، مهندسان ایمنی، مدیران روابط عمومی و غیره.

1.2 رقابت پذیری محصول "کار"

رقابت عبارت است از رقابت در یک منطقه معین بین دو یا چند مدعی برای رسیدن به یک هدف. روابط رقابتی در بازار کار از اهمیت ویژه ای برخوردار است. علاوه بر کارکردهای سازماندهی و تنظیم فرآیندهای مشارکت، آزادسازی و توزیع مجدد نیروی کار، بازار تعدادی کارکرد تحریک کننده را انجام می دهد که به توسعه رقابت بین همه افراد بازار کار، افزایش علاقه آنها به کارایی و افزایش کمک می کند. فعالیت و کارآفرینی آنها. به دلیل پیچیدگی سازماندهی ساختاری و عملکردی نیروی کار، همواره تناقض خاصی بین مشاغل و منابع نیروی کار وجود دارد. برخی از مشاغلی که به صلاحیت های بسیار بالایی نیاز دارند خالی می مانند و برخی از افرادی که آموزش خاصی ندارند نمی توانند کار پیدا کنند. در چنین شرایطی، رقابت نه تنها بین بیکاران برای به دست آوردن حداقل مقداری کار، بلکه رقابت بین کارگران بسیار ماهر و متخصصان برای ارائه سودآورتر کارشان نیز به وجود می‌آید، زیرا کار در یک محل کار جدید و موقتاً رایگان نه تنها نیاز به بالا دارد. مدارک تحصیلی، اما همچنین با نرخ های بالاتر پرداخت می شود. در این شرایط، ارزش ذاتی محل کار افزایش می یابد و رقابت برای مشاغل ترجیحی شدیدتر می شود. این امر با افزایش تقاضاها در مورد ویژگی های کیفی کارگران، در مورد توانایی کارگر برای گنجاندن در فرآیند تولید نه تنها حرفه ای بودن، بلکه همچنین طیف وسیعی از ویژگی ها و کیفیت های ذاتی یک فرد تسهیل می شود.

همچنین رقابت بین کارفرمایان برای جذب مجرب ترین و مجرب ترین متخصصان به شرکت خود وجود دارد. چنین کارگرانی معمولاً با تعیین قیمت های بالاتر برای نیروی کار جذب می شوند و در نتیجه بر تقاضای نیروی کار تأثیر می گذارند. در عین حال، تنها تقاضا برای دسته‌های خاصی از کارگران - متخصصان بسیار ماهر - در حال رشد است، در حالی که تقاضای کلی برای نیروی کار ممکن است بدون تغییر باقی بماند یا حتی کاهش یابد. چنین تقاضایی را می توان به صورت گزینشی یا بخشی تعریف کرد، زیرا فقط به گروه خاصی از کارگران با یک حرفه یا صلاحیت خاص مربوط می شود. به عنوان مثال، تقاضای فعلی نه تنها برای حسابداران، که بازار کار از آنها اشباع شده است، بلکه برای حسابداران-تحلیلگران است. رقابت بین حسابداران برای مشاغل و بین کارفرمایان برای تحلیلگران حسابداری وجود دارد. رقابت در بازار کار ماهیت متفاوت و انتخابی دارد، زیرا در یک بخش خاص ظاهر می شود و فعالیت گروه خاصی از کارگران را تحریک می کند. در بازار کار، رقابت در خدمت هماهنگ کردن اقدامات عوامل اقتصادی است که به ترتیب تقاضا و عرضه نیروی کار را در یک بخش معین از طریق مکانیسم قیمت پاداش شکل می‌دهند. در عمل، نه تنها دو عامل اقتصادی در بازار با یکدیگر روبرو می‌شوند، بلکه بسیاری از عوامل مختلف که بر اساس بخش‌ها و انگیزه‌های فعالیت از یکدیگر متمایز می‌شوند.

لازم به ذکر است که پیروزی در رقابت در بازار کار برای یک موضوع خاص نه تنها فرصت فروش یا عدم فروش کالاهای آنها را تعیین می کند، همانطور که در مورد رقابت کالاهایی که تجسم فیزیکی دارند، بلکه چیزی بسیار بیشتر تعیین می کند. سرنوشت و آینده یک فرد خاص در این راستا، نقش و اهمیت روش‌ها و تکنیک‌های خودبازاریابی بی‌اندازه افزایش می‌یابد. توانایی ارزیابی صحیح خود و ارائه کار و برنده شدن در رقابت (یعنی کاریابی) در بیشتر موارد هدف نهایی زندگی افراد در بازار کار است.

مانند هر محصول معمولی، یک نیروی کار خاص دارای شاخص های رقابتی خاص خود است که موقعیت و چشم انداز آن را در بازار کار مشخص می کند. با توجه به ویژگی های ارائه شده توسط V.V. Tomilov و L.N. Semerkova، رقابت پذیری محصول "قدرت کار" عبارت است از درجه توسعه مجموعه توانایی های فرد مورد استفاده در فرآیند کار. Pererva P.G. خود بازاریابی یک مدیر و تاجر. - Rostov n/d: Phoenix, 2003. - P.50. این ویژگی یک فرد است که درجه ارضای نیاز خاصی به نیروی کار او را در مقایسه با سایر افراد مشخص می کند. رقابت پذیری محصول "کار" بر اساس نتایج تحقیقات بازاریابی تعیین می شود و شاخصی از ارزیابی کیفی سرمایه انسانی کارمند است. رقابت پذیری یک فرد نشان می دهد که تا چه اندازه ویژگی های سنی، حرفه ای، صلاحیت، فیزیولوژیکی، اجتماعی و زندگی او با شرایط استخدام نیروی کار در بازار کار مطابقت دارد که منعکس کننده شرایط عرضه و تقاضا برای نیروی کار با کیفیت خاص است. رقابت پذیری به عنوان ویژگی توانایی کار، جنبه کیفی پتانسیل کار فرد را مشخص می کند. از این نتیجه می شود که سطح رقابت، ویژگی رفتار کار، میزان تحقق و توسعه پتانسیل کار شخصی را تعیین می کند که قاعده کلی است. استثناها در نتیجه اعوجاج در فرآیند تولید به وجود می آیند. در این حالت، گذار از قابلیت های بالقوه کارگر به کار مستقیم زنده نیز تغییر شکل می دهد. شرایط استخدام در بازار کار بر اساس ویژگی های استخدام در شرکت های خاص تعیین می شود. رقابت پذیری یک کارمند را می توان به عنوان درجه توسعه روابط تولید و کار مورد استفاده در یک شرکت (شرکت) در سطح معینی از سازمان، توانایی ها و صلاحیت های کارمند تعریف کرد.

سطح بالای رقابتی یک کارمند به او اجازه می دهد تا در رقابت با متقاضیان واقعی و بالقوه برای شغل خود مقاومت کند یا برای شغل معتبرتر دیگری درخواست دهد. از دیدگاه کارمند، سطح رقابت پذیری وی نشانگر ثبات موقعیت وی در شرکت است. از دیدگاه شرکت، اطلاعات در مورد سطح رقابت کارکنان برای ارزیابی چشم اندازهای عملکرد موفق و پایدار شرکت، تعیین سطح و جهت سرمایه گذاری در کارکنان، جهت جذب، انتخاب، توزیع، توزیع مجدد کارگران و به طور کلی، برای سازماندهی موثر مدیریت پرسنل.

معیارهای رقابت پذیری یک کارمند در جدول 1 نشان داده شده است، جایی که اهمیت اطلاعات در مورد تعداد و ساختار کارگرانی که سطح رقابت پذیری پایینی دارند و نیاز به حمایت اجتماعی دارند به ویژه مورد توجه قرار گرفته است. Pererva P.G. خود بازاریابی یک مدیر و تاجر. - Rostov n/d: Phoenix, 2003. - P.51.

جدول 1 معیارهای رقابت پذیری کارکنان

هنگام تجزیه و تحلیل وضعیت پرسنل، باید در نظر داشت که الگوی حرکت کارگران با توجه به وضعیت بازار کار تعیین می شود. بنابراین، در شرایط اشتغال کامل، پایداری کارگر با رقابت پذیری پایین و کل نیروی کار غیررقابتی سقوط می کند، زیرا حرکت بین حوزه های تولید و کار برای این دسته از کارگران ارتباط مستقیمی با تحرک حرفه ای ندارد و مشخص می شود. فقط با دلایل گردش مالی برعکس، سطح ثبات یک کارگر بسیار رقابتی، و همچنین سطح ثبات نیروی کار رقابتی کلی به دلیل تفاوت جزئی شرایط دستمزد، در حال رشد است. در عین حال، سطح ثبات نیروی کار رقابتی کلی در نتیجه سیاست انتخابی شرکت‌ها با هدف حمایت از کارگران رقابتی در حال کاهش است. تحرک یک کارگر بسیار رقابتی در حال افزایش است. در نتیجه تحرک، شرایط کاری بهینه را برای خود انتخاب می کند. این به معنای توسعه یک روند به سمت ثبات نیروی کار رقابتی کلی است.

1.3 مدل های چرخه عمر محصول "کار"

چرخه عمر محصول مفهومی است که سعی در توصیف توزیع محصول، سود مشتری، رقبا و استراتژی بازاریابی دارد. ما می توانیم سه مدل از چرخه عمر یک محصول خاص مانند نیروی کار را تشخیص دهیم:

1. چرخه زندگی کل نیروی کار در زمینه استفاده.

2. چرخه زندگی یک متخصص.

3. چرخه زندگی حرفه یک متخصص.

انتخاب یک یا مدل دیگر چرخه عمر کار با توجه به نقش و اهداف موضوع در بازار کار تعیین می شود. مدل چرخه عمر کل نیروی کار در بخش تولید با یک رابطه واضح بین چرخه عمر محصول تولید شده توسط شرکت و چرخه عمر کل نیروی کار مشخص می شود. وقتی محصولی به بازار عرضه می شود، تقاضا برای نیروی کار وجود دارد. طبیعتاً در مراحل رشد تقاضا، بلوغ محصول و اشباع بازار از محصول، ترکیب حرفه ای و صلاحیتی نیروی کار ابتدا رشد می کند و سپس تثبیت می شود. در مرحله کاهش تقاضا برای یک محصول، کاهش تقاضا برای نیروی کار وجود دارد. هنگام معرفی یک محصول جدید به بازار و با کاهش تقاضا برای کالاهایی که هنوز تولید می شوند، می توان با حفظ "هسته" نیروی کار واجد شرایط، تعداد کارگران را به دلیل کارگران موقت کاهش داد. اما کاهش تقاضا برای نیروی کار ممکن است نه تنها با اخراج، بلکه، برای مثال، با کاهش دستمزد یا استفاده از کار پاره وقت همراه باشد. هدف حفظ نیروی کار واجد شرایط تا افزایش جدید تولید، اتخاذ تدابیری برای بهبود ساختار کارکنان حرفه ای و واجد شرایط است. مدل چرخه عمر نیروی کار مبتنی بر تلاش برای برقراری رابطه بین برنامه ریزی استراتژیک و برنامه ریزی نیروی کار است که در این مورد یکی از منابع تامین برای تولید است که اصطلاحا به آن منابع انسانی می گویند. بدیهی است که رمز اجرای موفقیت آمیز این ایده، تغییر در فلسفه برنامه ریزی تولید، نگرش برنامه ریزان و بازاریابان به ارزیابی اهمیت برنامه ریزی «منابع انسانی»، رساندن نیاز و اصول اساسی به آگاهی مدیران است. امکان هماهنگی استراتژی تولید و اقتصادی شرکت با برنامه های توسعه پرسنل. مشکل رابطه بین برنامه ریزی استراتژیک و برنامه ریزی نیروی کار این است که همیشه یک فاصله زمانی مشخص بین آنها وجود دارد. به عنوان مثال، هنگام انتصاب یک مدیر به هر سمتی، اول از همه، به دانش ویژه در زمینه محصولی که او برای مدیریت تولید آن فراخوانده می شود، به جای آموزش عمومی مدیریت، اولویت داده می شود. این امر نادیده گرفته می شود که در مراحل مختلف چرخه عمر یک محصول، مدیریت مؤثر آن مستلزم درک متفاوت از نقش این محصول، معیارهای متفاوتی برای اثربخشی تولید و فروش آن، سبک های مدیریت مناسب و جهت گیری مدیران است. یعنی فلسفه مدیریت درون تولیدی در این مورد این است که با حرکت یک محصول در چرخه عمر خود، انواع مختلف دانش مدیریت، سبک ها و آموزش ها غالب می شوند.

دومین مدل از چرخه عمر نیروی کار، چرخه زندگی متخصص است. نیروی کار در یک حرفه، تخصص یا صلاحیت خاص، به عنوان یک کالا، مراحل مختلفی را طی می کند - از پیدایش یک تخصص (حرفه، صلاحیت) تا انقراض و پژمرده شدن آن. در مرحله پیدایش و گسترش دامنه کاربرد یک محصول، "نیروی کار" - تقاضا برای آن افزایش می یابد، بعداً پایدار می شود، در مرحله محو شدن و از بین رفتن - کاهش می یابد. مدت زمان هر مرحله در درجه اول توسط چرخه عمر تجهیزات و فناوری تعیین می شود که باعث ایجاد یک تخصص خاص (حرفه، صلاحیت)، یعنی سطح توسعه پیشرفت علمی و فناوری می شود. مدل چرخه عمر متخصص را می توان برای توسعه برنامه های آموزشی تخصصی توسط موسسات آموزشی، به ویژه برای موسسات تجاری، و همچنین برای توسعه مفاهیم بازاریابی توسط آژانس های استخدام نیروی کار خصوصی توصیه کرد. بر اساس مفهوم چرخه عمر محصول، رشد فروش و سودآوری لزوماً نشانه موفقیت بلندمدت در بازار کار نیست. یک محصول می تواند برای 2-3 سال یا بیشتر سود ایجاد کند، اما از نظر استراتژیک یک سرمایه گذاری ضعیف است. بنابراین، اخیراً تقاضای نسبتاً زیادی برای حسابداران وجود داشته است. در حال حاضر، بازار کار از این متخصصان اشباع شده است، باید انتظار کاهش تقاضا برای آنها را داشته باشیم.

مدل بعدی چرخه زندگی محصول "کار" چرخه زندگی حرفه یک متخصص است. مشخصه هر مرحله از زندگی یک فرد، نیاز به کار بر روی وظایف رشدی خاص قبل از اینکه بتواند کم و بیش بتواند به مرحله بعدی برود، مشخص می شود. برای یک متخصص، ارتقاء یا پیشرفت شغلی مهم است. شغل مجموعه ای آگاهانه از تغییرات در دیدگاه ها، نگرش ها و رفتار مرتبط با تجربه کاری در طول زندگی کاری است. چرخه زندگی حرفه ای با مراحل شغلی مشخص می شود که افراد در طول زندگی کاری خود طی می کنند، معمولاً: مرحله قبل از استخدام، مرحله اولیه کار، مرحله کار پایدار و بازنشستگی. مفهوم مراحل شغلی برای درک و مدیریت توسعه شغلی اساسی است. همچنین مهم است که مراحل زندگی را در نظر بگیرید. افراد مراحل شغلی خود را مانند مراحل زندگی طی می کنند، اما طبیعتاً تعامل بین آنها بسیار پیچیده است. بیایید با جزئیات بیشتری در مورد این مدل از چرخه زندگی کارکنان - چرخه زندگی حرفه یک متخصص صحبت کنیم.

2. برنامه ریزی شغلی

2.1 مفهوم و انواع شغل تجاری

تعاریف زیادی از مفهوم "حرفه" وجود دارد، اما هیچ تعریف واحدی وجود ندارد که معمولاً مورد استفاده قرار می گیرد. اصطلاح "کار" (از واژه فرانسوی cariere) در کلی ترین معنای آن به معنای پیشرفت موفق و سریع در زمینه های اجتماعی، رسمی، علمی یا هر فعالیت دیگری است. تعدادی از ویژگی های مشخصه تعریف این اصطلاح را می توان ذکر کرد. اول: در تعاریف کلی نشانه موفقیت وجود دارد: «پیشرفت موفق»، «مسیر موفقیت» و همچنین نتیجه دستیابی به موفقیت. علاوه بر این، یک حرفه هم به عنوان یک فرآیند و هم در نتیجه، یک نتیجه مشخص از این فرآیند درک می شود. دامنه این اصطلاح برای دستیابی به موفقیت در طیف گسترده ای از فعالیت ها: رسمی، علمی، اجتماعی و غیره به عنوان یک ویژگی خاص عمل می کند.

تفسیر دوم از مفهوم "حرفه" به جنسیت، شغل، حرفه، به عنوان مثال یک حرفه هنری دلالت دارد. شغل مسیر موفقیت، موقعیت برجسته در جامعه، در زمینه حرفه ای و همچنین دستیابی به چنین موقعیتی است. آشیروف D.A. مدیریت پرسنل: کتاب درسی. - M.: TK Welby, Prospekt Publishing House, 2007. - P.333.

وقتی در مورد یک شغل صحبت می کنیم، معمولاً منظور ما پیشرفت تدریجی در نردبان شغلی، تغییر در مهارت ها، توانایی ها، صلاحیت ها و پاداش مرتبط با فعالیت های کارمند است. اغلب این به عنوان حرکت رو به جلو در امتداد مسیری که پس از انتخاب شده دیده می شود. به عنوان مثال، کسب اقتدار بیشتر، موقعیت بالاتر، اعتبار، قدرت، ثروت مادی یا قضاوت های ذهنی کارمند در مورد آینده کاری خود، راه های مورد انتظار برای ابراز وجود و رضایت از کار.

زمانی که فرد به رشد رسمی یا حرفه ای خود مشغول است، آگاهانه مواضع خاصی را اتخاذ می کند و رفتار خود را در زمینه فعالیت کاری بر اساس آن بنا می کند. مسیر حرکت توسط او به طور مستقل و با در نظر گرفتن ویژگی های درون و بیرون واقعیت سازمانی و همچنین اهداف، خواسته ها و نگرش های خود ساخته می شود. E. Moll طبقه بندی شغلی زیر را ارائه می دهد: Ashirov D.A. مدیریت پرسنل: کتاب درسی. - M.: TK Welby, Prospekt Publishing House, 2007. - P.334.

* سرعت پیشرفت از طریق سطوح سلسله مراتب سیستم مدیریت.

* دنباله ای از موقعیت های برگزار شده؛

* جهت گیری طولانی مدت (به سه گزینه دلالت دارد: به سمت های بالاتر (گسترش نفوذ)، حفظ موقعیت و مبارزه برای حفظ آن).

* معنای شخصی ارتقاء شغلی. برای مثال، اهداف او ممکن است هم تحقق خود و هم غنی سازی شخصی باشد. قدرت و حل مسائل پیچیده در مقیاس جهانی.

بر اساس این شاخص ها، مول معتقد است که روسیه مدرن با هشت نوع شغل زیر مشخص می شود که به نوبه خود تا حد زیادی رفتار سازمانی مدیران را تعیین می کند.

حرفه ای فوق العاده ماجراجویانه ویژگی اصلی آن سرعت بسیار بالای پیشرفت شغلی و گسترش نفوذ است. اغلب تعداد قابل توجهی از مراحل میانی نادیده گرفته می شود و گاهی اوقات تغییر شدیدی در دامنه فعالیت ایجاد می شود. دو نوع شغل فوق ماجراجویانه وجود دارد:

* تصادفی - بر اساس تصادف موفقیت آمیز شرایط (فرد در زمان مناسب در مکان مناسب قرار داشت).

* مشترک - اساس آن ارتقاء با یک رهبر قوی تر یا اطمینان از ارتقاء سریع برای کودکان، اعضای خانواده و دوستان است. در این حالت، فرد بر پیشرفت بیشتر متمرکز می شود و با جهت گیری های موقعیتی و شخصی مختلف مشخص می شود.

یک حرفه پرماجرا. شامل رد شدن از دو سطح شغلی با میزان پیشرفت نسبتاً بالا یا تغییر قابل توجه در زمینه فعالیت است.

حرفه سنتی (خطی). این به معنای تحرک تدریجی به سمت بالا است، گاهی اوقات پرش از یک قدم یا یک تنزل کوتاه ممکن است. سرعت پیشرفت توسط توانایی های مدیریتی یک فرد خاص، ویژگی های شغلی در صنایع خاص و گاهی اوقات حمایت و ارتباطات تعیین می شود.

این نوع حرفه به متخصص اجازه می دهد تا دانش، مهارت و توانایی های لازم را کسب کند، تجربه در تعامل با افراد و تأثیرگذاری بر آنها جمع کند. موفقیت پیشرفت یک فرد در نردبان سلسله مراتبی تا حد زیادی به ویژگی های توسعه مدیریت برنامه ریزی در سازمان بستگی دارد.

نوع شغلی به طور مداوم بحرانی. ویژگی دوره های تغییر انقلابی، زمانی که فرد باید دائماً خود را با تغییر وفق دهد. ناتوانی در سازگاری سطح شغل را کاهش می دهد. بنابراین، فرد بر مبارزه برای حفظ موقعیت خود و منافع شخصی تمرکز می کند.

نوع حرفه ای عملی (ساختاری). این توسط افرادی انتخاب می شود که ساده ترین راه ها را برای حل مشکلات شغلی ترجیح می دهند. آنها حوزه های فعالیت و سازمان را بسته به تغییرات اجتماعی-اقتصادی، فناوری و بازاریابی تغییر می دهند. حرکات در یک طبقه مدیریت انجام می شود، اولویت به منافع شخصی داده می شود.

نوع شغل بازنشستگی برای نمایندگان این نوع، کار آنها به پایان رسیده است. حرکت رو به پایین بعید است و حرکت به سمت بالا غیرممکن است. وظیفه اصلی کارمند حفظ موقعیت خود است. در اینجا تمرکز بر علایق شخصی است.

نوع شغلی متحول کننده این نوع با ماجراجویان همراه است. با سرعت بالای پیشرفت شغلی و گسترش نفوذ مشخص می شود که می تواند تدریجی یا اسپاسمیک باشد. در مورد دوم، یک شغل یا در یک زمینه یا صنعت جدید ساخته می شود یا بر اساس یک ایده برجسته است.

نوع تکاملی شغل. همراه با رشد سازمان، رشد شغلی فرد و رشد نفوذ او رخ می دهد. این بر پیشرفت بیشتر متمرکز است، ترکیبی از منافع عمومی و شخصی وجود دارد.

2.2 مراحل شغلی و نیازهای مهم انسان

کارمند چرخه زندگی شغلی

سطح کارگران حرفه ای باید در کانون توجه رهبران سازمان قرار گیرد، زیرا پتانسیل آنها به بقا و توسعه شرکت در یک محیط پویا و رقابتی کمک می کند.

مدیریت مؤثر متخصصان با در نظر گرفتن ویژگی های مهم چهار مرحله یک حرفه حرفه ای آغاز می شود. در عین حال، اگر حرفه ای ها نیز درک بهتری از مراحل شغلی خود داشته باشند، می توانند از ناامیدی و خجالت دوری کنند.

مرحله 1. متخصصان جوان در حال حاضر با مجموعه ای از دانش فنی به شرکت می آیند، اما اغلب الزامات و انتظاراتی را که در سازمان با آنها برخورد می شود، درک نمی کنند و نمی دانند. بنابراین، آنها باید از نزدیک با کارگران با تجربه تر همکاری کنند. رابطه ای که بین کارگران جوان و سرپرستان فوری آنها ایجاد می شود یک رابطه کارآموزی است. نکته اصلی این دوره مطالعه و پیروی از دستورات مربی برای نشان دادن صلاحیت خود در برخی موارد است.

برای عبور موفقیت آمیز و مؤثر از این مرحله نیاز به تمایل به کنار آمدن با آگاهی از وابستگی دارد. برخی از متخصصان نمی توانند خود را با موقعیتی مشابه با موقعیتی که در حین تحصیل در مدرسه در آن قرار داشتند وفق دهند. آنها معمولاً انتظار دارند که شغل اولشان آزادی بیشتری به آنها بدهد و مانند مدرسه توسط یک شخصیت اقتدار هدایت و کنترل نشود.

مرحله 2. متخصص این فرصت را پیدا می کند که مستقل کار کند. پیشرفت به این مرحله بستگی به این دارد که آیا کارمند شایستگی خود را در زمینه فنی یا تخصصی دیگر نشان داده است یا خیر. ممکن است تخصص فنی ارائه شود، به عنوان مثال در زمینه مهارت ها (توانایی استفاده از رایانه).

فعالیت اولیه کارگر در مرحله دوم این است که در زمینه انتخاب شده به صورت مستقل «ایده آفرین» باشد. فرد حرفه ای امیدوار است تا حد امکان به دیگران اعتماد کند. توجه به این نکته مهم است که وضعیت روانشناختی استقلال به طور قابل توجهی با حالت وابستگی مشخصه مرحله اول متفاوت است، بنابراین ممکن است مشکلاتی ایجاد شود. مرحله دوم برای رشد حرفه ای آینده مهم است. "شکست" در این مرحله در غیاب اعتماد به نفس لازم امکان پذیر است.

مرحله 3: در اینجا، متخصصان برای کسانی که در مرحله اول هستند، مربی می شوند. آنها به دنبال گسترش دامنه علایق خود و تعامل فزاینده با افراد خارج از سازمان خود هستند. بنابراین فعالیت اصلی در این مرحله آموزش و تعامل با دیگران است.

در مرحله سوم، متخصصان تمایل دارند مسئولیت کار دیگران را بر عهده بگیرند که گاهی اوقات منجر به استرس روانی قابل توجهی می شود. این به این دلیل است که اکنون تمرکز آنها روی کار دیگران است، نه فقط کار خودشان. بنابراین، کسانی که نمی توانند با این خواسته های جدید کنار بیایند، می توانند داوطلبانه به مرحله دوم بازگردند. برای برخی از کارگران، رضایت شغلی ناشی از مشاهده بهبود دیگران تحت رهبری آنها و بدست آوردن مشاغل چالش برانگیزتر و بهتر است. افراد حرفه ای از این دست اغلب تا زمان بازنشستگی در مرحله سوم باقی می مانند.

تمام شرکت هایی که برای دستیابی به نتایج خوب تلاش می کنند باید شرایطی را ایجاد کنند تا مدیران به عنوان مربی برای کارکنان عمل کنند.

رابطه مربیگری بین همکاران ارشد و جوان شامل بهبود مهارتهای آنهاست. این نگرش از متخصص جوان حمایت می کند تا به او در درک معنای کارش کمک کند. در برخی از شرکت‌ها، تا زمانی که نتوانند توانایی آماده‌سازی همکاران کوچک‌تر را برای ارتقا و مسئولیت بیشتر نشان دهند، افراد حرفه‌ای مرحله سوم ارتقا نمی‌یابند.

مرحله 4. همه به این مرحله نمی رسند، زیرا ویژگی مشخصه آن، به ویژه، تشکیل یک استراتژی توسعه برای خود شرکت یا برنامه ریزی استراتژیک بلند مدت است. این گونه فعالیت ها فرض می کنند که متخصص سعی می کند نقش های مدیر، کارآفرین و "ایده ساز" را ایفا کند. مسئولیت اصلی او به عنوان یک حرفه ای شناسایی و ارتقای شغل جانشینانش و تعامل با شخصیت های مهم خارج از شرکت است. حرفه ای ها قاعدتاً افرادی هستند که می دانند چگونه بر دیگران تأثیر بگذارند، یعنی به طور غیرمستقیم در مورد معرفی افراد، انتخاب پرسنل و راه اندازی یک سازمان رهبری کنند. اگر فردی در گذشته تنها بر روش های مستقیم رهبری تکیه کرده باشد، در حل این نوع مشکلات با مشکلات قابل توجهی مواجه خواهد شد.

مفهوم مراحل شغلی برای درک و مدیریت توسعه و مشاغل اساسی است. همچنین مهم است که مراحل زندگی را در نظر بگیرید. افراد مراحل شغلی خود را طی می کنند، همانطور که مراحل زندگی را طی می کنند.

مشخصه هر مرحله از زندگی نیاز به کار بر روی وظایف خاصی است که به رشد فرد کمک می کند قبل از اینکه بتواند کم و بیش به مرحله بعدی برود. در این راستا حرکت در مراحل زندگی مشابه سلسله مراتب نیازها است که در جدول 2 منعکس شده است. Ashirov D.A. مدیریت پرسنل: کتاب درسی. - M.: TK Welby, Prospekt Publishing House, 2007. - P.338.

جدول 2 مراحل شغلی

جی.ام. ایوانتسویچ و A.A. لوبانوف مراحل زیر را از زندگی متمایز می کند. دوره نوجوانی برای اکثر افراد بین 15 تا 25 سال است. مهم در دوران نوجوانی، دستیابی به «وحدت (هویت) خود» است. جوانان تا حد زیادی بر انتخاب شغل یا محل کار متمرکز هستند. در این سن، آنها ممکن است از شکاف بزرگ بین آنچه که فکر می کنند می توانند انجام دهند و آنچه فکر می کنند برای موفقیت باید انجام دهند، مرعوب شوند. سالهای آخر نوجوانی معمولاً با استخدام اولیه مصادف می شود. (اگر «هویت من» هنوز به دست نیامده باشد، ممکن است فرد در این دوره مشکلاتی را تجربه کند.

اوایل بزرگسالی سال های بین 25 تا 35 سالگی است. در این دوره، افراد نه تنها با افراد دیگر، بلکه با گروه ها و سازمان ها نیز درگیر روابط می شوند. در اینجا، برای جوانان مهم است که خود را بزرگسال بشناسند، زیرا این امر موفقیت گذراندن این مرحله را از پیش تعیین می کند.

از نظر مراحل شغلی، اوایل بزرگسالی با ایجاد شغل و اولین مراحل پیشرفت مطابقت دارد. ممکن است بین خواسته های یک مرحله معین زندگی و یک مرحله شغلی معین تعارض وجود داشته باشد، برای مثال، خواسته های یک شغل ممکن است شامل رفتاری باشد که با ایجاد روابط مثبت با دیگران ناسازگار باشد.

بزرگسالی دوره بین 35 تا 65 سال است. در این مدت، تمرکز بر فعالیت ها و دستاوردها است. در این مرحله از زندگی، استفاده سازنده و خلاقانه از استعدادها و توانایی های خود بسیار مهم است. در چارچوب کار، بلوغ به معنای ساختن سازمان، تولید ایده ها و محصولات جدید، تربیت جوانان و ... است که این مرحله از زندگی مصادف با آخرین سال های مرحله پیشرفت شغلی و با مرحله نگهداری در کل دوران حرفه ای آن است. در اینجا، موفقیت به دستیابی به "هویت خود" برای توافق با دیگران، دستیابی به اهداف دو مرحله قبل بستگی دارد.

بلوغ آخرین مرحله زندگی است. اگر فرد به «کمالی خود» برسد، این مرحله را با موفقیت پشت سر می گذارد. از زندگی و انتخاب هایش ناامید نمی شود. این مرحله برای خودرضایتی و مصادف با دوران بازنشستگی است.

بر اساس مدل دیگری، مدل اریکسون روانشناس اجتماعی از چرخه زندگی فردی، چرخه زندگی انسان شامل هشت مرحله است. چهار مرحله اول دوران کودکی است. اینکه بقیه زندگی چگونه پیش خواهد رفت به آنها بستگی دارد. پنجمین دوره نوجوانی است که دقیقاً هنگام انتخاب حرفه و جستجوی شغل مناسب و همچنین انتخاب شریک زندگی است. مرحله ششم شروع دوره بزرگسالی است. اتفاقات اصلی اینجا خواستگاری و ازدواج است. میانسالی مرحله هفتم است که با عملکرد والدین و تسلط بر یک حرفه خاص همراه است. در مرحله هشتم آخر، انسان زندگی خود را درک می کند و حساب می کند. با توسعه این مدل، لوینسون به این نتیجه رسید که در طول انتقال از یک مرحله به مرحله دیگر، فرد تصمیمات کلیدی می گیرد که زندگی او را برای 5-7-10 سال تعیین می کند. به آنها نقاط بحرانی در مسیر زندگی خود اختصاص داده می شود: 20، 30 و 40 سال. در این لحظات، در عرض دو سال، محیط اجتماعی خواسته های کاملاً متفاوتی از یک فرد می کند. بسیاری از محققان دیگر نیز بحران چهل ساله ها را برجسته می کنند. بحران پنجاه ساله شناخته شده است، زمانی که بعد از پنجاه سالگی ترس از بیماری افزایش می یابد که بر استراتژی رفتار تأثیر می گذارد. F. Modigliani، برنده جایزه نوبل، با بررسی مدل‌های چرخه زندگی، توجه را به نوسانات درآمد و سیاست‌های مرتبط با توزیع مجدد آنها جلب کرد که بر مشاغل نیز تأثیر می‌گذارد.

2.3 رابطه بین مراحل شغلی و مراحل زندگی

یک شغل موفق اغلب نتیجه رسیدن به نقاط عطف شغلی خاص در یک سن خاص است. تحقیقات نشان می‌دهد افرادی که پیشرفت شغلی‌شان با زندگی‌شان هماهنگ نبوده، بهره‌وری نسبتاً پایینی در کار دارند.

مهمترین تصمیمی که یک فرد در زندگی می گیرد، انتخاب شغل است. تئوری انتخاب شغل توسط J. L. Holland ارائه شد. به گفته هلند، این انتخاب منعکس کننده شخصیت است و یک رویداد تصادفی نیست که در آن شانس نقش مهمی ایفا کند. آشیروف D.A. مدیریت پرسنل: کتاب درسی. - M.: TK Welby, Prospekt Publishing House, 2007. - P.340. دستاوردهای یک فرد در یک شغل خاص به تناسب بین شخصیت و محیط کار او بستگی دارد.

هر فرد را می توان تا حد معینی به یکی از شش تیپ شخصیتی طبقه بندی کرد:

1) واقع بینانه - شخصی که فعالیت های مربوط به دستکاری ابزارها و مکانیسم ها را ترجیح می دهد - "ماشین کار"؛

2) تحقیق - چنین شخصی ترجیح می دهد یک تحلیلگر و یک دانشمند دقیق باشد - یک "محقق".

3) هنری - فردی بیانگر، غیر سازگار، اصیل و متمرکز درونی - یک "دکوراتور".

4) اجتماعی - این شخص دوست دارد در یک تیم کار کند و در عین حال که به دیگران کمک می کند ، از فعالیت های سیستماتیک از جمله مکانیکی اجتناب می کند - "مشاور مدرسه".

5) کارآفرین - شخصی که عاشق فعالیت هایی است که به او اجازه می دهد دیگران را برای رسیدن به اهداف تحت تأثیر قرار دهد - "وکیل".

6) معمولی (یا معمولی) - عاشق دستکاری سیستماتیک داده ها، سوابق، تولید مثل مواد - "حسابدار".

یک نوع همیشه در یک فرد غالب است، اما بسته به موقعیت، فرد از طیف گسترده ای از استراتژی ها در دو یا چند نوع استفاده می کند.

هنگام تعیین مسیر شغلی، مهم است که بدانید یک فرد چه مهارت هایی دارد. فقط میل به گرفتن این یا آن مکان کافی نیست. فرد باید مقدار معینی از دانش، تجربه و مهارت داشته باشد یا بتواند آن چیزی را که حرفه خود نیاز دارد توسعه دهد.

بنابراین، برای یک متخصص جوان بسیار مهم است که کامل ترین اطلاعات ممکن را در مورد کار آینده و الزامات کارمند به دست آورد. برای این کار باید توصیفات دقیقی از فعالیت های یک حرفه خاص وجود داشته باشد که به فرد امکان می دهد دانش، توانایی و تجربه خود را با الزامات مقایسه کند.

کاوش در مهارت ها و جهت گیری شخصی به فرد امکان می دهد تا معنای حرفه انتخابی خود را بهتر درک کند. اما اغلب این برای تضمین یک حرفه موفق کافی نیست. بنابراین بنگاه ها نقش مهمی در شناسایی پتانسیل کارکنان دارند.

زمانی که یک سازمان به اهمیت توسعه شغلی پی برد، اولین کاری که باید انجام دهد این است که فرصت های متنوعی را به کارکنان خود ارائه دهد. اینها می توانند برنامه های آموزشی ساده یا خدمات مشاوره دقیق برای بهبود برنامه های شغلی فردی باشند. چنین برنامه هایی زمانی بیشترین ارزش را دارند که به طور منظم ارائه شوند، برای همه کارکنان باز باشند و اگر ارزیابی نشان دهد که تغییرات لازم است، اصلاح شوند.

ایده اصلی این برنامه ها تطبیق نیازها و اهداف کارکنان با فرصت های پیشرفت فعلی یا آینده موجود در شرکت است.

با سازماندهی مناسب و تلاش‌های متمرکز توسعه شغلی، می‌توان به کارکنان کمک کرد تا نیازهای پیشرفت خود را شناسایی کنند، فرصت‌های شغلی مناسبی را در سازمان ایجاد و ارتباط برقرار کنند و نیازها و اهداف کارکنان را با اهداف سازمان تطبیق دهند. اگر سازمانی متعهد به توسعه شغلی باشد، نرخ فرسودگی منابع انسانی را کاهش می دهد که برای شرکت هزینه بر است.

2.4 برنامه ریزی شغلی

برای اکثر مردم، شغل مجموعه ای از حوادث است، نه نتیجه یک برنامه طولانی مدت. برای پیشرفت شغلی موفقیت آمیز، آرزوهای یک فرد به تنهایی همیشه کافی نیست، حتی اگر به شکل یک برنامه اندیشیده شده باشد. در اینجا ویژگی هایی برای پیشرفت در نردبان سلسله مراتبی مانند مهارت های حرفه ای، دانش، تجربه، پشتکار و عنصر خاصی از شانس نیز مهم است.

امروزه این سازمان به کارکنان خود در برنامه ریزی شغلی کمک می کند. عامل انسانی در تولید نقش فزاینده ای در دهه های اخیر ایفا کرده است. این امر به یکی از دلایل اساسی موفقیت سازمان تبدیل شده است و بنابراین مدیریت علاقه مند به توسعه مشاغل کارکنان خود است. این امر باعث شده است که برنامه ریزی و مدیریت شغلی به یکی از مهم ترین حوزه های مدیریت منابع انسانی در بیست سال گذشته تبدیل شود.

از طریق برنامه ریزی شغلی، یک کارمند ایده ای به دست می آورد که در صورت کسب تجربه مرتبط در یک دوره زمانی معین، در صورتی که شرایط اولیه مورد نیاز برآورده شود و کارمند نمره خوبی دریافت کند، می تواند در آینده چه موقعیتی را اشغال کند. یعنی اگر توسعه شغلی سیستماتیک انجام شود).

به نوبه خود، توسعه شغلی اقداماتی است که یک کارمند برای اجرای برنامه و پیشرفت حرفه ای خود انجام می دهد.

اجرای طرح توسعه شغلی از یک سو مستلزم پیشرفت حرفه ای کارمند، یعنی کسب صلاحیت های لازم برای تصاحب موقعیت مورد نظر و از سوی دیگر، اشغال مستمر موقعیت هایی است که در آن تجربه وجود دارد. برای موفقیت در موقعیت هدف ضروری است. بسیاری از سازمان‌های بزرگ نردبان‌های شغلی استانداردی دارند که به سمت‌های مدیرعامل، معاون مدیرعامل و سایر مدیران ارشد و همچنین متخصصان عملکردی کلیدی منتهی می‌شوند. برنامه ریزی شغلی در سازمان ها شامل ترکیب انتظارات شخصی در زمینه شغلی توسط یک فرد با فرصت های به دست آمده در یک سازمان خاص است. مقررات ارتقاء پیامد نوع خاصی از فعالیت های مرتبط با چنین فرصت هایی است. اینجاست که دو فرآیند با هم ترکیب می شوند. از یک سو، تعیین ابزارهای دستیابی به نتایج مطلوب، از جمله شکل گیری الگوهای شغلی به عنوان ابزاری برای دستیابی به اهداف ضروری است. از سوی دیگر، امروزه این برنامه ریزی به بسیاری از شرکت ها اجازه می دهد تا از آن به عنوان راهی برای جلوگیری از مشکلات مرتبط با بحران در اوایل و اواسط شغلی کارکنان خود استفاده کنند.

مسئولیت برابر در اینجا بر عهده سازمان و فرد است. فرد باید در مورد خواسته ها و توانایی های خود تصمیم بگیرد و با کمک مشاوره بفهمد که به چه ابزاری نیاز دارد: آموزش، آموزش یا توسعه. سازمان همچنین باید نیازها و قابلیت های منابع انسانی خود را تعیین کند تا اطلاعات، آموزش و فرصت های توسعه لازم را برای کارکنان خود برنامه ریزی و ارائه کند.

هنگام برنامه ریزی و اجرای یک شغل، لازم است بین مشاغل حرفه ای و درون سازمانی تعامل برقرار شود. این شامل تکمیل وظایفی مانند پاکسازی بن بست های شغلی است. برنامه ریزی شغلی برای هر کارمند با در نظر گرفتن نیازها و موقعیت های او. دستیابی به مدیریت باز و بهبود کیفیت فرآیند برنامه ریزی شغلی؛ مطالعه پتانسیل شغلی کارکنان و غیره همانطور که قبلا ذکر شد، دستیابی به ترکیبی از نیازها (اهداف) فرد و سازمان مهم است. می توان از روش های مختلفی استفاده کرد.

در رویه غربی، رایج ترین مشاوره غیررسمی توسط متخصصان منابع انسانی و مشاوره توسط مدیران فوری است. این رویکردها کاملا غیر رسمی هستند. شیوه‌های رسمی‌تر و سریع‌تر در حال گسترش، اما کمتر مورد استفاده، کارگاه‌های ویژه و مراکز ویژه خودارزیابی هستند.

مشاوره غیر رسمی مسئولیت های بخش منابع انسانی در سازمان ها اغلب می تواند شامل خدمات مشاوره ای برای کارکنانی باشد که می خواهند توانایی ها و علایق خود را ارزیابی کنند. این فرآیند بر حوزه علایق شخصی تأثیر می گذارد، زیرا آنها عوامل مهمی هستند که انتظارات شغلی را تعیین می کنند. در نتیجه مشاوره در این زمینه از سوی شرکت به عنوان یکی از خدمات به کارکنان خود تلقی می شود، البته نه اصلی.

مدیر می تواند مشاوره را انجام دهد. چنین مشاوره ای معمولاً بخشی از ارزیابی عملکرد کارمند است. ارزیابی عملکرد موثر در صورتی خواهد بود که حاوی اطلاعاتی باشد که به کارمند اجازه درک را بدهد. چقدر خوب کار می کند و در آینده چه چیزی می تواند به دست آورد. بنابراین، علاقه به برنامه ریزی ارتقاء بیدار می شود. مدیران باید آماده باشند تا به زیردستان خود اطلاعاتی در مورد نیازها و فرصت ها در شرکت و در یک حوزه کاری خاص و در کل سازمان بدهند. اما آنها معمولاً اطلاعات محدودی در مورد کل سازمان دارند، بنابراین اغلب لازم است رویکردهای رسمی و سیستماتیک تری اتخاذ شود.

برنامه ریزی و مدیریت توسعه شغلی مستلزم مقداری تلاش از سوی کارمند و سازمان او است. اما این فرآیند به خودی خود چندین مزیت را برای هر دو طرف فراهم می کند. برای یک کارمند این به این معنی است:

* درجه بالقوه بالاتری از رضایت از کار در سازمانی که فرصت هایی برای رشد حرفه ای و بهبود استانداردهای زندگی فراهم می کند.

* چشم انداز واضح تر از چشم انداز حرفه ای شخصی و توانایی برنامه ریزی سایر جنبه های زندگی خود؛

* امکان آمادگی هدفمند برای فعالیت های حرفه ای آینده؛ افزایش رقابت در بازار کار

این سازمان مزایای زیر را دریافت می کند:

* کارکنان با انگیزه و وفاداری که فعالیت های حرفه ای خود را با این سازمان مرتبط می کنند که باعث افزایش بهره وری نیروی کار و کاهش گردش کار می شود.

* فرصت توسعه حرفه ای کارکنان و کل سازمان با در نظر گرفتن منافع شخصی آنها.

* برنامه های توسعه شغلی برای کارکنان به عنوان منبع مهمی برای شناسایی نیازهای آموزشی حرفه ای.

* گروهی از کارمندان آموزش دیده و با انگیزه علاقه مند به رشد حرفه ای برای ارتقاء به پست های کلیدی.

این مزایا و سایر مزایا برخی از سازمان ها را به ایجاد سیستم های رسمی برای مدیریت توسعه شغلی کارکنان سوق داده است.

نتیجه

تمرین نشان داده است که یکی از عناصر اصلی سیستم برنامه ریزی پرسنل دقیقاً برنامه ریزی شغلی متخصصان متعلق به بازار کار اولیه بالقوه است. این باید بر اساس دو شرط اصلی باشد: نیازهای شرکت برای پر کردن مشاغل خالی و نیاز کارکنان برای احساس پیشرفت در حرفه خود. تأثیر پیشرفت نه تنها زمانی حاصل می شود که یک کارمند از نردبان سلسله مراتبی بالا می رود، بلکه همچنین زمانی که به مشاغل دیگری منصوب می شود، یعنی زمانی که ناحیه عملکردی کار او تغییر می کند یا زمانی که او به مشاغل دیگر منصوب می شود، نیز قابل دستیابی است. بدون اینکه کارکردهای شغلی خود را تغییر دهد.

بنابراین، مفهوم چرخه زندگی نیروی کار به چند دلیل جالب است. نخست، عمر کالای «نیروی کار» کوتاه‌تر شده است. ثانیاً، مشاغل و تخصص های جدید مستلزم هزینه های قابل توجهی هستند، یعنی سرمایه گذاری در "سرمایه انسانی" در حال افزایش است. ثالثاً، می توان تغییرات در نیازهای مصرف کنندگان نیروی کار و رقابت را پیش بینی کرد. چهارم، مبنای خوبی برای برنامه ریزی محصول «کار» و استفاده مؤثر از آن فراهم می کند.

اسناد مشابه

مفهوم حرفه در مدیریت پرسنل، انواع آن. جوهر برنامه ریزی و کنترل شغل تجاری توسط یک کارمند، ارتباط بین مراحل شغلی و نیازها. روش های برنامه ریزی شغلی: مشاوره رسمی و غیر رسمی، پاداش و مزایا.

چکیده، اضافه شده در 1391/05/14


مفهوم و انواع شغل به عنوان بازتاب سلسله مراتبی مسیر شغلی کارمند در کل دوره کاری یا بخش آن. چرخه زندگی یک کارمند به عنوان هدف مدیریت. سازماندهی کار بر روی برنامه ریزی و اجرای شغلی.

چکیده، اضافه شده در 2014/07/07


مکانیزمی برای مدیریت یک سازمان بر اساس مراحل چرخه حیات و جهت گیری های بهبود آن. یکی از گزینه های تقسیم چرخه حیات یک سازمان به دوره های زمانی مناسب است. مدل چرخه زندگی توسط لری گرینر و آیزاک آدیزز.

کار دوره، اضافه شده در 2015/05/23


مفهوم شغل، طبقه بندی و انواع آن، ویژگی ها و ویژگی های متمایز. دستورالعمل های اجرای حرفه درون سازمانی، اهداف و اهداف آن. رویکردهای توسعه شغلی بسته به عزت نفس و سطح آرزوهای کارمند.

ارائه، اضافه شده در 2009/05/26


تعریف و طبقه بندی انواع شغل، مراحل رشد و نیازهای آن در هر مرحله. ویژگی های برخی از اهداف شغلی. نیاز و کارکردهای مدیریت شغلی، رویکردهای قدیمی و مدرن. مسیرهای توسعه شغلی

ارائه، اضافه شده در 2015/07/26


ماهیت و ساختار چرخه حیات یک سازمان، مراحل اصلی و اهمیت آن. روش شناسی برای تجزیه و تحلیل چرخه حیات یک سازمان. مکانیزمی برای مدیریت یک سازمان بر اساس مراحل چرخه حیات آن. عوامل موثر بر طول عمر یک سازمان

کار دوره، اضافه شده در 11/10/2010


جنبه های نظری و روش شناختی مفهوم شغل تجاری برای پرسنل سازمان، اهداف و قوانین ساخت آن. مراحل شغل کارمند یک سازمان، اقداماتی برای بهبود آن. ارزیابی رشد شغلی پرسنل با استفاده از پرسشنامه.

کار دوره، اضافه شده در 04/10/2011


مفهوم و مفاهیم مدل های چرخه حیات سازمان ها. استراتژی های مدیریت یک سازمان در مراحل چرخه حیات آن. مشکل شکل گیری معیارها برای تعیین مرحله چرخه زندگی. ظهور، توسعه، رکود، احیای سازمان.

کار دوره، اضافه شده در 12/02/2014


مفهوم و انواع شغل، ارزیابی نقش و اهمیت آن در زندگی یک کارمند. مراحل ساخت آن برای کارمندان شرکت. تجزیه و تحلیل سازمانی و اقتصادی Novgorodnefteprodukt LLC، سیستم برنامه ریزی شغلی پرسنل و بهبود آن.

کار دوره، اضافه شده 04/10/2014


مبانی نظری برنامه ریزی شغلی. روش ها، اصول و شرایط برای مدیریت یک شغل تجاری. سیستم مدیریت فرآیند شغلی پرسنل، فناوری های توسعه شغلی. توصیه هایی برای بهبود برنامه ریزی شغلی کارکنان.