مشخصه اقتصاد مدرن افزایش ریسک و عدم اطمینان در شرایط تصمیم گیری است. در این وضعیت افزایش سود و سهم بازار تنها با بهینه سازی توزیع و صرفه جویی در منابع تولید غیرممکن است. همانطور که I. Ansoff اشاره کرد، علاوه بر مشکلات عملیاتی (توزیع منابع) و مدیریتی (سازماندهی کسب و توزیع منابع)، یک راهبردی (انتخاب کالاها و بازارها و توزیع منابع بر روی آنها) اضافه شد.

در حال حاضر مفهوم «استراتژی» در زمینه‌های مختلفی از جمله اقتصادی، بازاریابی، مالی، نوآوری و غیره کاربرد دارد.

اف کاتلر تعریف می کند استراتژی بازاریابی به عنوان "ساختار منطقی و منطقی، هدایت می شود که توسط آن واحد سازمانی انتظار دارد مشکلات بازاریابی خود را حل کند. شامل استراتژی های خاصی برای بازارهای هدف، آمیخته بازاریابی و سطح هزینه های بازاریابی است."

جهت گیری های جهانی استراتژی بازاریابی هستند:

• o استراتژی بین المللی سازی - توسعه بازارهای خارجی جدید، از جمله گسترش نه تنها صادرات کالا، بلکه همچنین صادرات سرمایه، زمانی که شرکت ها، کارخانه ها و کارخانه ها در خارج از کشور ایجاد می شوند و به صورت محلی در کشورهای واردکننده سابق تولید می کنند و تجارت محدود را دور می زنند. موانع و استفاده از مزایای نیروی کار ارزان و ثروت مواد اولیه داخلی.
• o استراتژی تنوع - توسعه تولید کالاهای جدید، بازارهای محصول، و همچنین خدمات محصول، از جمله نه تنها تمایز گروه های محصول، بلکه همچنین گسترش فعالیت کارآفرینی به حوزه ها و مناطق کاملاً جدید و غیر مرتبط با فعالیت های اصلی. از شرکت؛
• o استراتژی تقسیم بندی - تعمیق درجه اشباع با کالاها و خدمات ارائه شده همه گروه های مصرف کننده، انتخاب حداکثر عمق تقاضای بازار، از جمله کوچکترین سایه های آن.

اگر جهت‌های اصلی استراتژی‌های بازاریابی پیشنهاد شده توسط بازاریاب F. Kotler و اقتصاددان M. Porter را ترکیب کنیم که مدل خود را بر اساس دو مفهوم برنامه‌ریزی فعالیت‌های بازاریابی می‌سازند - انتخاب بازار هدف (در صنعت یا بخش‌های فردی خود) و استراتژیک. مزیت (منحصر به فرد بودن یک محصول یا قیمت آن)، - استراتژی های اصلی شرکت زیر را می توان متمایز کرد.

استراتژی بازاریابی غیرمتمایز (انبوه یا استاندارد شده). مرتبط با مزایای هزینه در این حالت، فروشنده تفاوت‌ها در بخش‌ها را نادیده می‌گیرد و کل بازار را به یکباره با همان محصول مورد خطاب قرار می‌دهد، یعنی. به تولید انبوه و فروش همان محصول به همه خریداران به طور همزمان مشغول است.

مزیت قابل توجه این استراتژی پایین بودن سطح هزینه ها به دلیل تولید انبوه (حداقل هزینه واحد و قیمت پایین) و مفهوم بازاریابی واحد است. این شرکت در تلاش است تا محصولی طراحی شده برای بزرگترین بخش های بازار ایجاد کند.

استراتژی بازاریابی متمایز - شرکت انواع مختلفی از یک محصول را تولید می کند که در خواص مصرف کننده، کیفیت، طراحی، بسته بندی و غیره متفاوت است. و برای گروه های مختلف مصرف کننده در بازار در نظر گرفته شده است. برای چندین بخش این شرکت تصمیم می گیرد روی بخش های زیادی کار کند و برای هر یک از آنها یک پیشنهاد جداگانه ایجاد می کند.

این استراتژی شامل هزینه‌های قابل توجهی است و بازار بزرگی را هدف قرار می‌دهد و انواع مختلفی از محصولات را ارائه می‌دهد که برای رضایت بخش‌های مختلف بازار طراحی شده‌اند.

استراتژی بازاریابی متمرکز (هدفمند) - شرکت فروشنده تلاش خود را بر یک یا چند بخش بازار متمرکز می کند، رویکردهای بازاریابی را توسعه می دهد و کالاها را بر اساس ارضای نیازهای این گروه های خاص از خریداران تولید می کند.

بر اساس این استراتژی، محصول باید حداکثر نیازهای گروه مربوطه از خریداران را برآورده کند. برای هر بخش بازار، شرکت یک برنامه بازاریابی جداگانه ایجاد می کند، اگرچه این با ایجاد اهداف استراتژیک بلند مدت و افزایش هزینه ها همراه است.

استراتژی بازاریابی متمرکز برای شرکت های با منابع محدود، شرکت های کوچک کاملاً جذاب است، زمانی که شرکت به جای تمرکز بر سهم کوچکی از یک بازار بزرگ، ترجیح می دهد به سهم بزرگی از یک یا چند بخش بازار توجه کند.

با این حال، چنین استراتژی آسیب پذیر و مخاطره آمیز است، زیرا بر تعداد کمی از بخش ها یا یک بخش متمرکز است، که ممکن است امیدها و محاسبات شرکت را توجیه نکند یا موضوع سیاست مشابه یک شرکت رقیب باشد.

جایگاه ویژه ای در توسعه استراتژیک شرکت با اجرای استراتژی رشد پیشنهاد شده توسط F. Kotler بازی می کند. می توان آن را بر اساس تجزیه و تحلیل انجام شده در سه سطح توسعه داد.

بر سطح اول شناسایی فرصت هایی که شرکت می تواند از آنها در مقیاس فعلی فعالیت استفاده کند - امکان رشد فشرده. رشد فشرده زمانی توجیه می شود که یک شرکت به طور کامل از فرصت های ذاتی محصولات و بازارهای موجود خود استفاده نکرده باشد. برای شناسایی آنها، I. Ansoff استفاده از "شبکه توسعه محصول و بازار" را پیشنهاد کرد که سه نوع فرصت اصلی برای رشد فشرده را نشان می دهد:

• o نفوذ عمیق در بازار - افزایش فروش محصولات موجود خود در بازارهای موجود از طریق بازاریابی تهاجمی تر.
• o گسترش مرزهای بازار - افزایش فروش از طریق معرفی محصولات موجود به بازارهای جدید (منطقه ای، ملی یا بین المللی) یا بخش های جدید؛
• o بهبود محصول - افزایش فروش با ایجاد محصولات جدید یا بهبود یافته برای بازارهای موجود.

بر مرحله دوم امکان ادغام با سایر عناصر سیستم بازاریابی صنعت آشکار می شود - امکان رشد ادغام. رشد یکپارچه سازی زمانی توجیه می شود که یک شرکت بتواند با حرکت در صنعت مزایای بیشتری دریافت کند. سه نوع رشد ادغام وجود دارد:

• o یکپارچگی قهقرایی شامل توانایی به دست آوردن مالکیت یا تحت کنترل شدیدتر تامین کنندگان آنها است.
• o یکپارچگی پیشرونده توانایی شرکت برای به دست آوردن مالکیت یا تحت کنترل شدیدتر سیستم توزیع است.
• o یکپارچگی افقی توانایی شرکت برای به دست آوردن مالکیت یا تحت کنترل شدیدتر تعدادی از شرکت های رقیب است.

پا سطح سوم فرصت هایی برای رشد تنوع برای شرکت خارج از صنعت شناسایی می شود. رشد متنوع زمانی توجیه می شود که صنعت فرصت هایی را برای رشد بیشتر در اختیار شرکت قرار ندهد، یا زمانی که فرصت های رشد خارج از صنعت بسیار جذاب تر باشد.

استراتژی تنوع متحدالمرکز - جستجو برای محصولات جدیدی در حال انجام است که از نظر فناوری و بازار، با کالاهای تولید شده قبلی شرکت "همخوان" باشد و خریداران جدید را جذب کند.

استراتژی تنوع افقی - یک محصول جدید "ادامه" یک محصول از قبل تولید شده است که برای دایره ای از خریداران طراحی شده است، تولید آن بدون تغییرات عمده در فناوری اتخاذ شده در شرکت انجام می شود.

استراتژی تنوع بخشی کنگلومرا - محصول جدیدی روانه بازار می شود که ارتباطی با بنگاه های تولید شده تا کنون ندارد، بنابراین توسعه فناوری های جدید و توسعه بازارهای جدید مورد نیاز است. این زمان برترین استراتژی است که به هزینه های منابع قابل توجهی نیاز دارد.

طبقه بندی های زیادی از استراتژی های رقابتی در بازارهای کالا وجود دارد. طبقه بندی های به اصطلاح کلاسیک، بر اساس رویکرد توسعه یافته توسط M. Porter، پنج نوع اصلی از استراتژی های رقابتی را متمایز می کند:

• o استراتژی رهبری هزینه؛
• o استراتژی تمایز گسترده؛
• o استراتژی هزینه بهینه؛
• o یک استراتژی متمرکز بر اساس هزینه های کم (استراتژی بازار).
• o استراتژی متمرکز مبتنی بر تمایز محصول.

استراتژی رهبری هزینه بر اساس کاهش هزینه کل تولید یک محصول یا خدمات و بر این اساس - استفاده از قیمت های پایین.

استراتژی تمایز گسترده هدف آن ارائه ویژگی های خاصی به محصولات است که آنها را از محصولات رقبا متمایز می کند و به جذب تعداد زیادی از خریداران کمک می کند.

بهترین استراتژی هزینه مشتریان را قادر می سازد تا از طریق ترکیبی از هزینه های کم و تمایز گسترده محصول، ارزش بیشتری برای پول خود داشته باشند. وظیفه ارائه بهینه (کمترین) هزینه ها و قیمت ها نسبت به تولیدکنندگان محصولات با ویژگی ها و کیفیت مشابه است.

استراتژی متمرکز یا استراتژی طاقچه بازار، بر اساس هزینه های کم، تمرکز بر بخش محدودی از خریداران، که در آن شرکت به دلیل هزینه های تولید پایین تر از رقبای خود جلوتر است.

استراتژی متمرکز بر اساس تمایز محصول، هدف آن ارائه کالاها یا خدماتی که به بهترین وجه نیازهای آنها را برآورده می کند، به مصرف کنندگان بخش انتخاب شده ارائه می کند.

در ادبیات اقتصادی، استراتژی های تهاجمی و تدافعی مبارزه رقابتی نیز متمایز می شود. در این صورت ایجاد مزیت های رقابتی از طریق اقدامات استراتژیک تهاجمی موفق حاصل می شود. در استراتژی تهاجمی زمان ایجاد مزیت رقابتی به ماهیت رقابت در صنعت بستگی دارد.

در ادبیات اقتصادی، شش نوع اصلی استراتژی تهاجمی وجود دارد:

• o اقدامات شرکت با هدف مقابله با نقاط قوت یک رقیب است.
• o اقداماتی با هدف بهره برداری از نقاط ضعف رقبا.
• o حمله همزمان در چند جهت.
• o تصرف بخش‌های اشغال نشده بازار؛
• o جنگ چریکی؛
• o سیستم حملات پیشگیرانه

نوع اول استراتژی شامل اقدامات زیر است. سهم بازار از حریفان ضعیف تر گرفته می شود و مزیت رقابتی یک حریف قوی حذف می شود. موفقیت اقدامات با کاهش فاصله در مزایا تعیین می شود. برای موفقیت، یک شرکت به منابع کافی نیاز دارد تا حداقل بخشی از بازار را از رقبای خود بگیرد. حمله به نقاط قوت یک رقیب می تواند در هر جهت انجام شود: کاهش قیمت. اجرای یک کمپین تبلیغاتی مشابه؛ دادن ویژگی های جدید به محصول که می تواند خریداران رقبا را جذب کند و غیره. مورد کلاسیک حمله رقبا توسط شرکتی است که محصول مشابهی را با قیمت کمتر ارائه می دهد. اگر حریف هدف دلایل خوبی برای کاهش قیمت نداشته باشد و اگر رقیب بتواند مصرف کنندگان را متقاعد کند که محصولش مشابه محصول رقیب است، می تواند سهم بازار را تضمین کند.

راه دیگر برای تقویت چالش قیمت، به دست آوردن مزیت هزینه و سپس بهره برداری از قیمت های پایین است. کاهش قیمت بر اساس هزینه های پایین قوی ترین مبنای برای حمله فلیل است.

نوع دوم استراتژی تهاجمی در چندین نسخه انجام می شود:

• o تمرکز بر مناطق جغرافیایی که در آن رقیب سهم کمی از بازار را در دست دارد و تلاش جدی برای رقابت انجام نمی دهد.
• o توجه ویژه ای به بخش های مشتری می شود که رقیب از آنها غفلت می کند یا نمی تواند به آنها خدمت کند.
• o کار با مصرف کنندگان رقبای که محصولاتشان از کیفیت پایینی برخوردار است.
• o جذب بخش هایی از رقبا که محصولات خود را کمی تبلیغ می کنند و علائم تجاری شناخته شده ای ندارند.
• o توسعه مدل‌های جدید یا اصلاحات در محصولات، در نتیجه شکاف‌ها در سری پارامتری محصولات رقبای اصلی ایجاد می‌شود.

تهاجم همزمان در چند جهت کاهش قیمت، افزایش تبلیغات، عرضه محصولات جدید به بازار، اعمال تخفیف و غیره است. حمله در مقیاس بزرگ زمانی شانس موفقیت دارد که مهاجم با ارائه محصول یا خدمات جذاب، منابع مالی کافی برای پیشی گرفتن از رقبا را در تسخیر بازار داشته باشد.

تصرف بخش‌های اشغال نشده بازار به منظور اجتناب از رقابت باز انجام می‌شود، یعنی. کاهش قیمت‌های تهاجمی، افزایش تبلیغات یا تلاش‌های پرهزینه برای پیشی گرفتن از رقابت در تمایز. در عوض، پیشنهاد می‌شود که حول رقبا مانور داده و در یک بازار خالی کار کنید.

این استراتژی شامل اقدامات زیر است: حرکت به مناطق جغرافیایی که نزدیکترین رقبا در آن فعالیت نمی کنند. تلاش برای ایجاد بخش های جدید با ارائه محصولات با ویژگی های عملکردی که نیازهای گروه های مصرف کننده را بهتر برآورده می کند. جهت گیری مجدد به فناوری نسل های بعدی

جنگ چریکی مناسب برای مشاغل کوچکی که منابع لازم برای حمله در مقیاس بزرگ به رهبران صنعت را ندارند.

روش های زیر برای جنگ چریکی وجود دارد:

• o اشغال بخشی از خریداران که برای رقبای اصلی علاقه خاصی ندارند.
• o جذب خریدارانی با تعهد ضعیف نسبت به محصولات رقیب.
• o توسعه بخش های بازار که برای یک رقیب بیش از حد گسترده است و بنابراین کمترین تمرکز منابع را دارد.
• o اجرای حملات کوچک، مجزا و موقت به موقعیت های رقبا با استفاده از تاکتیک های کاهش قیمت یکباره (برای به دست آوردن یک سفارش بزرگ یا شکار یک مشتری بالقوه).
• o تلاش برای غلبه بر رقبای اصلی با یک انفجار منفرد اما شدید از فعالیت محصول به بازار به منظور جذب خریدارانی که در غیر این صورت ممکن است به مشتریان رقبا تبدیل شوند.

استراتژی حمله پیشگیرانه اقدامی برای حفظ موقعیت رقابتی مطلوب در بازار است که رقبا را از تقلید از استراتژی شرکت منصرف می کند. روش های زیر این استراتژی شناخته شده است:

• o ایجاد روابط با بهترین تامین کنندگان مواد اولیه، انعقاد قراردادهای بلندمدت با آنها، انجام یکپارچگی عمودی.
• o حفظ بهترین موقعیت جغرافیایی؛
• o ارائه مشتریان معتبر و دائمی برای خود؛
• o ایجاد یک تصویر روانشناختی قوی از شرکت با مصرف کننده، که کپی برداری از آن دشوار است، که تأثیر عاطفی قوی دارد.
• o حفظ حق انحصاری یا حق تقدم برای همکاری با بهترین توزیع کنندگان در منطقه.

استفاده كردن استراتژی های دفاعی به منظور حفاظت از مزیت رقابتی در اقتصاد بازار، همه بنگاه‌ها می‌توانند مورد حمله رقبا قرار گیرند، هم تازه واردانی که مایل به ورود به بازار هستند و هم شرکت‌های مستقری که به دنبال تقویت موقعیت خود در بازار هستند. وظیفه یک استراتژی دفاعی کاهش خطر حمله رقبا است. به نوبه خود، کسب و کارها باید به طور مداوم بر رقبای چالش برانگیز فشار بیاورند تا آنها را برای مقابله با سایر رقبا تغییر جهت دهند. استراتژی دفاعی مزیت رقابتی را افزایش نمی دهد، اما به شما امکان می دهد موقعیت های رقابتی موجود را حفظ کنید.

راه های مختلفی برای محافظت از موقعیت رقابتی شما وجود دارد. با برخی از آنها می توانید سعی کنید از انجام اقدامات تهاجمی رقبا جلوگیری کنید و اقدامات زیر را انجام دهید:

• o گسترش دامنه کالاهای تولیدی، به منظور پر کردن نوشته های بازار آزاد از رقبای بالقوه.
• o توسعه مدل‌ها و درجه‌بندی‌های محصولات با ویژگی‌هایی که رقبا قبلاً دارند یا ممکن است داشته باشند.
• o ارائه مدل هایی که از نظر خصوصیات به محصولات رقبا نزدیک ترند، اما با قیمت های پایین تر.
• o تضمین تخفیف های ملموس برای فروشندگان و توزیع کنندگان؛
• o ارائه آموزش رایگان برای کاربران؛
• o افزایش فروش نسیه کالا برای فروشندگان یا خریداران؛
• o فناوری های جایگزین ثبت اختراع؛
• o حفاظت از دانش خود در توسعه کالاها، فناوری ها و غیره؛
• o خرید مواد خام در مقادیر بیشتر از حد لازم برای جلوگیری از خرید رقبا.
• o امتناع تامین کنندگانی که با رقبا کار می کنند.
• o نظارت مداوم بر محصولات و اقدامات رقبا.

استراتژی تدافعی شامل توانایی تطبیق سریع با شرایط در حال تغییر صنعت و در صورت امکان، جلوگیری یا جلوگیری از اقدامات تهاجمی رقبا است.

اولین رویکرد برای استراتژی دفاعی این است که به رقبا اطلاع داده شود که اقدامات آنها بدون پاسخ نخواهد ماند و شرکت آماده حمله بر اساس اظهارات عمومی تعهد مدیریت برای حفظ سهم بازار موجود است. انتشار زودهنگام اطلاعات در مورد محصولات جدید، پیشرفت های تکنولوژیکی، توسعه برنامه ریزی شده مدل های جدید و انواع محصولات؛ ایجاد ذخیره نقدی و دارایی های بسیار نقدینگی برای انجام عملیات "مبارزه" و همچنین انجام ضدحمله های شدید بر روی رقبای نه چندان قوی برای ایجاد تصویر یک شرکت به خوبی محافظت شده.

رویکرد دیگر مقابله با اقدامات تهاجمی رقبا برای کاهش سود آنهاست. در این مورد، رویکردهای استراتژیک شرکت می تواند به شرح زیر باشد:

• o توسعه مستمر، به روز رسانی محصولات؛
• o ساختار سازمانی خدمات بازاریابی؛
• o بودجه بندی و برنامه بازاریابی به طور کلی؛
• o کنترل بازاریابی

بازاریابی با مدیریت فروش یکی نیست. ماهیت آن در این واقعیت نهفته است که در درجه اول به عنوان یک مدیریت بازار محور اجرا می شود و دارای ویژگی های سیستم سازی و یکپارچه سازی است. با استفاده از بازاریابی می توانید آنتروپی مبادله را کاهش دهید و از طریق تأثیرات بازاریابی بر بازار و مصرف کننده تأثیر بگذارید. این به شما امکان می دهد بازخوردی را با بازار ایجاد کنید و به شی کنترل سیگنالی در مورد وضعیت وضعیت، عملکرد شرکت و رقبا می دهد. با کمک رگولاتورها، دستگاه مدیریت تصمیمات بازاریابی موثری می گیرد و شرکت سرعت انطباق با تغییرات محیط خارجی را افزایش می دهد و گردش سرمایه را تسریع می بخشد.

بسته به شرایط خاص عملکرد شرکت، بازاریابان استراتژی های مختلفی را برای فعالیت های کارآفرینی، تولید و بازاریابی، علمی و فنی ارائه می دهند. بیایید در مورد موارد اصلی صحبت کنیم.

استراتژی های گسترش فعالیت های بازار شرکت ها شامل بعد چهارم اقدامات بازار - ریتم (آنها، سرعت) این فرآیندها است. طبیعتاً، یک موضوع سریعتر، با مساوی بودن سایر موارد، نتایج عالی می دهد و موفقیت قابل توجهی را به ارمغان می آورد.

به اصطلاح بردارهای گسترش فعالیت تجاری شرکت متفاوت است (شکل 4.2).

برنج. 4.2.

استفاده كردن استراتژی های نفوذ عمیق در بازار ("بازار قدیمی - محصول قدیمی") حداقل گسترش نسبی فعالیت کارآفرینی را فرض می کند، زمانی که یک محصول شناخته شده و تسلط یافته همچنان در بازار بدون تغییر موجود فروخته می شود. در این صورت، افزایش سهم بازار با کاهش هزینه های تولید و توزیع، تشدید کمپین های تبلیغاتی، تغییر سیاست قیمت گذاری و غیره و همچنین گسترش حوزه های استفاده از محصول تولیدی: افزایش فراوانی و حجم آن برنامه ریزی شده است. مصرف، شناسایی راه های جدید استفاده از آن، گسترش دامنه فروش مرتبط کالا و خدمات.

استراتژی توسعه محصول جدید ("بازار قدیمی - محصول جدید") شامل گسترش فعالیت کارآفرینی است که عمدتاً به دلیل سیاست محصول در چارچوب بازار فروش شناخته شده سابق، یعنی. با بهبود، نوسازی محصول تولیدی، بهبود خواص مصرف کننده آن، گسترش دامنه محصولات تولیدی، ایجاد مدل ها و انواع جدید محصولات، توسعه، توسعه و عرضه محصولات کیفی جدید برای این بازار.

استراتژی گسترش بازار ("بازار جدید - کالاهای قدیمی") تشدید فعالیت کارآفرینی را عمدتاً به دلیل توسعه بازارهای فروش جدید ، گنجاندن بازارهای جدید در حوزه کار شرکت در داخل و خارج از کشور فراهم می کند ، اگرچه کالاهای فروخته شده همچنان به عنوان یکسان. جستجوی مداوم نه تنها برای بازارهای جدید به معنای جغرافیایی، بلکه برای بخش‌های جدید بازار، یعنی. تعمیق گروه هایی از مصرف کنندگان این محصول انجام می شود که همچنین امکان اطمینان از رشد فروش شرکت را تا حد زیادی فراهم می کند.

استراتژی گسترش فعال یا استراتژی تنوع ("بازار جدید - محصول جدید") - پویاترین و پیچیده ترین است، زیرا مستلزم تلاش قابل توجهی از سوی مدیریت و کارکنان شرکت و همچنین مقادیر قابل توجهی منابع مالی برای اجرا است.

این امکان را به شما می دهد تا بازارهایی را در مناطق جدید جستجو کنید که محصولات جدید، انواع و مدل های آنها، طیف محصول جدید، جستجو برای بخش های جدید در بازارهای قدیمی که محصولات جدید، مدل ها و طیف محصولات جدید را نیز طلب می کنند، جستجو کنید. این استراتژی تا حد زیادی با گروه های مصرف کننده نوآور، نوآوری های پیچیده و مخاطره آمیز همراه است.

با توجه به مدل M. Porter، رابطه بین سهم بازار و سودآوری به شکل "و شکل" است (شکل 4.3).

شرکتی با سهم بازار کوچک می‌تواند با یک استراتژی کاملاً متمرکز و تمرکز تلاش‌های خود بر روی یک «توقعه» خاص موفق شود، حتی اگر سهم بازار کلی آن ناچیز باشد (این مدل پورتر را از نتایج گروه مشاوره بوستون (BCG) متمایز می‌کند. ماتریس).

شرکتی با سهم بازار بزرگ ممکن است در نتیجه مزیت هزینه کلی یا استراتژی متمایز در تجارت موفق باشد.

سه نوع استراتژی بازاریابی بسته به سهم بازار شناخته شده است:

1) استراتژی تهاجمی، خلاقانه، یا استراتژی تهاجمی، شامل موقعیت فعال و تهاجمی شرکت در بازار است و هدف آن کسب و گسترش سهم بازار است. اعتقاد بر این است که در هر بازار محصول یا خدمات به اصطلاح وجود دارد

برنج. 4.3.

سهم بازار بهینه ای که نرخ و حجم سود لازم برای عملکرد و وجود مؤثر شرکت را فراهم می کند. به عنوان مثال، بخش بهینه جایی در نظر گرفته می شود که 20 درصد از خریداران این بازار در آن حضور داشته باشند و تقریباً 80 درصد از کالاهای عرضه شده توسط این شرکت را خریداری کنند.

با این حال، اگر سهم به زیر سطح بهینه سقوط کند، شرکت با یک معضل روبرو می شود: یا اقداماتی برای گسترش آن انجام دهد یا از بازار خارج شود.

شرکت می تواند یک استراتژی تهاجمی را در چند مورد انتخاب کند: اگر سهم بازار کمتر از حداقل مورد نیاز باشد یا در نتیجه اقدامات رقبا به شدت کاهش یافته باشد و سطح سود کافی را ارائه ندهد. اگر محصول جدیدی را در بازار عرضه کند؛ اگر توسعه تولید را انجام دهد که فقط با افزایش قابل توجه فروش نتیجه خواهد داد. اگر شرکت های رقیب موقعیت خود را از دست بدهند و فرصت واقعی با هزینه نسبتا کم برای گسترش سهم بازار ایجاد شود.

عمل نشان می دهد که گسترش سهم بازار و اجرای یک استراتژی بازاریابی تهاجمی در بازارهایی با درجه انحصار بالا و بازارهایی که تمایز محصولات آنها دشوار است، بسیار دشوار است.

2) استراتژی دفاعی یا نگهدارنده شامل حفظ سهم بازار موجود شرکت و حفظ موقعیت آن در بازار است. چنین استراتژی زمانی انتخاب می شود که موقعیت شرکت در بازار رضایت بخش باشد، یا بودجه کافی برای دنبال کردن یک سیاست تهاجمی فعال نداشته باشد، یا شرکت از دنبال کردن آن به دلیل اقدامات تلافی جویانه نامطلوب رقبای قوی یا اقدامات تنبیهی دولت هراس داشته باشد. این سیاست اغلب توسط شرکت های بزرگ در بازارهای شناخته شده برای آنها دنبال می شود.

این نوع استراتژی کاملاً خطرناک است و مستلزم بیشترین توجه شرکت مجری آن به توسعه پیشرفت علمی و فناوری و اقدامات شرکت های رقیب و غیره است. این شرکت ممکن است در آستانه سقوط قرار گیرد و مجبور به ترک بازار شود، زیرا اختراع علمی و فنی رقبا، بدون توجه به موقع، منجر به کاهش هزینه های تولید آنها و تضعیف موقعیت شرکت مدافع می شود.

• 3) استراتژی عقب نشینی، معمولاً اجباری، انتخاب نشده است. در تعدادی از موارد، برای برخی از محصولات، به عنوان مثال، از نظر فنی و ساختاری منسوخ شده، شرکت عمدا به دنبال کاهش سهم خود در بازار است. این استراتژی شامل:
  • o حذف تدریجی عملیات. در این مورد، مهم است که روابط و ارتباطات تجاری را در تجارت قطع نکنید، به شرکای سابق ضربه نزنید، تا از استخدام کارمندان شرکت اطمینان حاصل کنید.
  • o انحلال کسب و کار در چنین شرایطی، باید سعی کنید از نشت اطلاعات در مورد خاتمه آینده کسب و کار جلوگیری کنید.

استراتژی عقب نشینی معمولاً شامل کاهش سهم بازار در کوتاه ترین زمان ممکن به منظور افزایش شدید سود (هنجارها و توده های آنها) است. شرکت ممکن است خود را در موقعیتی بیابد که نیاز فوری به پول نقد قابل توجه (برای پوشش بدهی، پرداخت سود سهام) داشته باشد و بخشی از سهم بازار خود را به رقبا بفروشد. به گفته بازاریابان فرانسوی دانشکده تجارت بوردو، استراتژی های تهاجمی و تدافعی شامل 9 نوع گزینه استراتژیک در مورد ورود متمرکز و پراکنده به بازار است (جدول 4.1).

هنگام ورود به بازار، شرکت‌ها ترجیح می‌دهند از روش‌های ساده به پیچیده استفاده کنند و روش‌های نفوذ و پیاده‌سازی را در بازار در دسترس‌تر یا توسعه‌یافته‌تر تمرین کنند.

جدول 4.1.

و سپس به سمت پیچیده و صعب العبور بروید. به ویژه، ابتدا توصیه می شود در بازار داخلی کار کنید، سپس وارد بازارهای خارجی با ماهیت خنثی شوید، جایی که رقابت بالایی از سوی تولیدکنندگان داخلی این محصول وجود ندارد، و تنها پس از آن وارد بازارهایی با درجه رقابت بالا از طرف کشور شوید. شرکت های ملی این قانون هم در ورود به بازار متمرکز و هم در پراکنده رعایت می شود.

چنین خط استراتژیک گسترش فعالیت کارآفرینی در بین بازاریابان نامیده می شود "استراتژی پرتو لیزر".

هنگام جستجوی بخش بهینه بازار یا طاقچه بازار، توصیه می شود از دو روش استفاده کنید: روش متمرکز یا "مورچه" (شکل 4.4)، زمانی که کار جستجوی مداوم بازاریابان از یک بخش به بخش دیگر انجام می شود.

این روش چندان سریع نیست، اما نیازی به هزینه های قابل توجهی ندارد. یک بخش بازار تسلط پیدا می کند، سپس بخش بعدی و غیره. پراکنده، یا "روش سنجاقک (شکل 4.5)،" روش پرتاب فلش "، که یک روش آزمون و خطا است.

برنج. 4.4. روش جستجوی بازار بهینه متمرکز ("روش مورچه")

برنج. 4.5. روش پراکنده جستجوی بازار بهینه ("روش سنجاقک")

روش پراکنده یافتن بازار بهینه شامل ورود یکباره شرکت به حداکثر تعداد ممکن از بخش های بازار است تا متعاقباً به تدریج سودآورترین و "مثمر" بخش های بازار را انتخاب کنید.

هنگام اجرای استراتژی های تهاجمی متمرکز، شرکت ها می توانند از سه نوع استراتژی به ترتیب زیر استفاده کنند:

• o "انباشت تجهیزات نظامی" - تدارک حمله به بازارهای خارجی، نگرش انتظار و توسعه و توسعه «فناوری تجارت» در بازار داخلی توسعه یافته، با تمرکز تمام تلاش های کارآفرینانه بر آن؛
• o "به دست آوردن جای پا" برای اقدامات بعدی بازار - این شرکت به تدریج در حال تسلط بر بازار بی طرف خارجی کشورهایی است که در آن هیچ رقابتی از سوی شرکت های محلی و ملی وجود ندارد (به عنوان مثال، برای نفوذ به بازار اروپای غربی با خودرو، ترجیح داده می شود حمله تجاری به بازارهای خنثی شمال اروپا آغاز شود. جایی که هیچ تولید ملی خودرو فعالی وجود ندارد).
• o "حمله"، "حمله" - نقض مرزهای بازارهای صعب العبور با رقابت فعال شرکت های ملی، استفاده از روش های سخت مبارزه در بازار؛ سرمایه گذاری هنگفت، مشروط بر اینکه بازار نفوذ از یک استراتژی دفاعی سفت و سخت تبعیت نکند (نمونه ای از چنین استراتژی، جنگ تجاری بین شرکت آمریکایی "Gilets" و شرکت فرانسوی "Big" یا اقدامات خودروسازان ژاپنی در ایالات متحده است. بازار).

در مورد استراتژی دفاعی متمرکز در فعالیت بازار شرکت ها، دو جهت استراتژیک امکان پذیر است:

• o "دفاع از قلعه" با فرض سطح کمی از بین المللی شدن تولید داخلی و استفاده فعال از اقدامات حمایتی به عنوان محافظت از بازار داخلی در برابر نفوذ شرکت های خارجی با کالا و سرمایه، که معمولاً مشخصه کشورهای در حال توسعه است.
• o "نگه داشتن محیط دفاعی" - سطح معینی از روابط اقتصادی بین المللی شرکت با سایر کشورها و گسترش اقدامات دفاعی خارج از بازار کشور خود تا مرزهای به اصطلاح بی طرف با بازارهای رقبای اصلی که این شرکت قبلاً خود را تثبیت کرده است. موقعیت دارد و فعالانه کار می کند، یعنی. بازار خنثی به نوعی محفظه بهداشتی تبدیل می شود (مثلاً برای فرانسه، اینها بازارهای کشورهای آفریقایی، مستعمرات سابق آن هستند، جایی که نفوذ شرکت های غیر فرانسوی دشوار است).

با یک نوع نفوذ پراکنده در بازار، استراتژی تهاجمی انواع زیر را فراهم می کند:

• o "معاون" - شرکت اقدامات تهاجمی را به طور همزمان در تعداد زیادی از بازارها در مسیر رسیدن به بازارهای رقبای اصلی (اما بدون ورود به آنها) انجام می دهد. چنین استراتژی مستلزم سطح نسبتاً بالایی از بین المللی شدن فعالیت های آن است.
• o "شن کش" - اقدامات تهاجمی و تهاجمی فعال شرکت در بازارهای رقبای اصلی خود. این استراتژی را می توان یک استراتژی رهبری جهانی نیز نامید - رایج ترین در بین اکثر شرکت ها.

با یک نوع پراکنده از اقدامات بازار یک استراتژی دفاعی، زیرگونه های زیر قابل تشخیص هستند:

• o "جنگ در عقب"، آن ها عقب فوری، زمانی که یک جنگ تدافعی تجاری وارد نزدیکترین گونه خنثی می شود.
• o "جنگ چریکی" شامل اجرای معاملات "سورتی" و "اضطراب" برنامه ریزی شده رقبا در بازارهای خودشان، یعنی. در عقب خود، به این ترتیب، به عنوان یک نوع هشدار در مورد قدرت اقتصادی آنها، به طوری که رقبا تمایلی به حمله به بازارهای بی طرف و داخلی نداشته باشند، آنها را تشویق به توافق (سازش، هماهنگی اقدامات تجاری، تقسیم بازارهای فروش).

انتخاب استراتژی نیز به وضعیت تقاضای بازار بستگی دارد.

استراتژی بازاریابی تبدیل در صورت تقاضای منفی و منفی برای کالا در بازار ارائه می شود. بازاریابان باید با توسعه و اعمال تدابیری با هدف تغییر نگرش منفی مصرف کننده نسبت به این محصول، تقاضای منفی را به تقاضای مثبت تبدیل کنند.

استراتژی بازاریابی خلاقانه (توسعه ای). و استراتژی بازاریابی انگیزشی زمانی که تقاضای بازار کم است و نیاز به احیا دارد، اعمال می شود.

استراتژی بازاریابی مجدد در مواقعی که تقاضا رو به کاهش است استفاده می شود و باید برای احیا و احیای آن اقداماتی انجام شود.

استراتژی بازاریابی همزمان، یا بازاریابی تثبیت کننده در صورتی مناسب است که تقاضا در بازار در معرض نوسانات شدید باشد و لازم است اقداماتی با هدف تثبیت انجام شود.

استراتژی بازاریابی حمایتی شامل حفظ سطح بهینه تقاضا برای شرکت در بازار است.

استراتژی بازاریابی زدایی هنگامی که تقاضا در بازار بیش از حد است و تا حد زیادی با عرضه همپوشانی دارد، اعمال می شود. وظیفه بازاریاب دستیابی به کاهش آن است که به ویژه برای آن از سیاست افزایش قیمت، کاهش سطح خدمات و غیره استفاده می کند.

استراتژی ضد بازاریابی شامل حذف تقاضایی است که از منظر عمومی، بهداشتی، قانونی یا غیر منطقی است.

بنابراین، استراتژی بازاریابی ترکیبی از فعالیت های ایجاد تقاضا با فعالیت هایی برای سرکوب شرکت های رقیب است.

با انتخاب اهداف اولویت دار برای یک دوره زمانی معین، شرکت بسته به موقعیت محصول در بازار، سطح هزینه های بازاریابی، از جمله توزیع آنها در بازارهای هدف، و همچنین مجموعه ای از فعالیت های بازاریابی برای اجرا، استراتژی تدوین می کند. استراتژی

شرکت استراتژی خود را تغییر می دهد اگر:

• o برای چندین سال شاخص های رضایت بخشی از حجم فروش و سود ارائه نمی دهد.
• o شرکت های رقیب به طور چشمگیری استراتژی خود را تغییر داده اند.
• o سایر عوامل خارجی برای فعالیت های شرکت تغییر کرده است.
• o چشم انداز انجام اقداماتی که قادر به افزایش قابل توجه سود هستند باز شده است.
• o ترجیحات مصرف کننده جدید تغییر کرده یا ظهور کرده است، یا گرایش هایی به سمت تغییرات احتمالی در این زمینه وجود دارد.
• o وظایف تعیین شده در استراتژی قبلاً حل شده و انجام شده است.

استراتژی می تواند به دلیل جهت گیری مجدد بازار، ایجاد محصولات جدید، استفاده از روش های جدید رقابت و غیره تغییر کند. یک شرکت می تواند به طور همزمان انواع مختلفی از استراتژی های بازاریابی را بسته به نوع کالا، وضعیت بازار، رفتار رقبا یا انواع بازارها و بخش های آنها رعایت کند.

مفهوم "استراتژی" به معنای روش انجام یا برنامه ای است که به شکل کلی برای مدت زمان قابل توجهی ارائه می شود. می توان آن را در هر جهت توسعه داد. نکته اصلی این است که اقدامات از پیش برنامه ریزی شده به کارآمدترین استفاده از منابع موجود کمک می کند و به هدف منجر می شود.

در مورد استراتژی بازاریابی، یکی از اجزای استراتژی کلی شرکت است. در عین حال، شامل شرح روش هایی است که باید توسط شرکت برای افزایش سود فروش در بلندمدت اعمال شود. شایان ذکر است که استراتژی بازاریابی هیچ اقدام خاصی را به کاربران ارائه نمی دهد. او فقط آنها را توصیف می کند.

اهمیت بازاریابی

هر طرح اقتصادی به شما امکان می دهد تا در مورد گزینه های چشم انداز توسعه شرکت در بازار و همچنین جنبه های نظری و عملی فعالیت های آن ایده بگیرید. و بازاریابی می تواند این کار را انجام دهد که علم تعیین اهداف و اهداف، دستیابی و حل آنها و همچنین راه های غلبه بر مشکلات موجود در سازمان در کل طیف محصولات برای مدت زمان معین است. چرا یک شرکت به چنین استراتژی نیاز دارد؟ این به شما امکان می دهد تا به حداکثر تطابق ممکن بین منابع موجود و وضعیت اقتصادی در حال ظهور دست یابید. این همان چیزی است که به شرکت در انجام فعالیت های مالی و تولیدی موفق کمک می کند.

ویژگی های استراتژی بازاریابی چیست و در انتخاب مناسب ترین آن چه نکاتی باید در نظر گرفته شود؟

ماهیت برنامه ریزی از قبل

هدف اصلی استراتژی بازاریابی چیست؟ اگر یک محیط بازار خاص را در نظر بگیریم، ایجاد جهت درست در آن به شرکت اجازه می دهد تا حد امکان کارآمدتر توسعه یابد. هنگام شکل‌گیری چنین استراتژی، یک برنامه اجرایی تنظیم می‌شود که به سازمان اجازه می‌دهد فعالیت‌های خود را با در نظر گرفتن خط‌مشی انتخابی انجام دهد.

یک عنصر بسیار مهم در کار بازاریابی وجود دارد. به آن برنامه ریزی بازاریابی می گویند که به لطف آن شرکت قادر است به طور مداوم بازار را تجزیه و تحلیل کند و همچنین در مورد نیازهای مشتریان اطلاعات کسب کند.

استراتژی کسب و کار توسعه یافته توسط بازاریابی امکان ارائه چنین محصولاتی را فراهم می کند که به طور کامل تقاضای گروه خاصی از مصرف کنندگان را برآورده کند. در این راستا تکلیف اصلی که چنین سندی برای خود تعیین می کند روشن می شود. برنامه‌های عملیاتی که توسط شرکت توسعه می‌یابد برای شناسایی بازارهای موجود و بالقوه برای محصولات طراحی شده‌اند.

هنگام توسعه برنامه های بلندمدت در هر کشور موفق اقتصادی، همیشه باید به خاطر داشت که فروش محصولات اغلب باعث مشکلات خاصی می شود. با رقابت شدید در بازار، اکثریت شرکت ها ترجیح می دهند خودشان به تولید و فروش کالاهای خود بپردازند. آنها این روش را قابل اطمینان ترین برای حفظ موقعیت های پیشرو خود می دانند.

تاکتیک ها و استراتژی بازاریابی برای کسب و کارهای موفق شامل عملکرد بهتر از رقبا و همچنین تقویت موقعیت آنها در آینده است. طرح هایی که در ابتدا ایجاد شده اند فقط در شرایطی قابل تغییر هستند که:

برای چندین سال، شرکت از نظر فروش کالا و درآمدزایی نتایج خوبی کسب نکرد.

تغییری در استراتژی های شرکت های رقیب ایجاد شد.

برخی از شرایط خارجی که بر کار شرکت تأثیر می گذارد تغییر یافته است.

فرصتی برای اجرای اصلاحات جدید وجود داشت که بتواند مزایا را افزایش دهد و برای سازمان سود به ارمغان آورد.

این شرکت به اهدافی که در استراتژی فروش فعلی مشخص شده بود دست یافته است.

برنامه های بازاریابی نیز می تواند به دلیل تغییرات در بازار تنظیم شود، که شروع به تمرکز بر سایر شاخص ها کرد. این ممکن است ظهور محصولات اساساً جدید و همچنین استفاده از روش های مدرن دور زدن رقبا باشد. یک مثال از استراتژی بازاریابی یک شرکت همچنین می تواند روشن کند که شرکت در تمایل خود برای فروش یک محصول، به طور فعال از جهت های مختلف به طور همزمان استفاده می کند.

اهداف استراتژی بازاریابی

برنامه های بازاریابی بلند مدت برای چیست؟ از مثال استراتژی بازاریابی یک شرکت، مشخص می شود که هدف آنها تحقق اهداف برنامه ای یا بازار خارجی است، یعنی:

افزایش سهم بازار سازمان؛

رشد تعداد مشتریان؛

افزایش سطح فروش با در نظر گرفتن شاخص های طبیعی و هزینه ای آنها.

استراتژی بازاریابی همچنین شامل دستیابی به اهداف برنامه داخلی خاص (تولید) است. آنها به عنوان ادامه بازار عمل می کنند. این طرح ها همه چیزهایی را که برای سازمان برای دستیابی به اهداف برنامه ضروری است را منعکس می کند. در عین حال، استراتژی منابع سازمانی را در نظر نمی گیرد، بلکه موضوع اطمینان از حجم تولید لازم را در نظر می گیرد. باید در نظر داشت که این شاخص مجموع تعداد فروش است که سهام موجود از آن کم می شود و نتیجه با سهام برنامه ریزی شده جمع می شود. این نیز شامل ایجاد کارگاه های جدید، معرفی آخرین فناوری های تولید و غیره است.

برنامه ریزی بازاریابی اهداف شرکت و سازمان را تعیین می کند. ساختار شرکت و همچنین مدیریت و کارکنان آن را بررسی می کند. با در نظر گرفتن مثال یک شرکت خاص، یک استراتژی بازاریابی ممکن است به عنوان مثال، برنامه ریزی برای افزایش دستمزد کارکنان به سطح موجود در سازمانی که موقعیت پیشرو در بازار را به خود اختصاص می دهد، افزایش دهد و همچنین استخدام چندین متخصص با دانش را فراهم کند. در یک صنعت خاص علاوه بر این، برنامه های بلند مدت گاهی شامل معرفی سیستمی است که به شما امکان می دهد پروژه ها و غیره را مدیریت کنید.

مثالی از استراتژی بازاریابی یک شرکت، قضاوت در مورد اهداف مالی شرکت را ممکن می سازد. این بخش از طرح ها همه شاخص های مورد انتظار را در شرایط ارزشی آنها نشان می دهد. آنها در لیست خود عبارتند از: میزان هزینه ها، سود ناخالص و خالص، حجم و سودآوری فروش و غیره.

انواع استراتژی های بازاریابی

برنامه های بلند مدت شرکت در زمینه فروش بر اساس معیارهای مختلفی طبقه بندی می شود. اما پرکاربردترین دسته بندی ها عبارتند از:

1. رشد یکپارچه. یک مثال از توسعه یک استراتژی بازاریابی نشان می دهد که یک شرکت می خواهد ساختار خود را گسترش دهد، در حالی که از "توسعه عمودی" استفاده می کند، که شامل انتشار خدمات یا محصولات جدید است. اگر استراتژی رشد یکپارچه با موفقیت اجرا شود، شرکت شروع به اعمال کنترل بر شاخه های تامین کنندگان و فروشندگان شرکت می کند و سعی می کند بر مصرف کننده نهایی تأثیر بگذارد.
2. رشد متمرکزمثالی از استراتژی بازاریابی یک شرکت در این مورد نشان می دهد که در چارچوب این برنامه های بلند مدت برای فروش محصولات، امکان تغییر در بازار وجود دارد. علاوه بر این، این استراتژی نوسازی کالاها را نیز پیش بینی می کند. هدف اصلی برنامه هایی که رشد متمرکز شرکت را توصیف می کند، مبارزه با رقبا و همچنین تمایل به اشغال موقعیت در یک سهم بازار گسترده است. این فرآیند توسعه افقی نامیده می شود. این استراتژی به شما این امکان را می دهد که کیفیت محصولات موجود را بهبود بخشیده و بازارهای جدیدی برای آنها پیدا کنید.
3. رشد متنوع. نمونه ای از استراتژی بازاریابی در این زمینه، به عنوان یک قاعده، در مواردی اتفاق می افتد که شرکت در حال حاضر فرصت توسعه در یک محیط بازار با نوع خاصی از محصول را ندارد. شرکت می تواند حداکثر تلاش خود را با هدف انتشار محصولات جدید با هزینه منابع موجود خود انجام دهد. در عین حال محصول دریافتی گاهی تنها تفاوت های جزئی با قدیمی دارد و گاهی کاملا متفاوت است.
4. کاهش.یک مثال از یک سیاست بازاریابی در این زمینه ممکن است به وضوح نشان دهد که شرکت پس از یک دوره توسعه قابل توجه، هدف خود را بهبود کارایی کار خود قرار داده است. در اینجا، برای مثال، می توانید سازماندهی مجدد شرکت را با کاهش بخش های خاص آن برنامه ریزی کنید. یکی دیگر از گزینه های چنین استراتژی می تواند انحلال شرکت باشد که کاهش تدریجی فعالیت های آن را به صفر می دهد و به دست آوردن حداکثر درآمد را ممکن می کند.

جهت های اصلی استراتژی بازاریابی

پس از تعیین یک جهت یا جهت دیگر، شرکت این فرصت را به دست می آورد که نه تنها بر عناصر خاصی از محیط بازار، بلکه بر کل حجم آن نیز تمرکز کند. در عین حال، اجرای مسیرهای استراتژیک اصلی امکان پذیر می شود. از جمله:

1. استراتژی بازاریابی انبوه (تمایز نشده).بر کل محیط بازار بدون در نظر گرفتن تمایز تقاضای مصرف کننده متمرکز است. در نتیجه اعمال این جهت، کاهش هزینه های تولید امکان پذیر می شود که به محصولات مزیت رقابتی جدی می بخشد.
2. استراتژی بازاریابی متمایزاستفاده از آن این امکان را فراهم می کند که قضاوت کنیم که شرکت در تلاش است در بخش های بیشتری از بازار موقعیت داشته باشد. برای رسیدن به این هدف شروع به تولید محصولاتی با طراحی جذاب، کیفیت بالا و ... می کند.
3. استراتژی بازاریابی متمرکزاین شرکت با استفاده از آن، تلاش خود را تنها بر روی یک بخش از بازار متمرکز می کند. محصولات تولید شده در همان زمان برای دسته خاصی از مصرف کنندگان در نظر گرفته شده است. در این مورد، تأکید بر اصالت است. این نوع استراتژی بازاریابی برای آن دسته از شرکت هایی که منابع محدودی دارند ایده آل است.

علاوه بر تمامی دسته بندی های فوق، طرح های فروش محصولات شامل قیمت و کالا، برند و تبلیغات می باشد. در این مورد، آنها بر اساس ابزار بازاریابی محصولاتی که عمدتاً توسط شرکت استفاده می شود، طبقه بندی می شوند.

مدرن ترین نمونه های استراتژی های بازاریابی را در نظر بگیرید.

دفاع موضعی

همانطور که می دانید، برای محافظت از خود در برابر دشمنان، باید یک قلعه دفاعی ساخته شود. با این حال، همیشه شایان ذکر است که دفاع ایستا که شامل هیچ حرکت رو به جلو نیست، راهی مطمئن برای شکست است. و اگر استراتژی بازاریابی اتخاذ شده توسط شرکت اقدامات منحصراً دفاعی را ارائه دهد ، می توان آن را نزدیک بینی نامید.

اگر شرکت هایی مانند کوکاکولا یا بایر را در نظر بگیریم، می توان ادعا کرد که حتی در کار آنها نیز تضمین درآمد پایدار غیرممکن است. یک استراتژی بازاریابی به خوبی توسعه یافته (به عنوان مثال یک شرکت خاص کوکاکولا) به وضوح به خط گسترش فهرست مجموعه محصولات خود و تسلط بر انواع جدید تولید پایبند است. و این در حالی است که این شرکت محصولات خود را در حجم زیادی تولید می کند! سهم "کوکاکولا" در بازار جهانی نوشابه تقریبا 50 درصد است. اما استراتژی بازاریابی که شرکت به آن پایبند است منجر به این واقعیت می شود که شرکت هایی که نوشیدنی های میوه ای تولید می کنند به طور فعال توسط آن خریداری می شوند. و این علاوه بر گسترش دامنه و معرفی آخرین فناوری ها است.

حفاظت از پهلو

شرکت هایی که موقعیت پیشرو در بازار را اشغال می کنند، نیاز به یک استراتژی بازاریابی خاص دارند. هدف اصلی آن ایجاد «سرویس مرزی» و تمرکز «یگان‌های آماده رزم» در آسیب‌پذیرترین مرزها است. اما دفاع جناحی موثرترین در نظر گرفته می شود که شرایط را برای توسعه دقیق کلیه عملیات و اجرای مرحله ای آنها فراهم می کند. و در این مورد می توان نمونه هایی از شکست استراتژی های بازاریابی را بیان کرد. به عنوان مثال اشتباه اصلی جنرال موتورز و فورد عدم آموزش صحیح بود. در لحظه ای که تولیدکنندگان اروپایی و ژاپنی شروع به حمله به بازار کردند، این شرکت ها آنها را جدی نگرفتند. در نتیجه شرکت های خودروسازی آمریکایی بخشی از بازار داخلی را از دست دادند. از این گذشته، سازندگان ژاپنی خودروهای جمع و جور را به مصرف کننده آمریکایی ارائه کردند. چنین محصولاتی مورد توجه طیف گسترده ای از رانندگان است.

حملات پیشگیرانه

چگونه یک استراتژی بازاریابی ایجاد کنیم؟ نمونه ای از سازماندهی اقدامات پیشگیرانه را می توان در تاریخچه شرکت های مختلف یافت. آنها به استفاده از چندین روش می رسند.

اولین مورد مشابه اطلاعات رزمی است. به عنوان مثال، برخی از شرکت‌ها بر یک رقیب در بازار خود تأثیر می‌گذارند، به دیگری حمله می‌کنند و برای سومی تهدید می‌کنند. این باعث اختلال در فعالیت آنها می شود.

روش بعدی تهاجمی در همه جبهه ها است. نمونه ای از استراتژی بازاریابی پروژه با استفاده از چنین اقداماتی، گام قاطع سیکو است که 2300 مدل از ساعت های خود را به توزیع کنندگان در سراسر جهان عرضه کرد. در اینجا می توان به Texas Instruments نیز اشاره کرد. او با موفقیت از تاکتیک های حمله قیمت استفاده کرد. یکی از وظایف اصلی چنین استراتژی بازاریابی، حفظ سطح رقابتی بالای محصولات شرکت است.

استراتژی بازاریابی بین المللی

استراتژی بازاریابی در بخش بانکی

هنگام تدوین برنامه های بلندمدت برای اجرای خدمات توسط مؤسسات مالی و اعتباری، ابتدا ارتباط ناگسستنی آنها با حوزه های فناوری اطلاعات مورد توجه قرار می گیرد. بنابراین، توسعه یک استراتژی بازاریابی به عنوان مثال "Cetelem Bank" نشان دهنده افزایش مداوم استفاده از فناوری اطلاعات است.

این فرآیند مستلزم افزایش تعداد نقاط فروش و همچنین تعداد کارکنان خواهد بود. استراتژی بازاریابی بانک همچنین افزایش قابل توجهی در هزینه های تجهیزات، تلفن و مخابرات را در نظر گرفته است. در عین حال، سؤالاتی در مورد استفاده مؤثر از سرمایه گذاری های مالی در نظر گرفته می شود. علیرغم پیچیدگی کار، اکثر نکات کلیدی استراتژی تدوین شده بانک طبق برنامه در حال اجرا هستند.

در بسیاری از شرکت ها، توجه در درجه اول بر روی اهداف تاکتیکی (مالی) متمرکز است، در حالی که اهداف استراتژیک اغلب فراموش می شوند.

نمونه هایی از اهداف تاکتیکی:

تسریع رشد سود؛
بالا بردن ;
افزایش جریان نقدی

اما آینده مالی سازمان توسط اهداف استراتژیک تامین می شود و تنظیم و دستیابی به آنها مستلزم سرمایه گذاری قابل توجهی در زمان و منابع است. نمونه هایی از اهداف استراتژیک:

افزایش سهم بازار؛
بهبود / خدمات؛
مراقبت از شهرت شرکت؛
ارزش شرکت را افزایش دهد.

2. بیانیه هدف منفی.

این اشتباه بسیار رایج به واسطه خاصیت شخص برای پاسخ به یک مشکل با فرار از آن دیکته می شود و نه با از بین بردن علت. اما یک هدف درست تعیین شده باید حرکت به سمت نتیجه مطلوب را منعکس کند و نه تمایل به فرار از مشکل. نمونه هایی از هدف گذاری منفی:

به حداقل رساندن خطرات در حوزه خاصی از فعالیت های شرکت؛
کاهش تعداد دیر رسیدن؛
کاهش تعداد شکایات

با چنین هدف گذاری، تعداد زیادی ممنوعیت ایجاد می شود که اغلب ابتکار عمل کارمندان را مختل می کند. در نتیجه از اقدام می ترسند تا مورد خشم رهبر قرار نگیرند. جمله بندی مثبت به جلوگیری از عواقب منفی کمک می کند و به عنوان یک هدف چشم انداز مطلوبی را برای شرکت ارائه می دهد که باید برای رسیدن به آن تلاش کند. اگر مثال‌های بالا از اهداف مثبت ارائه شوند، چیزی شبیه به زیر دریافت می‌کنیم:

توسعه و اعمال یک رویه؛
اختصاص وسیله نقلیه برای حمل و نقل کارکنان؛
بهبود کیفیت محصول

3. بیانیه هدف تار.

اغلب جملات هدفی مانند "بهبود کارایی"، "بهبود"، "بهترین در بازار تبدیل شدن" و غیره وجود دارد. اینها اهداف دست نیافتنی هستند. به عنوان مثال، مدیر شرکت یک هدف را تعیین کرد - ایجاد تبادل عملیاتی اطلاعات بین بخش های تجاری و لجستیکی. پس از مدتی، مافوق آنها گزارش دادند که هدف محقق شده است. وقتی کارگردان می خواست بداند تبادل اطلاعات چیست، معلوم شد که مردم به سادگی شروع به ارتباط بیشتر کردند.

رهبر انتظار نتیجه متفاوتی داشت، اما از آنجایی که هدف معیارهای SMART را برآورده نمی کرد (به ویژه معیار ارزیابی دستاورد آن تعریف نشده بود)، زیردستان نمی دانستند دقیقاً چه چیزی از آنها انتظار می رود. مدیر باید هدفی را تدوین می کرد، به عنوان مثال، به روش زیر: ایجاد تبادل عملیاتی اطلاعات بین بخش بازرگانی و بخش تدارکات با ارائه گزارش پیشرفت هفتگی به یکدیگر به شکل زیر ( فهرست کنید که هر بخش چه شاخص هایی باید داشته باشد. در گزارش خود گنجانده شود).

4. کاربرد جزئی مفهوم مدیریت بر اساس اهداف.

همانطور که مطالعه نشان می دهد، اکثر مدیران مدیریت بر اساس اهداف را به عنوان ابزاری برای ارزیابی پرسنل در نظر می گیرند و تنها 16.6٪ می دانند که MBO در درجه اول برای همسویی با اهداف شرکت در سطوح مختلف است.

با این حال، نادیده گرفتن هر یک از جنبه های MBO منجر به این واقعیت می شود که تمام تلاش هایی که برای اجرای آن انجام می شود بی فایده است.

دلایل این امر در موارد زیر نهفته است:

اهداف سطح پایین تر به وضوح تعریف نشده اند.
این اهداف نیازهای شرکت را منعکس نمی کنند (به اهداف سطح بالاتر مربوط نمی شوند).
مسئولیت هر حوزه کاری تعیین نشده است.

برای از بین بردن این علل، رئیس شرکت باید اهداف بخش ها را با رهبران آنها هماهنگ کند، در حالی که تمرین تعیین اهداف و ابلاغ آنها به مجریان باید ریشه کن شود.

5. اهداف رسمی اعلام شده با واقعیت مطابقت ندارد.

غیرمعمول نیست که یک مدیر در حالی که رسماً اهداف خاصی را اعلام می کند، هنگام تصمیم گیری های مدیریتی آنها را نادیده می گیرد. به عنوان مثال، یک شرکت ممکن است هدف کار خود را اینگونه تعریف کند: "ما باید مشتری خود را دوست داشته باشیم" و رئیس یکی از بخش های آن حتی قرار نیست به شکایات دریافتی پاسخ دهد ...

تقسیم بندی بازار و انتخاب بخش های هدف

وظایف اصلی صحنه:

تقسیم‌بندی بازار، یعنی تخصیص بخش‌های رقابتی بازار هدف؛
انتخاب زمان و روش رسیدن به بخش های هدف.

تقسیم بندی (یا تقسیم بندی) ساختار بازار بر اساس ناهمگونی خریداران بالقوه و رفتار مصرف کننده آنها است.

تقسیم بازار پیش نیاز بازاریابی متمایز است.

بازار متشکل از خریداران است و خریداران به طرق مختلف با یکدیگر تفاوت دارند. همه چیز می تواند متفاوت باشد: نیازها، موقعیت جغرافیایی، منابع، ترجیحات، عادات و غیره. هر یک از این متغیرها می تواند تأثیر قابل توجهی بر نیازها و رفتار مصرف کننده یک خریدار بالقوه داشته باشد. با دانستن تفاوت‌های بین بخش‌های مختلف بازار، یک شرکت می‌تواند محصولات تخصصی را برای بخش‌های خاص تولید کند، برنامه‌های مختلف ارتقای فروش یا پیام‌های تبلیغاتی را اعمال کند. علاوه بر این، تمرکز بر یک بخش خاص می تواند موقعیت برند باشد.

از آنجایی که نیازها و نیازهای هر فرد منحصر به فرد است، هر مصرف کننده به طور بالقوه می تواند بخش جداگانه ای از بازار را نمایندگی کند. در حالت ایده آل، فروشنده باید برای هر کدام یک برنامه بازاریابی جداگانه ایجاد کند. به عنوان مثال، سازندگان هواپیما مانند بوئینگ مشتریان بسیار کمی دارند و شرکت ها با هر یک به عنوان یک بازار جداگانه برخورد می کنند - این "بازاریابی شخصی" نشان دهنده نهایی بخش بندی بازار است.

در اغلب موارد، از نظر اقتصادی امکان پذیر نیست که محصولات متناسب با نیازهای هر مشتری منفرد برآورده شوند، زیرا این امر اغلب به طور قابل توجهی هزینه ها و هزینه های واحد را افزایش می دهد. در عوض، گروه‌های بزرگی از مصرف‌کنندگان متمایز می‌شوند که در الزاماتشان برای محصول و پاسخ‌های بازاریابی با یکدیگر متفاوت هستند. به عنوان مثال، یک شرکت ممکن است متوجه شود که نیازها بسته به سطح درآمد مشتریان متفاوت است. از سوی دیگر، فروشنده ممکن است تفاوت های قابل توجهی را بین خریداران جوان تر و خریداران مسن تر ببیند. و در نهایت، نگرش خریدار به محصول می تواند تحت تأثیر هم سطح درآمد و هم سن به طور همزمان باشد. وقتی بازار را بر اساس پارامترهای بیشتر تقسیم بندی می کنید، تعداد آنها افزایش می یابد و اندازه هر بخش از هر بخش کاهش می یابد. در اینجا باید تعادلی بین در نظر گرفتن تمام معیارهای مهم اشتراک گذاری (یا متغیرهای اصلی اشتراک گذاری) و اندازه بخش های حاصل پیدا کنید.

اعتقاد بر این است که بخش های حاصل باید شرایط زیر را داشته باشند:

پس از ساختاربندی بازار به بخش‌ها، لازم است که توصیف قابل اعتمادی از هر بخش انتخاب شده به دست آوریم. ایجاد یک تصویر کامل از بخش های بازار و ویژگی های آنها را پروفایل می گویند. ویژگی هایی که در این مورد استفاده می شود، متغیرهای توصیفی تقسیم بندی نامیده می شوند.

رویکردهای تقسیم بندی بازار

برای پیاده‌سازی بخش‌بندی، یک شرکت باید گزینه‌های تقسیم‌بندی را بر اساس متغیرهای مختلف، یک یا چند در یک زمان آزمایش کند تا مفیدترین رویکرد را برای در نظر گرفتن ساختار بازار بیابد. برای این کار از آن استفاده می شود که تأثیر عوامل مختلف را بر نتیجه بررسی می کند و به شما امکان می دهد دقیقاً عواملی را انتخاب کنید که بیشترین تأثیر را بر نتیجه نهایی دارند. تمام رویکردهای تقسیم بندی بازار را می توان به دو نوع تقسیم کرد:

1. انتخاب نامرتب معیارهای تقسیم بندی. انتخاب معیارهای تقسیم بندی خودسرانه انجام می شود. در شرایطی استفاده می شود که ایجاد سلسله مراتبی از معیارهای تقسیم بندی دشوار است یا داده های کافی برای ایجاد آن وجود ندارد.
2. رویکردهای چند مرحله ای. ایجاد یک سیستم سلسله مراتبی از معیارها بر اساس ارزیابی اهمیت برای تقسیم بندی. دو یا چند سطح از معیارها وجود دارد که از طریق آنها تقسیم بندی انجام می شود. به عنوان مثال، مدل خرد کلان پیشنهاد شده توسط ویند و کاردوزا (1974) است. در مرحله اول، از عوامل کلی استفاده می شود - ویژگی های جمعیتی جمعیت، موقعیت جغرافیایی، فعالیت مصرف و غیره. ریزمرحله شامل تعریف بخش‌ها در کلان گروه‌ها بر اساس ویژگی‌های تصمیم‌گیرندگان است. مثال دیگر مدل تودرتوی بونوم و شاپیرو (1983) است.

اصول تقسیم بندی

1. اصل تفاوت بین بخش ها - هدف اصلی تقسیم بندی، به دست آوردن گروه هایی از مصرف کنندگان است که با یکدیگر متفاوت هستند. بر این اساس، هر بخش به دست آمده باید دارای مجموعه ای از ویژگی های منحصر به فرد باشد.
2. اصل شباهت مصرف کنندگان در بخش - همگنی خریداران بالقوه در داخل بخش از نظر اهداف وظایف تقسیم بندی. بخش های حاصل از تقسیم بندی باید نسبتاً همگن باشند - تفاوت بین مصرف کنندگان در یک بخش باید کمتر از تفاوت بین بخش ها باشد.
3. اصل اندازه بخش بزرگ - بخش های هدف باید ظرفیت بالقوه کافی برای منافع تجاری برای شرکت داشته باشند. لازم است بین در نظر گرفتن همه عوامل مهم از یک سو و اندازه و تعداد بخش های حاصل از سوی دیگر تعادلی یافت شود.

انتخاب بخش های بازار هدف

تقسیم‌بندی بازار باید به ارزیابی پتانسیل بخش‌های مختلف بازار که فروشنده باید در آن‌ها عمل کند و انتخاب امیدوارکننده‌ترین (به اصطلاح بخش‌های هدف) منجر شود.

برای انجام این کار، شرکت باید یک تصمیم استراتژیک بگیرد:

چند بخش باید پوشش داده شود؟
چگونه می توان سودآورترین بخش ها را تعیین کرد؟

سه گزینه برای پوشش بازار وجود دارد:

بازاریابی تمایز نیافته؛
بازاریابی متمایز؛
بازاریابی متمرکز

بازاریابی تمایز نیافته وضعیتی است که در آن یک شرکت تصمیم می‌گیرد تا تفاوت‌های بخش‌ها را نادیده بگیرد و با همان پیشنهاد، کل بازار را به یکباره جذب کند. در این مورد، تمرکز آن بر این نیست که چگونه نیازهای مشتریان با یکدیگر متفاوت است، بلکه بر این موضوع تمرکز دارد که این نیازها چه چیزی مشترک دارند. این شرکت یک محصول و برنامه بازاریابی ایجاد می کند که تا حد امکان برای مشتریان جذاب باشد. این شرکت بر روش های توزیع انبوه و تبلیغات انبوه متکی است. به دنبال خیانت به تصویر برتری در ذهن مردم است. علاوه بر این، بازاریابی تمایز نیافته اقتصادی است. هزینه های تولید یک محصول، حفظ موجودی آن و حمل و نقل آن کم است. هزینه های تبلیغات با بازاریابی غیر متمایز نیز پایین نگه داشته می شود. عدم وجود بخش‌های بازار در تحقیقات بازاریابی و برنامه‌ریزی که توسط این بخش‌ها تفکیک شده‌اند، به کاهش هزینه‌های تحقیقات بازاریابی و مدیریت محصول کمک می‌کند.

بازاریابی متمایز - در این حالت، شرکت تصمیم می گیرد در چندین بخش بازار عمل کند و برای هر یک از آنها پیشنهاد جداگانه ای را تجزیه و تحلیل می کند. این شرکت انتظار دارد که با تقویت موقعیت خود در چندین بخش بازار، بتواند در ذهن مصرف کننده شرکتی را با این دسته محصول شناسایی کند. علاوه بر این، انتظار افزایش خریدهای مکرر را دارد، زیرا این محصول این شرکت است که با تمایل مصرف کنندگان مطابقت دارد و نه برعکس.

بازاریابی متمرکز - بسیاری از شرکت ها سومین فرصت بازاریابی را می بینند که به ویژه برای سازمان هایی با منابع محدود جذاب است. یک شرکت به جای تمرکز بر بخش کوچکی از یک بازار بزرگ، تلاش خود را بر بخش بزرگی از یک یا چند بازار فرعی متمرکز می کند. از طریق بازاریابی متمرکز، شرکت در بخش‌هایی که به آنها خدمات می‌دهد، موقعیت قوی بازار را تضمین می‌کند، زیرا نیازهای آن بخش‌ها را بهتر از دیگران می‌شناسد و از شهرت خاصی برخوردار است. علاوه بر این، در نتیجه تخصصی شدن اقدامات تولید، توزیع و ترویج، این شرکت در بسیاری از زمینه های فعالیت خود به صرفه جویی دست می یابد.

توسعه موقعیت یابی

ارزیابی اقتصادی اولیه استراتژی بازاریابی و ابزارهای کنترل:

تجزیه و تحلیل و پیش بینی کیفیت و شدت منابع محصولات آتی شرکت
پیش بینی رقابت پذیری محصولات موجود و آینده شرکت
پیش بینی سطح قیمت و فروش محصولات موجود و آتی شرکت
پیش بینی حجم و سود
تعریف شاخص های کنترل و مراحل میانی کنترل (اصطلاحات و مقادیر کنترلی)

بر اساس استراتژی بازاریابی، یک برنامه بازاریابی دقیق باید تدوین شود که فعالیت های بازاریابی خاص را که در کوتاه مدت و میان مدت انجام می شود، شرح دهد.

نکته مهم در اجرای استراتژی، «تدوین» تصمیمات اتخاذ شده در برنامه فعالیت های بازاریابی است. این سند باید فعالیت های خاصی را که در کوتاه مدت اجرا می شود، شرح دهد. طرح بازاریابی می تواند در چندین سطح به تفصیل باشد: برای شرکت به عنوان یک کل، برای بخش های عملکردی آن، و همچنین برای محصولات و بازارهای خاص.

نمونه ساختار طرح بازاریابی:

1. تحلیل وضعیت موجود
(الف) سطح عملکرد فعلی
ب) تحلیل وضعیت موجود
ج) فرصت ها و چشم اندازها
2. اهداف و مقاصد بازاریابی
3. مروری کوتاه بر استراتژی بازاریابی
الف) بخش های بازار هدف
(ب) موقعیت یابی
4. برنامه آمیخته بازاریابی
(الف) محصول
(ب) قیمت
ج) ارتقاء
(د) توزیع
(ه) خدمات
(و) پرسنل
5. برنامه اقدام
6. بودجه
7. پیشینه سازمانی

توسعه استراتژی بازاریابی

استراتژی بازاریابی شرکت معمولاً در سندی با همان نام یا نام "سیاست بازاریابی" مشخص می شود.

استراتژی بازاریابی به عنوان بخشی جدایی ناپذیر از استراتژی توسعه کلی شرکت توسعه می یابد.

بسته به صنعت، وضعیت بازار و ویژگی های غالب مدیریت سازمان، می توان یک استراتژی بازاریابی را برای یک دوره 1 تا 25 ساله تدوین کرد.

اغلب در روسیه، در حال حاضر از افق برنامه ریزی 1-3 ساله استفاده می شود، اما حتی در حال حاضر نیز می توان با شرکت هایی ملاقات کرد که در حال توسعه استراتژی ها برای یک دوره 5 یا حتی 10 ساله هستند.

تعیین اهداف بازار

توسعه یک استراتژی بازاریابی با تعیین اهداف بازار شرکت انجام می شود.

هدف - حالت خاصی از ویژگی های فردی سازمان که دستیابی به آن برای آن مطلوب است و فعالیت های آن برای دستیابی به آن هدایت می شود. اهداف بازار تعیین کننده موقعیت مطلوب شرکت در بازار در آینده است. شرایطی که اهداف بازار برای آنها تعیین می شود به مقیاس هدف، سرعت تغییرات در محیط خارجی شرکت بستگی دارد. الزامات تعیین اهداف بازار مشابه الزامات عمومی برای تعیین اهداف سازمانی است.

الزامات هدف

اهداف باید (اصول SMART):

Specific -Specific;
قابل دستیابی -Measurable;
توافق کردند (بین خودشان) - موافق، موافق.
قابل اندازه گیری - واقع بینانه
پیوند در زمان - زمان محدود.

اهداف باید منسجم باشند:

با ماموریت شرکت؛
بین خود (سلسله مراتب اهداف)؛
با کسانی که باید آنها را اجرا کنند.

طبقه بندی هدف

دسته بندی های مختلفی از اهداف وجود دارد. به طور کلی فقط طبقه بندی بر اساس زمانی که اهداف تعیین شده است پذیرفته شده است. معمولا اهداف بلند مدت و کوتاه مدت وجود دارد. گاهی اوقات اهداف میانی بین اهداف بلند مدت و کوتاه مدت تعیین می شود که به آنها میان مدت می گویند. در عین حال، مقیاس پذیرفته شده ای برای طبقه بندی اهداف به کوتاه مدت، میان مدت یا بلند مدت وجود ندارد. در شرایط ما، اهداف کوتاه مدت معمولا تا 1 سال، میان مدت 1-3 سال، بلند مدت - از 3 سال در نظر گرفته می شوند.

بسته به ویژگی های صنعت، ویژگی های وضعیت محیط، ماهیت و محتوای مأموریت، هر سازمان اهداف خود را تعیین می کند. به عنوان مثال می توان از طبقه بندی زیر اهداف بر اساس حوزه های عملکردی استفاده کرد:

اهداف بازار (یا اهداف برنامه خارجی)، به عنوان مثال:

تعداد مشتریان.
سهم بازار.
از نظر نوع و ارزش.

اهداف تولید (اهداف برنامه داخلی) پیامد اهداف بازار است. شامل هر چیزی که برای دستیابی به اهداف بازار (به استثنای منابع سازمانی) ضروری است، به عنوان مثال:

برای تامین حجم مشخصی از تولید (حجم تولید = حجم فروش - موجودی + ذخایر برنامه ریزی شده).
ساخت کارگاه (حجم ساخت سرمایه).
توسعه یک فناوری جدید (انجام کار تحقیق و توسعه).

اهداف سازمانی - همه چیز مربوط به مدیریت، ساختار و به عنوان مثال:

سه بازاریاب استخدام کنید.
برای رساندن سطح متوسط ​​کارکنان به سطح دستمزد رهبر در بازار.
پیاده سازی سیستم مدیریت پروژه

اهداف مالی - پیوند همه اهداف از نظر ارزش، به عنوان مثال:

فروش خالص (از "اهداف بازار").
مقدار هزینه ها (از اهداف "تولیدی" و "سازمانی").
ناخالص و.
سودآوری فروش و غیره

برای شرکت های موجود، ایجاد اهداف بازار، به عنوان یک قاعده، مقدم بر ایجاد تمام اهداف سایر حوزه های عملکردی (تولیدی، سازمانی، مالی و غیره) است. بنابراین، اهداف بازار نقطه شروع برای تعریف سایر اهداف عملکردی هستند.

تعیین کلیه اهداف سایر حوزه های عملکردی (تولیدی، سازمانی، مالی و ...). بنابراین، اهداف بازار نقطه شروع برای تعریف سایر اهداف عملکردی هستند.

در برخی موارد، تعیین اهداف بازار ممکن است قبل از تعیین اهداف مالی باشد، که، به عنوان یک قاعده، برای کارآفرینان در مرحله شروع یک کسب و کار جدید یا هنگام آماده سازی پروژه ها برای توسعه برخی حوزه های جدید فعالیت معمول است.

یک محدودیت برای توسعه اهداف بازار، اهداف سطح بالاتر هستند. با توجه به اینکه اهداف بازار برای حیات یک سازمان کلیدی (مسلط) هستند، سطح بالاتر برای اهداف بازار عبارت است از:

ماموریت؛
چشم انداز؛
عقیده سازمان (ایدئولوژی).

اجزای یک استراتژی بازاریابی

استراتژی بازاریابی یک شرکت باید شامل عناصر زیر باشد:

تعریف بازار هدف و بخش های هدف.
تعریف گروه های هدف مشتریان.
تثبیت موقعیت.
مجتمع بازاریابی

تعریف بازار هدف و بخش های هدف

تعیین بخشی که شرکت در آن فعالیت می کند یا قصد فعالیت دارد، مهمترین تصمیم مدیریتی است و شامل ارزیابی و همبستگی توانمندی های شرکت و جذابیت بازار است. انتخاب بخش هدف تعیین می کند که شرکت به دنبال چه نیازهایی است، چه محصولات یا خدماتی را به مشتریان ارائه می دهد.

اگر تقسیم‌بندی بازار بر اساس مطالعه و در نظر گرفتن نیازهای فردی هر گروه از خریداران باشد، بازار به طور منطقی به مجموعه‌ای از بخش‌های مصرف‌کننده تبدیل می‌شود که محصول مربوطه را می‌توان برای آنها تهیه کرد. در این حالت، وظیفه تعیین بخش هدف و تعیین گروه هدف مصرف کنندگان (به زیر مراجعه کنید) با یکدیگر ادغام می شوند.

اگر معیار اصلی تقسیم‌بندی، ویژگی‌های کالا باشد، بازار به طور منطقی به مجموعه‌ای از بخش‌های محصول تبدیل می‌شود (به مثال 2 زیر مراجعه کنید)، که در صورت لزوم، گروه‌های هدف جداگانه‌ای از مصرف‌کنندگان بیشتر تعریف می‌شوند.

هدف از تقسیم‌بندی بازار، تقسیم بازار به گروه‌های کوچک‌تر (بخش‌ها) است تا متعاقباً تلاش‌ها بر روی جذاب‌ترین آنها متمرکز شود.

در هر صورت، مهم نیست که شرکت چگونه بازار را تقسیم بندی می کند، باید برای خود تعیین کند و در اسناد هم بخش هایی را که در آن فعالیت می کند و هم گروه های هدف مصرف کنندگان را تعیین کند.

مثال 1. با در نظر گرفتن عرضه ناهمگون شن و ماسه در مناطق مختلف شهر و عدم مصلحت اقتصادی حمل شن و ماسه در فواصل طولانی، Rudas OJSC که پیشرو در بازار شن و ماسه ساختمانی در سن پترزبورگ و منطقه لنینگراد است، بخش هایی را تقسیم می کند. بازار شن و ماسه سنت پترزبورگ بر اساس جغرافیایی که سه بخش را متمایز می کند:

جنوب شهر.
بانک راست.
شمال و شمال غرب شهر.

هر یک از این بخش ها با نسبت متفاوتی از عرضه و تقاضا برای ماسه های ساختمانی و همچنین سطح رقابت مشخص می شوند، بنابراین شرکت اهداف بازار را برای هر یک از این بخش ها تعیین می کند و بر این اساس یک سیاست قیمت گذاری را ایجاد می کند.

تعریف گروه های مشتریان هدف

قانون کلی 80/20 بیان می کند که 20 درصد از مشتریان 80 درصد از سود شرکت را تشکیل می دهند. ضمیمه (ویلیام شردون) "80/20/30": "20٪ از مشتریان سودآور 80٪ از سود را به شرکت می دهند که نیمی از آن هنگام خدمت به 30٪ از مشتریان کم سود از بین می رود."

شناسایی گروه‌های هدف مشتریان و تمرکز تلاش بر همکاری با آنها به شرکت این امکان را می‌دهد تا نیازهای مشتریان اولویت‌دار را به‌طور کامل‌تر برآورده کند و جایگاه خود را در بازار تقویت کند. در عین حال، تمرکز به سازمان اجازه می دهد تا کارایی استفاده از منابع داخلی و خارجی را به میزان قابل توجهی افزایش دهد.

در برخی موارد، شرکت ممکن است در مرحله اول تجزیه و تحلیل، بخش بندی بازار را بر اساس محصول انجام ندهد و حتی ممکن است بازارهایی را که قرار است در آنها کار کند، تعیین نکند و فعالیت های خود را با گروه خاصی از مشتریان مرتبط کند (بنابراین، شرکت فقط تعیین می کند که چه چیزی باید برآورده شود، چه گروهی از مصرف کنندگان کار می کند).

مثال 2. نمونه ای از چنین سازمانی هلدینگ پترومد است که کار بیش از 10 شرکت را در زمینه های مختلف فعالیت مدیریت می کند که راه حل جامعی برای مشکلات سازمان های بهداشت و درمان روسیه ارائه می دهد. بنابراین، «پترومد» با تعیین گروه هدف مصرف‌کنندگان (سازمان‌های بهداشتی و درمانی)، بازارها را بر اساس انواع نیازهای آن‌ها برای خود تقسیم‌بندی می‌کند.

برای شناسایی گروه های هدف، لازم است معیارهای تقسیم بندی تعریف شوند، یعنی. عواملی که به شما امکان می دهد مشتریان موجود و / یا بالقوه را به گروه ها تقسیم کنید. اغلب نیازهای ارضا شده، عوامل جغرافیایی، رفتار مصرف کننده به عنوان معیارهایی برای تقسیم بندی مصرف کنندگان متمایز می شوند.

معمولاً سطح درآمد مصرف‌کنندگان به‌طور پیشینی به‌عنوان معیار اصلی تقسیم‌بندی استفاده می‌شود (مخصوصاً وقتی صحبت از کالاهای مصرفی می‌شود). با این حال، تحقیقات مصرف کننده مناسب انجام نشده است، در نتیجه تقسیم بر سطح درآمد ممکن است با انواع مختلف رفتار مصرف کننده مطابقت نداشته باشد.

مثال 3. بر اساس تحقیقات بازاریابی انجام شده، تصمیم گرفته شد که مشتریان شرکت روداس با توجه به نوع نیازهای برآورده شده به گروه های زیر تقسیم شوند:

کارخانه ها - کارخانه های خانه سازی، کارخانه های آجر، کارخانه های محصولات بتن مسلح.
راهسازان سازمان های راه سازی هستند.
سازندگان - سازمان های ساختمانی (ساخت و ساز عمرانی / مسکونی).
سایرین - سازمان های دیگر درگیر در کار ساخت و ساز عمومی.

معرفی یک معیار تقسیم بندی اضافی - حجم میانگین خرید سالانه - امکان جداسازی مشتریان بزرگ و کوچک در این گروه ها را فراهم می کند.

هر یک از گروه های منتخب دارای تفاوت هایی در الزامات کیفیت شن و ماسه خریداری شده، شرایط تحویل و سایر شرایط کار با تامین کننده شن و ماسه هستند، برخی از گروه های منتخب برای OJSC روداس جذابیت بیشتری دارند.

صرف نظر از اینکه شرکت در رابطه با انتخاب بخش هدف و گروه هدف مشتریان چه تصمیمی می گیرد، این تصمیم باید محقق شده و در استراتژی بازاریابی ثبت شود.

تثبیت موقعیت

هنگامی که یک شرکت تصمیم می گیرد که در کدام بخش های بازار کار کند، لازم است تصمیم بگیرد که چه "موقعیتی" می خواهد در این بخش ها اشغال کند.

موقعیت یابی ارتباط بسیار نزدیکی با استراتژی رقابتی شرکت از نظر برجسته کردن مزیت های رقابتی دارد. اغلب این مزیت های رقابتی مبنای ایجاد تصویر برند در چشم مصرف کنندگان بالقوه است. اما اغلب اوقات می توان گزینه های موقعیت یابی را پیدا کرد که مزیت های موجود محصول برای مصرف کننده برجسته شود.

مجتمع بازاریابی

آمیخته بازاریابی مشخص می کند که چگونه ابزارها و روش های بازاریابی ممکن برای تأثیرگذاری بر مصرف کنندگان در چهار حوزه (محصول، قیمت، ارتقاء، توزیع) برای اطمینان از موقعیت لازم در بازار استفاده می شود.

مجموعه بازاریابی شامل:

خط مشی کالا (مجموعه، خدمات و غیره)؛
سیاست (قیمت ها، تخفیف ها، محاسبات)؛
سیاست تبلیغاتی (تبلیغات، روابط عمومی و تبلیغات در محل فروش)؛
سیاست توزیع (جغرافیا، موقعیت مکانی در محل فروش، شاید کانال های توزیع و حمل و نقل).

هدف از توسعه خط مشی محصول شرکت این است که مشخص شود کالاها در چه مجموعه ای توسط شرکت در بازار ارائه می شوند، چه ویژگی هایی خواهند داشت.

هدف از تدوین سیاست قیمت گذاری شرکت، تعیین قوانین تعیین و تغییر قیمت برای کالاهای عرضه شده و همچنین تعدیل قیمت (تخفیف) احتمالی است.

خط مشی تبلیغاتی به منظور تعیین اینکه شرکت از چه روش هایی برای اطلاع رسانی به مصرف کنندگان در مورد فعالیت ها و محصولات خود استفاده خواهد کرد، از جمله توسعه داده شده است. برای اهداف موقعیت یابی

هدف از تدوین خط مشی توزیع، تعیین چگونگی سازماندهی تحویل کالاهای شرکت به مصرف کنندگان است.

بازاریابی به عنوان یک حوزه کاربردی

ما انواع زیر را از استراتژی های سازمانی متمایز می کنیم:

استراتژی اساسی یک تصمیم اساسی برای توسعه سازمان است. به این معنا که آیا سازمان رشد خواهد کرد یا کاهش (محدود کردن) فعالیت ها. یا مقیاس فعالیت را در سطح موجود ثابت کنید. رشد یا کاهش فعالیت ها معمولاً بر حسب حجم فروش از نظر فیزیکی (به جای ارزش) برآورد می شود.

تصمیم گیری در مورد استراتژی اساسی نیاز به منابع را تعیین می کند (با استراتژی اساسی "رشد" نیاز به منابع در بیشتر موارد افزایش می یابد، با استراتژی "کاهش" کاهش می یابد)، بودجه ذخیره می شود یا مازاد وجود دارد.

استراتژی رقابتی - انتخاب بین تمرکز بر کل بازار یا بخشی از آن و همچنین بین مزیت رقابتی اصلی (قیمت پایین محصول یا ویژگی های متمایز آن *).

استراتژی پورتفولیو - انتخابی است که با پیوند دادن اشیاء مدیریتی مختلف (محصولات، واحدهای تجاری، شرکت ها، فناوری ها، منابع) به یکدیگر و تعیین مکان هر شی در میان دیگران مرتبط است. این مشکل به دست آوردن یک سبد متوازن را حل می کند.

به عنوان مثال، استراتژی های پورتفولیو عبارتند از استراتژی محصول و استراتژی شرکت.

استراتژی محصول - تصمیم گیری در مورد ساختار (ترکیب و حجم) اجرای محصولات اصلی تولید شده توسط شرکت. یعنی تصمیم گیری برای هر محصول منفرد - به عنوان مثال، برای حفظ فروش، تغییر یا خروج از تولید، شروع توسعه یک محصول جدید و غیره.

استراتژی شرکت - تصمیمی در مورد شرکت های فردی که بخشی از شرکت هستند. به عنوان مثال، افزایش نفوذ بر مدیریت شرکت با خرید سهام اضافی؛ فروش شرکت؛ عدم دخالت در فعالیت های شرکت و غیره. بنابراین، ما در مورد تشکیل یک "پرتفوی شرکت ها" صحبت می کنیم.

همین رویکرد را می توان برای سایر اشیاء کنترلی (به عنوان مثال، فناوری ها) اعمال کرد.

استراتژی عملکردی - انتخاب قوانین تصمیم گیری در هر حوزه عملکردی. بنابراین، هر سازمانی چندین استراتژی عملکردی دارد (به عنوان مثال، استراتژی بازاریابی، استراتژی مالی و غیره).

اگر کارکردهای انجام شده در سازمان (نمای عمودی) را به عنوان یک هدف مدیریت در نظر بگیریم، بر این اساس، می توان استراتژی ها را برای هر یک از حوزه های عملکردی متمایز کرد.

نکته 2: هر یک از استراتژی های عملکردی نشان داده شده در نمودار را می توان به بخش های مختلفی تقسیم کرد. بخش های استراتژی نشان داده شده در نمودار (به سطح پایین نمودار مراجعه کنید) نمونه هستند.

نکته 3: استراتژی محصول مشخص می کند که شرکت چه محصولاتی را به بازار عرضه می کند (کدام واحدهای تجاری در شرکت خواهند بود)، خط مشی محصول که بخشی از آمیخته بازاریابی است، محدوده محصول را تعیین می کند.

استراتژی بازاریابی یک بخش کلیدی جدایی ناپذیر از استراتژی کلی سازمان است. استراتژی کلی شرکت تا حد زیادی توسط استراتژی بازاریابی تعیین می شود.

در مرحله تدوین استراتژی بازاریابی، استراتژی‌های تولید ممکن محدودیتی برای استراتژی بازاریابی است؛ در آینده، استراتژی بازاریابی، به عنوان یک قاعده، همه استراتژی‌های دیگر را تعیین می‌کند. استثناها ممکن است، به عنوان مثال، در بازارهای با تکنولوژی پیشرفته، که در آن فن آوری های جدید (محصولات) ممکن است استراتژی بازاریابی را تعیین کند. در چنین مواردی، قاعدتاً استراتژی مستقل است و جزء لاینفک استراتژی تولید نیست.

استراتژی کلی شامل استراتژی رقابتی، استراتژی محصول و استراتژی های عملکردی است.

بازاریابی به عنوان یک فرآیند تجاری

اگر به سازمان از نظر کار انجام شده در سازمان نگاه کنید، یعنی. فرآیندها را به عنوان یک هدف مدیریت در نظر بگیرید (نمای افقی)، سپس می توان تأثیر بازاریابی را بر تمام عملکردهای اصلی انجام شده در سازمان تعیین کرد.

این دیدگاه از بازاریابی با ایده بازاریابی به عنوان یک فلسفه تجاری سازگار است. این ایده از بازاریابی بیانگر این است که هر کاری که در یک سازمان انجام می شود با هدف دستیابی به یک هدف است - رضایت مشتری. جهت گیری کل شرکت به نیازهای مشتریان یک نکته کلیدی است که نشان می دهد شرکت یک ایدئولوژی بازاریابی را اجرا کرده است.

تفاوت و ارتباط استراتژی بازاریابی و فروش

استراتژی فروش (استراتژی فروش) مجموعه ای از تصمیمات بلندمدت در مورد چگونگی ارائه محصولات (خدمات) شرکت به مشتریان از طریق استفاده از سازمان داخلی و زیرساخت بازار خارجی است.

استراتژی فروش پارامترهای زیر را تعریف می کند:

کانال های توزیع یا بخشی از خط مشی توزیع (به عنوان مثال، طرح های کانال توزیع عمومی و خاص، معیارهای انتخاب و انتخاب توزیع کنندگان).
روش های فروش (به عنوان مثال فروش شخصی فعال، فروش غیرفعال، فروش الکترونیکی).
سیاست انبار (به عنوان مثال، انبار خود، انبار اجاره ای، انبار فروشنده، بدون انبار)؛
سیاست سهام (میانگین موجودی ماهانه محصولات در انبار، موجودی محصولات در محل فروش)؛
تدارکات حمل و نقل (حمل و نقل شخصی، حمل و نقل اجاره ای، حمل و نقل واسطه، حمل و نقل مشتری).

رابطه بین بازاریابی و فروش

سازمان فروش اول مرحله ای میانی بین سازمان تولیدمحور و سازمان مشتری مدار است. رایج ترین علائم رسمی یک سازمان فروش محور در روسیه عبارتند از:

نیروی فروش نسبتاً بزرگ؛
مدیر بازرگانی (مدیر فروش) - یکی از تأثیرگذارترین افراد در سازمان، به عنوان یک قاعده، رئیس دوم است.
هزینه تبلیغات نسبتاً بالا در مقایسه با سرمایه گذاری و توسعه محصولات (خدمات) جدید؛
توسعه نام های جدید و بسته بندی محصولات به تنهایی انجام می شود (عدم تمرین کار با آژانس های تبلیغاتی).
هیچ کس در سازمان به جز نیروی فروش تشویق نمی شود که به افزایش فروش کمک کند.

گاهی اوقات، سازمان های فروش محور با سطح پایین خدمات مرتبط و خدمات گارانتی (میراث جهت گیری تولید) مشخص می شوند.

فروش مداری اغلب با مشتری مداری اشتباه گرفته می شود، اما اینطور نیست. وی در عین حال نیاز به تلاش تجاری برای فروش محصولات (خدمات) را انکار نمی کند، بلکه آنها را تنها به عنوان یکی از عوامل موفقیت شرکت در بازار تعریف می کند.

عملکرد فروش در یک سازمان، علیرغم اهمیت زیاد آن، باید تابع عملکرد بازاریابی باشد: به طور کلی، بازاریابی باید اهدافی را برای فروش تعیین کند. بنابراین، استراتژی بازاریابی باید برای استراتژی فروش نیز تعیین کننده باشد.

به بیان ساده، یک استراتژی بازاریابی به این سؤال پاسخ می دهد که یک سازمان به چه کسی، «چه چیزی» و «کجا» بفروشد، در حالی که یک استراتژی فروش به سؤال «چگونه» (و «کجا») فروش پاسخ می دهد.

کانال های توزیع را می توان در استراتژی بازاریابی و/یا استراتژی فروش تعریف کرد. در عین حال در استراتژی بازاریابی از نظر پاسخ به سوال «کجا بفروشیم» باید نقاط فروش جغرافیایی مشخص شود و همچنین می توان مفهوم انتخاب کانال های توزیع را مشخص کرد (مثلاً طرح کاری را انتخاب کنید. از طریق یک شبکه فروشنده، یا شبکه ای از خانه های تجاری خود، و غیره.).

مثال 4. تولید کننده آبمیوه مولتون تصمیمی استراتژیک برای توسعه عملیات خرده فروشی در شمال غرب به طور مستقیم از طریق خانه تجاری خود گرفت تا زمانی که فروشندگان رسمی شروع به کار در سطح مورد نیاز کنند. همین طرح اکنون توسط این شرکت در مسکو اعمال می شود. از سوی دیگر، کارخانه کنسروسازی آزمایشی لبدیانسکی، به تدریج فروشندگان خود را از رسانه های شبکه در مسکو بیرون کرده و مستقیماً با آنها (فروشگاه ها) همکاری می کند.

جایی که تصمیمی که شرکت از طریق کدام کانال های فروش فعالیت می کند - در سیاست بازاریابی یا فروش - ثابت خواهد شد، مهم نیست، نکته اصلی این است که انجام شود. همین الزام در مورد راه حل حمل و نقل کالا (لجستیک حمل و نقل) نیز صدق می کند.

تضاد بازاریابی و فروش

هنگامی که در یک بخش (خدمات) بازاریابی و فروش ترکیب می شود، عملکرد فروش، به عنوان یک قاعده، هل می دهد یا جذب می کند. برای اجرای مؤثر عملکرد بازاریابی، مطلوب است که مستقل از مدیریت فروش مستقیم مدیریت شود.

اغلب اوقات شما با این واقعیت روبرو می شوید که وقتی یک شرکت دارای کاهش سهم بازار (یا حتی کاهش گردش مالی) است ، بخش فروش به تقاضا برای افزایش فروش پاسخ می دهد: "تبلیغات بیشتر - فروش بیشتر" ، "تبلیغات کمتر". - فروش کمتر». در عین حال، رقبا اغلب به عنوان مثال به عنوان استدلال ذکر می شوند که فعالیت تبلیغاتی را افزایش می دهد، اما معمولاً ارقام خاصی ارائه نمی شود *. نتیجه چنین الزاماتی، به عنوان یک قاعده، افزایش بودجه تبلیغات، تا از دست دادن عملیاتی فعالیت است. این امر به نوبه خود می تواند مشکلات مالی جدی را برای سازمان ایجاد کند اگر بازار به درستی به افزایش فعالیت تبلیغاتی پاسخ ندهد. در عین حال، شاید مشکل در زمینه عدم انطباق محصول (خدمات) با الزامات موجود بازار باشد.

مثال 5. بالتیکا که بخش قابل توجهی از بازار سن پترزبورگ را از دست داده بود، سال گذشته با چند برابر کردن فعالیت تبلیغاتی خود (ترویج برندهای N3، N8 و N0) تلاش کرد موقعیت پیشرو خود را بازیابد. در نتیجه، می توان به این نتیجه رسید که رهبر مطلق سال های گذشته، آبجو N3 تنها به رتبه سوم محبوبیت در بین ساکنان شهر رسید.

در سال 2012، بالتیکا به طور فعال محصول جدیدی را در بازار تبلیغ می کند - کوکتل های آبجو. موفقیت بلندمدت این تبلیغ کاملاً به تقاضای این محصول در بازار بستگی دارد و نه به فعالیت کمپین تبلیغاتی و میزان سرمایه گذاری روی آن.

سازماندهی فعالیت های بازاریابی در شرکت های روسی

به عنوان بخشی از مفهوم سازمان مشتری مدار، لازم است خدمات بازاریابی به عنوان نماینده یک خریدار بالقوه در شرکت قرار گیرد.

با توجه به تجربه ما از همکاری با سازمان های داخلی، می توان گفت که امروزه در اکثر شرکت های روسی واحد ساختاری به نام خدمات بازاریابی و تبلیغات واقعاً چنین خدماتی نیست. به عنوان یک قاعده، در چارچوب چنین خدماتی، فقط عملکرد ارتقاء انجام می شود، یعنی. فقط یک عنصر بازاریابی وجود دارد. چنین خدماتی عمدتاً تابع مدیر بازرگانی هستند و نقش حمایتی در رابطه با فروش دارند.

با توجه به میزان اجرای عملکرد بازاریابی در شرکت ها، گزینه های زیر برای سازماندهی فعالیت های بازاریابی قابل تشخیص است:

وظایف بازاریابی فقط به مدیریت ارشد شرکت واگذار می شود.
کارمندان بخش فروش یا خدمات بازرگانی، علاوه بر وظایف اصلی خود، وظایف بازاریابی را نیز انجام می دهند.
کارمندان هتل تبلیغاتی، علاوه بر وظایف اصلی خود، وظایف بازاریابی را نیز انجام می دهند.
در بخش فروش، خدمات بازرگانی یا بخش تبلیغات، یک متخصص بازاریابی وجود دارد که فقط وظایف بازاریابی را انجام می دهد.
یک بخش بازاریابی ویژه در شرکت ایجاد می شود که به مدیر تجاری (مدیر فروش) گزارش می دهد.
در شرکت، مدیر بازاریابی مسئول عملکردهای بازاریابی است - عملکردهای تولید و فروش تابع بازاریابی هستند.
تمرکز شرکت بر روی ارتباطات افقی (فرایندهای اصلی بازاریابی در شرکت) و نه بر روی ارتباطات عمودی (ساختار بخش ها). عملکردهای بازاریابی به گروه های پروژه ای تقسیم می شوند که شامل کارکنان بخش های مختلف می شود. اغلب، این گروه ها ممکن است شامل متخصصان شخص ثالث باشند. این شکل از سازمان برای توسعه محصولات جدید، جذب مشتریان جدید، انجام تبلیغات و رویدادهای فردی و غیره استفاده می شود.

شکل اخیر سازمان بازاریابی هنوز در روسیه بسیار رایج نیست و می تواند برای تعداد محدودی از شرکت ها اعمال شود.

مثال 6. تولیدکننده غلات سنت پترزبورگ، شرکت Angstrem، با تکیه بر چهارمین نوع سازماندهی فهرست شده فعالیت های بازاریابی، به طور فعال از تمرین ایجاد تیم های پروژه در هنگام معرفی مارک های جدید به بازار استفاده می کند. در نتیجه، در پایان سال 2012 تا آغاز سال 2013، این شرکت محصولی را با نام تجاری جدید PROSTO (غلات فوری در کیسه) توسعه داد و با موفقیت عرضه کرد.

تجزیه و تحلیل محیط خارجی به عنوان مرحله کلیدی در توسعه استراتژی بازاریابی

تجزیه و تحلیل محیط بیرونی و درونی در هر سازمانی به طور مداوم به اشکال مختلف انجام می شود. مبنای تصمیم گیری در مورد فعالیت های سازمان است. این مطالب در مورد آنها هستند که می توانند به طور هدفمند و سیستماتیک برای به دست آوردن اطلاعات لازم برای برنامه ریزی استراتژیک و ارزیابی موفقیت استراتژی استفاده شوند.

"محیط" یا "محیط" سازمان - مجموع همه عوامل بیرونی و داخلی مؤثر بر فعالیت های این سازمان است. تجزیه و تحلیل محیط خارجی و داخلی به شما امکان می دهد تا اطلاعات لازم را برای برنامه ریزی استراتژیک و ارزیابی موفقیت اجرای استراتژی به دست آورید. بر اساس داده های این تحلیل، اهداف و راهبردهای سازمان و تا حدودی مأموریت آن مشخص می شود.

هدف از مرحله درک شرایط و تعیین چشم انداز توسعه شرکت در بلندمدت با شناسایی فرصت ها و تهدیدهای خارجی با در نظر گرفتن پتانسیل داخلی شرکت است.

قبل از انجام یک تحلیل محیطی، باید در نظر داشت که اطلاعات نامحدودی وجود دارد که همه آنها به یک اندازه در تصمیم گیری مفید نیستند. بنابراین، برای محدود کردن زمان، تلاش و منابع مالی صرف شده برای تجزیه و تحلیل محیط، لازم است «فیلترهایی» برای تعیین اطلاعات لازم (اطلاعات مربوطه) پیدا شود. این فیلترها ماموریت، اهداف و استراتژی های سازمان هستند. اما برنامه ریزی استراتژیک فقط به توسعه آنها کمک می کند، بنابراین می توان در مورد این واقعیت صحبت کرد که قبل از شروع به تجزیه و تحلیل محیط، لازم است یک بیانیه تقریبی از مأموریت و ترجیحاً اهداف سازمان به دست آوریم.

تقریباً همیشه این اتفاق می افتد، فقط اغلب مأموریت ها و اهداف سازمان به صراحت فرموله نمی شوند، بلکه فقط "در سطح شهودی" درک می شوند. بنابراین بسیار مطلوب است که این فرمول‌ها را به صورت مکتوب دریافت کنید تا از تفسیر مبهم آنها جلوگیری شود و بتوان به طور دقیق مشخص کرد که کدام اطلاعات از محیط سازمان مرتبط است و کدام غیر مرتبط.

تجزیه و تحلیل محیطی یک فرآیند حیاتی است. بر اساس داده‌های این تحلیل، اهداف و استراتژی‌های شرکت تعیین و مأموریت آن مشخص می‌شود.

تجزیه و تحلیل محیط خارجی برای موارد زیر انجام می شود:

تعیین فرصت هایی که شرکت در صورت انجام موفقیت آمیز کار می تواند روی آنها حساب کند.
شناسایی تهدیدها، عوارضی که شرکت در صورت نتواند به موقع از تأثیرات منفی محیط جلوگیری کند، انتظار خواهد داشت.

محیط خارجی از «محیط نزدیک» و «محیط دور» تشکیل شده است. محیط درونی شامل مشتریان، سهامداران، تامین کنندگان و رقبای سازمان، محیط دور - همه گروه های ذینفع دیگر (دولت، جامعه و غیره) است. ابتدا نزدیکترین محیط (صنعت) مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد، اما در شرایط کشور ما، تحلیل اقدامات مقامات دولتی نیز عامل بسیار مهمی است.

تجزیه و تحلیل محیط خارجی به کنترل عوامل خارج از شرکت، به دست آوردن نتایج مهم (زمان برای توسعه سیستم هشدار اولیه در صورت تهدیدات احتمالی، زمان برای پیش‌بینی فرصت‌ها، زمان برای تهیه یک برنامه احتمالی و زمان برای توسعه استراتژی‌ها کمک می‌کند. ). برای این کار باید مشخص شود که سازمان کجاست، در آینده باید کجا باشد و مدیریت برای رسیدن به این هدف چه باید بکند.

سازماندهی فرآیند توسعه استراتژی بازاریابی

توسعه استراتژی بازاریابی یک شرکت می تواند هم توسط کارکنان شرکت و هم با مشارکت متخصصان خارجی برای انجام کارهای فردی سازماندهی شود.

برای ایجاد یک استراتژی بازاریابی، باید وظایف زیر را انجام دهید:

تجزیه و تحلیلی از محیط خارجی انجام دهید و موقعیت بازار و استراتژی بازاریابی فعلی شرکت را ارزیابی کنید.
ارزیابی وضعیت فعالیت های بازاریابی در داخل شرکت (سازمان فعالیت های بازاریابی، سیستم اطلاعات بازاریابی، کامل بودن عملکردهای بازاریابی).

بر اساس تجزیه و تحلیل محیط بیرونی و داخلی، اهداف استراتژیک شرکت را تعیین کنید.

راه های دستیابی به اهداف خود را تعیین کنید (استراتژی های بازاریابی).

از نظر سازماندهی عملی فرآیند توسعه استراتژی بازاریابی، توصیه های زیر قابل ارائه است:

هدف توسعه استراتژی بازاریابی شرکت و "مشتری داخلی" - مدیری که فرآیند توسعه را کنترل می کند و نتایج آن را می پذیرد، تعیین و تثبیت کنید.
فرد مسئول توسعه استراتژی بازاریابی را با شرایط لازم تعیین کنید، اختیارات او را در چارچوب این وظیفه تعیین کنید.
یک گروه کاری از کارکنان کلیدی شرکت تشکیل دهید که در توسعه استراتژی بازاریابی مشارکت فعال خواهند داشت.
یک برنامه کاری برای توسعه استراتژی بازاریابی با ضرب‌الاجل‌ها و افراد مسئول تشکیل دهید. تعیین کنید که چگونه و توسط چه کسی مراحل اصلی تجزیه و تحلیل محیط داخلی و خارجی با در نظر گرفتن صلاحیت کارمندان، در دسترس بودن اطلاعات لازم برای تجزیه و تحلیل انجام می شود.

تشکیل جلسه مقدماتی کارگروه برای بحث و بررسی و اتخاذ اصطلاحات و رویکردهایی که در فرآیند تدوین استراتژی مورد استفاده قرار می گیرد و برنامه کاری را تصویب می کند.

بودجه ای برای این کار اختصاص دهید.
اقدامات بعدی برای توسعه استراتژی بازاریابی بر اساس برنامه کاری تعیین می شود.

برای اینکه استراتژی بازاریابی توسعه‌یافته «فقط یک سند» باقی نماند، بلکه به یک ابزار مدیریتی مؤثر تبدیل شود، لازم است رویه‌ای برای ردیابی دستیابی به اهداف و اطلاع کارکنان شرکت در مورد نتایج فعالیت‌های بازاریابی ایجاد و اعمال شود.

برنامه ی بازاریابی

طرح بازاریابی سندی است که فعالیت های اصلی را با هدف اجرای استراتژی بازاریابی سازمان تعریف می کند.

در شرکت های روسی، دو رویکرد اصلی برای مستندسازی تصمیمات اتخاذ شده در زمینه استراتژی بازاریابی وجود دارد:

1. ایجاد دو سند «استراتژی بازاریابی» و «طرح بازاریابی».
2. ایجاد سند "طرح بازاریابی" که قسمت اول آن به طور خلاصه نتایج تجزیه و تحلیل محیط و استراتژی بازاریابی اتخاذ شده را منعکس می کند.

ما معتقدیم که تدوین دو سند صحیح تر است، با توجه به اینکه "استراتژی بازاریابی" معمولاً ماهیت طولانی مدتی نسبت به برنامه بازاریابی دارد.

در این مورد، بخش های زیر در سند استراتژی بازاریابی گنجانده شده است:

خلاصه - شرح مختصری از اهداف بازار و راههای دستیابی به آنها.
وضعیت فعلی بازار
- حجم و پتانسیل بازار.
- سطح رقابت
- سطح قیمت.
- ساختار بازار موجود.
تهدیدها و فرصت ها.
اهداف و اهداف فعالیت شرکت در بازار و در زمینه بازاریابی.
استراتژی بازاریابی.
- بازارهای هدف و گروه های مصرف کننده.
- تثبیت موقعیت.
- سیاست کالایی
- سیاست قیمت گذاری.
- سیاست تبلیغاتی
- سیاست توزیع

در این مورد، "برنامه بازاریابی" ممکن است شامل بخش های زیر باشد:

1. خلاصه - شرح مختصری از اهداف بازار شرکت برای دوره برنامه ریزی شده و آنچه برای دستیابی به آنها برنامه ریزی شده است.

2. برنامه اقدام - اقدامات دقیق برای اجرای آمیخته بازاریابی:

چه فعالیت هایی انجام خواهد شد.
توسط چه کسی (چه کسانی نیروهای) اجرا خواهند شد.
چه زمانی برگزار خواهند شد (زمان بندی).
هزینه های برنامه ریزی شده برای رویدادها (بودجه بازاریابی).

3. شاخص های اثربخشی فعالیت های بازاریابی.

4. کنترل - نحوه اجرای طرح کنترل خواهد شد.

در بخش "شاخص های اثربخشی فعالیت های بازاریابی" باید مشخص شود که با چه شاخص هایی اثربخشی فعالیت های بازاریابی شرکت ارزیابی می شود و مقادیر کنترلی (برنامه ریزی شده) این شاخص ها. نمونه هایی از شاخص های ارزیابی اثربخشی فعالیت های بازاریابی عبارتند از:

نسبت فروش کالا از نظر ارزش به هزینه فعالیت های بازاریابی.

نسبت افزایش فروش محصولات بر حسب ارزش برای دوره به افزایش هزینه فعالیت های بازاریابی.

سهم بازار نسبی محصول جدید یک شرکت یا تغییر در سهم بازار یک محصول قدیمی.

مطلوب است که کارکنان کلیدی بخش های مختلف سازمان (تولیدی، مالی و غیره) در تدوین و هماهنگی برنامه بازاریابی مشارکت داشته باشند. برنامه بازاریابی مصوب باید به اطلاع روسای خدمات برسد و بر اجرای آن نظارت شود و طبق روال مشخص شده در قسمت "کنترل" تنظیمات لازم انجام شود.

انواع استراتژی های بازاریابی

استراتژی های رشد متمرکز بر فعالیت های یک شرکت با هدف تغییر محصول تولید شده یا حتی بازاری که این محصول در آن فروخته می شود، اشاره دارد. در اینجا نوسازی محصول، جستجوی بازار فروش جدید و ... قابل اعمال است.

این نوع استراتژی ها عبارتند از:

استراتژی تقویت موقعیت در بازار در همان زمان، فعالیت "افقی" انجام می شود - مبارزه با رقبا برای سهم بازار.
استراتژی برای یافتن بازارهای جدید برای یک نوع محصول موجود.
استراتژی توسعه محصول

استراتژی های رشد یکپارچه فعالیت هایی برای گسترش ساختار یک شرکت هستند. در این مورد، رشد به دلیل توسعه "عمودی" رخ می دهد. یک شرکت ممکن است شروع به تولید محصولات یا خدمات جدید کند.

این نوع شامل:

استراتژی عمودی معکوس - نفوذ و کنترل بر تامین کنندگان، فروشندگان، توزیع کنندگان و شرکت های تابعه.
استراتژی حرکت رو به جلو یکپارچه سازی عمودی - تأثیر بر خریداران نهایی محصول.

در مواردی که شرکت فرصت توسعه در بازار موجود با کالاهای تولید شده را ندارد، از استراتژی های رشد متنوع استفاده می شود.

در نتیجه می توان یکی از استراتژی های بازاریابی زیر را انتخاب کرد:

یک چرخه عمر محصول معمولی شامل چندین مرحله است: توسعه و اجرا. ارتفاع؛ بلوغ؛ اشباع کاهش می یابد.

پس از اینکه شرکت محصول خود را توسعه داد و ایجاد کرد، آن را به بازار عرضه می کند. تمام اقدامات ممکن را برای ایجاد تقاضا برای آن انجام می دهد و سعی می کند اعتماد خریداران را جلب کند. در این مرحله شرکت متحمل هزینه های بالایی می شود.

مرحله رشد با درک بازار از محصول، رشد تقاضا برای آن، رشد فروش و سود مشخص می شود.

مرحله بلوغ، دستیابی شرکت به حداکثر حجم فروش و سود به دلیل درک محصول توسط خریداران و وجود تقاضا برای آن است. محصولات رقیب ظاهر می شوند.

اشباع و کاهش، کاهش شدید فروش و سود است، محصول از تولید حذف می شود و (یا) محصول کامل تر جایگزین می شود. خروج شرکت از بازار

تعیین اینکه یک مرحله در کجا به پایان می رسد و مرحله دیگر شروع می شود بسیار دشوار است، بنابراین مرسوم است که مرحله خاصی را با شاخص های برجسته هر مرحله تشخیص دهیم، یعنی زمانی که مثلاً فروش، سود و غیره افزایش یا کاهش می یابد.

چرخه عمر یک محصول به عنوان یک منحنی S کلاسیک نشان داده می شود. اگرچه برای رعایت انصاف باید توجه داشت که همه کالاها دارای مراحل فوق نیستند. بنابراین، خدمات بازاریابی باید به وضوح مراحل چرخه عمر محصول را نشان دهد و تغییرات شاخص های اصلی شرکت را به دقت زیر نظر داشته باشد تا مرزهای مراحل را به درستی مشخص کند و بر این اساس، اصلاحات لازم را در برنامه بازاریابی شرکت انجام دهد.

استراتژی بازاریابی بانکی

رقابت بانکی فرآیند مستمر رقابت بین مؤسسات اعتباری برای تضمین شرایط بهینه برای عملکرد در بخش‌های مربوطه از بازارهای خدمات مالی است.

> بانک های جهانی؛
> بانک های تخصصی (پس انداز، وام مسکن، سرمایه گذاری، تسویه و غیره)؛
> غیر بانکی (اعتبار، رهنی، صندوق های سرمایه گذاری، شرکت های بیمه و غیره).

توجه: رقبای خطرناک تر برای بانک های جهانی، سازمان های اعتباری تخصصی، و برای آنها، به نوبه خود، موسسات غیر بانکی هستند. این با درجه تعمیق تخصص در بخش های بازار مربوطه تعیین می شود. بنابراین ، در بازار وام های کوتاه مدت به افراد برای نیازهای فوری ، رقیب خطرناک تر برای یک بانک جهانی یک بانک پس انداز و برای آن - یک تعاونی اعتباری یا فقط یک رهنی خواهد بود.

گزینه 1: سیاست رقابت تهاجمی.

اصل اجرا: این گزینه برگرفته از جابجایی فعال رقبا از بخش انتخابی بازار است.

مزایای:

> در صورت اجرای موفقیت آمیز، امکان بهبود سریع موقعیت بانک در بازار با نتایج مالی بعدی را فراهم می کند.
> این سیاست امکان ارتقای سطح کلی فرهنگ سازمانی و مدیریتی بانک را به عنوان یکی از پیش نیازهای اجرای موفق فراهم می کند.

ایرادات:

> نیاز به هزینه های اولیه قابل توجه برای ایجاد پتانسیل رقابتی مناسب بانک؛
> تهدید به پاسخ کافی از سوی رقبا، از جمله در قالب ترکیب تلاش های آنها برای دفع یک متجاوز مشترک.

> برای بانک هایی که وارد بازار رقابتی شدید می شوند.
> برای بانک های بزرگی که در بازارهای بسیار رقابتی فعالیت می کنند، مشروط بر اینکه شرایط خارجی و داخلی مطلوبی داشته باشند.

توجه: در هیچ یک از موارد فوق، چنین سیاستی را نمی توان به صورت دائمی اجرا کرد. بلافاصله پس از دستیابی به اهداف تعیین شده (ورود به بازار یا تصاحب بخشی اضافی از آن)، توصیه می شود به نسخه محدودتر و ایمن تر سیاست رقابت بازگردید.

گزینه 2: سیاست رقابت منفعل.

اصل اجرا: این گزینه از استراتژی کاهش تبعیت می کند و حفظ یا کاهش بازار ارائه شده را در عین حصول اطمینان از سطح لازم رقابت پذیری محصول بانکی مربوطه فرض می کند.

مزایای:

> کم هزینه ترین نوع سیاست رقابت؛
> عدم وجود هرگونه تهدید از سوی رقبا. نقطه ضعف مربوط به پیامدهای منفی مالی و تجاری ناشی از کاهش بازار است.

> برای هر بانکی که با سطح غیرقابل قبول فشار از سوی رقبا مواجه می شود.
> برای بانک هایی که ماموریت و استراتژی رفتار بازار آنها مستلزم نیاز به گسترش بازار خدمات نیست.
> برای بانک های جهانی بزرگ در صورتی که بازاریابان آنها چشم انداز نامطلوبی را برای شرایط بازار خدمات شناسایی کنند که نیاز به برداشت بخشی از دارایی ها را از آن تعیین می کند.

توجه: از سه گزینه بالا، تنها گزینه اول به طور غیرمستقیم نشان دهنده ضعف بانک و اشتباه استراتژی اجرا شده قبلی آن است. در موارد دیگر، سیاست رقابتی انتخاب شده توسط او کاملاً مناسب با استراتژی کلی است و بنابراین مصلحت است.

گزینه 3: سیاست رقابت توهین آمیز.

اصل اجرا: این گزینه از یک استراتژی رشد محدود ناشی می شود و گسترش تدریجی بازار ارائه شده را بدون استفاده از روش های فشار مستقیم بر رقبا فرض می کند.

این گزینه یک سازش استراتژیک است که کاستی های گزینه های قطبی را کاهش می دهد و دامنه کامل مزایای آنها را ارائه نمی دهد.

توجه: مشکل اصلی مرتبط با اجرای این گزینه، انتخاب روش هایی برای گسترش بازار ارائه شده است که توسط سایر موسسات اعتباری به عنوان مظهر یک سیاست تهاجمی تلقی نخواهد شد.

عوامل تعیین کننده انتخاب یک نوع خاص از سیاست رقابتی:

آ). خارجی (به بانک وابسته نیست):
> وضعیت فعلی صنعت و منطقه در بازارهای مربوطه (به عنوان عامل اصلی).
> وضعیت کلی در اقتصاد؛

توجه: بنابراین، یک استراتژی رقابتی تهاجمی همراه با ریسک های ثابت به شدت در مرحله رکود اقتصادی منع می شود. به طور مشابه، یک استراتژی رقابتی منفعل در مرحله رشد اقتصادی یک گزینه غیرقابل قبول خواهد بود، زیرا برای بانک این امر با فرصت‌های از دست رفته بزرگ همراه است.

> وضعیت فعلی

توجه: هنگام انتخاب گزینه سیاست رقابت، مانند عامل قبلی در نظر گرفته می شود (در مرحله تشدید سیاست های مالیاتی و پولی، توصیه می شود همه فعالان بازار مالی با خویشتن داری رفتار کنند).

ب). داخلی (تعیین شده توسط شرایط یک بانک خاص):
> توان مالی (به عنوان عامل اصلی)؛

توجه: تعیین امکانات واقعی بانک برای ایجاد پتانسیل رقابتی، ایجاد ذخایر ویژه و مانور سریع دارایی ها در بخش های مختلف بازار.

> موقعیت فعلی بانک در بازار؛

توجه: که اول از همه شامل تصویر در چشم مشتریان، سهم واقعی بازار، نسبت مشتریان عادی و همچنین سطح فرهنگ سازمانی و مدیریتی است.

> روابط با رقبا در بخش بازار مربوطه.

توجه: چهار نوع اصلی از این روابط متمایز می شود - رویارویی مستقیم، رقابت صحیح، بی طرفی کامل، پنهان. بسته به نوع رابطه با اکثریت رقبا، نوع مناسب سیاست رقابت انتخاب می شود (مثلاً اگر رویارویی مستقیم با اکثریت بانک های رقیب وجود نداشته باشد، نباید با انتخاب یک نوع تهاجمی تحریک شود).

روشهای اساسی برای اجرای سیاست رقابت روشهای دارای ماهیت مالی:

> کاهش هزینه های تولید محصولات بانکی در مقایسه با هزینه های مشابه رقبا.
> کاهش هزینه های فروش محصولات بانکی.

توجه: شرایط خاص ایجاد تعدادی از بانک های داخلی که در بالا مورد بحث قرار گرفت، مزیت های رقابتی آشکار آنها را در این زمینه نیز مشخص کرده است. بنابراین:

بانک‌هایی که موقعیت‌های انحصاری در بازار داشتند، این فرصت را داشتند که در سپرده‌ها با نرخ بهره پایین وجوه جمع‌آوری کنند.
- بانک های ایجاد شده توسط شرکت های بزرگ این فرصت را داشتند که با قرار دادن بانک های کم درآمد در بین سایر شرکت های تابعه خود به ترتیب توزیع مجدد سود درون شرکتی، سرمایه جمع آوری کنند.
- بانک های تحت حمایت مقامات دولتی این امکان را داشتند که از روش های غیر استاندارد برای جذب مشتریان جدید، حذف هزینه های سنتی تبلیغات و غیره استفاده کنند.

روش های بازاریابی:

> روش های قیمت (موثرترین)؛
> روش های دسته بندی؛
> روش های تبلیغاتی

روش های سازمانی:

> معرفی یک مدل OSU کارآمدتر؛
> توسعه شبکه شعب که امکان ورود به بازارهای منطقه ای جدید را فراهم می کند (به عنوان پرهزینه ترین روش).
> استفاده از اشکال سازمانی جدید خدمات به مشتریان.

مثال: برای خدمات فردی یک شخص حقوقی - یک مشتری VIP، یک دفتر اضافی ایجاد می شود که طیف کاملی از خدمات را به او ارائه می دهد. جذابیت اضافی این رویکرد سازمانی با قرار دادن دفتر به طور مستقیم در ساختمان ستاد مشتری فراهم می شود.

روش های رقابت ناعادلانه:

> هوش بانکی؛
> استفاده از حمایت پنهانی از سوی سازمان های دولتی (به ویژه مشخصه شرایط داخلی مدرن).
> سوء استفاده از موقعیت انحصاری خود در بازار؛
> شکار غیرقانونی با ارزش ترین کارمندان؛
> استفاده از رسانه ها برای بی اعتبار کردن رقبا در چشم دولت یا مشتریان؛
> صراحتاً روشهای مجرمانه (که امروزه کمتر رایج است، چه در بازارهای داخلی و چه در بازارهای خارجی).

توجه: چنین روش هایی مغایر با اخلاق بانکی هستند، اما امروزه به طور فعال در بازارهای رقابتی بسیار مورد استفاده قرار می گیرند. اول از همه، این مربوط به هوش تجاری و شکار غیرقانونی کارکنان ارزشمند است. تنها تعداد کمی از آنها باعث واکنش شدید منفی جامعه بانکی می شوند - افترا عمدی (انتشار اطلاعات نادرست در مورد رقبا) و روش های مجرمانه آشکار (تهدید فیزیکی علیه رهبران یک بانک رقیب یا استفاده از هکرهای اجیر شده برای آسیب رساندن به رایانه آن). شبکه های).

استراتژی ارتباطات بازاریابی

ارتباطات بازاریابی مفهومی گسترده تر از تبلیغات است، برای مثال شامل فعالیت هایی مانند روابط عمومی (روابط عمومی) یا SEO (بهینه سازی وب سایت برای موتورهای جستجو) است که به تبلیغات به معنای سنتی آن اشاره نمی کند. استراتژی ارتباطی به شما این امکان را می دهد که تمام ارتباطات را به طور کامل در نظر بگیرید، مکان و اهمیت هر کمپین را تعیین کنید، به درستی هر یک از آنها را اولویت بندی کنید و ترتیب بهینه را برای اجرای آنها تنظیم کنید.

هنگام تدوین یک استراتژی ارتباطی، باید در نظر گرفت که ایجاد ارتباط با مصرف کننده شاید خلاقانه ترین فرآیند در بین تمام فعالیت های بازاریابی باشد، بنابراین در اینجا لازم است بین هماهنگی لازم فعالیت های ارتباطی و دخالت بیش از حد در خود ارتباطات همچنین مهم است که درک کنیم که عمق بیشتر برنامه ریزی در طول زمان نه تنها به تعیین اصول و اولویت های اصلی اجازه می دهد، بلکه همچنین تعیین می کند که چگونه آنها در طول زمان تغییر می کنند.

استراتژی ارتباط شامل عناصر اصلی زیر است:

* اهداف - تعریف اهداف کلی استراتژی ارتباطی.
* مخاطب - مخاطب هدف و ویژگی های آن.
* محصولات و مارک ها - اصول کلی برای انتخاب اشیاء برای تبلیغ.
* ارتباطات - خط مشی در زمینه تعیین محتوا و شکل ارتباطات.
* بودجه - محدودیت های اقتصادی و اصول کلی بودجه ریزی.
* کانال های ارتباطی - سیاست در زمینه انتخاب حامل های رسانه ای.
* اندازه گیری - اصول کلی برای تعیین اثربخشی ارتباطات.

ارزیابی استراتژی بازاریابی

سه مرحله از فرآیند مدیریت استراتژیک وجود دارد:

مرحله برنامه ریزی استراتژیک (توسعه استراتژی، تجزیه و تحلیل استراتژیک و انتخاب).
- مرحله سازماندهی استراتژیک یا تنظیم سیستم سازمانی مطابق با استراتژی انتخاب شده (اجرای استراتژی، اجرای استراتژی).
- مرحله کنترل و تنظیم استراتژیک (ارزیابی استراتژی، نظارت و ارزیابی عملکرد).

در مرحله برنامه ریزی استراتژیک، استراتژی های شرکت (در سطح شرکت) با تعیین مأموریت آن، تجزیه و تحلیل موقعیت های استراتژیک، مطالعه عوامل و اقدامات داخلی و خارجی که می تواند منجر به دستیابی، حفظ، توسعه و مزیت های رقابتی شود، تعیین می شود.

نتیجه برنامه ریزی استراتژیک یک استراتژی توسعه یافته است که بر اساس آن مدیریت استراتژیک شرکت انجام می شود.

در مرحله سازماندهی استراتژیک، کلیه منابع، روابط داخلی، اهداف، وظایف و زمینه های مسئولیت کارکنان با استراتژی انتخاب شده مطابقت کامل دارد. در همان زمان، تغییرات سازمانی لازم در شرکت انجام می شود و برای هر یک از بخش های ساختاری آن خط مشی تدوین می شود.

استراتژی را می توان به عنوان یک برنامه جامع برای اجرای ماموریت (هدف اصلی) شرکت در نظر گرفت. از نظر شکلی، استراتژی یکی از اسناد مدیریتی است که در قالب نمودار، جداول، توضیحات و ... قابل ارائه است. از نظر محتوا، استراتژی مجموعه ای از اقدامات برای دستیابی به اهداف یک سازمان است.

مطابق با مدل سه سطحی مدیریت استراتژیک که توسط پیتر لورنج پیشنهاد شده است، استراتژی ها را می توان به صورت زیر طبقه بندی کرد:

استراتژی های شرکتی (یعنی استراتژی هایی که در سازمان مشترک هستند). محتوای استراتژی شرکت مفهوم کلی توسعه شرکت و تنظیم تعامل کسب و کار شرکت ها - سبد کسب و کار است. هدف استراتژی های شرکت به دست آوردن مزیت های رقابتی جهانی است که در هزینه های پایین یا کیفیت متمایز آشکار می شود.
- استراتژی های کسب و کار (استراتژی ها در حوزه های فعالیت سازمان). دستیابی به اهداف شرکتی شرکت بستگی به نوع کسب و کار و نحوه مشارکت آن شرکت و استراتژی آن برای هر نوع کسب و کار خود دارد. سطح کسب و کار رویکرد یک شرکت را برای دستیابی و حفظ مزیت رقابتی در یک حوزه تجاری خاص تعریف می کند. استراتژی های تجاری رفتار یک شرکت را در بازار برای یک محصول خاص تعیین می کند.
- راهبردهای عملکردی جهت اقدام را در زمینه های عملکردی مانند مالی، بازاریابی (سیاست بازاریابی)، تحقیق و غیره تعیین می کنند. هدف آنها اطمینان از حل وظایف تعیین شده در سطوح شرکتی و تجاری با حداکثر کارایی ممکن است. تفاوت اصلی آنها با استراتژی های سطح بالا، تمرکز داخلی آنها است.

با این حال، قبل از توسعه استراتژی که بر اساس آن مدیریت استراتژیک یک شرکت انجام می شود، لازم است آمادگی شرکت برای چنین رویکرد استراتژیک مدیریت ارزیابی شود.

تجربه انباشته انجام ممیزی بازاریابی توسط شرکت مشاوره "Polimeks" امکان شناسایی چندین نشانه را فراهم کرد که میزان تجلی آنها در فعالیت یک شرکت مشخص کننده آمادگی آن برای استفاده از مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک برای کار بر روی یک استراتژی بازاریابی است. .

این ویژگی‌ها به روش‌های مختلف در شرکت متجلی می‌شوند و در نهایت مزیت‌های رقابتی آن را مشخص می‌کنند:

1) قطعی بودن مأموریت. وجود ایده ای از اهدافی که شرکت می خواهد در آینده به آن دست یابد، یعنی وجود یک مأموریت توسعه یافته شرکت، منطبق با ادعای مالکان و در قالب یک بیانیه ماموریت شرکت
2) تعیین اهداف و استراتژی شرکت که باید در قالب اسنادی تنظیم شود که به طور مداوم مفهوم مدیریت استراتژیک شرکت را برای یک دوره معین تنظیم کند.
3) وجود یک مکانیسم تثبیت شده برای جمع آوری، تجزیه و تحلیل و پردازش اطلاعات بازاریابی. پاسخ مدیریتی به تهدیدهای خارجی باید بر اساس مطالعه "سیگنال های ضعیف" جلوتر از ظاهر آنها باشد. نشانه های تظاهرات احتمالی یک تهدید، در غیر این صورت صحیح ترین، اما تصمیمات تاخیری بی فایده می شوند. شرکت باید بتواند مشکلات را به موقع تشخیص دهد و مکانیسم حل آنها را در اختیار داشته باشد.
4) برای بهبود رقابت پذیری شرکت کار کنید. داشتن درک روشن و یکپارچه از مزایا و نقاط ضعف رقابتی شرکت. شرکت باید دائماً به دنبال اشکال و فعالیت های جدید برای افزایش رقابت خود باشد. رضایت مدیریت در مورد رقابت پذیری شرکت یک علامت هشدار دهنده است. یک استراتژی، حتی بهترین، باید به طور مداوم بسته به اطلاعات ورودی جدید تنظیم شود، در غیر این صورت، با گذشت زمان، ممکن است کارایی خود را از دست بدهد.
5) سازگاری شرکت با فرصت های نوظهور به معنای در دسترس بودن منابع با ترکیب و کیفیت متفاوت برای تحقق فرصت های مختلف بازار است. پتانسیل سازمان باید خود را با فرصت های باز تطبیق دهد تا بر اساس توسعه اهداف و تعدیل به موقع آنها موقعیت پایدار در بازار تضمین شود.
6) تمرکز مدیریت فعلی بر اجرای اهداف استراتژیک شرکت. مدیریت فعلی باید تداوم، عینیت بخشیدن به مدیریت استراتژیک باشد و در چارچوب استراتژی فعلی انجام شود. در غیاب مدیریت استراتژیک، منافع واحدهای عملکردی بر منافع شرکت به عنوان یک کل غالب می شود.
7) تفکیک سازمانی وظایف مدیریت استراتژیک از وظایف مدیریت عملیاتی. ما در مورد تعیین حدود کارکنان و وظایف خط، رهایی رهبران ارشد از حل وظایف عملیاتی صحبت می کنیم. نمی توان به همان مدیران اجازه داد که با وظایف مدیریت استراتژیک و عملیاتی در شرکت بپردازند.
8) حضور واحدهای ستادی که در زمینه مسائل توسعه استراتژیک مشاوره داخلی ارائه می کنند. چنین بخش هایی در حل مشکلات مدیریت عملیاتی شرکت نمی کنند، اما به مدیران ارشد در مورد مسائل مدیریت استراتژیک (مثلاً بخش توسعه استراتژیک) مشاوره ارائه می دهند.
9) دعوت از مشاوران شخص ثالث برای حل کارهای غیر اختصاصی. مشاوران خارجی استقلال خاصی دارند و بنابراین با درجه عینیت بیشتری می توانند وضعیت مسائل مشکل ساز مدیریت استراتژیک در شرکت را ارزیابی کنند.
10) آگاه سازی مستمر کارکنان در مورد اهداف و برنامه های استراتژیک شرکت. یادآوری های دوره ای به کارکنان در مورد ماموریت، آگاه کردن آنها در مورد اهداف استراتژیک و برنامه های شرکت به انگیزه دستیابی به دستاوردهای بالاتر در فعالیت های کارکنان کمک می کند.
11) سطح بالا، فراهم آوردن هماهنگی منافع شرکت و منافع گروه ها و دسته های مختلف کارگران.
12) حضور در مؤسسه بخش بازاریابی مؤثر با کارکنان واجد شرایط. این زیرمجموعه (خدمات) باید بر اساس حسابداری و تجزیه و تحلیل عوامل محیط بیرونی و داخلی شرکت، یک استراتژی بازاریابی را تشکیل دهد.

میزان تجلی علائم در نظر گرفته شده در فعالیت شرکت مشخص کننده سطح آمادگی آن برای اجرای یک رویکرد استراتژیک به مدیریت یا ماهیت "استراتژیک" شرکت است.

شناسایی درجه تجلی علائم مشخص کننده آمادگی یک شرکت برای استفاده از اصول و روش های برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک می تواند توسط متخصص با استفاده از روش دلفی که یکی از رایج ترین روش های ارزیابی کارشناسی است انجام شود. این روش متعلق به دسته روش های ارزیابی گروهی کارشناسان است و بر اساس شناسایی یک نظر جمعی توافق شده در طی یک پرسشنامه انفرادی از کارشناسان است. در عین حال، روش دلفی روش هایی را برای به دست آوردن اطلاعات کارشناسی با بازخورد مؤثر ترکیب می کند که به کارشناسان اجازه می دهد تا قضاوت های خود را تصحیح کنند. یکی از ویژگی‌های متمایز این روش، بی‌نامی بودن پاسخ‌ها است که به گونه‌ای معرفی شده است که قضاوت کارشناسان تنها بر اساس ترجیحات خودشان است و سایر نظرات بر کارشناس تأثیر نمی‌گذارد.

مدیران سازمانی به عنوان متخصص استفاده می شوند، که محرمانه بودن را تضمین می کند، به زمان و منابع اضافی مورد نیاز برای جذب متخصصان شخص ثالث نیاز ندارد. مدیران بنگاه ها از شرایط و ویژگی های محلی آگاهی دارند، اما از سوی دیگر، آمادگی کمتری برای کار کارشناسی دارند، که نیاز به توضیح بیشتر در مورد ماهیت و روش انجام یک بررسی تخصصی و همچنین در نظر گرفتن ویژگی های هنگام پردازش اطلاعات کارشناسی پاسخ می دهد.

استراتژی های بازاریابی در مدیریت بحران

استراتژی بازاریابی در شکل گیری خود از 4 مرحله اصلی عبور می کند:

1) تجزیه و تحلیل توانایی های بازاریابی سازمان - ارزیابی نقاط قوت و ضعف سازمان، مزایای آن از عملکرد در بازار مورد نظر، تهدیدات و خطرات احتمالی.
2) انتخاب بازارهای فعال - در نظر گرفتن جنبه های مثبت و منفی بازار، ترکیب مصرف کننده آن، نیاز به محصولاتی که سازمان در آنها متخصص است و البته تجزیه و تحلیل عرضه و تقاضا.
3) توسعه مفاد اصلی برنامه بازاریابی - تشکیل یک سیاست قیمت گذاری، روش های ارائه کالا به بازار و توزیع بعدی آن، سازماندهی کنترل بر فروش محصولات، تعیین کمپین تبلیغاتی.
4) تصویب و اجرای برنامه های بازاریابی - اثبات برنامه های تولید شده از نظر مدیریت ضد بحران و استراتژی کلی سازمان.

از آنجایی که بررسی استراتژی های بازاریابی در حوزه مدیریت ضد بحران ضروری است، باید توجه داشت که در استراتژی کلی ضد بحران جایگاه قابل توجهی را به خود اختصاص می دهند و اغلب در مسئله خروج سازمان از بحران تعیین کننده هستند.

استراتژی های بازاریابی به راحتی با توجه به ویژگی های آنها طبقه بندی می شوند، با توجه به موارد فوق، طبقه بندی زیر قابل ارائه است:

1. استراتژی های بازار:
- استراتژی با هدف تصاحب سهم بازار بزرگتر؛
- استراتژی با هدف به دست آوردن (تسخیر) مزیت های رقابتی؛
- استراتژی مربوط به توسعه یک بازار جدید.

استراتژی های بازار بر دستیابی به پایدارترین و سودمندترین موقعیت سازمان در بازار متمرکز است. معیار اصلی برای ارزیابی موقعیت سازمان در بازار، سهم آن در این بازار است.

2. استراتژی های یکپارچه سازی:
- استراتژی اقتصاد کلان؛
- اقتصاد خرد؛
- منطقه ای؛
- درون صنعتی؛
- بین بخشی؛
- استراتژی حوزه تولید؛
- استراتژی حوزه غیر تولیدی.
3. راهبردهای ضد بحران:
- استراتژی با هدف پیشگیری؛
- استراتژی برای غلبه بر شرایط بحرانی؛
- استراتژی طراحی شده برای رسیدگی به پیامدهای بحران.
4. استراتژی ها:
- استراتژی عوامل تولید؛
- استراتژی عوامل مالی؛
- استراتژی عوامل سرمایه گذاری؛
- استراتژی عوامل پرسنلی؛
- استراتژی عوامل اطلاعاتی

راهبردهای فوق (استراتژی های یکپارچه سازی، ضد بحران و عوامل تولید) در اصل آماده سازی بسترهای اجتماعی-اقتصادی و قانونی برای تحولات جدی برنامه ریزی شده است.

5. استراتژی های بازاریابی:
- کالا؛
- قیمت؛
- شرکت های بزرگ، دارای شخصیت حقوقی؛
- تبلیغات.

البته، این لیست کاملی از استراتژی های موجود نیست - اینها انواع اصلی هستند.

همچنین می توانید استراتژی ها را بسته به اندازه سازمان، ساختار بازار و غیره تشخیص دهید.

استفاده از ابزارهای بازاریابی در مدیریت بحران

بازاریابی نه تنها یک سیستم برای نظارت و تجزیه و تحلیل محیط بازار، بلکه یک سیستم مدیریت است.

البته این یک ساختار مدیریتی اولویت دار در سازمان نیست، اما باید توجه داشت که بسته به مرحله مدیریت ضد بحران، از ابزارهای بازاریابی خاصی استفاده می شود.

با توجه به این موضوع، 3 حالت اصلی را می توان تشخیص داد: مدیریت قبل از بحران، مدیریت بحران و مدیریت پس از بحران.

1. مدیریت قبل از بحران.

در این مرحله، وظایف اصلی بازاریابی جلوگیری از یک وضعیت بحرانی و ایجاد برنامه های استراتژیک اساسی است.

کنترل های اصلی عبارتند از:
- استراتژی هایی با هدف پیشگیری از بحران ها؛
- برنامه های استراتژیک سازمان، طرح های تجاری، تهیه کمپین های تبلیغاتی؛
- شکل گیری استراتژی های بازاریابی پایه (بازار و استراتژی ها از طریق بازاریابی).
- توسعه برنامه هایی برای تحریک و برانگیختن نیروی کار.
- تشخیص وضعیت محیط کسب و کار و عوامل خطر؛
- تدوین برنامه تصمیم گیری

چنین روش هایی امکان مطالعه روندهای اصلی اجتماعی-اقتصادی، کسب تجربه ای را فراهم می کند که در دوره های آتی پاسخ سریعتر و موثرتر به پیدایش موقعیت های مختلف در بازار را ارائه می دهد و با کمک ابزارهای مختلف مدیریتی، از پیامدهای منفی جلوگیری می کند. .

2. مدیریت بحران.

هدف اصلی خروج هر چه سریعتر و بدون دردسر از بحران است.

استراتژی ها و برنامه های ضد بحران برای غلبه بر بحران؛
- استراتژی هایی با هدف کاهش تأثیر منفی بحران بر وضعیت سازمان.
- برنامه ها و استراتژی های توسعه یافته برای هر موقعیت خاص (اگر بحران به اندازه کافی عمیق باشد).
- برنامه های کاهش هزینه
- تشخیص ناپایدارترین ساختارها.

در زمینه مدیریت بازاریابی، اولویت با برنامه های موقعیتی است، زیرا با شرایط خاص سازگاری بیشتری دارند و بنابراین اثربخشی بیشتری دارند.

3. مدیریت پس از بحران.

تاکید بر توانبخشی و تثبیت سازمان است:

برنامه های تثبیت؛
- استراتژی هایی با هدف به روز رسانی مناطق مشکل.
- استراتژی هایی با هدف ارزیابی نقاط قوت و ضعف سازمان و همچنین جستجوی فرصت های جدید بازار.
- ساختارهای تجاری نوآورانه

در مدیریت ضد بحران، جایگاه مهمی به ابزار بازاریابی مانند ساختارهای اطلاعاتی و ارتباطی تعلق دارد.

اطلاعات در حال حاضر جایگاه پیشرو در مدیریت، به ویژه در مدیریت ضد بحران را اشغال می کند، جایی که ارزیابی به موقع و دقیق وضعیت بسیار مهم است.

از آنجایی که بازاریابی به خودی خود مستلزم تحقیقات بازار است، واضح است که کیفیت اطلاعات دریافتی در وهله اول قرار دارد، زیرا استراتژی های ضد بحران تدوین شده و بر اساس داده های دریافتی تصمیم گیری می شود.

ارتباطات راهی برای انتقال اطلاعات است که از طریق آن ارتباطات برقرار می شود. در مدیریت ضد بحران، ارتباطات وسیله ای برای ارزیابی و جابجایی اطلاعات، عمدتاً برای خدمات بازاریابی است. به طور دقیق تر، ارتباطات ابزار اصلی بازاریابی برای کار با اطلاعات است. از انواع خارجی ارتباطات عمدتاً استفاده می شود - تعامل مستقیم با ساختارهای بازار، رسانه ها و جمعیت.

البته، ارتباطات داخلی نیز وجود دارد - اینها روابط بین بخش ها و بخش های سازمان است)، اما اولویت هنوز به موارد خارجی تعلق دارد. در کار با اطلاعات، روش های استفاده و پردازش آن از اهمیت بالایی برخوردار است. بهره وری استفاده بستگی به تجهیزات سازمان با وسایل فنی و آخرین پیشرفت ها دارد که باعث کاهش چشمگیر زمان پردازش و بهبود کیفیت داده های به دست آمده می شود.

در مدیریت ضد بحران، نقش ارتباطات موثر به طور چشمگیری افزایش می یابد، زیرا صحت و جهت گیری اقدامات به قابلیت اطمینان و به موقع بودن اطلاعات بستگی دارد. در مورد ابزارهای بازاریابی در مدیریت ضد بحران، نمی توان از تبلیغات به عنوان رایج ترین و موثرترین ابزار ارتباطی خودداری کرد. تبلیغات نوعی ارتباط است که در بازار عمل می کند و با ارائه اطلاعات در مورد ویژگی های اصلی محصول - البته مثبت ترین آنها - حرکت کالا را به مصرف کننده تضمین می کند. تبلیغات رابطه بین تولید کننده و مصرف کننده را برقرار می کند و در نتیجه وسیله ای برای مدیریت است که توسعه روابط تولید و بازار را تضمین می کند.
برگشت | |

جان یانچ، خالق بازاریابی کاربردی، در نسخه جدید کتاب پرفروش خود «بازاریابی بدون دیپلم» نشان می دهد که چگونه می توان یک برنامه بازاریابی را توسعه داد و پیاده سازی کرد که مشتریان جدیدی را به ارمغان آورد و سود شرکت را افزایش دهد. ما در مورد سه قانون برای توسعه استراتژی بازاریابی به شما می گوییم.

استراتژی بازاریابی توضیح واضحی از نحوه رسیدن شما از نقطه A به نقطه B است، نه اینکه دقیقا به کجا می خواهید برسید یا نقطه B کجاست. ماهیت یک استراتژی بازاریابی موثر، توضیح مختصر برنامه اقدام مصوب برای دستیابی به اهداف است.

اهداف، اهداف و ماموریت فوق العاده هستند. اما این مهم است که دقیقاً چگونه برنامه ریزی می کنید تا آنها را اجرا کنید. این استراتژی است. در ترکیب با مجموعه ای منطقی از اقدامات تاکتیکی، مسیر موفقیت را برای شما فراهم می کند.

شاید بهترین راه برای تبدیل شدن به یک رهبر بازار، انتخاب یک جایگاه بسیار باریک و تسلط بر آن باشد. برای خدمت به مشتریان خود با عزت و حیثیت، بهترین استراتژی این است که با استخدام شروع کنید. برای دو برابر کردن تعداد مشتریان جدید، ایجاد یک شبکه رسمی از شرکای ارجاع استراتژیک کارآمدتر است.

هر یک از این استراتژی ها فهرستی از مراحل تاکتیکی خاص خود را دارند. اما برای همه طرح ها و کمپین ها، استراتژی تایید شده شما به فیلتر تصمیم گیری و برنامه ریزی تبدیل می شود.

بر اساس تجربه خود از کار با هزاران صاحب کسب و کار کوچک، یک فرآیند سه مرحله ای برای ایجاد یک استراتژی بازاریابی ایجاد کرده ام. اما باید به شما هشدار بدهم که شرایط بازار، محیط رقابتی و فرصت‌های جدید می‌توانند به عنوان "کارت وحشی" در این روند تبدیل شوند. شرکتی که استراتژی بازاریابی خود را در یک بازار بالغ با بازیگران با تجربه دنبال می کند، در موقعیت بسیار متفاوتی با شرکتی است که سعی می کند فناوری جدید را در بازاری با قوانینی که هنوز شکل نگرفته است، معرفی کند.

هنگام تدوین استراتژی ارتقاء، عوامل زیر باید در نظر گرفته شوند:

1. تعیین کنید چه کسی برای شما مهم است.

برای اینکه یک استراتژی و مجموعه تاکتیک های مربوط به آن کار کنند، باید به شخص خاصی خطاب شوند. ابتدا باید مخاطب را تعیین کنید (گاهی اوقات این نکته اصلی است). استراتژی بازاریابی شما باید در درجه اول بر روی یک گروه هدف محدود از مشتریان ایده آل متمرکز شود (اطلاعات بیشتر در این مورد در فصل های بعدی). حتی این مرحله ممکن است استراتژی شما باشد - تبدیل شدن به بهترین در یک بازار خاص.

استفاده از پروفایل مشتری ایده آل خود به عنوان مبنای استراتژی بازاریابی به شما این امکان را می دهد تا نحوه خدمت رسانی به مردم و تاکتیک هایی را که برای جذب آنها به کار خواهید برد، هدف قرار دهید. در غیر این صورت، استراتژی بازاریابی شما از تمرکز خارج خواهد شد.

2. با بقیه متفاوت باشید.

هنگامی که مشتری ایده آل خود را شناسایی کردید، زمان آن رسیده است که راهی برای جذب آنها بیابید. در تجربه من، تنها راه صد در صد این است که رویکرد یا محصولی را بیابید یا ایجاد کنید که به وضوح شما را از بقیه بازیگران بازار متمایز کند. مصرف کنندگان برای مقایسه و مقایسه به معیارهایی نیاز دارند و اگر آنها را ارائه نکنید، مردم بر اساس قیمت انتخاب می کنند.

شما باید شرایط را از درون مطالعه کنید و راهی پیدا کنید تا همه چیز را طوری بسازید که مشتریان قدر آن را بدانند. چه چیزی در زمینه حرفه ای شما باعث آزار مردم و ایجاد نارضایتی می شود؟ چگونه می توانید چیزهای آشنا را به فرصتی برای نوآوری تبدیل کنید؟ گاهی اوقات شما کاری واقعا منحصر به فرد انجام می دهید اما در ارائه موثر پیام بازاریابی خود شکست می خورید.

اگر این گام را جدی نگیرید، بقیه موارد بسیار کمتر موثر خواهند بود. واقعا مهم است که با بقیه متفاوت باشید.

3. همه را با هم بیاورید.

مرحله آخر این است که تمام کارهایی را که تاکنون انجام داده اید جمع آوری کنید و آن را به یک استراتژی تایید شده تبدیل کنید. زمانی که مفهوم بازاریابی کاربردی را توسعه دادم، استراتژی من این بود که با تبدیل بازاریابی کسب و کار کوچک به یک سیستم و یک محصول، یک برند بازاریابی قابل تشخیص برای کسب و کارهای کوچک ایجاد کنم. در آنجا، مشتری ایده آل و ویژگی خاص به وضوح تعریف شد.

من می‌خواستم طرز تلقی صاحبان کسب‌وکارهای کوچک از بازاریابی را اساساً تغییر دهم، و بازاریابی من به‌عنوان یک استراتژی سیستمی پاسخی به نحوه انجام آن بود. مانند بسیاری از چیزها، شکاف در پیشنهادات و موقعیت به یک فرصت آشکار تبدیل شد. استراتژی شما، در میان چیزهای دیگر، باید شامل مطالعه کامل محیط رقابتی باشد - در زمینه حرفه ای شما و سایر موارد خارج از آن. شما باید یک نیاز موجود را با یک ایده نوآورانه یا ویژگی متمایز برآورده کنید.

برای نقل قول مجدد از رساله هنر جنگ سان تزو: "همه جنگجویان شکل [نیروهایی] را می شناسند که به وسیله آنها به پیروزی می رسیم، اما هیچ کس نمی داند که چگونه پیروزی را مدیریت می کنیم."

بنابراین، قبل از اینکه تصمیم بگیرید کدام یک برای کسب و کار شما بهترین است - فیس بوک یا لینکدین (یا شاید استفاده از پست مستقیم آسان تر باشد)، با مهم ترین چیز شروع کنید - استراتژی!

استراتژی برنامه یا روشی از هر فعالیتی است که به شکل کلی برای مدت زمان طولانی ارائه می شود.

استراتژی در هر جهتی به منظور استفاده بهینه از منابع موجود برای دستیابی به هدف اصلی تدوین می شود.

استراتژی بازاریابی بخشی از استراتژی کلی شرکت است و هدف آن توصیف این است که چگونه یک شرکت باید از منابع محدود خود برای رشد دراز مدت استفاده کند. این یک عنصر از برنامه بازاریابی شرکت است و بیشتر توصیفی است و نه خود اقدامات خاص، بلکه فقط جهت آنها را نشان می دهد.

مفهوم، اهداف و کاربرد استراتژی های بازاریابی

تحت استراتژی بازاریابی باید فرآیند برنامه ریزی و اجرای بعدی فعالیت های مختلف در زمینه بازاریابی سازمان که با هدف دستیابی به اهداف تعیین شده برای شرکت انجام می شود درک شود.

از آنجایی که استراتژی بازاریابی به عنوان یک عنصر جدایی ناپذیر در استراتژی کلی شرکت گنجانده شده است، جهت گیری های اصلی فعالیت های سازمان در فضای بازار را در ارتباط با مصرف کنندگان و رقبا ترسیم می کند.

توسعه یک استراتژی بازاریابی تحت تأثیر اهداف اصلی شرکت، موقعیت فعلی آن در بازار، پتانسیل منابع سازمان، ارزیابی چشم‌انداز بازار و اقدامات احتمالی رقبا خواهد بود.

اهداف اصلیاستراتژی های بازاریابی معمولاً عبارتند از:

• افزایش فروش، که می تواند به دو صورت اتفاق بیفتد: با افزایش جریان مشتریان یا تعداد سفارشات.
• گسترش شرکت؛
• اطمینان از جذابیت محصولات برای یک مخاطب هدف خاص؛
• به دست آوردن سهم بیشتری از فضای بازار؛
• دستیابی به موقعیت های رهبری در بخش بازار خود.

اهداف استراتژی بازاریابی نباید با ماموریت اصلی شرکت و اهداف استراتژیک کسب و کار در کل مغایرت داشته باشد. استراتژی های بازاریابی نیز تابع کلیه فعالیت های بازاریابی شرکت (تبلیغات، روابط عمومی، سازمان فروش و ...) می باشد.

این نشان دهنده اجرای تدریجی مجموعه ای به هم پیوسته از استراتژی های سطح عملیاتی است که شامل استراتژی های بازاریابی، تبلیغات، قیمت گذاری و غیره می شود. در دنیای مدرن، شرکت ها اغلب نه تنها سهم یک بازار موجود را حفظ یا افزایش می دهند، بلکه به دنبال بازارهای جدید می گردند.

از آنجایی که وضعیت در بازار همیشه پویا است، استراتژی بازاریابی نیز با انعطاف پذیری، تحرک و قابلیت تنظیم دائمی مشخص می شود. هیچ استراتژی بازاریابی واحدی مناسب برای انواع شرکت ها و محصولات وجود ندارد. برای افزایش فروش یک شرکت خاص یا ترویج نوع خاصی از محصول، توسعه جداگانه فعالیت ها مورد نیاز است.

انواع

طبقه بندی استراتژی های بازاریابی می تواند بر اساس ویژگی های مختلفی باشد.

رایج ترین آنها تقسیم استراتژی های بازاریابی شناخته شده است به گروه های استراتژی های زیر:

1. رشد متمرکز قرار است بازار محصول را تغییر دهد یا آن را بهبود (مدرن سازی) کند. اغلب، چنین استراتژی هایی با هدف مبارزه با رقبا برای به دست آوردن سهم بازار گسترده ("توسعه افقی")، یافتن بازار برای محصولات موجود، بهبود خود محصولات است.
2. رشد یکپارچه آنها هدف گسترش ساختار شرکت را از طریق "توسعه عمودی" - شروع تولید کالاها یا خدمات جدید دنبال می کنند. به عنوان بخشی از اجرای این نوع استراتژی، کنترل شعب، تامین کنندگان و نمایندگی های شرکت و همچنین تاثیرگذاری بر خریداران نهایی محصولات برنامه ریزی شده است.
3. رشد متنوع آنها در صورتی استفاده می شوند که شرکت فرصت توسعه در شرایط فعلی بازار با نوع خاصی از محصول را نداشته باشد. این شرکت می تواند بر تولید یک محصول جدید تمرکز کند، اما به هزینه منابع قدیمی و از قبل موجود، در حالی که محصول ممکن است کمی با محصولاتی که قبلا تولید شده است متفاوت باشد یا اساساً جدید باشد.
4. اختصارات با هدف بهبود کارایی شرکت پس از یک دوره طولانی از توسعه آن. در این صورت هم می توان سازماندهی مجدد شرکت (مثلاً کاهش تقسیمات فردی) و هم انحلال آن (مثلاً به صفر رساندن تدریجی فعالیت ها با کسب حداکثر درآمد ممکن) را انجام داد.

همچنین، استراتژی بازاریابی یک شرکت می تواند هم بر کل بازار و هم بر بخش های هدف فردی آن متمرکز باشد. در این صورت می توان اجرا کرد سه جهت استراتژیک اصلی:

علاوه بر این، استراتژی های بازاریابی را می توان متمایز کرد از طریق بازاریابیکه شرکت بیشتر بر آن متمرکز است:

• کالا؛
• قیمت؛
• مارک شده؛
• تبلیغات.

اگر هنوز سازمانی را ثبت نکرده اید، پس ساده تریناین را می توان با استفاده از خدمات آنلاین انجام داد که به شما کمک می کند تمام اسناد لازم را به صورت رایگان تهیه کنید: اگر قبلاً یک سازمان دارید و به نحوه تسهیل و خودکارسازی حسابداری و گزارش فکر می کنید، خدمات آنلاین زیر به کمک می آیند. به طور کامل یک حسابدار را در کارخانه شما جایگزین می کند و در هزینه و زمان زیادی صرفه جویی می کند. همه گزارش‌ها به‌طور خودکار تولید می‌شوند، با امضای الکترونیکی امضا می‌شوند و به‌طور خودکار به صورت آنلاین ارسال می‌شوند. برای یک کارآفرین یا LLC در سیستم مالیاتی ساده، UTII، PSN، TS، OSNO ایده آل است.
همه چیز با چند کلیک، بدون صف و استرس اتفاق می افتد. آن را امتحان کنید و شگفت زده خواهید شدچقدر راحت شد

مراحل شکل گیری و توسعه

تشکیلاستراتژی بازاریابی در 4 مرحله انجام می شود:

• مرحله تجزیه و تحلیل فرصت های بازاریابی سازمان. این ارزیابی نقاط قوت و ضعف عملکرد شرکت، مزایای آن در یک بازار خاص و خطرات احتمالی است.
• مرحله انتخاب بازارهای فعال. این شامل تجزیه و تحلیل عرضه و تقاضا، در نظر گرفتن نوع خاصی از بازار، مزایا و معایب آن، ترکیب مصرف کننده و همچنین نیاز به محصولاتی است که شرکت تولید می کند.
• مرحله توسعه برنامه بازاریابی. این شامل تعیین ویژگی های سیاست قیمت گذاری، روش های قرار دادن یک محصول خاص در بازار، انجام یک کمپین تبلیغاتی و همچنین نظارت بر فروش محصولات است.
• مرحله تصویب و اجرای برنامه های بازاریابی. تحلیل معقول آنها را در چارچوب مفاد استراتژی کلی سازمان و مدیریت ضد بحران فرض می کند.

قادر به توسعه یک استراتژی بازاریابی اعمال زیر را تحت تأثیر قرار دهد:

• تجزیه و تحلیل دقیق از وضعیت بازار، برجسته کردن بخش های کلیدی آن؛
• ارزیابی وضعیت مالی فعلی شرکت؛
• تجزیه و تحلیل فعالیت های شرکت در یک محیط رقابتی و همچنین اقدامات رقبا.
• تجزیه و تحلیل گزینه های استراتژیک و انتخاب استراتژی بازاریابی؛
• ارزیابی اقتصادی تقریبی استراتژی انتخاب شده؛
• تعیین روش های کنترل بر اجرای استراتژی بازاریابی.

ساختار و محتوا

ما می توانیم ساختار زیر را از استراتژی بازاریابی تشخیص دهیم:

تعریفاستراتژی های بازاریابی مختلف:

ویژگی های استراتژی های بازاریابی در جهات مختلف

استراتژی های بازاریابی در تجارتشامل تجزیه و تحلیل سیستماتیک مستمر نیازهای بازار است که به توسعه آن دسته از محصولاتی که توسط گروه های هدف خاص مورد نیاز است کمک می کند. این محصولات دارای خواص ویژه ای هستند که آنها را از محصولات رقبا متمایز می کند و مزیت رقابتی غیرقابل انکاری را برای آنها به ارمغان می آورد.

استراتژی های بازاریابی در حال ساختشامل تضمین سازماندهی منطقی تولید، کاهش، استفاده کارآمد از منابع، افزایش، توانایی انطباق با بازار در شرایط افزایش رقابت است. این استراتژی ها جهت فعالیت های سازمان را در بازار تعیین می کند، به هماهنگی اجزای بازاریابی هر بخش از سازمان ساختمانی کمک می کند و امکان استفاده کارآمد از منابع موجود را فراهم می کند.

استراتژی های بازاریابی در امور مالینه تنها جستجوی جهت ها و روش های مؤثر برای اجرای محصولات مالی، بلکه تعیین راه هایی برای تنوع بخشیدن به خدمات شرکت و همچنین شکل گیری سیاست ضد بحران سازمان را فراهم می کند.

ارزیابی و تحلیل اثربخشی

علامت کاراییاستراتژی بازاریابی شرکت به شما امکان می دهد درک کنید که آیا مفهوم آن به درستی انتخاب شده است و همچنین اجرای اهداف تعیین شده را کنترل کنید.

برای این امر لازم است تجزیه و تحلیل دقیق انجام دهیدچندین مؤلفه یک استراتژی بازاریابی:

ممیزی بازاریابی را فعال خواهد کردمیزان انحراف نتایج بازاریابی استراتژیک از نتایج برنامه ریزی شده را ببینید. اگر آنها تفاوت قابل توجهی دارند، منطقی است که در استراتژی تجدید نظر کنید یا به طور کامل آن را کنار بگذارید و یک جایگزین انتخاب کنید. اگر طراحی با موفقیت انجام شود، این به شرکت اجازه می دهد تا در دراز مدت به نتایج بالایی دست یابد و موقعیت پیشرو در بازار را به دست آورد.

استراتژی های بازاریابی در مدیریت بحران

استراتژی بازاریابی از جمله برای رفتار سازمان در بازار در مواجهه با مخالفت های سخت با عوامل محیطی منفی توسعه یافته است. زمانی که شرکت جهت دستیابی به بهترین موقعیت در شرایط بازار امروز را دریافت می کند، در چارچوب مدیریت ضد بحران اجرا می شود.

اجرای طیف وسیعی از اقداماتی که استراتژی بازاریابی را تشکیل می دهد، با کمترین هزینه های اداری و مالی به خروج سازمان از بحران کمک می کند. استراتژی های بازاریابی به عنوان بخش مهمی از استراتژی کلی برای توسعه ضد بحران یک بنگاه اقتصادی، جایگاه پیشرو در تعیین روش های مختلف خروج آن از بحران را به خود اختصاص می دهد. برای این، استراتژی های بازاریابی برای مدیریت قبل از بحران، بحران و پس از بحران در حال توسعه است.

برای قوانین توسعه استراتژی بازاریابی، درس ویدیویی بعدی را ببینید.
قسمت 1: