Kao što znate, u poslu kadrovi odlučuju, ako ne sve, onda jako, jako puno. U tvrtki se "odgajaju" pouzdani zaposlenici, traže se perspektivni, a aktivno se kupuju najbolji stručnjaci. Pronicljiv menadžer zna da će se mnogo truda i novca utrošenog na pronalaženje i uvjeravanje kompetentnog stručnjaka trostruko isplatiti u njegovom kasnijem radu u osoblju tvrtke. Pa ipak, svjetionik koji vodi tvrtku do uspjeha nije uvijek njezin zaposlenik na marketinškom čelu. Ponekad su takve osobe ljudi privučeni izvana.

Kada tvrtka treba jakog stručnjaka, obraća se konzultantskoj agenciji ili traži besplatnog konzultanta. Ova praksa je vrlo popularna i na Zapadu iu Rusiji.

O prednostima i nedostacima savjetovanja

Tko je konzultant? U šali, to je osoba koja dođe kad nije pozvana i kaže ono što je kupac znao i bez njega. U glavama nekih vođa, ovo je "guru" koji ima odgovore na sva teška pitanja. Konzultanti su zapravo ljudi različitih specijalnosti koji u skladu sa svojim iskustvom i sposobnostima pomažu u rješavanju problema kupaca.

Osoba sa svježim, čistim izgledom i pristojnim radnim iskustvom može obaviti dobar posao: ukazati na pogreške, provesti obuku osoblja, predložiti akcijski plan. Zbog toga je potrebno savjetovanje. Istovremeno, u svakom konkretnom slučaju može se razviti drugačija metoda savjetovanja, najprikladnija sa stajališta postignutog učinka: to može biti izrada strategije, ili njezina provedba, ili samo savjetovanje o određenim. pitanja. Ali u svakom slučaju (bez obzira na metodu savjetovanja stručnjaka), odgovornost konzultanta obično je ograničena na naknadu. Naravno, popis zadataka koje mora obaviti na kraju ugovora, razinu odgovornosti i visinu naknade određuje kupac. Pa ipak, može li i "najnapredniji" konzultant jamčiti 100% rješenje problema? I nije li naivno da se menadžment poduzeća nada da će dobiti gotovo rješenje problema za iznos plaćen konzultantu? Kao što znate, ne postoje gotova učinkovita rješenja koja se mogu uspješno primijeniti u bilo kojoj tvrtki. Specifičnosti poduzeća, specifičnosti tržišta i sl. uvijek ostavlja trag. A u kratkom vremenu u kojem su konzultanti spremni raditi za tvrtku, vrlo je teško napraviti revoluciju u tvrtci.

Dolaze "vanzemaljci".

Navedeni aspekti su, očito, doveli do toga da se nedavno pojavio još jedan oblik suradnje, kada konzultant postaje sve angažiraniji stručnjak, pa čak postaje i član osoblja tvrtke, dobivši među zaposlenicima ponosni nadimak "Varjag". Odnosno, “vanzemaljac” koji je predodređen da ispuni svoju misiju tijekom trajanja ugovora unutar tvrtke kao njen zaposlenik. Ponekad je takav Varangian pozvan da postupno obučava svoje osoblje. Ponekad - za rješavanje specifičnih problema. Ponekad - dobiti dobrog menadžera na određeno vrijeme. U tim slučajevima, "Varjag" dobiva mjesto s punim radnim vremenom ili titulu "savjetnika". Teoretski, ovo rješenje smanjuje troškove tvrtke (plaća stalno zaposlenog konzultanta manja je od honorara angažiranog), a istovremeno zadržava prednosti "projektne" metode savjetovanja.

Također se događa da čelnici poduzeća odluče da dostojne konzultante, pa i menadžere općenito, ne mogu pronaći u svojoj domovini. A onda "otpuštaju" prave (po mišljenju uprave) stručnjake iz inozemstva. Mnogo je takvih primjera. Najkarakterističniji su za velika poduzeća, posebice ona čije sjedište nije u našoj zemlji. Na primjer, “izvanzemaljci” su na marketinškom kormilu MTS-a, Microsofta Rusija, IKEA-e.

Ali pozvati takvu osobu, čak i najinteligentnijeg i najiskusnijeg stranca, jedna je stvar. Ali natjerati ga da radi u Rusiji je sasvim druga stvar. Tu je i jezična barijera, i nepoznavanje nacionalnih posebnosti, i sasvim drugačiji iznos honorara...

Ima li realne koristi od takvih zaposlenika? Zašto je njihovo zapošljavanje isplativije od postavljanja stalnog zaposlenika na čelo? Kako žive “Varjazi” i iseljenici u svom položaju? O tome smo zamolili naše stručnjake.

Karolina Panferova
Direktor razvoja u Lyte Recruitment Services, iskusni konzultant o Zašto tvrtka treba ljude kao što su konzultanti ili savjetnici? Koje probleme mogu riješiti?
- Tvrtkama mogu biti potrebni konzultanti iz raznih razloga. Po mom mišljenju, najčešći razlog je kada tvrtka želi privući iskusnu osobu sa znanjem i vještinama, ali je ne može zaposliti kao djelatnika, jer će to biti značajan trošak za tvrtku. Zapošljavanjem takve osobe na manje od punog radnog vremena, tvrtka može uštedjeti novac i dobiti visokokvalitetne rezultate u određenom roku.

Osim toga, tvrtka može pozvati konzultanta da riješi neki privremeni problem. Dakle, ako uzmemo područje marketinga koje je meni bliže, onda, po mom mišljenju, mnoge tvrtke nemaju potrebu angažirati strateškog, skupog marketara. Ako uzmemo u obzir da će razvoj programa trajati 10%, a naknadna implementacija 90%, tada za malu tvrtku takva osoba, s jedne strane, nije potrebna na stalnoj osnovi, as druge strane, bilo bi vrlo korisno za kratkoročno razdoblje. Ili, ako govorimo o istraživanju tržišta, ono je potrebno prilikom pokretanja proizvoda, usluge ili posla, angažiranje konzultanta za to je sasvim razumno rješenje.

Ponekad tvrtka ne može riješiti nijedan problem zbog internih razloga. Nije tajna da je u etabliranim tvrtkama prilično teško prilagoditi novu jaku osobu ili uvesti promjene, ili otvoriti novi smjer, jer se “stari” prijateljski tim trudi da sve ostane isto. Angažiranje konzultanta u takvim uvjetima je vrlo isplativo, on može biti iskorištavač negativne energije ili glasnogovornik “objektivnog” mišljenja. Uz sudjelovanje konzultanta promjene će biti lakše provesti.

Konzultant će biti neophodan i pri rješavanju kriznih situacija ili ako tvrtka želi napraviti značajan iskorak. Unutarnji tim uključen u operativno upravljanje u ovom će slučaju biti manje profesionalan i uspješan bez vanjskog savjetovanja.

Dakle, prednosti su očite: financijska ušteda, svjež izgled izvana i pomoć u provođenju transformacija. Nedostaci nastaju kada tvrtka nije spremna za bilo kakve transformacije. Čini se da postoji razumijevanje da su promjene potrebne, a konzultant to potvrđuje svojim preporukama, ali nema dovoljno energije i ulaganja. Tako se formira mišljenje da konzultanti ne daju ništa korisno, “potrošili su novac, ali je sve ostalo kako je bilo i ostalo na svom mjestu”.

U Rusiji tržište za takve usluge nije formirano. Ako želite privući konzultantsku tvrtku, onda to možete učiniti bez poteškoća, ali ako želite privući neovisnog konzultanta, onda će to najvjerojatnije biti ili slučajni susret, ili nečije preporuke, ili tu osobu već poznajete iz zajedničkog aktivnosti u prošlosti. Oni ljudi koji su odabrali težak posao neovisnog konzultanta trebali bi, kako kažu, ne ispadati iz gomile, prisustvovati konferencijama, događanjima i biti stalno na vidiku. Neovisni konzultant također se može pronaći među nastavnicima raznih MBA škola. Ali sada su se životopisi konzultanata pojavili na internetskim resursima za traženje posla, kao što je www.hh.ru.

Ovo nije teško pitanje. Poštivanje etike i povjerljivost sastavni je dio profesije konzultanta, a o tome ovisi i njegov ugled. A reputacija je upravo ono što konzultant nudi tvrtki. Potpisivanje standardnih dokumenata o čuvanju povjerljivosti podataka obično je dovoljan uvjet za bezbrižnost tvrtke.

Uvjeti su vrlo raznoliki. Budući da tržište nije formirano, nema standardnih uvjeta. Plaćanje rada po satu praktički se ne koristi. Češće je to plaćanje projekta, kada se u početnoj fazi dogovaraju uvjeti i opseg posla. Ako se konzultant angažira na duži rok - od šest mjeseci ili više, tada uz dogovoreno radno vrijeme, a tada se naknada utvrđuje kao dio prosječnog tržišnog troška funkcije za koju se osoba poziva. Tako, na primjer, ako je strateški trgovac angažiran 2 dana u tjednu, tada njegova mjesečna naknada može biti 3-5 tisuća dolara. Ali sve je to vrlo okvirno, jer, ponavljam, češće, po dogovoru.

Posao konzultanta uključuje izradu poslovnih preporuka, izradu strategija i provođenje revizija. Konzultanti nisu uključeni u izvođenje, a odgovornosti savjetnika mogu uključivati ​​funkcije implementacije ili koordinacije projekta. Savjetniku kao "treneru igraču" može se dopustiti operativno upravljanje dodijeljenim funkcijama. Recimo da ima više i ovlasti i obveza.

Koja je razlika između naših konzultanata i stranaca koje angažiraju ruske tvrtke? Kako prevladati jezičnu barijeru s iseljenicima?

Da, sada postoji vrlo zanimljiv trend privlačenja stranih konzultanata u ruske tvrtke. To je zbog činjenice da tvrtke teže učiniti nešto što nitko u Rusiji prije nije, što znači da se takva osoba ne može naći ovdje. Na primjer, jedan od vodećih ruskih megaprodavača potrošačke elektronike nedavno je angažirao strane konzultante da uspostave servisni odjel odgovoran za isporuku i montažu. Na ovom tržištu postoji intenzivna konkurencija za klijente i ruske tvrtke spremne su privući najbolje od najboljih. Jezična barijera se nikako ne može prevladati. Ali ni to nije prepreka. Razina tvrtki koje zapošljavaju iseljenike je takva da mnogi zaposlenici govore engleski. Ako je projekt velik, tada se formira grupa koja uključuje menadžere koji govore engleski i engleski jezik.

Nikita Morgos
Zamjenik direktora marketinga, Društvo za upravljanje "Tsifrograd" Zašto tvrtka treba ljude kao što su konzultanti ili savjetnici? Koje probleme mogu riješiti?
– Najopćenitiji odgovor na ovo pitanje je da se konzultanti angažiraju da vam kažu kako voditi posao. Opseg primjene marketinških konzultanata vrlo je širok - razvoj strategije, istraživanje i analiza tržišta, lansiranje novog proizvoda ili brenda, dizajn, poslovno planiranje, marketinške komunikacije, odnosi s javnošću... popis može biti vrlo dug. Tvrtke mogu angažirati konzultante kada su suočene s krizom ili, naprotiv, doživljavaju uspon, na visoko konkurentnim ili monopolističkim tržištima, kada planiraju plasirati proizvod na tržište ili rješavaju probleme s “pasjim” proizvodom, kada izlaze na strana tržišta. ili planirate otvoriti podružnicu u susjednoj regiji. U svakom od ovih slučajeva, konzultanti mogu biti od pomoći. Oni menadžerima pružaju vanjsku perspektivu, pomažu sistematizirati i strukturirati izvorne podatke i jednostavno mogu djelovati kao kvalificirani radni resursi kada im se povjeri određeni zadatak unutar projekta, na primjer, marketinško istraživanje pri izradi poslovnog plana. Mogu biti uključeni kao voditelji projekta kada im je povjerena puna odgovornost za postizanje rezultata ili su imenovani administratorima projektnog tima. Često se koriste za repliciranje iskustva iz drugih industrija ili za postavljanje bilo kojeg sustava marketinga/upravljanja na trajnu osnovu - sustavi obuke, marketinški informacijski sustavi, CRM. Oni se mogu uključiti kao eksperti za procjenu točnosti izračuna ili valjanosti odluka – svojevrsno savjetovanje. Također, konzultant za marketera može igrati ulogu autoriteta kada menadžmentu obrazlaže odluke.

Prednost je u tome što konzultant nužno donosi svježu perspektivu u rješavanje problema. Uvijek ima veliki izbor rješenja za slučajeve – na istom tržištu, u srodnim industrijama, konkurentskim tvrtkama; često ima dobru teorijsku osnovu, veliku zalihu znanja i sustavan pristup. Može djelovati kao pokretač marketinškog tima, paliti primjerom ili jednostavno entuzijazmom. U pravilu, bilo koji stručnjak ne postaje konzultant. Određen skup poslovnih i osobnih kvaliteta - kreativnost, dosljednost, mobilnost, visoka učinkovitost, učinkovito upravljanje vremenom - jamstvo je da će on biti koristan dodatak marketinškom sustavu tvrtke. A ako je konzultant zaista dobar, njegovi savjeti donijeli su pozitivan učinak i menadžment će cijeniti kvalitetnu marketinšku podršku, važnost marketinga i marketingaša u tvrtki će se povećati.

Nedostaci su logični nastavak njegovih vlastitih snaga - konzultant možda nije toliko fokusiran na rezultate, jer u većini slučajeva snosi manju odgovornost. Najčešće košta mnogo više od stalno zaposlenog stručnjaka; stalno se sumnja da je slabo uronjen u problem, nije upoznat s tržištem ili proizvodom, a općenito, preksutra već može raditi za konkurente. A za konzultanta, nažalost, doista može biti veliko iskušenje da provede projekt više kako bi ga zapisao u svojoj pozadini nego kako bi zaradio ili postigao neki drugi cilj koji je kupac postavio.

Kako tvrtke traže "Varagiste", a kako sami "Varagians" traže posao za sebe?

Može postojati nekoliko opcija. Smatram da je iskustvo uobičajeno u razgranatim strukturama podružnica vrlo zanimljivo - isto vrijedi i za mobilne operatere. U takvim tvrtkama uobičajena je praksa horizontalnih transfera stručnjaka. To može biti voditelj privremeno premješten kao krizni stručnjak u složenu poslovnicu ili član start-up tima u novoj regiji, može biti zaposlenik koji na daljinu sudjeluje u raspravi o određenim problemima ili član stručnog vijeća - u svakom slučaju, takva se praksa može smatrati vrstom savjetodavne prakse. U svim takvim slučajevima "Varagian" ne treba posebno tražiti posao, dovoljno je da uspješno rade na vlastitim projektima i da su se dovoljno dobro dokazali da se mogu uključiti u rješavanje složenijih, dodatnih zadataka.

Što učiniti s poslovnim tajnama i ostalim stvarima koje inače na sve moguće načine pokušavaju zadržati unutar tvrtke?

Po mom mišljenju, najprikladniji pristup je osloniti se na etiku konzultanta. Pristup konzultanta može se ograničiti samo na informacije koje uopće nisu povezane s predmetom njegova savjetovanja. Inače, kupac riskira minimiziranje učinka konzultantova rada. Pa, kako bi se osiguralo od curenja od npr. tehničkog osoblja ili trećih strana - podizvođača - primjenjuju se standardne metode ekonomske sigurnosti - zaštita, prevencija, kontrola, ograničenje pristupa, ugovori o povjerljivosti itd. Istodobno, poznati konzultant ni u kojem slučaju neće dopustiti da riskira svoju reputaciju - ne znam više ili manje razvikane slučajeve zlouporabe pristupa povjerljivim informacijama marketinških konzultanata.

Koji su uvjeti pod kojima se takvi zaposlenici zapošljavaju?

U onim slučajevima u kojima sam naišao na uključene stručnjake – bilo da su potpuno vanjski konzultanti ili privremeno angažirani stručnjaci – njihova motivacija praktički nije bila povezana s rezultatom. Jedina je iznimka kada je specijalist u početku radio kao konzultant na pojedinačnim projektima i primljen je u radnu snagu temeljem ugovora o radu. Pritom je njegova naknada i izvan i unutar tvrtke ostala vezana uz prodajni rezultat koji je sam predvidio. Nadam se da samo nisam imao sreće sa svojim iskustvom, jer sam siguran da bi konzultantov bonus trebao biti izravno povezan s učinkom konzultacije. Zasebno, postoji vremenski sustav za plaćanje konzultanata, koji se uglavnom koristi pri privlačenju vanjskih konzultanata za manje stručne konzultacije.

Po čemu se rad slobodnog konzultanta razlikuje od “varjaga” (savjetnika) koji se angažira na određeno vrijeme?

Institut savjetnika čini se dosta zanimljivim - s jedne strane rješava neke od problema koji se mogu pojaviti pri privremenom angažiranju vanjskog konzultanta - niska uključenost, nedostatak motivacije za rezultate i sl. S druge strane, prednosti konzultanta ostaju kao što su veliko iskustvo, znanje i svježa perspektiva. Ako uspijete održati ravnotežu, korištenje konzultanta može biti najučinkovitije moguće.
Morao sam se suočiti s praksom savjetnika koji rade u tvrtki - određeni broj zaposlenika matične tvrtke igrao je ulogu kustosa, mentora u svakom od funkcionalnih područja - marketing, financije, kadrovi itd. Prvo u fazi pokretanja podružnica u regijama, a zatim kontinuirano. Savjetnici su vodili računa da se poslovni procesi grade na temelju implementacije u matičnoj tvrtki i pratili su ih tijekom cijelog poslovanja. Stalno su djelovali kao učitelji, prenoseći iskustva i slučajeve koji su već implementirani na onim tržištima na kojima tvrtka već duže vrijeme posluje. Kako se tvrtka razvijala, primarna uloga savjetnika postala je sudjelovanje u strateškom planiranju i osiguravanje da se poslovanje tvrtke razvija u skladu s njezinim marketinškim ciljevima i strategijom. Koja je razlika između naših konzultanata i stranaca koje angažiraju ruske tvrtke? Kako prevladati jezičnu barijeru s iseljenicima?

Naravno, za brojne tvrtke jezična barijera ostaje problem. Nažalost, nisu svi inozemni iseljenici obučeni za ruski prema zadanim postavkama, a timovi s kojima rade ne govore uvijek engleski na odgovarajućoj razini.

Ovdje bih također želio napomenuti pozitivnu nuspojavu privlačenja iseljenika. Što god rekli o kvaliteti i razini profesionalnosti "stranih stručnjaka", oni i dalje obavljaju misionarsku funkciju u domaćem marketingu - upoznaju naše trgovce s pravilima, metodama i kulturom europskog ili američkog marketinga. Za domaćeg trgovca prilika da radi u timu s vanjskim stručnjakom ili jednostavno komunicira sa stranim konzultantima može biti učinkovitija od teorijskih tečajeva ili poslovnih škola.

Lina Asriyan
Konzultant u ANCOR HR Holdingu u sektoru financija
- Vanjski konzultanti obično se dovode u tvrtku u “eri promjena”. Osmišljeni su za rješavanje projektnih problema, kao što su reorganizacija/optimizacija strukture, predprodajna priprema poslovanja, razvoj i implementacija proračunskog ili upravljačkog računovodstvenog sustava, postavljanje međunarodnih standarda financijskog izvještavanja, implementacija ERP sustava itd. Prednosti privlačenja konzultanata trećih strana najčešće se navode kao svjež pogled na rješavanje problema tvrtke, donošenje naprednog iskustva i znanja za realizaciju konkretnih projekata te rješavanje postavljenih problema. Nedostaci ove prakse su očiti - učinkovitost rada voditelja projekta/konzultanta teško je procijeniti odmah nakon završetka projekta, jer rezultati, kao i greške, postaju vidljivi tek nakon određenog vremena.

Najčešće tvrtke pokušavaju privući konzultante koji su se dokazali na tržištu u provedbi sličnih projekata. Postoje primjeri privlačenja konzultanata koji su provodili projekte s konkurentima. U tom slučaju postoje određeni rizici povezani s povjerljivim informacijama kojima konzultant ima pristup u tvrtki. Mnoge tvrtke u svoje ugovore uključuju klauzulu o informacijskoj sigurnosti. Nedavno su sve češći slučajevi obraćanja agencijama za zapošljavanje za pomoć u pronalaženju konzultanata treće strane.

Što se tiče ugovora i ostalih nijansi, budući da je riječ o projektnim radovima, obje su strane zainteresirane da se prije početka projekta dogovore svi financijski dogovori. Poslodavac treba procijeniti trošak projekta općenito, a posebno konzultantske usluge. U pravilu, u ovom slučaju, sve standardne sheme bonusa ne rade, tako da postoje dvije mogućnosti: ili je navedena visoka fiksna komponenta (iznad tržišne) ili je uz fiksnu komponentu propisan bonus na temelju rezultate provedbe konkretnog projekta.

Uključivanje ekspata kao konzultanata treće strane je zbog jedne od gore navedenih prednosti projektnog rada - uvođenja naprednog iskustva i znanja. Često se iseljenike doživljava kao nositelje najbolje prakse. Prednosti privlačenja iseljenika očite su kada je riječ o start-up projektima koji su novi na ruskom tržištu. U ovom slučaju jezična barijera je beznačajna prepreka. Također je vrijedno napomenuti da se usluge iseljenika na ruskom tržištu još uvijek cijene nešto više od usluga lokalnih konzultanata.

Bornyakova Irina

Bok svima! Drago mi je što vas mogu pozdraviti “Teritorij poštenog HR-a - #HRdrugačije”! Danas predlažem da razgovaramo o tome kako privući osoblje u tvrtku. Znam da su neki kolege već pripremili rani odgovor, baš kao u jednoj poznatoj igrici - morate platiti više i nećete morati brinuti o takvom pitanju. Stvarno želim odgovoriti na ovo izgovarajući ništa manje klasično "sjednite dvoje". Jer je glupo, primitivno i... ne ide. A da ne bih dugo objašnjavao zašto, navest ću samo jedan od najilustrativnijih primjera iz maloprodaje; zašto pri istoj plaći (a znate kao i ja kako trgovački lanci prate plaće konkurenata) zaposlenici iz jednog lanca prelaze u drugi, a ponekad i na nižu plaću. No, to je tema za razmišljanje, jer osim plaće, postoje i drugi važni faktori koji utječu na odluke kandidata i zaposlenika.

Govoreći o privlačenju zaposlenika, ovo pitanje možemo uvjetno podijeliti u nekoliko skupina. Neke tvrtke se zaista trude privući zaposlenike i rade na tome, druge o tome razmišljaju, ali ne rade niti planiraju ništa jasno i konkretno. Neki ljudi o tome niti ne razmišljaju i ne trude se. Neki od naših kolega još su u iluziji o “povoljnoj situaciji na tržištu rada”, iako su mnogi stručnjaci, naprotiv, uvjereni da je situacija na tržištu sasvim drugačija – tržište kandidata sa svim posljedicama koje iz toga proizlaze.

Osobno mi se čini da drugo gledište točnije karakterizira situaciju, unatoč činjenici da sve više tvrtki ograničava/zatvara svoje aktivnosti i čini se da ima mnogo kandidata na tržištu, od kojih... ponekad nemoguće je izabrati bilo koga. Znate i vi kao i ja da potraga za kandidatima za ključne pozicije zna trajati mjesecima. Da, kolege griješe, ponekad rade gluposti, ali ovakvi primjeri govore da se za privlačenje dostojnih kandidata i tvrtka treba naprezati, i to često jako.

A postoje tvrtke za koje "privlačenje" uopće nije relevantno. Proces zapošljavanja u ovom slučaju bolje je okarakterizirati riječju „mamljenje“, jer kandidati uopće ne dolaze u te tvrtke ili oni koji nemaju baš kamo. Samo ime tvrtke odvraća. Na kakve sve trikove idu samo da bi sebi stvorili mogućnost izbora. Često su razlog takve “nepažnje” od strane kandidata skandali, reputacijski rizici, gluposti koje počine menadžment ili HR, nepristojnost i nepoštovanje od strane regrutera, među ostalim. Nedavno sam na jednom od foruma pročitao o ideji da se napravi crna lista regrutera kojima se ni pod kojim uvjetima ne smijete obratiti (vjerojatno je prekipelo). Možda takve pojave proizlaze iz iluzije izbora i mogućnosti diktiranja uvjeta kandidatima ili pak iz neprofesionalnog odnosa prema svojim obvezama. Srećom, to su ipak iznimni slučajevi.

Danas predlažem razgovor o tome kako biti zanimljiv kandidatima i svojim zaposlenicima. Nadam se da će biti od koristi. Štoviše, mnoge tvrtke i kolege razmišljaju o tome. Često se čuju riječi o atraktivnosti tvrtke, brendu poslodavca i sl. ali ponekad ti razgovori odvedu kolege toliko daleko od stvarnosti i tvrtke...

Kako ne bismo išli u detalje i ne tražili probleme, predlažem da se fokusirate na smjer problema, tim više što su sve tvrtke različite, a gledajući u širokim crtama, kolege će imati razloga za razmišljanje. Dakle, na što predlažem da obratite pozornost?

• Značenje aktivnosti poduzeća (zašto je stvoreno i kakvu dobrobit donosi društvu). Čini vam se da sada nije vrijeme za razgovor o tome, da su to samo riječi i da se bez svega toga može. No, što god tko pričao, potpuno sam siguran da je to bitan faktor za zanimljive i vrijedne kandidate, a bitan je i za postojeće zaposlenike. Postoje mnogi stručnjaci koji su također sigurni u to. Bilo da to zovete misijom ili nekako drugačije, za vaše je zaposlenike važno za što tvrtka radi. Zanimljivi i brižni ljudi mogu se ujediniti oko ovog značenja. Nema potrebe za patetikom ili velikim riječima, potrebna vam je samo velika ideja čemu sve ovo služi. Ali ne zaboravite to ne samo izgovoriti, već i prenijeti svojim zaposlenicima, kako bi i oni bili nositelji među svojim voljenima, prijateljima i poznanicima. I tako da, na primjer, vaš zaposlenik može reći, ja ne samo postavljam cigle, već gradimo najmodernije stambene objekte u... ili ja nisam samo prodavač, nego kupcima prodajemo najbolje proizvode ili najbolji je itd. Inače, vidim da su u nekim firmama počeli u opis posla dodavati i značenje firme, čini mi se da je tako slika potpunija.
• Ugled tvrtke. I mislim na reputaciju ne samo kao poslodavca, nego i općenito na tržištu, u gradu, u državi. Mnoge tvrtke to razumiju i doslovno važu svaku izgovorenu riječ, svako obećanje koje daju, rade s osobljem kako bi tvrtka's. ugled se održava na pristojnoj razini. Mnoge tvrtke imaju interne akte kojima su propisane obveze rukovoditelja i zaposlenika u odnosu na ugled tvrtke, a šteta nanesena ugledu tvrtke izjednačava se s najtežom nuždom. Mnoge tvrtke ne mare za svoj ugled, a situacija je svakim danom sve gora i gora. Ako mislite da uspjeh tvrtke pri zapošljavanju ili učinak tvrtke nema nikakve veze s problemima ugleda, bojim se da ste jako, jako u krivu. Osim toga, za zaposlenika rad u tvrtki na lošem glasu može biti stigma za buduću karijeru. Nemali broj kandidata to razumije i razmišlja o tome, tako da mislim da su zaključci jasni.
• Popuna, organizacija rada, uvjeti rada. Apsolutno sam uvjeren da je to vrlo bitan faktor za nekoga tko želi nešto postići, rasti i razvijati se. Ne samo plaća, ne samo naziv radnog mjesta utječe na odluku kandidata, već i na odluku vaših zaposlenika da nastave raditi u tvrtki. Nažalost, mnoge tvrtke su glupe, njihovi menadžeri ne znaju zašto trebaju zaposlenike s takvim kvalifikacijama, kakve rezultate žele/mogu postići, što će se sljedeće dogoditi s tim zaposlenicima. A HR im u tome ne može pomoći niti savjetovati. Dakle, kandidata možete privući obećanjima o zanimljivom poslu, kopirati nečiji opis posla, ali sve to ne potvrditi u praksi i izgubiti zanimljive i vrijedne zaposlenike. Da, možete biti “direktor barijere”, posluživati ​​kavu i pričati viceve šefu, ali za one koji poštuju sebe, ovo je put do kraja. Nažalost, tvrtke vrlo rijetko razmišljaju o tome. Vrlo često iza opisa posla nema smisla, nema stvarne potrebe tvrtke za ovim ili onim poslom, nema popunjavanja, nema pristojne organizacije i koordinacije rada. A premalo tvrtki razmišlja o uvjetima rada. A sve to pomaže privlačenju kandidata u tvrtku. Stoga se mnoge tvrtke već počinju fokusirati na popunjavanje radnog mjesta, počevši od samog opisa posla. Vrijeme je da prestanete razgovarati s kandidatima jezgrovitim jezikom protokola i vrijeme je da prestanete lagati.
• Odnosi unutar poduzeća (duh poduzeća). Još jedan važan faktor. Ponavljam opet i opet o tome što točno mislim može se pročitati. I da vam bude jasnije, predlažem da za sada razmislite barem o odnosima unutar tvrtke. O odnosu poduzeća prema zaposlenicima, o odnosu između zaposlenika, između menadžera i zaposlenika itd. To je prevažno kako za pojedinog kandidata, zaposlenika, tako i za tvrtku u cjelini. Htjeli vi to ili ne, vi ćete (kao zaposlenik) biti dio ovog sustava. A ako vam duh unutar tvrtke ne odgovara, onda nećete moći tamo dugo živjeti. Mislim da znate i primjere tvrtki koje su neugodne, odvratne i odvratne. Cijeli dan vam može pokvariti stil komunikacije, postupci, pretjerana konkurencija i princip “svatko za sebe” itd. O tome često pišem, ali mnoge kolege to ne razumiju ili ne obraćaju pažnju na to. Samo govoriti o korporativnoj kulturi ili činjenici da smo svi braća i sestre, ili da smo jedna obitelj, nije dovoljno. Duh tvrtke može pomoći u privlačenju osoblja, ili može učiniti ogromnu štetu. Vi mi recite kako će kandidat to shvatiti, a da ne uroni u život tvrtke. Ne zaboravite u kakvom vremenu živimo; pametan kandidat će se raspitati, pogledati što pišu o tvrtki na internetu i razgovarati s prijateljima. Pa u nekim firmama duh je takav da sve bude jasno čim prijeđeš prag.
• Dostupnost transparentnih i razumljivih pravila u odnosu na osoblje. Oh, koliko često pričam o ovome. Koliko tvrtki ima ovako nešto? Takva pravila pomoći će zaposleniku da se jednostavno usredotoči na posao, osiguravajući da će tvrtka adekvatno tretirati i njegove uspjehe i neuspjehe. Štoviše, neće se raditi o selektivnom i “individualnom” pristupu, već o istom pristupu prema svima. Sada razmislite kako vam to može pomoći da privučete zanimljive i vrijedne kandidate i što to znači za vaše zaposlenike. Ako vas zanima na koja točno ta pravila mislim, možete potražiti na mojoj web stranici.
• Pravičnost i transparentnost nagrađivanja. Napominjemo da ovo nije iznos naknade. Štoviše, kao što razumijete, za određene kategorije osoblja veličina naknade više nije važna. A ako si postavite cilj privući zaposlenike samo visinom naknade, onda budite spremni na to da ćete pod svaku cijenu dobiti one koji žele dobiti (a ne zaraditi!) visoku plaću i otići će od vas zbog nekoga tko spremni ponuditi više ili tada tvrtka više neće moći plaćati ono što je obećala. Apsolutno sam uvjeren da je za vrijedne zaposlenike važnije što je tvrtka spremna platiti i je li spremna ispoštovati postignute dogovore. Pogledajte natječaje, gotovo svi obećavaju visoku ili čak vrlo visoku razinu naknade. Dakle, sve naše tvrtke plaćaju puno? Ako si se nasmiješio, onda i ja to mislim. Možda vam se obećavaju zlatne planine za nešto što se u principu ne može postići. Primjerice, zadatak je istrčati maraton s vremenom profesionalca, ma koliko vam za to obećavali, jer takav zadatak zahtijeva pomnu i dugotrajnu pripremu, a jednostavno nije fizički izvediv za svakoga. Situacija je otprilike ista u mnogim tvrtkama - obećavaju super nagrade za super zadatke, ali mnoge zadatke je u principu nemoguće izvršiti, jer plan nije adekvatan, nisu stvoreni uvjeti ili čak zaposlenik radi nemaju priliku utjecati na to. Štoviše, mnoge tvrtke mijenjaju uvjete igre tijekom igre, pa čak i samu igru. Mnogi zaposlenici imaju osjećaj da imaju posla s prevarantima, a sjećaju se i notornih kazni. Dakle, ako želite konkurirati visinom naknade, razmislite kako bolje konkurirati pravednijim pravilima za njezino uspostavljanje i ispunjavanje postignutih dogovora.
• Odnos tvrtke s/s kandidatima. To je poput paradoksa: s jedne strane, HR se žali na nedostatak pažnje kandidata prema tvrtki, as druge strane, ponašaju se prema kandidatima na takav način da mnogi od njih izgube svaku želju za nastavkom kontakta s tvrtkom. Sada govorim i o nepristojnosti, i o nedostatku poštovanja, i o tom notornom izboru "jesi li nam prikladan ili nisi". Puno, puno puta sam napisao da je zapošljavanje zajednički proces u kojem svaka (!) strana odlučuje o svrhovitosti nastavka daljnjih odnosa. Ali to tvrdoglavo ne dopire do nekih kolega. To je razlog zašto se kandidati tretiraju kao molitelji, otuda ova glupa pitanja tipa “dobro, kako nam možeš biti od koristi”, “dokaži da si vrijedan našeg društva” i slična. Ponekad, nakon komunikacije s regrutima, poželite tvrtki poslati vijenac sućuti zbog beznadnosti njihovih napora regrutiranja, jer je teško čak i zamisliti veću štetu od one koju neki regruteri nanose tvrtkama. Ne želim i neću nastaviti, o tome bi netko trebao razmisliti i učiniti ovaj proces obostrano zanimljivim i obostrano korisnim.
• Budite drugačiji ili vrhunac tvrtke. O tome također često pišem, o tome kako tvrtke ponavljaju greške jedna drugoj, kako kopiraju gluposti kako u odnosu prema zaposlenicima tako iu drugim aspektima. Zbog toga je rad s kadrovima u mnogim tvrtkama prečesto sličan, nepoštivanje, nepažnja, obmana itd. Sve to ne čini izbor kandidata beznadnim; sve to ga tjera da bude višestruko oprezniji pri odabiru. Stoga često potičem svoje kolege da budu drugačiji, da ne rade gluposti koje mnogi rade. Ne tjerajte kandidate da biraju između dva zla, postanite ono društvo koje nije poput drugih. U HR-u ima toliko gluposti da je dovoljno lako biti drugačiji, pa zašto ne biste dobili tu dodatnu prednost? Odredite sami gdje to možete učiniti brzo i jednostavno i počnite već danas. Da, to neće riješiti vaš problem s privlačenjem kandidata, ali će vam u tome uvelike pomoći.

Predlažem da ponovno pogledate sva ova područja mogućih problema; ne morate se sada slagati ili raspravljati sa mnom. Predlažem da samo razmislite o tome i donesete odluke za vas, za svoju tvrtku.

I to je sve za danas. Svi koji trebaju moju pomoć neka me kontaktiraju, uvijek ste ili.

Vidimo se opet na blogu!

Oleg Barysh, stručnjak za učinkovito upravljanje osobljem

POGLEDAJMOHRRAZLIČITO! (#HRdrugačiji)

Ako vam je ovaj članak bio zanimljiv i koristan, predlažem da se pretplatite na vijesti bloga i primate informacije o svim novim materijalima izravno u svoju pristiglu poštu

Poglavlje 53.1 „Značajke reguliranja rada radnika koje poslodavac privremeno upućuje drugim fizičkim ili pravnim osobama prema sporazumu o zapošljavanju radnika (osoblja).” Ovo poglavlje opisuje kako strane primateljica i pošiljateljica trebaju formalizirati svoj odnos te koje uvjete treba osigurati zaposlenicima. I, po mom mišljenju, ova kategorija radnika mora nužno znati svoja prava, osobitosti formalizacije svojih radnih odnosa.
Prvo, shvatimo tko može biti poslodavac u takvim pravnim odnosima, koje radne funkcije zaposlenici mogu biti uključeni i koliko dugo.
Poslodavac, odnosno pravna osoba s kojom osoba ima sklopljen ugovor o radu može biti samo privatna agencija za zapošljavanje ovlaštena na propisani način. Druga kategorija poslodavaca, koju je zakonodavac definirao, mogu biti „druge pravne osobe“, odnosno povezane pravne osobe. No, budući da, prema članku 341.3 Zakona o radu Ruske Federacije, specifičnosti reguliranja radnih odnosa s takvim povezanim pravnim osobama moraju biti regulirane posebnim saveznim zakonom, a takav zakon trenutno nije usvojen, tada u našem U članku ćemo govoriti samo o radnim odnosima između zaposlenika i privatne agencije za zapošljavanje.
Sljedeće pitanje je: koje funkcije mogu obavljati zaposleni radnici? Ako rade s pojedincima, mogu se angažirati da tim pojedincima pruže osobne usluge ili da im pomognu u vođenju kućanstava. Ako zaposlenici obavljaju radnu funkciju za pravne osobe, mogu se primati na određeno vrijeme do 9 mjeseci zbog povećanja obujma usluga ili proširenja proizvodnje ili za vrijeme odsutnosti radnika koji zadržava radno mjesto, npr. , tijekom odsutnosti glavnog zaposlenika na roditeljskom dopustu dok dijete ne navrši godinu i pol ili tri godine.
Dakle, vidimo da se prilikom upućivanja zaposlenika na rad u drugu pravnu osobu moraju poštovati rokovi za upućivanje: bilo za vrijeme odsutnosti glavnog zaposlenika, bilo za razdoblje ne duže od 9 mjeseci.
Da bi organizacija imala zakonsko i opravdano pravo upućivati ​​svoje zaposlenike na obavljanje radnih funkcija u drugu pravnu osobu, između njih mora biti sklopljen ugovor o osiguranju rada za zaposlenike (osoblje) koji mora navesti sve obvezne uvjete predviđeno u dijelu 11. članka 18.1. Zakona Ruske Federacije od 19. travnja 1991. br. 1032-1 "O zapošljavanju u Ruskoj Federaciji".
Slijedom toga, ako između poslodavca i pravne (fizičke) osobe koja daje posao nije zaključen ugovor o zapošljavanju radnika, izostaje činjenica korištenja rada angažiranog radnika; moguće je dokazati postojanje radnog odnosa između zaposlenika i pravne osobe za koju ta osoba obavlja svoje radne funkcije.
Sljedeća točka koju angažirani zaposlenik treba znati jest da se u njegovom ugovoru o radu mora sklopiti dodatni sporazum koji mora sadržavati određene uvjete navedene u članku 341.2 Zakona o radu Ruske Federacije, i to:
- uvjet da radnik obavlja radnu funkciju po nalogu poslodavca (privatne agencije za zapošljavanje) u interesu, pod upravom i nadzorom fizičke ili pravne osobe koja nije poslodavac prema ovom ugovoru o radu. Na primjer, "Ivanov obavlja radnu funkciju po nalogu privatne agencije za zapošljavanje Arina u interesu, pod upravom i kontrolom Romashka LLC."
– podatke o primatelju, identifikacijske isprave primatelja – fizičke osobe. Na primjer, "Primatelj je Ivan Ivanovič Petrov, serijski broj putovnice, izdana..."
- PIB primatelja, ako je primatelj pravna osoba ili samostalni poduzetnik.
- podaci o mjestu, datumu sklapanja ugovora o pružanju rada za radnike (osoblje), njegovom broju i roku valjanosti. Na primjer, „Ovaj dodatni sporazum uz ugovor o radu sklopljen je na temelju ugovora o pružanju rada radnicima (osoblju) br. 29, sklopljenog u Moskvi 20. travnja 2016. između privatne agencije za zapošljavanje Arina i Romashka LLC u trajanju od 9 mjeseci od 20. travnja 2016. do 19. siječnja 2017. godine."
Ovi su uvjeti obvezni za uključivanje u dodatni sporazum uz ugovor o radu. Ako je tijekom trajanja ovog dodatnog ugovora zaposlenik upućen drugom primatelju, tada se između privatne agencije za zapošljavanje i radnika sklapa novi dodatni ugovor.
Dodatni ugovor se sastavlja u dva primjerka, po jedan primjerak poslodavca, a zaposlenik stavlja oznaku da je primio drugi primjerak dodatnog ugovora.
Dodatni ugovor uz ugovor o radu može sadržavati i druge uvjete, npr.
- o pravu primatelja da od zaposlenika zahtijeva brižljivo postupanje s imovinom i poštivanje internih pravila rada primatelja;
– o obvezi primatelja da brine o svakodnevnim potrebama raspoređenog radnika.
Takvi se uvjeti mogu uključiti u dodatni sporazum samo ako su navedeni u ugovoru o pružanju rada za radnike (osoblje), sklopljenom između privatne agencije za zapošljavanje i primatelja.
Također, podaci o dodjeli zaposlenika za obavljanje radne funkcije drugoj pravnoj osobi (pojedincu) moraju se odraziti u radnoj knjižici.
Možete skrenuti pozornost dodijeljenih radnika na još neke točke:
Osoba radi na području primatelja, na njegovoj opremi, te obavlja poslove voditelja primatelja. Ali ako zaposlenik prouzroči štetu na imovini te pravne osobe, tada primatelj može sve svoje zahtjeve za naknadu štete podnijeti samo privatnoj agenciji za zapošljavanje, ali ne i samom zaposleniku. S jedne strane, to nije loše, jer će pravne osobe sva pitanja riješiti međusobno, s druge strane, poslodavac je pretrpio materijalnu štetu (Privatna agencija za zapošljavanje "Arina" prebacila je 50 tisuća rubalja na račun Romashka LLC za opremu oštećen krivnjom zaposlenika Ivanova), stoga može naplatiti štetu od zaposlenika sukladno čl. 238 Zakon o radu Ruske Federacije. Stoga bi se zaposlenik trebao brinuti o imovini primatelja.
Sljedeća stvar koju bi poslani zaposlenik također trebao znati je da se njegovi radni uvjeti i plaćanje za njegov rad ne smiju razlikovati od radnih uvjeta i iznosa naknade za rad zaposlenika primatelja. Na primjer, ako Ivanovljeva plaća navedena u ugovoru o radu s privatnom agencijom za zapošljavanje "Arina" iznosi 15 tisuća rubalja, a zaposlenici Romashka LLC primaju 16 tisuća rubalja za obavljanje sličnog posla, tada u dodatnom sporazumu uz ugovor o radu mora biti navedena plaća od 16 tisuća rubalja, a također moraju biti navedene sve isplate bonusa koje osigurava Romashka LLC.
Zakonodavac je predvidio da radni odnos između zaposlenika i privatne agencije za zapošljavanje ne prestaje na odgovarajući način, sve obveze prema zaposleniku za pravovremenu isplatu plaća snosi privatna agencija za zapošljavanje, ali članak 341.5 Zakona o radu Ruske Federacije; Federacija propisuje da strana koja prima (u našem slučaju Romashka LLC) snosi supsidijarnu odgovornost za obveze poslodavca, uključujući isplatu plaća, naknade za godišnji odmor, otpremnine i druga plaćanja. Sukladno tome, zaposlenik svoje zahtjeve za naplatu neisplaćenih sredstava može postaviti pred sudom neposredno pravnoj osobi za koju je radio, tj. u Romashka LLC. Privatna agencija za zapošljavanje i primatelj će sve daljnje odnose graditi između sebe, a zaposlenik će dobiti neisplaćeni novac.
Rezimirajući gore navedeno, želim poručiti zaposlenicima: pažljivo čitajte dokumente ponuđene na potpisivanje, upoznajte svoja prava i aktivno ih branite pred raznim tijelima, uključujući i sudove.

Tatjana Yamatina

Kao što znate, svrha zapošljavanja je stvoriti rezervu kandidata za sva radna mjesta, uzimajući u obzir, između ostalog, buduće organizacijske i kadrovske promjene, otpuštanja, preseljenja, umirovljenja, isteke ugovora, promjene smjerova i prirodu proizvodne djelatnosti.

Pri zapošljavanju kadrovska služba, kao što smo saznali u prethodnom poglavlju, mora poći od određivanja optimalnog broja osoblja. Ne smije postojati ni manjak radnika, čije posljedice mogu biti poremećaji proizvodnih programa, ozljede na radu, konfliktne situacije u kolektivu, niti višak, koji može dovesti do povećanja novčanih troškova za fond plaća, smanjenja interes za kvalitetnu i visokokvalificiranu radnu snagu te odljev kvalificiranih radnika.

Ukratko, zadatak kadrovske službe je pratiti usklađenost osoblja organizacije s proizvodnim zadacima s kojima se suočava.

Imajući informacije o strategiji organizacije, njezinoj strukturi, glavnim aktivnostima i prihvatljivoj organizacijskoj kulturi, kadrovska služba može započeti traženje i odabir potrebnih zaposlenika. Postoje unutarnji i vanjski izvori popunjavanja osoblja u organizaciji.

Na proces regrutiranja kandidata utječu čimbenici vanjskog i unutarnjeg okruženja.

Okolišni čimbenici:

zakonska ograničenja;

stanje na tržištu rada;

sastav radne snage na tržištu i lokacija organizacije.

Čimbenici unutarnje okoline:

kadrovska politika - načela rada s kadrovima, strateški kadrovski programi, npr. načelo napredovanja već zaposlenih u proizvodnji, načelo doživotnog zapošljavanja...;

imidž organizacije – koliko se smatra atraktivnim kao mjesto za rad (kandidatu su privlačne veće tvrtke, tvrtke poznate po svojim proizvodima).

Odlučivanje kandidata i zadaće voditelja ljudskih resursa

Kandidatov odabir određene organizacije vezan je uz njegove vlastite ciljeve, planove i karakteristike, kao i trenutnu situaciju. Za menadžera ljudskih resursa, razumijevanje načina na koji osoba traži posao može pomoći u organizaciji najučinkovitijeg procesa privlačenja kandidata:

Tko vrši regrutaciju?

U velikim organizacijama zapošljavanje provodi odjel za upravljanje osobljem, posebno sektor za zapošljavanje (HR odjel). Zahtjevi za izbor stručnjaka također mogu doći iz linijski menadžeri(LM). Važno je da prilikom osmišljavanja procedura zapošljavanja i provedbe samog zapošljavanja, HR menadžeri blisko surađuju s linijskim rukovoditeljima. Sljedeća tablica ilustrira postupke upravitelja:

Izvori privlačenja kandidata

Interni izvori - To su ljudi koji rade u organizaciji. U nizu stranih zemalja, primjerice u Japanu, kada se pojave upražnjena radna mjesta u upravljačkom aparatu, uobičajeno je prvo raspisati interni natječaj za popunjavanje mjesta iz redova vlastitih zaposlenika, a tek onda, u slučaju negativnih rezultata, pozvati vanjske stručnjake. za sudjelovanje u natjecanju. Vjeruje se da to poboljšava moralnu klimu u timu i jača vjeru zaposlenika u svoju organizaciju. Pri radu s rezervama sve velike tvrtke imaju tzv matrice pokreta, koji odražavaju trenutnu poziciju svakog menadžera, njegove moguće pokrete i stupanj spremnosti da zauzme sljedeću poziciju (spreman preuzeti odmah za godinu dana, za dvije godine, ali to zahtijeva naprednu obuku u određenim područjima, itd.).

Metode zapošljavanja iz internih izvora su različite.

Interno natjecanje. Kadrovska služba može poslati informacije o otvorenim natječajima svim odjelima, obavijestiti sve zaposlenike o tome i zamoliti ih da za posao preporuče svoje prijatelje i poznanike.

Neke francuske tvrtke koriste interni izvor zapošljavanja u tri slučaja:

u nastojanju da se stvori minimalni broj osoblja (osoblje se djelomično oslobađa i preraspodjeljuje, kadrovska služba potpuno odustaje od vanjskog zapošljavanja);

kod preraspodjele osoblja;

kod premještaja kadrova, primjerice, odlazak osobe koja je bila na određenoj razini piramide kompenzira se napredovanjem kadrova s ​​nižih razina za jednu stepenicu.

Kombinacija zanimanja. U tim slučajevima preporučljivo je koristiti kombinaciju pozicija samih zaposlenika tvrtke (ako je izvođač potreban na kratko vrijeme, za obavljanje male količine posla).

Rotacija. Za neke organizacije, posebno one u fazi intenzivnog rasta, korištenje internih izvora rukovodećeg kadra, poput transfera menadžera, smatra se vrlo učinkovitim. Moguće su sljedeće opcije za premještanje upravitelja:

napredovanje (ili degradiranje) na položaju s proširenjem (ili smanjenjem) opsega radnih obaveza, povećanjem (smanjenjem) prava i povećanjem (smanjenjem) razine aktivnosti;

povećanje razine kvalifikacija, popraćeno dodjeljivanjem složenijih zadataka upravitelju, što ne podrazumijeva promaknuće, ali je popraćeno povećanjem plaće;

promjena opsega poslova i odgovornosti koja nije uzrokovana usavršavanjem i ne podrazumijeva napredovanje ili povećanje plaće (rotacija).

Ova vrsta rotacije, u pravilu, dovodi do širenja horizonata, povećanja menadžerskih kvalifikacija i na kraju je popraćena rastom karijere zaposlenika organizacije.

DO vanjski izvori kadrovska selekcija se odnosi na onaj neodređeni broj ljudi koji su sposobni za rad u organizaciji, ali trenutno ne rade u njoj. Među njima mogu biti osobe s kojima su se menadžeri organizacije i kadrovsko osoblje već susretali po pitanju zapošljavanja (iz tzv. lista čekanja), kao i specijaliste s kojima slični susreti tek slijede.

Centri za zapošljavanje. Mnoge tvrtke i tvrtke koriste lokalne centre za zapošljavanje kao izvor za zapošljavanje ljudi. Ove usluge vam mogu pomoći pronaći manje kvalificirano osoblje (za jednostavan, rutinski posao, koji možda zahtijeva rad sa skraćenim radnim vremenom). U pravilu se putem službe za zapošljavanje zapošljavaju stručnjaci koji su izgubili posao zbog stečaja svojih prethodnih poduzeća i bili su prisiljeni proći prekvalifikaciju (preobuku) kako bi svladali novu specijalnost.

Agencije za zapošljavanje). Mnogi HR menadžeri koriste usluge agencija za zapošljavanje kako bi uštedjeli vrijeme i izbjegli poteškoće pri traženju novog osoblja. Agenciji se daje prijava za stručnjake s naznačenim položajem, plaćom, sadržajem djelatnosti, indikativnim kriterijima traženja i odabira. Agencija koja dobro funkcionira u pravilu predstavlja nekoliko kandidata tako da poslodavac sam bira. Zastupljeni specijalisti mogu dobiti “jamstvo” koje stupa na snagu u slučaju otkaza specijalistu na vlastiti zahtjev ili nesposobnosti u dogovorenom roku. U tom slučaju agencija je dužna besplatno uvesti druge kandidate na ovo radno mjesto.

Samostalno pretraživanje kroz medije. Mnoge ozbiljne tvrtke radije samostalno traže i biraju kandidate za posao. U ovom slučaju, vrlo je važno dobro razumjeti kojim se medijima obraćaju.

Informativni oglas mora biti pravilno formuliran kako bi privukao pozornost najkvalificiranijih kandidata. Preporučljivo je u oglasu navesti neke karakteristike osoblja koje vas zanima (ograničenja zapošljavanja), na primjer, obrazovanje, posebno radno iskustvo ili, obrnuto, nedostatak praktičnog iskustva.

Sljedeća tablica ilustrira neke od prednosti i nedostataka različitih izvora osoblja za organizaciju:

Alternative zapošljavanju

Prije donošenja odluke o izboru novih zaposlenika, poželjno je utvrditi jesu li u organizaciji korištena sva sredstva koja su svojevrsna alternativa zapošljavanju. To uključuje:

prekovremeni rad, povećanje intenziteta rada;

strukturna reorganizacija ili uporaba novih obrazaca proizvodnje;

privremeni najam;

privlačenje specijaliziranih tvrtki za obavljanje određenih vrsta aktivnosti.

Troškovi privlačenja osoblja

Prije zapošljavanja osoblja, troškove treba uzeti u obzir u financijskim planovima organizacije. Dakle, ako organizacija koristi agenciju za zapošljavanje za odabir zaposlenika, njeni troškovi neće biti manji od dvotjedne plaće ovog zaposlenika, a ako je osoba za koju je organizacija zainteresirana stručnjak, tada će troškovi biti približno jednaki njegova mjesečna ili jednoipol mjesečna plaća. Korištenje usluga ovakvih agencija, s jedne strane, značajno štedi vrijeme stalno zaposlenih zaposlenika organizacije, jer najveći dio posla na preliminarnoj selekciji kandidata obavljaju vanjski kadrovski konzultanti, a samo oni koji su prošli kroz “ selekcijsko sito” (obično do pet osoba) izravno će intervjuirati menadžersko osoblje ili voditelj organizacije. S druge strane, zaposlenici agencije nemaju uvijek dovoljno informacija o strategiji organizacije, njezinoj kulturi i karakteristikama onih menadžera “za koje” se bira kandidat, što može dovesti do raznih vrsta nesporazuma, uključujući i odbijanje svih kandidata koje predlaže agencija. Naravno, u ovom slučaju troškovi organizacije mogu biti prilično značajni.

Smatra se da je jedan od najjeftinijih načina regrutiranja osoblja pronaći kandidate preko zaposlenika koji rade u organizaciji (njihovih prijatelja ili rodbine kojima je potreban posao). Ova metoda ne zahtijeva posebne troškove, budući da zaposlenici organizacije uglavnom obavljaju značajan dio traženja, pa čak i selekcije.

Prema nizu istraživača, možemo govoriti o razlikama u ekonomskoj učinkovitosti metoda pretraživanja i odabira koji se danas koriste. Kao temelj za usporedbu ovih metoda možemo se usredotočiti na ukupne troškove organizacije, u korelaciji s brojem zaposlenika:

Procjena kvalitete zapošljavanja

Osim kvantitativnih pokazatelja učinkovitosti kadrovske službe u traženju i odabiru novih zaposlenika, možete koristiti i kvalitativni pokazatelj koji se izračunava prema sljedećoj formuli:

DO n = ( R k + P p + OKO R) : H,

Gdje DO n – kvaliteta primljenih radnika, %; R k – prosječna ukupna ocjena kvalitete rada primljenih djelatnika; P p je postotak novih zaposlenika koji su napredovali unutar jedne godine; OKO p – postotak novih zaposlenika koji ostaju na poslu nakon godinu dana; H– ukupan broj pokazatelja koji se uzimaju u obzir u izračunu.

Zapošljavanje osoblja na određeno vrijeme

Posebno treba istaknuti mogućnost korištenja privremenog osoblja od strane organizacije u fazi dinamičnog rasta. Ovaj pristup nije ništa novo za one organizacije koje sezonski mijenjaju obujam svojih aktivnosti, zapošljavajući osoblje kako se obim aktivnosti povećava. Kako bi se optimizirao ovaj proces privremenog zapošljavanja, stvaraju se agencije za zapošljavanje koje su specijalizirane za odabir takvih zaposlenika. Takvi su kadrovi u pravilu pod posebnom pažnjom agencije koja je usmjerena na osiguranje maksimalne zaposlenosti takvih djelatnika. Postoje i oblici kada su takvi zaposlenici uključeni u osoblje kadrovske tvrtke, koja ih zauzvrat iznajmljuje određenom poduzeću tijekom sezone pojačanog rada. Složenost organizacije takvog rada leži u činjenici da kadrovska tvrtka mora raditi s poduzećima čija se vrhunska potražnja za osobljem ne podudara, već se raspoređuje tijekom vremena.

Osim toga, zapošljavanje na određeno vrijeme, osim što mu je osnovni cilj osigurati organizaciju ljudima na određeno vrijeme, može biti izvrstan način testiranja privremeno angažiranih radnika s ciljem eventualnog nastavka dugoročne suradnje s njima.

Što je privlačno za zaposlenika pri odabiru vaše tvrtke Materijalni poticaji Pouzdanost tvrtke Atraktivni radni uvjeti Prestiž tvrtke Socijalna sigurnost Udaljenost posla od značajnih mjesta u životu Pozitivan imidž tvrtke Dostupnost poznanika, prijatelja i drugih značajnih osoba Ostalo (ispunite u) Zadatak: istaknite i poredajte po prioritetu čimbenike zašto će zaposlenik odabrati baš vašu tvrtku

Metodologija za prepoznavanje “praznina” koje vode do potrage za novim poslom Popis kvaliteta tvrtke Kvalitete tvrtke koje bi radni zaposlenik istaknuo Ideal tvrtke u kojoj zaposlenici rade dugo vremena s punom predanošću Autoritarno Agresivno Ravnodušno Bezobzirno Bojažljivo Demokratsko Dynamic Caring Caring Task: Što treba učiniti da bi se postiglo najbliže idealnom stanju u razvoju poduzeća? Upravljanje motivacijom

Istraživanje na području otpuštanja zaposlenika Istraživanje koje je u ožujku 2008. provela agencija za zapošljavanje Kelly Services (Sankt Peterburg) pokazalo je da 25% od 4 tisuće anketiranih stanovnika Moskve, Sankt Peterburga i 6 drugih ruskih gradova (uključujući Novosibirsk) radi na trenutni na radnom mjestu manje od šest mjeseci, a još 17% - do godinu dana. Ispostavilo se da 42% zaposlenika nastoji promijeniti posao u prvoj godini boravka u tvrtki.

Istraživanja na području otpuštanja zaposlenika Stariji zaposlenici su ambiciozniji i skloniji davanju otkaza, dok su zaposlenici stariji od 45 godina manje zabrinuti zbog ovog problema. Otprilike je ista situacija kada zaposlenici nemaju zanimljiv posao. Njegova prisutnost važnija je za one koji imaju godinu dana nego za osobe starije od 45 godina.

Istraživanja u području otpuštanja zaposlenika Oko 5% od 4 tisuće ispitanika promijenilo bi posao zbog nedostatka socijalnih garancija, radnih uvjeta, neslužbenog zapošljavanja, nesklonosti samoj tvrtki, šefu, timu u kojem rade, rasporedu rada i njegov položaj.

Zašto zaposlenik napušta tvrtku? Nezadovoljstvo socijalnim paketom (materijalni poticaji, mirovinska štednja, „bijele plaće, itd.) Nedostatak poštovanja prema zaposleniku Niska grupna kohezija Nedostatak uvažavanja individualnih karakteristika Nedostatak zadovoljstva poslom Neispunjavanje obećanja uprave Destruktivno rješavanje sukoba Slabljenje predanosti i lojalnost zaposlenika u poduzeću „Propusti” u međuljudskim vezama („svatko za sebe”) i proizvodnim procesima (međusobna zamjena zadataka, višestrukost raznolikih zadataka i sl.) Neadekvatna procjena rada zaposlenika od strane menadžmenta „Razvoj svih resursi” u “nerazvojnim” (prema dojmu zaposlenika) poduzećima Ostalo (vjenčanje, razvod, preseljenje, promjena djelatnosti, obuka, duže radno iskustvo itd.) Zadatak: istaknuti i poredati po prioritetu razloge odlaska zaposlenika iz vaše tvrtke

Zašto zaposlenik napušta tvrtku? Prema Kelly Services, niska ili nedovoljna ocjena rada od strane poslodavca glavna je demotivirajuća komponenta. Na drugom mjestu je neetično ponašanje kolega koje vas također može navesti na razmišljanje o davanju otkaza. Dalje, ali u znatno manjoj mjeri, slijede: jednoobraznost funkcija, nezadovoljavajući uvjeti rada, nizak korporativni duh, odbijanje revizije plaća. Zaposlenici su još manje zabrinuti za rasporede rada, lokaciju tvrtke, vrijeme za osobni život i izglede za karijeru.

Primjeri iz intervjua o otkazima Maxim KHALYOV: - Poslodavce je, naravno, zanimao razlog odlaska, ali ponekad ga je tako teško objasniti. Pogotovo kada se poslodavcu čini da bi zaposlenik trebao biti svime zadovoljan, a zapravo nije zadovoljan ničim. Kao razlog za otkaz trebalo je navesti činjenice koje su dovoljne za otkaz, a koje su poslodavcu već dobro poznate. Najčešće sam svoj odlazak obrazlagao time da mi novi posao obećava veću plaću. I vrlo je teško objasniti poslodavcima da sam jednostavno umoran od ovog mjesta i da želim nešto novo. Nagovarali su me da ostanem, ali slabo, jer nisu mogli ponuditi bolje uvjete rada niti obećati profesionalni razvoj. Alexey SHIPILENKO: - Kad sam dao otkaz na prethodnom poslu, pozvan sam na razgovor sa zamjenikom glavnog inženjera i šefom moje službe. Pitali su me za planove. U tom trenutku još nisam bila sigurna hoću li moći ići na posao koji me privlači. Stoga sam iskreno rekao da stvarno razmišljam o odustajanju, ali nisam mogao dati konkretan vremenski okvir. Nisu ih zanimali razlozi, budući da su ležali na površini - plaće nisu bile indeksirane u poduzeću 3 godine, vjerovalo se da su već bile pristojne. To je, naravno, djelomično bilo točno, ali čisto psihološki je teško shvatiti da, s obzirom na inflaciju, iz mjeseca u mjesec zarađujete sve manje. Pokušavali su me zadržati, obećavali mi unapređenje, ali ja sam svoje planove navikao provoditi do kraja, tim više što u tom poduzeću nisam imao nekih posebnih izgleda za rast. Osim toga, uprava organizacije se žalila da su potrošili mnogo truda i novca da me pretvore u kompetentnog stručnjaka. Dogovorili smo se da ćemo to pitanje riješiti na sljedeći način: obećao sam pronaći i pripremiti nasljednika, što sam na kraju i učinio. Nakon tog razgovora radio sam još oko dva mjeseca, nakon čega sam napisao izjavu i dao otkaz bez puno odlaganja. Inače, nitko me nije tjerao da radim 14 dana.

Što zadržava zaposlenika u tvrtki? Stručnjaci Kelly Services: Na pitanje što bi moglo zadržati zaposlenika u njegovoj tvrtki: vertikalno napredovanje (napredovanje uz odgovarajuće povećanje plaće) - 33%, dodatno usavršavanje na teret poslodavca - 14%, povećanje plaće bez promjene pozicije -13,63% . mogućnost rada u inozemstvu - 10%, horizontalno napredovanje - 10%; manje od 5% – promjena rasporeda rada ili uvjeta rada, proširenje socijalnog paketa, napredovanje bez povećanja plaće. Preferencije su pomaknute prema nematerijalnim faktorima - osoblje želi rasti, razvijati se, a ne samo odmah dobiti sve više i više novca. Ništa neće zaustaviti 7% ispitanika – svoju namjeru prestanka ostvaruju u svakom slučaju! To znači da se 93% vrijednih zaposlenika može zadržati na radu u tvrtki

Načini zadržavanja zaposlenika Tijekom rada zaposlenika u poduzeću: Podrška, razvoj korporativnog okruženja i menadžmenta (refleksivno upravljanje, samorazvojno okruženje): - Uvjeti socijalne zaštite - Karijerni rast (rezerve menadžmenta, rezerve za promjenu pozicija i funkcija) - Samoostvarenje i samorazvoj zaposlenika - Svijest zaposlenika o značaju njegovog doprinosa razvoju poduzeća i adekvatna procjena istog od strane menadžera Reflektivna procjena rada (adekvatna procjena i poticanje, poštovanje i poticaj za razvoj, za velike postignuća) Dijalozi usmjereni na zadržavanje zaposlenika (tijekom njegovog rada u tvrtki) Reflektivni dijalozi (strukturirane tehnike anketiranja i povratne informacije, Kada zaposlenik donese odluku o davanju otkaza: Dubinski “oproštajni intervju”

Refleksivno upravljanje u poduzeću Zaposlenici su danas sve skloniji otvorenoj i iskrenoj interakciji s poslodavcima, a to pretpostavlja što objektivnije otvorene povratne informacije o rezultatima rada (refleksivno upravljanje kao čimbenik zadržavanja zaposlenika). Reflektivna procjena rada kao faktor motivacije i faktor zadržavanja zaposlenika.

Dijalog u cilju zadržavanja zaposlenika “Zakon odnosa figure i tla.” U svakoj situaciji potrebno je u dijalogu sa zaposlenikom pronaći prednosti koje se ne mogu odmah istaknuti iza nedostataka koji muče zaposlenika. Svaka situacija ima niz prednosti, čija je vrijednost za Zaposlenika prilično visoka u usporedbi s početnim željenim rezultatima!

Refleksivan dijalog sa zaposlenikom Glavna vještina koju treba razviti HR menadžer je "sposobnost da se vide pozitivne strane". S ovom vještinom lakše je pomoći zaposlenicima da sagledaju situaciju na novi način sa stajališta zadovoljenja svojih interesa. Zadatak: identificirati najznačajnije teške situacije u zadržavanju zaposlenika i istaknuti njihove prednosti za zaposlenika ako ostane raditi u tvrtki.

Što učiniti kada zaposlenik dobije otkaz? ako tvrtka zna izvući korist iz svakog otkaza i minimizirati svoje rizike, uvelike pomaže sebi u daljnjem razvoju. Što učiniti u slučaju otkaza? Prvi je rad sa samim zaposlenikom. Prije svega, utvrditi razloge njegovog otkaza (ako ga vi niste otpustili zbog nekih kritičnih prekršaja). I onda - radi izravnanja dojma koji ima o vašem društvu. Drugi je rad s timom. Za zaposlenike koji ostaju raditi važno je jasno objasniti zašto vas napuštaju. Ili, štoviše, zašto otpuštate. Inače, moguće su glasine u timu (ne uvijek izazvane osobom koja odlazi, već često nastaju jednostavno zbog nedostatka informacija i prisutnosti straha), pa čak i naknadne masovne izjave - "za tvrtku", "za svaki slučaj ”, ili čak s ciljem da menadžmentu očitaju lekciju . Treće, rad izvan tvrtke. Važno je da zaposlenik koji vas napušta ne odnese povjerljive informacije (a ako ih je odnio, ne može ih koristiti), te da ne pokušava narušiti ugled tvrtke. Ponekad, međutim, stvarno želite uništiti njegovu reputaciju, ali bolje je ne činiti to ... Većina problema prvog i trećeg bloka rješava se provođenjem dubinskog "oproštajnog" intervjua. Zadatak: Istaknite koje mjere vaša tvrtka poduzima prilikom otpuštanja zaposlenika?

Dubinski “oproštajni” intervju sa zaposlenikom Tradicija vođenja “oproštajnog” intervjua nedavno je postala dio poduzeća. I onda više na razini intuitivnog razumijevanja. Doista, vrlo ga je važno provesti neovisno o tome je li osoba postala žrtva “head huntera”, odlazi “u društvo” s kolegom ili se seli u drugi dio zemlje, a također i bez obzira odlazi li sama ili je "ostavljen od njega". Ali zašto? Potrebu za provođenjem razgovora u slučaju otkaza zaposlenika treba promatrati kao priliku za dobivanje korisnih informacija za tvrtku u budućnosti u cjelini - na primjer, za analizu razloga za otkaze i rad s njima.

Ciljevi dubinskog intervjua sa zaposlenikom koji odlazi Provođenje dubinskog intervjua sa stručnjakom koji iz bilo kojeg razloga napušta tvrtku ozbiljan je alat u cjelokupnom sustavu HR brendiranja. U ovom slučaju nekoliko zadataka se provodi istovremeno: Jedno od glavnih pitanja koje se može otkriti i o kojem će puno ovisiti: u kakvom vas raspoloženju osoba ostavlja, misli li da je ovdje s njom postupano pošteno ili mislite da se on ovdje koristi samo kao resurs ili općenito uvrijeđen i dirnut u najsvetije... Ako osoba napusti tvrtku u stanju krajnje ogorčenosti i nezadovoljstva, glavni cilj je smiriti je i učiniti sve da ublažiti dio njegovog očitog nezadovoljstva. To će pomoći tvrtki smanjiti rizik od prijenosa visokog stupnja nezadovoljstva na okolne ljude, kao i mogućnost prijenosa bilo kakvih važnih informacija (ako još nije uspjelo, naravno, prenijeti sve baze na konkurente). Postavljanjem pravih pitanja možete saznati kvalitetu upravljanja odjelom, glavne poteškoće većine zaposlenika i opće raspoloženje. Često su zaposlenici koji napuštaju tvrtku zbog preseljenja u drugu lokaciju spremni objektivno ukazati na brojne nedostatke unutar tvrtke. Postoji mogućnost saznati u koje područje ili tvrtku se osoba kreće, kao i planove za buduće aktivnosti, a samim tim i pronaći moguće dodirne točke za daljnju suradnju (što je vrlo važno u situaciji kada postoji nedostatak osoblja). Konačno, ovo je samo imidž - ne može se svaka tvrtka pohvaliti intimnim razgovorima s "izdajicama", što se često koristi za opisivanje zaposlenika koji daju otkaz.

Nekoliko pitanja za opsežni oproštajni intervju Prijateljsko okruženje i izraz brige za zaposlenika i tvrtku Što bi osiguralo da zaposlenik ima priliku raditi u vašoj tvrtki do mirovine? Koje su tri glavne pogreške koje voditelj odjela ne bi trebao činiti? Što bi moglo poboljšati učinkovitost odjela? Što bi zaposlenik promijenio da je menadžer? S kakvim osjećajem i raspoloženjem zaposlenik odlazi iz tvrtke? Svaki prigovor zaposlenika “prorađujete” i na taj način nastojite doći do adekvatne ocjene otkaza, ostavljajući ugodan dojam i imidž tvrtke kod zaposlenika. I također doprinijeti razvoju tvrtke poduzimanjem radnji za smanjenje rizika od otkaza. Zadatak: zapišite pitanja koja postavljate zaposleniku pri odlasku? Razgovarajte o njihovom značaju i važnosti za zadržavanje zaposlenika u poduzeću?

Ako je otkaz zaposlenika neizbježan, to je razlog za poboljšanje rada, kadrovski menadžer bi otkaz zaposleniku (i svaki drugi neželjeni događaj) trebao shvatiti kao svojevrsni „dar“, jer već samom činjenicom njegovog nastanka. daje razlog da se nešto poboljša, da se osigura nešto za budućnost. Ili mislite da upozorava na nešto. Na primjer, situacija otpuštanja novih vrijednih zaposlenika koji se "nisu uklopili" u tim (što se najčešće događa), smatrana "poklonom", omogućit će sljedeće prilagodbe programa prilagodbe za nove zaposlenici: obvezna izrada plana za novog zaposlenika za njegov ulazak na posao, u kojem su predviđena međuizvještaji, razgovori s voditeljem ljudskih resursa i redoviti "feedback" novog zaposlenika od menadžera.