Uvod

1. Analiza gospodarskih aktivnosti Kontur doo

1.1 Opće informacije o tvrtki

1.2 Analiza financijskih pokazatelja poslovanja

1.3 Analiza vanjskog okruženja

1.4 Analiza unutarnjeg okruženja

1.5 Analiza konkurentnosti poduzeća

2. Izrada konkurentske strategije za Kontur doo

2.1 Obrazloženje odabira konkurentske strategije Kontur doo

2.2 Izrada mjera za provedbu strategije

2.3 Ekonomska ocjena izrađene strategije razvoja

DOO "Kontur"

Zaključak

Popis korištenih izvora

Prijave

Uvod

Relevantnost problema razvoja konkurentske strategije određena je nizom razloga.

Sve veća konkurencija i ubrzani razvoj tehnologije natjerali su organizacije da preispitaju cijeli niz problema u upravljanju svojim operativnim jedinicama.

U tržišnom gospodarstvu poduzeće donosi vlastite odluke, razvija strategiju za svoj razvoj, pronalazi sredstva potrebna za njihovu provedbu, zapošljava radnike, kupuje opremu i materijale, rješava mnoga strukturna pitanja, uključujući stvaranje, spajanje, likvidaciju, podjela, reorganizacija proizvodnje i restrukturiranje organizacijske upravljačke strukture.

Postajući objektom robno-novčanih odnosa, posjedujući ekonomsku neovisnost i potpuno odgovoran za rezultate svojih gospodarskih aktivnosti, poduzeće mora formirati sustav upravljanja koji će osigurati njegovu visoku operativnu učinkovitost, konkurentnost i stabilnost položaja na tržištu.

Suvremena poduzeća imaju složenu strukturu koju određuju širok spektar djelatnosti, teritorijalna raspoređenost odjela i različitost poslovnih odnosa s partnerima. Istodobno se povećava dinamičnost poslovnih procesa uzrokovana promjenjivim potrebama tržišta, usmjerenošću proizvodnje roba i usluga na individualne ukuse potrošača, stalnim tehnološkim usavršavanjem i visokom konkurencijom. Time menadžment poduzeća prelazi s upravljanja pojedinačnim resursima i funkcionalnim jedinicama na upravljanje poslovnim procesima koji povezuju aktivnosti svih struktura poduzeća.

Korištenje svjetskih iskustava u izgradnji učinkovitih poduzeća od velike je vrijednosti za našu zemlju koja provodi globalnu ekonomsku reformu i aktivno se uključuje u globalni gospodarski sustav.

Svrha studije je razviti konkurentsku strategiju za Konur doo.

Za postizanje ovog cilja razmatraju se sljedeći zadaci:

istražiti teorijske temelje za razvoj konkurentske strategije poduzeća;

izvršiti analizu konkurentnosti Kontur doo,

ekonomski opravdati konkurentsku strategiju poduzeća.

Predmet istraživanja je poduzeće koje se bavi prodajom opreme Kontur doo.

Predmet diplomskog rada je strateško upravljanje poduzećem.

Kao hipoteza istraživanja predloženo je da će provedba konkurentske strategije povećati učinkovitost Kontur doo.

Teorijska i metodološka osnova rada bili su radovi inozemnih ekonomista kao što su I. Ansoff, G. Mintzberg, M. Meskon, M. Porter, A. J. Strickland, A. Thompson, K. Hatten, A. Heduori, D. Schendel. ; kao i rad ruskih istraživača (O.S. Vikhansky, G.Ya. Goldstein, V.S. Efremov, V.E. Kerimov, R.A. Fatkhutdinov, A.N. Khorin i mnogi drugi) korištene su metodološke metode u razvoju svjetski poznatih konzultantskih tvrtki kao što su Boston Consulting Group, McKinsey & Company, Arthur D. Little.

1. Konkurentske strategije poduzeća

1 Čimbenici uključeni u konkurenciju

Odabir konkurentske strategije određuju dvije glavne točke. Prvo, atraktivnost industrije u smislu dugoročne profitabilnosti, kao i čimbenici koji je određuju. Nemaju sve industrije jednaku sposobnost da dugoročno ostanu profitabilne, stoga je inherentna profitabilnost industrije također značajna komponenta profitabilnosti pojedine tvrtke. Drugo središnje razmatranje pri odabiru konkurentske strategije su čimbenici koji određuju relativnu konkurentsku poziciju poduzeća unutar industrije. U većini industrija neke tvrtke mogu biti mnogo profitabilnije od drugih, bez obzira na prosjek industrije.

Odabir konkurentske strategije treba provoditi samo uzimajući u obzir oba aspekta; svaki od njih zasebno nije dovoljan. Čak i ako tvrtka posluje u vrlo atraktivnoj industriji, njezina dobit možda neće biti dovoljno visoka zbog pogrešne konkurentske pozicije. Nasuprot tome, ako poduzeće s iznimnim položajem na tržištu posluje potpuno nerentabilno, svi napori da se taj položaj ojača mogu biti uzaludni. 7Oba faktora koji određuju izbor konkurentske strategije su dinamičke prirode: atraktivnost industrije i profitabilnost poduzeća mogu se mijenjati tijekom vremena, neprofitabilne industrije i poduzeća postaju profitabilni i obrnuto; Isto vrijedi i za konkurentsku poziciju tvrtke - ona se mijenja, odražavajući stalnu borbu suparnika. Koliko god trajalo razdoblje stabilnosti na tržištu, neočekivani konkurentski potez jednog od sudionika može odmah destabilizirati cijelo tržište.

Prvi temeljni čimbenik profitabilnosti tvrtke je atraktivnost industrije. Konkurentska strategija mora biti razvijena na temelju sveobuhvatnog razumijevanja pravila tržišnog natjecanja, koja određuju atraktivnost ili profitabilnost određene vrste poslovanja. Konačni cilj konkurentske strategije je ovladati tim pravilima i, u idealnom slučaju, moći ih prilagoditi u korist tvrtke. U bilo kojoj industriji, bila to nacionalna ili međunarodna industrija, proizvodnja dobara ili usluga 9, pravila tržišnog natjecanja sastoje se od pet pokretačkih konkurentskih snaga: ulazak novih konkurenata na tržište, prijetnja supstituta, pregovaračka moć kupaca, pregovaračka moć dobavljača i rivalstvo između postojećih konkurenata na tržištu (vidi sliku 1.1). ).

Kombinirani učinak ovih pet sila određuje sposobnost poduzeća da zaradi, u prosjeku, povrat kapitala koji premašuje trošak kapitala. Kombinirana snaga ovih pet sila varira ovisno o vrsti industrije i može se promijeniti kako se industrija razvija. Kao rezultat toga, različite vrste industrija daleko su od jednakih u smislu potencijalnih razina profitabilnosti. Ako u nekoj industriji djelovanje konkurentskih snaga ide u prilog tvrtkama koje djeluju na tržištu (kao što se događa, na primjer, u proizvodnji lijekova, bezalkoholnih pića i stvaranju baza podataka), većina konkurentskih tvrtki ostvaruje visoke profite. Ali u onim industrijama u kojima jedna od sila djeluje preintenzivno (na primjer, takva se situacija događa u proizvodnji gume, čelika, računalnih igara), vrlo malo tvrtki može računati na visoku dobit, unatoč svim naporima menadžmenta. Profitabilnost industrije ni na koji način ne ovisi o izgledu proizvoda, niti o tome koriste li se najnovije tehnologije u njegovoj proizvodnji - profitabilnost industrije određena je isključivo njenom strukturom. Neke skromne industrije, poput poštanskih vaga ili trgovine žitaricama, vrlo su profitabilne, dok su neke luksuznije, visokotehnološke industrije, poput proizvodnje osobnih računala ili kabelske televizije, za mnoge sudionike daleko od najprofitabilnijih.

Riža. 1.1. Pet konkurentskih sila koje određuju profitabilnost industrije

Profitabilnost industrije kao cjeline određena je djelovanjem pet gore opisanih sila, budući da one utječu na cijene, troškove i razinu potrebnih ulaganja tvrtki koje posluju u industriji - svi ovi elementi također su komponente povrata na ulaganje. Pregovaračka moć kupaca izravno utječe na cijene koje tvrtka može naplatiti za svoje proizvode, baš kao što prijetnja zamjenskih proizvoda utječe na cijene. Pregovaračka moć kupaca također određuje troškove i ulaganja - moćni kupci zahtijevaju skupo servisiranje. Trošak sirovina i ostalih inputa ovisi o pregovaračkoj moći dobavljača. Intenzitet rivalstva također utječe na cijene, kao i na troškove konkurencije u područjima kao što su proizvodnja, razvoj proizvoda, oglašavanje i trgovina. Stalna opasnost od pojave novih konkurenata ograničava rast cijena i određuje potrebnu početnu razinu ulaganja, što je alat za suzbijanje priljeva novih konkurenata.

Intenzitet svake od tih sila određen je strukturom industrije ili temeljnim ekonomskim i tehničkim karakteristikama industrije. Njegovi najvažniji elementi prikazani su na sl. 1.2. Struktura industrije je relativno stabilna, ali se može mijenjati tijekom vremena kako se industrija razvija. Promjene u strukturi utječu i na apsolutni i na relativni intenzitet svake od pet sila, te sukladno tome pozitivno ili negativno utječu na profitabilnost cijele industrije. Za izradu strategije najvažniji su oni trendovi razvoja industrije koji utječu na strukturu industrije u cjelini.

Ali kad bi gore opisane konkurentske snage i strukturni čimbenici koji ih određuju bili jednostavno derivat unutarnjih karakteristika industrije, konkurentska strategija bi tada ovisila isključivo o odabiru "prave" industrije, kao io sposobnosti razumijevanja djelovanje pet glavnih snaga bolje nego što mogu konkurenti. No dok je ovo najvažniji izazov s kojim se suočava bilo koje poduzeće i bit je konkurentske strategije u brojnim industrijama, poduzeće obično nije talac strukture industrije. Primjenom određenih strategija poduzeće može upravljati snagama konkurencije.

Ali ako bilo koja tvrtka može promijeniti strukturu industrije, to znači da ta ista tvrtka može iz temelja promijeniti profitabilnost industrije - na bolje ili gore. Mnoge su tvrtke, nakon što su odabrale uspješnu strategiju, mogle promijeniti pravila tržišnog natjecanja.

Na sl. 1.2 detaljno su prikazani svi elementi strukture industrije koji utječu na tijek konkurencije. Teorija pet sila omogućuje nam da identificiramo obrasce u ovoj složenoj formaciji i identificiramo one čimbenike koji su ključni za konkurenciju u ovoj industriji. Ova teorija također nam omogućuje da identificiramo strateške inovacije koje bi maksimizirale profitabilnost industrije i same tvrtke. Međutim, teorija pet sila ne negira potrebu za kreativnim pristupom pronalaženju novih načina za natjecanje u određenoj industriji. Ova teorija usmjerava kreativnu energiju menadžera na one aspekte strukture industrije koji su od posebne važnosti za dugoročnu profitabilnost.

Riža. 1.2. Elementi industrijske strukture

Često poduzeće čini ovaj ili onaj potez u provedbi konkurentske strategije ne shvaćajući kakve dugoročne posljedice taj potez može imati za cjelokupnu strukturu industrije. Ako je potez bio uspješan i tvrtka je zauzela povoljniju poziciju u industriji, malo je vjerojatno da će upravu tvrtke zanimati posljedice osvetničkih poteza konkurenata.

Dvije glavne vrste konkurentskih prednosti, u kombinaciji s industrijom u kojoj tvrtka pokušava postići te prednosti, omogućuju joj da razvije tri najčešće konkurentske strategije koje mogu postići natprosječne razine uspješnosti u industriji: troškovno vodstvo, diferencijacija , i fokusiranje. Postoje dvije vrste strategije fokusa: fokus na troškove i fokus na diferencijaciju. Ove tri strategije prikazane su na sl. 1.3.

Riža. 1.3. Opće konkurentske strategije

Svaka od općih strategija uključuje bitno različite putove do stjecanja konkurentskih prednosti, koji se sastoje od kombinacije izbora specifične vrste prednosti koje se traže, kao i ljestvice strateških ciljeva unutar kojih se te prednosti planiraju postići. Strategije troškovnog vodstva i diferencijacije obično su usmjerene na stjecanje konkurentske prednosti u širokom rasponu industrijskih segmenata, dok su strategije fokusa usmjerene na stjecanje troškovnih prednosti ili prednosti diferencijacije unutar uskih industrijskih segmenata. Specifične radnje potrebne za provedbu svake strategije razlikovat će se ovisno o vrsti industrije, a također će varirati i mogućnosti za provedbu određene ukupne strategije u određenoj industriji. Nije lako odabrati opću strategiju, a još je teže provesti je u praksi, ali postoje logični načini za postizanje konkurentske prednosti, a te metode se mogu isprobati u bilo kojoj industriji.

Glavna stvar koju treba razumjeti o najčešćim strategijama je da je svaka od ovih strategija u biti usmjerena na dobivanje određenih konkurentskih prednosti, a kako bi postigla te prednosti, tvrtka mora napraviti izbor, odnosno odlučiti koju vrstu konkurentske prednosti želi želi potrebno i u kojoj mjeri će tvrtka postići te koristi. Nemoguće je biti “svima sve” – to je strateški recept za osrednju i neučinkovitu aktivnost; to često znači da poduzeću nedostaje bilo kakva konkurentska prednost.

Strategija minimiziranja troškova je najočitija i najrazumljivija. Kao dio ove strategije, tvrtka ima za cilj uspostaviti jeftinu proizvodnju industrijske robe. Tipično, takva tvrtka ima širok opseg aktivnosti: tvrtka opslužuje nekoliko industrijskih segmenata, dok također obuhvaća srodne industrije ako je moguće - često upravo ovaj široki opseg aktivnosti omogućuje tvrtki da postigne vodstvo u smanjenju troškova. Izvori troškovnih prednosti mogu biti različiti i variraju ovisno o vrsti industrije. To može biti povećana učinkovitost zbog ekonomije razmjera, vlasničkih vlasničkih tehnologija, posebnih prava pristupa izvorima sirovina, kao i mnogih drugih čimbenika, o kojima će se detaljnije raspravljati u poglavlju 3. Na primjer, u proizvodnji televizora , vodstvo u smanjenju troškova uključuje proizvodnju slikovnih cijevi optimalne veličine, jeftin dizajn, automatiziranu montažu i globalnu proizvodnju koja financira istraživanje i razvoj. Ako tvrtka pruža sigurnosne usluge, troškovne prednosti proizlaze iz niskih režijskih troškova, obilja jeftine radne snage i učinkovitih programa obuke koji su potrebni zbog velike fluktuacije zaposlenika u ovom području. Biti proizvođač proizvoda s niskom cijenom uključuje više od puke koristi od krivulje učenja. Ovi proizvođači moraju neprestano tražiti nove izvore troškovnih prednosti i kapitalizirati ih.

Logika strategije troškovnog vodstva obično zahtijeva da tvrtka postane jedini vođa, umjesto da jednostavno bude dio skupine drugih koji traže tu poziciju. Mnoge tvrtke koje odbijaju priznati ovu činjenicu napravile su ozbiljnu stratešku pogrešku. Kada postoji više kandidata za mjesto lidera u minimiziranju troškova, konkurencija među njima postaje posebno oštra - jer svaki, pa i najmanji, djelić tržišta počinje biti odlučujući. I sve dok jedno poduzeće ne zauzme vodeću poziciju, čime "uvjeri" ostale konkurente da promijene strategiju, posljedice ove borbe za profitabilnost (a dugoročno i za strukturu industrije) mogu biti vrlo štetne, a upravo to je slučaj s nekoliko petrokemijskih poduzeća. Stoga se strategija troškovnog vodstva temeljno temelji na pravu prvenstva na određenu prednost—pravu kojeg se tvrtka mora odreći osim ako u nekom trenutku ne uspije radikalno promijeniti svoju troškovnu poziciju kroz veliki tehnološki napredak.

Treća opća konkurentska strategija je strategija fokusiranja. Ova se strategija razlikuje od ostalih: temelji se na odabiru uskog područja natjecanja unutar određene industrije. Tvrtka koja je usvojila strategiju fokusa odabire određeni segment ili skupinu industrijskih segmenata i usmjerava svoje aktivnosti da služe isključivo tom segmentu ili segmentima. Optimiziranjem svoje strategije prema ciljnim segmentima, tvrtka pokušava steći specifične konkurentske prednosti u tim segmentima, iako ne mora imati ukupne konkurentske prednosti unutar cijele industrije.

Strategija fokusiranja postoji u dvije varijante. Fokusiranje troškova je strategija u kojoj tvrtka, djelujući u svom ciljnom segmentu, nastoji ostvariti prednost kroz niske troškove. Kada se fokusira na diferencijaciju, tvrtka se diferencira unutar svog ciljnog segmenta. Obje opcije strategije temelje se na onim karakteristikama koje razlikuju odabrani ciljni segment od ostalih segmenata industrije. Ciljni segment vjerojatno će uključivati ​​kako kupce sa specifičnim potrebama, tako i proizvodne i distribucijske sustave koji ih najbolje zadovoljavaju i po tome se razlikuju od industrijskih standarda. S fokusom na troškove tvrtka iskorištava prednosti razlika u strukturi troškova u različitim industrijskim sektorima, dok s fokusom na diferencijaciju tvrtka ima koristi od činjenice da određeni tržišni segmenti imaju posebne skupine kupaca sa specifičnim potrebama. Postojanje takvih razlika u strukturi troškova i potražnji potrošača sugerira da ove segmente slabo opslužuju konkurenti sa širokom specijalizacijom - takve tvrtke opslužuju te posebne segmente na ravnopravnoj osnovi sa svim ostalima. U ovom slučaju, tvrtka koja je odabrala strategiju fokusiranja dobiva konkurentske prednosti potpunim fokusiranjem svog rada na ovaj segment. Nije važno radi li se o uskom ili širokom segmentu: bit strategije fokusa je da tvrtka ostvaruje prihod zahvaljujući onim karakteristikama danog segmenta koje ga razlikuju od ostalih sektora industrije. Uska specijalizacija sama po sebi nije dovoljna da tvrtka postigne pokazatelje uspješnosti koji će biti iznad prosjeka tržišta.

Tipično, tvrtka mora odabrati određenu vrstu oba - inače će se suočiti sa sudbinom da bude "zaglavljena" između vodećih i onih koji zaostaju. Ako tvrtka pokušava istovremeno služiti velikom broju različitih tržišnih segmenata, odabirući fokus na troškove ili diferencijaciju, gubi prednosti koje bi mogla dobiti optimizacijom svoje strategije s određenim ciljnim segmentom na umu (fokus). Ponekad tvrtka može stvoriti dvije potpuno neovisne poslovne jedinice unutar jedne korporacije, a svaka od tih jedinica provodi vlastitu strategiju. Dobar primjer za to je britanska hotelska tvrtka Trusthouse Forte: tvrtka je stvorila pet zasebnih hotelskih lanaca, od kojih svaki cilja na određeni segment tržišta. Međutim, takvo poduzeće mora strogo odvojiti jedinice usmjerene na provođenje različitih strategija jedne od drugih, inače nijedna od tih jedinica neće ostvariti konkurentske prednosti koje se očekuju kao rezultat provedbe strategije koju je odabrao menadžment. Pristup konkurenciji u kojem menadžment dopušta prijenos korporativne kulture s jedne poslovne jedinice na drugu, a nema jasno definirane politike za svaku poslovnu jedinicu, potkopava konkurentsku strategiju kako svake poslovne jedinice tako i cijele korporacije i dovodi do činjenica da poduzeće postaje jedno od “zastalih”.

Ako poduzeće može postići troškovno vodstvo, a da ostane diferenciran proizvod, bit će bogato nagrađeno za svoj trud: diferencijacija uključuje visoke cijene proizvoda, dok troškovno vodstvo znači niske troškove.

Dakle, koristi su kumulativne. Primjer tvrtke koja je uspjela postići i vodstvo u smanjenju troškova i implementaciji strategije diferencijacije je Crown Cork & Seal, tvrtka za metalnu ambalažu. Tvrtka je specijalizirana za proizvodnju spremnika za tekuće proizvode - pivo, bezalkoholna pića, aerosoli. Proizvodi tvrtke izrađeni su od čelika - za razliku od proizvoda drugih tvrtki koje proizvode i čelične i aluminijske spremnike. Tvrtka razlikuje svoj proizvod unutar svojih ciljanih segmenata kroz posvećenu uslugu i tehnološku podršku, kao i ponudu cijele linije čeličnih zapečaćenih limenki, metalnih poklopaca i opreme za zatvaranje limenki. Ovu vrstu diferencijacije bilo bi teže postići u drugim industrijskim sektorima gdje kupci imaju drugačije potrebe. Istodobno, Crown usmjerava svoju proizvodnju na proizvodnju samo onih vrsta spremnika koje zahtijevaju kupci u ciljnim sektorima i ulaže velika sredstva u najsuvremeniju tehnologiju dvodijelnog pakiranja limenki. Kao rezultat toga, Crown je najvjerojatnije već postigao status jeftinog proizvođača u svojim tržišnim segmentima.

Poduzeće može istovremeno slijediti strategiju diferencijacije i postići vodstvo u troškovima ako su ispunjena sljedeća tri uvjeta: Konkurenti poduzeća su zapeli. Kada su konkurenti tvrtke zapeli, ništa što mogu učiniti ne može dovesti tvrtku u poziciju u kojoj su troškovno vodstvo i diferencijacija nekompatibilni. Upravo se to dogodilo u situaciji s Crown Corkom. Najozbiljniji konkurenti tvrtke nisu ulagali u jeftinu tehnologiju čeličnih spremnika, tako da je tvrtka uspjela postići uštede bez žrtvovanja diferencijacije proizvoda. Ali da su konkurenti tvrtke usvojili strategiju troškovnog vodstva, Crownov pokušaj da postane jeftin proizvođač diferenciranih proizvoda bio bi osuđen na propast: tvrtka bi zapela. Uostalom, u ovom slučaju, konkurenti tvrtke Crown već bi iskoristili sve prilike za smanjenje troškova bez žrtvovanja diferencijacije.

Međutim, situacija kada su konkurenti u zastoju, a sama tvrtka zahvaljujući tome ostvaruje prednosti i na području troškova i na području diferencijacije, često je privremena. Na kraju će jedan od konkurenata početi provoditi jednu od općih konkurentskih strategija i također će vrlo dobro uspjeti pronaći ravnotežu između troškova i diferencijacije. Odnosno, poduzeće ipak mora izabrati određenu vrstu konkurentske prednosti na koju je usmjereno i koju će nastojati zadržati kroz duži vremenski period. Opasni su i slabi konkurenti: u tim uvjetima poduzeće pokušava postići i diferencijaciju i minimiziranje troškova, nastojeći kombinirati ta dva pravca strategije, ali kao rezultat toga, takvo će poduzeće biti izloženo ako se na tržištu pojavi novi moćni konkurent. tržište.

Razine troškova pod utjecajem su tržišnog udjela i odnosa u industriji. Moguće je postići istovremeno vodstvo u minimiziranju i diferencijaciji troškova ako je visina troškova određena veličinom tržišta, au većoj mjeri nego dizajnom proizvoda, proizvodnošću, razinom usluge i drugim čimbenicima. Ako poduzeće postigne prednosti imajući značajan tržišni udio, troškovne prednosti dopuštaju poduzeću da zadrži svoju vodeću poziciju čak i ako poduzeće ima dodatne troškove u drugim područjima.

Svaka od tri strategije povezana je s rizicima određene vrste - ti su rizici prikazani u tablici 1.

Tablica 1. Rizici povezani sa svakom od općih konkurentskih strategija

Dosljedna provedba bilo koje od općih konkurentskih strategija zahtijeva da tvrtka stvori određene prepreke koje konkurentima otežavaju oponašanje strategije. Budući da je malo vjerojatno da će stvoriti potpuno nepremostive prepreke ove vrste, poduzeće mora postati „pokretna meta“ za konkurente, neprestano se pokušavajući pomaknuti na sve povoljnije pozicije i ulagati u one mjere koje tome pridonose. Potencijalna prijetnja poduzeću dolazi i od konkurenata koji provode strategiju različitu od strategije ovog poduzeća.

Tablica 1 pokazuje koje metode treba koristiti za napad na konkurente koji su odabrali određenu strategiju. Primjerice, ako tvrtka odabere samo diferencijaciju, tome se može uspješno suprotstaviti druga tvrtka koja će oštro smanjiti cijene i razinu diferencijacije proizvoda, što će u konačnici dovesti do pomaka interesa potrošača na druge parametre diferencijacije; Tvrtku koja je odabrala diferencijaciju možete napasti na drugi način – kroz fokusiranje.

U nekim je industrijama sama struktura industrije ili raspored konkurenata takav da je korištenje bilo koje od općih strategija za stjecanje konkurentske prednosti jednostavno isključeno. Na primjer, tvrtka možda neće moći postići značajnu troškovnu prednost jer brojni konkurenti imaju sličnu ekonomiju razmjera u pristupu sirovinama i drugim izvorima smanjenja troškova. Isto tako, industrija u kojoj postoji samo nekoliko segmenata ili razlike među segmentima nisu jasno definirane (primjerice, polietilen niske gustoće) nije povoljno okruženje za provedbu fokus strategije. To znači da se mogućnost korištenja svake strategije razlikuje ovisno o vrsti industrije. Međutim, u mnogim industrijama sve tri opće konkurentske strategije mogu povoljno koegzistirati, ali samo ako različite tvrtke odaberu različite strategije ili različite osnove za diferencijaciju i fokus. Posebno profitabilne industrije su one u kojima postoji nekoliko jakih tvrtki koje teže diferencijaciji, ali se strategija svake tvrtke temelji na različitim izvorima stvaranja vrijednosti. Ova situacija obično pomaže u poboljšanju strukture industrije i dovodi do stabilnog položaja konkurenata u njoj. Ali ako dvije ili više tvrtki iznenada odaberu istu vrstu opće strategije ili istu osnovu za diferencijaciju i fokus, rezultat je dugotrajan i nepovoljan rat za obje strane. Najgori mogući scenarij je da se nekoliko tvrtki natječe za troškovno vodstvo. Odabir strategije tako ovisi i o tome koje strategije odabiru konkurenti, kao io tome koliko bi poduzeće koštalo da promijeni svoju poziciju u industriji.

Koncept većine općih strategija temelji se na pretpostavci da postoje određeni načini za postizanje konkurentske prednosti, a ti su načini određeni strukturom industrije. Kada bi sve tvrtke koje posluju u određenoj industriji svoje aktivnosti temeljile na načelima konkurentske strategije, svatko bi birao različite izvore konkurentske prednosti. Naravno, ne bi svi bili uspješni, ali u svakom slučaju, tri opće strategije tri su različita puta do najučinkovitijeg poslovanja poduzeća. Neke od dosadašnjih teorija strateškog planiranja bile su preuske: temeljile su se, u pravilu, samo na jednom načinu stjecanja konkurentske prednosti – minimizaciji troškova. Takve teorije ne mogu objasniti uspjeh mnogih tvrtki - štoviše, njihova praktična primjena dovodi do činjenice da će sve tvrtke u industriji težiti istoj vrsti konkurentske prednosti, pokušavajući postići te prednosti na isti način. Nepotrebno je reći da su rezultati ovog procesa prilično predvidljivi i destruktivni.

1.2 Lanac vrijednosti i konkurentska prednost

Priroda konkurentske prednosti ne može se razumjeti promatranjem poduzeća jednostavno kao cjeline. Konkurentska prednost je rezultat mnogih zasebnih aktivnosti koje su dio procesa razvoja, proizvodnje, marketinga, isporuke i servisiranja proizvoda svake tvrtke. Svaka od ovih aktivnosti može pomoći u uspostavljanju konkurentne troškovne pozicije poduzeća i pružiti osnovu za diferencijaciju. Na primjer, tvrtka može imati nekoliko različitih izvora troškovne prednosti: jeftin distribucijski sustav, visoko učinkovite procese sklapanja ili maksimiziranje sposobnosti svoje prodajne sile. Diferencijacija također može proizaći iz jednako različitih čimbenika, uključujući, na primjer, nabavu visokokvalitetnih sirovina, fleksibilnu obradu narudžbi ili vrhunski dizajn proizvoda.

Za analizu prirode konkurentskih prednosti potrebno je ispitati sve aktivnosti koje poduzeće provodi i razumjeti njihovu interakciju.

Primjenom koncepta lanca vrijednosti moguće je identificirati strateški važne aktivnosti u poslovanju poduzeća te na taj način razumjeti troškovnu sliku i identificirati potencijalne izvore diferencijacije. Konkurentske prednosti ostvaruje poduzeće koje strateški važne aktivnosti obavlja uz niže troškove ili učinkovitije od svojih konkurenata.

Lanac vrijednosti svake tvrtke sastoji se od širokog spektra različitih aktivnosti, što se naziva sustavom stvaranja vrijednosti. Svaki od dobavljača tvrtke također ima lanac vrijednosti (input lanca vrijednosti) gdje se proizvode i isporučuju proizvodi koje tvrtka kupuje za svoj lanac vrijednosti.

Dobavljači ne pružaju samo proizvode koji su vam potrebni; imaju najizravniji utjecaj na rad poduzeća i to na različite načine. Osim toga, mnogi proizvodi na putu do potrošača prolaze kroz cijeli lanac vrijednosti koji odgovara kanalima distribucije (vrijednost kanala). Kanali distribucije omogućuju dodatne aktivnosti koje izravno utječu na kupca, ali i na poslovanje tvrtke. Proizvod tvrtke na kraju postaje dio lanca vrijednosti stvorenog za potrošača.

Samo poduzeće i uloga njegovih proizvoda u lancu vrijednosti za potrošača određuju sposobnost stvaranja čvrste osnove za diferencijaciju proizvoda poduzeća. Da biste postigli i zadržali konkurentsku prednost, morate dobro razumjeti i lanac vrijednosti poduzeća i poziciju poduzeća u cjelokupnom sustavu vrijednosti.

Čak i ako tvrtke posluju u istoj industriji, njihovi vrijednosni lanci obično su različiti. Te su razlike posljedica povijesti svake tvrtke, njezine strategije i uspjeha njezine provedbe. Jedna od značajnih razlika među tvrtkama, kao i njihovim vrijednosnim lancima, je razmjer konkurencije, koja također predstavlja potencijalni izvor konkurentske prednosti. Ako tvrtka opslužuje jedan određeni segment industrije, može prilagoditi svoj lanac vrijednosti tom segmentu, što rezultira uštedom troškova ili diferencijacijom u opsluživanju tog segmenta u odnosu na konkurente. Širenje ili sužavanje geografije tržišta na kojima tvrtka posluje također može utjecati na konkurentske prednosti; To vrijedi i za stupanj integracije u određene aktivnosti. Naposljetku, konkurencija u srodnim industrijama u kojima su lanci vrijednosti na neki način koordinirani može dovesti do konkurentskih prednosti putem povezivanja. Poduzeće može samostalno iskoristiti razmjer ILI formiranjem koalicije s drugim poduzećima da to učini. Svaku tvrtku možemo zamisliti kao skup različitih aktivnosti usmjerenih na razvoj, proizvodnju, marketing, isporuku i servisiranje svojih proizvoda. Sve te aktivnosti su spojene u lanac vrijednosti, koji je shematski prikazan na Sl. 1.4. Vrijednosni lanac poduzeća i način na koji poduzeće obavlja određene aktivnosti zajednički su odraz njegove povijesti, strategije, pristupa provedbi strategije i uspješnosti poslovanja njegovih internih odjela.

Prateće djelatnostiProizvodnja i infrastruktura poduzeća Ljudski resursiTehnologijaMaterijali i tehnička podrškaOsiguranje nabave sirovina i sl.Izvođenje radovaProdaja MarketingPoslijeprodajne usluge DobitPrimarne djelatnosti Riža. 1.4. Lanac vrijednosti

Lanac vrijednosti vam omogućuje da vidite od čega se sastoji vrijednost; sastoji se od aktivnosti koje stvaraju vrijednost i profit ili maržu. Aktivnosti koje izravno stvaraju vrijednost su fizički i tehnološki različite operacije koje obavlja tvrtka. To su građevni blokovi pomoću kojih tvrtka stvara proizvode koji pružaju vrijednost kupcima. Marža (markup) iz koje proizlazi dobit je razlika između ukupnog troška, ​​cijene proizvoda i ukupnih troškova obavljanja poslova stvaranja vrijednosti. Markup (a time i dobit) može se mjeriti na razne načine. Vrijednosni lanci dobavljača i distribucijskih kanala poduzeća također uključuju marže, ali da bismo razumjeli izvore troškovne konkurentnosti poduzeća, važno je isključiti ove vrste dobiti iz razmatranja, budući da su profiti dobavljača i distribucijskih kanala dio ukupni troškovi koje plaća kupac.

Svaka aktivnost koja stvara vrijednost uključuje stečene resurse, ljudske resurse (rad i menadžment) i neki oblik tehnologije s kojom se aktivnost provodi. Svaka aktivnost stvaranja vrijednosti također koristi i stvara informacije - kao što su informacije o kupcima (baza narudžbi), parametri tehničkih performansi (testiranje) i statistika o proizvodima loše kvalitete. Razne aktivnosti koje stvaraju vrijednost također mogu stvoriti financijsku imovinu, kao što su zalihe ili potraživanja. Treba započeti s lancem općenito, ističući pojedine vrste aktivnosti stvaranja vrijednosti u radu tvrtke. Svaka od općih kategorija izgleda

2. Analiza gospodarskih aktivnosti Kontur doo

2.1 Opće informacije o tvrtki

Društvo s ograničenom odgovornošću "Kontur" osnovano je 2006. godine.

Lokacija poduzeća: 236023, Kaliningrad, Sovetsky Prospekt, 188 B.

Tvrtka "Kontur" je jedna od grupacija poduzeća koja posluju pod robnom markom "KONTURTERM"

Preslika potvrde o prijemu na rad nalazi se u Prilogu 1. Preslika popisa radova nalazi se u Prilogu 2.

Glavna specijalizacija je kompleksna nabava i montaža opreme i materijala za kotlovnice, industrijske i kućanske sustave grijanja, vodoopskrbu i obradu vode.

Cjenik usluga nalazi se u prilogu 3.

Djelatnost tvrtke pokriva cijeli niz tehnoloških procesa povezanih s projektiranjem, pripremom, montažom i održavanjem opreme i materijala za kotlovnice, sustave grijanja, vodoopskrbu i obradu vode.

Stabilna i dugoročna suradnja s renomiranim proizvođačima kao što su Buderus, Viessmann, Junkers, Ariston, Purmo, KME, Grundfos, Wilo, Herz, Jeremias i dr. omogućuje tvrtki Kontur da kupcima ponudi najmoderniju opremu i najnovije tehnologije.

Usluge tvrtke:

inspekcija mjesta;

izrada idejnog rješenja objekta;

izrada projektne i predračunske dokumentacije;

dostava na gradilište i montaža opreme;

puštanje u rad;

jamstveno i servisno održavanje opreme i sustava.

Osnovni principi rada:

Korištenje suvremenih tehnologija

Tvrtka Kontur isporučuje suvremenu opremu i materijale vodećih europskih proizvođača, nastojeći predstaviti najnovija dostignuća u području kotlovske opreme, tehnologije grijanja, vodoopskrbe i obrade vode.

Odgovornost za kvalitetu i pouzdanost

Organizacija opskrbljuje opremu i materijale od proizvođača čiji proizvodi imaju besprijekoran ugled na svjetskom tržištu. Sva oprema je pokrivena jamstvom i servisom. Osim toga, klijenti Kontur LLC uvijek mogu dobiti brz savjet od stručnjaka. Apsolutno pravilo je osigurati isporučenu opremu sa svim potrošnim materijalom i zajamčenim servisom.

Uvijek na stanju

Posebnost naše tvrtke je stalna dostupnost robe u asortimanu (više od 12.000 artikala).

Kompleksan pristup

Tvrtka izvodi cijeli niz radova na projektiranju, konfiguraciji, nabavi, montaži i servisu.

Suradnja i partnerstvo

Tvrtka radi u partnerstvu s vodećim projektantskim organizacijama, arhitektonskim studijima, građevinskim i instalaterskim tvrtkama. Svi naši partneri, uključujući i maloprodajne kupce, imaju karticu vjernosti.

Tvrtka Kontur jedna je od vodećih na kalinjingradskom tržištu među poduzećima koja se bave stvaranjem topline i udobnosti. Udobnost u sobama bilo koje razine složenosti rezultat je dugogodišnjeg rada zaposlenika tvrtke. Širok izbor pomoćne opreme i alata omogućuje smanjenje vremena i troškova instalacije.

KonturStroy LLC, odjel tvrtke koji pruža usluge instalacije i održavanja, član je neprofitnog partnerstva Samoregulirajuća organizacija Građevinski sindikat Kalinjingradske regije.

Tvrtka Konturterm u Kaliningradu i regiji izgradila je kotlovnice, instalirala sustave grijanja i vodoopskrbe u stambenim, administrativnim i industrijskim zgradama, kao što su Uprava pomorske luke, kina Rossiya i Zarya, tvornice namještaja Maksik, Lazurit, Mandrev, sanatorij "Yantarny Bereg", hoteli "Kalinjingrad", "Moskva", tvornica hrane, nove stambene zgrade na Litovskom valu, ulicama Ostrovskog i mnogi drugi objekti.

Organizacijska struktura poduzeća prikazana je u prilogu 4.

Struktura tvrtke uključuje sljedeće službe i odjele:

financijska uprava (računovodstvo, revizija i informatika),

Uprava marketinga (odjel marketinga za proizvodna područja i odjel marketinga za promociju),

Uprava za logistiku (odjel opskrbe, odjel skladišne ​​logistike),

generalna uprava (odjel za promet, upravno-gospodarski odjel),

servisna direkcija (servisni centar, proizvodno-tehnički odjel, instalacijski prostor),

tehnička uprava,

komercijalna direkcija (odjel maloprodaje, odjel prodaje, šalter za narudžbe),

tajništvo.

Organizacijska struktura Kontur doo može se opisati kao kombinirana. Općenito, izgrađen je na linearno-funkcionalnom principu, međutim, određeni broj odjela djeluje kao divizijske strukture, na primjer, tehnički odjel ima tri divizijske strukture na temelju proizvoda:

odjel opreme za grijanje,

odjel grijanja i klimatizacije,

odjel vodoopskrbe i filtracije.

U Kontur doo postoje 2 oblika naknade:

1. Premijske plaće temeljene na vremenu;
2. Sustav plaća po komadu.

S vremenskim plaćanjem bonusa, bonusi se mogu prikupljati zajedno s plaćama. U ovom slučaju bonusi se određuju u fiksnim iznosima i kao postotak plaće. Plaće za vremenske bonuse obračunavaju se na isti način kao i za jednostavne vremenske plaće. Iznos bonusa dodaje se plaći zaposlenika i isplaćuje se zajedno s njom.

Kod sustava plaća po komadu zaposlenik se plaća za količinu proizvoda (rada, usluga) koje je proizveo.

Promotrimo aktivnosti poduzeća u kontekstu pojedinih područja (vidi tablicu 1).

Tablica 1 Obujam pruženih usluga Kontur doo po područjima za razdoblje od 2009. do 2011. (u%)

Vrsta djelatnosti 2009 2010 2011 Prodaja plinske i kotlovske opreme 403038 Montaža plinske i kotlovske opreme 304045 Pružanje usluga stanovništvu za popravak plinske i kotlovske opreme 201513 Prodaja i montaža opreme za pročišćavanje vode 5102 Iznajmljivanje alata 552

Predstavimo grafički strukturu aktivnosti poduzeća (vidi sl. 2.1).

Riža. 2.1. Vrste djelatnosti Kontur doo

Kao što je vidljivo sa slike, glavna djelatnost tvrtke je prodaja i montaža plinske i kotlovske opreme. Iznajmljivanje alata i prodaja opreme za pročišćavanje vode imaju znatno manju ulogu u obujmu prodaje tvrtke.

Detaljnija analiza financijskog poslovanja poduzeća prikazana je u sljedećem odjeljku.

Stoga je Kontur doo poduzeće koje se dinamično razvija u području prodaje i servisa opreme za kotlove, plinove i vodu. Tvrtka ima dobru reputaciju kao dobavljač opreme i kao poslodavac.

2.2 Analiza financijskih pokazatelja poslovanja

Analizirajmo glavne pokazatelje uspješnosti poduzeća (vidi tablicu 2).

Iz tablice 2 možemo zaključiti:

U 2009. godini došlo je do pogoršanja rezultata poslovanja (dobit), no u 2010. godini situacija se izravnala.

Tablica 2. Tehničko-ekonomski pokazatelji djelatnosti Kontur doo

Pokazatelj 2009 2010 2011 Odstupanje 2011-2010 Aps. Stopa rasta, % Prihod bez PDV-a, tisuća rubalja 34544377984035832541092560107 Cijena koštanja, tisuća rubalja 36273775 93950741321121748105 Dobit od prodaje, tisuća rubalja 61739851-57868122182 Neto dobit, tisuća rubalja 349-687129-1036-197816-19 Trošak dugotrajne imovine, tisuća rubalja 309429531120139102124 Broj zaposlenih, ljudi 5871861312215121 Produktivnost rada, tisuća rubalja 596532469-6389-6388Prinos kapitala, %5671841412613119Povrat od prodaje,% 10,90,510,1-10,4-9,6-

Prihodi su rasli i 2010. i 2011. godine. U 2011. godini troškovi proizvodnje rasli su sporije od prihoda – to je povoljan trend.

U 2010. godini tvrtka je poslovala s gubitkom.

Troškovi stalnih proizvodnih sredstava i broj zaposlenih u promatranom razdoblju sustavno rastu.

Produktivnost rada je u stalnom padu, što ukazuje na smanjenje učinkovitosti korištenja osoblja.

Povrat kapitala raste iu 2010. iu 2011. godini, što ukazuje na povećanje učinkovitosti korištenja opreme.

Dinamika ključnih pokazatelja uspješnosti ilustrirana je na slici 2.2.

Procijenimo dinamiku različitih pokazatelja profitabilnosti (vidi tablicu 3).

Analiza dinamike profitabilnosti pokazala je da su u 2011. godini svi pokazatelji bili u porastu, au 2010. godini zabilježen je pad većine pokazatelja, što je posljedica pada dobiti.

Riža. 2.2. Dinamika pokazatelja uspješnosti Kontur doo

Tablica 3. Dinamika pokazatelja profitabilnosti Kontur doo

Br. Naziv pokazatelja Metoda izračuna 2009. 2010. Otvaranje-ya 2011. Otvaranje-ya 1 Profitabilnost prodaje Dobit od prodaje / Prihod od prodaje * 10010.90.5-10.410.19.62 Povrat na ukupni kapital poduzeća Neto dobit / Ukupna bilanca * 1002.3-3 , 2-5.50.63.83 Povrat na kapital Neto dobit / Vlasnički kapital * 10044.7149.2104.571.178.14 Omjer obrtaja imovine Prihodi od prodaje / Bilanca 2.31.8-0.51.805 Prosječna godišnja vrijednost imovine, tisuća rubalja 150442137063262304 01670 6Prosječni godišnji vlastiti kapital, tis rubalja 780.5460.5-320181.5-279

Analiza je pokazala da vrijednost cjelokupne imovine poduzeća u promatranom razdoblju raste, a iznos temeljnog kapitala opada. Najnoviji trend potaknut je padom dobiti. Grafički je dinamika pokazatelja prikazana na slici 2.3.

Riža. 2.3. Dinamika pokazatelja profitabilnosti Kontur doo

Procijenit ćemo sposobnost organizacije da pravovremeno i potpuno podmiruje svoje obveze, odnosno analizirat ćemo likvidnost i solventnost. Da bismo to učinili, podijelit ćemo imovinu Kontur doo prema stupnju likvidnosti (vidi tablicu 4).

Tablica 4. Analiza likvidnosti bilance Kontur LLC, na kraju razdoblja (u tisućama rubalja)

IMOVINA (pokazatelj/oznaka) 2009. 2010. 2011. Najlikvidnija imovina (A1) 165118237 Brzo utrživa imovina (A2) 389434736587 Sporo utrživa imovina (A3) 150601803815603 Teško prodava imovina (A4) 3775516 09Ukupno: 1949623 22422836 PASIVA Najhitnije obveze (P1) 186842282522546 Kratko -ročne obveze (P2) 027544 Dugoročne obveze (P3) 800 Vlastita sredstva (P4) (red 490) 804117246 Ukupno: 194962322422836

Na temelju podataka u tablici 4 izvršit ćemo procjenu likvidnosti (vidi tablicu 5).

Na temelju rezultata analize možemo zaključiti da je u gotovo svim razdobljima bilanca poduzeća uvjetno likvidna, nejednakosti 1 i 4 nisu zadovoljene.

Tablica 5. Ocjena likvidnosti bilance Kontur doo

Standard 2009 20102011A1 ? P1A1< П1A1 < П1A1 < П1А2 ? П2А2 >P2A2 > P2A2 > P2A3 ? P3A3 > P3A3 > P3A3 > P3A4 ? P4A4< П4А4 >P4A4 > P4

Tablica 6. Dinamika pokazatelja likvidnosti i solventnosti Kontur doo

Broj Naziv pokazatelja Metoda izračuna norme 2009. 2010. Open-e 2011. Open-e 1 Koeficijent tekuće likvidnosti (A1+A2+A3)/ (P1+P2) 21.020,98-0,040,98-2 Kritični koeficijent likvidnosti (A1+A2)? )/ (P1+P2)?0,8-10.220.20-0.020.290.093 Koeficijent apsolutne likvidnosti A1/(P1+P2)?0.20.0080.050.420.002-0.0484 Koeficijent solventnosti za godinu (A1+0.5A2+0.3A3 )/ (P1+0,5P2+0,3P3)?10.350.360.010,36-5Udio radnog kapitala u imovini organizacijeL6=(A1+A2+A3)/ (A1+A2+A3+A4)?0.50.980,98-0 .97-0.01

Prema tablici 6. možemo zaključiti da Kontur doo po većini pokazatelja nije likvidan. Samo pokazatelj udjela radnog kapitala u imovini organizacije odgovara standardu. U 2011. godini stanje se po većini pokazatelja samo pogoršava.

Kako bismo procijenili stupanj neovisnosti poduzeća o posuđenim izvorima financiranja, analizirat ćemo njegovu financijsku stabilnost (vidi tablicu 7).

Tablica 7. Dinamika pokazatelja financijske stabilnosti Kontur doo

Redni broj Naziv pokazatelja Metoda izračuna norme 2009. 2010. Otvaranje 2011. Otvaranje 1 Koeficijent kapitalizacije (linija 590+linija 690) / (linija 490)? 1,523,2197,7174,591,8-105,92 Koeficijent osiguranosti vlastitim izvorima financiranja (red 490-red 190) / (red 290)? 060,050,005-0,0450,010,0054Koeficijent financiranja (linija 490)/(linija 590+linija 690)?0,70,040,005-0,0350 ,010,0055 Koeficijent financijske stabilnosti (linija 590+linija 690) / (linija 700)?0,50,950 .990.0410.01

Iz tablice 7. vidljivo je da je za gotovo sve pokazatelje prisutan negativan trend te do 2010. godine pokazatelji ne dostižu standarde. Izuzetak je koeficijent financijske stabilnosti koji je dosegao standard. To znači da se gotovo sva imovina financira iz održivih izvora.

Općenito, izračunati pokazatelji i provedena analiza ukazuju na nestabilno financijsko stanje Kontur doo.

2.3 Analiza vanjskog okruženja

Tržište kotlovske i plinske opreme izravno ovisi o razvoju građevinskog tržišta. Stoga ćemo prije svega zabilježiti glavne trendove u ovoj industriji. Razmotrimo građevinsko tržište u Kalinjingradskoj regiji i analizirajmo povoljne i nepovoljne čimbenike makrookruženja za aktivnosti Kontur LLC u regiji.

Analizirajući trendove u građevinskoj industriji Kaliningradske regije, može se primijetiti sljedeće. Jedan od najvažnijih dijelova ove industrije je zajednička gradnja. Danas na kalinjingradskom tržištu zajedničke gradnje posluje oko 50 građevinskih tvrtki. Štoviše, u posljednje dvije godine njihov se broj smanjio za 15 posto - prvenstveno zbog spajanja nekih od njih u holdinge. No službena statistika pokazuje nešto drugačije pokazatelje. “Činjenica je da svaka tvrtka ima podružnice s vlastitim imenima, tako da je šira slika oslikana u obliku 150-170 organizacija, uključujući ne samo Kalinjingrad, već i Moskvu (Rosstroy) i Sankt Peterburg (SettleEstate).

Nedavno su se na građevinskom tržištu pojavile tvrtke koje su svoje osnivače promijenile u Moskovljane, a zadržale svoje uvriježeno ime. Potonji se događa zbog specifičnosti regionalnog tržišta: u Kalinjingradu pokušavaju kupiti četvorne metre samo od programera s besprijekornom reputacijom.

Za razliku od drugih regija Rusije, u Kalinjingradu je danas potražnja za kapitalnim sudjelovanjem vrlo specifična. Treći smo u Rusiji po cijeni kvadratnog metra, a ako u drugim regijama potencijalni investitor prvo odabire potreban broj soba, onda u Kalinjingradu prije svega gleda na cijenu. Ono što nas zanima nije prestiž prostora, kvaliteta stanovanja i materijala od kojih je izgrađeno.

Analiza dinamike građevinske industrije u gospodarstvu regije prikazana je u tablici 8.

U 2011. godini obujam radova u Kalinjingradskoj regiji za vrstu djelatnosti "Građevinarstvo" iznosio je 33,5 milijardi rubalja. iu usporednim cijenama veći su za 11,5%.

Općenito, za razdoblje 2007.-2011., obujam obavljenih radova u vrsti djelatnosti "Građevinarstvo" u 2011. godini iznosio je 129,1 milijardi rubalja.

Tablica 8. Analiza dinamike građevinske industrije u gospodarstvu Kaliningradske regije

Pokazatprocjena stopa rasta, %110,3111,3153,0121,680,086,6122,0udio u GRP-u, %5,65,58,810,17,76,57,4udio u ukupnom broju zaposlenih, %7,37,37,67,87 ,87.6bez podatakaproduktivnost, tisuća rubalja137.9166.8350.8486.7362.7355.4 nema podataka

Dinamika glavnih pokazatelja razvoja građevinskog sektora Kalinjingradske regije prikazana je u tablici 9.

Tablica 9. Ključni pokazatelji uspješnosti građevinske industrije

Broj Pokazatelj Godine 200720082009201020111Broj operativnih građevinskih organizacija32873298319932862Obujam obavljenih radova po vrsti djelatnosti “Građevinarstvo”, milijuna rubalja20650,523583,024900,026470,933495,73% prethodne godine u usporedivim cijenama100 ,6 93,688,180,6111,54Puštanje u pogon stambenih i društveno-kulturnih objekata namj. : 5 stambenih zgrada, tisuću četvornih metara. m ukupne površine 753.3800.6607.8524.65456 uključujući: individualne programere 268.8247.3209.3121.4118.5

U 2011. godini završena je izgradnja niza stambenih i komunalnih objekata, u tijeku su radovi na izgradnji Baltičke nuklearne elektrane, a realiziraju se i veliki projekti u području cestogradnje.

Da bi se utvrdila konkurentska pozicija poduzeća na tržištu, potrebno je analizirati cjelokupnu situaciju u industriji sustava opskrbe plinom, budući da prodaja plinske opreme zauzima veliki obujam u prodaji poduzeća.

Pokušajmo procijeniti razmjere podindustrije distribucije plina (GDO). Duljina plinskih distribucijskih mreža visokog, srednjeg i niskog tlaka u gradovima i ruralnim područjima iznosi 393 tisuće km, od čega je 263 tisuće km podzemnih plinovoda.

GRO upravlja 61 plinskom distribucijskom stanicom (GDS), više od 75 tisuća plinskih kontrolnih i ormarskih kontrolnih točaka, 405 plinskih punionica (GNS) i točaka (GNP) s ukupnim kapacitetom od 2,3 milijuna tona ukapljenog plina godišnje.

Plinski distribucijski sustav opskrbljuje plinom 35,8 milijuna stanova (uključujući 22,3 milijuna prirodni plin), od čega 11,2 milijuna u ruralnim područjima (uključujući 3,7 milijuna prirodni plin), više od 14 tisuća industrijskih poduzeća (uključujući oko 3 tisuće u ruralnim područjima), oko 100 tisuća komunalnih poduzeća (uključujući više od 37 tisuća u selima), oko 4 tisuće poljoprivrednih objekata i oko 33 tisuće kotlovnica (uključujući više od 11 tisuća u ruralnim područjima).

Ukupan broj poduzeća za distribuciju plina u Rusiji je više od 500 jedinica. Ovdje se treba dotaknuti i samog pojma organizacija distribucije plina. Pod organizacijama za distribuciju plina u ovom ćemo izvješću podrazumijevati organizacije koje se profesionalno bave distribucijom plina, odnosno transportom plina, upravljanjem plinskim distribucijskim mrežama i opskrbom potrošača plinom. Nazvat ćemo organizaciju koja ima plinske distribucijske mreže u svojoj bilanci i uključena je u registar prirodnih monopola Federalne energetske komisije Rusije. U ovom trenutku postoji nešto više od 300 plinskih distribucijskih organizacija postoji više od 500 subjekata prirodnih monopola.

Većina konstitutivnih subjekata Ruske Federacije (uključujući Kalinjingradsku regiju) koristi i prirodni i ukapljeni plin. Obujam potrošnje prirodnog plina stanovništva iznosi 8-12% godišnje opskrbe svih potrošača plinom.

Potrošnja plina u Rusiji od listopada 2011. do uključivo rujna 2012. smanjena je za 36 milijardi kubičnih metara - za 9% u usporedbi s istim razdobljem 2010.-2011. Štoviše, u posljednjih 10 godina potrošnja plina premašila je stopu rasta njegove proizvodnje za 3-5,5% godišnje. .

U tom smislu karakteristično je da potencijalni obujam uštede plina zahvaljujući tehnologijama za uštedu energije iznosi 100 milijardi kubičnih metara godišnje - to je otprilike 80% obujma prosječne godišnje isporuke srednjoazijskog plina Rusiji.

Što se tiče trendova u samoj proizvodnji plina, ona stagnira: posljednjih je godina njezina razina ostala uglavnom u "padajućem" modu, iako ovisnost industrije o izvozu plina raste.

S obzirom na plinsku industriju Kaliningradske regije, mogu se primijetiti sljedeći trendovi. Trenutno je od 22 općine Kalinjingradske regije plinificirano 15 plinovodnih mreža u okviru Federalnog ciljnog programa (FTP), Programa OJSC Gazprom i Regionalnog investicijskog programa.

Opskrba prirodnim plinom na području Kalinjingradske regije. provodi duž glavnog plinovoda Minsk - Vilnius - Kaunas - Kalinjingrad.

g. - početak radova u okviru federalnog ciljnog programa za proširenje postojećih kapaciteta plinovoda Minsk - Vilnius - Kaunas - Kaliningrad za osiguranje opskrbe plinom u količini od 2,5 milijardi m3 3/godina zbog činjenice da trenutno propusna moć ovog plinovoda ne može pokriti buduće količine potrošnje plina u regiji.

Prirodni plin se u Kalinjingradsku regiju isporučuje preko plinovoda Minsk-Viljnus-Kaunas-Kalinjingrad. U sklopu Federalnog ciljanog programa u 2010. godini završena je rekonstrukcija plinovoda kako bi se proširili postojeći kapaciteti i osigurala opskrba plinom u količini od 2,5 milijarde kubnih metara. m.

Količine potrošnje prirodnog plina u razdoblju 2007.-2011. prikazane su u tablici 10.

Tablica 10 Količine potrošnje prirodnog plina u Kalinjingradskoj regiji za 2007.-2011. (milijarde kubičnih metara)

Br. Godine 200720082009201020111Količine potrošnje1.211.251.211.382,05

U okviru Saveznog ciljanog programa, mjere plinofikacije gradova i okruga Kalinjingradske regije financiraju se iz proračunskih sredstava. U 2011. godini radovi se izvode na području 15 općina Kalinjingradske regije.

Na području Kalinjingradske oblasti provodi se program Gazprom OJSC za plinofikaciju Kalinjingradske oblasti. Ukupna duljina plinskih mreža koje će se izgraditi u drugoj fazi ovog programa bit će 210 km. Plinofikacija se nastavlja u okrugu Zelenogradsky, gradskim četvrtima Krasnoznamensky, Nemanski, Guryevsky i gradskoj četvrti Yantarny.

Koristeći sredstva prikupljena u okviru Federalnog ciljanog programa, u razdoblju 2011.-2013. provode se sljedeći investicijski projekti opskrbe plinom:

osiguravajući opskrbu plinom od preko 2,5 milijarde kubičnih metara. m godišnje zbog puštanja u pogon terminala za prihvat ukapljenog plina (LNG) u Kalinjingradskoj regiji i plinovoda za spajanje terminala na glavne plinovodne sustave (odgovorno JSC Gazprom);

izgradnja podzemnog skladišta plina (PGS) čime se volumen skladišta povećava na 80 milijuna kubičnih metara. m (odgovorno JSC Gazprom);

puštanje u rad nadzemnog operativnog kompleksa Kalinjingradskog podzemnog skladišta plina s erozijom spremnika do 230 tisuća kubičnih metara. m (odgovorno JSC Gazprom).

Pogledajmo glavne segmente potrošača plina (vidi tablicu 11). Potrošnja prirodnog plina kod stanovništva ubrzano raste, dok je razina maloprodajnih cijena plina za stanovništvo i dalje znatno niža nego za ostale kategorije potrošača.

Tablica 11. Struktura potrošnje plina u sektorima nacionalnog gospodarstva

Br. Naziv industrije Potrošnja, milijardi kubnih metara ukupne potrošnje, %1 Električna energija 140.6392 Metalurška 28.67.93 Agrokemijska industrija 17.84.94 Agroindustrijski kompleks 10.12.85 Petrokemijska industrija 6.11.76 Komunalne usluge 30.88.57 Stanovništvo 41.711.68 Ostalo8 5 , 023.6 Rusija ukupno 360.7100

Analizirajmo utjecaj čimbenika makrookoliša (vidi tablicu 12.)

Tablica 12. Analiza utjecaja čimbenika makrookoliša

Br. Čimbenici koji utječu na razvoj industrije 1. Pristupanje Rusije WTO-u Usklađivanje cjelokupne infrastrukture gospodarstva, uključujući izgradnju, s međunarodnim zahtjevima 2. Geografski položaj Kalinjingradske regije Položaj u središtu Europe, kao međunarodne odnosi se razvijaju, dovest će do izgradnje koristeći nove tehnologije i arhitekturu 3. Zakonodavstvo o posebnoj gospodarskoj zoniPogodnosti posebne gospodarske zone u Kalinjingradskoj regiji pomažu u povećanju investicijske atraktivnosti regije i, sukladno tome, razvoju velikih investicijskih projekata. .4.Sudjelovanje u regionalnoj vladi predstavnika stvarnih poduzeća Poznavanje ekonomskog razvoja poslovanja i prisutnost praktičnog iskustva među predstavnicima regionalnih vlasti doprinijet će aktivnijem razvoju moderne gospodarske infrastrukture regije.5.Politička podrška regiji Učinkovita i pravovremena provedba Federalnih ciljnih programa za razvoj regije.6.Uvođenje novih tehnologija u razvoj građevinskih organizacijaVisoki zahtjevi za gradnju dovest će do potrebe da poduzeća u industriji koriste nove suvremene tehnologije koje zahtijevaju značajna ulaganja i visoke kompetencije. 7. Povećanje logičkih zahtjeva zaštite okoliša za aktivnosti dovest će do nužnog uvođenja novih progresivnih tehnologija za izgradnju i popravak zgrada i građevina. 8. Stanje tržišta rada Razina zahtjeva za stručnjacima će se povećati, postojat će potreba za stručnu prekvalifikaciju 9. Posljedice globalne gospodarske krize Stručni timovi s dobrim financijskim mogućnostima, visokim ugledom na tržištu i potporom državnih agencija.

Okarakterizirajmo vanjsko razvojno okruženje poduzeća koristeći PEST analizu (vidi tablicu 13).

Tablica 13 Matrica PEST analize

POLITIČKI ČIMBENICI UTJECAJ NA EKONOMIJU · poduzimanje mjera za poboljšanje socio-ekonomske situacije Kalinjingradske regije · razvoj partnerstva i suradnje s NATO-om u okviru Temeljnog akta o međusobnim odnosima, suradnji i sigurnosti · Sudjelovanje Kalinjingrada u međunarodnom projektu “Održivi urbani razvoj” · Pooštravanje zahtjeva, potreba za pridruživanjem SRO-u · Zbog posljedica krize došlo je do naglog pada u građevinarstvu · Investicijska klima u industriji nije pogodna za razvoj poslovanja. · Efektivna potražnja gradskog stanovništva opada i trenutno nije podržana posuđenim sredstvima · Krajnji kupac postaje sve zahtjevniji prema kvaliteti usluga SOCIO-KULTURNI TRENDOVI TEHNOLOŠKE INOVACIJE · Demografija: broj stanovnika u gradu i regiji počeo je rasti · Državna potpora osobama s niskim primanjima, vojsci i mladim građanima · Novčana primanja stanovnika Kalinjingrada postupno rastu · Medijski prikazi: informacije o želji države da podrži domaće proizvode · poboljšanje proizvodne tehnologije: domaći automobili počeli su se proizvoditi korištenjem zapadnih tehnologija · Financiranje istraživanja: državna potpora građevinskoj industriji · Zamjenske tehnologije/rješenja · Tehnološka zrelost · Promjena i prilagodba novih tehnologija · Proizvodni kapacitet, nivo · Informacije i komunikacije, utjecaj Interneta

Općenito, utjecaj vanjskog okruženja na poslovanje Kontur doo može se okarakterizirati kao prilično jak politički i ekonomski čimbenik koji ima najveći utjecaj na tvrtku.

2.4 Analiza unutarnjeg okruženja

Poduzeće planira i provodi neposredne proizvodne aktivnosti temeljem narudžbi usluga i sklopljenih ugovora.

Poduzeće je razvilo i održava dokumentirane procedure koje mu omogućuju analizu narudžbi prije nego počnu s izvršenjem i koordinaciju ove aktivnosti s kupcem.

Narudžba (uključujući dizajnerske i tehnološke promjene na njoj) se analizira kako bi se:

• zahtjevi kupca su u potpunosti shvaćeni i dokumentirani;
• sva moguća proturječja između zahtjeva kupaca, zahtjeva regulatorne dokumentacije za proizvode i mogućnosti poduzeća unaprijed su identificirana i riješena s kupcima prije početka njihove implementacije;
• utvrđeni su svi posebni ili osebujni zahtjevi za koje se mora unaprijed planirati razvoj procesa, operacija i osigurati tehnička sredstva za njihovu provedbu, kontrolu i testiranje;
• tvrtka je bila uvjerena u svoju sposobnost da ispuni sve zahtjeve narudžbe.

Na temelju rezultata analize sustava upravljanja kvalitetom Kontur doo mogu se identificirati njegove prednosti i slabosti (vidi tablicu 14).

Kao rezultat analize sustava upravljanja kvalitetom identificirani su sljedeći elementi s potencijalom poboljšanja:

• politika upravljanja kvalitetom;
• uključivanje zaposlenika u upravljanje kvalitetom,
• osmišljavanje i implementacija procesa za sustavnu procjenu zadovoljstva kupaca;
• uspostavljanje sustava praćenja rada upravljanja kvalitetom.

Tablica 14. Snage i slabosti sustava upravljanja kvalitetom Kontur doo

Snage Slabosti - prisutnost ciljeva sustava upravljanja kvalitetom; - menadžment je svjestan potrebe upravljanja kvalitetom; - nema povratne informacije za kupca; - ciljevi tvrtke u području upravljanja kvalitetom nisu priopćeni svim zaposlenicima; - ne provodi se sustavna procjena zadovoljstva kupaca; - interne komunikacije nisu u potpunosti otklonjene.

Okarakterizirajmo marketinške aktivnosti poduzeća. Marketinške aktivnosti Kontur doo usmjerene su na uspostavljanje, sasvim razumno, na temelju zahtjeva tržišta, konkretnih trenutnih i uglavnom dugoročnih (strateških) ciljeva, načina za njihovo postizanje i stvarnih izvora sredstava za gospodarsko djelovanje; odrediti asortiman i kvalitetu proizvoda, njegove prioritete, optimalnu strukturu proizvodnje i željenu dobit. Drugim riječima, proizvođač je pozvan proizvoditi proizvode koji će naći prodaju i donijeti profit. Za to je potrebno proučavati društvene i individualne potrebe, zahtjeve tržišta kao nužan uvjet i preduvjet djelovanja. Stoga raste razumijevanje da aktivnost ne počinje razmjenom, već potrošnjom. Ovaj koncept je utjelovljen u marketingu organizacije Kontur doo.

Općenito, za 2009.-2011. provedeno je marketinško istraživanje kako bi se analiziralo stanje tržišta proizvoda i otkriveno je sljedeće:

tržišni uvjeti prisiljavaju potrošače da obrate pozornost na kvalitetu i cijenu proizvoda;

tehnička i stručna razina Kontur doo omogućuje razvoj i prodaju novih vrsta proizvoda koji zadovoljavaju potrebe kupaca;

Nastavlja se rad na pronalaženju proizvoda koji osiguravaju efektivnu potražnju, povećavaju količinu prodaje i, kao rezultat toga, povećavaju masu dobiti.

Povećao se udio prodaje kroz odjel trgovine i komercijale (odnosno proizvoda namijenjenih potrošačkom tržištu) u ukupnim prihodima od prodaje proizvoda.

Time se povećava utjecaj marketinga na gospodarsko djelovanje Kontur doo, koji u ovom trenutku ima samo pozitivan karakter.

Za Kontur doo trend rasta važnosti cjenovnog marketinga raste pod utjecajem promjena u strukturi prodaje trgovačkih proizvoda prema povećanju udjela robe namijenjene potrošačkom tržištu, gdje je cjenovna konkurencija posebno velika.

Politika cijena tvrtke je sljedeća:

cijena mora pokriti sve troškove;

cijena bi trebala biti prilično visoka zbog jedinstvenosti proizvoda;

cijena se utvrđuje na temelju ugovora i može sadržavati određene pogodnosti.

Dio cjenika nalazi se u prilogu 3.

Oznake: Izrada konkurentske strategije poduzeća (na primjeru Kontur Term doo) Upravljanje diplomama

U kontekstu razvoja tržišnog gospodarstva, pitanja formiranja novih konkurentskih potencijala, identificiranja, razvoja i stvaranja preduvjeta za održivost konkurentskih prednosti, te odabira ispravnog oblika konkurentskog ponašanja od posebne su važnosti za uspješno funkcioniranje poduzeće. Sam koncept konkurentske prednosti sada je postao posebno relevantan jer je rast kompanija diljem svijeta usporen, a ponašanje konkurenata postalo je sve agresivnije.

Glavna stvar nije bila samo postići i identificirati konkurentsku prednost, već je učiniti održivom. Konkurentska prednost su one karakteristike i svojstva proizvoda koje poduzeću stvaraju određenu nadmoć nad konkurentima, a za potrošača - optimalnu kombinaciju potrošačkih karakteristika proizvoda. Superiornost se procjenjuje u usporedbi, stoga je relativna karakteristika i određena je različitim čimbenicima.

Za uspješno poslovanje poduzeće treba razviti ispravnu strategiju tržišnog natjecanja temeljenu na svojim konkurentskim prednostima, što aktualizira proučavanje oblika tržišnog natjecanja u suvremenim uvjetima.

Važnost strateškog ponašanja koje omogućuje poduzeću da dugoročno preživi konkurenciju dramatično je porasla u posljednjim desetljećima. Sva poduzeća, u uvjetima oštre konkurencije i brzo promjenjive situacije, moraju se ne samo fokusirati na unutarnje stanje u poduzeću, već i razviti strategiju dugoročnog opstanka koja bi im omogućila da prate promjene koje se događaju u poduzeću. njihovu okolinu. Sada, iako zadatak racionalnog korištenja potencijala u sadašnjim aktivnostima nije otklonjen, postaje iznimno važno implementirati takvo upravljanje koje osigurava konkurentske prednosti u okruženju koje se brzo mijenja.

Poslovna praksa je pokazala da ne postoji konkurentska strategija koja bi bila ista za sve tvrtke, kao što ne postoji ni jedinstven univerzalni strateški menadžment. Svako poduzeće je jedinstveno na svoj način, a proces razvoja konkurentske strategije za svako poduzeće je jedinstven, jer ovisi o poziciji poduzeća na tržištu, dinamici razvoja, potencijalu, ponašanju konkurenata, karakteristikama robe koju proizvodi ili usluga koje pruža, stanja gospodarstva, kulturnog okruženja i još mnogo toga.

Tako, relevantnost Proučavanje i primjena konkurentskih metoda u upravljanju poduzećima sve je više u porastu. To je odredilo izbor teme kolegija.

Predmet studije bio je JSC "Perm Spring and Spring Plant".

Cilj Tečaj se sastoji od analize konkurentskih svojstava PPRZ CJSC i razvoja strategije tržišnog natjecanja za njega. Ovaj cilj odredio je formuliranje sljedećih istraživačkih zadataka:

1. Razmotriti teorijske temelje za razvoj tržišne strategije poduzeća; karakterizirati glavne vrste strategija tržišnog natjecanja i obrazložiti izbor strategije tržišnog natjecanja;

2. Analizirati konkurentsku poziciju i strategije natjecanja PPRZ CJSC;

3. Predloži smjernice za poboljšanje strategije tržišnog natjecanja PPRZ CJSC;

Struktura rada odgovara postavljenim zadacima.

Poglavlje 1. Teorijske osnove za razvoj strategije tržišnog natjecanja poduzeća

1.1. Bit i vrste strategija tržišnog natjecanja

Konkurencija - (od lat. Concurrer - sukobiti se) - borba neovisnih gospodarskih subjekata za ograničene gospodarske resurse. Ovo je ekonomski proces interakcije, međusobnog povezivanja i borbe između poduzeća koja djeluju na tržištu kako bi pružila bolje mogućnosti za plasman svojih proizvoda, zadovoljavajući različite potrebe kupaca.

U sustavu marketinga poduzeće koje djeluje na tržištu ne promatra se samo za sebe, već uzimajući u obzir cijeli skup odnosa i tokova informacija koji ga povezuju s drugim tržišnim subjektima. Uvjeti okruženja u kojima poduzeće posluje obično se nazivaju marketinškim okruženjem poduzeća. Kotler F. definirao je marketinško okruženje poduzeća na sljedeći način: Marketinško okruženje poduzeća je skup aktivnih subjekata i snaga koje djeluju izvan poduzeća i utječu na sposobnost menadžmenta marketinške službe da uspostavi i održava uspješne kooperativne odnose s ciljne klijente.

Strategija je dugoročna akcija usmjerena na postizanje ciljeva. Implementacija strategije je skup radnji koje pridonose povećanju poslovne aktivnosti u organizacijskoj i financijskoj sferi, razvoju politika poduzeća, stvaranju korporativne kulture i motiviranju osoblja, te upravljanju svime u cilju postizanja željenih rezultata.

Konkurentska strategija skup je specifičnih koraka i pristupa koje tvrtka poduzima ili planira poduzeti kako bi se uspješno natjecala u određenoj industriji.

Poslovni su se prvi put suočili s problemom strateškog planiranja u uvjetima gospodarske krize. Upravo u takvim uvjetima postaju jasno vidljive sve slabosti jednih poduzeća i prednosti drugih. I upravo u takvim razdobljima očitije nego ikada postaje gdje su potrošena ogromna sredstva koja nikada neće dati očekivani učinak. Tada se konkurencija zaoštrava do krajnjih granica, a pobjeđuje onaj tko uspije ostvariti veće konkurentske prednosti – prednosti ne nad konkurentima, već prednosti u odnosu na potrošača.

Konkurentska prednost je imovina i druge snage poduzeća koje mu daju prednost nad konkurentima. Konkurentske prednosti moraju osigurati jedinstvenost marke i zadovoljiti specifične potrebe klijenta. Strateški čimbenici uspjeha ne temelje se na objektivnim, već na subjektivno percipiranim koristima od strane potrošača. Zadatak menadžmenta je identificirati i razviti potencijal uspjeha i transformirati ga u odgovarajuće čimbenike.

Osvajanje i održavanje konkurentskih prednosti, kao što je poznato, ključna je funkcija strateškog upravljanja poduzećem. Posebno je važno ostvariti prednosti na zasićenim tržištima gdje potražnju zadovoljava veliki broj dobavljača.

Prema istraživaču konkurencije F. Kotleru, tvrtka u konkurenciji može igrati jednu od četiri uloge. Marketinšku strategiju određuje položaj tvrtke na tržištu, bilo da je lider, izazivač, sljedbenik ili zauzima određenu nišu:

1. Lider (tržišni udio od oko 40%) osjeća se samouvjereno.

2. Pretendent na vodstvo (tržišni udio oko 30%). Takva tvrtka agresivno napada lidera i ostale konkurente. Kao dio posebnih strategija, izazivač može koristiti sljedeće opcije napada:

· “frontalni napad” - provodi se u više smjerova (novi proizvodi i cijene, oglašavanje i prodaja - konkurentske prednosti), ovaj napad zahtijeva značajna sredstva.

· “okruženje” - pokušaj napada na cijelo ili značajno tržišno područje tržišta.

· „zaobilaznica” - prijelaz na proizvodnju temeljno novih dobara, razvoj novih tržišta.

· “napad gorile” - mali nagli napadi ne sasvim ispravnim metodama.

3. Sljedbenik - (20% udjela) tvrtka koja nastoji zadržati tržišni udio i zaobići sva plićaka. Međutim, čak i sljedbenici moraju se pridržavati strategija usmjerenih na održavanje i povećanje tržišnog udjela. Sljedbenik može igrati ulogu imitatora ili dvojnika.

4. Ukorijenjen u tržišnoj niši - (10% udjela) služi malom segmentu tržišta za koji velike tvrtke ne mare. Nekoliko niša je bolje od jedne. Takva poduzeća nemaju neke posebne konkurentske prednosti, osim što ih velika poduzeća ne vide kao konkurenciju i ne vrše “pritisak”.

Zadaća konkurentske strategije je, prema M. Porteru, dovesti poduzeće u stanje u kojem može u potpunosti iskoristiti svoje prednosti. Iz toga slijedi da je dubinska analiza konkurencije važan dio formuliranja strategije.

M. Porter identificirao je pet sila konkurencije koje određuju razinu profita u industriji. Ovaj:

Prodor novih konkurenata;

Prijetnja pojave na tržištu zamjenske robe proizvedene drugačijom tehnologijom;

Mogućnosti kupca;

Mogućnosti dobavljača;

Konkurencija između tvrtki koje su se već etablirale na tržištu.

Konkurentske strategije (poslovne strategije) proizlaze iz razumijevanja pravila konkurencije koja djeluju u industriji i određuju njezinu atraktivnost. Cilj konkurentske strategije je promijeniti ova pravila u korist vaše tvrtke. Pravila natjecanja mogu se predstaviti kao pet sila natjecanja prikazanih na slici.

Suparništvo se, prema Porteru, događa kada jedan ili više konkurenata imaju poteškoća ili vide prilike za poboljšanje svoje pozicije. Intenzitet natjecanja može varirati od pristojnih džentlmenskih formi do najžešćih tehnika "rezanja grla".

Porter primjećuje niz sljedećih čimbenika koji određuju intenzitet konkurencije:

1. veliki broj natjecatelja ili približno jednaka snaga;

2. spor rast industrije;

3. visoka razina fiksnih troškova u obliku općih troškova ili troškova zaliha;

4. nedostatak diferencijacije (nema troškova konverzije);

5. kvantitativni skok u kapacitetu;

6. razne vrste natjecatelja;

7. veliki strateški značaj;

8. visoke izlazne barijere.

Pod općim strategijama Porter podrazumijeva strategije koje imaju univerzalnu primjenjivost ili su izvedene iz nekih osnovnih postulata. U svojoj knjizi "Konkurentska strategija" M. Porter predstavlja tri vrste općih strategija usmjerenih na povećanje konkurentskih prednosti poduzeća. Tvrtka koja želi stvoriti konkurentsku prednost mora donijeti strateške odluke kako ne bi “izgubila obraz”.

Za to postoje tri osnovne strategije:

· vodstvo u smanjenju troškova;

· diferencijacija;

· fokusiranje (posebna pozornost).

Da bi se zadovoljio prvi uvjet, tvrtka mora održavati troškove nižima od troškova svojih konkurenata.

Da bi pružio diferencijaciju, mora biti u mogućnosti ponuditi nešto svoje jedinstveno.

Troškovno vodstvo je možda najreprezentativnija od tri opće strategije. To znači da tvrtka nastoji postati jeftin proizvođač. Zalihe tvrtke su raznolike i služe mnogim segmentima industrije. Ova je ljestvica često ključ za troškovno vodstvo. Priroda ove vrste prednosti ovisi o strukturi industrije, a može biti stvar ekonomije razmjera, napredne tehnologije ili pristupa izvorima sirovina.

Porter ističe da si tvrtka koja je postigla troškovno vodstvo ne može priuštiti ignoriranje načela diferencijacije. Ako potrošači ne smatraju proizvod usporedivim ili prihvatljivim, lider će morati sniziti cijene kako bi oslabio svoje konkurente i time izgubio vodstvo. Porter zaključuje da troškovni lider u diferencijaciji proizvoda mora biti na razini svojih konkurenata, ili barem ne daleko iza njih.

Diferencijacija, prema Porteru, znači da tvrtka nastoji biti jedinstvena u nekom aspektu koji veliki broj kupaca smatra važnim. Odabire jedan ili više od ovih aspekata i ponaša se tako da zadovolji potrebe potrošača. Cijena ovakvog ponašanja su veći troškovi proizvodnje.

Treća vrsta strategije je usmjeravanje napora na neki aspekt aktivnosti. Radikalno se razlikuje od prethodna dva i temelji se na odabiru uskog područja natjecanja unutar industrije.

Točka fokusa je odabrati segment industrijskog tržišta i poslužiti ga svojom strategijom bolje i učinkovitije od svojih konkurenata. Optimiziranjem svoje strategije za odabranu ciljnu skupinu, tvrtka koja odabire ovaj tečaj nastoji ostvariti konkurentsku prednost u odnosu na odabranu skupinu.

Razmotrimo i tipove strategija ponašanja poduzeća prema A.A. Thompson i A.J. Strickland. Poznati autori knjige “Strateški menadžment” A.A. Thompson i A.J. Strickland opisuje strategije poduzeća dovoljno detaljno i obrazloženo. Razlikuju sljedeće strategije: ofenzivne, obrambene i strategije vertikalne integracije.

1. Napadne strategije za održavanje konkurentske prednosti. Konkurentska prednost obično se postiže upotrebom kreativnih napadačkih strategija kojima se konkurenti ne mogu lako suprotstaviti. Postoji šest glavnih tipova napadačke strategije:

Radnje koje su osmišljene kako bi zadovoljile ili nadmašile snage konkurenata;

Radnje usmjerene na iskorištavanje slabosti konkurenta;

Istodobna ofenziva na nekoliko bojišnica;

Hvatanje nenaseljenih prostora;

Gerilsko ratovanje;

Preventivni udari.

2. Obrambene strategije za zaštitu konkurentske prednosti usmjerene su na održavanje vlastite tržišne pozicije, smanjenje rizika od napada, izdržavanje napada konkurenata s manje gubitaka i vršenje pritiska na izazivače da ih preorijentiraju za borbu protiv drugih konkurenata.

Dobra obrambena strategija pretpostavlja sposobnost brze prilagodbe promjenjivoj situaciji u industriji i, ako je moguće, proaktivno blokiranje ili sprječavanje konkurenata u napadu na akcije blokiranja.

Drugi pristup obrambenoj strategiji je priopćiti konkurentima da njihove akcije neće ostati bez odgovora i da je tvrtka spremna za napad. Svrha takvih signala je spriječiti početak napadačkih akcija (budući da očekivani rezultati izazovnih natjecatelja mogu biti znatno niži od nastalih troškova) ili ih preusmjeriti prema manje zaštićenim ciljevima.

Drugi način suprotstavljanja ofenzivnim akcijama konkurenata je pokušati smanjiti profit koji ih privlači i gura na ofenzivne akcije. Kada je profitabilnost poduzeća ili industrije vrlo visoka, to djeluje kao mamac velikom broju poduzeća i stvara želju za poduzimanjem ofenzivnih akcija, čak i ako su prepreke ulasku visoke i obrana jaka. U ovoj situaciji poduzeće se može zaštititi od konkurenata, posebno novih sudionika, odricanjem od kratkoročne dobiti i korištenjem računovodstvenih mehanizama koji pokazuju relativno niske povrate.

3. Strategija vertikalne integracije. Bit ove strategije je da poduzeća mogu proširiti svoje aktivnosti prema dobavljačima (natrag) ili prema potrošačima (naprijed). Tvrtka koja gradi novi pogon za proizvodnju ulaznih komponenti koje su prethodno kupljene od dobavljača očito je i dalje u istoj industriji kao prije.

1.2. Obrazloženje za odabir strategije tržišnog natjecanja

Individualna konkurentska strategija poduzeća je skup metoda, tehnika i mjera usmjerenih na jačanje konkurentske pozicije organizacije, čiji konkretni sadržaj ovisi o karakteristikama konkurentskog okruženja poduzeća i njegovom konkurentskom strateškom potencijalu.

Potreba za odabirom strategije tržišnog natjecanja leži u činjenici da je moderna tržišna ekonomija konkurentne prirode. Mogućnost i sloboda nastojanja da se zadovolje privatni interesi svakog gospodarskog subjekta te ekonomska izoliranost robnih proizvođača stvaraju preduvjete za postojanje konkurencije. U procesu marketinškog istraživanja provođenje kalkulacija za ocjenu konkurentnosti usluga ili roba ima za cilj identificirati konkurentske prednosti i ranjive pozicije.

Čini se da su najprofitabilnije strategije za PPRZ CJSC strategije širenja tržišta i diversifikacije prema M. Porteru. Pojedinačna (privatna) konkurentska strategija odražava kako specifične načine provedbe odabrane standardne konkurentske strategije ovisno o sposobnostima organizacije, tako i odluke o ponašanju u odnosu na glavne konkurente.

Izazov je održati i razviti svoju konkurentsku prednost.

Za to je potrebno izraditi poslovnu (konkurentsku) strategiju za svaku stratešku poslovnu jedinicu. Za rješavanje ovog problema može se koristiti model konkurentske strategije M. Portera.

Za pronalaženje i provedbu strateškog pozicioniranja ovaj model nudi kombinaciju sljedeća tri kriterija:

Uglavnom na troškovima;

Diferencijacija proizvoda;

Tržišna koncentracija.

Kao rezultat toga, pet glavnih pozicija i njihove odgovarajuće konkurentske strategije su fundamentalno mogući.

Pogledajmo značajke ovih strategija:

Strategija vodstva u troškovima transporta uključuje smanjenje ukupnih troškova proizvodnje transportnih usluga, što privlači veliki broj potrošača;

Strategija široke diferencijacije usmjerena je na davanje usluga ili roba specifičnih karakteristika koje ih razlikuju od usluga konkurentskih organizacija, što privlači veliki broj potrošača (klijenata);

Strategija optimalnih troškova prijevoza usmjerena je na pružanje potrošačima veće vrijednosti za isti novac kroz kombinaciju niskih troškova i široke diferencijacije usluga ili proizvoda, što je složen zadatak i stoga neodrživa i prijelazna strategija;

Fokusirana strategija niskih troškova temelji se na niskim troškovima i cilja na uski segment tržišta gdje je organizacija ispred svojih konkurenata zbog nižih troškova proizvodnje;

Strategija usmjerene diferencijacije temelji se na diferencijaciji usluga ili proizvoda koji najbolje zadovoljavaju potrebe uskog tržišnog segmenta.

Ove strategije stvaraju svoje konkurentske prednosti, dok svaka strategija zahtijeva prisutnost potrebnih ekonomskih resursa, određene vještine i ispravne upravljačke akcije menadžera.

Sukladno polaznim pozicijama može se koristiti jedna od sljedećih konkurentskih strategija: smanjenje troškova transportnih usluga, diferencijacija, segmentacija tržišta i odabir tržišne niše, uvođenje inovacija, fokusiranje na potrebe tržišta.

Pri izradi konkurentske strategije potrebno je uzeti u obzir da se sve vrste konkurentskih prednosti dijele u dvije skupine: prednosti niskog reda i prednosti visokog reda.

Prednosti nižeg reda povezane su s mogućnošću korištenja jeftine radne snage i materijalnih resursa. Nizak red ovih konkurentskih prednosti je zbog činjenice da su one vrlo nestabilne i lako se mogu izgubiti bilo zbog rasta cijena i plaća, ili zbog činjenice da te jeftine proizvodne resurse mogu koristiti na isti način od strane konkurencije. Drugim riječima, prednosti niskog reda su prednosti s niskom održivošću, nesposobne osigurati prednost u odnosu na konkurente dulje vrijeme.

Prednosti visokog reda su: jedinstvene transportne usluge, jedinstvena tehnologija transporta robe, optimalna marketinška struktura, organizacija proizvodnje transportnih usluga, dobra reputacija ATO-a. Ako se konkurentska prednost postigne kroz pružanje jedinstvenih prijevoznih usluga korištenjem novog željezničkog vozila ili dodatne opreme temeljene na vlastitom razvoju dizajna, tada će konkurenti za uništavanje takve prednosti morati razviti sličnu opremu, kupiti nova željeznička vozila ili doći s nečim boljim. Sve ove opcije nisu jeftine i zahtijevaju puno vremena za implementaciju.

Najvrednija konkurentska prednost je dobar ugled organizacije, koji se postiže teško, sporo i zahtijeva velike troškove za njegovo održavanje.

Odabrana vrsta strategije ovisi o poziciji koju organizacija zauzima na tržištu i prirodi njezinih aktivnosti.

Uz strategiju osiguranja konkurentnosti potrebno je razviti taktike i metode tržišnog natjecanja koje će se primjenjivati, te nacrtati aktivnosti usmjerene na poboljšanje konkurentske pozicije.

Razvoj konkurentske strategije zahtijeva odgovarajuće formiranje cjelokupnog marketinškog miksa, budući da postoji određena, iako ne kruta, veza između modela konkurentske strategije i instrumentalnih strategija marketinškog miksa.

Bitna točka koja utječe na izbor strategije je definiranje pokazatelja uspješnosti i njihova opravdanost. Parametri strateškog plana važni su kriteriji za ocjenu učinkovitosti odabrane strategije.

U pravilu, odabir kriterija strateške učinkovitosti nije ograničen ni na jedan pokazatelj, jer ovisi o karakteristikama trenutne situacije, prevladavajućim (dominantnim) ciljevima, kao i dostupnosti pouzdanih i pouzdanih informacija o stanju vanjskom i unutarnjem okruženju.

Treba reći da će se implementacijom razvijene konkurentske strategije i pripadajućih aktivnosti koje čine marketinški miks unaprijediti sljedeći glavni elementi konkurentnosti prijevoznih usluga: popis ponuđenih prijevoznih usluga, kvaliteta pruženih prijevoznih usluga, dostupnost pruženih usluga.

Učinkovita strategija kvalitete stvara održivu konkurentsku prednost i povećava intenzitet aktivnosti organizacije. U konačnici, upravo je taj čimbenik odlučujući u dinamičnom i nepredvidivom okruženju.

Zaključujući poglavlje, napominjemo da se u sadašnjoj fazi gospodarskog razvoja mijenjaju ciljevi i metode tržišnog natjecanja, događaju se promjene u ponašanju poslovnih subjekata povezanih s prilagodbom promjenjivim uvjetima konkurentskog okruženja, sve to određuje važnost da PPRZ CJSC ima konkurentsku strategiju kao glavni čimbenik uspjeha u konkurenciji.

Poglavlje 2. Analiza konkurencije poduzeća (na primjeru ZAO PPRZ)

2.1. Kratke karakteristike CJSC PPRZ

Naziv tvrtke: full – Zatvoreno dioničko društvo “Permsko proljeće i postrojenje opruga”

skraćeno PPRZ CJSC

Pravna adresa: 614014, g . Perm, ulica 1905, 35

Datum državne registracije – 20.07.2000

CJSC "PPRZ" jedno je od velikih poduzeća za proizvodnju opružnih proizvoda za razne industrije u Rusiji i zemljama ZND-a.

Poduzeće je pravna osoba, ima naziv tvrtke koji sadrži naznaku organizacijskog i pravnog oblika, vlasnika imovine i prirodu djelatnosti poduzeća, sadržanu u pravu gospodarskog upravljanja. Društvo ima posebnu imovinu, samostalnu bilancu, žiro račun, okrugli pečat sa svojim nazivom, štambilj, obrasce, zaštitni znak (znak usluge). Poduzeće može u svoje ime stjecati i ostvarivati ​​imovinska i osobna prava, snositi obveze, biti tužitelj i tuženik pred sudom, arbitražom i arbitražnim sudovima.

Tvrtka posluje u skladu sa zakonodavstvom na snazi ​​na području Ruske Federacije, aktima lokalne samouprave, kao i Poveljom.

Poduzeće odgovara za svoje obveze cjelokupnom svojom imovinom. Osnivač ne odgovara za obveze poduzeća, osim u slučajevima predviđenim važećim zakonodavstvom, a Poduzeće ne odgovara za obveze osnivača.

Poduzeće je osnovano 1994. godine na temelju specijalizirane radionice br. 38 Motovilikha Plants OJSC. Trenutno JSC "PPRZ" uključuje radionicu 38 i radionicu 35.

Glavna specijalizacija radionice 38 je serijska proizvodnja proizvoda lisnatih opruga za osobna i laka teretna vozila.

Radionica 35 specijalizirana je za malu proizvodnju vijčanih, lisnatih i tanjurastih opruga, sigurnosnih prstenova i opružnih dijelova za razne industrije.

Proizvodne i tehnološke mogućnosti poduzeća.

Radionica broj 38 puštena je u rad 1969. godine za opskrbu proizvodne linije Iževske automobilske tvornice opružnim proizvodima.

U radionici se nalaze 3 pokretne linije za serijsku proizvodnju opruga i opruga za automobile, uključujući:

Automatska linija za uvijanje opruga američko-talijanske tvrtke Gogan-Holcroft pokrenuta 1980.;

Linija za namotavanje opruga koju je proizvela tvornica za automatsko kovanje Azov (Azov) puštena je u rad 2002.

Linija za proizvodnju opruga za automobile.

Trenutno rade samo dvije linije - 1 za proizvodnju opruga i 1 - za proizvodnju opruga, linija Azov je u naftalinu. Azovska linija trenutno se modernizira za proizvodnju opruga za željeznička vozila.

Radionica 38 proizvodi opruge i opruge za vozila Volga, Zhiguli, IZH (Moskvich), UAZ, kao i za specijalnu opremu - električne viličare i minska kolica PAUS.

Proizvodni kapacitet radionice 38 za proizvodnju opruga za automobile je 500 tisuća komada. godišnje, kapacitet proizvodnje opruga - 250 tisuća kom./god. Stvarna iskorištenost proizvodnih kapaciteta u dijelu proljetne proizvodnje je 25%, u dijelu proljetne proizvodnje 40-50%. Niska iskorištenost proizvodnje povezana je sa smanjenjem potražnje za proizvodima ruskih proizvođača automobila i povećanom konkurencijom na tržištu. Ali možda će se ovaj problem uskoro riješiti, jer... Trenutno su u tijeku pregovori o opskrbi opružno-proljetnih proizvoda s velikim koncernima kao što su HYUNDAI, RENAULT i UZ-DAEWOO.

Kvaliteta proizvoda:

Proizvedene opruge i opružni proizvodi za automobile certificirani su u GOST R sustavima i imaju ROSS certifikat o sukladnosti. YAP. MT25. B 06138 broj 6218520 (period važenja certifikata od 27. srpnja 2004. do 27. srpnja 2010.).

Glavni ograničavajući čimbenici za daljnje povećanje obujma proizvodnje u radionici 35 su;

Zastarjela oprema (proizvedena 70-80-ih) i visok postotak istrošenosti (70-80%);

Mala količina naručenih dijelova

Nedostatak certifikata za proizvodnju opruga za željeznički promet.

Nedovoljan je broj stručnjaka za popravak i održavanje alatnih strojeva (mehaničari i alatničari), što dovodi do neiskorištenosti opreme.

Glavni ciljevi osnivanja Poduzeća su: zadovoljenje javnih potreba u rezultatima svoje djelatnosti i dobiti.

Poduzeće ima pravo:

· u svoje ime sudjelovati u gospodarskom poslovanju, sklapati ugovorne i druge obveze s pravnim i fizičkim osobama;

· planirati i provoditi svoje financijske i gospodarske aktivnosti;

· prodavati svoje proizvode, obavljati radove i pružati usluge po cijenama i tarifama utvrđenim samostalno ili na temelju ugovora;

· za vlastite potrebe stjecati, iznajmljivati, primati na besplatno korištenje ili pod drugim uvjetima bilo koju imovinu;

Poduzeće je dužno:

· osigurati sigurne uvjete rada za sve radnike;

· provodi proizvodni program izrađen prema utvrđenom postupku;

· obavlja samo one vrste djelatnosti koje su utvrđene statutom;

· osigurati sigurnost i pravilno korištenje općinske imovine dodijeljene Poduzeću.

Organizacijska struktura upravljanja

Organizacijska struktura upravljanja marketingom i prodajom CJSC PPRZ proizvoda.

Aktivnosti marketinga i prodaje u CJSC "PPRZ" provodi odjel marketinga i prodaje pod vodstvom zamjenika. direktor prodaje, marketinga i logistike (vidi sliku 2).

Riža. 2. Blok dijagram upravljanja marketingom i prodajom

Odjel marketinga i prodaje sastoji se od 4 osobe. Stručnjaci odjela marketinga i prodaje obavljaju sljedeće funkcije:

Predugovorni rad s kupcima, sklapanje ugovora;

Planiranje prodaje;

Postavljanje narudžbi u poduzeću i praćenje njihove provedbe;

Praćenje plaćanja računa od strane potrošača proizvoda;

Analiza otpreme proizvoda kupcima (nomenklatura, količina, cijena);

Odjel marketinga i prodaje, izravno odgovoran zamjeniku. Direktor prodaje, marketinga i logistike usko surađuje s Odjelom za planiranje i otpremu (PDD), Odjelom za financije i ekonomiju te Odjelom za računovodstvo.

Obim proizvodnje i prodaje proizvoda u CJSC "PPRZ"

Na temelju rezultata 2008. godine i 3 mjeseca 2009. godine, plan proizvodnje i prodaje proizvoda u PPRZ CJSC se ispunjava. Obujam proizvodnje ZAO PPRZ u 2008. godini iznosio je 91,4 milijuna rubalja, obujam prodaje 90,6 milijuna rubalja. Glavninu prihoda ostvaruju prodajom proizvoda trećim osobama (96,1%). Pritom najveći dio (64,5%) otpada na prodaju automobilskih opruga i lisnatih opruga, koje donose približno jednak prihod.

U 2009. godini planira se primiti 120,0 milijuna rubalja od prodaje. Tvrtka posluje beznaplatno, ali je povrat od prodaje vrlo nizak - samo 0,7%.

Podaci o obujmu proizvodnje i prodaje za 2008. godinu i za 3 mjeseca 2009. godine prikazani su u tablici 2.1.

Tablica 2.1 - Obim proizvodnje i prodaje u PPRZ CJSC

Iz tablice 2.1 vidljivo je da su u 2009. godini obujmi proizvodnje u novčanom izrazu porasli za 15,7%, a obim prodaje porastao je za 26,6% u odnosu na isto razdoblje 2008. godine.

Valja napomenuti da zbog smanjenja obujma proizvodnje domaćih osobnih automobila u 2009. godini postoji tendencija smanjenja kupnje opruga i opruga od strane ruskih proizvođača automobila.

Potražnja za oprugama posebno naglo pada, što dovodi do značajnog smanjenja njihove proizvodnje u CJSC PPRZ. To je zbog smanjenja obima proizvodnje automobila Moskvich u tvornici automobila Izh-Avto, glavnom potrošaču opruga i opruga PPRZ CJSC.

Negativna dinamika u proizvodnji opruga u poduzeću uočena je od 2008. U usporedbi s 2008. godinom, pad količine proljetne proizvodnje u 2009. iznosio je 60%. U 2009. godini obujam proizvodnje opruga u CJSC PPRZ smanjio se za još 26%.

Za opruge, obujam proizvodnje je u porastu, u 2009. godini rast je bio 22%, u 2008. godini - 28% (u istom razdoblju).

Slična situacija je iu prodaji proizvoda PPRZ CJSC - pad prodaje automobilskih opruga i rast prodaje opruga.

U strukturi prodaje proizvoda iz radionice 38 najveći udio zauzimaju opruge za automobile Žiguli (62-64%) i automobile Moskvič (33-35%), pretežni udio opruga (79-80%) otpada na automobili "Moskvič".

Za radionicu 35, obujam narudžbi porastao je u 2009. s 2 na 4 milijuna rubalja mjesečno. Potražnja za proizvodima radionice 35 i broj kupaca raste, a time i obim proizvodnje.

Tvrtka prima svoj glavni prihod (oko 50%) od lokacije velikih opruga koje se isporučuju metalurškim postrojenjima i popravka željezničkih vozila JSC Ruske željeznice (700-800 opruga mjesečno).

Za potpuniju sliku aktivnosti tvrtke i njezine pozicije na tržištu opružnih proizvoda potrebno je provesti SWOT analizu (vidi tablicu 2.2). Ova analiza uključuje analizu internog okruženja poduzeća, kao i prepoznavanje prilika i prijetnji za poduzeće s tržišta. Na temelju te analize moguće je razviti strategije daljnjeg ponašanja za prevladavanje opasnosti i jačanje snage poduzeća.

Tablica 2.2 - BUBATI -analiza CJSC "PPRZ"

2.2. Analiza konkurentske pozicije i strategija tržišnog natjecanja PPRZ CJSC

Najpoznatiji marketinški model za opisivanje konkurencije na tržištu, koji se koristi u domaćoj i stranoj literaturi, je Porterov model pet sila konkurencije.

Razmotrimo smjer aktivnosti PPRZ CJSC koristeći pet faktorski model analize tržišnog natjecanja M. Portera (slika 3).

Riža. 3. Pet pokretačkih sila konkurencije prema M. Porteru

Slika 3 prikazuje svih 5 pokretačkih snaga M. Portera: konkurencija među postojećim tvrtkama, zamjenski proizvodi, prijetnja ulaska novih tvrtki na tržište, dobavljači i kupci. Na temelju toga možemo gore navedene snage rasporediti prema stupnju dominacije.

Najvažnija i najutjecajnija snaga konkurencije u industriji za PPRZ CJSC je tržišna snaga potrošača (60% utjecaja). Sljedeća po važnosti je konkurencija među postojećim tvrtkama (30% utjecaja). Preostale tri sile, iako utječu na konkurenciju u promatranoj industriji, nisu značajne u usporedbi s dvije gore navedene (cca 10%).

Analiza konkurencije. Od pet glavnih konkurentskih prednosti koje je predložio M. Porter, može se pripisati strategija PPRZ CJSC .

Razmotrimo svaki od njih redom.

Strategija diferencijacija postaje privlačna kada potrebe i preferencije potrošača postanu raznolike i više se ne mogu zadovoljiti standardnim proljetnim proizvodima. Kako bi strategija diferencijacije bila uspješna, PPRZ CJSC povremeno proučava zahtjeve i ponašanje potrošača na tržištu kako bi znao koje proizvode kupci preferiraju, što misle o kvaliteti proizvoda i što su spremni platiti. U tom smislu, proizvodni program PPRZ CJSC uključuje opruge i opruge koje se razlikuju po posebnim kvalitetama i sadržaju od proizvoda konkurenata. Time PPRZ CJSC postiže konkurentsku prednost. Jer sve više i više kupaca postaje zainteresirano za diferencirane karakteristike proizvoda koje nudi PPRZ CJSC.

Obično je dobra ideja dodati značajke koje ne koštaju puno novca, ali su dizajnirane da bolje zadovolje potrebe korisnika. Na primjer, PPRZ CJSC trebao bi pakirati opruge i lisnate opruge kako bi spriječio oštećenje i gubitak potrošačkih svojstava robe ili izvršiti besplatan utovar prodanih proizvoda. Kada provodite strategiju diferencijacije, morate pažljivo osigurati da jedinični troškovi ne premašuju značajno razinu konkurenata, jer to može dovesti do činjenice da će cijene PPRZ CJSC porasti toliko da kupci neće htjeti platiti.

Zbog strategije za stanovnike niša, PPRZ CJSC održava svoju poziciju na tržištu, poduzimajući konkurentske poteze usmjerene bilo na napad na konkurente, ili kako bi se zaštitio od prijetnje koju predstavljaju konkurenti.

U ovoj djelatnosti postoje općepriznati lideri na regionalnom tržištu Kama koji imaju veliki tržišni udio i obično su ispred ostalih tvrtki u promjenama cijena, uvođenju novih proizvoda na tržište, pokrivenosti distribucijskog područja i troškovima unapređenja prodaje.

JSC "PPRZ" traži mogućnosti i sredstva za povećanje agregatne potražnje; nastoji dodatno povećati tržišni udio čak i ako veličina tržišta ostane nepromijenjena; Kontinuirano smanjenje troškova mora ostati prednost; štiteći svoj trenutni tržišni udio kroz obrambene i ofenzivne akcije.

Strateški cilj (razvoj novih dijelova ili segmentacija proizvodnje) odabire se ovisno o tome kojeg od konkurenata poduzeće bira za suparnika.

JSC "PPRZ" također usvaja iskustvo lidera, kopira nove tehnološke poteze i poboljšava proizvode i marketinške programe, ulažući znatno manje novca i mogu postići prilično značajnu razinu dobiti.

PPRZ CJSC, fokusirajući se na opsluživanje tržišnih niša, pokušava pronaći jednu ili više takvih niša koje bi bile pouzdane i isplative. Idealna tržišna niša mora biti dovoljno velika da bude profitabilna i da ima potencijal za rast, inače postoji rizik da nećete naći kupca.

Zbog strategije koncentracija na segment JSC "PPRZ" usmjerava svoje djelovanje na određeni segment tržišta. U isto vrijeme, poduzeće može težiti vodstvu kroz uštede troškova ili diferencijaciju proizvoda ili kombinaciju jednog ili drugog.

Konkurent PPRZ CJSC, tvornica Chusovsky, stalno poboljšava kvalitetu svojih proizvoda. Do danas je JSC ChMZ certificirao više od 100 vrsta opruga u sustavu certificiranja GOST R. ChMZ opruge instalirane na ruskim KamAZ kamionima nikada nisu iznevjerile vozače tijekom transkontinentalne utrke Pariz-Dakar. U sustavu "Mosstroysertifikatsiya", certifikacijsko tijelo "NIIZhB-certification" certificiralo je armaturni čelik klase A500C promjera 10-25 mm i 28-32 mm.

Kao odgovor, PPRZ CJSC koncentrirao se na proizvodnju opruga drugačijeg tipa, ali bolje kvalitete, što mu je omogućilo da preuzme vodeću poziciju na regionalnom tržištu u prodaji ovog proizvoda.

U slučaju da potražnja padne zbog dostupnosti robe više kvalitete, PPRZ CJSC koristi strategiju trenutnog odgovora na potrebe tržišta.

Za razliku od takvih poduzeća, CJSC "PPRZ", koji prodaje strategija za trenutni odgovor na potrebe tržišta, usmjereni su na što brže zadovoljenje novonastalih potreba u različitim područjima poslovanja.

U listopadu 1997. godine uprava PPRZ CJSC odlučila je stvoriti sustav kvalitete koji zadovoljava zahtjeve standarda serije ISO 9000.

Revidirana je organizacijska struktura, pravilnici o ustrojstvenim jedinicama i opis poslova; Izrađeni su novi dokumenti koji se odnose na sve razine proizvodnje i upravljanja. Usvojena je Politika kvalitete PPRZ CJSC, čiji je glavni cilj maksimalno zadovoljiti zahtjeve potrošača za kvalitetom proizvoda. Sukladno tome, takav trenutni odgovor na potrebe tržišta omogućio je provedbu reorganizacije i povećanje kvalitete proizvoda u najkraćem mogućem roku. Prodaja je porasla.

U pogonu je provedena edukacija osoblja od generalnog direktora do radnika kako bi se osiguralo razumijevanje mjesta i uloge svih u ovom sustavu.

Sustav kvalitete je 2000. godine uspješno certificiran od strane njemačke tvrtke TUV CERT za usklađenost sa zahtjevima norme ISO 9002:1994, au studenom 2003. godine auditori iste tvrtke potvrdili su usklađenost sustava upravljanja kvalitetom (QMS) s zahtjevima norme ISO 9001:2000.

Tijekom prelaska na novu verziju standarda revidirana je dokumentacija QMS-a, izvršene su prilagodbe u skladu sa zahtjevima norme ISO 9001:2000, razvijena metodologija za ocjenu zadovoljstva kupaca kako bi se brzo odgovorilo na preferencije potrošača, Razvijeni su procesi upravljanja kvalitetom, definirani su kriteriji njihove učinkovitosti i razvijene procedure za njihovo praćenje, koordinirani su ulazi i izlazi međusobno povezanih procesa. To vam omogućuje da pojednostavite interakciju svih odjela postrojenja.

U budućnosti, JSC PPRZ razvija i provodi metodologiju za računovodstvo troškova kvalitete, koja bi omogućila prepoznavanje troškova sprječavanja i ispravljanja nedosljednosti i poduzimanje pravovremenih mjera za njihovo smanjenje.

U suvremenim uvjetima, glavna komponenta konkurentnosti svakog poduzeća je sposobnost da zadovolji sve veće zahtjeve potrošačkog tržišta i specifičnih kupaca.

Razmotrimo rezultate korištenja konkurentskih strategija.

Položaj glavnih sudionika na tržištu Perm (tvrtke PPRZ, ChMZ, KTIAM, NPO ROSTAR LLC) prikazan je na slici. 2.3. Četiri vodeće proizvodne tvrtke čine jednu stratešku grupu konkurenata.

Na temelju otvorenih informacija i metoda komparativne analize provedeni su izračuni analitičkih procjena tržišne dinamike i konkurentskih pozicija glavnih igrača na tržištu u vrijednosnom i fizičkom smislu, modificiranih od strane autora, korištenih za izradu tržišne karte (Sl. 4) i ocijeniti konkurentske pozicije proizvodnih poduzeća (tablica 3).

0,25

Riža. 5. Karta tržišta: konkurentske pozicije poduzeća.

Tablica 2.3 - Uloga poduzeća na tržištu i promjene u konkurentskom položaju sudionika na tržištu Perm

Analiza pokazuje da su sve tvrtke nasilne i da se pridržavaju strategije diferencijacije proizvoda. Tvrtke koriste strategiju pojedinačnih marki sa sličnim asortimanom, proizvodi svih tvrtki zastupljeni su u svakom od cjenovnih segmenata tržišta.

Općenito, možemo zaključiti da dotične tvrtke imaju slične funkcionalne strategije. Proces natjecanja odvija se kroz korporativne strategije i strategije na poslovnoj razini.

Predloženi metodološki pristup omogućuje nam identificiranje konkurentskih strategija tržišnih sudionika i davanje razumne procjene njihove komparativne konkurentske pozicije.

Složena priroda strategije tržišnog natjecanja određuje potrebu za daljnjim poboljšanjem metodološkog pristupa formiranju konkurentske strategije JSC PPRZ na industrijskom tržištu kako se tržišni odnosi razvijaju u zemlji.

Stoga je potrebna strategija diferencijacije. Omogućit će dd PPRZ:

· postaviti više cijene za ponuđene proizvode;

· povećati obujam prodaje (jer se zbog karakterističnih karakteristika opruga i opruga privlači veliki broj kupaca);

· pridobiti lojalnost kupaca vašem brendu (jer neki kupci postaju jako vezani za dodatne karakteristike proizvedenih proizvoda, prvenstveno vezane uz njihovu kvalitetu).

U sljedećem poglavlju razmotrit ćemo smjernice za poboljšanje strategije tržišnog natjecanja PPRZ CJSC.

Poglavlje 3. Poboljšanje strategije tržišnog natjecanja PPRZ CJSC

Za povećanje ekonomske učinkovitosti poduzeća i povećanje tržišnog udjela potrebno je:

1. Razviti strateški plan smanjenja troškova proizvodnje u cilju povećanja konkurentnosti proizvedenih proizvoda i postizanja cjenovne superiornosti nad konkurencijom. Zbog toga ući u nove segmente tržišta i privući one potrošače koji trenutno kupuju od konkurenata.

2. Uspostaviti strogu kontrolu nad izravnim i općim troškovima kako bi se smanjila cijena proizvedenih proizvoda.

3. Osigurati visoku i stabilnu kvalitetu proizvedenih opruga i lisnatih opruga.

4. Kako bi se povećala dobit i poboljšalo financijsko i ekonomsko stanje poduzeća, modernizirala dotrajala oprema, potrebno je godišnje povećanje obujma prodaje za najmanje 25-30%.

5. Načini za postizanje takvog rasta uključuju:

Lokalizacija projekta “isporuka opruga na proizvodnu traku” Kia;

Početak isporuke OJSC AvtoVAZ. Kako bi se povećao obujam proizvodnje automobila Chevy Niva i Lada Kalina, kapaciteti za proizvodnju opruga počinju opadati, pa će AvtoVAZ uskoro prijeći na vanjsku nabavu opruga;

Zbog povećanja gotovinskog prometa i udjela izvoznih proizvoda, smatram da je potrebno u osoblje dodati visokokvalificiranog stručnjaka za porezno planiranje

Analiza isporuke na proizvodnoj liniji različitih marki automobila proizvedenih u Rusiji i susjednim zemljama, na primjer, proizvodnja Daewoo Nexia u Uzbekistanu

Glavne strategije PPRZ CJSC koje su trenutno postojale su sljedeće: diferencijacija, niša, koncentracija segmenta, trenutni odgovor na potrebe tržišta .

Za provođenje procesa upravljanja konkurentnošću PPRZ CJSC potrebni su sljedeći resursi:

Kvalificirano i kompetentno osoblje (generalni direktor, izvršni direktor, zamjenik generalnog direktora za strateško upravljanje i prvorazredni nositelji poslovnih procesa);

Oprema (računala);

Informacije o stanju i trendovima razvoja vanjske i unutarnje okoline.

Glavni rezultat procesa upravljanja konkurentnošću PPRZ CJSC je strukturirani sustav ciljeva i pokazatelja usmjerenih na održavanje trenutnih rezultata i postizanje boljih rezultata u konkurenciji.

Na temelju procjene potencijalnih konkurentskih prednosti poduzeća i njegove konkurentnosti, kao i usporedbe pokazatelja koji karakteriziraju poslovne procese sa sličnim pokazateljima njegovih glavnih konkurenata ili standarda, razvija se konkurentska strategija poduzeća. Dakle, rezultati procesa upravljanja konkurentnošću PPRZ CJSC su: korektivne radnje; preventivne radnje; prijedlozi za poboljšanje. Potrošači procesa upravljanja konkurentnošću su menadžeri svih razina i strukturnih odjela poduzeća.

Studija je pokazala da su najvažnije funkcije procesa upravljanja konkurentnošću poduzeća identifikacija potencijalnih konkurentskih prednosti, procjena konkurentnosti poduzeća, kao i razvoj i provedba njegove konkurentske strategije.

Faze razvoja i implementacije konkurentske strategije poduzeća prikazane su na slici 3.1.

Riža. 5. Faze razvoja i implementacije konkurentske strategije poduzeća

Pri razvoju konkurentske strategije glavni financijski ciljevi poduzeća u konkurenciji su povećanje njegove produktivnosti, smanjenje troškova i povećanje prodaje. Za postizanje financijskih ciljeva utvrđeni su tržišni ciljevi poduzeća: povećanje tržišnog udjela i osiguranje boljih uvjeta opskrbe. Interni ciljevi su: smanjenje troškova proizvodnje; poboljšanje kvalitete proizvodnje na temelju povećanja učinkovitosti i kvalitete nabave, povećanja motivacije radnika, uvođenja naprednih tehnologija i inovacija; poboljšanje financijskog planiranja i upravljanja; poboljšanje kvalitete usluge kupcima.

Dakle, možemo zaključiti da bi osnovna konkurentska strategija PPRZ CJSC, kao i za mnoga poduzeća, po našem mišljenju, trebala biti strategija povećanja produktivnosti i kvalitete proizvoda.

Predložena strategija temelji se prvenstveno na smanjenju troškova proizvodnje. No, s druge strane, fokusira se na jedinstvenost proizvoda, sveobuhvatne usluge za određeni tržišni segment, potiče poduzeće da traži neiskorištena tržišta na kojima nema konkurenata, kroz uvođenje inovacija, a također pomaže da ostane ispred konkurencije izgradnjom mobilnijeg sustava upravljanja, budući da sve ove vrste konkurentskih prednosti izravno utječu na obujam prodaje.

Provedena je SWOT analiza kako bi se sistematizirale prednosti, slabosti, prilike i prijetnje nakon implementacije novih strategija. Podaci su prikazani u tablici 3.

Dakle, glavni uvjet za razvoj, očuvanje i jačanje marke PPRZ CJSC je optimalna kvaliteta proizvoda koji mu se nudi, korištenje strategija rasta i diferencijacije.

Poglavlje 4. Ekonomska učinkovitost predloženih mjera

Izračunajmo ekonomsku učinkovitost predloženih mjera.

Predviđena dobit od provedbe strategije diferencijacije i rasta određena je uzimajući u obzir prosječni godišnji rast koji se određuje formulom:

, (1)

gdje je P p koeficijent prosječnog godišnjeg rasta;

n – broj godina razdoblja;

P i – dobit od prodaje u izvornoj godini, tisuća rubalja;

P s – prosječna dobit za prethodnih 5 godina, tisuća rubalja.

gdje je Y prognoza predviđena dobit, tisuća rubalja;

1,2,3… - razdoblje za koje se predviđa dobit (godina, dvije godine itd.).

Tablica 4.1 - Dinamika dobiti tijekom 5 godina (tisuća rubalja)

Y prognoza = 5769 + (1,024 – 1) * 5252 * 2,3, itd.

Tablica 4.2 - Predviđena dobit za 2011.-2014

Razdoblje provedbe strategije je 4 godine.

Prema ovom izračunu, godišnje povećanje dobiti iznosit će 2,4%, a ukupno povećanje do 2014. godine iznosit će 11%, što karakterizira ekonomsku učinkovitost predloženih mjera.

Provedba predloženih strategija omogućit će PPRZ CJSC da smanji rizike.

Kao rezultat proučavanja glavnih trendova i značajki razvoja PPRZ CJSC, identificiran je skup specifičnih značajki koje razlikuju tvrtku od drugih tvrtki na ovom regionalnom tržištu, uključujući:

a) raznolikost ponude itd.;

b) elastičnost u cijeni, prihodu i vremenu;

c) značajna teritorijalna razuđenost i pokretljivost;

d) visok stupanj zamjenjivosti.

Na temelju metode SWOT analize izgrađena je matrica razvoja PPRZ CJSC u suvremenim uvjetima, koja omogućuje praćenje i procjenu stvarnih socioekonomskih problema i opasnosti s kojima se poduzeće suočava, kao i prepoznavanje snaga PPRZ-a. CJSC i obećavajuće mogućnosti, učinkovita implementacija koja može postati alat za prevladavanje potencijalnih prijetnji i osnova za uspješno pozicioniranje PPRZ CJSC na tržištu, uzimajući u obzir izglede u nastajanju.

U sadašnjoj fazi razvoja tržišta pojavljuju se novi trendovi koji nam omogućuju da govorimo o poboljšanju kvalitete proizvoda u konkurenciji.

Promjene u okruženju poslovnog okruženja, u kombinaciji s traženjem načina za opstanak na tržištu, diktiraju potrebu za novom vizijom učinkovitosti poduzeća.

Za uspješno poslovanje ne samo da morate biti u mogućnosti pružati visokokvalitetne usluge, već i znati kojim kategorijama klijenata su one namijenjene. Kvaliteta usluga uvelike ovisi o stilu poslovanja; što zauzvrat formira sliku PPRZ CJSC.

Ovisno o fazama životnog ciklusa u kojima se različiti proizvodi nalaze, gradi se proizvodna strategija poduzeća.

Implementacija i korištenje ovih strategija u PPRZ CJSC će omogućiti:

Stvoriti jedinstveni sustav računovodstva i kontrole nad formiranjem i kretanjem proizvoda;

Smanjiti vremenske parametre za promicanje materijalnih, financijskih i informacijskih tokova;

Automatizirati procese računovodstva i kontrole materijalnih, financijskih i informacijskih tokova; smanjiti vrijeme i poboljšati korisničku uslugu za proizvod;

Smanjiti broj servisnog osoblja, smanjiti obim kružeće dokumentacije, značajno smanjiti broj grešaka u računovodstvenoj i izvještajnoj dokumentaciji itd.

Ukratko, valja napomenuti da se u praksi CJSC PPRZ trenutno odvijaju sljedeći procesi:

1. postupno povećanje prometa,

Iskustvo pokazuje da je na ovom tržištu nemoguće djelovati odvojeno.

4. detaljan razvoj marketinško-logističkog kompleksa kako bi se utjecalo na odluke o kupnji proizvoda od strane potencijalnih klijenata PPRZ CJSC;

5. smanjenje vremena i poboljšanje razine usluge potrošačima proizvoda;

6. provođenje strateškog planiranja aktivnosti za utvrđivanje prodaje proizvoda na tržištu;

8. privlačenje stručnjaka za ulazak u nove segmente nacionalnog i međunarodnog tržišta usluga, pozicioniranje proizvoda, marketinšku analizu i logističku podršku.

Treba naglasiti da je za PPRZ CJSC, kao tvrtku koja teži razvoju, posebno važno koristiti iskustva stranih tvrtki u razvoju marketinške i upravljačke politike.

Zaključak

Sažmimo rezultate istraživanja izvlačeći sljedeće zaključke:

Konkurencija je borba neovisnih gospodarskih subjekata za ograničene ekonomske resurse. Ovo je ekonomski proces interakcije, međusobnog povezivanja i borbe između poduzeća koja djeluju na tržištu kako bi pružila bolje mogućnosti za plasman svojih proizvoda, zadovoljavajući različite potrebe kupaca.

Glavne strategije PPRZ CJSC koje su u ovom trenutku postojale bile su strategije diferencijacije, niše, koncentracije na segment i trenutnog odgovora na potrebe tržišta.

Kao rezultat analize konkurentske pozicije i strategije tržišnog natjecanja PPRZ CJSC, utvrđeno je da je najvažnija i najutjecajnija snaga konkurencije u industriji za PPRZ CJSC tržišna snaga potrošača (60% utjecaja). Sljedeća po važnosti je konkurencija među postojećim tvrtkama (30% utjecaja). Preostale tri sile, iako utječu na konkurenciju u promatranoj industriji, nisu značajne u usporedbi s dvije gore navedene (cca 10%).

Stoga je glavna marketinška strategija borba za potrošača.

Također je potrebna strategija segmentacije - produbljivanje stupnja zasićenosti svih skupina potrošača ponuđenim dobrima i uslugama, odabir maksimalne dubine tržišne potražnje, uključujući njezine najmanje nijanse.

Trenutno se u praksi CJSC PPRZ odvijaju sljedeći procesi:

1. postupno povećanje prometa,

2. povećanje konkurencije i jačanje uloge drugih poduzeća.

Iskustvo pokazuje da je na ovom tržištu nemoguće djelovati odvojeno. Za interakciju s konkurentima preporučuje se stvaranje strateškog saveza, što uključuje uzimanje u obzir njihovih gospodarskih interesa i odbijanje korištenja mjera izravnog pritiska u konkurenciji.

1. stvaranje jedinstvenog sustava računovodstva i kontrole formiranja i kretanja proizvoda;

2. diferencijacija tržišta radi identifikacije ciljnih potrošača;

3. organiziranje pozicioniranja proizvoda kako bi se u svijesti potrošača učvrstila određena slika i razlikovna obilježja proizvoda;

4. provođenje strateškog planiranja aktivnosti za utvrđivanje prodaje proizvoda na tržištu;

Predlažu se sljedeći smjerovi za poboljšanje strategije tržišnog natjecanja PPRZ CJSC.

Lokalizacija projekta “isporuka opruga na proizvodnu traku” Kia;

Isporuke za OJSC AvtoVAZ. Kako bi se povećao obujam proizvodnje automobila Chevy Niva i Lada Kalina, kapaciteti za proizvodnju opruga počinju opadati, pa će AvtoVAZ uskoro prijeći na vanjsku nabavu opruga;

Potražite velike veleprodajne trgovce u svakoj regiji zemlje;

Provođenje agresivne marketinške politike, poboljšanje kvalitete i učinkovitosti oglašavanja.

Analiza zaliha na proizvodnoj liniji različitih marki automobila proizvedenih u Rusiji i susjednim zemljama, na primjer, proizvodnja Daewoo Nexia u Uzbekistanu.

Pod uvjetom da se PPRZ CJSC pridržava gore navedenih preporuka, poduzeće će moći povećati operativnu učinkovitost, smanjiti troškove i ući na nova tržišta.

Bibliografija

1. Bakanov M.I.: Sheremet A.D. Teorija analize gospodarske aktivnosti. - M.: Financije i statistika, 2007.

2. Balabanov I.T. Analiza i planiranje financija poslovnog subjekta. M.: Financije i statistika, 2008.

3. Belousova S.N., Belousov A.G. Marketing. Drugo izdanje - Rostov n/d.: Phoenix, 2006.

4. Vesnin V.R. Upravljanje za sve. M.: Odvjetnik, 2006.

5. Vikhansky O.S. Strateški menadžment: udžbenik za studente preddiplomskih i diplomskih studija sveučilišta iz smjera “Menadžment”. M.: MSU, 2005.

6. Drucker P.F. Tržište: kako postati lider. Praksa i načela. Po. iz engleskog M. SPb: Book Chamber INTERNATIONAL, 2008.

7. Kovalev A.M., Voylenko V.V. Analiza marketinga. M.: Centar za ekonomiju i marketing, 2006.

8. Kotler F. Osnove marketinga. Kratki tečaj - M.: Izdavačka kuća Williams, 2003.

9. Murakhtanova N.M. Marketing. Udžbenik - M .: Izdavački centar "Akademija", 2005.

10. Shekshnya S.V. Upravljanje osobljem suvremene organizacije. Edukativni i praktični priručnik. Moskva: JSC Business School Intel-Sintez, 2003.

11. Eriashvali N.D. Marketing. Drugo izdanje - M.: UNITY-DANA, 2007.

Uvod

gospodarsko upravljanje konkurencijom

Odlučujući faktor u komercijalnom uspjehu proizvoda na konkurentnom tržištu je njegova konkurentnost. Budući da je konkurentnost ključ tržišnog uspjeha poduzeća, a rješavanje problema konkurentnosti najteži zadatak u poslovanju svake proizvodne tvrtke koji zahtijeva koordiniran, fokusiran rad svih odjela uz vodeću ulogu marketinške službe, posebno područje djelovanja tvrtke je razvoj strateških pristupa rješavanju ovog problema.

Pri izradi strategija konkurentnosti posebna se pozornost posvećuje stvaranju konkurentskih prednosti. Drugi važan smjer u strategiji konkurentnosti je postizanje ekonomske nadmoći nad konkurentima smanjenjem troškova proizvodnje, prodaje, transporta proizvoda, povećanjem učinkovitosti istraživanja i razvoja, oglašavanja i marketinških aktivnosti općenito.

Navedeno objašnjava relevantnost teme ovog diplomskog projekta „Razvoj konkurentske strategije organizacije na primjeru tvrtke Arkon Auto doo“.

Svrha studije je razviti konkurentsku strategiju za tvrtku Arkon Auto doo, akcijski plan za provedbu konkurentske strategije poduzeća i ekonomsku opravdanost učinkovitosti njezine provedbe.

Za postizanje cilja studije postavljeni su i riješeni sljedeći zadaci:

Otkriti bit konkurentske strategije, odrediti vrste konkurentske strategije, ukazati na čimbenike vanjskog i unutarnjeg okruženja koji utječu na njeno formiranje.

Proučiti suvremene pristupe analizi i procjeni strategije organizacije;

Navesti metode za analizu konkurentske strategije organizacije i opisati metodologiju njihove primjene;

Opisati faze provedbe strategije poduzeća;

Provesti analizu konkurentske strategije Arkon Auto doo;

Razviti konkurentsku strategiju u cilju poboljšanja konkurentske pozicije Arkon Auto doo;

Predložite akcijski plan za provedbu konkurentske strategije poduzeća i dajte ekonomsko opravdanje za učinkovitost njegove provedbe.

Predmet istraživanja su teorijske i metodološke osnove za ocjenu konkurentnosti poduzeća, kao i alati za oblikovanje konkurentskih strategija i njihov razvoj.

Predmet istraživanja je Arkon Auto doo i njegova konkurentska strategija.

Značajan doprinos proučavanju metodoloških aspekata analize konkurentnosti i konkurentskih prednosti organizacija dali su domaći znanstvenici G.P. Podshivalenko E.I. Mazilkina, G.G. Panichkina N.I. Pertsovsky, I.A. Spiridonov, S.B. Barsukova L.G. Zaitseva, M.I. Sokolova A.G. Ivasenko, Ya.I. Nikonova, A.O. Sizova. i tako dalje.

Strateško upravljanje organizacijom i njezina konkurentnost razmatra se u radovima Barancheev V.P. Bazilevich A.I. Moiseeva, N.K., Aniskin, Yu.P. Zabelin, P.V., Moiseeva, N.K. i tako dalje.

Ekonomski i matematički aparat za ocjenu konkurentnosti prikazan je u radovima Gurkov, I.B. Berezhnoy, V.I., Fursov, V.A., Berezovskaya, A.B. Aristov, O.V. Azoev, G.A. Abramešin, A.E. i tako dalje.

Teorijska i metodološka osnova istraživanja bili su znanstveni radovi domaćih i inozemnih znanstvenika i ekonomista koji se dotiču problematike konkurentnosti i strateškog upravljanja na mikrorazini.

Instrumentalni i metodološki aparat istraživanja uključuje opće znanstvene metode spoznaje, sistemske, komparativne i ekonomsko-statističke metode analize. Tijekom istraživanja korištene su metode ekspertne procjene.

Informacijsku i empirijsku bazu istraživanja činili su materijali iz monografskih studija domaćih i stranih autora; računovodstvena izvješća, elektronički internetski izvori.

1. Značajke razvoja konkurentske strategije organizacije

1.1 Koncept konkurentske strategije organizacije i čimbenici koji utječu na njezino formiranje

Postoje dva suprotstavljena stajališta o razumijevanju strategije. U prvom slučaju strategija je određeni dugoročni plan za postizanje nekog cilja, a razvoj strategije je proces pronalaženja nekog cilja i izrade dugoročnog plana. Ovaj pristup temelji se na činjenici da su sve nastale promjene predvidljive, da su procesi koji se odvijaju u okolišu deterministički po prirodi i da se njima može u potpunosti kontrolirati i upravljati.

U drugom slučaju, pod strategijom se podrazumijeva dugoročni, kvalitativno definiran smjer razvoja poduzeća, koji se odnosi na opseg, sredstva i oblik njegova djelovanja, sustav unutarproizvodnih odnosa, kao i položaj poduzeća. poduzeća u okruženju . S tim shvaćanjem, strategija se općenito može okarakterizirati kao odabrani smjer djelovanja, u kojem funkcionira. koja bi trebala dovesti organizaciju do postizanja njezinih ciljeva. Primjer strategije prvog tipa je dugoročni plan proizvodnje određenih proizvoda, koji bilježi obujam i opseg proizvodnje za svako vremensko razdoblje.

Strategije drugog tipa uključuju sljedeće:

povećanje udjela količinske prodaje na tržištu na 35% (uvjetno) bez smanjenja cijena;

prodrijeti u distribucijske mreže koje kontroliraju konkurenti.

U poslovnom životu, strategija se odnosi na opći koncept o tome kako se ciljevi organizacije postižu, kako se rješavaju problemi s kojima se suočava i kako se raspoređuju ograničeni resursi potrebni da se to postigne. Ovaj koncept (odgovara strategiji drugog tipa) uključuje nekoliko elemenata

Prije svega, uključuju sustav ciljeva, uključujući misiju, organizacijske i specifične ciljeve. Drugi element strategije je politika, odnosno skup specifičnih pravila organizacijskog djelovanja usmjerenog na postizanje postavljenih ciljeva.

Konačno, treći element strategije su planovi, tj. sustav specifičnih radnji za provedbu usvojene politike, osmišljen za rješavanje problema raspodjele resursa. Dakle, resursi se mogu prvenstveno usmjeriti na rješavanje najvažnijih i gorućih problema za poduzeće, ili se raspodijeliti proporcionalno potrebama, ili podjednako osigurati svim odjelima ako su bliski po veličini i bave se sličnim vrstama aktivnosti. Prvi od navedenih pristupa prikladniji je u prijelomnim trenucima u djelatnosti poduzeća, kada postoji potreba za koncentracijom snaga na odlučujućim područjima djelovanja. Drugi i treći - tijekom razdoblja tihog razvoja.

U pravilu se strategija razvija nekoliko godina unaprijed, specificira u različitim vrstama projekata, programa, praktičnih akcija i implementira u procesu njihove provedbe. Značajni utrošak rada i vremena mnogih ljudi potrebnih za izradu strategije poduzeća ne dopuštaju da se ona često mijenja ili ozbiljno prilagođava. Stoga je formuliran prilično općenito. Ovo je planirana strategija.

Istodobno se pojavljuju nove nepredviđene okolnosti unutar i izvan organizacije koje se ne uklapaju u izvorni koncept strategije. Oni, primjerice, mogu otvoriti nove razvojne izglede i prilike za poboljšanje postojećeg stanja ili, obrnuto, prisiliti na odustajanje od predložene politike i plana djelovanja. U potonjem slučaju, početna strategija postaje neostvariva i poduzeće prelazi na razmatranje i formuliranje hitnih strateških ciljeva.

Već dulje vrijeme vode se rasprave o tome je li bit strategije predodređenost ili fleksibilnost. S jedne strane, strategija uključuje određene obveze, stoga pažljivo donosite odluke. Strategija uključuje preuzimanje određenih obveza, ali ova preporuka ima smisla koliko i savjet "kupuj jeftino, prodaj skupo". Ne postoji odgovor na pitanje kako osigurati da odluke budu razborite.

Henry Mintzberg (Sveučilište McGill, Montreal, 1987.) iznio je ideju da se izraz "strategija" koristi dvosmisleno. Predložio je svoju definiciju strategije u okviru “pet P”. Prema njegovom mišljenju, strategija uključuje:

) plan - Riječ je o konceptu koji se odnosi na unaprijed planirane akcije čiji se tijek kontrolira od početka do kraja. Planeri razvijaju internu dokumentaciju koja detaljno opisuje tijek aktivnosti tvrtke za određeno vremensko razdoblje;

) tehnika kao taktički potez - označava kratkoročnu strategiju, koju karakteriziraju vrlo ograničeni ciljevi i po potrebi se može mijenjati. Mintzberg opisuje tehniku, tj. taktički potez kao “manevar s ciljem nadigravanja protivnika ili natjecatelja”. Napominje da neke tvrtke ovu strategiju koriste kao prijetnju. Kako bi destabilizirala konkurente, tvrtka može, recimo, najaviti smanjenje cijene svojih proizvoda, a da to zapravo i ne namjerava učiniti. Menadžer može zaprijetiti otpuštanjem zaposlenika ako ne radi dobro, ne zato što zapravo namjerava izvršiti svoju prijetnju, već zato što očekuje da će postići poboljšanje u radu;

) model ponašanja (strategija modela ponašanja) - to je strategija promjene slijeđenjem prihvaćenog oblika ponašanja. Za razliku od planova i taktika, obrasci ponašanja nastaju kao rezultat dosljednog ponašanja. Takvi obrasci ponašanja često su nesvjesni, tj. spontano. Ako se pokažu uspješnima, onda u takvim slučajevima kažu da je dosljedno ponašanje spontano dovelo do uspjeha. Ovaj model je izravna suprotnost planiranom ponašanju;

) položaj u odnosu na druge, ili položajna strategija - bit će prikladna kada je njezin položaj u odnosu na konkurente ili njegov položaj na tržištu važan za organizaciju;

) perspektiva ili strategija izgleda - Ovo je tečaj usmjeren na promjenu kulture (sustav uvjerenja i percepcija, sustav pogleda na svijet) određene skupine ljudi, obično članova same organizacije. Neke tvrtke žele da njihovi zaposlenici razmišljaju u određenom smjeru kao dio svog uspjeha. Slične strategije koriste vjerske organizacije poput Anglikanske crkve. Ima skup osnovnih teoloških načela i potiče svoje članove da ih prihvate kao temelj svojih uvjerenja. Propovijedi, pouke, bogoslužja i drugi vjerski običaji imaju za cilj duboko usaditi kršćanska učenja u svijest vjernika. Uspjeh dolazi kada su članovi organizacije istomišljenici, tj. oni vjeruju u temeljne doktrine i prakticiraju ih u svom svakodnevnom radu i životu.

Strategija je obrazac organizacijskih radnji i upravljačkih pristupa koji se koriste za postizanje organizacijskih ciljeva i ciljeva organizacije.

Određivanjem opsega poslovanja, postavljanjem ciljeva, definiranjem kratkoročnih i dugoročnih ciljeva (programa), utvrđivanjem strategije za postizanje cilja formira se strateški plan. Glavne komponente strategije poduzeća prikazane su na slici 1.1.

Strategija razmatra najdugoročne organizacijske razloge, ciljeve, odluke i akcije. Sva poduzeća (i sve organizacije) moraju jasno razumjeti razloge svog postojanja, glavnu svrhu postojanja, glavne ciljeve i (što je najvažnije) kako postići svoje ciljeve.

Strategija određuje glavne načine na koje poduzeće može stvoriti i održati svoju konkurentnost: strategija određuje vrstu ili vrste aktivnosti poduzeća, uključujući one u kojima se natječe s drugima;

U slobodnoj tržišnoj ekonomiji, mnoge tvrtke će se natjecati kako bi zadovoljile želje i potrebe kupaca, ali obično će samo nekoliko napredovati. To su uglavnom one tvrtke koje su najpažljivije birale vrstu(e) posla kojim će se baviti, a imale su i jasnu ideju kako zainteresirati klijenta. Strategija je najosnovnija komponenta konkurentske pozicije i izgleda.

Tvrtke diljem svijeta koriste se različitim sredstvima kako bi privukle kupce, stekle njihovo povjerenje ponovnim prodajama, nadmašile konkurenciju i zadržale svoje mjesto na tržištu. Otkako je uprava tvrtke počela kombinirati kratkoročne i dugoročne manevre kako bi odgovarala specifičnoj situaciji tvrtke i tržišnom okruženju, postoje bezbrojne varijacije i nijanse strategije. Pogledajmo općenite konkurentske strategije.

Strategija vodstva troškova. Osnova konkurentske prednosti troškovnih lidera su niži ukupni troškovi proizvodnje u usporedbi s konkurentima. Uspješno poslujuće tvrtke – troškovni lideri – izuzetno lako pronalaze načine za smanjenje troškova u svom poslovanju.

Da bi se postigle troškovne prednosti, ukupni proizvodni troškovi poduzeća u cijelom lancu vrijednosti moraju biti manji od ukupnih troškova njegovih konkurenata. Postoje dva načina da to postignete:

) obaviti bolji posao od konkurenata učinkovitim provođenjem operacija u internom lancu vrijednosti i upravljanjem čimbenicima koji određuju razinu troškova u lancu vrijednosti;

) korigirati lanac vrijednosti tvrtke, čak do točke konsolidacije poslovanja ili eliminacije skupih aktivnosti u lancu vrijednosti.

Strategija diferencijacije. Ova strategija postaje atraktivan konkurentski pristup jer potrebe i preferencije potrošača postaju diverzificirane i više se ne mogu zadovoljiti standardnim proizvodima.

Uspješna diferencijacija omogućuje tvrtki da:

Postavite povećanu cijenu za proizvod/uslugu;

Ključ uspješne strategije diferencijacije je stvaranje vrijednosti za kupca na način koji se razlikuje od konkurenata. Postoje tri pristupa stvaranju vrijednosti za kupca. Jedan od njih je razviti takve karakteristike i značajke proizvoda koje pomažu smanjiti ukupne troškove za kupca korištenja proizvoda tvrtke.

Drugi pristup je stvoriti takva svojstva proizvoda da se poveća učinkovitost njegove upotrebe od strane potrošača. Treći pristup podrazumijeva davanje proizvoda osobinama koje povećavaju stupanj zadovoljstva potrošača, ali ne kroz uštedu, već na neki drugi način.

Optimalna strategija troškova. Ova strategija usmjerena je na to da klijentima pruži veću vrijednost za njihov novac. To uključuje strateški fokus na niske troškove uz istovremeno pružanje kupcu više od minimalne prihvatljive kvalitete, usluge, izvedbe i atraktivnosti proizvoda. Ideja je stvoriti povećanu vrijednost koja ispunjava ili premašuje očekivanja kupaca na ljestvici kvaliteta-usluga-izvedba-privlačnost, dok u isto vrijeme uvjerava kupce da je cijena razumna.

Strateški cilj je postati jeftin proizvođač proizvoda/usluge s dobrim do izvrsnim karakteristikama, a zatim iskoristiti svoju troškovnu prednost za snižavanje cijene sličnih proizvoda koje proizvode konkurenti.

Optimalna troškovna strategija ima najveću atraktivnost sa stajališta mogućnosti konkurentskog manevriranja. Pruža priliku za stvaranje iznimne vrijednosti za kupca uz balansiranje niskih troškova i strategija diferencijacije.

Fokusirane strategije niske cijene i diferencijacije. Za razliku od strategija diferencijacije i troškovnog vodstva, fokusirane strategije ciljaju na uzak dio tržišta. Ciljni segment ili niša može se definirati na temelju zemljopisne jedinstvenosti, posebnih zahtjeva za korištenje proizvoda ili posebnih karakteristika proizvoda koje su privlačne samo tom segmentu. Cilj je bolje poslužiti klijente ciljnog segmenta. U ovoj strategiji možete ostvariti prednost ako imate niže troškove od konkurenata u određenoj tržišnoj niši, a potrošačima u tom segmentu možete ponuditi nešto drugačije od konkurenata.

Fokusirana strategija niskih troškova povezana je s tržišnim segmentom u kojem su zahtjevi kupaca (a time i cijene) značajni u odnosu na ostatak tržišnog prostora. Usredotočena strategija diferencijacije ovisi o segmentu kupaca koji zahtijeva jedinstvene karakteristike i atribute proizvoda.

Korištenje fokusirane strategije za natjecanje s troškovima prilično je tipičan poslovni pristup. Proizvođači proizvoda s pojedinačnim robnim markama smanjuju svoje troškove marketinga, distribucije i oglašavanja usredotočujući se na izravnu prodaju trgovcima na malo i lancima trgovina koji prodaju jednostavne, snižene proizvode s markom proizvođača.

Razmotrimo čimbenike koji određuju izbor jedne ili druge strategije konkurentnosti.

Puno je tih čimbenika. Jednostavan model primarnih čimbenika koji se moraju uzeti u obzir i bitno određuju strategiju prikazan je na slici 1.2. Interakcija ovih čimbenika obično je složena i ima specifične razlike za industriju i tvrtku. Strategija u pravilu ne osigurava uspjeh ako nije povučena granica između internih i eksternih situacija, nije osigurano stjecanje značajnih konkurentskih prednosti i nije poboljšano poslovanje poduzeća.

Kao zaključak navodimo sljedeće: Strategija je slika organizacijskih radnji i upravljačkih pristupa koji se koriste za postizanje organizacijskih ciljeva i ciljeva organizacije. Strategija razmatra najdugoročne organizacijske razloge, ciljeve, odluke i akcije. Čimbenici koji određuju izbor jedne ili druge strategije konkurentnosti dijele se na vanjske (društveno-ekonomski i organizacijski odnosi koji omogućuju poduzeću/industriji stvaranje proizvoda koji su privlačniji potrošačima u smislu cjenovnih i necjenovnih karakteristika) i unutarnji ( znanstveni i tehnički potencijal, financijski i ekonomski potencijal, ljudski resursi, učinkovitost oglašavanja, uvjeti skladištenja, transporta, pakiranja proizvoda, razina usluge i jamstva itd.).

1.2 Značajke analize konkurentske strategije organizacije

Kako bi započeli s razvojem prave konkurentske strategije, menadžment poduzeća najprije mora odgovoriti na dva pitanja. Prvi je koliko je industrija kojoj tvrtka pripada atraktivna u smislu dugoročne profitabilnosti. Ne nude sve industrije jednake mogućnosti za dugoročnu profitabilnost. Drugi, ne manje važan, jest koji čimbenici određuju relativnu konkurentsku poziciju poduzeća na tržištu proizvoda. U većini slučajeva, neke tvrtke su profitabilnije od drugih, bez obzira na iznos kapitala ili zdravlje menadžmenta.

I atraktivnost i konkurentska pozicija uvelike ovise o samoj tvrtki. Istovremeno, atraktivnost industrije ili regije odraz je čimbenika na koje tvrtka u pravilu može vrlo malo utjecati. Dakle, konkurentska strategija može učiniti određeno poduzeće (a s njim u određenoj mjeri i cijelu industriju) manje ili više privlačnim. Dakle, konkurentska strategija ne samo da odgovara na zahtjeve okoline, već i oblikuje tu okolinu.

Brze promjene u vanjskom okruženju domaćih poduzeća potiču pojavu novih metoda, sustava i pristupa upravljanju konkurentnošću. Najčešće metode su procjena sposobnosti konkurenata posebnim stručnim istraživanjima i neizravnim izračunima na temelju poznatih podataka. “Metoda refleksije” također se široko koristi u praksi za analizu konkurenata, koja se sastoji u identificiranju informacija o tvrtki od interesa od klijenata ili posrednika te tvrtke. Istraživanje konkurencije treba biti usmjereno na ista područja koja su bila predmet analize potencijala vlastitog poduzeća. Time se može osigurati usporedivost rezultata. Prikladan alat za usporedbu sposobnosti poduzeća i njegovih glavnih konkurenata je konstrukcija poligona konkurentnosti, koji su grafički prikaz procjena položaja poduzeća i konkurenata u najvažnijim područjima djelovanja, prikazanih kao vektorske osi.

U prvoj fazi konstruiranja modela predlaže se konstruiranje poligona konkurentnosti internih konkurentskih prednosti uspoređivanih poduzeća, na temelju sljedećih metodoloških postavki.

Određeni jasno ograničeni broj parametara može se odabrati kao područje djelovanja poduzeća i njegovih glavnih konkurenata koje treba ocijeniti. Popis korištenih parametara i stupanj njihove specifikacije određeni su sljedećim metodološkim postavkama.

Grupiranje parametara temelji se na analizi širokog spektra problema tehničke, ekonomske i socijalne prirode, na temelju čega se identificiraju varijable koje osiguravaju konkurentnost. Polazna točka takve analize je određivanje liste tehničkih i ekonomskih čimbenika konkurentnosti, koji se tumače kao skup kriterija za kvantitativnu ocjenu razine konkurentnosti poduzeća.

Interne konkurentske prednosti koje određuju tržišnu poziciju gospodarskog subjekta predlaže se grupirati u šest najznačajnijih aspekata:

Konkurentnost proizvoda;

Financijsko stanje poduzeća;

Učinkovitost marketinških aktivnosti;

Profitabilnost prodaje;

Imidž (kapital marke) poduzeća;

Učinkovitost upravljanja.

Dakle, kvantitativnu ocjenu čimbenika internih konkurentskih prednosti gospodarskog subjekta možemo prikazati u sljedećem obliku.

Konkurentnost proizvoda. Da bi proizvod bio od interesa za kupca, mora imati određene tehničke, operativne i ekonomske parametre. Uvjet za kupnju proizvoda je da ovi parametri odgovaraju osnovnim karakteristikama zadovoljenih potreba kupca. U procesu kupnje potrošač odabire proizvod, utvrđuje razlikovna svojstva koja karakteriziraju superiornost tog proizvoda nad sličnim konkurentskim proizvodima na tržištu. Kupnjom proizvoda kupac procjenjuje njegovu atraktivnost, mogući stupanj zadovoljenja svojih specifičnih potreba i spremnost na snošenje troškova vezanih uz nabavu i korištenje tog proizvoda.

Financijsko stanje poduzeća. Uz apsolutne pokazatelje, financijsku stabilnost organizacije karakterizira omjer vlastitog kapitala (K o), koji je određen „Uputama za analizu kontrole financijskog stanja i boniteta poslovnih subjekata” i jednak je:

K ob = (IIIP + linija 640 - IA) / II A), (1.1)

gdje je III P zbroj odjeljka III bilančne pasive (red 490); A zbroj odjeljka I bilančne aktive (red 190); A zbroj odjeljka II bilančne aktive (red 290).

Navedeni dokument utvrđuje normalnu granicu za ovaj pokazatelj: K oko 0,1 (za trgovinske organizacije). Ako je omjer vlastitog obrtnog kapitala na kraju izvještajnog razdoblja manji od 0,1, tada se struktura bilance stanja organizacije smatra nezadovoljavajućom, a sama organizacija se smatra insolventnom.

Učinkovitost marketinških aktivnosti. Analizirajući različite definicije i formulacije, vjerujemo da se najtočnija definicija učinkovitosti marketinških aktivnosti može formulirati na sljedeći način - to je stupanj korištenja marketinških alata u sprezi sa sredstvima i sposobnostima poduzeća. U novčanom obliku ovo se obilježje može ocijeniti omjerom komercijalnih rezultata i troškova marketinških aktivnosti.

Podaci o bruto prihodima i bruto troškovima su podaci sadržani u računovodstvenim i financijskim izvješćima poduzeća, tako da njihovo dobivanje ne predstavlja posebne poteškoće. Određene poteškoće nastaju prilikom prikupljanja drugih podataka, budući da je troškove marketinga teže izračunati, jer računovodstvo ne sadrži podatke o troškovima tiska, troškovima oglašavanja i sl.

Prema programerima, konačna formula za određivanje učinkovitosti marketinških aktivnosti poduzeća, koristeći parametre marketinškog potencijala i rezultirajuće parametre komercijalne aktivnosti (bruto prihod, marketinški troškovi, bruto troškovi) imat će sljedeći oblik:

, (1.2)

gdje - procjena učinkovitosti marketinških aktivnosti;

Marketinški potencijal;

D in - bruto prihod;

Z m - troškovi marketinga;

Z in - bruto troškovi.

S druge strane, predlaže se izračunavanje marketinškog potencijala (P mar) na sljedeći način:

gdje je K 1 potencijal marketinškog istraživanja;

K 2 - potencijal marketinškog informacijskog sustava;

K 3 - potencijal za segmentaciju (selekciju) ciljnog tržišta;

K 4 - potencijal proizvodne politike poduzeća;

K 5 - potencijal procesa određivanja cijena;

K 6 - potencijal prodajne politike poduzeća;

K 7 - osobni (osobni) potencijal prodaje;

K 9 - potencijal za poticanje prodaje proizvoda (npr. prodaja kupona);

K 10 - potencijal za formiranje javnog mnijenja.

Tako će konačni izraz za izračun procjene učinkovitosti marketinških aktivnosti industrijskog poduzeća (E mar) izgledati ovako:

Kako bi se kvantitativno ocijenila učinkovitost marketinških aktivnosti bilo kojeg industrijskog poduzeća, potrebno je najprije opisati karakteristike podkriterija koji adekvatno odražavaju marketinške sposobnosti određene grupe poduzeća (industrije). Tijekom procesa testiranja svi potkriteriji su procijenjeni na sljedećoj ljestvici:

Poduzeće ne koristi marketinški alat opisan ovim podkriterijem u svojim marketinškim aktivnostima;

Poduzeće u svojim marketinškim aktivnostima ne koristi u potpunosti marketinški alat opisan ovim podkriterijem;

Poduzeće u svojim marketinškim aktivnostima u potpunosti koristi marketinški alat opisan ovim podkriterijem.

Kako bi se objektivno procijenio svaki potkriterij, formuliraju se karakteristike razvijene za određivanje učinkovitosti marketinških aktivnosti poduzeća; ovisno o industriji, one se mogu prilagoditi ili promijeniti.

Profitabilnost prodaje. Profitabilnost je pokazatelj ekonomske učinkovitosti poslovanja, karakterizira omjer prihoda i troškova za određeno vremensko razdoblje, koji se poistovjećuje s komercijalnom učinkovitošću robne proizvodnje.

S našeg stajališta, povrat od prodaje je sveobuhvatna karakteristika specifične profitabilnosti po rublju troškova za proizvodnju određene vrste proizvoda.

Općenito, ovaj pokazatelj (R k) može se izračunati pomoću sljedeće formule:

gdje je P prodajna cijena poduzeća; trošak po jedinici proizvodnje.

Imidž (kapital marke) poduzeća. Prema V.A. Mošnova, usmjerenost na osvajanje sve više novih tržišta, zadovoljavanje zahtjeva kupaca kroz diferencijaciju proizvoda potiče tvrtke da nastoje u što većoj mjeri zadovoljiti preferencije potrošača, kao i da rade na pojednostavljenju procesa informiranja potrošača o sve složenijim svojstvima i parametri proizvedenih proizvoda. Kroz reklamnu djelatnost tvrtki, zaštitni znak (ime pod kojim tvrtka reklamira i prodaje svoje proizvode), kao jedan od marketinških alata, pomaže u širenju informacija o kvaliteti proizvoda, smanjujući distancu između proizvođača i potrošača. U uvjetima sve veće konkurencije, kupac je zainteresiran proširiti svoju svijest o kvaliteti proizvoda.

Istraživanje koje su proveli G. Foxall (UK), R. Goldsmith (SAD) i S. Brown (Irska) potvrdilo je postojanje obrazaca na stabilnom tržištu (pokazatelji prodaje su stabilni i imaju tendenciju blagog rasta godišnje) na temelju tvrdnje da Namjere potrošača da kupe bilo koju marku koju su prethodno kupili usko su povezane s budućim kupovnim ponašanjem. To jest, potrošač koji je zadovoljan korištenjem određene robne marke vjerojatno će je ponovno zahtijevati, a vrlo je vjerojatno da će uslijediti "tekuća" kupnja te marke. Namjere kupaca funkcija su prošlog iskustva i njegovih posljedica, koje se mogu procijeniti na sljedeći način:

gdje je namjera ponovnog otkupa marke; konstanta koja varira na različitim tržištima.

Važnost istraživanja stavova ovdje nije u tome što ono predviđa kupnju određenih marki, već u tome što objašnjava zašto potrošači kupuju određene marke, a ne druge.

Prema P. Doyleu, imidž uspješne tvrtke je „jedinstvo tri elementa: kvalitetan proizvod (P), jasan identitet (D) i dodana vrijednost (AV):

, (1.7)

Ovaj odnos je multiplikativne prirode, jer su sva tri elementa potrebna za stvaranje uspješnog brenda. Budući da stvaranje brenda obično počinje prisutnošću dobrog proizvoda, njegova se percepcija najčešće proučava pomoću takozvanih “slijepih” testova. Tada proizvod mora imati prilično jasan identitet čiji se stupanj obično procjenjuje na temelju pokazatelja usmjerene i “spontane” svijesti. Konačno, uspješna robna marka mora imati dodanu vrijednost koja kod kupca ulijeva osjećaj da su marka i proizvod kvalitetniji ili superiorniji od konkurencije. Mjerenje dodane vrijednosti odvija se u obliku anketa o stavovima i preferencijama.

Općenito, komponenta imidža konkurentnosti poduzeća (K im) može se izračunati na sljedeći način:

gdje je volumen ponovljenih zahtjeva u vrijednosnom smislu;

Ukupna količina prodaje.

Učinkovitost upravljanja. V.A. Abchuk u svojim istraživanjima definira menadžment kao upravljanje organizacijom u tržišnom gospodarstvu, a cilj mu je što potpunije zadovoljenje stalno uvaženih ljudskih potreba kroz tržišni mehanizam potražnje, ponude i profita. Prema njegovom mišljenju, učinkovitost menadžmenta podrazumijeva njegovu kvalitetu koja osigurava da organizacija postigne svoje ciljeve. Kvantitativno se učinkovitost upravljanja definira kao omjer rezultata i troškova potrebnih za to.

Kao kriterij uspješnosti, predlaže se odabir takvih pokazatelja koji omogućuju:

predvidjeti očekivani rezultat - postizanje cilja organizacije;

procijeniti stvarni stupanj ostvarenja cilja;

međusobno usporedite različite opcije ciljeva.

Osnovno načelo za odabir kriterija učinkovitosti potkrijepio je 1945. godine akademik A.N. Kolmogorova i sastoji se u uspostavljanju stroge korespondencije između cilja koji organizacija može postići kao rezultat svojih aktivnosti i prihvaćenog pokazatelja uspjeha. U tom smislu, stopa uspješnosti (kriterij uspješnosti) naziva se funkcija cilja.

U najopćenitijem obliku, izbor najbolje opcije za rješavanje problema postizanja ciljeva organizacije može se matematički prikazati kao pronalaženje maksimuma funkcije cilja (W):

gdje su b i navedeni parametri (indikatori) za rješavanje problema, na primjer, broj dodijeljenih resursa;

u j su kontrolirani parametri za rješavanje problema, tj. one koje možemo mijenjati, npr. cijene, termine;

h k - nepoznati parametri za rješavanje problema, na primjer, tržišni uvjeti, tečaj, indeks inflacije.

Problem izbora najboljeg rješenja može se formulirati na sljedeći način: pronaći takve vrijednosti kontroliranih parametara u 1, u 2, ..., koje za dane parametre b 1, b 2, ..., uzimajući u obzir nepoznati parametri h 1, h 2, ..., daju maksimum funkcije cilja - kriterij učinkovitosti.

U tržišnom gospodarstvu značajno je porastao interes sudionika u gospodarskom procesu za objektivnim i pouzdanim informacijama o financijskom stanju i poslovanju poduzeća. Svi subjekti tržišnih odnosa: vlasnici, investitori, dobavljači, kupci zainteresirani su za nedvosmislenu ocjenu konkurentnosti i pouzdanosti svojih partnera. Takvu ocjenu moguće je dobiti na temelju sveobuhvatne financijske analize temeljene na podacima iz javnog izvještavanja poduzeća, koja svim sudionicima u gospodarskom procesu omogućuje kontrolu prirode i opsega promjena tržišne pozicije poduzeća. Kao komponenta takve sveobuhvatne procjene koristi se karakteristika učinkovitosti upravljanja poduzećem, koja se obično procjenjuje omjerom dobiti i ukupnog prometa poduzeća (prihod od prodaje proizvoda (radova, usluga) bez PDV-a). ) i rezultat ostalih prodajnih i neprodajnih poslova.

Dakle, kvantitativna mjera učinkovitosti upravljanja () poduzeća je pokazatelj izračunat formulom:

gdje je P r - dobit od prodaje proizvoda.

Kako bi se osigurala kvantitativna usporedivost pokazatelja, potrebno je koristiti koeficijente smanjenja izračunatih vrijednosti: za učinkovitost marketinških aktivnosti - 0,05; za profitabilnost prodaje - 0,1; za financijsko stanje poduzeća - 10.

Kao zaključak navodimo sljedeće. Interne konkurentske prednosti koje određuju tržišnu poziciju gospodarskog subjekta predlažemo grupirati u šest najznačajnijih aspekata: konkurentnost proizvoda; financijsko stanje poduzeća; učinkovitost marketinških aktivnosti; profitabilnost prodaje; imidž (kapital marke) poduzeća; učinkovitost upravljanja.

Navedeni popis pokazatelja konkurentnosti nije stalan i iscrpan. Broj komponenti konkurentnosti poduzeća ovisi o potrebnoj točnosti procjene, svrsi istraživanja i drugim čimbenicima.

1.3 Provedba konkurentske strategije organizacije

Cijeli slijed formiranja strateškog ponašanja poduzeća može se predstaviti u obliku četiri faze:

) “Analiza” - procjena vanjskog i unutarnjeg okruženja, definiranje misije, formuliranje ciljeva;

) “Planiranje” - planiranje strategije, postavljanje zadataka;

) “Provedba” - izrada planova, provođenje strukturnih promjena, formiranje proračuna;

) “Kontrola” - operativno upravljanje, procjena i kontrola.

Uzimajući u obzir rezultate dobivene tijekom strateške „analize“, provodi se „planiranje“ strategije.

Spojna karika između faza „planiranja“ i „provedbe“ je „postavljanje zadataka“. Treba ojačati ulogu ovog koraka u cjelokupnom procesu strateškog upravljanja. Radi se o tome da je, ako je potrebno izvršiti prilagodbe strateškog ponašanja koje ne zahtijevaju reviziju misije i analizu unutarnjeg okruženja, preporučljivo ograničiti proces upravljanja postavljanjem dodatnih (korektivnih) zadataka.

Blok “implementacije” u procesu strateškog upravljanja u biti je priprema za učinkovito postizanje odabranih ciljeva. A stupanj “procjene i kontrole” zatvara proces strateškog upravljanja u kontinuiranom ciklusu.

Dakle, nakon što smo ukratko ispitali slijed procesa oblikovanja strategije, detaljnije ćemo se zadržati na fazi implementacije strategije kao jednoj od ključnih faza strateškog upravljanja poduzećem.

Faza implementacije omogućuje vam da odgovorite na pitanje: uz pomoć kojih resursa, tko, kada i kako se mogu postići ciljevi koje je organizacija postavila? Priroda radnji koje osiguravaju učinkovitost postizanja određenih ciljanih parametara ovisi o karakteristikama upravljanja određenim poduzećem i može varirati na ovaj ili onaj način. Ali u osnovi postoji sljedeći redoslijed provedbe strategije: izrada planova - provedba strukturnih promjena - formiranje proračuna.

Sustav planova organizacije jedinstven je oblik materijalizacije planiranih aktivnosti, jer izrada planova pretpostavlja njihovu temeljitu studiju izvodljivosti.

Osnovni strateški plan. Opisuje osnovnu djelatnost tvrtke i uključuje korporativnu strategiju za dugoročnu budućnost. Ovisno o uvjetima poslovanja poduzeća, ovaj se plan izrađuje za razdoblje od 3 do 5 (10) godina. Služi kao vodič za sve ostale planove. Istovremeno, to je ograničenje u donošenju odluka strateških poslovnih jedinica (SPP) vezanih uz glavna područja djelovanja, kako se ciljevi pojedinih jedinica ne bi suprotstavljali ukupnim ciljevima razvoja poduzeća;

) Taktički planovi razvoja pojedinih poslovnih područja pojedinih SPP. Njihov glavni sadržaj su poslovne strategije usmjerene na rast, očuvanje stabilnosti i povećanje konkurentnosti, kao i eliminacija pojedinih neperspektivnih područja poslovanja. Takvi se planovi izrađuju za razdoblje od 1 do 3 (5) godine i izrađuju se u pravilu u obliku poslovnih planova;

) Operativni planovi. Oni reguliraju tekuće aktivnosti odjela i službi za postizanje korporativne strategije poduzeća kao cjeline i poslovne strategije SPP-a, čiji su ti odjeli dio. Radi učinkovitije kontrole i ocjene izvršenja, takvi se planovi izrađuju za razdoblje od 1 mjeseca do godine dana;

) Programi i planovi-projekti. Ova skupina je ciljane prirode i uključuje programe kao što su razvoj novih proizvoda, prodor na nova tržišta, provođenje reklamne kampanje velikih razmjera, smanjenje troškova proizvodnje, modernizacija proizvodnje, ušteda energetskih resursa itd. Programi su pak podržani specifičnim projektima koje karakteriziraju specifični troškovi i određena investicijska atraktivnost.

Kao što vidimo, sustav organizacijskih planova je složen, konzistentan, međusobno povezan i istovremeno individualne prirode. Svako poduzeće može samostalno odrediti strukturu, sadržaj, oblik planova, kao i glavne pristupe i metode za njihovu izradu i provedbu, jer je njihov jedini potrošač samo poduzeće.

Međutim, razvoj sustava planova za učinkovitu provedbu strateškog upravljanja smatra se nedostatnim. Ovdje se može pojaviti problem nepovezanosti između sustava planiranja i sustava upravljanja. Osobito širenje opsega gospodarske djelatnosti i ulazak na nova tržišta zahtijeva privlačenje dodatnih kadrova. I obrnuto, napuštanje neperspektivnih gospodarskih zona i zatvaranje neprofitabilnih industrija dovodi do smanjenja osoblja. Otuda potreba za uspješnom integracijom ukupne poslovne strategije i organizacijskih praksi upravljanja ljudskim resursima. Drugim riječima, ovdje je potrebno uspostaviti odnos i subordinaciju između strategije i glavnih odgovornih izvršitelja izrađenog sustava planova.

Koordinacija poslovne strategije i organizacijskog upravljanja ima sljedeće svrhe:

) uvođenje strukturnih promjena zbog rasta (spajanje, pripajanje, konsolidacija, implementacija) ili smanjenja (djelomična obustava aktivnosti, privremeno zatvaranje, potpuna likvidacija) pojedinih SPP;

) povećanje učinkovitosti ocjenjivanja i kontrole ostvarenja postavljenih ciljeva i zadataka;

) koordinacija resursa i nositelja planova, programa i planova projekata;

) izbjegavanje suprotstavljanja i dupliciranja pojedinih funkcija.

Sljedeći korak na putu do “implementacije strategije” je “formiranje proračuna”. Ovdje se glavni pristupi i načela primijenjena na izradu proračuna podudaraju s načelima izgradnje organizacijskog upravljanja. Proračuni na svim razinama moraju biti podređeni općem cilju razvoja poduzeća i spriječiti da financijska potpora pojedinih odjela bude suprotstavljena i nedosljedna drugim planovima.

“Formiranje proračuna” završava fazu “provedbe strategije”.

Ukratko, možemo zaključiti da je bit formiranja strateškog upravljanja poduzećima u određivanju smjera razvoja, razvoju sustava mjera za učinkovito približavanje odabranom mjerilu, kao i procjeni i praćenju procesa provedbe odabrane strategije. . Pri tome je od primarne važnosti ponašanje poduzeća na tržištu.

A kako praksa pokazuje, ona poduzeća koja provode sveobuhvatno strateško planiranje i upravljanje uspješnije posluju i postižu povećanu učinkovitost u svim područjima poslovanja.

Glavni sažeti zaključci za poglavlje

1. Konkurentska strategija razmatra najdugoročne organizacijske razloge, ciljeve, odluke i akcije. Čimbenici koji određuju izbor određene konkurentske strategije dijele se na vanjske (društveno-ekonomski i organizacijski odnosi koji omogućuju poduzeću/industriji stvaranje proizvoda koji su potrošačima privlačniji s obzirom na cjenovne i necjenovne karakteristike) i unutarnje (znanstveni i tehnički potencijal, financijski i ekonomski potencijal, ljudski resursi, učinkovitost oglašavanja, uvjeti skladištenja, transporta, pakiranja proizvoda, razina usluge i jamstva itd.).

Određivanje opsega poslovanja, postavljanje ciljeva, definiranje kratkoročnih i dugoročnih ciljeva (programa) te definiranje strategije čine strateški plan poduzeća.

Strateški plan mora sadržavati: radnje za promjenu strategije, njezino fino prilagođavanje situaciji, pronalaženje i konsolidiranje novih prilika za tvrtku, poboljšanje aktivnosti tvrtke, poboljšanje konkurentskih pozicija i utjecaj na uvjete u industriji.

Strategija ovisi o vanjskim i unutarnjim uvjetima poslovanja poduzeća. Glavni vanjski čimbenici su: društveni, politički, zakonski, društveni utjecaj, atraktivnost industrije, tržišne prijetnje i povoljne prilike za poduzeće.

2. Analiza konkurentske strategije Arkon Auto doo

2.1 Karakteristike aktivnosti poduzeća LLC "Arkon Auto"

Organizacijski i pravni oblik poduzeća Arkon Auto je društvo s ograničenom odgovornošću. Ovlašteni kapital od 10.000 rubalja Arkon Auto LLC u potpunosti je plaćen u trenutku državne registracije.

Geografski, Arkon Auto LLC nalazi se u Vladivostoku, ul. Shoshina, 6 u jednom od središnjih stambenih područja grada, u neposrednoj blizini glavnih prometnih pravaca (5 minuta vožnje do avenije 100 Let Vladivostok (Federalna autocesta M-60), 3 minute vožnje od obilaznice na ulici Vyselkovaya.

Tvrtka se nalazi u industrijskoj zgradi bivše tvornice vodovoda VTsRTO, posjeduje 1,3 proizvodnih prostora ukupne površine 1500 m 2, od čega 340 m 2 zauzimaju uredi tvrtke, ovdje se nalazi montažna radnja, prostori za popravak motora s unutarnjim izgaranjem i opreme za gorivo, autoelektričar, stanica za izmjenu ulja, boksovi za limariju (u tijeku je i izgradnja dodatnog uredskog prostora površine 300 m2), ispred fasade zgrade nalazi se parking "Arkon Auto" ukupne površine 1500 m2.

Danas "Arkon Auto" nudi sljedeće usluge:

Kupnja automobila, motocikala i posebne opreme na japanskim aukcijama bez posrednika.

Dostava automobila, posebne opreme, brodova diljem Japana do luke Fukui.

Isporuka automobila, posebne opreme, dizajnera, prednjih polovica automobila, brodova iz Japana u Rusiju kroz luku Fukui.

Rastavljanje/rezanje automobila, skladištenje tereta prije otpreme iz Japana.

Montaža kupljenih automobila.

Kupnja i dostava bilo kojeg lota na Yahoo aukciji.

Traženje i zamjena eventualnih rezervnih dijelova.

Organizacijska struktura Arkon Auto doo prikazana je u Dodatku A.

Ova struktura je linearno-funkcionalna.

Prednosti linearno-funkcionalne strukture Arkon Auto doo:

Visoka kompetencija funkcionalnih menadžera;

Smanjenje dupliciranja napora i potrošnje materijalnih resursa u funkcionalnim područjima;

Poboljšana koordinacija u funkcionalnim područjima;

Visoka učinkovitost s malom raznolikošću proizvoda i tržišta;

Maksimalna prilagodba diverzifikaciji proizvodnje;

Formalizacija i standardizacija procesa;

Visok stupanj iskorištenosti kapaciteta.

Nedostaci strukture Arkon Auto LLC:

Pretjerano zanimanje menadžera za rezultate rada “njihovih” odjela. Odgovornost za ukupne rezultate je samo na najvišoj razini;

Problemi međufunkcionalne koordinacije;

Pretjerana centralizacija;

Povećano vrijeme donošenja odluka zbog potrebe za odobrenjima;

Reakcija na tržišne promjene je izrazito spora;

Poduzetništvo i inovativnost su ograničeni.

Glavne funkcije stručnjaka Arkon Auto LLC sadržane su u opisu poslova. Dakle, odgovornost generalnog direktora je upravljanje i kontrola aktivnosti poduzeća.

Poslovi voditelja odjela prodaje uključuju vođenje pregovora s ugovornim stranama, pripremu vanjskotrgovinskih ugovora i druge komercijalne dokumentacije potrebne za uvozne poslove te vođenje transakcija u svim fazama.

Voditelji prodaje bave se traženjem novih klijenata, a također su uključeni u neposredno sklapanje poslova.

Dužnosti logističara deklaranta uključuju provođenje carinjenja uvezene robe, provođenje carinskih pregleda i rješavanje pitanja transporta.

Vozači su odgovorni za dostavu i otpremu robe u Vladivostoku.

Glavni računovođa prati vođenje računovodstvenih evidencija u poduzeću, sastavlja obrasce financijskih izvješća, provodi poravnanja s bankama, dobavljačima i kupcima, otvara, održava, mijenja i zatvara putovnice transakcija, daje popratne dokumente ovlaštenoj banci itd.

Glavni zakonodavni akt u okviru kojeg djeluje Arkon Auto LLC je Savezni zakon "O društvima s ograničenom odgovornošću" od 28. siječnja 1998. br. 14-FZ.

Arkon Auto LLC vodi računovodstvene evidencije i podnosi financijska izvješća poreznim vlastima na način utvrđen Saveznim zakonom „O društvima s ograničenom odgovornošću“, Poreznim zakonom Ruske Federacije i drugim pravnim aktima. Odgovornost za organizaciju, stanje i pouzdanost računovodstva, godišnjih izvješća i podnošenje drugih financijskih izvješća nadležnim tijelima leži na generalnom direktoru Arkon Auto LLC u skladu sa Saveznim zakonom "O društvima s ograničenom odgovornošću".

Vanjskoekonomsko djelovanje Arkon Auto LLC provodi se na temelju zakona Ruske Federacije, propisa, kao što su:

Savezni zakon "O kontroli izvoza" od 18. srpnja 1999. br. 183-FZ (s izmjenama i dopunama 6. prosinca 2011.);

Savezni zakon od 8. prosinca 2003. br. 164-FZ „O osnovama državne regulacije vanjskotrgovinskih aktivnosti”;

Ostali propisi.

Financijski rezultati poslovanja Arkon Auto doo prikazani su u tablici 2.1.

Tablica 2.1 - Financijski rezultati Arkon Auto doo za 2010.-2012.

Na slici 2.1 prikazana je dinamika prihoda od prodaje, troškova proizvoda i dobiti od prodaje Arkon Auto doo za 2010.-2012.

U 2011. godini prihodi su rasli po višoj stopi nego u 2012. godini. Stopa rasta troška proizvoda (usluga) veća je od stope rasta prihoda, stoga je u 2012. godini došlo do pada dobiti i profitabilnosti, tj. Poslovanje poduzeća u cjelini postalo je manje učinkovito.

Na temelju općih ciljeva poduzeća, cilj službe prodaje je razviti preporuke za oblikovanje i provedbu proizvodne i prodajne politike poduzeća, kao i koordinirati aktivnosti na ovom području svih odjela poduzeća. poduzeće. Preporuke uprave o tržišnoj orijentaciji proizvodnih, gospodarskih i prodajnih aktivnosti poduzeća, nakon odobrenja uprave poduzeća, obvezne su za relevantne odjele koji se bave ovom vrstom djelatnosti.

Odjel prodaje ne zamjenjuje druge sektore, već usmjerava aktivnosti ostalih sektora prema tržištu i povezuje njihov rad s ciljevima tržišnog djelovanja zajedničkog cijelom poduzeću.

Odjel prodaje Arkon Auto doo formiran je tri mjeseca nakon osnivanja poduzeća. Kada je poduzeće započelo svoje proizvodne aktivnosti punim kapacitetom.

Odjel prodaje uključuje zamjenika direktora za prodaju i prodajne stručnjake od 5 osoba.

Tri su skupine funkcija prodajne službe Arkon Auto doo prema marketinškoj orijentaciji: planiranje; organizacija; kontrolu i regulaciju. Svaka od ovih skupina funkcija sastoji se pak od niza specifičnih funkcija (radova), odražavajući specifičnosti svake skupine.

Planiranje uključuje izvršavanje sljedećih funkcija:

Analiza i procjena tržišnih uvjeta;

Formiranje plana proizvodnje asortimana na temelju narudžbi kupaca;

Izbor distribucije i kanala distribucije.

Organizacija prodaje uključuje sljedeće funkcije:

) organizacija skladišta i pakirnica gotovih proizvoda;

) organizacija prodaje i isporuke proizvoda potrošačima;

Funkcije kontrole i regulacije uključuju sljedeće:

Ocjenjivanje rezultata prodajnih aktivnosti;

Praćenje realizacije planova prodaje;

Statističko računovodstvo i operativno računovodstvo i izvješćivanje prodajnih aktivnosti.

Cilj odjela prodaje je razviti preporuke za formiranje i provedbu proizvodne i prodajne politike poduzeća, kao i koordinirati aktivnosti u ovom području svih odjela poduzeća. Njegove preporuke o tržišnoj orijentaciji proizvodnih, gospodarskih i prodajnih aktivnosti poduzeća, nakon odobrenja uprave poduzeća, obvezne su za nadležne službe koje se bave ovom vrstom djelatnosti.

Odluke koje utječu na tržišnu orijentaciju poduzeća donose svi dijelovi poduzeća na temelju preporuka iu dogovoru s prodajnom službom. Svi odjeli poduzeća dužni su prodajnoj službi pružiti sve informacije o prirodi i rezultatima svojih aktivnosti. S druge strane, odjel prodaje dužan je svim ostalim odjelima poduzeća pružiti informacije potrebne za tržišnu orijentaciju njihovih aktivnosti.

Glavni zadaci prodajne službe:

Procjena tržišnih uvjeta;

Zajedno s drugim odjelima poduzeća i upravom poduzeća, razvijanje ciljeva i strategija tržišne aktivnosti poduzeća na domaćem i inozemnom tržištu;

Izrada dugoročnih i tekućih marketinških planova za poduzeće u cjelini i pojedinačne grupe proizvoda te koordinacija aktivnosti odjela poduzeća u ovom području;

Operativna informacijska podrška marketinškim aktivnostima cjelokupnog poduzeća i njegovih odjela;

Razvoj, temeljen na orijentaciji prema tržišnim aktivnostima, preporukama za poboljšanje učinkovitosti poduzeća, itd.;

Stvaranje imidža uspješne i pouzdane tvrtke.

Odjel prodaje komunicira s drugim odjelima Arkon Auto LLC (interno marketinško okruženje):

S proizvodnim odjelom;

S odjelom logistike.

Dakle, kako bi se osigurala učinkovitost prodajnih aktivnosti u poduzeću, stvoreni su svi potrebni uvjeti: odjel je u potpunosti popunjen relevantnim stručnjacima koji imaju priliku surađivati ​​s drugim službama poduzeća kako bi dobili potrebne informacije, kao i kontinuirano usavršavati svoje vještine.

Tvrtka pronalazi kupce na sljedeće načine:

Distribucija kataloga na izložbama;

Zaprimanje zahtjeva za nabavu proizvoda od kupaca.

Predstavimo glavne smjernice za povećanje učinkovitosti prodajne strategije Arkon Auto LLC.

Strategija Arkon Auto doo je povećanje prodaje širenjem prodajnih tržišta i povećanjem udjela tvrtke na zauzetim prodajnim tržištima fleksibilnim odgovorom na promjene tržišnih uvjeta, razvojem novih usluga, posebice autoservisa, te razvojem i implementacijom učinkovitu marketinšku politiku.

Tvrtka planira prijeći na implementaciju nove strategije prodaje proizvoda i načina prodaje, koji će omogućiti:

stvaranje mreže trgovaca;

analiza razine efektivne potražnje za robom;

Odabir takve strategije omogućit će provedbu zadataka širenja postojećih tržišta i prodora na nova tržišta, osiguravajući ravnomjernu prodaju robe.

Stoga Arkon Auto doo, kao i svako poduzeće, ima određene poteškoće u provođenju marketinških aktivnosti, kako zbog subjektivnih čimbenika, na primjer, nesavršenosti organizacijske strukture Odjela marketinga, tako i objektivnih čimbenika, na primjer, povećane konkurencije u inozemstvu tržišta za prodaju proizvoda.

Analiza upravljačkih dokumenata Arkon Auto doo prikazana je u tablici 2.2.

Tablica 2.2 - Karakteristike upravljačkih dokumenata Arkon Auto LLC

Završna kontrola izvršiti odmah po završetku radova. Bilo odmah po završetku kontrolirane aktivnosti, bilo nakon unaprijed određenog vremenskog razdoblja, stvarni dobiveni rezultati se uspoređuju sa traženim. Ovdje se nalazi usporedba planirane dobiti s primljenom, fluktuacija osoblja itd.

Menadžment Arkon Auto doo analizira stvarno postignute i tražene rezultate i ocjenjuje koliko su planovi realni. Ovaj postupak također omogućuje dobivanje informacija o problemima koji su se pojavili i formuliranje novih planova za izbjegavanje tih problema u budućnosti (što je funkcija analize).

Druga funkcija završne kontrole je promicanje motivacije, budući da plaće većine zaposlenika izravno ovise o rezultatima aktivnosti organizacije.

Na primjer, u odjelu analize kreditnog rizika on je predstavljen izvješćima o napretku koje daju zaposlenici. Ta se izvješća zatim analiziraju i daju upravi informacije za izradu prognoza.

Razmotrimo broj prihvaćenih izvješća i poslanih na reviziju u 2011.-2012. (Tablica 2.3).

Tablica 2.3 - Broj prihvaćenih i poslanih izvješća na doradu

Tablica 2.3 pokazuje da je u 2012. godini rast izvješća poslanih na reviziju bio veći od rasta onih prihvaćenih u takvim odjelima kao što su računovodstvo - za 12 jedinica, odjel prodaje - za 7 jedinica. i za 5 jedinica. odnosno. Može se zaključiti da je kontrola pooštrena.

Potrebno je poboljšati kontrolnu funkciju u organizaciji kako bi se na temelju uočenih nedostataka i ispunjenja željenih uvjeta izgradila shema odlučivanja u odjelu za poboljšanje postupka generiranja izvješća i implementacije sustava upravljanja, za daljnje korištenje. besplatne funkcionalnosti koja se pojavila u strukturi raspodjele odgovornosti.

2.2 Analiza poslovnog okruženja poduzeća Arkon Auto doo

Unutarnja struktura organizacije naziva se i unutarnja okolina. To uključuje funkcionalne strukture tvrtke koje osiguravaju upravljanje, razvoj i testiranje novih proizvoda, promociju robe kupcima, prodaju, servis, odnose s dobavljačima i drugim vanjskim tijelima. Pojam internog okruženja također uključuje kvalifikacije osoblja, sustav prijenosa informacija itd.

Struktura prodaje. Arkon Auto doo uvozi robu iz Japana i Koreje. Istodobno, u geografskoj strukturi opskrbe dominira roba iz Japana, no u razdoblju 2011.-2012. porastao je udio robe iz Koreje.

Udio opskrbe iz Japana smanjio se s 95% u 2010. na 71% u 2011. zbog uvođenja tehničkih propisa u Rusiji koji postavljaju strože zahtjeve za karakteristike automobila, kao i zbog povećanja carina na rabljene uvezene automobile. Povećanje zaliha iz Koreje također je posljedica činjenice da je južnokorejska autoindustrija posljednjih godina povećala stope proizvodnje i pojačala zahtjeve za kvalitetom svojih proizvoda.

U proizvodnoj strukturi dominiraju osobni automobili koji su u 2010. činili 84% ukupnog uvoza, da bi u 2012. njihov udio pao na 59% zbog rasta uvoza teretnih vozila i specijalne opreme. Potonji je zbog velikog broja građevinskih projekata u Vladivostoku uoči samita APEC-a.

Osoblje. Ukupan broj zaposlenika ArkonAvta, uključujući menadžment, je 52 osobe.

% osoblja ArkonAvto su stari kadrovi sa iskustvom u tvrtki od 3 godine ili više, tim je stabilan (rijetko dolazi do sukoba, a ako do njih dođe, rješavaju se uz angažman menadžmenta).

Pri zapošljavanju kandidati podliježu određenim uvjetima, ovisno o radnom mjestu za koje se prijavljuju.

Na primjer, glavni uvjeti za računovođu su visoko specijalizirano obrazovanje, najmanje 3 godine iskustva u ovoj struci i poznavanje 1C.

Sa svim zaposlenicima sklapaju se ugovori o radu. Ugovor o radu nije ništa drugo nego sporazum između poslodavca i zaposlenika, prema kojem strane imaju međusobne obveze.

Pravni status zaposlenika u Arkon Auto doo reguliran je opisom poslova. Ovaj dokument utvrđuje funkcije, prava, dužnosti i odgovornosti zaposlenika organizacije.

Trenutno u Arkon Auto doo svi zaposlenici imaju opis poslova koji odgovaraju njihovoj struci, te su sa svim zaposlenicima sklopljeni ugovori o radu.

Svi zaposlenici primaju plaću, tj. fiksna plaća ugovorena ugovorom o radu.

Dalekoistočni koeficijent i dalekoistočni bonus obračunavaju se na osnovnu plaću. Dalekoistočni koeficijent izračunava se u iznosu od 20% od iznosa obračunate plaće, a Dalekoistočni bonus se određuje diferencirano i obračunava se samo stalnim zaposlenicima (tablica 2.4).

Dakle, plaće zaposlenika Arkon Auto doo sastoje se od osnovne plaće i naknada.

Na temelju rezultata godine krajem prosinca isplaćuje se takozvana “trinaesta plaća”.

Deklaranti Arkon Auto LLC sudjeluju na tekućim seminarima, što im pomaže u poboljšanju profesionalnih vještina.

Tablica 2.4 - Iznos dalekoistočne naknade

Porezi i oporezivanje. Arkon Auto LLC plaća sve vrste poreza i naknada predviđenih zakonodavstvom Ruske Federacije. Porezno polje Arkon Auto doo za 2012. godinu prikazano je u tablici 2.5.

Tablica 2.5 - Porezno polje Arkon Auto doo za 2012. godinu

Prema tablici 2.5, Arkon Auto doo vrši tromjesečne akontacije poreza na imovinu i poreza na prijevoz. PDV tvrtka plaća kvartalno. Porez na dohodak plaća se svake godine.

Cijene. Osnovica za utvrđivanje prodajne cijene proizvoda je uvozna cijena.

Osnova za formiranje uvozne cijene su dobiveni podaci i ponuđena cijena pojedinih izvoznika. Arkon Auto LLC izračunava sve moguće opcije za uvoz robe i odabire onu pri kojoj će trošak robe biti minimalan.

Prilikom utvrđivanja prodajne cijene uzimaju se u obzir svi troškovi koje Arkon Auto doo ima prilikom uvoza robe, uključujući režijske troškove:

Troškovi u inozemstvu (Japan, Koreja):

Cijena proizvoda (automobila) u Japanu ili Koreji;

Registracija izvoznih dokumenata, carinjenje;

Naknade za dražbu;

Dostava unutar Japana (Koreja);

Prijevoz do Vladivostoka;

Provizija stranog partnera;

Provizija banke za prijenos sredstava u iznosu od 0,2%.

Troškovi u Rusiji:

Dužnost;

Provizija banke 0,65%;

Sporazum;

Usluge privremenog skladišta;

Usluge carinskog posrednika;

tranziti;

Usluge špedicije Arkon Auto doo;

Provizija Arkon Auto LLC.

Stoga Arkon Auto LLC koristi metodu određivanja cijene temeljenu na troškovima, koristeći shemu "troškovi plus planirana dobit".

Predstavljamo tablicu u kojoj razmatramo proces određivanja cijena u Arkon Auto LLC (tablica 2.6).

Tablica 2.6 - Postotak troškova u ukupnim troškovima robe

Naručivanje i dostava automobila s inozemne aukcije prilično je naporan i dugotrajan proces koji uključuje veliki broj radnji iz različitih specifikacija. Zato je vrlo relevantno koristiti tvrtku Arkon Auto LLC u ovom slučaju. Provizija koju uzima sama tvrtka je samo oko 2%, što je prilično beznačajno ako se uzme u obzir činjenica da preuzima sav posao i odgovornost. Iako, naravno, neke radnje mora izvršiti sam klijent. Tako, na primjer, mora dati predujam. U Arkon Auto LLC, to je fiksni iznos od 30.000 rubalja, koji se na kraju transakcije pripisuje plaćanju konačne cijene automobila. Također klijent mora ispuniti i potpisati neke dokumente, kao što su:

Ugovor s tvrtkom "Arkon Auto" doo o pružanju usluga;

Ugovor o prodaji;

Glavni smjer tvrtke Arkon Auto bio je i ostaje odabir automobila na zahtjev klijenta s automobilskih aukcija u Japanu; gotovo sva područja tvrtke rade u ovoj ili onoj mjeri.

Svi znaju da više nema potrebe osobno kupovati automobile s parkirališta u Japanu. Civiliziraniji način je kupnja automobila putem interneta na aukcijama automobila. Danas tvrtka Arkon Auto ima pristup svim većim japanskim aukcijama. Nije bilo lako to postići, Japanci su postavili niz ozbiljnih zahtjeva, uključujući registraciju tvrtke u Japanu i kupnju nekretnina, no tvrtka Arkon Auto ispunila je sve uvjete, čime je zadobila povjerenje svojih partnera u Japanu. Sada Arkon Auto radi izravno bez posrednika, čime jamči kvalitetu automobila i njegovu usklađenost sa svim zahtjevima klijenata. Prihvatljiva cijena usluga postignuta je i činjenicom da tvrtka direktno iznajmljuje brodove te da sve tehničke radove na vozilima obavlja samo sa svojim osobljem, čime se smanjuje rizik od oštećenja tereta, njegove krađe i doprinosi pravovremeno otkrivanje nedostataka.

Zbog toga se često ispostavi da automobil kupljen preko Arkon Auto košta manje nego na tržnicama, ali je njegova kvaliteta zajamčena. Nema vozila ili posebne opreme u ponudi na japanskom domaćem tržištu koje ne biste mogli kupiti zajedno s Arkon Autom i dovesti u Vladivostok. Ovo se odnosi i na vozila s volanom na desnoj i na lijevoj strani, velika vozila i plovila.

Plaćanje cijene automobila odabranog na japanskim auto aukcijama u tvrtki Arkon Auto ne događa se odmah, što je također pogodno za klijenta. Faza plaćanja kupnje provodi se u tri faze:

Plaćanje unaprijed

Plaćanje troškova automobila i troškova dostave u Vladivostok nakon kupnje u Japanu

Puno plaćanje carine i usluga tvrtke izravno po primitku automobila.

Za potpunu pogodnost klijenata, tvrtka je otvorila smjer "Car Lending"; to nije područje prihoda tvrtke, stoga njegova registracija u uredu Arkon Auto ne zahtijeva dodatne troškove (pored bankovnih naknada).

Postoji još jedna važna točka koja odmah izaziva povjerenje među klijentima. Ured tvrtke nalazi se na istom mjestu gdje tvrtka razvija svoju djelatnost. U prozorima glavnog ureda možete odmah vidjeti parkiralište s već isporučenim automobilima; tu je i radionica za prikupljanje građevinskih setova, mjesta za popravke - sve na jednom mjestu. Ovdje uvijek možete vidjeti kako rade obrtnici tvrtke. U prosjeku mjesečno dolaze 4 broda koji isporučuju od 200 do 400 jedinica različite opreme i automobila iz Zemlje izlazećeg sunca. Istina, nije sva ova oprema u vlasništvu Arkon Auto-a, ima dosta klijenata koji jednostavno koriste usluge prijevoza kupljene robe sami. Također se često teret velikih dimenzija utovaruje na brodove Arkon Auto - čamci, čamci, posebna oprema.

Glavni ured tvrtke Arkon Auto nalazi se u Vladivostoku na ulici Shoshina 27, ali opseg njezinih aktivnosti proteže se daleko izvan Primorskog teritorija. Narudžbe dolaze ovdje preko predstavništava tvrtke u drugim regijama. Ljudi u drugim gradovima dobivaju iste potpune informacije o automobilima koji im se nude kao i oni koji se nalaze u Vladivostoku bliže glavnom uredu, i što je najvažnije, dobivaju isto jamstvo za isporuku narudžbe.

Dostava do predstavništava tvrtke u Khabarovsku i Blagoveshchensku vrši se na prijevoznicima automobila tvrtke, što osigurava najkraće moguće vrijeme isporuke automobila klijentu. Prilikom kupnje automobila od strane klijenta iz bilo kojeg drugog grada u Rusiji, osim dostave, nema dodatnih troškova. Dostava se također vrši željeznicom.

Tvrtka Arkon Auto u početku se fokusira na masovnu nabavu. Ne napuhujući cijene usluga, pružajući potpuna jamstva i pronalazeći individualni pristup klijentu, tvrtka zna da time zaslužuje povjerenje klijenata koji će doći ovdje za svoju sljedeću kupnju i preporučiti tvrtku svojim prijateljima i kolege. Zbog toga tvrtka Arkon Auto ima veliki krug stalnih veleprodajnih kupaca koji se svakodnevno širi. Portret kupca tvrtke prikazan je u tablici 2.7.

Tablica 2.7 - Portret kupca tvrtke Arkon Auto

Arkon Auto LLC svoje glavne aktivnosti obavlja u Vladivostoku. Vladivostok je grad i luka na Dalekom istoku Rusije, administrativno središte Primorskog kraja, dio gradskog okruga Vladivostok, završna stanica Transsibirske željeznice. U gradu živi 622 500 stanovnika (procjena 1. siječnja 2013.). Grad se nalazi na obali Japanskog mora na poluotoku Muravyov-Amursky.

U 2008. godini analitičari agencije Autostat proučavali su 170 gradova s ​​populacijom većom od 100 tisuća ljudi. Analizirali su strukturu voznog parka po godinama proizvodnje i po glavnim markama.

Tako je početkom 2008. ruska automobilska flota uključivala više od 30 milijuna osobnih automobila. Ispostavilo se da se ukorijenjuje uglavnom zbog sjevernih i istočnih regija. Ispostavilo se da dalekoistočnici žive puno bolje od stanovnika središnje Rusije.

Vladivostok je s vremenom postao grad s najvećim prometom automobila u smislu gustoće automobila. U Vladivostoku, prema procjenama Avtostata, na tisuću stanovnika dolazi 566 automobila. I to unatoč činjenici da u regionalnom centru službeno živi 622,5 tisuća ljudi. Odnosno, više od pola grada svaki dan sjedne u automobile.

Rezultati analitičke studije koju je provela agencija Avtostat pokazuju da se vozni park grada Vladivostoka sastoji od 48,7% Toyotinih automobila.

Također, prema agencijskim analitičarima, druga najpopularnija marka ovdje je Nissan (15% voznog parka), a treća Mitsubishi (7% voznog parka). Preostala mjesta u vodećoj skupini raspoređena su između japanske Mazde (4,1%), Suzukija (2,4%), Subarua (2,1%) i Isuzua (1,6%).

Tako je u voznom parku Vladivostoka udio stranih automobila bio 89,7%.

Kvantitativni pokazatelji očito nisu u korist ruskih marki, čiji udio automobila ne prelazi 11% od ukupnog broja. Najpopularniji su Lada (4,4%), a na drugom mjestu su Moskvich (2,3%). Slijede "Zaporožci", "UAZ" i "GAZ". Sve ostale marke (europske, američke i južnokorejske) zauzimaju samo tri posto ovdašnjeg voznog parka.

Također treba napomenuti da se prosječna starost automobila koji se koriste u Vladivostoku pokazala znatno višom nego u drugim velikim gradovima Rusije. Dakle, oko 80% lokalnog voznog parka su automobili stariji od 10 godina, unatoč činjenici da u Moskvi ili Sankt Peterburgu "desetogodišnjaci" čine samo 37 odnosno 38% voznog parka. A najpopularnija marka u Moskvi krajem 2007. (prema podacima o novoregistriranim automobilima), za razliku od Vladivostoka, bila je marka Ford.

Tablica 2.8 - PEST analiza

Na tržištu postoji pozitivno gospodarsko okruženje koje pogoduje razvoju poslovanja, što omogućuje prijelaz s hitnih mjera planiranja na izradu dugoročnih planova. Čimbenici iz tehnološke skupine također imaju negativan utjecaj na poduzeće. Moraju se uzeti u obzir pri izradi strategije. Čimbenici političkih i društvenih skupina imaju određeni negativan utjecaj. Svi su oni teško predvidljivi, ali se moraju uzeti u obzir pri razvoju strateških alternativa.

Sljedeća faza analize je analiza konkurenata.

Glavni konkurenti Arkon Auto LLC na tržištu automobila su:

CJSC "Summit Motors" (Vladivostok)";

LLC "Altair-Auto";

- “Triumph Auto Far East”;

Pacific Auto LLC;

LLC "Vostok-UAZ"

Grand Motors LLC

LLC "Champion-Vladivostok"

Detaljnija procjena konkurenata prikazana je u odjeljku 4 ovog izvješća.

Dobavljači. Glavni dobavljači Arkon Auto LLC su:

MihairuCo LTD Japan,

Mreža japanskih aukcija Aauc, USS, TAU, HirohamaCo LTD.

U strateškom menadžmentu najčešće korištena metoda za analizu okruženja organizacije naziva se SWOT analiza. Pomoću ove metode moguće je uspostaviti linije komunikacije između snage i slabosti i vanjskih prijetnji i prilika. Takve se veze kasnije koriste za razvoj strategije.

U procesu razvoja strategije potrebno je uzeti u obzir da se prilike i prijetnje mogu pretvoriti u svoje suprotnosti.

Za uspješnu primjenu SWOT analize okruženja organizacije važno je biti u stanju ne samo identificirati prijetnje i prilike, već ih pokušati procijeniti sa stajališta koliko je važno da organizacija uzme u obzir svaku od identificirane prijetnje i prilike u svojoj strategiji ponašanja.

Za takvu procjenu najčešće se koristi metoda pozicioniranja na matricama prilika i prijetnji (vidi Prilog B).

Za tvrtku Arkon Auto, nakon provedene analize, najznačajnije i najizglednije mogućnosti su bile širenje tržišnog udjela, proširenje asortimana i razvoj novog pravca prodaje pratećih proizvoda (dodatna oprema za automobile), kao i razvoj tzv. smjer kao popravak automobila.

Nakon pozicioniranja prijetnji, otkriveno je sljedeće:

Poduzeće se može dovesti u kritično stanje ili ulaskom velikog broja konkurenata u industriju i radikalnom promjenom ukusa potrošača;

Uništenje poduzeća ili njegov izlazak iz industrije može biti uzrokovano restriktivnom politikom državnih tijela, na primjer, još većim povećanjem carina i poreza, povećanjem transportnih tarifa ili promjenama pravila trgovine.

2.3 Procjena konkurentske pozicije Arkon Auto doo

Osnovne informacije o konkurentima Arkon Auto doo na domaćem tržištu prikazat ćemo u Dodatku B.

Zatim ćemo procijeniti konkurente na lokalnom tržištu.

Treba napomenuti da je konkurencija na ovom tržištu vrlo teška. Velik broj malih i velikih poduzeća pruža ovu vrstu usluge.

Natjecatelji se ocjenjuju po sustavu od pet bodova.

Težina faktora:

Kvaliteta - 0,3

Asortiman - 0,2

Rok isporuke - 0.1

Lokacija - 0,05

Popularnost - 0,05

Za procjenu konkurenata, provedeno je selektivno istraživanje o glavnim konkurentima odabranim za istraživanje zbog činjenice da te tvrtke imaju sličan asortiman proizvoda.

Tablica 2.11 - Procjena konkurenata na domaćem tržištu

Grand Motors LLC = 1 × 0,3 + 0,3 × 4 + 0,2 × 3 + 0,1 × 5+ 0,05 × 5 + 0,05 × 5 = (0,3 + 1,2 + 0,6 + 0,5 + 0,25 + 0,25) / 6 = 0,517

Altair-Avto LLC = (0,3 × 1 + 0,3 × 5 + 0,2 × 4 + 0,1 × 5 + 0,05 × 5 + 0,05 × 5) / 6 = (0, 3 + 1,5 + 0,8 + 0,5 + 0,25 + 0,25) / 6 = 0,6

Arkon Auto LLC = (5×0,3 + 5×0,3 + 0,2 × 5 + 0,1 × 2+ 0,05 × 5+ 0,05 × 5) /6 = (0,9 + 1,2 + 0,8 + 0,5 + 0,25 + 0,25) / 6 = 0,78

Iz gornjih izračuna jasno je da Arkon Auto doo gubi od svojih konkurenata samo u pogledu faktora „Rok isporuke” (Slika 2.8). Međutim, u pogledu cijene i kvalitete, odnosno pokazatelja koji imaju veću težinu, poduzeće značajno pobjeđuje. Kao rezultat ocjene pokazatelja konkurentnosti, Arkon Auto doo je dobio 0,78 bodova, što je znatno više od konkurentskih.

Na temelju analize i procjene konkurentskog okruženja zaključeno je da niti jedno od promatranih poduzeća ne može konkurirati Arkon Auto doo u pogledu kvalitete usluga, količine, asortimana i cijena. S obzirom na to da je potreba ovog tržišta za kvalitetnim uslugama vrlo velika i nije u potpunosti zadovoljena, Arkon Auto doo može višestruko povećati obim prodaje svojih proizvoda u ovoj regiji.

Kako bi povećao konkurentnost proizvoda, Arkon Auto LLC mora aktivno koristiti marketinške alate: oglašavanje, popuste itd., Proširiti tržište, prodajna tržišta.

3. Izrada konkurentske strategije za organizaciju Arkon Auto doo

3.1 Izrada konkurentske strategije u cilju poboljšanja konkurentske pozicije tvrtke Arkon Auto doo

Tvrtka Arkon Auto počela se razvijati sredinom 90-ih godina, tada su njeni osnivači prevozili automobile i kamione za svoje potrebe, prijateljima, radi naknadne preprodaje, te rezervne dijelove za prodaju, koji su se kupovali na parkiralištima u lukama pristajanja. ruskih brodova. Od 2002. godine, kao rezultat stalno rastuće potražnje za jeftinim i kvalitetnim rabljenim automobilima, motociklima, kućanskim aparatima, rezervnim dijelovima, kranskim instalacijama, automobilskim gumama, prodaja tvrtke počinje biti redovita, pojavljuju se stalni kupci tvrtke, potražnja se povećava. stvoreni su preduvjeti za formiranje kapitala.

Glavni strateški ciljevi za to razdoblje:

Poslovna konsolidacija (rast poduzeća);

Proširenje pruženih usluga;

Poboljšanje kvalitete isporučene robe i pruženih usluga;

Stjecanje nekretnina (s proizvodnim prostorom) za smještaj poduzeća.

Do 2003. godine djelatnost tvrtke predstavljala je prosječnu tvrtku u odnosu na konkurenciju, dobro stojeću na nogama, s partnerima u Japanu u obliku nekoliko tvrtki za recikliranje tvrtke (Scrubs). U Japanu "Arkon Auto" predstavlja odjel za logistiku (5-7 ljudi) koji se nalazi u neposrednoj blizini japanskih partnera, unajmljeno mjesto u luci Fukui (skladište za privremeno skladištenje) omogućilo je samostalno formiranje serija za otpremu u Rusija (rastavljanje, rezanje na rezervne dijelove, transport i isporuka vozila), prihvaćanje i opisivanje vozila i opreme u pripremi za otpremu, praćenje isporuke robe od strane japanskih partnera u Japanu, priprema dokumentacije za utovar, što je samo po sebi bila značajna prednost u odnosu na natjecatelji. Kompleks U Rusiji je Arkon Auto razvio dva glavna (u to vrijeme) smjera:

Parkiralište za prodaju teretne i specijalne opreme, dizaličkih instalacija, teretnih rezervnih dijelova;

Istodobno, takav smjer automobilskog poslovanja kao što je uvoz automobila u obliku autodijelova prvog kompletnog seta motora i tijela s naknadnom montažom (zamjena zastarjelim auto jedinicama) počinje se dinamično razvijati. Od 2003. do 2008. ovo područje djelovanja postalo je glavno za tvrtku. U 2004. godini tvrtka je dobila akreditaciju i registrirana na domaćim japanskim aukcijama kojima do tada strani državljani i tvrtke nisu imali pristup, prema tome, automobili na tim aukcijama bili su namijenjeni daljnjoj prodaji s naknadnom uporabom na domaćem tržištu Japana, imali su posebnu procjenu; sustav koji omogućuje stvaranje predodžbe o stanju predmeta koji se prodaje – kupljenog automobila. Pristup aukcijama omogućio je jednoj od prvih tvrtki da uvede novu uslugu za svoje klijente - kupnju automobila po narudžbi (izbor je napravio izravno klijent tvrtke u Vladivostoku), odjel menadžera sa znanjem japanskog jezika se razvija formirana. Opseg transakcija za pružanje usluge "kupnje automobila s aukcije u Japanu i njegove dostave u skladište tvrtke u Vladivostoku" eksponencijalno raste svakog mjeseca. Tvrtka prelazi s neredovitih isporuka ograničenih količina automobila, u vidu dodatnog utovara na brodove koji jednom mjesečno privlače luku Fukui, na ciljano iznajmljivanje brodova za potrebe redovnih isporuka prikupljenog tereta u Rusiju ( s redovitošću od 1-2 broda svaka 1-2 tjedna Kasnije, Kazahstan otvara svoje granice za uvoz japanskih automobila, Arkon Auto ne stoji po strani i pronalazi partnere iz Kazahstana u Japanu koji žele automatizirati svoj rad, jer opskrbni pravci leže preko teritorija Ruske Federacije, ovo područje rada je redovno u vidu 1-2 isporuke mjesečno, bilo uspješno sve dok Kazahstan nije usvojio zaštitne carine na automobile s volanom na desnoj strani 2006. godine.

Postupno je tvrtka prerasla u širok spektar usluga:

Prodaja automobila sa skladišta firme

Kupnja automobila na japanskim aukcijama bez posrednika

Dostava automobila, posebne opreme, brodova, tereta diljem Japana do luke Fukui.

Skladištenje tereta prije otpreme iz Japana.

Podizanje velikih plovila (čamaca, jahti) iz vode, utovar i slanje u Vladivostok

Isporuka automobila, posebne opreme, dizajnera, prednjih polovica automobila, brodova iz Japana u Rusiju preko luke Fukui, Noshiro na brodovima koje je unajmila tvrtka.

Rastavljanje/rezanje automobila.

Carinjenje u Rusiji.

Montaža kupljenih automobila (konstruktora)

Nisu se sva područja djelovanja tvrtke razvijala dinamično, tvrtka je nastojala razvijati i oblikovati svoju ponudu u skladu s promjenama u potražnji potrošača. Područja djelatnosti kao što su popravak automobila, opskrba i prodaja autodijelova postojala su paralelno, obavljajući pomoćne funkcije glavnoj djelatnosti tvrtke, te vrste kao što su prodaja automobila iz skladišta tvrtke, kupnja, opskrba i prodaja opreme za vodu. počeo biti lokalne prirode.

Godine 2008. na snagu je stupilo novo carinsko zakonodavstvo koje je značajno prilagodilo carine u odnosu na automobilsku opremu uvezenu u Rusiju, kao i rezervne dijelove prve generacije (osobito karoserije automobila). Zbog uvođenja zaštitnih pristojbi tržišni udjel počeo se smanjivati, au nekim slučajevima i pomicati u korist kupnje automobila s volanom na lijevoj strani, a došlo je i do skoka cijena rabljenih automobila. Kao rezultat toga, smanjila se suradnja japanskih automobila, preferencije kupaca počele su se dinamički mijenjati od kupnje rabljenih. automobili luksuzne klase s dugim vijekom trajanja iz Moskve i Moskovske regije prije kupnje „novog proizvoda” na automobilskom tržištu Valadivostoka - novih i rabljenih korejskih automobila zbog njihove niske cijene.

Trenutačno postoji izjednačavanje potražnje u odnosu na preferencije vlasnika automobila koji imaju iskustva u upravljanju visokokvalitetnom japanskom opremom, dolaze eksperimenti s nabavom dobro istrošenih automobila iz Moskve i Moskovske regije, kao i jeftinih korejskih automobila u pozadinu. Preferencije vozača postupno se vraćaju japanskim automobilima s "volanom na desnoj strani", koji često nose nazive narodnih automobila, ali zbog visoke cijene automobila u Japanu "prolaznih godina" (od tri do pet godina uključujući) i carine na njih, dinamika suradnje s ovom kategorijom automobila raste nije značajna.

Strategija diferencijacije predložena je kao konkurentska strategija za Arkon Auto LLC. Ova strategija postaje atraktivan konkurentski pristup jer potrebe i preferencije potrošača postaju diverzificirane i više se ne mogu zadovoljiti standardnim proizvodima.

Bit strategije diferencijacije je pronaći načine da budete jedini koji kupcima nudi dodatne značajke proizvoda koje žele i da tu prednost kontinuirano održavate.

Da bi strategija diferencijacije bila uspješna, tvrtka mora proučiti potrebe i ponašanje kupaca, znati što preferiraju, što misle o vrijednosti proizvoda i što su spremni platiti. Nakon toga tvrtka nudi jednu, ili možda više, prepoznatljivih karakteristika proizvoda/usluge u skladu sa zahtjevima kupaca, a te ponude moraju biti opipljive i pamtljive.

Konkurentska prednost nastaje kada se značajan broj kupaca zainteresira za različite atribute i karakteristike ponuđenog proizvoda. Što je veći interes kupaca za različite karakteristike ponuđenih proizvoda, to je jača konkurentska prednost poduzeća. Uspješna diferencijacija omogućuje tvrtki da:

Postavite povećanu cijenu za proizvod/uslugu;

Povećati obujam prodaje (jer se zbog karakterističnih karakteristika proizvoda privlači veliki broj kupaca);

Steknite lojalnost kupaca svojoj robnoj marki (jer neki kupci postanu jako vezani za dodatne značajke proizvoda).

Diferencijacija je uspješna ako se troškovi njezine provedbe pokrivaju povećanjem cijene ažuriranog i promijenjenog proizvoda. Diferencijacija ne uspijeva kada kupci ne vide dovoljnu vrijednost u jedinstvenosti marke da kupe taj proizvod umjesto proizvoda konkurencije i/ili kada konkurenti mogu lako kopirati i primijeniti pristup tvrtke diferencijaciji.

Ključ uspješne strategije diferencijacije je stvaranje vrijednosti za kupca na način koji se razlikuje od konkurenata. Postoje tri pristupa stvaranju vrijednosti za kupca. Jedan od njih je razviti takve karakteristike i značajke proizvoda koje pomažu smanjiti ukupne troškove za kupca korištenja proizvoda tvrtke. Drugi pristup je stvoriti takva svojstva proizvoda da se poveća učinkovitost njegove upotrebe od strane potrošača. Treći pristup podrazumijeva davanje proizvoda osobinama koje povećavaju stupanj zadovoljstva potrošača, ali ne kroz uštedu, već na neki drugi način.

Osnova diferencijacije u stjecanju konkurentske prednosti je proizvod čija se svojstva značajno razlikuju od karakteristika robe koju proizvode konkurenti.

Tipično, diferencijacija osigurava trajnu i profitabilniju konkurentsku prednost kada se temelji na:

Tehnička izvrsnost;

Kvaliteta proizvoda;

Izvrsna korisnička služba.

Takve karakteristične karakteristike naširoko su prepoznate od strane kupaca i imaju vrijednost.

Kao dio konkurentske strategije Arkon Auto LLC, predlaže se razvoj takvog smjera kao popravak automobila. Budući da kapaciteti tvrtke, specijalizacija, ljudski resursi, partneri, dostupnost opreme, specijalnih alata i tehnologije doprinose razvoju aktivnosti u ovom smjeru.

Ovaj izbor je zbog činjenice da je s gubitkom tržišta 2008. godine (nakon donošenja zaštitnih obveza na dizajnera), tržište restrukturirano - smanjena je suradnja s cijelim automobilima i, kao rezultat toga, potražnja za rezervnim dijelovima i usluge popravka povećane.

Konkurentske tvrtke u industriji ponovno su se usredotočile na specijalizaciju (pružanje jedne usluge):

Trgovina novim rezervnim dijelovima,

Trgovina rabljenim rezervnim dijelovima (obračun),

Trgovina srodnim proizvodima (autokemija, pribor),

Samo dostava automobila.

Povećani su prihodi u pružanju usluga popravaka i održavanja, ali se nije povećala kvaliteta pruženih usluga.

Sve tvrtke bile su prisiljene suočiti se sa smanjenjem broja zaposlenika, osim Arkon Auto zbog velike baze klijenata uglavnom veleprodajnih klijenata, kao i predstavništava u Blagoveshchensku i Khabarovsku, a veliki popis usluga koje pruža tvrtka je omekšao gubici poduzeća.

Stoga bi Arkon Auto trebao koristiti ciljano privlačenje kupaca - poznanika, partnera tvrtke u servisu automobila, kao i razviti novi smjer - kupnju i dostavu robe s japanskog buvljaka Yahoo.

Tablica 3.1. Trenutna strategija poduzeća i prijedlozi za njezino poboljšanje

3.2 Akcijski plan za provedbu konkurentske strategije poduzeća

Izradit ćemo akcijski plan za otvaranje autoservisa.

Tablica 3.1 Plan - raspored za otvaranje poduzeća za servis automobila, razvoj novog smjera - kupnja i dostava robe s japanskog buvljaka Yahoo

Očekuje se da će se posebna pažnja posvetiti odabiru kadrova, koji bi se trebao provoditi, ako je moguće, od muškaraca mlađih od 35-45 godina s najmanje 5 godina iskustva u ovoj djelatnosti, s najmanje srednjom stručnom spremom, budući da se očekuje da će instalaciju i razvoj nove opreme izvršiti osoblje tvrtke. Također su važne kvalitete zaposlenika kao što su sposobnost učenja i kreativnosti, sposobnost psihološke prilagodbe u timu, društvenost itd., Budući da je kadrovski čimbenik vrlo značajan u osiguravanju konkurentnosti poduzeća.

Tablica 3.2 Tradicionalne vrste rada i raspon usluga auto servisa Arkon Auto LLC

Osim toga, tvrtka će pružati specijalizirane usluge koje ne nude konkurenti.

Tablica 3.3 - Specijalizirane vrste usluga auto servisa Arkon Auto doo

Rezervni dijelovi će se kupovati prema narudžbi i potrebama svakog klijenta; samo će rezervni dijelovi s niskom nabavnom cijenom i jeftinim potrošnim materijalom biti dostupni od poduzeća.

Profitabilnost autoservisa Arconauto LLC može se povećati povećanjem protoka kupaca i smanjenjem troškova. Da biste to učinili, poduzet će se sljedeći koraci:

proširenje asortimana usluga koje tvrtka pruža u drugoj i trećoj godini projekta;

minimiziranje troškova nabave opreme (davanjem naloga za određene radove u specijaliziranim tvrtkama);

smanjenje plaćanja najma;

Glavnim načinom privlačenja kupaca naše usluge (naravno, uz optimalnu cijenu i kvalitetu) smatramo kompetentnu organizaciju usluge, koja uključuje:

pružanje garancije na uslugu najmanje 6 mjeseci. od dana pružanja usluge,

pružanje mogućnosti, ako je potrebno, dostave vozila na mjesto popravka,

primjena fleksibilnog sustava popusta za potrošače koji redovito koriste usluge naše tvrtke,

mogućnost pružanja usluga prema izravnim ugovorima s prijevozničkim tvrtkama,

maksimalno osiguranje vremena popravka koje zahtijeva potrošač,

sustavna procjena kvalitete usluge putem upitnika (eventualno “Knjiga recenzija” i drugi oblici “feedbacka” s potrošačima usluga),

osiguravanje stalnog poboljšanja sredstava i metoda usluživanja potrošača,

Posljednja točka odnosi se na distribuciju reklamnih i nereklamnih članaka u lokalnom tisku s isticanjem razine i kvalitete usluga i garancija koje pruža autoservis Arkon Auto doo, izradu 4-5 reklamnih panoa te reklamiranje u transportu. U ovom slučaju planira se posebna pažnja posvetiti pomno osmišljenom tekstu apela potrošačima, primjerenom dizajnu koji privlači pažnju i naglašava poslovne kvalitete i prednosti naše tvrtke. Osobni kontakti s potrošačima također igraju važnu ulogu u privlačenju pozornosti potrošača. Možda ova mjera neće biti manje učinkovita od oglašavanja. Na temelju gore navedenih kriterija odabrane su sljedeće vrste promocije za postizanje ciljeva:

Postavljanje natpisa;

Kupnja robne marke za osoblje;

Oglasi u novinama;

Unatoč činjenici da će ovi događaji zahtijevati dodatne financijske troškove, bit će ciljani, pružit će tvrtki potreban publicitet i stvoriti potražnju među potencijalnim kupcima koji još nisu koristili usluge auto servisa.

Procjena troškova za provedbu ovih aktivnosti prikazana je u tablici 3.4.

Tablica 3.4 - Procjena troškova za promociju auto servisa Arkon Auto LLC

Iznos sredstava utrošen na promidžbu usluge (reklamne aktivnosti) mora se prilagođavati mjesečno na temelju usporedbe broja potrošača privučenih svakom od gore navedenih metoda.

Planirani broj osoblja društva je 7 ljudi. Sastav osoblja, kao i planirani troškovi rada prikazani su u tablici 3.5.

Tablica 3.5 - Raspored osoblja za autoservis Arkon Auto LLC

Dakle, mjesečni troškovi rada iznose 165,5 tisuća rubalja; godišnje plaće s odbicima iznosit će 2502,36 tisuća rubalja. Predviđeno radno vrijeme autoservisa Arkon Auto doo je od 9:00 do 21:00 sat, 7 dana u tjednu, 365 dana u godini. Raspored rada za ključno procesno osoblje je svaki drugi dan. Radno vrijeme rukovodećeg osoblja je 5 dana u tjednu od 10 do 17 sati. Radno vrijeme čistačice je 5 dana u tjednu od 10 do 17 sati. U tablici 3.6 prikazan je izračun financijskih ulaganja u realizaciju projekta nabave kompleta opreme.

Tablica 3.6 - Izračun troškova opreme za servis automobila Arkon Auto doo

Troškovi isporuke, instalacije i obuke osoblja iznose 15% od cijene opreme: 8410×15%=1261,5 tisuća rubalja.

Ukupni trošak opreme bit će 8410+1261,5=9671,5 tisuća rubalja.

3.3 Ekonomska opravdanost predloženih mjera

Tablica 3.7 prikazuje prognozu obujma prodaje auto servisa Arconavto LLC za 3 godine rada. Na temelju iskustva konkurenata i općih obrazaca reakcije potrošača na marketinške napore, vjerojatnija je optimistična verzija prognoze, pa će se svi daljnji izračuni napraviti na temelju nje.

Tablica 3.7 - Prognoza prodaje za autoservisni centar Arkon Auto LLC

Na temelju cijena usluga tvrtke prikazanih u aplikaciji, prosječni 1 set usluga autoservisa bit će 5500 rubalja. Treba napomenuti da će cijene za sitni potrošni materijal biti uključene u cijenu usluge klijenta u prosjeku u iznosu od 20%, a klijent će posebno platiti skupe rezervne dijelove.

Napravit ćemo prognozu prihoda od prodaje ovih područja rada auto servisa Arkon Auto LLC. Prognoza prihoda od prodaje je sljedeća (tablica 3.8).

Kao što se može vidjeti iz podataka u tablici 3.8, predviđeni obujam prodaje usluga za 2014. godinu iznosi 6 033 500 rubalja.

U sljedeće dvije godine tvrtka planira kontinuirano povećavati obujam prodaje svojih usluga za 20% i 51%. Postizanje takvih pokazatelja sasvim je realno, jer će se za to vrijeme tvrtka moći etablirati na tržištu potrošačkih usluga, stvoriti potražnju od organizacija i poduzeća, a također steći stalne kupce.

Tablica 3.8 - Predviđanje prihoda od prodaje auto servisa "Arkon Auto" doo

Zatim prijeđimo na izradu plana fiksnih i varijabilnih troškova za organizaciju rada auto servisa Arkon Auto LLC. Izračun je također napravljen na temelju prosječnih cijena pojedinih dobara i usluga u 2013. godini i prikazan je u tablici 3.9.

Tablica 3.9 - Plan fiksnih i varijabilnih troškova organizacije projekta za 2014. godinu

Dakle, ukupni trošak usluga autoservisa Arkon Auto LLC u 2014. bit će 5.620,36 tisuća rubalja, uključujući fiksne troškove u cijeni koštanja bit će jednak 2.110 tisuća rubalja, a varijabilni troškovi bit će 3.510,36 tisuća rubalja.

U sljedeće dvije godine ukupni trošak, uzimajući u obzir inflaciju, povećat će se za 10 - 25% i iznosit će 6210 - 7057 tisuća rubalja.

Glavna tehnološka oprema, uzimajući u obzir troškove puštanja u pogon, košta 9671,5 rubalja. bit će uzet na kredit od OJSC VTB 24

Na temelju prethodno izračunatih podataka napravit ćemo prognozu dobiti od prodaje za planirano razdoblje (tablica 3.10).

Tablica 3.10 - Plan dobiti od prodaje autoservisnog centra "Arkon Auto" LLC, tisuća rubalja.

Povrat od prodaje do kraja prve godine bit će 5,82%, u sljedeće dvije godine porast će na 11,94%, odnosno 19,14%.

Izračunajmo kritični godišnji obujam proizvodnje pomoću sljedeće jednadžbe:

P x Q = FC + VC,

gdje je Q kritični obujam prodaje, jedinice;

P - prodajna cijena, rub.;

FC - fiksni troškovi, rub.;

VC - varijabilni troškovi, rub./jedinica.

Na temelju toga izračunat ćemo kritični obujam prodaje usluga IP “Bogdanov Motor” tijekom prve godine rada na temelju sljedećih podataka:

cijena po jedinici usluge - 5500 rubalja;

varijabilni troškovi po jedinici proizvodnje - 3600 rubalja;

fiksni troškovi - 1.693.700 rubalja.

Na temelju toga, kritični obujam pružanja usluge po mjesecu (Q) bit će:

Q = 1693700+ 3600 Q

Q -3600 Q = 1900

Q = 1693700/1900

Q = 892,42 (jedinice)

Dakle, kritični obujam usluga autoservisa iznosi 892,42 jedinica. S obzirom da je planirani prosječni obujam prodaje 1097 jedinica, kritični obujam prodaje iznosi 81% ovog volumena. Posljedično, margina financijske sigurnosti planiranog projekta je (100%-81%) 29%. To omogućuje tvrtki da, u slučaju neostvarivanja planiranog obujma prodaje, smanji obujam proizvodnje za cca 30%. U budućnosti će se financijska snaga poslovanja povećati kako se predviđa povećanje mjesečnih količina.

Smatra se da se za različite klase ulaganja mogu odabrati različite vrijednosti diskontne stope. Konkretno, ulaganja koja se odnose na održavanje tržišne pozicije poduzeća procjenjuju se standardom od 6%, ulaganja u obnovu dugotrajne imovine - 12%, ulaganja u svrhu uštede tekućih troškova - 15%, ulaganja u povećanje prihod poduzeća - 20%, rizična ulaganja - 25%. Budući da projekt otvaranja autoservisa uključuje ulaganja u ažuriranje dugotrajne imovine, prema navedenim preporukama odabran je diskontni faktor od 12%. U inflatornim uvjetima diskontna stopa mora uzeti u obzir stopu inflacije.

Prilagođeni diskontni faktor je:

r=(1+r)×(1+i) - 1,

gdje je i stopa inflacije; r - diskontna stopa.

r=(1+0,12)×(1+0,07) - 1=0,20 ili 20% godišnje.

Neto sadašnja vrijednost investicije izračunava se korištenjem prilagođenog diskontnog faktora od 20%.

Razdoblje provedbe projekta je 3 godine.

Izračun neto sadašnje vrijednosti prikazan je u tablici 3.11.

Indeks profitabilnosti projekta:= 18742213,30/9671500= 1,93

Jednostavno razdoblje povrata za projekt:

PP = 9671500/(18742213,30/3)= 1,54 godina.

Diskontirano razdoblje povrata projekta:

DPP = 9671500/(12832137/3) = 2,26 godina.

Tablica 3.11 - Neto sadašnja vrijednost projekta, tisuća rubalja.

Dakle, izračunati podaci omogućuju nam da zaključimo da je projekt prilično učinkovit i da će tvrtki omogućiti stalni dodatni profit.

Cjenovna strategija temeljit će se na metodi “slijedi vođu” (neutralna strategija). Ovom strategijom naša tvrtka će se fokusirati na cijene i aktivnosti konkurenata koji su razvijeniji na ovom tržištu, imaju veći broj kupaca i iskustvo u radu s njima. Dakle, na početnoj razini djelovanja, u ovom segmentu, moramo biti slični vodećim konkurentima, proučavati ih, a potom na temelju informacija o njihovim nedostacima formirati svoje prednosti.

Tablica 3.12 - Obim prodaje za prvu godinu

Također ćemo morati uzeti u obzir potražnju, troškove za ukupnu cijenu kupljene robe, obujam prodaje i druge čimbenike pojedinačne za našu tvrtku koji utječu na određivanje cijena robe.

Do druge godine očekuje se povećanje količine prodaje za 10% u odnosu na početak prve godine, kroz marketinške i reklamne aktivnosti. Do treće godine očekuje se povećanje prodaje za dodatnih 7%. Tijekom treće godine - za 5%.

Tablica 3.13 - Obim prodaje za drugu i treću godinu

Strategija oglašavanja temeljit će se na privlačenju potencijalnih kupaca i izgradnji imidža naše trgovine autodijelova putem načina oglašavanja koji će doprijeti do većeg broja publike koja nam je potrebna.

Za privlačenje kupaca i stvaranje imidža naše tvrtke koristit će se sljedeće metode informiranja:

Banner koji se nalazi na panou dimenzija 3x6. Sam billboard bit će postavljen u blizini naše trgovine neposredno uz prometnu dionicu ceste. Tako ćemo doprijeti do prilično širokog spektra ljubitelja automobila koji će znati gdje se nalazi naša trgovina.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Slični dokumenti

Teorijski aspekti strateškog menadžmenta. Analiza poslovne strategije poduzeća korištenjem BCG matrice i Ansoffove matrice „Mogućnosti po proizvodu i tržištu“. Načini smanjenja troškova, povećanja tržišnog udjela i količine prodaje poduzeća.

kolegij, dodan 29.06.2012


Teorijske osnove za razvoj strategije poduzeća. Opće karakteristike KMK doo; analiza vanjskog i unutarnjeg okruženja. Opis procesa planiranja financijskih i proizvodnih aktivnosti. Poboljšanje provedbe strategije.

kolegij, dodan 22.04.2015


Analiza gospodarskih i marketinških aktivnosti poduzeća, njegovog financijskog stanja, vanjskog i unutarnjeg okruženja, konkurentnosti. Izbor i opravdanje konkurentske strategije. Izrada mjera za njegovu provedbu i njihovo ekonomsko vrednovanje.

diplomski rad, dodan 18.12.2013


Teorijske osnove za razvoj misije, ciljeva i strategije organizacije. SWOT analiza aktivnosti poduzeća Rostorg. Analiza vanjskog, unutarnjeg i konkurentskog okruženja poduzeća. Istraživanje uprave o snagama i slabostima poduzeća Rostorg.

kolegij, dodan 21.06.2010


Teorijski aspekti razvoja strategije razvoja poduzeća. Analiza tehničkih i ekonomskih pokazatelja aktivnosti poduzeća Stroytrest LLC. Procjena postojeće strategije razvoja određenog poduzeća, predlaganje načina optimizacije njegovog rada.

diplomski rad, dodan 26.07.2011


Teorijski pogledi na prirodu konkurencije. Trenutno stanje konkurentske strategije poduzeća na primjeru Rosneftekomplekt LLC. Model savršene (čiste) konkurencije. Optimalna raspodjela rada i kapitala. Tipične strategije poduzeća.

diplomski rad, dodan 12.08.2010


Konkurencija: pojam, suština, vrste i čimbenici koji je tvore. Obilježja osnovnih konkurentskih strategija poduzeća. Informacije kao glavni čimbenik u formiranju konkurentske strategije. Analiza čimbenika vanjske i unutarnje okoline poduzeća.

kolegij, dodan 16.12.2014

Eldar Aminov Voditelj strateške marketinške grupe OJSC Production Association Krasnoyarsk Combine Harvester Plant

Konkurentska strategija je alat u rukama menadžera poduzeća koji im omogućuje da postignu željeni cilj. Kako bi se natjecanje provodilo promišljeno, potrebno je izraditi konkurentsku strategiju, izraditi plan njezine provedbe i analizirati rezultate provedbe plana. Razvijeni plan za provedbu konkurentske strategije pomaže svim zaposlenicima organizacije da jasno razumiju koju funkciju moraju obavljati u radu sa svakim tržišnim segmentom i kako se ponašati u slučaju određenih radnji konkurenata. Drugim riječima, time se stvaraju uvjeti za koordiniran rad menadžera različitih divizija za postizanje zajedničkih korporativnih ciljeva. A na tržištu, akcije poduzeća postaju međusobno povezane i ciljane.

Opća ideja razvoja konkurentske strategije je program djelovanja koji vam omogućuje da dobijete pozitivan ekonomski učinak zbog činjenice da se tvrtka nalazi u jačoj konkurentskoj poziciji.

Općenito, razvoj i implementacija konkurentske strategije može se prikazati u obliku dijagrama prikazanog na slici 1.

Slika 1. Faze razvoja i provedbe konkurentske strategije

Iz gornjeg dijagrama vidljivo je da se funkcija konkurentskog strateškog planiranja u poduzeću provodi temeljnim principima, odnosno pravilima za formiranje i provedbu strategije na tržištu:

• kontinuitet i akumulacija;
• redoslijed koraka (faza) koje treba izvesti;
• cikličnost.

Kontinuitet konkurentske strategije leži u činjenici da, čak i prije razvoja strategije, poduzeće mora analizirati prethodna iskustva, saznati koje su akcije bile korisne u konkurenciji i provjeriti njihovu relevantnost u sadašnjem trenutku. Osim toga, proučavanje prošlih iskustava omogućit će tvrtki da izbjegne stare pogreške pri razvoju nove strategije.

Slijed je uzrokovan ovisnošću sljedeće faze o rezultatima dobivenim u prethodnoj. To će vam omogućiti da izbjegnete neusklađenost između konkurentske strategije i tržišnih uvjeta, pogreške koje su se već dogodile u prošlosti, te procijenite rezultate dobivene tijekom provedbe strategije.

Cikličnost konkurentskog strateškog planiranja očituje se u činjenici da se rezultati provedbe konkurentske strategije moraju analizirati i nužno uzeti u obzir u kasnijim razvojima strategija, budući da se konkurentska strategija stalno prilagođava konkurentskom okruženju.

Konkurentska strategija važan je alat u rukama menadžera, budući da je usmjerena na rješavanje niza zadataka i problema s kojima se poduzeće suočava.

Prvo, raspoloživi analitički materijal, dobiven i strukturiran tijekom oblikovanja strategije, omogućuje i menadžmentu i izvođačima da jasno sagledaju situaciju na tržištu, poziciju tvrtke na njemu, realnost ciljeva i načina za njihovo postizanje.

Drugo, odobrena od strane uprave poduzeća, konkurentska strategija dobiva snagu organizacijskog i administrativnog dokumenta, odnosno omogućuje koncentraciju snaga u željenom smjeru.

I na kraju, treće, analizirajući svoje aktivnosti u proteklim razdobljima, poduzeće može stalno usavršavati i širiti svoj opseg djelovanja, adekvatno odgovoriti na promjene na tržištu, jačati svoju tržišnu poziciju i osvajati nova tržišta.

Trenutačno se praktičari često suočavaju sa situacijom u kojoj postoji jaz između teorije konkurentskih strategija i prakse njezine primjene u poduzeću. Algoritam predložen u nastavku za razvoj i implementaciju konkurentske strategije za poduzeće može pomoći u smanjenju ovog jaza (slika 2).

Slika 2. Algoritam za razvoj i implementaciju konkurentske strategije

Prema predloženom algoritmu, razvoj i naknadna implementacija konkurentske strategije provodi se kroz sekvencijalno izvršavanje osam glavnih faza:

1. Misija i strategija korporativnog razvoja poduzeća.
2. Formuliranje zadataka u konkurenciji na tržištu.
3. Prikupljanje i analiza informacija o vanjskom i unutarnjem okruženju poduzeća.
4. Odabir konkurentske strategije poduzeća na tržištu.
5. Analiza odabrane strategije.
6. Provedba konkurentske strategije kroz izrađeni plan.
7. Analiza rezultata provedbe strategije.
8. Prilagodba postojeće strategije ili razvoj nove, učinkovitije strategije koja će moći postići ciljeve postavljene cjelokupnom korporativnom strategijom poduzeća.

Važno je napomenuti da budući da je u hijerarhiji strateškog planiranja konkurentska strategija niža od opće korporativne strategije razvoja poduzeća, ima smisla započeti s izradom konkurentske strategije nakon završetka rada na općoj korporativnoj strategiji razvoja poduzeća.

S obzirom na to da razvoj i implementacija konkurentske strategije utječe na različite usluge i funkcionalne cjeline, logično je algoritam podijeliti na faze. Svih osam faza podijeljeno je u tri faze:

• Faza pripreme (1. i 2. faza).
• Faza razvoja (faze 3, 4, 5).
• Faza implementacije (faze 6, 7, 8).

Za fazu pripreme odgovoran je odjel za strateško planiranje i korporativni razvoj, odnosno funkcionalna jedinica nadležna za ta područja (1. faza). Izrađena korporativna strategija poduzeća daje se na zaštitu menadžmentu i vlasnicima poduzeća, koji za poduzeće u cjelini konačno određuju prioritetne zadatke u konkurentskoj borbi (faza 2). Preliminarni zadaci u konkurenciji na tržištu formulirani su u skladu s korporativnim ciljevima i pravcima razvoja poduzeća.

U ovoj fazi potrebno je odrediti prirodu konkurentske borbe (na primjer, ofenzivna ili defenzivna), koga točno treba istisnuti na tržištu, koga (na primjer, konkurenta "A") možemo prisiliti da preusmjeri svoje resurse s tržišta “a” prebacivanjem na ovo tržište i slabljenjem njegove pozicije na strateški važnom tržištu “b”). Ovaj pristup omogućuje globalno natjecanje kroz lokalne sukobe s određenim konkurentima. Treba imati na umu da samo hijerarhija strateškog planiranja u poduzeću (opća korporativna strategija - konkurentska strategija na tržištu) omogućuje učinkovito globalno natjecanje. Ovaj pristup postao je posebno aktualan upravo sada - formirano je globalno tržište, a međudržavne granice postale su gotovo prozirne za kapital, robu i radne resurse. Kao rezultat toga, promjena situacije na jednom tržištu može utjecati na drugo tržište, a time i na njegove sudionike.

U fazi razvoja, zadaci koje je formuliralo rukovodstvo poduzeća prenose se na funkcionalnu jedinicu odgovornu za marketing i prodaju. Potom analitičari ovog odjela analiziraju tržište, pri čemu su ključne točke analize intenzitet konkurencije na tržištu i konkurentska pozicija poduzeća (faza 3). Na temelju analize odabire se odgovarajuća konkurentska strategija (korak 4). Zatim se ova strategija analizira sa stajališta usklađenosti s općim korporativnim ciljevima koje je formulirao menadžment, kao i sa stajališta sposobnosti poduzeća. Marketinška konkurentska strategija, kao što je gore navedeno, određuje se na temelju vanjskih čimbenika (analiza uvjeta okoline) i unutarnjih čimbenika (raspoloživi resursi poduzeća). Kako biste dobili jasnu procjenu unutarnjih sposobnosti poduzeća i situacije na tržištu, možete koristiti SWOT analizu.

Primjena SWOT analize nužna je za sistematizaciju dostupnih informacija i naknadno donošenje upravljačkih odluka. Stoga se SWOT analiza može nazvati posrednom karikom između formulacije konkurentske strategije poduzeća i razvoja konkurentskog plana (faza 5). Sve se događa u sljedećem nizu:

1. Određivanje glavne konkurentske strategije poduzeća u planskom razdoblju.
2. Usporedba unutarnjih snaga poduzeća i tržišne situacije kako bi se razumjelo može li poduzeće implementirati odabranu konkurentsku strategiju i kako to učiniti (SWOT analiza).
3. Formuliranje ciljeva i lokalnih zadataka, uzimajući u obzir stvarne mogućnosti poduzeća (razvoj konkurentnog plana). U nastavku se nalazi dijagram koji prikazuje mjesto SWOT analize u razvoju konkurentske strategije (slika 3).

Slika 3. Mjesto SWOT analize u razvoju konkurentske strategije

Kao još jedan kriterij za procjenu i prilagodbu odabrane konkurentske strategije, menadžeri trebaju uzeti u obzir korporativne ciljeve poduzeća koji se temelje na misiji i ukupnoj strategiji razvoja. Ova koordinacija je neophodna kako bi se osiguralo da odabrana konkurentska strategija na određenom tržištu nema negativan utjecaj na razvoj poduzeća u cjelini. Na primjer, napad na konkurente (s ciljem njihovog istiskivanja s tržišta) ili apsorpcija nekih od njih može značajno povećati tržišni udio tvrtke, ali u isto vrijeme premašiti standarde antimonopolskog zakonodavstva ili nastali troškovi ne mogu biti nadoknađeno.

Ukoliko konkurentska strategija zadovoljava sve zahtjeve, proces izrade konkurentske strategije prelazi u fazu implementacije. U ovoj fazi se razvijena strategija provodi u praksi - stručnjaci za marketing i prodaju poduzeća djeluju na tržištu u skladu s odobrenom strategijom (faza 6). Glavna poteškoća u ovoj fazi je da je potrebno kompetentno implementirati razvijenu strategiju, a zatim procijeniti njezinu učinkovitost. U provedbi ovog zadatka može pomoći plan provedbe konkurentske strategije, čija je struktura predložena u nastavku.

1. Sažetak.

Ovaj dio natjecateljskog plana je posljednji koji se sastavlja iu svom konačnom obliku trebao bi započeti izjavom o ciljevima, opisom strategije i kratkim akcijskim planom za postizanje cilja i provedbu strategije. Sažetak koji pomaže upravi da brzo razumije glavne odredbe plana.

2. Opis i analiza trenutne situacije na tržištu.

Kratka politička i gospodarska situacija tržišta regije/države.

Analiza tržišta i potrošača proizvoda u određenoj regiji/zemlji.

3. Opis i analiza konkurencije na tržištu.

Analiza aktivnosti konkurenata.

Analiza konkurentske pozicije poduzeća na tržištu.

Procjena intenziteta konkurencije na tržištu.

4. Rezultati prethodnog razdoblja.

Ostvareni i planirani rezultati prethodnog razdoblja.

Analiza rezultata prethodnog razdoblja. Opis razloga neispunjenja ili preispunjenja plana.

5. Postavljanje ciljeva i opisivanje odabrane strategije.

Konkurentska strategija utvrđuje se na temelju rezultata istraživanja konkurentskog okruženja i položaja poduzeća na tržištu.

6. Ocjena odabrane konkurentske strategije.

Odabrana strategija procjenjuje se na temelju analize vanjskog okruženja i unutarnjih sposobnosti poduzeća (SWOT analiza). Osim toga, odabrana konkurentska strategija mora se pregledati radi dosljednosti s korporativnim ciljevima. Ovdje također treba opisati odabranu konkurentsku strategiju, opisati potrebne uvjete za uspješnu provedbu konkurentskog plana i moguće razloge koji bi mogli ometati njegovu provedbu.

7. Plan provedbe odabrane konkurentske strategije.

U ovom dijelu potrebno je navesti:

A. Kvantitativni ciljevi koji definiraju apsolutne količine prodaje i relativne stope rasta. U isto vrijeme, ovi pokazatelji moraju biti izraženi iu broju jedinica robe (privučeni novi kupci) iu novčanom smislu. Drugi važan osnovni pokazatelj planskog razdoblja je tržišni udio poduzeća koji planira zauzeti do kraja razdoblja.

B. Skup aktivnosti i akcija za postizanje postavljenih ciljeva. Konkurentska strategija se razmatra u skladu s marketinškim miksom (četiri “I” - proizvod, cijena, distribucija, promocija). Ova okolnost omogućuje da se uspješno provede točnom raspodjelom zadataka i funkcija između različitih odjela tvrtke, kao i naknadnom analizom učinkovitosti konkurentske strategije nakon planiranog razdoblja. Aktivnosti također moraju uzeti u obzir aspekte kao što su potreba za testiranjem, standardizacijom, prezentacijama, slanjem stručnjaka za specifične svrhe (istraživanje tržišta, pregovori, sudjelovanje na izložbama, pružanje i razvoj usluga itd.). Svakom događaju dodijeljeni su rokovi, kao i određeni izvođači.

8. Proračun za planirano razdoblje.

Analiziran je potreban iznos sredstava za provedbu strategije tržišnog natjecanja.

Dobro je poznato da svaka aktivnost mora započeti planiranjem, mnogo prije nego što se napravi prvi korak u odabranom smjeru. Glavna zadaća natjecateljskog plana nije samo naznačiti smjer, već i opisati rutu, postupak za postizanje postavljenih ciljeva – provođenje istraživanja o natjecateljima, pripremanje akcija odgovora i njihova provedba. Stoga je konkurentski plan o kojem se gore raspravljalo primijenjeni alat za razvoj i provedbu konkurentskih strategija u poduzeću.

Na kraju izvještajnog razdoblja analiziraju se rezultati dobiveni tijekom provedbe konkurentske strategije, te se utvrđuje rezultirajući učinak (faza 7). U ovoj fazi glavnu ulogu igra konkurentski plan, koji je, u biti, izvor akumulacije iskustva od strane poduzeća. Analizirajući svoje aktivnosti u proteklim razdobljima, poduzeće može stalno usavršavati i širiti svoj opseg djelatnosti, adekvatno odgovoriti na promjene na tržištu, jačati svoju tržišnu poziciju i osvajati nova tržišta. Ključna pitanja na koja je potrebno odgovoriti:

• Je li odabrana strategija ispravna?
• reakcija konkurenata?
• ispravnost planiranih aktivnosti i usporediti dobivene rezultate s planiranim?
• učinkovitost u izvršavanju dodijeljenih zadataka?
• istaknuti uspješne i neuspješne pristupe, metode, ideje?

Ako se konkurentska strategija pokaže učinkovitom i ima pozitivne rezultate za poduzeće, tada se razmatraju pitanja njezine prilagodbe i relevantnosti u sljedećem izvještajnom razdoblju. Nakon toga se razvija ažurirani natjecateljski plan s novim ciljevima (korak 8). Ukoliko konkurentska strategija nije imala pozitivan učinak ili je imala negativne posljedice, utvrđuju se razlozi i izrađuje nova konkurentska strategija.

Često je konkurentska strategija nešto izolirano u strateškom planiranju poduzeća, ali je u njega izravno integrirana i njegov je sastavni dio. Predstavljeni korak po korak algoritam za razvoj konkurentske strategije i plan provedbe razvijene strategije omogućuju uspostavljanje zatvorenog ciklusa konkurentnog strateškog planiranja.

MacDonald M. Strateško marketinško planiranje. St. Petersburg: Peter, 2000. S. 76.

Day J. Strateški marketing. M.: Eksmo, 2003. Str. 159.

Hill Charles W.L. Međunarodno poslovanje: Natjecanje na globalnom tržištu. – Visoko obrazovanje McGraw-Hill, 2004.

Bagiev G.L., Tarasevich V.M., Ann H. Marketing. – M.: Ekonomija, 1999.