Zabava

Satnija je 25.05.1992. Upravu tvrtke čine diplomanti MAI-a, diplomanti različitih fakulteta. Bivši studenti koji tih godina nisu imali priliku pronaći posao u svojoj specijalnosti odlučili su pokrenuti vlastiti posao. Tako se pojavila organizacija ZAO FC Fincom.

1994. godine javlja se ideja o proizvodnji snack proizvoda. Ovaj proizvod bio je crni konj na domaćem tržištu. Svi su znali što je orah, jer su ga bake donijele s juga, osim toga, svi su znali što su lješnjaci i kikiriki u ljusci, i bademi, ali ništa drugo nisu znali o orasima. U Rusiji uopće nije postojala kultura jedenja slanih orašastih plodova. Nije bilo ni GOST-a. Postojale su samo specifikacije za istočnjačke slatkiše, odnosno za slatke orašaste plodove.

U isto vrijeme, nekoliko drugih tvrtki koje se bave orašastim plodovima došlo je na ideju o proizvodnji slanih orašastih plodova.

Visoko tehničko obrazovanje i ovdje je bilo korisno za menadžment Fincoma; razvili su jedinstvenu tehnologiju gejzira za prženje oraha. Budući da su 90-e za većinu tvrtki doba "zabave", Fink je privlačenjem profesionalnih tehnologa kao što je Shulga Lyudmila Fedorovna dobio jedinstvenu tehnologiju koju nitko drugi na svijetu ne koristi. Ova tehnologija proizvodnje ne zahtijeva ulje za pečenje orašastih plodova. U to vrijeme nitko nije znao profesionalno prodavati te proizvode pa se trgovalo ovako: gledalo se kamo ide roba i tamo slalo veće količine. Upravljanje je u tom trenutku bilo strukturirano na ovaj način: postojao je vođa - predsjednik Boris Gavrilovič Marko, a svi ostali su pod njegovim vodstvom postigli rezultate koji su sada vidljivi. Nije važno jesu li donijeli neovisnu odluku ili im je za to dodijeljen upravljački resurs, ali zapravo je sve ovisilo o odobrenju jedne osobe - upravitelja.

Godine 1997. uprava tvrtke shvatila je da je vrijeme partijanja prošlo.

Jedan od zadataka s kojim se tvrtka suočava bila je dostupnost profesionalnih stručnjaka. Za rješavanje ovog problema odlučeno je pozvati menadžera ljudskih resursa, a slučajno sam to bio ja. I ovaj je trenutak za tvrtku obilježen prelaskom u fazu "mehanizacije".

Mehanizacija

Od tog trenutka u tvrtki su se pojavili prvi opisi poslova i pojavio se privid poslovnog modeliranja. Ali mehanički model imao je troškove kao što je moto za poslovne ljude: "Nije važno kako prodajete, važno je da to radite u skladu s pravilima." Pravilo za računovođe glasilo je: “Postupajte u skladu s uputama vlade i svaka zlouporaba ovlasti bit će strogo kažnjena.” Službeno, faza "mehanizacije" završila je 2002. godine. Još uvijek imamo jedinice koje su i u zoni “party”, i u zoni “mehanike”, i u zoni “goal management”. Iako je od 2002. godine organizacija službeno prešla na područje “upravljanja prema ciljevima”.

Upravljanje prema ciljevima

Ako je definirajuća karakteristika faze "mehanizacije" jasna provedba uputa, onda "upravljanje ciljevima" ima svoje karakteristike i, kako bismo razumjeli koja je razlika između njih, izgradili smo stablo ciljeva. Za izgradnju stabla ciljeva morali smo opisati poslovne procese, funkcionalnost i izgraditi horizontalni komunikacijski sustav (HDL). Štoviše, vertikalni komunikacijski sustav (VDL) već smo izgradili u eri "mehanizacije". Njime (vertikalno) su određena prava i ovlasti dužnosti nadređenog i podređenog. U doba “mehanizacije” osoba koja je donijela odluku koja je prekoračila službene ovlasti bila je čak i strogo kažnjavana.

Nisu sve naše jedinice još u eri ciljeva; konačna tranzicija će trajati još dvije do tri godine. To je zbog činjenice da imamo nove odjele s novim menadžerima. Sukladno tome, u novonastaloj diviziji pokreće se isti životni ciklus unutar kojeg prolazi sve faze od „okupljanja“ do „upravljanja ciljevima“. Dakle, poduzeće je heterogeno po fazama života svojih odjela, ali ne može biti tako stopostotno homogeno.

Imamo puno literature koja opisuje životni ciklus poduzeća. Ispod je dijagram Povarnicine i Emelyanova.

Faze životnog ciklusa podjele

Nažalost, praktički ne postoji literatura koja bi opisala životni ciklus jedinice. Stoga su sve informacije koje sam odnekud izvukao doslovno dio po dio. Ne znam takve knjige u Rusiji.

Jedinstvo zapovijedanja

Prije svega, pojavljuje se šef, čiji su izravni podređeni, zapravo, njegovi pomoćnici tajnika. Daje im zapovijedi i traži račune za rezultate, ne delegirajući nikakve druge ovlasti. Takav šef sva ozbiljna pitanja okreće sebi. Ovo ne može dugo trajati, makar samo zato što je šef jednostavno umoran od ljudi koji ne donose neovisne odluke. Stoga postrojba vrlo brzo prelazi na sljedeću fazu - fazu "tim".

Tim

Ova faza počinje spoznajom da je šef okružen nizom dobrih stručnjaka kojima je spreman delegirati brojne ovlasti i definirati im funkcionalnost. U ovom slučaju voditelj je odgovoran za izdavanje planiranih zadataka i provjeru njihove provedbe.

Specijalizacija

U ovoj fazi iz tima se kristaliziraju takvi stručnjaci čiji posao menadžer ne može samostalno obavljati. Na primjer, znam opća načela regrutiranja, jer sam i sam radio kao regruter, birajući zaposlenike za tvrtku Fincom, ali danas ne moram znati sve zamršenosti regrutiranja. Dovoljno je da znam koja su radna mjesta u tvrtki upražnjena. Mogu nazvati regrutera i pitati ga što se radi da se nađe osoba za tu poziciju, on me izvijesti, ja vidim kako se radi, a na kraju mjeseca samo tražim izvješće o rezultatu. Isto vrijedi i za odjel za obračun plaća. O ovom aspektu rada kadrovske službe počinjem se brinuti tek kada saznam da netko od zaposlenika ima potraživanja u vezi isplate, a ja rješavam pitanja za koja ekonomist nije nadležan. Dakle, svi podređeni moraju biti duboki profesionalci, a menadžer je dužan znati kontrolne točke za svako pitanje i kontrolirati rezultat u cjelini.

Izbor

Prvo, identificira se sektor; kada postoje dva ili tri stručnjaka, oni su ujedinjeni po profesiji. Na primjer, jedan regrut odabire financijere, drugi radnike, a treći stručnjake za prodaju - tako se pojavljuje sektor regrutiranja. Unatoč činjenici da su svi odgovorni za različite dijelove tržišta, svaki od njih je profesionalac u svom području i mogu dijeliti tehnologije, ali i inovacije. Zajedno. Nakon odabira sektora, svaki sektor počinje prolaziti kroz sve faze u skladu sa životnim ciklusom potpodjele.

U svakoj fazi životni ciklus jedinice može se prekinuti. Na primjer, ako novi šef dođe u odjel koji se razvio na temelju specijalizacije, koji nije navikao vjerovati svojim podređenima. Pokušat će upravljati postrojbom na temelju jedinstva zapovijedanja te će se životni ciklus postrojbe vratiti na početnu točku.

Faze života zaposlenika na jednoj poziciji

Prikupljanje informacija za ovaj blok bilo je puno lakše. Za ovu temu su uvijek odgovorni HR-ovci, a kao što znate, u HR ne dolaze ljudi koji ne razmišljaju. A misleći ljudi uvijek nastoje kreativno organizirati, analizirati i sažeti svoj rad.

Faza profesionalnog rasta

Svi smo prošli ovu fazu. Na novu poziciju dolazimo s velikim nadama, ali nakon šest mjeseci, a to se odnosi na sve, dolazi razočaranje jer se ne ostvaruju svi naši snovi.

Ako nakon toga ne odete, počinjete se postupno uključivati ​​u proces, pronalaziti zanimljivosti u svom radu i početi profesionalno rasti. Odnosno, od djelatnika odlučnog, ali nesposobnog (zbog nekompetentnosti) za rad, postajete djelatnik odlučan i sposoban, odnosno prelazite iz zone profesionalnog rasta u zonu profesionalnog ostvarenja. Taj put, ovisno o njegovoj profesionalnosti, traje od jedne do dvije godine.

Stručna faza implementacije

Kad je čovjek sposoban i odlučan za rad, javno mišljenje mu postaje važno. Želi dobiti povratnu informaciju u vidu ocjene rezultata svog rada, kako bi bio profesionalno prepoznat kao specijalist. Postupno postaje počašćen i priznat stručnjak u svom području i na svom položaju. On želi više, ali na ovoj poziciji organizacija mu ne može dati više. Tada zaposlenik ulazi u zonu sagorijevanja.

Stadij profesionalnog izgaranja

U ovoj fazi zaposlenik počinje doživljavati profesionalno povlačenje. Ovisno o njegovim psihičkim karakteristikama, počinje misliti da je ili podcijenjen ili da je loš radnik. U ovom trenutku osoba je sposobna obavljati svoje radne obveze, ali nije odlučna. To se ne događa u jednom trenutku, nego postupno - razočaranje ovdje, razočaranje ondje. U ovoj fazi zaposlenik, iako sposoban za rad, nije za to raspoložen. Kao rezultat toga, dolazi do točke koju, analogno metalurškoj industriji, britanski stručnjaci nazivaju točkom "korozije metala". To nazivamo točkom odluke zaposlenika.

Točka odluke

Zaposlenik odlučuje hoće li nastaviti raditi na tom radnom mjestu ili ne. Ako unatoč svemu odluči nastaviti s radom, postaje nemotiviran i nesposoban za rad, pri čemu ulazi u zonu profesionalne stagnacije. Drugim riječima, neće u potpunosti ispuniti ono što vođa od njega traži.

Faza profesionalne stagnacije

Ako zaposlenik odluči napustiti organizaciju, takav odlazak ne znači uvijek i otkaz. Odlazak može biti prelazak na drugu poziciju, neki drugi pokušaj da se ostvarite unutar tvrtke. Ostatkom na radnom mjestu zaposlenik u jednom trenutku neminovno više neće biti potreban poslodavcu, a na kraju će dobiti otkaz, odnosno u trenutku odlučivanja direktor HR-a donosi odluku o mu.

Vrlo često odluka uprave o mogućnosti otpuštanja zaposlenika u ovoj fazi dolazi do zaposlenika i u ovom trenutku on počinje raditi, pokazujući povećanu aktivnost i revnost. Uprava, vidjevši to, odlučuje da se osoba popravila. No, nakon što se osjetio sigurnim, zaposlenik opet počinje nemarno raditi, te naposljetku ipak dobiva otkaz.

Otkaz

Može biti konstruktivan, kada se zaposleniku pomaže pronaći funkcionalnost koja mu je zanimljiva i unutar tvrtke i izvan nje, ili pasivan, kada se osobi kaže: “Bog s tobom, sjedni, pravi se da radiš, a mi ćemo se pretvarati da vas Mi plaćamo." U svakom slučaju takav rad ne može biti produktivan.

Izlaz

Uz dobar HR, zaposlenik može proći kroz ovaj ciklus, držeći jednu poziciju nekoliko puta.

Zaposlenik svoj prvi životni ciklus provodi u statusu početnika, no čim dođe do točke odlučivanja, poslodavac mu počinje postavljati složenije zadatke te ga tako prebacuje u status specijalista, pokazujući mu mogućnosti ne za razvoj unutar pozicije, već put horizontalnog razvoja karijere. Opet ću navesti primjer iz područja mog odjela, ako je ekonomistica ovaj mjesec obračunala plaću za dva dana, onda sam joj sljedeći mjesec zadao cilj - obračunati za dan i pol, a u drugom mjesecu - u danu. Naravno, ona će na kraju doći do granice i postati visokokvalificirana stručnjakinja, ali taj će put meni dati profesionalca i dovesti me do točke da tim popunim visokokvalificiranim stručnjakom.

• Korporativna kultura

Ključne riječi:

1 -1

Ovaj članak upućujem vlasnicima, menadžerima i voditeljima projekata1 za razvoj ljudi u svom poslu kako bi menadžeri mogli jednostavno i relativno brzo prepoznati manjak i višak ljudi u organizaciji, te negdje predvidjeti krivulju “evolucije” svojih zaposlenici.

Radeći s mnogim tvrtkama, kao konzultant za poslovni razvoj, često se suočavam s problemom razvoja ljudi unutar organizacije. Uočavam različite pristupe u ovom području, kao što je razvoj kroz razne edukacije, kroz pohađanje stručnih tečajeva, izradu planova razvoja kadrova i izradu individualnih planova na temelju njih. Događa se da se korporativna kupanja i praznici predstavljaju kao element razvoja i timskog jedinstva, ponekad i jedini. I drugi, drugi događaji.

Što ovdje nije u redu?

Evo što. Proizvodi se mnoštvo slabo motivirajućih događaja za određenu osobu, pri čemu najčešće planovi razvoja žive u jednoj dimenziji, a zaposlenik u drugoj. Kao rezultat toga, razvoj ljudi u poduzećima postaje ili pretežak ili taj posao uopće izostaje zbog gubitka vremena i novca.

U onim slučajevima kada klijent ima svjesnu potrebu za razvojem ljudi, radimo s njim na izgradnji radnih shema koristeći životni ciklus zaposlenika.

Kao rezultat takvog rada pojavljuje se jednostavan dijagram, a Menadžer treba zapamtiti i koristiti samo dvije stvari za upravljanje razvojem: to je “faza života” osobe unutar Društva i ključna vještina zaposlenika u tome pozornici. I bez "napuhanih" planova i "jednokratnih" papira.

Što je životni ciklus zaposlenika?

Svaki posao je živi organizam. I kao svaki živi organizam, Tvrtka se rađa kroz napore i težnje kreatora – vođe, sazrijeva i blijedi s vremenom. Ovdje se radi o životnom ciklusu organizacije (Slika 1).

Gledajući životni ciklus poduzeća i analizirajući situaciju tijekom niza godina, može se razumjeti u kojoj je "životnoj fazi" bilo koje poslovanje2 i što će uslijediti.

I same tvrtke sastoje se od ljudi, a ljudi također prolaze kroz razdoblja odrastanja i s vremenom oni najistaknutiji postaju veterani “konkurentskih ratova”, dok drugi napuštaju organizacije. Drugim riječima, uz životni ciklus organizacije postoje i životni ciklusi zaposlenika.

Ali što nam životni ciklus može dati u smislu razvoja zaposlenika?

Prije svega, to je vidljivost ili slika percepcije “života” i ljudskog razvoja unutar Društva. Osim toga, svaka “faza života” ima specifične kompetencije koje zaposlenik mora zadovoljiti. Ova dva parametra sasvim su dovoljna za upravljanje razvojem zaposlenika.

Usustavljivanje životnog ciklusa

Pitanja upravljanja uvijek zahtijevaju izvjesnost i transparentnost, a u slučaju razvoja ljudi, kada je potrebno razumjeti što razvijati i što zahtijevati od zaposlenika, životni ciklus pomaže u usmjeravanju rasta zaposlenika unutar određene tvrtke.

Kako bi proces razvoja zaposlenika bio upravljiv, potrebno je poduzeti sljedeće korake.

Prvi korak je izrada dijagrama Vrijeme – Znanje i vještine.

Najprije je nacrtana sama životna krivulja, potom su vodoravno označene “životne faze” zaposlenika, a okomito izravni rast njegovih znanja i vještina (Slika 2).

Na drugom koraku krivulja životnog ciklusa je podijeljena na nekoliko dijelova – razine, 4 su sasvim dovoljne, iako jedan moj klijent koristi 6, gdje prva razina označava kompetencije striktno poštivanje naloga Upravitelja, a zadnja šesta razina predstavlja kompetencije samorazvoja zaposlenika (slika 3).

U trećem koraku svakoj razini treba dodijeliti odgovarajuće temeljne kompetencije (vidi Dodatak 1). Treba napomenuti da se za stručnjaka popis kompetencija može nadopuniti na temelju njegove profesionalne aktivnosti (slika 4).

Može se postaviti pitanje: koji je optimalan broj kompetencija? Moj odgovor je da biste uvijek trebali odabrati "ključna znanja i vještine" iz predloženog skupa; jedna ili dvije kompetencije za svaku razinu mogu biti dovoljne.

Zatim, u četvrtom koraku, trebate odrediti vrijeme koje zaposlenik provede u svakoj fazi, to je “vrijeme njegovog života”. Ovdje treba napomenuti da “živjeti razine” ovisi o dinamici tržišta i konkurentskom okruženju. Ako je tržište vrlo dinamično, tada se životni vijek u svakoj fazi smanjuje. Ako je tržište stabilno, životni vijek faza može se produžiti; ima vremena za kvalitativno "napumpavanje" zaposlenika (Slika 4). I konačno, peti korak je povezivanje životnog ciklusa s trenutnim aktivnostima zaposlenika. Nakon što se životni ciklus ispuni kompetencijama i odredi “životni vijek” za svaku razinu, znanja i vještine zaposlenika treba povezati s njegovim mjesečnim planom i činjenicama. U tom slučaju, procjena njegovih kompetencija uključena je u mjesečni plan zaposlenika (Slika 5).

Procjenu zaposleniku na kraju razdoblja, na temelju njegovih stvarnih rezultata, daje neposredni rukovoditelj, u slučajevima kada je opseg poslovanja mali; i Manager plus Interni kupac kada se u tvrtki počnu pojavljivati ​​međufunkcionalni komunikacijski problemi.

Trebaju li procjene biti vezane uz plaću? odgovor je da. Povezivanjem znanja i vještina s plaćom zaposlenika, Tvrtka daje zaposleniku povratnu informaciju o tome je li zadovoljna njegovim rastom ili ostavlja nedostatke. Možemo reći da je preko rublja lakše doprijeti do uma, au nekim slučajevima ga i probuditi.

Malo objašnjenje o internom klijentu. Nadam se da razumijete da su aktivnosti svake tvrtke isprepletene od mnogih procesa. Kako unutar Društva, tako i na tržištu postoje dobavljači i kupci. Dakle, interni klijent je voditelj odjela koji prima proizvod rada odjela koji prethodi procesu (na primjer, za odjel nabave, interni kupac je proizvodnja).

Osim toga, mjesečnim ocjenjivanjem doprinosa zaposlenika zajedničkoj stvari uz rast njegovih znanja i vještina, Društvo je u mogućnosti pratiti dinamiku njegova rasta, kao i učinak zaposlenika.

Želio bih istaknuti jednu čestu pogrešku menadžmenta - mnogi menadžeri formalno tretiraju procjene, kao i razvoj ljudi. Je li moguće izbjeći ovu grešku? Da, ako se procjena sposobnosti temelji na stvarnim rezultatima. Lako je uhvatiti pogrešku ako pratite učinak zaposlenika tijekom dva do tri mjeseca. U takvim slučajevima nema vidljive veze između rasta učinka i rasta kompetencija, drugim riječima, rezultati su opovrgnuti pozitivnim rastom zaposlenika.

Otprilike jednaku odgovornost ima i Interni klijent, koji pri ocjeni mora voditi računa o zadovoljstvu proizvodom svog internog dobavljača, jer će za kvalitetu svog proizvoda odgovarati svom klijentu, koji može biti i Eksterni. .

Kako radi?

Imam Naručitelja - srednje veliko proizvodno poduzeće koje se bavi elektroprivredom. Vlasnik, napredna osoba u pitanjima razvoja osoblja. Gleda na zaposlenike kao na ljude, a ne kao na resurse.

Preduvjet za projekt bili su višesmjerni i fragmentirani ciljevi zaposlenika. Tvrtka je imala proračune i KPI-ove, dodijeljene su razvojne projekte, osoblje, a nije nedostajalo ni obuke. No, postojala je jedna nijansa - svi navedeni ciljevi nisu imali "sabirnu točku" pokazalo se da su financijski pokazatelji živjeli svoj život, razvojni projekti živjeli svoje, a zaposlenici su se razvijali prema svojim programima, što je većina jednostavno; nisu imali. A glavna stvar u ovoj situaciji je niska produktivnost zaposlenika.

Početkom 2012. Vlasnik i ja dogovorili smo projekt ažuriranja3 sustava postavljanja ciljeva. Projekt je trebao razraditi ključne indikatore - KPI, trenutne zadatke i procjene vještina i znanja zaposlenika. Trebalo je ne samo razraditi ciljeve, već i kombinirati KPI-ove, zadatke i procjene svakog zaposlenika u jedan profil. Jasno je da profila treba biti onoliko koliko ljudi ima u Društvu.

Projekt je započeo. Prvo smo identificirali procese i razradili KPI. Pregledali smo razvojne projekte i identificirali zadatke. A kada su shvatili koje vještine i znanja zaposlenik treba imati, počeli su primjećivati ​​da su kompetencije “nestalna” vrijednost i da rastu s rastom osobe u Kompaniji – imaju, da tako kažemo, životni ciklus. Rezultat ove domišljatosti doveo nas je do povezivanja „etapa dugog puta“ s kompetencijama koje bi svaki zaposlenik trebao imati. U nastavku pročitajte i pogledajte kako smo to uspjeli i kakvi su rezultati.

Format je bitan

Sama po sebi, izgradnja sustava za postavljanje ciljeva potpuno je "tehnološki" i dosljedan proces. Ali očekivati ​​da će, s obzirom na volju Uprave, svi projekt prihvatiti s treskom, znači napuhati očekivanja o skorom završetku projekta. A ako požurite, kao što znate, nećete dobiti osmijehe. U takvim slučajevima potreban vam je format koji što više uključuje ljude u rad. U svojoj praksi već dugo koristim format “Internal Market”, tj. Unutar Društva stvaram tržište na kojem se pojavljuju Klijent, Dobavljač i proizvod koji se razmjenjuje za novac ili druge ekvivalente. No, sve je po svome.

Prvo, stvaranje tržišta počelo je potragom za Kupcem i Izvođačima. Naručitelj je bio Vlasnik Društva, a Izvođači su bili privremena radna skupina. "Klijent" je formulirao svoj nalog - staviti razvoj zaposlenika na tehnološku osnovu, stvoriti "razine zrelosti" - životne cikluse, od zapošljavanja do potpune samoostvarenja osobe.

Drugo, formirali smo radnu skupinu - Izvršitelji naloga - od ključnih djelatnika Društva, u koju su uključeni svi glavni voditelji odjela. Ukupno je u grupi bilo osam ljudi.

Treće, uspostavili smo pravila rada: prvo pravilo je rad na vrijeme (vremenski smo ograničili „razdoblje izvršenja narudžbe“. Ukupno nije bilo dodijeljeno više od tri sata za rad); drugo pravilo - “proizvod” koji je stvorila grupa morao je biti “prodan”, a ne prodan; treće pravilo, kupac je imao pravo poslati proizvod koji je predložila grupa na reviziju dok s njim ne bude zadovoljan.

I posao je počeo. Prvi rezultat pojavio se sat kasnije - određen je broj "životnih faza" - razina zrelosti zaposlenika. Bilo ih je 6 (slika 6).

Imajte na umu da nazivi faza - razina ne sadrže uobičajene "dobne" nazive kao što su djetinjstvo, odrastanje itd., umjesto toga odražavaju prirodu posla koji se obavlja, a komentari svake faze usmjeravaju čitatelja razumjeti suštinu djela.

Morali smo se potruditi sa skupom kompetencija, to smo napravili na drugom satu, rezultat je sljedeći: na prvoj razini kompetencija bilo je 3, na drugoj - 3, na trećoj - 7, na četvrtoj - 6. Na petoj i šestoj razini bilo je po 1 (slika 7).

Grupa je tada krenula sa stvaranjem ljestvice koju bi svaki menadžer trebao koristiti za ocjenjivanje svojih zaposlenika na razini zrelosti. Takva je linija nužna kako bi se izbjegla subjektivnost upravitelja, koji može davati ocjene prema vlastitim željama, što, kao što razumijete, izaziva simpatije i antipatije, a često ne graniči sa stvarnim učinkom osobe. Kao rezultat toga, ljestvica je poprimila oblik linije od 1 do 5, gdje je ocjena 3 odgovarala očekivanjima upravitelja, a ocjene 2 ili 1 dane su za jasan nedostatak usklađenosti s kompetencijama. Isto, ali s predznakom plus, odnosi se na ocjene 4 i 5, koje se daju za iskazivanje rasta znanja i vještina zaposlenika, a svako odstupanje od standarda mora se komentirati, a ne samo izvući s ocjenom . Za ilustraciju, slika 8. prikazuje ljestvicu ocjena za prvu razinu zrelosti.

Uz odrađena samo tri sata radnog vremena, životni ciklusi zaposlenika su utvrđeni i dogovoreni od strane svih ključnih osoba Društva, i što je najvažnije, odobreni od strane Naručitelja - Vlasnika. Pitanja - što je to i što učiniti u vezi s tim? nije bilo nikoga. Sljedeći korak bio je povezati trenutne aktivnosti s procjenama zaposlenika.

Prebrojani smo!

Već sam gore primijetio da nam razumijevanje i promišljanje životnih ciklusa zaposlenika daje malo ako ne povežemo kompetencije osobe s njenim rezultatom. Naš cilj ovdje je fokusirati osobu na ključne vještine i znanja koja će joj pomoći da poveća svoju izvedbu u obavljanju trenutnih zadataka. Drugim riječima, procjena bez rezultata jednostavno je gubitak vremena i truda. Istovremeno, ako se produktivnost poveća, postoji razlog da se zaposlenik ocijeni kao "dobar" ili "izvrstan", a to "dobar" je razlog da se zaposlenik pomakne na sljedeću razinu zrelosti.

U trenutku razvoja životnog ciklusa, svaki zaposlenik Društva već je identificirao ključne pokazatelje (KPI) i trenutne zadatke. Dakle, kompetencije razvijene na sesiji lako su se povezivale s funkcionalnošću zaposlenika; preostalo je samo stjecanje iskustva u ocjenjivanju zaposlenika i rješavanju složenih i nestandardnih situacija.

Je li postojala veza između ocjena i plaće? Da, takva veza je uspostavljena. Ocjena 3 omogućuje zaposleniku da ima "planiranu" rublju, ocjena 1 ili 2 smanjuje plaće, a ocjena 4 ili 5 povećava prihod zaposlenika. Neću ulaziti u detalje kako se to događa, samo ću reći da je ova aritmetika jednostavna.

A iskustvo je sin teških grešaka...

Svaki proizvod koji izađe na tržište ne ostaje u svom izvornom obliku, već se stalno poboljšava. To se dogodilo s razinama zrelosti – proizvodom rada ključnih zaposlenika Društva. Sva njegova poboljšanja temeljila su se na otklanjanju problema koji su se javljali tijekom procjene razvoja zaposlenika.

Od početka projekta do pojave popisa problema prošla su tri mjeseca. U tom razdoblju nakupila se cijela hrpa pitanja i mnogo “što ako” te je Klijent tražio podršku. Kao rezultat toga, postignut je dogovor o održavanju nekoliko dvosatnih sastanaka s pročelnicima odjela, čija je svrha bila analiza složenih slučajeva i nestandardnih situacija.

Prvi problem je kako pravilno ocijeniti zaposlenika?

Za rješavanje problema koji su se pojavili koristili smo formu brainstorminga u kojoj su bez iznimke izneseni svi problemi vezani uz procjenu kompetencija, te je poredana lista problema po prioritetima. Ovdje pjevam odu grupnoj mudrosti - kao rezultat rada pojavila se jednostavna, ali razumljiva "tehnologija" za ocjenjivanje zaposlenika (slika 9).

Kaže voditelj Pravne službe

Sve zadatke zaposlenika procjenjujem prema svim kompetencijama prve razine. Osim toga, kod ocjene njegovog rada zanimaju me, osim osnovnih, stručne kompetencije osobe. Vodim računa o pravopisu, točnosti primjene zakonskih normi, točnosti i pažljivom rukovanju dokumentima. Sa stajališta rasta zaposlenika, bitan mi je njegov interes za samostalan rad. Točka u kojoj se donosi odluka o premještaju podređenog na sljedeću razinu bit će njegov završetak jednog od „kontrolnih zadataka“; ako govorimo o konkretnom zaposleniku, onda je taj zadatak samostalna izrada ugovora.

Drugi problem je što učiniti s “formalnim” ocjenama?

Gore sam spomenuo problem upravljanja - formalne procjene nastaju kada se upravitelj zapravo odjavi, dajući zaposleniku "normalnu" ocjenu. Moj klijent nije bio iznimka. Menadžeri su zapravo svima počeli postavljati "normu" - 3 i zaboravljati na rast i razvoj svojih podređenih.

Kap u čašu bačena je na dva mjesta: prvo, uveden je KPI - Upravljanje osobljem, preko kojeg se prati učinak podređenih; drugo, stavili su veto na ocjene bez komentara. Sada “nepažnja” prema rezultatima i razvoju zaposlenika utječe na rezultate i prihode menadžera.

Treći problem je koji je životni vijek svake razine?

Nažalost, na početku projekta trajanje rokova za svaku razinu nije bilo toliko vidljivo i ispadalo je iz vida, no sada je nedostatak rokova postao jasno uočljiv, a životni ciklusi su se pokazali „gumenim“, kao rezultat toga, nema kretanja duž razina dospijeća. Poticanje rasta zaposlenika zadatak je bliske budućnosti, na čemu sada radimo.

rezultate

Kao rezultat potrage za „zbornom točkom“ bilo je moguće koordinirati i povezati različite vrste ciljeva tvrtke, i to kvantitativne KPI-ove, kvalitativne ciljeve - zadaće zaposlenika i ciljeve razvoja ljudi, a dogodilo se sljedeće:

1. Produktivnost zaposlenika raste u prosjeku 5% mjesečno.

2. U prva tri mjeseca ušteda na plaćama iznosi 10% mjesečno. To se događa uvođenjem principa plaćanja samo za rezultate.

3. Povrat projekta (Plaćanje Konzultanta) – 2 mjeseca. Preostalih 10 mjeseci možemo smatrati povećanjem profitabilnosti projekta (ako to računamo u godišnjim okvirima).

Prilog 1. Popis kompetencija zaposlenika po stupnju razvoja – životni ciklus

1, mnogi mogu pretpostaviti da bi voditelji projekata razvoja ljudi trebali biti HR menadžeri, ali ja sam sklon proširiti horizont i uključiti neposredne voditelje odjela u razvoj zaposlenika, jer bi svaki od njih trebao biti više mentor ili mentor. Trener, a zatim imati sve ostale kvalitete menadžera.

Što je organizacijski sustav

Kao što znate, svaki sustav sastoji se od elemenata i veza između njih. Organizacijski sustav nije iznimka; on se također sastoji od elemenata i veza. Ali gdje je granica ovog sustava? Kako ga usmjeriti? Gdje je ova karta? Nalazi li se u odjelu za osoblje, u ormarima s mapama s osobnim dosjeima na policama? Je li to moguće izvršiti na temelju obračuna plaća? Može biti. Što ako vlasnik izgradi strategiju organizacije tako da njegova obitelj može biti ponosna na njega? Je li njegova obitelj dio organizacijskog sustava? Što ako je organizacija izgrađena oko jednog vrlo važnog klijenta i on utječe na organizaciju mnogo snažnije od bilo kojeg menadžera? Je li to u sustavu organizacije? Što je s onima koji godinama nisu radili u organizaciji, ali kojih se stalno sjećate? Svojom nevidljivom prisutnošću i razumijevanjem "što je dobro, a što loše", oni godinama određuju vektor kretanja organizacije. Znači li to da su još uvijek u sustavu? Postoje li u sustavu ideje, proizvodi ili usluge na koje su zaposlenici ponosni ili ih se srame? Što ako se te usluge više ne pružaju i proizvodi se više ne proizvode? Uostalom, očito je da je sama činjenica njihovog postojanja u prošlosti učinila sustav ovakvim kakav je sada. Jesu li ti već nestali elementi još uvijek u sustavu? Koliko se organizacijski sustavi protežu u prostoru i vremenu?
Smatram da sve što bitno utječe na organizaciju i na što organizacija utječe jesu elementi organizacijskog sustava. Sve s čime postoji jaka veza. To je slično ideji stakeholdera, odnosno zainteresiranih strana.

Organizacijski sustav uključuje elemente, sadašnje ili bivše:
Oni koji imaju ideju o stvaranju organizacije i glavnog proizvoda
Vlasnici, dioničari
Vrhunski menadžeri
Zaposlenici
Imovina
Resursi i njihovi izvori
Proizvodi
Svatko tko je napravio važne promjene u životu organizacije
Teritorija
Klijenti
Dobavljači
Partneri
Članovi obitelji vlasnika, dioničara i top menadžera

Zapravo, glavna razlika između sistemskog pristupa je upravo u tome što se razmatraju svi elementi koji imaju dovoljno jake veze. To nam omogućuje da uzmemo u obzir utjecaj utjecaja na cijeli sustav, sve njegove dijelove. Uzimajući u obzir efekt leptirovih krila i posljednju kap koja je prelila čašu.
U prošloj seriji članaka detaljno smo ispitali interakciju s dobavljačima, potrošačima, partnerima, vlasnicima i dioničarima te onima koji su uopće došli na ideju stvaranja ove organizacije. U ovoj seriji govorit ćemo o menadžerima, zaposlenicima, unutarnjoj strukturi organizacije, odnosima i sukobima.

Životni ciklus zaposlenika u organizaciji. Izgled.

Razmotrit ćemo detaljnije zašto organizacije zapošljavaju zaposlenike. Ali sada se pitam zašto mi sami dolazimo u organizacije? Kad intervjuira kandidate, HR voli postavljati pitanja koja, ogoljena, zvuče poput: “Što želite dobiti od ovog posla?” Za mene bi dobar odgovor bio: “Pristojna plaća za dobro obavljen posao, mogućnosti za profesionalni razvoj i mogućnosti napredovanja u karijeri.” Svi! Točka! Ali ako kandidatkinja počne govoriti o toplim odnosima u timu, dobrim kolegama, poštovanju, priznanjima... postaje jasno da je mama nije voljela.
Nije katastrofa, nije prvi, nije ni zadnji. Obično se takvi ljudi okupljaju na jednom mjestu. Ljudi općenito vole formirati grupe na temelju interesa. U takvoj organizaciji u pravilu je zaista toplo i ugodno i postoji tako poseban... obiteljski duh. Cijela tvrtka je jedna velika obitelj sa zajedničkim ciljevima. Štoviše, ne na razini deklaracija, nego iskreno, na razini unutarnjih osjećaja onih koji u njoj već duže vrijeme rade. To je većina, jer je promet vrlo mali. Vođa je najčešće veliki tata ili velika mama. Ponekad ih tako zovu, iza leđa. I vođe su u pravilu iskrene u svojim namjerama, iako se može dogoditi i kamuflaža. Obično ne plaćaju ništa. Njih se ne pita. U obitelji općenito nije uobičajeno razgovarati o novcu; ne pere se suđe kod kuće za novac. Mora se učiniti - mora se učiniti. To je naša zajednička stvar i imamo iste ciljeve. Tipično, topli odnosi koštaju petnaest posto prosječne tržišne cijene. Kompanije uvijek manje plaćaju otprilike toliko. Što te ne sprječava da tamo radiš godinama, odeš s bolom u srcu i onda ne spavaš noćima. Sve je kod ovih tvrtki dobro, osim jedne sitnice. Kad se nevoljeno jato okupi, osjeća se toplo i sretno. Ali to nije toplina koju majka nije pružila. I nikada ga neće zamijeniti. Stvarno ne želim prerasti ovaj surogat "toplog i dobrog" osjećaja. A kada niti jedan zaposlenik ne želi rasti, ne raste cijela organizacija. Ona postaje preplavljena.
Ovo je dobro pitanje: što pokušavamo zamijeniti poslom u našim životima? Što ne želimo vidjeti, koje svoje probleme ne želimo riješiti i bježimo raditi 25 sati dnevno bez vikenda i praznika? Zašto sve vrijeme provodimo s njom?

Životni ciklus zaposlenika(The Employee Life Cycle - ELC) je teorijski model koji se često koristi u području ljudskih resursa. Opisuje različite faze kroz koje zaposlenik prolazi u interakciji s poslodavnom tvrtkom. Za tvrtku koja želi zadržati vrijedne zaposlenike važno je jasno razumjeti sve te faze jer u svakoj od njih zaposlenikom dominiraju različite potrebe i očekivanja. Moraju se uzeti u obzir ako se radi o vrijednom stručnjaku s kojim je vaša tvrtka zainteresirana za dugoročnu suradnju. Postoji šest glavnih faza životnog ciklusa zaposlenika:

Privlačenje pozornosti zaposlenika

Traženje i selekcija kandidata

Izbor zaposlenika

Zapošljavanje djelatnika

Zadržavanje zaposlenika u tvrtki

Otkaz zaposlenika

Pogledajmo pobliže svaku od ovih faza.

1. Privlačenje pozornosti zaposlenika

U ovoj fazi još uvijek ne postoji pravi odnos između potencijalnog zaposlenika i tvrtke. Potencijalni zaposlenik ne samo da još ne radi za tvrtku, nego, vrlo je moguće, nikada nije ni čuo za nju. Međutim, ovo je ključna faza za tvrtku, jer je u ovoj fazi potrebno privući pozornost “pravih” ljudi i potaknuti ih da žele raditi za tu tvrtku.

Najpoznatije i velike tvrtke koje nude dobru plaću brzo ugrabe najbolje kandidate. Što ako se vaša tvrtka ne može natjecati s njima veličinom, markom i plaćom? Zatim morate što prije shvatiti kakve zaposlenike trebate i koje atraktivne stvari im možete ponuditi kako bi se odlučili za vašu tvrtku.

2. Traženje i izbor kandidata

U ovoj fazi počinje pravi odnos između potencijalnog zaposlenika i poslodavca. U ovom trenutku poslodavac mora jasno razumjeti kako će se točno izvršiti odabir kandidata i koja svojstva treba imati traženi stručnjak. U istoj fazi raspravlja se o kompenzacijskom paketu zaposlenika (uključuje plaću, bonuse, dodatna socijalna jamstva itd.), koji će biti potreban za zapošljavanje stručnjaka potrebne razine.

U istoj fazi donosi se odluka o tome kako će tvrtka točno tražiti i birati kandidate: to može biti rad preko agencija za zapošljavanje, preko časopisa i novina posvećenih traženju posla, radnih stranica, društvenih mreža itd. Ova odluka uvelike ovisi o tome koga želite zaposliti i za koje vrste stručnjaka je vaša tvrtka uspjela stvoriti atraktivan imidž.

3. Odabir zaposlenika od strane tvrtke

Dakle, kampanja zapošljavanja je počela. Najbolji kandidati već čitaju o vašim novim radnim mjestima i aktivno vam šalju svoje životopise (ili se barem tako nadate). Sada morate odlučiti koji je kandidat (od onih koji pristaju na vašu plaću i druge uvjete) najprikladniji za upražnjeno radno mjesto.

Često se proces selekcije pokaže vrlo dugotrajnim i zahtijeva mukotrpnu analizu i vrijeme. Ako se zaposli pogrešan kandidat, cijena pogreške može biti prilično značajna za tvrtku. I obrnuto: zapošljavanje "vašeg" kandidata obećava dobrobit i napredak za organizaciju.

U ovoj fazi se analiziraju životopisi, preliminarni kratki telefonski razgovor, razgovor licem u lice (često u nekoliko faza), koriste se različiti sustavi ocjenjivanja kandidata.

4. Zapošljavanje djelatnika

U ovoj fazi nastaje bliži i stabilniji odnos između kandidata i tvrtke. Kandidat postaje zaposlenik tvrtke na određeno ili čak stalno. U to vrijeme proces interakcije sa zaposlenikom obično “pluta” iz ruku HR odjela u odjel u kojem se novi zaposlenik zapošljava. No, sudjelovanje kadrovske službe u njegovoj sudbini može biti vrlo korisno u ovoj fazi. Radi se o procesu prilagodbe.

Novom zaposleniku će možda trebati neke informacije o pravilima koja postoje unutar tvrtke, o korporativnim tradicijama (i formalnim i neformalnim), o unutarnjoj strukturi tvrtke itd. On može imati neka pitanja s kojima nije uvijek zgodno pristupiti menadžeru, dok se stručnjak za ljudske resurse često doživljava kao neutralna osoba.

O tome koliko će zaposlenik biti uspješan u zapošljavanju i kasnijoj prilagodbi zaposlenika, koliko novo mjesto odgovara njegovim očekivanjima i zamislima, ovisi hoće li zaposlenik ostati u poduzeću i hoće li njegov kasniji rad u njemu biti uspješan. U najkritičnijem slučaju, ako se zaposlenik još uvijek "ne navikne", sav dosadašnji trud će propasti, a tvrtka će morati tražiti novog kandidata.

5. Zadržavanje zaposlenika u tvrtki

Dakle, pronađen je dobar zaposlenik, zaposlen, postupno se ubrzavao i prilagođavao normama koje postoje unutar tvrtke. Pretpostavimo da njegova profesionalnost nije razočarala tvrtku, a zaposlenik se uspješno nosi sa svojim dužnostima. Sada glavni zadatak tvrtke nije odvojiti se od svoje vrijedne akvizicije, već zadržati ovog zaposlenika. U prošlosti su mnogi radnici primali posao gotovo “doživotno”. S vremena na vrijeme dolazilo je do otpuštanja i premještaja, no za najamnog radnika oni su bili više eksces nego pravilo. Svijet se od tada dosta promijenio, a radnici sada na svaki novi posao gledaju kao na još jednu odskočnu dasku na putu do sljedećeg posla. Ako poslodavac razumije da su zaposlenici tvrtke njegova najvažnija imovina i nastoji svoju tvrtku ne pretvoriti u inkubator za konkurente, već tu imovinu sačuvati za sebe, tada ovoj fazi treba posvetiti najveću pozornost. Potrebno nam je planiranje razvoja karijere zaposlenika, redovita anketiranja zaposlenika o njima važnim pitanjima, uzimajući u obzir njihova mišljenja, ankete o zadovoljstvu osoblja i druge mjere koje će vam omogućiti da ne izgubite kontakt sa zaposlenicima.

Ako tvrtka ne može zadržati svoje najbolje zaposlenike, aktivnosti odjela ljudskih resursa pretvaraju se u kontinuirano zapošljavanje novih zaposlenika. Zapošljavanje i obuka novopridošlica postaju kronične aktivnosti za stručnjake za ljudske resurse i linijske menadžere, što ne samo da oduzima puno vremena, već i prilično košta.

6. Otkaz zaposleniku

Sukladno opisanom modelu, posljednja faza odnosa između zaposlenika i poduzeća uključuje otpuštanje zaposlenika. Na neki način to je neizbježno. Svaki zaposlenik, na ovaj ili onaj način, napušta tvrtku. To se može dogoditi kao posljedica njegovog prelaska na posao u drugu tvrtku, ili zato što je zaposlenik odlučio radikalno promijeniti karijeru i okušati se u potpuno novoj industriji, ili kao posljedica odlaska u mirovinu nakon dugogodišnjeg uspješnog rada u tvrtki, ili možda - kao rezultat otkaza zbog smanjenja osoblja ... Može biti mnogo opcija.

U svakom slučaju, čim postane jasno da više nije moguće zadržati zaposlenika u organizaciji, potrebno mu je pokušati pomoći, kako bi njegov odlazak bio što jednostavniji i bezbolniji. To je u interesu tvrtke. Ako će zaposlenik svejedno otići, zašto ga ostaviti s lošim sjećanjima na tvrtku? Nelaskave karakteristike tvrtke koje su dali njezini bivši zaposlenici proširile su se tržištem rada gotovo brzinom svjetlosti. Ako negativne recenzije nisu izolirane, to može ozbiljno naštetiti ugledu tvrtke, a istovremeno smanjiti njezine šanse za zapošljavanje visokokvalitetnih stručnjaka. Jer visokokvalificirani stručnjaci uvijek imaju izbor i neće raditi za tvrtku na lošem glasu. Kao rezultat toga, tvrtka neće moći zaposliti i zadržati upravo one zaposlenike s kojima posao može pobijediti, te neće moći stvoriti stabilan tim jakih stručnjaka.

Kada je posljednja faza – faza otkaza – već prošla, možemo smatrati da je krug zatvoren. Zaposlenik koji ponovno dobije posao u novoj tvrtki prolazi kroz jednu od ranih faza interakcije s novim poslodavcem, dok je njegova bivša tvrtka u ovom trenutku u različitim fazama interakcije s drugim zaposlenicima. Ali ništa ne prolazi bez traga, a iskustvo zajedničke suradnje utjecat će na njihovo buduće djelovanje. Za obje strane je korisno da taj utjecaj bude pozitivan.

Uvod

1. Životni ciklus zaposlenika u sustavu upravljanja osobljem

1.1 Karakteristike proizvoda "rad"

1.2 Konkurentnost proizvoda "rad"

1.3 Modeli životnog ciklusa proizvoda “rad”

2. Planiranje karijere

2.1 Pojam i vrste poslovne karijere

2.2 Faze karijere i važne ljudske potrebe

2.3 Odnos između faza karijere i životnih faza

2.4 Planiranje karijere

Zaključak

Bibliografija

Uvod

Poboljšanje osposobljenosti radnika i povećanje razine njihove stručne osposobljenosti jedan je od najvažnijih elemenata kompleksa poslova u suvremenom gospodarstvu. Glavna zadaća suvremenog sustava osposobljavanja i usavršavanja radnika je prevladavanje razlika koje su se u prošlosti razvile u osposobljavanju kadrova po struci i kvalifikacijama te uravnotežiti potrebe određene proizvodnje, uzimajući u obzir izglede za njegov razvoj u kvalificiranim radnicima. To je zbog potrebe znanstveno utemeljenog utvrđivanja stvarnih proizvodnih potreba za kvalificiranim kadrom potrebne količine i kvalitete.

Kvalifikacije radnika u suvremenim uvjetima karakteriziraju takve značajke kao što su duboko općeobrazovno, tehničko i stručno znanje, vještina i profesionalna mobilnost. Razina razvoja radne snage izravno je povezana s promjenama i poboljšanjima tehničke osnove proizvodnje. Znanstveno-tehnološki napredak u suvremenim uvjetima utječe na cjelokupni sustav proizvodnih snaga, pogađajući prije svega čovjeka kao glavnu proizvodnu snagu društva njegovom sposobnošću za rad, stvaranjem materijalnih dobara, mijenjanjem sadržaja i uvjeta rada, te čovjekovog mjesta u proizvodnji.

Znanstveno-tehnološki napredak rađa nove industrije i produbljuje specijalizaciju proizvodnje. To uzrokuje pojavu novih zanimanja i specijalnosti, a istodobno dovodi do nestanka zanimanja povezanih s izumiranjem vrste proizvodnje i rada.

Također, u uvjetima suvremene proizvodnje sve više raste važnost psihološkog faktora radne snage, intelektualne aktivnosti radnika, porasta njegove proizvodne i opće kulture, te sposobnosti uočavanja i obrade znanstvenih informacija. S druge strane, rast kulturne i tehničke razine radnika jedan je od najvažnijih uvjeta koji osigurava progresivni proces društva. S ekonomskog gledišta, kulturno-tehnička razina poduzeća je bogatstvo, koje daje preduvjet za razvoj i poboljšanje učinkovitosti proizvodnje i znanstveno-tehničkog napretka.

Dakle, u kontekstu prijelaza na tržišno gospodarstvo utemeljeno na znanstveno-tehničkom napretku, pred radnike, njihovu stručnu osposobljenost, tehničko i ekonomsko znanje postavljaju se novi, viši zahtjevi. Za upravljanje procesom razvoja osoblja potrebno je poznavati životni ciklus zaposlenika.

Stoga je svrha ovog rada proučavanje životnog ciklusa zaposlenika kao objekta upravljanja.

Proširiti koncept životnog ciklusa zaposlenika;

Opisati modele životnog ciklusa;

Proširiti pojam karijere i njezine vrste;

Prikažite faze životnog ciklusa profesionalne karijere.

Tema ovog rada postala je posebno aktualna, što je uvjetovano slabom zastupljenošću u obrazovnoj literaturi.

1. Životni ciklus zaposlenika u sustavu upravljanja osobljem

1.1 Karakteristike proizvoda "rad"

Radna snaga je posebna vrsta robe čija proizvodna i kreativna svojstva u potpunosti određuju konkurentnost i profitabilnost poduzeća. Ona je glavni resurs i određena je ukupnošću tjelesnih, mentalnih i duhovnih sposobnosti, zahvaljujući kojima čovjek može sudjelovati u radu. Osobitost “radne snage” kao robe je u tome što je vlasnik i nositelj te robe radnik sa svim svojim ljudskim pravima i pravima građanina društva, koja društvo čuva. Poslodavac ne može samovoljno koristiti zaposlenika, on se mora pridržavati javnih normi i morala, zahtjeva državnog zakonodavstva i međunarodnih konvencija koje reguliraju tržište rada. Poslodavac nema pravo kršiti zakone o radnom vremenu, plaćama i zaštiti na radu u različitim uvjetima. Još važnije obilježje proizvoda “radna snaga” je da je taj proizvod za potrebe proizvodnje osobni čimbenik proizvodnje, za razliku od društvenih čimbenika (oruđa i sredstava rada, alata, sirovina, zgrada, građevina, zemljišta, itd.). itd.). Ali njegova bit je da je ona odlučujući čimbenik proizvodnje, a radnik glavna proizvodna snaga. To priznaje i ekonomska praksa i ekonomska znanost. Posebnost proizvoda “radna snaga” je i to što se ne može skladištiti, kao što se to može učiniti za drugu robu. Recimo, ako radnik nije prodao svoju radnu sposobnost, onda on kao vlasnik robe od toga nema nikakve koristi. Štoviše, neće imati prihoda, dakle, sva sredstva za život potrebna za njegovu egzistenciju. Međutim, radna sposobnost zahtijevat će sve više sredstava za život da bi se održala. Količina tih životnih sredstava i njihova cijena na tržištu robe široke potrošnje, potrebnih radniku za održavanje radne sposobnosti, određene su i prije prodaje “radne snage” i stalno su mu potrebne, neovisno o tome je li prodao ili ne; on je vlastito djelo. Ovo obilježje robe "radna snaga" od velike je važnosti za tržišno gospodarstvo u cjelini. Prikladno je u tom smislu napomenuti da u svim tržišnim gospodarstvima rad plaća poslodavac nakon što je korišten neko vrijeme, utvrđeno ugovorom o kupoprodaji „radne snage“, recimo na kraju svaki tjedan. Najamni radnik dopušta da se njegova radna snaga koristi prije nego što se plati, tj. e. zaposlenik, takoreći, posuđuje novac poslodavcu. To se dokazuje u slučajevima kada poslodavac postane nesolventan zbog bankrota, a zaposlenik izgubi plaću (u nedostatku odgovarajućeg sustava osiguranja). Kao i svaka roba, radna snaga ima uporabnu vrijednost. Prodavač zapravo vraća samo uporabnu vrijednost radne snage koju je prodao. Kupac proizvoda posjeduje potrošnju radne sposobnosti. Marketinški koncept uporabne vrijednosti rada uključuje cjelovitu, cjelovitu karakteristiku proizvoda iz kuta mjerenja njegove mogućnosti da zadovolji tržišne interese svakog sudionika u aktivnosti.

U najopćenitijem smislu, uporabna vrijednost proizvoda “radna snaga” predstavljena je sljedećim karakteristikama:

1. Glavne karakteristike određene svrhom proizvoda "rad" određene razine i sadržajem stručnih znanja, vještina i sposobnosti.

2. Tjelesne karakteristike određene demografskim karakteristikama radne snage, i to spol, dob, bračno stanje, mjesto stanovanja i sl.

3. Proširene karakteristike određene karakteristikama psiho-motivacijskog mehanizma profesionalne aktivnosti (sposobnosti i motivi za rad), svrhovitost i aktivnost, učinkovitost, kulturološka razina.

4. Specifične karakteristike povezane sa specifičnim značajkama zahtjeva potrošača za kvalitetom radne robe (razina profesionalne fleksibilnosti, stupanj geografske mobilnosti, prednosti u odnosu na konkurenciju, komunikacijske vještine, lojalnost, poznavanje osobnog računala, strani jezik, dostupnost vozača licenca, itd.).

Proizvod “radna snaga” može se klasificirati prema vremenskom parametru i vrsti potražnje, ovisno o kombinaciji karakteristika. Prema vremenskom parametru, ovisno o vrsti sporazuma (ugovora), proizvod “radna snaga” može biti trajan. Poslodavac sklapa ugovor o radu na duže vrijeme. U pravilu su to radnici tzv. primarnog tržišta rada, a neki od njih mogu činiti i kadrovsku jezgru poduzeća. Imaju neke prednosti u sastavljanju ugovora o radu i plaćama. Privremeni radnici ili oni koji rade na pola radnog vremena ili ih privremeno zamjenjuju, kao i oni koji pružaju jednokratne usluge, kratkotrajni su proizvod “radne snage”.

Klasifikacija proizvoda „radna snaga“ prema vremenskom parametru diktira fleksibilan pristup menadžmenta kadrovskoj politici i povezana je prvenstveno s diferencijacijom radne snage na temelju njihove vrijednosti i, sukladno tome, vezanosti za tvrtke. To se očituje u formiranju tzv. internih tržišta rada, kada poduzeća imaju „jezgru“ stalnog visokokvalificiranog osoblja koje uživa beneficije i privilegije, i „periferiju“ – one koji rade po individualnim ugovorima, po principima privremenih ili zaposlenje na nepuno radno vrijeme itd. Potonji služi kao svojevrsni „tampon“ tijekom naglih tehnoloških promjena i fluktuacija tržišnih uvjeta.

Klasifikacija robe "rad" prema vrsti stalne potražnje je kada se radna snaga unajmljuje učestalo, bez puno oklijevanja i uz minimalan napor u odnosu na drugu radnu snagu. Primjeri takve radne snage mogu biti: niže uslužno osoblje, radnici masovnih poduzeća itd. Prema vrsti preliminarne selekcije, kada regrutirana radna snaga prolazi kroz upitnik, testiranje i intervju. Kandidati se obično međusobno uspoređuju na temelju pokazatelja podobnosti i kvalitete radnog potencijala. Primjeri: visokokvalificirani radnici, menadžeri, konzultanti. Prema vrsti posebne potražnje, u slučaju kada zaposlenici posjeduju specifična znanja i vještine, za koje je značajan dio poslodavaca spreman uložiti dodatni trud i novac: iskusni stručnjaci za nekretnine, iskusne računovođe, prodavci, vodeći dizajneri. I posljednja stvar - po vrsti, pasivna potražnja. To može biti radna snaga za koju poslodavac ne zna ili zna za koju obično ne razmišlja o zapošljavanju: stručnjaci za istraživanje tržišta, inženjeri sigurnosti, menadžeri za odnose s javnošću itd.

1.2 Konkurentnost proizvoda "rad"

Natjecanje je suparništvo na određenom području između dva ili više natjecatelja za postizanje istog cilja. Konkurentski odnosi su od posebne važnosti na tržištu rada. Osim funkcija organiziranja i reguliranja procesa uključivanja, oslobađanja i preraspodjele radne snage, tržište obavlja niz poticajnih funkcija koje pridonose razvoju konkurencije između svih subjekata tržišta rada, povećanju njihova interesa za učinkovitost, povećanju konkurentnosti između svih subjekata na tržištu rada. njihovu aktivnost i poduzetništvo. Zbog složenosti strukturne i funkcionalne organizacije rada uvijek postoji određeni nesklad između poslova i sredstava rada. Neka radna mjesta koja zahtijevaju vrlo visoke kvalifikacije ostaju nepopunjena, a neki ljudi koji nemaju posebnu obuku ne mogu pronaći posao. U takvoj situaciji javlja se natjecanje ne samo između nezaposlenih da dobiju barem nešto posla, već i natjecanje između visokokvalificiranih radnika i stručnjaka za isplativiju ponudu svog rada, budući da rad na novom, privremeno slobodnom radnom mjestu zahtijeva ne samo visoku kvalifikacije, ali se također plaća po višim stopama. Pod tim uvjetima, intrinzična vrijednost radnog mjesta raste, a konkurencija za preferirane poslove postaje žešća. Tome pridonose sve veći zahtjevi za kvalitetnim karakteristikama radnika, za sposobnošću radnika da u proizvodni proces uključi ne samo profesionalnost, već i cijeli niz svojstava i kvaliteta svojstvenih osobi.

Postoji i natjecanje između poslodavaca u privlačenju najiskusnijih i visokokvalificiranih stručnjaka u svoju tvrtku. Takvi se radnici privlače, u pravilu, postavljanjem viših cijena rada, čime se utječe na potražnju za radom. Pritom raste samo potražnja za određenim kategorijama radnika – visokokvalificiranim stručnjacima, dok ukupna potražnja za radnom snagom može ostati nepromijenjena ili se čak smanjiti. Takvu potražnju možemo definirati kao selektivnu ili segmentalnu, budući da se odnosi samo na određenu skupinu radnika s određenim zanimanjem ili kvalifikacijama. Primjer je trenutna potražnja ne samo za računovođama, kojima je tržište rada zasićeno, već i za računovođama-analitičarima. Postoji natjecanje između računovođa za posao i između poslodavaca za računovodstvene analitičare. Konkurencija na tržištu rada je diferencirana i selektivna po prirodi, budući da se manifestira unutar određenog segmenta i potiče aktivnost određenog kontingenta radnika. Na tržištu rada konkurencija služi za koordinaciju djelovanja gospodarskih subjekata koji kroz cjenovni mehanizam nagrađivanja redom formiraju potražnju i ponudu rada unutar određenog segmenta. U praksi se na tržištu ne sučeljavaju samo dva gospodarska subjekta, već mnogo različitih subjekata, diferenciranih po segmentima i motivima djelovanja.

Treba napomenuti da pobjedu u konkurenciji na tržištu rada za pojedinog subjekta ne određuje samo mogućnost prodaje ili neprodaje svoje robe, kao što je slučaj s konkurencijom robe koja ima fizičko utjelovljenje, nego nešto puno više što određuje sudbina i budućnost određene osobe. U tom pogledu uloga i važnost metoda i tehnika samomarketinga nemjerljivo raste. Sposobnost da se ispravno procijeni i ponudi svoj rad te pobijedi na natječaju (odnosno, dobije posao) u većini je slučajeva krajnji životni cilj subjekata na tržištu rada.

Kao i svaki običan proizvod, pojedina radna snaga ima svoje pokazatelje konkurentnosti, koji karakteriziraju njen položaj i perspektivu na tržištu rada. Prema karakteristikama koje su dali V. V. Tomilov i L. N. Semerkova, konkurentnost proizvoda je stupanj razvijenosti kompleksa sposobnosti pojedinca koji se koristi u procesu rada i njegove kvalifikacije. Pererva P.G. Samomarketing menadžera i gospodarstvenika. - Rostov n/a: Phoenix, 2003. - Str.50. To je svojstvo pojedinca koje karakterizira stupanj u kojem je određena potreba za njegovom radnom snagom zadovoljena u usporedbi s drugim pojedincima. Konkurentnost proizvoda "rad" utvrđuje se na temelju rezultata marketinških istraživanja i pokazatelj je kvalitativne procjene ljudskog kapitala zaposlenika. Konkurentnost pojedinca pokazuje u kojoj mjeri njegove dobne, stručne, kvalifikacijske, fiziološke, socijalne i životne karakteristike odgovaraju uvjetima za zapošljavanje radne snage na tržištu rada, odražavajući uvjete ponude i potražnje za radnom snagom određene kvalitete. Kao svojstvo sposobnosti za rad, konkurentnost karakterizira kvalitativnu stranu radnog potencijala pojedinca. Iz toga proizlazi da razina konkurentnosti određuje specifičnost radnog ponašanja, stupanj ostvarenja i razvoja osobnog radnog potencijala, što je opće pravilo. Iznimke nastaju kao rezultat poremećaja u proizvodnom procesu. U tom je slučaju također deformiran prijelaz s potencijalnih sposobnosti radnika na neposredno živi rad. Uvjeti zapošljavanja na tržištu rada određeni su specifičnostima zapošljavanja u pojedinim poduzećima. Konkurentnost zaposlenika može se definirati kao stupanj razvijenosti odnosa proizvodnje i rada koji se koriste u poduzeću (tvrtci) na određenoj razini organizacije, sposobnosti i kvalifikacija zaposlenika.

Visoka razina konkurentnosti zaposlenika omogućuje mu da izdrži konkurenciju stvarnih i potencijalnih kandidata za njegovo radno mjesto ili da se prijavi za neki drugi prestižniji posao. Iz perspektive zaposlenika, razina njegove konkurentnosti pokazatelj je stabilnosti njegove pozicije u poduzeću. Iz perspektive poduzeća, informacija o razini konkurentnosti zaposlenika nužna je za procjenu izgleda za uspješno i održivo poslovanje poduzeća, određivanje razine i smjera ulaganja u zaposlenike, smjera privlačenja, selekcije, raspodjele, preraspodjele radnika i , općenito, za učinkovitu organizaciju upravljanja osobljem.

Kriteriji konkurentnosti zaposlenika prikazani su u tablici 1, gdje je posebno istaknuta važnost informacija o broju i strukturi radnika koji imaju nisku razinu konkurentnosti i trebaju socijalnu zaštitu. Pererva P.G. Samomarketing menadžera i gospodarstvenika. - Rostov n/d: Phoenix, 2003. - Str.51.

Tablica 1. Kriteriji konkurentnosti zaposlenika

Pri analizi kadrovske situacije treba uzeti u obzir da je obrazac kretanja radnika određen stanjem na tržištu rada. Dakle, u uvjetima pune zaposlenosti pada stabilnost radnika niske konkurentnosti i ukupne nekonkurentne radne snage, budući da kretanje između sfera proizvodnje i rada za ovu kategoriju radnika nije izravno povezano s profesionalnom mobilnošću i određeno je samo razlozima fluktuacije. Razina stabilnosti visoko konkurentnog radnika, naprotiv, raste, kao i razina stabilnosti ukupne konkurentne radne snage zbog male diferencijacije uvjeta plaća. Istovremeno, razina stabilnosti ukupne konkurentne radne snage pada kao rezultat selektivne politike poduzeća, usmjerene prvenstveno na podršku konkurentnim radnicima. Sve je veća mobilnost visoko konkurentnog radnika. Kao rezultat mobilnosti, odabire optimalne radne uvjete za njega. To znači razvoj trenda prema stabilnosti ukupne konkurentne radne snage.

1.3 Modeli životnog ciklusa proizvoda “rad”

Životni ciklus proizvoda je koncept koji pokušava opisati distribuciju proizvoda, profit kupaca, konkurente i marketinšku strategiju. Možemo razlikovati tri modela životnog ciklusa tako specifičnog proizvoda kao što je rad:

1. Životni ciklus ukupne radne snage u području uporabe.

2. Životni ciklus specijaliste.

3. Životni ciklus karijere specijaliste.

Odabir jednog ili drugog modela životnog ciklusa rada određen je ulogom i ciljevima subjekta na tržištu rada. Model životnog ciklusa ukupne radne snage u proizvodnom sektoru karakterizira jasan odnos između životnog ciklusa proizvoda koji proizvodi poduzeće i životnog ciklusa ukupne radne snage. Kada se proizvod plasira na tržište, postoji potražnja za radnom snagom. Naravno, u fazama rasta potražnje, zrelosti proizvoda i zasićenosti tržišta proizvodom, stručno-kvalificirani sastav radne snage prvo raste, a zatim se stabilizira. U fazi pada potražnje za proizvodom dolazi do pada potražnje za radnom snagom. Uvođenjem novog proizvoda na tržište i uz smanjenje potražnje za robom koja se još uvijek proizvodi, moguće je smanjiti broj radnika zbog privremenih radnika uz zadržavanje „jezgre“ kvalificirane radne snage. Ali smanjenje potražnje za radnom snagom može biti popraćeno ne samo otpuštanjem, već, na primjer, smanjenjem plaća ili korištenjem skraćenog radnog vremena. Cilj je zadržati kvalificiranu radnu snagu do novog porasta proizvodnje, poduzimajući mjere za poboljšanje strukture stručnog i kvalifikacijskog kadra. Model životnog ciklusa radne snage temelji se na pokušaju uspostavljanja odnosa između strateškog planiranja i planiranja radne snage, koja je u ovom slučaju jedan od resursa ponude za proizvodnju, tzv. ljudskih resursa. Očigledno, ključ uspješne provedbe ove ideje je promjena same filozofije planiranja proizvodnje, stava planera i marketara prema procjeni važnosti planiranja “ljudskih resursa”, osvješćivanje menadžera o potrebi i temeljnoj mogućnost usklađivanja proizvodne i ekonomske strategije poduzeća s planovima razvoja osoblja. Problem s odnosom između strateškog planiranja i planiranja radne snage je taj što između njih uvijek postoji određeni vremenski odmak. Pri imenovanju, primjerice, menadžera na bilo koje mjesto, prednost se daje prije svega posebnim znanjima iz područja proizvoda čijom se proizvodnjom treba rukovoditi, a ne općoj menadžerskoj izobrazbi. Time se zanemaruje činjenica da u različitim fazama životnog ciklusa proizvoda, njegovo učinkovito upravljanje zahtijeva različito razumijevanje uloge tog proizvoda, različite kriterije učinkovitosti njegove proizvodnje i prodaje, odgovarajuće stilove upravljanja i orijentaciju menadžera. To jest, filozofija upravljanja unutar proizvodnje u ovom slučaju je da kako proizvod prolazi kroz svoj životni ciklus, različite vrste znanja, stilova i obuke o upravljanju postaju dominantne.

Drugi model životnog ciklusa radne snage je životni ciklus stručnjaka. Radna snaga u određenoj struci, specijalnosti ili kvalifikaciji, kao roba, prolazi različite faze – od nastanka specijalnosti (struke, kvalifikacije) do njezina izumiranja i odumiranja. U fazi nastanka i širenja opsega primjene proizvoda, "radna snaga" - potražnja za njom raste, kasnije postaje stabilna, u fazi blijeđenja i odumiranja - smanjuje se. Trajanje svake faze određeno je prvenstveno životnim ciklusom opreme i tehnologije iz koje je nastala određena specijalnost (struka, kvalifikacija), odnosno stupnjem razvoja znanstvenog i tehnološkog napretka. Specijalistički model životnog ciklusa može se preporučiti za razvoj planova specijalističkog usavršavanja od strane obrazovnih institucija, posebno onih komercijalnih, kao i za razvoj marketinških koncepata od strane privatnih agencija za zapošljavanje. Na temelju koncepta životnog ciklusa proizvoda, rast prodaje i profitabilnosti nisu nužno znak dugoročnog uspjeha na tržištu rada. Proizvod može stvarati profit 2-3 godine ili više, ali u strateškom smislu biti loša investicija. Dakle, nedavno je postojala prilično velika potražnja za računovođama. Trenutačno je tržište rada zasićeno ovim stručnjacima, u budućnosti treba očekivati ​​pad potražnje za njima.

Sljedeći model životnog ciklusa proizvoda "rad" je životni ciklus karijere stručnjaka. Svaku fazu čovjekova života karakterizira potreba za radom na određenim razvojnim zadacima prije nego što više ili manje prijeđe u sljedeću fazu. Specijalistu je važno napredovanje ili napredovanje u karijeri. Karijera je individualno svjestan slijed promjena pogleda, stavova i ponašanja povezanih s radnim iskustvom tijekom radnog vijeka. Životni ciklus profesionalne karijere karakteriziraju faze karijere kroz koje ljudi prolaze tijekom radnog vijeka, obično: faza prije zaposlenja, početna faza rada, faza stabilnog rada i odlazak u mirovinu. Koncept faza karijere temeljan je za razumijevanje i upravljanje razvojem karijere. Također je važno uzeti u obzir životne faze. Pojedinci prolaze kroz faze svoje karijere kao kroz faze života, ali je, naravno, interakcija među njima vrlo složena. Zadržimo se detaljnije na ovom modelu životnog ciklusa zaposlenika - životnom ciklusu karijere stručnjaka.

2. Planiranje karijere

2.1 Pojam i vrste poslovne karijere

Postoji veliki broj definicija pojma “karijera”, ali ne postoji jedna, općekorištena. Pojam “karijera” (od francuskog cariere) u najopćenitijem smislu označava uspješno, brzo napredovanje u području društvene, službene, znanstvene ili bilo koje druge djelatnosti. Može se primijetiti niz karakterističnih značajki definicije pojma. Prvo: u općim definicijama postoji oznaka uspjeha: “uspješno napredovanje”, “put do uspjeha”, kao i rezultat postizanja uspjeha. Nadalje, karijera se shvaća i kao proces i kao rezultat, određeni ishod tog procesa. Opseg ovog pojma za postizanje uspjeha u širokom spektru djelatnosti: službenim, znanstvenim, društvenim itd. djeluje kao specifično obilježje.

Drugo tumačenje pojma “karijera” podrazumijeva spol, zanimanje, profesiju, primjerice umjetničku karijeru. Karijera je put do uspjeha, istaknutog položaja u društvu, na profesionalnom polju, kao i samo postizanje takvog položaja. Ashirov D.A. Menadžment osoblja: Udžbenik. - M.: TK Welby, Izdavačka kuća Prospekt, 2007. - P.333.

Kada govorimo o karijeri, obično mislimo na progresivno napredovanje na ljestvici karijere, promjene u vještinama, sposobnostima, kvalifikacijama i naknadama povezanima s aktivnostima zaposlenika. Najčešće se to vidi kao kretanje naprijed jednom odabranim putem; na primjer, stjecanje većeg autoriteta, višeg statusa, prestiža, moći, materijalnog bogatstva ili subjektivno ostvarene prosudbe zaposlenika o njegovoj radnoj budućnosti, očekivanim načinima samoizražavanja i zadovoljstva poslom.

U svom službenom ili profesionalnom razvoju, osoba svjesno zauzima određene pozicije i prema tome gradi svoje ponašanje u području radne aktivnosti. Trajektoriju kretanja gradi samostalno, uzimajući u obzir karakteristike unutar i izvan organizacijske stvarnosti, kao i vlastite ciljeve, želje i stavove. E. Moll nudi sljedeću klasifikaciju karijere: Ashirov D.A. Upravljanje osobljem: Udžbenik. - M.: TK Welby, Izdavačka kuća Prospekt, 2007. - P.334.

* brzina napredovanja kroz razine hijerarhije sustava upravljanja;

* redoslijed položaja;

* dugoročna orijentacija (podrazumijeva tri mogućnosti: na više položaje (širenje utjecaja), održati položaj i boriti se za njegovo očuvanje);

* osobno značenje napredovanja na poslu. Na primjer, njegovi ciljevi mogu biti i samoostvarenje i osobno bogaćenje; moć i rješavanje složenih problema na univerzalnoj razini.

Na temelju ovih pokazatelja, Moll smatra da modernu Rusiju karakterizira sljedećih osam vrsta karijera, koje zauzvrat uvelike određuju organizacijsko ponašanje menadžera.

Super avanturistička karijera. Njegova glavna karakteristika je vrlo velika brzina napredovanja na poslu i širenje utjecaja. Često se znatan broj međukoraka preskoči, a ponekad dolazi do oštre promjene u opsegu aktivnosti. Postoje dvije vrste superavanturističkih karijera:

* slučajan – na temelju uspješnog stjecaja okolnosti (osoba se našla na pravom mjestu u pravo vrijeme);

* zajednički - osnova mu je napredovanje kod jačeg vođe ili osiguravanje brzog napredovanja djeci, članovima obitelji i prijateljima. U tom slučaju pojedinac je usmjeren na daljnje napredovanje i karakteriziraju ga različite situacijske i osobne orijentacije.

Avanturistička karijera. Uključuje preskakanje dvije razine posla s prilično visokom stopom napredovanja ili značajnom promjenom područja aktivnosti.

Tradicionalna (linearna) karijera. To znači postupno kretanje prema gore, ponekad je moguće preskakanje jedne stepenice ili kratko degradiranje. Brzina napredovanja određena je menadžerskim sposobnostima određene osobe, karakteristikama karijere u određenim djelatnostima, a ponekad i pokroviteljstvom i vezama.

Ova vrsta karijere omogućuje stručnjaku stjecanje potrebnih znanja, vještina i sposobnosti, akumuliranje iskustva u interakciji s ljudima i utjecaju na njih. Uspješnost napredovanja pojedinca na hijerarhijskoj ljestvici uvelike ovisi o specifičnostima planiranja razvoja menadžmenta unutar organizacije.

Dosljedno krizni tip karijere. Karakteristično za razdoblja revolucionarnih promjena, kada se osoba mora stalno prilagođavati promjenama. Nemogućnost prilagodbe smanjuje razinu posla. Dakle, osoba se fokusira na borbu za održanje svog položaja i na osobne interese.

Pragmatični (strukturalni) tip karijere. Odabiru ga ljudi koji preferiraju najjednostavnije načine rješavanja problema u karijeri. Mijenjaju područja djelovanja i organizacije ovisno o društveno-ekonomskim, tehnološkim i marketinškim promjenama. Kretanja se provode unutar iste upravljačke klase, prednost se daje osobnim interesima.

Umirovljenička vrsta karijere. Za predstavnike ovog tipa, njihova karijera je gotova. Kretanje prema dolje je malo vjerojatno, a kretanje prema gore nemoguće. Glavni zadatak zaposlenika je zadržati svoj položaj. Fokus je ovdje na osobnim interesima.

Transformativni tip karijere. Ovaj tip je povezan s avanturizmom. Karakterizira ga velika brzina napredovanja na poslu i širenje utjecaja, koje može biti postupno ili grčevito. U potonjem slučaju, karijera se gradi ili u novom području ili industriji ili se temelji na izvanrednoj ideji.

Evolucijski tip karijere. Usporedo s rastom organizacije dolazi i rast pojedinca i rast njegovog utjecaja. Usmjeren je na daljnje napredovanje, postoji kombinacija javnih i osobnih interesa.

2.2 Faze karijere i važne ljudske potrebe

zaposlenik životnog ciklusa karijere

Razina stručnih radnika trebala bi biti u središtu pozornosti organizacijskih lidera, jer njihov potencijal doprinosi opstanku i razvoju poduzeća u dinamičnom i konkurentskom okruženju.

Učinkovito upravljanje stručnjacima počinje razmatranjem kritičnih karakteristika četiri faze profesionalne karijere. U isto vrijeme, stručnjaci mogu izbjeći mnoge frustracije i neugodnosti ako i oni bolje razumiju faze svoje karijere.

Faza 1. Mladi stručnjaci dolaze u poduzeće već posjedujući određeni set tehničkih znanja, ali često ne razumiju i ne poznaju zahtjeve i očekivanja s kojima im se pristupa u organizaciji. Stoga moraju blisko surađivati ​​s iskusnijim radnicima. Odnos koji se razvija između mladih radnika i njihovih neposrednih nadređenih je odnos naukovanja. Središnja točka ovog razdoblja je proučavanje i praćenje uputa mentora kako bi se pokazala kompetentnost u određenim stvarima.

Da biste uspješno i učinkovito prošli kroz ovu fazu, potrebna je spremnost da se pomirite sa sviješću o ovisnosti. Neki se stručnjaci ne mogu prilagoditi situaciji sličnoj onoj u kojoj su se našli tijekom školovanja. Obično očekuju da će im njihov prvi posao dati više slobode i da neće biti usmjeravani i kontrolirani od strane autoriteta, kao u školi.

Faza 2. Specijalist dobiva priliku za samostalan rad. Napredovanje u ovu fazu ovisi o tome je li zaposlenik pokazao sposobnost u određenom tehničkom ili drugom specijaliziranom području. Može se pružiti tehnička stručnost, na primjer u području vještina (sposobnost korištenja računala).

Početna aktivnost radnika u drugoj fazi je da bude samostalan "generator ideja" u odabranom području. Profesionalac se nada da će se što manje oslanjati na druge. Važno je uzeti u obzir da se psihološko stanje samostalnosti bitno razlikuje od stanja ovisnosti karakterističnog za prvu fazu, pa se mogu pojaviti problemi. Druga faza je važna za budući profesionalni razvoj. “Neuspjeh” u ovoj fazi moguć je u nedostatku potrebnog samopouzdanja.

Faza 3: Ovdje profesionalci postaju mentori onima u prvoj fazi. Oni nastoje proširiti svoj raspon interesa i sve više komunicirati s ljudima izvan svoje organizacije. Dakle, glavna aktivnost u ovoj fazi je obuka i interakcija s drugima.

U trećoj fazi stručnjaci su skloni biti odgovorni za rad drugih, što ponekad dovodi do značajnog psihičkog stresa. To je zato što im je sada fokus na radu drugih, a ne samo na vlastitom. Stoga se oni koji se ne mogu nositi s ovim novim zahtjevima dobrovoljno mogu vratiti u drugu fazu. Za neke radnike, zadovoljstvo poslom dolazi od toga što vide kako se drugi poboljšavaju pod njihovim vodstvom i dobivaju izazovnije i bolje poslove. Stručnjaci ove vrste često ostaju u trećoj fazi do mirovine.

Sve tvrtke koje teže postizanju dobrih rezultata moraju stvoriti uvjete da menadžeri budu mentori zaposlenicima.

Mentorski odnos između starijih i mlađih kolega uključuje poboljšanje vještina potonjih. Ovakav stav daje mladom specijalistu oslonac koji mu pomaže da shvati smisao svog rada. U nekim tvrtkama stručnjaci trećeg stupnja ne napreduju sve dok ne pokažu sposobnost pripreme mlađih kolega za napredovanje i veću odgovornost.

Faza 4. Ne dolazi svatko u ovu fazu, budući da je njezino obilježje, posebno, formiranje razvojne strategije za samo poduzeće ili dugoročno strateško planiranje. Aktivnosti ove vrste pretpostavljaju da stručnjak pokušava igrati uloge menadžera, poduzetnika i “generatora ideja”. Njegova primarna odgovornost kao profesionalca je identificirati i promovirati karijere svojih nasljednika i komunicirati s važnim osobama izvan tvrtke. Profesionalci su u pravilu ljudi koji znaju utjecati na druge, odnosno posredno voditi u slučaju upoznavanja ljudi, odabira kadrova i osnivanja organizacije. Ako se osoba u prošlosti oslanjala samo na izravne metode vodstva, doživjet će značajne poteškoće u rješavanju ove vrste problema.

Koncept faza karijere temeljan je za razumijevanje i upravljanje razvojem i karijerama. Također je važno uzeti u obzir životne faze. Pojedinci prolaze kroz faze svoje karijere, baš kao što prolaze kroz faze života.

Svaku životnu fazu karakterizira potreba za radom na određenim zadacima koji pridonose razvoju pojedinca prije nego što više ili manje prijeđe u sljedeću fazu. U tom smislu, kretanje kroz faze života je slično hijerarhiji potreba, što se odražava u tablici 2. Ashirov D.A. Upravljanje osobljem: Udžbenik. - M.: TK Welby, Izdavačka kuća Prospekt, 2007. - P.338.

Tablica 2 Faze karijere

J.M. Ivancevič i A.A. Lobanov razlikuje sljedeće faze života. Adolescencija za većinu ljudi obuhvaća razdoblje od 15. do 25. godine. Važno tijekom adolescencije je postizanje "jedinstva (identiteta) Sebstva." Mladi su u velikoj mjeri usmjereni na odabir karijere ili mjesta rada. U ovoj dobi mogu biti zastrašeni velikim jazom između onoga što misle da mogu i onoga što misle da moraju učiniti da bi uspjeli. Posljednje godine adolescencije obično se podudaraju s prvim novačenjem; (Ako “ja-identitet” još nije postignut, osoba može imati poteškoća tijekom ovog razdoblja.

Rana odrasla dob je između 25. i 35. godine života. Tijekom ovog razdoblja pojedinci se počinju uključivati ​​u odnose ne samo s drugim ljudima, već i s grupama i organizacijama. Ovdje je važno da se mladi ljudi prepoznaju kao odrasli jer to predodređuje uspješnost prolaska ove faze.

Što se tiče faza karijere, rana odrasla dob odgovara uspostavljanju karijere i prvim fazama napredovanja. Mogu postojati sukobi između zahtjeva određene životne faze i određene faze karijere, na primjer, zahtjevi karijere mogu uključivati ​​ponašanje koje je nespojivo s razvojem pozitivnih odnosa s drugima.

Punoljetnost je razdoblje između 35. i 65. godine. Tijekom tog vremena fokus je na aktivnostima i postignućima. U ovoj fazi života važno je koristiti svoje talente i sposobnosti produktivno i kreativno. U kontekstu rada, zrelost znači izgradnju organizacije, proizvodnju novih ideja i proizvoda, obuku mladih ljudi itd. Ova faza života podudara se s posljednjim godinama faze razvoja karijere i sa fazom održavanja tijekom cijele karijere. Ovdje uspjeh ovisi o postizanju „identiteta Sebe“ do dogovora s drugima, postizanju ciljeva prethodne dvije faze.

Zrelost je posljednja faza života. Pojedinac uspješno prolazi ovu fazu ako dostigne "puninu Sebstva", tj. ne očajava nad svojim životom i svojim izborima. Ova faza je za samozadovoljstvo i podudara se s razdobljem umirovljenja.

Prema drugom modelu, modelu životnog ciklusa pojedinca socijalnog psihologa Eriksona, ljudski životni ciklus sastoji se od osam faza. Prva četiri stadija su djetinjstvo. O njima ovisi kako će se dalje odvijati život. Peta je adolescencija, a to je upravo vrijeme odabira zanimanja i traženja odgovarajućeg posla, kao i odabira životnog partnera. Šesta faza je početak odraslog razdoblja. Glavni događaji ovdje su udvaranje i vjenčanje. Srednja dob je sedma faza, povezana s roditeljskom funkcijom i ovladavanjem određenom profesijom. Na posljednjoj, osmoj etapi, osoba shvaća život koji je proživio i pravi račun. Razvijajući ovaj model, Levinson je došao do zaključka da tijekom prijelaza iz jedne faze u drugu osoba donosi ključne odluke koje određuju njezin život za 5-7-10 godina. Dodijeljene su im kritične točke na životnom putu: 20, 30 i 40 godina. U tim trenucima, unutar dvije godine, društvena sredina pred čovjeka postavlja potpuno drugačije zahtjeve. I mnogi drugi istraživači ističu krizu četrdesetogodišnjaka. Poznata je kriza pedesetogodišnjaka, kada nakon pedesete raste strah od bolesti, što utječe na strategiju ponašanja. Nobelovac F. Modigliani, istražujući modele životnog ciklusa, skrenuo je pozornost na fluktuacije dohotka is time povezane politike njihove preraspodjele, koje utječu i na karijeru.

2.3 Odnos između faza karijere i životnih faza

Uspješna karijera često je rezultat postizanja određenih prekretnica u karijeri do određene dobi. Istraživanja pokazuju da ljudi čiji napredak u karijeri nije bio u skladu s njihovim životima imaju relativno nisku produktivnost na poslu.

Najvažnija odluka koju čovjek donosi u životu je odabir karijere. Teoriju izbora karijere predložio je J. L. Holland. Prema Hollandu, ovaj izbor odražava osobnost i nije slučajan događaj u kojem slučajnost igra veliku ulogu. Ashirov D.A. Upravljanje osobljem: Udžbenik. - M.: TK Welby, Izdavačka kuća Prospekt, 2007. - P.340. Postignuća osobe u određenoj karijeri ovise o usklađenosti između njezine osobnosti i radnog okruženja.

Svaku osobu možemo u određenoj mjeri svrstati u jedan od šest tipova osobnosti:

1) realan - osoba koja preferira aktivnosti vezane uz manipulaciju alatima i mehanizmima - "strojar";

2) istraživanje - takva osoba preferira biti analitičar i egzaktni znanstvenik - "istraživač";

3) umjetnički - ekspresivna, nekonformistička, originalna, unutarnje usmjerena osoba - “dekorater”;

4) društveni - ova osoba voli raditi u timu i, dok pomaže drugima, namjerno izbjegava sustavne aktivnosti, uključujući mehaničke - "školski savjetnik";

5) poduzetnik - osoba koja voli aktivnosti koje mu omogućuju da utječe na druge kako bi postigli ciljeve - "pravnik";

6) konvencionalni (ili obični) - voli sustavnu manipulaciju podacima, zapisima, reprodukcijom materijala - "računovođa".

Kod osobe je uvijek dominantan jedan tip, ali ovisno o situaciji, osoba koristi širok spektar strategija unutar dva ili više tipova.

Pri određivanju smjera karijere važno je znati koje vještine osoba posjeduje. Samo želja da se zauzme ovo ili ono mjesto nije dovoljna. Čovjek mora imati određenu količinu znanja, iskustva i vještina ili biti u stanju razviti one koje njegova profesija zahtijeva.

Stoga je vrlo važno da mladi stručnjak dobije što potpunije informacije o budućem radu i zahtjevima za zaposlenika. Za to moraju postojati točni opisi aktivnosti za pojedino zanimanje, koji će omogućiti osobi da svoje znanje, sposobnosti i iskustvo usporedi sa zahtjevima.

Istraživanje vlastitih vještina i osobne orijentacije omogućuje osobi da bolje razumije značenje odabrane profesije. Ali često to nije dovoljno za jamstvo uspješne karijere. Stoga poduzeća igraju važnu ulogu u prepoznavanju potencijala zaposlenika.

Kada organizacija shvati važnost razvoja karijere, prva stvar koju mora učiniti je ponuditi različite mogućnosti svojim zaposlenicima. To mogu biti jednostavni programi obuke ili detaljne konzultantske usluge za poboljšanje individualnih planova karijere. Takvi programi su najvrjedniji kada se nude redovito, otvoreni za sve zaposlenike i modificirani ako procjena pokaže da su promjene potrebne.

Središnja ideja ovih programa je uskladiti potrebe i ciljeve zaposlenika s trenutnim ili budućim mogućnostima napredovanja dostupnim u poduzeću.

Uz pravilnu organizaciju i usmjerene napore za razvoj karijere, moguće je pomoći zaposlenicima da prepoznaju vlastite potrebe za napredovanjem, kreiraju i komuniciraju odgovarajuće prilike za karijeru unutar poduzeća te usklade potrebe i ciljeve zaposlenika s ciljevima organizacije. Ako se organizacija posveti razvoju karijere, to smanjuje stopu zastarjelosti ljudskih resursa, što je skupo za poduzeće.

2.4 Planiranje karijere

Za većinu ljudi karijera je niz nezgoda, a ne rezultat dugoročnog plana. Za uspješan razvoj karijere nisu uvijek dovoljne samo želje osobe, čak i ako su u obliku dobro osmišljenog plana. Ovdje su važne i takve karakteristike za napredovanje na hijerarhijskoj ljestvici kao što su profesionalne vještine, znanje, iskustvo, upornost i određeni element sreće.

Danas organizacija pruža pomoć svojim zaposlenicima u planiranju karijere. Ljudski faktor u proizvodnji posljednjih desetljeća igra sve važniju ulogu. To je postao jedan od temeljnih razloga uspjeha organizacije, pa je menadžment zainteresiran za razvoj karijera svojih zaposlenika. To je doprinijelo da planiranje i upravljanje karijerom postane jedno od najvažnijih područja upravljanja ljudskim resursima u posljednjih dvadesetak godina.

Kroz planiranje karijere zaposlenik dobiva predodžbu na kojoj poziciji će moći biti zaposlen u budućnosti ako kroz određeno vrijeme stekne relevantno iskustvo, ako su ispunjeni potrebni početni uvjeti i ako zaposlenik dobije dobru ocjenu ( tj. ako se provodi sustavno razvijanje karijere).

S druge strane, razvoj karijere su radnje koje zaposlenik poduzima za provedbu svog plana i profesionalni napredak.

Provedba plana razvoja karijere pretpostavlja, s jedne strane, profesionalni razvoj zaposlenika, odnosno stjecanje kvalifikacija potrebnih za zauzimanje željenog radnog mjesta, as druge strane, dosljedno zauzimanje radnih mjesta na kojima je potrebno iskustvo. potrebno za uspjeh na ciljnoj poziciji. Mnoge velike organizacije imaju standardne ljestvice karijere koje vode do položaja glavnog izvršnog direktora, zamjenika glavnog izvršnog direktora i drugih viših menadžera, kao i ključnih funkcionalnih stručnjaka. Planiranje karijere u organizacijama uključuje kombiniranje osobnih očekivanja pojedinca na području vlastite karijere s mogućnostima koje ostvaruje u određenoj organizaciji. Reguliranje napredovanja posljedica je posebne vrste aktivnosti vezane uz takve mogućnosti. Ovdje se spajaju dva procesa. S jedne strane, potrebno je odrediti sredstva za postizanje željenih rezultata, uključujući formiranje obrazaca karijere kao sredstva za postizanje ciljeva; s druge strane, ovo planiranje danas omogućuje mnogim tvrtkama da ga koriste kao način za sprječavanje problema povezanih s krizama u ranoj i srednjoj karijeri svojih zaposlenika.

Jednaka odgovornost ovdje leži i na organizaciji i na pojedincu. Osoba mora odlučiti o svojim željama i mogućnostima te uz pomoć savjetovanja shvatiti kakva su mu sredstva potrebna: obrazovanje, osposobljavanje ili razvoj. Organizacija također mora odrediti svoje potrebe i sposobnosti za ljudske resurse kako bi planirala i osigurala potrebne informacije, obuku i prilike za razvoj svojih zaposlenika.

Pri planiranju i realizaciji karijere potrebno je uspostaviti interakciju između profesionalnih i unutarorganizacijskih karijera. To uključuje dovršavanje zadataka kao što je uklanjanje slijepih ulica u karijeri; planiranje karijere za svakog zaposlenika, uzimajući u obzir njegove potrebe i situaciju; postizanje otvorenog upravljanja i poboljšanje kvalitete procesa planiranja karijere; proučavanje karijernog potencijala zaposlenika i dr. Kao što je već navedeno važno je ostvariti kombinaciju potreba (ciljeva) pojedinca i organizacije. Mogu se koristiti razne metode.

U zapadnoj praksi najčešći su neformalni savjeti HR stručnjaka i savjetovanja neposrednih rukovoditelja. Ovi su pristupi prilično neformalni. Formalnije i brže rasprostranjene, ali manje korištene prakse su posebne radionice i posebni centri za samoprocjenu.

Neformalno savjetovanje. Odgovornosti HR odjela u organizacijama često mogu uključivati ​​i usluge savjetovanja za zaposlenike koji žele procijeniti njihove sposobnosti i interese. Ovaj proces utječe na područje osobnih interesa, budući da su oni važni čimbenici koji određuju očekivanja u karijeri. Kao rezultat toga, konzultacije u ovom području tvrtka smatra jednom od usluga svojim zaposlenicima, iako ne glavnom.

Upravitelj može voditi konzultacije. Takvo savjetovanje obično je dio procjene učinka zaposlenika. Učinkovita ocjena rada bit će ako sadrži informacije koje zaposleniku omogućuju razumijevanje; koliko dobro radi i što može postići u budućnosti. Tako se budi interes za planiranje promocije. Menadžeri moraju biti spremni svojim podređenima dati informacije o potrebama i mogućnostima u poduzeću i unutar pojedinog područja rada, te u cijeloj organizaciji. Ali obično imaju ograničene informacije o cijeloj organizaciji, pa je često potrebno poduzeti formalnije i sustavnije pristupe.

Planiranje i upravljanje razvojem karijere zahtijeva određene napore i od zaposlenika i od njegove organizacije. Ali sam taj proces objema stranama pruža niz prednosti. Za zaposlenika to znači:

* potencijalno viši stupanj zadovoljstva radom u organizaciji koja mu pruža prilike za profesionalni razvoj i bolji životni standard;

* jasniju viziju osobnih profesionalnih perspektiva i sposobnost planiranja drugih aspekata vlastitog života;

* mogućnost ciljane pripreme za buduće profesionalne aktivnosti; povećanje konkurentnosti na tržištu rada.

Organizacija dobiva sljedeće pogodnosti:

* motivirani i lojalni zaposlenici koji svoje profesionalne aktivnosti povezuju s ovom organizacijom, što povećava produktivnost rada i smanjuje fluktuaciju radne snage;

* mogućnost profesionalnog razvoja zaposlenika i cijele organizacije, vodeći računa o njihovim osobnim interesima;

* planovi razvoja karijere za pojedine zaposlenike kao važan izvor za utvrđivanje potreba za stručnim usavršavanjem;

* skupina obučenih, motiviranih zaposlenika zainteresiranih za profesionalni razvoj za napredovanje na ključne pozicije.

Ove i druge prednosti navele su neke organizacije na stvaranje formalnih sustava za upravljanje razvojem karijere zaposlenika.

Zaključak

Praksa je pokazala da je jedan od središnjih elemenata sustava planiranja kadrova upravo planiranje karijere stručnjaka koji pripadaju potencijalnom primarnom tržištu rada. Treba se temeljiti na dva glavna uvjeta: potrebama poduzeća da popuni slobodna radna mjesta i potrebama osoblja da osjete napredak u karijeri. Efekt napretka se može postići ne samo kada zaposlenik napreduje na hijerarhijskoj ljestvici, već i kada se raspoređuje na druga radna mjesta, odnosno kada se mijenja funkcionalno područje njegovog rada ili kada se raspoređuje na druga radna mjesta. bez promjene svoje radne funkcije.

Stoga je koncept životnog ciklusa radne snage zanimljiv iz više razloga. Prvo, život robe “radne snage” postao je kraći. Drugo, nove profesije i specijalnosti zahtijevaju značajne troškove, tj. sve su veća ulaganja u „ljudski kapital“. Treće, moguće je predvidjeti promjene u potrebama potrošača rada i konkurencije. Četvrto, pruža dobru osnovu za planiranje „rada“ proizvoda i njegovu učinkovitu upotrebu.

Slični dokumenti

Pojam karijere u upravljanju osobljem, njezine vrste. Bit planiranja i kontrole poslovne karijere od strane zaposlenika, povezanost faza karijere i potreba. Metode planiranja karijere: formalno i neformalno savjetovanje, bonusi i beneficije.

sažetak, dodan 14.05.2012


Pojam i vrste karijere kao hijerarhijski odraz karijernog puta zaposlenika kroz cijelo radno razdoblje ili njegov segment. Životni ciklus zaposlenika kao objekta upravljanja. Organizacija rada na planiranju i provedbi karijere.

sažetak, dodan 07.07.2014


Mehanizam za upravljanje organizacijom po fazama životnog ciklusa i smjernice za njegovo unapređenje. Jedna od mogućnosti podjele životnog ciklusa organizacije na odgovarajuća vremenska razdoblja. Model životnog ciklusa Larryja Greinera i Isaaca Adizesa.

kolegij, dodan 23.05.2015


Pojam karijere, njezina klasifikacija i vrste, karakteristike i posebnosti. Upute za provedbu unutarorganizacijske karijere, njezini ciljevi i ciljevi. Pristupi razvoju karijere ovisno o samopoštovanju i razini aspiracija zaposlenika.

prezentacija, dodano 26.05.2009


Definicija i klasifikacija vrsta karijera, faza njezina razvoja i potreba u svakoj fazi. Karakteristike nekih ciljeva u karijeri. Potrebe i funkcije upravljanja karijerom, arhaični i suvremeni pristupi. Pravci razvoja karijere.

prezentacija, dodano 26.07.2015


Bit i struktura životnog ciklusa organizacije, njegove glavne faze i značaj. Metodologija analize životnog ciklusa organizacije. Mehanizam za upravljanje organizacijom po fazama životnog ciklusa. Čimbenici koji utječu na životni vijek organizacije.

kolegij, dodan 10.11.2010


Teorijski i metodološki aspekti koncepta poslovne karijere za osoblje organizacije, ciljevi i pravila za njezinu izgradnju. Faze karijere zaposlenika organizacije, mjere za njezino poboljšanje. Procjena razvoja karijere osoblja pomoću anketnog upitnika.

kolegij, dodan 04/10/2011


Pojam i koncepti modela životnog ciklusa organizacija. Strategije upravljanja organizacijom u fazama njezina životnog ciklusa. Problem formiranja kriterija za određivanje faze životnog ciklusa. Nastanak, razvoj, stagnacija, oživljavanje organizacije.

kolegij, dodan 02.12.2014


Pojam i vrste karijere, procjena njezine uloge i značaja u životu zaposlenika. Faze njegove izgradnje za zaposlenike poduzeća. Organizacijska i ekonomska analiza Novgorodnefteprodukt LLC, sustav planiranja karijere osoblja i njegovo poboljšanje.

kolegij, dodan 04/10/2014


Teorijske osnove planiranja karijere. Metode, principi i uvjeti upravljanja poslovnom karijerom. Sustav upravljanja karijernim procesom osoblja, tehnologije razvoja karijere. Preporuke za poboljšanje planiranja karijere zaposlenika.