Tablica 1.2.1. Glavne komparativne karakteristike hotela.

Hoteli “A” i “C” imaju slične procjene parametara s jednakim cijenama soba, dakle dio su iste strateške grupe, a hotel “E” im je blizu. U slučaju promjene cjenovne politike, hotel “B” također može biti uključen u ovu grupu. Hotel “D” nije uključen u ovu stratešku grupu.

Prisutnost sličnih parametara i pripadnost istoj strateškoj grupi znači da su aktivnosti uspoređivanih poduzeća usmjerene na iste potrošače. S tim u vezi, svaki pojedini hotel mora imati kvalitete koje ga čine privlačnijim za klijenta, tj. osigurati konkurentsku prednost.

Konkurentska prednost hotelske organizacije - to su one karakteristike, svojstva hotelskih usluga koje stvaraju hotelu određenu nadmoć nad izravnim konkurentima. Ove karakteristike mogu biti vrlo različite i odnose se na osnovne usluge (smještaj, prehrana), dodatne usluge, tehnologije organizacije i usluge, oblike promocije usluga specifične za

određeni hotel. Konkurentska prednost je relativna, definirana u usporedbi s poduzećima koja zauzimaju najbolje pozicije u strateškoj grupi.

Postoje strateški i taktički čimbenici konkurentske prednosti. Taktički čimbenici konkurentske prednosti osigurati konkurentnost hotela u tekućem razdoblju (unutar jedne godine), strateški čimbenici konkurentske prednosti usmjerena je na osiguranje konkurentnosti hotelskog poduzeća u budućnosti.

Za menadžere ugostiteljskih uslužnih poduzeća važno je usmjeriti pozornost na strateške čimbenike konkurentske prednosti, tj. pružiti visokokvalitetne usluge, odgovarajuću klasu usluge, implementaciju informacijske tehnologije itd.

Postoje dvije vrste konkurentskih prednosti: niži troškovi i specijalizacija. Pod nižim troškovima podrazumijeva se ne samo manji iznos troškova za implementaciju i prodaju usluga

Konkurentnost hotelskih usluga 9 i ugostiteljskih poduzeća kao objekta upravljanja

gostoprimstvo od svojih konkurenata, te sposobnost poduzeća da razvije i pruža uslugu učinkovitije od svojih konkurenata. Odnosno, cijeli ciklus operacija za pružanje hotelskih usluga mora se provesti uz niže troškove i u kraćem vremenu.

Specijalizacija je sposobnost da se zadovolje specifične potrebe kupaca i za to dobije viša cijena od konkurenata. Drugim riječima, da bi se osigurala ova vrsta konkurentske prednosti, potrebno je naučiti umijeće isticanja među konkurentima nudeći gostu uslugu koja se primjetno ističe ili visokom razinom kvalitete sa standardnim skupom parametara koji određuju to kvalitete, odnosno nestandardnog skupa potreba koje mogu zadovoljiti stvarne interese kupca.

Istodobno se u svakom trenutku gradi strategija za osiguranje konkurentnosti, oslanjajući se samo na jednu vrstu konkurentske prednosti - ili niže troškove, privlačenje kupaca relativnom jeftinošću usluga u usporedbi s konkurencijom, ili specijalizaciju, izazov

To je od velikog interesa za najzahtjevnije kupce koji prije svega zahtijevaju visoku kvalitetu i zadovoljenje posebnih potreba.

Na temelju vrsta konkurentskih prednosti odabire se najprikladnija strategija za osiguranje i održavanje konkurentnosti hotelskog poduzeća. Moguće strategije za osiguranje konkurentnosti, temeljene na različitim vrstama konkurentskih prednosti, prikazane su na slici 1.2.1.

Neka hotelska poduzeća razvijaju svoje aktivnosti prema strategiji “jedinstvenosti i vodstva”. Takva poduzeća pružaju vrhunsku korisničku uslugu, naširoko koristeći zapadnjački stil upravljanja i jasno strukturiran marketinški sustav. To su, na primjer, moskovski hoteli kao što su Baltschug Kempinski Moskva, Savvoy, Metropol, Radisson Slavyanskaya itd.

Postoje hoteli čija se konkurentska strategija ne temelji na specijalizaciji, već na nižim troškovima. Pružaju usluge smještaja svjetske kvalitete i standarda

Riža. 1.2.1. Strategije za osiguranje konkurentnosti.

10 Konkurentnost hotelskog poduzeća

sa standardnom cijenom. Na primjer, mali

I hoteli prosječne klase 3–4 zvjezdice, koji se ne nalazi u središnjem dijelu grada, ali ima, uz glavni hotelski proizvod (sobe), dodatne usluge.

Treći tip poduzeća gradi konkurentsku strategiju na manje rizičnom

I jeftiniji principi - specijalizacija s uskim rasponom usluga (na primjer, pružanje samo usluga smještaja u hotelima koji se nalaze u zračnim lukama, željezničkim kolodvorima, velikim veleprodajnim tržištima, velikim poduzećima, obrazovnim ustanovama itd.).

Naravno, nije potrebno pridržavati se samo jedne, jednom odabrane strategije za osiguranje konkurentnosti. Put proširenja asortimana usluga uz zadržavanje relativno niskih cijena koje opravdavaju srednju klasu usluga dovest će do troškovno orijentirane strategije, koja će povećati i obujam prodaje i iznos ostvarene dobiti.

Ako ne proširite raspon dodatnih usluga, već sav prihod usmjerite na poboljšanje kvalitete glavne usluge, to će dovesti do strategije selektivne specijalizacije. Ovaj put može osigurati prilično visoku razinu povrata na uloženi kapital.

Za hotelsko poduzeće čija je materijalno-tehnička baza dotrajala i nema sredstava za njezinu modernizaciju, radnici nemaju potrebne kvalifikacije, ali plaće i drugi troškovi za obavljanje usluge nisu preveliki, tada je najveći “trošak- orijentirana” strategija je prikladna.

1.3. Čimbenici konkurentnosti hotelskog poduzeća.

Na konkurentnost hotelske organizacije utječu mnogi čimbenici koji određuju snagu poslovanja, sposobnost poduzeća da funkcionira u trenutnim ekonomskim i političkim uvjetima.

uvjetima, tj. riješiti porezne probleme; osigurati financijsku stabilnost i neovisnost, opremiti materijalnu i tehničku bazu poduzeća i smanjiti stupanj istrošenosti, organizirati aktivnosti u svim područjima - financijskim, ekonomskim, prodajnim, analitičkim, servisnim, itd. Ali ti čimbenici određuju samo jedan aspekt konkurentnost hotela. Iz perspektive vlasnika. Potrošač, fokusirajući se na atraktivnost usluge, pomaže povećati konkurentnost hotela, osiguravajući mu prihod i priliku za implementaciju gore navedenih čimbenika.

Izbor, opravdanje, grupiranje i rangiranje stupnja utjecaja čimbenika na konkurentnost hotelskog poduzeća treba provoditi uzimajući u obzir specifičnosti njegove djelatnosti.

Tržište usluga ima niz specifičnosti kao što su: visoka dinamičnost tržišnih procesa; teritorijalna segmentacija; lokalna priroda usluga; kratki ciklus pružanja usluge; visoka osjetljivost na promjene tržišnih uvjeta; osobni kontakt između potrošača i pružatelja usluge; individualnost potražnje; nemogućnost prethodne ocjene kvalitete usluge.

S druge strane, usluge smještaja imaju dodatne specifičnosti:

1. Različite razine pruženih usluga;

2. Izravna potrošnja usluga u procesu njihovog pružanja;

3. Ovisnost rezultata gospodarskih aktivnosti hotela o fluktuacijama potražnje za uslugama;

4. Niska elastičnost ponude;

5. Visok kapitalni intenzitet;

6. Kontinuitet pružanja stanja #

dizajn usluga, koji se temelji na posebnim zahtjevima klijenata.

Uzimajući u obzir sve navedeno, faktori koji utječu na konkurentnost

Konkurentnost hotelskih usluga 11 i ugostiteljskih poduzeća kao objekta upravljanja

Konkurentnost hotelskih poduzeća 12

Riža. 1.3.1. Struktura faktora koji utječu na konkurentnost ugostiteljskih poduzeća.

ugostiteljska poduzeća, preporučljivo je podijeliti u 4 skupine (slika 1.3.1):

– čimbenici koji karakteriziraju poduzeće;

– faktori koji karakteriziraju uslugu;

– čimbenici koji karakteriziraju korisničku uslugu;

– faktori koji karakteriziraju marku#

Značenje i priroda utjecaja ovih skupina čimbenika na osiguranje konkurentnosti poduzeća u ugostiteljstvu je različita.

Dakle, čimbenici skupine I dizajniran da prikaže karakteristike samog poduzeća. Sastav faktora uključenih u ovu skupinu također se značajno razlikuje. Na primjer,ugled (imidž) hotela, na prvi pogled bi se činilo da nema nikakve veze ni s organizacijom aktivnosti ni s ekonomikom poduzeća, ali značaj ovog faktora je velik. Reputacija hotela često se formira kao rezultat procjene razine i kvalitete usluge od strane samog gosta. Istraživanja pokazuju da ako je osoba dobro uslužena, ispričat će to petorici ljudi. Ako osoba ima negativno iskustvo, prijavit će to desetorici 4 . Imidž hotela čini strukturu korisnika usluga. Dakle, za ugledne poslovne ljude, predstavnike estrade i umjetnike, reputacija smještajnog objekta je vrlo važna, jer to nije samo primjerena klasa usluge za samog gosta, već u određenoj mjeri i za okolinu. njega, obilježje uspjeha u životu te osobe.

Kada priroda natjecanja gravitira

Do koristeći prednosti koje pruža imidž poduzeća (na primjer, hoteli Baltschug Kempinski Moskva, Savvoy, Metropol, Radisson Slavyanskaya itd.), onda je to poticaj

4 Timokhina T.L. Organizacija prijema i usluživanja turista: priručnik. # M.: LLC “Knigodel”: MATGR, 2005. - 288 str.

Konkurentnost hotelskih usluga 13 i ugostiteljska poduzeća kao objekt upravljanja

Malo nije dovoljno, budući da se zahtjevi kupaca za razinom usluge mijenjaju, tehnologije za pružanje usluga se poboljšavaju, a ugostiteljska poduzeća moraju se stalno baviti problemima usavršavanja, obuke i prekvalifikacije osoblja. Štoviše, to se odnosi na svo osoblje - počevši od sobarice i završavajući s voditeljem poduzeća. Ovaj problem je vrlo relevantan u modernim uvjetima, jer Kvaliteta usluge kupcima u ruskim hotelima još uvijek zaostaje za razinom međunarodnih zahtjeva i standarda.

Jednako važan problem za ugostiteljska poduzeća je fluktuacija osoblja. Česta fluktuacija kadrova, s jedne strane, dovodi do pogoršanja kvalitete usluge (tijekom razdoblja prilagodbe novozaposlenih zaposlenika), as druge strane, povećava troškove poduzeća (isplate otpremnina, troškovi usavršavanja kvalifikacije zaposlenika koji nije ostao raditi u poduzeću). Jedan od razloga koji često navode oni koji daju otkaz je niska razina plaća, koja u dovoljnoj mjeri ne kompenzira troškove rada povezane s povećanim neuro-emocionalnim stresom.

Financijsko stanje poduzeća ugostiteljstvo određuje njegovu solventnost, ekonomsku neovisnost i stvara uvjete za stabilan razvoj. Financijsko stanje poduzeća određeno je rezultatima njegovih aktivnosti, budući da je glavni izvor financiranja dobit koju poduzeće ostvaruje. Rast dobiti moguće je ostvariti povećanjem obujma prodaje usluga uz održavanje troškova na istoj razini; kada troškovi rastu u manjem opsegu od povećanja obujma prodaje usluga ili kada se smanjuju. U tom smislu, ovaj čimbenik konkurentnosti djeluje kao kompleksan, pod utjecajem drugih čimbenika.

Značajno karakterizira poduzeće i utječe na njegovu konkurentnost kontrolni sustav. Prije svega, to se očituje u organizacijskoj strukturi koja je izgrađena u određenom poduzeću, postavljanju rukovodećeg osoblja na razine i razine upravljanja, raspodjeli rada i metodama upravljanja. Održavanje upravljačkog aparata uvijek je povezano s odgovarajućim troškovima, a na prvi pogled najjednostavnije rješenje za poboljšanje upravljanja poduzećem bilo bi pojednostavljenje strukture i smanjenje broja upravljačkog osoblja. Međutim, u stvarnoj praksi to nije preporučljivo. U hotelskom poslovanju najveći broj menadžera trebao bi biti prisutan na srednjim i što je još važnije nižim razinama menadžmenta. Važno pitanje u ocjeni ovog faktora konkurentnosti je dostupnost stručne osposobljenosti rukovodećeg osoblja. Nažalost, istraživanje iskustva hotelskih poduzeća pokazuje da često menadžersko osoblje nema specijaliziranu stručnu obuku, što, naravno, može utjecati na kvalitetu upravljačkih odluka. Ništa manje važne nisu ni metode upravljanja, tj. načini utjecaja na osoblje.

Lokacija hotela utvrđuje stupanj potražnje za ugostiteljskim uslugama, budući da je pogodnost korištenja ugostiteljskih usluga važna za klijenta u smislu raspoloživosti vozila za kretanje do mjesta stanovanja; Često, prilikom odabira mjesta za boravak, jedan od zahtjeva gosta je prisutnost odgovarajućeg pogleda s prozora; Važno je imati vanjsku infrastrukturu: parkiralište, potrebne institucije (pošta, poslovnica banke, trgovačka poduzeća, kulturne ustanove, zabavni kompleksi itd.).

Čimbenici II skupine odražavaju parametre usluge smještaja. Potrošač

14 Konkurentnost hotelskog poduzeća

pružatelji usluga u pravilu su zainteresirani za korespondenciju između cijene i kvalitete pružene usluge. Posljednjih godina prednost se daje parametrima kvalitete usluge. Pa ipak, konkurentnost ugostiteljskih poduzeća uvelike ovisi o učinkovitosti hotela politika cijena. Korištenje ovog alata u hotelskom poslovanju povezano je s određenim rizikom, jer se nestručnim rukovanjem mogu dobiti nepredvidivi, pa čak i negativni rezultati u smislu ekonomskih posljedica.

U ekonomskoj literaturi cjenovna politika organizacije shvaćena je kao sustav ideja o tome koja bi načela trebala biti temelj određivanja cijena i kako manevrirati cijenama za postizanje ciljeva poduzeća i rješavanje relevantnih marketinških problema. Prilikom utvrđivanja utjecaja cijene na konkurentnost ugostiteljske usluge i poduzeća u cjelini treba uzeti u obzir nekoliko važnih točaka:

1. Kakvo je mjesto cijene među ostalim konkurentskim čimbenicima na tržištu hotelskih usluga?

2. Primjenjuju li se pri oblikovanju cjenovne politike poduzeća metode koje pomažu u optimizaciji procijenjenih cijena usluga?

3. Kakva je priroda politike cijena za nove vrste usluga.

4. Uzima li politika cijena u obzir rezultate usporedne analize omjera „trošak/dobit” i „trošak/kvaliteta” za vaše vlastito poduzeće i poduzeća konkurenata?

Najvažniji čimbenik u promatranoj skupini je kvaliteta pruženih usluga. Sustavi klasifikacije za hotele i druge smještajne objekte temelje se na standardima usluga koji su se razvijali stoljećima. Klasifikacijski sustavi smještajnih objekata koji se koriste u svjetskoj praksi dodjeljuju im različite kategorije, na temelju kojih

na potrošač ima priliku

prosuditi i materijalnu stranu hotelskog proizvoda i skup nematerijalnih usluga. Čini se da je svijest potrošača glavni zadatak koji sustavi klasifikacije smještajnih objekata trebaju riješiti.

Važan čimbenik koji karakterizira uslugu je struktura i stanje brojnog fonda. Struktura broja soba ovisi o razini klase (broju zvjezdica) hotelskog kompleksa i određena je u skladu s odobrenom uredbom Vlade Ruske Federacije od 15. srpnja 2005. br. 1014#r „Klasifikacija Sustav za hotele i druge smještajne kapacitete.” Uzimanje u obzir ovog čimbenika konkurentnosti hotelskog poduzeća uključuje utvrđivanje stupnja usklađenosti deklarirane i stvarno implementirane klase usluga za korisnike.

Osiguranje kvalitete usluge smještaja, a time i konkurentnosti poduzeća, uvelike ovisi o organizaciji rada odgovarajuće hotelske službe. Zove se različito: ili usluga domaćinstva, ili usluga upravljanja sobama, ili usluga održavanja, ili sobarica. Svrha ovog odjela je pružanje usluga gostima u sobama, održavanje potrebnog sanitarno-higijenskog stanja soba za goste i javnih prostorija te pružanje usluga kućanstva klijentima.

Pružanje ugostiteljskih usluga povezano je s obveznom uporabom određene opreme i inventara, dakle kvalitetu usluga inženjeringa i tehničke podrške također naveden među čimbenicima koji karakteriziraju uslugu. Za osiguranje ispravnog rada inženjersko#tehničke opreme hotela zadužena je tehnička služba (inženjersko#tehnička služba). Bavi se održavanjem i popravkom sanitarne opreme (vodovod, kanalizacija, topla voda, ventilacija, klimatizacija).

Konkurentnost hotelskih usluga 15 i ugostiteljskih poduzeća kao objekta upravljanja

filtracija zraka, žlijeb za smeće); energetski sektor; uređaji niske struje i oprema za automatizaciju; televizijski i komunikacijski sustavi; rashladna oprema; računalna oprema itd.

Jedan od čimbenika koji osigurava odgovarajuću razinu hotelskog smještaja je ponuda sigurnosne službe, tj. sigurnost boravka gosta u hotelu te sigurnost i sigurnost njegove imovine. Ovi parametri u određenoj mjeri utječu na formiranje ugleda hotelskog poduzeća, budući da je sigurnost boravka karakteristika usluge koja zanima mnoge korisnike ugostiteljskih usluga.

Čimbenici III skupine vrlo su specifični i karakteriziraju razinu i kvalitetu usluge korisnicima. Ovi parametri konkurentnosti su “na površini”. Za razliku od financijskog stanja poduzeća, procjene ljudskih potencijala itd. Razinu usluge klijent može vrlo jednostavno i jasno procijeniti. Ako su zaposlenici hotela mrki, neljubazni, pretjerano nervozni ili, naprotiv, pretjerano zahtjevni prema gostu i njegovom ponašanju, onda, očito,etika i kultura usluživanjau takvom hotelu ostavlja mnogo za poželjeti. I sama organizacijska kultura zahtijeva poboljšanje. Važan element organizacijske kulture je njezina materijalna komponenta, tj. ona sredstva i objekti koji stvaraju ugodno okruženje - to uključuje dizajn hotelskih dvorana, dizajniranih u određenom korporativnom stilu; udoban suvremeni namještaj i oprema itd. Nužan element organizacijske kulture je korištenje brendirane uniforme uzimajući u obzir specifičnosti rada hotelskog osoblja. Uredan izgled zaposlenika ulijeva povjerenje klijenta i raspoloženje prema poduzeću, te ima značajnu ulogu u stvaranju ugleda hotelskog poduzeća.

Trenutačno se hotelijerstvo bavi pružanjem ne samo osnovnih usluga, već i povezanih i dodatnih usluga. U velikim modernim hotelima to može biti prikladno opremljen poslovni centar; kozmetički salon visoke klase; wellness ili fitness centar s nizom raznih usluga; kino i koncertna dvorana; knjižnica; restorani i barovi; usluge pranja rublja i kemijskog čišćenja itd. Ova kombinacija glavnog i dodatnog hotelskog proizvoda stvara sveobuhvatnost usluge, što je vrlo povoljno za klijenta i povećava razinu njihove usluge. Sve to u konačnici utječe na konkurentnost ugostiteljskog poduzeća u cjelini.

Važna faza ciklusa gosta (client service cycle), koja pomaže osigurati popunjenost soba, a time i stalni priljev sredstava i utječe na konkurentnost, je rezervacija soba. Postoje različiti izvori iz kojih hoteli primaju zahtjeve za rezervacije. Tako je jedno od područja bookinga rad hotela s putničkim tvrtkama, s velikim poduzećima koja rezerviraju mjesta za svoje regionalne zaposlenike, poslovne partnere, s tvrtkama koje stalno organiziraju izložbe, sve vrste seminara, foruma, s dodatnim putničkim centrima # Levuz obrazovanje, provođenje prekvalifikacije i usavršavanja nerezidentnih studenata. Drugi smjer je jednokratna rezervacija za pojedince ili organizacije koje imaju potrebu za hotelskim smještajem.

Kao što izgled hotela kod klijenta izaziva pozitivne ili negativne emocije, tako i susret s gostom,

organizacija dočeka i smještaja značajno utjecati na razinu njihove usluge. Standardi usluge zahtijevaju stajanje za doček, posluživanje i pratnju kupaca za šalterom. Budući da rad radi

16 Konkurentnost hotelskog poduzeća

Kako radnici u ovom području imaju povećan neuro-emocionalni stres, vrlo je važno racionalno organizirati raspored rada osoblja u ovom području. Mnogi hoteli to postižu razvijanjem jasnih rasporeda smjena za osoblje, organiziranjem glatkih transfera smjena i takozvanom „bešavnom uslugom”5. Ovakav pristup usluzi stvara pogodnost za klijenta, jer on ne ostaje bez nadzora ni na minutu i troši minimalno vremena na cijeli postupak prijave.

Kvaliteta usluge , naravno, ovisi o primijenjenim standardima. Ista usluga može se izvršiti na različite načine.

Potrošačeva percepcija kvalitete hotelske usluge je formiranje u svijesti gosta osjetilne slike razlika između očekivane i stvarno primljene usluge uz kasniji razvoj te slike (kroz percepciju i procjenu bitnih svojstava usluge primljeno) u emotivno raspoloženje prema u hotel. Snažan pozitivan stav - visoko zadovoljstvo, visoka kvaliteta. Jak negativan stav znači visok stupanj nezadovoljstva, nisku kvalitetu.

Pri karakterizaciji kvalitete hotelske usluge potrebno je voditi računa o društvenom značaju kvalitete usluga.

Kvaliteta je usklađenost pruženih usluga s konceptima i očekivanjima klijenata hotela, kao i utvrđenim državnim standardima i normama.

Hotelske usluge dobivaju različite ocjene od uprave, hotelskog osoblja i kupaca.

Uprava ocjenjuje kvalitetu usluga, vodeći se utvrđenim standardima i pravilima.

Osoblje - na temelju opisa poslova.

Klijenti se temelje na vlastitim konceptima, iskustvima, osjećajima i dojmovima.

Procjena kvalitete provodi se u sljedećim područjima:

– prisutnost svojstava koja mogu zadovoljiti potrebe klijenta (što pojedina usluga ima više korisnih svojstava, to se njezina kvaliteta ocjenjuje višom);

– proces pružanja usluge (je li klijent zadovoljan);

– nema nedostataka usluge.

Analiza kvalitete hotelskih usluga pomaže hotelu prepoznati postojeće nedostatke u kvaliteti svojih usluga, utvrditi njihove prednosti i slabosti, ocrtati glavna područja rada na poboljšanju njihove kvalitete te odabrati odgovarajuću strategiju.

Dosljedna kvaliteta usluga jedan je od ključeva uspjeha i prosperiteta poduzeća. Ako je gost tijekom svog boravka u hotelu dobio niz usluga, mora biti siguran da će pri sljedećem posjetu kvaliteta usluga biti na istoj razini.

Četvrta skupina faktora karakterizira marketing. Često se smatra poslovnom filozofijom i specifičnim vodičem za djelovanje. S jedne strane, vješto organizirane marketinške aktivnosti omogućuju uvid u

O o tome koje mogućnosti pruža za uspješan rad na konkurentskom tržištu. S druge strane, odgovara na još važnije pitanje - kakve koristi donosi potrošačima, koje im probleme omogućuje rješavanje. Glavna stvar u marketingu je ciljna usmjerenost prema potrošaču i kompleksnost rješavanja tržišnih problema. Nažalost, ruski poslovni čelnici još uvijek podcjenjuju ulogu marketinga u

Glavni ekonomski i financijski rezultati korištenja marketinga su:

– širenje tržišnog udjela hotelskog poduzeća;

– cjelovitiji utjecaj na aktivnosti osoblja koje objedinjuje zajedništvo marketinških odluka i djelovanja u postizanju postavljenih ciljeva;

– povećanje obujma prodaje usluga i, posljedično, povećanje profitabilnosti djelatnosti;

– povećanje prinosa na stalni kapital;

– ubrzanje obrta obrtnih sredstava; povećanje ugleda ugostiteljskog poduzeća kroz najkvalitetniju uslugu korisnicima.

Poboljšanjem financijskih i ekonomskih pokazatelja uspješnosti, marketing pomaže u rješavanju problema povećanja konkurentnosti poduzeća.

Formuliranje dugoročnih ciljeva hotelskog poduzeća i načina za njihovo postizanje treba se temeljiti na obrascima njegovog poslovnog ciklusa, koji počinje marketingom, a završava financijskim rezultatima, tj. ostvarivanje dobiti (nula rezultata, gubici zbog nekvalitetnih marketinških aktivnosti). Osim toga, hotelsko poduzeće se razvija na temelju životnog ciklusa gospodarske cjeline, koja u konkurentskom okruženju prolazi kroz faze uvođenja, rasta, zrelosti,

opadanje i kolaps. Kako bi povećala ili održala svoju konkurentnost i time produžila svoju djelatnost na neodređeno dugo vrijeme, poduzeća moraju poduzeti učinkovite mjere za neutralizaciju svog materijalnog i moralnog starenja, tj. potrebno je povremeno preispitati misiju i ciljeve poduzeća, modernizirati ili potpuno reorganizirati upravljačku strukturu poduzeća, podržati materijalno-tehničku bazu na konkurentnoj razini, aktivno raditi na području motivacije osoblja, poticati njihovu inicijativu i poduzetništvo. .

Da bi se ostvario pozitivan utjecaj marketinških aktivnosti na konkurentnost hotelskog poduzeća, potrebno je osigurati sustavnost ovog rada, koja će se, s jedne strane, izražavati u uključenosti cjelokupnog marketinškog kompleksa, tj. razvoj i unapređenje hotelskog proizvoda, korištenje efektivnih cjenovna i komunikacijska politika te sustav prodaje, as druge strane, u redovitom radu na prikupljanju marketinških informacija, provođenju marketinških istraživanja tržišta i usluga te detaljnih istraživanja potrošača i konkurenata.

18 Konkurentnost hotelskog poduzeća

Naziv posla: " Analiza konkurentnosti hotelskih usluga i razvoj preporuka za njegovo poboljšanje na primjeru OJSC Group of Companies "Nizhegorodsky"

Opis: Danas su hotelske usluge jedan od vodećih sektora svjetskog gospodarstva koji se dinamično razvijaju. U suvremenom svijetu opstanak svakog hotela i njegovu stabilnu poziciju na tržištu usluga uvjetovani su razinom konkurentnosti. S druge strane, konkurentnost je povezana s dva pokazatelja - razinom cijena i razinom kvalitete usluge. Kako bi ostali na površini, hoteli se danas moraju prilagoditi promjenjivim ukusima svojih gostiju. U tom smislu potrebno je znati održavati kontakt s potrošačem, istražiti potrebe i zahtjeve klijenata te pažljivo dati povratnu informaciju. Drugim riječima, sve organizacijske razine hotelskog poduzeća moraju biti uključene u proces utvrđivanja očekivanja gostiju i pronalaženja načina da se ona ne samo ispune, već i nadmaše.

Tako su gosti OJSC GC "Nizhegorodsky" muškarci u dobi od 30 do 44 godine, koji su prvi put došli u hotel (48% ukupnog uzorka) iz Ruske Federacije i stranih zemalja (51% i 29,5% ukupan broj ispitanika, odnosno), svrha posjeta je posao/poslovno putovanje (53%).

Kulturna rekreacija i turizam bili su na drugom mjestu (31,5%), što znači da ljeti povećanje potražnje za turističkim uslugama neće dovesti do brzog povećanja volumena prometa usluga hotelskog kompleksa Nizhegorodsky.

Slika 2.2 prikazuje rezultate obrade odgovora u vezi s razlozima preferiranja usluga OJSC GC Nizhegorodsky.

Istraživanja pokazuju da većina posjetitelja koristi usluge OJSC GC "Nizhegorodsky" jer im je ova dijeta prikladna (27%). Najvjerojatniji razlog je taj što je 53% ispitanika došlo u hotel zbog posla, stoga im je doručak u 7-30 vrlo zgodan, za razliku od turista. Štoviše, gotovo jednakom broju (25%) sviđa se kvaliteta pružene usluge, a tek na trećem mjestu (22%) prednost je dala restoranskom kompleksu jer su obroci uključeni u cijenu sobe. Štoviše, 54% posjetitelja apsolutno je zadovoljno kvalitetom usluge, a 35% više je zadovoljno nego ne. Ovo je visok pokazatelj i vrlo važan faktor, zahvaljujući kojem OJSC GC Nizhegorodsky postupno osvaja stalne kupce, uključujući i korporativne.

Osim toga, 45% od ukupnog broja ispitanika cijene hrane smatra sasvim normalnima. Ispitanika koji cijene smatraju visokima i malo precijenjenima bilo je 9,5%, odnosno 24%, dok su za 21,5% cijene hrane u restoranskom kompleksu niske.

Slika 2.3 prikazuje rezultate obrade odgovora u vezi s razlozima preferiranja usluga OJSC GC Oktyabrskaya.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

Uvod

1. Teorijski aspekti proučavanja konkurentnosti

1.1 Osnovni pojmovi i bit konkurentnosti

1.2. Metode procjene konkurentnosti

2.2 Analiza konkurentske pozicije hotela Provincija

3. Razvoj aktivnosti usmjerenih na povećanje konkurentnosti Hotel Provincija

3.1 Ocjena mjera za poboljšanje konkurentnosti poduzeća

Zaključak

Popis korištenih izvora

Uvod

Tijekom proteklih desetljeća povećana konkurencija uočena je gotovo u cijelom svijetu. Ne tako davno nije ga bilo u mnogim zemljama i industrijama. Tržišta su bila zaštićena, a dominantni položaji jasno definirani. A čak i tamo gdje je rivalstvo postojalo, ono nije bilo tako žestoko.

Tržište za svaki proizvod ili uslugu ima svoje karakteristike, koje, međutim, ne mijenjaju bit same konkurencije. Kao pojava nije nova, ali raznolikost njezinih manifestacija zahtijeva stalno proučavanje, uključujući procjene dinamike ili intenziteta.

Danas niti jedna ozbiljna tvrtka ne može bez procjene svoje konkurentske pozicije na tržištu i konkurentnosti svojih proizvoda. Unatoč različitim metodama i oblicima konkurencije, svaka tvrtka nastoji razviti vlastitu konkurentsku strategiju kako bi postigla tržišni uspjeh.

Jedna od glavnih komponenti konkurentnosti poduzeća je konkurentnost proizvoda koje poduzeće proizvodi.

Kako bi se osigurala proizvodnja konkurentnijeg proizvoda, potrebno je provesti istraživanje konkurentnosti u fazi razvoja i stvaranja proizvoda; au budućnosti potrebno je povremeno analizirati konkurentnost već u fazi proizvodnje i prodaje proizvoda, uspoređujući ih s analogima, kako bi se mogao formirati asortiman konkurentnijih proizvoda na tržištu i identificirati oni proizvodi za koje se potrebno je razviti posebne mjere za povećanje konkurentnosti.

Stoga je svrha diplomskog rada procijeniti konkurentnost poduzeća i razviti mjere za njezino povećanje.

Za postizanje ovog cilja potrebno je postaviti i izvršiti niz zadataka:

· Definirati pojam i bit konkurentnosti poduzeća;

· Proučiti metode istraživanja i ocjene konkurentnosti poduzeća

· Procijeniti konkurentnost hotela;

· razviti mjere za povećanje konkurentnosti pojedinačnih poduzetnika Voronov V.S. Hotel "Provincija"

Predmet studije je IP Voronov V.S. Hotel "Provincija"

Predmet istraživanja je konkurentnost određenog poduzeća.

Teorijska i metodološka osnova istraživanja bile su temeljne hipoteze, koncepti prezentirani u suvremenoj svjetskoj i domaćoj ekonomskoj znanosti o problemu povećanja konkurentnosti proizvoda u poduzeću, kao i znanstveni radovi domaćih i stranih znanstvenika, kao što su: Agasiev M. ., Bogatov E.M. Vinogradova M.V., Golovachev A.S., Kalyugina S.N., Mullagaliev A.R., Firov N.V., Tsarev V.V.

konkurentnost Economic management osoblja

1. Teorijski aspekti proučavanja konkurentnosti

1.1 Osnovni pojmovi i bit konkurentnosti

Prije proučavanja konkurentnosti proizvoda u cjelini, trebali bismo razmotriti njen koncept.

Bit tržišnih odnosa izražava se pojmom “konkurencije”. Predstavlja vrstu odnosa između proizvođača koji određuju cijene i opseg ponude na tržištu roba i usluga. S druge strane, postoji konkurencija među potrošačima, a ona oblikuje tržišne cijene i opseg potražnje. Želja osobe da nadmaši druge glavni je pokretački motiv i poticaj u natjecanju. Konkurentnost poduzeća određuje njegov udio na tržištu, a konkurencija je dinamičan proces koji potiče tržište na pružanje novih i boljih dobara i usluga.

V.V. Tsarev smatra učinkovitost korištenja svog proizvodnog potencijala glavnom komponentom konkurentnosti poduzeća, tj. sposobnost povećanja konkurentnosti proizvedenih proizvoda bržim tempom od potencijala konkurenta.

KAO. Golovachev smatra konkurentnost poduzeća “... relativnom karakteristikom koja odražava razliku u razvojnom procesu određenog proizvođača od konkurentskog proizvođača, kako u smislu stupnja do kojeg njegova roba ili usluge zadovoljavaju specifične društvene potrebe, tako i u učinkovitosti proizvodnih aktivnosti.” No ovakva interpretacija svodi pojam konkurentnosti poduzeća na pojam konkurentnosti proizvoda, dok su konkurentnost poduzeća i konkurentnost proizvoda međusobno povezane kao cjelina i dio. Oni. Konkurentnost poduzeća očituje se kroz konkurentnost proizvoda, jer mu daje određena potrošačka svojstva.

Sa stajališta P.V. Startsev, konkurentnost poduzeća (tvrtke) je mogućnost i dinamika njegove prilagodbe uvjetima tržišnog natjecanja. A budući da konkurencija poduzeća na svjetskom tržištu poprima prirodu konkurencije samih proizvoda, konkurentnost proizvoda je relativna karakteristika specifične manifestacije stupnja ostvarenja potencijala samog poduzeća i uvjeta njegovo funkcioniranje.

Konkurentnost organizacije određena je sredstvima koja se koriste u konkurenciji, a koja poboljšavaju položaj organizacije na tržištu. Tu spadaju: cijena i kvaliteta proizvoda, asortiman i usluga, uvjeti plaćanja i isporuke, kao i oglašavanje i informiranje.

Konkurentnost poduzetnika ili proizvođača određena je naporima koje ulaže da zadovolji potrošača. Stoga je konkurencija u tržišnom gospodarstvu odlučujući čimbenik regulacije cijena, ali i ozbiljan poticaj za uvođenje novih izuma, tehnologija i ideja u proizvodnju. Osim toga, promiče racionalno i učinkovito korištenje resursa, osigurava istiskivanje neučinkovitih poduzeća iz proizvodnje i služi kao jamac sprječavanja diktature monopola u odnosu na potrošače.

Izraz "konkurentnost" ne odnosi se samo na pojedinačni proizvod ili uslugu, već i na industriju ili poduzeće. Konkurentnost je predmet proučavanja stručnjaka iz područja menadžmenta, marketinga, mikro i makroekonomije, te roboznanstva.

Osnovni koncept tržišnog natjecanja u tržišnom gospodarstvu bila je i ostala konkurentnost proizvoda (dobra), što je relativna karakteristika koja odražava temeljnu razliku između proizvoda (proizvoda, usluge) i proizvoda konkurentske organizacije i odražava stupanj troškova za njegovu proizvodnju. Troškovi u ovom slučaju uključuju cijenu potrošnje, koja uključuje troškove kupca, kao i sve prateće troškove tijekom njezine uporabe odnosno potrošnje.

Konvencionalno se tržišno natjecanje dijeli na pošteno i nepošteno tržišno natjecanje. Glavne metode njegovog savjesnog oblika su: smanjenje cijena i poboljšanje kvalitete roba i usluga, aktivna uporaba oglašavanja i razvoj postprodajnih usluga, stvaranje novih proizvoda korištenjem dostignuća znanstvenog i tehnološkog napretka.

Jedan od tradicionalnih oblika konkurencije - "rat cijenama" - može se provesti snižavanjem cijena, sezonskim rasprodajama, lokalnim promjenama cjenovne politike, povećanjem roka potrošačkog kredita i pružanjem proširene ponude usluga bez povećanja cijena. Ovakva konkurencija je osmišljena kako bi s tržišta potisnula nekonkurentne, slabije konkurente, kao i za prodor na razvijeno tržište roba i usluga.

Ali najučinkovitiji oblik tržišnog natjecanja je poboljšanje kvalitete robe i usluga koje se nude na tržištu robe. Istodobno, pojava na tržištu kvalitetnijih proizvoda uvelike otežava konkurentima poduzimanje mjera odmazde, budući da je puštanje novog proizvoda povezano s dugoročnim programom, uključujući akumulaciju znanstvenih, tehničkih i ekonomske informacije, razvoj i proizvodnja.

Tržišno djelovanje poduzeća nezamislivo je bez sudjelovanja u konkurenciji. Konkurencija je mehanizam suparništva, natjecanja između sudionika na tržištu za pravo da pronađu svog kupca, za priliku da prodaju robu po najpovoljnijim uvjetima, zauzmu određeni tržišni udio i dobiju odgovarajuću dobit. Potiče proizvođača robe da poboljša i ažurira svoje proizvode, poboljša njihovu kvalitetu, tj. učiniti ga konkurentnim.

Dakle, konkurentnost treba shvatiti kao karakteristiku proizvoda koja odražava njegovu razliku od konkurentskog proizvoda kako u smislu stupnja usklađenosti s konkurentskom potrebom tako i u smislu troškova zadovoljenja te potrebe. Pokazatelj koji izražava takvu razliku određuje konkurentnost analiziranog proizvoda u usporedbi s konkurentskim proizvodom.

Hotelijerstvo je jedno od glavnih područja u ugostiteljstvu, kako se naziva uslužni segment za pružanje usluga putnicima, uključujući i turiste. Ugostiteljstvo danas pokriva širok spektar poslovnih aktivnosti.

Hotel je tvrtka s vlastitim proizvodima i tržištima, tehnologijama i metodama koje prkose jednostavnoj analizi. Hotel nudi za prodaju svjetskim tržištima nekoliko različitih proizvoda u različitim kombinacijama. Ova vrsta poslovanja objedinjuje proizvodnju i prodaju.

Brzi razvoj hotelskog poslovanja u Rusiji u sadašnjoj fazi podrazumijeva stvaranje malih hotela i velikih hotelskih lanaca, što potvrđuje postojanje ogromne konkurencije u ovom segmentu tržišta. Ova činjenica ukazuje na to da će hotelijerstvo, ako prije nije utjecalo na gospodarstvo zemlje, u budućnosti zauzeti jedno od vodećih mjesta.

Na konkurentnost hotela utječu mnogi čimbenici koji određuju sposobnost pojedinog poslovnog subjekta da djeluje u trenutnim financijskim, ekonomskim i političkim uvjetima, uzimajući u obzir specifičnosti pružanja hotelskih usluga, uključujući taktičke i strateške. Taktički čimbenik u formiranju konkurentskih prednosti hotela je specifična komponenta vanjskog ili unutarnjeg okruženja poslovnog subjekta, u kojoj on nadmašuje ili će u kratkom roku (6-12 mjeseci) nadmašiti druge konkurentske poslovne subjekte. Strateški faktor u formiranju konkurentskih prednosti hotela je specifična komponenta vanjskog ili unutarnjeg okruženja određenog poslovnog subjekta, u kojoj on može nadmašiti konkurentske hotele nakon što u budućnosti ispuni specifične uvjete koji određuju superiornost analizirane komponente hotela u odnosu na druge konkurentske poslovne subjekte.

Nedostatak zajedničkog pogleda na probleme osiguranja konkurentnosti organizacija u hotelijerstvu, kao i važnost i hitnost njihovog rješavanja, zahtijevaju potrebu analize glavnih pristupa definiranju pojma „konkurentnosti organizacije u hotelijerstvo.”

Među glavnim parametrima prema kojima se smatra prikladnim ocjenjivati ​​konkurentnost, mogu se identificirati sljedeći:

a) sposobnost hotela da potrošačima ponudi hotelski proizvod atraktivnijih karakteristika od svojih konkurenata;

b) učinkovitost aktivnosti hotela na tržištu, definirana kao omjer ostvarenog tržišnog rezultata i nastalih troškova;

c) tržišni rezultat koji omogućuje hotelu da se prilično uspješno razvija u budućnosti i zadovolji potrebe vlasnika i unajmljenog osoblja.

Uzimajući u obzir stvarno stanje stvari u hotelskom poslovanju u Rusiji, predlaže se procijeniti konkurentnost organizacije hotelske industrije koristeći sljedeće kvalitativne karakteristike:

Investicijska komponenta inovacije;

Jedinstvenost teritorijalnog položaja, ponude i usluga;

Procjena učinkovitosti prodaje hotelskih usluga, procesa rezervacije i usluge;

Otvorenost okruženja u svrhu organiziranja poslovnih i osobnih susreta, posjeta lokalne javnosti restoranu i kulturno-zabavnim centrima hotela;

Usmjerenost hotelskog poduzeća na kupca i lojalnost kupaca;

Informatička optimizacija organizacije poslovanja hotela.

Proces upravljanja hotelskim poduzećem počinje od trenutka kada se pojavi ideja o stvaranju novog poduzeća. No, za realizaciju ideje nisu dovoljni samo novitet i originalnost. Kako bi hotelske usluge bile tražene i ostvarivale profit, potrebno je jasno definirati raspon usluga, lokaciju i skupinu potrošača. Ove informacije sažete su u konceptu hotela koji čini temelj poslovnog plana.

Bit hotelske usluge je pružanje privremenog smještaja, stoga treba obratiti veliku pozornost na formiranje broja soba. Broj soba i njihova opremljenost ovisi o mnogim čimbenicima. Omjer soba različitih kategorija određen je bazom klijenata hotela.

U sve jačoj konkurenciji na tržištu hotelskih usluga, samo kvalitetan hotelski proizvod može pridobiti pozornost potrošača. Kako bi se osigurala kvaliteta hotelskog proizvoda, potrebno je pažljivo odabrati osoblje i detaljno odrediti radne obveze svakog zaposlenika. Jamstvo stabilne kvalitete hotelskih usluga su standardi usluga koji pokrivaju i propisuju aktivnosti svih odjela hotela.

Ako hotelski proizvod ne zadovoljava zahtjeve kvalitete potrošača, moguć je pad prihoda i naknadni stečaj hotela. Da bi se izbjegle takve situacije, kompetentan vođa mora razmisliti o programu antikriznih mjera.

Dakle, sumirajući gore navedeno, možemo izvući sljedeće zaključke. Analiza literaturnih izvora i metodoloških razvoja posvećenih pitanjima procjene konkurentnosti različitih vrsta i razina pokazala je da je najslabija karika u procjeni konkurentnosti poduzeća nedostatak složenosti i jedinstva pristupa ovom problemu, uzimajući u obzir specifične značajke ove kategorije. Postojeće metode i znanstveni razvoj o pitanjima procjene konkurentnosti odnose se uglavnom na proizvode i, u manjoj mjeri, utječu na aktivnosti poduzeća. Analiza metodoloških i teorijskih razvoja o pitanjima osiguranja konkurentnosti poduzeća potvrđuje potrebu za njegovom sveobuhvatnom procjenom kako bi se identificirale moguće rezerve za poboljšanje glavnih pokazatelja njegove gospodarske aktivnosti.

1.2. Metode procjene konkurentnosti

Postoji ogroman broj računskih i grafičkih metoda za ocjenu konkurentnosti. Svaka od metoda ima svoje karakteristike: autori opravdavaju korištenje različitih pristupa za izračun pokazatelja konkurentnosti, potrebu uzimanja u obzir određenih čimbenika za ocjenu.

Pogledajmo nekoliko specifičnih metoda.

1) Metoda pet sila konkurencije M. Portera.

Tvrtka koja djeluje na tržištu mora proučiti svoje konkurentsko okruženje, tj. konkurentske sile koje na nju utječu, a koje karakterizira dobro poznati model pokretačkih snaga M. Portera. Ovaj se model temelji na konceptu konkurentske strategije koji je on razvio.

Svrha Porterove metode je osigurati optimalno upravljanje portfeljem poduzeća i njegovim financijama, pri čemu se konkurentske tržišne snage uzimaju u obzir kao faktor. Model profitabilnosti uzima u obzir prisutnost konkurentske prijetnje od potencijalnih konkurenata, posebice uvoza konkurentnije robe. Postoje i konkurenti unutar vlastite industrije; ovisno o situaciji na tržištu, dobavljači i kupci mogu postati konkurentska sila.

Postoji koncept "prepreke za ulazak u industriju", čiju visinu trebaju uzeti u obzir i organizacije unutar industrije i organizacije koje namjeravaju ući u novu industriju.

Visina barijere određena je sljedećim čimbenicima:

Ekonomija razmjera. Tipično, organizacije koje su se pojavile na tržištu počinju plasirati novi proizvod u značajno manjoj mjeri od tradicionalnih proizvođača. Stoga su im troškovi proizvodnje i prodaje veći, što u primjeru jednakosti tržišnih cijena rezultira manjim profitom ovih organizacija, a možda i gubicima.

Poznavanje marke proizvoda. Potrošači određene robe usmjereni su na kupnju robe određenih marki; novi proizvođači trebaju svoju marku učiniti popularnom među novim potrošačima.

Fiksni troškovi povezani s ulaskom u novu industriju i praćenjem novih standarda i zahtjeva dizajna.

Troškovi nove dugotrajne imovine, koji u mnogim slučajevima zahtijevaju stvaranje novog proizvoda.

Što se tiče prijetnje zamjene određenog proizvoda novim proizvodima, to znači proizvodnju novih proizvoda koji zadovoljavaju istu potrebu, ali stvorenih na temelju temeljno novih ideja. Pri ocjeni opasnosti od supstitucije potrebno je uzeti u obzir karakteristike i cijenu zamjenskog proizvoda u odnosu na tradicionalne proizvode.

Snaga položaja dobavljača uvelike je određena vrstom tržišta na kojem dobavljači i industrijska poduzeća posluju.

Snagu položaja dobavljača određuju sljedeći čimbenici:

1. Raznolikost i visoka kvaliteta isporučenih proizvoda i pruženih usluga.

2. Mogućnost promjene dobavljača.

3. Veličina troškova prelaska potrošača na korištenje proizvoda drugih dobavljača, zbog potrebe korištenja nove tehnologije i opreme, rješavanja organizacijskih i drugih pitanja.

Snaga pozicije kupaca. Ona je, kao iu prethodnom slučaju, uvelike određena vrstom tržišta na kojem posluju industrijska poduzeća i kupci njihovih proizvoda. Snagu pozicije kupaca određuju prvenstveno sljedeći čimbenici:

1. Mogućnost prelaska na korištenje drugih proizvoda.

2. Troškovi povezani s ovim avanturama.

3. Količina kupljenih proizvoda.

Budući da ti čimbenici utječu na cijene, troškove i ulaganja, oni određuju razinu profitabilnosti organizacija u ovoj industriji.

2) Metoda komparativne analize.

Za provedbu analize u početku je potrebno prikupiti podatke o konkurentima, prikazati prednosti i nedostatke konkurentskih poduzeća, odrediti sferu utjecaja svakog od njih, ima maksimalnu i minimalnu cijenu i čiji su proizvodi najviše kvalitete. .

Kao izvori informacija o konkurentskim poduzećima koriste se podaci o poduzećima, podaci iz publikacija u periodici, statistička izvješća, kao i informacije izravno s prodajnih tržišta: iz prodajnih odjela poduzeća, dobavljača i drugih subjekata na tržištu; Osim toga, koriste se materijali sa skupova, konferencija, informacije s izložbi, sajmova i prezentacija.

Komparativna analiza se provodi s ciljem:

Identificiranje snaga i slabosti u aktivnostima konkurenata;

Određivanja temeljena na zbirnoj ocjeni najjačeg i najslabijeg natjecatelja;

U procesu analize vrlo je važno pružiti detaljno semantičko objašnjenje ili opravdanje zašto je danoj varijabli dodijeljena određena ocjena. Samo u tom slučaju, ukupni rezultat lista za procjenu će pokazati pravi položaj poduzeća u odnosu na glavne konkurente na tržištu. Zbrajanje pojedinačnih faktora i usporedba ovih podataka s ukupnim ukupnim iznosom u tablici omogućava menadžmentu poduzeća da sazna koje parametre treba poboljšati poboljšanjem konkurentnosti.

Procjena sposobnosti poduzeća omogućuje nam konstruiranje poligona konkurentnosti. (Slika 1)

Slika 1 - Poligon konkurentnosti.

Za svaku os koristi se određena mjerna ljestvica za prikaz razine vrijednosti svakog od faktora koji se proučava. Prikazom poligona konkurentnosti za različite tvrtke na jednoj slici, lako je analizirati razinu njihove konkurentnosti na temelju različitih faktora.

Nedostatak ovog pristupa je nedostatak prediktivnih informacija o tome u kojoj je mjeri određena konkurentska tvrtka sposobna poboljšati svoje performanse.

Rezultati istraživanja svih aspekata djelovanja konkurenata koriste se za utvrđivanje s kim se od njih može natjecati, a s kim se ne isplati upuštati u konkurentsku borbu, te služe kao svrha odabira učinkovitih strategija tržišnog djelovanja.

Kriteriji za ocjenu konkurentnosti poduzeća uključuju:

1. na operativnoj razini – pokazatelj konkurentnosti proizvoda. Metode ocjenjivanja su: heuristička, kvalimetrijska, kompleksna.

2. na taktičkoj razini – složeni pokazatelj stanja. Metode ocjenjivanja uključuju: metode sveobuhvatne procjene financijskih i ekonomskih aktivnosti poduzeća.

3. Na strateškoj razini - rast vrijednosti poduzeća. Pristupi vrednovanju su: komparativni, troškovni, prihodovni, opcijski.

3) SWOT analiza.

Prilično široko priznat pristup koji omogućuje zajedničko proučavanje vanjskog i unutarnjeg okruženja je SWOT analiza. Ova analiza nam omogućuje da razvijemo popis strateških akcija usmjerenih na jačanje konkurentske pozicije poduzeća i njegov razvoj.

Kada se provodi, početno se identificiraju slabosti i snage - to su čimbenici unutarnjeg okruženja koji će olakšati ili otežati učinkovito poslovanje poduzeća; kao i prilike i prijetnje – čimbenici okoline koji pogoduju ili koče razvoj organizacije. Na temelju podataka sastavlja se SWOT tablica. (Stol 1)

Tablica 1 - Opći oblik SWOT analize

Zatim trebate odgovoriti na pitanja:

Ima li tvrtka jake strane ili ključne prednosti na kojima bi se strategija trebala temeljiti;

Čine li ga slabosti tvrtke ranjivom na konkurenciju i koje bi slabosti strategija trebala ublažiti;

Koje mogućnosti tvrtka može iskoristiti sa svojim resursima i iskustvom da stvarno računa na uspjeh; koje su mogućnosti najbolje sa stajališta poduzeća;

Na koje bi prijetnje menadžment trebao biti najviše zabrinut kako bi osigurao svoju najbolju zaštitu?

Također je potrebno uspostaviti veze između internih i eksternih strana. Da biste to učinili, SWOT se sastavlja iz 4 polja. (tablica 2)

Tablica 2 - Detaljan oblik SWOT analize

U svakom od ovih polja istraživač mora razmotriti sve moguće parove kombinacija i istaknuti one koje su uzete u obzir pri izradi strategije razvoja organizacije. Prilikom razvijanja strategija potrebno je zapamtiti da se prilike i prijetnje mogu pretvoriti u suprotnosti. Dakle, neiskorištena prilika može postati prijetnja ako je konkurent iskoristi. Ili, obrnuto, uspješno spriječena prijetnja može stvoriti dodatnu snagu za organizaciju ako konkurenti nisu eliminirali tu prijetnju.

4) Matrična metoda.

Metodologija se temelji na dva koncepta: krivulja iskustva (prema kojoj poduzeća s velikim tržišnim udjelom minimiziraju svoje troškove), kao i životni ciklus proizvoda (prema kojem rastući tržišni segmenti imaju najveću perspektivu).

Jedna od glavnih prednosti BCG modela za svoje vrijeme bila je ta što metoda koristi objektivne pokazatelje atraktivnosti i konkurentnosti, čime se smanjuje vjerojatnost subjektivnosti. Matrica portfelja proizvoda koju je predložio BCG bila je značajan doprinos alatu za razvijanje strategije poduzeća kada je u pitanju procjena atraktivnosti aktivnosti diverzificirane tvrtke i priprema općih smjernica i strategija za svaku poslovnu jedinicu u portfelju. Ocjenjivanje raznolike grupe poduzeća kao zbirke novčanih tokova i novčanih potreba (trenutačnih i budućih) predstavlja veliki korak naprijed u razumijevanju financijskih aspekata strategije poduzeća. BCG matrica odražava financijske interakcije unutar portfelja poduzeća i financijska razmatranja koja treba uzeti u obzir, a također objašnjava zašto se prioriteti u raspodjeli resursa mogu razlikovati između pojedinačnih poduzeća poduzeća. Također pruža dobru osnovu za strategije proširenja ili ukidanja određenih aktivnosti (proizvoda).

Unatoč navedenim prednostima, BCG matrica je nesavršena. Njegovi nedostaci uključuju činjenicu da se uglavnom temelji na konceptu krivulje iskustva. Istodobno, poznato je da odnos između relativnog tržišnog udjela i profitabilnosti nije tako blizak kao što je postulirano u BCG modelu. Stupanj važnosti akumuliranog proizvodnog iskustva u smislu smanjenja jediničnih troškova u različitim industrijama može biti različit. Ova veza posebno je “nepredvidiva” u modernom gospodarstvu. Ponekad se veći tržišni udio pretvara u jediničnu troškovnu prednost, a ponekad ne. Posljedično, korištenje hipoteze o odnosu između relativnog tržišnog udjela i potencijala profitabilnosti čini ovu tehniku ​​striktno primjenjivom samo uz prisutnost učinaka iskustva, odnosno u industrijama s masovnom proizvodnjom.

1.3 Načini povećanja konkurentnosti

Gospodarstvo zemlje djeluje u uvjetima neograničene konkurencije s maksimalnom učinkovitošću. Konkurentnost poduzeća čine njegove sposobnosti, potencijal, kao i dinamičnost prilagodbe tržišnim odnosima. Načini povećanja konkurentnosti poduzeća u ovim uvjetima određuju se samo poboljšanjem kvalitete proizvoda, smanjenjem cijena roba i usluga, uvođenjem inovativnih tehnoloških procesa i traženjem novih mogućnosti. Razina konkurentnosti poduzeća pokazatelj je koji ovisi o nizu čimbenika.

Pokazatelji konkurentnosti poduzeća su čimbenici koji uključuju: konkurentnost roba ili usluga na tržištima (vanjskim i unutarnjim); kapacitet tržišta (karakterizira obujam godišnje prodaje); vrsta proizvoda ili usluge; mogućnost pristupa tržištu; tržišne pozicije konkurentskih poduzeća; homogenost tržišta; konkurentnost industrije u cjelini; mogućnost uvođenja inovacija; konkurentnost pojedine regije i zemlje (u slučaju izlaska na međunarodno tržište).

Povećanje konkurentnosti poduzeća je prije svega razumijevanje potreba potrošačkog tržišta i perspektiva njegovog razvoja; poznavanje sposobnosti konkurenata, analiza trendova u okruženju; sposobnost stvaranja proizvoda s takvim kvalitetama da ga potrošač preferira u odnosu na proizvode konkurencije. U konkurentskom okruženju cijene na tržištu određuju potražnja, a svaka promjena želje potrošača za određenom vrstom proizvoda ili usluge odmah se priopćava proizvođaču promjenom cijene proizvoda.

Povećanje konkurentnosti poduzeća je prije svega poboljšanje kvalitete proizvoda, što je glavni pokazatelj uspješnosti svake proizvodnje. U širem smislu, kvaliteta proizvoda je skup svojstava proizvoda ili usluge za zadovoljenje potreba koje odgovaraju njihovoj namjeni. Istodobno, povećanje razine kvalitete proizvoda diktira povećanje potražnje za njim i povećanje iznosa dobiti ne samo zbog količine prodaje, već i zbog povećanja cijene kvalitetnijeg proizvoda. Dakle, povećanje konkurentnosti poduzeća je povećanje kvalitete proizvoda, čiji pojedinačni pokazatelji karakteriziraju sljedeća svojstva roba ili usluga:

Korisnost;

Pouzdanost;

Mogućnost izrade;

Estetika.

Opći pokazatelji kvalitete proizvoda uključuju:

Udio novog proizvoda (usluge) u outputu;

Udio robe najviše kvalitete;

Ponderirana prosječna ocjena proizvoda;

Koeficijent ocjene;

Udio proizvoda koji su prošli certifikaciju;

Udio proizvoda ocijenjenih u skladu s međunarodnim standardima kvalitete;

Udio izvoza (uključujući zemlje s visokim stopama industrijskog i gospodarskog razvoja);

Udio proizvoda koji su prošli certificiranje (i posebno onih koji nisu prošli certificiranje).

Osim toga, kvaliteta proizvoda može se opisati neizravnim pokazateljima, koji uključuju novčane kazne, količine odbijenih proizvoda, udio proizvoda s tvrdnjama o kvaliteti, kao i gubitke od odbijenih proizvoda.

Poduzeće može postići konkurentsku prednost i ojačati svoju poziciju kroz:

1) Osiguravanje nižih troškova proizvodnje i prodaje robe. Niski troškovi znače sposobnost poduzeća da razvije, proizvede i proda proizvod s usporedivim karakteristikama, ali uz niže troškove od konkurencije.

Preduvjeti: veliki tržišni udio, prisutnost konkurentskih prednosti (pristup jeftinim sirovinama, niski troškovi isporuke i prodaje robe itd.), stroga kontrola troškova, mogućnost uštede troškova istraživanja, oglašavanja i usluga.

Prednosti: poduzeća su profitabilna čak iu uvjetima jake konkurencije, kada ostali konkurenti trpe gubitke; niski troškovi stvaraju velike prepreke ulasku; kada se pojave zamjenski proizvodi, lider koji štedi troškove ima veću slobodu djelovanja od konkurenata; niski troškovi smanjuju snagu dobavljača.

Rizici: konkurenti mogu usvojiti metode rezanja troškova; ozbiljne tehnološke inovacije mogu eliminirati postojeće konkurentske prednosti i učiniti kumulativno iskustvo malo korisnim; koncentracija troškova će otežati pravovremeno otkrivanje promjena u tržišnim zahtjevima; Nepredviđeni čimbenici koji povećavaju troškove mogu dovesti do smanjenja cjenovnog jaza u usporedbi s konkurentima.

2) Osiguravanje da je proizvod nezamjenjiv kroz diferencijaciju. Diferencijacija znači sposobnost poduzeća da kupcu osigura proizvod veće vrijednosti, tj. veću uporabnu vrijednost.

Preduvjeti: poseban prestiž poduzeća; veliki potencijal za istraživanje i razvoj; savršen dizajn; proizvodnja i korištenje najkvalitetnijih materijala; mogućnost potpunog uvažavanja zahtjeva potrošača.

Prednosti: potrošači preferiraju proizvod ovog poduzeća; preferencije potrošača i jedinstvenost proizvoda stvaraju visoke prepreke ulasku; značajke proizvoda smanjuju utjecaj potrošača; visoki profiti olakšavaju odnose s dobavljačima.

Rizici: cijena proizvoda može biti toliko značajna da će potrošači, unatoč tome što su lojalni ovoj marki, preferirati proizvode drugih tvrtki, što će dovesti do smanjenja koristi povezanih s diferencijacijom; promjena u sustavu vrijednosti potrošača može dovesti do smanjenja ili gubitka vrijednosti obilježja diferenciranog proizvoda.

3) Pojmovi na segmentu. Poduzeća sve svoje akcije usmjeravaju na određeni segment tržišta. U isto vrijeme, poduzeće može težiti vodstvu kroz uštede troškova ili diferencijaciju proizvoda ili kombinaciju jednog ili drugog.

Preduvjeti: poduzeće mora učinkovitije od konkurencije zadovoljiti zahtjeve kupaca.

Prednosti: ranije navedene.

Rizici: razlike u cijenama proizvoda specijaliziranih poduzeća i poduzeća koja opslužuju cijelo tržište mogu, u očima potrošača, ne odgovarati prednostima proizvoda specifičnih za ovaj segment.

Po svojoj biti, proizvod (rad, usluga) je jedino sredstvo za ostvarivanje dobiti, a time i glavni instrument konkurencije, njezina materijalna osnova. Organizacijske mjere usmjerene na poboljšanje poslovanja poduzeća povećanjem konkurentnosti njegovih proizvoda prikazane su na slici 4.

Slika 4 - Organizacijske mjere za poboljšanje konkurentnosti poduzeća.

Dakle, analizirajući neka područja povećanja konkurentnosti poduzeća, dolazimo do zaključka da trenutno ne postoji općeprihvaćena metoda za rješavanje ovog problema. U konačnici, postoji mnogo takvih opcija. I u ovoj situaciji ostaje samo zapamtiti i pridržavati se osnovnog načela: nakon provođenja sveobuhvatne dijagnoze tvrtke i, fokusirajući se na određene nedostatke u njenom radu, odaberite pristup koji najbolje odgovara uvjetima vašeg poduzeća, te ga uklopiti u cjelokupni sustav upravljanja kako bi se stvorio čvrst temelj za stabilnu poziciju na tržištu.

2. Analiza konkurentnosti Hotela Provincija

2.1 Karakteristike hotela Province

Hotel "Provincija" je privatno poduzeće individualnog poduzetnika V.S. Smješten u Rusiji, Altajski kraj, s. Volchikha, sv. Lenjin 123.

Hotelsko poduzeće je hotel - trgovačko poduzeće koje proizvodi i nudi na tržištu svoj "proizvod", proizvod u obliku skupa usluga, među kojima su glavne usluge smještaja i usluge prehrane.

· prvo, daju se na korištenje posebni prostori (hotelske sobe);

· drugo, pružaju se usluge koje neposredno obavlja hotelsko osoblje - administrator za prijem i registraciju gostiju, sobarice za čišćenje hotelskih soba i sl.

Hotelske sobe su glavni element usluge smještaja - višenamjenski prostor namijenjen odmoru, spavanju i radu gostiju. Budući da hotelske sobe gosti koriste uglavnom u večernjim i noćnim satima, njihova je najvažnija funkcija pružiti mogućnost spavanja.

Broj soba.

Administrator rezervira sobe (obavještava potencijalne goste o tome), gostoljubivo dočekuje goste (čisto hotelsko predvorje, ljubazan odnos prema klijentima i odgovori na sva njihova pitanja, očišćene sobe) itd. Ova usluga je pak podijeljena u nekoliko dijelova , od kojih svaki rješava određene probleme.

Glavni zadaci su:

prijava gostiju i dodjela soba;

vođenje registra statusa soba;

pohrana ključeva; prijava polazaka;

održavanje računa gosta; koordinacija rada sobarica;

pružanje raznih informacija gostima, posebice o poslovanju hotela.

Sastavni dio administrativne službe je odjel za rezervacije soba. Rezervacije se mogu izvršiti telefonom ili poštom.

Jednom riječju, prvi dojam koji gost ostavlja u hotelskom kompleksu ovisi o recepciji i smještajnoj usluzi. U procesu komunikacije s gostom, administratori bi trebali razgovarati o pitanjima kao što su cijena sobe, vrijeme smještaja i postupak plaćanja.

U slučaju zaprimljene potvrde o smještaju, gost popunjava prijavnicu u kojoj navodi adresu stalnog prebivališta, adresu organizacije koja uplaćuje smještaj (ukoliko uplatu vrši treća osoba), te vrstu smještaja. plaćanje.

Nakon popunjene kartice, gost istu potpisuje i time sklapa ugovor kojim potvrđuje vrstu smještaja, trajanje boravka i cijenu sobe.

Karakteristike sobnog fonda date su u tablici 3.

Tablica 3 - Sobe

Hotel ima pet dvokrevetnih soba, svaka soba ima sljedeći namještaj i opremu:

- krevet;

– stolica ili fotelja po sjedištu;

– noćni stolić ili noćni ormarić za jedan krevet;

- garderoba;

– opća rasvjeta;

- kanta za smeće;

- TV

Svaka soba sadrži podatke o hotelu i plan evakuacije u slučaju požara.

Pružanje hotelskih usluga zahtijeva aktivno sudjelovanje i potrošača i davatelja, a realizacija ove usluge odvija se na teritoriju davatelja. Osoblje koje proizvodi usluge ima izravan kontakt s potrošačem, a potrošač ga doživljava kao neodvojivi dio same usluge.

Obujam prodaje hotelskih usluga ovisi o nizu čimbenika:

· položaj hotela. Ovaj čimbenik određuje pogodnost pristupa hotelu i atraktivnost njegove okoline (razvijena infrastruktura) za gosta, što je uvelike određeno svrhom posjeta (odmor ili poslovno putovanje);

· jednostavnost održavanja.

· razinu usluge karakterizira raspon pruženih usluga, prisutnost raznih vrsta sadržaja, njihov stil i kvaliteta;

· imidž hotela daje povoljnu (ili nepovoljnu) percepciju hotela. Imidž u cjelini sastoji se od lokacije hotela, ponuđenih usluga i pogodnosti, vanjske percepcije i unutarnje atmosfere hotela, kvalifikacija osoblja itd.;

· cijena. Ovaj faktor odražava cijenu usluge

Godine 2008. zgrada je renovirana i povećan je broj hotelskih soba.

Za svoje goste hotel nudi niz hotelskih i poslovnih usluga: fotokopirni uređaj, faks, kupaonica, internet, besplatni Wi-Fi, plaćeni parking itd. Važnu ulogu igra kvaliteta usluge. Stoga je educirano svo hotelsko osoblje, od sobarica do menadžera.

U IP Voronov V.S. Obavljaju se sve potrebne funkcije za učinkovito funkcioniranje hotela. Osim toga, treba napomenuti da je struktura "Provincija" tipična za hotelska poduzeća s malim brojem soba. "Provincija" ima linearno-funkcionalnu strukturu, koja uključuje podjelu funkcija između osoblja i karakteristična je za mnoga mala poduzeća. Osoblje se sastoji od 8 ljudi.

Odgovornosti direktora:

upravljati tekućim aktivnostima poduzeća;

organizirati rad i učinkovitu interakciju proizvodnih jedinica i struktura poduzeća;

osigurati provedbu tekućih i dugoročnih planova poduzeća;

osigurava izradu planova rada na temelju sklopljenih poslovnih ugovora, utvrđenih zadataka i gospodarskih perspektiva;

osigurati profitabilnost poduzeća;

osigurati poštivanje zakona u aktivnostima poduzeća;

zastupati interese poduzeća pri razmatranju upravnih, financijskih, gospodarskih i radnih predmeta pred sudovima i drugim tijelima.

Odgovornosti računovođe:

Računovođa dokumentira poslovne transakcije koje se provode u poduzeću: nabavu, kupnju robe, sirovina, poravnanje transakcija s dobavljačima, transportnim organizacijama, proračun, obračunava trošak proizvedenih proizvoda, provodi inventuru, obračunava plaće i poreze i održava evidencija tvrtke.

Također, računovođa ima zadatak organizirati kontrolu opskrbe u smislu obujma i asortimana u skladu sa zaključenim ugovorima, poštivanje standarda i strukture zaliha, iznalaženje načina za smanjenje gubitaka robe tijekom skladištenja, transporta i puštanja u promet.

Godišnja i tromjesečna financijska izvješća pružaju dovoljno potpune informacije za ocjenu učinkovitosti poduzeća. Njegove standardne obrasce utvrđuje Ministarstvo financija, a uređeni su Zakonom o računovodstvu i izvješćivanju i uputama o sastavu i postupku popunjavanja godišnjeg računovodstvenog izvješća. Takva organizacijska struktura upravljanja omogućuje racionalnu raspodjelu upravljačkih funkcija između menadžera, osigurava minimalnost veza u upravljačkoj strukturi, što zauzvrat omogućuje brže donošenje i izvršenje upravljačkih odluka.

Glavne prednosti: brza provedba radnji prema naredbama i uputama koje nadređeni daje podređenima; racionalna kombinacija linearnih i funkcionalnih odnosa; stabilnost ovlasti i odgovornosti osoblja.

Broj zaposlenih u IP Voronov V.S. krajem 2013 je 8 osoba (2012. godine - 6 osoba).

Tablica 4 - Struktura broja osoblja IP Voronov V.S.

Tablica 5 - Podaci o sastavu osoblja IP Voronov V.S.

Prema tablici možemo reći da je 2013.g. Tvrtka je kadrovski proširila i povećala broj zaposlenih. To je zbog proširenja hotela. U tablici 5. prikazani su podaci o kadrovskom sastavu prema stupnju obrazovanja te dobnom i spolnom sastavu.

Dakle, najveći udio u prosječnom broju zaposlenih u poduzeću čine žene - 75%. To se može objasniti specifičnostima poduzeća.

U dobnoj strukturi osoblja prevladavaju “mladi ljudi” od 20 do 35 godina. S jedne strane, to je pozitivan čimbenik, budući da dominacija mladog osoblja u poduzeću podrazumijeva mogućnost obuke i usavršavanja osoblja, rast karijere i promicanje inovativnih tehnologija u upravljanju.

S druge strane, mladi zaposlenici oštrije reagiraju na promjene u menadžmentu organizacije. Primjerice, neučinkovit sustav nagrađivanja može potaknuti zaposlenike na traženje novog posla, dok će „stariji i iskusniji“ kadrovi „zadržati“ posao.

Obrazovna razina osoblja Pokrajine je prilično visoka. Dominira više i srednje specijalizirano obrazovanje, što je jasno prikazano na sl. 2.

Slika 2 - Kadrovska struktura prema stupnju obrazovanja

U suvremenom tržišnom gospodarstvu jedan od prioritetnih ciljeva svakog poduzeća je povećanje njegove konkurentnosti. Za postizanje ovog cilja potrebno je visoko kvalificirano osoblje koje je sposobno ne samo razvijati, već i provoditi stratešku politiku organizacije. Kretanje osoblja prikazano je u tablici 6.

Tvrtka ima nisku fluktuaciju osoblja. Stopa odlazaka ne prelazi stopu ulaza.

Do otpuštanja radnika dolazi iz različitih razloga: niske plaće, nezadovoljstvo poslom, neusklađenost poslova koje obavlja s regulativom radnih aktivnosti (opis poslova), neusklađenost sustava nagrađivanja s produktivnošću rada.

Unatoč činjenici da hotel provodi osnovne poslovne procese, međutim, ne osigurava provedbu marketinških i reklamnih funkcija karakterističnih za ovu industriju. Ova okolnost je zbog činjenice da ove funkcije obavlja zamjenik ravnatelja za rezervacije.

Tablica 6 - Kretanje osoblja IP Voronov V.S. za razdoblje 2012./2013.

Glavna zadaća službe marketinga je izrada i provedba mjera za povećanje popunjenosti hotelskih soba: istraživanje tržišta i određivanje segmenta u kojem će hotel imati najveći uspjeh, izrada profila kupaca i određivanje načina privlačenja gostiju; kao i zadržavanje postojećih kupaca u cilju postizanja maksimalne dobiti za tvrtku.

Analizirajmo rezultate gospodarskih aktivnosti poduzeća za razdoblje od 2011. do 2013. godine. Razmotrit ćemo izračun ekonomskih pokazatelja trgovine i gospodarske aktivnosti poduzeća u posljednje 3 godine u tablici 7.

Prema tablici 7. po pokazateljima se izdvaja 2012. godina. Dakle, prihod od prodaje usluga bio je minimalan i iznosio je samo 91,6% razine iz 2011., što je dovelo do smanjenja prihoda poduzeća za 206 tisuća rubalja. U 2013. godini prihodi su porasli za 18 tisuća rubalja u odnosu na razinu iz 2012. godine, što je iznosilo 100,1%.

Tablica 7 - Ekonomski pokazatelji trgovine i gospodarske aktivnosti poduzeća u dinamici od 2011.-2013.

Troškovi prodaje također su smanjeni u 2012. za 7,7% i iznosili su 126 tisuća rubalja. A u 2013. smanjili su se za 13,6% u odnosu na 2012., što je u novčanom smislu 205 tisuća rubalja.

Kao rezultat smanjenja prihoda od prodaje usluga, dobit od prodaje smanjena je u 2012. za 9,5%, što je iznosilo 80 tisuća rubalja. Međutim, situacija se promijenila 2013. Prihodi od prodaje usluga porasli su za 0,1% u usporedbi s 2012. i iznosili su 18 tisuća rubalja.

Troškovi prodaje usluga smanjeni su za 14,2% i iznosili su samo 9,4 tisuće rubalja u odnosu na razinu iz 2012. Sve to govori da je tvrtka oštro smanjila svoje troškove. Kao rezultat smanjenja troškova, tvrtka je primila 223 tisuće rubalja. više dobiti nego u 2012. godini, stopa rasta ovog pokazatelja iznosila je 29,2% u odnosu na 2012. godinu. Razina rentabilnosti prometa u 2013. godini porasla je za 36,0% u odnosu na razinu 2012. godine.

Kao rezultat analize tablice ekonomskih pokazatelja trgovinskih i gospodarskih aktivnosti poduzeća u dinamici od 2011. do 2013. godine, možemo izvući sljedeći zaključak: u 2013. godini ostvarena je najveća dobit u usporedbi s prethodnim godinama, zbog povećanja prihoda i smanjenje troškova poduzeća. Neto dobit u 2013. godini iznosila je 893 tisuće rubalja, što je 27,7% više od neto dobiti ostvarene u 2012. godini. U monetarnom smislu to je 194,9 tisuća rubalja. To je najbolji pokazatelj razine uspješnosti u 2011.-2013.

2.2 Analiza konkurentske pozicije hotela Provincija

U regiji postoji više od 940 turističkih poduzeća, od čega oko 690 jedinica kolektivnog smještaja, dječjih lječilišnih kampova i “zelenih” kuća.

225 putničkih tvrtki bavi se prodajom turističkih aranžmana na Altajskom području, od kojih je 36 u statusu turoperatora, a 189 su putnički agenti.

Rekreaciju za posjetitelje Altajskog kraja pruža 237 hotela i sličnih objekata kolektivnog smještaja, 44 lječilišta i odmarališta, 162 turistička centra i rekreacijske organizacije, 178 seoskih "zelenih" kuća i 70 dječjih zdravstvenih kampova.

Općenito, broj mjesta za jednokratni smještaj u kolektivnim turističko-rekreacijskim i lječilišno-zdravstvenim ustanovama te dječjim zdravstvenim ustanovama iznosi 47,2 tisuće, od čega je 18,8 tisuća mjesta za cjelogodišnji smještaj.

Broj zaposlenih u sektoru turizma u 2014. godini iznosio je 16,1 tisuća ljudi.

Poduzetnici Altajskog kraja pružili su usluge za 1,3 milijuna turista i posjetitelja tijekom 9 mjeseci 2014., što je na istoj razini kao i prošle godine.

Glavne usluge hotela Province uključuju: usluge recepcije i smještaja (24-satna recepcija); usluga prijevoza prtljage na zahtjev; spremačica posprema sobu; peglanje; Suho čišćenje; manji popravci odjeće; poštanske i telegrafske usluge; pohranjivanje dragocjenosti u sef; skladištenje prtljage; pozivanje taksija; pozivanje hitne pomoći.

Glavna usluga hotela je smještaj i noćenje posjetitelja. Sadržaj usluge smještaja je da se, prvo, daju na korištenje posebne prostorije (hotelske sobe), drugo, usluge pružaju neposredno hotelsko osoblje: recepcionar za prijem i prijavu gostiju, sobarice za čišćenje hotelskih soba i dr. d. Hotelske sobe su glavni element usluge smještaja. To su višenamjenske sobe namijenjene za odmor, spavanje i rad stanara. Premda ostaje osnovna, uslugu smještaja gosti uzimaju zdravo za gotovo.

Glavni konkurenti hotela Province su hotel Akit i hotel Volchikhinsky Brewery CJSC.

Procijenimo konkurenciju na tržištu koristeći Porterovih 5 konkurentskih sila (Tablica 8). Stoga možemo reći da se situacija na tržištu usložnjava - konkurencija postaje sve oštrija, a zahtjevi potrošača za kvalitetom hotelskih usluga rastu.

Hoteli koji su konkurenti Hotelu Province nude drugačije uvjete za svoje klijente.

Tablica 8 - Procjena tržišne situacije korištenjem Porterovog modela 5 konkurentskih sila

Slični dokumenti

Pojam, kriteriji i čimbenici konkurentnosti. Metode procjene konkurentnosti organizacije. Koncept konkurentske prednosti poduzeća hotelskog tipa. Analiza konkurentnosti i konkurentske prednosti usluga hotela Korston.

diplomski rad, dodan 21.05.2013


Marketinški kompleks u ugostiteljstvu. Događanja za prezentaciju roba i usluga. Strategija prodaje. Glavne karakteristike hotela Beta. Segmentacija potrošača. Sustav eksterne i interne komunikacije. Korištenje sobnog fonda.

diplomski rad, dodan 30.01.2013


Standardi čišćenja u različitim klasama hotela. Prednosti linearno-funkcionalnih struktura. Analiza organizacije čišćenja soba u smještajnom objektu "Vrtni prsten". Uzroci problema prilikom čišćenja hotela, preporuke za njihovo rješavanje.

kolegij, dodan 03.02.2014


Glavni pravci modernizacije motivacijskog sustava. Analiza strukture upravljanja i karakteristika osoblja hotela Metropol. Unapređenje sustava motivacije hotelskog osoblja. Povećanje motiviranosti osoblja i učinkovitosti mjera.

diplomski rad, dodan 01.04.2004


Razvoj projekta GQ hotela s 3 zvjezdice u gradu Kaluga. Analiza konkurenata i ciljane publike. Karakteristike hotelskih usluga i soba, glavne usluge. Tehnološki proces inženjersko-tehničke službe hotela.

kolegij, dodan 02.04.2014


Povijesni aspekti i suvremene značajke tržišta hotelskih usluga u Rusiji. Čimbenici koji utječu na razvoj hotelijerstva i povećanje popunjenosti hotela. Mjere za povećanje popunjenosti hotelskih soba.

diplomski rad, dodan 22.10.2011


Analiza hotelskog tržišta, značajke odabira lokacije hotela. Suština funkcionalne organizacije hotelskih zgrada. Hotelske usluge i njihove karakteristike. Sustav hotelskog menadžmenta. Prehrambeni kompleks i inženjerska oprema hotela.

diplomski rad, dodan 25.10.2010


Vrsta i funkcionalni prostor hotela, njegov smještaj, osnovne i dodatne usluge. Kriteriji za razvrstavanje hotelskih soba. Karakteristike sobnog fonda, njegove vrste i oprema. Usklađenost izgleda hotela s osnovnim zahtjevima.

izvješće o praksi, dodano 09.04.2014


Pojam usluge i potrošačka svojstva hotelskih usluga. Specijalizacija i tipologija smještajnih objekata. Klasifikacija hotela i organizacijski i pravni oblici upravljanja njima. Funkcionalne odgovornosti hotelskog osoblja i analiza asortimana usluga.

kolegij, dodan 08.12.2013


Organizacijska struktura hotela, broj soba, procjena kapitalnih troškova. Životni ciklus organizacije. Izrada marketinškog plana, procjena konkurentnosti i kanala promocije usluga na tržištu. Fond charter hotela, procjena rizika.

Konkurentnost je višedimenzionalan pojam koji podrazumijeva usklađenost proizvoda s tržišnim uvjetima, specifičnim zahtjevima potrošača, ne samo u pogledu njegovih kvalitativnih, ekonomskih, tehničkih, estetskih, ergonomskih karakteristika, već i u smislu komercijalnih i drugih uvjeta za njegovu prodaju ( rok isporuke, cijena, kanali prodaje, usluga, oglašavanje ) /1, str.21/.

Poznato je da ako se sustav ne razvija, on na kraju umire; Ovo se u potpunosti odnosi na hotele. Naravno, ne govorimo o fizičkoj smrti, već o tome da hotel može postati insolventan, tj. bit će prisiljeno prestati poslovati kao poslovni subjekt zbog nedostatka potrebnih sredstava za obavljanje svoje djelatnosti.

I najpovršnija analiza poslovanja takvih hotela pokazuje da u nekom trenutku njihov razvoj nije odgovarao zahtjevima stvarnosti i da su bili zadovoljni državom koja im je nekada omogućavala dobre financijske rezultate. No, u suvremenim uvjetima, kada se razvilo i djeluje tržište hotelskih usluga koje je podijeljeno na segmente i unutar svakog segmenta vlada oštra konkurencija, da bi se održala konkurentnost potrebno ga je razvijati, i to kontinuirano /1, str.22/. .

Prihodi od smještaja uglavnom ovise o postotku popunjenosti hotelskih soba i prodajnoj cijeni sobe. Hotel postiže svoju glavnu prednost kada učinkovito koristi broj soba i istovremeno nudi skup dodatnih usluga koji uzima u obzir potrebe kako klijenata koji žive u hotelu, tako i klijenata s ulice. Potrebu za kontinuiranim razvojem broja soba svi hoteli doživljavaju kao aksiom i provode je u skladu s financijskim mogućnostima svakog hotela /37, str.27/.

Kada započinju renoviranje, često se vode pretpostavkom da se modernizirane sobe uvijek dobro prodaju. Ali čak i ako je sve učinjeno ispravno: moderan dizajn, najnoviji završni materijali, udoban namještaj itd., Sobe se možda neće dobro prodavati. Činjenica je da je u uvjetima suvremenog tržišta ova instalacija ispravna, možda samo 10%; ostalo je određeno tržištem, posebice položajem hotela i njegovih hotelskih usluga na tržištu. Ponudom novog proizvoda hotel mijenja svoju poziciju na tržištu, a ako tržište nije spremno prihvatiti ovaj proizvod, hotel će pretrpjeti značajne gubitke.

Hotel, polazeći od činjenice da bi mu broj soba trebao donositi najveću zaradu zbog stalne potražnje gostiju, može odlučiti promijeniti neiskorišteni broj soba i u njemu smjestiti teretanu i sportsku dvoranu, dvoranu za biljar, diskoteku, umjetnička galerija, zdravstveni centar itd. Izbor ne bi trebao biti određen odlukom hotela koji mu se natječe, već prema tome koje će usluge biti tražene od strane njegovih klijenata, kako onih koji žive u hotelu, tako i onih s ulice / 37, str.28/.

Pri započinjanju kreiranja novih hotelskih usluga, upravitelj hotela mora odrediti tržište na kojem će se proizvod prodavati, očekivani obujam prodaje, njegov životni ciklus, procijenjenu cijenu, troškove kreiranja i razdoblje izlaska na tržište. . Takvi zahtjevi za stvaranjem novih hotelskih usluga isključuju spontanu prirodu ovog procesa i pretpostavljaju prisutnost u hotelu mehanizma za upravljanje kontinuiranim razvojem.

Jedan od uvjeta za učinkovitost prodaje hotelskih usluga je uzimanje u obzir vrste boravka potrošača (klijenta) u hotelu /9, str.136/:

Noćenje je najčešći oblik smještaja i može uključivati ​​hranu i piće, kao i niz dodatnih usluga. Brza prijava i odjava, čiste i udobne sobe, lak pristup restoranima brze hrane ključni su faktori za privlačenje poslovnih turista za jedno noćenje;

produženi boravak - kombinira poslovne aktivnosti i slobodno vrijeme, na primjer, sudionici konferencije ili seminara mogu dalje produžiti svoj boravak za komercijalna putovanja ili slobodno vrijeme. Ova vrsta smještaja obično zahtijeva veći raspon usluga od običnog noćenja - hotelski restoran, mogućnosti za rekreaciju i razonodu, poslovne usluge. Dodatne značajke kao što su apartmani, minibarovi, kuhinjski sadržaji mogu pružiti prednosti u opsluživanju ovog marketinškog segmenta;

Smještaj za preseljenje - Ova vrsta postaje sve važnija za ugostiteljske tvrtke, posebno hotele s punom uslugom. Trenutno usluge mnogih putničkih agencija uključuju autobusne ture u nekoliko gradova u isto vrijeme. Kada se krećete, postaje neophodno provesti noć ili se opustiti tijekom dana u određenom gradu. Smještaj u hotel u ovom slučaju naziva se smještaj za vrijeme selidbe. U takvim slučajevima, mnogi hoteli nude dodatne izlete ili usluge čuvanja djece za goste;

provođenje slobodnog vremena ili odmora - obično odvojeno od poslovnog dijela putovanja, najčešće se javlja nakon što je poslovni dio završen; često se gost vraća kasnije s obitelji. U većini slučajeva turistima su potrebne usluge za slobodno vrijeme izravno u hotelu ili u njegovoj blizini.

U Sjedinjenim Američkim Državama moderni hoteli pronalaze različite načine da zadovolje potrebe svojih kupaca, poput stvaranja katova samo za žene, poslovnih katova, VIP katova, poslovnih uslužnih centara, wellness centara, posebnih dnevnih boravaka u sobama, uvođenje programa za goste. klijentima, organizacija hotela s punim spektrom usluga. Mnoge od ovih metoda nailaze na veliko odobravanje klijenata, posebice organizacija poslovnih etaža. Iznimka su katovi samo za žene, jer mnoge od njih ne žele biti toliko odvojene od svih ostalih /18, str.65/.

Poslovni podovi dizajnirani su na način da pružaju siguran i udoban ambijent za održavanje poslovnih sastanaka, sklapanje poslova, ali i kao mjesto za opuštanje nakon napornog dana. Tu mogu biti klubovi, udobni barovi, knjižnica s fikcijom i poslovnom literaturom i periodikom, radni stolovi s telefonima (plaćanje putem kreditnih kartica), računala i televizori s velikim ekranom.

Poslovni centri postaju sve važniji za poslovne ljude koji već očekuju da budu dostupni u hotelima. Tajničke usluge, fotokopirna oprema, fax uređaji (u sobi i poslovnom centru), računalo, e-mail primjeri su usluga koje hoteli danas pružaju za udobnost poslovnih ljudi. Na primjer, u mnogim hotelima u SAD-u klijent može nazvati telefonom, izdiktirati tekst, a sljedeći dan dobiti svoj materijal u tiskanom obliku /18, str.65/.

Posebni katovi s sobama koje sadrže, na primjer, masažne kupke s bilo kojim posebnim sapunima i šamponima, kućne ogrtače; Ovdje se pružaju usluge čišćenja i peglanja. Takve usluge zahtijevaju dodatno oglašavanje koje se provodi putem mailing lista, priopćenja za javnost, oglasa u posebnim novinama ili časopisima namijenjenim bogatim ljudima.

Wellness centri pojavili su se kao odgovor na želju klijenata da se oslobode stresa koji smanjuje njihovu produktivnost, želju za vođenjem zdravog načina života, uključujući dijetalnu prehranu, redovitu tjelovježbu itd. Bazene dugi niz godina za svoje klijente osiguravaju hoteli; Danas je uobičajeno nuditi niz usluga za različite vježbe, i to: tenis, razne vrste sprava za tjelovježbu, saune, hidromasažne kade, kao i usluge kvalificiranih instruktora ili osobnih trenera /20, str.153/.

Radni prostori s osobnim računalima ili posebnim stolovima, uvođenje računalnih sustava koji omogućuju uvid u predračun, prijavu i odjavu klijenata putem računalnog ili televizijskog sustava. Pružene su dodatne usluge, poput dostave primjerka poslovnog časopisa ili novina, pristupa kanalima poslovnih vijesti na kabelskoj televiziji, pa čak i ugradnje televizora i telefona u kupaonicama kako bi poslovni čovjek mogao ostati informiran čak i dok se priprema suočiti s dan.

Minibarovi danas su jedna od najprikladnijih i najprofitabilnijih vrsta usluga. Minibarovi, koje hotel može kupiti ili iznajmiti, vrlo su zgodno sredstvo za održavanje ugodne atmosfere u sobi. Minibarovi najčešće nude svijetlo pivo, mineralnu vodu, osvježavajuća pića, orašaste plodove i viski. Ponekad minibarovi nude sokove, likere i lagane zalogaje. Često su minibarovi povezani s kompjutoriziranim hotelskim sustavom naplate, što omogućuje da se sve usluge uzmu u obzir i uključe u račun /20, str.153/.

Programi za vjerne klijente su sustavi popusta, bonusa i dodatnih usluga koje hotel pruža tvrtkama ili individualnim klijentima koji rezerviraju boravak na određeno vrijeme. Hoteli moraju jasno analizirati troškove i koristi od implementacije takvih programa, jer samo 2% poslovnih korisnika smatra da su oni važni pri odabiru hotela. Ključni čimbenici i dalje ostaju lokacija hotela, čistoća soba i razina cijena.

Nezavisni hoteli često nude elitne usluge kroz takve programe za svoje najznačajnije klijente (5% od ukupnog broja stalnih gostiju): prava prednosti pri kupnji apartmana, korištenje klupskih soba, besplatan prijevoz do zračne luke; Neki hoteli nude besplatne obroke za one koji ostaju dulje od sedam dana, kao i popuste na cijene soba. Nudi im se švedski stol, prodaja raznih namirnica, besplatne dnevne novine, usluge za slobodno vrijeme /20, str.154/.

Hoteli s punom uslugom idealno su mjesto za poslovne ljude koji se stalno sele s mjesta na mjesto i, naravno, konkurentni su.

Glavni trendovi razvoja hotelskog poslovanja uključuju aktivan razvoj malih hotela. To je zbog preferencija koje se formiraju među suvremenim turistima: žele vidjeti u hotelu ne samo sredstvo smještaja, već žele u potpunosti doživjeti kućnu udobnost, jedinstvenost i originalnost, što je upravo jedna od karakterističnih značajki malih. samostalni hoteli.

Konkurentska prednost malog hotela je njegov individualni pristup svakom klijentu. Mali hoteli u potpunosti iskorištavaju personalizirani pristup gostima, stvarajući atmosferu doma daleko od doma. Osim toga, mali hoteli, u pravilu, koriste fleksibilniji sustav popusta i koštaju klijenta manje od velikih hotela iste klase. Sve to omogućuje malim oblicima hotelskog poslovanja da se aktivno razvijaju i budu konkurentni /20, str.158/.

Za obavljanje određene konkurentne hotelske usluge poduzeće mora imati stalna i obrtna sredstva. S tim u vezi, hotelsku djelatnost karakterizira niz značajki:

proizvodnja i prodaja usluga ne ovise o vremenu; hotel mora biti stalno spreman za pružanje usluge. Također, zbog sezonalnosti i neujednačene potražnje za hotelskim uslugama u hotelijerstvu, potrebno je osigurati rezerve stalnih, obrtnih i drugih sredstava;

prodaja hotelskih usluga ne zahtijeva posrednike i stvaranje ili pomoć posebnih prodajnih struktura;

U proizvodnji hotelskih usluga nema nedovršenih radova.

Navedena obilježja konkurentnosti hotelskih usluga utječu na formiranje njihove cijene. Kao što praksa pokazuje, na razinu cijena utječu sljedeći čimbenici: cijena usluge, razina cijena za slične usluge konkurenata, omjer ponude i potražnje, razina plaća osoblja itd. Jedna od komponenti cijene je cijena hotelske sobe. Konkurentnost usluge, tj. mogućnost komercijalno isplative prodaje na konkurentnom tržištu može se utvrditi samo usporedbom proizvoda s analognim konkurentima /20, str.159/.

Budući da svaki kupac ima individualni kriterij za procjenu zadovoljenja vlastitih potreba, konkurentnost također poprima individualnu nijansu. Broj njegovih parametara ovisi o vrsti i složenosti proizvoda u tehničkom i operativnom smislu, kao io potrebnoj točnosti procjene, svrsi studije i drugim vanjskim čimbenicima.

Posebno mjesto u osiguranju i održavanju konkurentnosti usluge zauzima usluga – u nedostatku iste usluga gubi potrošačku vrijednost (ili dio nje), postaje nekonkurentna i potrošač je odbija.

Naprotiv, dobro uhodana služba /1, str.89/

prvo, pomaže proizvođaču da formira obećavajuće, prilično stabilno tržište za svoje proizvode,

drugo, povećava konkurentnost proizvoda,

treće, samo po sebi to je prilično isplativ posao,

četvrto, ovo je neizostavan uvjet za visok autoritet (imidž) proizvođača.

Sve razmatrano predodređuje složenost, ali ujedno i potrebu za istraživanjem, analizom i ocjenom konkurentnosti proizvoda.

Istodobno, pretpostavlja se da puštanje novog proizvoda, dok prethodni proizvod još nije iscrpio mogućnosti održavanja svoje konkurentnosti, obično nije ekonomski isplativo.

Posebna se pažnja posvećuje ne toliko poboljšanju tehničkih parametara proizvoda, koliko smanjenju cijene njegove potrošnje - kako pokazuje svjetska praksa, upravo ovaj parametar često postaje odlučujući za komercijalni uspjeh novog proizvoda, iako je prodan po znatno višoj cijeni.

Uočena je bliska povezanost između profitabilnosti i udjela hotelskih poduzeća na tržištu: profitabilnost se povećava kako se povećava tržišni udjel hotelskih poduzeća. To znači da se konkurentske prednosti, predodređujući uspjeh hotelskog poduzeća i, sukladno tome, povećanje njegovog tržišnog udjela, zauzvrat povećavaju zbog povećanja profitabilnosti hotelskog poduzeća.

Značajna pozornost pridaje se faktoru transportnih troškova koji u ukupnim troškovima mogu iznositi (ovisno o vrsti proizvoda) 10 - 50% i više.

Strategija povećanja konkurentnosti hotelskih poduzeća nužno mora uzeti u obzir razinu konkurentnosti zemlje u relevantnim područjima koja izravno ili neizravno utječu na konkurentnost hotela.

Hotelska poduzeća pružaju svoje usluge u skladu s Pravilima za pružanje hotelskih usluga u Ruskoj Federaciji, koja su odobrena Uredbom Vlade Ruske Federacije od 25. travnja 1997. br. 490. Pravila utvrđuju odredbu prema kojoj cijenu sobe (mjesta u sobi), kao i način plaćanja, utvrđuje uprava hotela. Hoteli različitih kategorija uključuju u cijenu smještaja različite skupove usluga, koji su određeni zahtjevima utvrđenim standardima za odgovarajuću kategoriju hotela. Iste usluge za hotele jedne kategorije su dodatne, a za drugu - obvezne, a njihov trošak uključen je u troškove života. Dakle, na temelju kategorije (zvjezdice) hotela, ugovaratelj samostalno utvrđuje popis usluga koje su uključene u cijenu sobe.

Sukladno Pravilniku, uprava hotela ima pravo uspostaviti satnu ili dnevnu naplatu smještaja. Plaćanje hotelskog smještaja naplaćuje se u skladu s jednim odjavnim vremenom, tj. od 12 sati tekućeg dana po lokalnom vremenu. Prilikom prijave prije odjave gostu se ne naplaćuje smještaj. Zapravo, to znači da ako se klijent prijavi u sobu, recimo, u 3 sata ujutro, tada će se plaćanje za njegov boravak početi naplaćivati ​​tek od 12 sati tekućeg dana. Prilikom odjave, gost je dužan napustiti hotelsku sobu do 12 sati na dan odlaska. Ukoliko gost kasni s odlaskom, boravišna pristojba se naplaćuje ovisno o kašnjenju prema sljedećem redoslijedu:

ne više od 6 sati nakon vremena odjave - plaćanje po satu;

od 6 do 12 sati nakon vremena odjave - plaćanje za pola dana;

od 12 do 24 sata nakon odjavnog vremena - plaćanje za cijeli dan (ako hotel ne prihvaća plaćanje po satu).

Ako gost namjerava boraviti u hotelu ne duže od jednog dana (24 sata), plaćanje smještaja naplaćuje se za cijeli dan (bez obzira na vrijeme odjave).

Treba napomenuti još jednu važnu točku: cijena hotelskih usluga također ovisi o udobnosti životnih uvjeta koji se pružaju potrošaču. U pravilu, za pojedine uvjete smještaja (jednokrevetne, dvokrevetne, trokrevetne sobe) u određenoj kategoriji soba, uprava hotela utvrđuje tzv. osnovne cijene obračunate po noćenju (bez popusta). Osim toga, svi hoteli nude posebne cijene koje daju popuste u odnosu na osnovne cijene. Posebne cijene utvrđene su posebnim cjenicima i u pravilu se odnose na sljedeće kategorije: grupe stranih državljana veće od 10 osoba; putničke tvrtke; stalni gosti; Povremeni smještaj.

Pružanje hotelskih usluga formalizira se ugovorom, potvrdom ili drugim dokumentom u kojem se navode sve vrste hotelskih usluga koje klijent prima, cijena svake usluge ili ukupna cijena usluge ili skupa usluga.

Cijena hotelskog ležaja ovisi o kategoriji hotela, kategoriji sobe, kvaliteti usluge, popustima ili doplatama za pojedine usluge.

Uz obvezne usluge koje su uključene u plaćanje smještaja, hotel gostima može pružiti i dodatne usluge, npr. naručivanje karata za vlak, autobus, avion i sl., plaćanje usluga prevoditelja, posluživanje kave ili čaja u soba na zahtjev stanara i dr.

Glavni smjer konkurentnosti hotelskog poduzeća je povećanje učinkovitosti poslovanja hotela poboljšanjem usluga i pružanjem novih dodatnih usluga. U ukupnom sustavu hotelske ponude neke od usluga nemaju veliku ulogu u stvaranju dobiti, ali pridonose stjecanju drugih usluga i povećanju ponude, što ovisi o organizacijskoj kulturi. Još jedna komponenta komercijalne konkurentnosti hotelskog poduzeća, obično izražena kroz brendiranu odjeću, ambleme, kroz usluge koje su jedinstvene za ovaj hotel itd., stvarajući tako hotelsku marku.

Stoga je konkurentnost hotelske industrije moguća kroz pružanje novih dodatnih usluga, uz istovremeni proces rekonstrukcije i modernizacije postojećih hotela. Hotelske usluge uključuju širok izbor usluga. Popis usluga stalno se nadopunjuje, mijenja i diferencira ovisno o veličini hotela, njegovoj lokaciji, razini udobnosti i drugim razlozima. Trenutno stanje hotelskih usluga karakterizira nedostatak pravih investicija, niska razina hotelske usluge, nedovoljan broj hotelskih kreveta, te nedostatak kvalificiranog osoblja. Proizvodnja hotelskih usluga zahtijeva visoke materijalne fiksne troškove uz znatno niže varijabilne troškove. Od posebnog značaja za razvoj hotelskih usluga je proučavanje cjelokupne hotelske industrije, njenog stanja i trendova razvoja.

Analiza konkurentnosti hotelskog poduzeća: na što obratiti pozornost

Konkurentnost hotela sastoji se od mnogih čimbenika koji na nju izravno utječu. Među njima posebno možemo istaknuti taktičku (koja odražava stvarnu superiornost hotela u određenom razdoblju u odnosu na konkurente) i stratešku (koja odražava potencijalnu superiornost poduzeća u budućnosti).

Upravo će analiza konkurenata hotela pomoći da se izravno analizira sam hotel prema nekoliko parametara:

• sposobnost pružanja kupcima kvalitetnijeg i atraktivnijeg proizvoda;
• pokazatelj učinkovitosti hotela (profitabilnost);
• prilika za uspješan budući razvoj za vlasnike (i investitore) i zaposlenike.

Ako ocjenjujemo konkurentnost poduzeća u konkretnom (stvarnom) trenutku, treba govoriti o sljedećim karakteristikama:

• inovacijska aktivnost (učinkovitost ovog parametra izravno ovisi o ulaganjima u ovo područje): to uključuje proširenje raspona usluga koje se nude u hotelu, kao i osiguravanje materijalne i tehničke osnove za njihovo pružanje;
• jedinstvenost hotela (u smislu njegove lokacije, pruženih usluga, ponude itd.);
• učinkovitost procesa rezervacije, prodaje usluga i ponuđene usluge (analiza konkurentnosti hotela prema ovom parametru prvi je korak do trajnog uspjeha);

Bilješka!

Učinkovitost prodaje koja se provodi korištenjem sredstava osoblja izravno je proporcionalna prihodima hotela. To znači da ako zaposlenici budu redovito nagrađivani od strane menadžmenta u skladu s kvalitetom obavljenog posla, tada će biti zainteresirani za povećanje rasta prodanih usluga.

• otvorenost (posjeti gostiju koji nisu gosti mjestima gdje se pružaju dodatne usluge u sklopu hotela: kafićima, restoranima, sportskim i zdravstvenim centrima i dr.)
• usmjerenost hotela na kupca (forme koje se koriste za poticanje kupaca i utjecaj na njih);

Suvremeni analitički servisi konkurentnosti

Suvremene tehnologije omogućuju pojednostavljenje procesa analize i dobivanje mnogih podataka za ocjenu konkurentnosti upravo u trenutku kada su im potrebni. Stoga je informatička optimizacija cjelokupnog procesa pružanja hotelskih usluga vrlo bitan faktor.

CRM sustav (koji upravlja procesom interakcije s klijentima) dizajniran je ne samo za automatizaciju procesa, već i za povećanje učinkovitosti prodaje, poboljšanje razine usluge (zbog akumulirane dugoročne baze klijenata određenog hotela i informacija o procesu rada s njima), i što je najvažnije, analizirati rezultate u različitim smjerovima.

Zahvaljujući mogućnosti takve analize, moguće je zaključiti o učinkovitosti strategije hotela, kao i prilagoditi je, ako je potrebno.

HoteliaShopper će vam pomoći analizirati prodajno tržište i procijeniti konkurente hotela automatski ili booking.com ručno, što vam omogućuje praćenje sljedećih pokazatelja:

• najkonkurentniji hoteli u odnosu na to;
• cijene konkurentnih hotela za određeno razdoblje;
• ocjene konkurentskih hotela u usporedbi s ovim;
• promet prema konkurentskim internetskim resursima i njihove pozicije u rezultatima pretraživanja;
• mjesto vlastitog hotela na najpopularnijim online booking resursima.

Ukratko, napominjemo: hotelijerstvo je industrija koja se brzo razvija i redovito dobiva na zamahu u Rusiji. U takvim uvjetima, da biste zauzeli vodeću poziciju, potrebno je stalno razvijati svoje poduzeće. A kako bi smjer tog razvoja bio ispravan i učinkovit, analiza konkurentnosti u hotelskom okruženju sastavni je dio cjelokupnog procesa upravljanja.