Uvod 2

1.1.Karakteristike i analiza predmeta istraživanja. 4

1.1.1.Karakteristike predmeta istraživanja 4

1.2. Identifikacija i procjena problemske situacije 10

1.2.1 Identifikacija, formulacija problema i formiranje kataloga problema. 10

1.2.2. Analiza problemske situacije. 15

1.2.3 Utvrđivanje uzroka problematične situacije. 17

1.3. Formiranje ciljeva, kriterija i ograničenja. 17

1.3.1. Formiranje ciljeva. 17

1.3.2. Formiranje kriterija. 17

1.3.3 Formiranje ograničenja. 18

1.4. Konstrukcija stabla odlučivanja. 19

2. Teorijski dio. 20

2.1 Primjena metode višedimenzionalnog skaliranja u izradi upravljačkih odluka. 20

2.2.Faktorska analiza u upravljačkom odlučivanju. 22

2.3. Metoda isplativosti 24

3. Projektno-proračunski dio. 26

3.1.Opis mogućnosti rješenja. 26

3.1.2. Analiza „Učinkovitost – trošak” 28

3.2.2. Faktorska analiza. 29

3.2.Organizacijska i informacijska podrška SD 31

LITERATURA 34

Uvod

Osnova učinkovitosti svake organizacije je utemeljena, kvalitetna upravljačka odluka. Upravljačka odluka je rezultat analize, prognoze, optimizacije, ekonomske opravdanosti i izbora alternative iz niza mogućnosti za postizanje određenog cilja.

Razvoj upravljačkih odluka pruža alate pomoću kojih možete identificirati probleme u organizaciji, optimizirati mnoge procese, smanjiti rizik od neželjenih događaja i smanjiti njihove negativne posljedice.

U procesu razvoja i donošenja upravljačke odluke vrlo je važno stvoriti uvjete za njezinu visoku kvalitetu i učinkovitost. Ovi uvjeti uključuju:

korištenje znanstvenih upravljačkih pristupa u razvoju upravljačkih odluka;

uzimanje u obzir utjecaja ekonomskih zakonitosti na učinkovitost upravljačkih odluka;

primjena metoda funkcionalne analize troškova, predviđanja, modeliranja i ekonomske opravdanosti upravljačkih odluka;

strukturiranje problema i izgradnja stabla ciljeva;

osiguranje višestrukih rješenja;

osiguravanje usporedivosti alternativnih odluka upravljanja;

pravna valjanost donesenih odluka uprave;

stvaranje i osiguranje djelovanja sustava odgovornosti i motivacije za kvalitetne i učinkovite upravljačke odluke;

prisutnost ili stvaranje mehanizma za provedbu upravljačkih odluka.

1.1.Karakteristike i analiza predmeta istraživanja.

1.1.1.Obilježja objekta istraživanja

1. Naziv projektiranog poduzeća:

DOO "Torzhestvo"

2. Misija poduzeća: pružanje visokokvalitetnih, pristupačnih frizerskih usluga stanovništvu

3. Glavni ciljevi su:

maksimizacija profita

smanjenje rizika za poduzeće

postići konkurentsku prednost

stvaranje mreže frizerskih salona “Trzhestvo”

7. početni kapital: vlastita sredstva u iznosu od 5 milijuna rubalja.

8. iznos troškova: 4874258,9 rub.

9. udio dobiti u prihodu društva;

10. cijena ponude: 3486 rub.

11. volumen opskrbe: 1980 rub.

stol 1

Pokazatelji koji karakteriziraju financijsko stanje (za izvještajnu godinu - 1 i plansko razdoblje - sljedeća godina).

Iz financijskog plana vidljivo je da poduzeće ostaje uglavnom profitabilno i neprofitabilno, što ukazuje na ekonomsku opravdanost vođenja novog poslovanja. Ali potražnja za uslugama planira se smanjiti.

Procjena konkurentnosti metodom višedimenzionalnog skaliranja.

Njegova glavna ideja je razviti poredak (ljestvicu) karakteristika koji, što je točnije moguće, reproducira rezultate rangiranja karakteristika po ispitanicima. U ovom slučaju uklanjaju se gore navedeni nedostaci, au obzir se uzimaju sve dostupne informacije (uključujući i isključivanje pojedinih karakteristika iz rangiranja od strane ispitanika).

Višedimenzionalno skaliranje također nam omogućuje da riješimo kontradikciju s formiranjem zatvorenih nizova karakteristika - ono otkriva sve znakove kojima su se ispitanici rukovodili prilikom rangiranja (postoji kriterij koji se zove stres, koji vam omogućuje procjenu ima li smisla tražiti dodatne ljestvice), te utvrditi redoslijed karakteristika na svakoj od ljestvica.

Još jedan pozitivan aspekt višedimenzionalnog skaliranja je jačanje vrste podataka: ako su početne procjene imale ordinalna svojstva, onda su konačne ljestvice već intervalne, tj. ako je na temelju početnih rangova bilo moguće reći da je samo svojstvo A važnije od svojstva B, onda na temelju izgrađenih ljestvica možemo reći da je svojstvo A važnije od svojstva B za toliko jedinica (naravno, jedinice su relativno, ali za analizu relativnog položaja nekretnina na ljestvici prioriteti nisu važni).

Ocjena se formira na temelju ankete potrošača. Preporučljivo je odvojeno analizirati konkurentnost poduzeća i usluge.

Procjena značaja pokazatelja konkurentnosti poduzeća.

Njegova glavna ideja je razviti poredak („skalu“) sljedećih karakteristika, koji, što je točnije moguće, reproducira rezultate rangiranja karakteristika po ispitanicima. U ovom slučaju uklanjaju se gore navedeni nedostaci, au obzir se uzimaju sve dostupne informacije (uključujući i isključivanje pojedinih karakteristika iz rangiranja od strane ispitanika).

Višedimenzionalno skaliranje također nam omogućuje da riješimo kontradikciju s formiranjem zatvorenih nizova karakteristika - identificira sve karakteristike kojima su se ispitanici rukovodili prilikom rangiranja (postoji kriterij koji se zove "stres", koji vam omogućuje procjenu ima li smisla potražite dodatne ljestvice) i odredite redoslijed karakteristika za svaku od njih

Još jedan pozitivan aspekt višedimenzionalnog skaliranja je jačanje vrste podataka: ako su početne procjene imale ordinalna svojstva, onda su konačne ljestvice već intervalne, tj. ako je na temelju početnih rangova bilo moguće reći samo “svojstvo A je važnije od svojstva B”, onda na temelju konstruiranih ljestvica možemo reći da je “svojstvo A važnije od svojstva B za toliko jedinica” (naravno , jedinice su relativne, ali za međusobnu analizu položaj svojstava na ljestvici prioriteta nije bitan).

Njegova glavna ideja je razviti poredak („skalu“) sljedećih karakteristika, koji, što je točnije moguće, reproducira rezultate rangiranja karakteristika po ispitanicima. U ovom slučaju uklanjaju se gore navedeni nedostaci, au obzir se uzimaju sve dostupne informacije (uključujući i isključivanje pojedinih karakteristika iz rangiranja od strane ispitanika).

Višedimenzionalno skaliranje također nam omogućuje da riješimo kontradikciju s formiranjem zatvorenih nizova karakteristika - identificira sve karakteristike kojima su se ispitanici rukovodili prilikom rangiranja (postoji kriterij koji se zove "stres", koji vam omogućuje procjenu ima li smisla potražite dodatne ljestvice) i odredite redoslijed karakteristika za svaku od njih

Još jedan pozitivan aspekt višedimenzionalnog skaliranja je jačanje vrste podataka: ako su početne procjene imale ordinalna svojstva, onda su konačne ljestvice već intervalne, tj. ako je na temelju početnih rangova bilo moguće reći samo “svojstvo A je važnije od svojstva B”, onda na temelju konstruiranih ljestvica možemo reći da je “svojstvo A važnije od svojstva B za toliko jedinica” (naravno , jedinice su relativne, ali za međusobnu analizu položaj svojstava na ljestvici prioriteta nije bitan).

Njegova glavna ideja je razviti poredak („skalu“) sljedećih karakteristika, koji, što je točnije moguće, reproducira rezultate rangiranja karakteristika po ispitanicima. U ovom slučaju uklanjaju se gore navedeni nedostaci, au obzir se uzimaju sve dostupne informacije (uključujući i isključivanje pojedinih karakteristika iz rangiranja od strane ispitanika).

Višedimenzionalno skaliranje također nam omogućuje da riješimo kontradikciju s formiranjem zatvorenih nizova karakteristika - identificira sve karakteristike kojima su se ispitanici rukovodili prilikom rangiranja (postoji kriterij koji se zove "stres", koji vam omogućuje procjenu ima li smisla potražite dodatne ljestvice) i odredite redoslijed karakteristika za svaku od njih

Još jedan pozitivan aspekt višedimenzionalnog skaliranja je jačanje vrste podataka: ako su početne procjene imale ordinalna svojstva, onda su konačne ljestvice već intervalne, tj. ako je na temelju početnih rangova bilo moguće reći samo “svojstvo A je važnije od svojstva B”, onda na temelju konstruiranih ljestvica možemo reći da je “svojstvo A važnije od svojstva B za toliko jedinica” (naravno , jedinice su relativne, ali za međusobnu analizu položaj svojstava na ljestvici prioriteta nije bitan).

Njegova glavna ideja je razviti poredak („skalu“) sljedećih karakteristika, koji, što je točnije moguće, reproducira rezultate rangiranja karakteristika po ispitanicima. U ovom slučaju uklanjaju se gore navedeni nedostaci, au obzir se uzimaju sve dostupne informacije (uključujući i isključivanje pojedinih karakteristika iz rangiranja od strane ispitanika).

Višedimenzionalno skaliranje također nam omogućuje da riješimo kontradikciju s formiranjem zatvorenih nizova karakteristika - identificira sve karakteristike kojima su se ispitanici rukovodili prilikom rangiranja (postoji kriterij koji se zove "stres", koji vam omogućuje procjenu ima li smisla potražite dodatne ljestvice) i odredite redoslijed karakteristika za svaku od njih

Još jedan pozitivan aspekt višedimenzionalnog skaliranja je jačanje vrste podataka: ako su početne procjene imale ordinalna svojstva, onda su konačne ljestvice već intervalne, tj. ako je na temelju početnih rangova bilo moguće reći samo “svojstvo A je važnije od svojstva B”, onda na temelju konstruiranih ljestvica možemo reći da je “svojstvo A važnije od svojstva B za toliko jedinica” (naravno , jedinice su relativne, ali za međusobnu analizu položaj svojstava na ljestvici prioriteta nije bitan).

Sl. 1. Značaj indikatora; preferencije potrošača.

Dakle, za potrošače najvažnije karakteristike poduzeća su čistoća i pogodna lokacija, koja prilagođava ocjenu konkurentnosti poduzeća uzimajući u obzir značaj pokazatelja.

tablica 2

Procjena konkurentnosti poduzeća "Torzhestvo"

Dakle, prema rezultatima analize konkurentnosti poduzeća, otkriveno je da je poduzeće na drugom mjestu među svojim konkurentima.

Procjena značaja pokazatelja konkurentnosti usluga.

sl.2. Značaj indikatora; preferencije potrošača.

Tako su preferirani pokazatelji konkurentnosti usluge točnost rada i sigurnost materijala.

Tablica 3

Konkurentnost usluge

Dakle, na temelju rezultata analize konkurentnosti usluge, otkriveno je da tvrtka zauzima 1. mjesto među svojim konkurentima. Vodeća mjesta u konkurentnosti usluge su pokazatelji točnosti i sigurnosti. Vodeći pokazatelji konkurentnosti poduzeća su pogodnost lokacije, čistoća i udobnost.

Procjena konkurentnosti omogućuje analizu sposobnosti poduzeća: predviđanje potencijalne razine obujma proizvodnje i profitabilnosti proizvodnje.

1.2.Identifikacija i procjena problemske situacije

1.2.1 Identifikacija, formulacija problema i formiranje kataloga problema.

Tablica 4

Analiza vanjskog okruženja poduzeća

Analiza marketinških, financijskih i proizvodnih problema poduzeća.

Tablica 5

Analiza organizacije marketinga u poduzeću

Tablica 6

Financijska analiza

Tablica 7

Analiza proizvodnih problema

Nakon analize vanjskog i unutarnjeg okruženja organizacije, može se primijetiti da je poduzeće "Torzhestvo" jedno od vodećih poduzeća na tržištu. Tvrtka kontinuirano prati tržište usluga, dobro poznaje strukturu troškova i vodi stalnu evidenciju troškova. Slabosti uključuju moguće promjene u potražnji za uslugom. Slaba karika ovdje je visoka cijena proizvoda, koja je posljedica niskog raspona usluga i neostvarenog profita poduzeća.

Na temelju toga možete napraviti katalog problema.

Tablica 8

Katalog problema

1.2.2. Analiza problemske situacije.

Provjera postoji li problem.

Slika 3. Dinamika profitabilnosti proizvodnje

Postoji negativan trend - velika je vjerojatnost pada profitabilnosti proizvodnje. Pad će uzrokovati njegove sastavne komponente:

Slika 4. Dinamika volumena potražnje

Dakle, glavni problem koji treba riješiti je vjerojatno smanjenje potražnje, kao i nerealizirane mogućnosti korištenja dobiti. Smanjenje potražnje uzrokovat će smanjenje vitalnih pokazatelja poduzeća: profita, profitabilnosti proizvodnje.

Problem se mora riješiti u bliskoj budućnosti: prije nego što se učinkovitost poduzeća smanji.

Rješenje problema je sasvim stvarno - postoje alati za utjecaj na potražnju.

1.2.3 Utvrđivanje uzroka problematične situacije.

Dakle, učinkovit pokazatelj koji karakterizira učinkovitost donesene odluke je profitabilnost i iznos prihoda.

iznos prihoda.

Slika 5. Ishikawa dijagram

Analizirajući problematičnu situaciju, možemo formulirati njezine uzroke: fluktuacije u obujmu potražnje na tržištu frizerskih usluga, siromašan asortiman usluga, niska učinkovitost marketinške politike, nerealizirane mogućnosti tvrtke.

1.3. Formiranje ciljeva, kriterija i ograničenja.

1.3.1. Formiranje ciljeva.

Povećanje prihoda poduzeća 2 puta u roku od 3 godine uz održavanje razine profitabilnosti.

1.3.2. Formiranje kriterija.

Povećanje prihoda poduzeća 2 puta u roku od 3 godine, uz održavanje razine profitabilnosti

Financijsko i gospodarsko

Marketing

Profitabilnost 0,33

Tržišni udio

Obim prodaje 3169

Mijenjanje prioriteta na tržištu

Dobit 3244834.4

Slika 6. Ciljevi i kriteriji upravljanja poduzećem

Dakle, za postizanje cilja potrebno je postići sljedeće pokazatelje:

Dobit 3244834,4 rubalja godišnje

Obim prodaje 3169 godišnje

Prihod 11047134 rub. U godini

Profitabilnost 0,33

1.3.3 Formiranje ograničenja.

Raspoloživi resursi: dobit koja ostaje na raspolaganju poduzeću u iznosu od 1.622.417,2 rubalja godišnje

Sredstva okoliša: ležište

Optimalna opcija 11% godišnje (Moskovska banka)

1622417,2 dobit – 35000 (za vlastite potrebe) * 12 mjeseci = 1202417,2

Tablica 9

Sredstva poduzeća (bankovni račun)

Tablica 10

Alokacija resursa

Bankovni kredit – t kredit (20% godišnje renesansni kredit)

Stanovništvo 1003844 ljudi

Broj potencijalnih kupaca je 10.000 ljudi

Na ovom području živi 74.106 stanovnika

1.4. Konstrukcija stabla odlučivanja.

Slika 7. Stablo odlučivanja

2. Teorijski dio.

2.1 Primjena metode višedimenzionalnog skaliranja u izradi upravljačkih odluka.

Glavna zadaća metode višedimenzionalnog skaliranja je upravo smanjenje broja čimbenika koje je potrebno uzeti u obzir pri analizi i procjeni očekivanih promjena stanja kao rezultat određenih odluka menadžmenta.

Smanjenje broja čimbenika koji se moraju uzeti u obzir u analizi situacije ponekad se naziva smanjenjem dimenzionalnosti.

Jednako važan zadatak koji rješava metoda višedimenzionalnog skaliranja, uz redukciju dimenzija, je i smislena interpretacija rezultirajućeg skupa faktora.

Početna informacija za višedimenzionalno skaliranje može biti procjena stručnjaka o blizini i razlikama između različitih opcija za razvoj situacije. Različite procjene blizine i razlike određene su različitim vrijednostima pokazatelja koji karakteriziraju stanje situacije. Izvornik

također je preliminarni skup privatnih kriterija, iako njihov broj, u pravilu, premašuje broj istinski važnih kriterija.

Na temelju matematičke obrade početnih informacija utvrđuju se čimbenici koji stvarno utječu na razvoj situacije. Metoda višedimenzionalnog skaliranja dobila je naziv jer se, kao rezultat transformacije početnih informacija, glavni pokazatelji koji karakteriziraju promjenu situacije procjenjuju relativno malim brojem čimbenika, mjerenih u relativno malom broju ljestvica. Svaki tako identificirani čimbenik dobiva smisleno tumačenje od stručnjaka uključenih u situacijsku analizu. Korištenje metode višedimenzionalnog skaliranja pomaže u utvrđivanju najvažnijih čimbenika koji određuju razvoj situacije. Još jedna važna točka nakon utvrđivanja čimbenika koji određuju razvoj situacije je proučavanje mehanizama koji određuju taj razvoj, međudjelovanje čimbenika, utjecaj ponekad suprotstavljenih sila, konkurencija itd.

Modeliranje situacije može pomoći u boljem razumijevanju situacije i dinamike njezina razvoja. Dobro razvijen model omogućuje vam potpuniju analizu situacije, razumijevanje pokretačkih snaga njezina razvoja i uloge određenih čimbenika. Prvi primjer modeliranja situacije je dobivanje ovisnosti pokazatelja koji karakteriziraju razvoj situacije kada se vrijednosti najvažnijih čimbenika mijenjaju.

Tako, na primjer, ako je jedan od glavnih pokazatelja koji karakterizira gospodarsku aktivnost poduzeća dobit (P), a glavni čimbenici koji utječu na dobit poduzeća su: konkurentnost proizvedenih proizvoda (K), obujam proizvodnje (O) , troškovi proizvedenih proizvoda (C), trenutna potražnja za proizvodima na prodajnim tržištima (Sp) i vrsta ovisnosti utvrđena je

P = K1 * K + K2 * O + K3 * C + K4 * Sp

gdje su K1, K2, K3, K4 koeficijenti koji karakteriziraju usporednu težinu utvrđenih čimbenika, tada možemo izračunati očekivanu vrijednost dobiti za pojedinu vrijednost čimbenika o kojima ovisi.

Vremenska ograničenja razdoblja predviđanja uvelike ovise o prirodi aktivnosti organizacije. Ali uz stabilno gospodarstvo, ovo može biti prilično pouzdana prognoza za 5 godina. Prognoza, razvijena korištenjem prilagođenih modela, može uključivati ​​ključne financijske i operativne pokazatelje. Omogućuje vam da ispravno procijenite očekivani razvoj situacije i donesete odluke koje vode do cilja. Ako je gospodarstvo nestabilno, tada su korisniji modeli koji se mogu koristiti za izradu kratkoročnih prognoza za neposredno plansko razdoblje. U organizacijama koje su uspjele stvoriti adekvatne i pouzdane modele za analizu situacija, njihova uporaba omogućuje menadžmentu da istinski upravlja razvojem situacije i svjesno bira jedan ili drugi smjer razvoja.

2.2.Faktorska analiza u upravljačkom odlučivanju.

Faktorska analiza temelji se na pretpostavci da se na temelju statističkih podataka može dobiti analitički odnos koji odražava stupanj utjecaja čimbenika i promjene njihovih vrijednosti na planirane ili stvarne pokazatelje koji karakteriziraju situaciju.

Faktorskom analizom rješava se problem utvrđivanja: čimbenika potrebnih za identifikaciju svih značajnih ovisnosti koje utječu na razvoj situacije; koeficijenti (ponekad zvani opterećenja) koji karakteriziraju

utjecaj svakog od identificiranih čimbenika na pokazatelje koji odražavaju stanje i razvoj situacije.

Korištenje metode faktorske analize omogućuje, na temelju obrade statističkih informacija, klasifikaciju čimbenika na značajne i beznačajne, glavne i nebitne, unutarnje i vanjske.

Na temelju rezultata obrade statističkih podataka može se utvrditi potreba i detaljizirati čimbenici ili, obrnuto, utvrditi potreba i ukrupniti čimbenici.

Koeficijenti utjecaja svakog od odabranih čimbenika, izračunati na temelju obrade podataka, omogućuju, s jedne strane, određivanje ranga čimbenika po važnosti, odnosno poredanje čimbenika u silaznom redoslijedu njihove važnosti, te s druge strane, dobiti formulu za izračunavanje očekivanog

vrijednosti pokazatelja koji karakteriziraju situaciju, s jednom ili drugom promjenom vrijednosti čimbenika.

Rezultati dobiveni faktorskom analizom omogućuju razumniju procjenu očekivanih promjena situacije s određenim očekivanim promjenama čimbenika zbog novonastalih trendova ili utjecaja upravljanja, čija se izvedivost utvrđuje u procesu korištenja tehnologija analize situacije.

Razlikuju se sljedeće: glavne faze faktorske analize:

1. Postavljanje svrhe analize.

2. Odabir čimbenika koji određuju pokazatelje uspješnosti koji se proučavaju.

3. Klasifikacija i sistematizacija čimbenika u svrhu cjelovitog i sustavnog pristupa proučavanju njihovog utjecaja na rezultate gospodarske aktivnosti.

4. Utvrđivanje oblika ovisnosti faktora i pokazatelja uspješnosti.

5. Modeliranje odnosa između pokazatelja učinka i čimbenika.

6. Izračun utjecaja faktora i procjena uloge svakog od njih u promjeni vrijednosti efektivnog pokazatelja.

7. Rad s faktorskim modelom (njegova praktična primjena za upravljanje ekonomskim procesima).

2.3. Metoda isplativosti

Metode “isplativost” i “profit”

Prilikom rješavanja problema procjene, donositelji odluka moraju se suočiti s potrebom usporedbe ponekad suprotnih ciljeva. Među najčešćim metodama za pronalaženje kompromisnih rješenja mogu se izdvojiti dvije: „isplativost” i „isplativost”.

Uvod: ………………………………………………………..................3 Poglavlje 1 “Teorijske osnove donošenje upravljačkih odluka "……..6

1.1. Proces donošenja menadžerskih odluka. Faze i

principi.

1.2. Regulatorna potpora regulatornom sustavu

upravljačke odluke

Poglavlje 2 „Upravljačke odluke kao temelj održivog

funkcioniranje i razvoj »…………………………………….16

2.1. Oblici i vrste upravljačkih odluka

2.2. Praktična uporaba tehnologije posvajanja

odluka uprave na primjeru Akantit LLC

Poglavlje 3 “Analiza upravljačkih odluka u uvjetima varijabilnosti”…..24

3.1. Problemi koji nastaju prilikom preuzimanja upravljanja

odluke u uvjetima varijabilnosti

3.2. Uloga menadžera u procesu donošenja upravljačkih odluka

Zaključak…………………………………………………………………………………33

Popis izvora…………………………………………………………...36

Pojmovnik…………………………………………………………………………………...38

Dodatak………………………………………………………………....39 - 47

Uvod

.Relevantnost istraživanja:

Promjene koje su se dogodile u ruskom gospodarstvu posljednjih godina otkrile su niz kontroverznih i aktualnih problema teorijske i primijenjene prirode. Važni su za održivo funkcioniranje i razvoj gospodarstva. Prioritetni problemi su pitanja teorije, metodologije i prakse donošenja upravljačkih odluka u uvjetima rizika i neizvjesnosti.

Znanstvena razrada problema:

U različitim vremenima, problemi donošenja odluka; razvijanje ideja za učinkovit proces upravljanja menadžmentom; Uloga upravljačkih odluka u djelovanju organizacije u uvjetima rizika i neizvjesnosti predmet je temeljnih istraživanja domaćih i stranih znanstvenika: J. Keynesa, V.P. Afanasjev, Y. Germeier, L.G. Evlanov, K. Marx, A.V. Nelson, L. Plunkett, D. Allen, J. Anderson, P. Barry, V.A. Voznesenski, itd.

Teorijska osnova rada:

Koriste se temeljni koncept predstavljen u djelima domaćih i stranih znanstvenika, programi i prognoze razvoja vodećih znanstvenika, državnih tijela, dekreti predsjednika i dekreti vlade Ruske Federacije, zakonodavni, direktivni i regulatorni akti.

Praktični značaj rada:

Radi se o tome da se teorijski zaključci, predložene metode i praktične preporuke mogu koristiti poslovnim strukturama pri donošenju upravljačkih odluka u uvjetima rizika i neizvjesnosti, bez obzira na oblik vlasništva, smjer proizvodnje i lokaciju.

Predmet proučavanja:

Društvo s ograničenom odgovornošću "Acantit".

Predmet proučavanja:

Upravljačke odluke u poduzeću, metode i oblici njihova donošenja u uvjetima rizika i neizvjesnosti.

Svrha studije:

Otkrivanje suštine oblika donošenja upravljačkih odluka, procesa i postupaka za njihovo donošenje u uvjetima rizika i neizvjesnosti, čime se osigurava održivo funkcioniranje poslovnih struktura.

Ciljevi istraživanja:

Otkriti bit, sadržaj i strukturu upravljačkog odlučivanja;

Istražiti specifičnosti suštine rizika i neizvjesnosti;

Razmotrite, koristeći primjer Akantit LLC, oblik i faze donošenja odluka.

Regulatorni okvir rada sastoji se od:

Ustav Ruske Federacije, savezni zakoni, dekreti predsjednika Ruske Federacije, dekreti Vlade Ruske Federacije, propisi Državne porezne službe Ruske Federacije.

Izvorna baza istraživanja je:

Temeljna nastavna literatura, temeljni teorijski radovi, rezultati praktičnih istraživanja domaćih i stranih autora, članci i prikazi u stručnim i periodičnim časopisima.

Teorijsku i metodološku osnovu rada čine:

Suvremene teorije i koncepti upravljanja osobljem domaćih i stranih autora; sustavni pristup pojmu "menadžment". Produbljeno proučavanje problematike oblikovanja upravljačkih odluka na svim razinama.

Empirijska osnova studije:

Materijali Državnog odbora za statistiku Ruske Federacije, ministarstava Ruske Federacije, regionalnih tijela i instituta za upravljanje, operativni podaci, dokumenti.

Način istraživanja:

Analiza udžbenika i internetskih stranica.

Poglavlje 1 “Teorijske osnove za usvajanje menadžmenta

odluke."

1.1.Proces donošenja upravljačkih odluka. Faze i principi.

Svjetska i domaća znanost u 20. stoljeću. razvijeno je novo polje znanja – teorija odlučivanja. Nastala u rješavanju vojnostrateških problema, proširila se i na područje upravljanja gospodarstvom. Danas postoji znanstvena osnova za donošenje kvalitetnih upravljačkih odluka.

Smatrajući organizaciju alatom upravljanja, mnogi stručnjaci za teoriju upravljanja, počevši od M. Webera, njezino djelovanje izravno povezuju prvenstveno s pripremom i provedbom upravljačkih odluka. Učinkovitost upravljanja uvelike je određena kvalitetom takvih odluka.

Kroz njih se prelamaju ciljevi, interesi, veze i norme. Cjeloviti ciklus upravljačkih aktivnosti prikazan je u obliku dva upravljačka elementa: pripreme i provedbe upravljačkih odluka. Zato su odluke središnji element upravljanja i organizacije; one su rezultat specifičnih upravljačkih aktivnosti menadžera.

Zanimanje sociologa za ovu problematiku proizlazi iz činjenice da odluke bilježe cjelokupni skup odnosa koji nastaju u procesu rada i upravljanja organizacijom.

Razvoj i odlučivanje je kreativni proces u aktivnostima menadžera na bilo kojoj razini, uključujući:

Razvijanje i postavljanje ciljeva

Proučavanje problema na temelju dobivenih informacija

Izbor i obrazloženje kriterija učinkovitosti i mogućih posljedica

Rasprava sa stručnjacima o različitim mogućnostima rješavanja problema

Odabir i formuliranje optimalnog rješenja

Odlučivanje

Konkretizacija rješenja za njegove realizatore.

“Kompromis uvijek košta više od bilo koje alternative.” 1

Djelatnost svake organizacije sastoji se od dva neodvojiva procesa: proces upravljanja I kontrolirani proces. 2 Sastavni dio ovih procesa je donošenje upravljačkih odluka.

Proces upravljanja je implementacija funkcija planiranja, organiziranja aktivnosti, motivacije i kontrole.

Upravljani proces smatra se skupom međusobno povezanih operacija usmjerenih na postizanje ciljeva organizacije.

Zapravo, ti procesi "koegzistiraju" paralelno i neodvojivi su jedan od drugog; logično ih je razdvojiti, budući da ih provode različiti ljudi i teže različitim ciljevima.

Kontrolne radnje– to su postupci menadžera koji su usmjereni na promjenu kontroliranih čimbenika vanjskog i unutarnjeg okruženja organizacije ( kvaliteta resursa, metode I uvjete korištenja resursa) kako bi se osigurala maksimalna ili potrebna učinkovitost kontroliranog procesa. (Prijava shema 1)

Kvaliteta resursa (ljudskih, materijalnih, financijskih i informacijskih) - najvažnija karakteristika unutarnjeg okruženja organizacije. Da bi organizacija bila učinkovita, njezini resursi moraju biti prikladan za postizanje postavljenih ciljeva, tj. posjeduju određeni skup unutarnjih korisnih svojstava. (Dodatak dijagram 2).

Načini korištenja resursa. Najširi raspon formiraju upravljačke odluke vezane uz izbor načina korištenja resursa organizacije.

Uvjeti korištenja sredstava. Oni uključuju nekontrolirane čimbenike vanjskog i unutarnjeg okruženja. Međutim, neki od njih mogu biti u "zoni moći" menadžera, koji ima priliku svjesno utjecati na vrijednosti ovih čimbenika, stvarajući povoljne uvjete za postizanje ciljeva organizacije. Primjer prikazan na dijagramu. Pogledajte Dodatak (Dijagram 1)

Principi. Proces donošenja odluka u upravljanju poduzećem temelji se na četiri temeljna načela čije potpuno ili djelomično zanemarivanje može dovesti do pogrešnih odluka i nezadovoljavajućih rezultata. Usklađenost s ovim načelima omogućuje donošenje kvalitetnih odluka na svim razinama organizacije.

Prvo načelo je načelo organizacijske usklađenosti. Oblik organiziranja mora biti prilagođen nesmetanoj provedbi komunikacija, što olakšava donošenje odluka i kontrolu.

Drugo načelo- politika, strategija i ciljevi moraju biti jasno formulirani tako da omogućuju donošenje općih odluka o novim aktivnostima koje nadilaze današnje potrebe.

Treći princip - zahtijeva dovoljnu količinu pouzdanih podataka o okruženju koje se mijenja, što je neophodno za održavanje učinkovite komunikacije između menadžera najviše razine i nižih razina funkcionalnih jedinica organizacije. Iznimno je važno selektirati dostupne podatke na način da menadžeri imaju na raspolaganju samo one činjenice koje su im stvarno potrebne, a ne pretrpane nebitnim činjeničnim materijalom.

Četvrti princip je pruža fleksibilnost bez koje bezbrojne mogućnosti mogu ostati neiskorištene. U idealnim uvjetima (točni kriteriji, jasni ciljevi i potpuna informacija) potreba za menadžerima koji donose odluke bila bi mala. Računalo bi moglo odgovoriti na svako pitanje. Ali ne živimo u idealnom svijetu i postoji stalna potreba za kvalificiranim menadžerima koji određuju optimalne smjerove djelovanja organizacije.

Po svojoj su prirodi navedena načela univerzalna i moraju ih se pridržavati u upravljanju i poslovanju.

Znamo posljedice mnogih uzroka, ali ne znamo uzroke mnogih posljedica. 3

Na proces donošenja upravljačkih odluka utječe velik broj čimbenika. (Dodatak Dijagram 3) Na primjer: osobne procjene voditelja, razina rizika, vrijeme i promjenjivo okruženje, ograničenja informacija i ponašanja, negativne posljedice i međuovisnost odluka. Pogledajmo pobliže osobne procjene voditelja - sadrže subjektivno rangiranje važnosti, kvalitete ili koristi. U odnosu na donošenje odluka, procjene djeluju kao kompas, usmjeravajući osobu u željenom smjeru kada je suočena s izborom između alternativnih radnji.

Važno je naglasiti da se sve upravljačke odluke grade na temelju nečijeg sustava vrijednosti.

U smislu društvene odgovornosti i etike, u nastavku su primjeri odluka vođa koje odražavaju vrijednosti tih ljudi u pogledu ispravnog i pogrešnog te integriteta.

Na primjer, 4 Možda mislite da je pogrešno uskratiti informacije koje bi kolegi mogle pomoći da unaprijedi projekt na kojem radi. Čak i unatoč činjenici da bi ovaj zaposlenik mogao biti vaš glavni konkurent na putu napredovanja. Vrijednost koju pridajete lojalnosti i otvorenosti tjera vas da odlučite prenijeti informacije kolegi.

S druge strane, možete odlučiti otpustiti zaposlenika koji stalno loše radi. Iako veliku važnost pridajete lojalnosti, vaša ideja jednakosti nalaže da biste trebali otpustiti lošeg zaposlenika jer on ne doprinosi organizaciji toliko kao drugi. Istraživanja potvrđuju da vrijednosne orijentacije utječu na način donošenja odluka. Jedna od prvih studija o vrijednostima američkih menadžera pokazala je da u njihovom sustavu vrijednosti postoji jasna pristranost prema ekonomiji, politici i znanosti, nasuprot društvenim, vjerskim i estetskim aspektima. Prema istraživanju Georgea Englanda, menadžer kojemu je prioritet maksimiziranje profita vjerojatno neće investirati u renoviranje kafeterije i prostorija za odmor radnika. Vođa kojem je najvažnije suosjećanje s ljudima radije bi pristao na pravedno povećanje plaća nego na njihovo smanjenje radi osloboditi sredstva za financiranje istraživačkih projekata.

Kulturološke razlike su važne, iako, kao što se moglo očekivati, postoje sličnosti u vrijednosnim orijentacijama menadžera iz različitih zemalja.

Na primjer: 5

Australski menadžeri preferiraju "meki" pristup upravljanju i posvećuju značajnu pozornost svojim podređenima;

Južnokorejci veću važnost pridaju moći i ne percipiraju dobro probleme drugih;

Japanci pokazuju poštovanje prema svojim nadređenima i vrlo su odani tvrtki.

Neke organizacije koriste formalne izjave. Primjer opisan u nastavku govori o sustavu nagrađenih vrijednosti kompanije Apple Computer. Organizacije koje su objavile izjave o vrijednostima komuniciraju očekivanja od takvih vrijednosti kroz različite oblike obrazovanja.

Primjer: Appleov sustav vrijednosti 6

Empatija prema potrošačima(korisnicima). Nudimo proizvode vrhunske kvalitete koji zadovoljavaju stvarne potrebe i pružaju trajnu vrijednost... Iskreno smo zainteresirani za rješavanje problema potrošača i ne ugrožavamo svoju etiku radi profita.

Postizanje ciljeva (agresivnost). Postavljamo si agresivne ciljeve i prisiljavamo se da ih postignemo. Svjesni smo da živimo u jedinstvenim vremenima i naše proizvode vidimo kao alate za promjenu načina na koji ljudi rade i žive. Ovo je avantura iu njoj smo zajedno.

Pozitivan društveni doprinos. Kao korporativni građanin, tvrtka nastoji biti ekonomska, intelektualna i društvena vrijednost u zajednicama u kojima poslujemo. Ali prije svega, nadamo se da ćemo ovaj svijet učiniti ugodnijim mjestom za život. Stvaramo proizvode koji osnažuju ljude, oslobađaju ih napornog rada i pomažu im da postignu više nego što bi mogli sami.

Individualna postignuća. Od svih očekujemo da budu strastveni i postignu na razini višoj od industrije u cjelini. Samo na taj način ćemo ostvariti profit koji nam je potreban za postizanje naših ostalih korporativnih ciljeva.

Duh kolektivizma. Rad u timovima ključan je za Appleov uspjeh jer nadilazi mogućnosti bilo kojeg pojedinca. Mi se bavimo korporativnim vrijednostima tako da odluke koje donose menadžeri i postupci svih zaposlenika organizacije odražavaju zajednički sustav vrijednosti. Pozdravljamo interakciju zaposlenika s menadžerima na svim razinama, razmjenu ideja i prijedloga u svrhu povećanja učinkovitosti i kvalitete života tvrtke. Podržavamo jedni druge i zajedno uživamo u pobjedama i nagradama.

Kvaliteta (savršenstvo). Stalo nam je do onoga što proizvodimo. U Appleove proizvode ugrađujemo kvalitetu, izvedbu i vrijednost na razini koja zaslužuje poštovanje i lojalnost naših kupaca.

Nagrade. Prepoznajemo doprinos svake osobe i visoke rezultate. Također prepoznajemo da nagrade moraju biti i moralne i novčane, te nastojimo stvoriti okruženje u kojem svatko može osjetiti avanturu i radost u radu za Apple.

Dobro upravljanje. Odnos menadžera prema zaposlenicima je od najveće važnosti. Radnici moraju imati razloga vjerovati motivima i poštenju svojih šefova. Uprava je odgovorna za stvaranje produktivnog okruženja u kojem cvjetaju Appleove vrijednosti.

Prilikom odabira rješenja upravljanja postavljaju se sljedeći zahtjevi:

Pravomoćnost rješenja

Optimalan izbor

Zakonitost odluke

Kratkoća i jasnoća

Specifičnost u vremenu

Ciljanje na izvođače

Učinkovitost izvršenja

1.2.Regulatorna podrška sustavi za regulaciju upravljačkih odluka.

Organiziranje procesa izrade upravljačke odluke uključuje racionalizaciju aktivnosti pojedinih odjela i pojedinih zaposlenika koja se provodi kroz propise, standarde, organizacijske zahtjeve, upute i odgovornosti.

Bitna značajka upravljačkih odluka je njihova pravna formalizacija. Menadžerska odluka, kao akt volje, ima značenje samo kada je „objektivirana“ u obliku zakona, podzakonskog akta ili podzakonskog akta. U tom slučaju poprima odgovarajući oblik, stječe određenu pravnu snagu i može se priopćiti izvođačima putem unaprijed utvrđenih kanala širenja informacija. Na razini poduzeća i udruga broj dokumentiranih odluka doseže prosječno tristotinjak godišnje, na višim razinama ih je mnogo više.

Pravila odlučivanja ili standarde obično razvijaju i usvajaju same organizacije kako bi se olakšala koordinacija između različitih jedinica. Dijele se na: operativni – formiraju se u obliku uputa; strateški– razvijeni su na najvišoj razini upravljanja i nemaju vremenskih ograničenja; organizacijski– utvrditi prava i odgovornosti vlasnika i osoblja organizacije u skladu s važećim zakonodavstvom.

Pravna regulativa upravljačkih odluka. Upravljačka odluka mora ispunjavati zahtjeve učinkovitosti, biti pravovremena, opravdana i realno izvediva.

Regulirati- znači organizirati, utjecati na regulirani objekt kako bi ga se uvelo u određeni okvir i osiguralo njegovo djelovanje u određenom pravnom području.

U procesu primjene prava pri izradi i donošenju upravljačkih odluka, pravni radnik:

Širi zakonske odredbe

Utvrđuje (mijenja, objedinjuje, usklađuje i sl.) sadržaj prava i obveza, mjeru pravne odgovornosti.

Primjena pravnih normi uobičajena je vrsta upravljačke djelatnosti i tumači se kao skup elemenata subjektivne ljudske psihe (mentalnog doživljaja ljudi).

Najvažnija je zakonska regulativa, u kojoj je redoslijed i redoslijed samog procesa upravljanja standardiziran i evidentiran u relevantnim pravnim aktima: statutu, pravilniku, opisu poslova, pravilniku itd. Utvrđivanjem, kroz zabrane, propise i dopuštenja, granice volje službenika koji primjenjuju pravo. I što je najvažnije: u procesu provedbe zakona zakon utječe na detalje samog sadržaja odluke uprave.

Regulatorna literatura:

1. Ustav Ruske Federacije. M.; 1993. 59 str.

2. Savezni zakon Ruske Federacije "O općim načelima organizacije lokalne samouprave u Ruskoj Federaciji." Zbirka zakonodavstva Ruske Federacije. 1995. broj 35. čl. 3506; 1996. broj 17. čl. 1917.; 1996. broj 49. čl. 5500; 1997. broj 12. čl. 1378; 2000. broj 32. čl. 3330.

3. Savezni zakon Ruske Federacije "O osnovama komunalne službe u Ruskoj Federaciji". Komentar Saveznog zakona „O osnovama komunalne službe u Ruskoj Federaciji” / Direktor. Auto. pukovnik, rep. izd. prof. V.I. Shkatulla. – M.: INFRA-M, 2001. – 463 str.

4. Zakon Ruske Federacije „O postupku imenovanja i razrješenja čelnika regionalne, regionalne, autonomne regije, autonomnog okruga, federalnog grada, okruga, grada, okruga u gradu, gradu, ruralnoj upravi” od 04. 01/1993 br. 4733 – 1 (s izmjenama i dopunama 28. kolovoza 1995.).

5. Europska povelja o lokalnoj samoupravi. Lokalna uprava u Ruskoj Federaciji.

Zaključak:

Pri donošenju mnogih upravljačkih odluka možete se suočiti s nepredvidljivošću, vjerojatnosnom prirodom rezultata, na koju utječu mnogi različiti čimbenici: unutarnji i vanjski. Kako bi se smanjila razina nepredvidivosti rezultata, potrebno je povećati razinu profesionalnosti menadžera. Profesionalizam definiram kao posjedovanje dovoljno znanja iz područja organizacijskog upravljanja, upravljanja osobljem, dovoljno vještina u korištenju metoda socio-psihološkog utjecaja, tehnologije za razvoj i donošenje upravljačkih odluka.

Poglavlje 2 “Upravljačke odluke kao temelj održivog poslovanja i razvoja”

2.1. Oblici i vrste upravljačkih odluka.

Loša odluka je ona koja se ne može promijeniti. 7 .

Postoje povijesno utemeljeni oblici odlučivanja koji su karakteristični za pojedinu organizaciju. U skladu s proučenim materijalom, te sam obrasce prikazao u obliku dijagrama (Prilog Dijagram 4) i tablice (Prilog Tablica 1).

U situacijama kada je cijena pogreške previsoka, a rizik se odnosi na živote ljudi, autoritarni oblici imaju prednost (vojska, tvornice vojno-industrijskog kompleksa, kirurški odjeli klinika itd.)

U organizacijskim strukturama, čiji je sastavni dio kreativni proces, poželjan je grupni oblik odlučivanja (kreativne organizacije, znanstveni laboratoriji, visokoškolske ustanove).

U organizacijskim strukturama vezanim uz financijske, ekonomske i socijalne probleme razvile su se tradicije savjetodavnih i grupnih oblika odlučivanja.

Stupanj razvoja na kojem se organizacija nalazi odredit će i oblik odlučivanja. U fazi formiranja obično se odvijaju grupni oblici odlučivanja, kasnije ih zamjenjuju savjetodavni ili čak autoritarni.

Mnogi menadžeri mogu biti zabrinuti za svoju osobnu situaciju i stoga će uzeti racionalan odluke koje su u skladu s njihovim vlastitim ciljevima u organizaciji, ali su odbijene u početnoj fazi odabira isključivo iz neekonomskih razloga zbog osobne pristranosti ili opće politike tvrtke.

Pitanje optimalnosti ili racionalnosti izbora upravljačke odluke u odlučujućoj mjeri ovisi o hijerarhiji moći unutar organizacije.

U karijeri menadžera kritična je druga razina hijerarhije. Na najnižoj razini, glavna stvar je osigurati da podređeni rade svoj posao. Na višim razinama postoje i drugi zadaci.

Menadžeri moraju napustiti krute stilove upravljanja (odlučne i hijerarhijske) u korist demokratskijih (fleksibilnih i sveobuhvatnih). Ovo je vrlo opasno razdoblje. Mnogi talentirani vođe ne uspiju jednostavno zato što se iz inercije pridržavaju prethodno učinkovite taktike.

Sljedeći čimbenici doveli su do naglog porasta važnosti strateškog upravljanja:

Transformacija i povećanje neizvjesnosti gospodarskog okruženja;

Pojava neočekivanih prilika za poduzetništvo kroz napredak u znanosti i tehnologiji;

Pojava novih zahtjeva i promjena u kupovnoj moći potrošača;

Sve veća varijabilnost i neizvjesnost vanjskog okruženja;

Razvoj globalnih i lokalnih računalnih mreža koje omogućuju brzo širenje i primanje informacija;

Široka dostupnost modernih tehnologija.

Odluka menadžera poduzeća o ulasku na nova tržišta jedna je od strateških odluka i ima sva svojstvena obilježja: usmjerena je na dugoročne ciljeve vezane uz buduće prilike; postoji nekoliko alternativnih opcija za implementaciju ovog rješenja (rad s posrednicima ili samostalno, s kojim posrednicima); ovo rješenje ima prilično visok rizik; uspješnost njegove provedbe uvelike će ovisiti o kvalitetnoj razradi svih međusobno povezanih pitanja. Istodobno, nije moguće objektivno ocijeniti provedivost ove odluke prije njezine provedbe.

Donošenje bitnih odluka nije ništa više od IZBOR. Donošenje odluke znači odabir određenog smjera radnje iz niza opcija. Pogledajmo primjere: trebate donijeti odluku – trebate li večeras ići u kazalište? Ovdje imamo dva izbora: 1) ići, 2) ne ići. Kod odabira stana ili automobila sve je jasno samo po sebi. Ovdje, kao u primjeru kazališta, odaberite jedan je najbolji opcija.

Proces donošenja odluka o upravljanju karakteriziraju dva oblika ponašanja menadžera “end-to-end”.

Prvi je "isključivo" ponašanje(eliminacijski). Njegova suština leži u želji vođe isključiti iz njihovih aktivnosti, situacija izbora, Izbjeći sama potreba za donošenjem odluka. Ovakvo ponašanje prilično je tipično za mnoge menadžere koji na donošenje odluka gledaju kao na "nepoželjno sredstvo" upravljanja povezano s rizikom i odgovornošću. Specifični tipovi "isključujućeg" ponašanja vrlo su raznoliki, ali se općenito mogu podijeliti na primjerene i neadekvatne. DO adekvatan, na primjer, uključuje predviđanje mogućih izbornih situacija i pripremu za njih unaprijed prikupljanjem potrebnih informacija. DO neadekvatan uključuju neopravdano odgađanje donošenja odluke, pasivno očekivanje da će se problem “riješiti sam od sebe” itd.

Specifičnost „isključujućeg“ ponašanja je u tome što je, s jedne strane, usmjereno na isključivanje situacija donošenja odluka, ali je, s druge strane, samo takvo ponašanje rezultat izbora lidera. Drugim riječima, odbijanje izbora shvaćeno je kao vrsta odluke da se ne odlučuje. I to je također svjestan izbor povezan s rizikom.

Prihvaćanje sličnog odluke o odlukama,(“meta-odluke”) čini glavni sadržaj “isključujućeg” ponašanja koje je karakteristično za sve vrste profesionalne djelatnosti.

Konkretno, karakteristike takvog ponašanja ukratko su izražene u tzv. Falklandovom zakonu: “Kad nema potrebe donositi odluku, potrebno je ne donositi je.” 8 Međutim, neki menadžeri idu i dalje - pokušavaju izbjeći donošenje odluka ili ih prebacuju na druge ljude, čak iu slučajevima kada se od njih traži da naprave izbor.

Vrlo je važno da organizacijski lideri budu sigurni da koriste istinski ispravne metode, koje ne samo da moraju biti pažljivo potkrijepljene, već i stalno razvijane. Ako se za donošenje odluka u promijenjenim uvjetima koriste zastarjele tehnike, to može dovesti do neželjenih ili čak katastrofalnih posljedica.

Stoga se procedure donošenja odluka menadžmenta moraju kontinuirano poboljšavati i ažurirati, uzimajući u obzir pojavu novih čimbenika i pokrivajući nove moguće situacije.

2.2. Praktična primjena tehnologije upravljačkog odlučivanja na primjeru Akantit doo.

Pogledajte unutra: neka vam ni vaša vlastita kvaliteta ni vrijednost ne promaknu u bilo kojem pitanju. 9 .

Razmislite o svemu unaprijed. 10

Želio bih razmotriti primjer AKANTIT LLC. 11 Bavi se više vrsta djelatnosti: montaža, popravak i održavanje kotlova za grijanje, kao i opreme za proizvodnju građevinskog materijala; iznajmljivanje prostorija. U ovom poduzeću svojedobno se pojavila potreba za povećanjem operativne učinkovitosti. Da bi se povećala dobit poduzeća, potrebno je smanjiti troškove proizvodnje poduzeća, odnosno uvesti učinkovitu kontrolu nad troškovima.
Prvi korak je stvaranje sustava za dobivanje brzih, točnih, pouzdanih informacija o aktivnostima poduzeća - sustav izvješćivanja menadžmenta. Upravljačko izvješćivanje predstavlja problem za gotovo sve voditelje poslovanja zbog nepostojanja odgovarajućeg sustava za evidentiranje, obradu i prezentiranje podataka.

Neki menadžeri jednostavno ne znaju koje vrste informacija su im potrebne za učinkovitiju kontrolu rada podređenih i produktivniji rad poduzeća.

Često se odluke donose na temelju sustava poreznih prijava. U mnogim poduzećima postoje dva paralelna računovodstvena sustava - računovodstveni i praktični, odnosno oni koji služe za osiguranje ispunjavanja svakodnevnih radnih zadataka zaposlenika i rukovoditelja poduzeća.
Posljedica ovakvog pristupa formiranju sustava izvješćivanja je da se u pravilu javlja sukob između informacija koje menadžment želi dobiti i podataka koje izvođači mogu dati.

Razlog za ovaj sukob je očigledan: različite razine hijerarhije poduzeća zahtijevaju različite informacije, a prilikom izgradnje sustava izvještavanja odozdo prema gore krši se osnovno načelo izgradnje informacijskog sustava - fokus na prvu osobu. Izvođači ili imaju pogrešne vrste podataka koje menadžment treba ili podaci koji su im potrebni nisu s istim stupnjem pouzdanosti.
Kako bi menadžment poduzeća dobio podatke koji su mu potrebni za donošenje upravljačkih odluka, potrebno je izgraditi sustav izvještavanja „odozgo prema dolje“, formulirajući potrebe gornje razine menadžmenta i projicirajući ih na niže razine. izvršenja. Samo ovaj pristup osigurava primitak. Fiksiranje na najnižoj izvršnoj razini takvih primarnih podataka koji, u generaliziranom obliku, mogu pružiti menadžmentu poduzeća informacije koje su mu potrebne.

Najvažniji zahtjevi za sustav izvješćivanja uprave su pravovremenost, ujednačenost, točnost i redovitost informacija koje prima uprava poduzeća.

Ovi zahtjevi mogu se najpotpunije ostvariti pomoću automatiziranog sustava. Korištenje tehnologije elektroničkog računovodstvenog sustava obećavalo je ozbiljne prednosti u pogledu brzine dobivanja i obrade informacija te brzine donošenja upravljačkih odluka. Odluka o izradi sustava izvješćivanja povjerena je odjelu za automatizaciju.

Postoji problem nerazumijevanja menadžmenta i potpunog nedostatka gotovih rješenja.

Odjel za automatizaciju završio je prvu fazu donošenja upravljačke odluke: prikupljene su sve informacije vezane uz ovaj problem, odnosno proučavani su proizvodi dostupni na tržištu specijaliziranog softvera, njihovi nedostaci i prednosti.

Razvijeno je nekoliko verzija vlastitog automatiziranog sustava izvješćivanja.

Kao rezultat toga, nekoliko je projekata sletjelo na upraviteljev stol. Nije donio jednu odluku, već je okupio sve stručnjake iz odjela koji se bave ovim problemom.

Na zajedničkom sastanku razvijeno je svima prihvatljivo rješenje – odabran je jedan od projekata, a odjel za automatizaciju izradio je potreban softver.

U ovom primjeru jasno su vidljive sve tri faze donošenja upravljačke odluke: razumijevanje problema, napuštanje plana rješenja (razvoj alternativnih rješenja) i provedba odluke.

Sljedeći primjer:

Postoji klasičan slučaj "brainstorminga" u hotelu od šezdeset katova u New Yorku. 12

Gosti su počeli napuštati hotel. Poduzetnici su počeli trpjeti gubitke. Analiza "leta" iz hotela pokazala je da je glavni razlog dugo čekanje na dizalo na katovima (Amerikanci ne vole gubiti vrijeme).

Inženjeri specijalisti predložili su povećanje broja dizala i ugradnju skupe elektroničke opreme. Svi ovi prijedlozi bili su povezani s visokim troškovima.

Tada je uprava hotela odlučila organizirati “brainstorming” i na njega pozvala poslužno osoblje (sobarice, službenike, portire itd.). U razgovoru o tome, jedan mladić, koji je radio kao kurir u hotelu tek dva mjeseca, predložio je postavljanje ogledala sa svih strana na svim katovima.

Logika prijedloga bila je sljedeća. Što žena radi kad se nađe pred ogledalom? Vadi ruž, olovku za obrve i počinje raditi “marafu”. Ako je muškarac u blizini, može sustavom zrcala ispitati ženu sa svih strana, a ne iz neposredne blizine. Dakle, sve ide po zadatku, a vrijeme prolazi nezapaženo.

Prijedlog je prihvaćen i proveden uz minimalne troškove. Situacija se stabilizirala.

Zaključak:

Po mom mišljenju, problem donošenja i provedbe odluka temeljan je za menadžment. U proteklih 20 godina Nobelova nagrada za ekonomiju dodijeljena je dva puta za rad na poboljšanju općeprihvaćenog koncepta odlučivanja – 1978. godine. G. Simon za istraživanje procesa odlučivanja (glavna ideja je iznalaženje svima prihvatljivih rješenja u gospodarskim organizacijama), 1986. god. J. Buchanan za razvoj osnova teorije ekonomskog i političkog odlučivanja (glavna ideja je odlučivanje na temelju interesa osoba koje u tom procesu sudjeluju).

Sve metode za pronalaženje načina za premošćivanje jaza između teorije i prakse usmjerene su na donošenje svrsishodnih odluka, au praksi ne možemo primijeniti one metode koje nisu u stanju odražavati svrsishodnu motivaciju osobe koja odlučuje.

Poglavlje 3. Analiza upravljačkih odluka u uvjetima varijabilnosti.

3.1. Okruženje donošenja odluka.

Upravljačke odluke uvijek su povezane s promjenama u organizaciji; obično ih pokreće službeno ili relevantno tijelo koje snosi punu odgovornost za posljedice kontroliranih ili provedenih odluka. Granice nadležnosti unutar kojih donosi odluke jasno su definirane u zahtjevima formalne strukture. No, broj osoba koje sudjeluju u pripremi odluke znatno je veći od broja osoba na vlasti.

Analiza uzorka pokazuje da se četvrtina svih odluka (do 25%) nije mogla donijeti zbog njihove neizvedivosti. To se događa iz različitih razloga: apsurdnost ciljeva, složenost kontrole, „programiranost“ poduzetih mjera, nepostojanje rokova i dodjela odgovornosti određenim pojedincima.

Slaba podrška države, sve veća nestabilnost uvjeta poslovanja i specifičnosti objektivno zahtijevaju uvažavanje čimbenika rizika i neizvjesnosti u poslovanju.

Za Rusiju je možda najvažnija sposobnost menadžera da radi s vanjskim okruženjem, osiguravajući prilagodbu tvrtke brzo promjenjivim nacionalnim ekonomskim uvjetima.

Prilikom donošenja upravljačkih odluka uvijek je važno uzeti u obzir rizik. Izraz "rizik" ovdje se ne koristi u smislu opasnosti. Rizik se radije odnosi na razinu sigurnosti s kojom se ishod može predvidjeti. U biti, odluke se donose u različitim okolnostima s obzirom na rizik. Ove se okolnosti tradicionalno klasificiraju kao uvjeti sigurnost, rizik ili nesigurnost. 13

Primjer konkretnog rješenja mogao ulagati višak gotovine u potvrde o depozitu od 10%. Upravitelj zna da će organizacija dobiti točno 10% na svoje ulaganje, osim u vrlo malo vjerojatnoj pojavi izvanrednog stanja u kojem savezna vlada ne može ispuniti svoje obveze. Isto tako, menadžer može, barem kratkoročno, točno odrediti koliki će biti troškovi proizvodnje određenog proizvoda jer su troškovi najamnine, materijala i rada poznati ili se mogu izračunati s velikom točnošću.

Relativno malo organizacijskih i osobnih odluka donosi se u uvjetima izvjesnosti. Međutim, oni se događaju i često se elementi većih odluka mogu smatrati sigurnima. Autori i istraživači ekonomskih i matematičkih metoda sa sigurnošću nazivaju situacije deterministički. 14

Rizik. Na odluke donesene pod uvjetima rizik, su oni čiji rezultati nisu sigurni, ali je vjerojatnost svakog rezultata poznata. Vjerojatnost se definira kao stupanj mogućnosti da se određeni događaj dogodi i varira od 0 do 1. Zbroj vjerojatnosti svih alternativa mora biti jednak jedan. U uvjetima izvjesnosti postoji samo jedna alternativa.

Najpoželjniji način određivanja vjerojatnosti je objektivnost. Vjerojatnost cilj, kada se može utvrditi matematičkim metodama ili statističkom analizom akumuliranog iskustva.

Primjer objektivne vjerojatnosti je da novčić padne na gore u 50% slučajeva.

Drugi primjer je predviđanje stopa smrtnosti stanovništva od strane društava za životno osiguranje. Budući da cijela populacija služi kao temelj eksperimenta, aktuari osiguranja mogu s velikom točnošću predvidjeti koliki će postotak ljudi određene dobi umrijeti ove godine, sljedeće i tako dalje. godine. Iz tih podataka određuju koliko premija moraju dobiti da bi isplatili štete i pritom ostvarili dobit.

Uprava mora uzeti u obzir razinu rizika kao najvažniji faktor. Vjerojatnost će se odrediti objektivno ako je dostupno dovoljno informacija da predviđanje bude statistički pouzdano. Vjerojatnost je pouzdana samo kao prosječna vrijednost i dugoročno. Novčić se može pojaviti 10,20 ili više puta u nizu. Dakle, ako je osiguravajuće društvo s policama za 50 tisuća automobila u stanju predvidjeti gubitke od nesreća s visokom točnošću, na temelju statističkih prosjeka, upravitelj to neće moći učiniti.

U mnogim slučajevima organizacija nema dovoljno informacija za objektivnu procjenu vjerojatnosti, međutim, iskustvo menadžmenta sugerira što će se najvjerojatnije dogoditi s velikom pouzdanošću. U takvoj situaciji, menadžer može koristiti prosudbu o mogućnosti postizanja alternativa s jednim ili drugim subjektivan ili procijenjena vjerojatnost.

Nesigurnost. Odluke se donose u uvjetima neizvjesnosti, kada je nemoguće procijeniti vjerojatnost mogućih ishoda. To bi trebao biti slučaj kada su čimbenici koje treba uzeti u obzir toliko novi i složeni da nije moguće dobiti dovoljno relevantnih informacija o njima. Kao rezultat toga, vjerojatnost određenog ishoda ne može se predvidjeti s dovoljnom pouzdanošću. Neizvjesnost je karakteristična za neke odluke koje se moraju donijeti u okolnostima koje se brzo mijenjaju. Društveno-kulturno, političko okruženje i okruženje intenzivnog znanja ima najveći potencijal za neizvjesnost. Međutim, u praksi se vrlo malo upravljačkih odluka mora donijeti u uvjetima potpune neizvjesnosti.

Vođa, kada je suočen s neizvjesnošću, može koristiti dvije glavne opcije:

Prvo, pokušajte dobiti dodatne relevantne informacije i ponovno analizirati problem, čime se smanjuje novost i složenost problema. U konačnici, on kombinira te dodatne informacije i analizu s akumuliranim iskustvom, prosudbom ili intuicijom kako bi nizu rezultata dao subjektivnu ili percipiranu vjerojatnost.

Drugo, djelujte u strogom skladu s prošlim iskustvom, prosudbom ili intuicijom i stvarajte pretpostavke o vjerojatnosti događaja. To je potrebno kada nema dovoljno vremena za prikupljanje dodatnih podataka ili su troškovi previsoki. Vremenska i informacijska ograničenja od iznimne su važnosti pri donošenju upravljačkih odluka.

Pri izboru rješenja u uvjetima rizika i neizvjesnosti preporuča se korištenje kriterija Bayes-Laplace, Hodge-Lehman, Minimax, Gambler, Savage, Neutral Player i Hurwitz.

Vrijeme i promjenjivo okruženje. Prolazak vremena obično uzrokuje promjenu situacije. Ako su značajni, situacija se može toliko promijeniti da kriteriji za donošenje odluke postanu nevažeći. Stoga odluke treba donositi i provoditi dok informacije i pretpostavke na kojima se odluke temelje ostaju relevantne i točne. To je često teško jer je vrijeme između donošenja odluke i poduzimanja akcije dugo. Isto tako, treba uzeti u obzir vjerojatnost da je odluka preuranjena.

Informacijska podrška. Informacije su podaci prosijani za određene ljude, probleme, ciljeve i situacije. Informacije su neophodne za racionalno rješavanje problema. Međutim, informacije potrebne za donošenje dobre odluke nisu dostupne ili su preskupe.

Ograničenja u ponašanju. Mnogi čimbenici koji ometaju međuljudsku i unutarorganizacijsku komunikaciju utječu na donošenje odluka. Na primjer, menadžeri često imaju različite percepcije postojanja i ozbiljnosti problema. Oni također mogu različito percipirati ograničenja i alternative. To dovodi do neslaganja i sukoba u procesu donošenja odluka.

Menadžeri mogu biti toliko zatrpani informacijama i poslom pri ruci da ne uspiju uočiti prilike. Prema jednoj studiji, menadžeri različito definiraju isti problem ovisno o odjelima koje vode. Menadžer može smatrati da će nadređeni biti iznerviran ako mu se kaže za stvarni ili potencijalni problem.

Nova paradigma upravljanja počela se javljati kao rezultat liberalnih ekonomskih reformi koje su počele 1985. 15 Njegove glavne odredbe bile su:

Decentralizacija sustava upravljanja na temelju kombinacije tržišne i državne regulacije društveno-ekonomskih procesa. Država regulira ponudu i potražnju na makro razini i ne miješa se u gospodarsku aktivnost

Prijenos državnih ovlasti na regije i na općinsku razinu, čime se pojednostavljuje sustav upravljanja gospodarstvom zemlje i povećava učinkovitost donesenih odluka

Kombinacija tržišnih i državnih metoda upravljanja u odnosu na državna poduzeća

Omogućavanje ekonomske slobode poslovnim subjektima svih oblika vlasništva

Formiranje tržišne infrastrukture.

U suvremenim uvjetima, kako bi bile održivo konkurentne, poslovne strukture moraju donositi strateške i taktičke odluke uzimajući u obzir rizičnu prirodu proizvodnje. Proučavanje suštine i sadržaja kategorije "rizik" omogućuje nam da ga definiramo kao neizvjesnost posljedica, čije će nastupanje utjecati na rezultate donesenih odluka, što može dovesti do gubitaka i dobitaka.

Problem pravne registracije odluka uprave uključuje šest skupova organizacijskih pitanja koja se odnose na percepcija(složeni psihofiziološki proces prepoznavanja, razumijevanja i poimanja stvarnosti):

1. Podjela procesa donošenja odluka na razdoblja analitičkog opravdanja, procjene alternativa i odabira optimalne opcije

2. Dostupnost subjekata ovlaštenih za donošenje upravljačkih odluka (menadžeri)

3. Uključivanje stručnih predstavnika pravne djelatnosti (pravnika) u pripremu opcija za upravljačke odluke

Kombiniranje pravnih i organizacijskih sposobnosti u stvaranju optimalnog režima za pripremu, donošenje i provedbu upravljačkih odluka

Usklađenost sa zahtjevima za upravljačke odluke

6. Uspostava sustava za prepoznavanje odstupanja u procesu provedbe odluka (kontrola).

3.2. Uloga menadžera u procesu donošenja upravljačkih odluka.

Nikada ne donosite odluke sami ako možete nekoga prisiliti da odluči. 16

U procesu odlučivanja mogu se razlikovati sljedeće glavne funkcije menadžera:

Menadžer mora upravljati procesom donošenja odluka

Menadžer postavlja problem na rješavanje, sudjeluje u njegovom specificiranju i izboru kriterija ocjenjivanja.

On radi težak posao donošenja same odluke.

Voditelj organizira provedbu odluke, vodeći rad u fazi provedbe odluke.

Utjecaj nacionalno-povijesnih čimbenika.

Nacionalna obilježja upravljanja organizacijom važna su za menadžera iz sljedećih razloga:

Trenutno mnoge organizacije aktivno surađuju sa stranim tvrtkama i tvrtkama

Iskustva stranih tvrtki mogu biti korisna u drugim kulturama

Menadžer može naći posao u inozemstvu.

Radovi Berdjajeva, Gumiljova, Ključevskog i Čaadajeva unijeli su određenu sistematizaciju u proučavanje i opis ruske kulture. 17

Klyuchevsky daje sljedeći popis nacionalnih karakternih osobina ruske osobe: razboritost, snalažljivost u manjim poteškoćama, navika strpljive borbe s nedaćama i nedostatkom; gledati unatrag više nego unaprijed; više opreza nego promišljenosti; kratkotrajni stres (izvanredna situacija); hir vlastite hrabrosti (možda).

Deleganski ukazuje na takve društvene stavove modernog ruskog arhetipa kao što su sposobnost strpljivosti, duhovnost, prioritet duhovnog nad materijalnim, širina ruske prirode, sposobnost upijanja stranih kulturnih formacija, sklonost društvenoj utopiji i očekivanje čudesne i iznenadne preobrazbe života. Kulturnu rusku osobu karakteriziraju: poštovanje moći, želja za sudjelovanjem u upravljanju, ali ne i za preuzimanjem odgovornosti.

Analizirajući čimbenike o kojima ovisi uspjeh i neuspjeh menadžera, možemo reći da se kako se osoba penje na hijerarhijskoj ljestvici dosljedno mijenja i način donošenja odluka. Kako bi se razumjelo koje kvalitete i ponašajni stavovi pomažu ljudima da naprave brzu karijeru, proučavane su informacije o 120.000 menadžera. Utvrđeno je da se kod najtalentiranijih stil odlučivanja razvija na potpuno predvidljiv način.

Uključivanje menadžera u analitičko istraživanje problema važan je čimbenik uspjeha. Sudjelovanje menadžera u formiranju kriterija, definiranju i rangiranju ciljeva ima odlučujući utjecaj na realizaciju rezultata. U 80% slučajeva razvoj koji se provodi uz sudjelovanje upravitelja nalazi praktičnu primjenu. To je dvostruko veća vrijednost od stope implementacije razvoja bez njihovog sudjelovanja.

Zaključak:

Dvije glavne vrste radnika trebaju biti uključene u proces pripreme i donošenja odluka: menadžeri i sistemski analitičari.

Zadaća voditelja je znati pravilno definirati i postaviti zadatak u izuzetno složenoj i kontradiktornoj situaciji; posjedovati sustavan pristup donošenju odluka i imati opće razumijevanje metoda i sredstava koja se koriste. Uloga sistemskih analitičara je potpuno ovladavanje suvremenim metodama analize; te pomoć menadžeru u identificiranju ciljeva njegovih aktivnosti – što oni jesu i što bi trebali biti. Razvoj rješenja zajednički provode voditelj i sistemski analitičar.

U Rusiji postoje 2 glavna problema: problem moći (jer vođa u sustavu bez moći nije lider), problem odnosa prema poslu. Za razliku od Zapada, u Rusiji je rad u grupi loše strukturiran, odgovornosti i funkcije svakog zaposlenika su loše definirane.

Tržišna orijentacija sve više zahtijeva od poslovnih menadžera sposobnost sagledavanja perspektive i donošenja učinkovitih strateških upravljačkih odluka u trenutnim rizičnim uvjetima poslovanja.

Zaključak

Analizirajući razvoj menadžmenta, lako je uočiti da se njegova teorija razvija prema razvoju suvremenih tehnologija odlučivanja. Odluke određuju područja upravljanja kao što su upravljanje temeljeno na kontroli nad izvršenjem, upravljanje ekstrapolacijom prošlosti u budućnost, upravljanje predviđanjem promjena, upravljanje fleksibilnim hitnim rješenjima.

Razvoj učinkovitih rješenja temeljni je preduvjet za osiguranje konkurentnosti proizvoda i poduzeća na tržištu, provođenje pravilne kadrovske politike i rada, reguliranje socio-psiholoških odnosa u poduzeću te stvaranje pozitivnog imidža.

Najvažnija faza u upravljačkoj aktivnosti je donošenje upravljačke odluke. Odluka je akt organa upravljanja ili rukovoditelja u kojem se ne postavlja samo cilj, već se utvrđuje niz zadataka, osiguravaju izvršitelji, raspoređuju sredstva (radna, materijalna, financijska) i dodjeljuje odgovornost.

Odluka menadžmenta se donosi kada se iz nekog razloga pojavi problematična situacija. Ova situacija se sveobuhvatno proučava: uzroci njenog nastanka, vjerojatne posljedice, mogući problemi u otklanjanju.

Učinkovitost upravljanja ovisi o integriranoj primjeni mnogih čimbenika, a ne samo o postupku donošenja odluka i njihove praktične provedbe. No, kako bi upravljačka odluka bila djelotvorna i djelotvorna, moraju se poštovati određena metodološka načela.

Odlučivanje je svojstveno svakoj vrsti aktivnosti, a o njemu može ovisiti učinak jedne osobe, skupine ljudi ili cijelog naroda određene države. S ekonomskog i menadžerskog gledišta, odlučivanje treba promatrati kao čimbenik povećanja učinkovitosti proizvodnje. Učinkovitost proizvodnje, naravno, u svakom konkretnom slučaju ovisi o kvaliteti odluke koju donosi menadžer.

Da bi donio upravljačku odluku, svaki menadžer mora dobro poznavati ne samo konceptualni aparat, već i biti dovoljno vješt u njegovoj primjeni u praksi.

Dobra odluka nameće menadžeru veliki društveni teret i ovisi o njegovoj psihičkoj pripremljenosti, iskustvu i osobnim kvalitetama.

Da bi pronašao prave načine rješavanja problema, menadžer ne treba težiti njegovom trenutnom rješavanju, a to je praktički nemoguće, već mora poduzeti odgovarajuće mjere za proučavanje uzroka problema na temelju dostupnih internih i eksternih informacija.

Važnost pravnog faktora u konstruiranju upravljačkih odluka također se ne može promatrati statično, u jednoj dimenziji. Kada menadžeri i pravnici udruže svoje napore, najčešće dolazi do oslobađanja svijesti od ustaljenih stavova i stereotipa, što nam omogućuje da sagledamo mogućnosti otklanjanja problema iz nove perspektive. Riječ je o prilično složenom procesu promišljanja novih načina i načina ispravljanja situacije s težnjom ka boljem rješenju. Uz pomoć pravnih alata moguće je:

Razlikovati i distribuirati prikupljanje, obradu i usmjeravanje rezultata analize informacija na različitim razinama pripreme materijala za upravljačke odluke;

Racionalno je izgraditi sustav odlučivanja i točno ga povezati sa sustavom odgovornosti;

Najprikladnije je u sustavu odlučivanja rasporediti odnos između stručne ocjene i postupanja službenika odgovornih za donošenje i provedbu programa upravljanja koji je donesen za izvršenje;

Odrediti formalne (normativne) granice slobode u procesu odlučivanja dužnosnika kako bi se spriječila proizvoljnost, s jedne strane, i ograničavanje inicijative, s druge strane;

Osigurati točnu raspodjelu funkcionalnih uloga rukovodećeg osoblja, njihovih prava i odgovornosti te stvoriti sustav međusobne povezanosti rukovodećih odnosa.

Popis korištene literature:

Edukativna literatura i časopisi

1. Pilyaeva V.V. Ekonomske i pravne kategorije mišljenja. M., 2002., str. 22.

2. Sorokotyagin I.N. Psihologija jurisprudencije. SPb., 2006. 449S

3. Barihin A.B. Veliki pravni enciklopedijski rječnik. M.: Knizhny mir, 2004. Str. 792.

4. Azoev G.L. Konkurencija: analiza, strategija i praksa. - M.: Centar za ekonomiju i marketing, 2002. 292S

5. Vikhansky O. S. i dr. Menadžment: Osoba, strategija, organizacija, proces: Udžbenik. - M.: Gardarika, 2004. 288 str.

6. Menadžment u Rusiji i inozemstvu br. 1 / 2003. 35S

7. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. . Osnove menadžmenta. - M.: Delo, 2002. 665S

8. S.E.Pivovarova, D.I.Tarasevich, A.I. Komparativni menadžment. St. Petersburg: Peter Publishing House, 2000. - 368 str., ilustr.

9. Razvoj upravljačkih odluka

Moskovska poslovna škola Leadership Energy. Solovjev Sergej Aleksandrovič

10. G.A.Simon. Teorija odlučivanja u ekonomiji i biheviorističkim znanostima. American Economic Review. (prosinac 2002.) 260S

11. T.V. Kornilova. Psihologija rizika i odlučivanja. Udžbenik za sveučilišta. Moskva: Aspect-Press, 2003. 286S

12. Kinarskaya S.V. Motivacijski uvjeti za uspješno provođenje upravljačkih odluka. Autorski sažetak. disertacija kandidata psiholoških znanosti. 73S

13. S. Chaudhuri, U. Dayal, V. Ganti. Tehnologija baza podataka u sustavima za podršku odlučivanju. Otvoreni sustavi. N 1. (siječanj 2002.)

14. Abchuk V. A. Menadžment; UNIJA; St. Petersburg - 2002. 448C

15. Gončarov V.I. Menadžment: udžbenik; misanta; Mn. - 2003. 480S.

16. Karmin A. S., Kulturologija, St. Petersburg, “Lan”, 2006, str. 639.

17. Razvoj upravljačkih odluka. R.F. Fatkhutdinov. M.; JSC "Intel-Sintez Business School" 1998. 271 str.

18. Osnove menadžmenta. A.K. Semenov, V.I. Nabokova. 5. izdanje, revidirano. I dodatno – M.; Izdavačka i trgovačka korporacija "Dashkov i co", 2008. - 556 str.

Web stranica:

19. Web stranica Informacijsko-analitičkog biltena Uralske akademije ( http://chinovnik.uapa.ru/modern/article.php?id=676)

20.Menadžeri zajednice « HBR Rusija".

http://www.executive.ru/partners/conferences/

21. Banka pedagoških informacija. O.A. Kulagin. Odlučivanje u organizaciji.

Regulatorna literatura:

21. Ustav Ruske Federacije. M.; 1993. 59 str.

20. Savezni zakon Ruske Federacije "O općim načelima organizacije lokalne samouprave u Ruskoj Federaciji." Zbirka zakonodavstva Ruske Federacije. 1995. br.35. Umjetnost. 3506; 1996. br.17. Umjetnost. 1917.; 1996. broj 49. St.5500; 1997. br.12. Umjetnost. 1378; 2000. broj 32. čl. 3330.

22. Savezni zakon Ruske Federacije "O osnovama komunalne službe u Ruskoj Federaciji." Komentar Saveznog zakona „O osnovama komunalne službe u Ruskoj Federaciji” / Direktor. Auto. pukovnik, rep. Ed. prof. U I. Shkatulla. – M.: INFRA-M, 2001. – 463 str.

23. Zakon Ruske Federacije „O postupku imenovanja i razrješenja čelnika regionalne, regionalne, autonomne regije, autonomnog okruga, federalnog grada, okruga, grada, okruga u gradu, gradu, ruralnoj upravi” od 04. 01/1993. br. 4733 – 1 (s izmjenama i dopunama od 28. kolovoza 1995.).

Glosar

Adhokratska organizacija dobio je ovo ime zbog svoje primjenjivosti na nestandardne i brzo promjenjive strukture, na moć temeljenu na znanju i kompetencijama, a ne na položaju u hijerarhiji.

Utjecaj neadekvatnosti očituje se u činjenici da je osoba u stabilnom i negativnom emocionalnom stanju, koje se javlja u njemu u vezi s neuspjehom u aktivnosti.

Koncept maksimizacije korisnosti zahtijeva istraživanje cjelokupnog skupa alternativa, njihovu procjenu i odabir najbolje, čak i ako je već pronađeno zadovoljavajuće rješenje.

Randomizacija– umjetno uvođenje slučajnosti u situaciju u kojoj je nema.

Sinergijska alternativa je kombinacija ideja čiji kombinirani učinak premašuje jednostavan zbroj učinaka tih ideja uzetih pojedinačno.

Transakcionist Riječ je o djelatniku potrebnom samo za pripremu ugovora, jednostavnu reviziju pripremljene dokumentacije i pravnog savjetnika.

Primjena

stol 1 Vrste upravljačkih odluka.

S tim u vezi, vodeći domaći i inozemni ekonomisti ističu da je jedan od najvažnijih razloga ovakvih neusklađenosti razlika u učinkovitosti upravljanja poduzećem ili, drugim riječima, u učinkovitosti upravljačkih odluka koje razvijaju i provode menadžeri.

Općenito, učinkovitost upravljanja poduzećem shvaća se kao učinkovitost upravljanja aktivnostima poduzeća, što je posljedica sposobnosti menadžera da razviju učinkovite upravljačke odluke i postignu svoje ciljeve.

Mnogi ekonomisti izražavaju mišljenje da je učinkovitost upravljanja funkcija dviju varijabli: troškova razvoja upravljačkih odluka i održavanja upravljačkog aparata, s jedne strane, i rezultata upravljačkih aktivnosti, koji se ogledaju u promjenama vrijednosti pokazatelja koji procijeniti stanje objekta upravljanja. Razina ekonomske učinkovitosti najvažnija je karakteristika sustava upravljanja i kvalitete donesenih upravljačkih odluka.

Pri ocjeni učinkovitosti upravljačkih odluka potrebno je osigurati sintezu ekonomskih i društvenih aspekata upravljanja. U skladu s tim treba razviti sustav kriterija za ocjenu učinkovitosti.

Kao kriteriji uspješnosti mogu se koristiti pokazatelji kao što su rast dobiti, obujma proizvodnje i prodaje proizvoda, promjene u kapitalnim ulaganjima, povećanje obrtaja obrtnog kapitala, povećanje ekonomske isplativosti, smanjenje troškova održavanja aparata upravljanja itd.

U konačnici, gotovo svi oni dovode do povećanja. Kvantitativne promjene koje proizlaze iz provedbe upravljačke odluke nazivamo ekonomski učinak.

Kao osnova za utvrđivanje ekonomskog učinka uzimaju se planirane vrijednosti pokazatelja financijske i gospodarske aktivnosti postojećeg poduzeća ili sličnih poduzeća za novonastala poduzeća.

Svima je jasno da proces procjene učinkovitosti upravljačkih odluka nije sam sebi cilj, već djeluje kao poluga za korištenje rezervi za povećanje učinkovitosti društvene proizvodnje. Procjena učinkovitosti upravljačke odluke mjera je izvedivosti promjena u sustavu upravljanja poduzećem ili kompanijom i, u konačnici, treba odrediti prirodu i sadržaj konkretnih promjena u aktivnostima poduzeća ili organizacije.

Ekonomska procjena učinkovitosti upravljačke odluke ne može se razmatrati odvojeno od procjene učinkovitosti proizvodnje. Ali izravna uporaba mjerenja proizvodnog učinka može biti neosjetljiva na promjene u upravljanju. Stoga je potrebno tražiti konkretnije, uže pokazatelje učinkovitosti samog menadžmenta.

Načela za ocjenu učinkovitosti razvoja upravljačkih odluka.

Preporučljivo je istaknuti neka načela za procjenu odluka menadžmenta. To uključuje:

1) složenost procjene učinkovitosti upravljačkih odluka;
2) objektivnost u ocjeni odluka uprave;
3) obvezna procjena učinkovitosti upravljačkih odluka;
4) usklađenost metode ocjenjivanja s prirodom objekta upravljanja;
5) usporedivost pokazatelja za ocjenu različitih upravljačkih odluka;
6) uzimajući u obzir individualne karakteristike poduzeća i upravljačke situacije pri izradi modela za procjenu učinkovitosti upravljačkih odluka.

Analiza problematike procjene ekonomske učinkovitosti upravljačkih odluka omogućuje nam da identificiramo sljedeće elemente sadržaja procjene učinkovitosti:

1) kriterije (kao mjere ciljeva) za ekonomsku ocjenu učinkovitosti;
2) učinci kao opisi posljedica dobivenih kao rezultat provedbe upravljačkih odluka.

Metode procjene učinkovitosti.

Ovisno o prirodi, sadržaju i mjeri izražavanja promjena u aktivnostima poduzeća, odabire se jedna ili druga metoda za procjenu učinkovitosti odluke menadžmenta.

Sa stajališta uloge metode u procesu ocjenjivanja dijele se na:

Metode uzimanja u obzir odnosa društvenih i političkih čimbenika s ocjenom ekonomske učinkovitosti;
metode odabira kriterija za ocjenu učinkovitosti upravljačkih odluka;
metode odabira učinaka provedbe upravljačkih odluka;
metode određivanja vrijednosti kriterija;
metode za izračunavanje učinaka.
Na temelju prirode posla koji se obavlja, metode ocjenjivanja mogu se podijeliti na:
metode selekcije i identifikacije u procesu izrade procjene uspješnosti;
metode izračuna tijekom procesa ocjenjivanja;
metode opisa u procesu ocjenjivanja.

Sa stajališta uloge osobe u procesu ocjenjivanja metode se dijele na formalne i neformalne.

Na temelju točnosti rezultata postignutih tijekom postupka procjene, razlikuju se egzaktne i približne metode.

Troškovno gledano, postoje metode koje zahtijevaju značajno ulaganje vremena stručnjaka, složene računalne opreme i financijskih sredstava te metode koje ne zahtijevaju značajnije troškove.
Ovisno o mogućnosti provedbe, metode se mogu podijeliti na složene i jednostavne.

Raznolikost metoda zahtijeva uključivanje različitih stručnjaka u tim za procjenu i koordinaciju metoda koje se koriste u različitim fazama procjene.

Stručnjaci uključeni u tim za procjenu moraju biti profesionalci u svom području, imati odgovarajuće obrazovanje i iskustvo u ovom području. Konstantnim radom u grupi stručnjaci ne samo da usavršavaju svoja postojeća znanja i vještine, proširuju svoje praktično iskustvo, već i ovladavaju novim metodama procjene učinkovitosti. Na temelju funkcionalne prirode faza procesa ocjenjivanja uspješnosti i sadržaja metoda koje se koriste u tim fazama, možemo zaključiti da grupa stručnjaka za ocjenjivanje mora biti sveobuhvatna. To je u skladu sa složenom prirodom predmeta koji se ocjenjuje.

Čini se prikladnim da grupa stručnjaka za ocjenjivanje bude sljedeći sastav: ekonomisti poznavatelji ekonomskih i matematičkih metoda, pravnici, psiholozi, sociolozi, stručnjaci za opće i proizvodno upravljanje, stručnjaci za metodologiju sistemske analize i matematike, programeri.

Očito, ne može svako poduzeće ili udruženje pružiti takav sastav. U tom slučaju preporučljivo je povjeriti procjenu učinkovitosti upravljanja na ugovornoj osnovi specijaliziranim istraživačkim institutima, institutima za dizajn ili konzultantskim tvrtkama specijaliziranim za ovo područje poslovanja.

Utvrđivanje postupka i organizacije procjene ekonomske učinkovitosti upravljačkih odluka zahtijeva odgovore na sljedeća pitanja:

Gdje se vrši procjena?
kada se vrši procjena, koji je njen proces;
Koji se tehnički i softverski alati koriste za procjenu učinkovitosti?

Računovodstvo za odluke menadžmenta

Na izlazu iz informacijskog sustava organizacije generiraju se sljedeća izvješća:

1) za vanjske korisnike računovodstvenih informacija;
2) za potrebe periodičnog planiranja i kontrole;
3) za donošenje odluka u nestandardnim situacijama i izbor optimalne politike organizacije.

Financijsko računovodstvo obavlja funkcije računovodstva sustava, izgrađenog u skladu s načelima i normama međunarodnih standarda. Zadaća financijskog računovodstva je prikupljanje informacija koje mogu koristiti i vanjski i unutarnji korisnici. Istodobno, vanjski korisnici računovodstvenih informacija mogu biti vlasnici dionica i vjerovnici (stvarni i potencijalni), dobavljači, kupci, predstavnici poreznih službi i dr.

Upravljačko računovodstvo je logičan nastavak razvoja računovodstva, njegove evolucije. Sve veća složenost gospodarskih odnosa i mehanizama tržišnih odnosa, pojava novih tržišnih instrumenata, metoda i sredstava upravljanja gospodarskim i financijskim aktivnostima stvorila je potrebu za dodatnim informacijama koje osiguravaju uspješno funkcioniranje organizacije u tim uvjetima. Do značajnih promjena došlo je u tehnologiji, tehnologiji i organizaciji proizvodnje. Pojavilo se više varijanti proizvoda, metoda njegove proizvodnje i opcija za njihovo kombiniranje. Troškovi (i na mnogo načina rezultati aktivnosti) sada ne ovise toliko o individualnim naporima i vještinama osobe, koliko o tehničkoj razini proizvodnje, produktivnosti korištenih strojeva i opreme. Povećao se broj opcija za rješavanje novonastalih problema, a povećao se i trošak pogrešne upravljačke odluke. Očito je da interno (in-pogon, intra-factory, itd.) upravljanje zahtijeva novi sustav prikupljanja informacija za analizu, odabir i obrazloženje takvih odluka. Postojala je potreba za preusmjeravanjem glavne svrhe računovodstva kako bi se zadovoljile interne potrebe. Računovodstvo se dijeli na financijsko, porezno i ​​upravljačko. Proširenje spektra djelatnosti stvorilo je potrebu za dodatnim informacijama.

Kvaliteta upravljačkih odluka

Izlaz sustava je rješenje, izraženo kvantitativno ili kvalitativno, koje ima određeni stupanj primjerenosti i vjerojatnosti provedbe, stupanj rizika postizanja planiranog rezultata. Komponente “vanjskog okruženja” sustava uključuju čimbenike makro i mikrookruženja poduzeća i regije koji utječu na kvalitetu upravljačke odluke.

Ti čimbenici uključuju međunarodnu, političku situaciju u zemlji, gospodarstvo, tehničko stanje, socio-demografske, prirodno-klimatske, kulturne i druge čimbenike, čimbenike regionalne infrastrukture (tržišna infrastruktura, praćenje okoliša, društvena infrastruktura, industrija, promet, komunikacije itd.). .), čimbenici koji karakteriziraju specifične veze poduzeća (donositelja odluka) s drugim poduzećima, organizacijama, posrednicima, konkurentima itd.

Povratne informacije karakteriziraju različite informacije koje dolaze od potrošača do osobe koja je donijela odluku (do “procesa”), ili do osobe od koje su primljene informacije za rješavanje problema (do inputa). Primanje povratnih informacija također može biti uzrokovano nekvalitetnim rješenjem, dodatnim zahtjevima potrošača za pojašnjenjem ili doradom rješenja, pojavom inovacija, znanja i drugih čimbenika.

Proces upravljačkog odlučivanja uključuje sljedeće radnje: pripremu za rad; identificiranje problema i formuliranje ciljeva; traženje informacija; njegova obrada; utvrđivanje mogućnosti pružanja resursa; rangiranje golova; formuliranje zadataka; priprema potrebnih dokumenata; provedba zadataka. Korištenje sustavnog pristupa procesu donošenja upravljačkih odluka omogućuje nam da odredimo strukturu problema, sustav za njegovo rješavanje, međusobne veze komponenti sustava i redoslijed njihovog poboljšanja.

Potrebno je jasno formulirati što treba dobiti, koje parametre treba imati rješenje. Parametri kvalitete upravljačke odluke uključuju:

Pokazatelj entropije, odnosno kvantitativne nesigurnosti problema. Ako je problem formuliran samo kvalitativno, bez kvantitativnih pokazatelja, tada se pokazatelj entropije približava nuli. Ako su svi pokazatelji problema izraženi kvantitativno, pokazatelj entropije se približava jedinici.
stupanj rizika ulaganja;
vjerojatnost provedbe odluke u smislu kvalitete, troškova i vremena;
stupanj primjerenosti (ili stupanj točnosti prognoze, koeficijent aproksimacije) teorijskog modela stvarnim podacima na temelju kojih je razvijen.

Rizik upravljačkih odluka

Na temelju definicije tijela znanja o upravljanju projektima (PMBOK PMI), upravljanje se sastoji od četiri glavne komponente: identificiranje rizika, procjena rizika, razvoj odgovora na rizik i kontrola rizika. Identifikacija rizika je proces koji se prvo provodi, a potom prati upravljanje projektom do samog kraja. Za njegovu provedbu PMBOK i drugi priručnici za upravljanje projektima preporučuju korištenje različitih metoda grupnog rada (brainstorming, nominalna grupa, Delphi), kao i analizu sličnih projekata iz sličnih područja uz sudjelovanje vanjskih ili internih stručnjaka tvrtke. Međutim, logika integriranog upravljanja projektima uči nas da za prepoznavanje rizika moramo koristiti mehanizme koji se odnose na druga područja upravljanja projektima. Takav mehanizam je struktura projektnog rada (WBS) ili WBS. Formalno se odnosi na upravljanje opsegom i granicama projekta, ali zapravo se aktivno koristi u gotovo svim ostalim područjima znanja o upravljanju projektima i postao je svojevrsna "vizit karta" metodologije upravljanja projektima. Doista, na koji se još logičniji način mogu s maksimalnom točnošću odrediti sve moguće projektne aktivnosti povezane s pojavom određenih rizičnih događaja? Kao što znate, na kraju planiranja projekta, svi projektni radovi definirani pomoću WBS-a moraju opisati 95% opsega i opsega projekta. To nam daje priliku da s visokim stupnjem vjerojatnosti identificiramo sve potencijalne "rizične točke". Međutim, WBS nije samo dijagram na papiru. Ovo je virtualni prikaz niza sastanaka koji uključuju dionike projekta koji imaju neki oblik stručnog znanja o opsegu i opsegu projekta. Dakle, u procesu razmatranja i izrade WBS-a možemo uspješno dobiti veliki broj stručno potvrđenih informacija o rizicima projekta. Konačno, vrlo logična struktura WBS-a daje nam mogućnost organiziranja i postupnog pregleda svih komponenti projekta u pogledu potencijalnih rizika koje sadrži.

Zahtjevi za upravljačke odluke

Proaktivan razvoj rješenja. Izraz "voditi znači predvidjeti" znači sposobnost da se unaprijed počne s donošenjem odluka, kada ima vremena da se o njima duboko razmisli i pripremi dovoljno sredstava za provedbu. Svaka brzo donesena uspješna odluka uvijek je plod prethodnog promišljanja i temeljite pripreme.

Nažalost, dalekovidnost i dalekovidnost se kod nas ne pokazuju uvijek. Najčešće se odluke kasne i donose u kontekstu događaja koji su već počeli, ne ostavljajući vremena za razmišljanje i pripremu za provedbu. Stoga bi ključno i prioritetno načelo upravljanja trebalo biti pravilo proaktivnog djelovanja na temelju predviđanja razvoja situacije i kontinuiranog planiranja poduzetih akcija, izbjegavajući pogoršanje postojećih problema.

Zakašnjenje u izradi rješenja dovodi do toga da dobro utemeljen program djelovanja nije dostupan u pravom trenutku, pa morate djelovati na pogrešan način.

Važno je rano početi raditi na velikim odlukama. To zahtijeva obavezno predviđanje, predviđanje događaja, kako razvoj situacije ne bi izmaknuo kontroli i iznenadio vas. Rad treba organizirati na način da se promišljanje i priprema odluke odvija unaprijed, da se odluka donosi uoči događaja, a provedba počinje odmah s početkom događaja.

Ciljano programiranje rješenja. Visoka kvaliteta odluke određena je jasnoćom njezina sadržaja, kada je cilj precizno definiran, raspoloživa sredstva planirana za učinkovitu uporabu i sastavljen slijed radnji koje se poduzimaju za njegovo postizanje. U menadžmentu je najpotpuniji izraz odluke ciljni program koji dobro vodi izvođače u nadolazećim aktivnostima.

Jedan od temeljnih nedostataka menadžmenta sovjetske ere bio je formalan, razmetljiv stav prema pripremi važnih odluka. Opcija za postizanje cilja obično nije bila promišljena do kraja, sve dok nije jasno definiran redoslijed i odnos poduzetih radnji, konačni rezultati i njihove moguće posljedice. Nedovoljna pozornost posvećena je sagledavanju učinaka nepovoljnih uvjeta, predviđanju dodatnih troškova i planiranju potrebnih mjera za njihovo prevladavanje.

Programiranjem upravljačkih odluka prevladava se ta disperzija snaga i djelovanja izvođača, usmjerava pozornost na mehanizam za postizanje zajedničkog konačnog rezultata, cilj programa - osiguranje visoke naseljenosti.

Složenost sadržaja rješenja. Karakteristična značajka mnogih odluka koje se donose u upravljačkoj praksi je rascjepkanost planiranih aktivnosti i nepovezanost poduzetih radnji. U radu na velikim odlukama potreban je sustavan pristup, shvaćajući rješenje kao sustav, tj. skup međusobno povezanih elemenata koji čine jedinstvenu cjelinu.

U svakom sustavu razvijaju se bliske veze između njegovih sastavnih elemenata, što dovodi do dodatnih svojstava na razini cijelog sustava. Iz sustavnosti sadržaja odluke proizlaze svojstva koja značajno povećavaju njezinu pouzdanost, kao i pravodobnost i učinkovitost provedbe plana.

Dakle, za postizanje cilja osiguranja visoke kvalitete života stanovništva, postoji pet podciljeva (potprograma) koji određuju strateške smjerove djelovanja državnih i općinskih tijela:

Gospodarski smjer: proizvodne, logističke, financijske i druge djelatnosti, a najvažnije - osiguranje platežne sposobnosti stanovništva kao domaćeg ulagača;
socijalno usmjerenje: mjere zaštite okoliša i proizvodnje i dobrobiti, kao i dostojne plaće, pružanje socijalnih jamstava itd.;
politički i upravljački smjer: političke i organizacijske mjere, racionalizacija procesa upravljanja, osposobljavanje i izbor stručno osposobljenih menadžera i dr.;
pravni smjer: davanje pravnih jamstava građanima;
intelektualni smjer: razvoj znanosti, informacijska, eksplanatorna, obrazovna, znanstvena i metodička djelatnost i dr.

Štoviše, svaki potprogram sadrži niz zadataka i sustav praktičnih mjera za postizanje općeg cilja. S druge strane, aktivnosti u programu podijeljene su na sekvencijalne, međusobno povezane i raznolike operacije i radnje, izražene u specifičnim zadacima određenim izvođačima (različitih struka i specijalnosti) s dodijeljenim odgovornostima, pravima, ovlastima i resursima (organizacijskim, kadrovskim, logističkim i financijski).

Dakle, složeni sadržaj odluke nije samo skup višesmjernih aktivnosti, već njihovo cjelovito jedinstvo i interakcija s izborom vodećih i rangiranjem ostalih. U proizvodnji, na primjer, sveobuhvatno rješenje pokriva rad ne samo glavnih radionica, već i pomoćnih odjela. Dakle, za pouzdano rješenje problema javnog prijevoza treba voditi računa ne samo o povećanju voznog parka, već io stanju baze za popravke i prometnih pravaca, o socijalnim problemima poduzeća vezanim uz svakodnevne brige. radnika, osposobljavanja visokokvalificiranog osoblja itd.

Upravljačke odluke, zbog svoje visoke složenosti i odgovornosti, sadržajne sadržajnosti i visoke cijene provedbe, zahtijevaju prethodnu provjeru čvrstoće postupcima opravdavanja.

Pravomoćnost odluka. Opravdanost odluke podrazumijeva definiranje i naznaku da se ona temelji na istinskom poznavanju hitnih (a ne nategnutih) potreba, da se temelji na nužnim i dostatnim sredstvima, da uvažava trenutačno stanje situacije i moguću dinamiku njihovih promjena. , predviđa korištenje najbolje mogućnosti djelovanja, te ima potrebne rezerve. Osigurava da je koristan, izvediv i učinkovit u postizanju željenog rezultata. Time se obrazloženjem odluke jamči njezina stvarna nužnost i izvedivost te onemogućuje njezino ukidanje, neizvršenje ili nepotpuno provođenje.

Duboka valjanost odluka također podrazumijeva osiguranje potrebnog rizika kada rezultat nije zajamčen. Istina, svaki rizik mora biti dobro proračunat i unaprijed osiguran potrebnim rezervama. Metodologija analize rizika omogućuje pri donošenju odluka razmatranje opcija odlučivanja uzimajući u obzir njihovu korist, učinkovitost, troškove implementacije i stupanj rizika.

Logički sadržaj odluka. Logičan sadržaj odluke pretpostavlja njezinu unutarnju i vanjsku povezanost, usklađenost s prethodno donesenim odlukama po vertikali i horizontali upravljanja.

Unutarnja koherentnost znači da su sve točke odluke međusobno povezane, slijede jedna iz druge i ne proturječe jedna drugoj. Time se osigurava usklađenost s proporcijama sadržaja odluke, kada sve njezine komponente odgovaraju jedna drugoj u svojoj težini i ciljnoj usmjerenosti. Sredstva predviđena rješenjem moraju u potpunosti odgovarati cijeni problema koji se rješava i uvjetima postojećeg stanja, a metode i redoslijed radnji koji se koriste moraju biti razmjerni zadovoljenju te potrebe.

Vanjska koherentnost znači da je rješenje u skladu s prethodnima i da im nije u suprotnosti. Ako takva kontradikcija postoji, mora se specificirati, navodeći one prethodno donesene odluke koje se moraju poništiti.

Nažalost, mnoge su kontradikcije svojstvene čak i saveznim zakonima, kada mnogi od njih ne odgovaraju jedni drugima. Štoviše, jedan zakon sadrži teze koje se međusobno isključuju. Posljedice takvoga braka rezultiraju zbrkom i proizvoljnošću u tumačenju zakona.

Jasnoća izražavanja u odlukama. S logikom odluke usko je povezana i jasnoća njezina izlaganja, koja omogućuje izbjegavanje neslaganja i različita tumačenja istih točaka.

Nejasne formulacije i suzdržanost ukazuju ili na nepromišljenu odluku ili na nekompetentnost osobe koja ju je donijela. Ne može se dopustiti da se, prema postojećim propisima, isti ljudski postupci mogu tumačiti na potpuno različite načine.

Osobito je važno koristiti precizne i nedvosmislene pojmove, jasno definirati složene pojmove i uspostaviti semantičke veze između riječi, po mogućnosti izbjegavati homonime ili uvjetovati njihovo razumijevanje, budući da imaju isti pravopis, ali se jako razlikuju u značenju, što može zavesti izvođače .

Fleksibilnost zahtjeva za izvođače. Rješenje pretpostavlja elastičnost sadržaja, optimalnu kombinaciju krutosti i fleksibilnosti za postizanje cilja, pružanje izvođačima, u određenim granicama, potrebnog prostora za inicijativu i samostalnost u odnosu na trenutne promjene situacije, mogućnost prilagodbe nekih aspekata odluke uz strogo vođenje računa o pravovremenosti i točnosti njezine provedbe. Sama krutost odluke znači zahtjev izvođačima da djeluju samo na jedan i nikako drugačije, što im potpuno veže ruke i ne daje mogućnost za ispoljavanje kreativne inicijative i snalažljivosti. Samo cilj sadržan u odluci treba biti krut (ako se mijenja cilj, mijenja se i sama odluka), ali proces postizanja cilja mora biti dovoljno fleksibilan, uzimajući u obzir promjene situacije, specifične mogućnosti korištenja sredstva i potencijal izvođača.

Pravovremena provedba odluka. Pravovremena provedba odluke znači točan odabir trenutka njezina donošenja i početka provedbe – bez odgađanja i pretjerivanja.

Gledanje unaprijed čini provedbu odluke preuranjenom i stoga neizvedivom kada se još nije javila potreba za njezinom provedbom i nisu sazreli odgovarajući uvjeti. Zakašnjela provedba odluke čini je pogrešnom, a time i nepotrebnom, nevažnom, pa čak i štetnom.

Najpotpunija usklađenost sa zahtjevima za upravljačke odluke dovodi ih do visoke razine društveno-ekonomske učinkovitosti.

Učinkovitost odluka. Učinkovitost odluke znači izbor opcije koja dovodi do pouzdanog, pravodobnog i potpunog postizanja željenog rezultata uz manje troškove ili do postizanja maksimalnog rezultata uz dani trošak. Ovdje se uzima u obzir omjer namjeravanog korisnog rezultata i planiranih troškova, cjelovitost povrata od korištenih resursa, visok stupanj iskorištenosti mogućnosti sredstava za postizanje željenog rezultata uz minimalne negativne posljedice koje smanjuju njegovu vrijednost. uzeti u obzir.

Natrag | |

Uvod________________________________________________________________3

1. Proces odlučivanja u upravljanju______________________________4

1.1. Prepoznavanje potrebe za rješenjem _________________________________4

1.2. Izrada upravljačke odluke__________________________ 9

1.3. Provedba odluka uprave__________________________ 12

2. Optimizacija upravljačkih odluka _____________________________________15

3. Razvoj upravljačkih odluka

na primjeru IP Kondurina N.A. RK "Plovač"_____________________ 21

3.1. Kratak opis poduzeća ________________________________21

3.2. Analiza problema u organizaciji _________________________________ 26

3.3. Izbor i odlučivanje u poduzeću __________________________ 29

Zaključak _________________________________________________ 35

Popis korištene literature_________________________________ 37

Uvod

Donošenje odluka važan je dio svake upravljačke aktivnosti. Učinkovitost upravljanja uvelike je određena kvalitetom takvih odluka. Odluke bilježe cjelokupni skup odnosa koji nastaju u procesu rada i upravljanja organizacijom. Ako su komunikacije neka vrsta “jezgre” koja prožima svaku aktivnost u organizaciji, onda je donošenje odluka “središte” oko kojeg se vrti život organizacije. Učinkovito donošenje odluka bitno je za obavljanje funkcija upravljanja. Unapređenje procesa donošenja informiranih, objektivnih odluka u situacijama iznimne složenosti postiže se korištenjem znanstvenog pristupa ovom procesu, modela i kvantitativnih metoda odlučivanja.

Postoje različita gledišta o tome koje se odluke koje donosi osoba u organizaciji smatraju menadžerskima. Neki stručnjaci tako klasificiraju, na primjer, odluku o zapošljavanju osobe, odluku o otkazu itd. Opravdanim se čini gledište prema kojem se samo one odluke koje utječu na odnose u organizaciji trebaju klasificirati kao upravljačke.

Svrha ovog kolegija je proučavanje problematike provedbe upravljačkih odluka.

Navedeni cilj kolegija uključuje rješavanje niza međusobno povezanih problema:

Razmatranje procesa donošenja odluka menadžmenta;

Optimizacija upravljačkih odluka;

Provedba upravljačkih odluka na primjeru RK Poplavok.

1. Proces donošenja upravljačkih odluka

1.1. Prepoznavanje potrebe za rješenjem

Donošenje odluka je svjestan izbor između dostupnih opcija ili alternativa za tijek djelovanja koji smanjuje jaz između sadašnjeg i budućeg željenog stanja organizacije. Osnova za donošenje učinkovitih upravljačkih odluka su kvalitetne informacije. Značajke upravljačkih odluka: valjanost; pravovremenost; složenost pristupa; zakonitost; jasna formulacija zadataka; izvedivost izvršenja; kontinuiteta i dosljednosti s prethodno donesenim odlukama.

Tijekom svojih aktivnosti, menadžer je prisiljen stalno donositi odluke; skuplja određeno iskustvo u tom području. U mnogočemu tehnologija upravljanja ovisi o osobnim kvalitetama vođe, njegovim nacionalnim karakteristikama i značajkama upravljanja usvojenim u određenoj zemlji.

Upravljačka odluka je stvaralački čin subjekta upravljanja usmjeren na otklanjanje problema nastalih u objektu upravljanja.

Budući da odluke donose ljudi, njihov karakter u velikoj mjeri nosi pečat osobnosti menadžera koji je uključen u njihovo rođenje. U tom smislu, uobičajeno je razlikovati uravnotežene, impulzivne, inertne, riskantne i oprezne odluke.

Uravnotežene odluke donose menadžeri koji su pažljivi i kritični prema svojim postupcima, postavljanju hipoteza i njihovom testiranju. Obično imaju formuliranu početnu ideju prije donošenja odluke.

Impulzivne odluke , čiji autori lako generiraju široku lepezu ideja u neograničenim količinama, ali ih nisu u stanju pravilno testirati, razjasniti i evaluirati. Stoga se odluke pokazuju nedovoljno utemeljene i pouzdane, donose se „odjednom“, „u trzajima“.

Inertna rješenja postaju rezultat pažljivog traženja. U njima, naprotiv, radnje kontrole i razjašnjavanja prevladavaju nad generiranjem ideja, pa je u takvim odlukama teško otkriti originalnost, briljantnost i inovativnost.

Rizične odluke razlikuju se od impulzivnih po tome što njihovi autori ne moraju pažljivo potkrijepiti svoje hipoteze i, ako su sigurni u sebe, ne mogu se bojati nikakvih opasnosti.

Oprezne odluke karakterizira menadžerova temeljita procjena svih opcija i hiperkritičan pristup poslu. Još se manje razlikuju po novosti i originalnosti od inertnih.

Navedene vrste odluka donose se uglavnom u procesu operativnog upravljanja kadrovima. Za menadžersko i taktičko upravljanje bilo kojim podsustavom sustava upravljanja donose se racionalne odluke temeljene na metodama ekonomske analize, opravdanosti i optimizacije.

Kvalitetu upravljačkih odluka treba shvatiti kao stupanj njihove usklađenosti s prirodom zadataka koji se rješavaju u funkcioniranju i razvoju proizvodnih sustava. Drugim riječima, u kojoj mjeri OR osigurava daljnji razvoj proizvodnog sustava u uvjetima formiranja tržišnih odnosa?

Čimbenici koji određuju kvalitetu i učinkovitost upravljačkih odluka mogu se klasificirati prema različitim kriterijima - kako čimbenici interne prirode (vezani uz upravljačke i upravljane sustave), tako i vanjski čimbenici (utjecaj okoline). Ti čimbenici uključuju:

Zakonitosti objektivnog svijeta vezane uz usvajanje i provedbu OR-a;

Jasna izjava o cilju - zašto se usvaja SD, koji se stvarni rezultati mogu postići, kako mjeriti, korelirati cilj i postignute rezultate;

Količina i vrijednost dostupnih informacija - za uspješno usvajanje OR-a nije glavna stvar količina informacija, već vrijednost određena razinom profesionalizma, iskustva i intuicije osoblja;

Vrijeme za razvoj SD - u pravilu se upravljačke odluke uvijek donose u uvjetima nedostatka vremena i izvanrednih okolnosti (nedostatak resursa, aktivnost konkurenata, tržišni uvjeti, nedosljedno ponašanje političara);

Organizacijske upravljačke strukture;

Oblici i načini obavljanja poslova upravljanja;

Metode i tehnike za razvoj i implementaciju SD-a (npr. ako je tvrtka vodeća, postoji jedna metodologija, ako slijedi druge, drugačija je);

Subjektivnost ocjene opcije izbora rješenja. Što je SD izvanredniji, to je procjena subjektivnija.

Stanje sustava upravljanja i upravljanja (psihološka klima, autoritet upravitelja, stručno i kvalificirano osoblje, itd.);

Sustav stručnih procjena razine kvalitete i učinkovitosti SD.

Upravljačke odluke moraju se temeljiti na objektivnim zakonima i obrascima društvenog razvoja. S druge strane, SD bitno ovisi o mnogim subjektivnim čimbenicima - logici razvoja rješenja, kvaliteti procjene situacije, strukturiranosti zadataka i problema, određenoj razini kulture upravljanja, mehanizmu provođenja odluka, disciplini izvršenja, itd. Uvijek se mora imati na umu da čak i pažljivo promišljene odluke mogu biti neučinkovite ako ne mogu predvidjeti moguće promjene u situaciji, stanju proizvodnog sustava.

Odlučivanje u menadžmentu složen je i sistematiziran proces koji se sastoji od niza faza i faza, počevši od formuliranja problema do provedbe radnji koje rješavaju taj problem.

Prepoznavanje potrebe za rješenjem.

Uključuje sljedeće korake:

Prepoznavanje problema;

Formuliranje problema;

Utvrđivanje kriterija za uspješno rješavanje problema.

Glavni zadatak je ispravno postaviti cilj rješenja. Svaki proces donošenja odluke mora započeti sa sviješću o potrebi donošenja odluke.

Ako pretpostavimo da je odluka organizacijski odgovor na nastali problem, tada je faza proučavanja situacije usmjerena na prepoznavanje ili neprepoznavanje problema koji postoji u organizaciji.

Prepoznavanje problema nužan je uvjet za njegovo rješavanje, jer ako problem ne postoji za donositelja odluke, njegova odluka se neće ni dogoditi.

Nakon što je problem prepoznat, sljedeća faza u procesu koji se razmatra je tumačenje i formulacija problema. Tumačenje problema je dodjeljivanje značenja problemu koji je prepoznat. Problem se može definirati kao prilika, kriza ili rutinski problem. Prvi tip problema mora se detektirati i razotkriti, drugi i treći tip se manifestiraju i zahtijevaju intervenciju menadžera.

Rutinski problemi ili problemi koji se ponavljaju klasificiraju se kao strukturirani, dok se prilike i krize klasificiraju kao nestrukturirani. Sukladno tome, svaka kategorija problema zahtijeva rješenja različite vrste: za strukturirane - programirana, za nestrukturirane - neprogramirana.

Definiranje problema podrazumijeva dobivanje odgovora na sljedeća pitanja:

Što se zapravo događa u organizaciji?

Koji su razlozi za to?

Što stoji iza svega ovoga?

Definiranje i zatim formuliranje problema omogućuje menadžeru da ga rangira među ostalim problemima. Rangiranje - poredanje objekata silaznim redoslijedom prema njihovim preferencijama. U ovom slučaju dopuštena je indikacija istovjetnosti nekih objekata. Poredak se može temeljiti na sljedećim čimbenicima:

Posljedice problema (kapitalni intenzitet, učinkovitost, utjecaj na... itd.);

Utjecaj na organizaciju (što će se dogoditi kao rezultat rješavanja problema);

Hitnost problema i vremenska ograničenja;

U kojoj mjeri se koriste sposobnosti i vrijeme menadžera;

Pozornost na problem (da li se problem može riješiti sam od sebe ili će se riješiti rješavanjem drugih problema).

Proučavanje ovih čimbenika omogućuje menadžeru da odredi redoslijed kojim će se problemi rješavati, rangirajući ih od najvažnijih do najmanje važnih.

Budući da se odluke prvenstveno ocjenjuju prema dobivenim rezultatima, razumno je proces odabira započeti njihovim razmatranjem. Ti se rezultati nazivaju "kriteriji odluke" i predstavljaju osnovu za stvarni izbor. Važno je da menadžeri budu jasni što žele postići. Ključno pitanje u ovom slučaju je: "Koje čimbenike treba uzeti u obzir pri donošenju izbora?" Ovo pitanje dovodi do niza čimbenika koji se moraju uzeti u obzir pri odabiru rješenja. U situaciji grupnog odlučivanja, postavljanje ovakvog pitanja pretpostavlja da će osobe na čije bi aktivnosti ta odluka trebala utjecati imati priliku izraziti svoje pretpostavke i zahtjeve.

Menadžer dijeli kriterije prema njihovoj važnosti za organizaciju. Kriteriji imaju različita značenja. Na primjer, neki kriteriji predstavljaju obvezna ograničenja, dok drugi jednostavno obuhvaćaju poželjne karakteristike; kako bi se donijela dovoljno učinkovita odluka, kriteriji se moraju podijeliti na čvrsta ograničenja i poželjne karakteristike koje se mogu izostaviti.

1.2. Izrada upravljačke odluke

U ovoj fazi se razvijaju alternative. To nije problem kada govorimo o standardnim rješenjima. Na primjer, kada se uspoređuju različite lokacije novog lokala s hranom. Kada se razmatraju druge vrste rješenja, posebice ona inovativna, ovaj je korak teži.

Kvalificirano donošenje odluka zahtijeva razvijanje niza alternativa, njihovu usporedbu i odabir najbolje. Ponekad sva rješenja izgledaju dobro, a niti jedno nije superiornije. Stoga, da bi napravio izbor, menadžer treba neka sredstva usporedbe alternativa.

Sve predložene alternative u sljedećoj fazi moraju se međusobno usporediti ili ocijeniti kako bi se naknadno odabrala najbolja. Evaluacija uključuje prepoznavanje negativnih i pozitivnih aspekata alternativa koje se razmatraju i uspostavljanje određene razine kompromisa između njih. U tu svrhu koriste se i kvantitativne i kvalitativne, odnosno nematerijalne mjere.

Pri određivanju izbora alternativnih rješenja problema, menadžer, nastojeći povećati vjerojatnost dobivanja većih povrata, može poželjeti što više alternativnih rješenja. Bolji rezultati odlučivanja postižu se s većim brojem vješto razvijenih, hrabrih, kreativnih opcija. Međutim, izbor jednog od njih postaje sve teži što ih je više, praktički se provodi samo jedna moguća radnja, stoga se preporuča prvo utvrditi ekonomsku opravdanost, intenzitet rada i isplativost pronalaženja svih mogućih alternativnih rješenja. Odabir specifične alternative uključuje procjenu učinkovitosti odluka, određivanje očekivanog povrata outputa minus inputa korištenjem formalnih logičkih i heurističkih metoda temeljenih na kreativnim sposobnostima i iskustvu menadžera. Potrebno je utvrditi kriterije za ocjenu učinkovitosti rješenja, te na temelju kriterija učinkovitosti uzeti u obzir ekstreme.

Izbor alternative svojevrsni je vrhunac u procesu donošenja odluka. Mnogi ljudi ne vole ovu fazu i pokušavaju je izbjeći ili je premjestiti u drugu, budući da je tijekom ove faze donositelj odluke prisiljen preuzeti određene obveze u vezi s budućim postupanjem. Dobra analiza alternativa omogućuje vam oštro sužavanje izbora. Prilikom odabira alternative mogu se koristiti tri pristupa: uzimanje u obzir dosadašnjih iskustava; provođenje eksperimenta; analiza istraživanja.

Oslanjanje na prošlo iskustvo možda je najčešće korišten pristup u odabiru alternative. Iskusni menadžeri ne samo da koriste ovaj pristup, već i čvrsto vjeruju u njega. Ovo je temelj tvrdnje da što je viša razina menadžmenta, potrebno je više iskustva. Iskustvo u određenoj mjeri kod menadžera razvija vještine i sposobnosti donošenja ispravnih odluka te razvija intuiciju. Od velikog interesa za menadžera je proučavanje iskustava uspješnih poduzeća koja su propala.

Eksperiment, kao metoda za odabir alternative, temelji se na uzimanju jedne ili više alternativa i njihovom testiranju u praksi kako bi se utvrdilo što bi se moglo dogoditi. Eksperiment se široko koristi u znanosti. Postoji prilično čvrsto mišljenje o potrebi široke primjene ove metode u upravljanju, a posebice u donošenju odluka. Vjeruje se da je to gotovo jedini način da menadžer stekne povjerenje da je donesena odluka ispravna.

Istodobno, postoje odluke koje se jednostavno ne mogu donijeti bez provođenja eksperimenata kako bi se potvrdila ispravnost izbora. Dakle, odluka o serijskoj proizvodnji zrakoplova ne može se donijeti bez proizvodnje i testiranja jednog ili više njegovih modela. Eksperimenti se također naširoko koriste u marketinškim odlukama. Organizacijske odluke često se testiraju unutar odjela prije nego što se uvedu u cijeloj tvrtki. Kadrovska odluka može se testirati tijekom rotacije ili stažiranja na novom radnom mjestu.

Vjeruje se da je najuobičajenija i možda najučinkovitija metoda za odabir alternativa istraživanje i analiza. Ova metoda uključuje rješavanje problema traženjem odnosa između njegovih najvažnijih varijabli, ograničenja i temelja, koji se razmatraju u odnosu na postavljene ciljeve. Općenito, riječ je o “foteljaškom” pristupu odlučivanju.

1.3. Provedba odluke uprave

Ovo je završna faza koja se sastoji od organizacije implementacije rješenja, analize i kontrole implementacije. Najčešća pogreška koju menadžeri čine je pretpostavka da će se jednom odluka donijeti i provesti.

Sljedeća faza je ugraditi u rješenje mehanizam za dobivanje informacija o tijeku rješenja. Osnova takvog mehanizma trebao bi biti sustav za otkrivanje pogrešaka i postignuća u radnjama za provedbu odluke. Kada ovaj sustav praćenja odstupanja radi učinkovito, problemi u provedbi odluka mogu se spriječiti prije nego što se pojave.

Odobrenje odluke. Procedura davanja suglasnosti na odluku ponekad je čista formalnost za prikupljanje odgovarajućih potpisa i sankcija, budući da se u prethodnim fazama mehanizma za izradu odluke u biti pronašla najbolja opcija i način njezine provedbe. Međutim, potreba za izvođenjem ovog posla također je uzrokovana zahtjevima zakonitosti, što ukazuje da je rješenje došlo do točke u kojoj su svi članovi tima uključeni u rješavanje problema preuzeli dio odgovornosti.

Prilikom donošenja određene odluke, menadžer se ponekad mora konzultirati sa sindikalnim organizacijama ili radničkim kolektivom. Međutim, u konačnici odluku odobrava sam rukovoditelj, budući da on snosi osobnu odgovornost za učinkovitost tima koji mu je povjeren, obavljajući funkcije koje su mu dodijeljene u skladu s načelom jedinstva zapovijedanja.

Provedba odluke je otklanjanje problema koji je do nje donio, u vezi s kojim je odluka donesena.

Organiziranje provedbe odluke uključuje koordinaciju mnogih ljudi. Menadžer mora nastojati izbjeći potencijalne sukobe, zainteresirati i motivirati ljude za provedbu odluke, te ih rasporediti na način da se njihove sposobnosti maksimalno iskoriste.

Da biste to učinili, prvo morate sastaviti akcijski plan koji rješenje pretvara u stvarnost.

Prilikom rješavanja važnih problema preporučljivo je kritički sagledati svaku generalizaciju u metodologiji odlučivanja, uzeti u obzir da je potrebno povremeno dopustiti iznimke od općih pravila, ali se pritom uvijek treba pridržavati glavna načela u konačnom rješenju problema, još jednom sagledati donesenu odluku i odrediti:

A) na što odluka može utjecati, koji su ciljevi i zašto je općenito potrebno mijenjati postojeće stvarno stanje;

B) koliki je stupanj slobode djelovanja, tj. kako smo povezani od samog početka (dekreti, uvjeti odlučivanja, interni i eksterni odnosi u menadžmentu);

C) hitnost i važnost odluke, uvjete vlastitog rada i suradnje s drugim zaposlenicima;

D) rizik pri donošenju odluke (mogućnost dobitaka i gubitaka, neželjeni ishodi).

Konačnu odluku donosi upravitelj, bez obzira na proceduru rasprave i odobravanja.

spriječiti prije nego što se pojave.

Informacije dobivene tijekom praćenja neophodne su za korekciju radnji. Praćenje i povratne informacije menadžeru oduzimaju mnogo vremena. Štoviše, informacija iz primarnog izvora uvijek je bolja od izvješća koje je netko pripremio ili podataka iz druge ruke. U prvom slučaju uočava se više detalja i nijansi, pravi se pravilnija procjena i točnija percepcija potencijalnih problema i njihovih rješenja. To također omogućuje podređenima da pokažu zainteresiranost menadžera za provedbu odluke.

Intuicija igra veliku ulogu u donošenju odluka. Uključuje predosjećaj, maštu, uvid. Razvijena intuicija je sposobnost da sve što je povezano s problemom držite u glavi tijekom cijelog procesa. Univerzalna i simultana pokrivenost problema i njegovog rješenja omogućuje menadžeru s razvijenom intuicijom da brzo prelazi iz faze u fazu. Često je iskusnim menadžerima, nakon što su donijeli pravu odluku, teško objasniti kako su to učinili.

2. Optimizacija upravljačkih odluka

Optimiziranje rješenja je proces pretraživanja mnogih čimbenika koji utječu na rezultat. Optimalno rješenje je najučinkovitije rješenje među svim alternativnim opcijama, odabrano prema nekom kriteriju optimizacije.

Budući da je proces optimizacije skup, preporučljivo ga je koristiti pri rješavanju upravljačkih i taktičkih problema. Operativne probleme treba rješavati u pravilu jednostavnim, heurističkim metodama.

Metode optimizacije:

Predviđanje;

Modeliranje.

Model je prikaz objekta sustava ili ideje u nekom obliku različitom od samog integriteta. To je pojednostavljena slika konkretne životne (menadžerske) situacije. Drugim riječima, modeli na određeni način odražavaju stvarne događaje, okolnosti i sl.

Postoji niz razloga za korištenje modela umjesto pokušaja izravne interakcije sa stvarnim svijetom:

Složenost stvarnog svijeta (stvarni svijet organizacije je izuzetno složen i stvarni broj promjena vezanih uz konkretan problem značajno premašuje mogućnosti bilo koje osobe i može se sagledati pojednostavljivanjem stvarnog svijeta pomoću modeliranja);

Eksperimentiranje (postoje mnoge situacije upravljanja u kojima je poželjno isprobati i eksperimentalno testirati alternativna rješenja problema. Određeni eksperimenti u stvarnim uvjetima mogu se i trebaju provesti. Kada Boeing dizajnira novi zrakoplov, Nissan novi automobil, I.B.M. " - novi model računala, uvijek naprave uzorak, testiraju ga u stvarnim uvjetima i tek tada počnu s proizvodnjom u punom opsegu, ali izravno eksperimentiranje ove vrste je skupo i dugotrajno , ali eksperimentiranje se ne može provoditi u stvarnom životu.);

Orijentacija menadžmenta prema budućnosti (nemoguće je promatrati fenomen koji još ne postoji i koji se možda nikad neće dogoditi, kao i provoditi izravne eksperimente. Međutim, mnogi menadžeri nastoje razmatrati samo stvarno i opipljivo, a to u konačnici mora biti izraženi zauzvrat u nešto. Čini se da je modeliranje jedini sustavni način do danas da se vide opcije za budućnost i utvrde potencijalne posljedice alternativnih rješenja, što omogućuje njihovu objektivnu usporedbu.).

Prije razmatranja modela koji se široko koriste u modernim organizacijama, potrebno je opisati tri osnovne vrste modela:

Fizički model (predstavlja ono što se proučava pomoću uvećanog ili smanjenog opisa objekta ili sustava. Karakteristika fizičkog modela je da se na neki način pojavljuje kao modelirana cjelina. Primjer: crtež biljke, Njegov smanjeni stvarni model, takav fizički model pojednostavljuje vizualni doživljaj i pomaže u određivanju može li se određeni dio opreme fizički uklopiti u prostor koji je za njega dodijeljen, kao i rješavanju povezanih problema automobilske i zrakoplovne tvrtke uvijek čine fizički skaliranim -spuštene replike novih vozila za testiranje određenih karakteristika moraju biti točne replike novog automobila ili aviona koji se razvijaju, ali u isto vrijeme koštaju mnogo manje od prave stvari.

Analogni model (predstavlja objekt koji se proučava kao analog koji se ponaša kao pravi objekt, ali ne izgleda kao takav. Primjer analognog modela je organizacijska shema. Izgradnjom iste menadžment može zamisliti lance naredbi i formalna ovisnost između pojedinaca i aktivnosti očito je jednostavniji i učinkovitiji način sagledavanja i pokazivanja složenih međuodnosa strukture velike organizacije od, recimo, sastavljanja popisa međuodnosa svih zaposlenika).

Matematički model (koji se naziva i simbolički, ovaj model koristi simbole za opisivanje svojstava ili karakteristika objekta ili događaja).

Izgradnja modela je proces. Glavne faze ovog procesa su izjava problema, konstrukcija, validacija, primjena i ažuriranje modela.

Formulacija problema. Prva i najvažnija faza izgradnje modela, koja može pružiti ispravno rješenje problema upravljanja, je navođenje problema. Ispravno korištenje matematike ili računala neće biti od koristi ako se sam problem točno ne dijagnosticira. Ispravna formulacija problema još je važnija od njegovog rješenja. Da biste pronašli prihvatljivo ili optimalno rješenje problema, morate znati od čega se on sastoji. Koliko god ova izjava bila jednostavna i transparentna, previše stručnjaka zanemaruje očito. Milijuni dolara troše se svake godine u potrazi za elegantnim i pronicljivim odgovorima na netočno postavljena pitanja. Nadalje, samo zato što je menadžer svjestan prisutnosti problema, to uopće ne znači da je pravi problem identificiran. Vođa mora znati razlikovati simptome od uzroka.

Izrada modela. Nakon što je problem ispravno formuliran, sljedeća faza procesa uključuje izgradnju modela. Programer mora odrediti glavnu svrhu modela, koji izlazni standardi ili informacije se očekuju da će se dobiti korištenjem modela kako bi pomogli upravi riješiti problem s kojim se suočava. Također je potrebno odrediti koje su informacije potrebne za izgradnju modela koji zadovoljava te ciljeve i proizvodi potrebne informacije kao izlaz.

Provjera pouzdanosti modela. Nakon izrade modela potrebno je provjeriti njegovu pouzdanost. Jedan aspekt verifikacije je određivanje mjere u kojoj model odgovara stvarnom svijetu. Specijalist u znanosti upravljanja mora utvrditi jesu li sve bitne komponente stvarnog stanja ugrađene u model. Testiranje mnogih modela upravljanja pokazalo je da nisu savršeni jer ne pokrivaju sve relevantne varijable. Naravno, što model bolje odražava stvarni svijet, veći je njegov potencijal da pomogne menadžeru u donošenju dobrih odluka, pod pretpostavkom da model nije previše težak za korištenje. Drugi aspekt testiranja modela uključuje utvrđivanje mjere u kojoj informacije koje proizvodi zapravo pomažu menadžmentu da se nosi s problemom.

Primjena modela. Nakon provjere točnosti, model je spreman za upotrebu. Nijedan model znanosti o upravljanju ne može se smatrati uspješno izgrađenim sve dok se ne prihvati, shvati i primijeni u praksi. Ovo se čini očiglednim, ali je često jedan od najzabrinjavajućih aspekata gradnje.

Ažuriranje modela. Čak i ako je model uspješan, gotovo će sigurno zahtijevati ažuriranje. Uprava može ustanoviti da je oblik rezultata nejasan ili da su potrebni dodatni podaci. Ako se ciljevi organizacije promijene na način da utječu na donošenje odluka, model se mora sukladno tome modificirati. Isto tako, promjena u vanjskom okruženju - na primjer, pojava novih kupaca, dobavljača ili tehnologija - može poništiti temeljne pretpostavke na kojima je model izgrađen.

Unaprjeđenje procesa upravljačkog odlučivanja i sukladno tome povećanje kvalitete donesenih odluka postiže se korištenjem znanstvenog pristupa, modela i metoda odlučivanja.

Model je prikaz sustava, ideje ili objekta. Menadžeri moraju koristiti modele zbog složenosti organizacija, nemogućnosti provođenja eksperimenata u stvarnom svijetu i potrebe za gledanjem u budućnost. Glavne vrste modela: fizički, analogni i matematički (simbolički).

Faze izgradnje modela su sljedeće: postavljanje problema, definiranje informacijskih ograničenja, provjera pouzdanosti, implementacija zaključaka i ažuriranje modela.

Uobičajeni problemi modeliranja uključuju loše pretpostavke, ograničenost informacija, lošu upotrebu rezultata i pretjerane troškove.

3. Razvoj upravljačkih odluka na primjeru individualnog poduzetnika N.A. Kondurina. RK "Plovač"

3.1. Kratak opis poduzeća

Predmet studije je poduzeće Restoran “Poplavok”.

Pravno, restoran je registriran pod imenom individualnog poduzetnika N.A. Kondurina. na adresi: 150040, Yaroslavl, ulica Podzelie, 1.

Restoran uključuje: proizvodne prostorije, administrativne prostorije, prostorije za boravak osoblja, prodajni prostor i predvorje.

Proizvodni prostor uključuje; topla, hladnjača, dorada poluproizvoda, povrće, praonica posuđa, praonica posuđa, servis posuđa.

Administrativni prostor uključuje ured direktora, računovodstvo i ured voditelja proizvodnje.

Kućanski prostor uključuje svlačionicu za osoblje, tuš kabinu i sanitarne prostorije.

Na ulazu u restoran "Poplavok" nalazi se foaje. U predsoblju se nalaze: garderoba, sanitarni čvor i zaštitarska postaja.

Za ukrašavanje dvorana i prostorija za potrošače koriste se profinjeni i originalni dekorativni elementi (svjetiljke, draperije, slike, ogledala itd.).

Za stvaranje optimalne mikroklime u prodajnom prostoru restorana postoji sustav klimatizacije.

Namještaj u restoranu “Poplavok” je vrhunske udobnosti i pristaje uz interijer.

Restoran "Poplavok" je ugostiteljsko poduzeće koje potrošačima nudi širok izbor autorskih jela, složenih jela, uglavnom po narudžbi, kao i vina, votke, duhana i konditorskih proizvoda. Visoka razina usluge kombinirana je s organizacijom rekreacije za posjetitelje.

Usluge za slobodno vrijeme uključuju:

¾ Voditelj, voditelj zdravice

¾ Pop zvijezde

¾ Show program

¾ Brazilska emisija

¾ Glazbene skupine, ansambli

¾ Folklorni brojevi

¾ Parodije

¾ Trikovi, mikromagija, iluzije

¾ Cirkuske i originalne točke

¾ Lutke u prirodnoj veličini

¾ Dresirane životinje

¾ Striptiz

¾ Disco, DJ

¾ Body art, aqua make-up

¾ Crtač stripova

¾ Karaoke

¾ Vatromet i pirotehnika

¾ Lansiranje konfeta

¾ Fotografiranje i video snimanje, montaža

¾ Dekoracija cvijeća, dostava buketa

¾ Aerodizajn

¾ Izrada i dostava pozivnica

¾ Torte po narudžbi (foto torte)

¾ švedski sto i koktel, banket, roštilj, piknik, pauza za kavu, catering

¾ Najam broda

¾ Najam tendi, šatora, namještaja

¾ Rasvjetna i zvučna oprema

¾ Dekoracija balonima, tisak na balone

Restoran Poplavok organizira catering za domjenke, obiteljske proslave, bankete i tematske večeri. Glavni posjetitelji restorana su imućni ljudi.

Potrošače poslužuju konobari i barmeni koji su prošli posebnu obuku.

Jela i pića pripremaju visokokvalificirani kuhari. Poslužno osoblje ima uniformu i obuću iste vrste.

U restoranu Poplavok potrošačima je osiguran ručak (poslovni ručak).

Uslužna praksa uključuje organiziranje obiteljskih večera. U tu svrhu sastavljen je poseban jelovnik za djecu (dječji jelovnik) koji nudi jela koja svojim nazivom i dizajnom mogu zainteresirati djecu, a cijene jela nisu previsoke.

Banket sala za 6-8 osoba. Sva važna poslovna pitanja uvijek su se rješavala za lijepo postavljenim stolom. Pažljivi i ljubazni konobari stvorit će povoljno okruženje za uspješno rješavanje pitanja i problema.

Sauna u sklopu ugostiteljskog kompleksa za 10 osoba. Zanimljivost: na ovom mjestu, gdje se sada nalazi “Float”, od 17. do 19. stoljeća nalazilo se jedino javno kupalište u gradu... Sada se u sauni s tuševima i udobnim sobama za opuštanje možete opustiti. tijelom i dušom naručite sva jela i pića iz restorana.

Motorni brod "Akademik S.I. Vavilov". Jedinstvena prilika za plovidbu nudi se putovanje udobnim brodom. Bilo koja ruta za bilo koje vrijeme! Ribolov i lov! Romantika odmora na brodu ostavit će nezaboravan dojam. Na brodu: bar, karaoke, sala za konferencije i banket sala za 30 mjesta, kao i zasebna kabina - kampanja.

Od svibnja do listopada u restoranskom kompleksu "Poplavok" radi ljetni kafić. Ponuda restorana nudi najbolja jela kavkaske kuhinje, kao i orijentalna jela kuhara iz Samarkanda, kuhana na vatri u pravim tandorima i kotlovima - "Uzbekistanski pilav", "shurpa", "lagman", u Samarkandskom stilu janjetina”, “samsa” i još mnogo toga. Postoje dvije sjenice: "istočna" i "ribarska", V.I.P. "bungalov".

Proziran luk u obliku velikog jedra zaštitit će od ljetnog sunca i kiše i stvoriti ugodno okruženje. Ovdje će se pripremati jela na roštilju. Južni okus na obali Volge osjeća se zahvaljujući kavkaskoj kuhinji.

Sva jela i pića iz restorana osiguravaju pažljivi konobari.

Restoran "Float" osim uobičajenog natpisa ima i svjetleći natpis s elementima dizajna u obliku jedra.

Restoran Poplavok ima povoljne prilazne puteve za prijevoz, kao i čuvano parkiralište.

Korišteno posuđe izrađeno je od nikla, nehrđajućeg čelika, porculana i fajanse s monogramom te kristala.

Upravljačka struktura restorana "Poplavok"

Pojedinačni poduzetnik ima pravo obavljati sve vrste djelatnosti koje nisu zabranjene zakonom. Predmet djelatnosti individualnog poduzetnika su:

Otkup, prerada i prodaja proizvoda prehrambene industrije;

Organizacija trgovačko-nabavne djelatnosti u različitim oblicima trgovine, uključujući organizaciju vlastitih maloprodajnih objekata, specijaliziranih i robnih prodavaonica;

Organizacija kulturno-zabavnih, ugostiteljskih, zdravstvenih i drugih vrsta usluga;

Nabava i prodaja prehrambenih proizvoda;

Kupnja, uključujući u gotovini od stanovništva, nabava, skladištenje, prerada, prodaja poljoprivrednih proizvoda;

Organizacija i komercijalni rad kantina, kafića, barova i drugih javnih ugostiteljskih objekata;

Druge vrste gospodarskih aktivnosti koje nisu zabranjene zakonodavstvom Ruske Federacije.

3.2. Analiza problema u organizaciji

Analiza objekata i subjekata upravljanja provodi se u sustavnom jedinstvu s analizom vanjskog okruženja.

Istraživanje konkurentskog okruženja otkrilo je činjenicu da izravni konkurenti, tj. susjedni restorani nemaju jak utjecaj na potrošače; tržišni segmenti podijeljeni su približno proporcionalno. Ima svoj krug stalnih potrošača. Asortiman različitih jela nema značajan utjecaj na postojeće tržišne uvjete.

Blok dijagram praćenja i dijagnosticiranja problema prikazan je na slici.

Riža. 1. Shema za praćenje i dijagnosticiranje problema

U poduzeću je otkriven problem. Problem se shvaća kao kritična razlika između željenog i stvarnog stanja. U ovom slučaju radi se o dobro uhodanom restoranskom poslu i lošem menadžmentu, dok uz dobru proizvodnju menadžment ne bi trebao zaostajati.

Svijest o problemu sastoji se od utvrđivanja činjenice o njegovom postojanju na temelju rezultata praćenja aktivnosti ili istraživanja tržišnih prilika. Problem koji je dosegao određenu težinu pretvara se u motiv za djelovanje organizacije i njezinih menadžera.

Proces konstruiranja stabla problema omogućuje strukturiranje problema. Stablo problema prikazano je na slici 1.

Na temelju rezultata rada na utvrđivanju problema, osoblju tvrtke postavljen je cilj povećanja količine prodaje gotovih proizvoda i povećanja preferencija potrošača prema našim proizvodima.

Postavljeni cilj ispunjava sve potrebne uvjete za ciljeve: jasan je i razumljiv izvođačima, mjeren je kvantitativnim metodama, ima rok za provedbu, usklađen je s globalnim ciljem cijele organizacije.

3.3. Izbor i odlučivanje u poduzeću

Prema dostavljenim materijalima o obavljenom radu na identificiranju problema, menadžment poduzeća identificirao je najvažniji problem za razvoj menadžmenta poduzeća. Povezan je s restrukturiranjem principa rada odjela marketinga restorana. U sklopu rješavanja ovog problema može se identificirati nekoliko pravaca njegovog rješavanja. S jedne strane, to je promjena metodološkog pristupa organiziranju marketinške službe u poduzeću. S druge strane, to je promjena u utjecaju ljudskog faktora na rješavanje problema.

Za rješavanje ovog problema može se predložiti nekoliko opcija.

Algoritam za odabir metode za rješavanje određenog problema prikazan je na slici 3.

1. Formirajte novu strukturu marketinškog odjela poduzeća.

2. Usvojiti kao glavni program u sustavu motivacije osoblja program materijalnog interesa osoblja za povećanje količine prodaje i bonuse na temelju rezultata aktivnosti poduzeća za svako tromjesečje.

3. Izgradite sustav privlačenjem trgovaca i distributera na ugovornoj osnovi.

4. Uspostavite politiku cijena prema sustavu “cost plus”.

5. Provesti istraživanje tržišta i preferencija potrošača, a zatim razviti asortiman proizvoda i proizvodni program u skladu s rezultatima istraživanja.

Kriterij učinkovitosti upravljačke odluke izražava se, u pravilu, u obliku skupa pokazatelja i djeluje kao mjera znanja o fenomenu koji se proučava.

Prilikom odabira kriterija za učinkovitost rješenja treba se voditi sljedećim osnovnim zahtjevima:

Prvo, mora se izraziti kvantitativno, tj. imaju fizičko značenje;

Drugo, trebao bi najpotpunije odražavati rezultate odluke;

Treće, budite sasvim jednostavni, jasni i konkretni.

Tipično, proces odabira kriterija izvedbe temelji se na logičnom razmišljanju i intuiciji donositelja odluka.

Za donošenje konačne odluke o svakoj opciji koja se proučava, potrebno je usporediti učinak dobiven kao rezultat odluke i moguće troškove (novčane, radne, materijalne i druge resurse) za njezinu provedbu. Kvantitativna procjena učinka dobivenog donošenjem određene odluke izražava se ne samo u novčanom obliku, već ovisi i o promjenama u sastavu kapitalnih ulaganja, socijalnim uvjetima rada, psihološkoj klimi itd. Usporedba opcija uključuje eliminiranje neprikladnih i odabir najprihvatljivijih. Analiza se provodi metodama ekonomske i sistemske analize.

U najopćenitijem obliku, izbor konačnog rješenja određen je prirodom zadatka, raspoloživim resursima i informacijskom sigurnošću procesa upravljanja.

Od predloženih rješenja problema, dva nisu odmah zadovoljila poduzeće:

Prvo, promjena politike cijena nije moguća, jer ovo tržište samostalno regulira razinu cijena na temelju ponude i potražnje;

Drugo, promjena strukture marketinške službe smatra se neprikladnom, jer tvrtka ima kvalificirane stručnjake, a traženje novog osoblja će oduzeti vrijeme i dovesti do dodatnih troškova.

Jedine realne opcije koje preostaju su promjena strategije pružanja usluga na temelju proučavanja potražnje kupaca.

Za donošenje odluke koja zahtijeva identificiranje i uzimanje u obzir značajnog broja čimbenika, preporučljivo je uključiti one zaposlenike koji su više ili manje upoznati s postavljenim problemom i koji će moći dati određene preporuke pri njegovom razmatranju. Napominje se da su grupne odluke učinkovite pod uvjetom da je grupa mala po sastavu i da broj njezinih članova ima mogućnost izravne komunikacije radi rasprave o odlukama. Pritom je veća vrijednost odluke koju donosi grupa i njena kompetentnost veća od odluke koja se donosi pojedinačno.

Stoga je donesena odluka o promjeni strategije uz istovremeno proučavanje potrošača i njihove potražnje.

Da bismo to učinili, sastavili smo sljedeće stablo ciljeva.

Slika 5. Stablo ciljeva

U skladu s gornjim stablom odlučivanja, potrebno je utvrditi sve točke rizika kako bi se unaprijed eliminirale iz praktičnih aktivnosti poduzeća. Za razmatrano poduzeće "Poplavok" mogu se identificirati sljedeće rizične situacije:

Razvijeni asortiman proizvoda nije u velikoj potražnji na tržištu;

Došlo je do tehnološkog kvara koji je rezultirao neispunjavanjem ugovornih obveza i dodatnim troškovima za ponovno uspostavljanje procesa i kaznama;

Došlo je do prekida ugovornih odnosa s jednim od trgovaca, koji je nosio glavni teret nabave proizvoda.

Da biste lokalizirali gore navedene rizične situacije, možete dati varijantu moguće aktivnosti s nekoliko trgovaca odjednom. Potrebno je sklopiti agencijske ugovore s nekoliko poduzeća istovremeno kako bi se spriječio neuspjeh u aktivnostima zbog propusta u radu velikih dobavljača. Istodobno se postavlja pitanje usklađivanja rasporeda isporuke kako bi se izbjegla cikličnost u procesu implementacije.

Zaključak

Razvijanje i donošenje odluke u biti je odabir između nekoliko mogućih rješenja zadanog problema. Mogućnosti za donesene odluke mogu biti realne, optimistične i pesimistične. Znak znanstvene organizacije upravljanja, znanstvenog stila i metoda rada menadžera je izbor najboljeg rješenja od više mogućih. Do konačnog rješenja problema dolazi se “proigravanjem” raznih opcija, grupiranjem po važnosti i odbacivanjem onih koje su očito neprikladne i nerealne. Također se treba čuvati želje da se ubrza proces donošenja odluka, što ponekad povlači za sobom netočnosti i iskrivljenja u donesenim odlukama. Prilikom odabira konačnog rješenja potrebno je uzeti u obzir veliki broj različitih utjecaja i mogućnosti za pogrešne proračune, objašnjene kako subjektivnim podacima samog zaposlenika tako i nekim objektivnim podacima samog mehanizma točnosti obračuna. Menadžer mora uzeti u obzir da je u praktičnoj, stvarnoj stvarnosti rijetko moguće implementirati samo jednu opciju, koja ima jasnu i značajnu prednost pred ostalima. Pri donošenju konačne odluke također je potrebno predvidjeti mogućnost samo djelomičnog uspjeha ili neuspjeha donesene odluke, te se stoga preporuča unaprijed planirati pomoćne (rezervne) aktivnosti koje bi u slučaju neuspjeha donesene odluke, mogu se provesti umjesto planiranih.

Kao rezultat aktivnosti na razvoju rješenja upravljanja tvrtkom Poplavok, razvijen je niz mjera za unapređenje sustava prodaje proizvoda i rada marketinške službe, uključujući aktivnosti na istraživanju tržišta i razvoju odgovarajućeg asortimana proizvoda.

U procesu donošenja odluke o upravljanju odbačene su još dvije moguće opcije - promjena politike cijena i promjena osoblja poduzeća.

Popis korištene literature

1. Ansoff I. Strateški menadžment. Po. s engleskog – M.: Ekonomija,
1999.

2. Atkina N.A., Khanzhina V.L., Popov E.V. // Menadžment u Rusiji i inozemstvu. – 2007. – br.2.

3. Balabanov I.T. Osnove financijskog menadžmenta. - M.: Financije i statistika, 2005.

4. Boydel T. Kako poboljšati upravljanje organizacijom: Priručnik za menadžere. - M.: JSC "Assiana", 2006.

5. Valuev S.A., Ignatieva A.V. Organizacijski menadžment. - M.: Strojarstvo, 2003.

6. Vasiljev V.N. Organizacija proizvodnje u tržišnim uvjetima. - M.: Strojarstvo, 2001.

7. Vesnin V.R. Osnove menadžmenta. - M.: "Triad, Ltd", 1999.

8. Galkovich R.S., Nabokov V.I. Osnove menadžmenta. - M.: INFRA-M, 2004.

9. Gerchikova I.N. Upravljanje. - M.: Banke i mjenjačnice. JEDINSTVO, 1999. (enciklopedijska natuknica).

10. Daft R. Menadžment. 6. izd., St. Petersburg: Peter, 2006.

11. Duncan D.W. Temeljne ideje u menadžmentu: trans. s engleskog - M.: Delo, 2006.

12. Egorshin A.P. Upravljanje osobljem. - N. Novgorod: NIMB, 2003.

13. Ignatieva A.V. Osnove menadžmenta. -M.: Ekonomija. Prosvjeta, 2005. (monografija).

14. Kabuškin N.I. Osnove menadžmenta. - M.: Ekompress, 2004.

15. Kozlov V.D. Upravljanje organizacijskom kulturom. - M.: Izdavačka kuća Moskovskog državnog sveučilišta, 2001.

16. Kotler F., Keller K.L. Marketing, menadžment. 12. Ischd. – St. Petersburg: Peter, 2006.

17. Kokhno P.A., Mikryukov V.A., Komarov M.A. Upravljanje. - M.: financije i statistika, 2003.

18. Claymore G. Mehanizmi donošenja strateških odluka i strateškog planiranja u poduzećima. // Ekonomska pitanja. – 2004. – br.9.

Test

U disciplini "Menadžment"

Na temu: Metode donošenja upravljačkih odluka na primjeru poduzeća Društvo "Industrijski materijali"

Uvod…………………………………………………………………………………….3

1. Metode donošenja upravljačkih odluka………………………………………4

2. Identifikacija problema u aktivnostima JSC Prommaterialy………………7

3. Donošenje odluka na primjeru aktivnosti JSC “Prommaterial”……..13

Zaključak…………………………………………………………………………………….18

Popis korištenih izvora…………………………………………………………...20

Uvod

Stvaranje velikog broja poduzeća različitih oblika vlasništva tijekom formiranja tržišnog gospodarstva u našoj zemlji dovelo je do činjenice da su menadžeri morali naučiti upravljati samostalno, a ne prema naredbama "odozgo". Jedan od elemenata samostalnog upravljanja aktivnostima poduzeća je donošenje upravljačkih odluka.

Proces donošenja upravljačkih odluka je relevantan zbog činjenice da se opseg, broj elemenata i odnosi podsustava u organizacijskim sustavima sve više proširuju.

Upravljačke odluke mogu se donositi u odnosu na bilo koje područje aktivnosti organizacije: upravljanje osobljem, financijsko upravljanje, upravljanje proizvodnim procesom, uključujući upravljanje marketinškom službom.

Svrha pisanja ovog rada je otklanjanje nezadovoljavajućeg učinka poduzeća kroz razvoj i donošenje upravljačkih odluka u području marketinške komponente poslovanja poduzeća.

Predmet studije je tvrtka ZAO Prommaterial.

Relevantnost rada objašnjava se činjenicom da je postojanje bilo koje organizacije nemoguće bez stalnog svakodnevnog donošenja i provođenja određenih odluka na različitim razinama upravljanja. Upravljačke odluke usmjerene su na postizanje najoptimalnijeg rezultata djelovanja organizacijsko-proizvodnog sustava.

Objekt upravljanja je marketinška struktura analiziranog poduzeća. Predmet upravljanja je sustav upravljanja Prommaterial CJSC.

Rezultat donošenja racionalne upravljačke odluke je povećanje pokazatelja učinka Prommaterial CJSC.

1. Metode donošenja upravljačkih odluka.

Upravljačka odluka je fiksni upravljački čin, izražen u pisanom ili usmenom obliku i implementiran radi rješavanja problematične situacije.

Upravljačko odlučivanje je proces odabira razumne alternative za rješavanje problema, što je ključna točka u sustavu upravljanja. Rezultati provedbe donesenih odluka upravljanja služe kao najobjektivnija ocjena umijeća menadžera.

Metode upravljačkog odlučivanja su specifični načini na koje se problem može riješiti.

Metode donošenja upravljačkih odluka:

Predstavljanje složenih problema kao niz jednostavnih pitanja.

2. Dijagnostika.

Potražite najvažnije detalje u problemu koji se prvi rješavaju. Koristi se kada su resursi ograničeni.

3. Stručne procjene.

Sve ideje se formiraju, razmatraju, ocjenjuju, uspoređuju.

4. Delphi metoda.

Stručnjacima koji se međusobno ne poznaju postavljaju se pitanja vezana uz rješavanje problema, mišljenje manjine stručnjaka prenosi se na mišljenje većine. Većina se mora ili složiti s ovom odlukom ili je odbiti. Ako se većina ne slaže, tada se njihovi argumenti prosljeđuju manjini i tamo analiziraju. Ovaj proces se ponavlja sve dok svi stručnjaci ne dođu do istog mišljenja ili dok se ne identificiraju skupine koje ne mijenjaju svoju odluku. Ova metoda se koristi za postizanje učinkovitosti.

5. Nespecijalistička metoda.

Problem rješavaju osobe koje se nikada nisu bavile ovim problemom, ali su stručnjaci za srodna područja.

6. Linearno programiranje.

7. Simulacijsko modeliranje.

8. Metoda teorije vjerojatnosti.

9. Metoda teorije igara.

Problemi se rješavaju u uvjetima potpune neizvjesnosti.

10. Metoda analogija.

Traganje za mogućim rješenjima problema na temelju posuđivanja od drugih objekata upravljanja.

Da bi bio učinkovit, tj. da bi se postigli određeni ciljevi, rješenje mora zadovoljiti niz zahtjeva:

1) biti stvaran, tj. polazi od ostvarivih ciljeva, stvarno raspoloživih resursa i vremena (dakle, odluka mora sadržavati ciljeve, dekompoziciju (podjelu) cilja na zadatke, procjenu raspoloživih i potrebnih resursa, scenarij za postizanje ciljeva kao rezultat rješavanja problema i drugi elementi relevantnog fokusa);

3) biti otporan u učinkovitosti na moguće pogreške u određivanju početnih podataka (robustan);

4) pripremiti, prihvatiti i izvršiti u stvarnom vremenu one procese koji se kontroliraju uzimajući u obzir moguće brzine razvoja nenormalnih, izvanrednih situacija (ponekad pokušavaju zanemariti ovaj najvažniji zahtjev. Razmatra se samo kontrola u normalnim situacijama);

5) biti provediv, to jest, ne sadržavati odredbe koje će poremetiti izvršenje kao rezultat sukoba koje generira (Na primjer, razlika između funkcija odjela i korištenih tehnologija dovodi do linearno-funkcionalnog sukoba u organizacijskim- proizvodni sustav (OPS0);

6) biti fleksibilan, odnosno mijenjati cilj i (ili) algoritam za postizanje cilja kada se promijene vanjski ili unutarnji uvjeti, sadržavati opis stanja objekta upravljanja, vanjskog okruženja, u kojem bi se trebala provesti provedba odluke obustaviti i započeti s razvojem novog rješenja;

7) predvidjeti mogućnost provjere i kontrole izvršenja.

Ciljevi moraju biti realni, u korelaciji s raspoloživim resursima i njihovim vrstama za rješavanje konkretnih problema, kao i s metodama i tehnologijama koje se trebaju koristiti. To uključuje korištenje različitih vrsta standardizacije pri predviđanju i planiranju odluka.

2. Identifikacija problema u radu dd"Industrijski materijali".

Tvrtka razmatrana u radu, CJSC Prommaterialy, bavi se proizvodnjom i prodajom građevinskog materijala. Tvrtka je osnovana na temeljima nekadašnje opskrbne baze prije šest godina. To objašnjava činjenicu da tvrtka ima osoblje proizvodnih stručnjaka, ali je prodaja proizvoda loša.

Poduzeće o kojem je riječ možete zamisliti kao sustav. Slijedi tablica funkcija i elemenata organizacije.

Za dijagnosticiranje problema i daljnju prognozu potrebno je provesti detaljnu analizu objekta prognoze.

Svrha analize je dobivanje informacija potrebnih za dijagnosticiranje problema i predviđanje razvoja objekta upravljanja u interesu donošenja odluka od strane menadžera.

Analiza uključuje proučavanje:

Makro okruženje;

Natjecateljsko okruženje;

Unutarnje okruženje.

U utjecaju ukusa i preferencija potrošača na asortiman proizvedenih proizvoda;

U akcijama natjecatelja;

U reguliranju djelatnosti organizacije od strane državnih i drugih tijela i dr.

Politički procesi koji se odvijaju u zemlji također posredno utječu utoliko što se smanjuje kupovna moć stanovništva u odnosu na sve robe i usluge, a posebno na građevinski materijal.

Analiza objekata i subjekata upravljanja provodi se u sustavnom jedinstvu s analizom vanjskog okruženja.

Analiza uključuje proučavanje makrookruženja, konkurentskog okruženja i unutarnjeg okruženja.

Kao i svaki sustav, dotična organizacija djeluje u cjelini iu interakciji s vanjskim okruženjem. Ova interakcija se očituje u sljedećem:

U kupnji sirovina i materijala od trećih dobavljača;

U izboru i zamjeni osoblja;

U utjecaju ukusa i preferencija potrošača na asortiman

proizvedeni proizvodi;

U akcijama natjecatelja;

U reguliranju aktivnosti organizacije izvana

državni i drugi organi itd.

Analiza makrookruženja pokazala je da je poduzeće pod utjecajem zakonskih tijela u području prisilnog licenciranja djelatnosti i certificiranja proizvoda. Taj se utjecaj osjeća u svakodnevnim aktivnostima, ali nema negativan utjecaj i smanjenje učinkovitosti. Troškovi koje poduzeće ima tijekom provedbe navedenih aktivnosti uključuju se u smanjenje dobiti.

Razvoj znanstveno-tehnološkog napretka i dostignuća suvremenih tehnologija imaju veći utjecaj u odnosu na prethodne parametre. To se izražava u razvoju suvremenih materijala i tehnologija za njihovu proizvodnju, kao iu poboljšanju tradicionalnih metoda gradnje. Ovaj proces smanjuje konkurentnost tradicionalnih građevinskih materijala i tehnologija te ih tjera s tržišta.

Analiza objekata i subjekata upravljanja provodi se u sustavnom jedinstvu s analizom vanjskog okruženja. Istraživanje konkurentskog okruženja otkrilo je činjenicu da izravni konkurenti, tj. Proizvođači sličnih proizvoda nemaju jak utjecaj na potrošače, tržišni segmenti podijeljeni su približno proporcionalno. Postoji vlastiti krug stalnih potrošača u obliku velikih industrijskih poduzeća i građevinskih organizacija. Proizvođači moralno drugačijeg asortimana građevinskih materijala oduzeli su dio potrošača i malo utječu na postojeće tržišne uvjete.

Blok dijagram praćenja i dijagnosticiranja problema prikazan je na slici 1.

U poduzeću je otkriven problem. Problem se shvaća kao kritična razlika između željenog i stvarnog stanja.

U ovom slučaju radi se o dobro uhodanoj proizvodnji i loše organiziranoj prodaji, dok uz dobru proizvodnju prodaja ne bi smjela zaostajati kako bi se slobodna financijska sredstva mogla uložiti u još veće proširenje proizvodnje ili njezino unapređenje.

Svijest o problemu sastoji se od utvrđivanja činjenice o njegovom postojanju na temelju rezultata praćenja aktivnosti ili istraživanja tržišnih prilika. Problem koji je dosegao određenu težinu pretvara se u motiv za djelovanje organizacije i njezinih menadžera.

3. Odlučivanje na primjeru aktivnosti CJSC "Prommaterial"

Prema dostavljenim materijalima o obavljenom radu na identificiranju problema identificiran je najvažniji problem za strateški razvoj poduzeća. Povezan je s restrukturiranjem načela poslovanja odjela marketinga tvrtke. U sklopu rješavanja ovog problema može se identificirati nekoliko pravaca njegovog rješavanja. S jedne strane, to je promjena metodološkog pristupa organiziranju marketinške službe u poduzeću. S druge strane, to je promjena u utjecaju ljudskog faktora na rješavanje problema.

Možemo ponuditi nekoliko opcija za rješavanje ovog problema, prikazanih u nastavku u obliku stabla odlučivanja (slika 3):

Algoritam za odabir metode za rješavanje određenog problema prikazan je na slici 4.

Slika 4. Algoritam za izbor i donošenje upravljačkih odluka.

1. Prihvatiti kao glavnu aktivnost u sustavu motivacije osoblja

program materijalnih poticaja za osoblje za povećanje količine prodaje i bonuse na temelju uspješnosti tvrtke za svako tromjesečje.

2. Izgradite sustav prodaje kroz privlačenje trgovaca i distributera

na ugovornoj osnovi.

3. Uspostavite cjenovnu politiku prema sustavu “cost plus”.

4. Provesti istraživanje tržišta građevinskih materijala i

preferencijama potrošača, a potom u skladu s rezultatima istraživanja razviti asortiman proizvoda i proizvodni program.

Od predloženih rješenja problema, dva su odmah zadovoljila tvrtku:

prvo, promjena politike cijena nije moguća, jer ovo tržište samostalno regulira razinu cijena na temelju ponude i potražnje;

drugo, mijenjanje strukture marketinške službe smatra se neprikladnom jer tvrtka ima kvalificirane stručnjake, a traženje novog osoblja će oduzeti vrijeme i dovesti do dodatnih troškova.

Jedine realne opcije koje preostaju su promjena strategije prodaje na temelju proučavanja potražnje kupaca.

Za donošenje odluke koja zahtijeva identificiranje i uzimanje u obzir značajnog broja čimbenika, preporučljivo je uključiti one zaposlenike koji su više ili manje upoznati s postavljenim problemom i koji će moći dati određene preporuke pri njegovom razmatranju. Napominje se da su grupne odluke učinkovite pod uvjetom da je grupa mala po sastavu i da broj njezinih članova ima mogućnost izravne komunikacije radi rasprave o odlukama. Pritom je veća vrijednost odluke koju donosi grupa i njena kompetentnost veća od odluke koja se donosi pojedinačno.

Stoga je donesena odluka o promjeni strategije prodaje uz istovremeno proučavanje potrošača i njihove potražnje za proizvodima.

Da bismo to učinili, sastavili smo sljedeće stablo ciljeva (vidi sliku 5).

Slika 5. Stablo ciljeva.

U skladu s gornjim stablom odlučivanja, potrebno je utvrditi sve točke rizika kako bi se unaprijed eliminirale iz praktičnih aktivnosti poduzeća. Za predmetno industrijsko poduzeće "Prommaterial" mogu se identificirati sljedeće rizične situacije:

Razvijeni asortiman proizvoda nije tražen na tržištu i

ukazala se potreba za hitnom prodajom stanja zaliha kako bi se spriječio zastoj proizvodnog procesa;

Dogodio se tehnološki kvar koji je rezultirao nedovršetkom

ugovorne obveze i dodatni troškovi za ponovno uspostavljanje proizvodnog procesa i kazne;

Došlo je do prekida ugovornih odnosa s jednim od trgovaca,

koji su nosili glavni teret prodaje proizvoda, što može uzrokovati stagnaciju gotovih proizvoda u skladištu;

Za lokaliziranje navedenih rizičnih situacija možemo dati opciju mogućih aktivnosti s više trgovaca odjednom uz istovremeno održavanje vlastite prodajne mreže. To znači da je potrebno sklopiti agencijske ugovore s više tvrtki istovremeno kako bi se spriječio zastoj u poslovanju zbog propusta u radu jednog velikog agenta. Istodobno se postavlja pitanje usklađivanja rasporeda isporuke i otpreme kako bi se izbjegla necikličnost u procesu implementacije. Odnosno, raspored mora biti sastavljen na takav način da u svakom vremenskom razdoblju proizvode mora primiti neki trgovac, a ako postoji potreba za nakupljanjem velike količine proizvoda za jednog potrošača, tada u ovom trenutku proizvodi ne isporučuju drugim potrošačima.

S druge strane, potrebno je proizvoditi nekoliko vrsta proizvoda, a ne oslanjati se na jedan proizvod, tako da postoji međusobna zamjenjivost.

Zaključak

Ispod je popis najvažnijih točaka ovog testa:

1. Impuls upravljačke odluke je potreba da se otkloni, smanji relevantnost ili riješi problem, t.j. približavanje stvarnih parametara objekta (pojave) željenim, prognoziranim u budućnosti.

2. Za rješavanje problema potrebno je odgovoriti na sljedeća pitanja: što učiniti (prigovarati)? kako napraviti (tehnologija)? za koga (potrošače)? po kojoj cijeni? s kojim parametrima? po kojoj cijeni? u kojoj količini? u kojem roku? Gdje? kome (izvođačima)?

3. Osnovni zahtjevi za kvalitetu informacija za donošenje upravljačkih odluka: pravodobnost, pouzdanost, vjerodostojnost, složenost, ciljanost, pravna ispravnost, ponovna uporaba, velika brzina prikupljanja i obrade, sposobnost kodiranja, relevantnost.

4. Glavni parametri kvalitete upravljačkih odluka trebaju uključivati: pokazatelj entropije, stupanj rizika ulaganja, vjerojatnost provedbe odluke, stupanj primjerenosti teorijskog modela stvarnim podacima.

5. Glavni uvjeti za osiguranje visoke kvalitete i učinkovitosti upravljačkih odluka uključuju: primjenu znanstvenih pristupa razvoju rješenja, proučavanje utjecaja ekonomskih zakonitosti na učinkovitost odluke, pružanje visokokvalitetnih informacija, provjeru utjecaja ekonomskih zakonitosti na učinkovitost donošenja odluka. korištenje metoda funkcionalne analize troškova, predviđanje, modeliranje i ekonomska opravdanost, izgradnja stabla ciljeva, osiguranje usporedivosti alternativnih opcija, multivarijantna rješenja, pravna valjanost, automatizacija, motivacija za visokokvalitetno rješenje, prisutnost mehanizma za implementaciju rješenja.

6. Alternativne opcije za upravljačke odluke treba dovesti u usporediv oblik čimbenicima vremena, kvalitete objekata, opsega proizvodnje, stupnja razvoja, načina dobivanja informacija, uvjeta korištenja objekta, čimbenika inflacije, rizika i neizvjesnosti. .

7. Načela ekonomske opravdanosti upravljačkih odluka uključuju: uzimanje u obzir faktora vremena, uzimanje u obzir troškova i rezultata tijekom životnog ciklusa objekta, primjenu sustavnih i integriranih pristupa izračunima, multivarijantnost, usporedivost opcija, uzimanje u obzir faktor neizvjesnosti i rizika.

8. Tvrtka Prommaterial je identificirala problem u svom djelovanju - nezadovoljavajuću izgrađenost sustava prodaje proizvoda uz njegovu uspješnu proizvodnju. U ovom radu, na temelju teorijske građe, ispituju se mogućnosti rješavanja identificiranog problema.

Kao rezultat aktivnosti na razvoju upravljačkog rješenja za tvrtku Prommaterial, razvijen je niz mjera za unapređenje sustava prodaje proizvoda i rada marketinške službe, uključujući aktivnosti istraživanja tržišta i razvoja odgovarajućeg proizvodnog asortimana, promjene u sustav prodaje kroz stvaranje dilerske mreže.

U procesu donošenja odluke o upravljanju odbačene su još dvije moguće opcije - promjena politike cijena i promjena osoblja poduzeća.

Za donošenje upravljačkih odluka u predmetnom poduzeću korištene su metode kao što su metode dekompozicije, dijagnostika, ekspertne procjene i druge metode upravljačkog odlučivanja navedene u stavku 1.

Popis korištene literature

1. Američki menadžment na pragu 21. stoljeća. J.K. Grayson ml., K. O'Dale. – M, 2002. (monografija).

2. Operacijska istraživanja i upravljanje. V.V. Trigubenko. – M. 1999. (monografija).

3. Kako poslovati u Europi. V. Heuer. – M. 1999. (monografija).

4. Karijera menadžera. L. Iacocca. – M, 2001. (monografija).

5. Organizacijski menadžment. / Ed. Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - M, 2001. (monografija).

6. Upravljanje. / Ed. F.M. Rusinova, M.L. Jednom. – M, 2002. (monografija).

7. Upravljanje. O.S. Vikhansky, A.I. Naumov. – M, 2001. (monografija).

8. Razvoj upravljačkih odluka. Predviđanje – planiranje.

Teorija dizajna eksperimenta. V.V. Gluščenko, I.I. Gluščenko. - Zheleznodorozhny, 2004

9. Upravljanje projektima. / Ed. V.D. Shapiro. – Sankt Peterburg, 1999

10. Učinkovitost upravljačkih odluka. Golovanev Yu.K. – M. 2002. (monografija).