1. 1. PRAKSA PROVEDBE upravljanja projektima u izvršnim tijelima državne vlasti na regionalnoj razini Kaluga, 2015. Predavač: dr. sc. Filimoškin Ivan Sergejevič, direktor PMP za rad s državnim kupcima Grupe društava "PRAKTIČNI PROJEKT" Ocjenjivač natjecanja "Projekt Olimp"
2. 2. PLAN SASTANKA 1. Trenutno stanje i glavni trendovi u razvoju upravljanja projektima u javnom sektoru Ruske Federacije 2. Ključne značajke implementacije upravljanja projektima u IOGV 3. Putokaz za implementaciju upravljanja projektima u regionalnom razina 4. Razmatranje tipičnih problema i načina za njihovo rješavanje pri provedbi plana provedbe upravljanja projektima na regionalnoj razini 5. Demonstracija rezultata implementacije sustava upravljanja projektima (na primjeru jedne od regija Ruske Federacije) 2
3. 3. 1. Trenutno stanje i glavni trendovi u razvoju upravljanja projektima u javnom sektoru Ruske Federacije
4. 4. UPRAVLJANJE PROJEKTIMA U TIJELIMA JAVNE TIJELA * na temelju rezultata studije Ministarstva gospodarskog razvoja Rusije (2013.) Anketirano je: 13 federalnih izvršnih tijela 11 državnih poduzeća 16 regionalnih izvršnih tijela “Također postoji i kolosalna niz problema upravljanja u regionalnim i općinskim vlastima:<…>Pravi rad zamjenjuju takozvani “događaji”, a ti i ja trebamo rezultate.” V.V. Putin, Seminar o tehnologijama upravljanja za regionalne šefove. 13. srpnja 2013. 4
5. 5. OD NAJNOVIJEG... 5 Složenost izazova s ​​kojima se država suočava postavlja najviše zahtjeve pred rad državnog aparata, koordinaciju rada svih grana vlasti, zajednički rad resora... Za učinkovito provođenje ovih zadaća , potrebno je modernizirati sadašnji uspostavljeni sustav javne uprave... Jedan od glavnih smjerova njegova unapređenja bit će uvođenje suvremenih općeprihvaćenih metoda upravljanja projektima. Glavni pravci aktivnosti Vlade Ruske Federacije za razdoblje do 2018., svibanj 2015. Smatram preporučljivim stvoriti posebna sjedišta i projektne urede u svakoj regiji zemlje, koji će postati neka vrsta razvojnih uprava, osiguravajući provedbu najboljih mehanizama za stvaranje povoljne investicijske klime." Govor u okviru međunarodnog gospodarskog foruma u Sankt Peterburgu, lipanj 2015.
6. 6. SPECIFIČNOST POSTOJEĆEG NRB-a ZA IOGV Radovi, roba, usluge Ugovori Federalni ciljni program Projekti, potprogrami, aktivnosti Državni programi Strategija Ciljevi državne politike 172 Savezni zakon "O državnom strateškom planiranju" Smjernice za razvoj i provedbu državnih programa Ministarstvo gospodarskog razvoja Ruske Federacije Rusije Savezni zakon o ugovornom sustavu u području nabave roba, radova, usluga za zadovoljavanje državnih i općinskih potreba (44-FZ) Nema poveznice 6
7. 7. SPECIFIČNOST POSTOJEĆIH ORGANIZACIJSKIH KADROVSKIH STRUKTURA JOGV PROJEKT Odjel Odjel Odjel Odjel Odjel Odjel Odjel Odjel Odjel Odjel Odjel Odjel Odjel Odjel Odjel Odjel Odjel Odjel Odjel Odjel Odjel Odjel Odjel Odjel Projekti su uglavnom složeni, interresorski. “Radne grupe” obično nisu odgovor na problem. 7
8. 8. SPECIFIČNOST POSTAVLJANJA CILJEVA 8 Vlada je izradila plan za „Poboljšanje javnih usluga“ (Bolje javne usluge) za pet godina. Plan je postavio 10 ciljeva za javne usluge u sljedećih pet godina. Primjeri: 1. Smanjiti dugotrajnu nezaposlenost. Pokazatelj je broj osoba koje primaju naknadu za nezaposlene dulje od 12 mjeseci. Odgovornost: Ministarstvo socijalnog razvoja. 2. Povećati udio mladih od 18 godina koji su dobili svjedodžbu 2. razine obrazovanja. Odgovornost – Ministarstvo prosvjete. 3. Povećati udio mladih u dobi od 25 do 34 godine koji su stekli stručne diplome i stupnjeve (razina 4 i više). Odgovornost – Ministarstvo prosvjete. 4. Stvorite jedinstveno mjesto za novozelandske tvrtke za sve državne službe. Odgovornost: Ministarstvo poduzetništva, inovacija i zapošljavanja. Novozelandski državni program Ruske Federacije „Razvoj obrazovanja” za 2013.-2020. Ciljevi programa: - Osiguravanje visokokvalitetnog ruskog obrazovanja u skladu s promjenjivim zahtjevima stanovništva i dugoročnim ciljevima razvoja ruskog društva i gospodarstva. - Povećanje učinkovitosti provedbe politike za mlade u interesu inovativnog društveno usmjerenog razvoja zemlje Državni program Ruske Federacije "Razvoj zdravstva" Cilj programa: - Osiguranje dostupnosti medicinske skrbi i povećanje učinkovitosti medicinskih usluga , čije količine, vrste i kvaliteta moraju odgovarati razini morbiditeta i potrebama stanovništva, napredna dostignuća Rusije
9. 9. 9 OSTALI PROBLEMI NA KOJE ISTIČU REGIONI Dužnosnik je, po definiciji, „postupak“, on provodi ZAKON i vodi se procedurama regulatornih pravnih akata, prisutnost zakonskih ograničenja, profesionalna birokracija, nemoguće je promijeniti pravila za projekt, profesionalno “suspendiranje” pitanja Loša organizacija komunikacije i međuodjelske interakcije sudionika u projektnim aktivnostima ubija svako planiranje, jer je potrebno odvojiti vrijeme za razmišljanje i formuliranje ciljeva i zadataka između različitih razina; kretanje je kao u usporenoj snimci.Pojedini odjeli su samostalne “kneževine”. Ciljevi i rokovi postavljeni su direktivno * Anketa stručne javnosti, ispitivanje Projekta PRAKSA Grupa društava 9
10. 10. METODOLOGIJA I STANDARDI UPRAVLJANJA PROJEKTIMA PMI  Project Management Institute  1969 IPMA  International Project Management Association  1965 COUNCIL  Russian Project Management Association  1990. - osnivanje, od 1992. - član IPMA PMBoK (PMI)  Project Management Body of Knowledge  1987. – 1. izd. ICB(IPMA)  Međunarodna osnova kompetencije  1999 NTK (SOVNET)  Zahtjevi nacionalne kompetencije  2002 GOST (UP)  54869 – 2011  54870 – 2011  54871 – 2011  2011 ISO 21 500  2012 Moskovski ogranak PMI  1998 TsORPU www.isopm.ru  2014 GOST R-ISO 21 500  2015 ISO 21 502 – 503  2016 – 2017 Metodološke preporuke za provedbu PM-a Ministarstva gospodarskog razvoja Rusije 10 ORGANIZACIJSKI STANDARDI 1. PMBOK 4. Metodološke preporuke za provedbu upravljanja projektima u državnim tijelima Ministarstva gospodarskog razvoja Rusije 2. Nacionalni zahtjevi za kompetentnost stručnjaka (PM) 3. GOST-ovi serije za upravljanje projektima  Najrazvijenija metodologija upravljanja projektima  Velika količina dokumentacije  Teško implementirati  Volumetrijski, zbog svoje svestranosti i redundantnosti  Naglasak na kompetencijama voditelja projekta  Koncepti i procesi projekta upravljanje nisu opisani dovoljno detaljno  Standard za upravljanje projektima u Rusiji  Koncepti i procesi, obrasci su detaljno opisani. dobra praksa u upravljanju projektima (95% PMBOK)  Uzima u obzir specifičnosti upravljanja projektima u javnom sektoru  Razvijeno uz sudjelovanje ruskih stručnjaka i državnih stručnjaka  Koncepti i načela upravljanja projektima nisu opisani dovoljno detaljno
11. 11. POSTOJEĆI DRŽAVNI STANDARDI I PROGRAMI OCJENE ZA UPRAVLJANJE PROJEKTIMA IPMA Delta® Procjena kompetentnosti organizacije u upravljanju projektima (na temelju modela zrelosti od 5 razina) www.sovnet.ru Procjena ugovornog upravljanja projektima za organizacije (na temelju uloga organizacije u ugovornim projektima) ISO PM ® www.isopm.ruReg. Br. ROSS RU.I1171.04ZHNV0 Reg. Br. ROSS RU.M058.04DP00  GOST R 54869-2011 “Upravljanje projektima. Zahtjevi za upravljanje projektima"  GOST R 54871-2011 "Upravljanje projektima. Zahtjevi za upravljanje programom"  GOST R 54870-2011 "Upravljanje projektom. Zahtjevi za upravljanje projektnim portfeljem"  GOST R ISO 21500-2014 "Vodič za upravljanje projektima" 11
12. 12. AKTIVNOSTI KLJUČNIH MINISTARSTAVA I ODJELA 12 Ministarstvo telekomunikacija i masovnih komunikacija Rusije Ministarstvo industrije i trgovine Rusije Ministarstvo rada Rusije  Vijeće za provedbu upravljanja projektima u izvršnoj vlasti  Metodološke preporuke za provedbu upravljanja projektima  Stvaranje odjela za upravljanje projektnim aktivnostima  Metodološke preporuke za organiziranje sustava upravljanja projektima za aktivnosti informatizacije  Razvoj profesionalnog standarda u specijalnosti „Voditelj programa, projekta, portfelja projekata” Ministarstvo gospodarskog razvoja Rusije Analitički centar za Vladu Ruske Federacije  Provođenje sveruskog natjecanja “Projekt Olympus” (100+ sudionika) www.pmolimp.ru  Stvaranje baze podataka najboljih praksi u upravljanju projektima
13. 13. 13 Belgorod regija Yaroslavl regija Perm regija Tomsk regija Penza regija Ulyanovsk regija Vologda regija Uvođenje upravljanja projektima od 2010. REGIONALNE AKTIVNOSTI Uvođenje upravljanja projektima od 2009. Uvođenje upravljanja projektima od 2007. Pilot lokacije „druge razine”: Pilot lokacije na "prva razina":
14. 14. 2. Ključne značajke implementacije upravljanja projektima u IOGV
15. 15. METODOLOŠKE PREPORUKE ZA PROVEDBU UPRAVLJANJA PROJEKTIMA U IZVRŠNIM TIJELIMA Rješenja prikazana u nastavku pretpostavljaju poznavanje metodoloških preporuka i pojašnjavaju ih uzimajući u obzir iskustvo rada s IOGV. Glavne aktivnosti na implementaciji sustava upravljanja projektima (PMS) u izvršnim tijelima državne vlasti (IOGV). Usmjeren na implementaciju upravljanja projektima unutar jedne organizacije. Odabrane su pilot regije i federalne izvršne vlasti. Odobreno naredbom Ministarstva gospodarskog razvoja Rusije od 14. travnja 2014. br. 26R-AU 15
16. 16. 16 MJESTO UPRAVLJANJA PROJEKTIMA U DJELATNOSTIMA IOGV (METODOLOŠKE PREPORUKE) 16
17. 17. SUSTAVSKI PRISTUP UPRAVLJANJU PROJEKTIMA Jedinstvena pravila upravljanja projektima za sva IT rješenja koja automatiziraju procese upravljanja projektima Kompetentno i motivirano osoblje TKO UPRAVLJA? KAKO SE USPJEVA ŠTO USPJEVA? SUSTAV STRATEŠKIH CILJEVA I POKAZATELJA REGIJE što smatramo projektom vrste projekata prekretnice u životnom ciklusu projekta, rezultati i KPI funkcije i odgovornosti sudionika PM-a razine ovlasti i odlučivanja redoslijed planiranja, izvješćivanja itd. tko, što, kada, kome, u kojem formatu pruža OBJEKT UPRAVLJANJA PREDMET UPRAVLJANJA PROCES UPRAVLJANJA Svrha sustava upravljanja je stvoriti uvjete i alate za učinkovitu provedbu projekata (ostvarivanje navedenih ciljeva projekata u okviru postojećih ograničenja rokova, proračuna itd.) 17
18. 18. 18 Model sustava Problemi u sustavu upravljanja projektima Utjecaj na projekte / organizaciju OPĆE SMJERNICE  Procesi “implementacije strategije” i “implementacije projekta” su različiti procesi;  Nema potpore uprave;  Pretjerano trošenje resursa, djelomično postizanje strateških ciljeva. Projekti završavaju neuspjehom: zatvaraju se prije roka i/ili s pogrešnim proizvodom; OBJEKTI UPRAVLJANJA  Ne postoje kriteriji za projektne aktivnosti, klasifikaciju projekata i uzimanje u obzir složenosti projekata u metodologiji;  Granice, faze, kontrolne točke nisu opisane, projekti nisu identificirani kao samostalni objekti upravljanja.  Rasipanje resursa upravljanja (za upravljanje malim aktivnostima);  Neučinkovito upravljanje, neusklađenost metoda upravljanja s područjima primjene;  Zatvaranje projekata bez postizanja rezultata; SUBJEKTI UPRAVLJANJA  Struktura uloga i raspodjela funkcija/ovlasti u projektu nisu opisani;  Niska razina kompetentnosti sudionika u upravljanju i provedbi projekta;  Sustav motivacije osoblja - baziran na procesima  Odgađanje rokova implementacije;  Greške zbog netočnih planova, slabe kontrole;  Sabotaža sudjelovanja u projektnim aktivnostima tvrtke, nemogućnost zapošljavanja osoblja; PROCESI UPRAVLJANJA  Ne postoje procedure za donošenje odluka, izmjena u projektima;  Loše formalizirane procedure za iniciranje, planiranje, kontrolu i završetak  Kašnjenja u rokovima provedbe;  Slaba razina kontrole; AUTOMATIZACIJA UPRAVLJANJA  Ne postoji jedinstveno informacijsko okruženje;  Ne postoje ažurni podaci o statusu projekata koji su u tijeku;  Slaba podrška za PM procese;  Odluke se donose o nerelevantnim informacijama, „konfuziji“ u projektnim dokumentima, pogreškama zbog korištenja zastarjelih verzija;  Kašnjenje u donošenju odluka na projektu (prikupljanje informacija), greške u donošenju odluka NAJČEŠĆI PROBLEMI U SUSTAVU UPRAVLJANJA PROJEKTIMA 1 2 3 4 5
19. 19. ZNAČAJKE IOGV (1) 19 Br. Uzrok Problem Rješenje 1. Birokracija je objektivna značajka državnih izvršnih tijela i državnih institucija općenito.U državnim institucijama najvažnije je poštivanje svih procesa i normi, a ne postizanje rezultata. . Organizacija rada Projektnog ureda i Projektnog odbora (Vidi paragraf 2.5.5. Metodološke preporuke). Uvođenje projektno orijentiranih procesa upravljanja, regulacija procesa (Vidi paragraf 2.1.3 Metodoloških preporuka) Formiranje indikatora, cilja i kontrole. Redovito međupraćenje uspješnosti/ostvarivanja pokazatelja. (Vidi paragraf 2.5.3. Metodološke preporuke). Uvođenje projektno orijentiranih procesa upravljanja, regulacija procesa (Vidi paragraf 2.2. Metodološke preporuke) Uvođenje projektne motivacije (Vidi paragraf 2.3. Metodološke preporuke) Previše birokracije. 2. Nije uobičajeno donositi potencijalne probleme ili vjerojatne rizike menadžerskom timu. Problemi se rješavaju kako se pojave. Analitika i procjena učinka su sekundarne prirode. Upravi se ne skreće pozornost na sve važne probleme. 3. Nedostatak mehanizama/procesa za proaktivnu kontrolu; Fokus na proces, a ne na rezultate. Problemi se rješavaju čim se pojave.
20. 20. ZNAČAJKE IOGV (2) 20 Br. Uzrok Problem Rješenje 4. Visoka razina dodijeljene osobne odgovornosti. Koncentracija ovlasti. Autoritarni stil, koji podrazumijeva centralizirano upravljanje aktivnostima institucije od strane jedne osobe – čelnika izvršnog tijela. Imenovanje osobe odgovorne za provedbu PM-a u IOGV (nadzorni zamjenik za provedbu upravljanja projektom) Formiranje projektnog odbora (Vidi paragraf 2.5.3 Metodoloških preporuka) Uvođenje motivacije projekta. (Vidi točku 2.3. Metodološke preporuke) Organizacija rada Projektnog ureda za podršku procesima upravljanja projektima (Vidi točku 2.5.5. Metodološke preporuke). Delegiranje ovlasti 5. Nezainteresiranost za PM, nerazumijevanje učinaka i koristi. Nedostatak administrativne podrške za provedbu od strane menadžmenta organizacije više razine.
21. 21. ZNAČAJKE IOGV (3) 21 Br. Uzrok Problem Rješenje 6. Niska razina kompetencija zaposlenika u području upravljanja projektima Nerazumijevanje potrebe upravljanja projektnim aktivnostima, različita tumačenja pojmova i definicija, razumijevanje suštine procesa. rada, nedostatak dobro uspostavljene obuke u području upravljanja projektima. Provođenje naprednih tečajeva i godišnjih sastanaka za razmjenu stečenog iskustva Provođenje tečajeva za zaposlenike (Vidi paragraf 2.4. Metodološke preporuke) Razvoj transparentne i razumljive strukture bonusa za sve zaposlenike (Vidi paragraf 2.3. Metodološke preporuke). Uvođenje procesa usmjerenih na rezultate, projektna motivacija, određivanje KPI-ja zaposlenika (Vidi odjeljak 3 Metodoloških preporuka) 7. Motivacija je vjerojatnija za proces/izvršenje trenutnog zadatka, a ne za rezultat projekta Negativno (za projekt ) motivacija, “nedostatak vremena za projekte”
22. 22. ČIMBENICI USPJEHA Pređite s jednostavnog na složeno Bilježite međurezultate i koristi Održavajte integritet  Pokušaj učiniti sve odjednom osuđen je na neuspjeh od samog početka  Donosite jednostavne odluke. Kada se prakticiraju, prolaze "test života" i prirodno postaju složeniji na bolje.  Elementi sustava upravljanja postaju sve složeniji u okvirima stvarnog rada, ali na kraju ostaju normalna održiva rješenja  Rješenja sustava upravljanja prolaze kroz ciklus “projekt (verzija) - pilot - radno rješenje.” Nemojte se bojati privremene prirode dokumenata.  Razvoj elemenata sustava kontrole trebao bi biti iterativne prirode: “urađeno - isprobano - poboljšano - zabilježeno”  Rezultati se bilježe u konačnim verzijama dokumenata, PMIS modela itd. nakon testiranja na pilot projektima (3 - 5 projekata) ,  Razvijena rješenja moraju biti podržana u svim područjima rada: | organizacija – metodologija – IT – obuka |  Primjer: razvijen informatički modul sustava upravljanja informatikom „neće zaživjeti” bez prethodne izrade propisa i/ili obuke i, štoviše, bez organizacijske (resursne) podrške. 22
23. 23. PRISTUP IMPLEMENTACIJI IOGV SUSTAVA UPRAVLJANJA PROJEKTOM ODREĐIVANJE KAO PROJEKTA Putovnica projekta, Plan za prekretnice za implementaciju PMS-a (Implementation Roadmap) FAZE PROVEDBE Namjenske faze s razumnim rokovima (mjeseci), koje vode do stvaranja jasnih, praktično primjenjivi rezultati ORIJENTACIJA NA JASNE REZULTATE s naglašenom korisnošću i praktičnom primjenjivošću u aktivnostima IOGV: projektni ured, projektni odbor, obučeni stručnjaci, PMIS, sustav indikatora, sustav motivacije, propisi za procese upravljanja projektima, predlošci glavnih dokumenata ISTAKNUTE SMJERNICE s odgovornim, srednjim rezultatima, preliminarnim rokovima 1. Organizacija 2. Metodologija 3. IT 4. Osoblje Putovnica projekta Plan puta Faza 1 Faza 2 Faza 3 1 2 3 4 23
24. 24. 3. Plan provedbe projektnog menadžmenta na regionalnoj razini
25. 25. 25 POSTUPAK IMPLEMENTACIJE UPRAVLJANJA PROJEKTIMA (METODOLOŠKE PREPORUKE) 3.1 Implementacija procesa i alata za upravljanje projektima u mjeri dovoljnoj za funkcioniranje sustava upravljanja projektima provodi se u prosjeku u roku od 1 godine od dana početka rada. Tijekom sljedeće 1 godine razvija se kako bi se osigurao učinkovitiji rad. 25
26. 26. STANDARDNI KARTA PUTA ZA IMPLEMENTACIJU UPRAVLJANJA PROJEKTIMA Priprema  Pokretanje projekta za stvaranje sustava upravljanja projektima  Projektni odbor, projektni ured  Pilot projekti, Upravljački dokumenti za pilot projekte  Projektni zadatak za informacijski sustav, izgled PMIS-a Stvaranje sustava upravljanja  Pilot projekti  Osnovne usluge projektnog ureda  Propisi, glavni regulatorni okvir  1. faza sustava upravljanja  Obuka velikih razmjera Razvoj sustava upravljanja  Cijeli set normativne i regulatorne dokumentacije  Potpuno funkcionalan projektni ured  2. faza Sustava upravljanja  Evaluacija zaposlenika, projektnih timova u okviru razvijene metodologije Replikacija Razvoj elemenata sustava upravljanja Projekti Uključivanje novih projekata u perimetar sustava upravljanja 1 Faza 2 Faza 3 Faza Naknadne faze 26 2 – 3 mjeseca 2 – 3 mjeseca 1 – 2 mjeseca -
27. 27. 1. Organizacija 4. Osoblje2. Metodologija 3. IT Obuka će nužno biti opće naravi. Osnovna načela za postavljanje temelja za razvoj sustava upravljanja  Odlučite o strukturi objekata upravljanja: portfelj, projekt i ugovori, što je/nije “projekt” u sustavu upravljanja  Prilikom razvoja zahtjeva za sustav upravljanja, potrebno je uzeti u obzir ključne parametre: - Funkcionalnost - Modularnost - Praktičnost - Sigurnost  Odgovoran za SUP - prilično visok čin. Pogrešno je ako je to voditelj odjela. Obično - zamjenik guvernera, zamjenik ministra  Odaberite područje provedbe: što su projekti prioritetniji i upravljiviji, to je provedba uspješnija  Uprava i zaposlenici projektnog ureda su obučeni.  Izrađen je Pravilnik o PMS-u  Izrađen je Pravilnik o projektnom uredu, projektnom odboru, radnim skupinama  Imenovana je osoba odgovorna za razvoj PMS-a u regiji  Identificirani su pilot projekti  Organiziran je projektni ured  Rad na pokrenuta je izrada informacijskog sustava: odabran je izvođač za izradu PMIS-a, izrađeni su funkcionalni zahtjevi, tehničke specifikacije i izgled-prototip ISUP-a. 27 1. Faza 2. Faza 3. Faza. Kruženje PUTOVANJE ZA PROVEDBU UPRAVLJANJA PROJEKTOM PRVE FAZE. PRIPREMA
28. 28. 1. Organizacija 4. Osoblje2. Metodologija 3. IT Potrebna je obuka.  Osnovna načela za postavljanje temelja za razvoj PMS-a  Uključivanje specifičnosti određenog PMS-a u obuku  Jednostavni dokumenti (eventualno privremeni), koji mogu. pojašnjeno kasnije  Ne zaboravite da je niz formata „ugrađen” u linije izvješćivanja guverneru i/ili saveznim izvršnim tijelima  Prije svega, funkcioniraju jednostavne stvari: sastanci, protokoli, automatizacija CIPR-a, održavanje registra projektnih dokumenata (verzije planova i povelja)  Pokrenite projektni odbor čak i u nedostatku procesa upravljanja projektima.  Projektni odbor je “nezgodan za rad” - to služi kao čimbenik u razvoju PMS-a  Servisni model projektnog ureda  Provedena je obuka za izvršne vlasti uključene u provedbu PMS-a na pilot projektima.  Izrađeni su regulatorni dokumenti: metode, pravilnici, predlošci za projektnu dokumentaciju  Odobren Pravilnik o PMS-u, projektnom uredu, projektnom odboru  Organiziran je rad projektnog odbora, projektnog ureda  Formiran Registar projekata  Odabrani su pilot projekti  Prva faza PMIS-a je razvijena i implementirana 28 1 Faza 2 Faza 3 Faza Cirkulacija UP - upravljanje projektima, PMS - sustav upravljanja projektima, PMIS - informacijski sustav upravljanja projektima, IOGV - Izvršno tijelo drž. snaga KARTA PUTA ZA PROVEDBU UPRAVLJANJA PROJEKTOM DRUGA FAZA. STVARANJE JUHE
29. 29.  Svakoj fazi može prethoditi pregled i pojašnjenje putovnice projekta i Mape puta  Uključiti zahtjeve za Izvođačev sustav upravljanja: pružanje planova i redovitih izvješća, org. struktura  Ne pokretati projekt i natječajne postupke bez projektne putovnice i plana rasporeda  Redovita revizija kvalitete procesa upravljanja projektnim uredom  Projektni ured mora imati zaseban status - neovisnost o voditeljima projekta  Zahtjevi za razvoj PMIS uključuje integraciju s postojećim informacijskim sustavima: upravljanje elektroničkim dokumentima, organizacijski portal, ugovorni rad Svi procesi upravljanja projektima su organizirani Razvoj usluga projektnog ureda, podržani su projekti „pilot-kruga” - metodološka i administrativna podrška  Razvoj i odobrenje projekta metodologija upravljanja u IOGV, odobrenje NRB  Razvoj motivacijskog bloka sustava upravljanja: indikatori projektnih aktivnosti, propis o motivaciji Razvijena je i implementirana 2. faza Sustava upravljanja Profesionalni zadatak za razvoj razvijen je sustav upravljanja  Provodi se procjena (ocjenjivanje) projektnih timova za rad u okviru PM metodologije 1. Organizacija 4. Osoblje 2. Metodologija 3. IT  Sustav ocjenjivanja zaposlenika je prije svega motivacijski alat koji ne smije postati alat “demotivacije” 29 1. Faza 2. Faza 3. Faza Cirkulacija NRB - regulatorni okvir, PMS - sustav upravljanja projektima, PMIS - projekt upravljački informacijski sustav, IOGV - Izvršno tijelo državne vlasti, UP - upravljanje projektima PUTOKAZ ZA PROVEDBU UPRAVLJANJA PROJEKTIMA TREĆA FAZA. RAZVOJ JUHE
30. 30. SLJEDEĆI KORACI. ZAMJENA PMS-a  Uzimajući u obzir rezultate testiranja PMS-a na pilot projektima, pojašnjava se regulatorna dokumentacija sustava upravljanja projektima  Razvijaju se usluge projektnog ureda: KPI, rizici, detaljno planiranje, analitičko izvješćivanje  Podrška iz PMIS-a pruža se unutar 2. i sljedećih faza implementacije  PMIS se replicira za projektne aktivnosti u regiji  Novi projekti se povezuju u krug upravljanja projektima PMIS, projektni timovi se obučavaju, kompetencije u PM-u se procjenjuju i razvijaju 30 1 Faza 2 Faza 3 Faza Cirkulacijski PMS - sustav za upravljanje projektima, PMIS - informacijski sustav za upravljanje projektima, IOGV – Izvršno tijelo državne vlasti, UP – upravljanje projektima
31. 31. 4. Razmatranje tipičnih problema i načina njihova rješavanja pri provedbi Mape puta za provedbu upravljanja projektima na regionalnoj razini
32. 32. 32 PRIPREMNA FAZA Imenovati osobu odgovornu za implementaciju EMS-a Formulirati ciljnu viziju stanja EMS-a Odrediti glavne faze rada, rezultate, rokove, odgovorne Nalog za organizaciju Projektna putovnica implementacije EMS-a Plan puta za implementacija EMS-a 31 2  Dovoljno visok čin. Pogrešno ako je ovo voditelj odjela  Mora imati povijest rada u organizaciji, ovlasti i težinu  Provesti preliminarno istraživanje za odabir područja provedbe  Omogućiti vrijeme za koordinaciju i odobravanje odluka prilikom planiranja  Odaberite područje provedbe: što je program odgovorniji, to je provedba uspješnija  Odrediti radne ciljeve EMS-a 32
33. 33. 1. Organizacija 4. Osoblje2. Metodologija 3. IT Obuka će nužno biti opće naravi. Osnovna načela za postavljanje temelja za razvoj EMS-a  Odlučite o strukturi objekata upravljanja: projekt i ugovori, što je/nije “projekt” u EMS-u  Prilikom razvijanja zahtjeva za EMS potrebno je uzeti uzeti u obzir ključne parametre: - Funkcionalnost - Modularnost - Praktičnost - Sigurnost  Odgovoran za SUP - prilično visok čin. Pogrešno je ako je to voditelj odjela. Obično - zamjenik guvernera, zamjenik ministra  Odaberite područje provedbe: što su projekti prioritetniji i upravljiviji, to je provedba uspješnija  Uprava i zaposlenici projektnog ureda su obučeni.  Izrađen je Pravilnik o PMS-u  Izrađen je Pravilnik o projektnom uredu, projektnom odboru, radnim skupinama  Imenovana je osoba odgovorna za razvoj PMS-a u regiji  Identificirani su pilot projekti  Organiziran je projektni ured  Rad na pokrenuta je izrada informacijskog sustava: odabran je izvođač za izradu PMIS-a, izrađeni su funkcionalni zahtjevi, tehničke specifikacije i izgled-prototip ISUP-a. 33 1 Faza 2 Faza 3 Faza Cirkulacija PUTOVANJE ZA PROVEDBU UPRAVLJANJA PROJEKTOM PRVA FAZA. PRIPREMA
34. 34. PROJEKTNI URED Upravljačko tijelo koje osigurava upravljanje projektnim portfeljima, prikupljanje informacija o tijeku provedbe projekta, izvješćivanje, kao i razvoj procesa i standarda upravljanja projektima  Pružanje podrške upravljačkim procesima  Razvoj i kontrola primjene metodologija upravljanja projektima  Razvoj kompetencija  Podrška upravljanju kolegijalnim tijelima OSNOVNI  Direktno upravljanje projektima  Odgovornost za postizanje ciljeva  Donošenje upravljačkih odluka STRATEŠKI UPRAVLJANJE  Upravljanje indikatorima projektnog portfelja  Formiranje projektnog portfelja  Praćenje provedbe projektnog portfelja  Administracija  Uključuje administratore softvera  Ne uključuje voditelje projekta  Taktičko upravljanje  Uključuje sebe kao voditelje projekta  Uključuje administratore softvera  Donosi upravljačke odluke o vremenu, proračunu, kvaliteti itd.  Strateško upravljanje  Ne bavi se administracijom i upravljanjem  Povezuje strategiju regionalnog razvoja s provedbom projekata i programa projektnog portfelja KAKAV MOŽE BITI PROJEKTNI URED 34 OPCIJE ZA PROJEKTNE UREDE
35. 35. Projektni ured Vlade Projektni ured namjenskog portfelja Projektni ured Odjela Strateški projektni ured Upravljački projektni ured Temeljni projektni ured ODREĐIVANJE VRSTE PROJEKTNOG UREDA (4 mogućnosti od velikog broja mogućnosti) OPCIJA 1 Vodi zasebni Portfelj (na primjer, BSF 2018 ili Teritorij naprednog razvoja ili ...) OPCIJA 4 Strateški projektni ured sa stvaranjem namjenskog IOGV Svi projekti portfelja Svi projekti jednog odjela Svi državni projekti Podrška/administracija procesa upravljanja projektima Upravljanje projektima Povezivanje projekata sa strategijom FUNKCIONALNA DIMENZIJA DIMENZIJA OBJEKTA 35 OPCIJA 2 Vođenje projekta sektorskog odjela (+ eventualno administracija projekta) OPCIJA 3 Projektni ured temeljen na postojećem IOGV Podržava procese upravljanja projektima
36. 36. USLUGE (FUNKCIJE) PROJEKTNOG UREDA 36 7. Tijek projektne dokumentacije Organizacija postupaka odobravanja projektne dokumentacije. Održavanje strukturirane pohrane dokumenata. Osiguravanje pravovremene provedbe procedura vezanih uz protok ugovorne dokumentacije. 4. Sastanci Organizacija pripreme i održavanja sastanaka (sudionici, dnevni red, prostor, materijali za sastanak). Izrada i odobravanje protokola. 5. Instrukcije (CYPR) Vođenje registra instrukcija. Praćenje izvršenja naputaka/projektnih odluka (CIPR). Formiranje analitike o izvršenju instrukcija. 2. Planiranje Organizacija izrade i ažuriranje (održavanje) radnih i Direktivno-koordinacijskih planova projekata. 3. Izvještavanje Prikupljanje izvješća od sudionika projekta, konsolidacija i generiranje sažetih izvješća. Generiranje analitičkih izvješća o napretku projekta. Pogled na projekt očima vlasnika projekta. 9. Metodologija, osiguranje/kontrola kvalitete procesa upravljanja projektima Razvoj i ažurno održavanje osnovnih dokumenata upravljanja (uzimajući u obzir prihvaćena pravila upravljanja projektima). Definicija metrike za ocjenu kvalitete procesa upravljanja. Konzultacije sa sudionicima upravljanja projektima, kontrola kvalitete i izrada mjera za poboljšanje kvalitete procesa upravljanja. 10. Sadržajni rad na projektu (fakultativno) Rješavanje sadržajnih problema na projektu. 1. Indikatori Sudjelovanje u određivanju projektnih indikatora zajedno s projektnim timovima. Praćenje ostvarenja indikatora projekta (ciljevi, mjerila, indikatori provedbe projekta) 6. Rizici Identifikacija i procjena rizika. Vođenje registra rizika. Analiza utjecaja rizika na provedbu projekta. Razvoj mjera odgovora. 8. Podrška za ugovorni rad Organiziranje i pružanje podrške za procese ugovaranja/prihvaćanja rezultata, završnih faza i ŽK.
37. 37. PRUŽANJE USLUGA PROJEKTNOG UREDA Izvođenje i kontrola (mjesečno) Uključeni odjeli/ Tehnički kupac Direktor projekta/Administrator projekta Nadzornik projekta Uprava za stratešku analizu Odjel kontrole i analitike Financijski direktor Voditelj portfelja Odbor za proračun i investicije Formiranje tromjesečnog PAP-a (mjesečno); Pojašnjenje GPR-a za mjesec (detaljnije) (mjesečno) Paket dokumenata za projekt Koordinacija tromjesečnog RAP-a i ažuriranog GPR-a za mjesec Formiranje izvješća u zadanoj učestalosti Konsolidacija RAP-a za sve projekte Odobravanje Konsolidirani RAP za sve projekte Formiranje Zadatka za izvršenje (mjesečno) Pružanje izvješća o Zadatku (tjedno) i generiranje Zahtjeva za plaćanje (proces plaćanja) Priprema izvješća o tijeku projekta (format ovisi o razdoblju izvještavanja) Formiranje Tražena promjena Potrebne promjene? Prihvaćanje izvješća voditelja projekta VBP „Odluka o promjeni ili „sudbina“ projekta Jesu li potrebne promjene? Jesu li radovi za fazu/projekt završeni? ne da ne BP “Donošenje odluke o promjeni ili “sudbini” projekta” BP “Završetak” da faza projekta Formiranje sažetog izvješća o portfelju (format ovisi o razdoblju izvještavanja) Odobrenje sažetog izvješća o Portfelj nema Pregled po potrebi (godišnje) Jesu li potrebne promjene? Trebate promjene? ne ne da da Kontrola pokretanja i izvršenja Zahtjeva za plaćanje * * * * Operativno planiranje i kontrola na razini radnih sastanaka da 37
38. 38. POTRAŽNJA ZA USLUGAMA PROJEKTNOG UREDA OD STRANE PREDSTAVNIKA IOGV 38 CIPR pokazatelji Tijek projektne dokumentacije Sastanci Statusna izvješća KP Rizici II I III IV V VI VII
39. 39. 18 19 17 11 11 11 11 11 39 39 38 34 5 0 17 17 15 17 18 12 3 0 1 0 21 14 15 12 7 4 11 12 7 7 5 5 4 8 14 14 14 9 8 5 3 4 4 6 4 5 6 11 24 27 29 31 33 33 34 37 37 0 10 20 30 40 50 60 70 80 21.03.2014. 21.04.2014. 15.05.2014. 23.06.2014. 17.07.2014. 2014 09/04/2014 4. tjedan 6. tjedan 8. tjedan 10. tjedan 12. tjedan 14. tjedan 16. tjedan 18. tjedan 20. tjedan 22. tjedan 24. tjedan 26. tjedan 27. tjedan Obećavajući projekti Neoblikovani Registracija u tijeku Dogovoreno s odgovornom osobom Spremno za odobrenje Odobreno ILUSTRACIJA RADA PROJEKTNOG UREDA NA PRIMJERU ZADATKA “CUSTOMIZATION” Spojna točka Projektnog ureda 39
40. 40. Voditelj POMANAGER SOFTVERSKI TIM STRUKTURA PROJEKTNOG UREDA (Primjer) Kustos projekta Voditelj industrije Voditelj industrije Voditelj projektnog ureda Softverski metodolog Kustos Tim projektnog ureda Voditelj softvera Voditelj industrije Kustos projekta RPRP RP Administrator softvera Poslovni analitičar(i) Razvojno tehnička grupa. podrška portalu Izvršiteljev tim(ovi) Naručiteljev tim Voditelji Izvršiteljevog tima Naručiteljevi projektni menadžeri Ciljevi, ciljevi, indikatori Upravljanje Upravljanje Podrška i podrška PM procesima Podrška i podrška PM procesima Ciljevi, ciljevi, indikatori Ostali sudionici projekta 40
41. 41. Voditelj projektnog ureda  Organizira rad projektnog ureda  Pruža podršku i razvoj sustava za upravljanje projektom  Omogućuje interakciju s kustosima i voditeljima projekta  Zajedno s metodologom projektnog ureda razvija metodologiju, prati usklađenost s projektom metodologija upravljanja Zam. voditelj projektnog ureda  Priprema izvješća o tijeku projekata  Eskaliranje problema/rizika za projekte  Iniciranje i održavanje sastanaka s projektnim timovima  Upravljanje administratorima projektnog ureda Metodolog projektnog ureda  Razvija metodologiju upravljanja projektima  Prati usklađenost s metodologijom upravljanja projektima  Pruža stručnu podršku projektnim timovima  Provodi revizije projekta UZOR PROJEKTNOG UREDA (Primjer dio 1) 41
42. 42. Funkcionalni PMIS administrator  Osiguravanje administracije PMIS izgleda  Osiguravanje početnog popunjavanja PMIS izgleda radnim i projektnim dokumentima  Postavljanje i pokretanje osnovnih automatiziranih PM procedura Administrator projektnog ureda  Pruža podršku projektima za namjenske usluge. Na primjer - planiranje, upravljanje rizicima, upravljanje proračunom, itd.  Pruža sveobuhvatnu podršku projektima u okviru prihvaćene metodologije upravljanja projektima UZOR PROJEKTNOG UREDA (Primjer dio 1) 42
43. 43. 43 1. Koliko projekata 2. Koje funkcije 3. Koja je razina interakcije 4. Koja je dubina obavljenih funkcija 5. Koja je učestalost obavljenih funkcija 6. Koristi li se outsourcing stručnjaka 1 voditelj projekta ured (PPO) 1 administrator za 3 – 5 projekata 1 voditelj za 5 administratora 1 metodolog za projektni ured (može se kombinirati s RPO) KOLIKO I KOJIH STRUČNJAKA IMA U PROJEKTNOM UREDU?
44. 44. KOLIKO I KOJIH STRUČNJAKA IMA U PROJEKTNOM UREDU? 44 1. Koliko projekata Projekt nije ugovor. Važno je odvojiti projektni portfelj od projekta. ASEZ, SEZ, Turistički klaster su portfelji projekata. 2. Koje su funkcije Administracija, upravljanje, povezivanje strategije s projektima 3. Koja je razina interakcije unutar Izvršnog odbora, između Izvršnih tijela, s izvođačima/izvođačima 4. Koja je dubina funkcija (primjer) Je li detaljno planiranje na visokoj razini? Snimanje odluka (uputa) za sve projekte? Detaljna analiza i prognoza rizika ili samo prikupljanje informacija od projektnih timova? 5. Koja je učestalost funkcija (primjer) Tjedno, mjesečno, tromjesečno izvješćivanje? 6. Iznajmljuju li se stručnjaci vanjskim suradnicima? Ključna pitanja za određivanje tima Slučaj 1 Regija 1 Objekt upravljanja: Državni program “Informacijski grad”. Više od 100 projekata, više od 200 ugovora godišnje. Funkcije: Osnovni projektni ured koji podržava procese upravljanja projektima. Rad unutar odjela i s predstavnicima izvođača/izvođača na Građanskom zakoniku. Voditelji projekta - NISU uključeni u projektni ured (25 osoba) Sastav: 1 voditelj projektnog ureda (PPO) 20 - 25 administratora 5 - 7 voditelja 3 - 4 metodologa Slučaj 2 Regija 2 Objekt upravljanja: 7 pilot projekata. Funkcije: Osnovni projektni ured koji podržava procese upravljanja projektima. Rad unutar odjela odgovornih za provedbu projekta. Sastav: 1 voditelj projektnog ureda (RPO) 2 administratora projektnog ureda 5 projektnih administratora u specijaliziranim IOGV Slučaj 3 Regija 3 Objekt upravljanja: IOGV projekti Funkcije: Metodološka i informatička podrška projektima. Sastav: 1 voditelj projektnog ureda (RPO) 1 zamjenik voditelja projektnog ureda 2 administratora projektnog ureda Slučaj 4 Regija 4 Objekt upravljanja: IOGV projekti Funkcije: Metodološka, ​​administrativna i informatička podrška projektima. Kontrolna služba. Sastav: 1 voditelj projektnog ureda (RPO), 3 - 4 APO-a, ešaloniranje projektnih ureda - u svakoj općini - projektni ured. Svaki odjel ima najmanje 1 specijalista. Ukupan broj uključenih stručnjaka je 40 – 50
45. 45. KRITERIJI ZA DODJELU PILOT PROJEKATA 45 Kriterij Opis Značaj Pilot projekti su važni. Ovakvi projekti su pod kontrolom vrha regije, a postizanje ciljeva ovih projekata značajno je za sve sudionike. Razumljivost Projekti moraju imati jasne ciljeve, rokove i financiranje za postizanje ciljeva. Upravljivost Voditelji projekata i projektni timovi sastoje se od aktivnih, kompetentnih stručnjaka koji su orijentirani na rezultate i sposobni pozitivno percipirati sustav upravljanja. Sustav upravljanja projektima testirat će se na pilot projektima. Pilot projekte pratit će prije svega projektni ured.
46. 46. ​​​​Podržava portfelj projekata posebnog odjela TERITORIJA UZNAPRIJEDNOG RAZVOJA TURISTIČKOG KLASTERA INTERNI PROJEKTI ODJELA ... DEFINICIJA PILOT PROJEKATA (primjer) 46 ZA PROTIV  Slaba mogućnost kontrole na regionalnoj razini: Naručitelj - Ministarstvo istočnog razvoja  Rizici promjene ključnih parametara projekata bez mogućnosti utjecaja na njih  Značajni projekti, pilot pristup unutar Ruske Federacije - važan je rezultat.  Sposobnost pokazivanja rezultata na saveznoj razini.  Vrlo upravljiv, jasan kontekst  Povezanost više područja: građevinarstvo/infrastruktura, marketing/PR (regionalni brend)  Brza implementacija. Brzi učinci  Specifičnosti međufunkcionalne interakcije nisu razrađene  Dugoročni rezultati - odgođeni učinci. Učinci traju najmanje 1 – 2 godine. ZEMLJIŠTE PROJEKT POSEBNA GOSPODARSKA ZONA  Značajni projekti  Povezivanje više područja: građevinarstvo/infrastruktura, marketing/PR (regionalni brend)  Dugoročni rezultati - odgođeni učinci. Učinci traju najmanje 1 – 2 godine.
47. 47. IDENTIFIKACIJA PILOT PROJEKATA (primjer) Značaj za regiju Složenost za regiju Upravljivost za regiju Politički značaj za regiju ZAVRŠNA OCJENA PROJEKTA Aglomeracija Vladivostok 3,0 3,0 1,0 2,3 1700 Prioritetno razvojno područje 2,0 2,0 2 ,0 3,0 1700 Turizam i rekreacija nacionalni klaster “Primorski prsten” 2,8 2,4 2,8 2,4 1.900 Projekt zemljišta 3,0 2,8 1,6 2,4 2,050 Posebna gospodarska zona 3,0 2 ,4 2,4 2,4 2 400 Turistički klaster 2,0 2,0 2,0 3,0 1 700 Turističko-rekreacijski klaster “Pidan” 2. 0 2,0 2,0 3,0 1 700 Auto klaster “Smaragdni prsten” » 3,0 2,0 3,0 3,0 1550 Integrirano zabavno odmaralište “Primorje” 3,0 3,0 1,5 2,5 1700 Stvaranje međunarodnih prometnih koridora Primorje-1, Primorje-2 2,4 2,0 ​​2,9 2,4 1550 Veliki događaji 3 2 2,8 2,1 1, 550 1. faza 2 faza 3. faza 47 Modernizacija strateško/ekonomskog bloka 2,5 3,0 2,5 2,0 1 550 JPP projekti 3,0 3,0 3,0 2,0 1.550
48. 48. 1. Organizacija 4. Osoblje2. Metodologija 3. IT Obuka će nužno biti opće naravi. Osnovna načela za postavljanje temelja za razvoj EMS-a  Odlučite o strukturi objekata upravljanja: projekt i ugovori, što je/nije “projekt” u EMS-u  Prilikom razvijanja zahtjeva za EMS potrebno je uzeti uzeti u obzir ključne parametre: - Funkcionalnost - Modularnost - Praktičnost - Sigurnost  Odgovoran za SUP - prilično visok čin. Pogrešno je ako je to voditelj odjela. Obično - zamjenik guvernera, zamjenik ministra  Odaberite područje provedbe: što su projekti prioritetniji i upravljiviji, to je provedba uspješnija  Uprava i zaposlenici projektnog ureda su obučeni.  Izrađen je Pravilnik o PMS-u  Izrađen je Pravilnik o projektnom uredu, projektnom odboru, radnim skupinama  Imenovana je osoba odgovorna za razvoj PMS-a u regiji  Identificirani su pilot projekti  Organiziran je projektni ured  Rad na pokrenuta je izrada informacijskog sustava: odabran je izvođač za izradu PMIS-a, izrađeni su funkcionalni zahtjevi, tehničke specifikacije i izgled-prototip ISUP-a. 48 1 Faza 2 Faza 3 Faza Cirkulacija PUTOVANJE ZA PROVEDBU UPRAVLJANJA PROJEKTOM PRVA FAZA. PRIPREMA
49. 49. INFORMACIJSKI SUSTAV ZA UPRAVLJANJE PROJEKTIMA (PMIS) 49 Svrha tehnološke podrške:  smanjenje troškova rada  minimiziranje grešaka  povećanje brzine izvršavanja procesa upravljanja projektima i procesa motiviranja sudionika državnog projekta  akumulacija, pohrana i obrada informacija i znanja iz područja upravljanja projektima Glavni alat je informacijski sustav za upravljanje projektima (PMIS)
50. 50. STUPANJ RAZVOJA EMIS-A – ODRAZ STUPNJA ZRELOSTI PROCESA UPRAVLJANJA 50 Proširenje na „klasične“ procese upravljanja projektima Specijalizirani alati za planiranje projekata Međupovezani informacijski prostor MS Projekt Primavera Spider Projekt ... Sustavi kreirani u skladu s odredbama Metodoloških preporuka Ministarstva gospodarskog razvoja Najnapredniji EMIS do danas Basic Advanced Advanced
51. 51. Kakav bi trebao biti ISPRAVAN informacijski sustav za upravljanje projektima (PMIS) za IOGV?Praktični funkcionalni modularni sigurni PMIS za IOGV nije ograničen na “klasične” procese upravljanja projektima. Sustav je namijenjen podršci aktivnostima IOGV-a vezanim uz projekt Komponente PMIS-a možete kombinirati na način koji je stvarno potreban. Sposobnost brze implementacije "jezgre" i dosljednog razvoja Sustava. Integracija – kao komponenta modularnosti Sustav bi trebao biti organski dio radnog prostora korisnika. Rad s mobilnim uređajima. Jasno i jednostavno sučelje Certificirano od strane FSTEC i FSB platformi. Stabilan rad sustava. Bez "oblaka". Siguran pristup putem HTTPS-a. Bilježenje radnji korisnika. 51
52. 52. Funkcionalni PMIS Osnovna funkcionalnost upravljanja projektom  Registar projekta, projektne putovnice  Životni ciklus projekta  Organizacijska struktura i struktura uloga  Planiranje prema ključnim točkama, kontrolnim točkama  Prikupljanje stvarnog statusa projekta  Upravljanje promjenama  Podrška projektnim komunikacijama  Projektni dokumenti i baza znanja 52
53. 53. Funkcionalni PMIS Proširena funkcionalnost upravljanja projektima  Planiranje  Upravljanje osobljem i planiranje resursa  Upravljanje rizicima  Financijsko upravljanje  Upravljanje ugovorima i ugovornim aktivnostima  Upravljanje učinkom 53
Funkcionalni PMIS Funkcionalnost izvješćivanja i praćenja PMIS-a trebala bi sadržavati unaprijed konfigurirane obrasce za izvješćivanje koji:  Uzimaju u obzir zahtjeve metodoloških preporuka i smjernica Ministarstva gospodarskog razvoja  Mogu se lako prilagoditi potrebama određenog IOGV 56 Sigurno PMIS Certifikacija FSTEC  Više od 40 proizvoda je certificirano, uključujući SharePoint i Project  Svi proizvodi su certificirani "kakvi jesu", bez izmjena, i mogu se koristiti za izgradnju automatiziranih sustava sigurnosne razine 1G i za sustave za obradu osobnih podataka Kriteriji Primjer za Certifikacija Microsoftove platforme u FSB-u  Microsoftovi proizvodi podržavaju integraciju ruske kriptografije.  Certificirani CIPF za Microsoft platformu široko su zastupljeni na tržištu (Crypto Pro, Infotex itd.) Pristup izvornim kodovima  Rusija je postala prva zemlja u svijetu s kojom je Microsoft potpisao ugovor o pristupu izvornim kodovima svojih programa (potpisano sa Atlas Znanstveno-tehnički centar " i FSB)  Od 2003. godine na području Atlas Znanstveno-tehničkog centra organiziran je laboratorij za istraživanje izvornih kodova Microsoftovih proizvoda - radi STALNO 60
54. 61. UMJESTO ZAKLJUČKA. ČIMBENICI USPJEHA+ Prelazak s jednostavnog na složeno Bilježenje međurezultata i koristi Održavanje integriteta  Pokušaj učiniti sve odjednom osuđen je na neuspjeh od samog početka  Donosite jednostavne odluke Kada se razrade u praksi, one su “testirane životom” i prirodno postaju složenije na bolje  Elementi SUP-a postaju sve složeniji u okviru stvarnog rada, na kraju ostaju normalna održiva rješenja  MMS rješenja prolaze kroz ciklus “prototip (verzija) - pilot - radno rješenje.” Nemojte se bojati privremene prirode dokumenata  Razvoj elemenata sustava upravljanja trebao bi biti iterativan: “učinjeno - isprobano - poboljšano - zabilježeno”  Rezultati se bilježe u konačnim verzijama dokumenata, PMIS modela itd. nakon testiranja na pilot projekti (3 - 5 projekata)  Rješenja koja se razvijaju moraju biti podržana u svim područjima rada: | organizacijske odluke, metodologija i regulativa, obuka i motivacija stručnjaka, IT alati |  Primjer: razvijeni informatički modul ISMS-a “neće krenuti” bez prethodnog testiranja propisa i/ili obuke i, posebice, bez organizacijske (resursne) podrške  Obučite menadžment i osoblje. Kako bismo podigli razinu razumijevanja upravljanja projektima  Certificiranje zaposlenika i sustava upravljanja projektima prema općepriznatim standardima doista vam omogućuje povećanje učinkovitosti upravljanja projektima i smanjenje rizika provedbe velikih programa i projekata Podučavajte i učite 61
55. 62. Demonstracija rezultata implementacije sustava za upravljanje projektima (na primjeru jedne od regija Ruske Federacije - Republike Mordovije)

Zbog potrebe prelaska upravljanja na programsko-ciljani princip, državna tijela koriste projektni menadžment.

Problematika uvođenja projektnog menadžmenta u izvršna tijela državne vlasti razmatra se u radu O.N. Safronova, E.A. Ančihrov. Njihov glavni fokus su suvremeni trendovi, koji nam omogućuju da govorimo o sve većem udjelu i važnosti projektnih aktivnosti u državnim tijelima. Važnost postavljenog pitanja je zbog potrebe povećanja učinkovitosti njihovih aktivnosti i osiguravanja rasta ruskog gospodarstva.

Za učinkovito upravljanje projektima potrebno je poznavati osnove planiranja i provedbe projekta, kao i identificirati probleme koji kompliciraju implementaciju mehanizama dizajna i moguće načine za njihovo rješavanje.

Projekt je skup međusobno povezanih aktivnosti čiji je cilj stvaranje jedinstvenog proizvoda ili usluge u vremenskim i resursnim ograničenjima. Implementacija projekta i procesa složen je sustav. Upravljani podsustav je sam projekt, a upravljački podsustav je upravljanje projektom.

Upravljanje projektima je metodologija planiranja i koordiniranja korištenja ljudskih i materijalnih resursa tijekom životnog ciklusa projekta, usmjerena na učinkovito postizanje ciljeva projekta primjenom sustava suvremenih metoda i tehnologija upravljanja.

Upravljanje projektima u državnim agencijama uključuje sustav prediktivnog planiranja, sustav praćenja i kontrole, timove izvođača i menadžera, informacijske i komunikacijske tehnologije. Glavna tehnologija upravljanja projektom je jasno definirati ciljeve i strukturu rada, raspodijeliti odgovornosti i resurse, planirati rad uzimajući u obzir postojeće rizike, sustavno pratiti situaciju i reagirati na novonastala odstupanja kako bi se postigli projektni ciljevi u utvrđenom roku, proračun i kvalitetu.

Projekti od svog početka do završetka prolaze kroz određena razdoblja koja se nazivaju fazama ili fazama, a njihovo trajanje i sadržaj mogu varirati ovisno o projektu. Život projekta počinje izražavanjem i formaliziranjem ideje ili izdavanjem tehničkih specifikacija, imenovanjem voditelja projekta i tima, identificiranjem početnih resursa i izradom plana. Sve je to razjašnjeno i odobreno od strane uprave. Tada počinje rad na izradi projekta za postizanje rezultata. Istovremeno se provodi kontrola, korekcija plana i rad s izmjenama. To se nastavlja dok se ne postigne rezultat. Nakon potpisanog akta izvode se završni radovi prije formalnog zatvaranja projekta. Ovaj jednostavan slijed prilično je tipičan za svaki projektni ciklus. Svaka faza zahtijeva različite vještine od voditelja projekta.

Životni ciklus projekta je vremenski period između trenutka kada je ideja formalizirana i trenutka kada je zatvorena, odnosno od stanja „kada projekt još ne postoji“ do stanja „kada projekt više ne postoji“. .” Tipičan životni ciklus projekta prikazan je na slici 1.

Slika 1. Tipični životni ciklus projekta

Najveći vremenski elementi obično se nazivaju fazama: faza pokretanja projekta, faza razvoja koncepta, faza planiranja projekta, faza implementacije ili provedbe projekta i faza završetka. Svaka faza je podijeljena na manje elemente - faze, faze, podfaze itd. Na najnižoj razini strukturiranja životnog ciklusa elementi su vrste rada. Broj elemenata životnog ciklusa može varirati, neke faze mogu biti vrlo kratke i formalno isključene iz standardnog projektnog ciklusa.

U projektu su sve faze životnog ciklusa međusobno povezane; rezultat jedne faze postaje početna informacija za drugu. Razvijanjem i dokumentiranjem životnih ciklusa oni se mogu neprestano poboljšavati. Ponovite korake prema potrebi dok se ne postigne optimalna učinkovitost ciklusa.

Državno upravljanje projektima ključno je za učinkovitu koordinaciju stvaranja novih rezultata: osiguravanje poduzimanja pravih radnji u pravo vrijeme, uz potpuno razumijevanje tih akcija.

Uvođenje metoda upravljanja projektima i povećanje učinkovitosti vlade i federalnih izvršnih vlasti ogleda se u glavnim pravcima aktivnosti Vlade Ruske Federacije do 2018. Ruski predsjednik Vladimir Putin povjerio je formiranje projektnih ureda u regijama kako bi se poboljšala investicijska klima.

Kako bi se povećala učinkovitost projektnih aktivnosti u saveznim i regionalnim izvršnim tijelima, podređenim institucijama i državnim korporacijama, stvoreno je 3. godišnje Natječaj pri Vladi Ruske Federacije za profesionalno upravljanje projektnim aktivnostima u javnom sektoru „Projekt Olimp“. Tijekom natjecanja razmatrat će se pitanja vezana uz učinkovit sustav upravljanja projektima, popularizacija najboljih nacionalnih praksi za razmjenu i širenje iskustava u području učinkovitog upravljanja projektima.

Trenutno je Vlada Ruske Federacije zainteresirana za uvođenje načela upravljanja projektima u državna tijela, aktivno implementirajući upravljanje projektima. To je zbog potrebe poboljšanja učinkovitosti državnih tijela u tržišnim uvjetima koji se brzo mijenjaju.

Dakle, možemo zaključiti da konačni rezultat projekta ovisi o mnogim poveznicama. Projekti prolaze kroz određena razdoblja (faze) ili faze od svog početka do završetka. Formaliziranje ideje, postavljanje pravog cilja, kompetentno upravljanje, identificiranje početnih resursa prava je strategija za provedbu bilo kojeg projekta.

Bibliografija:

1. GOST R-54869-2011 „Upravljanje projektima. Zahtjevi za upravljanje projektima" [elektronički izvor] - Način pristupa. - URL: http://standartgost.ru (datum pristupa 24.10.2016.)
2. Projektni Olimp: natječaj za stručno vođenje projektnih aktivnosti u javnom sektoru - 2016. - Br. 3 [elektronički izvor] - Način pristupa. - URL: http://pmolimp.ru/2016/about/ (datum pristupa 24.10.2016.)
3. Romanova M.V. Upravljanje projektima: udžbenik. priručnik - M .: Izdavačka kuća "FORUM" INFRA-M, 2013. - 256 str.
4. Safonova O.N., Anchikhrov E.A. Uvođenje projektnog menadžmenta u izvršna tijela državne vlasti kao mehanizam za učinkovito upravljanje resursima // Modeli, sustavi, mreže u ekonomiji, tehnologiji, prirodi i društvu. - 2015. - Broj 2 (14). – 58 s.
5. Pounds V.N. Upravljanje projektima u poduzeću: udžbenik. priručnik - St. Petersburg: Peter, 2011. – 400 str.

Unatoč svim temeljnim razlikama u osnovama djelovanja između gospodarstva i državnih tijela, upravljanje projektima kao oblik organizacije rada može se primijeniti iu radu državnih tijela. Razumijevanje prednosti upravljanja projektima postoji na najvišoj razini, stoga Glavni pravci aktivnosti Vlade Ruske Federacije za razdoblje do 2018. predviđaju djelomični prijelaz na upravljanje projektima u državnim tijelima.

Značaj implementacije upravljanja projektima u tijelima državne uprave

Svjetska praksa pokazuje da poduzeća uvijek brže i fleksibilnije odgovaraju na inovativne procese koji se odvijaju u zemlji i svijetu, jer o tome često ovisi njihova konkurentnost i profit. Državna tijela koja nemaju vanjski pritisak konkurenata prema promjenama se odnose s nepovjerenjem. Međutim, u suvremenim uvjetima potrebno je povećati učinkovitost državnih tijela u pogledu postavljanja ciljeva i njihove pravovremene provedbe.

Za promicanje ovog procesa, 2013. godine, pri Ministarstvu gospodarskog razvoja Rusije, stvoreno je Vijeće za implementaciju PU-a u državnim tijelima, koje je uključivalo i predstavnike gospodarstva, obrazovanja i znanosti. Metodološke preporuke koje je razvio definiraju sljedeće ciljeve za provedbu PU:

• postizanje planiranih rezultata u kraćem vremenu;
• učinkovitije korištenje resursa, uklj. državni i lokalni proračuni;
• valjanost, pravodobnost i transparentnost odlučivanja;
• poboljšanje vertikalne i horizontalne unutar- i međuodjelske komunikacije.

Nepostojanje u okviru državnih i lokalnih ciljnih programa i potprograma elementa kao što je projekt s određenim konačnim proizvodom, jasnim rokovima i osiguranim financiranjem, zamagljuje bit tih programa, često ih svodeći na provedbu tzv. mjere”, čija izvedivost nije očita. Osim toga, međuodjelski složeni projekti često zastaju zbog nedostatka odgovarajuće interakcije, radne skupine su općenito neučinkovite, pa će povezujuća uloga voditelja projekta koji ima punu moć biti važna.

Ništa manje hitno je pitanje uvođenja upravljanja projektima u lokalnim samoupravama, gdje stvarni rezultat rada procjenjuju ne samo više vlasti i regulatorna tijela, već i izravno stanovnici teritorija.

Značajke primjene načela PU u tijelima državne uprave

Uvođenje projektnog menadžmenta u državne agencije u cijeloj zemlji je sam po sebi veliki projekt. Stoga se njegova provedba također mora podijeliti u uzastopne faze:

• organizacijski (formiranje sustava, raspodjela funkcija);
• metodološki (izrada propisa, pravilnika i druge dokumentacije);
• tehnološki (stvaranje informacijskog sustava zajedničkog za sve vojnoobavještajne jedinice);
• osposobljavanje (procjena i odobravanje kompetencija, osposobljavanje specijalista).

Svi projekti u državnim tijelima (državnim ili općinskim) podijeljeni su u tri vrste:

• prioritet – ključne inicijative koje osobno kontrolira čelnik tijela;
• unutarnje - provode odjeli Zajedničkog vojnog inspektorata;
• vanjski – provode ga vanjske organizacije pod kontrolom državnog tijela.

Pri implementaciji PU primjenjuju se nacionalni standardi GOST R 54869-71-2011, a koriste se provjereni specijalizirani alati za planiranje - računalni programi MS Project, Spider Project, Primavera i drugi.

Za organizaciju rada na različitim razinama stvaraju se središnja izvršna tijela i regije (temeljne, upravljačke ili strateške). Oni uključuju međusobno povezane kustose iz timova kupaca i izvođača te, sukladno tome, voditelje industrije i projekta. Uredi obavljaju sljedeće poslove:

• sudjeluje u formiranju ciljeva i pokazatelja provedbe plana;
• pripremiti dokumentaciju i raspored;
• osigurati upravljanje projektnim portfeljima, koordinirati napore različitih izvođača, rješavati problematična pitanja;
• identificirati i procijeniti rizike te na njih promptno reagirati;
• pratiti provedbu procesa u svim fazama i usklađenost s njihovim standardima;
• osigurati ugovorne aktivnosti, prihvatiti rezultate aktivnosti;
• Odgovoran za upravljanje dokumentima i pripremu izvješća.

Treba istaknuti značajke upravljanja projektima koje su svojstvene državnim tijelima i razlikuju ih od provedbe inicijativa poslovnih struktura:

• potreba za djelovanjem u strogo ograničenom pravnom području, posebno u pogledu nabave i poštivanja konkurentskih postupaka;
• privlačenje financijskih sredstava iz državnog i lokalnih proračuna;
• odgovornost prema tijelima više razine;
• nadzor javnosti i javno izvješćivanje;
• opseg, važnost i svestranost planova;
• fokus nije na financijskoj dobiti, već na društvenom učinku.

Korištenje nove, modernije vrste aktivnosti upravljanja može pružiti zamjetan ekonomski učinak u obliku poboljšanja kvalitete i učinkovitosti rada, povećanja investicijske atraktivnosti države u cjelini i njezinih regija, stvaranja radnih mjesta i rasta BDP-a. . Druga pozitivna strana toga je povećanje učinkovitosti i otvorenosti državnih tijela, stvaranje povoljnog administrativnog okruženja.

Problemi u procesu implementacije načela upravljanja projektima i načini njihovog prevladavanja

Poteškoće u uvođenju načela projektnog menadžmenta u rad tijela državne vlasti i lokalne samouprave najčešće nastaju zbog nedovoljne fleksibilnosti i prenormiranosti struktura, nedostatka odgovarajuće osposobljenih stručnjaka i otpora bilo kakvim promjenama od strane dijela zaposlenika na svim razinama. .

U sadašnjoj fazi, glavni izazovi za inovacije su:

• birokracija i usmjerenost na poštivanje svih potrebnih formalnih procesa, a ne na postizanje konačnog rezultata;
• nerazumijevanje i nevoljkost promjenama koje pokreće uporaba PU;
• nemogućnost predviđanja i proaktivnog rada problemi se počinju rješavati tek nakon što nastanu;
• koncentracija ovlasti, što dovodi do pretežno autoritarnog stila vođenja, koji potiskuje inicijativu zaposlenika;
• nedovoljna osposobljenost osoblja za rad prema planu i njihova negativna motivacija (dodatno opterećenje često bez financijskih poticaja).

Kako bi se prevladala inertnost menadžera stare formacije i modernizirale strukture javnog sektora i lokalne samouprave, potrebno je posebnu pozornost posvetiti sljedećim područjima djelovanja:

• kontinuirano usavršavanje zaposlenika, kako rukovodeće tako i redovne razine, u smjeru povećanja specifičnih kompetencija za rješavanje određenih stručnih problema;
• certificirati osoblje prema suvremenim standardima upravljanja;
• povećati motivaciju zaposlenika (materijalnu i moralnu) na temelju rezultata osobne učinkovitosti i ukupnog uspjeha pothvata, organizirati povratne informacije od izvođača do menadžera;
• pri uvođenju načela PU u organizaciju prijeći s provedbe jednostavnih inicijativa na složene višekomponentne pothvate;
• zabilježiti rezultate svake faze, utvrditi njene nedostatke i prednosti, napraviti potrebne izmjene u putovnici i ponovno zabilježiti;
• održavati cjelovitost inicijative u svim područjima rada (od pokretanja do prihvaćanja i konačnog izvješća);
• jasno raspodijeliti uloge i odgovornosti među zaposlenicima kako bi se izbjeglo loše obavljanje dodijeljenih funkcija.

Kako bi se spriječilo propuštanje rokova i nekvalitetan rad, preporučljivo je u početku uključiti iskusne menadžere s iskustvom u uspješnoj provedbi vanjskih projekata za upravljanje državnim inicijativama.

Istodobno, tim bi trebao uključivati ​​stručnjake iz izvršne vlasti za stjecanje potrebnih vještina. Najbolje je započeti s provedbom pilot projekata, a potom stečeno iskustvo proširiti na druge projekte.

Izgradnja projektno orijentiranog sustava upravljanja u državnim tijelima Moskva, 2013. Badin A.A. Zamjenik predsjednika Vijeća za provedbu upravljanja projektima u saveznim izvršnim tijelima i državnim tijelima subjekata Ruske Federacije

2 Trebaju li vladine agencije upravljanje projektima? Ambiciozni, zahtijevaju značajan napor i podršku 1 1 Voditelj projekta 2... Prva osoba Imaju ograničeno trajanje provedbe 3 Provode se kroz međusobno povezane zadatke različitih odjela 2 Značajke ciljeva u državnoj upravi Način postizanja ciljeva Kontrola od strane prve osobe na redovita osnova Organizacija „suradnje“ različitih odjela, dodjeljivanje jedne osobe odgovorne za postizanje cilja, sustav motivacije Povećana mogućnost kontrole kroz izradu plana rada i identifikaciju međuključnih događaja, uvođenje projektnog izvještavanja 4 Različito shvaćeno od strane različiti sudionici Fiksiranje parametara cilja (rezultati, kriteriji uspjeha, indikatori, ključni događaji) Voditelj projekta Putovnica projekta Planovi projekta

3 Vijeće za provedbu upravljanja projektima u izvršnim tijelima Administracija predsjednika Ruske Federacije Ured Vlade Ruske Federacije Ministarstvo gospodarskog razvoja Rusije Predstavnici federalnih izvršnih vlasti Ministarstvo financija Rusije Ministarstvo telekomunikacija i masovnih komunikacija Rusija Ministarstvo prometa Rusije Ministarstvo regionalnog razvoja Rusije Ministarstvo industrije i trgovine Rusije Računska komora Ruske Federacije Predstavnici regionalnih državnih tijela Moskva Moskovska oblast Permska oblast Jaroslavska regija Penzenska oblast Predstavnici poslovnih i tvrtki s državnim sudjelovanjem Predstavnici znanosti i obrazovanje

4 Uvođenje metoda upravljanja projektima u izvršne vlasti Ruske Federacije Ciljevi i ciljevi Vijeća u 2013. Cilj: Ciljevi za 2013. 3. Razvoj metodoloških preporuka za provedbu upravljanja projektima u izvršnim vlastima 2. Proučavanje najboljih svjetskih praksi u upravljanju projektima Q2 Q3 IV kvartal Vijeće Vijeće 3 1. Konsolidacija iskustva upravljanja projektima u državnim tijelima 1.08 Vijeće 2 4. Koordinacija metodoloških preporuka za provedbu upravljanja projektima u izvršnoj vlasti 3.12 Vijeće 4

6 Glavni problemi/poteškoće u provedbi upravljanja projektima 1. Nedostatak jedinstvene metodologije za upravljanje projektima i osnove za zakonsko reguliranje upravljanja projektima u izvršnoj vlasti 2. Upravljanje projektima se ne koristi kao alat za postizanje strateških ciljeva 3. A kruta organizacijska struktura u izvršnoj vlasti ne dopušta formiranje timova za provedbu projekata u skladu s ciljevima 4. Nedostatak stručnjaka za upravljanje projektima, državni službenici nisu obučeni za metode projektnih jednadžbi 5. Nedostatak softvera za podršku projektnim aktivnostima

7 Struktura metodoloških preporuka I. Opće odredbe II. Procesi i alati za upravljanje projektima 1. Model projektno orijentiranog sustava upravljanja 2. Strateško upravljanje 3. Taktičko upravljanje 4. Upravljanje projektima 5. Upravljanje motivacijom 6. Trening 7. Organizacijska podrška 8 Tehnološka podrška III.Procedura provedbe upravljanja projektima

8 Sadržaj - Prilozi 1. Pojmovnik 2. Model projektno orijentiranog sustava upravljanja 3. Standardni propisi o taktičkom upravljanju 4. Standardni propisi o upravljanju projektima 5. Standardni propisi o upravljanju motivacijom sudionika projekta 6. Preporučeni moduli obuke 7. Standard tehničke specifikacije za provođenje natječaja za obuku u upravljanju projektima 8. Standardni pravilnik o projektnom odboru 9. Standardni pravilnik o projektnom uredu 10. Opis tipičnih funkcija projektnih uloga 11. Arhitektura sustava upravljanja i popis standardnih modula 12. Standardni projektni zadatak za provedbu poslova na razvoju i implementaciji informacijskog sustava za upravljanje projektima 13. Standardni akcijski plan za provedbu upravljanja projektima

9 Ciljevi provedbe upravljanja projektima 1. Osigurati postizanje rezultata planiranih od strane izvršne vlasti 2. Poboljšati kvalitetu postignutih rezultata 3. Skratiti vrijeme potrebno za postizanje rezultata 4. Povećati učinkovitost korištenja resursa 5. Transparentnost, valjanost i pravodobnost odluke donesene u izvršnoj vlasti 6. Povećanje učinkovitosti međuresorne interakcije u provedbi zajedničkih aktivnosti korištenjem jedinstvenih pristupa upravljanja projektima 7. Povećanje učinkovitosti interakcije s izvođačima uključenim od strane izvršne vlasti

10 Model projektno orijentiranog sustava upravljanja od 5 godina 1-3 godine 1-12 mjeseci dana godina/kvartal kvartal/mjesec mjesec/tjedan tjedan/dan Upravljanje motivacijom sudionika projekta Tehnološka podrška projektnim aktivnostima Osposobljavanje sudionika projektnih aktivnosti Organizacijska podrška projektnim aktivnostima Taktičko upravljanje Upravljački projekti Strateg. upravljanje Upravljanje procesima Operativno upravljanje Planiranje Kontrola Izvođenje Razine upravljanja Osnovni procesi upravljanja (1-3) Alati upravljanja Pomoćni procesi upravljanja (4-7) Plan aktivnosti Državni programi Plan internih aktivnosti Projektni dokumenti PMIS Projektni odbor Projektni ured 1. Strateški 2. Taktički 3. Operativni 4. Operativni Učestalost praćenja Horizont planiranja KPI sustav

11 Strateško upravljanje Svrha procesa je utvrđivanje strateških ciljeva, područja djelovanja, ključnih događaja i pokazatelja izvršne vlasti za dugoročno razdoblje (više od 5 godina) te kontrola njihovog ostvarivanja u intervalima jednom kvartalno/godišnje. Osnova za određivanje ciljeva, pravaca, događaja i pokazatelja: Ukaz predsjednika Ruske Federacije od 7. svibnja 2012. 596 „O dugoročnoj državnoj gospodarskoj politici” Obraćanje predsjednika Ruske Federacije Saveznoj skupštini Ruske Federacije od 12. prosinca 2012. Glavni pravci djelovanja Vlade Ruske Federacije za razdoblje do 2018. Ostali akti strateške prirode (osnove, glavni pravci, doktrine, koncepti, strategije - oko 200 akata) Glavni instrumenti - Plan aktivnosti i Državni Programi

12 Taktičko upravljanje Cilj procesa je osigurati postizanje ciljeva izvršne vlasti utvrđivanjem projekata, procesa, ključnih događaja i pokazatelja izvršne vlasti za srednjoročno razdoblje (od 1 do 3 godine) i praćenjem njihovog ostvarivanja na intervalima jednom mjesečno/tromjesečno Glavni alati - Interni plan aktivnosti Funkcionalna područja Projekti Aktivnosti Ključni događaji Procesi Aktivnosti Ključni događaji Struktura internog plana aktivnosti

13 Upravljanje projektom Cilj procesa je osigurati postizanje ciljeva izvršne vlasti kroz planiranje, organiziranje i kontrolu radnih, financijskih i materijalno-tehničkih resursa projekta. Horizont detaljnog planiranja je u prosjeku 1 godina, učestalost praćenja je mjesečno/tjedno. Iniciranje Alati Odjeljci Putovnica projekta Planiranje Raspored Upravljanje promjenama Zahtjev za promjenama Kontrola Izvješće o statusu Završetak Završno izvješće

14 Mogućnosti projektnog motivacijskog sustava: projektni sustav motivacije koji se koristi uz postojeći sustav motivacije za sve zaposlenike izvršne vlasti; integrirani sustav motivacije koji koristi jedinstvene principe motivacije za sve zaposlenike izvršne vlasti (i za sudionike projekta). i sudionika procesa) Motivacija menadžmenta

15 Obuka za sudionike projektnih aktivnosti Osnove projektnog menadžmenta za rukovodeće osoblje Osnove projektnog menadžmenta Praktični (prilagođeni metodologiji) tečaj o projektnom menadžmentu Rad s informacijskim sustavom za projektni menadžment Osnovni moduli Prilagođeni moduli Upravljanje projektima organizacijskih promjena Upravljanje IT projektima Dodatni moduli ( po potrebi) Upravljanje projektima izgradnje Priprema za polaganje ispita iz poznavanja standarda upravljanja projektima Upravljanje projektima za implementaciju korporativnog sustava upravljanja projektima organizacije

16 Organizacijska podrška projektnim aktivnostima Praćenje provedbe projekata, ključnih događaja i indikatora Implementacija informacijskog sustava za upravljanje projektima Održavanje projektne arhive Izrada i podrška normativno metodološkim dokumentima Odobravanje projektnih dokumenata Metodološka podrška Upravljanje/administracija projekta Provedba i podrška projektu sustav motivacije Organizacija obuke za upravljanje projektima Pregled i odobravanje normativno metodoloških dokumenata Projektni odbor Projektni ured Upravljanje projektima Tehnološka podrška Sustav motivacije projekta Trening Strateško upravljanje Strateško planiranje Konsolidirano izvještavanje Koordinacija promjena Odobravanje plana aktivnosti Praćenje provedbe plana aktivnosti Odobravanje promjena Koordinacija ključnih pokazatelja uspješnosti Arhitektura i metodologija Kreiranje i podrška radu Projektnog odbora, priprema odluka Organizacijska podrška Taktičko upravljanje Odlučivanje Formiranje inter. plan aktivnosti Konsolidirano izvještavanje Koordinacija projekata i promjena Odobrenje inter. plan aktivnosti Praćenje provedbe inter plan aktivnosti Odobrenje promjena 18 Daljnji koraci 1 Odobrenje metodoloških preporuka u Ministarstvu gospodarskog razvoja Rusije 2 Određivanje odgovornih struktura za potporu provedbi upravljanja projektima u državnim tijelima 3 Odabir pilot regija i ministarstava za provedbu u 2014. Email: