Уважаемые читатели, в данной статье приведён обзор одного из наиболее популярных инструментов lean под названием SMED . Инструмент SMED (single minute exchange of die) или «быстрая переналадка », так же, как и , достаточно простой и распространённый в России. Здесь мы остановимся на целях применения инструмента и на ключевых моментах, на которые следует обратить внимание.

По определению, время переналадки – период времени между выходом последней годной детали продукта «А» и получением первой годной детали продукта «В». Суть метода заключается в сокращении общего времени, затраченного в результате перехода с одной продукции на другую (времени переналадки). Снижение времени переналадки часто считают целью метода, но это совершенно неправильно, не стоит путать цели и средства. Данный инструмент был разработан в компании Тойота для сокращения изготавливаемых продуктов между переналадками. Высокое время переналадки требовало работать большими партиями, что приводило к скоплению огромного количества запасов, повышению расходов на их обработку (перемещение, транспортировку, учёт, эксплуатацию, содержание складов и т.п.), не говоря уже о . Этот инструмент позволяет избавиться от нескольких не просто путём сокращения времени самой переналадки и увеличения загрузки наладчика, а именно через снижение размера партии и количества запасов. С точки зрения , нет смысла уменьшать время переналадки и продолжать работать крупными партиями, это трата времени и средств.

Основная цель применения данного инструмента – максимальное снижение размера партии, изготавливаемого между переналадками. Многим эта концепция покажется непривычной, но цель достигается путём увеличения количества переналадок за счёт снижения их продолжительности при постоянном доступном для переналадок времени. Другими словами, если раньше в сутки мы могли делать одну переналадку, которая занимала 1 час времени, то теперь, сократив время в 2 раза (до 30 минут), мы можем делать за тот же час уже 2 переналадки. Более подробно о расчёте партий между переналадками написано в . Отсюда уже вытекают все преимущества инструмента: снижение запасов как таковых – это сокращение инвестиций и затрат на производство, уменьшение занятых площадей, уменьшение работы, не добавляющей ценность, о которой уже говорилось, так же это снижение риска травматизма и т.д. Наряду со снижением запасов, увеличение количества переналадок ведёт к уменьшению , т.е. скорейшему высвобождению инвестируемых средств и удовлетворению потребности .

В основе инструмента лежит принципиальное разделение действий, совершаемых при переналадке на внутренние и внешние.
Внутренняя наладка – часть операций процесса переналадки, которые выполняются при остановленном оборудовании, подлежащем наладке.
Внешняя переналадка – часть операций процесса переналадки, которые выполняются во время изготовления годных изделий на оборудовании, подлежащем наладке.

Далее всё становится просто, в начальной ситуации процесс переналадки, как правило, не оптимален (не существует различия между внешней и внутренней работой, подготовительное время имеет большие вариации, отсутствует методика переналадки, не говоря уже о ). Это типичная ситуация на среднестатистических предприятиях не применявших SMED .

С такой начальной ситуации начинается отсчёт 5-и шагов SMED . Шаги применения инструмента быстрой переналадки:

1. Изучение текущей ситуации . Проводится всего процесса переналадки (с момента завершения производства изделия «А» до начала изготовления изделия «В»), регистрируются все действия в мельчайших подробностях (взял, закрепил, перешёл и т.п.). Рекомендуется снимать текущий процесс переналадки на видео для удобства проведения последующего анализа.
2. Разделение внутренних и внешних работ . На этом шаге производится анализ: все зафиксированные действия классифицируются на внутренние и внешние, а также на те, которые нужно обязательно сделать до остановки оборудования, во время остановки и после неё.
3. Перевод внутренних работ во внешние . Продолжается анализ, выделяются те действия, которые можно выполнить без остановки оборудования (предварительная сборка, корректировка, разогрев, подготовка инструмента, оснастки и т.п.)
4. Сокращение внутренних работ . Выработка решений, позволяющих ликвидировать корректировки, настройки, выполнение упрощённых фиксаций, организация параллельного выполнения работ и т.п. На этом шаге может потребоваться изменение конструкции оснастки и приспособлений, что может потребовать значительных вложений средств.
5. Сокращение внешних работ . Выработка решений по улучшению логистики (подвоза оснастки, приспособлений, инструмента и т.п.), улучшению обслуживания, сокращению передвижений и т.п.

Таким образом, путём простого логического анализа, даже если не вкладывать средства в изменение конструкции или изготовление приспособлений (крепежей и т.п.), в любом процессе переналадки можно обнаружить огромный потенциал для улучшений. Даже проведение простейшего анализа с максимальным переводом внутренних работ во внешние и стандартизацией результата помогает существенно сократить время переналадки и процесс. Несмотря на существующий миф о том, что внедрение не требует абсолютно никаких затрат, данный инструмент по праву является наиболее затратным, так как значительная часть потенциала сокращения времени переналадки реализуется изменением конструкции (крепежей, приспособлений и т.д.), т.е. после вложения определённых средств.
Результатом проведённого анализа и принятых решений должен являться стандарт переналадки, чётко регламентирующий последовательность действий, параметры настройки и запуска, необходимое время и средства для её осуществления (инструмент, оснастка и т.п.). Разумеется, стандарт выполнения переналадки должен поддерживаться руководителями, т.е. руководители должны убедиться, что ничто не мешает следовать стандарту и контролировать его соблюдение.

Основные моменты, на которые следует обратить внимание, применяя описываемый инструмент:

• Определение чётких целей и требуемого результата работы. Частые ошибки – улучшение ради улучшения либо затраты времени и средств ради сокращения нескольких часов работы наладчика. Помните про основную цель инструмента и ясно представьте требуемый результат перед началом работ.
• Оценка целесообразности. Во время стадии анализа станет ясно, какой потенциал можно высвободить в результате работ (на сколько сократится переналадка), а также какие вложения для этого потребуются. Убедитесь, что требуемые вложения целесообразны путём сопоставления и планируемых затрат.
• Обучение и правильное последовательное следование каждому шагу также немаловажно. Убедитесь, что команда чётко понимает последовательность выполняемых шагов, не поддавайтесь соблазну пропустить какой-либо шаг или сократить его.
• Стандартизация результата завершает любое улучшение. Убедитесь, что результат стандартизован, а понятен и точен.
• Формирование и контроль над соблюдением стандарта. Убедитесь, что руководители контролируют стандарт, а работники ему следуют.

Результатами работ с применением SMED должно являться следующее:

• Стандартизованная оптимальная последовательность действий при выполнении переналадки, включающая подготовительные работы, непосредственно смену оснастки (инструмента).
• Стандартизованное время выполнения переналадки.
• Стандартизованные места и способы подвоза оснастки и выполнения внешних операций.
• Снижение и стандартизация размера партии и уровня запасов изделий в результате увеличения количества переналадок .

Удачи Вам в работе!

Статья подготовлена на основании материала из книги , 2014 г. Ф.А. Семенычев.

Скорость переналадки является одним из ключевых показателей, характеризующих эффективность работы предприятия. Сигео Синго разработал революционную технологию сокращения времени переналадки, применимую к любому процессу. Практика не только зарубежных, но и многих российских компаний доказывает, что время переналадки можно сократить с нескольких часов до нескольких минут. Рекомендуем использовать эту книгу при обучении операторов и мастеров производственных компаний, а также при обучении студентов технических и экономических специальностей.

Выходные данные книги:

Adapted from Shiego Shingo, A Revolution in Manufacturing: The SMED System, English edition 1985 by Productivity Press (based on Shinguru dandori, 1983 by the Japan Management Association; originally translated by Andrew P. Dillion.

Быстрая переналадка для рабочих/ Пер. с англ. - М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2009. -112 с.

ISBN (англ.) 978-1-5632Л-25-0, ISBN (рус.) 978-5-903148-28-8, УДК 65.0 (07), ББК 65.290-2я7

Перевод с англ. Александра Рыжкова, ответственный редактор Александр Нижельский, научное редактирование Вячеслав Болтрукевич, литературный редактор Лариса Павлова, корректура Галины Кулик и Ольги Павловской, технический редактор Андрей Соболев, верстка Андрея Соболева, дизайн обложки Андрея Соболева.

Подписано в печать 29.09.2008 г. Формат 60x90/16. Бумага офсетная № 1. Печать офсетная. Объем 7 п.л. Тираж 2000 экз. Заказ № 2644. Отпечатано в ОАО ИПК «Звезда».

Глава 2. Важные термины и концепции

Глава 3. Подготовка к внедрению SMED

• Базовые этапы операции наладки
  • Подготовка, регулировка, проверка материалов и инструментов
  • Монтаж и демонтаж резцов, инструментов и деталей
  • Измерения, настройка и калибровка
  • Пробные пуски и регулировка
• Проанализируйте операции наладки на вашем производстве
• Три этапа системы SMED
  • Этап 1. Разделите внутренние и внешние действия по переналадке
  • Этап 2. Преобразуйте внутренние действия по переналадке во внешние
  • Этап 3. Оптимизируйте все действия по переналадке
• В заключение
  • Выводы
  • Время подумать

Глава 4. Этап 1. Разделите внутренние и внешние действия по переналадке

• Описание этапа 1
• Контрольные листы
• Функциональные проверки
• Оптимизация транспортировки деталей и инструментов
• Система SMED в действии: транспортировка пресс-форм как операция внешней переналадки
• В заключение
  • Выводы
  • Время подумать

Глава 5. Этап 2. Преобразуйте внутренние действия по переналадке во внешние

• Описание этапа 2
• Предварительная подготовка рабочих условий
• Стандартизация функций
  • Внедряем стандартизацию функций
  • Система SMED в действии: стандартизируйте функцию крепления пресс-форм
  • Система SMED в действии: используйте шаблон для центровки пресс-форм
  • Система SMED в действии: используйте кассетную систему для пресс-форм
• Вспомогательная оснастка
  • Система SMED в действии: используйте вспомогательную оснастку для одновременной работы с несколькими пресс-формами
  • Система SMED в действии: используйте вспомогательную оснастку для фрезерных станков
• В заключение
  • Выводы
  • Время подумать

Глава 6. Этап 3. Оптимизируйте все действия по переналадке

• Описание этапа 3
  • Оптимизируйте внешние действия по переналадке
  • Система SMED в действии: оптимизируйте операции хранения и транспортировки
  • Оптимизируйте внутренние действия по переналадке
• Внедрите параллельные операции
• Используйте функциональные зажимы
  • Одноповоротные фиксаторы
  • Фиксаторы «одним движением»
  • Замковые фиксаторы
• Откажитесь от корректировок оборудования
  • Фиксированные числовые установочные параметры
  • Видимые центровые линии и дополнительные плановые
  • Система LCM
• Механизация
• В заключение
  • Выводы
  • Время подумать

Глава 7. Выводы и замечания

Предисловие

Новая книга серии «Производство без потерь» познакомит вас с уникальной системой, которая позволит сделать производственный процесс более продуктивным, а вашу работу более простой и приятной. Из этой книги вы узнаете, как можно произвести переналадку оборудования за рекордно короткое время - менее чем за десять минут. Система, о которой пойдет речь, известна под английской аббревиатурой SMED (от англ. Single Minute Exchange of Dies) или названием «быстрая переналадка».

Один из первых опытов внедрения системы SMED в производственный процесс компании Toyota доказал, что переналадку большого 1000-тонного пресса можно выполнить не за четыре часа, как это делалось ранее, а всего за три минуты. Скорость переналадки оборудования играет важную роль для любой компании, стремящейся построить свой производственный процесс на принципах «точно вовремя» и производства малыми партиями. Быстрая переналадка для таких компаний предоставляет возможность быстро менять модельный ряд и избегать скапливания лишних запасов продукции на складе. Система SMED, которой посвящена эта книга, - наиболее эффективный подход, позволяющий сократить время переналадки оборудования. Благодаря этой системе вы сумеете значительно уменьшить количество сложных, длительных и непродуктивных действий по переналадке оборудования, а то и вовсе избавитесь от них, что, несомненно, не только облегчит лично вашу работу, но и сделает вашу компанию более конкурентоспособной.

Система SMED - это простое и универсальное решение, которое успешно используется в различных компаниях по всему миру. Хотя изначально это система создавалась для того, чтобы оптимизировать работы по замене штампов (отсюда она и получила свое название), базовые принципы «быстрой переналадки» оказались вполне применимы для решения серьезной задачи: как сократить время переналадки и профилактического обслуживания в производственных, сборочных цехах и даже в сфере услуг. Сейчас эта система используется повсюду - начиная с механообрабатывающих цехов и упаковочных линий и заканчивая авиакомпаниями.

Система SMED демонстрирует действительно новый взгляд на процесс переналадки. Ее создатель, Сигео Синго, посещая производства и наблюдая, что и как рабочие делают во время переналадки оборудования, понял, что все необходимые при переналадке действия можно и нужно производить наикратчайшим образом. Когда Сигео Синго обучал людей основам системы SMED, он делал это на конкретных примерах, рассказывая истории о том, как были оптимизированы процессы переналадки оборудования на различных заводах. Он убедительно доказывал, что нужно отойти от «шаблонного» подхода к переналадке, взглянуть на этот процесс с другой точки зрения и найти лучшее и более эффективное решение. Мы надеемся, что в этой книге нам удалось сохранить неповторимый стиль Сигео Синго.

Книга «Быстрая переналадка для рабочих» написана на основе фундаментального и обширного труда доктора Сигео Синго «Быстрая переналадка: революционная технология оптимизации производства», который предназначен для менеджеров. Но непосредственно заниматься внедрением SMED будут те, кто стоит на «передовой» в производственных и сборочных цехах, и именно они получат наибольшую пользу от этой системы. Эта книга написана специально для рабочих, чтобы они смогли ознакомиться с базовыми принципами «быстрой переналадки». Освоив суть системы SMED, вы сможете применять ее в вашей каждодневной работе.

Книга рассказывает, почему внедрение системы SMED важно для компаний и рабочих. Подробно излагаются три базовых этапа внедрения «быстрой переналадки». Наибольшую пользу от этой книги вы получите, занимаясь в группе, именно поэтому материал в главах представлен краткими блоками, каждый из которых можно освоить за одно занятие (в главах 5 и 6 содержится много примеров, поэтому мы советуем посвятить каждой из них по два занятия). В конце каждой главы вы найдете вопросы, которые можно обсудить с другими участниками группы.

Мы надеемся, что эта книга даст вам пусть не исчерпывающую, но достаточно полную информацию о том, что такое система SMED, каким образом внедрить ее в деятельность вашей компании и как эта система позволит сделать вашу работу проще и эффективнее.

Начало работы

Цель этой книги

Книга «Быстрая переналадка для рабочих» написана, чтобы дать необходимую информацию о том, как внедрить систему SMED на вашем рабочем месте. Цель «быстрой переналадки», или SMED (от англ. Single Minute Exchange of Dies, быстрая замена штампов) - значительно сократить время переналадки оборудования.

Что положено в основу этой книги

Предшественником этой книги и ее основой является труд Сигео Синго «Быстрая переналадка: революционная технология оптимизации производства», опубликованный на русском языке издательством «Альпина Бизнес Букс» в 2006 г. (см. рис. 1-1).

Сигео Синго понадобилось девятнадцать лет, чтобы разработать систему SMED. Изучая операции переналадки оборудования на многих заводах, он обнаружил две важные вещи, которые и легли в основу SMED:

1. Операции переналадки можно разделить на две категории:

Внутренние действия по переналадке, то есть операции, которые выполняются после остановки оборудования.

Внешние действия по переналадке, то есть операции, которые могут быть выполнены во время работы оборудования.

2. Преобразование как можно большего числа внутренних операций переналадки во внешние позволяет в несколько раз сократить время переналадки оборудования.

В ваших руках сейчас книга, которая представляет основные концепции и инструменты, описанные в труде Сигео Синго. Поскольку работа с этим фундаментальным сочинением потребовала бы от вас значительных усилий и времени, в нашей книге изложена его сокращенная и упрощенная версия.

Однако для того чтобы уточнить отдельные моменты или получить более полную информацию, включая особенности практического внедрения системы SMED в различных рабочих ситуациях, желательно пользоваться первоисточником.

Обзор глав

Глава 1. Начало работы

Это вводная глава, которую вы сейчас читаете. В ней объясняется цель книги «Быстрая переналадка для рабочих» и как она была написана. В этой главе приводятся советы, как получить максимальную пользу от прочитанного. Кроме того, здесь кратко рассказывается о каждой главе.

Глава 2. Важные термины и концепции

В этой главе даются общие сведения и определения системы SMED. Также обсуждаются вопросы, почему система SMED важна для компаний и какие преимущества эти компании получают от внедрения системы. Далее приводится перечень наиболее важных терминов и концепций с определениями, что поможет вам освоить другие главы книги.

Глава 3. Подготовка к внедрению системы SMED

Здесь комментируются четыре базовых этапа традиционной процедуры переналадки. Затем рассматриваются первые этапы внедрения системы SMED: описывается процедура анализа ваших текущих операций по переналадке. И, наконец, дается общая информация о трех этапах внедрения «быстрой переналадки».

Глава 4. Этап 1. Разделите внутренние и внешние действия по переналадке

В главе 4 рассматривается первый этап «быстрой переналадки». На примерах изучаются три практических метода, используемых для разделения операций переналадки: контрольные листы, функциональные проверки и оптимизация транспортировки пресс-форм и других частей.

Глава 5. Этап 2. Преобразуйте внутренние действия по переналадке во внешние

В этой главе рассматривается второй этап системы SMED. Приводятся описание и примеры трех применяемых методов: предварительная подготовка рабочих условий, стандартизация функций и вспомогательная оснастка.

Глава 6. Этап 3. Оптимизируйте все действия по переналадке

Приводится описание третьего этапа «быстрой переналадки». Изучаются, в том числе и на примерах, пять методов повышения эффективности внутренних и внешних действий по переналадке: оптимизация хранения и транспортировки материалов и инструментов, внедрение параллельных операций, использование функциональных зажимов, отказ от операций корректировки.

Глава 7. Выводы и замечания

В этой главе изложены итоговые замечания и размышления. Обсуждаются возможности практического применения изученного вами материала; даются рекомендации по созданию вашего плана действий для внедрения системы SMED. Глава также знакомит с возможностями дальнейшего изучения системы SMED.

Введение: Что такое система SMED?

SMED - это аббревиатура английского термина Single Minute Exchange of Dies (быстрая замена штампов). По сути, система SMED - это набор теоретических и практических методов, которые позволяют сократить время операций наладки и переналадки оборудования до десяти минут. Изначально эта система была разработана для того, чтобы оптимизировать операции замены штампов и переналадки соответствующего оборудования, однако принципы «быстрой переналадки» можно применять ко всем типам процессов.

Следует подчеркнуть, что практически во всех случаях применение системы SMED позволяет значительно сократить время переналадки, однако она не может гарантировать сокращения времени всех процессов наладки до десяти минут и менее. В свою очередь, сокращение времени переналадки оборудования дает вашей компании и лично вам множество преимуществ.

В последующих главах вы ближе познакомитесь с «быстрой переналадкой» и поймете, чем подход SMED отличается от традиционных операций переналадки. Также вы узнаете, почему эта система столь важна и как с ее помощью сделать работу более эффективной и доставляющей вам удовольствие.

Рис. 2-1. Проблемы крупносерийного производства

Группа разработчиков издательства Productivity Press

Издательство Productivity Press выпускает книги о лучших в мире методах совершенствования производства с 1981 года. «Сердцем» издательства является группа разработчиков - редакторов, писателей и опытных экспертов в различных сферах деятельности, которые неустанно трудятся, чтобы донести до своих читателей самую актуальную и нужную информацию. Они читают новые книги, уз нают новые термины и следят за новыми тенденциями в производстве и издательском бизнесе. Они постоянно учатся сами и делают все для того, чтобы выпускаемые их издательством книги и другие обучающие материалы были полезными и отвечали запросам читателей.

Сигео Синго родился 8 января 1909 г. в японском городе Сага. Его трудовой путь занял более 50 лет, которые он посвятил проблеме совершенствования и рационализации методологии производства. Наряду с Тайити Оно его считают одним из основателей производственной системы компании Toyota.

В период с 1976 г. и до своей смерти в 1990 г. Сигео Синго активно консультировал и читал лекции представителям высшего руководства и рабочим на заводах в Европе и США. Он написал более 20 книг. В 1988 г. он учредил в Университете штата Юта ежегодную премию «Премия им. Синго за совершенствование производственного процесса», которая присуждается североамериканским бизнесменам, студентам и преподавателям.

Долгое время считалось, что эффективная работа предприятия предполагает максимально возможную загрузку оборудования, т.е. длительное время работы оборудования после каждой переналадки. Для этого производство строилось таким образом, чтобы количество переналадок было минимальным, а партии запуска, соответственно, крупными. Это вызывало накопление огромного количества товарно-материальных запасов на всех стадиях технологических процессов, что характерно для массового производства. Ситуация изменилась, когда компания TOYOTA разработала иную концепцию организации производства (бережливое производство). Результатом борьбы с производственными издержками, в компании TOYOTA, стала работа малыми партиями, проходящими по всем стадиям технологических процессов с применением «тянущей» системы поставки (системы kanban). Это позволило уменьшить площади для складирования внутри предприятия, значительно увеличить оборотные фонды за счет уменьшения запасов незавершённого производства и получить множество других конкурентных преимуществ.

Для организации производства малыми партиями необходимо производить частые переналадки оборудования, поэтому для любого предприятия, стремящегося повысить свою рентабельность, снизить себестоимость продукции и вывести в оборотные фонды максимум денежных средств, становится жизненно необходимо уменьшать время переналадки оборудования. Для этой цели была разработана методика уменьшения времени переналадки оборудования под названием SMED.

2. Какие выгоды от SMED?

Выгоды, которые можно извлечь, уменьшая время переналадки оборудования:

1. Уменьшение товароматериальных запасов. При работе крупными партиями детали, лежащие без движения и ждущие своей очереди на дальнейшую обработку или сборку, представляют собой «мёртвые» деньги для предприятия, которые можно вывести в оборотные фонды (оживить).
2. Как следствие уменьшения товароматериальных запасов - освобождение площадей. Освобождённые площади можно использовать: для перемонтажей оборудования при выстраивании производственных потоков с целью уменьшения перемещения деталей и ликвидации межоперационных запасов, для расширения производства или для сдачи в аренду.
3. Улучшение показателей качества. При работе малыми партиями и частых переналадках уменьшается процент брака, так как более частые переналадки - это более частые настройки на заданные параметры.

3. В чем сущность процесса переналадки?

Процесс переналадки представляет собой последовательность действий, состоящих из элементов и переходов, выполняемых для настройки оборудования после выпуска одного вида изделий на выпуск другого.

Различают внутреннюю и внешнюю переналадку.

Внутренняя переналадка состоит из работ, которые невозможно выполнить без остановки переналаживаемого оборудования.

Внешняя переналадка представляет собой работы, которые необходимо выполнить для осуществления переналадки, но которые можно выполнять, не останавливая переналаживаемое оборудование (т.е. выполняемые параллельно, во время производства изделий).

4. Как внедрить SMED?

5 шагов к внедрению SMED:

1. Создание рабочей группы.

Наиболее эффективно задачу снижения времени переналадки оборудования решают рабочие группы в составе:

• специалист от производства - руководитель группы;
• специалист по развитию производственной системы - методический руководитель группы;
• специалист от главного технолога;
• специалист от сервисной службы;
• и т.д.

Лидер группы ставит перед остальными участниками проекта конкретные, измеримые цели.

2. Описание процесса переналадки.

Группа выходит на производственную площадку (Gemba) и первоначально описывает текущее состояние, разбивая процесс на составляющие его элементы и переходы. Далее проводится хронометраж и параллельно - выявление проблем, влияющих на безопасность и время выполнения элементов.

3. Разделение внутренней и внешней переналадки, преобразование внутренней во внешнюю.

Группа определяет, какие элементы относятся к внутренней переналадке, а какие выполняются без остановки оборудования. Составляется список необходимого для осуществления переналадки технологического оснащения. Проводится анализ собираемых данных (по переналадкам на разные виды изделий) и определяется возможность выполнения элементов внутренней переналадки без остановки оборудования (преобразование внутренней переналадки во внешнюю).

4. Сокращение внутренней переналадки.

Рассматривается возможность объединения и сокращения отдельных элементов внутренней переналадки.

5. Сокращение внешней переналадки.

Рассматривается возможность объединения и сокращения элементов внешней переналадки.
Для достижения наилучшего результата на всех этапах внедрения системы SMED рекомендуется проводить «мозговой штурм» проблем: группа в полном составе собирается после каждой переналадки, проблемы, обнаруженные каждым членом группы зачитываются поочерёдно, вырабатываемые варианты решений каждой проблемы записываются, из них выбираются наиболее эффективные и малозатратные. Далее лидер группы определяет, кто из участников группы и какие предложения будет курировать и реализовывать.

Быстрые переналадки - это один из очень эффективных способов сокращения плановых простоев и повышения гибкости производственных линий.

Этот инструмент активно используется менеджерами в Компании. Он нацелен на сокращение затрат и на увеличение производительности труда. Длительная обработка одной крупной партии менее эффективна, чем обработка нескольких небольших партий. Большие партии требуют больших запасов. Большие запасы замораживают большие суммы денег и заставляют заказчиков дольше ждать. Тем самым большие партии снижают коэффициент рентабельности инвестиций (ROI). Однако наиболее ценен этот инструмент в ускорении отгрузок клиенту.

Хотя изначально система быстрой переналадки создавалась для того, чтобы оптимизировать работы по замене штампов, базовые принципы быстрой переналадки оказались вполне применимы для решения задачи, как сократить время переналадки и профилактического обслуживания на производстве и даже в сфере услуг.

Всерьез быстрой переналадкой занялись на заводе Шинглас в начале 2007 года. Собрали команду на практический пятидневный штурм-прорыв (более подробное описание техники проведения в разделе «Непрерывное улучшение»). Никто не верил тогда, что можно переходить по цвету с остановкой в 1-2 минуты или вообще без остановок, а сегодняшние 14 минут перехода по форме нарезки против 114 в 2007 году вообще казались невероятными. Приходилось «разбивать бетон» в головах людей, чтобы освободить сознание от стереотипов и заставить поверить в свои силы.

Получив необходимую информацию, отправились на производство, чтобы увидеть всё своими глазами. Помимо наблюдения, использовали фото и видеосъемку, проводили хронометраж всех операций, записывали их последовательность, обращали внимание на параллельные операции, количество операторов, задействованных в процессе, используемый инструмент, старались не упустить ни одной детали.

Рисунок 1. Анализ производственного процесса на заводе Шинглас

Наша задача была понять, на что же тратится все время. Для ответа на этот вопрос нужно было провести тщательный хронометраж фактического процесса переналадки и разделить процессы внешней и внутренней переналадки. Действия, которые выполняются только при отключенном оборудовании, называются внутренней переналадкой, прочие же операции могут осуществляться до и после фактической переналадки, они не требуют работы производственной линии. Это внешние операции.

При анализе записанных нами при наблюдении действий, стало понятно, что многие операции можно производить, пока оборудование все еще работает, для них не требуется остановка.

Так, первым шагом к резкому сокращению общего времени переналадки стал перевод множества действий из категории внутренней переналадки в категорию внешней. Эти первичные меры по улучшениям не были сильно затратными, но осуществить их было очень сложно, нужно было преодолеть многолетние привычки и сопротивление переменам. Когда большинство бывших внутренних операций перевели во внешние, приступили к следующему шагу - сокращение времени на оставшиеся внутренние операции.

Рисунок 2. Этапы штурм-прорыва ТЕХНОНИКОЛЬ

Во время проведения штурм-прорыва мы собрали вместе представителей ремонтной службы, операторов, сотрудников ОТК, были и сотрудники бухгалтерии. Пригласили принять участие в команде представителей другого завода Компании, производящего совсем другой продукт.

Рисунок 3. Команда штурм-прорыва на заводе Шинглас

У всех возникло множество идей по сокращению времени переналадки и рационализации процесса. Очень важно было при проведении мозгового штурма предоставить возможность всем участникам выдвигать самые разные предложения, даже невероятные. Некоторые из предложенных мер:

Рисунок 4. Фрагмент предложенных мероприятий на первом штурм-прорыве для сокращения времени переналадки на заводе Шинглас

Во время штурм-прорыва был заведен механизм совершенствования процесса переналадки, который длится на заводе до сих пор:

Рисунок 5. Сокращение времени переналадок на заводе Шинглас Компании ТЕХНОНИКОЛЬ

Кто бы мог подумать в 2007 году, что мы будем переходить по цвету в большинстве случаев вообще без остановки производственной линии?! А менять валы с ножами для резки меньше чем за 5 минут?! Ведь некоторые переходы на другой вид продукции восемь лет назад длились больше 12 часов! Быстрые переналадки - это фантастический инструмент организации производства, который лишний раз доказывает, что нет предела совершенству и возможностям. Главное, искать возможности, а не причины, почему что-то невозможно.

Бережливое производство (Lean) — одна из «долгоиграющих» концепций управления отдельными проектами и предприятиями. Её основы были заложены в первой половине XX ст. крупнейшим автомобильным предприятием того времени — Toyota. А SMED один из инструментов такого подхода к проектному менеджменту.

В рамках lean-production функционирует десяток методов и инструментов , которые в комплексе с позволяют достичь высокой эффективности рабочего процесса.

Бережливое производство в той или иной форме используется в международных (Oriflame Cosmetics, Toyota) и национальных (украинские «УПЭК», «ТБМ») компаниях.

История бережливого производства

Противостояние — вот настоящий двигатель прогресса. Благодаря негласной борьбе между двумя автогигантами, Ford и Toyota, были заложены основы lean production.

В 1913 году Генри Форд создал первую в мире модель производственного потока. Обрабатываемое изделие передвигалось по конвейеру от одного рабочего процесса к другому, и в итоге превращалось в Ford Model T , вошедший в десятку автомобилей, изменивших мир по версии журнала Forbes. Использование автоматизации снизило себестоимость машины и позволило обеспечить серийный миллионный выпуск.

Тем не менее, у модели организации производства Форда было ровно два недостатка:

1. отсутствие разнообразия продукции — заводы были заточены на выпуск одной модели в одном цветовом решении и спецификации.
2. ограниченность пропускной способности — серийное производство требовало непрерывного выпуска изделий, и чем сильнее росли объемы, тем больше становились задержки между отправкой изделия на следующий рабочий процесс.

Спустя 26 лет после выпуска Model T в продажу, в Японии провели перепрофилирование Toyota.Вместо текстиля концерн стал выпускать автомобили. Основатель Toyota Motor Corp, Киширо Тойдода главным в борьбе за качество определил детальное изучение каждой стадии производственного процесса . Отчасти благодаря этому компании удалось выиграть первый тендер в 1936 г. на производство грузовиков.

Развить идею до крепкой концепции помешала Вторая мировая война. Toyota нуждалась в кардинально новом решении , так как послевоенная экономика Японии пребывала в катастрофическом положении. Около 40% национальных промышленных заводов и инфраструктуры были разрушены, и уровень производства упал до значений начала 30-ых гг.

Тайити Оно, ставший директором Toyota в 1950 г., решил позаимствовать опыт США. В штатах он и познакомился с одним из чудес «американской мечты» — супермаркетами, в которых запасы пополнялись по мере необходимости. Посетил директор и заводы Генри Форда. По возвращению на родину Тайити Оно вместе с Сигео Синго решили поставить во главу угла стратегию (производство согласно реальному спросу) , а не выталкивания (производство — на планируемых объемах продаж).

Комплекс методов реализации стратегии получил название Toyota Production System — TPS, и стал прообразом Production. Само понятие «бережливое производство» ввела в обиход Машина, которая изменила мир Дж. Вумека и Д. Джонса .

Методы бережливого производства

SMED, о котором пойдёт речь сегодня, важный, но не единственный инструмент воплощения бережливого производства.

В концепции Lean Manufactoring выделяют такие методы:

• поток единичных изделий (single-peace flow) — за одну единицу времени производится и перемещается только одно изделие. Среди явных преимуществ — устранение проблемы многозадачности, выравнивание нагрузки на мощности и гибкость производства.
• — система-реализация принципа «точно в срок». К плюсам относятся: прозрачность и понятность процесса разработки для команды проекта, стимулирование инициативы каждого работника, выполнение задач в срок.
• — концепция управления и обслуживания производственного оборудования. Без этого метода невозможно представить бережливое производство.
• Система 5S — система организации рабочего места. Согласно А. Пырьеву комфортным является минимум в 9 квадратных метров рабочего пространства на одного человека. По его же исследованиям, использование офисов с открытой планировкой (персональные рабочие столы на большом пространстве) наименее эффективно с точки зрения удовлетворённости работников и производительности труда.
• быстрая переналадка (SMED) — от английского «Single Minute Exchange of Dies » — «быстрая замена штампов». Позволяет быстрее переключаться между стадиями производственного процесса, а значит уменьшать финансовые и временные затраты на создание и хранение продукции.
• — философия, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления. В основе — 5 элементов: аккуратность, порядок, чистота, стандартизирование, дисциплина.
• («защита от ошибок») — или «бака-ёкэ» («защита от дурака»). Подразумевает защиту техники, инструментов, изделий на разных этапах процесса, ПО и т.п. от очевидно неверных действий человека при взаимодействии с этими предметами.

Пожалуй, вся упаковка техники в современности изготавливается по принципу пока-ёкэ. Под каждый элемент есть конкретный слот, и ошибиться в размещении невозможно.

Создание SMED

Как и концепция бережливого производства, SMED стала результатом коллаборации исследователей и производителей на протяжении XX века.