Preskúmali sme teda koncepciu a typy štruktúr riadenia organizácie. Teraz by sme mali zvážiť konštrukciu organizačných štruktúr riadenia: princípy, metódy, etapy, aby sme mohli analyzovať, ako môže organizačná štruktúra ovplyvniť efektívnosť jej fungovania.

Vývoj metód pre návrh riadiacich štruktúr umožňuje zlepšiť riadenie a zvýšiť efektívnosť výroby, pretože:

po prvé, za nových podmienok je v mnohých prípadoch nemožné pracovať so starými organizačnými formami, ktoré nespĺňajú požiadavky trhových vzťahov, vytvárať nebezpečenstvo deformácie samotných úloh riadenia;

po druhé, je nemožné preniesť zákony riadenia do sféry hospodárskeho riadenia technické systémy... Stvorenie automatizované systémy na správu vecí verejných sa často pozerá izolovane od zlepšenia štruktúr riadenia;

tretí, pri vytváraní štruktúry sa musíte spoliehať nielen na skúsenosti, analógiu, známe schémy, ale aj na vedecké metódy organizačný dizajn;

po štvrté, najkomplexnejší riadiaci mechanizmus by mali navrhnúť odborníci, ktorí poznajú metodiku formovania organizačných systémov.

Donedávna používané metódy na budovanie organizačných štruktúr riadenia mali normatívny charakter, nedostatok rozmanitosti, používali sa štandardné riešenia, čo viedlo k mechanickému prenosu tých, ktoré sa používali v minulosti organizačné formy do nových podmienok. Počiatočné faktory formovania štruktúr sa posudzovali veľmi úzko: počet zamestnancov namiesto cieľov organizácie, konštantný súbor riadiacich orgánov namiesto zmeny ich zloženia a kombinácie v rôznych podmienkach, zastarané schémy a štátne štruktúry ako priemerné ukazovatele existujúcich organizácií bez analyzovania ich nedostatkov a stupňa vhodnosti.

Dnes sa pri vytváraní organizačných štruktúr používa systémový prístup, čo v praxi vedie k ďalším efektívne využitie všetkých zdrojov organizácie - materiálnych, technických, finančných a pracovných, čo vytvára ekonomické výhody činnosti organizácie, ktoré v moderné podmienky je hlavným faktorom úspechu. Mimoriadne dôležitá je identifikácia a analýza vznikajúcich problémov budovania a rozvoja organizácie. Tento prístup predpokladá počiatočné vymedzenie systému organizačných cieľov, ktoré určujú štruktúru úloh a obsah funkcií riadiaceho aparátu.

Pokiaľ ide o implementáciu systémových zásad formovania vnútornej štruktúry aparátu riadenia, je potrebné mať na pamäti, že organizačná štruktúra je komplexnou charakteristikou systému riadenia. IN jednotný systém Mali by sa zvážiť aj rôzne metódy formovania štruktúr riadenia organizácie, z ktorých mnohé sa objavili iba v posledné roky... Tieto metódy majú inú povahu, každá z nich zvlášť neumožňuje vyriešiť všetky prakticky dôležité problémy stavby organizačná štruktúra administratívny prístroj a musia sa používať v organickej kombinácii s ostatnými.

Posledným kritériom efektívnosti pri porovnávaní rôznych možností organizačnej štruktúry je najkompletnejšie a najudržateľnejšie dosiahnutie cieľov stanovených v oblasti výroby, ekonomiky, technický pokrok a sociálny vývoj... Je vhodné sadu používať normatívne charakteristiky riadiaci aparát: jeho produktivita pri spracúvaní informácií, efektívnosť rozhodovania o riadení, spoľahlivosť riadiaceho aparátu, vyjadrená v kvalite vykonávania rozhodnutí v stanovených termínoch a zdrojoch, adaptabilita a flexibilita, charakterizovaná schopnosťou včas identifikovať organizačné problémy a zodpovedajúcou reštrukturalizáciou práce.

Návrh štruktúr organizačného riadenia sa vykonáva na základe týchto základných doplnkových metód:

• 1) analógie;
• 2) exportno-analytická metóda;
• 3) štruktúrovanie cieľov;
• 4) organizačné modelovanie.

Poďme si v krátkosti popísať tieto metódy.

Analogická metóda spočíva v aplikácii organizačných foriem a mechanizmov riadenia existujúcich organizácií vo vzťahu k projektovanej organizácii. Metóda analógií zahŕňa vývoj štandardných štruktúr riadenia pre priemyselné a hospodárske organizácie a vymedzenie hraníc a podmienok ich uplatňovania.

Exportná analytická metóda spočíva v prieskume a analytickej štúdii organizácie, ktorú uskutočňujú kvalifikovaní špecialisti za účelom identifikácie špecifík, problémov v prevádzke riadiaceho aparátu a tiež vypracovania racionálnych odporúčaní pre jej vznik alebo reštrukturalizáciu na základe kvantitatívnych hodnotení efektívnosti organizačnej štruktúry, princípov racionálneho riadenia, odborných stanovísk a tiež zovšeobecnenie a analýza najpokročilejších trendov v oblasti organizácie riadenia.

Metóda štruktúrovania cieľov zabezpečuje rozvoj systému cieľov pre organizáciu a následnú analýzu organizačných štruktúr z hľadiska ich súladu so systémom cieľov.

Metóda organizačného modelovania je vývoj formalizovaných matematických, grafických, strojových a iných reprezentácií rozdelenia právomocí a zodpovedností v organizácii, ktoré sú základom pre budovanie, analýzu a hodnotenie rôznych možností organizačných štruktúr z hľadiska vzťahu ich premenných.

Proces navrhovania organizačnej štruktúry riadenia by mal byť založený na spoločnom využívaní vyššie opísaných metód. Vo fázach zloženia a štruktúrovania sú najdôležitejšie metóda štruktúrovania cieľov, exportno-analytická metóda, ako aj identifikácia a analýza prototypov organizácie. Na hĺbkové štúdium organizačných foriem a mechanizmov jednotlivých subsystémov vo fáze regulácie by sa mali použiť formalizovanejšie metódy. Na návrh organizačných štruktúr nových organizácií sa používajú hlavne formálne analytické metódy a modely, na zdokonalenie existujúcich organizácií - metódy diagnostických vyšetrení a expertných štúdií. organizačný systém... Voľba metódy riešenia konkrétneho organizačného problému závisí od jeho povahy, ako aj od možností vykonania zodpovedajúceho výskumu, ktoré sú dané dostupnosťou jeho metodiky, potrebnými informáciami, ako aj kvalifikáciou vývojárov systému a načasovaním odporúčaní.

Na základe princípov a metód navrhovania štruktúr riadenia organizácie môžete prejsť k popisu návrhu organizácie.

Obsah procesu formovania organizačnej štruktúry je do značnej miery univerzálny. Zahŕňa formuláciu cieľov a zámerov, určenie zloženia a umiestnenia jednotiek, ich podporu zdrojov (vrátane počtu zamestnancov), vývoj regulačných postupov, dokumentov, ustanovení, ktoré konsolidujú a regulujú formy, metódy, procesy, ktoré sa v systéme riadenia organizácie vykonávajú. Tento proces možno rozdeliť do troch etáp:

• ? vytvorenie všeobecného štruktúrneho diagramu riadiaceho prístroja;
• ? vývoj zloženia hlavných divízií a vzťahov medzi nimi;
• ? regulácia organizačnej štruktúry.

V prvej etape sa určia hlavné charakteristiky organizácie a smery, v ktorých by sa mal vykonať podrobnejší návrh organizačnej štruktúry a ďalších dôležitých aspektov systému. Medzi základné charakteristiky organizačnej štruktúry, ktoré sa určujú v tejto etape, patria ciele výrobného a ekonomického systému a problémy, ktoré sa majú vyriešiť, všeobecná špecifikácia funkčných a programovo zameraných subsystémov, ktoré zabezpečujú ich dosiahnutie, počet úrovní v systéme riadenia, stupeň centralizácie a decentralizácie právomocí a zodpovednosť za rôznych úrovniach manažment, hlavné formy vzťahu tejto organizácie k vonkajšie prostredie, požiadavky na ekonomický mechanizmus, formy spracovania informácií, personálne zabezpečenie organizačného systému.

Hlavnou črtou druhej etapy procesu navrhovania organizačnej štruktúry riadenia je to, že zabezpečuje implementáciu organizačných riešení nielen pre veľké lineárne-funkčné a programovo-cieľové bloky, ale aj pre nezávislé (základné) divízie riadiaceho aparátu, rozdelenie konkrétnych úloh medzi ne a budovanie vnútroorganizačných štruktúr. spojenia. Pod základnými členeniami sa v tomto prípade rozumejú samostatné štrukturálne jednotky (oddelenia, úrady, kancelárie, sektory, laboratóriá), na ktoré sa organizačne členia lineárne-funkčné a programovo-cieľové subsystémy.

Tretia etapa zahŕňa vývoj kvantitatívnych charakteristík riadiaceho aparátu a postupov riadiace činnosti... Obsahuje:

• 1) stanovenie zloženia vnútorných prvkov základných jednotiek (úrady, skupiny a polohy);
• 2) stanovenie konštrukčného čísla jednotky, náročnosti práce na hlavných druhoch práce a kvalifikačného zloženia výkonných umelcov;
• 3) rozdelenie úloh a práce medzi konkrétnych umelcov, stanovenie zodpovednosti za ich vykonávanie;
• 4) vývoj postupov na vykonávanie riadiacich prác na oddeleniach (aj na základe automatizovaného spracovania informácií);
• 5) vývoj poradia interakcie medzi divíziami pri vykonávaní vzájomne súvisiacich pracovných komplexov;
• 6) výpočty nákladov na správu a ukazovatele výkonnosti riadiaceho aparátu v kontexte plánovanej organizačnej štruktúry.

Preskúmali sme teda koncepciu organizačnej štruktúry riadenia, zásady a metódy organizačného návrhu, etapu organizačného návrhu. Uvažované definície tejto témy nám umožňujú určiť efektívnosť organizačnej štruktúry riadenia.

Téma 13. Návrh organizačných systémov

V procese organizačný rozvoj

Obrázok 11. Hlavné typy štruktúr riadenia organizácie a spôsoby ich možných transformácií

Problémy formovania, zdokonaľovania a racionalizácie štruktúr riadenia, ktoré sú na dennom poriadku, sa riešia z hľadiska rôznych spôsobov ich budovania. Neexistuje univerzálna metóda formovania štruktúr riadenia organizácie. Každá zo známych metód má vlastné hranice svojej aplikácie a žiadna z nich jednotlivo nie úplne zodpovedá úlohám zabezpečujúcim rozvoj systému riadenia výrobnej organizácie v situácii dynamicky sa meniaceho vonkajšieho prostredia.

Analogická metóda spočíva v aplikácii organizačných foriem a mechanizmov riadenia, ktoré sa osvedčili v organizáciách podobného typu.

Metóda štruktúrovania cieľov, ktorý je založený na reťazi postupných krokov od definície a formulovania hlavného cieľa podniku až po jeho rozklad na jednotlivé časti alebo podgoly, potom od cieľov k funkciám. Prechádzajú od funkcií k zloženiu štruktúrnych celkov, k svojej podriadenosti a nadviazaniu spojenia. Zloženie čiastkových cieľov je určené súborom zdrojov potrebných na jeho dosiahnutie. Výsledkom opakovaného postupu rozkladu je hierarchia cieľov, ktorá sa nazýva „strom cieľov“. Stávajú sa činnosti na zabezpečenie dosiahnutia každého cieľa funkčná zodpovednosť štrukturálna jednotka. Každá nasledujúca úroveň čiastkových cieľov je prostriedkom na dosiahnutie vyššieho cieľa. Pri zlepšovaní riadiacich štruktúr metóda poskytuje nielen rozvoj systému organizačných cieľov, ale aj analýzu organizačných štruktúr z hľadiska ich súladu so systémom cieľov.

Odborné a analytické obsahuje diagnostickú analýzu existujúceho systému riadenia a vypracovanie odporúčaní na zlepšenie štruktúr riadenia organizácie na základe odborného posudku. Metóda umožňuje zovšeobecniť a implementovať najpokročilejšie trendy v oblasti riadenia.

Metóda organizačného modelovania, spočívajúci vo vývoji formalizovaného organizačného systému s využitím ekonomického a matematického modelovania. V súčasnosti neexistuje jednotná klasifikácia formalizovaných modelov. Optimalizačné modely boli študované naj teoretickejšie, pričom sa rozlišujú dve skupiny: modely, v ktorých kritérium efektívnosti organizačnej štruktúry odráža konečné výsledky podniku, a modely založené na použití nepriamych kritérií efektívnosti. Metóda zatiaľ nemá rozsiahlu distribúciu a významnú praktickú implementáciu z dôvodu zložitosti a náročnosti modelovania štruktúr riadenia, čo nevylučuje jej použitie ako pomocného vedeckého a analytického nástroja na hľadanie, zdôvodnenie a výber racionálnych rozhodnutí o formovaní štruktúr riadenia organizácie.

Cieľovo programovaná metóda, na základe ktorých sa vytvárajú štruktúry zamerané na urýchlené vykonávanie programov a projektov. Vznikajú spravidla dočasne, t.j. na obdobie projektu, programu, riešenia problémov.

V praxi sa používajú hlavne metódy analógií a oveľa menej odborných hodnotení. Metóda program-cieľ sa rozšírila a len nedávno sa vývojári organizačných štruktúr začínajú čoraz viac obracať na metódy štruktúrovania cieľov a organizačného modelovania, pričom za základ štruktúrovania považujú systém organizačných cieľov.

Pri budovaní organizačných štruktúr existujú tri hlavné etapy:

Tvorba všeobecného štruktúrneho diagramu riadiaceho aparátu (etapa „Skladby“ );

Vývoj zloženia hlavných divízií a vzťahov medzi nimi (etapa "Štrukturovanie" );

Vývoj charakteristík a postupov pre riadiace činnosti (etapa „Predpisy“ ).

http://de.ifmo.ru/bk_netra/page.php?tutindex\u003d3&index\u003d50

Široká škála organizačných a technických podmienok výroby, možnosti získavania informácií, kvalifikácia vývojových pracovníkov viedli k rôznym metódam vykonávania práce na zlepšenie organizačných štruktúr.

Zvážme obsah najslávnejších z nich.

1. Expertná metóda spočíva v predbežnej štúdii súčasnej štruktúry riadenia s identifikáciou jej úzkych miest. Za týmto účelom sa vykonáva diagnostické vyšetrenie riadiaceho systému, aby sa zistil jeho stav na základe porovnania skutočných hodnôt príslušných ukazovateľov s ich normatívnymi a plánovanými hodnotami. Následná analýza týchto ukazovateľov umožňuje zistiť nedostatky (rezervy) v činnostiach systému riadenia a stanoviť ich presnú diagnózu. Spravidla je táto práca sprevádzaná tzv. prediktívna analýza, ktorej úlohou je študovať správanie súčasný systém v dynamike, identifikácia trendov v jej zmene, ako aj vysvetlenie dôvodov týchto zmien.

Expertná metóda v praxi zlepšovania organizačných štruktúr sa používa pomerne široko. Je to spôsobené nedostatočným rozvojom kvantitatívnych metód analýzy a nedokonalosťou regulačný rámec a ďalšie dôvody. Výhodou expertnej metódy je relatívna rýchlosť získavania výsledkov analýz a vypracovanie odporúčaní na odstránenie nedostatkov organizačnej štruktúry.

2. Porovnávacia a analogická metóda je pri zlepšovaní organizácie riadenia používať prvky mechanizmu riadenia, organizačné formy a riešenia, ktoré sa v praxi ospravedlnili v podnikoch s podobnými podmienkami (veľkosť, typ výroby, zložitosť produktu atď.). Metóda porovnania a analógií umožňuje vývoj a použitie typických štruktúr riadenia, štandardov spravovateľnosti, typického zloženia funkcií riadenia, rôznych výpočtových vzorcov na určenie štandardov pre počet riadiacich pracovníkov. Je potrebné poznamenať, že táto metóda je v súčasnosti najrozšírenejšou v praxi inštitútov priemyselného dizajnu, podnikov a združení. Široké použitie metódy viedlo k zjednoteniu organizačných štruktúr riadenia v priemyselných podnikoch, k zefektívneniu personálne stoly, regulácia administratívnych a riadiacich činností. Samozrejme, v kontexte širokej škály organizačných štruktúr, metód určovania počtu zamestnancov riadiacimi funkciami, nedostatku kvalifikovaných odborníkov na organizáciu riadenia, bol tento prístup progresívny a hral sa pozitívna rola... Zároveň sa zameriava na priemerné zloženie riadiacich funkcií, kladie prísne obmedzenia pri výbere organizačných štruktúr.

3. Metóda štruktúrovania cieľov na základe prezentácie výrobnej a hospodárskej organizácie ako viacúčelového systému. Metóda poskytuje členenie cieľov (úloh) organizácie podľa určitých kritérií, ktoré slúžia ako základ pre identifikáciu druhov činností, zloženia riadiacej práce. Zoskupenie riadiacich prác podľa určitých pravidiel umožňuje určiť štrukturálne rozdelenie a orientovať ich činnosti na dosiahnutie konkrétneho výrobného a ekonomického cieľa.

4. Metódy organizačného modelovania sú založené na použití určitých formalizovaných zobrazení (modelov) objektu a riadiaceho systému. Zo skupiny metód organizačného modelovania je najznámejšia metóda založená na rozklade informačný proces výkon riadiacej práce. Podľa tejto metódy v výrobné procesy zvýraznite body, miesta, ktoré vyžadujú kontrolu. Ďalej sa ustanovuje povaha a frekvencia týchto vplyvov, zloženie a množstvo informácií, potrebné technické prostriedky a ďalšie zložky procesu riadenia. Pri vývoji procesov riadenia sa zohľadňuje regulačné požiadavky ich organizácii. Na základe charakteristík rozvinutých procesov riadenia (ich frekvencia, náročnosť práce atď.) Sa stanoví počet zamestnancov, ich podriadenosť pri výkone riadiacej práce a zloženie divízií riadiaceho aparátu.

Metódy organizačného modelovania by mali zahŕňať metódy, ktoré využívajú parametrické závislosti objektu a subjektu riadenia. Podstatou týchto metód je vytvorenie väzieb medzi parametrami riadiaceho systému a výrobnými a technickými faktormi pri určovaní smeru pôsobenia a tesnosti týchto väzieb. Výhoda parametrickej metódy spočíva v štúdiu kvantitatívnych charakteristík popisujúcich riadiaci systém a jeho štruktúru.

V posledných rokoch sa v súvislosti so širším a premyslenejším využívaním osobných počítačov zvýšili možnosti organizačného modelovania problémov zlepšovania riadiacich systémov. Pomocou počítačov a ekonomických a matematických modelov bolo možné napodobniť veľa situácií manažérskej činnosti, čo rozširuje oblasť systémovej analýzy, umožňuje vám podrobne študovať a predvídať organizačné zmeny v systéme riadenia z krátkodobého i dlhodobého hľadiska a poskytuje efektívnejšie riešenie problémov vznikajúcich v procese vývoja výroby. Medzi najdôležitejšie z nich patrí výber racionálnej organizačnej štruktúry podniku, dielne, pracoviska, stanovenie primeranej úrovne centralizácie a decentralizácie riadenia na základe konkrétnych výrobných podmienok, rozdelenie zodpovednosti medzi špecialistami rôznych úrovní za prijímanie manažérskych rozhodnutí atď.

Výber tejto alebo tej metódy vykonávania práce na zlepšenie riadenia závisí od povahy problémov v tejto oblasti, dostupnosti zdrojov, kvalifikovaných pracovníkov, stupňa platnosti regulačných a metodických východísk a ďalších podmienok. V praxi sa spravidla používa kombinácia zvažovaných metód, ktoré sa navzájom dopĺňajú. Napríklad použitie metódy štruktúrovania cieľov v mnohých prípadoch zahŕňa zapojenie odborníkov a analytických informácií. Na druhej strane použitie expertnej metódy pri zdokonalení riadiaceho systému nevylučuje použitie štandardných riešení, analógov, ktoré sa v praxi úspešne osvedčili atď.

Toto je jedna z výskumných metód, ktorá je založená na kybernetickom modeli, ktorý umožňuje na každej úrovni riadenia rozdeliť právomoci a zodpovednosti zamestnancov, ktoré sú následne základom pre budovanie a hodnotenie rôznych možností organizačnej štruktúry. Výhody tejto metódy odhaľujú nasledujúce okolnosti:

1. Metóda organizačného modelovania umožňuje riešenie problémov, ktorých hlavnými parametrami sú priame charakteristiky organizačnej štruktúry, napríklad problém zoskupovania rozhodnutí manažmentu podľa úrovní, problém formovania zloženia a zoznamu. štrukturálne jednotky, vývoj dokumentácie upravujúcej činnosť jednotky a systému ako celku.
2. Organizačné modelovanie sa vyvíja z vedeckého aj teoretického hľadiska a z aplikovaného hľadiska. Môže pokrývať rôzne aspekty formovania riadiacej štruktúry: manažérske, informačné, sociálno-psychologické. To vytvára príležitosť na komplexné zváženie problémov, ktoré stoja v ceste riešeniu problému, počnúc výpočtom kvantitatívnych parametrov a končiac organizačnou reguláciou jednotiek.
3. Tento prístup umožňuje modelovanie rôzne možnosti organizačná štruktúra bez toho, aby sa uchýlili k poľným experimentom, ktorých realizácia v reálnych podmienkach je spojená spravidla s rôznymi ťažkosťami finančného a dočasného charakteru.

Preto metóda organizačného modelovania je najuniverzálnejšia a najmodernejšia pre návrh organizačnej štruktúry a rozhodovacích procesov.

Pozrime sa podrobnejšie, ako sa to deje.

Návrh systému riadenia v reálnych podmienkach vychádza z typických štruktúr riadenia, v ktorých je vždy pevne stanovený počet úrovní, názvy a počet funkčných jednotiek atď. Preto je prvoradou úlohou v počiatočnej fáze navrhovania organizačnej štruktúry vedecky podložená voľba typickej schémy riadenia ako teoretického modelu štruktúry. Na riešenie tohto problému je potrebné analyzovať dialektiku rozvoja výrobných a ekonomických organizácií ako objektu riadenia. Na základe tejto analýzy bolo zrejmé nasledujúce. Akákoľvek organizácia ako objekt riadenia je komplexný systém, ktorý vyžaduje jasné a operatívne riadenie, aby sa zlepšila efektívnosť fungovania všetkých jej prvkov. S touto úlohou sa dlho vyrovnával riadiaci systém založený na lineárne-funkčnej štruktúre.

S rozvojom a formovaním trhových vzťahov sa na objekt kontroly kladú čoraz nové požiadavky, rozširuje sa škála úloh v dôsledku neustále sa meniacich cieľov fungovania. Účinnosť riadenia v tomto prípade bude závisieť od toho, ako rýchlo a efektívne je výrobný prístroj schopný tieto problémy vyriešiť. S takýmito úlohami sa vyrovnáva pomerne úspešne štruktúra ústredia,pretože umožňuje spravovať celý systém ako jeden objekt pri zachovaní inej cieľovej orientácie štrukturálnych väzieb. Preto - univerzálnosť, ktorá je vyjadrená v skutočnosti, že štruktúra matice-ústredie kombinuje všetky možné možnosti hierarchická podriadenosť: lineárna, tematická, funkčná.

Ak je to potrebné (pre malé organizácie), štruktúru matice a zamestnancov je možné transformovať do ktorejkoľvek zo všeobecne akceptovaných foriem organizácie riadenia: matice, lineárne funkčné alebo lineárne.

Naprvé štádium je vybraný model matice a personálu, ktorý je predmetom podrobného zváženia a je nevyhnutný pre implementáciu ďalších etáp. Týmto je realizovaný prvý teoretický predpoklad odhalený ako výsledok predprojektového prieskumu. Postupnosť etáp návrhu štruktúry riadenia je znázornená na obr. 2

Obr. Fázy návrhu systému riadenia pomocou organizačného modelovania

Nadruhá etapa distribúcia rozhodnutí o riadení podľa úrovní sa vykonáva v rámci štruktúry matice a personálu (pozri odsek 6.2.)

Tretia etapa- je to skutočný proces navrhovania riadiacej štruktúry. Vychádza zo štúdie možnosti návrhu jedného alebo druhého variantu konštrukcie pre vybraný riadiaci objekt. Otázka formovania akejkoľvek riadiacej štruktúry bude závisieť od toho, ako účelná je v nej prítomnosť funkčných, tematických alebo koordinačných úrovní. V tomto prípade sa pod účelnosťou rozumie miera pracovného zaťaženia osoby, ktorá prijíma rozhodnutia. Zaťaženie zase definujeme ako celkovú (celkovú) pracovnú náročnosť manažérskych rozhodnutí prijatých manažérom na úrovni počas študijného obdobia podľa vzorca

kde Qp -celková náročnosť práce, h.

T i -pracovná intenzita ith rozhodnutie manažmentu, h;

K ij- počet opakovaní ith rozhodnutie o j-tá úroveň;

kde St -odhadovaný počet manažérov;

Qp -zložitosť prijímania manažérskych rozhodnutí, h;

F d -fond efektívneho času jedného zamestnanca, h

Výsledný počet manažérov sa porovnáva s prijateľnou hodnotou. Ak je vypočítaný počet manažérov rovný alebo väčší ako prípustná hodnota, znamená to, že pracovné zaťaženie každého z nich je v stanovených medziach alebo je nadhodnotené. V každom prípade je tu nastavená úroveň riadenia a pri nadhodnotení záťaže je vyriešená otázka vytvorenia ďalšej jednotky na tejto úrovni. Ak je vypočítaná hodnota manažérov menšia ako prípustná hodnota, je miera pracovného vyťaženia extrémne malá a nedosahuje ani minimálnu hranicu ustanovenej hranice. V takom prípade je legitímne hovoriť o vylúčení tejto úrovne, preniesť právomoci na vedúceho inej úrovne alebo tieto právomoci kombinovať. Tento výskum záťaže sa uskutočňuje postupne na lineárnej, funkčnej, tematickej a koordinačnej úrovni. Výsledky výskumu umožňujú doložiť variant riadiacej štruktúry.

Výber možnosti štruktúry

Uvažujme, ako je vyriešený problém výberu možnosti štruktúry v závislosti od zaťaženia úrovní riadenia. Výpočet zaťaženia sa začína na lineárnej úrovni, pretože je obsiahnutý v každej riadiacej štruktúre a v istom zmysle je dominantný. Štúdie ukazujú, že prechod na návrh jednej alebo druhej formy organizácie riadenia závisí od hodnoty zaťaženia lineárnej úrovne, ktoré môže byť menšie ako stanovený limit, byť v stanovených medziach limitu (TO1 <Ср <К 2 ) a ísť za tieto hranice.

(St\u003e K.2) , kde Cp je odhadované zaťaženie,

Základom pre vytvorenie ktorejkoľvek z existujúcich možností pre štruktúru riadenia je model štruktúry matice a personálu. Preto výber jednej alebo druhej formy riadiacej organizácie začína štúdiom možnosti štruktúry matice a personálu. Tento model poskytuje (spolu s lineárnymi a funkčnými úrovňami, ktoré sú vlastné aj iným štruktúram) prítomnosť tematických a koordinačných úrovní. Následne bude otázka formovania štruktúry matice a personálu závisieť od účelnej prítomnosti týchto dvoch úrovní v nej. Zvážme, ako sa vykonáva výber variantu konštrukcie v závislosti od zaťaženia úrovne lineárnej kontroly.

Prípad 1.Zaťaženie líniového manažéra je menšie ako stanovený limit, t.j. St< К 1 . Algoritmus výberu v tomto prípade spočíva v postupnej kombinácii úrovní inherentných v štruktúre matice a zamestnancov s úrovňou linky, aby sa liniovému manažérovi poskytlo zaťaženie. Zjednotenie sa začína na koordinačnej úrovni, pretože proces transformácie štruktúry matice a personálu na inú sa začína vylúčením tejto konkrétnej úrovne. Ak sa v prvom kroku procesu nedosiahne načítanie, pridá sa tematická úroveň a potom v prípade potreby funkčná úroveň. S takýmto pomerom, keď pracovné vyťaženie líniového manažéra pozostáva z kombinovaného vyťaženia vedúcich koordinačných, tematických a funkčných úrovní, t.j. St \u003d Sl,+ Sc+ + C. t, + Sf,je možné navrhnúť iba lineárnu riadiacu štruktúru. V iných prípadoch, keď sa pracovné zaťaženie líniového manažéra dosiahne v prvom iteračnom kroku, t.j. Cp \u003d Sl + Ck;alebo na druhom: St \u003d= Sl + Sk + svvytvára sa možnosť navrhnúť lineárne funkčnú alebo maticovú riadiacu štruktúru. Z toho vyplýva, že pri nedostatočnom zaťažení lineárnej úrovne, v závislosti od počiatočných vypočítaných údajov a funkčnej, tematickej a koordinačnej úrovne, je možné navrhnúť tri varianty štruktúry: lineárnu, lineárno-funkčnú a maticovú.

Prípad 2.Načítanie supervízora na úrovni linky je v stanovenom limite K1\u003e St<К2. V takom prípade sú informácie o úrovni linky dostatočné a výber možnosti štruktúry bude závisieť iba od pomeru zaťaženia ďalších úrovní. Ak sa zaťaženie dosiahne na všetkých úrovniach, vyberie sa štruktúra správy maticových šablón; za akýchkoľvek iných podmienok sa vyberie lineárne funkčná alebo maticová štruktúra.

Prípad 3.Zaťaženie správcu na úrovni linky je väčšie ako nastavený limit, t.j. St K2.V prípade nadmerného pracovného zaťaženia líniového manažéra sa najskôr urobí pokus o doplnenie štruktúry na úkor koordinačnej úrovne tak, aby celkové pracovné zaťaženie dosiahlo najbližšie celé číslo. V takom prípade je potrebné zakaždým skontrolovať mieru ovládateľnosti. Miera kontroly je indikátorom optimálneho pomeru počtu podriadených na jedného manažéra. Tento ukazovateľ sa zvyčajne určuje na základe empirických údajov. Pri dodržaní normy kontrolovateľnosti je možné navrhnúť lineárne funkčnú alebo maticovú riadiacu štruktúru. Ak nie, lineárna úroveň je zafixovaná na počiatočné počiatočné údaje a ďalšie skúmanie zaťaženia zvyšných úrovní nás vedie k rozhodnutiu vytvoriť lineárne funkčnú štruktúru alebo štruktúru matice a personálu.

Celý plánovaný súbor prác na výpočte zaťaženia organizačných úrovní teda predchádza analýze výberu možnosti štruktúry. Takáto analýza umožňuje na základe zadaných parametrov kontrolného objektu posúdiť možnosť vytvorenia koordinačnej, tematickej alebo funkčnej úrovne (lineárna úroveň je vždy prítomná), a v závislosti od toho aj možnosť návrhu lineárne-funkčnej štruktúry riadenia alebo štruktúry matice a personálu.

Preto ďalej štvrtá etapauskutoční sa konečná voľba možnosti štruktúry a všetky ďalšie výpočty sa uskutočnia v rámci vybranej štruktúry.

Na piatyetaparieši sa otázka formovania zloženia oddielov na úrovniach vo vybranej štruktúre. Táto úloha spočíva v určení zloženia a počtu vedúcich a výkonných pracovníkov potrebných na prijímanie a prípravu rozhodnutí v oblasti riadenia. Plnenie tejto úlohy je spôsobené skutočnosťou, že kritériom pre vytvorenie akejkoľvek organizačnej jednotky - oddelenia alebo služby - je miera zvládnuteľnosti. Tvorba štrukturálnych rozdelení bude v konečnom dôsledku závisieť od toho, do akej miery počet získaných manažérov a výkonných umelcov zodpovedá norme kontrolovateľnosti. Počiatočné údaje pre túto fázu práce sú:

• nomenklatúra manažérov a exekútorov (zostavená na základe tabuľky s počtom zamestnancov);
• informácie o zložitosti prijímania a prípravy rozhodnutí manažmentu (získané na základe expertného prieskumu);
• zoznam rozhodnutí pridelených:
• úroveň lineárnej kontroly;
• funkčná úroveň riadenia;
• tematická úroveň;
• úroveň koordinácie;
• efektívny fond času pre manažérov a výkonných umelcov.

Odhadovaný počet účinkujúcich je určený nasledujúcim vzorcom:

kde Sisp je počet výkonných umelcov poskytujúcich prípravu manažérskych rozhodnutí;

Q isp - zložitosť prípravy i-x roztoky, h;

F d - skutočný časový fond jedného výkonného umelca, h.

Po vypočítaní počtu výkonných umelcov a manažérov na každej úrovni sa rozhoduje o otázke vytvárania štrukturálnych rozdelení. To sa dosiahne úpravou výslednej sily. K dispozícii sú všetky potrebné údaje: odhadovaný počet manažérov a riadiacich pracovníkov, typická schéma organizácie riadenia (v tomto prípade schéma štruktúry matice a personálu); prípustná miera ovládateľnosti pre daný objekt. Oprava prijatého čísla je nasledovná. Prijatý počet manažérov a výkonných umelcov sa stanoví zaokrúhlením vypočítaného počtu a skontroluje sa miera kontroly. Pokiaľ získaný pomer významne prevyšuje normu kontrolovateľnosti, je vyriešená otázka vytvorenia dodatočného kontrolného orgánu (pokiaľ zostáva možnosť rozdelenia kontrolnej funkcie). Naopak, pri zníženej frekvencii ovládacích prvkov je možné spojiť dva ovládacie prvky vykonávajúce susedné funkcie do jedného. Takže s prihliadnutím na typickú schému riadenia dochádza k formovaniu štrukturálnych rozdelení. Konečnými dokumentmi tejto etapy práce sú upravené zoznamy výkonných umelcov a vedúcich katedier a následne zloženie katedier na každej organizačnej úrovni.

Na šiesta etapaprijme sa rozhodnutie zaviesť túto štruktúru a schváliť systém riadenia.

Tri nasledujúce etapy - siedmy, ôsmy a deviatypredstavuje organizačný predpis, na ktorom sa vykonáva vypracovanie dokumentácie upravujúcej činnosť jednotlivých výkonných umelcov, útvarov a systému riadenia ako celku.

Dôležitou úlohou je navrhnúť komplex rozhodovacích postupov (PM) (blok 7). To je diktované skutočnosťou, že organizačný postup je jedným z hlavných prvkov technológie riadenia, určuje postupnosť etáp práce, ktoré v konečnom dôsledku regulujú proces riadiacej práce. Inými slovami, organizačný postup je komplex vzájomne prepojených technologických operácií zameraných na dosiahnutie jasne stanoveného cieľa. Príklady postupov zahŕňajú: „vypracovanie správy o vykonanej práci“, „vydanie cestovného dokladu“, „prihlásenie zamestnanca do práce“ atď. Po vytvorení kompletného zoznamu postupov prijatých v odbore môžete vypracovať schému rozhodovania, ktorá vám umožní posúdiť efektívnosť útvaru. ... Ako to v praxi ukážeme, si ukážeme v kapitole 8. Aplikácia metódy organizačného modelovania v tejto fáze procesu navyše umožňuje v tejto fáze procesu na základe úplného zoznamu postupov modelovať pravidlá pre prácu výkonných umelcov a vedúcich pracovníkov v jednotlivých postupoch a následne aj pre odbor ako celok.

Celý proces navrhovania riadiacej štruktúry sa dokončuje vypracovaním nariadenia o organizácii. Realizácia tejto etapy si vyžaduje komplexné preštudovanie a doplnenie množstva ustanovení (dokumentov) z dôvodu požiadaviek hospodárskej legislatívy, ako sú napríklad: nariadenia o podniku, predpisy o útvaroch, pracovné náplne.

Predpisy spoločnosti vyžadujú znalosť charty, prísne dodržiavanie stavebných zásad; výrobné procesy, formy a systémy odmeňovania, požiadavky externého prostredia.

Rozvoj nariadenia oddeleniaje jednou z nezávislých úloh organizačného predpisu systému riadenia. Rozhodujúci význam tejto úlohy určuje požiadavka na korektnú, efektívne upravenú prácu v rámci oddelenia, potreba jasného rozdelenia práv a povinností medzi jednotlivých zamestnancov. Predpisy o oddeleniach musia byť tiež v súlade so zákonom. Veľká pozornosť sa venuje budovaniu jednotnej štandardnej štruktúry, ktorá pokrýva všetky aspekty činnosti oddelenia, pretože predpisy o odboroch do istej miery určujú predpisy o pozíciách zamestnancov oddelenia, ich povinnostiach, právach a povinnostiach, ktoré by tiež mali byť prísne regulované. V tejto súvislosti nadobúda najdôležitejší význam vývoj takých pokynov, v ktorých sú postupne uvedené fázy práce a konkrétni umelci zodpovední za realizáciu každej etapy.

Táto metóda budovania organizačných štruktúr vám umožňuje navrhnúť akúkoľvek formu riadenia, jasne ukazuje, ako dochádza k procesu transformácie štruktúry matice a zamestnancov na lineárnu štruktúru a nezvratnosť tohto procesu, a opäť potvrdzuje správnosť voľby modelu matice a personálu ako základu pre navrhovanie štruktúry riadenia.

Obsah procesu formovania organizačnej štruktúry je univerzálny. Zahŕňa formuláciu cieľov a zámerov, definíciu zloženia a umiestnenia jednotiek, ich podporu zdrojov (vrátane počtu pracovníkov), rozvoj pracovných povinností, regulačné postupy, dokumenty, ustanovenia, ktoré konsolidujú a regulujú formy, metódy a procesy, ktoré sa v systéme riadenia organizácie vykonávajú. Tento proces zahŕňa tri hlavné etapy:

1) vytvorenie štrukturálneho diagramu;

2) vývoj zloženia hlavných organizačných jednotiek a vzťahov medzi nimi;

3) regulácia organizačnej štruktúry a hodnotenie efektívnosti riadiaceho aparátu.

Tvorba štrukturálneho diagramu má zásadný význam, pretože určuje hlavné charakteristiky organizácie, ako aj smery, v ktorých by sa mal vykonať podrobnejší návrh organizačnej štruktúry a ďalších kritických aspektov systému. Medzi základné charakteristiky organizačnej štruktúry, ktoré sa určujú v tejto fáze, patria ciele výrobného a ekonomického systému a problémy, ktoré sa majú vyriešiť; všeobecná špecifikácia funkčných a softvérovo zameraných subsystémov, ktoré zabezpečujú ich dosiahnutie; počet úrovní v kontrolnom systéme; miera centralizácie a decentralizácie právomocí a zodpovedností na rôznych úrovniach verejnej správy; hlavné formy vzťahu tejto organizácie k vonkajšiemu prostrediu; požiadavky na ekonomický mechanizmus, formy spracovania informácií, personálne zabezpečenie organizačného systému.

Hlavnou črtou druhej etapy procesu navrhovania organizačnej štruktúry riadenia - vývoja zloženia hlavných divízií a väzieb medzi nimi - je to, že zabezpečuje implementáciu organizačných riešení nielen všeobecne pre veľké lineárne-funkčné a programovo-cieľové bloky, ale aj pre nezávislé (základné) rozdelenie riadiacich aparátov, rozdelenie konkrétnych úloh medzi ne a budovanie vnútroorganizačných väzieb. Pod základnými členeniami sa v tomto prípade rozumejú samostatné štrukturálne jednotky (oddelenia, úrady, kancelárie, sektory, laboratóriá), na ktoré sa organizačne členia lineárne-funkčné a programovo-cieľové subsystémy. Základné jednotky môžu mať svoju vnútornú štruktúru.

Treťou etapou je regulácia organizačnej štruktúry - zabezpečuje rozvoj kvantitatívnych charakteristík riadiaceho aparátu a riadiacich postupov. Zahŕňa definíciu zloženia vnútorných prvkov základných jednotiek (úrady, skupiny a pozície); stanovenie projektového počtu jednotiek, náročnosti práce na hlavných druhoch práce a kvalifikačného zloženia účinkujúcich; rozdelenie úloh a práce medzi konkrétnych umelcov; stanovenie zodpovednosti za ich vykonávanie; vývoj postupov na vykonávanie riadiacich prác na oddeleniach (aj na základe automatizovaného spracovania informácií); vývoj poriadku interakcie medzi oddeleniami pri vykonávaní vzájomne súvisiacich pracovných komplexov výpočty nákladov na správu a ukazovatele výkonnosti riadiaceho aparátu v kontexte plánovanej organizačnej štruktúry.

Určité miesto sa venuje formulácii roly, ktorá popisuje miesto dané človeku pri plnení požiadaviek na jeho prácu, roly predpisujú, aké správanie sa vyžaduje pri splnení určitej úlohy alebo viacerých úloh, ktoré tvoria túto prácu - ukazujú, v akej situácii ľudia pracujú, sú členov tímu a aké úlohy budú musieť vykonať.

Pri formovaní štruktúr riadenia programových cieľov je spolu s alebo namiesto organigramov vhodné vytvoriť mapy (matice) rozdelenia práv a zodpovedností medzi orgánmi lineárne funkčných štruktúr a štruktúr programových cieľov.

V týchto dokumentoch, podrobnejšie a jasnejšie ako v organizačných schémach, sú definované všeobecné rozhodovacie práva, rozdelenie zodpovednosti niekoľkých orgánov za rôzne aspekty jedného výsledku, úloha kolegiálnych a poradných rozhodovacích orgánov. Sada dokumentov vypracovaných vo všetkých fázach návrhu spolu s vysvetľujúcou poznámkou tvoria návrh organizačnej štruktúry riadenia.

Metodické prístupy k návrhu štruktúr riadenia organizácie môžu byť v závislosti od kombinácií metód použitých v nich podmienečne kombinované do štyroch doplnkových skupín:

1) analógie;

2) expert;

3) štruktúrovanie cieľov;

4) organizačné modelovanie.

Analogická metóda naznačuje s využitím skúseností s navrhovaním štruktúr riadenia v podobných organizáciách. Použitie metódy analógií je založené na typizácii najzásadnejších rozhodnutí o povahe a vzťahoch väzieb riadiaceho aparátu a jednotlivých pozícií v jasne definovaných pracovných podmienkach organizácií tohto typu. Typizácia je prostriedok na zvýšenie všeobecnej úrovne organizácie riadenia výroby zameraný na štandardizáciu organizačných foriem riadenia. Typické organizačné rozhodnutia by mali byť po prvé variantné a nie jednoznačné, po druhé revidované a upravené v pravidelných intervaloch a nakoniec pripúšťať odchýlky v prípadoch, keď sa pracovné podmienky organizácie líšia od jasne formulovaných podmienok, pre ktoré zodpovedajúca norma forma organizačnej štruktúry riadenia.

Expertná metóda spočíva v prieskume a analytickej štúdii organizácie, ktorú uskutočňujú kvalifikovaní špecialisti s cieľom identifikovať špecifické črty, problémy, „úzke miesta“ v práci riadiaceho aparátu, ako aj vypracovať racionálne odporúčania pre jej vznik alebo reštrukturalizáciu na základe kvantitatívnych hodnotení efektívnosti organizačnej štruktúry, racionálnych princípov manažment, odborné posudky, ako aj zovšeobecnenie a analýza najpokročilejších trendov v oblasti riadenia.

Odborné metódy by mali zahŕňať aj vývoj a aplikáciu vedeckých princípov na formovanie štruktúr riadenia organizácie. Rozumejú sa ako smernice založené na osvedčených postupoch riadenia a vedeckých zovšeobecneniach, ktorých implementácia vedie činnosti špecialistov pri vypracúvaní odporúčaní pre racionálny návrh a zlepšovanie systémov riadenia organizácie.

Metóda štruktúrovania cieľov zabezpečuje rozvoj systému organizačných cieľov (vrátane ich kvantitatívnych a kvalitatívnych formulácií) a následnú analýzu organizačných štruktúr z hľadiska ich súladu so systémom cieľov. Pri jeho použití sa vykonávajú nasledujúce kroky:

1) vývoj systému („stromu“) cieľov, ktorý je štrukturálnym základom na prepojenie všetkých druhov organizačných činností na základe konečných výsledkov (bez ohľadu na rozdelenie týchto činností podľa organizačných jednotiek a programovo-cieľových subsystémov v organizácii);

2) odborná analýza navrhovaných možností organizačnej štruktúry z hľadiska organizačnej podpory dosiahnutia každého z cieľov, dodržiavania zásady homogenity cieľov stanovených pre každú jednotku, určenia vzťahov vedenia, podriadenosti, spolupráce jednotiek, na základe vzájomných vzťahov ich cieľov atď.;

3) vypracovanie máp práv a zodpovedností za dosahovanie cieľov tak pre jednotlivé oddelenia, ako aj pre komplexné medzifunkčné činnosti, kde je oblasť zodpovednosti regulovaná (výrobky, zdroje, pracovná sila, procesy výroby a riadenia, informácie); konkrétne výsledky, za ktorých splnenie sa ustanovuje zodpovednosť; práva udelené jednotke na dosahovanie výsledkov (schválenie a predloženie na schválenie, dohoda, potvrdenie, kontrola).

Metóda organizačného modelovania je vývoj formalizovaných matematických, grafických, strojových a iných reprezentácií rozdelenia právomocí a zodpovedností v organizácii, ktoré sú základom pre konštrukciu, analýzu a hodnotenie rôznych možností organizačných štruktúr z hľadiska vzťahu ich premenných. Existuje niekoľko základných typov organizačných modelov:

- matematické a kybernetické modely hierarchických štruktúr riadenia, opisujúce organizačné väzby a vzťahy vo forme systémov matematických rovníc a nerovností alebo pomocou strojových imitácií jazykov (príkladom sú modely viacstupňovej optimalizácie, modely systémovej, priemyselnej dynamiky atď.);

- grafické a analytické modely organizačných systémov, ktorými sú sieťové, maticové a ďalšie tabuľkové a grafické zobrazenia rozdelenia funkcií, právomocí a zodpovedností organizačných väzieb. Umožňujú analyzovať ich orientáciu, povahu, príčiny výskytu, hodnotiť rôzne možnosti zoskupenia vzájomne súvisiacich aktivít do homogénnych celkov, „hrať“ možnosti rozdelenia práv a zodpovedností medzi rôzne úrovne riadenia atď.;

- úplné modely organizačných štruktúr a procesov, spočívajúce v hodnotení ich fungovania v reálnych organizačných podmienkach. Patria sem experimenty v organizácii - vopred naplánovaná a riadená reštrukturalizácia štruktúr a procesov v reálnych organizáciách; laboratórne experimenty - umelo vytvorené situácie rozhodovania a organizačného správania, podobné reálnym organizačným podmienkam; manažérske hry - akcie praktizujúcich (účastníkov hry) založené na vopred stanovených pravidlách s hodnotením ich súčasných a dlhodobých následkov (aj pomocou počítača);

- matematické a štatistické modely závislostí medzi počiatočnými faktormi organizačných systémov a charakteristikami organizačných štruktúr. Sú založené na zbere, analýze a spracovaní empirických údajov o organizáciách pôsobiacich v porovnateľných podmienkach. Príkladom sú regresné modely závislosti počtu inžinierov a zamestnancov na výrobných a technologických vlastnostiach organizácie; závislosť ukazovateľov špecializácie, centralizácie, štandardizácie riadiacich prác na druhu organizačných úloh a ďalších charakteristík atď.

Pri navrhovaní organizačnej štruktúry riadenia by sa nemalo zabúdať na požiadavky na organizačné štruktúry:

1. Optimalita. Medzi väzbami a etapami riadenia na všetkých úrovniach by sa mali vytvoriť racionálne väzby s najmenším počtom stupňov riadenia.

2. Efektívnosť. Je nevyhnutné, aby v riadenom systéme nenastali v období medzi rozhodovaním a jeho vykonaním nezvratné negatívne zmeny, ktoré by zbytočne implementovali prijaté rozhodnutia.

3. Spoľahlivosť. Štruktúra riadiaceho prístroja musí zabezpečiť nepretržitú komunikáciu v riadiacom systéme, zaručiť spoľahlivosť prenosu informácií a zabrániť skresleniu riadiacich príkazov.

4. Ziskovosť. Účinok riadenia by sa mal dosiahnuť s minimálnymi nákladmi na riadiacich pracovníkov.

5. Flexibilita. Štruktúra musí byť schopná meniť sa v súlade so zmenami vo vonkajšom prostredí.

6. Udržateľnosť. Štruktúra riadenia pod rôznymi vonkajšími vplyvmi si musí zachovať nemennosť svojich základných vlastností.

Dokonalosť organizačnej štruktúry riadenia do značnej miery závisí od rozsahu, v akom boli pri jeho návrhu dodržané princípy návrhu:

1) primeraný počet odkazov na správu a maximálne skrátenie času potrebného na prechod informácií z vrcholového manažéra na priameho exekútora;

2) jasné oddelenie základných častí organizačnej štruktúry (zloženie jej častí, informačné toky atď.);

3) zaistenie schopnosti rýchlo reagovať na zmeny v riadenom systéme;

4) udelenie oprávnenia na riešenie problémov oddeleniu, ktoré má o tejto otázke najviac informácií;

5) prispôsobenie jednotlivých jednotiek riadiaceho aparátu celému systému riadenia organizácie ako celku a najmä vonkajšiemu prostrediu.

Organizačný dizajn je proces vývoja alebo zlepšovania systémov riadenia pre organizáciu. V priebehu tohto procesu sa vykonáva návrh organizačných štruktúr spojený s rozdelením riadiacich funkcií podľa divízií. Výsledkom návrhu práce v organizácii by mal byť časovo stabilný systém s potenciálom samoobnovy, ktorý zahŕňa prechod do štyroch hlavných etáp:

• etapa analýzy existujúcej organizačnej štruktúry spoločnosti,
• správny dizajn,
• implementácia vývoja,
• fáze konečného hodnotenia účinnosti.

Pretože organizácia je komplexný mechanizmus so vzájomne prepojenými osobnými a skupinovými záujmami, systémom stimulov a obmedzení, kombináciou disciplíny a tvorivosti s jedinečnými kultúrnymi a kontextovými vlastnosťami, každá z uvedených etáp by mala pracovať na vytvorení organizačnej štruktúry ideálnej pre konkrétnu spoločnosť.

Úlohy a princípy organizačného usporiadania ako prvku sociálneho systému

ktorí interagujú a udržiavajú pravidelné informačné odkazy. Ich cieľom je spoločná realizácia riadiacich činností. Samotný návrh práce v organizácii je zameraný na budovanie

stabilná interakcia medzi divíziami spoločnosti, ako aj rozdelenie práv a povinností medzi nimi.

Ciele a ciele organizačnej štruktúry

Dobre koordinovaná štrukturálna interakcia je nevyhnutná nielen na to, aby sa v súčasnosti vytvoril efektívny riadiaci systém, ale aj na jeho dlhodobé udržanie v efektívnom stave. Takýto systém musí navyše obsahovať reorganizačný potenciál, ktorý sa prejaví v prípade významnej metamorfózy v paradigme fungovania organizácie.

Na vyriešenie tohto problému je potrebné:

• vytvoriť štruktúru riadenia pre organizáciu,
• vypracovať (pre novovytvorenú organizáciu) alebo revidovať (pre existujúcu organizáciu) dokumenty upravujúce jej činnosť.
• vyberať pracovníkov a štandardizovať ich pracovné činnosti,
• posunúť pracovný tok a fungovanie pracovného tímu na systémovú úroveň,
• vyhodnotiť efektívnosť implementácie.

Všetky navrhované zmeny je možné vykonať tak v celej organizácii, ako aj v jej jednotlivých divíziách alebo štruktúrach. Výzvou v oblasti dizajnu je zohľadniť rozsah zmien. Za týmto účelom sa pracuje v týchto oblastiach:

1. Budovanie kompozície... Tu je vypracovaný všeobecný štrukturálny diagram, ktorý by zohľadňoval technologické, sociálne, informačné a iné vzájomné vzťahy medzi jednotlivými zamestnancami v rámci jednotky a samotnými jednotkami. Tu by sa mali formovať požiadavky na mechanizmus interakcie a fungovania, mala by sa ustanoviť hierarchia podriadenosti, zásady výberu zamestnancov a ich podpora prostredníctvom hmotných a nehmotných stimulov.
2. Štrukturovanie. V tomto procese sa na základe korelácie všeobecných cieľov a aplikovaných úloh určuje zloženie a vnútorná štruktúra útvarov.
3. Nariadenia. V rámci tohto smerovania sa vypracúvajú pravidlá, pokyny, postupy a štandardy, ktorými sa zamestnanci pri svojej každodennej práci riadia. K tomu existuje niekoľko dokumentov: štatút a pozícia organizácie, popisy práce, pracovné plány a plány prijímania návštevníkov, personálne zabezpečenie atď. Ďalej sa určuje rozsah pracovných povinností každého zamestnanca. Samostatným predmetom regulačného procesu je správa informácií - formát prezentácie, frekvencia prijímania, obsah atď. Všeobecným cieľom regulačných opatrení je vytvoriť jednotný a opakujúci sa proces riadenia, nezávislý od špecifík konkrétnych výkonných umelcov.
4. Orientácia. Postupy sa redukujú na vytváranie podmienok potrebných na zefektívnenie pohybu a polohy subjektov pracovného procesu (zamestnancov) a hmotných predmetov súvisiacich s oblasťou činnosti organizácie. Orientáciu je možné vykonať pomocou rôznych informačných systémov:
   • číslovanie (príklad - archívne šifry),
   • ústne (napríklad titulný štítok zamestnanca),
   • grafika (príklad - schéma evakuácie požiaru),
   • symbolický systém, ako aj prostredníctvom kombinácie týchto a ďalších systémov.

Úloha vo všeobecnosti spočíva v výbere (alebo zostavení) štruktúry, ktorá najlepšie zodpovedá cieľom organizácie, berúc do úvahy faktory vnútornej a vonkajšej povahy, ktoré ju ovplyvňujú. To znamená, že štruktúra by mala byť založená na strategických plánoch organizácie, pretože práve tie presnejšie popisujú splnenie úloh stanovených organizáciou v priebehu času. Podľa princípu Alfreda Chandlera určuje jej štruktúru stratégia organizácie. Klasická teória organizácie naznačuje, že štruktúra musí byť navrhnutá zhora nadol.

Zásady budovania organizačných štruktúr

Efektívne rozdelenie riadiacich funkcií musí spĺňať niekoľko povinných požiadaviek:

1. Okruh rovnakých (typologicky identických alebo podobných) problémov a ich riešenie nemôže byť v jurisdikcii rôznych rezortov.
2. Do rozsahu pôsobnosti riadiacich jednotiek by mali byť zahrnuté všetky riadiace funkcie.
3. Jednotke by nemalo byť zverené riešenie problémov, ktoré sú efektívnejšie a vhodnejšie na riešenie v inej jednotke.

Samotná riadiaca štruktúra je systém optimálneho rozdelenia práv, zodpovedností, povinností, formy a postupu interakcie medzi prvkami štruktúry - riadiacimi orgánmi, ktoré sú súčasťou organizácie a jej zamestnancami. Podľa toho môžu byť také vzťahy horizontálne a vertikálne, to znamená buď jednoúrovňové alebo hierarchické so vzťahmi podriadenosti.

Požiadavky na štruktúru riadenia sa odrážajú v týchto zásadách:

• Organizačná štruktúra podlieha potrebám organizácie (výroby).
• Pri organizačnom návrhu sa predpokladá optimálna a účelná deľba práce, ktorá by zabezpečila normálnu úroveň regulovanú špecializáciou, pracovnou náplňou a tvorivou povahou práce.
• Tvorba štruktúry nevyhnutne koreluje s právomocami každého prvku, jeho zodpovednosťou, s jeho umiestnením v systéme vertikálnych a horizontálnych väzieb.
• Musí sa udržiavať rovnováha na jednej strane - funkcie a zodpovednosti, na druhej strane - právomoci a zodpovednosti subjektov systému.
• Štruktúra by mala zodpovedať kultúrnemu a sociálnemu prostrediu organizácie, pretože také prostredie má vždy výrazný vplyv na všetky otázky týkajúce sa úrovne podrobnosti a centralizácie, stupňa nezávislosti - ovládateľnosti, rozdelenia právomocí a / alebo zodpovednosti atď.

Konečný formát zvolenej riadiacej štruktúry bude závisieť od rozsahu organizácie, typu činnosti (typ výrobkov), technologických vlastností a ďalších konkrétnych faktorov.

Fázy procesu návrhu

V závislosti od dodržiavania konkrétnej teoretickej tradície existujú v procese navrhovania organizačnej štruktúry riadenia buď tri, alebo štyri hlavné stupne (v prvom prípade sú dve stupne spojené do jednej). Všeobecne však platí, že akýkoľvek návrh štruktúry organizácie zásadne prechádza rovnakými fázami, ktoré sa líšia iba znakmi spoločnosti - predmetom reorganizácie.

1. Predprojektová fáza analýzy organizačnej štruktúry - diagnostika... V tejto fáze sa ustanovuje skutočnosť, že je potrebné navrhnúť novú (alebo reorganizáciu starej) štruktúry, ako aj rad problémov a opatrení na ich odstránenie. Táto fáza pozostáva z nasledujúcich procesov:
   • Analýza štruktúry podnikového objektu riadenia (alebo - v prípade novovzniknutej organizácie - jej obdoby). V priebehu analýzy je potrebné odpovedať na otázku: môže objekt pri existujúcej konfigurácii štruktúr riadenia organizácie vykonávať zadané úlohy.
   • Analýza informačných zložiek.
   • Analýza kvalifikácie a skúseností riadiacich pracovníkov.
     Na konci etapy sa na základe jej výsledkov vypracuje projektové zadanie - TK so štúdiou uskutočniteľnosti úloh. Za celú dobu realizácie projektu trvá táto fáza asi 20%
2. Fáza návrhu... Táto fáza často zahŕňa plánovanie a návrh organizácií súčasne. V prípade rozdelenia sa fáza plánovania (s uvedením požiadaviek na budúci organizačný systém, personál) a fáza návrhu organizačnej riadiacej štruktúry posudzujú osobitne. Účelom fázy je vypracovať funkčný funkčný návrh riadiaceho systému a určiť implementačný mechanizmus. Fáza pozostáva z nasledujúcich procesov:
   • Návrh systémov riadenia organizácie.
   • Vypracovanie zoznamu systémových požiadaviek.
   • Vypracovanie zoznamu personálnych požiadaviek.
   • Hodnotenie efektívnosti na základe porovnania projektu so zadaním projektu. (Pozitívnym výsledkom je výsledok (efekt projektu), v ktorom rozhodnutie o dizajne umožňuje realizáciu plánu).
   • Príprava dokumentácie.
     Odborné preskúmanie a schválenie pracovného projektu.
     Čas vyhradený pre túto etapu je asi 30% z celkového času projektu.
3. Fáza implementácie (implementácia)... V tomto období sa pripravuje obchodný plán transformácií súvisiacich s organizačnými činnosťami, formuje sa tím, ktorý absolvuje príslušné školenie na implementáciu myšlienky projektu. Medzi procesy, ktoré sa v súčasnosti stávajú relevantnými:
   • Schválenie obchodného plánu na transformáciu.
   • Technická a materiálna príprava na realizáciu projektu.
   • Stanovenie motivačnej zložky projektu.
   • Budovanie tímu.
   • Naučiť zamestnancov pracovať v tíme.
   • Organizačné opatrenia zamerané na prispôsobenie sa očakávaným zmenám.
     Táto fáza trvá 50% z celkového času projektu. (Štvrtá analytická fáza sa v procese započítania stráveného času zvyčajne vynechá zo zátvoriek).
4. Analýza efektívnosti... Fáza je nevyhnutná na zistenie stupňa užitočnosti zavedených zmien. A to je zasa potrebné, aby bolo možné zmysluplne upraviť organizačný proces a zlepšiť výsledky. Aby bola analýza vykonaná správne:
   • vyberte systém merania,
   • vytvoriť systém cieľových hodnôt a ukazovateľov,
   • vytvoriť formát pre pravidelné sledovanie ukazovateľov,
   • vytvoriť mechanizmus na pravidelné zlepšovanie výkonu.

Postupný prechod všetkých etáp projektovania vedie k vytvoreniu individuálnej organizačnej štruktúry, ktorú je však možné charakterizovať podľa jednej alebo druhej formálnej charakteristiky.

Typy (typy) riadiacich štruktúr

Návrh organizačnej štruktúry riadenia sa stáva formátovaným výsledkom rozdelenia pracovných funkcií. Akákoľvek pozícia a každé oddelenie je vytvorené na vykonávanie konkrétneho súboru pracovných alebo riadiacich funkcií. A štrukturálny diagram odráža statickú povahu spojení medzi nimi.

Existuje niekoľko typov odkazov. Lineárne väzby odrážajú administratívnu podriadenosť, funkčné - odrážajú interakciu v rámci činností a krížovo-funkčné - interakciu medzi jednotkami na rovnakej úrovni. Štrukturálna prevaha jedného alebo druhého typu vzťahu nám umožňuje určiť hlavné typy schematizácie organizačných štruktúr.

Lineárna (jednoriadková) štruktúra

Charakter vzťahu predpokladá vedúcu úlohu každého manažéra pri riadení podriadených jednotiek pri všetkých činnostiach. Štruktúra je založená na princípe jednoty riadenia a rozdelenia úloh (zadaní). Dispozičné právo sa udeľuje výlučne vyššiemu orgánu.

Takáto štruktúra tvorí hierarchický rebríček s niekoľkými podriadenými pre jedného manažéra a jedným manažérom pre viacerých zamestnancov. V tejto schéme nemôžu dvaja riadiaci pracovníci navzájom priamo komunikovať. Môžu vyriešiť pracovné problémy prostredníctvom vyššej (jednej úrovne) autority. Lineárna štruktúra je vhodná pre malé spoločnosti alebo organizácie s jednoduchou výrobou.

V rámci tejto štruktúry sa uskutočňuje prepojenie medzi administratívnym a funkčným riadením. Vytvárajú sa divízie na vykonávanie konkrétnych úloh na všetkých úrovniach riadenia: od výskumu a výroby po predaj a marketing.

V rámci tejto štruktúry je prípustné spájať dolné odkazy v hierarchii riadenia s odkazmi vyššie v tejto hierarchii. Toto sa vykonáva prostredníctvom direktívneho usmernenia a typ prenosu pokynov závisí od charakteristík úlohy.

Lineárna funkčná štruktúra

Jedná sa o hierarchickú viacstupňovú štruktúru, kde línioví manažéri sústreďujú do svojich rúk vedenie jedného človeka a funkčné orgány zohrávajú vedľajšiu úlohu pri vydávaní príkazov k osobitným problémom.

Táto štruktúra je založená na princípe „bane“ (s formovaním hierarchie služieb, ktoré prenikajú do organizácie skrz-naskrz, ktoré sa nazývajú „bane“), ako aj na špecializácii personálu na riešenie problémov funkčných subsystémov.

Maticová (mriežková) štruktúra

V tejto štruktúre môže mať vedúci zamestnanec viac ako jedného manažéra. Jeden vedúci jednotky predstavuje lineárnu štruktúru, iný zodpovedá za úzky program, tretí za zvýraznenú širokú oblasť práce atď. Vytváranie samostatných pracovných skupín s vlastným vedením je zvyčajne dočasné.

Divízna (odvetvová) štruktúra

Štrukturálne jednotky sa tu tvoria podľa princípu geografickej polohy (územná organizácia) alebo podľa oblasti činnosti s ďalším rozdelením na produktovú špecializáciu (podľa druhu tovaru alebo služieb) a spotrebiteľskú špecializáciu (zameraním na skupinu spotrebiteľov). Úloha kľúčového riadiaceho člena sa tu prenáša z vedúcich funkčných subsystémov na vedúceho výrobného oddelenia.

Pretože tento prístup vytvára užšie väzby na nestabilný trh, ktorý vedie k živej organizačnej reakcii na vonkajšie zmeny, stáva sa vo veľkých organizáciách často dominantným. Táto štruktúra zároveň vychádza z lineárno-funkčného modelu vzťahov s posilňovaním manažérskej vertikály. Horné vrstvy riadenia sa zameriavajú na strategické riadenie, zatiaľ čo taktické otázky sa prenášajú do nižších vrstiev.

Okrem toho sú organizačné štruktúry klasifikované podľa počtu stupňov a medziúrovňových spojení a podľa zásad organizácie výroby.

Metódy stanovenia optimálnej štruktúry

Medzi znakmi návrhu organizačných štruktúr sa nazýva nemožnosť adekvátnej prezentácie problematiky vo forme formálneho výberu jediného variantu štruktúry podľa matematicky jasného a jednoznačného kritéria optimality. Voľba má vždy algoritmickú premennú povahu a vykonáva sa pomocou niekoľkých doplnkových metód.

1. Analogická metóda... V rámci metódy sa na navrhovanú organizáciu uplatňujú organizačné formy a mechanizmy riadenia. Vo výsledku sa vyvinú typické riadiace štruktúry s vlastnými hranicami a podmienkami použitia. K implementácii metódy dochádza uplatnením zodpovedajúcich hodnôt a mechanizmov organizačného riadenia na rôzne typy organizácií. Tento prístup je doplnený typizáciou základných rozhodnutí o voľbe vzťahu medzi väzbami riadiaceho aparátu a o podmienkach práce v konkrétnom priemysle.
2. Expertná analytická metóda... V rámci tejto metódy sú zapojení odborníci, ktorí uskutočňujú analytické štúdie o špecifikách práce riadiaceho aparátu s cieľom vypracovať racionálne odporúčania pre reorganizáciu. Do hodnotenia sú zapojení všetci zamestnanci spoločnosti (vrátane vedenia). Berú sa do úvahy kvantitatívne údaje o činnostiach organizácie, efektívnosť predchádzajúcich princípov riadenia, všeobecné pokročilé trendy atď. Analytický názor sa robí nielen na základe subjektívnych hodnotení odborníkov, ale aj na základe výsledkov štatistického a matematického spracovania.
3. Štrukturačná metóda. Tu je vyvinutý systém organizačných cieľov, ktorý zahŕňa vypracovanie „stromu cieľov“ a odbornú analýzu rôznych možností organizačnej štruktúry z hľadiska zamerania na cieľ a možnosti dosiahnutia cieľov. V rámci metódy je dodržaný princíp homogenity cieľov pre každú jednotku a spolupráca prvkov na základe vzťahu cieľov. Zostavené mapy práv a povinností (zaujímavé, vrátane medzifunkčných aktivít) sa tiež vytvárajú so zameraním na cieľové faktory.
4. Metóda organizačného modelovania. Metóda sa redukuje na formalizáciu grafických, matematických a iných zobrazení rozdelenia zodpovednosti a právomocí v organizácii. Na základe vzťahu premenných sa analyzujú a hodnotia možnosti organizačných štruktúr.

Postup návrhu organizačnej štruktúry najčastejšie zahŕňa kombináciu niekoľkých metód a ich výber závisí od schopnosti organizácie uskutočniť konkrétnu štúdiu.