Kirish

1. “Kontur” MChJ xo’jalik faoliyatini tahlil qilish

1.1 Kompaniya haqida umumiy ma'lumot

1.2 Moliyaviy samaradorlik ko'rsatkichlarini tahlil qilish

1.3 Tashqi muhitni tahlil qilish

1.4 Ichki muhitni tahlil qilish

1.5 Korxonaning raqobatbardoshligini tahlil qilish

2. “Kontur” MChJ uchun raqobat strategiyasini ishlab chiqish

2.1 “Kontur” MChJ raqobatbardosh strategiyasini tanlash asoslari

2.2 Strategiyani amalga oshirish bo'yicha chora-tadbirlar ishlab chiqish

2.3 Ishlab chiqilgan rivojlanish strategiyasini iqtisodiy baholash

MChJ "Kontur"

Xulosa

Foydalanilgan manbalar ro'yxati

Ilovalar

Kirish

Raqobat strategiyasini ishlab chiqish muammosining dolzarbligi bir qator sabablar bilan belgilanadi.

Raqobatning kuchayishi va texnologiyalarning jadal rivojlanishi tashkilotlarni o'zlarining operatsion bo'linmalarini boshqarishdagi barcha masalalarni qayta ko'rib chiqishga majbur qildi.

Bozor iqtisodiyoti sharoitida korxona o'z qarorlarini qabul qiladi, uni rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqadi, ularni amalga oshirish uchun zarur bo'lgan mablag'larni topadi, ishchilarni yollaydi, asbob-uskunalar va materiallarni sotib oladi, ko'plab tarkibiy masalalarni hal qiladi, jumladan, tashkil etish, qo'shilish, tugatish, bo'linish, ishlab chiqarishni qayta tashkil etish va tashkiliy boshqaruv tuzilmasini qayta qurish.

Tovar-pul munosabatlarining ob'ektiga aylangan, iqtisodiy mustaqillikka ega bo'lgan va o'z xo'jalik faoliyati natijalari uchun to'liq javobgar bo'lgan korxona uning yuqori samaradorligini, raqobatbardoshligini va bozordagi mavqeining barqarorligini ta'minlaydigan boshqaruv tizimini shakllantirishi kerak.

Zamonaviy kompaniyalar faoliyatning keng doirasi, bo'linmalarning hududiy taqsimlanishi va hamkorlar bilan turli xil biznes aloqalari bilan belgilanadigan murakkab tuzilishga ega. Shu bilan birga, bozorning o'zgaruvchan ehtiyojlari, tovarlar va xizmatlar ishlab chiqarishni iste'molchining shaxsiy didiga qarab yo'naltirish, doimiy texnologik takomillashtirish va yuqori raqobat tufayli biznes jarayonlarining dinamikligi kuchayadi. Shunday qilib, korxona boshqaruvi alohida resurslar va funktsional birliklarni boshqarishdan barcha korxona tuzilmalari faoliyatini bir-biriga bog'laydigan biznes jarayonlarini boshqarishga o'tadi.

Samarali kompaniyalarni barpo etishda jahon tajribasidan foydalanish jahon iqtisodiy islohotini amalga oshirayotgan va jahon iqtisodiy tizimiga faol joriy etayotgan mamlakatimiz uchun katta ahamiyatga ega.

Tadqiqot maqsadi “Qo‘nur” MChJ uchun raqobat strategiyasini ishlab chiqishdan iborat.

Ushbu maqsadga erishish uchun quyidagi vazifalar ko'rib chiqiladi:

korxona uchun raqobat strategiyasini ishlab chiqishning nazariy asoslarini o'rganish;

Kontur MChJ raqobatbardoshligini tahlil qilish;

korxonaning raqobat strategiyasini iqtisodiy jihatdan asoslash.

Tadqiqot ob'ekti - uskunalarni sotish bilan shug'ullanadigan korxona, "Kontur" MChJ.

Tadqiqot va tajriba-konstruktorlik ishlarining predmeti korxonani strategik boshqarishdir.

Tadqiqot gipotezasi sifatida raqobat strategiyasini amalga oshirish “Kontur” MChJ faoliyati samaradorligini oshirishi taklif qilindi.

Ishning nazariy-uslubiy asosini I.Ansoff, G.Mintzberg, M.Meskon, M.Porter, A.J.Striklend, A.Tompson, K.Hatten, A.Xeduori, D.Shendel kabi xorijiy iqtisodchilarning ishlari tashkil etdi. ; shuningdek, rus tadqiqotchilari (O.S.Vixanskiy, G.Ya.Goldshteyn, V.S.Efremov, V.E.Kerimov, R.A.Fatxutdinov, A.N.Xorin va boshqa koʻplab) ishlanmalari kabi dunyoga mashhur konsalting firmalarining ishlanmalarida uslubiy usullardan foydalanilgan. Boston Consulting Group, McKinsey & Company, Artur D. Little.

1. Korxonaning raqobat strategiyalari

1 Raqobatga ta'sir qiluvchi omillar

Raqobat strategiyasini tanlash ikkita asosiy nuqta bilan belgilanadi. Birinchidan, uzoq muddatli rentabellik nuqtai nazaridan sanoatning jozibadorligi, shuningdek, uni belgilovchi omillar. Hamma sohalar ham uzoq muddatda daromadli bo‘lib qolish qobiliyatiga ega emas, shuning uchun tarmoqning o‘ziga xos rentabelligi ham alohida kompaniya rentabelligining muhim tarkibiy qismi hisoblanadi. Raqobat strategiyasini tanlashda ikkinchi asosiy e'tibor - bu firmaning tarmoq ichidagi nisbiy raqobatdosh mavqeini belgilovchi omillar. Ko'pgina sohalarda, sanoatning o'rtacha ko'rsatkichidan qat'i nazar, ba'zi kompaniyalar boshqalarga qaraganda ancha foydali bo'lishi mumkin.

Raqobat strategiyasini tanlash faqat ikkala jihatni hisobga olgan holda amalga oshirilishi kerak, ularning har biri alohida-alohida etarli emas. Agar kompaniya juda jozibali sohada ishlayotgan bo'lsa ham, noto'g'ri raqobat pozitsiyasi tufayli uning foydasi etarlicha yuqori bo'lmasligi mumkin. Aksincha, agar bozorda alohida mavqega ega bo'lgan kompaniya mutlaqo foydasiz biznesda ishlayotgan bo'lsa, bu pozitsiyani mustahkamlashga qaratilgan barcha harakatlar samarasiz bo'lishi mumkin. 7Raqobat strategiyasini tanlashni belgilovchi har ikkala omil ham dinamik xarakterga ega: sanoatning jozibadorligi va kompaniyaning rentabelligi vaqt o'tishi bilan o'zgarishi mumkin, norentabel tarmoqlar va kompaniyalar daromadli bo'ladi va aksincha; Xuddi shu narsa kompaniyaning raqobatdosh pozitsiyasiga ham tegishli - u raqiblarning davom etayotgan kurashini aks ettiruvchi o'zgaradi. Bozordagi barqarorlik davri qanchalik uzoq bo'lishidan qat'i nazar, ishtirokchilardan birining kutilmagan raqobat harakati butun bozorni darhol beqarorlashtirishi mumkin.

Kompaniyaning rentabelligining birinchi asosiy omili sanoatning jozibadorligidir. Raqobat strategiyasi biznesning muayyan turining jozibadorligi yoki rentabelligini belgilovchi raqobat qoidalarini har tomonlama tushunish asosida ishlab chiqilishi kerak. Raqobat strategiyasining yakuniy maqsadi - bu qoidalarni o'zlashtirish va ideal holda kompaniyaga foyda keltirish uchun ularni egib olishdir. Har qanday sanoatda, u milliy yoki xalqaro sanoat bo'lsin, tovarlar yoki xizmatlar ishlab chiqarish 9, Raqobat qoidalari beshta harakatlantiruvchi raqobatchi kuchlardan iborat: bozorga yangi raqobatchilarning kirib kelishi, o'rinbosarlarning tahdidi, xaridorlarning savdolashish qobiliyati, yetkazib beruvchilarning savdolash qobiliyati va bozordagi mavjud raqobatchilar o'rtasidagi raqobat (1.1-rasmga qarang). ).

Ushbu besh kuchning birgalikdagi ta'siri kompaniyaning o'rtacha kapital qiymatidan oshib ketadigan kapitaldan daromad olish qobiliyatini aniqlaydi. Ushbu besh kuchning umumiy kuchi sanoat turiga qarab o'zgaradi va sanoat rivojlanishi bilan o'zgarishi mumkin. Natijada, har xil turdagi tarmoqlar rentabellikning potentsial darajalari bo'yicha teng emas. Agar biron bir sohada raqobatdosh kuchlarning harakati bozorda faoliyat yurituvchi kompaniyalarga foyda keltirsa (masalan, dori-darmonlar, alkogolsiz ichimliklar ishlab chiqarish va ma'lumotlar bazasini yaratishda bo'lgani kabi), raqobatdosh kompaniyalarning ko'pchiligi yuqori daromad olishadi. Ammo kuchlardan biri haddan tashqari intensiv ishlaydigan tarmoqlarda (masalan, kauchuk, po'lat, kompyuter o'yinlari ishlab chiqarishda bunday holat yuzaga keladi), menejmentning barcha sa'y-harakatlariga qaramay, juda kam sonli firmalar yuqori daromadga ishonishlari mumkin. Tarmoqning rentabelligi mahsulotning tashqi ko'rinishiga yoki uni ishlab chiqarishda eng yangi texnologiyalar qo'llanilishiga hech qanday bog'liq emas - tarmoqning rentabelligi faqat uning tuzilishi bilan belgilanadi. Ba'zi oddiy tarmoqlar, masalan, pochta tarozilari yoki don savdosi yuqori daromad keltiradi, shaxsiy kompyuterlar yoki kabel televideniesi kabi hashamatli yuqori texnologiyali tarmoqlar ko'plab ishtirokchilar uchun foydali emas.

Guruch. 1.1. Sanoat rentabelligini belgilovchi beshta raqobatdosh kuch

Umuman olganda, sanoatning rentabelligi yuqorida tavsiflangan beshta kuchning ta'siri bilan belgilanadi, chunki ular narxlarga, xarajatlarga va sanoatda ishlaydigan kompaniyalarning zarur investitsiyalari darajasiga ta'sir qiladi - bu elementlarning barchasi, shuningdek, daromadning tarkibiy qismidir. sarmoya. Xaridorlarning savdolashish qobiliyati kompaniya o'z mahsulotlari uchun qanday narxlarni olishi mumkinligiga bevosita ta'sir qiladi, xuddi o'rnini bosuvchi mahsulotlar tahdidi narxlarga ta'sir qiladi. Xaridorlarning savdolash qobiliyati ham xarajatlar va investitsiyalarni belgilaydi - kuchli xaridorlar qimmat xizmat ko'rsatishni talab qiladi. Xom ashyo va boshqa materiallarning narxi etkazib beruvchilarning savdolashish qobiliyatiga bog'liq. Raqobatning intensivligi narxlarga, shuningdek, ishlab chiqarish, mahsulot ishlab chiqish, reklama va savdo kabi sohalardagi raqobat xarajatlariga ham ta'sir qiladi. Yangi raqobatchilarning paydo bo'lishining doimiy tahdidi narxlarning oshishini cheklaydi va yangi raqobatchilar oqimini cheklash vositasi bo'lgan investitsiyalarning zarur boshlang'ich darajasini belgilaydi.

Ushbu kuchlarning har birining intensivligi sanoatning tuzilishi yoki sanoatning asosiy iqtisodiy va texnik xususiyatlari bilan belgilanadi. Uning eng muhim elementlari rasmda keltirilgan. 1.2. Sanoat strukturasi nisbatan barqaror, ammo sanoat rivojlanishi bilan vaqt o'tishi bilan o'zgarishi mumkin. Tuzilishdagi o'zgarishlar beshta kuchning har birining mutlaq va nisbiy intensivligiga ta'sir qiladi va shunga mos ravishda butun sanoatning rentabelligiga ijobiy yoki salbiy ta'sir ko'rsatadi. Strategiyani ishlab chiqish uchun, eng muhimi, butun sanoat tuzilishiga ta'sir qiladigan sanoat rivojlanish tendentsiyalari.

Ammo agar yuqorida tavsiflangan raqobat kuchlari va ularni belgilovchi tarkibiy omillar sanoatning ichki xususiyatlarining hosilasi bo'lsa, unda raqobat strategiyasi faqat "to'g'ri" sanoatni tanlashga, shuningdek, ushbu sohani tushunish qobiliyatiga bog'liq bo'ladi. Beshta asosiy kuchning ishlashi raqobatchilarga qaraganda yaxshiroq. Ammo bu har qanday kompaniya oldida turgan eng muhim muammo bo'lsa-da va bir qator tarmoqlarda raqobat strategiyasining mohiyati bo'lsa-da, kompaniya odatda sanoat tuzilmasining garovi bo'lmaydi. Muayyan strategiyalarni qo'llash orqali kompaniya raqobat kuchlarini boshqarishi mumkin.

Ammo agar biron bir firma sanoatning tuzilishini o'zgartira olsa, demak, xuddi shu firma sanoatning rentabelligini tubdan o'zgartirishi mumkin - yaxshi yoki yomon. Ko'pgina kompaniyalar muvaffaqiyatli strategiyani tanlab, raqobat qoidalarini o'zgartirishga muvaffaq bo'lishdi.

Shaklda. 1.2 raqobat jarayoniga ta'sir qiluvchi sanoat tuzilmasining barcha elementlarini batafsil bayon qiladi. Beshta kuch nazariyasi bizga ushbu murakkab shakllanishdagi naqshlarni aniqlashga va ushbu sohadagi raqobat uchun muhim bo'lgan omillarni aniqlashga imkon beradi. Ushbu nazariya, shuningdek, sanoatning ham, kompaniyaning ham rentabelligini maksimal darajada oshiradigan strategik innovatsiyalarni aniqlashga imkon beradi. Biroq, beshta kuch nazariyasi muayyan sohada raqobatning yangi usullarini izlashga ijodiy yondashish zarurligini inkor etmaydi. Ushbu nazariya menejerlarning ijodiy energiyasini sanoat tuzilmasining uzoq muddatli rentabellik uchun alohida ahamiyatga ega bo'lgan jihatlariga yo'naltiradi.

Guruch. 1.2. Sanoat tuzilmasi elementlari

Ko'pincha kompaniya raqobat strategiyasini amalga oshirishda u yoki bu harakatni amalga oshiradi, bu harakat sanoatning butun tuzilishi uchun uzoq muddatda qanday oqibatlarga olib kelishi mumkinligini tushunmaydi. Agar bu harakat muvaffaqiyatli bo‘lsa va kompaniya sohada qulayroq pozitsiyani egallagan bo‘lsa, kompaniya rahbariyatini raqobatchilarning javob harakatlarining oqibatlari qiziqtirmasa kerak.

Raqobat ustunliklarining ikkita asosiy turi kompaniya ushbu afzalliklarga erishmoqchi bo'lgan soha bilan birgalikda sanoatda o'rtachadan yuqori ko'rsatkichlarga erisha oladigan uchta eng keng tarqalgan raqobat strategiyasini ishlab chiqishga imkon beradi: xarajatlar bo'yicha etakchilik, farqlash. , va diqqatni jamlash. Fokus strategiyasining ikki turi mavjud: xarajatlarga e'tibor qaratish va farqlash yo'nalishi. Ushbu uchta strategiya rasmda keltirilgan. 1.3.

Guruch. 1.3. Umumiy raqobat strategiyalari

Umumiy strategiyalarning har biri raqobatdosh ustunliklarni qo'lga kiritishning tubdan farqli yo'llarini o'z ichiga oladi, ular qidirilayotgan afzalliklarning o'ziga xos turini tanlash, shuningdek, ushbu afzalliklarga erishish rejalashtirilgan strategik maqsadlar ko'lami kombinatsiyasidan iborat. Xarajatlar bo'yicha etakchilik va farqlash strategiyalari odatda sanoat segmentlarining keng doirasi bo'ylab raqobatdosh ustunlikka ega bo'lishga qaratilgan bo'lsa, fokusli strategiyalar tor sanoat segmentlarida xarajatlar yoki farqlash afzalliklarini olishga qaratilgan. Har bir strategiyani amalga oshirish uchun zarur bo'lgan aniq harakatlar sanoat turiga qarab o'zgaradi va muayyan sanoatda muayyan umumiy strategiyani amalga oshirish imkoniyatlari ham farqlanadi. Umumiy strategiyani tanlash oson emas, uni amalda tatbiq etish esa undan ham qiyinroq, ammo raqobatdosh ustunlikka erishishning mantiqiy usullari mavjud va bu usullarni har qanday sohada sinab ko‘rish mumkin.

Eng keng tarqalgan strategiyalar haqida tushunish kerak bo'lgan asosiy narsa shundaki, ushbu strategiyalarning har biri mohiyatan ma'lum raqobatdosh ustunliklarni olishga qaratilgan va ushbu afzalliklarga erishish uchun kompaniya tanlashi kerak, ya'ni raqobatdosh ustunlikning qaysi turini tanlashi kerak. zarur va kompaniya ushbu imtiyozlarga qanday miqyosda erishishini xohlaydi. "Hamma odamlar uchun hamma narsa" bo'lishi mumkin emas - bu o'rtacha va samarasiz faoliyatning strategik retsepti; Bu ko'pincha kompaniyaning raqobatdosh ustunligi yo'qligini anglatadi.

Xarajatlarni minimallashtirish strategiyasi eng aniq va tushunarli hisoblanadi. Ushbu strategiya doirasida kompaniya sanoat tovarlarini arzon narxlarda ishlab chiqarishni yo'lga qo'yishni maqsad qilgan. Odatda, bunday kompaniya keng faoliyat doirasiga ega: kompaniya bir nechta sanoat segmentlariga xizmat ko'rsatadi, shu bilan birga iloji bo'lsa, tegishli tarmoqlarni ham qamrab oladi - ko'pincha kompaniyaga xarajatlarni minimallashtirish bo'yicha etakchilikka erishishga imkon beradi. Xarajatlarning afzalliklari manbalari turli xil bo'lishi mumkin va sanoat turiga qarab farq qilishi mumkin. Bu samaradorlikni miqyosda tejamkorlik, xususiy mulkiy texnologiyalar, xom ashyo manbalaridan foydalanishning maxsus huquqlari va boshqa ko'plab omillar hisobiga oshirish mumkin, ular 3-bobda batafsilroq muhokama qilinadi. Masalan, televizorlar ishlab chiqarishda. , xarajatlarni kamaytirish bo'yicha etakchilik tadqiqot va ishlanmalarni moliyalashtiradigan optimal o'lchamdagi, arzon dizayndagi, avtomatlashtirilgan yig'ish va global ishlab chiqarish miqyosidagi rasm naychalarini ishlab chiqarishni o'z ichiga oladi. Agar kompaniya xavfsizlik xizmatlarini taqdim etsa, xarajatlarning afzalliklari past xarajatlar, arzon ishchi kuchining ko'pligi va ushbu sohada xodimlarning yuqori aylanmasi tufayli zarur bo'lgan samarali o'quv dasturlaridan kelib chiqadi. Arzon mahsulot ishlab chiqaruvchisi bo'lish shunchaki o'rganish egri chizig'idan foyda olishdan ko'proq narsani o'z ichiga oladi. Ushbu ishlab chiqaruvchilar doimiy ravishda xarajat afzalliklarining yangi manbalarini izlashlari va ulardan foydalanishlari kerak.

Xarajatlarni boshqarish strategiyasining mantig'i odatda kompaniyadan bu lavozimga intilayotgan boshqalar guruhining bir qismi bo'lishni emas, balki yagona etakchi bo'lishni talab qiladi. Ushbu haqiqatni tan olishdan bosh tortgan ko'plab kompaniyalar jiddiy strategik xatoga yo'l qo'yishdi. Xarajatlarni minimallashtirish bo'yicha etakchi lavozimiga bir nechta nomzodlar mavjud bo'lganda, ular o'rtasidagi raqobat ayniqsa shiddatli bo'ladi - chunki bozorning har bir, hatto eng kichik bo'lagi ham hal qiluvchi bo'la boshlaydi. Va bitta kompaniya etakchilik mavqeini egallab, shu bilan boshqa raqobatchilarni strategiyani o'zgartirishga "ko'ndirmagunicha", rentabellik uchun bu kurashning oqibatlari (shuningdek, uzoq muddatda sanoatning tuzilishi uchun) juda zararli bo'lishi mumkin va bu aynan shunday. bir qancha neft-kimyo korxonalari bilan ish.sanoat. Shunday qilib, xarajatlar bo'yicha etakchilik strategiyasi, asosan, ma'lum bir afzalliklarga bo'lgan imtiyozli huquqqa asoslanadi - kompaniya, agar biron bir nuqtada yirik texnologik yutuqlar orqali o'zining xarajatlar pozitsiyasini tubdan o'zgartira olmasa, undan voz kechishga majbur bo'lgan huquq.

Uchinchi umumiy raqobat strategiyasi fokuslanish strategiyasidir. Ushbu strategiya boshqalardan farq qiladi: u ma'lum bir sohada tor raqobat maydonini tanlashga asoslangan. Fokus strategiyasini qabul qilgan kompaniya ma'lum bir segment yoki sanoat segmentlari guruhini tanlaydi va o'z faoliyatini faqat shu segment yoki segmentlarga xizmat ko'rsatishga yo'naltiradi. Maqsadli segmentlar bo'yicha strategiyasini optimallashtirish orqali kompaniya ushbu segmentlarda aniq raqobatdosh ustunliklarga ega bo'lishga harakat qiladi, garchi u butun sanoatda umumiy raqobatdosh ustunliklarga ega bo'lmasa ham.

Fokuslash strategiyasi ikki xil bo'ladi. Xarajatlarga e'tibor qaratish - bu kompaniya o'zining maqsadli segmentida ishlagan holda, past xarajatlar orqali afzalliklarga ega bo'lishga harakat qiladigan strategiya. Differensiatsiyaga e'tibor qaratganda, kompaniya maqsadli segmentida farqlanadi. Har ikkala strategiya varianti tanlangan maqsadli segmentni sanoatning boshqa segmentlaridan ajratib turadigan xususiyatlarga asoslanadi. Maqsadli segmentga o'ziga xos ehtiyojlari bo'lgan mijozlar ham, ularni eng yaxshi qondiradigan va shu asosda sanoat standartlaridan farq qiladigan ishlab chiqarish va tarqatish tizimlari ham kiradi. Xarajatlarga e'tibor qaratgan holda, kompaniya turli sanoat tarmoqlari bo'yicha xarajatlar tarkibidagi farqlardan foydalanadi, farqlash yo'nalishi bilan esa kompaniya ma'lum bozor segmentlarida o'ziga xos ehtiyojlarga ega bo'lgan mijozlarning maxsus guruhlariga ega bo'lishidan foyda oladi. Xarajatlar tarkibi va iste'molchi talabidagi bunday farqlarning mavjudligi ushbu segmentlarga keng ixtisoslashuvga ega bo'lgan raqobatchilar tomonidan yomon xizmat ko'rsatilishidan dalolat beradi - bunday kompaniyalar ushbu maxsus segmentlarga boshqalar bilan teng ravishda xizmat qiladi. Bunday holda, fokuslanish strategiyasini tanlagan kompaniya o'z ishini ushbu segmentga to'liq yo'naltirish orqali raqobatdosh ustunliklarga ega bo'ladi. Bu tor yoki keng segment bo'ladimi, muhim emas: yo'naltirilgan strategiyaning mohiyati shundaki, kompaniya ushbu segmentning uni sanoatning boshqa tarmoqlaridan ajratib turadigan xususiyatlari tufayli daromad oladi. O'z-o'zidan tor ixtisoslashuv kompaniya uchun o'rtacha bozor ko'rsatkichidan yuqori bo'lgan samaradorlik ko'rsatkichlariga erishish uchun etarli emas.

Odatda, kompaniya ikkalasining ham o'ziga xos turini tanlashi kerak - aks holda u etakchilar va orqada qolganlar o'rtasida "tiqilib qolish" taqdiriga duch keladi. Agar kompaniya bir vaqtning o'zida ko'p sonli bozor segmentlariga xizmat ko'rsatishga harakat qilsa, xarajatlar yoki differentsiatsiyaga e'tibor qaratishni tanlasa, u o'z strategiyasini aniq maqsadli segmentni (fokus) hisobga olgan holda optimallashtirish orqali olishi mumkin bo'lgan foydani yo'qotadi. Ba'zida kompaniya bitta korporatsiya doirasida ikkita mutlaqo mustaqil biznes bo'linmalarini yaratishga qodir va bu bo'linmalarning har biri o'z strategiyasini amalga oshiradi. Bunga yaqqol misol sifatida Britaniyaning Trusthouse Forte mehmonxona kompaniyasini keltirish mumkin: kompaniya har biri ma’lum bir bozor segmentiga mo‘ljallangan beshta alohida mehmonxona tarmog‘ini yaratdi. Biroq, bunday kompaniya bir-biridan turli strategiyalarni amalga oshirishga yo'naltirilgan bo'linmalarni qat'iy ravishda ajratishi kerak, aks holda bu bo'linmalarning hech biri rahbariyat tomonidan tanlangan strategiyani amalga oshirish natijasida kutilayotgan raqobatdosh ustunliklarga erisha olmaydi. Raqobatga yondashuv, unda menejment korporativ madaniyatni bir biznes bo'linmasidan boshqasiga o'tkazishga imkon beradi va har bir biznes bo'linmasi uchun aniq belgilangan siyosatga ega emas, har bir biznes bo'linmasining ham, butun korporatsiyaning raqobat strategiyasiga putur etkazadi va shunday bo'ladi: kompaniyaning "to'xtab qolgan"lardan biriga aylanishi.

Agar firma tabaqalashtirilgan mahsulot bo'lib qolaversa, xarajatlar bo'yicha yetakchilikka erisha olsa, u o'z sa'y-harakatlari uchun juda ko'p mukofotlanadi: farqlash yuqori mahsulot narxini o'z ichiga oladi, xarajatlar bo'yicha etakchilik esa past xarajatlarni anglatadi.

Shunday qilib, foyda yig'ilib qoladi. Xarajatlarni minimallashtirish va differentsiatsiya strategiyasini amalga oshirish bo'yicha ham yetakchilikka erishgan kompaniyaga misol qilib metall qadoqlash bo'yicha Crown Cork & Seal kompaniyasini keltirish mumkin. Korxona suyuq mahsulotlar - pivo, salqin ichimliklar, aerozollar uchun idishlar ishlab chiqarishga ixtisoslashgan. Kompaniyaning mahsulotlari po'latdan yasalgan - po'lat va alyuminiy idishlar ishlab chiqaradigan boshqa kompaniyalarning mahsulotlaridan farqli o'laroq. Kompaniya maxsus xizmat ko'rsatish va texnologiyani qo'llab-quvvatlash, shuningdek, po'lat muhrlangan qutilar, metall qopqoqlar va muhrlash uskunalarining to'liq qatorini taklif qilish orqali o'z mahsulotini maqsadli segmentlarida ajratib turadi. Mijozlarning ehtiyojlari turlicha bo'lgan boshqa sanoat tarmoqlarida bunday farqlash qiyinroq bo'ladi. Shu bilan birga, Crown o'z ishlab chiqarishini faqat maqsadli tarmoqlarda mijozlar talab qiladigan konteyner turlarini ishlab chiqarishga qaratmoqda va zamonaviy ikki qismli muhrlangan konserva qadoqlash texnologiyasiga katta miqdorda sarmoya kiritmoqda. Natijada, Crown o'z bozor segmentlarida arzon ishlab chiqaruvchi maqomiga ega bo'lishi mumkin.

Agar quyidagi uchta shart bajarilsa, firma bir vaqtning o'zida differentsiatsiya strategiyasini amalga oshirishi va xarajatlar bo'yicha yetakchilikka erishishi mumkin: Firmaning raqobatchilari qotib qolgan. Kompaniyaning raqobatchilari qotib qolganda, ular hech narsa qila olmaydi, kompaniyani xarajatlar yetakchiligi va farqlash mos kelmaydigan holatga keltira olmaydi. Crown Cork vaziyatida aynan shunday bo'ldi. Kompaniyaning eng jiddiy raqobatchilari arzon po'lat konteyner texnologiyasiga sarmoya kiritmagan, shuning uchun kompaniya mahsulotni farqlashdan voz kechmasdan xarajatlarni tejashga erisha oldi. Ammo agar kompaniyaning raqobatchilari xarajatlar bo‘yicha yetakchilik strategiyasini qabul qilgan bo‘lsa, Crownning arzon narxlardagi, tabaqalashtirilgan mahsulot ishlab chiqaruvchisi bo‘lishga urinishi barbod bo‘lardi: kompaniya tiqilib qolgan bo‘lardi. Axir, bu holda, farqlashdan voz kechmasdan xarajatlarni kamaytirishning barcha imkoniyatlari Crown raqobatchilari tomonidan allaqachon ishlatilgan bo'lar edi.

Biroq, raqobatchilar to'xtab qolgan vaziyat va kompaniyaning o'zi bu tufayli xarajatlar sohasida ham, farqlash sohasida ham afzalliklarga erishadi, ko'pincha vaqtinchalik. Oxir-oqibat, raqobatchilardan biri umumiy raqobat strategiyalaridan birini amalga oshirishni boshlaydi va shuningdek, xarajatlar va farqlash o'rtasidagi muvozanatni topishda juda yaxshi muvaffaqiyatga erishadi. Ya'ni, kompaniya hali ham o'zi yo'naltirilgan va uzoq vaqt davomida saqlab qolishga harakat qiladigan raqobatdosh ustunlikning ma'lum bir turini tanlashi kerak. Zaif raqobatchilar ham xavflidir: bunday sharoitda kompaniya farqlash va xarajatlarni minimallashtirishga erishishga harakat qiladi, strategiyaning ushbu ikki yo'nalishini birlashtirishga harakat qiladi, ammo natijada, agar kompaniyada yangi kuchli raqobatchi paydo bo'lsa, bunday kompaniya fosh bo'ladi. bozor.

Xarajatlar darajasiga bozor ulushi va sanoat munosabatlari ta'sir qiladi. Xarajatlarni minimallashtirish va differentsiallashtirishda bir vaqtning o'zida etakchilikka erishish mumkin, agar xarajatlar darajasi bozor hajmi bilan va ko'proq darajada mahsulot dizayni, ishlab chiqarish qobiliyati, xizmat ko'rsatish darajasi va boshqa omillar bilan belgilansa. Agar kompaniya sezilarli bozor ulushiga ega bo'lish orqali afzalliklarga erishsa, xarajatlarning afzalliklari kompaniyaning boshqa sohalarda qo'shimcha xarajatlarga duchor bo'lsa ham, kompaniyaga xarajatlar bo'yicha etakchi mavqeini saqlab qolish imkonini beradi.

Uchta strategiyaning har biri ma'lum turdagi risklar bilan bog'liq - bu risklar 1-jadvalda keltirilgan.

1-jadval Umumiy raqobat strategiyalarining har biri bilan bog'liq xavflar

Har qanday umumiy raqobat strategiyasini izchil amalga oshirish firmadan raqobatchilarga strategiyani taqlid qilishda qiyinchilik tug'diradigan ma'lum to'siqlarni yaratishni talab qiladi. Bunday to'liq yengib bo'lmaydigan to'siqlarni yaratishi dargumon, kompaniya raqobatchilar uchun "harakatlanuvchi nishonga" aylanishi kerak, doimiy ravishda ko'proq va foydali pozitsiyalarga o'tishga harakat qiladi va bunga hissa qo'shadigan choralarga sarmoya kiritadi. Kompaniya uchun potentsial tahdid ushbu kompaniya strategiyasidan farqli strategiyani amalga oshiradigan raqobatchilardan ham kelib chiqadi.

1-jadvalda ma'lum bir strategiyani tanlagan raqobatchilarga hujum qilish uchun qanday usullardan foydalanish kerakligi ko'rsatilgan. Masalan, agar kompaniya faqat differensiatsiyani tanlasa, unga boshqa kompaniya muvaffaqiyat bilan qarshi tura oladi, bu esa narxlarni va mahsulot differentsiatsiyasi darajasini keskin pasaytiradi, bu esa pirovard natijada iste'molchilar manfaatlarini farqlashning boshqa parametrlariga o'tishiga olib keladi; Siz farqlashni tanlagan kompaniyaga boshqa yo'l bilan - diqqatni jamlash orqali hujum qilishingiz mumkin.

Ba'zi sohalarda sanoatning tuzilishi yoki raqobatchilarning joylashuvi shundayki, raqobatbardosh ustunlikka erishish uchun umumiy strategiyalarning har qandayidan foydalanish shunchaki istisno qilinadi. Masalan, kompaniya sezilarli xarajatlar ustunligiga erisha olmasligi mumkin, chunki bir qator raqobatchilar xom ashyo va boshqa xarajatlarni kamaytiradigan manbalardan foydalanishda o'xshash miqyos iqtisodiga ega. Xuddi shunday, bir nechta segmentlar mavjud bo'lgan yoki segmentlar orasidagi farqlar aniq belgilanmagan sanoat (masalan, past zichlikdagi polietilen) fokus strategiyasini amalga oshirish uchun qulay muhit emas. Bu shuni anglatadiki, har bir strategiyadan foydalanish qobiliyati sanoat turiga qarab o'zgaradi. Biroq, ko'plab sohalarda uchta umumiy raqobat strategiyasi bir vaqtning o'zida foydali bo'lishi mumkin, ammo faqat turli kompaniyalar farqlash va diqqatni jamlash uchun turli strategiyalarni yoki turli asoslarni tanlasa. Differensiatsiyaga intilayotgan bir nechta kuchli kompaniyalar mavjud bo'lgan, ammo har bir kompaniyaning strategiyasi mijozlar qiymatini yaratishning turli manbalariga asoslanadi. Bu holat odatda sanoat tuzilmasini yaxshilashga yordam beradi va undagi raqobatchilarning barqaror pozitsiyasiga olib keladi. Ammo agar ikki yoki undan ortiq kompaniyalar to'satdan bir xil turdagi umumiy strategiyani yoki farqlash va e'tibor uchun bir xil asosni tanlasa, natijada ikkala tomon uchun ham uzoq davom etadigan va noqulay urush bo'ladi. Eng yomon stsenariy bir nechta kompaniyalarning xarajatlar yetakchiligi uchun raqobatlashishidir. Shunday qilib, strategiyani tanlash raqobatchilar tomonidan qaysi strategiyalar tanlanishiga, shuningdek, kompaniyaga sanoatdagi o'z o'rnini o'zgartirish qanchalik qimmatga tushishiga bog'liq.

Ko'pgina umumiy strategiyalar kontseptsiyasi raqobatdosh ustunlikka erishishning ma'lum usullari mavjudligi haqidagi taxminga asoslanadi va bu yo'llar sanoatning tuzilishi bilan belgilanadi. Agar ma'lum bir sohada faoliyat yuritayotgan barcha firmalar o'z faoliyatini raqobat strategiyasi tamoyillariga asoslagan bo'lsa, har bir kishi raqobatdosh ustunlikning turli manbalarini tanlagan bo'lar edi. Albatta, hamma ham muvaffaqiyatli bo'lmaydi, lekin har qanday holatda ham, uchta umumiy strategiya kompaniyaning eng samarali faoliyatiga uch xil yo'ldir. Oldingi strategik rejalashtirish nazariyalarining ba'zilari juda tor edi: ular, qoida tariqasida, raqobatdosh ustunlikka erishishning faqat bitta usuliga - xarajatlarni minimallashtirishga asoslangan edi. Bunday nazariyalar ko'pgina kompaniyalarning muvaffaqiyatini tushuntirib bera olmaydi - bundan tashqari, ularning amaliy qo'llanilishi sanoatdagi barcha firmalarning bir xil turdagi raqobatdosh ustunliklarga intilishiga olib keladi, bu afzalliklarga bir xil tarzda erishishga harakat qiladi. Aytish kerakki, bu jarayonning natijalari juda bashoratli va halokatli.

1.2 Qiymat zanjiri va raqobatdosh ustunlik

Raqobat ustunligining mohiyatini firmaga bir butun sifatida qarash bilan tushunish mumkin emas. Raqobat ustunligi har bir kompaniya mahsulotini ishlab chiqish, ishlab chiqarish, sotish, etkazib berish va xizmat ko'rsatish jarayonlarining bir qismi bo'lgan ko'plab alohida faoliyatning natijasidir. Ushbu tadbirlarning har biri firmaning raqobatbardosh xarajatlar mavqeini aniqlashga yordam beradi va farqlash uchun asos bo'ladi. Masalan, kompaniya har xil xarajatlar manbalariga ega bo'lishi mumkin: arzon taqsimlash tizimi, yuqori samarali yig'ish jarayonlari yoki savdo kuchlarining imkoniyatlarini maksimal darajada oshirish. Farqlanish, shuningdek, bir xil darajada xilma-xil omillar, jumladan, yuqori sifatli xom ashyoni xarid qilish, moslashuvchan buyurtmani qayta ishlash yoki yuqori sifatli mahsulot dizayni natijasida yuzaga kelishi mumkin.

Raqobat ustunliklarining mohiyatini tahlil qilish uchun kompaniya tomonidan amalga oshiriladigan barcha tadbirlarni o'rganish va ularning o'zaro ta'sirini tushunish kerak.

Qiymat zanjiri kontseptsiyasini qo‘llash orqali firma faoliyatidagi strategik muhim faoliyat turlarini aniqlash va shu bilan xarajatlar manzarasini tushunish va potentsial farqlanish manbalarini aniqlash mumkin. Raqobat ustunliklari strategik muhim faoliyatni raqobatchilarga qaraganda arzonroq yoki samaraliroq amalga oshiradigan kompaniya tomonidan qo'lga kiritiladi.

Har bir kompaniyaning qiymat zanjiri qiymat yaratish tizimi deb ataladigan turli xil faoliyat turlaridan iborat. Kompaniyaning har bir yetkazib beruvchisi, shuningdek, kompaniya o'z qiymat zanjiri uchun sotib olgan mahsulotlar ishlab chiqariladi va etkazib beriladigan qiymat zanjiriga (qiymat zanjiri kiritish) ega.

Yetkazib beruvchilar faqat sizga kerakli mahsulotlarni taqdim etmaydi; ular kompaniya ishiga eng to'g'ridan-to'g'ri ta'sir qiladi va turli yo'llar bilan. Bundan tashqari, iste'molchiga yo'lda ko'plab mahsulotlar tarqatish kanallariga (kanal qiymati) mos keladigan barcha qiymat zanjiri orqali o'tadi. Tarqatish kanallari mijozga bevosita ta'sir ko'rsatadigan qo'shimcha faoliyatni ta'minlaydi, lekin firma faoliyatiga ham ta'sir qiladi. Kompaniya mahsuloti oxir-oqibat iste'molchi uchun yaratilgan qiymat zanjirining bir qismiga aylanadi.

Aynan kompaniyaning o'zi va uning mahsulotining iste'molchi uchun qiymat zanjiridagi roli kompaniya mahsulotlarini farqlash uchun mustahkam asos yaratish qobiliyatini belgilaydi. Raqobat ustunligiga erishish va uni saqlab qolish uchun siz kompaniyaning qiymat zanjiri va umumiy qiymat tizimidagi o'rnini yaxshi tushunishingiz kerak.

Kompaniyalar bir xil sanoatda ishlayotgan bo'lsa ham, ularning qiymat zanjiri har xil bo'ladi. Bu farqlar har bir kompaniyaning tarixi, strategiyasi va uni amalga oshirish muvaffaqiyati bilan bog‘liq. Kompaniyalar va ularning qiymat zanjirlari o'rtasidagi muhim farqlardan biri bu raqobat ko'lami bo'lib, u ham raqobatdosh ustunlikning potentsial manbasini ifodalaydi. Agar kompaniya sanoatning ma'lum bir segmentiga xizmat qilsa, u o'z qiymat zanjirini shu segmentga moslashtirishi mumkin, bu esa xarajatlarni tejashga yoki raqobatchilarga nisbatan ushbu segmentga xizmat ko'rsatishda farqlanishga olib keladi. Kompaniya faoliyat ko'rsatayotgan bozorlar geografiyasining kengayishi yoki qisqarishi raqobatdosh ustunliklarga ham ta'sir qilishi mumkin; Bu, shuningdek, muayyan faoliyatdagi integratsiya darajasiga ham tegishli. Nihoyat, qiymat zanjirlari qandaydir tarzda muvofiqlashtiriladigan tegishli tarmoqlardagi raqobat aloqalar orqali raqobatdosh ustunliklarga olib kelishi mumkin. Kompaniya o'z-o'zidan yoki boshqa firmalar bilan koalitsiya tuzish orqali miqyosdan foydalanishi mumkin. Har bir kompaniyani o'z mahsulotlarini ishlab chiqish, ishlab chiqarish, sotish, etkazib berish va xizmat ko'rsatishga qaratilgan turli xil faoliyatlar to'plami sifatida ko'rish mumkin. Ushbu faoliyatning barchasi qiymat zanjiriga birlashtirilgan bo'lib, ular rasmda sxematik tarzda tasvirlangan. 1.4. Kompaniyaning qiymat zanjiri va kompaniyaning muayyan faoliyatni amalga oshirish usuli birgalikda uning tarixi, strategiyasi, strategiyasini amalga oshirishga bo'lgan yondashuvi va ichki bo'linmalarining biznes samaradorligini aks ettiradi.

Yordamchi faoliyatlarKompaniyaning ishlab chiqarish va infratuzilmasiKadrlarTexnologiyaMateriallar va texnik ta'minotXom ashyo ta'minotini ta'minlash va hokazo.Ishlarni bajarishSotish MarketingSotishdan keyingi xizmatFoydaBirlamchi faoliyat Guruch. 1.4. Qiymat zanjiri

Qiymat zanjiri qaysi qiymatdan iboratligini ko'rish imkonini beradi; u qiymat va foyda yoki belgi yaratuvchi faoliyatdan iborat. To'g'ridan-to'g'ri qiymat yaratadigan faoliyatlar firma tomonidan amalga oshiriladigan jismoniy va texnologik jihatdan ajralib turadigan operatsiyalardir. Bular kompaniya mijozlarga qiymat beradigan mahsulotlarni yaratadigan qurilish bloklari. Foyda kelib chiqadigan marja (baho) umumiy tannarx, mahsulot narxi va qiymat yaratuvchi operatsiyalarni bajarish uchun umumiy xarajatlar o'rtasidagi farqdir. Belgilangan qiymat (va shuning uchun foyda) turli usullar bilan o'lchanishi mumkin. Kompaniyaning etkazib beruvchilari va tarqatish kanallarining qiymat zanjirlari marjani ham o'z ichiga oladi, ammo kompaniyaning xarajatlar raqobatbardoshligi manbalarini tushunish uchun ushbu turdagi foydalarni hisobga olishdan chiqarib tashlash kerak, chunki etkazib beruvchilar va tarqatish kanallarining foydalari ushbu daromadning bir qismidir. xaridor tomonidan to'langan umumiy xarajatlar.

Har bir qiymat yaratuvchi faoliyat orttirilgan resurslarni, inson resurslarini (mehnat va boshqaruv) va faoliyat amalga oshiriladigan texnologiyaning qandaydir shakllarini o'z ichiga oladi. Har bir qiymat yaratish faoliyati, shuningdek, mijozlar ma'lumotlari (buyurtmalar bazasi), texnik ko'rsatkichlar parametrlari (sinov) va sifatsiz mahsulotlar statistikasi kabi ma'lumotlardan foydalanadi va yaratadi. Turli xil qiymat yaratuvchi faoliyatlar, shuningdek, tovar-moddiy zaxiralar yoki debitorlik qarzlari kabi moliyaviy aktivlarni ham yaratishi mumkin.Raqobat ustunligining potentsial manbalarini aniqlash uchun birinchi navbatda sanoatda raqobatlashayotgan kompaniyaning qiymat zanjiri tuzilishini tavsiflash kerak. . Siz kompaniyaning ishida qiymat yaratish faoliyatining alohida turlarini ta'kidlab, umuman zanjirdan boshlashingiz kerak. Umumiy toifalarning har biri ko'rinadi

2. “Kontur” MChJ xo’jalik faoliyatini tahlil qilish

2.1 Kompaniya haqida umumiy ma'lumot

"Kontur" mas'uliyati cheklangan jamiyati 2006 yilda tashkil etilgan.

Korxonaning joylashgan joyi: 236023, Kaliningrad, Sovetskiy prospekti, 188 B.

“Kontur” kompaniyasi “KONTURTERM” savdo belgisi ostida faoliyat yurituvchi korxonalardan biri hisoblanadi.

Ishga qabul qilinganligi to'g'risidagi guvohnomaning nusxasi 1-ilovada ko'rsatilgan. Ishlar ro'yxatining nusxasi 2-ilovada.

Asosiy ixtisoslashuv qozonxonalar, sanoat va maishiy isitish tizimlari, suv ta'minoti va suvni tozalash uchun uskunalar va materiallarni kompleks ta'minlash va o'rnatishdir.

Xizmatlar uchun narxlar ro'yxati 3-ilovada keltirilgan.

Kompaniyaning faoliyati qozonxonalar, isitish tizimlari, suv ta'minoti va suvni tozalash uchun asbob-uskunalar va materiallarni loyihalash, tayyorlash, o'rnatish va texnik xizmat ko'rsatish bilan bog'liq texnologik jarayonlarning butun majmuasini qamrab oladi.

Buderus, Viessmann, Junkers, Ariston, Purmo, KME, Grundfos, Wilo, Herz, Jeremias va boshqalar kabi nufuzli ishlab chiqaruvchilar bilan barqaror va uzoq muddatli hamkorlik Kontur kompaniyasiga mijozlarga eng zamonaviy uskunalar va eng yangi texnologiyalarni taklif qilish imkonini beradi.

Kompaniya xizmatlari:

saytni tekshirish;

ob'ekt uchun dizayn echimini ishlab chiqish;

loyiha-smeta hujjatlari bilan ta'minlash;

ob'ektga etkazib berish va uskunani o'rnatish;

ishga tushirish ishlari;

uskunalar va tizimlarga kafolat va xizmat ko'rsatish.

Asosiy ishlash tamoyillari:

Zamonaviy texnologiyalardan foydalanish

Kontur kompaniyasi qozon uskunalari, isitish texnologiyalari, suv ta'minoti va suvni tozalash sohasidagi eng so'nggi ishlanmalarni taqdim etishga intilib, etakchi Evropa ishlab chiqaruvchilarining ilg'or uskunalari va materiallarini etkazib beradi.

Sifat va ishonchlilik uchun javobgarlik

Tashkilot mahsulotlari jahon bozorida benuqson obro'ga ega bo'lgan ishlab chiqaruvchilardan asbob-uskunalar va materiallarni yetkazib beradi. Barcha jihozlar kafolat va xizmat ko'rsatish bilan qoplangan. Bundan tashqari, “Kontur” MChJ mijozlari har doim mutaxassislardan tezkor maslahat olishlari mumkin. Mutlaq qoida - etkazib beriladigan uskunani barcha sarf materiallari va kafolatlangan xizmat ko'rsatish bilan ta'minlash.

Har doim zaxirada

Kompaniyamizning o'ziga xos xususiyati - bu assortimentdagi tovarlarning doimiy mavjudligi (12 000 dan ortiq mahsulot).

Kompleks yondashuv

Kompaniya dizayn, qadoqlash, yetkazib berish, o'rnatish va xizmat ko'rsatish bo'yicha to'liq ishlarni amalga oshiradi.

Hamkorlik va hamkorlik

Korxona yetakchi loyiha tashkilotlari, arxitektura studiyalari, qurilish-montaj tashkilotlari bilan hamkorlikda ish olib boradi. Bizning barcha hamkorlarimiz, jumladan, chakana mijozlarga sodiqlik kartasi taqdim etiladi.

Kontur kompaniyasi Kaliningrad bozorida issiqlik va qulaylik yaratish bilan shug'ullanadigan korxonalar orasida etakchilardan biri hisoblanadi. Har qanday murakkablik darajasidagi xonalarda qulaylik kompaniya xodimlarining ko'p yillik mehnati natijasidir. Yordamchi uskunalar va asboblarning keng assortimenti o'rnatish vaqtini va xarajatlarini kamaytirish imkonini beradi.

Kompaniyaning o'rnatish va texnik xizmat ko'rsatish bo'limi bo'lgan "KonturStroy" MChJ Kaliningrad viloyatidagi notijorat sheriklik o'zini o'zi boshqarish tashkiloti qurilish uyushmasining a'zosi hisoblanadi.

Kaliningrad va viloyatdagi "Konturterm" kompaniyasi tomonidan qozonxonalar qurildi, turar-joy, ma'muriy va ishlab chiqarish binolari, masalan, dengiz porti ma'muriyati, "Rossiya" va "Zarya" kinoteatrlari, Maksik, Lazurit, Mandrev mebel fabrikalari, sanatoriylarda isitish va suv ta'minoti tizimlari o'rnatildi. "Yantarniy Bereg", "Kaliningrad", "Moskva" mehmonxonalari, oziq-ovqat zavodi, Litovskiy Val, Ostrovskiy ko'chalarida yangi turar-joy binolari va boshqa ko'plab ob'ektlar.

Kompaniyaning tashkiliy tuzilmasi 4-ilovada keltirilgan.

Kompaniya tarkibiga quyidagi xizmatlar va bo'limlar kiradi:

moliya boshqarmasi (buxgalteriya hisobi, audit bo'limi va axborot texnologiyalari bo'limi),

Marketing direksiyasi (mahsulot sohalari bo'yicha marketing bo'limi va reklama uchun marketing bo'limi),

Logistika boshqarmasi (ta'minot bo'limi, ombor logistika bo'limi),

bosh boshqarma (transport boshqarmasi, ma'muriy-iqtisodiy bo'lim),

xizmat ko'rsatish bo'limi (xizmat ko'rsatish markazi, ishlab chiqarish-texnik bo'lim, o'rnatish maydoni),

texnik boshqarmasi,

tijorat boshqarmasi (chakana savdo bo'limi, savdo bo'limi, buyurtma stoli),

kotibiyat.

“Kontur” MChJning tashkiliy tuzilmasini birlashtirilgan deb ta’riflash mumkin. Umuman olganda, u chiziqli-funktsional printsip asosida qurilgan, ammo bir qator bo'limlar bo'linma tuzilmalari sifatida ishlaydi, masalan, texnik bo'limda mahsulotga asoslangan uchta bo'linma tuzilmasi mavjud:

isitish uskunalari bo'limi,

isitish va havoni tozalash bo'limi,

suv ta'minoti va filtrlash bo'limi.

"Kontur" MChJda ish haqining 2 shakli mavjud:

1. Vaqt bo'yicha bonus ish haqi;
2. To'liq stavkali ish haqi tizimi.

Vaqtga asoslangan bonus to'lovi bilan bonuslar ish haqi bilan birga hisoblanishi mumkin. Bunday holda, bonuslar ham belgilangan miqdorda, ham ish haqining foizi sifatida belgilanadi. Vaqt bo'yicha qo'shimcha ish haqi bo'yicha ish haqi oddiy vaqt bo'yicha ish haqi bilan bir xil tarzda hisoblanadi. Bonus miqdori xodimning ish haqiga qo'shiladi va u bilan birga to'lanadi.

Ish haqi tizimida xodimga o'zi ishlab chiqargan mahsulot (ish, xizmatlar) miqdori uchun haq to'lanadi.

Keling, korxona faoliyatini alohida sohalar kontekstida ko'rib chiqaylik (1-jadvalga qarang).

1-jadval “Kontur” MChJ tomonidan 2009-2011 yillar davomida hududlar bo‘yicha ko‘rsatilgan xizmatlar hajmi (%)

Faoliyat turi 2009 2010 2011 Gaz va qozon uskunalarini sotish 403038 Gaz va qozon uskunalarini o'rnatish 304045 Aholiga gaz va qozon uskunalarini ta'mirlash bo'yicha xizmatlar ko'rsatish 201513 Suv tozalash uskunalarini sotish va o'rnatish 5102 Asbob ijarasi 552

Korxona faoliyatining strukturasini grafik ko'rinishda keltiramiz (2.1-rasmga qarang).

Guruch. 2.1. Kontur MChJ faoliyat turlari

Rasmdan ko'rinib turibdiki, kompaniyaning asosiy faoliyati gaz va qozon uskunalarini sotish va o'rnatishdir. Asboblarni ijaraga olish va suv tozalash uskunalarini sotish kompaniyaning savdo hajmida ancha kichikroq rol o'ynaydi.

Kompaniyaning moliyaviy ko'rsatkichlarining batafsil tahlili keyingi bo'limda ko'rsatilgan.

Shunday qilib, “Kontur” MChJ qozonxona, gaz va suv tozalash uskunalarini sotish va xizmat ko‘rsatish sohasida jadal rivojlanayotgan korxona hisoblanadi. Kompaniya uskunalar yetkazib beruvchi va ish beruvchi sifatida yaxshi obro'ga ega.

2.2 Moliyaviy samaradorlik ko'rsatkichlarini tahlil qilish

Korxona faoliyatining asosiy ko'rsatkichlarini tahlil qilaylik (2-jadvalga qarang).

2-jadvaldan xulosa qilishimiz mumkin:

2009 yilda operatsion natijalar (foyda)ning yomonlashuvi kuzatildi, ammo 2010 yilda vaziyat tekislandi.

2-jadval Kontur MChJ faoliyatining texnik-iqtisodiy ko'rsatkichlari

Ko'rsatkich 2009 2010 2011 Og'ish 2010-2009 Og'ish 2011-2010 Abs. o'sish sur'ati, % Abs. o'sish sur'ati, % QQSsiz daromad, ming rubl 3454437798403583254010925 ming rubl 950741321121748105 Sotishdan olingan foyda , ming rubl 61739851-57868122182 Sof foyda, ming rubl 349-687129-1036-197816-19 Asosiy vositalarning qiymati, ming rubl 309429531120139102124 Xodimlar soni, odamlar 5871861312215121 Mehnat unumdorligi, siz s.rub. 596532469-6389-6388Kapital daromadi, %5671841412613119Sotish daromadi,% 10,90,510,1-10,4-9,6-

Daromad 2010 va 2011 yillarda ham o'sdi. 2011 yilda ishlab chiqarish xarajatlari daromadga nisbatan sekinroq o'sdi - bu qulay tendentsiya.

2010 yilda kompaniya zarar ko'rdi.

Hisobot davrida asosiy ishlab chiqarish fondlarining tannarxi va xodimlar soni muntazam ravishda oshib bormoqda.

Mehnat unumdorligi doimiy ravishda pasayib bormoqda, bu xodimlardan foydalanish samaradorligining pasayishidan dalolat beradi.

2010 va 2011 yillarda kapitalning rentabelligi oshadi, bu esa uskunalardan foydalanish samaradorligini oshirishdan dalolat beradi.

Faoliyatning asosiy ko'rsatkichlari dinamikasi 2.2-rasmda ko'rsatilgan.

Turli rentabellik ko'rsatkichlari dinamikasini baholaymiz (3-jadvalga qarang).

Daromadlilik dinamikasi tahlili shuni ko‘rsatdiki, 2011 yilda barcha ko‘rsatkichlar o‘sgan, 2010 yilda esa ko‘pchilik ko‘rsatkichlarda pasayish kuzatilgan, bu esa foydaning kamayishi bilan bog‘liq.

Guruch. 2.2. "Kontur" MChJ faoliyati ko'rsatkichlari dinamikasi

3-jadval Kontur MChJ rentabellik ko'rsatkichlari dinamikasi

No Ko'rsatkich nomi Hisoblash usuli 2009 yil 2010 yil Ochilish-ya 2011 yil 1 Sotish rentabelligi Sotishdan olingan foyda / Sotishdan tushgan tushum * 10010.90.5-10.410.19.62 Korxona umumiy kapitalining rentabelligi Sof foyda / Balans jami * 10302. , 2-5.50.63.83 O'z kapitalining rentabelligi Sof foyda / O'z kapitali * 10044.7149.2104.571.178.14 Aktivlar aylanmasi koeffitsienti Sotishdan tushgan tushum / Balans 2.31.8-0.51.805 Mulkning o'rtacha yillik qiymati 150460132 rubl 6O'rtacha yillik o'z kapitali, ming rubl 780,5460,5-320181,5-279

Tahlil shuni ko'rsatdiki, ko'rib chiqilayotgan davrda korxonaning barcha mulkining qiymati o'sib bormoqda, o'z kapitali miqdori esa pasaymoqda. So'nggi tendentsiya daromadning pasayishi bilan izohlanadi. Grafik jihatdan ko'rsatkichlar dinamikasi 2.3-rasmda keltirilgan.

Guruch. 2.3. Kontur MChJ rentabellik ko'rsatkichlari dinamikasi

Biz tashkilotning o'z majburiyatlarini o'z vaqtida va to'liq to'lash qobiliyatini baholaymiz, ya'ni likvidlik va to'lov qobiliyatini tahlil qilamiz. Buning uchun “Kontur” MChJ aktivlarini likvidlik darajasiga qarab ajratamiz (4-jadvalga qarang).

4-jadval "Kontur" MChJ balansining davr oxiridagi likvidligini tahlil qilish (ming rublda)

ASSET (indikator/belgi) 2009 2010 2011 Eng likvidli aktivlar (A1) 165118237 Tez sotiladigan aktivlar (A2) 389434736587 Sekin sotiladigan aktivlar (A3) 15060180381560 sotilgan (A3) 194962322422836 MASLAHATLAR Eng shoshilinch majburiyatlar (P1) 186842282522546 Qisqa -muddatli majburiyatlar (P2) 027544 Uzoq muddatli majburiyatlar (P3) 800 O‘z mablag‘lari (P4) (490-satr) 804117246 Jami: 194962322422836

4-jadvaldagi ma'lumotlarga asoslanib, biz likvidlikni baholashni amalga oshiramiz (5-jadvalga qarang).

Tahlil natijalariga ko'ra, deyarli barcha davrlarda korxona balansi shartli ravishda likvid, 1 va 4 tengsizliklar qondirilmaydi degan xulosaga kelishimiz mumkin.

5-jadval “Kontur” MChJ balans likvidligini baholash

Standart 2009 20102011A1 ? P1A1< П1A1 < П1A1 < П1А2 ? П2А2 >P2A2 > P2A2 > P2A3? P3A3 > P3A3 > P3A3 > P3A4? P4A4< П4А4 >P4A4 > P4

6-jadval "Kontur" MChJ likvidligi va to'lov qobiliyati ko'rsatkichlari dinamikasi

No Ko‘rsatkich nomi Hisoblash usuli 2009 yil 2010 yil Open-e 2011 Open-e 1 Joriy likvidlik koeffitsienti (A1+A2+A3)/ (P1+P2)?21,020,98-0,040,98-2 Kritik likvidlik koeffitsienti (A1+A2) )/ (P1+P2)?0,8-10,220,20-0,020,290,093 Absolyut likvidlik koeffitsienti A1/(P1+P2)?0,20,0080,050,420,002-0,0484 Yil uchun to’lov qobiliyati koeffitsienti (A1+)0,3A. (P1+0,5P2+0,3P3)?10,350,360,010,36-5Tashkilot aktivlaridagi aylanma mablag’larning ulushiL6=(A1+A2+A3)/ (A1+A2+A3+A4)?0,50,980,98-0 .97-0.

6-jadvalga ko'ra, Kontur MChJ ko'pchilik ko'rsatkichlar bo'yicha likvid emas degan xulosaga kelishimiz mumkin. Faqat tashkilot aktivlaridagi aylanma mablag'larning ulushi ko'rsatkichi standartga mos keladi. 2011 yilda aksariyat ko'rsatkichlar bo'yicha vaziyat yomonlashmoqda.

Korxonaning qarzga olingan moliyalashtirish manbalaridan mustaqillik darajasini baholash uchun biz uning moliyaviy barqarorligini tahlil qilamiz (7-jadvalga qarang).

7-jadval “Kontur” MChJ moliyaviy barqarorlik ko’rsatkichlari dinamikasi

No Ko'rsatkich nomi Hisoblash usuli 2009 yil 2010 yil Ochilish 2011 yil Ochilish 1 Kapitallashtirish koeffitsienti (590-satr+690-satr) / (490-satr)? 1.523.2197.7174.591.8-105.92 Oʻz moliyalashtirish manbalari bilan taʼminlash koeffitsienti (490-satr 190-satr) / (290-satr)? 060,050.005-0.0450.010.0054Moliyaviy koeffitsienti(490-satr)/(590-satr+690-satr)?0,70,040.005-0,0350 .010.0055 Moliyaviy barqarorlik koeffitsienti (690000.9-satr) (690000.9-satr) 0.0410.01

7-jadvaldan ko'rinib turibdiki, deyarli barcha ko'rsatkichlar bo'yicha salbiy tendentsiya kuzatilmoqda va 2010 yilga kelib ko'rsatkichlar standartlarga etib bormaydi. Istisno - bu standartga erishgan moliyaviy barqarorlik koeffitsienti. Bu shuni anglatadiki, deyarli barcha aktivlar barqaror manbalardan moliyalashtiriladi.

Umuman olganda, hisoblangan ko'rsatkichlar va amalga oshirilgan tahlillar "Kontur" MChJning beqaror moliyaviy holatidan dalolat beradi.

2.3 Tashqi muhitni tahlil qilish

Qozon va gaz uskunalari bozori bevosita qurilish bozorining rivojlanishiga bog'liq. Shuning uchun, birinchi navbatda, biz ushbu sohaning asosiy tendentsiyalarini qayd etamiz. Keling, Kaliningrad viloyatidagi qurilish bozorini ko'rib chiqaylik va mintaqadagi "Kontur" MChJ faoliyati uchun makro muhitning qulay va noqulay omillarini tahlil qilaylik.

Kaliningrad viloyati qurilish sanoatidagi tendentsiyalarni tahlil qilib, quyidagilarni ta'kidlash mumkin. Ushbu sanoatning eng muhim qismlaridan biri bu umumiy qurilishdir. Bugungi kunda Kaliningrad umumiy qurilish bozorida 50 ga yaqin qurilish kompaniyasi ishlaydi. Bundan tashqari, so'nggi ikki yil ichida ularning soni 15 foizga kamaydi - birinchi navbatda, ularning ba'zilarining xoldinglarga qo'shilishi tufayli. Biroq, rasmiy statistika biroz boshqacha ko'rsatkichlarni ko'rsatadi. "Haqiqat shundaki, har bir kompaniyaning o'z nomlari bilan sho''ba korxonalari bor, shuning uchun kattaroq rasm 150-170 tashkilot shaklida bo'yalgan, jumladan, nafaqat Kaliningrad, balki Moskva (Rosstroy) va Sankt-Peterburg (SettleEstate) .

Yaqinda qurilish bozorida kompaniyalar paydo bo'ldi, ular asoschilarini moskvaliklar deb o'zgartirdilar, shu bilan birga o'zlarining mustahkam nomini saqlab qoldilar. Ikkinchisi mintaqaviy bozorning o'ziga xos xususiyatlari tufayli yuzaga keladi: Kaliningradda ular kvadrat metrlarni faqat benuqson obro'ga ega ishlab chiqaruvchilardan sotib olishga harakat qilishadi.

Rossiyaning boshqa mintaqalaridan farqli o'laroq, Kaliningradda bugungi kunda aktsiyalarda ishtirok etish talabi juda aniq. Biz Rossiyada kvadrat metr uchun xarajat bo'yicha uchinchi o'rinni egallaymiz va agar boshqa mintaqalarda potentsial investor birinchi navbatda kerakli xonalarni tanlasa, Kaliningradda u birinchi navbatda narxga qaraydi. Qiziqarli narsa hududning obro'si, uy-joy sifati va u qurilgan materiallar emas.

Viloyat iqtisodiyotida qurilish industriyasi dinamikasi tahlili 8-jadvalda keltirilgan.

2011 yilda Kaliningrad viloyatida "Qurilish" faoliyat turi bo'yicha ish hajmi 33,5 milliard rublni tashkil etdi. va qiyosiy narxlarda 11,5% ga oshdi.

Umuman olganda, 2007-2011 yillar davomida 2011 yilda "Qurilish" faoliyat turida bajarilgan ishlar hajmi 129,1 milliard rublni tashkil etdi.

8-jadval Kaliningrad viloyati iqtisodiyotida qurilish sanoati dinamikasini tahlil qilish

Ko'rsatkictaxminiy o'sish sur'ati, YaHMdagi ulushi 110,3111,3153,0121,680,086,6122,0%, jami 5,65,58,810,17,746%, jami 5,17,746%. 87 ,87,6maʼlumotlar unumdorligi yoʻq, ming rubl137.9166.8350.8486.7362.7355.4 ma'lumotlar yo'q

Kaliningrad viloyati qurilish sektorini rivojlantirishning asosiy ko'rsatkichlari dinamikasi 9-jadvalda keltirilgan.

9-jadval Qurilish sanoati faoliyatining asosiy ko'rsatkichlari

No Ko'rsatkich Yillar 200720082009201020111Amaldagi qurilish tashkilotlari soni32873298319932862Faoliyat turi bo'yicha bajarilgan ishlar hajmi "Qurilish", million rubl20650.523583.024900.023583.024900.0263409, o'tgan yilga nisbatan 130%. 3.688.180.6111.54 Uy-joy va ijtimoiy-madaniy obyektlarni foydalanishga topshirish mo'ljal: 5 turar-joy binolari, ming kv. m umumiy maydoni 753.3800.6607.8524.65456 shu jumladan: yakka tartibdagi ishlab chiquvchilar 268.8247.3209.3121.4118.5

2011-yilda bir qator uy-joy kommunal xo‘jaligi obyektlarida qurilish ishlari yakunlandi, Boltiqbo‘yi atom elektr stansiyasi qurilishi bo‘yicha ishlar olib borildi, yo‘l qurilishi sohasida yirik loyihalar amalga oshirilmoqda.

Korxonaning bozordagi raqobatbardosh mavqeini aniqlash uchun gaz ta'minoti tizimlari sanoatidagi vaziyatni umuman tahlil qilish kerak, chunki gaz uskunalarini sotish korxona savdosida katta hajmni egallaydi.

Keling, gaz taqsimlash subsanoati (GDO) ko'lamini baholashga harakat qilaylik. Shahar va qishloq aholi punktlarida yuqori, oʻrta va past bosimli gaz taqsimlash tarmoqlarining uzunligi 393 ming kilometrni tashkil etadi, shundan 263 ming kilometri yer osti gaz quvurlari hisoblanadi.

GRO umumiy quvvati yiliga 2,3 million tonna suyultirilgan gazni tashkil etuvchi 61 gaz taqsimlash stansiyasi (GDS), 75 mingdan ortiq gaz nazorati va shkafi nazorat punktlari, 405 gaz quyish shoxobchalari (GNS) va punktlardan (GNP) ishlaydi.

Gaz taqsimlash tizimi 35,8 million xonadonni (shu jumladan, 22,3 million tabiiy gaz) gaz bilan taʼminladi, shundan 11,2 millioni qishloq joylarda (shu jumladan, 3,7 millioni tabiiy gaz), 14 mingdan ortiq sanoat korxonalari (shundan 3 mingga yaqini qishloq joylarda), 100 mingga yaqin kommunal korxonalar (shu jumladan qishloqlarda 37 mingdan ortig'i), 4 mingga yaqin qishloq xo'jaligi ob'ektlari va 33 mingga yaqin qozonxonalar (shu jumladan qishloq joylarda 11 mingdan ortig'i).

Rossiyada gaz taqsimlovchi korxonalarning umumiy soni 500 dan ortiq. Bu erda biz gaz taqsimlash tashkilotining o'ziga to'g'ri kelishimiz kerak. Ushbu hisobotda biz gaz taqsimlash tashkilotlarini gaz taqsimlash, ya'ni gazni tashish, gaz taqsimlash tarmoqlaridan foydalanish va iste'molchilarga gaz etkazib berish bilan professional ravishda shug'ullanadigan tashkilotlar sifatida tushunamiz. Biz o'z balansida gaz taqsimlash tarmoqlariga ega bo'lgan va Rossiya Federal Energetika Komissiyasining tabiiy monopoliyalar reestriga kiritilgan tashkilotni tabiiy monopoliyalar sub'ekti deb ataymiz.Hozirgi kunda 300 dan sal ko'proq gaz taqsimlovchi tashkilotlar mavjud va 500 dan ortiq tabiiy monopoliya subyektlari mavjud.

Rossiya Federatsiyasining aksariyat sub'ektlari (shu jumladan Kaliningrad viloyati) ham tabiiy, ham suyultirilgan gazdan foydalanadilar. Aholining tabiiy gaz iste'moli hajmi barcha iste'molchilarga beriladigan yillik gazning 8-12 foizini tashkil qiladi.

Rossiyada 2011 yil oktyabridan 2012 yil sentyabrigacha gaz iste'moli 36 milliard kub metrga - 2010-2011 yillarning shu davriga nisbatan 9 foizga kamaydi. Bundan tashqari, so'nggi 10 yilda gaz iste'moli uni qazib olishning o'sish sur'atlaridan yiliga 3-5,5 foizga oshdi. .

Shu nuqtai nazardan, energiya tejovchi texnologiyalar tufayli gazni tejashning potentsial hajmi yiliga 100 milliard kub metrni tashkil etishi xarakterlidir - bu Markaziy Osiyo gazining Rossiyaga o'rtacha yillik etkazib berish hajmining taxminan 80 foizini tashkil qiladi.

Gaz qazib olish tendentsiyalariga kelsak, u to'xtab qoldi: so'nggi yillarda uning darajasi asosan "pastlash" rejimida qolmoqda, garchi sanoatning gaz eksportiga bog'liqligi ortib bormoqda.

Kaliningrad viloyatining gaz sanoatini hisobga olgan holda, quyidagi tendentsiyalarni qayd etish mumkin. Ayni paytda Kaliningrad viloyatidagi 22 ta munitsipalitetdan 15 tasi gazlashtirildi.Gaz tarmoqlarini qurish Federal maqsadli dastur (FTP), "Gazprom" OAJ dasturi va Mintaqaviy investitsiya dasturi doirasida amalga oshirilmoqda.

Kaliningrad viloyati hududiga tabiiy gaz yetkazib berish. Minsk - Vilnyus - Kaunas - Kaliningrad magistral gaz quvuri bo'ylab amalga oshiriladi.

g. - 2,5 milliard m3 gaz ta'minotini ta'minlash uchun Minsk - Vilnyus - Kaunas - Kaliningrad gaz quvurining mavjud quvvatlarini kengaytirish bo'yicha federal maqsadli dastur doirasida ishlarni boshlash. 3/yil, chunki hozirgi vaqtda ushbu gaz quvurining o'tkazuvchanligi mintaqadagi gaz iste'molining kelajakdagi hajmini qoplay olmaydi.

Kaliningrad viloyatiga tabiiy gaz Minsk-Vilnyus-Kaunas-Kaliningrad gaz quvuri orqali yetkaziladi. Federal maqsadli dastur doirasida 2010 yilda mavjud quvvatlarni kengaytirish va 2,5 milliard kub metr hajmdagi gaz ta'minotini ta'minlash uchun gaz quvurini rekonstruksiya qilish yakunlandi. m.

2007-2011 yillarda tabiiy gaz iste’moli hajmlari 10-jadvalda keltirilgan.

10-jadval 2007-2011 yillarda Kaliningrad viloyatida tabiiy gaz iste'moli hajmi (milliard kub metr)

No Yillar 200720082009201020111Iste'mol hajmi1 211 251 211 382,05

Federal maqsadli dastur doirasida Kaliningrad viloyatining shahar va tumanlarini gazlashtirish bo'yicha chora-tadbirlar byudjet mablag'lari hisobidan moliyalashtiriladi. 2011 yilda Kaliningrad viloyatining 15 ta munitsipalitetlari hududida ish olib borilmoqda.

Kaliningrad viloyati hududida "Gazprom" OAJ Kaliningrad viloyatini gazlashtirish dasturi amalga oshirilmoqda. Ushbu dasturning ikkinchi bosqichida quriladigan gaz tarmoqlarining umumiy uzunligi 210 kilometrni tashkil etadi. Zelenograd tumani, Krasnoznamenskiy, Nemanskiy, Guryevskiy munitsipal tumanlari va Yantarniy shahar tumanida gazlashtirish davom etmoqda.

2011-2013 yillarda Federal maqsadli dastur doirasida jalb qilingan mablag'lar hisobidan gaz ta'minoti bo'yicha quyidagi investitsiya loyihalari amalga oshirilmoqda:

2,5 milliard kub metrdan ortiq gaz yetkazib berishni ta'minlash. Kaliningrad viloyatida suyultirilgan gazni (LNG) qabul qilish terminali va terminalni magistral gaz quvurlari tizimlariga ulash uchun gaz quvurining ishga tushirilishi (mas'ul "Gazprom" OAJ) hisobiga yiliga m;

er osti gaz saqlash inshootini (UGS) qurish, saqlash hajmini 80 million kub metrgacha oshirish. m (mas'ul Gazprom OAJ);

230 ming kub metrgacha bo'lgan rezervuarlarning eroziyasi bilan Kaliningrad er osti gaz omborining er usti ekspluatatsion majmuasini ishga tushirish. m (mas'ul Gazprom OAJ).

Keling, gaz iste'molchilarining asosiy segmentlarini ko'rib chiqaylik (11-jadvalga qarang). Aholining tabiiy gaz iste'moli jadal sur'atlar bilan o'sib bormoqda, ayni paytda aholi uchun gazning chakana narxlari darajasi boshqa toifadagi iste'molchilarga nisbatan sezilarli darajada pastligicha qolmoqda.

11-jadval Milliy iqtisodiyot tarmoqlarida gaz iste'moli tarkibi

No Tarmoq nomi Iste’moli, umumiy iste’molning mlrd.m3, %1 Elektr quvvati 140,6392 Metallurgiya 28,67,93 Agrokimyo sanoati 17,84,94 Agrosanoat majmuasi 10,12,85 Neft-kimyo sanoati 6,11,76 Kommunal xo‘jalik 30,18,51,56. 023,6 Rossiya jami 360,7100

Keling, makroekologik omillarning ta'sirini tahlil qilaylik (12-jadvalga qarang).

12-jadval Makroekologik omillar ta'sirini tahlil qilish

No. Omillar Sanoat rivojlanishiga ta'siri 1. Rossiyaning JSTga a'zo bo'lishi Iqtisodiyotning barcha infratuzilmasini, shu jumladan qurilishni xalqaro talablarga muvofiqlashtirish 2. Kaliningrad viloyatining geografik joylashuvi Yevropaning markazida, xalqaro sifatidagi joylashuvi. aloqalar rivojlanadi, yangi texnologiyalar va arxitekturadan foydalangan holda qurilishga olib keladi 3. Maxsus iqtisodiy zona to‘g‘risidagi qonun hujjatlari Kaliningrad viloyatidagi maxsus iqtisodiy zonaning afzalliklari mintaqaning investitsion jozibadorligini oshirishga va shunga mos ravishda yirik investitsiya loyihalarini rivojlantirishga yordam beradi. .4.Hududiy hokimiyatda real tadbirkorlik subyektlari vakillarining ishtirok etishi Tadbirkorlikning iqtisodiy rivojlanishini bilish va hududiy hokimiyat vakillarining amaliy tajribaga ega bo‘lishi hududning zamonaviy iqtisodiy infratuzilmasini yanada faol rivojlantirishga xizmat qiladi.5.Hududni siyosiy qo‘llab-quvvatlash samarali va o‘z vaqtida mintaqani rivojlantirish bo'yicha Federal maqsadli dasturlarni amalga oshirish.6.Qurilish tashkilotlarini rivojlantirishda yangi texnologiyalarni joriy etish Qurilishga qo'yiladigan yuqori talablar sanoat korxonalarida katta sarmoyalar va yuqori vakolatlarni talab qiladigan yangi zamonaviy texnologiyalardan foydalanish zarurligiga olib keladi. 7.Atrof-muhitni muhofaza qilish faoliyatiga qo'yiladigan mantiqiy talablarning oshishi bino va inshootlarni qurish va ta'mirlashning yangi ilg'or texnologiyalarini zaruriy joriy etishga olib keladi 8.Mehnat bozori holati Mutaxassislarga qo'yiladigan talablar darajasi oshadi, ehtiyoj paydo bo'ladi. kasbiy qayta tayyorlash uchun 9. Jahon iqtisodiy inqirozining oqibatlari Yaxshi moliyaviy imkoniyatlarga, bozorda yuqori obro‘ga ega va davlat organlari tomonidan qo‘llab-quvvatlangan professional jamoalar

PEST tahlilidan foydalangan holda korxonaning tashqi rivojlanish muhitini tavsiflaymiz (13-jadvalga qarang).

13-jadval PEST tahlil matritsasi

IQTISODIYOTNING SIYOSIY OMILLARI · Kaliningrad viloyatining ijtimoiy-iqtisodiy ahvolini yaxshilash choralarini ko'rish · o'zaro munosabatlar, hamkorlik va xavfsizlik to'g'risidagi ta'sis akti doirasida NATO bilan sheriklik va hamkorlikni rivojlantirish · Kaliningradning "Barqaror shahar rivojlanishi" xalqaro loyihasidagi ishtiroki · Talablarni kuchaytirish, SROga qo'shilish zarurati · Inqiroz oqibatlari tufayli qurilish sanoatida keskin pasayish kuzatildi · Sanoatdagi investitsiya muhiti tadbirkorlikni rivojlantirish uchun qulay emas. · Shahar aholisining samarali talabi pasayib bormoqda va hozirda qarz mablag'lari bilan qo'llab-quvvatlanmaydi · Yakuniy mijoz xizmatlar sifatiga borgan sari talabchan bo‘lib bormoqda IJTIMOIY-MADANIY TRENDLAR TEXNOLOGIK INNOVATSIYALAR. · Demografiya: shahar va viloyat aholisi ko'paya boshladi · Kam ta'minlangan fuqarolar, harbiylar va yoshlarni davlat tomonidan qo'llab-quvvatlash · Kaliningradliklarning pul daromadlari asta-sekin o'sib bormoqda · OAV vakillari: hukumatning mahalliy mahsulotlarni qo'llab-quvvatlash istagi haqida ma'lumot · ishlab chiqarish texnologiyasini takomillashtirish: G'arb texnologiyalaridan foydalangan holda mahalliy avtomobillar ishlab chiqarila boshlandi · Tadqiqotlarni moliyalashtirish: qurilish sanoatini davlat tomonidan qo'llab-quvvatlash · O'zgartirish texnologiyalari/yechimlari · Texnologiyaning etukligi · Yangi texnologiyalarni o'zgartirish va moslashtirish · Ishlab chiqarish quvvati, darajasi · Axborot va kommunikatsiyalar, Internetning ta'siri

Umuman olganda, "Kontur" MChJ faoliyatiga tashqi muhitning ta'siri juda kuchli, deb ta'riflash mumkin, siyosiy va iqtisodiy omillar kompaniyaga eng katta ta'sir ko'rsatadi.

2.4 Ichki muhitni tahlil qilish

Korxona xizmat buyurtmalari va tuzilgan shartnomalar asosida bevosita ishlab chiqarish faoliyatini rejalashtiradi va amalga oshiradi.

Korxona buyurtmalarni bajarish boshlanishidan oldin ularni tahlil qilish va ushbu faoliyatni mijoz bilan muvofiqlashtirish imkonini beruvchi hujjatlashtirilgan tartiblarni ishlab chiqdi va qo'llab-quvvatlaydi.

Buyurtma (shu jumladan konstruktiv va texnologik o'zgartirishlar) quyidagi maqsadlarda tahlil qilinadi:

• mijozning talablari to'liq tushunilgan va hujjatlashtirilgan;
• mijozlar talablari, mahsulotlarga bo'lgan me'yoriy hujjatlar talablari va korxonaning imkoniyatlari o'rtasidagi barcha mumkin bo'lgan qarama-qarshiliklar oldindan aniqlangan va ularni amalga oshirish boshlanishidan oldin mijozlar bilan hal qilingan;
• jarayonlarni, operatsiyalarni ishlab chiqish oldindan rejalashtirilishi va ularni amalga oshirish, nazorat qilish va sinovdan o'tkazish uchun texnik vositalar bilan ta'minlanishi kerak bo'lgan barcha maxsus yoki farqlovchi talablar aniqlangan;
• kompaniya buyurtmaning barcha talablarini bajarish qobiliyatiga ishonchi komil edi.

“Kontur” MChJ sifat menejmenti tizimini tahlil qilish natijalari asosida uning kuchli va zaif tomonlarini aniqlash mumkin (14-jadvalga qarang).

Sifat menejmenti tizimini tahlil qilish natijasida takomillashtirish potentsialiga ega bo'lgan quyidagi elementlar aniqlandi:

• sifat menejmenti siyosati;
• xodimlarni sifat menejmentiga jalb qilish,
• mijozlar ehtiyojini qondirishni tizimli ravishda baholash jarayonini ishlab chiqish va amalga oshirish;
• sifat menejmenti ishlarini monitoring qilish tizimini yaratish.

14-jadval “Kontur” MChJ sifat menejmenti tizimining kuchli va zaif tomonlari

Kuchli tomonlar zaif tomonlari - sifat menejmenti tizimi maqsadlarining mavjudligi; - rahbariyat sifat menejmenti zarurligini anglasa; - mijozga teskari aloqa taqdim etiladi, sifat menejmenti siyosati mavjud emas; - kompaniyaning sifat menejmenti sohasidagi maqsadlari barcha xodimlarga etkazilmaydi; - mijozlar qoniqishini tizimli baholash amalga oshirilmagan; - ichki aloqalar to'liq tuzatilmagan.

Keling, korxonaning marketing faoliyatini tavsiflaylik. “Kontur” MChJning marketing faoliyati bozor talablaridan kelib chiqib, aniq joriy va asosan uzoq muddatli (strategik) maqsadlarni, ularga erishish yo‘llarini va xo‘jalik faoliyati uchun real resurslar manbalarini aniq asoslab belgilashga qaratilgan; mahsulotlar assortimenti va sifatini, uning ustuvor yo'nalishlarini, optimal ishlab chiqarish tuzilmasini va kerakli foydani aniqlash. Boshqacha qilib aytganda, ishlab chiqaruvchi sotishni topadigan va foyda keltiradigan mahsulot ishlab chiqarishga chaqiriladi. Buning uchun ijtimoiy va individual ehtiyojlarni, bozor talablarini faoliyatning zaruriy sharti va sharti sifatida o‘rganish zarur. Binobarin, faoliyat ayirboshlashdan emas, balki iste’moldan boshlanadi, degan tushuncha kuchaymoqda. Ushbu kontseptsiya Kontur MChJ tashkilotining marketingida mujassamlangan.

Umuman olganda, 2009-2011 yillar davomida mahsulot bozori holatini tahlil qilish uchun marketing tadqiqotlari o'tkazildi va quyidagilar aniqlandi:

bozor sharoiti iste'molchilarni mahsulot sifati va narxiga e'tibor berishga majbur qiladi;

“Kontur” MChJning texnik va professional darajasi mijozning ehtiyojlarini qondiradigan yangi turdagi mahsulotlarni ishlab chiqish va sotish imkonini beradi;

Samarali talabni ta'minlaydigan, sotish hajmini oshiradigan va natijada foyda massasini oshiradigan mahsulotlarni topish bo'yicha ishlar davom etmoqda.

Savdo-savdo bo'limi orqali sotishning (ya'ni iste'mol bozori uchun mo'ljallangan mahsulotlar) mahsulot sotishdan tushgan umumiy tushumdagi ulushi oshdi.

Shunday qilib, "Kontur" MChJning xo'jalik faoliyatiga marketingning ta'siri ortib bormoqda, bu hozirda faqat ijobiy xususiyatga ega.

“Kontur” MChJ uchun narx marketingi ahamiyatining ortib borayotgan tendentsiyasi savdo mahsulotlarini sotish tarkibidagi o'zgarishlar ta'sirida narx raqobati ayniqsa yuqori bo'lgan iste'mol bozori uchun mo'ljallangan tovarlar ulushining ortishi tomon kuchayib bormoqda.

Kompaniyaning narx siyosati quyidagicha:

narx barcha xarajatlarni qoplashi kerak;

mahsulotning o'ziga xosligi tufayli narx ancha yuqori bo'lishi kerak;

narx shartnoma asosida belgilanadi va muayyan imtiyozlarni o'z ichiga olishi mumkin.

Narxlar ro'yxatining bir qismi 3-ilovada keltirilgan.

Teglar: Korxona uchun raqobat strategiyasini ishlab chiqish (Kontur Term MChJ misolida) Diplom boshqaruvi

Bozor iqtisodiyotini rivojlantirish sharoitida yangi raqobat potentsialini shakllantirish, raqobatdosh ustunliklarning barqarorligi uchun zarur shart-sharoitlarni aniqlash, rivojlantirish va yaratish, raqobatbardosh xulq-atvorning to'g'ri shaklini tanlash masalalari jamiyatning muvaffaqiyatli ishlashi uchun alohida ahamiyatga ega. korxona. Raqobat ustunligi tushunchasi bugungi kunda ayniqsa dolzarb bo'lib qoldi, chunki butun dunyo bo'ylab kompaniyalarning o'sishi sekinlashdi va raqobatchilarning xatti-harakatlari tobora tajovuzkor bo'lib qoldi.

Asosiysi, nafaqat raqobatdosh ustunlikka erishish va uni aniqlash, balki uni barqaror qilish edi. Raqobat ustunligi - bu mahsulotning o'ziga xos xususiyatlari va xususiyatlari bo'lib, ular korxona uchun raqobatchilarga nisbatan ma'lum bir ustunlikni, iste'molchi uchun esa - mahsulotning iste'mol xususiyatlarining maqbul kombinatsiyasini yaratadi. Ustunlik solishtirishda baholanadi, shuning uchun u nisbiy xususiyatdir va turli omillar bilan belgilanadi.

Muvaffaqiyatli ishlashi uchun korxona o'zining raqobatdosh ustunliklariga asoslangan to'g'ri raqobat strategiyasini ishlab chiqishi kerak, bu zamonaviy sharoitda raqobat shakllarini o'rganishni dolzarblashtiradi.

So'nggi o'n yilliklarda firmaga uzoq muddatda raqobatda omon qolish imkonini beruvchi strategik xatti-harakatlarning ahamiyati keskin oshdi. Barcha kompaniyalar shiddatli raqobat sharoitida va tez o'zgarib turadigan vaziyatda nafaqat kompaniyaning ichki holatiga e'tibor qaratishlari kerak, balki uzoq muddatli omon qolish strategiyasini ishlab chiqishlari kerak, bu ularga kompaniyada sodir bo'layotgan o'zgarishlarni kuzatib borish imkonini beradi. ularning muhiti. Hozirgi faoliyatda potentsialdan oqilona foydalanish vazifasi olib tashlanmagan bo'lsa-da, tez o'zgaruvchan sharoitda raqobatdosh ustunliklarni ta'minlaydigan bunday boshqaruvni amalga oshirish juda muhimdir.

Biznes amaliyoti shuni ko'rsatdiki, yagona universal strategik boshqaruv mavjud bo'lmaganidek, barcha kompaniyalar uchun bir xil bo'lgan raqobat strategiyasi mavjud emas. Har bir kompaniya o'ziga xos tarzda noyobdir va har bir kompaniya uchun raqobat strategiyasini ishlab chiqish jarayoni o'ziga xosdir, chunki u kompaniyaning bozordagi mavqeiga, uning rivojlanish dinamikasiga, potentsialiga, raqobatchilarning xatti-harakatlariga, xususiyatlariga bog'liq. u ishlab chiqaradigan tovarlar yoki u ko'rsatadigan xizmatlar, iqtisodiyotning holati, madaniy muhit va boshqalar.

Shunday qilib, dolzarbligi Kompaniyani boshqarishda raqobat usullarini o'rganish va qo'llash tobora ortib bormoqda. Bu kurs ishi mavzusini tanlashni belgilab berdi.

Tadqiqot ob'ekti "Perm bahor va bahor zavodi" OAJ edi.

Maqsad Kurs ishi PPRZ YoAJning raqobatbardosh xususiyatlarini tahlil qilish va u uchun raqobat strategiyasini ishlab chiqishdan iborat. Ushbu maqsad quyidagi tadqiqot vazifalarini shakllantirishni belgilab berdi:

1. Korxonaning raqobat strategiyasini ishlab chiqishning nazariy asoslarini ko'rib chiqing; raqobat strategiyasining asosiy turlarini tavsiflash va raqobat strategiyasini tanlashni asoslash;

2. “PPRZ” YoAJning raqobatdosh pozitsiyasi va raqobat strategiyasini tahlil qilish;

3. “PPRZ” YoAJ raqobat strategiyasini takomillashtirish yo‘nalishlarini taklif qilish;

Ishning tuzilishi belgilangan vazifalarga mos keladi.

1-bob. Korxona raqobat strategiyasini ishlab chiqishning nazariy asoslari

1.1. Raqobat strategiyalarining mohiyati va turlari

Raqobat - (lotincha Concurrer - to'qnashmoq) - mustaqil xo'jalik yurituvchi sub'ektlarning cheklangan iqtisodiy resurslar uchun kurashi. Bu bozorda faoliyat yuritayotgan korxonalar o'rtasidagi o'zaro ta'sir, o'zaro bog'liqlik va kurashning iqtisodiy jarayoni bo'lib, o'z mahsulotlarini sotish uchun yaxshiroq imkoniyatlarni ta'minlash, xaridorlarning turli ehtiyojlarini qondirishdir.

Marketing tizimida bozorda faoliyat yurituvchi kompaniya o'z-o'zidan emas, balki uni boshqa bozor sub'ektlari bilan bog'laydigan munosabatlar va axborot oqimlarining butun majmuasini hisobga olgan holda ko'rib chiqiladi. Kompaniya faoliyat ko'rsatadigan atrof-muhit sharoitlari odatda kompaniyaning marketing muhiti deb ataladi. Kotler F. kompaniyaning marketing muhitini quyidagicha ta'riflagan: Kompaniyaning marketing muhiti - bu kompaniyadan tashqarida faoliyat yurituvchi va marketing xizmati rahbariyatining kompaniya bilan muvaffaqiyatli hamkorlik aloqalarini o'rnatish va qo'llab-quvvatlash qobiliyatiga ta'sir qiluvchi faol sub'ektlar va kuchlar yig'indisidir. maqsadli mijozlar.

Strategiya - bu belgilangan maqsadlarga erishishga qaratilgan uzoq muddatli harakatlar. Strategiyani amalga oshirish - bu tashkiliy va moliyaviy sohalarda ishbilarmonlik faolligini oshirishga, kompaniya siyosatini ishlab chiqishga, korporativ madaniyatni shakllantirishga va xodimlarni rag'batlantirishga va kutilgan natijalarga erishishga qaratilgan barcha ishlarni boshqarishga yordam beradigan harakatlar to'plami.

Raqobat strategiyasi - bu ma'lum bir sohada muvaffaqiyatli raqobatlashish uchun firma ko'radigan yoki ko'rishni rejalashtirgan aniq qadamlar va yondashuvlar to'plami.

Birinchi marta biznes iqtisodiy inqiroz sharoitida strategik rejalashtirish muammosiga duch keldi. Aynan shunday sharoitda ba'zi korxonalarning barcha zaif tomonlari va boshqalarning kuchli tomonlari aniq ko'rinadi. Va aynan shunday davrlarda ulkan resurslarning qayerda isrof qilingani hech qachon kutilgan samarani bermasligi har qachongidan ham ayon bo'ladi. Keyin raqobat chegaragacha kuchayib boradi va g'olib kattaroq raqobatdosh ustunliklarga - raqobatchilarga nisbatan afzalliklarga emas, balki iste'molchiga nisbatan afzalliklarga erisha oladi.

Raqobat ustunligi - bu kompaniyaning aktivlari va boshqa kuchli tomonlari, bu unga raqobatchilardan ustunlik beradi. Raqobat ustunliklari brendning o'ziga xosligini ta'minlashi va mijozning o'ziga xos ehtiyojlarini qondirishi kerak. Strategik muvaffaqiyat omillari ob'ektiv emas, balki iste'molchi tomonidan sub'ektiv ravishda qabul qilingan foydalarga asoslanadi. Menejmentning vazifasi muvaffaqiyat potentsialini aniqlash va rivojlantirish va uni tegishli omillarga aylantirishdir.

Raqobat ustunliklarini qo'lga kiritish va saqlab qolish, ma'lumki, strategik korxona boshqaruvining asosiy funktsiyasidir. Talab ko'plab etkazib beruvchilar tomonidan qondiriladigan to'yingan bozorlarda afzalliklarga erishish ayniqsa muhimdir.

Raqobat tadqiqotchisi F.Kotlerning fikricha, raqobatdagi firma to'rtta roldan birini o'ynashi mumkin. Marketing strategiyasi kompaniyaning bozordagi mavqei bilan belgilanadi, u etakchi, raqib, izdosh yoki ma'lum bir joyni egallaydi:

1. Rahbar (bozor ulushi 40% atrofida) o'zini ishonchli his qiladi.

2. Etakchilik uchun da'vogar (bozor ulushi taxminan 30%). Bunday kompaniya etakchiga va boshqa raqobatchilarga agressiv hujum qiladi. Maxsus strategiyalar doirasida raqib quyidagi hujum variantlaridan foydalanishi mumkin:

· "frontal hujum" - ko'p yo'nalishlarda amalga oshiriladi (yangi mahsulotlar va narxlar, reklama va sotish - raqobat afzalliklari), bu hujum katta resurslarni talab qiladi.

· "o'rab olish" - bozorning barcha yoki muhim bozor maydoniga hujum qilishga urinish.

· "aylanib o'tish" - tubdan yangi tovarlar ishlab chiqarishga o'tish, yangi bozorlarni o'zlashtirish.

· "gorilla hujumi" - mutlaqo to'g'ri bo'lmagan usullardan foydalangan holda kichik shiddatli hujumlar.

3. Follower - (20% ulush) bozor ulushini saqlab qolish va barcha sayozliklarni aylanib o'tishga intiladigan kompaniya. Biroq, hatto izdoshlar ham bozor ulushini saqlab qolish va oshirishga qaratilgan strategiyalarga rioya qilishlari kerak. Izdosh taqlidchi yoki dublyor rolini bajarishi mumkin.

4. Nisha bozorida mustahkamlangan - (10% ulush) yirik firmalar e'tibor bermaydigan bozorning kichik segmentiga xizmat qiladi. Bittadan bir nechta bo'shliqlar afzalroqdir. Bunday firmalar hech qanday maxsus raqobatdosh ustunliklarga ega emas, bundan tashqari yirik firmalar ularni raqobatchi sifatida ko'rmaydi va "bosim" qilmaydi.

Raqobat strategiyasining vazifasi, M.Porterning fikricha, kompaniyani o'zining afzalliklaridan to'liq foydalana oladigan holatga keltirishdir. Bundan kelib chiqadiki, raqobatni chuqur tahlil qilish strategiyani shakllantirishning muhim qismidir.

M.Porter tarmoqdagi foyda darajasini belgilovchi raqobatning beshta kuchini aniqladi. Bu:

Yangi raqobatchilarning kirib kelishi;

Boshqa texnologiyadan foydalangan holda ishlab chiqarilgan o'rnini bosuvchi tovarlarning bozorda paydo bo'lish xavfi;

xaridorning imkoniyatlari;

Yetkazib beruvchining imkoniyatlari;

Bozorda allaqachon o'zini namoyon qilgan kompaniyalar o'rtasidagi raqobat.

Raqobat strategiyalari (biznes strategiyalari) sanoatda faoliyat yurituvchi raqobat qoidalarini tushunishdan kelib chiqadi va uning jozibadorligini belgilaydi. Raqobat strategiyasining maqsadi ushbu qoidalarni kompaniyangiz foydasiga o'zgartirishdir. Raqobat qoidalari rasmda ko'rsatilgan raqobatning beshta kuchi sifatida ifodalanishi mumkin.

Raqobat, Porterning fikriga ko'ra, bir yoki bir nechta raqobatchilar qiyinchiliklarga duch kelganda yoki o'z pozitsiyalarini yaxshilash imkoniyatlarini ko'rganlarida yuzaga keladi. Raqobatning intensivligi odobli janob shakllaridan tortib eng og'ir "tomoqni kesish" usullarigacha o'zgarishi mumkin.

Porter raqobatning intensivligini belgilovchi bir qator quyidagi omillarni qayd etadi:

1. ko'p sonli raqobatchilar yoki taxminan teng kuch;

2. sanoatning sekin o'sishi;

3. qo'shimcha xarajatlar yoki inventar xarajatlar ko'rinishidagi doimiy xarajatlarning yuqori darajasi;

4. farqlashning yo'qligi (konversiya xarajatlari yo'q);

5. quvvatning miqdoriy sakrashi;

6. har xil turdagi raqobatchilar;

7. yuqori strategik ahamiyatga ega;

8. yuqori chiqish to'siqlari.

Umumiy strategiyalar deganda, Porter universal qo'llanilishi mumkin bo'lgan yoki ba'zi bir asosiy postulatlardan kelib chiqqan strategiyalarni nazarda tutadi. M. Porter o'zining "Raqobat strategiyasi" kitobida kompaniyaning raqobatdosh ustunliklarini oshirishga qaratilgan umumiy strategiyalarning uch turini taqdim etadi. Raqobat ustunligini yaratmoqchi bo'lgan kompaniya "o'z yuzini yo'qotmaslik" uchun strategik tanlovlar qilishi kerak.

Buning uchun uchta asosiy strategiya mavjud:

· xarajatlarni kamaytirishda yetakchilik;

· farqlash;

· diqqatni jamlash (alohida e'tibor).

Birinchi shartni qondirish uchun kompaniya xarajatlarni raqobatchilarnikidan pastroq tutishi kerak.

Farqlanishni ta'minlash uchun u o'ziga xos noyob narsani taklif qila olishi kerak.

Xarajatlarni boshqarish, ehtimol, uchta umumiy strategiyaning eng vakili. Bu kompaniya arzon ishlab chiqaruvchiga aylanishga intilayotganini anglatadi. Kompaniyaning ta'minoti xilma-xil bo'lib, ko'plab sanoat segmentlariga xizmat qiladi. Ushbu o'lchov ko'pincha xarajatlar yetakchiligining kalitidir. Ushbu turdagi afzalliklarning tabiati sanoatning tuzilishiga bog'liq bo'lib, miqyosdagi iqtisod, ilg'or texnologiya yoki xom ashyo manbalaridan foydalanish masalasi bo'lishi mumkin.

Porterning ta'kidlashicha, xarajatlar bo'yicha etakchilikka erishgan kompaniya farqlash tamoyillarini e'tiborsiz qoldira olmaydi. Agar iste'molchilar mahsulotni solishtirish mumkin yoki maqbul deb hisoblamasa, etakchi raqobatchilarni zaiflashtirish uchun narxlarni chegirishga majbur bo'ladi va shu bilan o'zining etakchiligini yo'qotadi. Porterning xulosasiga ko'ra, mahsulotni farqlash bo'yicha xarajatlar yetakchisi raqobatchilar bilan teng bo'lishi yoki hech bo'lmaganda ulardan orqada bo'lmasligi kerak.

Porterning so'zlariga ko'ra, farqlash kompaniyaning ko'p sonli mijozlar tomonidan muhim deb hisoblangan ba'zi jihatlarda noyob bo'lishga intilishini anglatadi. U ushbu jihatlardan birini yoki bir nechtasini tanlaydi va iste'molchilarning ehtiyojlarini qondiradigan tarzda o'zini tutadi. Ushbu xatti-harakatning narxi yuqori ishlab chiqarish xarajatlaridir.

Strategiyaning uchinchi turi - harakatlarni faoliyatning qaysidir tomoniga qaratishdir. Bu avvalgi ikkitasidan tubdan farq qiladi va sanoatda tor raqobat maydonini tanlashga asoslangan.

Asosiy e'tibor sanoat bozorining segmentini tanlash va unga strategiyangiz bilan raqobatchilaringizga qaraganda yaxshiroq va samaraliroq xizmat qilishdir. Tanlangan maqsadli guruh uchun strategiyasini optimallashtirish orqali ushbu kursni tanlagan kompaniya tanlangan guruhga nisbatan raqobatdosh ustunliklarga erishishga harakat qiladi.

A.A.ga ko'ra firmalarning xulq-atvor strategiyalarining turlarini ham ko'rib chiqamiz. Tompson va A.J. Striklend. “Strategik menejment” kitobining mashhur mualliflari A.A. Tompson va A.J. Striklend firmalarning strategiyalarini yetarlicha batafsil va asosli tasvirlab beradi. Ular quyidagi strategiyalarni ajratadilar: hujumkor, mudofaa va vertikal integratsiya strategiyalari.

1. Raqobat ustunligini saqlab qolish uchun hujumkor strategiyalar. Raqobat ustunligi odatda raqobatchilar tomonidan osonlikcha qarshilik ko'rsatmaydigan ijodiy hujum strategiyalaridan foydalanish orqali erishiladi. Hujum strategiyasining oltita asosiy turi mavjud:

Raqobatchining kuchli tomonlarini qondirish yoki undan oshib ketish uchun mo'ljallangan harakatlar;

Raqobatchining zaif tomonlaridan foydalanishga qaratilgan harakatlar;

Bir vaqtning o'zida bir nechta frontlarda hujum qilish;

Bo'sh joylarni egallash;

Partizanlar urushi;

Oldindan zarbalar.

2. Raqobat ustunligini himoya qilishning mudofaa strategiyalari bozordagi mavqeini saqlab qolishga, hujumga uchrash xavfini kamaytirishga, raqib hujumiga kamroq yo‘qotishlar bilan dosh berishga va raqiblarga ularni boshqa raqobatchilarga qarshi kurashishga yo‘naltirish uchun bosim o‘tkazishga qaratilgan.

Yaxshi mudofaa strategiyasi sanoatdagi o'zgaruvchan vaziyatga tezda moslashish qobiliyatini va agar iloji bo'lsa, raqobatchilarni blokirovka qiluvchi harakatlarga hujum qilishlarini faol ravishda blokirovka qilish yoki oldini olish qobiliyatini nazarda tutadi.

Mudofaa strategiyasining ikkinchi yondashuvi - raqobatchilarga ularning harakatlari javobsiz qolmasligi va kompaniya hujumga tayyor ekanligi haqida xabar berishdir. Bunday signallarning maqsadi hujum harakatlarining boshlanishini oldini olish (chunki raqobatchilarni chaqirishning kutilgan natijalari sarflangan xarajatlardan sezilarli darajada past bo'lishi mumkin) yoki ularni kamroq himoyalangan nishonlarga yo'naltirishdir.

Raqobatchilarning tajovuzkor harakatlariga qarshi turishning yana bir usuli - ularni jalb qiladigan foydani kamaytirishga harakat qilish va ularni tajovuzkor harakatlarga undashdir. Agar firma yoki sohaning rentabelligi juda yuqori bo'lsa, u ko'p sonli firmalar uchun o'ziga jalb etuvchi vosita bo'lib, kirish uchun to'siqlar yuqori va himoya kuchli bo'lsa ham, hujumkor harakatlar qilish istagini yaratadi. Bunday vaziyatda firma qisqa muddatli foydadan voz kechish va nisbatan past rentabellikni ko'rsatadigan buxgalteriya hisobi mexanizmlarini qo'llash orqali o'zini raqobatchilardan, ayniqsa, yangi ishtirokchilardan himoya qilishi mumkin.

3. Vertikal integratsiya strategiyasi. Ushbu strategiyaning mohiyati shundan iboratki, firmalar o'z faoliyatini etkazib beruvchilarga (orqaga) yoki iste'molchilarga (oldinga) kengaytirishlari mumkin. Oldin etkazib beruvchilardan sotib olingan kirish komponentlarini ishlab chiqarish uchun yangi ob'ekt qurayotgan firma hali ham avvalgidek sanoatda ekanligi aniq.

1.2. Raqobat strategiyasini tanlash asoslari

Korxonaning individual raqobat strategiyasi - bu tashkilotning raqobatdosh mavqeini mustahkamlashga qaratilgan usullar, uslublar va chora-tadbirlar majmui bo'lib, ularning o'ziga xos mazmuni korxonaning raqobat muhiti xususiyatlariga va uning raqobatbardosh strategik salohiyatiga bog'liq.

Raqobat strategiyasini tanlash zarurati shundan iboratki, zamonaviy bozor iqtisodiyoti raqobatbardosh xususiyatga ega. Har bir xo'jalik yurituvchi sub'ektning shaxsiy manfaatlarini qondirishga intilish imkoniyati va erkinligi, tovar ishlab chiqaruvchilarning iqtisodiy jihatdan yakkalanishi raqobatning mavjudligi uchun old shart-sharoitlarni yaratadi. Marketing tadqiqotlari jarayonida xizmatlar yoki tovarlarning raqobatbardoshligini baholash uchun hisob-kitoblarni amalga oshirish raqobatdosh ustunliklar va zaif pozitsiyalarni aniqlashga qaratilgan.

M. Porterning fikricha, "PPRZ" YoAJ uchun eng foydali strategiyalar bozorni kengaytirish va diversifikatsiya qilish strategiyalari bo'lib tuyuladi. Shaxsiy (xususiy) raqobat strategiyasi tashkilotning imkoniyatlariga qarab tanlangan standart raqobat strategiyasini amalga oshirishning o'ziga xos usullarini, shuningdek, asosiy raqobatchilarga nisbatan xatti-harakatlar to'g'risidagi qarorlarni aks ettiradi.

Muammo sizning raqobatdosh ustunligingizni saqlab qolish va rivojlantirishdir.

Buning uchun har bir strategik biznes birligi uchun biznes (raqobatbardosh) strategiya shakllantirilishi kerak. Bu muammoni hal qilish uchun M.Porterning raqobat strategiyasi modelidan foydalanish mumkin.

Strategik joylashishni aniqlash va amalga oshirish uchun ushbu model quyidagi uchta mezonning kombinatsiyasini ta'minlaydi:

Asosan xarajatlar bo'yicha;

Mahsulotni farqlash;

Bozor konsentratsiyasi.

Natijada, beshta asosiy pozitsiya va ularga mos keladigan raqobat strategiyalari printsipial jihatdan mumkin.

Keling, ushbu strategiyalarning xususiyatlarini ko'rib chiqaylik:

Transport xarajatlarini boshqarish strategiyasi ko'plab iste'molchilarni jalb qiladigan transport xizmatlarini ishlab chiqarishning umumiy xarajatlarini kamaytirishni o'z ichiga oladi;

Keng tabaqalashtirish strategiyasi xizmatlar yoki tovarlarga ko'plab iste'molchilarni (mijozlarni) jalb qiladigan raqobatchi tashkilotlarning xizmatlaridan ajratib turadigan o'ziga xos xususiyatlarni berishga qaratilgan;

Optimal transport xarajatlari strategiyasi iste'molchilarni past xarajatlar va xizmatlar yoki mahsulotlarning keng differensiallashuvi orqali bir xil pul uchun ko'proq qiymat bilan ta'minlashga qaratilgan, bu murakkab vazifa va shuning uchun barqaror bo'lmagan va o'tish strategiyasi;

Yo'naltirilgan arzon narxlardagi strategiya past xarajatlarga asoslanadi va ishlab chiqarish xarajatlarining pastligi tufayli tashkilot raqobatchilardan oldinda bo'lgan bozorning tor segmentiga qaratilgan;

Yo'naltirilgan farqlash strategiyasi tor bozor segmenti ehtiyojlariga eng yaxshi javob beradigan xizmatlar yoki mahsulotlarni farqlashga asoslanadi.

Ushbu strategiyalar o'zlarining raqobatdosh ustunliklarini yaratadilar, shu bilan birga har bir strategiya zarur iqtisodiy resurslarning mavjudligini, ma'lum ko'nikmalarni va menejerlarning to'g'ri boshqaruv harakatlarini talab qiladi.

Boshlang'ich pozitsiyalarga muvofiq, quyidagi raqobat strategiyalaridan birini qo'llash mumkin: transport xizmatlari narxini pasaytirish, farqlash, bozor segmentatsiyasi va bozorni tanlash, innovatsiyalarni joriy etish, bozor ehtiyojlariga e'tibor berish.

Raqobat strategiyasini ishlab chiqishda barcha turdagi raqobatdosh ustunliklar ikki guruhga bo'linishini hisobga olish kerak: past darajadagi afzalliklar va yuqori tartibli afzalliklar.

Past darajadagi afzalliklar arzon mehnat va moddiy resurslardan foydalanish imkoniyati bilan bog'liq. Ushbu raqobatdosh ustunliklarning past tartibi ularning juda beqaror bo'lishi va narxlar va ish haqining ko'tarilishi yoki ushbu arzon ishlab chiqarish resurslaridan raqobatchilar tomonidan bir xil tarzda foydalanishi tufayli osongina yo'qolishi bilan bog'liq. Boshqacha qilib aytadigan bo'lsak, past darajadagi afzalliklar - bu uzoq vaqt davomida raqobatchilardan ustunlikni ta'minlay olmaydigan, past barqarorlikka ega afzalliklar.

Yuqori darajadagi afzalliklar: noyob transport xizmatlari, tovarlarni tashishning noyob texnologiyasi, optimal marketing tuzilmasi, transport xizmatlarini ishlab chiqarishni tashkil etish, ATOning yaxshi obro'si. Agar raqobatdosh ustunlikka yangi harakatlanuvchi tarkib yoki o'zlarining dizayn ishlanmalari asosida qo'shimcha uskunalar yordamida noyob transport xizmatlarini ko'rsatish orqali erishilsa, unda bunday ustunlikni yo'q qilish uchun raqobatchilar o'xshash uskunalarni ishlab chiqishlari, yangi harakatlanuvchi tarkibni sotib olishlari yoki kelishi kerak. yaxshiroq narsa bilan. Bu variantlarning barchasi arzon emas va amalga oshirish uchun ko'p vaqt talab etiladi.

Eng qimmatli raqobatdosh ustunlik - bu tashkilotning yaxshi obro'si bo'lib, u katta qiyinchilik bilan, asta-sekin erishiladi va uni saqlab qolish uchun katta xarajatlarni talab qiladi.

Tanlangan strategiya turi tashkilotning bozordagi pozitsiyasiga va uning harakatlarining xususiyatiga bog'liq.

Raqobatbardoshlikni ta'minlash strategiyasi bilan bir qatorda qo'llaniladigan raqobatning taktikasi va usullarini ishlab chiqish, shuningdek, uning raqobatbardosh mavqeini oshirishga qaratilgan tadbirlarni belgilash zarur.

Raqobat strategiyasini ishlab chiqish butun marketing kompleksini to'g'ri shakllantirishni talab qiladi, chunki raqobat strategiyasi modeli va marketing aralashmasining instrumental strategiyalari o'rtasida qat'iy bo'lmasa-da, ma'lum bir bog'liqlik mavjud.

Strategiyani tanlashga ta'sir qiluvchi muhim nuqta - samaradorlik ko'rsatkichlarini aniqlash va ularni asoslash. Strategik rejaning parametrlari tanlangan strategiyaning samaradorligini baholashning muhim mezonidir.

Qoidaga ko'ra, strategik samaradorlik mezonini tanlash biron bir ko'rsatkich bilan cheklanmaydi, chunki u mavjud vaziyatning xususiyatlariga, ustun (hukmron) maqsadlarga, shuningdek, kompaniyaning holati to'g'risida ishonchli va ishonchli ma'lumotlarning mavjudligiga bog'liq. tashqi va ichki muhit.

Aytish kerakki, ishlab chiqilgan raqobat strategiyasini amalga oshirish va marketing kompleksini tashkil etuvchi tegishli tadbirlar transport xizmatlari raqobatbardoshligining quyidagi asosiy elementlarini yaxshilaydi: taklif etilayotgan transport xizmatlari ro'yxati, ko'rsatilayotgan transport xizmatlarining sifati; taqdim etilayotgan xizmatlarning mavjudligi.

Samarali sifat strategiyasi barqaror raqobatdosh ustunlikni yaratadi va tashkilot faoliyatining intensivligini oshiradi. Oxir oqibat, dinamik va oldindan aytib bo'lmaydigan muhitda hal qiluvchi omil bu.

Bobni yakunlab, shuni ta'kidlaymizki, iqtisodiy rivojlanishning hozirgi bosqichida raqobatning maqsadlari va usullari o'zgarib bormoqda, tadbirkorlik sub'ektlari xatti-harakatlarida raqobat muhitining o'zgaruvchan sharoitlariga moslashish bilan bog'liq o'zgarishlar ro'y bermoqda, bularning barchasi raqobat muhitini belgilaydi. "PPRZ" YoAJ raqobat strategiyasiga ega bo'lishining raqobatdagi muvaffaqiyatning asosiy omili sifatida ahamiyati.

2-bob. Korxona raqobatini tahlil qilish (ZAO PPRZ misolida)

2.1. "PPRZ" YoAJning qisqacha tavsifi

Shirkat nomi: to'liq - "Perm bahor va bahor zavodi" Yopiq aktsiyadorlik jamiyati

"PPRZ" YoAJ deb qisqartirilgan

Yuridik manzil: 614014, g . Perm, ko'cha 1905, 35

Davlat ro'yxatidan o'tkazilgan sana – 20.07.2000

"PPRZ" YoAJ Rossiya va MDH mamlakatlaridagi turli sanoat tarmoqlari uchun bahor mahsulotlarini ishlab chiqaruvchi yirik korxonalardan biridir.

Korxona yuridik shaxs boʻlib, xoʻjalik yuritish huquqida mustahkamlangan tashkiliy-huquqiy shakli, mulkdori va korxona faoliyatining xususiyatini koʻrsatuvchi firma nomiga ega boʻladi. Korxona alohida mulkka, mustaqil balansga, bank hisobvarag'iga, o'z nomi yozilgan dumaloq muhrga, shtampga, blankalarga, tovar belgisiga (xizmat belgisi) ega. Korxona o'z nomidan mulkiy va shaxsiy huquqlarga ega bo'lishi va ularni amalga oshirishi, javobgarlik zimmasida bo'lishi, sudda, hakamlik va hakamlik sudlarida da'vogar va javobgar bo'lishi mumkin.

Kompaniya o'z faoliyatini Rossiya Federatsiyasi hududida amaldagi qonun hujjatlariga, mahalliy davlat hokimiyati organlarining hujjatlariga, shuningdek Nizomga muvofiq amalga oshiradi.

Korxona o'z majburiyatlari bo'yicha barcha mol-mulki bilan javob beradi. Ta'sischi korxonaning majburiyatlari bo'yicha javob bermaydi, amaldagi qonun hujjatlarida nazarda tutilgan hollar bundan mustasno, Korxona esa ta'sischining majburiyatlari bo'yicha javob bermaydi.

Korxona 1994 yilda “Motovilixa zavodlari” OAJning 38-sonli ixtisoslashtirilgan sexi negizida tashkil etilgan. Hozirgi vaqtda “PPRZ” OAJ tarkibiga 38-sex va 35-sexlar kiradi.

38-tsexning asosiy ixtisosligi yengil va engil yuk mashinalari uchun bargli buloqli mahsulotlarni seriyali ishlab chiqarishdir.

35-tsex kichik hajmdagi vintli, bargli va diskli prujinalar, ushlagich halqalari va turli sanoat tarmoqlari uchun buloq qismlarini ishlab chiqarishga ixtisoslashgan.

Korxonaning ishlab chiqarish va texnologik imkoniyatlari.

1969 yilda Izhevsk avtomobil zavodining yig'ish liniyasini bahor mahsulotlari bilan ta'minlash uchun 38-sonli ustaxona ishga tushirildi.

Ustaxonada avtomobillar uchun buloqlar va buloqlarni seriyali ishlab chiqarish uchun 3 ta konveyer liniyasi mavjud, jumladan:

Amerika-Italiya kompaniyasi Gogan-Holcroft tomonidan 1980 yilda ishga tushirilgan buloqlarni o'rash uchun avtomatik liniya;

Azov avtomatik zarb zavodi (Azov) tomonidan ishlab chiqarilgan bahor o'rash liniyasi 2002 yilda ishga tushirilgan.

Avtomobillar uchun buloqlar ishlab chiqarish liniyasi.

Hozirda faqat ikkita liniya ishlamoqda - 1 ta buloq ishlab chiqarish va 1 - buloq ishlab chiqarish uchun Azov liniyasi mothballed. Ayni paytda Azov liniyasi temir yo'l harakatlanuvchi tarkibi uchun buloqlar ishlab chiqarish uchun modernizatsiya qilinmoqda.

38-ustaxonada “Volga”, “Jiguli”, “IZH” (“Moskvich”), “UAZ” rusumli avtomashinalar, shuningdek, maxsus jihozlar – elektr yuk ko‘targichlar va PAUS shaxta aravalari uchun buloq va buloqlar ishlab chiqariladi.

Avtomobillar uchun prujinalar ishlab chiqaradigan 38-tsexning ishlab chiqarish quvvati 500 ming dona. yiliga, bahor ishlab chiqarish quvvati - 250 ming dona/yil. Bahor ishlab chiqarish qismida ishlab chiqarish quvvatlaridan amalda foydalanish 25%, bahor ishlab chiqarish qismida 40-50% ni tashkil etadi. Ishlab chiqarishdan past foydalanish Rossiya avtomobil ishlab chiqaruvchilarining mahsulotlariga talabning pasayishi va bozorda raqobatning kuchayishi bilan bog'liq. Ammo, ehtimol, bu muammo tez orada hal qilinadi, chunki ... Ayni paytda HYUNDAI, RENAULT va UZ-DAEWOO kabi yirik konsernilar bilan bahor-bahor mahsulotlarini yetkazib berish bo'yicha muzokaralar olib borilmoqda.

Mahsulot sifati:

Avtomobillar uchun ishlab chiqarilgan bahor va bahor mahsulotlari GOST R tizimlarida sertifikatlangan va ROSS muvofiqlik sertifikatiga ega. YAP. MT25. B 06138 No 6218520 (sertifikatning amal qilish muddati 2004 yil 27 iyuldan 2010 yil 27 iyulgacha).

35-tsexda ishlab chiqarish hajmini yanada oshirishning asosiy cheklovchi omillari;

Eskirgan asbob-uskunalar (70-80-yillarda ishlab chiqarilgan) va uning eskirishining yuqori foizi (70-80%);

Buyurtma qilingan qismlarning kichik miqdori

Temir yo'l transporti uchun buloqlar ishlab chiqarish uchun sertifikatning yo'qligi.

Mashina asboblarini ta'mirlash va texnik xizmat ko'rsatish bo'yicha mutaxassislar sonining etarli emasligi (mexaniklar va asbobsozlik ustalari), bu esa uskunalarning ishlamay qolishiga olib keladi.

Korxonani tashkil etishning asosiy maqsadlari quyidagilardan iborat: o'z faoliyati natijalariga va foyda olishda jamoat ehtiyojlarini qondirish.

Korxona quyidagi huquqlarga ega:

· o‘z nomingizdan xo‘jalik bitimlarida qatnashish, yuridik va jismoniy shaxslar bilan shartnoma va boshqa majburiyatlar olish;

· moliyaviy-xo'jalik faoliyatingizni rejalashtirish va amalga oshirish;

· mustaqil ravishda yoki shartnoma asosida belgilangan narx va tariflarda mahsulotingizni sotish, ishlarni bajarish va xizmatlar ko‘rsatish;

· o'z ehtiyojlari uchun har qanday mulkni sotib olish, ijaraga olish, tekin foydalanishga qabul qilish yoki boshqa shartlarda;

Korxona quyidagilarga majbur:

· barcha ishchilar uchun xavfsiz mehnat sharoitlarini ta'minlash;

· belgilangan tartibda ishlab chiqilgan ishlab chiqarish dasturini amalga oshirish;

· faqat o'z Ustavida belgilangan faoliyat turlarini amalga oshirish;

· Korxonaga biriktirilgan kommunal mulkning saqlanishi va to'g'ri foydalanilishini ta'minlash.

Tashkiliy boshqaruv tuzilishi

PPRZ YoAJ marketing va sotishni boshqarishning tashkiliy tuzilmasi.

"PPRZ" YoAJda marketing va savdo faoliyatini o'rinbosar boshchiligidagi marketing va savdo bo'limi amalga oshiradi. savdo, marketing va logistika direktori (2-rasmga qarang).

Guruch. 2. Marketing va sotishni boshqarishning blok sxemasi

Marketing va savdo bo'limi 4 kishidan iborat. Marketing va sotish bo'limi mutaxassislari quyidagi funktsiyalarni bajaradilar:

Mijozlar bilan shartnoma oldidan ishlash, shartnomalar tuzish;

sotishni rejalashtirish;

Korxonada buyurtmalarni joylashtirish va ularning bajarilishini nazorat qilish;

Mahsulot iste'molchilari tomonidan to'lovlarni kuzatish;

Mijozlarga mahsulot jo'natish tahlili (nomenklaturasi, miqdori, narxi);

To'g'ridan-to'g'ri o'rinbosarga bo'ysunuvchi marketing va savdo bo'limi. Savdo, marketing va logistika bo'limi direktori rejalashtirish va jo'natish bo'limi (PDD), moliya-iqtisodiy bo'lim va buxgalteriya bo'limi bilan yaqindan hamkorlik qiladi.

"PPRZ" YoAJda mahsulot ishlab chiqarish va sotish hajmi

“PPRZ” YoAJda 2008 yil va 2009 yilning 3 oyi yakunlari bo‘yicha mahsulot ishlab chiqarish va sotish rejasi bajarilmoqda. 2008 yilda ZAO PPRZda ishlab chiqarish hajmi 91,4 million rublni, sotish hajmi 90,6 million rublni tashkil etdi. Asosiy daromad mahsulotlarni uchinchi shaxslarga sotishdan (96,1%) olinadi. Shu bilan birga, uning asosiy qismini (64,5%) avtomobil buloqlari va bargli buloqlar sotish hisobiga tashkil etadi, ular taxminan bir xil daromad keltiradi.

2009 yilda sotishdan 120,0 million rubl olish rejalashtirilgan. Kompaniya zararsiz ishlaydi, lekin sotishdan tushgan daromad juda past - atigi 0,7%.

2008 yil va 2009 yilning 3 oyi uchun ishlab chiqarish va sotish hajmi bo'yicha ma'lumotlar 2.1-jadvalda keltirilgan.

2.1-jadval - "PPRZ" YoAJda ishlab chiqarish va sotish hajmlari

2.1-jadvalda 2008 yilning shu davriga nisbatan 2009 yilda ishlab chiqarish hajmi pul ifodasida 15,7 foizga, sotish hajmi 26,6 foizga oshgani ko‘rsatilgan.

Shuni ta'kidlash kerakki, 2009 yilda mahalliy yengil avtomobillar ishlab chiqarish hajmining qisqarishi munosabati bilan Rossiya avtomobil ishlab chiqaruvchilari tomonidan buloqlar va prujinalar sotib olishni qisqartirish tendentsiyasi kuzatilmoqda.

Buloqlarga bo'lgan talab ayniqsa keskin pasayib bormoqda, bu PPRZ YoAJda ularni ishlab chiqarishni sezilarli darajada pasayishiga olib keladi. Bu "PPRZ" YoAJning buloq va buloqlarning asosiy iste'molchisi "Ij-Avto" avtomobil zavodida "Moskvich" rusumli avtomobillarni ishlab chiqarish hajmining qisqarishi bilan bog'liq.

Korxonada buloq ishlab chiqarishda 2008 yildan beri salbiy dinamika kuzatilmoqda. 2008 yilga nisbatan 2009 yilda bahorgi ishlab chiqarish hajmining pasayishi 60% ni tashkil etdi. 2009 yilda PPRZ YoAJda bahorgi ishlab chiqarish hajmi yana 26% ga kamaydi.

Buloqlar uchun ishlab chiqarish hajmi ortib bormoqda, 2009 yilda o'sish 22%, 2008 yilda - 28% (shu davrda).

Xuddi shunday holat "PPRZ" YoAJ mahsulotlarini sotishda ham kuzatilmoqda - avtomobil prujinalari sotuvining pasayishi va buloqlar savdosining oshishi.

38-mahsulotni sotish tarkibida eng katta ulushni "Jiguli" (62-64%) va "Moskvich" rusumli avtomashinalar uchun buloqlar (33-35%) egallaydi, buloqlarning asosiy ulushi (79-80%). "Moskvich" avtomashinalari.

35-seminar uchun buyurtmalar hajmi 2009 yilda oyiga 2 million rubldan 4 million rublgacha oshdi. 35-tsex mahsulotlariga talab va buyurtmachilar soni ortib, ishlab chiqarish hajmi ham shunga yarasha ortib bormoqda.

Kompaniya o'zining asosiy daromadini (taxminan 50%) metallurgiya zavodlariga etkazib beriladigan yirik buloqlar maydonidan va "Rossiya temir yo'llari" OAJ temir yo'l harakat tarkibini ta'mirlashdan oladi (oyiga 700-800 buloq).

Kompaniyaning faoliyati va uning bahorgi mahsulotlar bozoridagi o'rni haqida to'liqroq tasavvur qilish uchun SWOT tahlilini o'tkazish kerak (2.2-jadvalga qarang). Ushbu tahlil kompaniyaning ichki muhitini tahlil qilishni, shuningdek, bozordan kompaniya uchun imkoniyatlar va tahdidlarni aniqlashni o'z ichiga oladi. Ushbu tahlilga asoslanib, xavflarni bartaraf etish va kompaniyaning kuchli tomonlarini oshirish uchun keyingi xatti-harakatlar strategiyasini ishlab chiqish mumkin.

2.2-jadval - SWOT -tahlil "PPRZ" YoAJ

2.2. "PPRZ" YoAJning raqobatdosh pozitsiyasi va raqobat strategiyasini tahlil qilish

Bozordagi raqobatni tavsiflash uchun mahalliy va xorijiy adabiyotlarda qo'llaniladigan eng mashhur marketing modeli Porterning raqobatning beshta kuchi modelidir.

M.Porterning raqobatni tahlil qilishning besh omilli modelidan foydalangan holda PPRZ YoAJ faoliyati yo'nalishini ko'rib chiqamiz (3-rasm).

Guruch. 3. M.Porter bo'yicha raqobatning beshta harakatlantiruvchi kuchi

3-rasmda M.Porterning barcha 5 harakatlantiruvchi kuchi ko'rsatilgan: mavjud firmalar o'rtasidagi raqobat, o'rnini bosuvchi mahsulotlar, bozorga yangi kompaniyalarning kirib kelish xavfi, yetkazib beruvchilar va xaridorlar. Shunga asoslanib, biz yuqorida sanab o'tilgan kuchlarni hukmronlik darajasiga ko'ra taqsimlashimiz mumkin.

"PPRZ" YoAJ uchun sanoat raqobatining eng muhim va ta'sirchan kuchi iste'molchilarning bozor kuchidir (ta'sirning 60%). Keyingi o'rinda mavjud firmalar o'rtasidagi raqobat (ta'sirning 30%). Qolgan uchta kuch, ko'rib chiqilayotgan sohadagi raqobatga ta'sir ko'rsatsa ham, yuqorida sanab o'tilgan ikkita (taxminan 10%) bilan solishtirganda ahamiyatli emas.

Raqobat tahlili. M.Porter tomonidan taklif qilingan beshta asosiy raqobatdosh ustunliklardan PPRZ YoAJ strategiyasini ajratib ko'rsatish mumkin. .

Keling, ularning har birini ketma-ket ko'rib chiqaylik.

Strategiya farqlash iste'molchilarning ehtiyojlari va afzalliklari xilma-xil bo'lganda jozibador bo'ladi va endi standart bahor mahsulotlari bilan qondirilmaydi. Differensiatsiya strategiyasi muvaffaqiyatli bo'lishi uchun "PPRZ" YoAJ vaqti-vaqti bilan bozor iste'molchilarining talablari va xatti-harakatlarini o'rganadi, bunda xaridorlar qaysi mahsulotlarni afzal ko'rishlarini, mahsulot sifati haqida nima deb o'ylashlarini va ular nima uchun to'lashga tayyorligini bilishadi. Shu munosabat bilan, "PPRZ" YoAJ mahsulot assortimenti raqobatchilarning mahsulotlaridan maxsus sifatlari va mazmuni bilan ajralib turadigan buloqlar va buloqlarni o'z ichiga oladi. Aynan shuning uchun PPRZ YoAJ raqobatbardosh ustunlikka erishadi. Chunki “PPRZ” YoAJ taklif etayotgan mahsulotlarning tabaqalashtirilgan xususiyatlariga tobora ko‘proq xaridorlar qiziqish bildirmoqda.

Odatda ko‘p pul talab qilmaydigan, lekin mijozlar ehtiyojlarini yaxshiroq qondirish uchun mo‘ljallangan funksiyalarni qo‘shish yaxshi fikr. Masalan, "PPRZ" YoAJ tovarlarning iste'mol xususiyatlarining shikastlanishi va yo'qolishining oldini olish uchun buloqlar va bargli buloqlarni qadoqlashi yoki sotilgan mahsulotlarni bepul yuklashni amalga oshirishi kerak. Differensiatsiya strategiyasini amalga oshirishda siz birlik xarajatlari raqobatchilar darajasidan sezilarli darajada oshib ketmasligini diqqat bilan ta'minlashingiz kerak, chunki bu PPRZ YoAJ narxlarining shunchalik oshishiga olib kelishi mumkinki, xaridorlar to'lashni xohlamaydilar.

Bo'shliqlar aholisi uchun strategiya tufayli PPRZ YoAJ raqobatchilarga hujum qilish yoki o'zini raqobatchilar tahdididan himoya qilish uchun raqobatbardosh harakatlar olib, bozordagi o'z o'rnini saqlab qoladi.

Ushbu sohada mintaqaviy Kama bozorida katta bozor ulushiga ega bo'lgan va odatda narxlarning o'zgarishi, bozorga yangi mahsulotlarni kiritish, tarqatish maydonini qoplash va sotishni rag'batlantirish xarajatlari bo'yicha boshqa kompaniyalardan oldinda bo'lgan umumiy tan olingan etakchilar mavjud.

"PPRZ" OAJ yalpi talabni oshirish imkoniyatlari va vositalarini qidirmoqda; bozor hajmi o'zgarmagan taqdirda ham bozor ulushini yanada oshirishga intiladi; Xarajatlarni doimiy ravishda pasaytirish kuch bo'lib qolishi kerak; mudofaa va hujumkor harakatlar orqali joriy bozor ulushingizni himoya qilish.

Strategik maqsad (yangi qismlarni ishlab chiqish yoki ishlab chiqarishni segmentatsiyalash) kompaniya raqobatchilardan qaysi birini raqib sifatida tanlashiga qarab tanlanadi.

"PPRZ" OAJ ham etakchining tajribasini o'zlashtiradi, yangi texnologik harakatlarni nusxalaydi va mahsulot va marketing dasturlarini yaxshilaydi, sezilarli darajada kamroq pul sarflaydi va sezilarli darajada daromad olishi mumkin.

"PPRZ" YoAJ bozor bo'shliqlariga xizmat ko'rsatishga e'tibor qaratib, ishonchli va foydali bo'ladigan bir yoki bir nechta shunday bo'shliqlarni topishga harakat qiladi. Ideal bozor o'rni foydali bo'lishi va o'sish potentsialiga ega bo'lishi uchun etarlicha katta bo'lishi kerak, aks holda xaridor topa olmaslik xavfi mavjud.

Strategiya tufayli segmentdagi konsentratsiya"PPRZ" OAJ o'z harakatlarini bozorning ma'lum bir segmentiga yo'naltiradi. Shu bilan birga, korxona xarajatlarni tejash yoki mahsulotni farqlash yoki u yoki buning kombinatsiyasi orqali etakchilikka intilishi mumkin.

"PPRZ" YoAJ raqobatchisi Chusovskiy zavodi o'z mahsulotlari sifatini doimiy ravishda yaxshilaydi. Bugungi kunga qadar "ChMZ" OAJ GOST R sertifikatlash tizimida 100 dan ortiq turdagi buloqlarni sertifikatlagan. Rossiyaning KamAZ yuk mashinalariga o‘rnatilgan ChMZ prujinalari Parij-Dakar transkontinental poygasi vaqtida haydovchilarni hech qachon tushkunlikka tushirmagan. "Mosstroysertifikatsiya" tizimida "NIIZhB-certification" sertifikatlash organi diametri 10-25 mm va 28-32 mm bo'lgan A500C sinfidagi mustahkamlovchi po'latni sertifikatladi.

Bunga javoban, "PPRZ" YoAJ asosiy e'tiborini boshqa turdagi, ammo sifatli buloqlarni ishlab chiqarishga qaratdi, bu esa ushbu mahsulotni sotishda mintaqaviy bozorda etakchi o'rinni egallash imkonini berdi.

Yuqori sifatli tovarlar mavjudligi sababli talab pasaygan taqdirda, PPRZ YoAJ bozor ehtiyojlariga darhol javob berish strategiyasidan foydalanadi.

Bunday korxonalardan farqli o'laroq, sotadigan "PPRZ" YoAJ bozor ehtiyojlariga zudlik bilan javob berish strategiyasi, biznesning turli sohalarida yuzaga keladigan ehtiyojlarni imkon qadar tezroq qondirishga qaratilgan.

1997 yil oktyabr oyida PPRZ YoAJ rahbariyati ISO 9000 seriyali standarti talablariga javob beradigan sifat tizimini yaratishga qaror qildi.

Tashkiliy tuzilma, tarkibiy bo‘linmalar to‘g‘risidagi nizom va lavozim yo‘riqnomalari qayta ko‘rib chiqildi; Ishlab chiqarish va boshqaruvning barcha darajalariga tegishli yangi hujjatlar ishlab chiqildi. "PPRZ" YoAJ Sifat siyosati qabul qilindi, uning asosiy maqsadi iste'molchilarning mahsulot sifatiga bo'lgan talablarini maksimal darajada qondirishdir. Shunga ko'ra, bozor ehtiyojlariga bunday zudlik bilan javob berish eng qisqa vaqt ichida qayta tashkil etish va mahsulot sifatini oshirish imkonini berdi. Sotish ko'paydi.

Ushbu tizimdagi har bir insonning o'rni va rolini tushunish uchun zavodda bosh direktordan tortib ishchigacha kadrlar tayyorlash o'tkazildi.

2000 yilda sifat tizimi Germaniyaning TUV CERT kompaniyasi tomonidan ISO 9002:1994 standarti talablariga muvofiqligi sertifikatidan muvaffaqiyatli o'tdi va 2003 yil noyabr oyida o'sha kompaniyaning auditorlari sifat menejmenti tizimining (SMS) muvofiqligini tasdiqladilar. ISO 9001:2000 standarti talablari.

Standartlarning yangi versiyasiga o'tish jarayonida SMS hujjatlari qayta ko'rib chiqildi, ISO 9001:2000 standarti talablariga muvofiq tuzatishlar kiritildi, iste'molchilarning xohish-istaklariga tezkor javob berish uchun mijozlar ehtiyojini qondirishni baholash metodologiyasi ishlab chiqildi, SMS jarayonlari ishlab chiqildi, ularning samaradorligi mezonlari belgilandi va ularni monitoring qilish tartiblari ishlab chiqildi. , o'zaro ta'sir qiluvchi jarayonlarning kirish va chiqishlari muvofiqlashtirildi. Bu zavodning barcha bo'limlarining o'zaro hamkorligini tartibga solish imkonini beradi.

Kelgusida "PPRZ" OAJ sifat xarajatlarini hisobga olish metodologiyasini ishlab chiqmoqda va joriy etmoqda, bu nomuvofiqliklarning oldini olish va tuzatish xarajatlarini aniqlash va ularni kamaytirish bo'yicha o'z vaqtida choralar ko'rish imkonini beradi.

Zamonaviy sharoitda har qanday korxona raqobatbardoshligining asosiy tarkibiy qismi iste'mol bozori va aniq mijozlarning doimiy o'sib borayotgan talablarini qondirish qobiliyatidir.

Keling, raqobat strategiyalaridan foydalanish natijalarini ko'rib chiqaylik.

Perm bozorining asosiy ishtirokchilarining pozitsiyasi (PPRZ, ChMZ, KTIAM, NPO ROSTAR MChJ kompaniyalari) rasmda ko'rsatilgan. 2.3. To'rtta etakchi ishlab chiqarish kompaniyalari raqobatchilarning bir strategik guruhini tashkil qiladi.

Ochiq ma'lumotlar va qiyosiy tahlil usullariga asoslanib, bozor dinamikasi va bozordagi asosiy ishtirokchilarning raqobatbardosh pozitsiyalarining muallif tomonidan o'zgartirilgan qiymat va fizik nuqtai nazardan tahliliy baholari hisob-kitoblari amalga oshirildi, bozor xaritasini tuzish uchun foydalanildi (1-rasm). 4) va ishlab chiqaruvchi korxonalarning raqobatbardosh pozitsiyalarini baholash (3-jadval).

0,25

Guruch. 5. Bozor xaritasi: kompaniyalarning raqobatbardosh pozitsiyalari.

2.3-jadval - kompaniyaning bozordagi o'rni va Perm bozori ishtirokchilarining raqobatdosh pozitsiyasidagi o'zgarishlar

Tahlil shuni ko'rsatadiki, barcha kompaniyalar zo'ravon va mahsulotni farqlash strategiyasiga amal qiladi. Kompaniyalar o'xshash assortimentga ega bo'lgan individual brendlar strategiyasidan foydalanadilar, barcha kompaniyalarning mahsulotlari bozorning har bir narx segmentida taqdim etiladi.

Umuman olganda, biz ko'rib chiqilayotgan kompaniyalar o'xshash funktsional strategiyalarga ega degan xulosaga kelishimiz mumkin. Raqobat jarayoni korporativ va biznes darajasidagi strategiyalar orqali sodir bo'ladi.

Taklif etilayotgan uslubiy yondashuv bozor ishtirokchilarining raqobat strategiyalarini aniqlashga va ularning qiyosiy raqobatdosh pozitsiyasiga asosli baho berishga imkon beradi.

Raqobat strategiyasining murakkab tabiati mamlakatda bozor munosabatlari rivojlanib borayotganligi sababli PPRZ OAJning sanoat bozorida raqobat strategiyasini shakllantirishga uslubiy yondashuvni yanada takomillashtirish zarurligini belgilaydi.

Shunday qilib, farqlash strategiyasi zarur. Bu PPRZ OAJga quyidagilarga imkon beradi:

· taklif etilayotgan mahsulotlarga yuqori narxlarni belgilash;

· sotish hajmini oshirish (chunki buloqlar va buloqlarning o'ziga xos xususiyatlari tufayli xaridorlarning katta qismi jalb qilinadi);

· mijozlarning o'z brendingizga sodiqligini qozonish (chunki ba'zi mijozlar ishlab chiqarilgan mahsulotlarning qo'shimcha xususiyatlariga, birinchi navbatda, ularning sifatiga bog'liq bo'lib qoladilar).

Keyingi bobda biz "PPRZ" YoAJ raqobat strategiyasini takomillashtirish yo'nalishlarini ko'rib chiqamiz.

3-bob. "PPRZ" YoAJ raqobat strategiyasini takomillashtirish

Korxonaning iqtisodiy samaradorligini oshirish va uning bozordagi ulushini oshirish uchun quyidagilar zarur:

1. Ishlab chiqarilgan mahsulotlarning raqobatbardoshligini oshirish va raqobatchilardan narx ustunligiga erishish uchun ishlab chiqarish xarajatlarini kamaytirish bo'yicha strategik rejani ishlab chiqish. Shu sababli, bozorning yangi segmentlariga kiring va hozirda raqobatchilardan sotib olgan iste'molchilarni jalb qiling.

2. Ishlab chiqarilgan mahsulot tannarxini pasaytirish maqsadida bevosita va qo‘shimcha xarajatlar ustidan qattiq nazorat o‘rnatish.

3. Ishlab chiqarilgan buloqlar va bargli buloqlarning yuqori va barqaror sifatini ta'minlash.

4. Foydani oshirish va korxonaning moliyaviy-iqtisodiy holatini yaxshilash, eskirgan uskunalarni modernizatsiya qilish uchun har yili sotish hajmini kamida 25-30% ga oshirish kerak.

5. Bunday o'sishga erishish yo'llari quyidagilardan iborat:

Kia "yig'ish liniyasiga buloqlarni etkazib berish" loyihasini mahalliylashtirish;

AvtoVAZ OAJga yetkazib berishni boshlang. Chevy Niva va Lada Kalina avtomobillarini ishlab chiqarish hajmini oshirish uchun buloqlarni ishlab chiqarish quvvati pasayishni boshlaydi, shuning uchun AvtoVAZ tez orada buloqlarni tashqi xaridlarga o'tadi;

Naqd pul aylanmasi va eksport qilinadigan mahsulotlar ulushi ortishi munosabati bilan xodimlar tarkibiga soliqni rejalashtirish bo‘yicha yuqori malakali mutaxassisni qo‘shish zarur, deb hisoblayman.

Rossiya va qo‘shni davlatlarda ishlab chiqarilgan turli markadagi avtomobillarni konveyerga yetkazib berish tahlili, masalan, O‘zbekistonda Daewoo Nexia ishlab chiqarish.

Hozirgi vaqtda mavjud bo'lgan "PPRZ" YoAJning asosiy strategiyalari quyidagilardan iborat: differensiatsiya, joy, segment kontsentratsiyasi, bozor ehtiyojlariga darhol javob berish .

"PPRZ" YoAJ raqobatbardoshligini boshqarish jarayonini amalga oshirishda quyidagi resurslar talab qilinadi:

Malakali va malakali xodimlar (bosh direktor, ijrochi direktor, strategik boshqaruv bo'yicha bosh direktor o'rinbosari va birinchi darajali biznes-jarayon egalari);

Uskunalar (kompyuter uskunalari);

Tashqi va ichki muhitning holati va rivojlanish tendentsiyalari haqida ma'lumot.

"PPRZ" YoAJ raqobatbardoshligini boshqarish jarayonining asosiy natijasi joriy natijalarni saqlab qolish va raqobatda yaxshiroq natijalarga erishishga qaratilgan maqsad va ko'rsatkichlarning tuzilgan tizimidir.

Korxonaning potentsial raqobatdosh ustunliklarini va uning raqobatbardoshligini baholash, shuningdek, biznes jarayonlarini tavsiflovchi ko'rsatkichlarni uning asosiy raqobatchilari yoki standartlarining o'xshash ko'rsatkichlari bilan taqqoslash asosida korxonaning raqobat strategiyasi ishlab chiqiladi. Shunday qilib, "PPRZ" YoAJ raqobatbardoshligini boshqarish jarayonining natijalari quyidagilardir: tuzatish harakatlari; profilaktik tadbirlar; takomillashtirish bo'yicha takliflar. Raqobatbardoshlikni boshqarish jarayonining iste'molchilari korxonaning barcha darajalari va tarkibiy bo'linmalari rahbarlaridir.

Tadqiqot shuni ko'rsatdiki, korxona raqobatbardoshligini boshqarish jarayonining eng muhim funktsiyalari potentsial raqobatdosh ustunliklarni aniqlash, korxonaning raqobatbardoshligini baholash, shuningdek uning raqobat strategiyasini ishlab chiqish va amalga oshirishdir.

Korxonaning raqobat strategiyasini ishlab chiqish va amalga oshirish bosqichlari 3.1-rasmda keltirilgan.

Guruch. 5. Korxonaning raqobat strategiyasini ishlab chiqish va amalga oshirish bosqichlari

Raqobat strategiyasini ishlab chiqishda raqobatdagi korxonaning asosiy moliyaviy maqsadlari uning samaradorligini oshirish, xarajatlarni kamaytirish va sotish hajmini oshirishdan iborat. Moliyaviy maqsadlarga erishish uchun korxonaning bozor maqsadlari aniqlandi: bozor ulushini oshirish va yaxshi ta'minot sharoitlarini ta'minlash. Ichki maqsadlar: ishlab chiqarish xarajatlarini kamaytirish; xaridlarning samaradorligi va sifatini oshirish, ishchilarni rag'batlantirishni oshirish, ilg'or texnologiyalar va innovatsiyalarni joriy etish asosida ishlab chiqarish sifatini oshirish; moliyaviy rejalashtirish va boshqaruvni takomillashtirish; mijozlarga xizmat ko'rsatish sifatini oshirish.

Shunday qilib, biz PPRZ YoAJning asosiy raqobat strategiyasi, ko'pgina korxonalar uchun, bizning fikrimizcha, samaradorlik va mahsulot sifatini oshirish strategiyasi bo'lishi kerak degan xulosaga kelishimiz mumkin.

Taklif etilayotgan strategiya, birinchi navbatda, ishlab chiqarish xarajatlarini kamaytirishga asoslangan. Biroq, boshqa tomondan, u mahsulotlarning o'ziga xosligiga, bozorning ma'lum bir segmenti uchun kompleks xizmatlarga e'tibor qaratadi, innovatsiyalarni joriy etish orqali korxonani raqobatchilar bo'lmagan, foydalanilmagan bozorlarni izlashga undaydi, shuningdek, oldinda bo'lishga yordam beradi. Raqobatchilarni ko'proq mobil boshqaruv tizimini yaratish orqali, chunki bu turdagi raqobatbardosh ustunliklarning barchasi savdo hajmiga bevosita ta'sir qiladi.

Yangi strategiyalar amalga oshirilgandan so'ng kuchli, zaif tomonlar, imkoniyatlar va tahdidlarni tizimlashtirish uchun SWOT tahlili o'tkazildi. Ma'lumotlar 3-jadvalda ko'rsatilgan.

Shunday qilib, PPRZ YoAJ brendini rivojlantirish, saqlash va mustahkamlashning asosiy sharti unga taqdim etilayotgan mahsulotning optimal sifati, o'sish va farqlash strategiyalaridan foydalanishdir.

Taklif etilayotgan chora-tadbirlarning iqtisodiy samaradorligi 4-bob

Taklif etilayotgan chora-tadbirlarning iqtisodiy samaradorligini hisoblab chiqamiz.

Differensiatsiya va o'sish strategiyasini amalga oshirishdan rejalashtirilgan foyda o'rtacha yillik o'sishni hisobga olgan holda aniqlanadi, bu formula bilan aniqlanadi:

, (1)

bu erda P p - o'rtacha yillik o'sish koeffitsienti;

n – davrlar soni;

P va – dastlabki yildagi sotishdan olingan foyda, ming rubl;

P s - oldingi 5 yil uchun o'rtacha foyda, ming rubl.

bu erda Y prognozi - rejalashtirilgan foyda, ming rubl;

1,2,3… - foyda bashorat qilinadigan davr (bir yil, ikki yil va boshqalar).

4.1-jadval - 5 yil davomida foyda dinamikasi (ming rubl)

Y prognozi = 5769 + (1.024 - 1) * 5252 * 2.3 va boshqalar.

4.2-jadval - 2011-2014 yillar uchun prognoz qilingan foyda

Strategiyani amalga oshirish muddati 4 yil.

Ushbu hisob-kitobga ko'ra, foydaning yillik o'sishi 2,4% ni, 2014 yilga kelib umumiy o'sish esa 11% ni tashkil qiladi, bu taklif etilayotgan chora-tadbirlarning iqtisodiy samaradorligini tavsiflaydi.

Taklif etilgan strategiyalarni amalga oshirish PPRZ YoAJga xavflarni kamaytirish imkonini beradi.

"PPRZ" YoAJ rivojlanishining asosiy tendentsiyalari va xususiyatlarini o'rganish natijasida kompaniyani ushbu mintaqaviy bozordagi boshqa kompaniyalardan ajratib turadigan bir qator o'ziga xos xususiyatlar aniqlandi, jumladan:

a) turli xil takliflar va boshqalar;

b) narx, daromad va vaqtdagi elastiklik;

v) sezilarli hududiy tarqoqlik va harakatchanlik;

d) o'rnini bosishning yuqori darajasi.

SWOT tahlili usuli asosida PPRZ YoAJning zamonaviy sharoitlarda rivojlanish matritsasi yaratilgan bo'lib, bu kompaniya duch keladigan real ijtimoiy-iqtisodiy muammolar va xavflarni kuzatish va baholash, shuningdek, PPRZ ning kuchli tomonlarini aniqlash imkonini beradi. YoAJ va istiqbolli imkoniyatlar, potentsial tahdidlarni bartaraf etish vositasi va paydo bo'lgan istiqbollarni hisobga olgan holda PPRZ YoAJning bozorda muvaffaqiyatli joylashishi uchun asos bo'lishi mumkin bo'lgan samarali amalga oshirish.

Bozor rivojlanishining hozirgi bosqichida raqobat sharoitida mahsulot sifatini oshirish haqida gapirish imkonini beradigan yangi tendentsiyalar paydo bo'lmoqda.

Atrofdagi ishbilarmonlik muhitidagi o'zgarishlar bozorda omon qolish yo'llarini izlash bilan birgalikda korxonalar samaradorligiga yangi qarash zarurligini taqozo etadi.

Biznesni muvaffaqiyatli olib borish uchun siz nafaqat yuqori sifatli xizmatlarni taqdim eta olishingiz, balki ular qaysi toifadagi mijozlar uchun mo'ljallanganligini ham bilishingiz kerak. Xizmatlarning sifati ko'p jihatdan biznes yuritish uslubiga bog'liq; bu esa, o'z navbatida, "PPRZ" YoAJ qiyofasini shakllantiradi.

Turli xil mahsulotlar joylashgan hayot tsiklining bosqichlariga qarab, kompaniyaning mahsulot strategiyasi tuziladi.

PPRZ YoAJda ushbu strategiyalarni amalga oshirish va qo'llash quyidagilarga imkon beradi:

mahsulot shakllanishi va harakatini hisobga olish va nazorat qilishning yagona tizimini yaratish;

moddiy, moliyaviy va axborot oqimlarini rag'batlantirish uchun vaqt parametrlarini qisqartirish;

moddiy, moliyaviy va axborot oqimlarini hisobga olish va nazorat qilish jarayonlarini avtomatlashtirish; vaqtni qisqartirish va mahsulot uchun mijozlarga xizmat ko'rsatishni yaxshilash;

Xizmat ko'rsatuvchi xodimlar sonini qisqartirish, aylanma hujjatlar hajmini kamaytirish, buxgalteriya hisobi va hisobot hujjatlaridagi xatolar sonini sezilarli darajada kamaytirish va hokazo.

Xulosa qilish uchun shuni ta'kidlash kerakki, hozirgi vaqtda "PPRZ" YoAJ amaliyotida quyidagi jarayonlar sodir bo'lmoqda:

1. aylanmani bosqichma-bosqich oshirish,

Tajriba shuni ko'rsatadiki, bu bozorda alohida harakat qilish mumkin emas.

4. "PPRZ" YoAJning potentsial mijozlari tomonidan mahsulotni sotib olish qarorlariga ta'sir qilish uchun marketing va logistika kompleksini batafsil ishlab chiqish;

5. vaqtni qisqartirish va mahsulot iste'molchilariga xizmat ko'rsatish darajasini oshirish;

6. bozorda sotiladigan mahsulotlarni aniqlash bo'yicha faoliyatni strategik rejalashtirishni amalga oshirish;

8. milliy va xalqaro xizmatlar bozorlarining yangi segmentlariga kirish, mahsulot joylashuvi, marketing tahlili va logistika yordami uchun mutaxassislarni jalb qilish.

Shuni ta'kidlash kerakki, "PPRZ" YoAJ rivojlanishga intilayotgan kompaniya sifatida marketing va menejment siyosatini ishlab chiqishda xorijiy kompaniyalar tajribasidan foydalanish ayniqsa muhimdir.

Xulosa

Keling, quyidagi xulosalar chiqarish orqali tadqiqot natijalarini umumlashtiramiz:

Raqobat - mustaqil xo'jalik yurituvchi sub'ektlarning cheklangan iqtisodiy resurslar uchun kurashidir. Bu bozorda faoliyat yuritayotgan korxonalar o'rtasidagi o'zaro ta'sir, o'zaro bog'liqlik va kurashning iqtisodiy jarayoni bo'lib, o'z mahsulotlarini sotish uchun yaxshiroq imkoniyatlarni ta'minlash, xaridorlarning turli ehtiyojlarini qondirishdir.

Hozirgi vaqtda mavjud bo'lgan "PPRZ" YoAJning asosiy strategiyalari farqlash, joylashish, segmentga kontsentratsiya va bozor ehtiyojlariga zudlik bilan javob berish strategiyalari edi.

"PPRZ" YoAJning raqobatdosh pozitsiyasi va raqobat strategiyasini tahlil qilish natijasida "PPRZ" YoAJ uchun sanoat raqobatining eng muhim va ta'sirchan kuchi iste'molchilarning bozor kuchi (ta'sirning 60%) ekanligi aniqlandi. Keyingi o'rinda mavjud firmalar o'rtasidagi raqobat (ta'sirning 30%). Qolgan uchta kuch, ko'rib chiqilayotgan sohadagi raqobatga ta'sir ko'rsatsa ham, yuqorida sanab o'tilgan ikkita (taxminan 10%) bilan solishtirganda ahamiyatli emas.

Binobarin, asosiy marketing strategiyasi iste'molchi uchun kurashdir.

Segmentatsiya strategiyasi ham zarur - barcha iste'molchilar guruhlarini taklif qilinadigan tovarlar va xizmatlar bilan to'yinganlik darajasini chuqurlashtirish, bozor talabining maksimal chuqurligini, shu jumladan uning eng kichik soyalarini tanlash.

Hozirgi vaqtda "PPRZ" YoAJ amaliyotida quyidagi jarayonlar sodir bo'lmoqda:

1. aylanmani bosqichma-bosqich oshirish,

2. raqobat kuchayishi va boshqa firmalar rolining kuchayishi.

Tajriba shuni ko'rsatadiki, bu bozorda alohida harakat qilish mumkin emas. Raqobatchilar bilan o'zaro hamkorlik qilish uchun ularning iqtisodiy manfaatlarini hisobga olishni va raqobatda to'g'ridan-to'g'ri bosim choralarini qo'llashni rad etishni o'z ichiga olgan strategik ittifoq tuzish tavsiya etiladi.

1. mahsulot shakllanishi va harakatini hisobga olish va nazorat qilishning yagona tizimini yaratish;

2. maqsadli iste'molchilarni aniqlash maqsadida bozorni farqlash;

3. iste'molchilar ongida mahsulotning ma'lum bir imidji va o'ziga xos xususiyatlarini mustahkamlash maqsadida mahsulot joylashuvini tashkil etish;

4. bozorda sotiladigan mahsulotlarni aniqlash bo'yicha faoliyatni strategik rejalashtirishni amalga oshirish;

"PPRZ" YoAJ raqobat strategiyasini takomillashtirish bo'yicha quyidagi yo'nalishlar taklif etiladi.

Kia "yig'ish liniyasiga buloqlarni etkazib berish" loyihasini mahalliylashtirish;

AvtoVAZ OAJga etkazib berish. Chevy Niva va Lada Kalina avtomobillarini ishlab chiqarish hajmini oshirish uchun buloqlarni ishlab chiqarish quvvati pasayishni boshlaydi, shuning uchun AvtoVAZ tez orada buloqlarni tashqi xaridlarga o'tadi;

Mamlakatning har bir hududida yirik ulgurji dilerlarni qidirish;

Agressiv marketing siyosatini olib borish, reklama sifati va samaradorligini oshirish.

Rossiya va qo‘shni davlatlarda ishlab chiqarilgan turli markadagi avtomobillarni konveyerga yetkazib berish tahlili, masalan, O‘zbekistonda Daewoo Nexia ishlab chiqarilishi.

“PPRZ” YoAJ yuqoridagi tavsiyalarga amal qilgan taqdirda, korxona ish samaradorligini oshirish, xarajatlarni kamaytirish va yangi bozorlarga chiqish imkoniyatiga ega bo‘ladi.

Adabiyotlar ro'yxati

1. Bakanov M.I.: Sheremet A.D. Iqtisodiy faoliyatni tahlil qilish nazariyasi. - M.: Moliya va statistika, 2007 yil.

2. Balabanov I.T. Xo'jalik yurituvchi sub'ektning moliyasini tahlil qilish va rejalashtirish. M.: Moliya va statistika, 2008 yil.

3. Belousova S.N., Belousov A.G. Marketing. Ikkinchi nashr - Rostov n/d.: Feniks, 2006 yil.

4. Vesnin V.R. Hamma uchun boshqaruv. M.: Advokat, 2006 yil.

5. Vixanskiy O.S. Strategik menejment: universitetlarning “Menejment” mutaxassisligi bo‘yicha bakalavriat va magistratura bosqichi talabalari uchun o‘quv qo‘llanma. M.: MDU, 2005 yil.

6. Druker P.F. Bozor: qanday qilib etakchi bo'lish mumkin. Amaliyot va tamoyillar. Per. ingliz tilidan M. SPb: Xalqaro kitoblar palatasi, 2008 yil.

7. Kovalev A.M., Voylenko V.V. Marketing tahlili. M.: Iqtisodiyot va marketing markazi, 2006 yil.

8. Kotler F. Marketing asoslari. Qisqa kurs - M.: Uilyams nashriyoti, 2003 yil.

9. Muraxtanova N.M. Marketing. Darslik – M.: “Akademiya” nashriyot markazi, 2005 y.

10. Shekshnya S.V. Zamonaviy tashkilotning xodimlarni boshqarish. O'quv va amaliy qo'llanma. Moskva: Intel-Sintez biznes maktabi OAJ, 2003 yil.

11. Eriashvali N.D. Marketing. Ikkinchi nashr - M.: UNITY-DANA, 2007.

Kirish

raqobat iqtisodiyotini boshqarish

Raqobatbardosh bozorda mahsulotning tijorat muvaffaqiyatining hal qiluvchi omili uning raqobatbardoshligidir. Raqobatbardoshlik korxonaning bozor muvaffaqiyatining kalitidir va raqobatbardoshlik muammosini hal qilish har qanday ishlab chiqaruvchi kompaniya faoliyatidagi eng qiyin vazifa bo'lib, marketing xizmatining etakchi roli bilan barcha bo'limlarning muvofiqlashtirilgan, yo'naltirilgan ishlashini talab qiladi. kompaniya faoliyatining alohida yo'nalishi bu muammoni hal qilish uchun strategik yondashuvlarni ishlab chiqishdir.

Raqobatbardoshlik strategiyalarini ishlab chiqishda raqobatdosh ustunliklarni yaratishga alohida e'tibor beriladi. Raqobatbardoshlik strategiyasining yana bir muhim yo‘nalishi – ishlab chiqarish, sotish, mahsulotlarni tashish xarajatlarini kamaytirish, ilmiy-tadqiqot, reklama va umuman marketing faoliyati samaradorligini oshirish orqali raqobatchilardan iqtisodiy ustunlikka erishishdir.

Yuqoridagilar ushbu diplom loyihasi mavzusining dolzarbligini tushuntiradi "Arkon Auto" MChJ kompaniyasi misolida tashkilot uchun raqobat strategiyasini ishlab chiqish.

Tadqiqotning maqsadi Arkon Auto MChJ kompaniyasining raqobat strategiyasini, korxonaning raqobat strategiyasini amalga oshirish bo'yicha chora-tadbirlar rejasini va uni amalga oshirish samaradorligini iqtisodiy asoslashni ishlab chiqishdan iborat.

Tadqiqot maqsadiga erishish uchun quyidagi vazifalar qo'yildi va hal qilindi:

Raqobat strategiyasining mohiyatini ochib bering, raqobat strategiyalarining turlarini aniqlang, uning shakllanishiga ta'sir qiluvchi tashqi va ichki muhit omillarini ko'rsating.

Tashkilot strategiyasini tahlil qilish va baholashning zamonaviy yondashuvlarini o'rganish;

Tashkilotning raqobat strategiyasini tahlil qilish usullarini taqdim eting va ularni qo'llash metodologiyasini tavsiflang;

Korxona strategiyasini amalga oshirish bosqichlarini tavsiflash;

“Arkon Auto” MChJ raqobat strategiyasini tahlil qilish;

“Arkon Auto” MChJ raqobatbardosh mavqeini oshirish maqsadida raqobat strategiyasini ishlab chiqish;

Korxonaning raqobat strategiyasini amalga oshirish bo'yicha chora-tadbirlar rejasini taklif qilish va uni amalga oshirish samaradorligini iqtisodiy asoslash.

Tadqiqot mavzusi korxonalarning raqobatbardoshligini baholashning nazariy va uslubiy asoslari, shuningdek, raqobat strategiyalarini shakllantirish va ularni rivojlantirish vositalaridir.

Tadqiqot ob'ekti - "Arkon Auto" MChJ va uning raqobat strategiyasi.

Tashkilotlarning raqobatbardoshligi va raqobatbardosh ustunliklarini tahlil qilishning uslubiy jihatlarini o'rganishga mahalliy olimlar G.P. Podshivalenko E.I. Mazilkina, G.G. Panichkina N.I. Pertsovskiy, I.A. Spiridonov, S.B. Barsukova L.G. Zaitseva, M.I. Sokolova A.G. Ivasenko, Ya.I. Nikonova, A.O. Sizova. va boshq.

Tashkilotni strategik boshqarish va uning raqobatbardoshligi Barancheev V.P. asarlarida ko'rib chiqiladi. Bazilevich A.I. Moiseeva, N.K., Aniskin, Yu.P. Zabelin, P.V., Moiseeva, N.K. va boshq.

Raqobatbardoshlikni baholashning iqtisodiy va matematik apparati Gurkov, I.B. asarlarida keltirilgan. Berezhnoy, V.I., Fursov, V.A., Berezovskaya, A.B. Aristov, O.V. Azoev, G.A. Abrameshin, A.E. va boshq.

Tadqiqotning nazariy va uslubiy asosi mahalliy va xorijiy olimlar va iqtisodchi mutaxassislarning raqobatbardoshlik va mikro darajada strategik menejment muammolariga bag'ishlangan ilmiy ishlari bo'ldi.

Tadqiqotning instrumental va uslubiy apparati bilishning umumiy ilmiy usullari, tizimli, qiyosiy va iqtisodiy-statistik tahlil usullarini o'z ichiga oladi. Tadqiqot davomida ekspert baholash usullaridan foydalanildi.

Tadqiqotning axborot va empirik bazasi mahalliy va xorijiy mualliflarning monografik tadqiqotlari materiallaridan tashkil topgan; buxgalteriya hisoboti, elektron internet resurslari.

1. Tashkilotning raqobat strategiyasini ishlab chiqish xususiyatlari

1.1 Tashkilotning raqobat strategiyasi tushunchasi va uning shakllanishiga ta'sir etuvchi omillar

Strategiyani tushunishda ikkita qarama-qarshi fikr mavjud. Birinchi holda, strategiya - bu qandaydir maqsadga erishish uchun aniq uzoq muddatli reja, strategiyani ishlab chiqish esa qandaydir maqsadni topish va uzoq muddatli rejani tuzish jarayonidir. Ushbu yondashuv barcha paydo bo'ladigan o'zgarishlarni oldindan aytish mumkin, atrof-muhitda sodir bo'layotgan jarayonlar deterministik xarakterga ega va to'liq nazorat qilinishi va boshqarilishi mumkinligiga asoslanadi.

Ikkinchi holda, strategiya deganda korxona faoliyatining ko'lami, vositalari va shakli, ishlab chiqarish ichidagi munosabatlar tizimi, shuningdek, kompaniyaning pozitsiyasi bilan bog'liq bo'lgan uzoq muddatli, sifat jihatidan aniqlangan rivojlanish yo'nalishi tushuniladi. muhitdagi korxona . Ushbu tushuncha bilan strategiyani, umuman olganda, faoliyatning tanlangan yo'nalishi sifatida tavsiflash mumkin. bu tashkilotni o'z maqsadlariga erishishga olib kelishi kerak. Birinchi turdagi strategiyaga misol sifatida ma'lum mahsulotlarni ishlab chiqarishning uzoq muddatli rejasini keltirish mumkin, unda har bir davr uchun mahsulot hajmi va nomenklaturasi qayd etiladi.

Ikkinchi turdagi strategiyalar quyidagilarni o'z ichiga oladi:

bozorda sotish hajmining ulushini narxlarni pasaytirmagan holda 35 foizga (shartli ravishda) oshirish;

raqobatchilar tomonidan boshqariladigan tarqatish tarmoqlariga kirib borish.

Ishbilarmonlik hayotida strategiya deganda tashkilotning maqsadlariga qanday erishish, u duch keladigan muammolar echilishi va bunga erishish uchun zarur bo'lgan cheklangan resurslarning taqsimlanishi haqidagi umumiy tushunchaga aytiladi. Ushbu kontseptsiya (ikkinchi turdagi strategiyaga mos keladi) bir nechta elementlarni o'z ichiga oladi

Avvalo, ular o'z ichiga oladi maqsad tizimi missiya, tashkiliy va aniq maqsadlarni o'z ichiga oladi. Strategiyaning yana bir elementi siyosat, yoki belgilangan maqsadlarga erishishga qaratilgan tashkiliy harakatlarning aniq qoidalari to'plami.

Nihoyat, strategiyaning uchinchi elementi - rejalar, ya'ni. resurslarni taqsimlash muammolarini hal qilishga qaratilgan qabul qilingan siyosatni amalga oshirish bo'yicha aniq harakatlar tizimi. Shunday qilib, resurslar birinchi navbatda korxona uchun eng muhim va dolzarb muammolarni hal qilishga yo'naltirilishi yoki ehtiyojlarga mutanosib ravishda taqsimlanishi yoki barcha bo'linmalarga teng ravishda berilishi mumkin, agar ular bir-biriga yaqin bo'lsa va shunga o'xshash faoliyat turlari bilan shug'ullansa. Yuqorida sanab o'tilgan yondashuvlarning birinchisi korxona faoliyatidagi burilish nuqtalarida, kuchlarni faoliyatning hal qiluvchi sohalariga jamlash zarurati tug'ilganda ko'proq mos keladi. Ikkinchi va uchinchi - sokin rivojlanish davrida.

Odatda, strategiya bir necha yil oldin ishlab chiqiladi, har xil turdagi loyihalar, dasturlar, amaliy harakatlarda ko'rsatiladi va ularni amalga oshirish jarayonida amalga oshiriladi. Korxona strategiyasini yaratish uchun zarur bo'lgan ko'p odamlarning mehnati va vaqtining katta xarajatlari uni tez-tez o'zgartirish yoki jiddiy tuzatishga imkon bermaydi. Shuning uchun u juda umumiy ma'noda tuzilgan. Bu mo'ljallangan strategiya.

Shu bilan birga, tashkilot ichida ham, tashqarisida ham strategiyaning dastlabki kontseptsiyasiga mos kelmaydigan yangi kutilmagan holatlar paydo bo'ladi. Ular, masalan, mavjud vaziyatni yaxshilash uchun yangi rivojlanish istiqbollari va imkoniyatlarini ochishi yoki aksincha, taklif qilingan siyosat va harakatlar rejasidan voz kechishga majbur qilishi mumkin. Ikkinchi holda, dastlabki strategiya amalga oshirib bo'lmaydigan bo'lib qoladi va korxona shoshilinch strategik maqsadlarni ko'rib chiqish va shakllantirishga o'tadi.

Strategiyaning mohiyati oldindan belgilash yoki moslashuvchanlik ekanligi haqida anchadan beri bahs-munozaralar mavjud. Bir tomondan, strategiya muayyan majburiyatlarni o'z ichiga oladi, shuning uchun ehtiyotkorlik bilan qaror qabul qiling. Strategiya ma'lum majburiyatlarni olishni o'z ichiga oladi, ammo bu tavsiya "pastga sotib oling, qimmatroq soting" degan maslahat kabi ma'noga ega. Ehtiyotkorlik bilan qaror qabul qilishni qanday ta'minlash kerakligi haqidagi savolga javob yo'q.

Genri Mintsberg (McGill universiteti, Monreal, 1987) "strategiya" atamasi bir ma'noda qo'llaniladi, degan g'oyani ilgari surdi. U "besh Ps" doirasida o'zining strategiya ta'rifini taklif qildi. Uning fikricha, strategiya quyidagilarni o'z ichiga oladi:

) reja - Bu oldindan rejalashtirilgan harakatlarga tegishli tushuncha bo'lib, ularning borishi boshidan oxirigacha nazorat qilinadi. Rejalashtiruvchilar kompaniyaning ma'lum vaqt davomidagi faoliyatining borishini batafsil tavsiflovchi ichki hujjatlarni ishlab chiqadilar;

) taktik harakat sifatida texnika - qisqa muddatli strategiyani anglatadi, u juda cheklangan maqsadlar bilan tavsiflanadi va kerak bo'lganda o'zgartirilishi mumkin. Mintzberg texnikani tasvirlaydi, ya'ni. taktik harakat "raqibingiz yoki raqibingizdan ustun turish maqsadidagi manevr". Uning ta'kidlashicha, ba'zi kompaniyalar ushbu strategiyani tahdid sifatida ishlatishadi. Raqobatchilarni beqarorlashtirish uchun kompaniya, aytaylik, o'z mahsuloti narxini pasaytirishni e'lon qilishi mumkin, aslida buni niyat qilmasdan. Rahbar, agar u yaxshi ishlamasa, xodimni ishdan bo'shatish bilan tahdid qilishi mumkin, chunki u o'z tahdidini amalga oshirish niyatida emas, balki u ish faoliyatini yaxshilashni kutmoqda;

) xulq-atvor modeli (xatti-harakatlar modeli strategiyasi) - bu qabul qilingan xatti-harakatlar shakliga rioya qilish orqali o'zgartirish strategiyasidir. Rejalar va taktikalardan farqli o'laroq, xatti-harakatlarning namunalari izchil xatti-harakatlar natijasida paydo bo'ladi. Bunday xatti-harakatlar ko'pincha ongsiz, ya'ni. o'z-o'zidan. Agar ular muvaffaqiyatli bo'lib chiqsa, unda bunday hollarda ular izchil xatti-harakatlar o'z-o'zidan muvaffaqiyatga olib kelganligini aytishadi. Ushbu model rejalashtirilgan xatti-harakatlarga to'g'ridan-to'g'ri qarama-qarshidir;

) boshqalarga nisbatan pozitsiya yoki pozitsion strategiya - uning raqobatchilarga nisbatan mavqei yoki bozordagi mavqei tashkilot uchun muhim bo'lsa, maqsadga muvofiq bo'ladi;

) istiqbollar istiqboli yoki strategiyasi - Bu ma'lum bir guruh odamlarning, odatda tashkilotning o'zi a'zolarining madaniyatini (e'tiqod va tasavvurlar tizimi, dunyoga qarashlar tizimi) o'zgartirishga qaratilgan kurs. Ba'zi kompaniyalar o'z xodimlarining muvaffaqiyatining bir qismi sifatida ma'lum bir yo'nalishda fikr yuritishlarini xohlashadi. Shunga o'xshash strategiyalar Anglikan cherkovi kabi diniy tashkilotlar tomonidan qo'llaniladi. U bir qator asosiy teologik tamoyillarga ega va a'zolarini ularni o'z e'tiqodlarining asosi sifatida qabul qilishga undaydi. Va'zlar, ta'limotlar, xizmatlar va boshqa diniy amaliyotlar xristian ta'limotlarini imonlilar ongiga chuqur singdirishga qaratilgan. Tashkilot a'zolari bir xil fikrda bo'lganda muvaffaqiyat keladi, ya'ni. ular asosiy ta'limotlarga ishonadilar va ularni kundalik ishlarida va hayotlarida qo'llaydilar.

Strategiya - bu tashkilotning maqsadlari va maqsadlariga erishish uchun foydalaniladigan tashkiliy harakatlar va boshqaruv yondashuvlarining namunasidir.

Biznes doirasini aniqlash, maqsadni belgilash, qisqa muddatli va uzoq muddatli maqsadlarni (dasturlarni) belgilash, maqsadga erishish strategiyasini belgilash strategik rejani shakllantiradi. Kompaniya strategiyasining asosiy tarkibiy qismlari 1.1-rasmda keltirilgan.

Strategiya eng uzoq muddatli tashkiliy sabablar, maqsadlar, qarorlar va harakatlarni ko'rib chiqadi. Barcha korxonalar (va barcha tashkilotlar) ularning mavjudligi sabablarini, mavjud bo'lishning asosiy maqsadini, asosiy maqsadlarini va (eng asosiysi) o'z maqsad va vazifalariga qanday erishishni aniq tushunishlari kerak.

Strategiya korxona o'z raqobatbardoshligini yaratish va qo'llab-quvvatlashning asosiy usullarini belgilaydi: strategiya korxona faoliyatining turi yoki turlarini, shu jumladan u boshqalar bilan raqobatlashadigan faoliyat turlarini belgilaydi;

Erkin bozor iqtisodiyoti sharoitida ko'plab firmalar mijozlarning istaklari va ehtiyojlarini qondirish uchun raqobatlashadilar, lekin odatda faqat bir nechtasi muvaffaqiyat qozonadi. Bular asosan shug'ullanadigan biznes turini (turlarini) sinchkovlik bilan tanlagan, shuningdek, mijozni qanday qiziqtirish haqida aniq tasavvurga ega bo'lgan firmalardir. Strategiya raqobatbardosh pozitsiya va istiqbollarning eng asosiy komponentidir.

Butun dunyodagi kompaniyalar mijozlarni jalb qilish, takroriy sotuvlar orqali ularning ishonchini qozonish, raqobatchilardan o‘zib ketish va bozorda o‘z o‘rnini saqlab qolish uchun turli vositalardan foydalanadi. Kompaniya rahbariyati kompaniyaning o'ziga xos holati va bozor muhitiga mos keladigan qisqa muddatli va uzoq muddatli manevrlarni birlashtira boshlaganligi sababli, strategiyaning son-sanoqsiz o'zgarishlari va nuanslari mavjud. Keling, umumiy raqobat strategiyalarini ko'rib chiqaylik.

Xarajatlarni boshqarish strategiyasi. Xarajatlarning etakchilari uchun raqobat ustunligining asosi raqobatchilarga nisbatan umumiy ishlab chiqarish xarajatlarining pastligi hisoblanadi. Muvaffaqiyatli faoliyat yuritayotgan kompaniyalar – xarajatlar yetakchilari – o‘z biznesidagi xarajatlarni kamaytirish yo‘llarini topish juda oson.

Xarajatlarning afzalliklariga erishish uchun butun qiymat zanjiri bo'yicha firmaning umumiy ishlab chiqarish xarajatlari raqobatchilarning umumiy xarajatlaridan kam bo'lishi kerak. Bunga erishishning ikki yo'li mavjud:

) ichki qiymat zanjirida operatsiyalarni samarali amalga oshirish va qiymat zanjiridagi xarajatlar darajasini belgilovchi omillarni boshqarish orqali raqobatchilarga qaraganda yaxshiroq ish qilish;

) kompaniyaning qiymat zanjirini, hatto operatsiyalarni birlashtirish yoki qiymat zanjiridagi yuqori xarajatli faoliyatni yo'q qilish darajasiga qadar tuzatish.

Differentsiatsiya strategiyasi. Ushbu strategiya jozibador raqobatdosh yondashuvga aylanadi, chunki iste'molchilarning ehtiyojlari va afzalliklari diversifikatsiya qilinadi va endi standart mahsulotlar bilan qondirilmaydi.

Muvaffaqiyatli farqlash firmaga quyidagilarga imkon beradi:

Mahsulot/xizmat uchun oshirilgan narxni belgilash;

Muvaffaqiyatli farqlash strategiyasining kaliti bu raqobatchilardan farq qiladigan tarzda mijozlar qiymatini yaratishdir. Mijoz qiymatini yaratishda uchta yondashuv mavjud. Ulardan biri kompaniyaning mahsulotidan foydalanish uchun xaridorga umumiy xarajatlarni kamaytirishga yordam beradigan mahsulotning shunday xususiyatlari va xususiyatlarini ishlab chiqishdir.

Ikkinchi yondashuv mahsulotning shunday xususiyatlarini yaratishdan iboratki, undan iste'molchi foydalanish samaradorligini oshiradi. Uchinchi yondashuv mahsulotga iste'molchilarning qoniqish darajasini oshiradigan xususiyatlarni berishni o'z ichiga oladi, lekin tejash orqali emas, balki boshqa yo'l bilan.

Optimal xarajat strategiyasi. Ushbu strategiya mijozlarga pullari uchun ko'proq qiymat berishga qaratilgan. Bu mijozga mahsulotning minimal qabul qilinadigan sifati, xizmat ko'rsatish, unumdorligi va jozibadorligidan ko'proq narsani ta'minlab, past xarajatlarga strategik e'tiborni o'z ichiga oladi. Bu g‘oya sifat – xizmat ko‘rsatish – samaradorlik – jozibadorlik shkalasi bo‘yicha mijozlar kutganlariga javob beradigan yoki undan yuqori bo‘lgan ortib borayotgan qiymat yaratish, shu bilan birga mijozlarni narxning maqbulligiga ishontirishdan iborat.

Strategik maqsad - yaxshi va mukammal xususiyatlarga ega bo'lgan mahsulot/xizmatning arzon ishlab chiqaruvchisi bo'lish va keyin raqobatchilar tomonidan ishlab chiqarilgan o'xshash mahsulotlarning narxini pasaytirish uchun o'zining iqtisodiy afzalliklaridan foydalanish.

Optimal xarajat strategiyasi raqobatbardosh manevr qilish imkoniyati nuqtai nazaridan eng katta jozibadorlikka ega. Bu arzon narxlardagi va farqlash strategiyalarini muvozanatlashtirgan holda mijoz uchun ajoyib qiymat yaratish imkoniyatini beradi.

Yo'naltirilgan arzon narxlardagi va farqlash strategiyalari. Differensiatsiya va xarajatlar bo'yicha etakchilik strategiyalaridan farqli o'laroq, yo'naltirilgan strategiyalar bozorning tor qismini nishonga oladi. Maqsadli segment yoki joy faqat shu segment uchun jozibador bo'lgan geografik o'ziga xoslik, mahsulotdan foydalanishning maxsus talablari yoki mahsulotning maxsus xususiyatlari asosida belgilanishi mumkin. Maqsad - maqsadli segment mijozlariga xizmat ko'rsatishda yaxshiroq ish qilish. Ushbu strategiyada siz ma'lum bir bozordagi raqobatchilarga qaraganda kamroq xarajatlarga ega bo'lsangiz va ushbu segmentdagi iste'molchilarga raqobatchilardan farqli narsalarni taklif qila olsangiz, afzalliklarga erishishingiz mumkin.

Yo'naltirilgan arzon narxlardagi strategiya bozorning qolgan qismidan farqli o'laroq, xaridorning narxi (va shuning uchun narx) talablari muhim bo'lgan bozor segmenti bilan bog'liq. Yo'naltirilgan farqlash strategiyasi noyob mahsulot xususiyatlari va atributlarini talab qiladigan mijozlar segmentiga bog'liq.

Narxlar bo'yicha raqobat qilish uchun yo'naltirilgan strategiyadan foydalanish odatiy biznes yondashuvidir. Alohida brendli mahsulotlarni ishlab chiqaruvchilar o'zlarining marketing, tarqatish va reklama xarajatlarini to'g'ridan-to'g'ri chakana sotuvchilarga va arzon, chegirmali, ishlab chiqaruvchi markali mahsulotlarni sotadigan do'konlarga to'g'ridan-to'g'ri sotishga yo'naltirish orqali kamaytiradi.

Keling, u yoki bu raqobatbardoshlik strategiyasini tanlashni belgilovchi omillarni ko'rib chiqaylik.

Bu omillar juda ko'p. Hisobga olinishi kerak bo'lgan va strategiyani mohiyatan aniqlaydigan asosiy omillarning oddiy modeli 1.2-rasmda ko'rsatilgan. Ushbu omillarning o'zaro ta'siri odatda murakkab va sanoat va kompaniya uchun o'ziga xos farqlarga ega. Qoidaga ko'ra, agar ichki va tashqi vaziyatlar o'rtasidagi chegara aniqlanmasa, muhim raqobatdosh ustunliklarga ega bo'lish ta'minlanmasa va kompaniya faoliyati yaxshilanmasa, strategiya muvaffaqiyatni ta'minlamaydi.

Xulosa sifatida biz quyidagilarni ta'kidlaymiz: Strategiya - bu tashkilotning maqsadlari va maqsadlariga erishish uchun foydalaniladigan tashkiliy harakatlar va boshqaruv yondashuvlarining tasviri. Strategiya eng uzoq muddatli tashkiliy sabablar, maqsadlar, qarorlar va harakatlarni ko'rib chiqadi. Raqobatbardoshlikning u yoki bu strategiyasini tanlashni belgilovchi omillar tashqi (korxona/sanoatga narx va nonarxiy xarakteristikalar bo‘yicha iste’molchilar uchun yanada jozibador bo‘lgan mahsulotlarni yaratish imkonini beruvchi ijtimoiy-iqtisodiy va tashkiliy munosabatlar) va ichki (ichki) ga bo‘linadi. ilmiy-texnikaviy salohiyat, moliyaviy-iqtisodiy salohiyat, kadrlar, reklama samaradorligi, mahsulotlarni saqlash, tashish, qadoqlash shartlari, xizmat ko‘rsatish darajasi va kafolat va boshqalar).

1.2 Tashkilotning raqobat strategiyasini tahlil qilish xususiyatlari

To'g'ri raqobat strategiyasini ishlab chiqishni boshlash uchun kompaniya rahbariyati birinchi navbatda ikkita savolga javob berishi kerak. Birinchisi, kompaniya tegishli bo'lgan soha uzoq muddatli rentabellik nuqtai nazaridan qanchalik jozibali. Hamma sohalar uzoq muddatli rentabellik uchun teng imkoniyatlarni taqdim etavermaydi. Ikkinchisi, unchalik muhim bo'lmagani, korxonalarning mahsulot bozoridagi nisbiy raqobat o'rnini qanday omillar belgilaydi. Aksariyat hollarda, kapital miqdori yoki rahbariyatning sog'lig'idan qat'i nazar, ba'zi kompaniyalar boshqalarga qaraganda ko'proq foyda keltiradi.

Ham jozibadorlik, ham raqobatbardosh mavqe ko'p jihatdan kompaniyaning o'ziga bog'liq. Shu bilan birga, sanoat yoki mintaqaning jozibadorligi, qoida tariqasida, kompaniya juda kam ta'sir qilishi mumkin bo'lgan omillarning aksidir. Demak, raqobat strategiyasi ma'lum bir kompaniyani (va u bilan birga, ma'lum darajada, butun sanoatni) ko'proq yoki kamroq jozibador qilishi mumkin. Shunday qilib, raqobat strategiyasi nafaqat atrof-muhit talablariga javob beradi, balki ushbu muhitni ham shakllantiradi.

Mahalliy korxonalarning tashqi muhitidagi tez o'zgarishlar raqobatbardoshlikni boshqarishning yangi usullari, tizimlari va yondashuvlarining paydo bo'lishini rag'batlantiradi. Eng keng tarqalgan usullar maxsus ekspert tadqiqotlari va ma'lum ma'lumotlarga asoslangan bilvosita hisob-kitoblar orqali raqobatchilarning imkoniyatlarini baholashdir. Raqobatchilarni tahlil qilish uchun amaliyotda keng qo'llaniladigan "aks ettirish usuli" mijozlar yoki ushbu kompaniya vositachilari tomonidan qiziqtirgan kompaniya haqidagi ma'lumotlarni aniqlashdan iborat. Raqobatchilarni o'rganish o'z korxonangizning potentsialini tahlil qilish mavzusi bo'lgan bir xil sohalarga qaratilgan bo'lishi kerak. Bu natijalarning solishtirilishini ta'minlashi mumkin. Korxona va uning asosiy raqobatchilarining imkoniyatlarini taqqoslashning qulay vositasi bu vektor o'qlari sifatida tasvirlangan korxona va raqobatchilarning faoliyatning eng muhim sohalaridagi pozitsiyasini baholashning grafik ko'rinishi bo'lgan raqobatbardoshlik poligonlarini qurishdir.

Modelni yaratishning birinchi bosqichida quyidagi uslubiy asoslar asosida taqqoslanadigan korxonalarning ichki raqobatdosh ustunliklarining raqobatbardoshlik poligonini qurish taklif etiladi.

Korxona va uning asosiy raqobatchilarining baholanishi kerak bo'lgan faoliyat sohalari sifatida ma'lum bir aniq cheklangan miqdordagi parametrlar tanlanishi mumkin. Amaldagi parametrlar ro'yxati va ularning spetsifikatsiya darajasi quyidagi uslubiy binolar bilan aniqlandi.

Parametrlarni guruhlash texnik, iqtisodiy va ijtimoiy xarakterdagi keng ko'lamli muammolarni tahlil qilishga asoslanadi, buning natijasida raqobatbardoshlikni ta'minlaydigan o'zgaruvchilar aniqlanadi. Bunday tahlilning boshlang'ich nuqtasi raqobatbardoshlikning texnik-iqtisodiy omillari ro'yxatini aniqlash bo'lib, ular korxonaning raqobatbardoshlik darajasini miqdoriy baholash mezonlari to'plami sifatida talqin etiladi.

Xo'jalik yurituvchi sub'ektning bozordagi o'rnini belgilovchi ichki raqobatdosh ustunliklarni oltita eng muhim jihatga birlashtirish taklif etiladi:

Mahsulotning raqobatbardoshligi;

Korxonaning moliyaviy holati;

Marketing faoliyati samaradorligi;

Sotish rentabelligi;

Korxonaning imidji (brend kapitali);

Boshqaruv samaradorligi.

Shunday qilib, xo'jalik yurituvchi sub'ektning ichki raqobatdosh afzalliklari omillarining miqdoriy bahosi quyidagi shaklda taqdim etilishi mumkin.

Mahsulot raqobatbardoshligi. Mahsulot xaridorni qiziqtirishi uchun u ma'lum texnik, ekspluatatsion va iqtisodiy ko'rsatkichlarga ega bo'lishi kerak. Mahsulotni sotib olish sharti shundaki, bu parametrlar xaridorning qondirilgan ehtiyojlarining asosiy xususiyatlariga mos keladi. Xarid qilish jarayonida iste'molchi tovarni tanlaydi, ushbu mahsulotning bozordagi o'xshash raqobatdosh mahsulotlardan ustunligini tavsiflovchi o'ziga xos xususiyatlarni o'rnatadi. Tovarni sotib olayotganda, xaridor shu orqali uning jozibadorligini, o'ziga xos ehtiyojlarini qondirish darajasini va ushbu mahsulotni sotib olish va ishlatish bilan bog'liq xarajatlarni o'z zimmasiga olishga tayyorligini baholaydi.

Korxonaning moliyaviy holati. Mutlaq ko'rsatkichlar bilan bir qatorda, tashkilotning moliyaviy barqarorligi "Xo'jalik yurituvchi sub'ektlarning moliyaviy holati va to'lov qobiliyati ustidan nazoratni tahlil qilish bo'yicha yo'riqnoma" bilan belgilanadigan o'z kapitali nisbati (K haqida) bilan tavsiflanadi va quyidagilarga teng:

K ob = (IIIP + 640-qator - IA) / II A), (1.1)

Bu erda III P - balans passivining III bo'limining yig'indisi (490-satr); A - balans aktivining I bo'limining yig'indisi (190-satr); A - balans aktivining II bo'limining (satr. 290).

Belgilangan hujjat ushbu ko'rsatkich uchun normal chegarani belgilaydi: K taxminan 0,1 (savdo tashkilotlari uchun). Agar hisobot davri oxirida o'z aylanma mablag'lari nisbati 0,1 dan kam bo'lsa, tashkilot balansining tuzilishi qoniqarsiz, tashkilotning o'zi esa nochor deb hisoblanadi.

Marketing faoliyati samaradorligi. Turli xil ta'riflar va formulalarni tahlil qilib, biz marketing faoliyati samaradorligining eng aniq ta'rifini quyidagicha shakllantirish mumkin deb hisoblaymiz - bu marketing vositalaridan korxona vositalari va imkoniyatlari bilan birgalikda foydalanish darajasi. Pul shaklida bu xususiyatni tijorat natijalari va marketing faoliyati xarajatlari nisbati bilan baholash mumkin.

Yalpi daromad va yalpi xarajatlar to'g'risidagi ma'lumotlar korxonaning buxgalteriya hisobi va moliyaviy hisobotlarida mavjud bo'lgan ma'lumotlardir, shuning uchun bunday ma'lumotlarni olish hech qanday qiyinchilik tug'dirmaydi. Boshqa ma'lumotlarni to'plashda ba'zi qiyinchiliklar paydo bo'ladi, chunki marketing xarajatlarini hisoblash qiyinroq, chunki buxgalteriya hisobida bosma xarajatlar, reklama xarajatlari va boshqalar to'g'risidagi ma'lumotlar mavjud emas.

Ishlab chiquvchilarning fikriga ko'ra, marketing potentsiali parametrlaridan va tijorat faoliyatining natijaviy parametrlaridan (yalpi daromad, marketing xarajatlari, yalpi xarajatlar) foydalangan holda korxonaning marketing faoliyati samaradorligini aniqlashning yakuniy formulasi quyidagi shaklga ega bo'ladi:

, (1.2)

bu yerda - marketing faoliyati samaradorligini baholash;

Marketing salohiyati;

D in - yalpi daromad;

Z m - marketing xarajatlari;

Z in - yalpi xarajatlar.

O'z navbatida, marketing salohiyatini (P mar) quyidagicha hisoblash taklif etiladi:

bu erda K 1 - marketing tadqiqotlari salohiyati;

K 2 - marketing axborot tizimining salohiyati;

K 3 - maqsadli bozorni segmentatsiyalash (tanlash) salohiyati;

K 4 - korxona mahsulot siyosatining salohiyati;

K 5 - narxlash jarayonining salohiyati;

K 6 - korxonaning sotish siyosatining salohiyati;

K 7 - shaxsiy (shaxsiy) savdo salohiyati;

K 9 - mahsulot sotishni rag'batlantirish salohiyati (masalan, kupon savdosi);

K 10 - jamoatchilik fikrini shakllantirish salohiyati.

Shunday qilib, sanoat korxonasining marketing faoliyati samaradorligini baholashning yakuniy ifodasi (E mar) quyidagicha ko'rinadi:

Har qanday sanoat korxonasining marketing faoliyati samaradorligini miqdoriy jihatdan baholash uchun birinchi navbatda ma'lum bir guruh korxonalar (tarmoq) marketing imkoniyatlarini adekvat aks ettiruvchi kichik mezonlarning xususiyatlarini tavsiflash kerak. Sinov jarayonida barcha kichik mezonlar quyidagi shkala bo'yicha baholandi:

Korxona marketing faoliyatida ushbu kichik mezon bilan tavsiflangan marketing vositasidan foydalanmaydi;

Korxona o'z marketing faoliyatida ushbu kichik mezon bilan tavsiflangan marketing vositasidan to'liq foydalanmaydi;

Marketing faoliyatida korxona ushbu kichik mezon bilan tavsiflangan marketing vositasidan to'liq foydalanadi.

Har bir kichik mezonni ob'ektiv baholash uchun korxonalarning marketing faoliyati samaradorligini aniqlash uchun ishlab chiqilgan xususiyatlar shakllantiriladi, ular tarmoqqa qarab tuzatilishi yoki o'zgartirilishi mumkin.

Sotish rentabelligi. Rentabellik - bu tovar ishlab chiqarishning tijorat samaradorligi bilan belgilanadigan ma'lum bir davr uchun daromad va xarajatlar nisbatini tavsiflovchi korxonaning iqtisodiy samaradorligi ko'rsatkichi.

Bizning fikrimizcha, sotishdan tushgan daromad ma'lum bir turdagi mahsulotni ishlab chiqarish uchun har bir rubl uchun o'ziga xos rentabellikning har tomonlama xarakteristikasi hisoblanadi.

Umuman olganda, ushbu ko'rsatkichni (R k) quyidagi formula yordamida hisoblash mumkin:

Bu erda P - korxonaning sotish bahosi; mahsulot birligiga xarajat.

Korxonaning imidji (brend kapitali). V.A.ning so'zlariga ko'ra. Moshnovning so'zlariga ko'ra, tobora ko'proq yangi bozorlarni zabt etishga, mahsulotni differentsiatsiya qilish orqali mijozlar talablarini qondirishga qaratilgan e'tibor firmalarni iste'molchilarning xohish-istaklarini maksimal darajada qondirishga intilishga, shuningdek, iste'molchilarni tobora murakkab bo'lgan xususiyatlar to'g'risida xabardor qilish jarayonini soddalashtirishga undaydi. ishlab chiqarilgan mahsulotlar parametrlari. Kompaniyalarning reklama faoliyati orqali tovar belgisi (kompaniya o'z mahsulotlarini reklama qiladigan va sotadigan nom) marketing vositalaridan biri sifatida mahsulot sifati haqidagi ma'lumotlarni tarqatishga yordam beradi, ishlab chiqaruvchi va iste'molchi o'rtasidagi masofani qisqartiradi. Rivojlanayotgan raqobat sharoitida xaridor mahsulot sifati haqida xabardorligini kengaytirishdan manfaatdor.

G. Foxall (Buyuk Britaniya), R. Goldsmit (AQSh) va S. Braun (Irlandiya) tomonidan olib borilgan tadqiqotlar barqaror bozorda naqshlar mavjudligini tasdiqladi (sotish ko'rsatkichlari barqaror va har yili bir oz o'sish tendentsiyasi). iste'molchining niyatlari ular ilgari sotib olgan har qanday brendni xarid qilish kelajakdagi xarid harakati bilan chambarchas bog'liq. Ya'ni, ma'lum bir brenddan foydalanishdan mamnun bo'lgan iste'molchi uni yana talab qilishi mumkin va bu brendning "doimiy" xaridlari juda katta ehtimollik bilan amalga oshiriladi. Xaridor niyatlari o'tmishdagi tajriba va uning oqibatlariga bog'liq bo'lib, ularni quyidagicha baholash mumkin:

bu erda men brendni qayta sotib olish niyatim; o'tmishda ishlatilgan; turli bozorlarda o'zgarib turadigan doimiy ko'rsatkich.

Bu erda munosabatni o'rganishning ahamiyati shundaki, u ma'lum brendlarni sotib olishni bashorat qilishda emas, balki iste'molchilar nima uchun boshqa brendlarni emas, balki ma'lum brendlarni sotib olishlarini tushuntiradi.

P. Doylning fikricha, muvaffaqiyatli kompaniya imidji bu “uch elementning birligi: sifatli mahsulot (P), aniq identifikatsiya (D) va qo'shilgan qiymat (AV):

, (1.7)

Bu munosabatlar tabiatan multiplikativdir, chunki muvaffaqiyatli brend yaratish uchun uchta element ham zarur. Brend yaratish odatda yaxshi mahsulot mavjudligi bilan boshlanganligi sababli, uning idroki ko'pincha "ko'r" deb ataladigan testlar yordamida o'rganiladi. Keyin mahsulot juda aniq o'ziga xoslikka ega bo'lishi kerak, uning darajasi odatda yo'naltirilgan va "o'z-o'zidan" xabardorlik ko'rsatkichlari asosida baholanadi. Nihoyat, muvaffaqiyatli brend xaridorda brend va mahsulot o'z raqobatchilaridan yuqori sifat yoki ustunlik hissini uyg'otadigan qo'shimcha qiymatga ega bo'lishi kerak. Qo'shilgan qiymatni o'lchash munosabat va afzalliklar so'rovi shaklida amalga oshiriladi.

Umuman olganda, korxona raqobatbardoshligining imidj komponentini (K ularni) quyidagicha hisoblash mumkin:

qiymat jihatidan takroriy arizalar hajmi qayerda;

Umumiy savdo hajmi.

Boshqaruv samaradorligi. V.A. Abchuk o'z tadqiqotida menejmentni bozor iqtisodiyoti sharoitida tashkilotni boshqarish sifatida belgilaydi va uning maqsadi talab, taklif va foydaning bozor mexanizmi orqali doimiy hisobga olinadigan inson ehtiyojlarini to'liq qondirishdir. Uning fikricha, menejment samaradorligi deganda uning sifati tushuniladi, bu esa tashkilotning o'z oldiga qo'ygan maqsadlariga erishishini ta'minlaydi. Miqdoriy jihatdan boshqaruv samaradorligi natijaning buning uchun zarur bo'lgan xarajatlarga nisbati sifatida aniqlanadi.

Samaradorlik mezonlari sifatida quyidagilarga imkon beradigan ko'rsatkichlarni tanlash taklif etiladi:

kutilgan natijani bashorat qilish - tashkilotning maqsadiga erishish;

maqsadga erishishning haqiqiy darajasini baholash;

turli maqsad variantlarini bir-biri bilan solishtiring.

Samaradorlik mezonini tanlashning asosiy printsipi 1945 yilda akademik A.N. Kolmogorov va tashkilot o'z harakatlari natijasida erishish mumkin bo'lgan maqsad va muvaffaqiyatning qabul qilingan ko'rsatkichi o'rtasida qat'iy muvofiqlikni o'rnatishdan iborat. Shu ma'noda muvaffaqiyat darajasi (ishlash mezoni) maqsad funktsiyasi deb ataladi.

Eng umumiy shaklda, tashkilot tomonidan maqsadlarga erishish muammosini hal qilishning eng yaxshi variantini tanlash matematik jihatdan maqsad funktsiyasining (W) maksimalini topish sifatida ifodalanishi mumkin:

bu erda b i - masalani hal qilish uchun ko'rsatilgan parametrlar (ko'rsatkichlar), masalan, ajratilgan resurslar soni;

j da muammoni hal qilish uchun boshqariladigan parametrlar, ya'ni. biz o'zgartirishimiz mumkin bo'lganlar, masalan, narxlar, shartlar;

h k - muammoni hal qilish uchun noma'lum parametrlar, masalan, bozor sharoiti, valyuta kursi, inflyatsiya indeksi.

Eng yaxshi yechimni tanlash masalasini quyidagicha shakllantirish mumkin: 1, 2, ... da boshqariladigan parametrlarning shunday qiymatlarini toping, bu esa berilgan parametrlar uchun b 1, b 2, ... hisobga olingan holda. noma'lum parametrlar h 1, h 2, ..., maqsad funktsiyasining maksimalini - samaradorlik mezonini ta'minlaydi.

Bozor iqtisodiyoti sharoitida iqtisodiy jarayon ishtirokchilarining korxonaning moliyaviy holati va tadbirkorlik faoliyati to'g'risidagi ob'ektiv va ishonchli ma'lumotlarga qiziqishi sezilarli darajada oshdi. Bozor munosabatlarining barcha sub'ektlari: mulkdorlar, investorlar, etkazib beruvchilar, xaridorlar o'z sheriklarining raqobatbardoshligi va ishonchliligini aniq baholashdan manfaatdor. Bunday baholashni korxonalarning ochiq hisobotlari ma'lumotlari asosida har tomonlama moliyaviy tahlil qilish asosida olish mumkin, bu esa iqtisodiy jarayonning barcha ishtirokchilariga korxonaning bozordagi pozitsiyasidagi o'zgarishlarning tabiati va hajmini nazorat qilish imkonini beradi. Bunday kompleks baholashning tarkibiy qismi sifatida korxonani boshqarish samaradorligining xarakteristikasi qo'llaniladi, bu odatda foydaning korxonaning butun aylanmasiga nisbati (QQSsiz mahsulotlarni (ishlarni, xizmatlarni) sotishdan olingan daromadlar) bilan baholanadi. ) va boshqa sotish va sotishdan tashqari operatsiyalar natijasi.

Shunday qilib, korxonani boshqarish samaradorligining miqdoriy o'lchovi () formula bilan hisoblangan ko'rsatkichdir:

bu erda P r - mahsulotni sotishdan olingan foyda.

Ko'rsatkichlarning miqdoriy solishtirilishini ta'minlash uchun hisoblangan qiymatlarni kamaytirish koeffitsientlaridan foydalanish kerak: marketing faoliyati samaradorligi uchun - 0,05; sotish rentabelligi uchun - 0,1; korxonaning moliyaviy holati uchun - 10.

Xulosa sifatida biz quyidagilarni ta'kidlaymiz. Biz xo'jalik yurituvchi sub'ektning bozordagi mavqeini belgilovchi ichki raqobatdosh ustunliklarni eng muhim oltita jihatga guruhlashni taklif qilamiz: mahsulotning raqobatbardoshligi; korxonaning moliyaviy holati; marketing faoliyati samaradorligi; sotish rentabelligi; korxona imidji (brend kapitali); boshqaruv samaradorligi.

Raqobatbardoshlik ko'rsatkichlarining keltirilgan ro'yxati doimiy va to'liq emas. Korxonaning raqobatbardoshligi tarkibiy qismlarining soni baholashning talab qilinadigan aniqligiga, tadqiqot maqsadiga va boshqa omillarga bog'liq.

1.3 Tashkilotning raqobat strategiyasini amalga oshirish

Korxonaning strategik xulq-atvorini shakllantirishning butun ketma-ketligini to'rt bosqichda ko'rsatish mumkin:

) “Tahlil” - tashqi va ichki muhitni baholash, missiyani aniqlash, maqsadlarni shakllantirish;

) "Rejalashtirish" - strategiyani rejalashtirish, vazifalarni belgilash;

) "Amalga kiritish" - rejalarni ishlab chiqish, tarkibiy o'zgarishlarni amalga oshirish, byudjetlarni shakllantirish;

) "Nazorat" - tezkor boshqaruv, baholash va nazorat qilish.

Strategik "tahlil" davomida olingan natijalarni hisobga olgan holda strategiyani "rejalashtirish" amalga oshiriladi.

"Rejalashtirish" va "amalga oshirish" bosqichlari o'rtasidagi bog'liqlik "vazifalarni belgilash" dir. Ushbu bosqichning umumiy strategik boshqaruv jarayonida rolini kuchaytirish kerak. Gap shundaki, agar missiyani qayta ko'rib chiqish va ichki muhitni tahlil qilishni talab qilmaydigan strategik xatti-harakatlarga tuzatishlar kiritish zarur bo'lsa, qo'shimcha (tuzatish) vazifalarni belgilash orqali boshqaruv jarayonini cheklash maqsadga muvofiqdir.

Strategik boshqaruv jarayonida “amalga oshirish” bloki mohiyatan tanlangan maqsadlarga samarali erishish uchun tayyorgarlik hisoblanadi. Va "baholash va nazorat" bosqichi strategik boshqaruv jarayonini uzluksiz tsiklda yopadi.

Shunday qilib, strategiyani shakllantirish jarayonining ketma-ketligini qisqacha ko'rib chiqqach, biz strategik korxonani boshqarishning asosiy bosqichlaridan biri sifatida strategiyani amalga oshirish bosqichiga batafsil to'xtalamiz.

Amalga oshirish bosqichi savolga javob berishga imkon beradi: tashkilot tomonidan qo'yilgan maqsadlarga qanday resurslar, kim tomonidan, qachon va qanday erishish mumkin? Belgilangan maqsadli parametrlarga erishish samaradorligini ta'minlaydigan harakatlarning tabiati ma'lum bir korxonaning boshqaruv xususiyatlariga bog'liq va u yoki bu tarzda farq qilishi mumkin. Biroq, asosan, strategiyani amalga oshirishning quyidagi ketma-ketligi mavjud: rejalarni ishlab chiqish - tarkibiy o'zgarishlarni amalga oshirish - byudjetlarni shakllantirish.

Tashkilotning rejalar tizimi rejalashtirilgan tadbirlarni amalga oshirishning o'ziga xos shaklidir, chunki rejalarni tuzish ularning puxta texnik-iqtisodiy asoslanishini nazarda tutadi.

Asosiy strategik reja. U kompaniyaning asosiy faoliyatini tavsiflaydi va uzoq muddatli kelajak uchun korporativ strategiyani o'z ichiga oladi. Korxonaning ish sharoitlariga qarab, ushbu reja 3 yildan 5 (10) yilgacha bo'lgan muddatga ishlab chiqiladi. U boshqa barcha rejalar uchun qo'llanma bo'lib xizmat qiladi. Shu bilan birga, bu alohida bo'linmalarning maqsadlari korxonaning umumiy rivojlanish maqsadlariga qarama-qarshi bo'lishining oldini olish uchun strategik biznes bo'linmalari (SBU) tomonidan faoliyatning asosiy yo'nalishlariga tegishli qarorlar qabul qilishda cheklash;

) Alohida SBUlarning muayyan biznes yo'nalishlarini rivojlantirishning taktik rejalari. Ularning asosiy mazmuni o'sishga, barqarorlikni saqlashga va raqobatbardoshlikni oshirishga, shuningdek, biznesning ayrim istiqbolsiz yo'nalishlarini bartaraf etishga qaratilgan biznes strategiyalaridir. Bunday rejalar 1 yildan 3 (5) yilgacha bo'lgan muddatga tuziladi va, qoida tariqasida, biznes-rejalar shaklida tuziladi;

) Operatsion rejalar. Ular butun korxonaning korporativ strategiyasiga va ushbu bo'limlar tarkibiga kiradigan SBU biznes strategiyasiga erishish uchun bo'limlar va xizmatlarning joriy faoliyatini tartibga soladi. Ijroni yanada samarali nazorat qilish va baholash uchun bunday rejalar 1 oydan bir yilgacha muddatga tuziladi;

) Dasturlar va rejalar-loyihalar. Bu guruh tabiatan maqsadli boʻlib, yangi mahsulotlarni ishlab chiqish, yangi bozorlarga chiqish, keng koʻlamli reklama kampaniyasini oʻtkazish, ishlab chiqarish tannarxini kamaytirish, ishlab chiqarishni modernizatsiya qilish, energiya resurslarini tejash va hokazo dasturlarni oʻz ichiga oladi. Dasturlar, o'z navbatida, ma'lum xarajatlar va ma'lum bir investitsiya jozibadorligi bilan tavsiflangan aniq loyihalar bilan qo'llab-quvvatlanadi.

Ko'rib turganimizdek, tashkilot rejalari tizimi murakkab, izchil, o'zaro bog'liq va shu bilan birga individual xususiyatga ega. Har bir korxona rejalarning tuzilishini, mazmunini, shaklini, shuningdek ularni ishlab chiqish va amalga oshirishning asosiy yondashuvlari va usullarini mustaqil ravishda belgilashi mumkin, chunki ularning yagona iste'molchisi korxonaning o'zi hisoblanadi.

Biroq, strategik boshqaruvni samarali amalga oshirish uchun rejalar tizimini ishlab chiqish yetarli emas, deb hisoblanadi. Bu erda rejalashtirish tizimi va boshqaruv tizimi o'rtasidagi aloqani uzish muammosi paydo bo'lishi mumkin. Xususan, iqtisodiy faoliyat ko‘lamini kengaytirish va yangi bozorlarga chiqish qo‘shimcha kadrlarni jalb qilishni taqozo etadi. Va aksincha, istiqbolsiz iqtisodiy zonalarni tark etish va norentabel tarmoqlarni yopish kadrlar sonining qisqarishiga olib keladi. Shu sababli, umumiy biznes strategiyasi va tashkilotning inson resurslarini boshqarish amaliyotini muvaffaqiyatli integratsiya qilish zarurati. Boshqacha qilib aytganda, bu erda strategiya va ishlab chiqilgan rejalar tizimining asosiy mas'ul ijrochilari o'rtasidagi munosabatlarni o'rnatish va bo'ysunishni topish kerak.

Biznes strategiyasi va tashkiliy boshqaruvni muvofiqlashtirish quyidagi maqsadlarga ega:

) alohida SBUlarning o'sishi (qo'shilishi, qo'shilishi, birlashtirilishi, amalga oshirilishi) yoki qisqarishi (faoliyatining qisman to'xtatilishi, vaqtincha yopilishi, to'liq tugatilishi) tufayli tarkibiy o'zgarishlarni kiritish;

) belgilangan maqsad va vazifalarga erishishni baholash va nazorat qilish samaradorligini oshirish;

) resurslar va rejalar, dasturlar va loyiha rejalarini amalga oshiruvchilarni muvofiqlashtirish;

) qarama-qarshilik va individual funktsiyalarning takrorlanishidan qochish.

"Strategiyani amalga oshirish" yo'lidagi navbatdagi qadam "byudjetlarni shakllantirish" dir. Bu erda byudjetlarni ishlab chiqishda qo'llaniladigan asosiy yondashuvlar va tamoyillar tashkiliy boshqaruvni qurish tamoyillari bilan mos keladi. Barcha darajadagi byudjetlar korxonani rivojlantirishning umumiy maqsadiga bo'ysunishi va ayrim bo'limlarning moliyaviy ta'minoti boshqa rejalarga qarama-qarshi bo'lishi va mos kelmasligiga yo'l qo'ymasligi kerak.

"Byudjetlarni shakllantirish" "strategiyani amalga oshirish" bosqichini yakunlaydi.

Xulosa qilib shuni aytish mumkinki, korxonalar uchun strategik menejmentni shakllantirishning mohiyati rivojlanish yo'nalishini aniqlash, tanlangan mezonga samarali yondashish bo'yicha chora-tadbirlar tizimini ishlab chiqish, shuningdek tanlangan strategiyani amalga oshirish jarayonini baholash va monitoring qilishdan iborat. . Bunda korxonaning bozordagi xatti-harakati birinchi darajali ahamiyatga ega.

Amaliyot shuni ko'rsatadiki, har tomonlama strategik rejalashtirish va boshqaruvni amalga oshiradigan korxonalar yanada muvaffaqiyatli ishlaydi va biznesning barcha sohalarida samaradorlikni oshiradi.

Bob uchun asosiy xulosalar

1. Raqobat strategiyasi eng uzoq muddatli tashkiliy sabablarni, maqsadlarni, qarorlar va harakatlarni ko'rib chiqadi. Muayyan raqobat strategiyasini tanlashni belgilovchi omillar tashqi (korxona/tarmoqqa narx va narxdan tashqari xarakteristikalar bo‘yicha iste’molchilarni yanada jozibador bo‘lgan mahsulotlar yaratish imkonini beruvchi ijtimoiy-iqtisodiy va tashkiliy munosabatlar) va ichki (ilmiy)ga bo‘linadi. va texnik salohiyat, moliyaviy va iqtisodiy salohiyat , kadrlar, reklama samaradorligi, saqlash, tashish, mahsulot qadoqlash shartlari, xizmat ko'rsatish darajasi va kafolat va boshqalar).

Biznes doirasini aniqlash, maqsadlarni belgilash, qisqa muddatli va uzoq muddatli maqsadlarni (dasturlarni) belgilash va strategiyani belgilash kompaniyaning strategik rejasini tashkil qiladi.

Strategik reja quyidagilarni o'z ichiga olishi kerak: strategiyani o'zgartirish, uni vaziyatga moslashtirish, kompaniya uchun yangi imkoniyatlarni topish va mustahkamlash, kompaniya faoliyatini yaxshilash, raqobatbardosh pozitsiyalarni yaxshilash va sanoat sharoitlariga ta'sir qilish.

Strategiya kompaniyaning tashqi va ichki ish sharoitlariga bog'liq. Asosiy tashqi omillar: ijtimoiy, siyosiy, qonunchilik, ijtimoiy ta'sir, sanoatning jozibadorligi, bozor tahdidlari va kompaniya uchun qulay imkoniyatlar.

2. “Arkon Auto” MChJ raqobat strategiyasining tahlili

2.1 "Arkon Avto" MChJ korxonasi faoliyatining xususiyatlari

“Arkon avto” kompaniyasining tashkiliy-huquqiy shakli mas’uliyati cheklangan jamiyat hisoblanadi. "Arkon Auto" MChJning 10 000 rubl miqdoridagi ustav kapitali davlat ro'yxatidan o'tkazilganda to'liq to'langan.

Geografik jihatdan "Arkon Auto" MChJ Vladivostokda, st. Shoshina, 6, shaharning markaziy turar-joy massivlaridan birida, asosiy transport yo'nalishlariga yaqin joyda (Vladivostok prospekti 100-ga (Federal avtomagistral M-60) 5 minut), Vyselkovaya ko'chasidagi aylanma yo'ldan 3 minut.

Kompaniya sobiq VTsRTO santexnika zavodining sanoat binosida joylashgan bo'lib, uning umumiy maydoni 1500 m 2 bo'lgan 1,3 ta ishlab chiqarish binolari mavjud bo'lib, ulardan 340 m 2 kompaniyaning ofislari tomonidan egallangan, bu erda yig'ish sexi, xonalar mavjud. ichki yonuv dvigatellari va yonilg'i uskunalarini ta'mirlash, avtoelektrik, moy almashtirish stansiyasi, kuzov qutilarini ta'mirlash (maydoni 300 m2 bo'lgan qo'shimcha ofis binolari qurilishi ham davom etmoqda), binoning old tomonida Umumiy maydoni 1500 m2 bo'lgan "Arkon Avto" avtoturargohi.

Bugungi kunda “Arkon Auto” quyidagi xizmatlarni taklif etadi:

Yaponiya auktsionlarida avtomobillar, mototsikllar va maxsus jihozlarni vositachilarsiz sotib olish.

Fukui portiga Yaponiya bo'ylab avtomobillar, maxsus jihozlar, qayiqlarni yetkazib berish.

Fukui porti orqali Yaponiyadan Rossiyaga avtomobillar, maxsus jihozlar, dizaynerlar, avtomobillarning oldingi yarmi, qayiqlarni yetkazib berish.

Avtomobillarni demontaj qilish/kesish, Yaponiyadan jo'natishdan oldin yuklarni saqlash.

Sotib olingan avtomobillarni yig'ish.

Yahoo auktsionida har qanday lotni sotib olish va yetkazib berish.

Har qanday ehtiyot qismlarni qidirish va almashtirish.

“Arkon Auto” MChJ tashkiliy tuzilmasi A ilovada keltirilgan.

Bu struktura chiziqli-funktsionaldir.

"Arkon Auto" MChJ chiziqli-funktsional tuzilishining afzalliklari:

Funktsional menejerlarning yuqori malakasi;

Funktsional sohalarda takroriy kuch va moddiy resurslar sarfini kamaytirish;

Funktsional sohalarda muvofiqlashtirishni yaxshilash;

Kichik turdagi mahsulotlar va bozorlar bilan yuqori samaradorlik;

Ishlab chiqarishni diversifikatsiya qilishga maksimal moslashish;

Jarayonlarni rasmiylashtirish va standartlashtirish;

Imkoniyatlardan foydalanishning yuqori darajasi.

"Arkon Auto" MChJ tuzilmasining kamchiliklari:

Menejerlarning "o'z" bo'limlari faoliyati natijalariga haddan tashqari qiziqishi. Umumiy natijalar uchun javobgarlik faqat eng yuqori darajada;

Funktsiyalararo muvofiqlashtirish muammolari;

Haddan tashqari markazlashtirish;

Tasdiqlash zarurati tufayli qaror qabul qilish vaqtining ko'payishi;

Bozor o'zgarishlariga reaktsiya juda sekin;

Tadbirkorlik va innovatsiyalar cheklangan.

“Arkon Auto” MChJ mutaxassislarining asosiy vazifalari lavozim tavsiflarida mustahkamlangan. Shunday qilib, bosh direktorning mas'uliyati korxona faoliyatini boshqarish va nazorat qilishdir.

Savdo bo'limi boshlig'ining lavozim vazifalariga kontragentlar bilan muzokaralar olib borish, tashqi savdo shartnomalari va import operatsiyalari uchun zarur bo'lgan boshqa tijorat hujjatlarini tayyorlash, uning barcha bosqichlarida operatsiyalarni amalga oshirish kiradi.

Savdo menejerlari yangi mijozlarni izlash bilan shug'ullanadilar, shuningdek, bitimlarni to'g'ridan-to'g'ri tuzishda ishtirok etadilar.

Logist-deklarantning vazifalariga import qilinadigan tovarlarni bojxona rasmiylashtiruvini amalga oshirish, bojxona ko'rigidan o'tkazish va transport masalalarini hal qilish kiradi.

Haydovchilar Vladivostokda yuklarni etkazib berish va jo'natish uchun javobgardir.

Bosh buxgalter korxonada buxgalteriya hisobi yuritilishini nazorat qiladi, moliyaviy hisobot shakllarini tuzadi, banklar, etkazib beruvchilar va mijozlar bilan hisob-kitoblarni amalga oshiradi, bitim pasportlarini ochadi, yuritadi, o'zgartiradi va yopadi, vakolatli bankka tasdiqlovchi hujjatlarni taqdim etadi va hokazo.

"Arkon Auto" MChJ faoliyati doirasidagi asosiy qonunchilik hujjati "Mas'uliyati cheklangan jamiyatlar to'g'risida" 1998 yil 28 yanvardagi 14-FZ-sonli Federal qonunidir.

"Arkon Auto" MChJ buxgalteriya hisobini yuritadi va "Mas'uliyati cheklangan jamiyatlar to'g'risida" Federal qonunida, Rossiya Federatsiyasining Soliq kodeksida va boshqa normativ-huquqiy hujjatlarda belgilangan tartibda soliq organlariga moliyaviy hisobotlarni taqdim etadi. Buxgalteriya hisobining tashkil etilishi, holati va ishonchliligi, yillik hisobotlar va boshqa moliyaviy hisobotlarni tegishli organlarga taqdim etish uchun javobgarlik "Mas'uliyati cheklangan jamiyatlar to'g'risida" Federal qonuniga muvofiq "Arkon Auto" MChJ bosh direktori zimmasiga yuklanadi.

"Arkon Auto" MChJning tashqi iqtisodiy faoliyati Rossiya Federatsiyasi qonunlari, me'yoriy-huquqiy hujjatlar asosida amalga oshiriladi, masalan:

1999 yil 18 iyuldagi 183-FZ-sonli "Eksport nazorati to'g'risida" Federal qonuni (2011 yil 6 dekabrdagi tahrirda);

"Tashqi savdo faoliyatini davlat tomonidan tartibga solish asoslari to'g'risida" 2003 yil 8 dekabrdagi 164-FZ-son Federal qonuni;

Boshqa qoidalar.

“Arkon avto” MChJ faoliyatining moliyaviy natijalari 2.1-jadvalda keltirilgan.

2.1-jadval – “Arkon Auto” MChJning 2010-2012 yillardagi moliyaviy natijalari.

2.1-rasmda “Arkon Auto” MChJning 2010-2012 yillardagi savdo tushumi, mahsulot tannarxi va sotishdan tushgan foyda dinamikasi ko‘rsatilgan.

2011 yilda daromadlar 2012 yilga nisbatan yuqori sur'atlarda o'sdi. Mahsulotlar (xizmatlar) tannarxining o'sish sur'ati daromadlarning o'sish sur'atlaridan yuqori, shuning uchun 2012 yilda foyda va rentabellik pasaydi, ya'ni. Umuman kompaniya faoliyatining samaradorligi pasaygan.

Korxonaning umumiy maqsadlaridan kelib chiqib, savdo xizmatining maqsadi korxonaning ishlab chiqarish va sotish siyosatini shakllantirish va amalga oshirish bo'yicha tavsiyalar ishlab chiqish, shuningdek, ushbu sohadagi barcha bo'linmalarning faoliyatini muvofiqlashtirishdir. korxona. Korxonaning ishlab chiqarish, xo'jalik va savdo faoliyatining bozorga yo'naltirilganligi bo'yicha rahbariyatning tavsiyalari korxona rahbariyati tomonidan tasdiqlanganidan keyin ushbu faoliyat turlari bilan shug'ullanadigan tegishli bo'linmalar uchun majburiydir.

Savdo bo'limi boshqa bo'linmalarni almashtirmaydi, balki boshqa bo'linmalar faoliyatini bozorga yo'naltiradi va ularning ishini butun korxona uchun umumiy bozor faoliyati maqsadlari bilan bog'laydi.

“Arkon avto” mas’uliyati cheklangan jamiyatining savdo bo‘limi korxona tashkil etilganidan uch oy o‘tib tashkil etilgan. Korxona to'liq quvvat bilan ishlab chiqarish faoliyatini boshlaganida.

Savdo bo'limiga 5 kishidan iborat savdo bo'yicha direktor o'rinbosari va savdo bo'yicha mutaxassislar kiradi.

"Arkon Auto" MChJ savdo xizmatining marketing yo'nalishiga ko'ra uchta guruhi mavjud: rejalashtirish; tashkilot; nazorat va tartibga solish. Bu funksiyalar guruhlarining har biri, o'z navbatida, har bir guruhning o'ziga xos xususiyatlarini aks ettiruvchi bir qancha o'ziga xos funktsiyalardan (ishlardan) iborat.

Rejalashtirish quyidagi funktsiyalarni bajarishni o'z ichiga oladi:

Bozor sharoitlarini tahlil qilish va baholash;

Mijozlarning buyurtmalari asosida assortiment ishlab chiqarish rejasini shakllantirish;

Tarqatish va tarqatish kanallarini tanlash.

Savdo tashkiloti quyidagi funktsiyalarni o'z ichiga oladi:

) tayyor mahsulotlar uchun ombor va qadoqlash inshootlarini tashkil etish;

) mahsulotlarni sotish va iste'molchilarga yetkazib berishni tashkil etish;

Nazorat va tartibga solish funktsiyalariga quyidagilar kiradi:

Savdo faoliyati natijalarini baholash;

Savdo rejalarining bajarilishini nazorat qilish;

Savdo faoliyatining statistik hisobi va operativ hisobi va hisoboti.

Savdo bo'limining maqsadi korxonaning ishlab chiqarish va sotish siyosatini shakllantirish va amalga oshirish bo'yicha tavsiyalar ishlab chiqish, shuningdek korxonaning barcha bo'linmalarining ushbu sohadagi faoliyatini muvofiqlashtirishdir. Uning korxonaning ishlab chiqarish, xo'jalik va savdo faoliyatining bozorga yo'naltirilganligi bo'yicha tavsiyalari korxona rahbariyati tomonidan tasdiqlanganidan keyin ushbu faoliyat turlari bilan shug'ullanadigan tegishli xizmatlar uchun majburiydir.

Korxonaning bozorga yo'naltirilganligiga ta'sir qiluvchi qarorlar korxonaning barcha bo'linmalari tomonidan tavsiyalar asosida va savdo xizmati bilan kelishilgan holda qabul qilinadi. Korxonaning barcha bo'linmalari savdo xizmatini o'z faoliyatining mohiyati va natijalari to'g'risida har qanday ma'lumot bilan ta'minlashi shart. O'z navbatida, savdo bo'limi korxonaning barcha boshqa bo'linmalarini o'z faoliyatini bozorga yo'naltirish uchun zarur bo'lgan ma'lumotlar bilan ta'minlashi shart.

Savdo xizmatining asosiy vazifalari:

Bozor sharoitlarini baholash;

Korxonaning boshqa bo'linmalari va korxona rahbariyati bilan birgalikda ichki va tashqi bozorlarda korxonaning bozor faoliyatining maqsad va strategiyalarini ishlab chiqish;

Umuman korxona va alohida mahsulot guruhlari bo‘yicha istiqbolli va joriy marketing rejalarini ishlab chiqish va korxona bo‘linmalarining ushbu sohadagi faoliyatini muvofiqlashtirish;

Butun korxona va uning bo'linmalarining marketing faoliyatini tezkor axborot bilan ta'minlash;

Bozor faoliyatiga yo'naltirilganlik asosida ishlab chiqish, korxona samaradorligini oshirish bo'yicha tavsiyalar va boshqalar;

Muvaffaqiyatli va ishonchli kompaniya imidjini yaratish.

Savdo bo'limi "Arkon Auto" MChJning boshqa bo'linmalari bilan o'zaro hamkorlik qiladi (ichki marketing muhiti):

Ishlab chiqarish bo'limi bilan;

Logistika bo'limi bilan.

Shunday qilib, korxonada savdo faoliyati samaradorligini ta'minlash uchun barcha zarur sharoitlar yaratilgan: bo'lim zarur ma'lumotlarni olish uchun korxonaning boshqa xizmatlari bilan hamkorlik qilish imkoniyatiga ega bo'lgan tegishli mutaxassislar bilan to'liq ta'minlangan, shuningdek. malakasini doimiy ravishda oshirib boradi.

Kompaniya mijozlarni quyidagi yo'llar bilan topadi:

Ko'rgazmalarda kataloglarni tarqatish;

Mijozlardan mahsulot yetkazib berish uchun arizalarni qabul qilish.

Keling, "Arkon Auto" MChJ savdo strategiyasi samaradorligini oshirishning asosiy yo'nalishlarini taqdim etamiz.

“Arkon Auto” MChJ strategiyasi bozor kon’yunkturasining o‘zgarishiga moslashuvchan munosabatda bo‘lish, yangi xizmatlarni, xususan, avtoulovlarni ta’mirlashni ishlab chiqish va joriy etish orqali sotuv bozorlarini kengaytirish va kompaniyaning egallagan savdo bozorlaridagi ulushini oshirish orqali sotish hajmini oshirishdan iborat. samarali marketing siyosati.

Kompaniya mahsulotni sotishning yangi strategiyasi va sotish usullarini amalga oshirishga o'tishni rejalashtirmoqda, bunda quyidagilar ko'zda tutilgan:

dilerlik tarmog'ini yaratish;

tovarlarga samarali talab darajasini tahlil qilish;

Bunday strategiyani tanlash mavjud bozorlarni kengaytirish va yangi bozorlarga chiqish, tovarlarni zararsiz sotishni ta'minlash vazifalarini amalga oshirish imkonini beradi.

Shunday qilib, "Arkon Auto" MChJ, har qanday korxona singari, marketing faoliyatini amalga oshirishda ham sub'ektiv omillar, masalan, Marketing bo'limining tashkiliy tuzilmasining nomukammalligi va ob'ektiv omillar, masalan, xorijiy kompaniyalarda raqobatning kuchayishi tufayli muayyan qiyinchiliklarni boshdan kechirmoqda. mahsulotlarni sotish uchun bozorlar.

“Arkon Auto” MChJ boshqaruv hujjatlari tahlili 2.2-jadvalda keltirilgan.

2.2-jadval – “Arkon Auto” MChJ boshqaruv hujjatlarining tavsifi

Yakuniy nazorat ish tugagandan so'ng darhol amalga oshiriladi. Nazorat qilinadigan faoliyat tugagandan so'ng yoki oldindan belgilangan vaqtdan so'ng, olingan haqiqiy natijalar kerakli natijalar bilan taqqoslanadi. Bu erda rejalashtirilgan foydani olingan daromad bilan taqqoslash, xodimlar almashinuvi va boshqalar.

“Arkon Auto” MChJ rahbariyati olingan va talab qilinadigan haqiqiy natijalarni tahlil qiladi va rejalar qanchalik real tuzilganligini baholaydi. Ushbu protsedura, shuningdek, yuzaga kelgan muammolar haqida ma'lumot olish va kelajakda ushbu muammolarni oldini olish uchun yangi rejalarni shakllantirish imkonini beradi (bu tahlil funktsiyasi).

Yakuniy nazoratning ikkinchi funktsiyasi motivatsiyani rag'batlantirishdir, chunki ko'pchilik xodimlarning maoshi bevosita tashkilot faoliyati natijalariga bog'liq.

Masalan, kredit tavakkalchiligini tahlil qilish bo'limida u xodimlar tomonidan taqdim etilgan ishlar haqida hisobotlar bilan ifodalanadi. Keyinchalik bu hisobotlar tahlil qilinadi va prognoz qilish uchun rahbariyatga ma'lumot beradi.

Keling, 2011-2012 yillarda qabul qilingan va qayta ko'rib chiqish uchun yuborilgan hisobotlar sonini ko'rib chiqaylik. (2.3-jadval).

2.3-jadval - Qabul qilingan va qayta ko'rib chiqish uchun yuborilgan hisobotlar soni

2.3-jadvaldan ko'rinib turibdiki, 2012 yilda qayta ko'rib chiqish uchun yuborilgan hisobotlarning o'sishi buxgalteriya hisobi kabi bo'limlarda qabul qilingan hisobotlarning o'sishidan 12 birlikka, savdo bo'limi 7 birlikka yuqori bo'ldi. va 5 birlik bilan. mos ravishda. Nazorat kuchaytirildi, degan xulosaga kelish mumkin.

Aniqlangan kamchiliklar asosida bo'limda qarorlar qabul qilish sxemasini tuzish va hisobot tuzish va boshqaruv tizimini joriy etish tartibini takomillashtirish, kelgusida foydalanish uchun kerakli shartlarni bajarish uchun tashkilotda nazorat funktsiyasini takomillashtirish zarur. mas'uliyatni taqsimlashda paydo bo'lgan erkin funksionallikning tuzilishi.

2.2 “Arkon Auto” MChJ korxonasining ish muhitini tahlil qilish

Tashkilotning ichki tuzilishi ichki muhit deb ham ataladi. Bu kompaniyaning yangi mahsulotlarni boshqarish, ishlab chiqish va sinovdan o'tkazish, xaridorlarga tovarlarni ilgari surish, sotish, xizmat ko'rsatish, etkazib beruvchilar va boshqa tashqi organlar bilan munosabatlarni ta'minlaydigan funktsional tuzilmalarini o'z ichiga oladi. Ichki muhit kontseptsiyasi shuningdek, xodimlarning malakasi, axborot uzatish tizimi va boshqalarni o'z ichiga oladi.

Sotish tuzilishi. “Arkon avto” mas’uliyati cheklangan jamiyati Yaponiya va Koreyadan mahsulot olib keladi. Shu bilan birga, etkazib berishning geografik tarkibida Yaponiya tovarlari ustunlik qiladi, ammo 2011-2012 yillarda Koreya tovarlari ulushi ortdi.

Yaponiyadan etkazib berish ulushi 2010 yildagi 95% dan 2011 yilda 71% gacha kamaydi, Rossiyada avtomobillarning xarakteristikalari uchun yanada qat'iy talablarni belgilovchi texnik reglamentlarning kiritilishi, shuningdek, foydalanilgan import qilingan avtomobillarga bojlarning oshishi tufayli. Koreyadan yetkazib berish hajmining ortishiga Janubiy Koreya avtosanoati so‘nggi yillarda ishlab chiqarish sur’atlarini oshirgani va mahsulot sifatiga qo‘yiladigan talablarni kuchaytirgani ham sababdir.

Mahsulot tarkibida yengil avtomobillar ustunlik qiladi, 2010 yilda ular umumiy importning 84 foizini tashkil qilgan bo'lsa, 2012 yilda yuk avtomobillari va maxsus texnika importining o'sishi hisobiga ularning ulushi 59 foizga kamaydi. Ikkinchisi APEC sammiti arafasida Vladivostokda qurilish loyihalari ko‘pligi bilan bog‘liq.

Xodimlar. “ArkonAvto” xodimlarining umumiy soni rahbariyat bilan birga 52 kishini tashkil etadi.

ArkonAvto xodimlarining % ni kompaniyada 3 yil va undan ortiq tajribaga ega eski xodimlar tashkil etadi, jamoa barqaror (nizolar kamdan-kam hollarda yuzaga keladi, agar ular yuzaga kelsa, ular rahbariyat ishtirokida hal qilinadi).

Ishga qabul qilishda abituriyentlar murojaat etayotgan lavozimiga qarab ma'lum talablar qo'yadilar.

Masalan, buxgalterga qo'yiladigan asosiy talablar oliy maxsus ma'lumotga ega bo'lish, ushbu kasb bo'yicha kamida 3 yillik tajriba va 1C bilimiga ega bo'lishdir.

Barcha xodimlar bilan mehnat shartnomalari tuziladi. Mehnat shartnomasi ish beruvchi va xodim o'rtasidagi kelishuvdan boshqa narsa emas, unga ko'ra tomonlar o'zaro majburiyatlarga ega.

"Arkon Auto" MChJda xodimning huquqiy maqomi ish tavsifi bilan tartibga solinadi. Ushbu hujjat tashkilot xodimlarining funktsiyalari, huquqlari, majburiyatlari va majburiyatlarini belgilaydi.

Ayni paytda “Arkon avto” mas’uliyati cheklangan jamiyatida barcha xodimlar o‘z kasbiga mos lavozim yo‘riqnomalariga ega bo‘lib, barcha xodimlar bilan mehnat shartnomalari tuzilgan.

Barcha xodimlar ish haqi oladi, ya'ni. mehnat shartnomasida belgilangan belgilangan ish haqi.

Asosiy ish haqiga Uzoq Sharq koeffitsienti va Uzoq Sharq bonusi qo'llaniladi. Uzoq Sharq koeffitsienti hisoblangan ish haqi miqdorining 20% ​​miqdorida hisoblanadi va Uzoq Sharq bonusi differentsial tarzda o'rnatiladi va faqat doimiy xodimlarga hisoblab chiqiladi (2.4-jadval).

Shunday qilib, “Arkon Auto” MChJ xodimlarining ish haqi asosiy ish haqi va nafaqalardan iborat.

Yil natijalariga ko'ra, "o'n uchinchi ish haqi" dekabr oyining oxirida to'lanadi.

“Arkon Auto” MChJ deklarantlari doimiy seminarlarda ishtirok etib, ularning kasbiy mahoratini oshirishga xizmat qilmoqda.

2.4-jadval - Uzoq Sharq qo'shimcha to'lovi miqdori

Soliqlar va soliqqa tortish. "Arkon Auto" MChJ Rossiya Federatsiyasi qonunchiligida nazarda tutilgan barcha turdagi soliq va yig'imlarni to'laydi. “Arkon Auto” MChJning 2012 yil uchun soliq sohasi 2.5-jadvalda keltirilgan.

2.5-jadval – “Arkon Auto” MChJning 2012 yil uchun soliq sohasi

2.5-jadvalga asosan “Arkon Auto” MChJ har chorakda mol-mulk solig'i va transport solig'i bo'yicha avans to'lovlarini amalga oshiradi. QQS har chorakda kompaniya tomonidan to'lanadi. Daromad solig'i har yili to'lanadi.

Narxlash. Mahsulotning sotish narxini aniqlash uchun asos import narxi hisoblanadi.

Import narxini shakllantirish uchun asos bo'lib olingan ma'lumotlar va aniq eksportchilarning taklif narxi hisoblanadi. "Arkon Auto" MChJ tovarlarni import qilishning barcha mumkin bo'lgan variantlarini hisoblab chiqadi va tovarlarning narxi minimal bo'lganini tanlaydi.

Sotish narxini aniqlashda “Arkon Auto” MChJ tomonidan tovarlarni import qilishda qilgan barcha xarajatlar, shu jumladan umumiy xarajatlar hisobga olinadi:

Chet eldagi xarajatlar (Yaponiya, Koreya):

Yaponiya yoki Koreyadagi mahsulot (avtomobil) narxi;

Eksport hujjatlarini rasmiylashtirish, bojxona rasmiylashtiruvi;

Auktsion to'lovlari;

Yaponiya (Koreya) ichida yetkazib berish;

Vladivostokga yuk tashish;

Xorijiy hamkor komissiyasi;

0,2% miqdorida pul o'tkazish uchun bank komissiyasi.

Rossiyadagi xarajatlar:

Majburiyat;

Bank komissiyasi 0,65%;

Shartnoma;

Vaqtinchalik saqlash ombori xizmatlari;

Bojxona brokerlik xizmatlari;

tranzit;

“Arkon Auto” MChJ ekspeditorlik xizmatlari;

“Arkon Auto” MChJ komissiyasi.

Shunday qilib, “Arkon Auto” MChJ “xarajatlar va rejalashtirilgan foyda” sxemasidan foydalangan holda, narx-navoga asoslangan narx belgilash usulidan foydalanadi.

Biz "Arkon Auto" MChJda narx belgilash jarayonini ko'rib chiqadigan jadvalni taqdim etamiz (2.6-jadval).

2.6-jadval – Xarajatlarning mahsulot tannarxiga nisbati

Chet el auktsionidan avtomobilga buyurtma berish va etkazib berish juda ko'p mehnat talab qiladigan va uzoq davom etadigan jarayon bo'lib, u turli spetsifikatsiyalardan ko'p sonli harakatlarni o'z ichiga oladi. Shuning uchun bu holatda Arkon Auto MChJ kompaniyasidan foydalanish juda muhimdir. Kompaniyaning o'zi oladigan komissiya atigi 2% ni tashkil qiladi, agar u barcha ish va mas'uliyatni o'z zimmasiga olishini hisobga olsangiz, bu juda ahamiyatsiz. Garchi, albatta, ba'zi harakatlar mijozning o'zi tomonidan amalga oshirilishi kerak. Shunday qilib, masalan, u avans berishi kerak. "Arkon Auto" MChJda bu 30 000 rubl miqdorida belgilangan miqdor bo'lib, bitim oxirida avtomobilning yakuniy narxini to'lash uchun hisobga olinadi. Shuningdek, mijoz ba'zi hujjatlarni to'ldirishi va imzolashi kerak, masalan:

"Arkon Auto" MChJ kompaniyasi bilan xizmatlar ko'rsatish bo'yicha shartnoma;

Oldi-Sotti shartnomasi;

Arkon Auto kompaniyasining asosiy yo'nalishi Yaponiyadagi avtomobil auktsionlaridan mijozning iltimosiga binoan avtomobil tanlash edi va shunday bo'lib qoladi; kompaniyaning deyarli barcha yo'nalishlari ushbu faoliyat sohasida u yoki bu darajada ishlaydi.

Hamma biladiki, endi Yaponiyadagi avtoturargohlardan shaxsan mashina sotib olishning hojati yo‘q. Madaniyatliroq yo'l - avtoulovlarni auktsionlardan Internet orqali sotib olish. Bugungi kunda Arkon Auto kompaniyasi barcha yirik yapon auktsionlariga kirish huquqiga ega. Bunga erishish oson bo'lmadi, yaponlar Yaponiyada kompaniyani ro'yxatdan o'tkazish va ko'chmas mulk sotib olish kabi bir qator jiddiy talablarni ilgari surdilar, ammo Arkon Auto kompaniyasi barcha shartlarni bajardi va shu bilan Yaponiyadagi hamkorlarining ishonchini qozondi. Endi Arkon Auto to'g'ridan-to'g'ri vositachilarsiz ishlaydi va shu bilan avtomobil sifati va uning barcha mijozlar talablariga muvofiqligini kafolatlaydi. Kompaniya kemalarni to'g'ridan-to'g'ri ijaraga olganligi va transport vositalaridagi barcha texnik ishlarni faqat o'z xodimlari bilan bajarishi tufayli xizmatlarning maqbul narxiga erishildi, bu yukning shikastlanishi, uning o'g'irlanishi xavfini kamaytiradi va kamchiliklarni o'z vaqtida aniqlash.

Natijada, tez-tez Arkon Auto orqali sotib olingan avtomobil bozorlardagiga qaraganda arzonroq, ammo uning sifati kafolatlanganligi ma'lum bo'ladi. Yaponiyaning ichki bozorida Arkon Auto bilan birgalikda sotib olib, Vladivostokga olib kela olmaydigan biron bir transport vositasi yoki maxsus jihoz yo'q. Bu o'ng va chap qo'lda boshqariladigan transport vositalariga, katta o'lchamli transport vositalariga va suv kemalariga tegishli.

Arkon Auto kompaniyasida Yaponiya avtoulov auktsionlarida tanlangan avtomobil narxini to'lash darhol amalga oshirilmaydi, bu ham mijoz uchun qulaydir. Xaridni to'lash bosqichi uch bosqichda amalga oshiriladi:

Oldindan to'lov

Yaponiyada sotib olingandan so'ng avtomobilning narxini va Vladivostokga etkazib berish xarajatlarini to'lash

Bojxona to'lovlarini to'liq to'lash va kompaniya xizmatlarini to'g'ridan-to'g'ri avtomobilni olgandan keyin.

Mijozlarga to'liq qulaylik yaratish maqsadida kompaniya “Avtomobillarni kreditlash” yo'nalishini ochdi, bu kompaniyaning daromad sohasi emas, shuning uchun uni Arkon Auto ofisida ro'yxatdan o'tkazish qo'shimcha xarajatlarni talab qilmaydi (bank to'lovlaridan tashqari).

Mijozlar orasida darhol ishonchni uyg'otadigan yana bir muhim nuqta bor. Kompaniyaning ofisi kompaniya o'z faoliyatini rivojlantiradigan joyda joylashgan. Bosh ofis derazalarida siz darhol yetkazib berilgan mashinalar bilan to'xtash joyini ko'rishingiz mumkin, shuningdek, qurilish to'plamlarini yig'ish ustaxonasi, ta'mirlash joylari - barchasi bir joyda. Bu yerda siz har doim kompaniya hunarmandlarining qanday ishlashini ko'rishingiz mumkin. O'rtacha oyiga 4 ta kema kelib, Quyosh chiqishi mamlakatidan 200 dan 400 tagacha turli xil texnika va avtomobillarni etkazib beradi. To'g'ri, bu jihozlarning hammasi ham Arkon Auto kompaniyasiga tegishli emas, o'zlari sotib olgan yuklarni tashish xizmatlaridan oddiygina foydalanadigan bir qator mijozlar mavjud. Shuningdek, ko'pincha katta o'lchamdagi yuklar Arkon Auto kemalariga - qayiqlarga, qayiqlarga, maxsus jihozlarga yuklanadi.

Arkon Auto kompaniyasining bosh ofisi Vladivostokda Shoshina ko'chasi 27-uyda joylashgan, ammo uning faoliyat doirasi Primorsk o'lkasidan ancha uzoqqa cho'zilgan. Buyurtmalar kompaniyaning boshqa hududlardagi vakolatxonalari orqali keladi. Boshqa shaharlardagi odamlar Vladivostokda asosiy ofisga yaqinroq joylashganlar kabi ularga taklif qilingan avtomobillar haqida bir xil to'liq ma'lumotga ega bo'lishadi va eng muhimi, buyurtmani etkazib berish uchun bir xil kafolatni olishadi.

Kompaniyaning Xabarovsk va Blagoveshchenskdagi vakolatxonalariga etkazib berish kompaniyaning avtotransport vositalarida amalga oshiriladi, bu esa avtomobilni mijozga etkazib berishning eng qisqa vaqtini ta'minlaydi. Rossiyaning istalgan boshqa shahridan mijoz tomonidan avtomobil sotib olayotganda, etkazib berishdan tashqari, qo'shimcha to'lov olinmaydi. Yetkazib berish temir yo'l orqali ham amalga oshiriladi.

Arkon Auto kompaniyasi dastlab ommaviy xaridlarga e'tibor qaratadi. Xizmatlar narxini oshirib yubormaslik, to'liq kafolatlar berish va mijozga individual yondashuvni topish orqali kompaniya biladiki, bu bilan ular keyingi xaridlari uchun bu erga keladigan va kompaniyani do'stlariga tavsiya qiladigan mijozlarning ishonchini qozonadilar. hamkasblar. Shuning uchun Arkon Auto kompaniyasida doimiy ulgurji xaridorlarning keng doirasi mavjud bo'lib, ular kundan-kunga kengayib bormoqda. Kompaniya xaridorining portreti 2.7-jadvalda keltirilgan.

2.7-jadval – “Arkon Auto” kompaniyasi xaridorining portreti

"Arkon Auto" MChJ o'zining asosiy faoliyatini Vladivostokda amalga oshiradi. Vladivostok — Rossiyaning Uzoq Sharqidagi shahar va port, Primor oʻlkasining maʼmuriy markazi, Vladivostok shahar okrugining bir qismi, Trans-Sibir temir yoʻlining oxiri. Shahar aholisi 622,5 ming kishi (2013 yil 1 yanvar holatiga ko‘ra). Shahar Muravyov-Amurskiy yarim orolida Yapon dengizi sohilida joylashgan.

2008 yilda Autostat agentligi tahlilchilari aholisi 100 mingdan ortiq bo'lgan 170 ta shaharni o'rganishdi. Ular ishlab chiqarilgan yil va asosiy brendlar bo'yicha avtotransport parkining tuzilishini tahlil qildilar.

Shunday qilib, 2008 yil boshida Rossiya avtomobil parki 30 milliondan ortiq yengil avtomobillardan iborat edi. Ma'lum bo'lishicha, u asosan shimoliy va sharqiy mintaqalar tufayli ildiz otgan. Ma'lum bo'lishicha, Uzoq Sharq aholisi Markaziy Rossiya aholisiga qaraganda ancha yaxshi yashaydi.

Oxir-oqibat, Vladivostok avtomobil zichligi bo'yicha eng og'ir shaharga aylandi. Vladivostokda, Avtostat hisob-kitoblariga ko'ra, har ming aholiga 566 ta mashina to'g'ri keladi. Bu esa viloyat markazida rasman 622,5 ming kishi istiqomat qilishiga qaramasdan. Ya'ni, har kuni shaharning yarmidan ko'pi mashinalarga o'tiradi.

Avtostat agentligi tomonidan o'tkazilgan tahliliy tadqiqot natijalari shuni ko'rsatadiki, Vladivostok shahri avtoparkining 48,7 foizi Toyota avtomobillaridan iborat.

Shuningdek, agentlik tahlilchilarining fikricha, bu yerda ikkinchi eng mashhur brend Nissan (avtoparkning 15 foizi), uchinchi o‘rinda Mitsubishi (avtoparkning 7 foizi) turadi. Etakchilik guruhidagi qolgan o‘rinlar Yaponiyaning Mazda (4,1%), Suzuki (2,4%), Subaru (2,1%) va Isuzu (1,6%) o‘rtasida taqsimlangan.

Shunday qilib, Vladivostok avtoparkida xorijiy avtomobillarning ulushi 89,7% ni tashkil etdi.

Miqdoriy ko'rsatkichlar rus brendlari foydasiga aniq emas, avtomobillarning ulushi jami 11% dan oshmaydi. Eng ommabop Lada avtomobillari (4,4%), ikkinchi o'rinda esa Moskvich (2,3%). Keyingi o'rinlarda "Zaporozhtsy", "UAZ" va "GAZ". Boshqa barcha brendlar (Yevropa, Amerika va Janubiy Koreya) mahalliy avtomobil parkining atigi uch foizini egallaydi.

Shuni ham ta'kidlash kerakki, Vladivostokda ishlaydigan avtomobillarning o'rtacha yoshi Rossiyaning boshqa yirik shaharlariga qaraganda sezilarli darajada yuqori bo'ldi. Shunday qilib, Moskva yoki Sankt-Peterburgda "o'n yoshli bolalar" avtoparkning atigi 37 va 38 foizini tashkil qilishiga qaramasdan, mahalliy avtotransport parkining qariyb 80 foizi 10 yoshdan oshgan avtomobillardir. Va 2007 yil oxirida Moskvadagi eng mashhur brend (yangi ro'yxatdan o'tgan avtomobillar haqidagi ma'lumotlar asosida), Vladivostokdan farqli o'laroq, Ford brendi edi.

2.8-jadval - PEST tahlili

Bozorda biznesni rivojlantirish uchun qulay bo'lgan ijobiy iqtisodiy muhit mavjud bo'lib, bu favqulodda rejalashtirish choralaridan uzoq muddatli rejalarni tuzishga o'tish imkonini beradi. Texnologik guruh omillari ham korxonaga salbiy ta'sir ko'rsatadi. Strategiyani ishlab chiqishda ularni hisobga olish kerak. Siyosiy va ijtimoiy guruhlarning omillari ma'lum bir salbiy ta'sir ko'rsatadi. Ularning barchasini oldindan aytish qiyin, ammo strategik alternativalarni ishlab chiqishda e'tiborga olish kerak.

Tahlilning keyingi bosqichi raqobatchilarni tahlil qilishdir.

“Arkon Auto” MChJning avtomobil bozoridagi asosiy raqobatchilari quyidagilardir:

"Summit Motors" YoAJ (Vladivostok)";

"Altair-Avto" MChJ;

- "Triumph Auto Far East";

Pacific Auto MChJ;

MChJ "Vostok-UAZ"

Grand Motors MChJ

"Chempion-Vladivostok" MChJ

Raqobatchilarning batafsil bahosi ushbu hisobotning 4-bo'limida keltirilgan.

Yetkazib beruvchilar. “Arkon Auto” MChJning asosiy yetkazib beruvchilari:

MihairuCo LTD Yaponiya,

Yapon auktsionlari tarmog'i Aauc, USS, TAU, HirohamaCo LTD.

Strategik menejmentda tashkilotning muhitini tahlil qilishning eng ko'p qo'llaniladigan usuli SWOT tahlili deb ataladi. Ushbu usuldan foydalanib, kuchli va zaif tomonlar va tashqi tahdidlar va imkoniyatlar o'rtasidagi aloqa chiziqlarini o'rnatish mumkin. Bunday aloqalar keyinchalik strategiyani ishlab chiqish uchun ishlatiladi.

Strategiyani ishlab chiqish jarayonida imkoniyat va tahdidlar ularning qarama-qarshi tomonlariga aylanishi mumkinligini hisobga olish kerak.

Tashkilot atrof-muhitining SWOT tahlilini muvaffaqiyatli qo'llash uchun nafaqat tahdid va imkoniyatlarni aniqlay olish, balki ularni tashkilot uchun har birini hisobga olish qanchalik muhimligi nuqtai nazaridan baholashga harakat qilish muhimdir. xatti-harakatlar strategiyasida aniqlangan tahdidlar va imkoniyatlar.

Bunday baholash uchun ko'pincha imkoniyatlar va tahdidlar matritsalari bo'yicha joylashishni aniqlash usuli qo'llaniladi (B ilovasiga qarang).

Arkon Auto kompaniyasi uchun tahlildan so'ng bozor ulushini kengaytirish, assortimentni kengaytirish va tegishli mahsulotlarni (avtomobillar uchun aksessuarlar) sotishning yangi yo'nalishini ishlab chiqish, shuningdek, bunday mahsulotlarni ishlab chiqish eng muhim va ehtimoliy imkoniyatlar bo'ldi. avto ta'mirlash kabi yo'nalish.

Tahdidlarni aniqlagandan so'ng, quyidagilar aniqlandi:

Kompaniyani juda ko'p raqobatchilarning sanoatga kirishi va iste'molchilarning didini tubdan o'zgartirish orqali tanqidiy holatga keltirish mumkin;

Kompaniyaning yo'q qilinishi yoki uning sanoatdan chiqishi davlat organlarining cheklovchi siyosati, masalan, bojxona to'lovlari va soliqlarning yanada oshishi, transport tariflarining oshishi yoki savdo qoidalarining o'zgarishi bilan bog'liq bo'lishi mumkin.

2.3 “Arkon Auto” MChJ raqobatbardoshligini baholash

“Arkon Auto” MChJning mahalliy bozordagi raqobatchilari haqidagi asosiy ma’lumotlarni “B” ilovasida taqdim etamiz.

Keyin biz mahalliy bozordagi raqobatchilarni baholaymiz.

Shuni ta'kidlash kerakki, ushbu bozorda raqobat juda qattiq. Bunday xizmatlar ko'p sonli kichik va yirik korxonalar tomonidan taqdim etiladi.

Musobaqa ishtirokchilari besh balllik tizimda baholanadi.

Faktorlarning og'irligi:

Sifat - 0,3

Assortiment - 0,2

Yetkazib berish muddati - 0,1

Joylashuv - 0,05

Mashhurlik - 0,05

Raqobatchilarni baholash uchun ushbu kompaniyalar o'xshash mahsulot assortimentiga ega bo'lganligi sababli o'rganish uchun tanlangan asosiy raqobatchilar bo'yicha tanlangan tadqiqot o'tkazildi.

2.11-jadval – Mahalliy bozordagi raqobatchilarni baholash

Grand Motors MChJ = 1 × 0,3 + 0,3 × 4 + 0,2 × 3 + 0,1 × 5+ 0,05 × 5 + 0,05 × 5 = (0,3 + 1,2 + 0,6 + 0,5 + 0,25 + 0,25) / 6 = 0,51

Altair-Avto MChJ = (0,3 × 1 + 0,3 × 5 + 0,2 × 4 + 0,1 × 5 + 0,05 × 5 + 0,05 × 5) / 6= (0, 3 + 1,5 + 0,8 + 0,5 + 0,25 + 0,25) / = 0,6

"Arkon Auto" MChJ = (5×0,3 + 5×0,3 + 0,2 × 5 + 0,1 × 2+ 0,05 × 5+ 0,05 × 5) /6 = (0,9 + 1,2 + 0,8 + 0,5 + 0,25 + 0,25) / 6 = 0,7

Yuqoridagi hisob-kitoblardan ko‘rinib turibdiki, faqat “Etkazib berish muddati” koeffitsienti bo‘yicha “Arkon Auto” MChJ raqobatchilarga yutqazadi (2.8-rasm). Biroq, narx va sifat jihatidan, ya'ni katta vaznga ega bo'lgan ko'rsatkichlar bo'yicha korxona sezilarli darajada g'alaba qozonadi. Raqobatbardoshlik ko‘rsatkichlarini baholash natijasida “Arkon Auto” MChJ 0,78 ball to‘pladi, bu esa raqobatchilarnikidan ancha yuqori.

Raqobat muhitini tahlil qilish va baholash asosida o‘rganilayotgan korxonalarning hech biri xizmat ko‘rsatish sifati, miqdori, assortimenti, narxlari bo‘yicha “Arkon avto” MChJ bilan raqobatlasha olmaydi, degan xulosaga keldi. Mazkur bozorning sifatli xizmatlarga bo‘lgan ehtiyoji juda katta va to‘liq qondirilmayotganligi sababli “Arkon Auto” MChJ ushbu hududda o‘z mahsulotlarini sotish hajmini qayta-qayta oshirishi mumkin.

Mahsulotlarning raqobatbardoshligini oshirish uchun "Arkon Auto" MChJ marketing vositalaridan faol foydalanishi kerak: reklama, chegirmalar va boshqalar, bozorni kengaytirish, sotish bozorlari.

3. “Arkon Auto” MChJ tashkiloti uchun raqobat strategiyasini ishlab chiqish

3.1 "Arkon Auto" MChJ kompaniyasining raqobatdosh mavqeini oshirish maqsadida raqobat strategiyasini ishlab chiqish

Arkon Auto kompaniyasi 90-yillarning o'rtalarida rivojlana boshladi, keyin uning asoschilari foydalanish uchun avtomobillar va yuk mashinalarini do'stlariga, keyinchalik qayta sotish va sotish uchun ehtiyot qismlarni tashishdi, ular qo'ng'iroq portlaridagi avtoturargohlarda sotib olindi. rus kemalari. 2002 yildan beri arzon va sifatli eskirgan avtomobillar, mototsikllar, maishiy texnika, ehtiyot qismlar, kranlar moslamalari, avtomobil shinalariga bo'lgan talabning doimiy o'sib borishi natijasida kompaniyaning sotuvi muntazam bo'la boshladi, kompaniyaning doimiy mijozlari paydo bo'ldi, talab ortib bormoqda. shakllantiriladi va kapitalni shakllantirish uchun zarur shart-sharoitlar yaratiladi. .

Ushbu davr uchun asosiy strategik maqsadlar:

Biznesni birlashtirish (kompaniyaning o'sishi);

Ko'rsatilayotgan xizmatlarni kengaytirish;

Yetkazib berilayotgan tovarlar va ko‘rsatilayotgan xizmatlar sifatini oshirish;

Kompaniyani joylashtirish uchun ko'chmas mulkni (ishlab chiqarish binolari bilan) sotib olish.

2003 yilga kelib, kompaniyaning faoliyati raqobatchilarga nisbatan o'rtacha kompaniya bo'lib, oyoqqa turgan, kompaniyaning bir nechta qayta ishlash kompaniyalari (Scrubs) shaklida Yaponiyadagi hamkorlari bilan. Yaponiyada "Arkon Auto" yapon hamkorlariga yaqin joyda joylashgan logistika bo'limi (5-7 kishi) tomonidan taqdim etilgan, Fukui portidagi ijaraga olingan sayt (vaqtinchalik saqlash ombori) mustaqil ravishda jo'natish uchun partiyalarni shakllantirishga imkon berdi. Rossiya (transport vositalarini qismlarga ajratish, ehtiyot qismlarga ajratish, tashish va etkazib berish), jo'natishga tayyorgarlik ko'rishda transport vositalari va uskunalarni qabul qilish va tavsiflash, Yaponiyadagi yapon hamkorlari tomonidan tovarlarni etkazib berishni nazorat qilish, yuklash hujjatlarini tayyorlash, bu o'z-o'zidan muhim afzallik edi. raqobatchilar. Kompleks Rossiyada Arkon Avto ikkita asosiy (o'sha paytda) yo'nalishni ishlab chiqdi:

yuk mashinalari va maxsus texnika, kran qurilmalari, yuk mashinalari ehtiyot qismlarini sotish uchun to'xtash joyi;

Shu bilan birga, avtomobil biznesining bunday yo'nalishi dvigatellar va kuzovlarning birinchi to'liq to'plamining avtomobil qismlari ko'rinishidagi avtomobillarni keyinchalik yig'ish (eskirgan avtobirliklarga almashtirish) kabi dinamik rivojlana boshlaydi. 2003-2008 yillarda ushbu faoliyat sohasi kompaniya uchun asosiy yo'nalishga aylandi. 2004 yilda kompaniya akkreditatsiya oldi va ilgari xorijiy fuqarolar va kompaniyalar kirish imkoniga ega bo'lmagan Yaponiyaning mahalliy auktsionlarida ro'yxatdan o'tkazildi; shunga ko'ra, ushbu kim oshdi savdolarida avtomobillar keyinchalik Yaponiyaning ichki bozorida foydalanish uchun qayta sotilishi uchun mo'ljallangan edi, ular alohida baholandi. sotilayotgan buyumning – sotib olingan avtomobilning holati haqida tasavvur hosil qilish imkonini beruvchi tizim. Auktsionlarga kirish birinchi kompaniyalardan biriga o'z mijozlari uchun yangi xizmatni - buyurtma asosida avtomobillarni sotib olishni (tanlov to'g'ridan-to'g'ri Vladivostokdagi kompaniya mijozi tomonidan amalga oshirilgan) joriy etishga imkon berdi, yapon tilini biladigan menejerlar bo'limi yaratilmoqda. shakllangan. “Yaponiyadagi auktsiondan avtomobil sotib olish va kompaniyaning Vladivostokdagi omboriga yetkazib berish” xizmatini taqdim etish bo‘yicha bitimlar hajmi har oy eksponentlik bilan o‘sib bormoqda. Kompaniya har oyda bir marta Fukui portiga qo'ng'iroq qilish uchun jalb qilingan kemalarga qo'shimcha yuklash ko'rinishida cheklangan miqdordagi avtomobillarni tartibsiz etkazib berishdan Rossiyaga yig'ilgan yuklarni muntazam etkazib berish ehtiyojlari uchun kemalarni maqsadli ijaraga berishga o'tmoqda ( muntazam ravishda har 1-2 haftada 1-2 ta kema qatnaydi. Keyinchalik Qozog'iston yapon avtomobillarini import qilish uchun o'z chegaralarini ochadi, Arkon Auto chetda turmaydi va Qozog'istondan Yaponiyada o'z ishini avtomatlashtirishni xohlaydigan hamkorlarni topadi, chunki etkazib berish yo'llari yotadi. Rossiya Federatsiyasi hududi orqali ushbu ish yo'nalishi oyiga 1-2 ta etkazib berish shaklida muntazam bo'lib, 2006 yilda Qozog'iston o'ng ruli avtomashinalarni himoya qilish majburiyatlarini qabul qilgunga qadar muvaffaqiyatli bo'ldi.

Asta-sekin kompaniya keng ko'lamli xizmatlarga aylandi:

Kompaniya omboridan avtomobillarni sotish

Yaponiya auktsionlarida vositachilarsiz avtomobil sotib olish

Fukui portiga Yaponiya bo'ylab avtomobillar, maxsus jihozlar, qayiqlar, yuklarni etkazib berish.

Yaponiyadan jo'natishdan oldin yukni saqlash.

Katta suv kemalarini (qayiqlar, yaxtalar) suvdan ko'tarish, yuklash va Vladivostokga jo'natish

Kompaniya tomonidan ijaraga olingan kemalarda Fukui, Noshiro porti orqali Yaponiyadan Rossiyaga avtomobillar, maxsus jihozlar, konstruktorlar, avtomobillarning oldingi yarmi, qayiqlarni yetkazib berish.

Avtomobilni demontaj qilish/kesish.

Rossiyada bojxona rasmiylashtiruvi.

Sotib olingan avtomobillarni yig'ish (konstruktorlar)

Kompaniya faoliyatining barcha yo'nalishlari dinamik ravishda rivojlanmagan, kompaniya o'z taklifini iste'mol talabining o'zgarishiga mos ravishda ishlab chiqish va shakllantirishga intildi. Kompaniyaning asosiy faoliyati uchun yordamchi funktsiyalarni bajaradigan avtoulovlarni ta'mirlash, avto ehtiyot qismlar yetkazib berish va sotish kabi faoliyat sohalari va kompaniya omboridan avtomobillarni sotish, suv uskunalarini sotib olish, etkazib berish va sotish kabi faoliyat turlari parallel ravishda mavjud edi. mahalliy xarakterga ega bo'la boshladi.

2008 yilda yangi bojxona qonunchiligi kuchga kirdi, bu Rossiyaga olib kelingan avtomobil uskunalari, shuningdek, birinchi avlod ehtiyot qismlari (xususan, avtomobil kuzovlari) uchun bojxona to'lovlarini sezilarli darajada o'zgartirdi. Himoya bojlarining kiritilishi munosabati bilan bozor ulushi pasayishni boshladi va ba'zi hollarda "chap qo'lda" avtomashinalarni sotib olish foydasiga o'zgardi va eski mashinalar narxining ko'tarilishi kuzatildi. Natijada, yapon avtomobillarining hamkorligi pasayib ketdi, xaridorlarning afzalliklari ishlatilganlarni sotib olishdan dinamik ravishda o'zgara boshladi. Valadivostok avtomobil bozorida "yangi mahsulot" ni sotib olishdan oldin Moskva va Moskva viloyatidan uzoq xizmat muddati bo'lgan hashamatli toifadagi avtomobillar - arzonligi sababli yangi va eski koreys avtomobillari.

Hozirgi vaqtda yuqori sifatli yapon uskunalarini ishlatish tajribasiga ega bo'lgan avtomobil egalarining afzalliklariga nisbatan talabning tenglashishi kuzatilmoqda, Moskva va Moskva viloyatidan yaxshi eskirgan avtomobillarni, shuningdek, arzon koreys avtomobillarini sotib olish bo'yicha tajribalar o'tkazilmoqda. fonga. Avtoulovchilarning afzalliklari asta-sekin "o'ng qo'lda" yapon avtomobillariga qaytadi, ular ko'pincha xalq avtomobillari nomini oladi, ammo Yaponiyada "o'tgan yillar" (uch yildan besh yilgacha) avtomobillarning yuqori narxi tufayli va Ular bo'yicha bojlar, ushbu toifadagi avtomobillar bilan hamkorlik dinamikasi sezilarli darajada o'smaydi.

“Arkon Auto” MChJ uchun raqobat strategiyasi sifatida farqlash strategiyasi taklif etiladi. Ushbu strategiya jozibador raqobatdosh yondashuvga aylanadi, chunki iste'molchilarning ehtiyojlari va afzalliklari diversifikatsiya qilinadi va endi standart mahsulotlar bilan qondirilmaydi.

Differensiatsiya strategiyasining mohiyati mijozlarga o'zlari xohlagan qo'shimcha mahsulot xususiyatlarini taklif qiladigan yagona bo'lish yo'llarini topish va bu afzalliklarni doimiy ravishda saqlab qolishdir.

Differensiatsiya strategiyasi muvaffaqiyatli bo'lishi uchun kompaniya mijozlarning ehtiyojlari va xatti-harakatlarini o'rganishi, ular nimani afzal ko'rishlarini, mahsulot qiymati haqida nima deb o'ylashlarini va nima uchun to'lashga tayyorligini bilishi kerak. Shundan so'ng, kompaniya mijozning so'rovlariga muvofiq mahsulot/xizmatning bir yoki bir nechta o'ziga xos xususiyatlarini taklif qiladi va bu takliflar aniq va esda qolarli bo'lishi kerak.

Raqobat ustunligi xaridorlarning ko'pchiligi taklif etilayotgan mahsulotning farqlangan atributlari va xususiyatlariga qiziqish bildirganda paydo bo'ladi. Taklif etilayotgan mahsulotlarning turli xususiyatlariga xaridorlar qanchalik katta qiziqish bildirsa, kompaniyaning raqobatdosh ustunligi shunchalik kuchli bo'ladi. Muvaffaqiyatli farqlash firmaga quyidagilarga imkon beradi:

Mahsulot/xizmat uchun oshirilgan narxni belgilash;

Savdo hajmini oshirish (chunki mahsulotning o'ziga xos xususiyatlari tufayli ko'plab xaridorlar jalb qilinadi);

Mijozlarning brendingizga sodiqligini qozoning (chunki ba'zi mijozlar mahsulotning qo'shimcha xususiyatlariga juda bog'lanib qolishadi).

Agar uni amalga oshirish xarajatlari yangilangan va o'zgartirilgan mahsulot narxini oshirish hisobiga qoplansa, differentsiatsiya muvaffaqiyatli bo'ladi. Mijozlar brendning o'ziga xosligida ushbu mahsulotni raqobatchi mahsulotiga nisbatan sotib olish uchun etarli qiymatni ko'rmasa va/yoki kompaniyaning farqlashga bo'lgan yondashuvi raqobatchilar tomonidan osongina ko'chirilishi va qo'llanilishi mumkin bo'lsa, farqlash muvaffaqiyatsiz tugadi.

Muvaffaqiyatli farqlash strategiyasining kaliti bu raqobatchilardan farq qiladigan tarzda mijozlar qiymatini yaratishdir. Mijoz qiymatini yaratishda uchta yondashuv mavjud. Ulardan biri kompaniyaning mahsulotidan foydalanish uchun xaridorga umumiy xarajatlarni kamaytirishga yordam beradigan mahsulotning shunday xususiyatlari va xususiyatlarini ishlab chiqishdir. Ikkinchi yondashuv mahsulotning shunday xususiyatlarini yaratishdan iboratki, undan iste'molchi foydalanish samaradorligini oshiradi. Uchinchi yondashuv mahsulotga iste'molchilarning qoniqish darajasini oshiradigan xususiyatlarni berishni o'z ichiga oladi, lekin tejash orqali emas, balki boshqa yo'l bilan.

Raqobat ustunligini qo'lga kiritishda differensiatsiyaning asosi bo'lib, xususiyatlari raqobatchilar tomonidan ishlab chiqarilgan tovarlarning xususiyatlaridan sezilarli darajada farq qiladigan mahsulotdir.

Odatda, tabaqalash quyidagilarga asoslangan bo'lsa, doimiy va yanada foydali raqobatdosh ustunlikni ta'minlaydi:

Texnik mukammallik;

Mahsulot sifati;

Ajoyib mijozlarga xizmat.

Bunday o'ziga xos xususiyatlar mijozlar tomonidan keng e'tirof etilgan va qimmatga ega.

“Arkon Auto” MChJ raqobatbardosh strategiyasi doirasida avtomobillarni ta’mirlash kabi yo‘nalishni rivojlantirish taklif etilmoqda. Chunki kompaniyaning salohiyati, ixtisosligi, inson resurslari, hamkorlar, uskunalar, maxsus asbob-uskunalar va texnologiyalarning mavjudligi ushbu yo'nalishdagi faoliyatni rivojlantirishga yordam beradi.

Ushbu tanlov 2008 yilda bozorning yo'qolishi bilan (dizayner uchun himoya majburiyatlari qabul qilinganidan keyin) bozor qayta tuzilganligi bilan bog'liq - butun avtomobillar bilan hamkorlik kamaydi va natijada ehtiyot qismlarga talab va ta'mirlash xizmatlari ko'paydi.

Sohadagi raqobatdosh kompaniyalar ixtisoslashuvga (bitta xizmat ko'rsatishga) qayta e'tibor qaratdilar:

Yangi ehtiyot qismlar savdosi,

Ishlatilgan ehtiyot qismlar savdosi (ko'rgazma),

Tegishli mahsulotlar savdosi (avtokimyoviy mahsulotlar, aksessuarlar),

Faqat avtomobil yetkazib berish.

Ta'mirlash va texnik xizmat ko'rsatish bo'yicha daromadlar o'sdi, lekin ko'rsatilayotgan xizmatlar sifati oshmadi.

Asosan ulgurji mijozlarning katta mijozlar bazasi, shuningdek, Blagoveshchensk va Xabarovskdagi vakolatxonalari tufayli Arkon Autodan tashqari barcha kompaniyalar xodimlar sonining qisqarishiga duch kelishdi va kompaniya tomonidan taqdim etiladigan xizmatlarning katta ro'yxati yumshatilgan. kompaniyaning yo'qotishlari.

Shunday qilib, Arkon Auto mijozlarni maqsadli jalb qilish - tanishlar, kompaniyaning avtoulovlarni ta'mirlash bo'yicha hamkorlaridan foydalanishi, shuningdek, yangi yo'nalish - Yahoo Yahoo bit bozoridan tovarlarni sotib olish va etkazib berishni rivojlantirishi kerak.

3.1-jadval. Korxonaning joriy strategiyasi va uni takomillashtirish bo'yicha takliflar

3.2 Korxonaning raqobat strategiyasini amalga oshirish bo'yicha chora-tadbirlar rejasi

Avtoservis markazi ochish bo‘yicha chora-tadbirlar rejasini ishlab chiqamiz.

3.1-jadval Reja - avtoservis korxonasini ochish jadvali, yangi yo'nalishni ishlab chiqish - Yaponiyaning bura bozoridan tovarlarni sotib olish va etkazib berishYahoo

Kadrlarni tanlashga alohida e’tibor qaratilishi kutilmoqda, bu esa iloji bo‘lsa, ushbu sohada kamida 5 yillik ish stajiga ega, kamida o‘rta maxsus ma’lumotga ega bo‘lgan 35-45 yoshgacha bo‘lgan erkaklardan amalga oshirilishi kerak. , chunki yangi uskunalarni o'rnatish va ishlab chiqish kompaniya xodimlari tomonidan amalga oshirilishi kutilmoqda. Xodimlarning o'rganish va ijodiy bo'lish qobiliyati, jamoada psixologik moslashish qobiliyati, xushmuomalalik va boshqalar kabi fazilatlari ham muhimdir, chunki kompaniyaning raqobatbardoshligini ta'minlashda kadrlar omili juda muhimdir.

3.2-jadval "Arkon Auto" MChJning an'anaviy ish turlari va avtoservis xizmatlari ko'lami

Bundan tashqari, kompaniya raqobatchilar tomonidan taklif etilmagan maxsus xizmatlarni taqdim etadi.

3.3-jadval – “Arkon Auto” MChJ avtoservis xizmatlarining ixtisoslashtirilgan turlari

Ehtiyot qismlar har bir mijozning buyurtmasi va ehtiyojlariga ko'ra sotib olinadi, korxonadan faqat arzon narxlardagi ehtiyot qismlar va arzon sarf materiallari mavjud.

Arconauto MChJ avtoservisning rentabelligini mijozlar oqimini ko'paytirish va xarajatlarni kamaytirish orqali oshirish mumkin. Buning uchun quyidagi harakatlar amalga oshiriladi:

loyihaning ikkinchi va uchinchi yillarida kompaniya tomonidan ko‘rsatiladigan xizmatlar turlarini kengaytirish;

uskunalarni sotib olish xarajatlarini minimallashtirish (ixtisoslashgan kompaniyalarda ma'lum ishlarga buyurtma berish orqali);

ijara to'lovlarini kamaytirish;

Bizning xizmatimiz xaridorlarini jalb qilishning asosiy usuli (albatta, uning optimal narxi va sifati bilan birga) xizmatni malakali tashkil etish deb hisoblaymiz, unga quyidagilar kiradi:

kamida 6 oy davomida xizmat ko'rsatish kafolatlarini taqdim etish. xizmat ko'rsatilgan kundan boshlab,

agar kerak bo'lsa, transport vositasini ta'mirlash joyiga etkazib berish imkoniyatini ta'minlash,

kompaniyamiz xizmatlaridan muntazam foydalanadigan iste'molchilar uchun moslashuvchan chegirma tizimini qo'llash,

transport kompaniyalari bilan to'g'ridan-to'g'ri shartnomalar bo'yicha xizmatlar ko'rsatish imkoniyati;

iste'molchi talab qiladigan ta'mirlash vaqtini maksimal darajada ta'minlash,

so'rovnomalar (ehtimol "Sharhlar kitobi" va xizmatlar iste'molchilari bilan "qayta aloqa"ning boshqa shakllari) orqali xizmat sifatini tizimli baholash;

iste'molchilarga xizmat ko'rsatish vositalari va usullarini doimiy ravishda takomillashtirishni ta'minlash;

Oxirgi band “Arkon Auto” MChJ avtoservis markazi tomonidan ko‘rsatilayotgan xizmatlar darajasi va sifati va kafolatlari, 4-5 dona bilbordlar ishlab chiqarish, transportda reklamani yo‘lga qo‘yish, mahalliy matbuotda reklama va reklamadan tashqari maqolalarni tarqatish bilan bog‘liq. Bunda iste’molchilarga murojaatning puxta o‘ylangan matniga, e’tiborni tortadigan, kompaniyamizning ishbilarmonlik fazilatlari va afzalliklarini ta’kidlaydigan mos dizaynga alohida e’tibor qaratish rejalashtirilmoqda. Iste'molchilar e'tiborini jalb qilishda iste'molchilar bilan shaxsiy aloqalar ham muhim o'rin tutadi. Ehtimol, bu chora reklamadan kam samarali bo'lmaydi. Yuqoridagi mezonlar asosida maqsadlarga erishish uchun quyidagi rag'batlantirish turlari tanlandi:

Belgini o'rnatish;

Xodimlar uchun brend kiyimlarini sotib olish;

Gazetadagi e'lonlar;

Ushbu tadbirlar qo'shimcha moliyaviy xarajatlarni talab qilishiga qaramay, ular maqsadli bo'ladi, kompaniyani kerakli reklama bilan ta'minlaydi va hali avtoservis xizmatlaridan foydalanmagan potentsial mijozlar orasida talabni yaratadi.

Ushbu tadbirlarni amalga oshirish uchun xarajatlar smetasi 3.4-jadvalda keltirilgan.

3.4-jadval – “Arkon Auto” MChJ avtoservis markazini targ’ib qilish uchun xarajatlar smetasi

Xizmatni (reklama faoliyatini) ilgari surish uchun sarflangan mablag'lar miqdori har oyda yuqoridagi usullarning har biri bilan jalb qilingan iste'molchilar sonini taqqoslash asosida tuzatilishi kerak.

Korxona xodimlarining rejalashtirilgan soni 7 kishini tashkil etadi. Xodimlar tarkibi, shuningdek, rejalashtirilgan mehnat xarajatlari 3.5-jadvalda aks ettirilgan.

3.5-jadval – “Arkon Auto” MChJ avtoservis markazining shtat jadvali

Shunday qilib, oylik mehnat xarajatlari 165,5 ming rublni tashkil qiladi; yillik ish haqi chegirmalar bilan 2502,36 ming rublni tashkil qiladi. “Arkon Auto” MChJ avtoservisning rejalashtirilgan ish tartibi haftada 7 kun, yiliga 365 kun 9:00 dan 21:00 gacha. Asosiy jarayon xodimlarining ish jadvali har kuni. Boshqaruv xodimlarining ish tartibi haftada 5 kun, soat 10:00 dan 17:00 gacha. Farroshning ish tartibi haftada 5 kun, soat 10:00 dan 17:00 gacha. 3.6-jadvalda asbob-uskunalar to'plamini sotib olish loyihasini amalga oshirishda moliyaviy qo'yilmalar hisobi keltirilgan.

3.6-jadval – “Arkon Auto” MChJ avtoservis uskunalari uchun xarajatlarni hisoblash

Yetkazib berish, o'rnatish va xodimlarni o'qitish xarajatlari uskuna narxining 15% ni tashkil qiladi: 8410 × 15% = 1261,5 ming rubl.

Uskunaning umumiy qiymati 8410+1261,5=9671,5 ming rublni tashkil qiladi.

3.3 Taklif etilayotgan chora-tadbirlarning iqtisodiy asoslanishi

3.7-jadvalda "Arconavto" MChJ avtoservisning 3 yillik faoliyati davomida sotish hajmi bo'yicha prognoz ko'rsatilgan. Raqobatchilar tajribasi va iste'molchilarning marketing harakatlariga munosabatining umumiy naqshlariga asoslanib, prognozning optimistik versiyasi ehtimoli katta, shuning uchun keyingi barcha hisob-kitoblar uning asosida amalga oshiriladi.

3.7-jadval – “Arkon Auto” MChJ avtoservis markazining sotish prognozi

Arizada ko'rsatilgan kompaniya xizmatlari narxlariga asoslanib, o'rtacha 1 ta avtoulovlarga xizmat ko'rsatish xizmatlari 5500 rublni tashkil qiladi. Shuni ta'kidlash kerakki, kichik sarf materiallari narxi mijozning xizmat ko'rsatish narxiga o'rtacha 20% miqdorida kiritiladi va mijoz qimmat ehtiyot qismlar uchun alohida to'laydi.

Biz “Arkon Auto” MChJ avtoservisning ushbu sohalarini sotishdan tushadigan daromadlar prognozini tuzamiz. Savdo daromadlari prognozi quyidagicha (3.8-jadval).

3.8-jadvaldagi ma'lumotlardan ko'rinib turibdiki, 2014 yil uchun xizmatlarni sotishning prognoz qilingan hajmi 6 033 500 rublni tashkil etadi.

Keyingi ikki yil ichida kompaniya o'z xizmatlarini sotish hajmini 20% va 51% ga izchil oshirishni rejalashtirmoqda. Bunday ko'rsatkichlarga erishish juda realdir, chunki bu vaqt ichida kompaniya maishiy xizmatlar bozorida o'zini namoyon qila oladi, tashkilot va korxonalar tomonidan talabni keltirib chiqaradi, shuningdek, doimiy mijozlarga ega bo'ladi.

3.8-jadval – “Arkon avto” MChJ avtoservis markazini sotishdan tushgan daromadlar prognozi

Keyinchalik, "Arkon Auto" MChJ avtoservis markazi ishini tashkil etish uchun doimiy va o'zgaruvchan xarajatlar rejasini tuzishga o'tamiz. Hisoblash, shuningdek, 2013 yildagi ayrim tovarlar va xizmatlarning o'rtacha narxlari asosida amalga oshirildi va 3.9-jadvalda keltirilgan.

3.9-jadval - 2014 yil uchun loyihani tashkil etish uchun doimiy va o'zgaruvchan xarajatlar rejasi

Shunday qilib, 2014 yilda "Arkon Auto" MChJ avtoservis xizmatlarining umumiy qiymati 5 620,36 ming rublni tashkil etadi, shu jumladan tannarxdagi doimiy xarajatlar 2 110 ming rublga teng bo'ladi va o'zgaruvchan xarajatlar 3 510,36 ming rublni tashkil qiladi.

Keyingi ikki yil ichida inflyatsiyani hisobga olgan holda umumiy xarajatlar 10 - 25% ga oshadi va 6210 - 7057 ming rublni tashkil qiladi.

Asosiy texnologik uskunalar, ishga tushirish xarajatlarini hisobga olgan holda, qiymati 9671,5 rubl. VTB 24 OAJdan kreditga olinadi

Oldindan hisoblangan ma'lumotlarga asoslanib, biz rejalashtirilgan davr uchun sotishdan olingan foyda prognozini tuzamiz (3.10-jadval).

3.10-jadval - "Arkon Auto" MChJ avtoservis markazini sotishdan foyda olish rejasi, ming rubl.

Birinchi yil oxiriga kelib sotishdan olingan daromad 5,82% ni tashkil qiladi, keyingi ikki yilda u mos ravishda 11,94% va 19,14% gacha oshadi.

Kritik yillik ishlab chiqarish hajmini quyidagi tenglama yordamida hisoblaymiz:

P x Q = FC + VC,

bu erda Q - muhim savdo hajmi, birlik;

P - sotish narxi, rub.;

FC - doimiy xarajatlar, rub.;

VC - o'zgaruvchan xarajatlar, rub./birlik.

Shunga asoslanib, biz "Bogdanov Motor" IP-ning xizmat ko'rsatishning birinchi yilidagi kritik savdo hajmini quyidagi ma'lumotlarga asoslanib hisoblaymiz:

xizmatlar birligi narxi - 5500 rubl;

ishlab chiqarish birligiga o'zgaruvchan xarajatlar - 3600 rubl;

doimiy xarajatlar - 1 693 700 rubl.

Shunga asoslanib, oyiga xizmat ko'rsatishning muhim hajmi (Q) quyidagicha bo'ladi:

Q = 1693700+ 3600 Q

Q -3600 Q = 1900

Q = 1693700/1900

Q = 892,42 (birlik)

Shunday qilib, avtoservis xizmatlarining muhim hajmi 892,42 birlikni tashkil etadi. Rejalashtirilgan o'rtacha savdo hajmi 1097 dona ekanligini hisobga olsak, muhim savdo hajmi ushbu hajmning 81% ni tashkil qiladi. Shunday qilib, rejalashtirilgan loyihaning moliyaviy xavfsizlik marjasi (100% -81%) 29% ni tashkil qiladi. Bu kompaniyaga rejalashtirilgan sotish hajmiga erisha olmasa, ishlab chiqarish hajmini taxminan 30% ga kamaytirish imkonini beradi. Kelgusida biznesning moliyaviy kuchi ortadi, chunki oylik hajmlar oshishi kutilmoqda.

Turli xil investitsiyalar uchun diskont stavkasining turli qiymatlari tanlanishi mumkin, deb ishoniladi. Xususan, korxonaning bozordagi mavqeini saqlab qolish bilan bog‘liq investitsiyalar 6 foiz, asosiy fondlarni yangilashga yo‘naltirilgan investitsiyalar 12 foiz, joriy xarajatlarni tejashga yo‘naltirilgan investitsiyalar 15 foiz, ishlab chiqarish hajmini oshirishga yo‘naltirilgan investitsiyalar me’yorida baholanadi. korxona daromadi - 20%, xavfli investitsiyalar - 25%. Avtomobillarga xizmat koʻrsatish markazini ochish loyihasi asosiy vositalarni yangilashga investitsiyalarni nazarda tutganligi sababli, yuqoridagi tavsiyalarga koʻra, 12 foizlik chegirma koeffitsienti tanlandi. Inflyatsiya sharoitida diskont stavkasi inflyatsiya darajasini hisobga olishi kerak.

Tuzatilgan chegirma omili:

r=(1+r)×(1+i) - 1,

bu yerda i - inflyatsiya darajasi; r - chegirma stavkasi.

r=(1+0,12)×(1+0,07) - 1=0,20 yoki yiliga 20%.

Investitsiyalarning sof joriy qiymati 20% miqdorida to'g'rilangan chegirma koeffitsienti yordamida hisoblanadi.

Loyihani amalga oshirish muddati 3 yil.

Sof joriy qiymatni hisoblash 3.11-jadvalda keltirilgan.

Loyihaning rentabellik indeksi:= 18742213,30/9671500= 1,93

Loyiha uchun oddiy to'lov muddati:

PP = 9671500/(18742213,30/3)= 1,54 yil.

Loyihaning chegirmali to'lov muddati:

DPP = 9671500/(12832137/3) = 2,26 yil.

3.11-jadval - Loyihaning sof joriy qiymati, ming rubl.

Shunday qilib, hisoblangan ma'lumotlar loyihaning juda samarali ekanligi va kompaniyaga doimiy qo'shimcha foyda olish imkonini beradi degan xulosaga kelishimizga imkon beradi.

Narxlar strategiyasi “rahbarga ergashish” usuliga (neytral strategiya) asoslanadi. Ushbu strategiya yordamida kompaniyamiz ushbu bozorda ancha rivojlangan, ko'proq mijozlar soni va ular bilan ishlash tajribasiga ega bo'lgan raqobatchilarning narxlari va faoliyatiga e'tibor qaratadi. Shuning uchun, faoliyatning boshlang'ich darajasida, ushbu segmentda biz etakchi raqobatchilarga o'xshash bo'lishimiz, ularni o'rganishimiz va keyinchalik ularning kamchiliklari haqidagi ma'lumotlarga asoslanib, afzalliklarimizni shakllantirishimiz kerak.

3.12-jadval - Birinchi yil uchun sotish hajmi

Shuningdek, biz talabni, sotib olingan tovarlarning umumiy qiymatiga bo'lgan xarajatlarni, sotish hajmini va kompaniyamizning tovarlarga narxlarni belgilashga ta'sir qiladigan boshqa omillarini hisobga olishimiz kerak.

Ikkinchi yilga kelib, marketing va reklama faoliyati orqali sotish hajmi birinchi yil boshiga nisbatan 10% ga oshishi kutilmoqda. Uchinchi yilga kelib, sotuvlar yana 7 foizga oshishi kutilmoqda. Uchinchi yil davomida - 5% ga.

3.13-jadval - Ikkinchi va uchinchi yillar uchun sotish hajmi

Reklama strategiyasi potentsial xaridorlarni jalb qilishga va bizga kerak bo'lgan ko'proq auditoriyani qamrab oladigan reklama usullari orqali avto ehtiyot qismlar do'konimiz imidjini shakllantirishga asoslanadi.

Mijozlarni jalb qilish va kompaniyamiz imidjini yaratish uchun quyidagi axborot usullari qo'llaniladi:

Banner 3x6 o'lchamdagi bilbordda joylashgan. Bilbordning o'zi do'konimiz yonida, to'g'ridan-to'g'ri yo'lning gavjum qismi yonida joylashtiriladi. Shunday qilib, biz do'konimiz qayerda joylashganligini bilib oladigan avtomobil ixlosmandlarining juda keng doirasiga erishamiz.

Yaxshi ishingizni bilimlar bazasiga yuborish oddiy. Quyidagi shakldan foydalaning

Talabalar, aspirantlar, bilimlar bazasidan o‘z o‘qishlarida va ishlarida foydalanayotgan yosh olimlar sizdan juda minnatdor bo‘lishadi.

Shunga o'xshash hujjatlar

Strategik menejmentning nazariy jihatlari. BCG matritsasi va Ansoff matritsasi "mahsulot va bozor bo'yicha imkoniyatlar" dan foydalanish orqali kompaniyaning biznes strategiyasini tahlil qilish. Xarajatlarni kamaytirish, korxonaning bozor ulushini va sotish hajmini oshirish yo'llari.

kurs ishi, 29.06.2012 qo'shilgan


Korxona strategiyasini ishlab chiqishning nazariy asoslari. “KMK” MChJning umumiy tavsifi; tashqi va ichki muhitni tahlil qilish. Moliyaviy va ishlab chiqarish faoliyatini rejalashtirish jarayonining tavsifi. Strategiyani amalga oshirishni takomillashtirish.

kurs ishi, 2015-04-22 qo'shilgan


Korxonaning iqtisodiy va marketing faoliyatini, moliyaviy holatini, tashqi va ichki muhitini, raqobatbardoshligini tahlil qilish. Raqobat strategiyasini tanlash va asoslash. Uni amalga oshirish chora-tadbirlarini ishlab chiqish va ularni iqtisodiy baholash.

dissertatsiya, 12/18/2013 qo'shilgan


Tashkilotning missiyasi, maqsadlari va strategiyasini ishlab chiqishning nazariy asoslari. Rostorg korxonasi faoliyatini SWOT tahlili. Korxonaning tashqi, ichki va raqobat muhitini tahlil qilish. Rostorg korxonasining kuchli va zaif tomonlarini boshqaruv so'rovi.

kurs ishi, 21.06.2010 qo'shilgan


Korxonani rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqishning nazariy jihatlari. "Stroytrest" MChJ korxonasi faoliyatining texnik-iqtisodiy ko'rsatkichlarini tahlil qilish. Muayyan korxonaning mavjud rivojlanish strategiyasini baholash, uning ishini optimallashtirish yo'llarini taklif qilish.

dissertatsiya, 2011-07-26 qo'shilgan


Raqobat tabiati haqidagi nazariy qarashlar. "Rosneftekomplekt" MChJ misolida korxonaning raqobat strategiyasining hozirgi holati. Mukammal (sof) raqobat modeli. Mehnat va kapitalni optimal taqsimlash. Oddiy kompaniya strategiyalari.

dissertatsiya, 12/08/2010 qo'shilgan


Raqobat: tushunchasi, mohiyati, turlari va uni tashkil etuvchi omillari. Korxonaning asosiy raqobat strategiyalarining xususiyatlari. Axborot raqobat strategiyasini shakllantirishning asosiy omili sifatida. Korxonaning tashqi va ichki muhiti omillarini tahlil qilish.

kurs ishi, 12/16/2014 qo'shilgan

Eldar Aminov"Krasnoyarsk kombayn zavodi" OAJ ishlab chiqarish birlashmasi strategik marketing guruhi rahbari

Raqobat strategiyasi korxona menejerlari qo'lidagi vosita bo'lib, ularga o'z oldiga qo'ygan maqsadiga erishish imkonini beradi. Raqobat o'ylangan holda amalga oshirilishi uchun raqobat strategiyasini ishlab chiqish, uni amalga oshirish rejasini tuzish va rejani amalga oshirish natijalarini tahlil qilish kerak. Raqobat strategiyasini amalga oshirish bo'yicha ishlab chiqilgan reja tashkilotning barcha xodimlariga bozorning har bir segmenti bilan ishlashda qanday funktsiyani bajarishi kerakligini va raqobatchilarning muayyan harakatlarida o'zini qanday tutish kerakligini aniq tushunishga yordam beradi. Boshqacha qilib aytganda, bu umumiy korporativ maqsadlarga erishish uchun turli bo'linmalar rahbarlarining muvofiqlashtirilgan ishlashi uchun sharoit yaratadi. Bozorda esa kompaniyaning harakatlari o'zaro bog'liq va maqsadli bo'ladi.

Raqobat strategiyasini ishlab chiqishning umumiy g'oyasi - bu kompaniya kuchliroq raqobatdosh pozitsiyaga ega bo'lganligi sababli ijobiy iqtisodiy samara olishga imkon beradigan harakatlar dasturi.

Umuman olganda, raqobat strategiyasini ishlab chiqish va amalga oshirish 1-rasmda ko'rsatilgan diagramma shaklida ifodalanishi mumkin.

1-rasm. Raqobat strategiyasini ishlab chiqish va amalga oshirish bosqichlari

Yuqoridagi diagramma shuni ko'rsatadiki, korxonada raqobatbardosh strategik rejalashtirish funktsiyasi asosiy tamoyillar, ya'ni bozorda strategiyani shakllantirish va amalga oshirish qoidalaridan foydalangan holda amalga oshiriladi:

• uzluksizlik va to'planish;
• bajariladigan bosqichlar (bosqichlar) ketma-ketligi;
• tsiklilik.

Raqobat strategiyasining uzluksizligi shundan iboratki, korxona strategiyani ishlab chiqishdan oldin ham oldingi tajribani tahlil qilishi, raqobatda qanday harakatlar foydali ekanligini aniqlashi va hozirgi vaqtda ularning dolzarbligini tekshirishi kerak. Bundan tashqari, o'tgan tajribani o'rganish kompaniyaga yangi strategiyani ishlab chiqishda eski xatolardan qochish imkonini beradi.

Ketma-ketlik keyingi bosqichning oldingi bosqichda olingan natijalarga bog'liqligidan kelib chiqadi. Bu sizga raqobat strategiyasi va bozor sharoitlari o'rtasidagi nomuvofiqlikni, o'tmishda sodir bo'lgan xatolarni oldini olish va strategiyani amalga oshirish jarayonida olingan natijalarni baholash imkonini beradi.

Raqobat strategik rejalashtirishning tsiklik xususiyati shundan dalolat beradiki, raqobat strategiyasini amalga oshirish natijalari tahlil qilinishi va strategiyalarning keyingi ishlanmalarida albatta hisobga olinishi kerak, chunki raqobat strategiyasi doimiy ravishda raqobat muhitiga moslashtiriladi.

Raqobat strategiyasi menejerlar qo'lida muhim vositadir, chunki u kompaniya oldida turgan bir qator vazifalar va muammolarni hal qilishga qaratilgan.

Birinchidan, strategiyani shakllantirish jarayonida olingan va tuzilgan mavjud tahliliy material rahbariyatga ham, ijrochilarga ham bozordagi vaziyatni, kompaniyaning undagi mavqeini, maqsadlar haqiqati va ularga erishish yo'llarini aniq ko'rish imkonini beradi.

Ikkinchidan, kompaniya rahbariyati tomonidan tasdiqlangan raqobat strategiyasi tashkiliy va ma'muriy hujjat kuchiga ega bo'ladi, ya'ni kuchlarni kerakli yo'nalishda jamlash imkonini beradi.

Va nihoyat, uchinchidan, o'tgan davrlardagi faoliyatini tahlil qilib, kompaniya doimiy ravishda o'z faoliyat doirasini takomillashtirib borishi va kengaytirishi, bozor o'zgarishlariga munosib javob berishi, bozordagi mavqeini mustahkamlashi va yangi bozorlarni zabt etishi mumkin.

Hozirgi vaqtda amaliyotchilar ko'pincha raqobat strategiyalari nazariyasi va uni korxonada qo'llash amaliyoti o'rtasida tafovut mavjud bo'lgan vaziyatga duch kelishlari kerak. Korxona uchun raqobat strategiyasini ishlab chiqish va amalga oshirish uchun quyida taklif qilingan algoritm bu bo'shliqni minimallashtirishga yordam beradi (2-rasm).

2-rasm. Raqobat strategiyasini ishlab chiqish va amalga oshirish algoritmi

Taklif etilayotgan algoritmga ko'ra, raqobat strategiyasini ishlab chiqish va keyinchalik amalga oshirish sakkizta asosiy bosqichni ketma-ket bajarish orqali amalga oshiriladi:

1. Korxonaning missiyasi va korporativ rivojlanish strategiyasi.
2. Bozorda raqobat sharoitida vazifalarni shakllantirish.
3. Korxonaning tashqi va ichki muhiti to'g'risidagi ma'lumotlarni to'plash va tahlil qilish.
4. Bozorda korxona uchun raqobat strategiyasini tanlash.
5. Tanlangan strategiyani tahlil qilish.
6. Raqobat strategiyasini ishlab chiqilgan reja orqali amalga oshirish.
7. Strategiyani amalga oshirish natijalarini tahlil qilish.
8. Mavjud strategiyani tuzatish yoki korxonaning umumiy korporativ strategiyasi tomonidan belgilangan maqsadlarga erishishga qodir bo'lgan yangi, samaraliroq strategiyani ishlab chiqish.

Shuni ta'kidlash kerakki, strategik rejalashtirish ierarxiyasida raqobat strategiyasi umumiy korporativ korxonani rivojlantirish strategiyasidan pastroq bo'lganligi sababli, korporativ biznesni rivojlantirishning umumiy strategiyasi bo'yicha ishlarni tugatgandan so'ng raqobat strategiyasini ishlab chiqishni boshlash mantiqan to'g'ri keladi.

Raqobat strategiyasini ishlab chiqish va amalga oshirish turli xizmatlar va funktsional birliklarga ta'sir qilishi sababli, algoritmni bosqichlarga bo'lish mantiqan to'g'ri keladi. Barcha sakkiz bosqich uch bosqichga bo'lingan:

• Tayyorgarlik bosqichi (1 va 2-bosqichlar).
• Rivojlanish bosqichi (3, 4, 5-bosqichlar).
• Amalga oshirish bosqichi (6, 7, 8-bosqichlar).

Tayyorgarlik bosqichi strategik rejalashtirish va korporativ rivojlanish bo'limi yoki ushbu sohalar uchun mas'ul bo'lgan funktsional bo'lim (1-bosqich). Korxonaning ishlab chiqilgan korporativ strategiyasi himoya qilish uchun korxona rahbariyati va egalariga taqdim etiladi, ular umuman korxona uchun raqobat kurashidagi ustuvor vazifalarni belgilaydilar (2-bosqich). Bozordagi raqobatdagi dastlabki vazifalar korporativ maqsadlar va korxonaning rivojlanish yo'nalishlariga muvofiq shakllantiriladi.

Ushbu bosqichda raqobat kurashining mohiyatini (masalan, hujumkor yoki mudofaa), bozorda kimni siqib chiqarish kerakligini, kimni (masalan, "A" raqobatchisi) boshqa tomonga burishga majbur qilish mumkinligini aniqlash kerak. ularning resurslarini “a” bozoridan ushbu bozorga o‘tkazish va strategik muhim “b” bozoridagi mavqeini zaiflashtirish orqali. Ushbu yondashuv muayyan raqobatchilar bilan mahalliy to'qnashuvlar orqali global miqyosda raqobatlashish imkonini beradi. Shuni esda tutish kerakki, faqat korxonada strategik rejalashtirish ierarxiyasi (umumiy korporativ strategiya - bozordagi raqobat strategiyasi) samarali global raqobatni ta'minlaydi. Bu yondashuv hozirda ayniqsa dolzarb bo'lib qoldi - global bozor shakllandi va davlatlararo chegaralar kapital, tovarlar va mehnat resurslari uchun deyarli shaffof bo'ldi. Natijada, bir bozordagi vaziyatning o'zgarishi boshqa bozorga va shunga mos ravishda uning ishtirokchilariga ta'sir qilishi mumkin.

Rivojlanish bosqichida korxona rahbariyati tomonidan ishlab chiqilgan vazifalar marketing va sotish uchun mas'ul bo'lgan funktsional bo'linmaga etkaziladi. Keyinchalik, ushbu bo'linma tahlilchilari bozorni tahlil qiladilar, tahlilning asosiy nuqtalari bozordagi raqobatning intensivligi va korxonaning raqobatbardosh pozitsiyasi (3-bosqich). Tahlil asosida mos raqobat strategiyasi tanlanadi (4-bosqich). Keyinchalik, ushbu strategiya rahbariyat tomonidan ishlab chiqilgan umumiy korporativ maqsadlarga muvofiqlik nuqtai nazaridan, shuningdek, korxonaning imkoniyatlari nuqtai nazaridan tahlil qilinadi. Marketing raqobat strategiyasi, yuqorida aytib o'tilganidek, tashqi omillar (atrof-muhit sharoitlarini tahlil qilish) va ichki omillar (mavjud kompaniya resurslari) asosida belgilanadi. Korxonaning ichki imkoniyatlarini va bozor holatini aniq baholash uchun siz SWOT tahlilidan foydalanishingiz mumkin.

SWOT tahlilidan foydalanish mavjud ma'lumotlarni tizimlashtirish va keyinchalik boshqaruv qarorlarini qabul qilish uchun zarurdir. Shuning uchun SWOT tahlilini kompaniyaning raqobat strategiyasini shakllantirish va raqobat rejasini ishlab chiqish o'rtasidagi oraliq bog'lanish deb atash mumkin (5-bosqich). Hamma narsa quyidagi ketma-ketlikda sodir bo'ladi:

1. Rejali davrda korxonaning asosiy raqobat strategiyasini aniqlash.
2. Korxona tanlangan raqobat strategiyasini amalga oshirishi mumkinmi yoki yo'qmi va buni qanday amalga oshirish mumkinligini tushunish uchun korxonaning ichki kuchlari va bozor konyunkturasini taqqoslash (SWOT tahlili).
3. Korxonaning real imkoniyatlarini hisobga olgan holda maqsad va mahalliy vazifalarni shakllantirish (raqobat rejasini ishlab chiqish). Quyida raqobat strategiyasini ishlab chiqishda SWOT tahlilining o'rni ko'rsatilgan diagramma keltirilgan (3-rasm).

3-rasm. Raqobat strategiyasini ishlab chiqishda SWOT tahlilining o'rni

Tanlangan raqobat strategiyasini baholash va tuzatishning yana bir mezoni sifatida menejerlar korxonaning missiyasi va umumiy rivojlanish strategiyasiga asoslangan korporativ maqsadlarini hisobga olishlari kerak. Ushbu muvofiqlashtirish muayyan bozorda tanlangan raqobat strategiyasining butun korxona rivojlanishiga salbiy ta'sir ko'rsatmasligini ta'minlash uchun zarurdir. Masalan, raqobatchilarga hujum qilish (ularni bozordan siqib chiqarish maqsadida) yoki ularning ba'zilarini o'zlashtirish kompaniyaning bozor ulushini sezilarli darajada oshirishi mumkin, ammo shu bilan birga monopoliyaga qarshi qonunchilik me'yorlaridan oshib ketishi yoki xarajatlarni kamaytirish mumkin emas. qoplandi.

Agar raqobat strategiyasi barcha talablarga javob bersa, raqobat strategiyasini ishlab chiqish jarayoni amalga oshirish bosqichiga o'tadi. Ushbu bosqichda ishlab chiqilgan strategiya amaliyotga tatbiq etiladi - korxonaning marketing va savdo bo'yicha mutaxassislari tasdiqlangan strategiyaga muvofiq bozorda harakat qilishadi (6-bosqich). Ushbu bosqichdagi asosiy qiyinchilik shundaki, ishlab chiqilgan strategiyani malakali amalga oshirish va keyin uning samaradorligini baholash kerak. Ushbu vazifani amalga oshirishga tuzilmasi quyida taklif qilingan raqobat strategiyasini amalga oshirish rejasi yordam berishi mumkin.

1. Xulosa.

Raqobat rejasining ushbu bo'limi oxirgi tuziladi va uning yakuniy shaklida maqsadlar bayoni, strategiya tavsifi va maqsadga erishish va strategiyani amalga oshirish bo'yicha qisqacha harakatlar rejasi bilan boshlanishi kerak. Menejmentga rejaning asosiy qoidalarini tezda tushunishga yordam beradigan xulosa.

2. Bozorning hozirgi holatini tavsiflash va tahlil qilish.

Mintaqa/mamlakat bozorining qisqacha siyosiy va iqtisodiy holati.

Ma'lum bir mintaqada/mamlakatda bozor va mahsulot iste'molchilarini tahlil qilish.

3. Bozordagi raqobatning tavsifi va tahlili.

Raqobatchilar faoliyatini tahlil qilish.

Korxonaning bozordagi raqobatbardosh mavqeini tahlil qilish.

Bozordagi raqobatning intensivligini baholash.

4. O'tgan davr natijalari.

O'tgan davrning haqiqiy va rejalashtirilgan natijalari.

O'tgan davr natijalarini tahlil qilish. Rejani bajarmaslik yoki ortiqcha bajarish sabablarining tavsifi.

5. Maqsadlarni belgilash va tanlangan strategiyani tavsiflash.

Raqobat strategiyasi raqobat muhiti va korxonaning bozordagi mavqeini o'rganish natijalari asosida aniqlanadi.

6. Tanlangan raqobat strategiyasini baholash.

Tanlangan strategiya tashqi muhit va korxonaning ichki imkoniyatlarini tahlil qilish (SWOT tahlili) asosida baholanadi. Bundan tashqari, tanlangan raqobat strategiyasi korporativ maqsadlarga muvofiqligi uchun qayta ko'rib chiqilishi kerak. Bu erda siz tanlangan raqobat strategiyasini tavsiflashingiz, raqobat rejasini muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun zarur shart-sharoitlarni va uni amalga oshirishga xalaqit berishi mumkin bo'lgan sabablarni tavsiflashingiz kerak.

7. Tanlangan raqobat strategiyasini amalga oshirish rejasi.

Ushbu bo'limda quyidagilarni belgilash kerak:

A. Mutlaq sotish hajmi va nisbiy o'sish sur'atlarini belgilaydigan miqdoriy maqsadlar. Shu bilan birga, bu ko'rsatkichlar tovar birliklari sonida (yangi mijozlar jalb qilingan) ham, pul ko'rinishida ham ifodalanishi kerak. Rejalash davrining yana bir muhim asosiy ko'rsatkichi kompaniyaning davr oxiriga qadar egallashni rejalashtirgan bozor ulushidir.

B. Belgilangan maqsadlarga erishish uchun harakatlar va harakatlar to'plami. Raqobat strategiyasi marketing kompleksiga muvofiq ko'rib chiqiladi (to'rtta "men" - mahsulot, narx, tarqatish, reklama). Ushbu holat kompaniyaning turli bo'limlari o'rtasida vazifalar va funktsiyalarni aniq taqsimlash, shuningdek, rejalashtirilgan davrdan keyin raqobat strategiyasining samaradorligini tahlil qilish orqali uni muvaffaqiyatli amalga oshirishga imkon beradi. Faoliyatlar, shuningdek, sinov, standartlashtirish, taqdimotlar, aniq maqsadlar uchun mutaxassislarni yuborish (bozor tadqiqotlari, muzokaralar, ko'rgazmalarda ishtirok etish, xizmat ko'rsatish va rivojlantirish va boshqalar) kabi jihatlarni hisobga olishi kerak. Har bir tadbirga belgilangan muddatlar, shuningdek, aniq ijrochilar belgilanadi.

8. Rejalashtirilgan davr uchun byudjet.

Raqobat strategiyasini amalga oshirish uchun ajratilgan mablag'larning zarur miqdori tahlil qilinadi.

Ma'lumki, har qanday faoliyat tanlangan yo'nalishda birinchi qadam qo'yilishidan ancha oldin rejalashtirishdan boshlanishi kerak. Raqobat rejasining asosiy vazifasi nafaqat yo'nalishni ko'rsatish, balki marshrutni, belgilangan maqsadlarga erishish tartibini tavsiflash - raqobatchilarda tadqiqotlar o'tkazish, javob choralarini tayyorlash va ularni amalga oshirishdir. Shunday qilib, yuqorida muhokama qilingan raqobat rejasi korxonada raqobat strategiyalarini ishlab chiqish va amalga oshirish uchun amaliy vositadir.

Hisobot davri yakunida raqobat strategiyasini amalga oshirish jarayonida olingan natijalar tahlil qilinadi va natijaviy samara aniqlanadi (7-bosqich). Ushbu bosqichda asosiy rolni raqobat rejasi o'ynaydi, u mohiyatan korxona tomonidan tajriba to'plash manbai hisoblanadi. O'tgan davrlardagi faoliyatini tahlil qilib, korxona o'z faoliyat doirasini doimiy ravishda takomillashtirib borishi va kengaytirishi, bozor o'zgarishlariga munosib javob berishi, bozordagi o'rnini mustahkamlashi va yangi bozorlarni zabt etishi mumkin. Javob berilishi kerak bo'lgan asosiy savollar:

• Tanlangan strategiya to'g'rimi?
• raqobatchilarning reaktsiyasi?
• rejalashtirilgan tadbirlarning to'g'riligi va olingan natijalarni rejalashtirilgan natijalar bilan solishtiring?
• topshirilgan vazifalarni bajarish samaradorligi?
• muvaffaqiyatli va muvaffaqiyatsiz yondashuvlar, usullar, g'oyalarni ajratib ko'rsatish?

Agar raqobat strategiyasi samarali bo'lib chiqsa va kompaniya uchun ijobiy natijalarga erishsa, keyingi hisobot davrida uni tuzatish va dolzarbligi masalalari ko'rib chiqiladi. Shundan so'ng, yangi maqsadlarga ega yangilangan raqobat rejasi ishlab chiqiladi (8-bosqich). Agar raqobat strategiyasi ijobiy ta'sir ko'rsatmagan yoki salbiy oqibatlarga olib kelgan bo'lsa, sabablar aniqlanadi va yangi raqobat strategiyasi ishlab chiqiladi.

Ko'pincha raqobat strategiyasi korxonani strategik rejalashtirishda izolyatsiya qilingan narsadir, lekin u bevosita unga kiritilgan va uning ajralmas qismidir. Raqobat strategiyasini ishlab chiqishning bosqichma-bosqich algoritmi va ishlab chiqilgan strategiyani amalga oshirish rejasi raqobatbardosh strategik rejalashtirishning yopiq tsiklini yaratishga imkon beradi.

MacDonald M. Strategik marketingni rejalashtirish. Sankt-Peterburg: Pyotr, 2000. S. 76.

Kun J. Strategik marketing. M.: Eksmo, 2003. B. 159.

Hill Charlz W.L. Xalqaro biznes: Global bozorda raqobat. - MakGrou-Hill oliy ma'lumoti, 2004 yil.

Bagiyev G.L., Tarasevich V.M., Ann X.Marketing. – M.: Iqtisodiyot, 1999 yil.