Xodimlarning hayot aylanishi. Xodimning hayot aylanishini boshqaruv ob'ekti sifatida o'rganish. Larri Greiner modeli

XODIM (XODIM) HAYOT TIKLI - xodimning xulq-atvori haqidagi nazariya, unga ko'ra u "xodimning etukligiga", ya'ni uning bilim darajasiga, mas'uliyatni o'z zimmasiga olish qobiliyatiga, har qanday maqsadga erishish istagiga qarab o'zgaradi. , kasbiy tayyorgarlik sifati va boshqalar d..

XODIMLAR HAYOT TIKLI mavjud:

1. Xodimning mehnat faoliyatining asosiy bosqichlari ketma-ketligi sifatida: boshlang'ich, mutaxassis, professional, maslahatchi

2. Karyera va kasbiy o'sish uchun "narvon" ni ishlab chiqish tizimi sifatida xodimlarning kasbiy mahoratini, ularning martaba zinapoyasida "ko'tarilish" ga tayyorligini baholash tartibini yaratish, shuningdek, ularning o'sishini (yoki qisqarishini) rejalashtirish. ish haqi.

3. Xodimga nisbatan ma'lum bosqichlar-harakatlarning ketma-ketligi sifatida: ishga qabul qilish va tanlash, baholash, o'qitish va rivojlantirish, uning ishini tashkil etish, uning madaniyatini boshqarish, u ishtirok etadigan aloqalarni boshqarish, rag'batlantirish, ishdan bo'shatish.

Mansab - bu rasmiy yoki kasbiy o'sish bilan bog'liq bo'lgan ish sohasidagi shaxsning ongli pozitsiyasi va xatti-harakatlarining natijasidir.
Tashkilotdagi martaba - bu xodim egallab turgan va hozirda egallab turgan (haqiqiy martaba) va (yoki) egallashi mumkin bo'lgan (rejalashtirilgan martaba) lavozimlar to'plami. Mansab o'sishi imkoniyati xodimlarni tashkilotda samarali ishlashga undaydigan asosiy motivatorlardan biridir.
Mansabni boshqarish - bu tashkilotda xodimlarning ko'tarilishi uchun uning ehtiyojlarini qondiradigan, xodimning psixologik turini hisobga oladigan va ushbu xodimning ish natijalariga bog'liq bo'lgan sharoitlarni yaratish.
Tashkilotda martabani boshqarish uchta asosiy maqsadga ega:
Tashkilotning ierarxiyaning barcha darajalarida o'qitilgan ishchilar, xizmatchilar, mutaxassislar va menejerlarning zarur soniga bo'lgan ehtiyojlari qondirilishini ta'minlash.
Bo'lajak xodimlarga o'zlari erisha oladigan mas'uliyat darajasida ishlashlari uchun ularni o'qitish va amaliy tajriba bilan ta'minlash.
Potentsial xodimlarga martaba o'sishi orqali ushbu tashkilotda o'zlarini amalga oshirish imkoniyatini berish.
Tashkilot ichidagi martaba insonning tashkilotdagi harakati traektoriyasi bilan bog'liq. U quyidagi yo'nalish bo'ylab ketishi mumkin:
Vertikal martaba - xodimning martaba zinapoyasiga rasmiy ko'tarilishi;
Gorizontal (professional) martaba - tashkilot ichida ko'tarilish, masalan, bir xil ierarxiya darajasidagi turli bo'limlarda ishlash;
Santripetal martaba - tashkilotning yadrosiga, boshqaruv markaziga ko'tarilish, qaror qabul qilish jarayonlariga tobora chuqurroq qo'shilish.
Ishga qabul qilish yo'llari (1-rasm) xodimning martaba o'sishi bosqichiga qarab bir-biridan sezilarli darajada farqlanadi.
1-bosqich - martaba boshida rivojlanish, yangi ko'nikmalarga ega bo'lganda, bilimlar miqdori tezda oshadi, kompetentsiya tezda oshadi va intilishlar va moyilliklar aniqroq bo'ladi;
2-bosqich - rivojlanish bosqichida olingan bilim va ko'nikmalarni qo'llash, sinovdan o'tkazish, o'zgartirish va amaliy tajriba bilan uyg'unlashtirganda kasbiy yo'lda mustahkamlash;
3-bosqich - takomillashtirish, agar xodimlar o'zlarining kasbiy yo'llariga mustahkam o'rnashgan va o'zlarining motivatsiyasi, qobiliyatlari va imkoniyatlariga muvofiq unga ergashganda.
Ushbu bosqichlarning har birida xodimlar turli yo'llar bilan rivojlanishi va ko'tarilishi mumkin. Shu bilan birga, har bir bosqichda bir qator omillarga asoslangan martaba rivojlanish darajasi o'sish, turg'unlik yoki pasayishni namoyish qilishi mumkin.
Mansab o'sishi potentsiali ikkita katta omillar guruhi bilan belgilanadi: bular xodimga bog'liq bo'lgan omillar (sub'ektiv) va tashkilotga bog'liq bo'lgan omillar (maqsad).
Xodimga bog'liq bo'lgan omillar:
Tegishli psixologik shaxs tipi - J.Gollandning fikricha, muvaffaqiyatli kasb tanlash shaxs turi bilan belgilanadi, oltita shaxs tipi ajralib turadi: realistik - vositalar va mexanizmlarni boshqarishga qaratilgan, tergov - izlanishga yo'naltirilgan, badiiy - hissiyotga yo'naltirilgan. namoyon bo'lish, ijtimoiy - odamlar bilan o'zaro munosabatlarga qaratilgan, tadbirkor - odamlarga ta'sir o'tkazishga qaratilgan, an'anaviy - axborotni manipulyatsiya qilishga qaratilgan.
Xodimning bilimlari, ko'nikmalari, sog'lig'i, qobiliyatlari, yoshi, harakatchanligi, faoliyati xodimning mehnat salohiyatining tarkibiy qismlari bo'lib, u rivojlantirishi va martaba o'sishi uchun foydalanishi mumkin.
Tashkilotga bog'liq bo'lgan omillar:
Tashkilotda menejerlarni rivojlantirish va rag'batlantirishga qaratilgan martaba siyosatining mavjudligi, martaba rejalashtirishning ilg'or usullarining mavjudligi va martaba rivojlanishi modellarini izchil amalga oshirish.
Tashkilotning hayot aylanish bosqichlari pasayish bilan emas, balki o'sish va etuklik bilan bog'liq.
Kam miqdordagi ierarxiya darajalariga ega tekis tuzilmalar emas, balki katta miqdordagi kichik bo'linmalarga va ko'p sonli ierarxiya darajalariga ega bo'lgan kompaniyaning baland tashkiliy tuzilmalari.
Karyera har doim ham boshqarilishi mumkin emas, bu tasodif kabi omillarning mavjudligini istisno qilmaydi, ya'ni muvaffaqiyatli yoki muvaffaqiyatsiz martaba ko'pincha tasodifiy xususiyatga ega. Biroq, martabani boshqarish tashkilotda inson resurslarini rivojlantirishning muhim qismidir.

VITAL XODIMLAR (XODIMLAR) TIKLI- xodimning xulq-atvori haqidagi nazariya, unga ko'ra u "xodimning etukligi", ya'ni uning ta'lim darajasi, mas'uliyatni o'z zimmasiga olish qobiliyati, har qanday maqsadlarga erishish istagi, kasbiy tayyorgarlik sifati va boshqalarga qarab o'zgaradi.

XODIMLAR HAYOT TIKLI mavjud:

1. Xodimning mehnat faoliyatining asosiy bosqichlari ketma-ketligi sifatida: boshlang'ich, mutaxassis, professional, maslahatchi

Xodimlarning hayotiy tsiklini boshqarish - bu xodimning rivojlanishini boshqarish usuli bo'lib, unga tizimli ta'sir ko'rsatish natijasida uning "kasbiy etuklik" darajasini o'zgartirishga imkon beradi. Metodika martaba jadvalini yaratish uchun ishlatiladi. Uslubning o'ziga xosligi uni tashkilot tomonidan qo'llash imkoniyatida (va bu holda biz hayot aylanishini boshqarish tizimi haqida gapiramiz) va shaxsiy martaba qurish uchun ishlatiladi. xodim tomonidan tuzilgan jadval. Shu bilan birga, u tashkilot ichidagi va (yoki) professional martaba qurish uchun ham, vertikal yoki gorizontal harakatlanish uchun vosita sifatida ishlatilishi mumkin.

Kasbiy martaba - ma'lum bir xodim o'z kasbiy faoliyati davomida rivojlanishning turli bosqichlarini bosib o'tishi bilan tavsiflanadi: o'qitish, ishga kirish, kasbiy o'sish, individual kasbiy qobiliyatlarni qo'llab-quvvatlash, nafaqaga chiqish. Muayyan xodim turli tashkilotlarda ushbu bosqichlarni ketma-ket bosib o'tishi mumkin;

Tashkilot ichidagi martaba - bir tashkilot doirasida xodimlarning rivojlanish bosqichlarining ketma-ket o'zgarishini qamrab oladi; uchta asosiy yo'nalishda amalga oshiriladi: Vertikal - aynan shu yo'nalish bilan ko'pincha martaba tushunchasi bog'lanadi, ya'ni. bu holda taraqqiyot eng sezilarli bo'ladi. Vertikal yo'nalish strukturaviy ierarxiyaning yuqori darajasiga ko'tarilishini anglatadi; gorizontal - bu faoliyatning boshqa funktsional sohasiga o'tishni yoki tashkiliy tuzilmada qat'iy rasmiy belgilanmagan darajada ma'lum bir rasmiy rolni bajarishni anglatadi (masalan, vaqtinchalik ishchi guruhi rahbari rolini bajarish). , dastur va boshqalar). Gorizontal martaba oldingi darajadagi vazifalarni kengaytirish yoki murakkablashtirishni ham o'z ichiga olishi mumkin (odatda ish haqining adekvat o'zgarishi bilan).

Ma'lumki, hamma narsa bir nuqtada tug'iladi va o'ladi. Bu tabiat qonunlari - ular madaniyatlar va sivilizatsiyalar hayotini, shuningdek, har qanday tashkilot va, albatta, unda ishlaydigan odamlarning hayotini boshqaradi.
Tashkilotning hayot aylanishi deb ataladigan narsa nima, u qanday elementlarni o'z ichiga oladi, ushbu tsiklning har bir bosqichidan nimani kutish kerak va eng muhimi - bu jarayonlar davomida menejer nima qilishi kerak? Bu haqda gapiradi Tatyana Naumovich, "Trainings For Business" kompaniyasining savdo, muzokaralar va boshqaruv bo'yicha murabbiy-trener-maslahatchi.

Tatyana, bizga tashkilotning hayot aylanishi haqida ko'proq gapirib bering. U aslida kim?

"T.N.": Boshqa har qanday tizim singari, tashkilot ham turli xil "hayot" davrlarini boshdan kechiradi: u paydo bo'ladi, rivojlanadi, shakllanish, gullab-yashnash, keyin tanazzul davrlarini boshdan kechiradi, shundan so'ng u butunlay tanazzulga uchraydi yoki boshqa kompaniyalar bilan almashtiriladi.

Tasavvur qilsangiz tashkilotning hayot aylanishi modeli elementlar zanjiri shaklida bo'lsa, ketma-ketlik quyidagicha bo'ladi:

Har bir alohida tashkilotning hayot aylanishi boshqa tashkilotlardan sezilarli darajada farq qilishi mumkin: masalan, tez o'sish / barqarorlikning qisqa davri / tez pasayish yoki sekin o'sish / barqarorlikning uzoq davri / keskin pasayish va boshqalar.
Tashkilotning hayot aylanishiga nafaqat ichki omillar, balki tashqi muhit, raqobat, iqtisodiy va siyosiy vaziyat va boshqa bir qator muhim omillar ham ta'sir qiladi.

Xodimlarning hayot aylanishi tashkiliy tsikldan farq qiladimi? Xodimning xatti-harakatlarini tahlil qilishda nimalarga e'tibor berish kerak?
"T.N.": Tashkilotning hayot aylanishiga qo'shimcha ravishda, ushbu tashkilot ichida xodimning hayot aylanishi ham mavjud va u xuddi shunday printsip asosida ishlaydi.
Bu ishga qabul qilingan paytdan boshlab ishdan bo'shatilgunga qadar turli vaqtlarda xodimning xatti-harakati va ishdagi his-tuyg'ularining bosqichlari. Ko'p jihatdan, ish aylanishi insonning kutganligiga, uning ta'lim darajasiga, mas'uliyatni o'z zimmasiga olish qobiliyatiga, har qanday maqsadlarga erishish istagiga, kasbiy tayyorgarlik sifatiga va boshqa shaxsiy xususiyatlarga bog'liq.

Xodimlarning hayot aylanishini tavsiflashda turli xil yondashuvlar mavjud. Men shaxsan shaxsning tashkilotda bo'lishining har bir bosqichida xodimning menejer bilan o'zaro munosabati bo'lgan yondashuvga yaqinman.

Nomzodni tanlash, moslashish, uni o'qitish va rivojlantirish, motivatsiya, xodimning ishini tashkil etish, uning madaniyatini boshqarish - inqirozlar ushbu bosqichlarning har birida mumkin va ularni engish muvaffaqiyati uchta komponentga bog'liq.

An'anaviy ravishda ular "Uch Cs" sifatida belgilanishi mumkin:
Ushbu formulaga ko'ra, C1 - bu xodimning o'zi, uning stressga chidamlilik darajasi, shaxsiy etukligi, kasbiy malakasi, xulosa chiqarish va xatolardan saboq olish qobiliyati va boshqalar.
C2 - jamoada hamkorlik. Bu hamkasblar bilan munosabatlar, ish muhiti, professional to'siqlarni bartaraf etish va ish muammolarini hal qilishda boshqa xodimlarning yordami va yordamiga tegishli.
C3 - menejerning yordami, albatta, jamoadagi muhit va o'zaro yordamni tashkil etish unga bog'liq (ikkinchi "C").
Bu holda menejer sifat manbai sifatida ishlaydi. Amalga oshirish sifati, qaror qabul qilish, jamoadagi munosabatlar va boshqalar.

Agar bu jarayonda menejerning asosiy roli haqida gapiradigan bo'lsak, xodim bilan o'zaro munosabatlarning turli bosqichlarida menejerni qanday tuzoqlar kutishi mumkin?

"T.N.": Bu erda men insonning tashkilotdagi "hayot faoliyati" jarayonining bir nechta asosiy bosqichlarini ajratib ko'rsatishni, menejerning odatiy xatolarini ko'rib chiqishni, shuningdek, har bir bosqichda menejerning eslatmalariga e'tibor berishni taklif qilaman.

Nomzodlarni tanlash

Menejerning xatolari
Ko'pincha menejerlar nomzodning bo'sh lavozim uchun etarli tajriba, bilim va fazilatlarga ega emasligidan qo'rqishadi. Va yuzaga kelishi mumkin bo'lgan muammolarni oldini olish, shuningdek, o'qitish va murabbiylikni tejash uchun menejerlar shaxsiy fazilatlari talab qilinadigan malaka darajasidan sezilarli darajada yuqori bo'lgan nomzodni tanlaydilar. Bu ko'pincha inqiroz davrida sodir bo'ladi, ko'plab yuqori malakali mutaxassislar bir vaqtning o'zida ishsiz qolishadi.

Agar shu tarzda siz ochiq vakansiya taklif qilganidan ko'ra ko'proq tajriba va bilimga ega bo'lgan nomzodga ega bo'lsangiz, xursand bo'lmaysiz. Tajribadan shuni aytishim mumkinki, inson uchun bu, qoida tariqasida, ichki murosaga keladi va u bu pozitsiyani vaqtinchalik deb biladi. Katta ehtimol bilan, bunday xodim faoliyat mazmunidan qoniqmaydi va kompaniyada uzoq vaqt qolmaydi.

Yangi xodimlarni yollashda yana bir keng tarqalgan xato - bu ularning ichki motivatsiyasini bilmaslik. Ushbu bosqichda shuni yodda tutish kerakki, puldan tashqari, nomzod uchun juda muhim bo'lishi mumkin bo'lgan o'nlab boshqa nomoddiy motivatsiya shakllari mavjud. Ajablanarlisi shundaki, buni bilgan holda, ko'plab menejerlar, agar xodim maoshidan qoniqsa, u to'liq fidoyilik bilan ishlaydi, deb ishonishadi.

Treninglar davomida men ko'pincha statistik ma'lumotlarni misol qilib keltiraman, unga ko'ra odamlar taxminan dastlabki uch oylik ish haqidan qoniqishadi, keyingi uch oyda ular o'zlarining maoshlarini qoniqarli deb bilishadi va olti oydan keyin ular moliyaviy ko'paytirishni xohlashadi. .

Menejerga eslatma
Shunday qilib, nomzodlarni tanlashda aniq belgilangan ish profili katta ahamiyatga ega. Bu shuni anglatadiki, menejer nomzodning qanday bo'lishini xohlashini aniq tushunishi kerak: u qanday tajriba, bilim va shaxsiy fazilatlarga ega bo'lishi kerak.
Berilgan lavozim va ishning tabiati xodimga qanchalik zavq olib kelishini va uning ehtiyojlarini qondirishini tushunish uchun men lavozim uchun motivatsion xaritani tuzishni maslahat beraman. Ya'ni, ushbu pozitsiyada qanoatlantiriladigan dominant motivlarni tavsiflang. Bunday motivlarga misollar:

o'z sohangizdagi mutaxassislar bilan muloqot qilish;
mustaqil qaror qabul qilish;
xodimlarni boshqarishda ishtirok etish;
hayajonli, keskin vaziyatlarning yo'qligi va boshqalar.

Sinov muddati, moslashish

Menejerning xatolari
Yangi jamoada birinchi kunlar qanchalik qiyin bo'lishini eslang! Moslashuv bosqichi eng muhim bosqichlardan biridir. Tashkilotdagi odamning keyingi "taqdiri", uning ishining samaradorligi va xodimning "hayot tsikli" davomiyligi ko'p jihatdan unga bog'liq.
Menejerning xodimni moslashtirish uchun etarli vaqti yo'qligi yoki yangi kelgan bo'ysunuvchi bilan qanday munosabatda bo'lishni bilmasligi sodir bo'ladi. Keyin menejer "hech qanday yo'l tutmaslik" ni tanlaydi: u yangi kelgan bilan muloqot qilishdan qochadi, xodimning jamoa bilan tanishishini tasodifga qoldiradi, ish haqida fikr bildirishdan qo'rqadi, funktsional majburiyatlarni tushuntirmaydi va hokazo. Bularning barchasi yangi odam uchun qo'shimcha stress omili bo'lib, hatto doimiy kadrlar almashinuviga olib kelishi mumkin.

Menejerga eslatma
Moslashish davrini imkon qadar qulay va tez o'tkazish uchun menejer "moslashish varag'i" deb nomlanishi kerak. U quyidagi elementlarni o'z ichiga olishi mumkin:

Sinov muddati uchun vazifalar;
Moslashuv choralari;
Amalga oshirish nazorati.

Bunday varaq xodimlarni ishga qabul qilishda kam tajribaga ega yoki etarli vaqtga ega bo'lmagan menejerlar uchun eng foydali bo'ladi. Bundan tashqari, ushbu ro'yxat eng yangi xodimga ham yordam beradi, bir qator savollarni olib tashlaydi va birinchi marta qisqa muddatli harakatlar rejasi bo'lib xizmat qiladi.
Shuningdek, "xush kelibsiz trening", o'quv markazida o'qitish, murabbiy bilan ishlash va boshqalar kabi mashhur va samarali moslashuv choralari menejerga yordam berishi mumkin.

Ta'lim va rivojlanish

Menejerning xatolari
Bir zamonaviy donolik aytganidek, 21-asrda savodsizlar o'qish va yozishni bilmaydiganlar emas, balki o'rganish, o'rganish va qayta o'rganishni bilmaydiganlar bo'ladi. Binobarin, kadrlarni tayyorlash va malakasini oshirish uzoq vaqtdan beri deyarli har qanday tashkilotning kadrlar bo'limining ustuvor yo'nalishlaridan biri bo'lib kelgan.

Biz shuni e'tiborsiz qoldirmasligimiz kerakki, ko'plab zamonaviy mutaxassislar uchun kompaniyada o'qitish va malakasini oshirish imkoniyati menejer o'z jamoasini yo'qotish xavfini e'tiborsiz qoldiradigan muhim motivlardan biridir.
O'z kuzatishlarimga asoslanib, men ishonch bilan ayta olamanki, inson resurslarini rivojlantirish kompaniyaning potentsial xodimlarga jozibadorligini oshirishga va mavjud xodimlarning qoniqishini/sodiqligini oshirishga yordam beradi.

Menejerga eslatma
Xodimlarni rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqish uchun "Inson resurslarini rivojlantirish" kitobida taklif qilingan savollarga javob berish orqali mavjud vaziyatni baholash kerak, D.Joy-Metyu:

Ayrim xodimlarning ish faoliyatini yaxshilash uchun qanday yangi ko'nikma va qobiliyatlar kerak?
Hozirgi vaqtda mehnat unumdorligini oshirish uchun qanday zaxiralardan foydalanilmoqda?
Qanday institutsional o'zgarishlar (yangi texnologiyalar, ishlab chiqarish jarayonlari va boshqalarni joriy etish) inson resurslarini mos ravishda rivojlantirishni talab qiladi?
Kompaniya xodimlarni rivojlantirish va o'qitish uchun qanday imkoniyatlarga ega?
Menejerlar va xodimlarning xatti-harakatlaridagi qanday o'zgarishlar ularning ish faoliyatini yaxshilaydi?

Motivatsiya

Bir paytlar nemis psixologi Karl Byuxler birinchi marta odamlar zavqni u yoki bu narsaga muhtojligi uchun emas, balki jarayonning o'zidan olishlari mumkinligini ta'kidlagan edi.
biror narsa yaratish. Shunga ko'ra, qoniqarsiz qolgan bu motiv halokatli natijalarga olib kelishi mumkin.

Menejerning xatolari
Aslida, xodimlarni tanlash bosqichida bo'lgani kabi, bu erda ham menejerning jiddiy xatolaridan biri insonning individual motivlarini e'tiborsiz qoldirishdir.
Afsuski, ko'pchilik qoniqarli asosiy omillar, masalan, ish haqi, joylashuv va haq to'lanadigan ta'til xodimning to'liq majburiyatini bajarishi uchun etarli deb hisoblaydi. Aslida, bu haqiqat emas.

Menejerga eslatma
Xodimlarning shaxsiy motivlarini bilib, ularni amalga oshirishga harakat qiling:

Xodimlarga muloqot qilish imkonini beradigan ishlarni bering;
Ish joyida jamoaviy ruhni shakllantirish;
Agar ular tashkilotga haqiqiy zarar keltirmasa, paydo bo'lgan norasmiy guruhlarni ajratmang;
Tashkilot a'zolarining uning doirasidan tashqarida ijtimoiy faolligi uchun sharoit yaratish;
Xodimlarga erishilgan natijalar haqida ijobiy fikr bildirish;
Qo'l ostidagilar erishgan natijalarni qadrlash va taqdirlash;
Maqsadlarni shakllantirish va qarorlar qabul qilishda bo'ysunuvchilarni jalb qilish;
Qo'l ostidagilarga qo'shimcha huquq va vakolatlarni berish;
Qo'l ostidagilaringizni martaba zinapoyasiga ko'taring;
Xodimlarning malakasini oshiradigan o'qitish va qayta tayyorlashni ta'minlash.

Kasbiy turg'unlik va ishdan bo'shatish bosqichi

Afsuski, bugungi kunda hissiy charchashning oldini olish uchun hech qanday vosita yo'q. Agar umuman tashkilot va xususan menejer xodimning etakchi motivlarini hisobga olishga va xodimning umidlarini qondirishga muvaffaq bo'lsa ham, ertami-kechmi odam charchoq va norozilik sindromiga duch keladi.
Dastlabki bosqichlarda charchoqni "tashxislash" orqali vaziyatni nafaqat nazorat qilish, balki tezda tuzatish ham mumkin. Biroq, agar xodimlarning charchash belgilari juda kech aniqlansa, u ishdan bo'shatiladi.

Menejerning xatolari

Dam olish kunlari yoki bayramlardan oldin ishdan bo'shatish haqida suhbatni boshlang;
Yomon kayfiyatda ishdan bo'shatilganligingiz haqida o'z-o'zidan xodimga xabar bering;
Bunday suhbatni bevosita ishdan bo'shatilgan shaxsning ish joyida, boshqa xodimlar ishtirokida o'tkazish;
20 daqiqadan ko'proq vaqt davomida ishdan bo'shatish haqida xabar berish; xodimni qoralash va mavjud vaziyat uchun javobgarlikni unga topshirish;
Kelajakdagi ishdan bo'shatish to'g'risida uchinchi shaxslarning yordami bilan xodimga xabar bering.

Menejerga eslatma
Xodimni o'z lavozimidan konstruktiv tarzda ozod qilish menejerning vakolatiga kiradi. Masalan, siz odamga kompaniya ichida boshqa lavozimni taklif qilishingiz yoki mehnat bozorida qiziqarli vakansiya topishingiz mumkin.
To'satdan odamga: "Siz o'z majburiyatlaringizni bajarmadingiz, boshqa ish qidiring", deb e'lon qilish noprofessionallikning eng yuqori nuqtasi hisoblanadi. Ayniqsa, agar menejer ilgari ish sifati haqida salbiy fikr bildirmagan bo'lsa.

Odamlar sizga qanday munosabatda bo'lishini xohlasangiz, xuddi shunday muomala qiling. Bu qadimgi postulat bo'ysunuvchilarni ishdan bo'shatishda yordam beradi. Esda tutingki, ishdan bo'shatish ham ishdan bo'shatilgan shaxs, ham jamoa uchun eng og'riqli protseduralardan biridir. Bunday vaziyatda menejerning vazifasi ishdan bo'shatilgan xodimga va uning hamkasblariga ishdan bo'shatishning ob'ektiv sabablarini shaxsning shaxsiy xususiyatlariga ta'sir qilmasdan to'g'ri tushuntirishdir. Va iloji bo'lsa, xodimning kompaniyadagi faoliyati davomida qo'shgan hissasi uchun rahmat. Bu nafaqat jamoadagi keskinlikni qisman bartaraf etishga yordam beradi, balki rahbarning obro'sini ham qo'llab-quvvatlaydi.

Tatyana, tashkilotda xodimlarning ish tsiklini "uzaytirish" bo'yicha umumiy tavsiyalar bormi? Biznes jarayonlarini o'rnatish, o'zaro tushunish va jamoada mikroiqlimni yaxshilash uchun maxsus boshqaruv vositalarini qanday olish mumkin?

"T.N.": menejerning ishtiroki bo'ysunuvchining hayot aylanishining barcha bosqichlarida muhim va zarurdir va oddiy qoidalarga rioya qilish kompaniyada qimmatli xodimni saqlab qolishga yordam beradi:

Ish maqsadlarini belgilash va monitoring qilish, taxminlarni aniq shakllantirish;
Tashabbusni rag'batlantirish (aqliy hujum: guruh, birgalikda, fikr so'rash, ijodiy echimlarni ishlab chiqishda ishtirok etish);
Qo'l ostidagi xodimlarning individual xususiyatlari va ehtiyojlarini o'rganing (kuzatish, suhbatlar o'tkazish, samimiy suhbatlar o'tkazish);
Sizni individual ravishda rag'batlantirish usullarini tanlash uchun qo'l ostidagilaringizning ehtiyojlarini tushunishingizdan foydalaning;
Konstruktiv fikr-mulohaza bildiring: rivojlanishning qaysi sohalari ekanligini ayting, nimani yaxshilash mumkinligini tushuntiring va, albatta, muvaffaqiyat va harakatni rag'batlantiring!

Muayyan boshqaruv vositalarini ikkita eng keng tarqalgan usulda olish mumkin: shaxsiy hayot tajribasidan va/yoki biznes treninglarida qatnashish orqali.
Trenings For Business trenerlari amaliy boshqaruv tajribasiga ega, shuning uchun biz o'z treninglarimizda ishtirokchilar bilan faqat mahalliy biznesning real sharoitlarida samaradorligi va qo'llanilishi isbotlangan isbotlangan vositalarni baham ko'ramiz. Bundan tashqari, Buyurtmachining xodimlarini o'qitishga tayyorgarlik ko'rishda biz mavhum misollar tayyorlamaymiz, balki menejerlar hayotidagi real vaziyatlarni ko'rsatadigan individual holatlar va mashqlarni tanlaymiz. Hammasidan keyin; axiyri, Sizning natijangiz bizning bozordagi obro'mizdir!

Ma'lumki, bizning dunyomizdagi hamma narsa ma'lum bir hayot davrlariga bo'ysunadi, shu jumladan tashkilotlar va ulardagi odamlar. Tashkilotning hayot aylanishi nima, u qanday elementlarni o'z ichiga oladi, ushbu tsiklning har bir bosqichidan nimani kutish kerak va eng muhimi - bu jarayonlar davomida menejer nima qilishi kerak? Biz bu haqda Trenings For Business kompaniyasining savdo, muzokaralar va boshqaruv bo'yicha murabbiy-maslahatchisi Tatyana Naumovich bilan gaplashamiz.

"T":Tatyana, bizga tashkilotning hayot aylanishi haqida ko'proq gapirib bering. U aslida kim?

T.N.: Boshqa har qanday tizim singari, tashkilot ham turli xil "hayot" davrlarini boshdan kechiradi: u paydo bo'ladi, rivojlanadi, shakllanish, gullab-yashnash, keyin tanazzul davrlarini boshdan kechiradi, shundan so'ng u butunlay tanazzulga uchraydi yoki boshqa kompaniyalar bilan almashtiriladi.

Agar biz tashkilotning hayot tsikli modelini elementlar zanjiri sifatida tasavvur qilsak, unda ketma-ketlik quyidagicha bo'ladi:

Har bir alohida tashkilotning hayot aylanishi boshqalardan sezilarli darajada farq qilishi mumkin: masalan, tez o'sish / barqarorlikning qisqa davri / tez pasayish yoki sekin o'sish / barqarorlikning uzoq davri / keskin pasayish va boshqalar.

Tashkilotning hayot aylanishiga nafaqat ichki omillar, balki tashqi muhit, raqobat, iqtisodiy va siyosiy vaziyat va boshqa bir qator muhim omillar ham ta'sir qiladi.

"T": Xodimning hayot aylanishi tashkilot tsiklidan qandaydir farq qiladimi? Xodimning xatti-harakatlarini tahlil qilishda nimalarga e'tibor berish kerak?

T.N.: Tashkilotning hayot aylanishi bilan bir qatorda, ushbu tashkilot ichida xodimning hayot aylanishi ham mavjud va u xuddi shunday printsip asosida ishlaydi.

Bu ishga qabul qilingan paytdan boshlab ishdan bo'shatilgunga qadar turli vaqtlarda xodimning xatti-harakati va ishdagi his-tuyg'ularining bosqichlari.

Ko'p jihatdan, ish aylanishi insonning kutganligiga, uning ta'lim darajasiga, mas'uliyatni o'z zimmasiga olish qobiliyatiga, har qanday maqsadlarga erishish istagiga, kasbiy tayyorgarlik sifatiga va boshqa shaxsiy xususiyatlarga bog'liq.

Statistik ma'lumotlarga ko'ra, odamlar ishning dastlabki uch oyidagi maoshidan qoniqishadi, keyingi uch oyda ular o'zlarining maoshlarini qoniqarli deb bilishadi va olti oydan keyin ular moliyaviy ko'paytirishni xohlashadi.

An'anaviy ravishda ular "Uch Cs" sifatida belgilanishi mumkin.

Ushbu formulaga ko'ra,

C1 - bu xodimning o'zi, uning stressga chidamlilik darajasi, shaxsiy etukligi, kasbiy malakasi, xulosa chiqarish, xatolardan saboq olish qobiliyati va boshqalar.

C2 - jamoada hamkorlik. Bu hamkasblar bilan munosabatlar, ish muhiti, boshqa xodimlarning professional to'siqlarni bartaraf etishda qo'llab-quvvatlashi va yordami, shuningdek, ish muammolarini hal qilish bilan bog'liq.

C3 - menejerning yordami, albatta, jamoadagi muhit va o'zaro yordamni tashkil etish unga bog'liq (ikkinchi "C").

Bu holda menejer sifat manbai sifatida ishlaydi. Amalga oshirish sifati, qaror qabul qilish, jamoadagi munosabatlar va boshqalar.

"T": Agar bu jarayonda menejerning asosiy roli haqida gapiradigan bo'lsak, xodim bilan o'zaro munosabatlarning turli bosqichlarida menejerni qanday tuzoqlar kutishi mumkin?

T.N.: Men bu erda insonning tashkilotdagi "hayot faoliyati" jarayonining bir nechta asosiy bosqichlarini ajratib ko'rsatishni, menejerning odatiy xatolarini ko'rib chiqishni, shuningdek, har bir bosqichda menejerning eslatmalariga e'tibor berishni taklif qilaman.

Nomzodlarni tanlash

Ushbu bosqichda menejerning quyidagi xatolari haqida gapirish mumkin.

Ko'pincha menejerlar nomzodning bo'sh lavozim uchun etarli tajriba, bilim va fazilatlarga ega emasligidan qo'rqishadi. Va yuzaga kelishi mumkin bo'lgan muammolarni oldini olish, shuningdek, o'qitish va murabbiylikni tejash uchun menejerlar shaxsiy fazilatlari talab qilinadigan malaka darajasidan sezilarli darajada yuqori bo'lgan nomzodni tanlaydilar. Bu ko'pincha inqiroz davrida sodir bo'ladi, ko'plab yuqori malakali mutaxassislar bir vaqtning o'zida ishsiz qolishadi.

Menejerga eslatma

Shunday qilib, nomzodlarni tanlashda aniq belgilangan ish profili katta ahamiyatga ega. Bu shuni anglatadiki, menejer nomzodning qanday bo'lishini xohlashini aniq tushunishi kerak: u qanday tajriba, bilim va shaxsiy fazilatlarga ega bo'lishi kerak.

Berilgan lavozim va ishning tabiati xodimga qanchalik zavq olib kelishini va uning ehtiyojlarini qondirishini tushunish uchun men uni tuzishni maslahat beraman. lavozim uchun motivatsiya kartasi. Ya'ni, ushbu pozitsiyada qanoatlantiriladigan dominant motivlarni tavsiflang. Bunday motivlarga misollar:

— o‘z sohasi mutaxassislari bilan muloqot qilish;
— mustaqil qaror qabul qilish;
— xodimlarni boshqarishda ishtirok etish;
- hayajonli, keskin vaziyatlarning yo'qligi va boshqalar.

Sinov muddati, moslashish

Ushbu bosqichda menejer qanday xatolarga yo'l qo'yishi mumkin?

Yangi jamoada birinchi kunlar qanchalik qiyin bo'lishini eslang! Moslashuv bosqichi eng muhim bosqichlardan biridir. Tashkilotdagi insonning kelajakdagi taqdiri, uning ishining samaradorligi va xodimning "hayot tsikli" davomiyligi ko'p jihatdan unga bog'liq.

Menejerda xodimni moslashtirish uchun vaqt yo'qligi yoki u yangi kelgan bo'ysunuvchi bilan qanday munosabatda bo'lishni bilmasligi sodir bo'ladi. Keyin menejer "hech qanday yo'l tutmaslik" ni tanlaydi: u yangi kelgan bilan muloqot qilishdan qochadi, xodimning jamoa bilan tanishishini tasodifga qoldiradi, ish haqida fikr bildirishdan qo'rqadi, funktsional majburiyatlarni tushuntirmaydi va hokazo.

Bularning barchasi yangi odam uchun qo'shimcha stress omili bo'lib, hatto doimiy kadrlar almashinuviga olib kelishi mumkin.

Menejerga eslatma

Moslashish davrini imkon qadar qulay va tez o'tkazish uchun menejer "moslashish varag'i" deb nomlanishi kerak. U quyidagi elementlarni o'z ichiga olishi mumkin:

— sinov muddati uchun vazifalar;
— moslashish choralari;
- Amalga oshirishni nazorat qilish.

Inson resurslarini rivojlantirish kompaniyaning potentsial xodimlarga jozibadorligini oshirishga va mavjud xodimlarning qoniqishini/sodiqligini oshirishga yordam beradi.

Shuningdek, "xush kelibsiz trening", o'quv markazida o'qitish, murabbiy bilan ishlash va boshqalar kabi mashhur va samarali moslashuv choralari menejerga yordam berishi mumkin.

Ta'lim va rivojlanish

Bir zamonaviy donolik aytganidek, 21-asrda savodsizlar o'qish va yozishni bilmaydiganlar emas, balki o'rganish, o'rganish va qayta o'rganishni bilmaydiganlar bo'ladi. Binobarin, kadrlarni tayyorlash va malakasini oshirish uzoq vaqtdan beri deyarli har qanday tashkilotning kadrlar bo'limining ustuvor yo'nalishlaridan biri bo'lib kelgan.

O'z kuzatishlarimga asoslanib, men ishonch bilan ayta olamanki, inson resurslarini rivojlantirish kompaniyaning potentsial xodimlarga jozibadorligini oshirishga va mavjud xodimlarning qoniqishini/sodiqligini oshirishga yordam beradi.

Menejerga eslatma

Xodimlarni rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqish uchun "Inson resurslarini rivojlantirish" kitobida taklif qilingan savollarga javob berish orqali mavjud vaziyatni baholash kerak, D.Joy-Metyu:

— Ayrim xodimlarning ish faoliyatini yaxshilash uchun qanday yangi ko‘nikma va malakalar kerak?
— Ayni paytda mehnat unumdorligini oshirish uchun qanday zaxiralardan foydalanilmoqda?
— Qanday institutsional transformatsiyalar (yangi texnologiyalarni joriy etish, ishlab chiqarish jarayonlari va h.k.) inson resurslarini tegishli tarzda rivojlantirishni talab qiladi?
— Korxonada kadrlar tayyorlash va malakasini oshirish uchun qanday imkoniyatlar mavjud?
— Rahbar va xodimlarning xulq-atvoridagi qanday o‘zgarishlar ularning faoliyatini yaxshilaydi?

Motivatsiya

Bir paytlar nemis psixologi Karl Byuxler birinchi marta odamlar u yoki bu narsaga muhtojligi uchun emas, balki nimanidir yaratish jarayonidan zavq olishlari mumkinligini ta'kidlagan edi. Shunga ko'ra, qoniqarsiz qolgan bu motiv halokatli natijalarga olib kelishi mumkin.

Ushbu bosqichda menejer qanday xatolarga yo'l qo'yishi mumkin?

Aslida, xodimlarni tanlash bosqichida bo'lgani kabi, bu erda ham menejerning jiddiy xatolaridan biri insonning individual motivlarini e'tiborsiz qoldirishdir.

Afsuski, ko'pchilik ish haqi, ish joyi va pullik ta'til kabi qoniqarli asosiy omillarni xodimning o'z majburiyatini to'liq bajarishi uchun etarli deb hisoblaydi. Aslida, bu haqiqat emas.

Eslatmamenejerga

Xodimlarning shaxsiy motivlarini bilib, ularni amalga oshirishga harakat qiling:

— Xodimlarga muloqot qilish imkonini beradigan ishlarni bering;
— Ish joyida jamoaviy ruhni shakllantirish;
— Tashkilotga real zarar yetkazmasa, vujudga kelgan norasmiy guruhlarni ajratmang;
— tashkilot aʼzolarining oʻz doirasidan tashqarida ijtimoiy faolligi uchun sharoit yaratish;
— Xodimlarga erishilgan natijalar haqida ijobiy fikr bildirish;
— Qo‘l ostidagilar erishgan natijalarni yuqori baholaydilar va rag‘batlantiradilar;
— Maqsadlarni shakllantirish va qarorlar qabul qilishda qo'l ostidagilarni jalb qilish;
— qo‘l ostidagilarga qo‘shimcha huquq va vakolatlarni berish;
— Qo'l ostidagi xodimlarni martaba pog'onasiga ko'tarish;
— Xodimlarning malakasini oshiruvchi malaka oshirish va qayta tayyorlashni tashkil etish.

Professional bosqichturg'unlik va ishdan bo'shatish

Afsuski, bugungi kunda hissiy charchashning oldini olish uchun hech qanday vosita yo'q.

Agar umuman tashkilot va ayniqsa menejer xodimning etakchi motivlarini hisobga olishga va uning umidlarini qondirishga muvaffaq bo'lsa ham, ertami-kechmi odam charchoq va norozilik sindromiga duch keladi.

Dastlabki bosqichlarda charchoqni tashxislash orqali vaziyatni nafaqat nazorat qilish, balki tezda tuzatish ham mumkin. Biroq, agar xodimlarning charchash belgilari juda kech aniqlansa, u ishdan bo'shatiladi.

Shunday qilib, menejerning xatolari.

- Dam olish kunlari yoki bayramlardan oldin ishdan bo'shatish haqida suhbatni boshlang.
— Yomon kayfiyatda bo'lganingizda ishdan bo'shatilganingiz haqida o'z-o'zidan xodimga xabar bering.
- Bunday suhbatni ishdan bo'shatilgan shaxsning ish joyida, boshqa xodimlar ishtirokida o'tkazing.
— 20 daqiqadan ortiq muddatga ishdan bo‘shatish to‘g‘risida e’lon qilish; xodimni qoralash va mavjud vaziyat uchun javobgarlikni unga topshirish.
— Xodimga ishdan bo'shatish to'g'risida uchinchi shaxslar yordamida xabar bering.

Menejerga eslatma

Xodimni o'z lavozimidan konstruktiv tarzda ozod qilish menejerning vakolatiga kiradi. Masalan, siz odamga kompaniya ichida boshqa lavozimni taklif qilishingiz yoki mehnat bozorida qiziqarli vakansiya topishingiz mumkin.

To'satdan odamga: "Siz o'z majburiyatlaringizni bajarmadingiz, boshqa ish qidiring", deb e'lon qilish noprofessionallikning eng yuqori nuqtasi hisoblanadi. Ayniqsa, agar menejer ilgari ish sifati haqida salbiy fikr bildirmagan bo'lsa.

Odamlar sizga qanday munosabatda bo'lishini xohlasangiz, xuddi shunday muomala qiling. Bu qadimgi postulat bo'ysunuvchilarni ishdan bo'shatishda yordam beradi.

Esda tutingki, ishdan bo'shatish ham ishdan bo'shatilgan shaxs, ham jamoa uchun eng og'riqli protseduralardan biridir.

Agar umuman tashkilot va xususan menejer xodimning etakchi motivlarini hisobga olsa va uning umidlarini qondira olsa ham, odam ertami-kechmi charchoq va norozilik sindromiga duch keladi.

Bunday vaziyatda menejerning vazifasi ishdan bo'shatilgan xodimga va uning hamkasblariga ishdan bo'shatishning ob'ektiv sabablarini shaxsning shaxsiy xususiyatlariga ta'sir qilmasdan to'g'ri tushuntirishdir. Va iloji bo'lsa, xodimning kompaniyadagi faoliyati davomida qo'shgan hissasi uchun rahmat. Bu nafaqat jamoadagi keskinlikni qisman bartaraf etishga yordam beradi, balki rahbarning obro'sini ham qo'llab-quvvatlaydi.

"T":Tatyana, tashkilotda xodimlarning ish tsiklini uzaytirish bo'yicha umumiy tavsiyalar bormi?

T.N.: Menejerning ishtiroki bo'ysunuvchining hayot aylanishining barcha bosqichlarida muhim va zarurdir va oddiy qoidalarga rioya qilish kompaniyada qimmatli xodimni saqlab qolishga yordam beradi:

— Ish maqsadlarini belgilang va kuzatib boring, taxminlarni aniq shakllantiring.
— Tashabbusni rag'batlantirish (aqliy hujum: guruh, birgalikda, fikr so'rash, ijodiy yechimlarni ishlab chiqishda ishtirok etish).
— Qo'l ostidagi xodimlarning individual xususiyatlari va ehtiyojlarini o'rganing (kuzatib boring, suhbatlar o'tkazing, samimiy suhbatlar o'tkazing).
- Shaxsiy motivatsiya usullarini tanlash uchun qo'l ostidagilaringizning ehtiyojlarini tushunishga harakat qiling.
— Konstruktiv fikr-mulohaza bildiring: rivojlanish sohalari nima ekanligini ayting, nimani yaxshilash mumkinligini tushuntiring va, albatta, muvaffaqiyat va harakatni rag'batlantiring!

"T": Biznes jarayonlarini o'rnatish, o'zaro tushunish va jamoada mikroiqlimni yaxshilash uchun maxsus boshqaruv vositalarini qanday olish mumkin?

T.N.: Muayyan boshqaruv vositalarini ikkita eng keng tarqalgan usulda olish mumkin: shaxsiy hayot tajribasidan va/yoki biznes treninglarida qatnashish orqali.

Trenings For Business trenerlari amaliy boshqaruv tajribasiga ega. Shuning uchun biz treninglarimizda ishtirokchilarga faqat o'z samaradorligi va mahalliy biznes voqeliklarida qo'llanilishi isbotlangan isbotlangan vositalarni baham ko'ramiz.

Bundan tashqari, mijozning xodimlarini o'qitishga tayyorgarlik ko'rishda biz mavhum misollar tayyorlamaymiz, balki menejerlar hayotidagi real vaziyatlarni ko'rsatadigan individual holatlar va mashqlarni tanlaymiz.

Axir sizning natijangiz bozordagi obro'-e'tiborimizdir!

Shundagina ish qoniqish keltiradi.
insonning rivojlanishiga imkon berganda.

Men ushbu maqolani o'z biznesida odamlarni rivojlantirish loyihalari egalari, menejerlari va rahbarlariga murojaat qilaman, shunda menejerlar tashkilotdagi odamlarning etishmasligi va ortiqchaligini oddiy va nisbatan tez aniqlashlari va biron bir joyda o'z xodimlarining "evolyutsiyasi" egri chizig'ini oldindan ko'rishlari mumkin.

Ko'pgina kompaniyalar bilan ishlagan holda, biznesni rivojlantirish bo'yicha maslahatchi sifatida men ko'pincha tashkilotda odamlarni rivojlantirish muammosiga duch kelaman. Men bu sohada turli xil yondashuvlarni, masalan, turli treninglar orqali rivojlanish, kasbiy tayyorgarlik kurslarida qatnashish, kadrlar rivojlanish rejalarini tuzish va ular asosida individual rejalar tuzishni kuzataman. Shunday bo'ladiki, korporativ vannalar va bayramlar rivojlanish va jamoa birligining elementi sifatida taqdim etiladi, ba'zan esa yagona. Va boshqa, boshqa voqealar.

Bu yerda nima bo‘ldi?

Mana nima. Muayyan shaxs uchun juda ko'p zaif motivatsion voqealar ishlab chiqariladi, bu erda rivojlanish rejalari ko'pincha bir o'lchovda, xodim esa boshqa o'lchovda yashaydi. Natijada, kompaniyalarda odamlarni rivojlantirish juda qiyin bo'ladi yoki vaqt va pulni behuda sarflash tufayli bu ish umuman yo'q.

Mijoz odamlarni rivojlantirishga ongli ehtiyojga ega bo'lgan hollarda, biz u bilan xodimlarning hayot tsiklidan foydalangan holda ish sxemalarini yaratish uchun ishlaymiz.

Bunday ish natijasida oddiy diagramma paydo bo'ladi va menejer rivojlanishni boshqarish uchun faqat ikkita narsani eslab qolishi va undan foydalanishi kerak: bu kompaniyadagi insonning "hayot bosqichi" va bunda xodimning asosiy mahorati. bosqich. Va "shishirilgan" rejalar va "bir martalik" qog'ozlar yo'q.

Xodimning hayot aylanishi nima?

Har qanday biznes tirik organizmdir. Har qanday tirik organizm kabi Kompaniya ham yaratuvchi – yetakchining sa’y-harakatlari va intilishlari bilan dunyoga keladi, vaqt o‘tishi bilan kamolotga erishadi va so‘nadi. Bu erda biz tashkilotlarning hayot aylanishi bilan shug'ullanamiz (1-rasm).

Kompaniyalarning hayot aylanishiga nazar tashlab, bir necha yillar davomidagi vaziyatni tahlil qilgandan so'ng, har qanday Biznes qaysi "hayot bosqichida" ekanligini va undan keyin nima bo'lishini tushunishingiz mumkin.

Kompaniyalarning o'zi odamlardan iborat va odamlar ham o'sib-ulg'ayish davrlarini boshdan kechirishadi va vaqt o'tishi bilan eng ko'zga ko'ringanlari "raqobat urushlari" faxriylariga aylanishadi, boshqalari esa tashkilotlarni tark etishadi. Boshqacha qilib aytganda, tashkilotlarning hayot aylanishi bilan bir qatorda xodimlarning ham hayot aylanishlari mavjud.

Ammo hayot aylanishi bizga xodimlarni rivojlantirish nuqtai nazaridan nima berishi mumkin?

Bu, birinchi navbatda, kompaniya ichidagi "hayot" va inson rivojlanishining ko'rinishi yoki tasavvuridir. Bundan tashqari, har bir "hayot bosqichi" xodimning javob berishi kerak bo'lgan o'ziga xos vakolatlarga ega. Ushbu ikki parametr xodimlarning rivojlanishini boshqarish uchun etarli.

Hayotiy tsiklni tizimlashtirish

Boshqaruv masalalari har doim aniqlik va oshkoralikni talab qiladi va odamlarning rivojlanishida, nima ishlab chiqish va xodimdan nimani talab qilish kerakligini tushunish kerak bo'lganda, hayot aylanishi xodimning ma'lum bir kompaniyada o'sishini tartibga solishga yordam beradi.

Xodimlarni rivojlantirish jarayonini boshqarish mumkin bo'lishi uchun quyidagi qadamlarni bajarish kerak.

Birinchi qadam vaqt - bilim va ko'nikmalar diagrammasini yaratishdir.

Birinchidan, hayot egri chizig'ining o'zi chiziladi, keyin gorizontal ravishda xodimning "hayot bosqichlari" belgilanadi va vertikal ravishda uning bilim va ko'nikmalarining bevosita o'sishi belgilanadi (2-rasm).

Ikkinchi bosqichda hayot tsiklining egri chizig'i bir necha qismlarga bo'linadi - 4 daraja etarli, garchi mening mijozlarimdan biri 6 dan foydalansa, bu erda birinchi daraja menejerning buyruqlariga qat'iy rioya qilish vakolatlarini, oxirgi oltinchi darajani ko'rsatadi. darajasi xodimning o'z-o'zini rivojlantirish vakolatlarini taqdim etadi (3-rasm).

Uchinchi bosqichda har bir darajaga tegishli asosiy vakolatlar berilishi kerak (1-ilovaga qarang). Shuni ta'kidlash kerakki, mutaxassis uchun vakolatlar ro'yxati uning kasbiy faoliyatidan kelib chiqqan holda to'ldirilishi mumkin (4-rasm).

Savol tug'ilishi mumkin: vakolatlarning optimal soni qancha? Mening javobim shundaki, siz har doim taklif qilingan to'plamdan "asosiy bilim va ko'nikmalar" ni tanlashingiz kerak, har bir daraja uchun bir yoki ikkita kompetentsiya etarli bo'lishi mumkin;

Keyin, to'rtinchi bosqichda, siz xodimning har bir bosqichda o'tkazadigan vaqtini aniqlashingiz kerak, bu "uning hayot vaqti". Bu erda shuni ta'kidlash kerakki, "darajalarda yashash" bozor dinamikasiga va raqobat muhitiga bog'liq. Agar bozor juda dinamik bo'lsa, unda har bir bosqichda ishlash muddati qisqaradi. Agar bozor barqaror bo'lsa, unda bosqichlarning ishlash muddati uzaytirilishi mumkin, xodimni sifat jihatidan "pompalash" uchun vaqt bor (4-rasm). Va nihoyat, beshinchi qadam - hayot aylanishini xodimning joriy faoliyati bilan bog'lash. Hayotiy tsikl kompetentsiyalar bilan to'ldirilgandan so'ng va har bir daraja uchun "umr muddati" aniqlangandan so'ng, xodimning bilim va ko'nikmalari uning oylik rejasi va haqiqati bilan bog'lanishi kerak. Bunday holda, uning vakolatlarini baholash xodimning oylik rejasiga kiritilgan (5-rasm).

Baholash ish ko'lami kichik bo'lgan hollarda xodimga davr oxirida uning haqiqiy natijalariga ko'ra bevosita menejer tomonidan beriladi; va Menejer va kompaniyada o'zaro faoliyat aloqa muammolari paydo bo'lganda ichki mijoz.

Baholash to'lov bilan bog'lanishi kerakmi? javob ha. Bilim va ko'nikmalarni xodimning maoshi bilan bog'lab, Kompaniya xodimga uning o'sishidan qoniqish hosil qiladimi yoki u ko'p narsalarni orzu qiladimi yoki yo'qmi haqida fikr bildiradi. Aytishimiz mumkinki, rubl orqali aqlga erishish osonroq va ba'zi hollarda uni uyg'otadi.

Ichki mijoz haqida bir oz tushuntirish. Umid qilamanki, siz har qanday kompaniyaning faoliyati ko'plab jarayonlar bilan bog'liqligini tushunasiz. Kompaniya ichida ham, bozorda ham etkazib beruvchilar va mijozlar mavjud. Shunday qilib, ichki mijoz - bu jarayondan oldingi bo'limning mehnat mahsulini qabul qiluvchi bo'lim boshlig'i (masalan, ta'minot bo'limi uchun, ichki buyurtmachi - ishlab chiqarish).

Bundan tashqari, har oyda xodimning bilim va ko‘nikmalarining o‘sishi bilan birga umumiy ishga qo‘shgan hissasini baholab, kompaniya xodimning ish faoliyati bilan birga uning o‘sish dinamikasini ham kuzatib borish imkoniyatiga ega bo‘ladi.

Men bir keng tarqalgan boshqaruv xatosini ta'kidlamoqchiman - ko'plab menejerlar baholashga, shuningdek, odamlarning rivojlanishiga rasmiy munosabatda bo'lishadi. Ushbu xatodan qochish mumkinmi? Ha, agar malakani baholash haqiqiy natijalarga asoslangan bo'lsa. Agar siz xodimning ish faoliyatini ikki-uch oy davomida kuzatib borsangiz, xatoga yo'l qo'yish oson. Bunday hollarda samaradorlikning o'sishi va vakolatlarning o'sishi o'rtasida ko'rinadigan bog'liqlik yo'q, boshqacha qilib aytganda, natijalar xodimning ijobiy o'sishi bilan rad etiladi;

Ichki mijoz taxminan bir xil mas'uliyatni o'z zimmasiga oladi, u o'z ichki yetkazib beruvchisining mahsulotidan qoniqishini hisobga olishi kerak, chunki u o'z mahsulotining sifati uchun tashqi bo'lishi mumkin bo'lgan mijozga javob beradi; .

U qanday ishlaydi?

Mening mijozim bor - elektr energetikasi bilan shug'ullanadigan o'rta ishlab chiqarish kompaniyasi. Kadrlarni rivojlantirish masalalarida egasi, ilg'or shaxs. Xodimlarga manba sifatida emas, balki odamlar sifatida qaraydi.

Loyihaning zaruriy shartlari xodimlarning ko'p yo'nalishli va tarqoq maqsadlari edi. Kompaniyaning byudjetlari va KPIlari bor edi, rivojlanish loyihalari, kadrlar ajratildi va kadrlar tayyorlashda kamchilik yo'q edi. Ammo bitta nuance bor edi - sanab o'tilgan maqsadlarning barchasida "yig'ish punkti" yo'q edi, ma'lum bo'lishicha, moliyaviy ko'rsatkichlar o'z hayotlari bilan yashagan, rivojlanish loyihalari o'zlari yashagan va xodimlar o'z dasturlariga muvofiq ishlab chiqilgan; yo'q edi. Va bu vaziyatda asosiy narsa xodimlarning past ko'rsatkichlari.

2012 yil boshida Egasi va men maqsadlarni belgilash tizimini yangilash loyihasi bo'yicha kelishib oldik. Loyihada asosiy ko'rsatkichlar - KPI, joriy vazifalar va xodimlarning ko'nikmalari va bilimlarini baholash ishlab chiqilishi kerak edi. Bu nafaqat maqsadlarni ishlab chiqish, balki har bir xodimning KPI, vazifalari va baholashlarini bitta profilga birlashtirishi kerak edi. Kompaniyada qancha odam bor bo'lsa, shuncha ko'p profil bo'lishi kerakligi aniq.

Loyiha boshlandi. Birinchidan, biz jarayonlarni aniqladik va KPIlarni ishlab chiqdik. Rivojlanish loyihalarini ko‘rib chiqdik va vazifalarni belgilab oldik. Va ular xodim qanday ko'nikma va bilimga ega bo'lishi kerakligini anglab etgach, ular vakolatlar "o'zgaruvchan" qadriyat ekanligini va ular kompaniyadagi shaxsning o'sishi bilan birga o'sib borishini payqashdi - ular, ta'bir joiz bo'lsa, hayot aylanishiga ega. Ushbu zukkolik natijasi bizni "uzoq sayohat bosqichlari"ni har bir xodim ega bo'lishi kerak bo'lgan vakolatlar bilan bog'lashga olib keldi. Buni qanday qildik va natijalar qanday, quyida o'qing va ko'ring.

Format muhim

O'z-o'zidan maqsadlarni belgilash tizimini qurish butunlay "texnologik" va izchil jarayondir. Ammo menejmentning irodasini hisobga olgan holda, har bir kishi loyihani portlash bilan qabul qilishini kutish, bu loyihaning yaqinda tugashiga bo'lgan umidlarni kuchaytirishni anglatadi. Va agar siz shoshilsangiz, bilganingizdek, sizga tabassum bo'lmaydi. Bunday hollarda, imkon qadar odamlarni ishga jalb qiladigan format kerak. Men o'z amaliyotimda uzoq vaqt davomida "Ichki bozor" formatidan foydalanaman, ya'ni. Men kompaniya ichida pul yoki boshqa ekvivalentlarga almashtiriladigan mijoz, yetkazib beruvchi va mahsulot paydo bo'ladigan bozor yarataman. Biroq, hammasi joyida.

Birinchidan, bozorni yaratish mijoz va pudratchilarni izlashdan boshlandi. Buyurtmachi Kompaniyaning egasi, Ijrochilar esa vaqtinchalik ishchi guruh edi. "Mijoz" o'z buyrug'ini shakllantirdi - xodimlarning rivojlanishini texnologik asosga qo'yish, "etuklik darajalari" - ishga qabul qilishdan to insonning o'zini to'liq amalga oshirishgacha bo'lgan hayot tsikllarini yaratish.

Ikkinchidan, Kompaniyaning asosiy xodimlaridan barcha asosiy bo'lim rahbarlaridan iborat ishchi guruh - Buyurtma ijrochilari - tuzdik. Guruhda jami sakkiz kishi bor edi.

Uchinchidan, biz ish qoidalarini o'rnatdik: birinchi qoida - o'z vaqtida ishlash (biz "buyurtmani bajarish muddati" ni o'z vaqtida cheklab qo'ydik. Hammasi bo'lib ish uchun uch soatdan ortiq vaqt ajratilmagan); ikkinchi qoida - guruh tomonidan yaratilgan "mahsulot" sotilmasligi va "sotilishi" kerak edi; uchinchi qoida, Buyurtmachi guruh tomonidan taklif qilingan mahsulotni qoniqtirmaguncha qayta ko'rib chiqish uchun yuborish huquqiga ega edi.

Va ish boshlandi. Birinchi natija bir soatdan keyin paydo bo'ldi - "hayot bosqichlari" soni aniqlandi - xodimning etuklik darajalari. Ulardan 6 tasi bor edi (6-rasm).

E'tibor bering, bosqichlarning nomlari - darajalar bolalik, o'sish va hokazo kabi odatiy "yosh" nomlarini o'z ichiga olmaydi, aksincha, ular bajarilayotgan ishning tabiatini aks ettiradi va har bir bosqichning sharhlari o'quvchini yo'naltiradi. ishning mohiyatini tushunish.

Biz kompetentsiyalar to'plami bilan qattiq ishlashimiz kerak edi, biz buni ikkinchi soatda qildik, natija shunday: birinchi darajadagi kompetensiyalarda 3, ikkinchisida - 3, uchinchisida - 7, to'rtinchisida - 6. Beshinchi va oltinchi darajalarda har biri 1 tadan bor edi (7-rasm).

Keyin guruh har qanday menejer o'z xodimlarini etuklik darajasi bo'yicha baholash uchun foydalanishi kerak bo'lgan o'lchovni yaratishga kirishdi. Bunday chiziq Menejerning sub'ektivligidan qochish uchun kerak, u o'z xohishiga ko'ra baho berishi mumkin, bu siz tushunganingizdek, yoqtirish va yoqtirmaslikni keltirib chiqaradi va ko'pincha odamning haqiqiy faoliyati bilan chegaralanmaydi. Natijada, shkala 1 dan 5 gacha bo'lgan chiziq shaklini oldi, bu erda 3 ball menejerning kutganiga to'g'ri keldi va vakolatlarga aniq mos kelmasligi uchun 2 yoki 1 bahosi berildi. Xuddi shunday, lekin ortiqcha belgisi bilan, xodimning bilim va ko'nikmalarining o'sishini namoyish qilish uchun beriladigan 4 va 5-sinflarga taalluqlidir va standartdan har qanday og'ish faqat baho berishdan qutulish uchun emas, balki sharhlanishi kerak. . Misol uchun, 8-rasmda etuklikning birinchi darajasi uchun reyting shkalasi ko'rsatilgan.

Ish vaqtining atigi uch soatini ishlagan holda, xodimlarning hayot davrlari Kompaniyaning barcha asosiy shaxslari tomonidan aniqlangan va kelishilgan va, eng muhimi, Buyurtmachi - Egasi tomonidan tasdiqlangan. Savollar - bu nima va u bilan nima qilish kerak? hech kim yo'q edi. Keyingi qadam joriy faoliyatni xodimning baholashlari bilan bog'lash edi.

Biz hisoblandik!

Men yuqorida aytib o'tdimki, xodimlarning hayot davrlarini tushunish va o'ylash, agar biz insonning malakasini uning natijasi bilan bog'lamasak, bizga ozgina foyda keltiradi. Bu erdagi maqsadimiz insonni joriy vazifalarni bajarishda samaradorligini oshirishga yordam beradigan asosiy ko'nikmalar va bilimlarga qaratishdir. Boshqacha qilib aytganda, natijasiz baholash shunchaki vaqt va kuch sarflashdir. Shu bilan birga, agar mehnat unumdorligi oshsa, xodimni "yaxshi" yoki "a'lo" deb baholash uchun asos bor va bu "yaxshi" xodimni keyingi etuklik darajasiga o'tkazish uchun sababdir.

Hayotiy tsiklni ishlab chiqish vaqtida kompaniyaning har bir xodimi asosiy ko'rsatkichlar (KPI) va joriy vazifalarni allaqachon aniqlagan edi. Shu sababli, sessiyada ishlab chiqilgan vakolatlar xodimning funksionalligi bilan osongina bog'langan edi, faqat xodimlarni baholashda tajriba orttirish va murakkab va nostandart vaziyatlarni hal qilish uchun qoldi;

Baholar va ish haqi o'rtasida bog'liqlik bormi? Ha, bunday aloqa o'rnatildi. 3 ball xodimga "rejalashtirilgan" rublga ega bo'lish imkonini beradi, 1 yoki 2 ball ish haqini pasaytiradi va 4 yoki 5 ball xodimning daromadini oshiradi. Bu qanday sodir bo'lishi haqida batafsil ma'lumot bermayman, faqat bu arifmetika oddiy ekanligini aytaman.

Tajriba esa qiyin xatolarning o'g'lidir...

Bozorga kiradigan har qanday mahsulot asl shaklida qolmaydi, balki doimo takomillashtiriladi. Bu kompaniyaning asosiy xodimlari mehnatining mahsuli bo'lgan etuklik darajasi bilan sodir bo'ldi. Uning barcha yaxshilanishlari xodimlarning rivojlanishini baholashda yuzaga kelgan muammolarni bartaraf etishga asoslangan edi.

Loyiha boshlanganidan muammolar ro'yxati paydo bo'lgunga qadar uch oy o'tdi. Ushbu davr mobaynida ko'plab savollar va ko'plab "agar bo'lsa" to'planib qoldi va Mijoz yordam so'radi. Natijada bo‘lim boshliqlari bilan bir necha ikki soatlik uchrashuvlar o‘tkazish bo‘yicha kelishuvga erishildi, uning maqsadi murakkab holatlar va nostandart vaziyatlarni tahlil qilish edi.

Birinchi muammo - xodimni qanday qilib to'g'ri baholash kerak?

Tugallangan muammolarni hal qilish uchun biz aqliy hujum formatidan foydalandik, unda kompetentsiyani baholash bilan bog'liq barcha muammolar istisnosiz aytildi va muammolar ro'yxatiga ustuvorlik berildi. Bu erda men guruh donoligiga qasida kuylayman - ish natijasida xodimni baholashning oddiy, ammo tushunarli "texnologiyasi" paydo bo'ldi (9-rasm).

Huquqiy bo'lim boshlig'i

Men xodimning barcha vazifalarini barcha birinchi darajali vakolatlari bo'yicha baholayman. Bundan tashqari, uning ishini baholashda, men shaxsning asosiy, kasbiy kompetensiyalaridan tashqari, qiziqaman. Imlo, huquqiy normalarni qo‘llashning to‘g‘riligi, hujjatlarning to‘g‘riligi va ehtiyotkorona muomalada bo‘lishini hisobga olaman. Xodimning o'sishi nuqtai nazaridan, men uchun uning mustaqil ishlashga qiziqishi muhim. Bo'ysunuvchini keyingi bosqichga o'tkazish to'g'risida qaror qabul qilinadigan nuqta, agar biz ma'lum bir xodim haqida gapiradigan bo'lsak, uning "nazorat vazifalari" dan birini bajarishi bo'ladi, unda bu vazifa shartnomalarni mustaqil ishlab chiqishdir.

Ikkinchi muammo - "rasmiy" baholash bilan nima qilish kerak?

Yuqorida men boshqaruv muammosini eslatib o'tdim - rasmiy baholashlar menejer obunani bekor qilganda, xodimga "oddiy" baho beradi; Mening mijozim ham bundan mustasno emas edi, menejerlar hamma uchun "me'yor" ni belgilashni boshladilar - 3 va o'z qo'l ostidagilarning o'sishi va rivojlanishini unutishdi.

Somon ikki joyga yotqizildi: birinchidan, KPI joriy etildi - Xodimlarni boshqarish, bu orqali bo'ysunuvchilarning ishlashi nazorat qilinadi; ikkinchidan, sharhlarsiz reytinglarga veto qo'yishdi. Endi xodimlarning natijalari va rivojlanishiga "beparvolik" menejerning natijalari va daromadlariga ta'sir qiladi.

Uchinchi muammo - har bir darajaning ishlash muddati qancha?

Afsuski, loyihaning boshida har bir daraja uchun muddatlarning davomiyligi unchalik aniq emas edi va ko'rinmas edi, ammo endi muddatlarning etishmasligi aniq sezilib qoldi va hayot tsikllari "kauchuk" ga aylandi. natijada, etuklik darajalari bo'ylab harakat yo'q. Xodimlar o'sishini rag'batlantirish yaqin kelajak uchun vazifa bo'lib, biz hozir shu narsa ustida ishlayapmiz.

natijalar

"Yig'ish punkti" ni izlash natijasida kompaniya maqsadlarining har xil turlarini, xususan miqdoriy KPI, sifat maqsadlari - xodimlarning vazifalari va odamlarni rivojlantirish maqsadlarini muvofiqlashtirish va bog'lash mumkin bo'ldi va shunday bo'ldi:

1. Xodimlarning mehnat unumdorligi har oy o'rtacha 5% ga o'sib bormoqda.

2. Birinchi uch oyda ish haqi jamg'armasi har oy 10% ni tashkil qiladi. Bu faqat natijalar uchun to'lov tamoyilini joriy etish orqali sodir bo'ladi.

3. Loyihaning to'lovi (Maslahatchining to'lovi) - 2 oy. Qolgan 10 oyni loyihaning rentabelligini oshirish deb hisoblash mumkin (agar biz uni yillik hisobda hisoblasak).

Ilova 1. Rivojlanish darajasi bo'yicha xodimlarning vakolatlari ro'yxati - hayot aylanishi

Ko'pchilik odamlarni rivojlantirish bo'yicha loyihalarning rahbarlari HR menejerlari bo'lishi kerak deb o'ylashlari mumkin, ammo men ufqni kengaytirishga va xodimlarni rivojlantirishga bevosita bo'lim boshliqlarini kiritishga moyilman, chunki ularning har biri ko'proq Mentor yoki Trener bo'lishi kerak va keyin menejerning barcha boshqa fazilatlariga ega bo'ling.

Bu aktuallashtirish, chunki barcha korxonalar istisnosiz maqsadlarga ega.