Tashkilotdagi boshqaruv qarorlarining misollarini ko'rib chiqishdan oldin siz boshqaruv qarorining kontseptsiyasi va xususiyatlarini ko'rib chiqishingiz kerak.

TA'RIF

Boshqaruv qarori boshqaruv ob'ektlarining hozirgi va istiqboldagi holati bo'yicha xulosalar tayyorlash va baholash va vakolatli shaxslar tomonidan keyinchalik qaror qabul qilishdir.

Qaror - bu alternativani tanlash.

Tashkiliy qarorlarni menejer o'z lavozimining mas'uliyatini bajarish uchun qilishi kerak bo'lgan tanlov deb hisoblash mumkin. Tashkiliy qarorlarning maqsadi tashkilot oldiga qo'yilgan maqsadlar sari harakatni ta'minlashdir. Eng samarali tashkiliy qaror keyinchalik amalga oshiriladigan va yakuniy maqsadlarga erishishga eng katta hissa qo'shadigan tanlov bo'lishi mumkin.

Boshqaruv qarorlarini qabul qilishning xususiyatlari

Tashkilotda qaror qabul qilish jarayoni va boshqaruv qarorlari misollarini ko'rib chiqishda ikkita xususiyatni hisobga olish kerak. Birinchisi, ko'p hollarda qaror qabul qilish nisbatan oson. Menejer qiladigan har bir narsani maqsadli harakatlarni tanlashga qisqartirish mumkin. Biroq, to'g'ri qaror qabul qilish ko'pincha qiyin.

Ikkinchi xususiyat shundaki, qaror qabul qilish psixologik jarayondir, chunki odamlarni ba'zan mantiq, ba'zan esa hissiyotlar boshqaradi. Shu sababli, rahbar qaror qabul qilishda foydalanadigan usullar o'z-o'zidan paydo bo'lgandan yuqori mantiqiygacha o'zgarishi mumkin.

Tashkilotda boshqaruv qarorlarini qabul qilish uchun asosiy talablar, jumladan, o'ziga xoslik, izchillik, asoslilik, o'z vaqtida, samaradorlik va boshqalar mavjud.

Tashkilotda dasturlashtirilgan boshqaruv qarorlariga misollar

Ko'pincha tashkilot ma'lum harakatlar (qadamlar) ketma-ketligini amalga oshirish natijasi bo'lgan dasturlashtirilgan qarorlar qabul qiladi. Shunga o'xshash harakatlar, masalan, mumkin bo'lgan alternativalar soni cheklangan bo'lsa, matematik tenglamalarni echishda amalga oshiriladi va tanlov kompaniya tomonidan berilgan yo'nalishlar doirasida amalga oshirilishi kerak.

Dasturlash samarali tashkiliy qarorlar qabul qilish jarayonida muhim yordamchi hisoblanadi. Qaror qanday bo'lishi kerakligini aniqlab, menejerlar xato ehtimolini kamaytirishi mumkin. Boshqaruv ko'pincha muntazam ravishda takrorlanadigan vaziyatlar uchun echimlarni dasturlaydi.

Dasturlashtirilgan xarakterdagi tashkilotda boshqaruv qarorlariga misollar:

1. Rejalashtirilgan maqsadlarga erishish uchun bonuslarni hisoblash,
2. Muayyan davr uchun byudjet prognozi;
3. Ish haqining kamayishi yoki ortib borayotgan koeffitsientini hisoblash va hokazo.

Tashkilotda dasturlashtirilmagan boshqaruv qarorlariga misollar

Dasturlashtirilmagan qarorlar biroz yangi, ichki tuzilmaga ega bo'lmagan yoki noma'lum omillarni o'z ichiga olgan holatlarda qabul qilinadi.

Bunday holda, talab qilinadigan qadamlarning aniq ketma-ketligini oldindan tuzish mumkin emas, shuning uchun rahbariyat qaror qabul qilish tartibini ishlab chiqadi. Dasturlashtirilmagan xarakterdagi tashkilotda boshqaruv qarorlariga misollar bo'lishi mumkin:

1. Mahsulot sifatini yaxshilash yo'llari bo'yicha tashkilotning maqsadlarini aniqlash,
2. Boshqaruv bo'linmasi tuzilmasini takomillashtirish to'g'risidagi qarorlar;
3. Bo'ysunuvchilarning motivatsiyasini kuchaytirish,
4. Yangi loyihaga investitsiya miqdori to'g'risidagi qaror va boshqalar.

Intuitiv va mulohazaga asoslangan qarorlar

Intuitiv qaror faqat to'g'ri ekanligini his qilish asosida qabul qilinadi. Shu bilan birga, menejer ongli ravishda ijobiy va salbiy tomonlarini tortmaydi va ko'pincha vaziyatni tushunishga ham hojat qolmaydi. Tashkilotda intuitsiyaga asoslangan boshqaruv qarorlariga misollar ko'pincha kompaniyaning shakllanishi bosqichida rahbariyat tomonidan qabul qilinadi (masalan, kompaniyaning missiyasi va maqsadlarini tanlash).

Hukm qiluvchi qarorlar bilim yoki tajribaga asoslangan tanlovdir. Bunday holda, menejer tegishli vaziyatda muqobil tanlov natijalarini bashorat qilish uchun shunga o'xshash vaziyatlarda nima sodir bo'lganligi haqidagi bilimlaridan foydalanishi mumkin.

Bunday echimlarga misollar bo'lishi mumkin:

1. Narx yoki mahsulot assortimentining o'zgarishi,
2. Ilg'or uskunalarni joriy etish,
3. Bo'limni kengaytirish to'g'risidagi qaror va boshqalar.

Muammoni hal qilishga misollar

MISOL 1

Avdoshina Zoya Aleksandrovna Qozon davlat texnika universiteti “Sotsiologiya, siyosatshunoslik va menejment” kafedrasi katta o‘qituvchisi, Rossiya xalqaro turizm akademiyasi (Qozon filiali) “Menejment” kafedrasi dotsenti.

1. Boshqaruv qarorlari tushunchasi, ishlab chiqish jarayoni va xususiyatlari

1.1. Boshqaruv qarorini ishlab chiqish kontseptsiyasi va jarayoni

Boshqaruv qarori menejer faoliyatining tabiiy natijasi bo'lib, boshqaruv ob'ektiga direktiv, maqsadli ta'sir ko'rsatish shaklida amalga oshiriladi.

Boshqaruv qarori- vaziyatni maqsadli ravishda o'zgartirish, muammoni hal qilish harakati, tizimga va undagi jarayonlarga ta'sir qilish varianti. Boshqaruv qarorlari qarama-qarshiliklarni hal qilishga va vaziyatni o'zgartirishga olib keladigan boshqaruv harakatlarini o'z ichiga oladi. Har qanday qaror vaziyatni tavsiflovchi ma'lumotlarni tahlil qilish, maqsad va vazifalarni aniqlashga asoslanadi va tadbirlarni amalga oshirish bo'yicha harakatlar dasturi va algoritmini o'z ichiga oladi. Boshqaruv qarorlari aslida ierarxik zinapoyaning har qanday darajasidagi menejerlar faoliyatining asosiy natijasidir. Shunday qilib, masalan, tashkilot rahbarlari va etakchi top-menejerlar tashkilotni kengaytirish, yangi bozorlarga kirish yoki tashkilotning moliyaviy oqimlari yo'nalishini o'zgartirish to'g'risida qaror qabul qilishlari mumkin. Bu juda ehtiyotkorlik bilan qabul qilinadigan eng murakkab strategik qarorlar bo'lib, ular bir qator omillarni tahlil qilishni, vaziyatni rivojlantirishning turli variantlarini modellashtirishni, aniq miqdoriy natijalarni prognozlashni o'z ichiga oladi: foyda, yalpi savdo daromadi, bozor ulushi, bozor rivojlanishi. stavkalari va boshqalar. Ushbu darajadagi qarorlarni qabul qilish jarayonida tashkilot tuzilmasi, assortiment siyosati va faoliyat turidagi o'zgarishlarni o'z ichiga olishi mumkin bo'lgan tadbirlarni rejalashtirish kerak. Qarorlar direktor, ustaxona yoki bo'lim boshlig'i yoki usta darajasida qabul qilinishi mumkin.

Boshqaruv darajasiga qarab, javobgarlik darajasi va qabul qilingan qarorlarning oqibatlari o'zgaradi. Shunday qilib, ba'zi menejerlar moliyaviy, kadrlar va mahsulot (xizmat) sifati muammolari bo'yicha qaror qabul qilish huquqiga ega. Masalan, tashkilot rahbari yangi asbob-uskunalar sotib olish, ish haqi tizimini o'zgartirish yoki sifatni ta'minlash to'g'risida qaror qabul qilishi mumkin. Savdo bo'limi boshlig'i oldi-sotdi shartnomalarini tuzish, ajratilgan byudjet doirasida aktsiyalarni o'tkazish va boshqalar to'g'risida qarorlar qabul qiladi.

Yechimlarni ishlab chiqish jarayonida menejerlar ma'lumotlarni tahlil qiladilar, boshqa boshqaruv darajalaridagi menejerlar bilan bevosita faoliyatda ishtirok etuvchilar, mijozlar bilan muloqot qiladilar, vaziyatni rivojlantirish stsenariylarini o'ylab topadilar, ish uchrashuvlari o'tkazadilar va eng yaxshi alternativani tanlaydilar.

Boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayoni bir qator ketma-ket bosqichlardan iborat (Qarang: 1-rasm).

Birinchi bosqichda o'z vaqtida hal qilinishi kerak bo'lgan muammo paydo bo'ladi, aks holda tizimda nomutanosiblik holati paydo bo'lishi mumkin. Shunday qilib, bozorda tashkilotning raqobatbardoshligining pasayishi uning tovar yoki xizmatlariga talabning pasayishiga olib keladi. Kelajakda bu foydaning yo'qolishi va hatto tashkilotning to'lovga layoqatsizligi, haqiqiy bankrotlik holatining paydo bo'lishini anglatishi mumkin.

Tashkilot gullab-yashnagan va daromadli bo'lgan sharoitda, masalan, faoliyatni kengaytirish, boshqa sohada biznes sotib olish, diversifikatsiya qilish, kapital qurilishga sarmoya kiritish va h.k. kabi qarorlar talab qilinadi. Bunday qarorlar menejerlardan puxta o'ylangan harakatlarni va tizim holatini aniq tashxislashni talab qiladi.

Keling, boshqaruv qarorini qabul qilishning 2-bosqichiga o'tamiz. Bunday holda, menejer hujjatlarni tahlil qilish zarurati bilan duch keladi: moliyaviy hisobotlar, savdo dinamikasi, shartnomalar, raqobatchi firmalarning afzalliklari to'g'risidagi ma'lumotlar.

Guruch. 1. Qaror qabul qilish jarayonining bosqichlari

Menejer aloqa kanallarini va unga turli manbalardan keladigan ma'lumotlarni o'rganadi: tashkilot xodimlaridan, mijozlardan, raqobatchilardan; o'zini ushbu axborot sohasida ko'radi, unga to'g'ri samarali qaror qabul qilishga yordam beradigan odamlarni kuzatadi.

Uchinchi bosqichda boshqaruv qarori menejer tomonidan yakka tartibda yoki guruh bilan birgalikda, masalan, biznes uchrashuvida qabul qilinadi. Shuningdek, menejer qaror qabul qilish uchun vakolatli mutaxassislar, tanlangan faoliyat sohasidagi ekspertlar fikridan foydalanishi mumkin. Ular bilan muammoni muhokama qilishlari, ularning vakolatli fikrini olishlari va keyingi harakatlar to'g'risida qaror qabul qilishlari mumkin. Shunday qilib, faoliyatning moliyaviy yoki marketing auditi (bahosi) katta talabga ega, bu menejerga tashkilot uchun eng kam yo'qotish bilan optimal qaror qabul qilishga yordam beradi.

Va nihoyat, 4-bosqich qaror qabul qilishni o'z ichiga oladi, bu ma'muriy hujjatlarda qayd etiladi: buyruqlar, ko'rsatmalar, texnik shartlar, har xil turdagi rejalar; shuningdek, tartibga solish manbalarida, korxona standartlarida, umumiy qoidalarda, ustavda, tashkilotning ichki qoidalari va qoidalarida aks ettirilgan. Bunda nafaqat o‘z vaqtida qaror qabul qilish, balki qabul qilingan rasmiy hujjatlarga muvofiq amalga oshirilayotgan tadbirlarning bajarilishini nazorat qilish, ushbu tadbirlarni amalga oshirishda ishtirok etayotgan xodimlarni rag‘batlantirish ham muhim ahamiyatga ega.

Keling, boshqaruv qarorlarini qabul qilish bilan bog'liq asosiy tushunchalarni ko'rib chiqaylik.

Boshqaruv- tashkilotning aniq maqsadlariga erishish uchun xodimlarning sa'y-harakatlarini birlashtirishga mo'ljallangan tizim va jarayonlarga maqsadli ta'sir qilish.

Boshqaruv jarayoni— boshqaruv tizimining boshqaruv ob'ektiga (tashkilotiga) ta'sirini tashkil etuvchi vaqt bo'yicha ketma-ket operatsiyalar va tadbirlar majmui.

Nazorat tizimi— oʻzaro bogʻliq elementlar majmui, obʼyektning holati va jarayon xususiyatlarini oʻzgartirish maqsadida unga taʼsir qilishni oʻz ichiga oluvchi boshqaruv texnologiyasini amalga oshirish usuli.

Boshqaruv maqsadi- bir qator miqdoriy va sifat ko'rsatkichlari bilan belgilanadigan tizimning kerakli, zarur va mumkin bo'lgan holatining ideal tasviri.

Vaziyat- maqsad yoki dastlabki, belgilangan parametrlarga nisbatan baholangan boshqariladigan tizimning holati.

Muammo- tizimdagi qarama-qarshilik, nomuvofiqlik, uni muvozanatdan chiqarishi va atrof-muhitdagi hayotiyligiga tahdid solishi mumkin.

Ma `lumot- atrofdagi voqelikning inson ongida aks etishi, boshqariladigan tizim holati haqidagi ma'lumotlar to'plami.

Boshqaruv qarorlarini ishlab chiqishni tashkil etish— yechim ishlab chiqish jarayonida alohida bo‘limlar va alohida xodimlar faoliyatini tartibga solish. Tashkilot nizomlar, standartlar, tashkiliy talablar, ko'rsatmalar, huquq va majburiyatlarni topshirish orqali amalga oshiriladi.

Boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish texnologiyasi- echimni ishlab chiqish uchun operatsiyalar ketma-ketligining varianti, ularni amalga oshirishning oqilonaligi, maxsus jihozlardan foydalanish, xodimlarning malakasi va faoliyatni amalga oshirish shartlari mezonlariga ko'ra tanlangan.

Boshqaruv qarorlari metodologiyasi— boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish faoliyatini mantiqiy tashkil etish. Boshqaruv maqsadlarini shakllantirish, echimlarni ishlab chiqish usullarini tanlash, variantlarni baholash mezonlari, echimlarni ishlab chiqish operatsiyalarini bajarish algoritmini tuzishni o'z ichiga oladi. Boshqaruv qarorlari metodologiyasini tahlil qilishda qo'llaniladigan umumiy uslubiy yondashuvlarni ko'rib chiqish mumkin: ratsionalistik, xulq-atvor, tizimli, vaziyatli, jarayonli, kibernetik va sinergetik.

Boshqaruv qarorini qabul qilish jarayoni quyidagi bosqichlardan iborat bo'lib, masalan: muammoning paydo bo'lishi, tashkilotdagi jarayonlarning holatini diagnostika qilish, yechimni ishlab chiqish va rejalashtirilgan tadbirlarning bajarilishini nazorat qilish. Ushbu bosqichlarning barchasi samarali boshqaruv yo'lidagi zarur qadamlardir. Menejerlardan nafaqat boshqaruv nazariyasini bilish, balki usullarni ham o'zlashtirish talab etiladi: axborotni tahlil qilish, hamkasblar bilan birgalikda qarorlar qabul qilish uchun guruhda ishni tashkil qilish.

Boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish usullari- bu ularni qabul qilish jarayonida zarur bo'lgan operatsiyalarni bajarish usullari va usullari. Bularga axborotni tahlil qilish, qayta ishlash usullari, harakat variantlarini tanlash va boshqalar kiradi.

Har qanday tashkilot tashkil etilgan paytdan boshlab, samarali ko'rsatkichlarning keskin yomonlashishi bilan birga xavfli vaziyatni keltirib chiqarishi mumkin bo'lgan bir qator muammolarga duch keladi: likvidlik, to'lov qobiliyati, rentabellik, aylanma mablag'lar aylanishi, moliyaviy barqarorlik. Qattiq raqobat sharoitida xo'jalik yuritishning bozor shakllari alohida xo'jalik yurituvchi sub'ektlarning to'lovga qodir emasligiga yoki ularning vaqtincha to'lovga layoqatsizligiga olib keladi. Muammo ma'lumot beradi, "fikrlash kaliti". Vaziyatni o'zgartirishi va tashkilotning ahvolini yaxshilashi mumkin bo'lgan qaror qabul qilish kerak.

Boshqaruv nazariyasi ishlab chiqarish va xo‘jalik faoliyatini har tomonlama baholash, boshqaruvning barcha darajalarida qarorlar qabul qilish jarayonini samarali tashkil etish uchun belgilangan tushunchalar, kategoriyalar va usullar majmuasiga ega. Tizimli tahlil tashkilotni yaratish yoki takomillashtirishning maqsadga muvofiqligini aniqlash, uning qaysi murakkablik sinfiga tegishli ekanligini aniqlash va mehnatni ilmiy tashkil etishning eng samarali usullarini aniqlash imkonini beradi. Tashkilotning ishlash parametrlarining yomonlashuvining sabablarini aniqlash uchun muammolarga tashxis qo'yiladi.

Boshqaruv diagnostikasi- bu tashkilotdagi jarayonlarning noqulay holatining sabablari bo'lgan muammolarni, boshqaruv tizimidagi zaif "darbog'larni" aniqlashga qaratilgan usullar to'plami. Diagnostika deganda kompaniya faoliyatini umumiy boshqaruv samarasini olish va mavjud tizim parametrlarining dastlab belgilanganidan og'ishlarini aniqlash, tashkilotning mobil, o'zgaruvchan tashqi muhitda ishlashini baholash nuqtai nazaridan baholash tushunilishi mumkin.

Boshqaruv qarorlari boshqaruvning ilmiy darajasida menejerlar tomonidan tahlil, diagnostika, rejalashtirish, modellashtirish va prognozlash usullarining butun majmuasidan foydalangan holda ishlab chiqilishi kerak. Samarali menejer - bu qarorlarni o'z vaqtida qabul qilishni, ularni amalga oshirish uchun xodimlarni yo'naltirishni va rag'batlantirishni, resurs bazasini rejalashtirishni, samarali xatti-harakatlar modellarini amalga oshirishni va etakchilik uslubini tanlashni biladigan malakali mutaxassis.

1.2. Boshqaruv qarorlarining turlari: mezonlari, afzalliklari va kamchiliklari

Tashkilotlar amaliyotida har kuni juda ko'p qarorlar qabul qilinadi. Ofis jihozlarining buzilishi sodir bo'ldi. Bo'lim boshlig'i ta'mirlash to'g'risida qaror qabul qiladi. Kadrlar almashinuvi ortdi. Xodimlarni rivojlantirish bo'limi boshlig'i xodimlarni qo'llab-quvvatlashning yangi tizimini, jumladan, ijtimoiy paket va moslashuvchan bonus tizimini joriy etishga qaror qiladi. Yangi raqobatchi paydo bo'ldi va marketing xizmati rahbari narx siyosatini o'zgartirishga majbur. Bunday misollarni ko‘p keltirish mumkin. Boshqaruv nazariyasida qarorlarning bir necha turlari mavjud.

1) Turli darajadagi menejerlar va mutaxassislarning ishtiroki darajasiga ko'ra tipologiya:

• kollegial (ekspert va kelishuv bo'yicha);
• kollektiv (demokratik);
• individual (yagona).

Kollegial qaror rahbar va mutaxassislar guruhi tomonidan qabul qilingan qarordir.

Qoidaga ko'ra, qarorlar tashkilot rahbari tomonidan etakchi top-menejerlar va mutaxassislar bilan birgalikda, birgalikda qabul qilinadi. Bu ko'pchilik kompaniyalarda sodir bo'ladi. Menejer parallel vakolatlarni topshiradi yoki ma'muriy hujjatlarda "kelishilgan" deb ko'rsatilgan majburiy tasdiqlash texnikasidan foydalanadi. Majburiy tasdiqlar bilan, muhim qarorlar qabul qilish uchun javobgarlik qisman bunday vakolatni o'z zimmasiga olgan menejerlarga yuklanadi. Parallel vakolatlar menejerlarning mas'uliyati va huquqlarini oshiradi va qaror kollektiv bo'ladi. Misol uchun, ko'pgina kompaniyalar moliyaviy xarajatlarni nazorat qilish uchun bir vaqtning o'zida vakolatlardan foydalanadilar va katta xaridlar ikki yoki uchta rahbar imzosini talab qiladi.

Kollektiv qarorlar, odatda, ish yig'ilishlarida va komissiyalar ishi davomida etakchi rahbarlar va mutaxassislar tomonidan qabul qilinadi. Bunday yig'ilishlarda allaqachon ma'lum bo'lgan kuchlar muvozanati mavjud bo'lib, u boshqaruv natijasiga, qarorga sezilarli ta'sir qiladi. Shunday qilib, kuchlar muvozanati shunday bo'lishi mumkinki, bir yoki ikkita menejer qaror qabul qilishda ustunlikka ega bo'lishi mumkin, garchi rasmiy ravishda qaror jamoaviy ravishda qabul qilinadi. Bu kollegial qarorlarning kamchiligidir. Shuning uchun menejerlar muhim qarorlar qabul qilishda yordam beradigan mutaxassislarga murojaat qilishadi. Bunday qarorlar, agar bir guruh mutaxassislar jalb qilingan bo'lsa, qabul qilinadi: tashqi auditorlar yoki tashkilotning shtab-kvartirasi xizmatlari xodimlari. Masalan, munozarali masalani hal qilish uchun menejer yuridik xizmatni jalb qilishi, strategik rejani ishlab chiqish uchun esa bir guruh tahlilchilar xizmatidan foydalanishi mumkin. Ekspert komissiyasi sifat yoki moliyaviy audit sohasida tashqi ekspertlarni jalb qilgan holda tuzilishi mumkin.

Zamonaviy menejment nazariyasi kichik guruh ishini optimallashtirish va qabul qilingan qarorlar samaradorligini oshirish uchun menejer foydalanishi mumkin bo'lgan usullar va usullarni taklif qiladi.

Kollektiv (demokratik) qarorlar- bu tashkilot xodimlarining ko'pchiligi, mehnat jamoasi yoki kichik guruh tomonidan birgalikda qabul qilingan qarorlar. Kollegial qarorlardan farqli o'laroq, demokratik qarorlar kichik yoki katta mehnat jamoasi a'zolarining ko'pchiligining xohish-irodasining aniq ifodasidir. Bunday qarorlar yashirin ovoz berish orqali, ekspert baholash usullaridan foydalangan holda, masalan, nominal guruh texnikasi, yapon halqasi texnikasi yordamida qabul qilinadi. Bunday usullardan foydalanish xodimlarning yuqori darajadagi motivatsiyasi, demokratik etakchilik uslubi va rivojlangan va shaffof korporativ madaniyat bilan mumkin.

Kollektiv qarorlar, shuningdek, muhim muammolar va butun xodimlarga taalluqli masalalar ko'tarilganda qabul qilinadi. Masalan, rahbarni tanlov orqali saylash, mehnatga haq to‘lashning yangi tizimini joriy etish va hokazo.

Shaxsiy boshqaruv echimlari- Bu faqat rahbar tomonidan qabul qilinadigan qarorlar. Kichik biznes tashkilotlari boshqaruv darajalarining kichik soniga ega va raqobatbardosh maqomini yo'qotish xavfi yuqori. Bunday tashkilotga beqaror bozor sharoitida uning keyingi faoliyati uchun to'liq javobgar bo'lgan tadbirkor rahbarlik qiladi. Tadbirkor moliyaviy va boshqa muhim masalalar bo'yicha vakolatlarni o'z qo'l ostidagilarga berishdan qo'rqadi va yolg'iz qaror qabul qiladi. Individual yechimning ijobiy tomoni uning ijodiy, g'ayrioddiy tabiatidir.

Shaxsiy qarorlarning kamchiliklari ular avtoritar xususiyatga ega bo'lganda paydo bo'ladi. Menejer hokimiyatni egallab oladi, resurslarni individual ravishda boshqaradi, tashkilotning kadrlar siyosatini belgilaydi va qo'l ostidagilarga bosim o'tkazadi. Faqatgina menejer tomonidan qabul qilingan qarorlar tashkilotga bozorda bir muncha vaqt qolishi va muvaffaqiyatli bo'lishiga imkon beradi. Biroq, kelajakda rahbar tomonidan qo'llaniladigan etakchilik uslubi tashkilotning rivojlanishiga to'sqinlik qiladi. Rahbar manevr qilish va moslashuvchan bo'lishi, qaror qabul qilish vakolatlarini tashkilotdagi boshqa odamlarga topshirish san'atidan foydalanishi kerak.

2) Rejalashtirish darajalari va tadbirlarni amalga oshirish vaqti bo'yicha tipologiya

• strategik
• taktik
• operativ

Strategik boshqaruv qarorlari- bu tashkilotning uzoq muddatli rivojlanishi uchun boshqaruvning eng yuqori darajasida qabul qilinadigan qarorlar. Bunday qarorlar ishlab chiqilgandan so'ng: strategik reja, tashkilotning ishlab chiqarish dasturi. Strategik qarorlar tashkilotdagi tub o'zgarishlarni o'z ichiga oladi: mahsulot guruhlari yoki maqsadli segmentlarga moliyaviy oqimlarning yo'nalishlarini o'zgartirish, tuzilmani o'zgartirish, yangi mintaqaviy bozorlarga kirish, faoliyatni kengaytirish yoki qisqartirish, assortiment siyosatini o'zgartirish. Strategik boshqaruv qarorlari direktorlar, kompaniya vitse-prezidentlari, o'rinbosarlari darajasida qabul qilinadi. direktorlar, ishlab chiqarish bo'limlari va ustaxonalar boshliqlari. Kichik biznesda strategik qarorlar qabul qilish uchun barcha mas'uliyat menejer va uning jamoasi qo'lida to'plangan.

Taktik boshqaruv qarorlari- bu boshqaruvning yuqori va o'rta bo'g'inlarida yil yoki chorak uchun qabul qilinadigan va yillik yoki choraklik rejalarni amalga oshirish uchun zarur bo'lgan tadbirlarni o'z ichiga olgan qarorlar: sotish, ishlab chiqarish yoki xizmatlar ko'rsatish. Taktik maqsadlar strategik maqsadni aniqlaydi va shunga mos ravishda bu maqsadga erishish uchun taktik qarorlar zarur. Taktik qarorlar bozordagi xatti-harakatlarning yangi modellarini o'ylash, narx siyosatini o'zgartirish, reklama aktsiyalarini tashkil etish, professional jamoalar ishini optimallashtirish va boshqalar bilan bog'liq bo'lishi mumkin. Yangi asbob-uskunalar sotib olish, daromadli mijozlar uchun chegirmalar va imtiyozlar tizimini joriy etish, xodimlar erishgan natijalar uchun bonuslar va bonuslar tizimini joriy etish, narx tamoyilini o'zgartirish - bular taktik qarorlarga misoldir.

Operatsion boshqaruv qarorlari— boshqaruvning oʻrta va quyi boʻgʻinlarida toʻgʻridan-toʻgʻri ijrochilar ishini tashkil etish, ularni resurslar, materiallar va maʼlumotlar bilan taʼminlash bilan bogʻliq qarorlar. Materiallarni sotib olish, orgtexnika jihozlarini ta'mirlash, texnik vazifalarni bajarish uchun ishchilarni muayyan hududlarga yuborish, iste'molchilar bilan shartnomalar tuzish tezkor boshqaruv qarorlariga misol bo'ladi. Bunday qarorlar ishchi kuchining kundalik, mashaqqatli mehnati jarayonida qabul qilinadi va rahbar tomonidan doimiy nazoratni talab qiladi.

3) Boshqaruv jarayoni mazmuniga ko'ra tipologiya

• ijtimoiy
• iqtisodiy
• tashkiliy
• texnik.

Moddiy tipologiya, yuqorida ko'rib chiqilganlardan farqli o'laroq, muayyan yo'nalishga ega bo'lgan va faoliyatning turli jihatlari bilan bog'liq bo'lgan boshqaruv qarorlarining muhim xususiyatlarini aks ettiradi. Shunday qilib, iqtisodiy qarorlar tashkilot faoliyatining iqtisodiy samaradorligini, rentabelligini, o'zini oqlash va aktivlarning likvidligini oshirish uchun zarur bo'lgan boshqaruv tizimi bilan bog'liq. Qanday qilib resurslarni eng yaxshi boshqarish, korxonani daromadli qilish, daromadni oshirish - bu va boshqa savollar menejerni iqtisodiy qarorlar qabul qilishda duch keladi.

Ijtimoiy yechimlar tashkilotning ijtimoiy tuzilishi, odamlari, korporativ madaniyati, iqlimi va umumiy qadriyatlariga ta'sir qiluvchi qarorlardir. Ijtimoiy qarorlar xodimlar ishini optimallashtirish, xodimlarni rag'batlantirish va ijtimoiy qo'llab-quvvatlash tizimini takomillashtirish, tashkilotning jamiyatdagi imidji va missiyani amalga oshirish bilan bog'liq bo'lishi mumkin. Ish haqini oshirish, ekologik toza uskunalarni joriy etish, sanitariya holatini yaxshilash, xavfsizlik talablarini kuchaytirish, nizolarni hal qilish ijtimoiy mas'uliyatli qarorlarga misoldir.

Tashkiliy qarorlar- bu boshqaruv usullari, maqsadlarga erishish yo'llari bilan bog'liq qarorlar. Ishchilarni vazifani bajarish uchun tashkil etish, funktsiyalar va vakolatlarni qayta taqsimlash, umumiy yig'ilishni o'tkazish tashkiliy qarorlarga misol bo'la oladi. Bunday qarorlar boshqaruv jarayonining ajralmas qismi hisoblanadi.

Texnik yechimlar- bu mehnat va ishlab chiqarish jarayonlarini ta'minlash, zarur resurslar, materiallar va ma'lumotlar bilan ta'minlash uchun zarur bo'lgan tezkor qarorlar. Bo'limga dasturiy ta'minot o'rnatish, buzilgan mashinani almashtirish, sayohat xarajatlarini to'lash, xodimni muhim ishlab chiqarish maydoniga yuborish texnik echimlarga misol bo'la oladi.

Demak, boshqaruv qarorlari mazmuni, vaqt parametrlari, rejalashtirish darajalari jihatidan farq qiladi, lekin ularning barchasi boshqaruv jarayonining ajralmas tarkibiy qismidir. Ularni amalga oshirish samarasi bevosita menejerning vaziyatni bashorat qilish, qabul qilingan qarorlarning oqibatlarini oldindan ko'ra bilish qobiliyatiga va nafaqat o'z salohiyatidan, balki, birinchi navbatda, guruh va butun jamoaning imkoniyatlaridan foydalanish qobiliyatiga bog'liq. .

2. Boshqaruv qarorlarini qabul qilishda inson omili

2.1. Boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish jarayonida menejerning roli

Inson omili boshqaruv qarorlarini ishlab chiqishning murakkab jarayonida asosiy rolni odamlar o'ynashini nazarda tutadi. Bu menejer, etakchi mutaxassis va oddiy ijrochi. Qarorlarning sifati va birgalikdagi faoliyatning samaradorligi barcha xodimlarning muvofiqlashtirilgan ishiga bog'liq.

Boshqaruv qarorlarini qabul qilishning inson omili o'z ichiga oladi:

1) vakolatlarni mohirona topshirish.

2) Aloqalarni amalga oshirish, xodimlar va iste'molchilar bilan fikr-mulohazalarning mavjudligi.

3) Menejerlarning xulq-atvor xususiyatlari, tashkiliy madaniyat.

4) Rahbarlik uslubi, yollangan xodimlarga munosabat va boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish uchun jamoaviy ishlarni tashkil etish.

5) Xodimlar bilan ishlash usullari va xodimlarni boshqarish tizimi.

6) Nizolarni o'z vaqtida oldini olish.

Vakolatlarni topshirish, xodimlarning fikr-mulohazalari, menejerning xatti-harakatlar modeli, xodimlarga bo'lgan munosabati, iste'molchilar bilan muloqot uslubi, iqlim, tashkilot madaniyati - bularning barchasi tashkilotdagi odamlar va jarayonlarning o'zaro ta'sirining omillaridir. Menejerlar va rahbarlarning xodimlarni tashkil etish va ularni echimlarni ishlab chiqish jarayonida ishtirok etishga jalb qilish qobiliyatiga alohida ahamiyat beriladi. Kollegial va jamoaviy qarorlar individual qarorlarga qaraganda samaraliroqdir, shuning uchun menejer xodimlarni tashkilot maqsadlariga erishish uchun mohirona yo'naltirishi va muammolarni hal qilish uchun vakolatlarni topshirishi kerak.

Hokimiyatni topshirish- bu huquq va majburiyatlarning yuqori turuvchi rahbardan quyi turuvchiga, chiziqli rahbardan shtab tuzilmasi boshlig'iga, rahbardan bevosita bo'ysunuvchiga o'tishidir.

Vakolatlarni mohirona topshirish jamoaviy boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayonining ajralmas qismidir. Agar menejer vakolatlarni topshirmasa, boshqaruv qarorlari faqat u tomonidan qabul qilinadi.

Klassik boshqaruv adabiyoti muhokama qilinadi rahbarlar vakolatlarni topshirishda duch keladigan qiyinchiliklar. Shunday qilib, Nyuman menejerlarning vakolatlarni topshirishni istamasligining beshta sababini ko'rsatadi:

1) Rahbarning noto'g'ri tushunchasi: "Men buni yaxshiroq qilaman". Ammo agar menejer qo'l ostidagilarga qo'shimcha vakolatlar bilan yangi vazifalarni bajarishga ruxsat bermasa, ular o'z malakalarini oshirmaydilar.

2) Menejerlar kundalik ishlarga shunchalik berilib ketishadiki, ular katta rasmga e'tibor bermay qo'yishadi. Bir qator ishlarga uzoq muddatli nuqtai nazardan qarashga qodir emaslar, ular ishni bo'ysunuvchilar o'rtasida taqsimlashning ahamiyatini to'liq tushuna olmaydilar.

3) Qo'l ostidagilarga ishonch yo'qligi. Agar menejerlar qo'l ostidagilarga ishonmaydigandek harakat qilsalar, unda bo'ysunuvchilar haqiqatda shunga mos ravishda ishlaydi. Ular tashabbusni yo'qotadilar va ishni to'g'ri bajarayotganliklarini tez-tez so'rashga ehtiyoj sezadilar.

4) xavfdan qo'rqish. Menejerlar bo'ysunuvchining ishi uchun mas'ul bo'lganligi sababli, ular vazifani topshirish ular javob berishi kerak bo'lgan muammolarni keltirib chiqarishi mumkinligidan xavotirlanishlari mumkin.

5) Nazorat mexanizmlarining samarasizligi. Rahbariyat qo'l ostidagilarga qo'shimcha vakolatlar berishdan xavotirlanishga asos bo'ladi.

Bo'ysunuvchilar mas'uliyatdan qochishadi va delegatsiya jarayoniga to'sqinlik qiladilar oltita asosiy sababga ko'ra:

1) Bo'ysunuvchi muammoni o'zi hal qilishdan ko'ra, boshliqdan nima qilish kerakligini so'rashni qulayroq deb biladi.

2) Bo'ysunuvchi yo'l qo'yilgan xatolar uchun tanqiddan qo'rqadi. Kattaroq mas'uliyat xato qilish imkoniyatini oshirganligi sababli, bo'ysunuvchi undan qochadi.

3) Bo'ysunuvchi vazifani muvaffaqiyatli bajarish uchun zarur bo'lgan ma'lumot va resurslarga ega emas.

4) Bo'ysunuvchining allaqachon qo'lidan ko'ra ko'proq ishi bor yoki u aslida shunday deb hisoblaydi.

5) Bo'ysunuvchining o'ziga ishonchi yo'q.

6) Bo'ysunuvchiga qo'shimcha javobgarlik uchun hech qanday ijobiy rag'batlantirish taklif etilmaydi.

Hokimiyatni topshirishni istamaslik yoki aksincha, mas'uliyatni o'z zimmasiga olishni istamaslik sabablari xodimlarning shaxsiyati psixologiyasining o'ziga xos xususiyatlarida yotadi. Muhimi: mehnat jamoasi a'zolari o'rtasidagi hissiy o'zaro ta'sir, menejerlar tomonidan tanlangan xulq-atvor modellari va qarorlarning bajarilishini nazorat qilish shakllari, bo'ysunuvchilarning fikr-mulohazalari, xodimlarni mas'uliyatli qarorlarni ishlab chiqish jarayonida ishtirok etishga rag'batlantirish.

Faqat menejerlarning o'zlari vakolatlarni topshirish va qo'shma boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish jarayonini samarali qilishlari mumkin. Rahbar boshqaradi, rag'batlantiradi, tashkil qiladi, siyosatni belgilaydi va tashkilot madaniyatini shakllantiradi.

Menejerlarning xulq-atvor xususiyatlari ularning etakchilik uslubiga, boshqaruv qarorlarini qabul qilishning tanlangan shakllari va usullariga ta'sir qiladi.

Guruch. 2. Zamonaviy tashkilotning xodimlarni boshqarish tizimi

Menejerlarning xulq-atvor xususiyatlari o'z ichiga oladi:

1) Menejer tomonidan qo'llaniladigan baholash va nazorat qilish usullari.

2) Tashkilotda muammolar yoki tanqidiy vaziyatlarning paydo bo'lishiga javob berish.

3) Xodimlarni taqlid qilishga undaydigan mumkin bo'lgan namuna.

4) Tashkilot resurslarini taqsimlash mezonlari.

5) Rahbarning ish haqi darajasi va xodimning maqomini belgilaydigan mezonlari

6) Xodimlarni ishga qabul qilish, tanlash, lavozimga ko'tarish, o'tkazish va ishdan bo'shatishda menejer foydalanadigan mezonlar.

Menejerning xulq-atvor modeli qo'l ostidagilar ongida norasmiy aloqa kanallari orqali qayd etiladi. Rahbardan keladigan kundalik ma'lumotlar - bu harakatlar, hikoyalar, jargon, belgilar, ramziy harakatlar. Bu madaniyat asoslarini mustahkamlashning asosiy mexanizmidir.

Rahbarlar madaniyatni norasmiy aloqa kanallari orqali shakllantiradilar. Ammo menejer xodimlar bilan ishlashning boshqaruv usullaridan foydalangan holda rasmiy ravishda harakat qiladi.

Xodimlarni boshqarish tizimi (Qarang: 2-rasm) shunday shakllantirilishi kerakki, xodimlar o'rganish, o'z faoliyatiga ob'ektiv baho berish, martaba zinapoyasida yuqoriga ko'tarilish, ijtimoiy kafolatlar va muhim ishlarda ishtirok etish uchun motivatsiyaga ega bo'lishlari kerak. qarorlar. Muhimi, kadrlar siyosati, jamoadagi ijtimoiy-psixologik iqlim, madaniyat va demokratik yetakchilik uslubini amalga oshirish qobiliyati.

Boshqaruv adabiyotida boshqaruv qarorlarini qabul qilish shakllariga kuchli ta'sir ko'rsatadigan uchta asosiy etakchilik uslubi mavjud: avtoritar, liberal va demokratik.

Avtoritar rahbarlik uslubi qat'iy markazlashuv, boshqaruv qarorlarini bir boshqaruv markazidan ishlab chiqish jarayoni, bo'ysunuvchilarga bosim va xodimlarga ta'sir qilish uchun manipulyatsiya strategiyalaridan foydalanish bilan tavsiflanadi. Ushbu uslub yuqori byurokratik tuzilmalar yoki kichik biznes tashkilotlari rahbariyati tomonidan tanlanadi, bu hokimiyatning bir kishi - tadbirkorning qo'lida to'planishi.

Demokratik rahbarlik uslubi strategik muhim qarorlarni qabul qilishda ishchi kuchi yoki boshqaruvning o'rta va quyi bo'g'inlari rahbarlarining yuqori darajada ishtirok etishi bilan tavsiflanadi. Birinchi holda, biz kollektiv qarorlar haqida, ikkinchisida esa kollegial qarorlar haqida gapiramiz. Demokratik uslub markazlashtirilmagan tashkilotlarda qo'llaniladi, bunda boshqaruv maqsadlar va natijalarga muvofiq amalga oshiriladi. Bunday tashkilotlar quyidagilar bilan ajralib turadi: moslashuvchan, moslashuvchan tuzilmalar, xodimlarning yuqori motivatsiyasi va malakasi.

Liberal rahbarlik uslubi boshqaruv qarorlarini qabul qilishda xodimlarning ishtiroki uchun ma'lum darajadagi imkoniyatlar bilan tavsiflanadi. Biroq, jamoadagi vaziyat boshqacha, ba'zan esa oldindan aytib bo'lmaydigan tarzda rivojlanishi mumkin. Liberal uslubni qo'llagan rahbar boshqaruvdan ketishi mumkin. Bunday holda, tashkilot kuch va resurslardan cheksiz foydalanish huquqiga ega bo'lgan "elita yadro" vakillari tomonidan boshqariladi. Turli guruhlar o'rtasidagi to'qnashuvlar va jamoada nizolarning keskin kuchayishi mumkin.

Etakchilik uslublari boshqaruv qarorini ishlab chiqish jarayoniga sezilarli ta'sir ko'rsatadi: tanlangan nazorat shakllari, boshqaruv usullari (Qarang: 1-jadval). Etakchilik uslublari tashkilotning tarkibiy tuzilishi va umumiy boshqaruv tizimi bilan chambarchas bog'liq.

Boshqaruv qarorlarini ishlab chiqishda inson omilini o'rganib, shuni ta'kidlaymiz: ushbu murakkab jarayonda hal qiluvchi rol menejerga tegishli. Menejerning kasbiy malakasiga qo'yiladigan talablar nafaqat zarur bilim va ko'nikmalarni, balki uning shaxs sifatidagi ma'lum insoniy xususiyatlarini ham o'z ichiga oladi.

2.2. Turizm tashkilotlarida boshqaruv qarorlarini ishlab chiqishning ijtimoiy jihatlari

Turizm tashkilotlarida boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish muayyan o'ziga xos xususiyatlarga ega. Bu erda vaziyatga qarab muloqot qilish va harakat qilish san'ati ayniqsa talabga ega. Turizm tashkilotlari turizm menejmenti va mehmonxona biznesi sohasida ishchilar va malakali mutaxassislarning keskin tanqisligini boshdan kechiradi.

Taniqli turoperator bilan shartnoma tuzish, turistlar uchun hujjatlar to‘plamini tayyorlash, mebel va jihozlar sotib olish, xodimlarni o‘quv safariga jo‘natish, reklama xarajatlarini oshirish, o‘z veb-saytingizni yaratish – bularning barchasi. turizmda boshqaruv qarorlarini qabul qilish misollari. Ushbu faoliyat sohasi menejerlardan maxsus bilim va ko'nikmalarni talab qiladi.

Turizm sohasidagi menejerlarning kasbiy malakasiga qo'yiladigan talablar taklif qiling:

1) Turistik mahsulotni sotish texnologiyasini bilish.

2) Ishbilarmonlik bilan muloqot qilish qobiliyatlari va mijoz psixologiyasini bilish.

3) O‘lkashunoslik asoslari va turizmning asosiy yo‘nalishlarini bilish.

4) Hujjatlar va ma'lumotlar bazalari bilan ishlash qobiliyati.

5) Turizm faoliyatining huquqiy asoslarini bilish.

6) Internet texnologiyalari, savdo va onlayn bron qilish ko'nikmalarini mukammal bilish.

7) Ijobiy xulq-atvor modellaridan foydalaning.

Keling, qonun hujjatlarida aks ettirilgan turizmni boshqarishning asosiy tushunchalarini eslaylik.

Turizm Rossiya Federatsiyasi fuqarolari, chet el fuqarolari va fuqaroligi bo'lmagan shaxslarning (bundan buyon matnda fuqarolar deb yuritiladi) doimiy yashash joyidan sog'liqni saqlash, ta'lim, kasbiy, biznes, sport, diniy va boshqa maqsadlarda pullik mehnat bilan shug'ullanmasdan vaqtincha chiqib ketishi (sayohatlari). vaqtincha bo'lgan mamlakatda (joyida) faoliyat;

Turistik faoliyat— turoperator va sayyohlik agentliklari faoliyati, shuningdek sayyohlik tashkilotining boshqa faoliyati;

Turist- vaqtincha bo'lgan mamlakatga (joyga) sog'liqni saqlash, ta'lim, kasbiy, biznes, sport, diniy va boshqa maqsadlarda ketma-ket 24 soatdan 6 oygacha haq to'lanadigan faoliyat bilan shug'ullanmasdan yoki kamida bir kecha-kunduzda bo'lgan fuqaro qolish;

Turizm sanoati mehmonxonalar va boshqa joylashtirish ob'ektlari, transport vositalari, umumiy ovqatlanish ob'ektlari, ko'ngilochar ob'ektlar va vositalar, ta'lim, biznes, dam olish, sport va boshqa ob'ektlar, turoperator va sayyohlik agentliklari faoliyati bilan shug'ullanadigan tashkilotlar, shuningdek ekskursiyani ta'minlaydigan tashkilotlar majmui. xizmatlar va gid xizmatlari - tarjimonlar;

Turistik mahsulot— turistlarga sotish uchun moʻljallangan turga boʻlgan huquq;

Turoperator faoliyati— yuridik shaxs yoki yakka tartibdagi tadbirkor (keyingi o‘rinlarda turoperator deb yuritiladi) tomonidan litsenziya asosida amalga oshiriladigan turizm mahsulotini shakllantirish, ilgari surish va sotish bo‘yicha faoliyat;

Sayohat agentligi faoliyati- yuridik shaxs yoki yakka tartibdagi tadbirkor (keyingi o'rinlarda turistik agent deb yuritiladi) tomonidan litsenziya asosida amalga oshiriladigan turistik mahsulotni ilgari surish va sotish bo'yicha faoliyat;

Turistik paket— turistik mahsulotning oʻtkazilganligi faktini tasdiqlovchi hujjat;

Turistik vaucher- turistning turga kiritilgan xizmatlarga huquqini belgilovchi va ularni taqdim etish faktini tasdiqlovchi hujjat.

E'tibor bering, sayyohlik agentliklari, qoida tariqasida, cheklangan xodimlarga ega kichik tashkilotlardir. Bunday tashkilotning muvaffaqiyati menejerlarning iste'molchilarning so'rovlariga va bozor kon'yunkturasiga o'z vaqtida javob berish qobiliyatiga bog'liq.

Yirik turoperatorlar sayyohlik mahsulotlarini mintaqaviy bozorlarga olib chiqishadi. Ular sayohatlar va xizmat ko'rsatish sifati haqida qayg'urishlari kerak.

Turizm tashkilotlarida qabul qilinadigan qarorlar turistik faoliyat turiga (turoperator, sayyohlik agentligi va boshqalar) bog'liq.

Turoperator tashkilotida qabul qilingan boshqaruv qarorlari:

• hududiy vakillar bilan shartnomalar tuzish;
• tashkilotni moddiy ta'minlash,
• reklama kampaniyalari va aktsiyalarini o'tkazish;
• individual mijozlar bilan shartnomalar tuzish;
• turizm faoliyatining yangi yo'nalishlarini rivojlantirish;
• yangi bozorlarga kirish;
• xorijiy sheriklar bilan shartnomalar tuzish;
• zaxira fondini yaratish;
• elektron savdo tizimini yaratish va uni takomillashtirish;
• turistlar xavfsizligini ta'minlash uchun shart-sharoitlar yaratish va boshqalar.

Sayohat agentligi tashkilotida qabul qilingan boshqaruv qarorlari:

• turoperatorlar, mashhur brendlar egalari bilan shartnomalar tuzish,
• turistlar uchun hujjatlar paketini tayyorlash;
• kompaniyani moddiy ta'minlash, binolarni bezash va orgtexnika bilan ta'minlash;
• xodimlarni malaka oshirishga yuborish;
• tashkilot veb-saytini yaratish va bozorga chiqish;
• elektron bron qilish tizimidan foydalanish;
• mijozlar bilan ishlashning samarali tizimini tashkil etish (telefon orqali va shaxsan);
• kutilmagan vaziyatlar va muammolarni hal qilish.

Turizm biznesidagi menejer o'z vaqtining ko'p qismini iste'molchilar bilan muloqot qilish va muloqotga sarflaydi, shuning uchun yuqori boshqaruv kontekstiga ega bo'lgan adekvat korporativ madaniyatni yaratishga alohida e'tibor qaratish lozim.

Madaniyat - bu ijtimoiy jamoaga xos bo'lgan an'analar, me'yorlar, qadriyatlar, ma'nolar, g'oyalar, belgilar tizimi.

Tashkiliy madaniyat, E.Schein ta'rifiga ko'ra, tashqi muhitdagi o'zgarishlarga moslashish va ichki integratsiya muammolarini hal qilishda guruh tomonidan olingan jamoaviy asosiy g'oyalar to'plami.

Tashkiliy madaniyatning tarkibiy qismlari quyidagilardan iborat:

• odamlarning o'zaro munosabatlarida (til, urf-odatlar, an'analar) kuzatilgan xatti-harakatlar stereotiplari;
• guruh normalari (mehnat guruhlariga xos qadriyatlar, standartlar);
• e'lon qilingan qadriyatlar (tashkilot intilayotgan ommaviy e'lon qilingan tamoyillar va qadriyatlar);
• rasmiy falsafa (guruhning aksiyadorlar, xodimlar, mijozlar, vositachilarga nisbatan harakatlarini belgilaydigan umumiy va mafkuraviy tamoyillar);
• o'yin qoidalari (ishdagi xatti-harakatlar qoidalari, yangi kelgan odam o'rganishi kerak bo'lgan cheklovlar);
• iqlim (guruhning jismoniy tarkibi va a'zolarning o'zaro munosabati bilan belgilanadigan his-tuyg'ular);
• mavjud amaliy tajriba (yozma yozishni talab qilmaydigan usullar va texnikalar);
• fikrlash tarzi va aqliy modellari (sotsializatsiya bosqichida guruh a'zolariga uzatiladigan idrok, fikrlash va tilni belgilovchi tizimlar);
• qabul qilingan ma'nolar (muloqot paytida paydo bo'ladigan bir zumda o'zaro tushunish);
• asosiy metaforalar (g'oyalar, his-tuyg'ular va tasvirlar o'z taqdirini o'zi belgilash uchun bir guruh tomonidan ishlab chiqilgan, binolarda, ofis tuzilishi va boshqa moddiy jihatlarda mujassamlangan, guruh a'zolarining hissiy va estetik reaktsiyalarini aks ettiradi).

Madaniyat o'ziga xos xususiyatlarga ega universallik, norasmiylik va barqarorlik. U faoliyatning barcha jabhalarini qamrab oladi va yillar davomida takrorlanib kelgan an'analar bilan bog'liq.

Madaniyat amalga oshiradi Xususiyatlari: moslashish, ichki integratsiya, xodimlarning xatti-harakatlarini muvofiqlashtirish, xodimlarni rag'batlantirishni optimallashtirish va tashkilot imidjini profillash.

Turizm tashkilotlarining madaniyati iste'molchi ehtiyojlariga aniq e'tibor qaratish bilan tavsiflanadi va quyidagilarni o'z ichiga oladi:

1) Mijozlar bilan maxsus muloqot madaniyati (tushunish, ma'lumotlilik, odoblilik)

2) Sayohat va dam olish an'analari va muhiti

3) Birgalikda, konfliktsiz samarali faoliyat uchun guruh normalari

4) Mijozlarning har tomonlama ehtiyojlarini qondirish falsafasi

5) Qulay ijtimoiy-psixologik iqlim

6) Orgtexnika va ma'lumotlar bazalari bilan ishlash bo'yicha malakali operatsion ko'nikmalar

7) potentsial sayyohlar uchun mo'ljallangan ofis bezaklari, xona dizaynidagi asosiy metaforalar (qulay mebel; zamonaviy ofis jihozlari; sayohatni eslatuvchi suvenirlar; dam olish joylari haqida ma'lumot beruvchi bukletlar va jurnallar va boshqalar).

8) Dunyo va boshqa madaniyatlarga ochiqlik.

Turizm sohasida boshqaruv qarorlarini qabul qilishning ijtimoiy jihatlari quyidagicha tavsiflash mumkin.

1) Menejerlarning malakasiga, ularning tashabbuskorligi va mas'uliyatini oshirishga yuqori talablar qo'yiladi

2) Aloqa roli ortib bormoqda, iste'molchilarning fikr-mulohazalari zarur

3) Menejerlarning xulq-atvor xususiyatlari va tashkilot madaniyati iste'molchilarga e'tibor qaratish bilan tavsiflanadi

4) Demokratik yetakchilik uslubi, ziddiyatsiz va muammolarni birgalikda hal qilish ustunlik qiladi

5) HR usullari xodimlarni uzluksiz tayyorlash va rivojlantirishga qaratilgan

6) Tashkilotning maxsus madaniyatini yaratish sharti bilan samaradorlikka erishish mumkin

Demak, turizmda boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish tashabbuskorlik, ijodiy mehnat, ishga innovatsion yondashish, yaxshi niyat va vaziyatga qarab harakat qilishdir.

3. Boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish jarayonini tashkil etish va chora-tadbirlarning bajarilishini nazorat qilish

3.1. Boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish usullari

Aniq qarorlar qabul qilish uchun mutaxassislarning tajribasi, bilimi va sezgisiga tayanish kerak. Kollegial va guruh qarorlari individual qarorlardan sezilarli afzalliklarga ega. Shuning uchun menejmentda guruhda, jamoada ishlash masalalariga, shuningdek, birgalikdagi echimlarni ishlab chiqish usullariga katta e'tibor beriladi. Bunday holda, yechimlarni ishlab chiqishda ishtirok etadigan menejerlar va mutaxassislar tanlangan muammo bo'yicha ekspert sifatida qaralishi mumkin. Ekspert baholash usullari mutaxassislar bilan ishlashni tashkil etish, qarorlar qabul qilish uchun ma'lumotlarni tayyorlash uchun ularning miqdoriy va sifat ko'rinishlarida ifodalangan fikrlarini qayta ishlashni o'z ichiga oladi.

Guruch. 3. Turizm tashkiloti uchun sabab-oqibat daraxtiga misol

Boshqaruv qarorlarini ishlab chiqishning ekspert usullari- bu ko'rib chiqilayotgan masalalar bo'yicha mutaxassis ekspertlarning fikr va mulohazalarini turli usullarda tahlil qilish va o'rtachalashtirishga asoslangan usullar. Ko'pincha mutaxassislarning maxsus ishchi guruhlari va ekspert komissiyasini yaratish bilan birga keladi. Mutaxassislar muhim qarorlar qabul qilish uchun mas'ul bo'lgan va etarlicha malakali mutaxassislar bo'lgan menejerlar bo'lishi mumkin.

Ekspert baholash usullari: Delphi, davra suhbati, aqliy hujum, stsenariy usuli, o'rtacha o'lchov usuli, biznes o'yini, yapon ringi usuli.

Delphi- har qanday taklif qilingan muqobil variantlarni mutaxassislar tomonidan izchil baholashga asoslangan ekspert prognozlash usullaridan biri. Eng yaxshi alternativani tanlash orqali guruh boshqaruvi qarorlarini qabul qilish jarayonida qo'llanilishi mumkin. Ekspert baholash natijalari jadvalga kiritiladi (Qarang: 5-jadval).

Keling, sayohat agentligida boshqaruv qarorlarini qabul qilishda Delphi usulini qanday qo'llash mumkinligini ko'rib chiqaylik.

Aytaylik, turizm tashkiloti muhim afzalliklarga ega (taniqli brend, arzon narxlar) yangi raqobatchilarning paydo bo'lishi fonida o'zining raqobatbardoshlik maqomini pasaytirish muammosiga duch keladi.

Maqsad: guruh sessiyasi va ekspert baholash usullaridan foydalanish orqali optimal boshqaruv yechimini ishlab chiqish.

1-bosqich. Mutaxassislar guruhida muammo muhokama qilinadi, sabab-oqibat munosabatlari daraxti (muammolar daraxti) quriladi (Qarang: 3-rasm).

2-bosqich. Aqliy hujum usulidan foydalanib, 5-8 ta alternativa aniqlanadi, ular ko'rib chiqilayotgan muammoni hal qilish yo'llari hisoblanadi.

3-bosqich. Delphi jadvali asosida (2-jadvalga qarang) eng muhim alternativalar aniqlanadi.

O'rtacha vaznli usul bo'sh tuzilgan echimlar uchun bir qator muqobil va variantlarni baholash uchun mutaxassislar uchun samarali.

Mahsulot yetkazib beruvchilarni baholash uchun vaznli mezonlar tizimidan foydalanish mumkin. Birinchi bosqichda mutaxassislar tanlov mezonlarini bevosita baholaydilar. Keling, turpaketlar narxini, etkazib berish hajmi uchun bonuslarni va hokazolarni faraz qilaylik. Barcha mezonlar asosiy mezonga nisbatan "vaznlangan" (Qarang: 3-jadval). Barcha mumkin bo'lgan yechim variantlari tanlangan vaznli mezonlar yordamida baholanadi. Aytaylik, to'rtta turoperator kompaniyalari bor: A, B, C, D. Aslida, ular ko'proq bo'lishi mumkin. Ushbu bosqichda har bir mezon bo'yicha har bir kompaniyaning qiyosiy bahosi amalga oshiriladi (Qarang: 4-jadval).

Oxirgi bosqichda variantlarning umumiy tortishi har bir mezonning turli "og'irlik" toifasini hisobga olgan holda aniqlanadi, ya'ni. tanlash mezonlarining vazn ko'rsatkichlari har bir qator uchun vaznli variantlarga ko'paytiriladi (Qarang: 3-jadval). Umumiy vaznli baholash turistik mahsulotlarni etkazib beruvchi firmalarning eng adekvat bahosini ko'rsatadi.

Boshqaruv qarorini modellashtirish mavhum shaklda yechim variantini ishlab chiqish, o'zgartirish imkoniyatini taklif qilish, ko'p sonli o'zgaruvchilar bilan ishlash va ushbu yechim bilan bog'liq stsenariylar va vaziyatlarni tahlil qilish. Boshqaruv qarorini modellashtirishning asosiy maqsadi vaziyatning taxminiyligini hisobga olgan holda eng yaxshi variantni tanlashdir. Usul sifatida boshqaruv qarorini modellashtirishning afzalligi shundaki, menejer o'zining to'liq imkoniyatlaridan foydalanishi mumkin: aql-zakovat, sezgi, boshqaruv qobiliyatlari va oqilona bashorat qilish qobiliyati.

Agregat shaklida tizimning funksional-parchalanishi matematik modellashtirish usullarini to'ldiradi. Tizimning umumiy ko'rinishini matematik model shaklida, masalan, xizmat ko'rsatish tsikllari yoki vektor modeli shaklida qo'llash eng qulaydir (Qarang: 4-rasm).

Guruch. 4. Tizimni agregat sifatida ko'rsatish

Yuqorida muhokama qilingan boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish usullari boshqaruv samaradorligini oshirishga imkon beradi, chunki bunda tashkilotning rivojlanishiga ta'sir etuvchi bir qator omillar tahlil qilinadi. Guruh va ekspert usullaridan foydalanganda alohida rahbar qaror qabul qilgan taqdirda e’tiborga olinmaydigan omillar yoki shart-sharoitlar har tomonlama va tizimli tahlil qilinadi. Yechimlarni ishlab chiqishning guruh shakllari individual usullarga nisbatan ancha samarali va ishonchli.

4.2. Boshqaruv qarorlarining samaradorligi, nazorati va sifati

Boshqaruv qarorlarining samaradorligi- bu 1) tashkilotning maqsadlariga erishish va uning faoliyatida ma'lum natijalarga erishishni ko'rsatadigan ko'rsatkichlar to'plami; 2) boshqaruv tizimi va tashkilotda sodir bo'ladigan jarayonlarni o'zgartirish bo'yicha menejerlar faoliyatining asosiy natijasi.

Boshqaruv qarorlarining samaradorligi tashkilot faoliyati ko'rsatkichlarining uchta asosiy guruhi bilan belgilanadi:

1) Iqtisodiy samaradorlik ko'rsatkichlari:

• foyda;
• sotishdan tushgan daromadlar;
• rentabellik;
• xarajat narxi;
• rentabellik;
• likvidlik;
• boshqaruv xarajatlari.

• mahsulot yoki xizmatlar sifati;
• mehnat unumdorligi;
• mehnat unumdorligi va ish haqining o'sish sur'atlari nisbati;
• ish haqi fondi (ish haqi fondi);
• o'rtacha ish haqi;
• 1 xodimga ish vaqtini yo'qotish (odam-kun);
• xodimlarning ish sifati (ballar yoki %).

• kadrlar almashinuvi (ishdan bo'shatilgan xodimlar sonining xodimlarning umumiy soniga nisbati),
• mehnat intizomi darajasi (mehnat va ijro intizomini buzish holatlari sonining xodimlarning umumiy soniga nisbati),
• boshqaruv xodimlari, ishchilar va xizmatchilar nisbati;
• xodimlar yukining bir xilligi,
• mehnat ishtiroki koeffitsienti (KTU) yoki hissa (KTV)
• jamoadagi ijtimoiy-psixologik iqlim.

Boshqaruv qarorining sifati- boshqaruv qarori muammoni muvaffaqiyatli hal qilish ehtiyojlariga u yoki bu darajada javob beradigan xususiyatlar to'plami (o'z vaqtidalik, maqsadlilik, o'ziga xoslik va boshqa xususiyatlar) (Qarang: 5-rasm).

Boshqaruv qarorlari ishonchli, o'z vaqtida, maqsadli, rejalashtirilgan va samarali bo'lishi kerak.

Boshqaruv qarorlarining bajarilishini nazorat qilish amalga oshirilayotgan faoliyatni qayd etish va sozlash uchun foydalaniladigan boshqaruv faoliyatining tartib va ​​uslublari majmuidir.

Boshqaruv qarorlarining bajarilishini nazorat qilish usullari.

1) Amalga oshirilgan tadbirlar natijalarini qayd etish.

2) Hisobot hujjatlarini tahlil qilish.

3) Suhbatlar va ish uchrashuvlari.

4) Rejalarni tuzatish.

5) Bo'limlar, xizmatlar va umuman tashkilotning ishlash ko'rsatkichlarini tahlil qilish.

6) Yechimlarni ishlab chiqishda ishtirok etish uchun motivatsiya.

Guruch. 5. Boshqaruv qarorlarining sifatini belgilovchi shartlar va omillar

Nazorat boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish jarayonining muhim tarkibiy qismi bo'lib, mehnat unumdorligiga, mahsulot (xizmatlar) sifatiga va qarorlar samaradorligiga ta'sir qiladi.

Zamonaviy nazariya sifatning yomonlashuvining sabablarini aniqlash va bir qator omillar o'rtasidagi sabab-ta'sir munosabatlarini aniqlash imkonini beradigan texnika va usullardan foydalanadi.

Ishikava sabab diagrammasi birinchi marta Yaponiyada paydo bo'lgan ekspert usuli bo'lib, aniq qoidabuzarliklarni aniqlash qiyin bo'lgan hollarda texnologik jarayonning buzilishi sabablarini aniqlash uchun ishlatiladi. Turizm tashkiloti misolida sabab-oqibat sxemasini ko'rib chiqamiz (Qarang: 6-rasm).

Turistik tashkilotlar ko'pincha xizmatlar sifatini yomonlashtiradigan yashirin, har doim ham aniq bo'lmagan faktlar bilan shug'ullanishlari kerak.

Masalan, ko'pincha tashkilotlarda iste'molchilar bilan muloqot qilish uslubi xalqaro xizmat ko'rsatishning yuqori standartlariga javob bermaydi. Mumkin: e'tiborsizlik yoki aksincha, mijozga haddan tashqari bosim. Muloqotda moslashuvchanlik bo'lishi mumkin. Sayyohlik kompaniyalarida mijozlarni yetarli darajada xabardor qilmaslik, shartnoma munosabatlari shartlarini bajarmaslik, turistlar xavfsizligi va boshqalar muammolari dolzarbdir.

Ushbu sxemada asosiy ko'rsatkich (turizm tashkiloti xizmatlari sifati), ta'sir etuvchi omillarning asosiy guruhlari va sifatning pasayishi sabablari o'rtasidagi sabab-oqibat munosabatlarini har bir guruhda alohida aniqlash kerak. Shunday qilib, izchil tahlil qilish jarayonida biz sifatga salbiy ta'sir ko'rsatadigan yashirin sabablarni aniqlashimiz mumkin.

Har bir ko'rsatkichning og'irligi ekspert vositalari bilan hisoblanadi, ya'ni. turizm tashkiloti xizmatlari sifatini ta'minlash uchun bu omil qanchalik muhim ekanligi aniqlanadi.

Turizm tashkilotlarida qabul qilingan boshqaruv qarorlari xizmatlar sifatini o‘zgartirishi, yaxshilashi yoki aksincha, yomonlashishi mumkin. Tashkilot raqobatbardosh bo'lib qolishi yoki aksincha, bozordagi afzalliklarini yo'qotishi mumkin. Bularning barchasi menejerning o'z vaqtida, maqbul qarorlar qabul qilish qobiliyati va qobiliyatiga, shuningdek, mehnat jamoasini boshqarishning eng yaxshi uslubini tanlashga bog'liq.

Shubhasiz, turizm biznesida boshqaruv qarorlarining ustuvor yo'nalishlari quyidagilar bo'lishi kerak: sifat, brend kapitali va uzoq muddatli strategiya.

Guruch. 6. Turizm tashkilotining Ishikava sabab-oqibat diagrammasi misoli

4.3. Turizm tashkilotlarida boshqaruv qarorlari samaradorligi parametrlari

Turizm tashkilotlarida boshqaruv qarorlarining samaradorligi maqsadlarga erishish va tashkilotning raqobatbardoshligining o'sishini ko'rsatadigan ko'rsatkichlar to'plami bilan belgilanadi.

Muvaffaqiyatli turizm tashkiloti ko'rsatkichlarining asosiy guruhlarini ajratib ko'rsatamiz.

1) Turizm tashkilotining raqobatbardoshlik ko'rsatkichlari:

• bozor ulushi;
• tovar qiymati;
• eng yaxshi narx strategiyasidan foydalanish qobiliyati;
• turistik mahsulot sifati;
• turistik mahsulotlarning keng tanlovi;
• yuqori darajadagi xizmat ko'rsatish,
• kompaniyaning obro'sini oshirishga, sotish hajmini oshirishga va tashkilotning rentabelligini oshirishga yordam beradigan turistik mahsulotlarni targ'ib qilish vositalaridan foydalanish;
• turistik mahsulotlarni maqsadli auditoriya uchun yanada jozibador qila oladigan resurslardan foydalanish imkoniyati.

2) ish sifati va unumdorligi ko'rsatkichlari:

• kadrlar malakasi;
• xodimlar ushbu faoliyat sohasida ishlashga yo'naltirilgan;
• ustunlik sifatida xodimlar faoliyati uchun ma'naviy va moddiy motivlar to'plami;
• ish haqi fondi (ish haqi fondi);
• ish joylarini zamonaviy orgtexnika bilan jihozlash;
• xodimlarni doimiy ravishda o'qitish;
• ishlash intizomi darajasi;
• kalendar rejalarini amalga oshirish va rejalashtirilgan ko'rsatkichlarga erishish.

3) Ijtimoiy samaradorlik ko'rsatkichlari:

• kadrlar almashinuvini kamaytirish;
• jamoada qulay ijtimoiy-psixologik iqlim;
• tashkiliy madaniyat mijozlarga yo'naltirilgan;
• korporatizmning yuqori darajasi (turizm faoliyatiga sodiqlik, xodimlar va tashkilotning umumiy maqsadlari);
• mijozlar bilan muloqot qilish qobiliyati;
• maxsus sayohat va dam olish muhitini saqlash;
• Ma'lumotlar banklari bilan ishlash va zamonaviy axborot tizimlaridan foydalanish bo'yicha malakali xodimlar malakasi.

Demak, turizm tashkilotlarida boshqaruv qarorlari samaradorligi parametrlari menejerlar faoliyatining asosiy natijasidir. Menejerlar o'z vaqtida, yuqori samarali echimlarni ishlab chiqadi va iste'molchilarni yuqori sifatli turistik mahsulotlar bilan ta'minlay oladi. Yuqori sifatli va xavfsiz turistik mahsulot iste'molchi ko'rishni xohlaydi.

Turizm tashkilotining sifat menejmenti tizimi- bu o'zaro bog'liq elementlar majmui bo'lib, ularning asosiy maqsadi iste'molchilarning ehtiyojlarini qondirish, ularga xizmatlar va yuqori sifatli turizm mahsulotlari bilan ta'minlashdir (Qarang: 7-rasm). Sifat deganda iste'molchilarning qoniqish darajasi, shuningdek, standartlar va me'yoriy-texnik hujjatlarga muvofiqligi tushuniladi.

Guruch. 7. Turizm tashkilotining sifat menejmenti tizimi

Turistlarning huquq va manfaatlarini himoya qilish maqsadida turoperator va sayyohlik agentliklari faoliyatini, shuningdek, turizm industriyasi obyektlarini litsenziyalash, standartlashtirish, turizm mahsulotini sertifikatlash amalga oshirilmoqda.

Turistik mahsulot sifatini belgilovchi omillar mahsulot turiga bog‘liq. Hozirgi vaqtda turizm sanoati bozori turli xil dasturlar va mahsulotlarni taklif etadi.

Turistik mahsulotlarning asosiy turlari va turistik yo‘nalishlar:

• ekskursiya va avtobus sayohatlari;
• daryo va dengiz sayohatlari;
• ekstremal turizm;
• tadbirlar turizmi (festivallar, ommaviy tadbirlar va boshqalar);
• tibbiy va sog'lomlashtirish turizmi;
• ichki turizm (Rossiyadagi dam olish kunlari);
• sport turizmi;
• bolalar va yoshlarning dam olish dasturlari;
• qishki va yozgi plyajdagi dam olish dasturlari;
• biznes turizmi;
• individual turizm;
• kirish turizmi (xorijiy turistlarni qabul qilish va ularga xizmat ko'rsatish);
• chet elda ta'lim.

Tur sifati mijozlarning qoniqish darajasi, standartlar va me'yoriy talablarga muvofiqligi o'lchovini ifodalovchi ko'rsatkichlar to'plamidir.

Turning sifati bir qator ko'rsatkichlar bilan belgilanadi.

1) Turistlarning huquqlarini, ularning xavfsizligini ta'minlash va shartnoma majburiyatlarini bajarish.

Sayohatga tayyorgarlik ko'rishda, sayohat paytida, shu jumladan tranzitda turist quyidagi huquqlarga ega:

• vaqtincha boʻladigan mamlakatga (joyga) kirish va u yerda boʻlish qoidalari, mahalliy aholining urf-odatlari, diniy marosimlar, tabiiy yodgorliklar, tarix, madaniyat va boshqa turistik diqqatga sazovor joylar toʻgʻrisida zarur va ishonchli maʼlumotlar;
• vaqtincha bo'lish mamlakatida (joyida) qabul qilingan cheklash choralarini hisobga olgan holda harakatlanish erkinligi, turistik resurslardan erkin foydalanish;
• shaxsiy xavfsizligingizni, iste'molchi huquqlaringiz va mulkingiz xavfsizligini ta'minlash, shoshilinch tibbiy yordamni to'sqinliksiz olish;
• Rossiya Federatsiyasi qonunlarida belgilangan tartibda turoperator yoki turagent tomonidan turistik mahsulotni (shartnoma) chakana oldi-sotdi shartnomasi shartlari bajarilmagan taqdirda yo'qotishlar va ma'naviy zararni qoplash. ;
• vaqtincha bo'lgan mamlakat (joy) hokimiyati (mahalliy hokimiyati) tomonidan yuridik va boshqa turdagi shoshilinch yordam olishda yordam ko'rsatish;
• aloqa vositalariga to'siqsiz kirish.

2) Ekskursiyaga kiritilgan xizmatlar sifati:

• turistik mahsulotning narxi va uni to'lash tartibi;
• turistlarni kutib olish, kutib olish va kuzatib borish tartibi;
• guruhdagi sayyohlarning minimal soni;
• to'satdan kasallik yoki baxtsiz hodisa yuz berganda turistlarni sug'urtalash;
• mehmonxonaning (joyning) qulay joylashuvi;
• turist turgan mehmonxonada (joyda) xavfsizlik;
• xonalarning tozaligi va qulayligi;
• xona uchun narx;
• qo'shimcha xizmatlar;
• restoran xizmati;
• ekskursiyalarni tashkil etish sifati;
• ko'ngilochar tadbirlarni tashkil etish;
• sog'liqni saqlash markazlari xizmatlarining sifati;
• trenajyorlar va sport jihozlarining mavjudligi;
• kerakli tabiiy yoki sun'iy ravishda yaratilgan ob'ektlarga (dengiz, qo'riqxonalar, suzish havzalari, istirohat bog'lari va boshqalar) yaqinligi (masofasi);
• mehmonxona xodimlarining munosabati;
• ekskursiyalar va tadbirlar jadvalini amalga oshirish;
• gid (tarjimon) xizmatlari sifati;
• dam oluvchilar kontingenti.

Ekskursiya sifati puxta tahlil, bozorni o‘rganish va iste’molchilarning so‘rovlarini talab qiluvchi bir qator ko‘rsatkichlar bilan belgilanadi. Turizm menejeri bashorat qilish va bartaraf etish qiyin bo'lgan qiyinchiliklar va holatlarga duch kelishi mumkin. Ekologik ofatlar, tsunami, suv toshqini, parvozlarni bekor qilish, o'g'irlik, sayyohlarga hujumlar va sayyohlik agentliklari xodimlari duch kelishi mumkin bo'lgan boshqa faktlar. Dam olish davrida sayyoh yangi yoqimli taassurotlar olishni kutadi. U bir mamlakatdan boshqasiga, o'z mintaqasidan tabiiy va madaniy xususiyatlariga ko'ra butunlay boshqacha yashash joyiga ko'chib o'tadi. Shunga ko'ra, salbiy omillar, xizmat ko'rsatish sifati pastligi, parvozning kechikishi va boshqalar uni boshqa sayyohlik kompaniyasi xizmatlaridan keyingi foydalanishga undashi mumkin. Turizm tashkiloti o'z zimmasiga olgan barcha majburiyatlarni bajarishi, turistlarning xohish-istaklarini oldindan bilishi va ularga xizmat ko'rsatishning yuqori sifati haqida qayg'urishi kerak. Turizm tashkilotlarida boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish samaradorligi, birinchi navbatda, iste'molchilar talablarini to'liq qondirish bilan belgilanadi.

1. Baldin K.V. "Boshqaruv qarorlari", M.: "Dashkov va K", 2007. - 496 b.

2. Batrik R. “Samarali boshqaruv qarorlarini qabul qilish texnikasi”, Sankt-Peterburg: “Peter”, 2006. - ISBN: 5-318-00794-5. - 416 b.

3. Bocharov V.V. "Investitsiyalarni boshqarish: qisqa kurs." - Sankt-Peterburg, 2002. - 160 b.

4. Vertakova Yu.“Boshqaruv qarorlari: ishlab chiqish va tanlash” / Darslik. - M.: "KNORUS", 2005. - ISBN: 5-85971-055-0, 352 b.

5. Mudir O. B. “Turizm menejmenti” / amaliy kurs. - M.: “Moliya va statistika”, 2007. - ISBN 9785279028863.

6. E. P. Golubkov. “Boshqaruv qarorlarini qabul qilish texnologiyasi”, M.: “Delo”, 2005. - ISBN 5-8018-0268-1 - 544 p.

7. Kabushkin N.I., Bondarenko G.A. "Mehmonxonalar va restoranlarni boshqarish". - 3-nashr. - M: “Yangi bilim”, 2002. - ISBN: 985-6516-95-1. - 368 b.

8. Kabushkin N.I. “Turizm menejmenti” / darslik. nafaqa. - 6-nashr, M.: “Yangi bilim”, 2006. - ISBN 985-475-210-0. - 408 b.

9. Keenan K. Muammolarni hal qilish, M .: Eksmo, 2006. - ISBN: 5-699-14275-4, 80 p.

10. Litvak B. Boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish / Darslik - 4-nashr, qayta ko'rib chiqilgan. va qo'shimcha, M.: "Biznes". 2003 yil - ISBN: 5-7749-0099-1. - 392 b.

11. Lapidus V.A. "Rossiya kompaniyalarida umumiy sifat (TQM)." Milliy Kadrlar tayyorlash fondi. - M.: OAJ "Novosti" matbaa uyi, 2000 yil.

12. Mashchenko V.E. "Tizimli korporativ boshqaruv". - M., 2003. - 251 b.

13. “Turizm menejmenti: menejment asoslari”. / Kvartalnov V.A. - M.: “Moliya va statistika”, 2002. - ISBN: 5-279-02447-3. - 352 b.

14. Meskon M.H., Albert M., Xedouri F. “Menejment asoslari: trans. ingliz tilidan" / Maykl Meskon, Maykl Albert, Franklin Xedouri. - M.: "Delo", 1997. - 704 b. — ISBN 5-7749-0047-9. - P.325-327.

15. Travin V. “Boshqaruv qarorlarini tayyorlash va amalga oshirish”, M.: “Delo”, 2005. - ISBN: 5-7749-0363-X. - 80 s.

16. Smirnov E.A. “Boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish”. - M.: "BIRLIK", 2002. - ISBN: 5-238-00127. - 271 b.

17. Troyanovskiy V.M. “Boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish”. - M.: "RDL", 2003. - ISBN: 5-93840-037-6. - 208 s

18. Troyanovskiy V.M. “Menejmentda matematik modellashtirish”. - M .: "RDL", 2002. - 256 p.

19. “Tashkilotlarning sifat menejmenti va reinjiniringi” / Z.S. Abutidze, L.N. Aleksandrovskaya, V.N. Bas va boshqalar: Darslik. - M.: "Logos", 2003. - 2003. - 328 b.

Kirish

Qarorlar qabul qilish, shuningdek, axborot almashinuvi har qanday boshqaruv funktsiyasining ajralmas qismidir. Qaror qabul qilish zarurati boshqaruv jarayonining barcha bosqichlarida yuzaga keladi, boshqaruv faoliyatining barcha sohalari va jihatlari bilan bog'liq bo'lib, uning kvintessensiyasi hisoblanadi. Shuning uchun qarorlarning mohiyati va mohiyatini tushunish juda muhimdir.

Boshqaruv qarorini qabul qilish har doim muayyan vaziyatda dolzarb muammoning mavjudligi bilan bog'liq. Muammoni hal qilish - bu ketma-ket harakatlar ketma-ketligidan iborat jarayon. Bu jarayon muammoli vaziyat aniqlangan paytdan boshlanadi va tanlangan yechimni amalga oshirish (mumkin muqobil variantlarning eng yaxshi varianti) va muammoni hal qilish natijasini baholash bilan yakunlanadi.

Ushbu mavzuning dolzarbligi shundaki, har qanday tashkilot rahbari har kuni boshqaruv qarorlarini amalga oshirish bilan duch keladi. Va qanchalik to'g'ri qabul qilinganligi korxonaning kelajakdagi barcha faoliyatini belgilaydi. Boshqaruv qarorlarini qabul qilishga qaror qabul qiluvchi menejerning xususiyatlarini aks ettiruvchi omillar, tashqi muhitning salbiy ta'siri xususiyatlari, shuningdek, ular bilan bog'liq salbiy oqibatlar, axborot cheklovlari, qabul qilingan qarorlarning o'zaro bog'liqligi va boshqa omillar ta'sir qiladi.

Ushbu kurs ishining maqsadi boshqaruv qarorlarining mohiyatini va korxonada amalga oshirish jarayonini o'rganishdan iborat.

Kurs ishining maqsadi quyidagi vazifalarni shakllantirishga olib keldi:

- “boshqaruv qarorlari” toifasining mohiyatini asoslash maqsadida nazariy jihatni tadqiq qilish;

Boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayonining asosiy bosqichlari, modellari va usullarini tadqiq qilish;

Qurilish tashkilotining menejeri (inqirozga qarshi boshqaruvchi) misolida boshqaruv qarorlarini qabul qilish texnologiyasini amalga oshirish.

Tadqiqot ob'ekti - g'isht va sopol toshlar ishlab chiqarishga ixtisoslashgan "Go'rin qurilish materiallari zavodi" sanoat respublika unitar korxonasi.

Kurs ishining predmeti boshqaruv qarorlarini qabul qilishni tashkil etishning nazariy va amaliy masalalari hamda ularni amalga oshirish va nazorat qilish samaradorligini tahlil qilish usullaridan iborat.

1. Boshqaruv qarorlari tushunchasi, mohiyati va tasnifi.

Yechim nima? Keling, birinchi navbatda eng umumiy xususiyatlarni berishga harakat qilaylik. Odatda, har qanday faoliyat jarayonida, bir kishi yoki bir guruh odamlar harakat qilish uchun bir nechta mumkin bo'lgan variantlardan birini tanlash zarurati bilan duch kelgan vaziyatlar yuzaga keladi. Ushbu tanlovning natijasi qaror bo'ladi. Shunday qilib, yechim - bu muqobil tanlovdir.

Har birimiz har kuni o'nlab marta nimanidir tanlashimiz kerak (har doim ham emas, lekin bu haqda o'ylamasdan), o'z qobiliyatimizni rivojlantiramiz va o'z tajribamiz orqali qaror qabul qilish ko'nikmalariga ega bo'lamiz. Misollar ko'p: mavjud shkafdan kiyim tanlash, taklif qilingan menyudan taomlarni tanlash, eng qulay transport yo'nalishini tanlash, dam olish joyini tanlash, kasbiy ta'lim olishda mutaxassislik tanlash, bank depozit turini tanlash va hokazo. Bu. ro'yxatni davom ettirish oson.

Shaxsning yoki guruhning har qanday harakatidan oldin qaror qabul qilinadi. Qarorlar ham individual, ham ijtimoiy guruhlar uchun universal xulq-atvor shaklidir. Bu universallik inson faoliyatining ongli va maqsadga muvofiqligi bilan izohlanadi. Biroq, qarorlarning universalligiga qaramasdan, ularni tashkilotni boshqarish jarayonida qabul qilish shaxsiy hayotda qabul qilingan qarorlardan sezilarli darajada farq qiladi (5, 18-19-betlar).

Boshqaruv (tashkiliy) qarorlarni nima ajratib turadi:

1. Maqsadlar. Boshqaruv sub'ekti (jismoniy shaxs yoki guruh)
qarorni o'z ehtiyojlaridan kelib chiqqan holda emas (garchi ularning ta'siri ma'lum rol o'ynasa ham), lekin maqsadida qabul qiladi
muayyan tashkilotning muammolarini hal qilish.

2. Oqibatlari. Shaxsning shaxsiy tanlovi ta'sir qiladi
o'z hayoti va bir nechta yaqinlariga ta'sir qilishi mumkin
uning odamlari. Menejer, ayniqsa yuqori martabali kishi tanlaydi
nafaqat o'zi uchun, balki tashkilot uchun ham harakatlarni boshqarish
umumiy va uning xodimlari va uning qarorlari ko'p odamlarning hayotiga sezilarli ta'sir ko'rsatishi mumkin. Agar tashkilot katta bo'lsa va
nufuzli, uning rahbarlarining qarorlari butun hududlarning ijtimoiy-iqtisodiy holatiga jiddiy ta'sir ko'rsatishi mumkin.
Masalan, kompaniyaning zarar ko'rgan faoliyatini yopish to'g'risidagi qaror ishsizlik darajasini sezilarli darajada oshirishi mumkin.

3. Mehnat taqsimoti. Agar shaxsiy hayotda biror kishi qaror qabul qilayotganda, qoida tariqasida, uni o'zi amalga oshirsa, tashkilotda ma'lum bir mehnat taqsimoti mavjud: ba'zi ishchilar (rahbarlar) paydo bo'lgan muammolarni hal qilish va qarorlar qabul qilish bilan band, boshqalari ( ijrochilar) allaqachon qabul qilingan qarorlarni amalga oshirish bilan band.

4. Professionalizm. Shaxsiy hayotda har bir inson o'z aql-zakovati va tajribasiga qarab o'zi qaror qabul qiladi. Tashkilotni boshqarishda qaror qabul qilish professional tayyorgarlikni talab qiladigan ancha murakkab, mas'uliyatli va rasmiylashtirilgan jarayondir. Tashkilotning har bir xodimiga emas, balki faqat ma'lum kasbiy bilim va ko'nikmalarga ega bo'lgan shaxslarga mustaqil ravishda muayyan qarorlar qabul qilish huquqi beriladi (8, 291-294-betlar).

Tashkilotlarda qaror qabul qilishning ushbu o'ziga xos xususiyatlarini ko'rib chiqib, biz boshqaruv qaroriga quyidagi ta'rifni berishimiz mumkin.

Boshqaruv qarori

Tashkilotlarni boshqarish jarayonida har xil xususiyatlarga ega bo'lgan juda ko'p turli xil qarorlar qabul qilinadi. Biroq, bu to'plamni ma'lum bir tarzda tasniflash imkonini beruvchi ba'zi umumiy xususiyatlar mavjud. Bu tasnif 1.1-jadvalda keltirilgan.

1.1-jadval. Boshqaruv qarorlarining tasnifi

Keling, buni batafsil ko'rib chiqaylik.

- Muammoning takrorlanish darajasi. Yechimni talab qiladigan muammoning takrorlanishiga qarab, barcha boshqaruv qarorlarini an'anaviy, ilgari boshqaruv amaliyotida qayta-qayta uchragan, faqat mavjud muqobil variantlardan tanlash zarur bo'lganda va atipik, nostandart echimlarga bo'lish mumkin. ularning izlanishi, birinchi navbatda, yangi muqobillarni yaratish bilan bog'liq.

- Maqsadning ahamiyati. Qaror qabul qilish qo'rqinchli bo'lishi mumkin
o'z, mustaqil maqsad yoki vosita bo'lish,
yuqori darajadagi maqsadga erishishga hissa qo'shish. IN
shunga ko'ra, qarorlar strategik yoki bo'lishi mumkin
taktik.

- Ta'sir doirasi. Qarorning natijasi ta'sir qilishi mumkin
tashkilotning har qanday bir yoki bir nechta bo'linmalarida. Bunday holda, yechim mahalliy deb hisoblanishi mumkin. Qaror, shuningdek, butun tashkilotning ishiga ta'sir qilish maqsadida ham qabul qilinishi mumkin, bu holda u global bo'ladi.

- Amalga oshirish muddati. Yechimni amalga oshirish bir necha soat, kun yoki oy davom etishi mumkin. Agar qarorning qabul qilinishi va uning bajarilishini tugallanishi o'rtasida nisbatan qisqa vaqt o'tsa, qaror qisqa muddatli hisoblanadi. Shu bilan birga, uzoq muddatli, istiqbolli qarorlarning soni va ahamiyati, amalga oshirish natijalari
bir necha yil davomida olib tashlanishi mumkin.

- Bashorat qilingan oqibatlar. Ko'pgina boshqaruv qarorlari ularni amalga oshirish jarayonida har qanday og'ishlarni bartaraf etish yoki yangi omillarni hisobga olish uchun u yoki bu tarzda o'zgartirilishi mumkin, ya'ni ular sozlanishi. Shu bilan birga, oqibatlari qaytarib bo'lmaydigan qarorlar ham mavjud.

- Amaldagi ma'lumotlarning tabiati. ga qarab
menejer uchun mavjud bo'lgan ma'lumotlarning to'liqligi va ishonchliligi darajasi, boshqaruv qarorlari deterministik (aniqlik sharoitida qabul qilingan) yoki ehtimollik (xavf yoki noaniqlik sharoitida qabul qilingan) bo'lishi mumkin. Ushbu shartlar qaror qabul qilishda juda muhim rol o'ynaydi, shuning uchun ularni batafsil ko'rib chiqamiz.

Deterministik yechimlar Agar menejer hal qilinayotgan muammo bo'yicha deyarli to'liq va ishonchli ma'lumotga ega bo'lsa, bu aniqlik sharoitida qabul qilinadi, bu unga har bir muqobil tanlovning natijasini aniq bilish imkonini beradi. Bunday natija faqat bitta bo'lib, uning paydo bo'lish ehtimoli birga yaqin.

Ehtimoliy xavf yoki noaniqlik sharoitida qabul qilingan qarorlar deyiladi.

Qabul qilingan qarorlarga xavf sharoitida, natijalari aniq bo'lmagan, lekin har bir natijaning ehtimoli ma'lum bo'lganlar kiradi. Ehtimollik berilgan hodisaning yuzaga kelish ehtimoli darajasi sifatida aniqlanadi va 0 dan 1 gacha o'zgaradi. Barcha muqobil variantlarning ehtimolliklari yig'indisi bittaga teng bo'lishi kerak. Ehtimollik eksperimental ma'lumotlarning statistik tahliliga asoslangan matematik usullar yordamida aniqlanishi mumkin. Masalan, hayotni sug'urtalovchi kompaniyalar demografik ma'lumotlarni tahlil qilish asosida muayyan yosh toifalaridagi o'lim ko'rsatkichlarini yuqori darajada aniqlik bilan bashorat qilishlari va shu asosda sug'urta tariflarini va sug'urta to'lovlarini to'lash imkonini beruvchi sug'urta mukofotlari hajmini aniqlashlari mumkin. mukofotlar va daromad olish. Statistik jihatdan ishonchli prognoz qilish imkonini beruvchi ma'lumotlar asosida hisoblangan ushbu ehtimollik deyiladi ob'ektiv.

Biroq, ba'zi hollarda, tashkilot yuzaga kelishi mumkin bo'lgan voqealar ehtimolini ob'ektiv baholash uchun etarli ma'lumotga ega emas. Bunday vaziyatlarda menejerlarga ularga aytib beradigan tajriba yordam beradi Nima bu sodir bo'lishi mumkin bo'lgan narsadir. Bunday hollarda, ehtimollik taxmini sub'ektiv.

Xavf sharoitida qabul qilingan qarorga misol qilib, transport kompaniyasining avtoulovlar parkini sug'urta qilish to'g'risidagi qarorini keltirish mumkin.

Menejer baxtsiz hodisalar bo'ladimi yoki yo'qmi va ular qancha va qanday zarar etkazishini aniq bilmaydi, lekin transport hodisalari statistikasidan u biladiki, har o'n avtomobildan biri yiliga bir marta avariyaga uchradi va o'rtacha zarar 1000 dollarni tashkil qiladi ( raqamlar o'zboshimchalik bilan). Agar tashkilotda 100 ta mashina bo'lsa, unda bir yil ichida 10 ta baxtsiz hodisa yuz berishi mumkin, ularning umumiy zarari 10 000 dollarni tashkil etadi.Aslida, baxtsiz hodisalar kamroq bo'lishi mumkin, ammo ko'proq zarar ko'rishi mumkin yoki aksincha. Shundan kelib chiqib, transport vositasini sug'urta qilishning maqsadga muvofiqligi va sug'urta summasining miqdori to'g'risida qaror qabul qilinadi.

Bozor iqtisodiyoti sharoitida menejer qaror qabul qilishda eng muhim omil sifatida tavakkalchilik darajasini hisobga olishi kerak.

Qaror qabul qilinadi noaniqlik sharoitida, ma'lumotlarning etishmasligi tufayli uning mumkin bo'lgan natijalarini aniqlashning iloji bo'lmaganda. Bu yangi, atipik muammolarni hal qilishda, ko'rib chiqilishi kerak bo'lgan omillar shunchalik yangi yoki murakkab bo'lsa, ular haqida etarli ma'lumotni olishning iloji bo'lmaganda juda keng tarqalgan. Noaniqlik tez o'zgaruvchan vaziyatlarda qabul qilinishi kerak bo'lgan ba'zi qarorlarga ham xosdir. Natijada, ma'lum bir alternativning ehtimoli etarli darajada ishonchlilik bilan baholanishi mumkin emas.

Noaniqlik bilan duch kelganda, menejer ikkita asosiy variantdan foydalanishi mumkin:

1) qo'shimcha ma'lumot olishga harakat qiling va
muammoning yangiligi va murakkabligini kamaytirish uchun uni qayta tahlil qilish. Tajriba va sezgi bilan birgalikda bu unga mumkin bo'lgan natijalarning sub'ektiv, idrok etilgan ehtimolini baholashga imkon beradi;

2) qo'shimcha ma'lumot to'plash uchun etarli vaqt va/yoki mablag' bo'lmasa, qaror qabul qilishda o'tmish tajribasi va sezgiga tayanishga to'g'ri keladi.

Ba'zi qarorlar, odatda, odatiy va takroriy, muvaffaqiyatli rasmiylashtirilishi mumkin, ya'ni oldindan belgilangan algoritmga muvofiq amalga oshiriladi. Boshqa so'z bilan, rasmiylashtirilgan yechim - u oldindan belgilangan harakatlar ketma-ketligini bajarish natijasidir. Masalan, uskunani ta'mirlashga texnik xizmat ko'rsatish jadvalini tuzishda boshliq

ustaxona jihozlar miqdori va operatsion xodimlar o'rtasida ma'lum nisbatni talab qiladigan standartga asoslanishi mumkin. Agar ustaxonada 50 ta asbob-uskunalar mavjud bo'lsa va texnik xizmat ko'rsatish me'yori har bir ta'mirchiga 10 birlik bo'lsa, u holda ustaxonada beshta ta'mirlash ishchisi bo'lishi kerak. Xuddi shunday, moliya menejeri mavjud mablag'larni davlat qimmatli qog'ozlariga investitsiya qilishga qaror qilganda, u obligatsiyalarning qaysi biri ma'lum bir vaqtda sarmoyadan eng yuqori daromad keltirishiga qarab, har xil turdagi obligatsiyalardan birini tanlaydi. Tanlov har bir variant uchun yakuniy rentabellikni oddiy hisoblash va eng foydalisini aniqlash asosida amalga oshiriladi.

Qaror qabul qilishni rasmiylashtirish xatolik ehtimolini kamaytirish va vaqtni tejash orqali boshqaruv samaradorligini oshiradi: har safar tegishli vaziyat yuzaga kelganda yechimni qayta ishlab chiqishning hojati yo'q. Shu sababli, tashkilotlar rahbariyati ko'pincha muayyan, muntazam takrorlanadigan vaziyatlar uchun echimlarni rasmiylashtiradi, tegishli qoidalar, ko'rsatmalar va standartlarni ishlab chiqadi.

Shu bilan birga, tashkilotlarni boshqarish jarayonida ko'pincha yangi, atipik vaziyatlar va nostandart muammolar paydo bo'ladi, ularni rasmiy ravishda hal qilib bo'lmaydi. Bunday hollarda menejerlarning intellektual qobiliyatlari, iste'dodi va shaxsiy tashabbusi katta rol o'ynaydi.

Albatta, amalda ko'pchilik qarorlar ushbu ikki o'ta nuqta o'rtasida oraliq pozitsiyani egallaydi, bu ham shaxsiy tashabbusning namoyon bo'lishiga, ham ularni ishlab chiqish jarayonida rasmiy protseduradan foydalanishga imkon beradi. Qaror qabul qilish jarayonida qo'llaniladigan o'ziga xos usullar quyida muhokama qilinadi.

Agar eng yaxshi alternativani tanlash faqat bitta mezon bo'yicha amalga oshirilsa (bu rasmiylashtirilgan qarorlar uchun xarakterlidir), unda qabul qilingan qaror oddiy, yagona mezonli bo'ladi. Aksincha, tanlangan muqobil bir vaqtning o'zida bir nechta mezonlarga javob berishi kerak bo'lsa, qaror murakkab va ko'p mezonli bo'ladi. Boshqaruv amaliyotida qarorlarning aksariyati ko'p mezonlardir, chunki ular bir vaqtning o'zida foyda hajmi, rentabellik, sifat darajasi, bozor ulushi, bandlik darajasi, amalga oshirish muddati va boshqalar kabi mezonlarga javob berishi kerak.

Yakuniy qaror uchun mavjud muqobil variantlardan birini tanlagan shaxs bir shaxs bo'lishi mumkin va uning qarori mos ravishda yagona bo'ladi. Biroq, zamonaviy boshqaruv amaliyotida murakkab vaziyatlar va muammolar tobora ko'proq uchramoqda, ularni hal qilish har tomonlama, yaxlit tahlilni, ya'ni menejerlar va mutaxassislar guruhining ishtirokini talab qiladi. Bunday guruh yoki jamoaviy qarorlar deyiladi kollegial. Boshqaruvning kasbiylashuvi va chuqur ixtisoslashuvi qarorlar qabul qilishning kollegial shakllarining keng tarqalishiga olib keladi. Shuni ham yodda tutish kerakki, ayrim qarorlar qonuniy ravishda kollegial deb tasniflanadi. Masalan, aksiyadorlik jamiyatidagi ayrim qarorlar (dividendlar to‘lash, foyda va zararlarni taqsimlash, yirik bitimlar tuzish, boshqaruv organlarini saylash, qayta tashkil etish va boshqalar to‘g‘risida) aksiyadorlar umumiy yig‘ilishining mutlaq vakolatiga kiradi. Qaror qabul qilishning kollegial shakli, shubhasiz, boshqaruv samaradorligini pasaytiradi va uning natijalari uchun javobgarlikni "yo'qotadi", lekin qo'pol xatolar va suiiste'mollarning oldini oladi va tanlovning haqiqiyligini oshiradi.

Shu asosda boshqaruv qarorlarini qat'iy yoki hujjatlashtirilgan (ya'ni, biron bir hujjat shaklida tuzilgan - buyruq, ko'rsatma, xat va boshqalar) va hujjatsiz (hujjatli shaklga ega bo'lmagan, og'zaki) bo'lish mumkin. . Boshqaruv apparatidagi aksariyat qarorlar hujjatlashtirilgan, lekin kichik, ahamiyatsiz qarorlar, shuningdek, favqulodda, o‘tkir va favqulodda vaziyatlarda qabul qilingan qarorlar hujjatlashtirilmasligi mumkin (11, 118-132-betlar).

2. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish texnologiyasi va texnikasi. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish usullari.

Qaror qabul qilish jarayonining tuzilishi va mazmuni. Menejer uchun qaror qabul qilish o'z-o'zidan maqsad emas. Menejerni tashvishga solishi kerak bo'lgan asosiy narsa - bu alternativani tanlash emas, balki muayyan boshqaruv muammosini hal qilish. Bu ko'pincha bitta qarorni emas, balki qarorlarning ma'lum bir ketma-ketligini va eng muhimi, ularni amalga oshirishni talab qiladi. Shuning uchun qaror bir martalik harakat emas, balki vaqt o'tishi bilan rivojlanib, ma'lum bir tuzilishga ega bo'lgan jarayonning natijasidir. Shunga asoslanib, ushbu jarayonga quyidagi ta'rifni berishimiz mumkin. Qaror qabul qilish jarayoni - bu tashkilot muammolarini hal qilishga qaratilgan va vaziyatni tahlil qilish, muqobil variantlarni yaratish, qaror qabul qilish va uni amalga oshirishni tashkil etishdan iborat bo'lgan boshqaruv sub'ekti harakatlarining tsiklik ketma-ketligi (1, 178-181-betlar).

Keling, boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayonining bosqichlarini ko'rib chiqaylik.

- Vaziyatni tahlil qilish. Boshqaruv qarorini qabul qilish zarurati paydo bo'lishi uchun tizimning ushbu ish rejimidan chetga chiqishga olib kelgan yoki olib kelishi mumkin bo'lgan tashqi yoki ichki ta'sir, ya'ni boshqaruv vaziyatining mavjudligi haqida signal kerak. Shuning uchun to'g'ri qaror qabul qilishning eng muhim shartlaridan biri bu vaziyatni tahlil qilishdir.

Boshqaruv holatini tahlil qilish axborotni to'plash va qayta ishlashni talab qiladi. Ushbu bosqich tashkilotning tashqi va ichki muhitni idrok etish funktsiyasini bajaradi. Asosiy ekologik omillarning holati va tashkilotdagi ishlarning holati to'g'risidagi ma'lumotlar ma'lumotlarni tasniflaydigan, tahlil qiladigan va boshqariladigan parametrlarning haqiqiy qiymatlarini rejalashtirilgan yoki bashorat qilinganlari bilan taqqoslaydigan menejerlar va mutaxassislar tomonidan olinadi, bu esa o'z navbatida ularga imkon beradi. hal qilinishi kerak bo'lgan muammolarni aniqlash.

- Muammoni aniqlash. Muammoni hal qilish yo'lidagi birinchi qadam uning ta'rifi yoki to'liq va to'g'ri tashxisidir. Ular aytganidek, muammoni to'g'ri shakllantirish uning yarmini hal qilishni anglatadi.

Muammoning mohiyati haqida ikki xil qarash mavjud. Biriga ko'ra, muammo belgilangan maqsadlarga erishilmagan yoki ma'lum darajadan og'ish bo'lgan vaziyat deb hisoblanadi, masalan, usta o'z saytida mehnat unumdorligi yoki mahsulot sifati me'yordan past ekanligini aniqlashi mumkin. . Boshqasiga ko'ra, muammoni samaradorlikni oshirishning potentsial imkoniyati sifatida ham ko'rib chiqish kerak. Ushbu ikkala yondashuvni birlashtirib, biz buni tushunamiz muammo - kerakli va haqiqiy holatlar o'rtasidagi nomuvofiqlik boshqariladigan ob'ekt.

Muammoni aniqlash va shakllantirish juda murakkab protsedura. Gap shundaki, ular paydo bo'lish vaqtida ko'plab eng muhim muammolar noto'g'ri tuzilgan, ya'ni ularda aniq maqsadlar, ularga erishishning muqobil usullari yoki har bir variant bilan bog'liq xarajatlar va ta'sirlar haqida g'oyalar mavjud emas. Bu muammolarni miqdoriy ravshanlikka (strukturalashtirish) yetkazish menejerlardan nafaqat bilim va tajribaga ega bo‘lishni, balki iste’dod, sezgi, ijodiy yondashuvni ham talab qiladi.

Tibbiy terminologiyada murakkab muammoni tashxislashda birinchi qadam simptomlarni aniqlashdir. Tashkilot kasalligining umumiy belgilari: past - foyda, sotish hajmi, mehnat unumdorligi, tovarlar va xizmatlar sifati; yuqori xarajatlar, xodimlar almashinuvi, ko'plab nizolar. Alomatlarni aniqlash muammoni umumiy ma'noda aniqlashga yordam beradi, lekin turli kasalliklarda ko'pincha umumiy simptomlar mavjud bo'lgani kabi (bosh og'rig'i oddiy charchoq va gipertoniya tufayli yuzaga kelishi mumkin), turli sabablar ham shunga o'xshash tashkiliy muammolarni keltirib chiqarishi mumkin (mahsulotning past sifati oqibati bo'lishi mumkin). eskirgan uskunalar va ishchilarning malakasi etarli emas). Shuning uchun menejerlar muammoning sabablarini chuqurroq o'rganishlari va faqat uning alomatlarini yo'q qilishga shoshilmasliklari kerak.

Shuni ham unutmasligimiz kerakki, tashkilotdagi barcha elementlar va ish bir-biri bilan bog'liq va tashkilotning bir qismida muammoni hal qilish boshqalarida muammolarni keltirib chiqarishi mumkin. Shuning uchun, hal qilinishi kerak bo'lgan muammoni aniqlashda, yangi paydo bo'ladigan muammolar soni minimal bo'lishini ta'minlashga harakat qilish kerak.

HAQIDA tanlash mezonlarini aniqlash. Muammoni hal qilishning mumkin bo'lgan variantlarini ko'rib chiqishdan oldin menejer aniqlashi kerak ko'rsatkichlar bo'yicha muqobillar solishtiriladi va eng yaxshisi tanlanadi. Ushbu ko'rsatkichlar odatda deyiladi tanlash mezonlari.Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности и т. п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника критериями выбора среди кандидатов могут быть образование, опыт работы, возраст , Shaxsiy sifat.

- Muqobil variantlarni ishlab chiqish. Keyingi bosqich - muammoni hal qilishning muqobil echimlari to'plamini ishlab chiqish. Ideal holda, muammoni hal qilishning barcha mumkin bo'lgan muqobil usullarini aniqlash maqsadga muvofiqdir, faqat bu holda echim optimal bo'lishi mumkin. Biroq, amalda menejer har qanday muqobil variantni shakllantirish va baholash uchun bunday bilim va vaqt zaxirasiga ega emas (va bo'lishi mumkin emas). Menejerlar optimal echimni topish juda qiyin, ko'p vaqt talab qiladigan va qimmat ekanligini yaxshi bilishadi, shuning uchun ular optimalni emas, balki muammoni hal qilishning etarlicha yaxshi, maqbul variantini izlaydilar. Oldingi bosqichda aniqlangan tanlov mezonlari ilgari mos bo'lmagan muqobillarni kesishga yordam beradi.

Muammoni hal qilish variantlari oldindan ma'lum bo'lgan yoki ko'p qiyinchiliksiz kashf etilgan vaziyat bilan bir qatorda, ko'pincha hal qilinayotgan muammo ilgari duch kelmagan, ya'ni mumkin bo'lgan muqobil variantlar noma'lum va birinchi navbatda shakllantirilishi kerak bo'lgan vaziyatlar yuzaga keladi. Bunday hollarda muammoni jamoaviy muhokama qilish va muqobil variantlarni yaratish juda foydali.

- Muqobil tanlash. Muammoning mumkin bo'lgan echimlarini ishlab chiqqandan so'ng, ularni baholash, ya'ni har bir alternativaning afzalliklari va kamchiliklarini solishtirish va ularni amalga oshirishning mumkin bo'lgan natijalarini ob'ektiv tahlil qilish kerak. Yechim variantlarini solishtirish uchun ularni solishtirish mumkin bo'lgan standartlar yoki mezonlarga ega bo'lish kerak.

Shuni ta'kidlash kerakki, tanlov, qoida tariqasida, bitta emas, balki bir nechta mezon asosida amalga oshirilganligi sababli, u har doim murosa xarakterida bo'ladi. Bundan tashqari, yechimning mumkin bo'lgan variantlarini baholashda menejer aslida taqqoslanadigan qiymatlarning bashoratli baholari bilan shug'ullanadi va ular har doim ehtimoliydir. Shu sababli, xavf omilini hisobga olish, ya'ni har bir muqobilning amalga oshirilishi ehtimolini aniqlash juda muhimdir. Xavf omilini hisobga olish eng yaxshi yechim kontseptsiyasini qayta ko'rib chiqishga olib keladi: bu qandaydir ko'rsatkichni maksimal darajada oshiradigan yoki kamaytiradigan variant emas, balki unga erishishni ta'minlaydigan variant. eng yuqori ehtimollik darajasi bilan.

- Yechim bo'yicha kelishuv. Zamonaviy boshqaruv tizimlarida mehnat taqsimoti natijasida tashkilotning ba'zi xodimlari qarorlar tayyorlaydigan va ishlab chiqadigan, boshqalari ularni qabul qiladigan yoki tasdiqlaydigan, boshqalari esa ularni amalga oshiradigan vaziyat yuzaga keldi. Boshqacha qilib aytganda, menejer ko'pincha o'zi ishlab chiqmagan qarorni ma'qullaydi va javobgarlikni o'z zimmasiga oladi; qarorni tayyorlagan va tahlil qilgan mutaxassislar uni amalga oshirishda, ijrochilar esa tayyorlanayotgan qarorlarni tayyorlash va muhokama qilishda ishtirok etmaydi. Tashkilotda boshqaruv qarorlarini qabul qilish ko'pincha guruh jarayoni emas, balki individual shaxs sifatida ko'rib chiqiladi. Shu bilan birga, tashkilotlar va shaxslar tomonidan PPRning asosiy bosqichlari bir-biriga to'g'ri keladigan bo'lsa-da, tashkilotda qarorlarni shakllantirish individual qarorlar qabul qilishdan sezilarli darajada farq qiladi. Rivojlanayotgan muammolarga alohida rahbar emas, balki tashkilot javob berishi kerak. Va faqat bitta rahbar emas, balki tashkilotning barcha a'zolari uning ish samaradorligini oshirishga intilishi kerak. Albatta, menejerlar tashkilot uchun yo'nalishni tanlaydilar, ammo qarorni amalga oshirish uchun tashkilotning barcha a'zolarining birgalikdagi harakatlari zarur. Shu sababli, guruh qarorlarini qabul qilish jarayonlarida muvofiqlashtirish bosqichi juda muhim rol o'ynaydi.

Ideal holda, ijrochilar menejerlarning qarorlariga muvofiq harakat qilishadi, ammo amaliyot idealdan uzoqdir va bu har doim ham sodir bo'lmaydi. Yechimni qabul qilish kamdan-kam hollarda avtomatik bo'ladi, garchi u aniq yaxshi bo'lsa ham. Shuning uchun menejer o'z nuqtai nazarining to'g'riligiga ishonch hosil qilishi, xodimlarga uning qarori tashkilotga ham, uning alohida a'zolariga ham foyda keltirishini isbotlashi kerak. Amaliyot shuni ko'rsatadiki, ijrochilar qabul qilinayotgan qaror bo'yicha o'z fikrlarini bildirish, takliflar, sharhlar berish va hokazo imkoniyatiga ega bo'lganda, tez va samarali amalga oshirish ehtimoli sezilarli darajada oshadi. Keyin qabul qilingan qaror "yuqoridan" yuklanmagan va o'ziniki sifatida qabul qilinadi. ”. Shu sababli, qarorni kelishib olishning eng yaxshi usuli bu uni qabul qilish jarayoniga xodimlarni jalb qilishdir. Albatta, bu usul mutlaq bo'lmasligi kerak: shunday holatlar mavjudki, bu imkonsiz yoki mantiqsiz bo'lib, menejer munozaralar va ma'qullashlarga murojaat qilmasdan yolg'iz qaror qabul qilishga majbur bo'ladi, ammo shuni yodda tutishimiz kerakki, bo'ysunuvchilarning fikrlarini muntazam ravishda e'tiborsiz qoldirish oqibatlarga olib keladi. avtoritar rahbarlik uslubi.

- Amalga oshirishni boshqarish. Muammoni hal qilish jarayoni alternativani tanlash bilan tugamaydi: haqiqiy samaraga erishish uchun qabul qilingan qarorni amalga oshirish kerak. Aynan shu bosqichning asosiy vazifasi.

Yechimni muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun birinchi navbatda ishlar va resurslar to'plamini aniqlash va ularni ijrochilar va muddatlar bo'yicha taqsimlash, ya'ni kim, qaerda, qachon va qanday harakatlar qilish kerakligini va buning uchun qanday resurslar kerakligini ta'minlash kerak. . Juda katta qarorlar uchun bu yechimni amalga oshirish dasturini ishlab chiqishni talab qilishi mumkin. Ushbu rejani amalga oshirish jarayonida menejer qaror qanday amalga oshirilayotganini kuzatishi, kerak bo'lganda yordam ko'rsatishi va muayyan tuzatishlar kiritishi kerak.

- Natijalarni monitoring qilish va baholash. Qaror nihoyat kuchga kirgandan keyin ham, qaror qabul qilish jarayonini to'liq yakunlangan deb hisoblash mumkin emas, chunki uning asosli yoki yo'qligini tekshirish kerak. Ushbu maqsadga nazorat bosqichi xizmat qiladi, bu jarayonda qayta aloqa funktsiyasini bajaradi. Ushbu bosqichda qarorning oqibatlari o'lchanadi va baholanadi yoki haqiqiy natijalar menejer olishni umid qilgan natijalar bilan taqqoslanadi.

Yechim har doim vaqtinchalik ekanligini unutmasligimiz kerak. Uning samarali harakat qilish davrini muammoli vaziyatning nisbiy doimiylik davriga teng deb hisoblash mumkin. O'z chegaralaridan tashqari, yechim o'z ta'sirini to'xtatishi va hatto uning teskarisiga aylanishi mumkin - muammoni hal qilishga hissa qo'shmaydi, balki uni yanada kuchaytiradi. Shu munosabat bilan, nazoratning asosiy vazifasi qarorning samaradorligining pasayishini va uni tuzatish yoki yangi qaror qabul qilish zarurligini o'z vaqtida aniqlashdan iborat. Bundan tashqari, ushbu bosqichni amalga oshirish qarorlar qabul qilish tajribasini to'plash va tizimlashtirish manbai hisoblanadi.

Boshqaruv qarorlarini monitoring qilish muammosi, ayniqsa, yirik byurokratik tashkilotlar uchun juda dolzarbdir.

Siz juda ko'p oqilona va foydali qarorlar qabul qilishingiz mumkin, ammo ijro etilishini nazorat qilish uchun oqilona tashkil etilgan tizimsiz ular "ish yuritishning chuqurligida" qoladi va kutilgan samarani bermaydi (8, 156-167-betlar).

Murakkab muammolarni hal qilish jarayonida menejerlarning ongli va ob'ektiv qarorlar qabul qilish qobiliyatini kuchaytirish uchun ularni ishlab chiqish va optimallashtirishning turli ilmiy usullaridan foydalanish mumkin, ular odatda ikkita asosiy sinfga bo'linadi: modellashtirish usullari va ekspert baholash usullari. .

- Modellashtirish usullari(operatsion tadqiqot usullari deb ham ataladi) eng keng tarqalgan boshqaruv muammolarini hal qilish uchun matematik modellardan foydalanishga asoslangan.

Modellashtirish usullaridan foydalangan holda muayyan muammoni hal qilishni ishlab chiqish va optimallashtirish juda murakkab protsedura bo'lib, uni asosiy bosqichlar ketma-ketligi bilan ifodalash mumkin:

Muammoni shakllantirish;

Tahlil qilinayotgan operatsiya samaradorligi mezonini aniqlash;

O'rganilayotgan operatsiyaga ta'sir etuvchi omillarni miqdoriy o'lchash;

O'rganilayotgan (operatsiya qilinayotgan) ob'ektning matematik modelini qurish;

Modelning miqdoriy yechimi va optimal yechimini topish;

Modelning muvofiqligini va tahlil qilingan vaziyat uchun topilgan yechimni tekshirish;

Modelni tuzatish va yangilash.

Turli xil o'ziga xos modellar soni deyarli ular hal qilish uchun mo'ljallangan muammolar soniga teng. Ularni batafsil ko'rib chiqish ushbu darslik doirasidan tashqarida va maxsus o'quv intizomi mavzusidir, shuning uchun biz faqat eng keng tarqalgan model turlarini nomlaymiz.

- O'yin nazariyasi modellari. Aksariyat xo'jalik operatsiyalarini qarama-qarshilik sharoitida amalga oshiriladigan harakatlar deb hisoblash mumkin. Qarshi choralar, masalan, baxtsiz hodisa, yong'in, o'g'irlik, ish tashlash, shartnoma majburiyatlarini buzish va boshqalar kabi omillarni o'z ichiga olishi kerak. Biroq, qarshi kurashning eng keng tarqalgan holati raqobatdir. Shu sababli, tashkilotning muvaffaqiyati bog'liq bo'lgan eng muhim shartlardan biri bu raqobatbardoshlikdir. Shubhasiz, raqobatchilarning harakatlarini bashorat qilish qobiliyati har qanday tijorat tashkiloti uchun muhim afzallikdir. Qaror qabul qilishda siz qarama-qarshilik darajasini kamaytirishga imkon beradigan alternativani tanlashingiz kerak, bu esa o'z navbatida xavf darajasini kamaytiradi. Bu imkoniyat menejerga o'yin nazariyasi orqali taqdim etiladi, uning matematik modellari uni raqobatchilarning mumkin bo'lgan javob harakatlarini hisobga olgan holda o'z harakatlariga mumkin bo'lgan muqobil variantlarni tahlil qilishga undaydi.

Dastlab harbiy-strategik maqsadlarda ishlab chiqilgan o'yin nazariyasi modellari biznesda raqobatchilarning qabul qilingan qarorlarga, masalan, narxlarning o'zgarishiga, yangi turdagi tovarlar va xizmatlarning chiqarilishiga, bozorning yangi segmentlariga kirishiga munosabatini bashorat qilish uchun ham qo'llaniladi. va boshqalar.

Shunday qilib, o'z tovarlari uchun narx darajasini o'zgartirish to'g'risida qaror qabul qilganda, kompaniya rahbariyati asosiy raqobatchilarning reaktsiyasi va mumkin bo'lgan javob harakatlarini bashorat qilishi kerak. Va agar o'yin nazariyasi modelidan foydalangan holda, masalan, agar narx oshsa, raqobatchilar ham xuddi shunday qilmasligi aniqlansa, tashkilot noqulay vaziyatga tushib qolmaslik uchun ushbu muqobildan voz kechishi va boshqa echim izlashi kerak. muammoga.

Ammo shuni ta'kidlash kerakki, ushbu modellar juda kamdan-kam qo'llaniladi, chunki ular real iqtisodiy vaziyatlarga nisbatan juda soddalashtirilgan, ular shunchalik o'zgaruvchanki, natijada olingan prognozlar unchalik ishonchli emas.

- Navbat nazariyasi modellari yoki optimal xizmat ularga bo'lgan talabning ma'lum darajasida xizmat ko'rsatish kanallarining optimal sonini topish uchun ishlatiladi. Bunday modellar foydali bo'lishi mumkin bo'lgan holatlar, masalan, mijozlar qo'ng'iroqlariga javob berish uchun zarur bo'lgan telefon liniyalari sonini aniqlash; bekatlarda katta navbatlarni oldini olish uchun zarur bo'lgan marshrutdagi trolleybuslar; bank kassirlari mijozlar ularga yetib kelguniga qadar kutmasliklari uchun va hokazo. Bu erda muammo shundaki, qo'shimcha xizmat ko'rsatish kanallari (ko'proq telefon liniyalari, trolleybuslar yoki bank xodimlari) qo'shimcha resurslarni talab qiladi va ularning yuki notekis (ortiqcha sig'im) ba'zi vaqtlarda qobiliyat va boshqalarida navbatlarning paydo bo'lishi). Shu sababli, xizmat ko'rsatish kanallarini kengaytirish uchun qo'shimcha xarajatlar va ularning etishmasligidan kelib chiqadigan yo'qotishlarni muvozanatlashtiradigan yechim topish kerak. Navbat nazariyasi modellari bunday optimal yechimni topish uchun vosita bo'lib xizmat qiladi.

- Inventarizatsiyani boshqarish modellari. Har qanday tashkilot texnologik jarayonlar va tovarlar yoki xizmatlarni sotishda to'xtab qolish yoki uzilishlarga yo'l qo'ymaslik uchun o'z resurslarini ma'lum darajada inventarizatsiya qilishi kerak. Ishlab chiqarish korxonasi materiallar, butlovchi qismlar, tayyor mahsulotlarning ma'lum zaxiralarini talab qiladi, bank uchun - naqd pul, shifoxona uchun - dori-darmonlar, asboblar va boshqalar.. Zahiralarni yuqori darajada saqlash tashkilotning ishonchliligini oshiradi va ularning etishmasligi bilan bog'liq yo'qotishlarni bartaraf etadi. Boshqa tomondan, tovar-moddiy zaxiralarni yaratish saqlash, saqlash, tashish, sug'urtalash va hokazolar uchun qo'shimcha xarajatlarni talab qiladi. Bundan tashqari, ortiqcha tovar-moddiy zaxiralar aylanma mablag'larni bog'laydi va kapitalni foydali qo'yishning oldini oladi, masalan, qimmatli qog'ozlarga yoki bank depozitlariga.

Inventarizatsiyani boshqarish modellari optimal echimni topishga imkon beradi, ya'ni ishlab chiqarish jarayonlarining uzluksizligi darajasida uni yaratish va saqlash xarajatlarini minimallashtiradigan inventarizatsiya darajasini.

- Chiziqli dasturlash modellari raqobatbardosh ehtiyojlar mavjud bo'lganda kam resurslarni taqsimlash sharoitida optimal echimni topish uchun foydalaniladi. Masalan, chiziqli dasturlash modelidan foydalanib, ishlab chiqarish menejeri optimal ishlab chiqarish dasturini aniqlashi mumkin, ya'ni ma'lum hajmdagi materiallar va qismlar, asbob-uskunalarning ishlash muddati va eng katta foyda olish uchun har bir turdagi qancha mahsulot ishlab chiqarish kerakligini hisoblashi mumkin. har bir turdagi mahsulotning rentabelligi.

Amaliy foydalanish uchun ishlab chiqilgan optimallashtirish modellarining aksariyati chiziqli dasturlash muammolariga to'g'ri keladi. Shu bilan birga, tahlil qilinayotgan amallarning xarakterini va omillar bog'liqligining mavjud shakllarini hisobga olgan holda, boshqa turdagi modellardan ham foydalanish mumkin: operatsiya natijasining asosiy omillarga bog'liqligining chiziqli bo'lmagan shakllari uchun - chiziqli bo'lmagan dasturlash modellari; agar kerak bo'lsa, tahlilga vaqt omilini kiritish - dinamik dasturlash modellari; omillarning operatsiya natijasiga ehtimoliy ta'siri bilan - matematik statistika modellari (korrelyatsiya va regressiya tahlili).

- Ekspert baholash usullari. Miqdoriy tahlilga to'liq yoki qisman mos kelmaydigan ko'plab qarorlarni ishlab chiqish va asoslashda ekspert baholash usullari sezilarli samara beradi.

Ekspert qarorlarini qabul qilish usullarining mohiyati mutaxassislardan ularga berilgan savollarga javob olishdan iborat. Xatolar va sub'ektiv omil ta'sirini minimallashtirish uchun mutaxassislardan olingan ma'lumotlar maxsus mantiqiy va matematik protseduralar yordamida qayta ishlanadi va yechim tanlash uchun qulay shaklga aylantiriladi.

Ekspertizani tayyorlash va o'tkazish uchun ekspertlarning samarali ishlashi uchun shart-sharoitlarni ta'minlash uchun tashkiliy guruh tuziladi. Ushbu guruhning asosiy vazifalari:

Muammoni bayon qilish, ekspertiza maqsadi va vazifalarini aniqlash;

Imtihon tartibini ishlab chiqish;

Ekspertlar guruhini tanlash, malakasini tekshirish va shakllantirish;

Ekspertlar o‘rtasida so‘rov o‘tkazish va ularning baholarini olish;

Qabul qilingan ma'lumotlarni qayta ishlash, rasmiylashtirish va talqin qilish.

Ekspert baholash usullari orasida guruh so‘rovi usullari keng qo‘llaniladi va amaliyotda qo‘llaniladi: komissiya usuli, aqliy hujum usuli, Delfi usulining turli modifikatsiyalari. Ushbu usullarning katta ahamiyati shundaki, ular murakkab qarorlar qabul qilish jarayonida kollegiallik elementini kuchaytiradi va sezgi va g'oyalarni jamoaviy ishlab chiqarishdan foydalangan holda, faqat mantiqiy fikrlash yordamida erishib bo'lmaydigan muammolarga yangi, original echimlarni topishga imkon beradi. (9, 58-64-betlar).

3. PRUE "Gorynsky KSM" ning moliyaviy-iqtisodiy xususiyatlari

"Gorynskiy qurilish materiallari zavodi" ishlab chiqarish respublika unitar korxonasi (keyingi o'rinlarda PRUP "Gorynsky KSM") keramik g'isht ishlab chiqarishga ixtisoslashgan bo'lib, 1970 yilda foydalanishga topshirilgan va dastlab "Seramika drenaj quvurlari zavodi" deb nomlangan.

1993 yilda zavodni rekonstruksiya qilish SMK-350 g‘isht ishlab chiqaruvchi uskuna yordamida yakunlandi. Gorinskiy KSM PRUE da keramika materiallari ishlab chiqarish zavodining loyihasi Orgtekhstrom tomonidan amalga oshirildi. Loyiha Unimorando kompaniyasi (Italiya) bilan hamkorlikda ishlab chiqarilgan yuqori mexanizatsiyalashgan SMK-350 uskunalari majmuasiga asoslangan. Ishlab chiqarish liniyasining loyiha quvvati 60 million dona. yiliga standart g'isht.

Shakldan ko'rinib turibdiki. 3.1., korxona ikki darajali tashkiliy tuzilmaga ega. Korxonani Belarus Respublikasi Oliy xo'jalik sudi tomonidan lavozimga tayinlangan menejer boshqaradi; ijrochi direktor unga bo'ysunadi, unga korxonaning barcha xodimlari o'z navbatida bo'ysunadi.

Zavodning asosiy faoliyati g‘isht va sopol toshlar ishlab chiqarishdan iborat. Kompaniya quyidagi mahsulotlarni ishlab chiqaradi:

- seramika samarali qalinlashgan qoplama va oddiy g'ishtlar;

- seramika samarali yuz va oddiy toshlar;

- qattiq bitta keramik g'isht;

- kuygan g'isht;

- gorizontal bo'shliqlari bo'lgan keramik toshlar.

3.1-rasm. PRUE "Gorynsky KSM" ning tashkiliy boshqaruv tuzilmasi

2003 - 2005 yillardagi "Gorynskiy KSM" PRUE faoliyatining asosiy iqtisodiy ko'rsatkichlari to'g'risidagi ma'lumotlar 3.1-jadvalda keltirilgan.

3.1-jadval. - 2003-2005 yillardagi dinamikada "Gorynskiy KSM" PRUE asosiy iqtisodiy ko'rsatkichlari dinamikasini tahlil qilish.

3.1-jadvaldagi ma'lumotlar asosida. quyidagi xulosaga kelishimiz mumkin: korxonaning 2005 yildagi ishlash ko'rsatkichlarini 2003 yilning shu davri bilan taqqoslaganda, korxona 2005 yilda 2082 million rubl miqdorida daromad olganligi aniqlandi, bu 2003 yildagi daromaddan 4 baravar ko'p. Ushbu ijobiy tendentsiya zavod mahsulotlari narxlarining biroz oshishi bilan (o'rtacha 15,9 foizga) kuzatilmoqda, bu kompaniya mahsulotlariga talab mavjudligi va ularni sotish bo'yicha sa'y-harakatlar kuchayganligini ko'rsatadi.

2005 yilda sotilgan mahsulot tannarxi 3683 million rublni tashkil etdi, bu 2003 yil darajasidan 2557 million rublga, 2004 yil 1615 million rublga oshdi... Jadvaldan ko'rinib turibdiki, tannarxning o'sishi o'sish darajasidan oshib ketdi. mahsulot narxlarining joriy darajasida ishlab chiqarish xarajatlarini qoplashning mumkin emasligini, belgilangan sotish hajmini va mahsulot ishlab chiqarishni, shu jumladan yangi turdagi mahsulotlarni ko'paytirish zarurligini ko'rsatadigan sotishdan tushgan tushum.

2005 yildagi faoliyat natijalariga ko'ra, kompaniya sotishdan 1601 million rubl miqdorida zarar ko'rdi, bu 2003 va 2004 yillardagi darajadan 1012 va 623 million rublga ko'p. mos ravishda. Zavodning yo'qotilishi mahsulot birligiga tannarxning barqaror o'sishi tufayli yuzaga keldi va mahsulot narxining pastligi bilan oqlanmaydi (narxlarni davlat tomonidan tartibga solish).Bu vaziyatdan chiqish yo'llaridan biri ishlab chiqarish hajmini oshirishdir, zavod buni amalga oshira olmaydi. hali bir necha sabablarga ko'ra qiling.

Korxonaning mehnat resurslari bilan ta'minlanishi va ulardan foydalanish samaradorligini 3.2-jadvalda ko'rib chiqamiz.

3.2-jadval. - mavjudligi tahlili va foydalanish samaradorligi

mehnat resurslari PRUE "Gorynsky KSM" 2003-2005 yillar uchun.

Yuqoridagi jadvalni tahlil qilib, shuni xulosa qilishimiz mumkinki, 2005 yilda kombinatda ishchilarning o'rtacha soni 271 kishini tashkil etgan bo'lib, bu ko'rsatkich 2003 yildagi darajasidan 61 kishiga ko'pdir. va 22 kishi uchun 2004 yil darajasi. Bu o'sish gil suvsizlantirish sexining ishga tushirilishi bilan bog'liq bo'lib, natijada ishchilar jalb qilingan.

2005 yilda bir xodimga to'g'ri keladigan o'rtacha yillik mahsulot 6361,6 ming rublni tashkil etdi, bu 2003 yildagi ko'rsatkichdan 3736,7 ming rublga yuqori.

Mahsulot mehnat zichligi ko'rsatkichi 2005 yilda 0,28 ming kishi-soatni tashkil etdi, bu 2004 yildagi ushbu ko'rsatkich darajasidan 0,08 ming kishi-soatga kamdir, bu esa o'z navbatida mehnat unumdorligining o'sishidan dalolat beradi.

Korxonaning iqtisodiy tanazzulga yuz tutishiga va uning to'lovga layoqatsizligiga olib kelgan asosiy sabablardan biri yuqori malakali kadrlar, ya'ni g'isht ishlab chiqaruvchi mutaxassislarning etishmasligidir.

2001-2005 yillar davomida. Xodimlar sonini tiklash barobarida kadrlarni tayyorlash, qayta tayyorlash, kasbiy saviyasini oshirish masalalariga ham alohida e’tibor qaratildi.

3.3-jadvaldan foydalangan holda "Gorynskiy KSM" PRUE asosiy fondlarining dinamikasi va tuzilishining tahlili keltirilgan.

3.3-jadval asosida. Aytishimiz mumkinki, 2005 yilda korxona 82 milliard rubldan ortiq asosiy vositalarga ega edi. Bundan tashqari, asosiy fondlar tarkibida eng katta ulushni binolar va inshootlar (52,2%), ikkinchi o'rinda mashina va uskunalar (42,5%) egallaydi.

Ushbu jadvalni dinamika nuqtai nazaridan o'rganib chiqsak, biz 2005 yilda asosiy vositalarning qiymati 82,513 million rublni tashkil etganini ko'ramiz, bu 2003 yil darajasidan 14,941 million rublga ko'pdir... Bu hodisa tannarxning oshishi tufayli yuzaga keldi. 2005 yilda mashina va uskunalar 2003 yilga nisbatan 7763 mln. (yoqilg'isi tabiiy gaz bo'lgan yangi pechni ishga tushirish) va bino va inshootlarning qiymati 6276 mln. muhim. Shunday qilib, mashina va uskunalar narxining 131 million rublga kamayishi va boshqa turdagi ob'ektlarning 11 million rublga ko'payishi hisobiga asosiy fondlar qiymatining 120 million rublga kamayishi kuzatildi.

3.4-jadvaldan foydalanib, zavodning ishlab chiqarish fondlarining holatini tahlil qilamiz

3.4-jadval. - 2003-2005 yillardagi dinamikada "Gorynskiy KSM" PRUE ishlab chiqarish fondlarining holatini tahlil qilish.

3.4-jadvaldan biz kompaniyaning asosiy vositalarga ega ekanligini ko'ramiz, ularning balans qiymati 2006 yil 1 yanvar holatiga ko'ra 82,5 mlrd.

Asosiy vositalarning holati yuqori darajada to'plangan eskirish (eskirish) bilan tavsiflanadi - 2005 yilda 56,4%, 2004 yilda 54% va 2003 yilda 52%. 2003 yilda yangilanish koeffitsienti 0,27, 2004 yilda 0,22, 2005 yilda 0,001 ni tashkil etdi, bu 2003 va 2004 yillardagi ushbu ko'rsatkich darajasidan mos ravishda 0,269 va 0,219 ga kam. Bu inqiroz moliyaviy ahvoli va o'z aylanma mablag'lari etishmasligiga qaramay, korxonada texnik qayta jihozlash ishlari olib borilayotganidan dalolat beradi. 2003-2005 yillar uchun Ishlab chiqarishni rekonstruksiya qilish va modernizatsiya qilish uchun 1491,6 million rubl, shu jumladan o'z aylanma mablag'lari 558,7 million rubl sarflandi.

Asosiy turdagi mahsulotning asosiy ishlab chiqarish xarajatlari quyidagi jadvalda keltirilgan.

3.5-jadval. - 2003-2005 yillardagi dinamikada "Gorynskiy KSM" PRUE ishlab chiqarish xarajatlari dinamikasi va tuzilishini tahlil qilish.

3.5-jadvaldagi ma'lumotlar asosida. Sxematik ravishda ishlab chiqarish xarajatlari tarkibi quyidagicha ko'rinadi.

Guruch. 3.2. 2003-2005 yillardagi dinamikada "Gorynsky KSM" PRUE uchun ishlab chiqarish xarajatlari tarkibi.

Ushbu jadvaldan ko'rinib turibdiki, xarajatlar tarkibida eng katta ulushni moddiy xarajatlar (2003 yilda 37,1%, 2004 yilda 42,1% va 2005 yilda 45,75%) egallagan. Ushbu ko'rsatkichning o'sishi moddiy xarajatlar tarkibida sezilarli ulushni egallagan yoqilg'i va elektr energiyasiga narxlar darajasining oshishi bilan bog'liq. 2003 yilda xarajatlar tarkibida mehnat xarajatlari 23,6%, 2004 yilda 25,1% va 2005 yilda 24,76% ni tashkil etdi. Ushbu ko'rsatkichning oshishi zavodda ishchilar soni, shuningdek, o'rtacha oylik ish haqining oshishi bilan bog'liq.

Keling, ushbu zavodning 2003-2005 yillardagi faoliyatining moliyaviy jihatlarini tavsiflovchi boshqa yordamchi jadvalni ko'rib chiqaylik.

3.6-jadval. 2003-2005 yillardagi dinamikada "Gorynsky KSM" PRUE moliyaviy holatini baholash.

Joriy likvidlik koeffitsienti tashkilotning o'z faoliyatini amalga oshirish uchun aylanma mablag'lar bilan ta'minlanishini va kechiktirib bo'lmaydigan majburiyatlarni o'z vaqtida to'lashni tavsiflaydi. 1.4.7-jadvaldagi ma'lumotlardan ko'rinib turibdiki, bu koeffitsient 2003 va 2004 yillar davomida o'zgarmagan va 0,3 ni tashkil qiladi, 2005 yilda esa bu koeffitsient 0,1 ga kamaydi va 0,2 ni tashkil etdi, bu sanoat qurilish materiallari uchun belgilangan standart qiymatdan kam. Ushbu koeffitsient qiymati korxona ishlayotganiga qaramay, o'z aylanma mablag'lari bilan etarli darajada ta'minlanmaganligini va kechiktirib bo'lmaydigan majburiyatlarni o'z vaqtida to'lay olmasligini tasdiqlaydi.

Mutlaq likvidlik koeffitsienti 2005 yilda 0,003 ni tashkil etdi, bu standart qiymatdan 0,2 dan kam. Bu esa o'z navbatida korxonaning to'lov qobiliyatiga salbiy ta'sir ko'rsatmoqda.

O'z aylanma mablag'lari bilan ta'minlanish koeffitsienti korxona o'z aylanma mablag'lari hisobiga barcha aylanma mablag'larning qaysi qismini qoplashini ko'rsatadi. Tahlil qilingan davrlar uchun bu koeffitsient salbiy qiymatga ega va standartdan past (0,15). Ushbu ko'rsatkich korxonaning moliyaviy barqarorligi uchun zarur bo'lgan o'z aylanma mablag'larining etarli emasligini tavsiflaydi.

Shunday qilib, "Gorynsky KSM" PRUE moliyaviy ahvoli va to'lov qobiliyatini tahlil qilish shuni ko'rsatdiki, qoniqarsiz moliyaviy ahvolga qaramay, korxona mahsulot ishlab chiqarish va sotish hajmini ko'paytirish, haqiqiy ishlab chiqarish xarajatlarini yanada pasaytirish orqali to'lovga layoqatsizlikni kamaytirish bo'yicha ijobiy tendentsiyalarga ega. , samarali moliyaviy-iqtisodiy faoliyat uchun bosqichma-bosqich chiqish.

4. "Gorynsky KSM" PRUE rahbari misolida boshqaruv qarorlarini qabul qilish texnologiyasi

Vaziyatni PRUE "Gorynskiy qurilish materiallari zavodi" qurilish tashkiloti rahbari misolidan foydalanib hal qilaylik.

Nazorat-taftish xizmati tomonidan mazkur korxona faoliyatini tekshirish chog‘ida bir vaqtning o‘zida ikkita xizmat avtotransportiga texnik xizmat ko‘rsatish bo‘yicha qoidabuzarlik aniqlangan, bu esa, o‘z navbatida, amaldagi qonunchilikka ziddir.

Bu vaziyatdan chiqish uchun rahbar mulohazaga asoslanib qaror qabul qiladi – ya’ni u barcha salbiy va ijobiy tomonlarini o‘lchab, eng yaxshi alternativani (variantni) tanlaydi.

Ushbu vaziyatni hal qilishning asosiy bosqichlari quyidagilar edi:

1. muammoni tahlil qilish. Menejer bu holatda muammoning mohiyatini aniqladi. Bunda menejer muammoning mohiyatini ikkinchi xizmat avtomashinasini saqlash qonun bilan taqiqlanganligi va uni saqlash xarajatlari (amortizatsiya, benzin, ehtiyot qismlar va boshqalar) korxonaning moliyaviy ahvolini sezilarli darajada yomonlashtirishida ko‘rdi. , chunki xarajatlar miqdori to'g'ridan-to'g'ri operatsion bo'lmagan xarajatlarga to'g'ri keladi, bu esa korxona foydasini xarajatlar miqdoriga kamaytiradi.

Muammoni tahlil qilish, o'z navbatida, qarorning mohiyatini aniqladi. Bunda qonunga zid bo‘lmagan va korxonaga jarima tarzida zarar yetkazmaydigan tarzda ushbu vaziyatdan chiqish maqsad qilingan. Bu holda menejer ushbu qarorni qabul qilish uchun hech qanday cheklovlarni ko'rmaydi.

2. Muqobil variantlarni aniqlash va baholash, yechimlarni tanlash.

Menejerning barcha mumkin bo'lgan muqobil variantlarni shakllantirishga vaqti kam bo'lgani uchun u o'zini faqat ikkitasi bilan cheklab qo'ydi:

1) ikkinchi texnologik mashinani ishchi toifasiga o'tkazish va shu bilan amaldagi qonunchilikka zid bo'lmagan faqat bittasini qoldirish.

2) ikkita mashinani ushlab turing, lekin ikkinchisini saqlash xarajatlarini ish haqiga to'lang (ya'ni, ish haqingizdan ushlab qoling).

Birinchi muqobilni baholash shuni ko'rsatadiki, agar faqat bitta texnologik mashina qolsa, u holda etakchi transport muhandisi ishga avtobusda borishi kerak.

Va u ushbu korxonadan 30 km uzoqlikda joylashgan boshqa hududda yashagani va har kuni ertalabki avtobuslar yo'qligi sababli, xodim o'z vaqtida ishga kela olmaydi (lekin faqat soat 10 da), u ertalabki rejalashtirishga kamroq keladi. qarorlar qabul qilinadigan yig'ilishlarda bugungi kunga qo'yilgan asosiy muammolar va vazifalar. Ishga borishdagi noqulayliklar sizning hududingizda ish qidirishga sabab bo'lishi mumkin. Kompaniya esa bunday tajribali xodimni yo'qota olmaydi, chunki... uni bu yerda qurilish kompaniyasida ishlashga ko‘ndirish qiyin kechdi. Bu odam tartib-intizomni saqlaydi. Qo'l ostidagilar uni hurmat qilishadi va barcha ishlab chiqarish buyurtmalarini bajarishadi. U juda malakali va aqlli mutaxassis. Uning korxona uchun yo'qotishi katta yo'qotish bo'ladi, bunga yo'l qo'yib bo'lmaydi.

Ikkinchi muqobil ikkinchi mashinani saqlash uchun katta xarajatlarni o'z zimmasiga oladi va shu bilan o'zingizni ish haqining etishmasligidan mahrum qiladi. Bu, o'z navbatida, menejerning moliyaviy ahvolini yomonlashtiradi. Ammo, boshqa tomondan, bu sizning korxonangizda bunday malakali mutaxassisni saqlab qolish va saqlab qolish imkoniyatini beradi.

3) Ratsional yechim tanlash. Ushbu tashkilot rahbari, to'g'ri qarorni tanlashda, biznesga, shuningdek, ushbu mutaxassis bilan shaxsiy munosabatlarga e'tibor qaratganligi sababli, u o'z maoshini ishlab chiqarish uchun qurbon qilib, ikkinchi variantni qabul qildi. Shu bilan birga, u korxona uchun buyurtma yaratdi, unda u o'z qarorini ko'rsatdi, ya'ni. bu holda menejer hech kimning yordamisiz o'z-o'zidan mavjud vaziyatdan chiqish yo'lini topdi (1-ilovaga qarang).

Boshqaruv qarorini qabul qilishning yana bir murakkab misolini ko'rib chiqaylik.

Belarus Respublikasining "Belarus Respublikasini ijtimoiy-iqtisodiy rivojlantirishning davlat prognozi va dasturlari to'g'risida" gi qonuniga muvofiq, har qanday mulk shaklidagi barcha korxonalar har yili mavjud ob'ektlarni modernizatsiya va rekonstruksiya qilish bo'yicha investitsiya loyihasining biznes-rejalarini ishlab chiqadilar. ishlab chiqarish. Shunday qilib, PRUE "Gorynskiy qurilish materiallari zavodi" hozirgi vaziyatga duch keldi.

Bunday holda, tashkiliy qaror bo'ladi dasturlashtirilgan turi. Bu ma'lum bir natijaga erishish uchun harakatlar ketma-ketligi sodir bo'lishidan dalolat beradi. Bunday holda, mumkin bo'lgan variantlar soni cheklangan (bu erda ushbu biznes-rejani tuzishning asosiy ko'rsatkichlari mavjud ishlab chiqarish quvvati bilan ishlab chiqarish hajmi va sotib olingan va modernizatsiya qilingan uskunalar miqdori). Aynan shu ko'rsatkichlar investitsiyalarni rivojlantirish rejasini tuzishda hal qiluvchi ahamiyatga ega bo'ladi. Bu erda matematik vazifa bajariladi, bu javob beradi: asosiy ishlab chiqarishni qayta qurish va modernizatsiya qilish uchun qaysi ishlab chiqarish hajmida eng katta foyda olinadi. Ushbu dasturlashtirilgan yechim tashkilot va qaror qabul qiluvchi menejer amaliyotida yuzaga kelgan muammoni hal qilish uchun muayyan harakatlarni qo'llash uchun allaqachon dasturlashtirilgan protseduralarni o'z ichiga oladi. Vazifa uchun standart usullar va ularni hal qilishning tegishli tartiblari qo'llaniladi. Bunday holda, korxona rahbari boshqaruv qarorlarini qabul qilish metodologiyasiga ko'p kuch va vaqt sarflashi shart emas.

Menejer, eski sxema bo'yicha, korxonaga barcha zarur mutaxassislarni o'z ichiga olgan 2006-2010 yillarga mo'ljallangan biznes-rejani ishlab chiqish bo'yicha Ishchi guruhni tuzish to'g'risida buyruq beradi. Shunday qilib, bu qaror to'g'ri, chunki o'tgan yillarda xuddi shunday harakatlar sxemasi ijobiy natija berdi (2-ilovaga qarang).

Biroq, 2006 yil 13 yanvarda Belarus Respublikasi Prezidentining "Qarzni restrukturizatsiya qilish va zarar ko'rmaydigan davlat tashkilotlarini moliyaviy sog'lomlashtirish bo'yicha ba'zi chora-tadbirlar to'g'risida"gi farmoni chiqdi. Belarus Respublikasi Arxitektura va qurilish vazirligining ushbu norentabel tashkilotlar ro'yxatiga "Gorynskiy KSM" PRUE ham kiradi.

Ushbu farmonni amalga oshirish 2006 yil 1 yanvar holatiga to'plangan kreditorlik qarzlarini 5 yilga to'liq kechiktirishni nazarda tutadi (2006 yil 1 yanvar holatiga zavoddagi ushbu qarz 4522 million rublni tashkil etdi). Farmon mavjud kreditorlik qarzlarini 3 yildan keyin — 50 foizga, 5 yildan keyin — 100 foizga, agar quyidagi toʻlovlar har oy 5 yil ichida toʻlangan boʻlsa, hisobdan chiqarish imkonini beradi:

1. gaz va elektr energiyasi;

2. Ish haqi va ish haqi soliqlari;

3. Ijtimoiy himoya jamg‘armasiga ish haqining 35 foizi miqdorida;

4. bank kreditlari va ulardan foydalanganlik uchun foizlar;

5. Belgosstrax vakolatxonasi;

6. joriy soliq to'lovlari.

Shunday qilib, ushbu Farmonning amalga oshirilishi korxonaning moliyaviy holatiga sezilarli ta'sir ko'rsatishi kerak, chunki besh yillik davr oxiriga kelib, yuqoridagi joriy to'lovlar har oy to'liq to'langan holda, kreditorlik qarzlarining barcha summasi hisobdan chiqariladi. korxona.

Bunday holda, menejer dasturlashtirilmagan yechimga duch keladi - ya'ni bu muammoni hal qilish usuli yangi, ilgari hech qachon amalda uchramagan.

Muammoni hal qilish uchun menejer to'g'ri boshqaruv qarorini qabul qilish uchun ko'proq vaqt va bilim sarflashi kerak bo'ladi.

Birinchidan, Prezidentning ushbu Farmoniga oid barcha mavjud ma’lumotlarni to‘plash zarur. uni diqqat bilan o'rganing va uning barcha nozik tomonlarini tushuning.

Ikkinchidan, har bir manfaatdor shaxsga kompaniyaga bunday imkoniyat berilganligini va uni qo'ldan boy bermasligini yetkazing.

Uchinchidan, har bir xodimni yangilik bilan tanishtirish va uni yig'ilishda muhokama qilish.

Ushbu misolda boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayonining asosiy elementlari quyidagilar edi:

Muammoni tashxislash va qaror qabul qilish uchun maqsadlarni belgilash;

Qaror qabul qilishda alternativani tanlashni baholash uchun cheklovlar va mezonlarni shakllantirish;

Mumkin bo'lgan yechimning muqobil variantlarini aniqlash, ularni baholash;

Ratsional yechim tanlash.

Muammoning diagnostikasi muammoning mohiyatini aniqlashni o'z ichiga oladi. Mazkur Farmonga kirish yangi imkoniyatlar izlash va undan foydalanishni taqozo etadi. Yuzaga kelgan muammoning mazmun-mohiyatini aniqlash qaror qabul qilish uchun aniq maqsadni shakllantirishga imkon berdi - Prezidentning ushbu Farmoniga har qanday holatda ham kirish va 5 yildan keyin mavjud kreditorlik qarzlarini to'lash shaklida og'ir moliyaviy ahvolimizni yaxshilash.

Cheklovlar va mezonlarni shakllantirish. Ushbu muammoni amalga oshirish uchun mumkin bo'lgan echimlar real bo'lmasligi mumkin. Masalan, korxona faqat quyidagi joriy to'lovlarni har oy to'lashi mumkin: ish haqi va ish haqi bo'yicha soliqlar 1% miqdorida. 4% va daromad solig'i; gaz va elektr energiyasi; kreditlar. Va mablag 'etishmasligi sababli, soliq majburiyatlari va Federal ijtimoiy ta'minot jamg'armasiga soliqning 35 foizi to'lanmagan. Bu oylik miqdori taxminan 120-130 million rublni tashkil qiladi. Shunday qilib, bu holatda asosiy cheklovlar ishlab chiqarish quvvatlaridan to'liq foydalanmaslik, ishlab chiqarilgan mahsulotlarning yuqori nuqsonlari va korxona omborlarida suyuq bo'lmagan tovarlarning katta zaxiralari hisoblanadi. Shuning uchun, bu holda asosiy mezon korxonada oylik daromadni 120-130 million rublga oshirish bo'ladi. topish kerak bo'lgan barcha usullarda.

Alternativlarni aniqlash. Shu maqsadda menejer mavjud vaziyatni chuqur tahlil qiladi, shuningdek, kelajakda hech narsa qilinmasa, barcha oqibatlarni ko'rib chiqadi. Menejerlar bir qator alternativalarni aniqladilar, xususan:

1. debitorlik qarzlarini to‘liq undirish, faqat oldindan to‘lov shartlarida amalga oshiriladigan mahsulotlarni jo‘natish, tovar-moddiy boyliklarning likvid bo‘lmagan zahiralarini kelishilgan narxlarda sotish, aholiga ko‘rsatilayotgan xizmatlar hajmini oshirish, o‘z mablag‘lari bilan ta’minlangan uskunalar va butlovchi qismlarni hisobdan chiqarish. hurda va qaytariladigan butlovchi qismlar va ehtiyot qismlarni joylashtirish, keyinchalik ularni sotish, nuqsonli mahsulotlarni kamaytirish bilan yaroqsiz holga kelishi. Uning fikricha, bu 120-130 million rubl miqdorida qo'shimcha pul oqimini beradi. oylik;

2. ishlab chiqarish hajmini oshirish, talab talablariga javob beradigan yangi turdagi mahsulotlarni ishlab chiqarish, ishlab chiqarish jarayonining energiya va moddiy zichligini kamaytirish uchun yangi texnologiyalarni joriy etish (bu ishlab chiqarish uchun elektr va gaz sarfini kamaytirishga imkon beradi va ishlab chiqarish uchun zarur bo'lgan energiya sarfini kamaytirishga imkon beradi). iste'mol qilingan elektr energiyasi va gaz uchun to'lovlarning kamayishiga olib keladi).

Ikki muqobilni baholash shuni ko'rsatadiki, birinchi muqobilni amalga oshirish uchun korxonaga juda oz vaqt kerak bo'ladi (mahsulot sotish va aholiga qo'shimcha xizmatlar ko'rsatish uchun qo'shimcha e'lonlarni joylashtirish), debitorlik qarzlarini undirish yordami bilan amalga oshirilishi mumkin. joriy hisobni muzlatish nuqtai nazaridan sud yoki soliq organlari, mavjud metallolomlarni topshirish ham yaqin kelajakda amalga oshirilishi mumkin va hokazo. Ya'ni, birinchi muqobilni amalga oshirish oz vaqt va qo'shimcha mablag' va xarajatlarni talab qiladi.

Ikkinchi muqobil faqat uzoq muddatda amalga oshirilishi mumkin, chunki yangi mahsulotlarni chiqarish katta vaqtni talab qiladi va yangi texnologiyalarni joriy etish vaqt va pulni sezilarli darajada yo'qotishni o'z ichiga oladi. Hozirgi vaqtda ushbu korxonada ishlab chiqarish hajmini oshirish mumkin emas, chunki resurslar cheklangan, shuningdek, asbob-uskunalarning yuqori eskirishi (uning faol qismining 80-90% gacha eskirishi) tufayli tunnelning to'liq yuklanishini kamaytiradi. o'choq.

Ratsional yechim tanlash. Mumkin bo'lgan alternativalarni baholab, Gorinskiy KSM PRUE menejeri birinchisini tanlaydi, uni amalga oshirish darhol boshlanadi, chunki Prezident farmoniga kirish muddati atigi 1 oy. Shu sababli, ushbu boshqaruv qarori endi to'g'ri qabul qilindi (3-ilovaga qarang).

Kelgusida Farmonni amalga oshirish uchun daromadlarni maksimal darajada oshirish va shu orqali joriy majburiyatlarini qoplash imkonini beradigan ikkinchi muqobil ham amaliyotga tatbiq etiladi. Bu qaror sud qarori asosida qabul qilingan.

Agar boshqaruv qarorlari xususiyatlar bo'yicha tasniflansa, biz quyidagilarni olamiz:

1. Muammoning takrorlanish darajasi. 2006 yil va besh yillik davr uchun biznes-rejani tuzish haqida gap ketganda, boshqaruv qarori qabul qilindi an'anaviy, ya'ni menejerning amaliyotida bunga ko'p marta duch kelgan. Ya'ni, menejer faqat ilgari ishlatilgan muqobil variantlardan tanlov qildi. Va ikkinchi texnologik mashinadan foydalanish va Prezidentning 27-sonli qarorini amalga oshirishga kelganda, boshqaruv qarori shakl oldi. atipik, chunki yechim izlash yangi muqobillarni yaratish bilan bog'liq edi.

2. Maqsadning ahamiyati. Boshqaruv qarorini qabul qilishning barcha holatlarida uning maqsadi strategik xususiyatga ega edi, chunki qaror qabul qilish o'zining mustaqil maqsadini ko'zlaydi.

3. Ta'sir doirasi. Birinchi misolda, qarorning natijasi korxonaning bitta bo'linmasiga ta'sir qildi (har oy sayohat xarajatlarini kuzatib boradigan va uning miqdorini menejerning ish haqidan ushlab turadigan buxgalteriya xizmati), shuning uchun qarorni ko'rib chiqish mumkin. mahalliy. Quyidagi misollarda boshqaruv qarori shaklni oladi global, chunki u butun tashkilotning ishiga ta'sir qilish maqsadida qo'llaniladi.

4. Amalga oshirish muddati. Keltirilgan barcha misollarda amalga oshirish muddati uzoq muddatli xarakterga ega, chunki qabul qilingan boshqaruv qarorlarini amalga oshirish natijalari bir necha yil davomida olib tashlanadi.

5. Foydalanilayotgan axborotning tabiati. Qabul qilingan barcha qarorlar deterministik qarorlar, chunki ular aniqlik sharoitida qabul qilingan, chunki menejer hal qilinayotgan muammolar to'g'risida deyarli to'liq va ishonchli ma'lumotga ega, bu unga har bir muqobil tanlovning natijasini aniq bilish imkonini berdi.

Shuni ta'kidlash kerakki, ushbu menejerning boshqaruv qarorlarini qabul qilish amaliyotida hujjatlar o'ziga xosdir, ya'ni. buyruqlar chiqarish shaklida qabul qilingan qarorlarni belgilash. Bu ko'rsatmalarning bajarilishini nazorat qilish va bajarilmagan taqdirda aybdorni jazolash imkonini beradi.

Xulosa va takliflar

Ushbu kurs ishining maqsadi boshqaruv qarorlarining mohiyatini va korxonada amalga oshirish jarayonini o'rganishdan iborat edi.

Uni yozishda quyidagi asosiy vazifalar bajarildi:

- “boshqaruv qarorlari” toifasi mohiyatining nazariy jihati o‘rganildi;

Boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayonining asosiy bosqichlari, modellari va usullari o'rganildi;

Qurilish tashkilotining menejeri (inqirozga qarshi boshqaruvchi) misolida boshqaruv qarorini qabul qilish jarayoni tahlil qilindi.

Ushbu mavzuni o'rganish jarayonida boshqaruv qarorlari toifasining mohiyatiga ko'plab ta'riflar berildi, ammo mening fikrimcha, aniqroq ta'rif quyidagicha:

Boshqaruv qarori - bu menejer tomonidan o'zining rasmiy vakolatlari va vakolatlari doirasida amalga oshiriladigan va tashkilot maqsadlariga erishishga qaratilgan alternativani tanlash.

Qaror qabul qilish texnologiyasi deganda, muqobil variantlarni ishlab chiqish va optimallashtirish usullari bilan birgalikda tashkilot muammolarini hal qilishga olib keladigan protseduralar tarkibi va ketma-ketligi tushunilishi kerak.

Boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayonining asosiy bosqichlari quyidagilardan iborat edi:

Vaziyatni tahlil qilish;

Muammoni aniqlash;

Tanlov mezonlarini aniqlash;

Muqobil variantlarni ishlab chiqish;

Muqobil variantni tanlash;

Qaror bo'yicha kelishuv;

Amalga oshirishni boshqarish;

Natijalarni monitoring qilish va baholash .

Kurs ishi Gorinskiy qurilish materiallari zavodining inqirozga qarshi boshqaruvchisi tomonidan boshqaruv qarorlarini qabul qilish metodologiyasini taqdim etdi. Taqqoslash uchun an'anaviy boshqaruv qarorini qabul qilish (ya'ni, besh yillik va 2006 yil uchun biznes-rejani ishlab chiqish) misoli keltirildi. Ushbu qarorni qabul qilishda menejer uni hal qilish uchun standart usullar va tegishli tartiblardan foydalangan. Bunday holda, korxona rahbari boshqaruv qarorlarini qabul qilish metodologiyasiga ko'p kuch va vaqt sarflashi shart emas edi. Eski sxema bo‘yicha korxonaga 2006-2010 yillarga mo‘ljallangan biznes-rejani ishlab chiqish bo‘yicha Ishchi guruh tuzish to‘g‘risida buyruq chiqardi, unga barcha zarur mutaxassislar kiritilgan.

Keyingi ikkita misol noan'anaviy turdagi, ya'ni dasturlashtirilmagan yechim edi. Bunday holda, ushbu muammolarni hal qilish usuli yangi, ilgari hech qachon amalda uchramagan. Va muammoni hal qilish uchun menejer to'g'ri boshqaruv qarorini qabul qilish uchun ko'proq vaqt va bilim sarflashi kerak bo'ladi.

Shuni ta'kidlash kerakki, menejer boshqaruv qarorini qabul qilishda yuqoridagi barcha bosqichlarni qo'llaydi. Boshqaruv qarorlarini qabul qilishda u mulohazalar va ilmiy bilimlar va boy ishlab chiqarish tajribasiga asoslanishi ham muhimdir. Shuning uchun qabul qilingan qarorlar doimo to'g'ri bo'lib, bu bizga korxona xodimlari orasida obro'-e'tibor qozonish imkonini beradi.

Foydalanilgan adabiyotlar ro'yxati

1. Aninsknn Yu.P. Kichik biznesni tashkil etish va boshqarish: Darslik. -M.: Moliya va statistika, 2001 yil

2. Gerchikova I.N. Menejment: Darslik. M .: Birlik. 1995 yil.

3. Gribov V.D. "Kichik biznesda menejment." - M.: Moliya va statistika. 2000.

4. Dracheva E., Yulikov L.I. Menejment: O’rta ta’lim muassasalari uchun darslik – M.: “Akademiya” AT.2002 y.

5. Zaitseva O.A... Radugin A.A., Radugin K.A... Rotacheva N.I. Menejment asoslari: Universitetlar uchun darslik. M.: Markaz. 1998 yil.

6. Ilyenkova S.D… Kuznetsov V.I. "Menejment asoslari" kursi bo'yicha seminar. - M.: MESI. 2002 yil.

7. Karnegi D: Do'stlar orttirish va odamlarga qanday ta'sir qilish kerak - M.: Progress, 1989 yil.

8. Lukashevich V.V. Savdoda menejment asoslari: Darslik. O'rta ta'lim muassasalari uchun -M: OAJ "Iqtisodiyot nashriyoti". 1998 yil.

9. Menejment. M.M tomonidan tahrirlangan. Maksimova. -M.: BIRLIK, 1998 yil

10. Meskon M.X. Albert M., Xedouri F. Menejment asoslari. -M.: OAJ “Nashriyot”, 2003. – 453 b.

11. Menejment asoslari: Darslik / V. I. Goncharov. Mn.: Modern School MChJ, 2006. – 281 b.

12. Shipunov V.G., Kishkel E.N. Boshqaruv faoliyati asoslari. Darslik.-M., 1999 yil.

Tashkilotda boshqaruv qarorlari: tushunchasi va mohiyati

Tashkilotning ish jarayonida doimo hal qilinishi kerak bo'lgan bir qator muammolar paydo bo'ladi. Yuqori boshqaruv organlari qarorlar qabul qilishda ishtirok etadilar.

Ta'rif 1

Qaror qabul qilish oson emas, bu tashkilot rahbaridan ma'lum ko'nikmalar, tajriba va bilimlarga ega bo'lishni talab qiladi. Qaror qabul qilish jarayoni tashkilotdagi eng mas'uliyatli jarayonlardan biri hisoblanadi, chunki korxonaning samaradorligi unga bog'liq.

Har bir inson kun davomida bir nechta qarorlar qabul qiladi, tushlikda qayerda kofe ichishdan tortib, qaysi davlatga ta’tilga borishga qadar. Ammo oddiy qarorlar va boshqaruv qarorlari o'rtasida sezilarli farq bor.

Menejer, boshqa har qanday shaxs kabi, har kuni shaxsiy va ishda ko'plab qarorlar qabul qiladi, shuning uchun ishni boshqarish qarorlari mas'uliyat, xavf va ishdir.

Qabul qilingan qarorning sifati ko'p jihatdan tashkilot faoliyatining yo'nalishini belgilaydi; to'g'ri qabul qilingan qarorlar korxonani rivojlantiradi; noto'g'ri qabul qilingan qarorlar korxona ishini sekinlashtiradi va yomonlashtiradi.

Boshqaruv qarorini qabul qilish bosqichlari

Boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayoni bir necha bosqichlarni o'z ichiga oladi:

• maqsadni aniqlash;
• muammoni ko'rib chiqish;
• qarorni hisoblash va asoslash va yuzaga kelishi mumkin bo'lgan oqibatlarni tahlil qilish;
• muammoni hal qilishning bir nechta variantlarini o'rganish;
• muammoning to'g'ri echimini tanlash;
• boshqaruv qarorlarini qabul qilish;
• qarorni ijrochilarga e’lon qilish;
• qarorning bajarilishini nazorat qilish.

Boshqaruv qarorlariga misollar

1-misol

Tashkilot so'nggi uch yil ichida foydaning salbiy pasayish tendentsiyasini boshdan kechirdi. Tahlilchilarning taʼkidlashicha, buning sababi kompaniyaning sotilishi pasayayotgani, bozordagi mahsulot raqobatbardoshligini yoʻqotayotgani, tannarx ortib borayotgani va kompaniya xarajatlarini kamaytirish uchun ayrim xodimlarni ishdan boʻshatish zarurati yuzaga kelgan.

Bu vaziyatda:

• Qaror qabul qilishdan maqsad korxona foydasini oshirishdan iborat.
• Muammo uch yil davomida foyda ko'rsatkichlarining salbiy pasayish tendentsiyasidir.

Tahlilchilarning qarorini asoslash shundan iboratki, agar xodimlarning bir qismi ishdan bo'shatilsa, u holda xarajatlarni kamaytirish hisobiga foyda tiklanadi. Kompaniya rahbari shuni ham tushunishi kerakki, agar mahsulot bozorda raqobatbardoshligini yo'qotsa, kelajakda bunday mahsulotni sotishdan tushadigan foyda pasayadi va nafaqat xodimlarning bir qismini ishdan bo'shatish kerak bo'ladi. lekin, ehtimol, xodimlarning ko'pchiligi, lekin muammo yo'qolmaydi.

Muammoni hal qilishning boshqa variantlari - mahsulot nima uchun raqobatbardosh xususiyatlarini yo'qotayotgani, nima uchun sotuvlar pasayib borayotgani, mahsulotda nima noto'g'ri, iste'molchi mahsulotdan nimani ko'rishni xohlayotgani haqida marketing tadqiqotlarini o'tkazishdir. Ushbu savollarga javoblar menejerga muammoning ildizini hal qilishning to'g'ri yo'lini topishga, ommaviy ishdan bo'shatishdan qochishga imkon beradi.

Qaror qabul qilish - korxona foydasidan marketing tadqiqotlarini o'tkazish uchun mablag' ajratish, xodimlarni ishdan bo'shatish emas, muammoning mohiyatini boshqa joydan izlash, bozorda talabni qondira oladigan mahsulotni ishlab chiqarish uchun ishlab chiqarishni qayta yo'naltirish.

Boshqaruv qarori- bu menejer o'z lavozimi bilan bog'liq majburiyatlarni bajarish uchun qilishi kerak bo'lgan tanlovdir (rahbar tomonidan o'zining rasmiy vakolatlari va vakolatlari doirasida amalga oshiriladigan va tashkilot maqsadlariga erishishga qaratilgan alternativani tanlash). Qaror qabul qilish boshqaruvning asosidir. Muhim boshqaruv qarorlarini qabul qilish mas'uliyati og'ir ma'naviy yuk bo'lib, bu ayniqsa boshqaruvning eng yuqori darajalarida namoyon bo'ladi.

Yechim muqobil tanlovdir. Har kuni biz buni qanday qilishimiz haqida o'ylamasdan ham yuzlab qarorlar qabul qilamiz. Gap shundaki, bunday qarorlarning narxi, qoida tariqasida, past bo'ladi va bu narx ularni qabul qilgan sub'ekt tomonidan belgilanadi. Albatta, odamlar, sog'liq va oila byudjeti o'rtasidagi munosabatlar bilan bog'liq bir qator muammolar mavjud bo'lib, ularning muvaffaqiyatsiz hal etilishi jiddiy oqibatlarga olib kelishi mumkin, ammo bu qoida emas, balki istisno.
Biroq, boshqaruvda qaror qabul qilish shaxsiy hayotga qaraganda ancha tizimli jarayondir.

Boshqaruv qarorlari va shaxsiy hayotdagi qarorlar o'rtasidagi asosiy farqlar.

1. Maqsadlar. Boshqaruv sub'ekti (bu shaxs yoki guruh bo'ladimi) o'z ehtiyojlaridan kelib chiqib emas, balki aniq bir tashkilotning muammolarini hal qilish uchun qaror qabul qiladi.

2. Oqibatlari. Insonning shaxsiy tanlovi uning hayotiga ta'sir qiladi va unga yaqin bo'lgan bir nechta odamlarga ta'sir qilishi mumkin.

Menejer, ayniqsa yuqori martabali shaxs nafaqat o'zi, balki butun tashkilot va uning xodimlari uchun harakat yo'nalishini tanlaydi va uning qarorlari ko'plab odamlarning hayotiga sezilarli ta'sir ko'rsatishi mumkin. Agar tashkilot yirik va nufuzli bo'lsa, uning rahbarlarining qarorlari butun mintaqalarning ijtimoiy-iqtisodiy holatiga jiddiy ta'sir ko'rsatishi mumkin. Masalan, kompaniyaning zarar ko'rgan faoliyatini yopish to'g'risidagi qaror ishsizlik darajasini sezilarli darajada oshirishi mumkin.

3. Mehnat taqsimoti. Agar shaxsiy hayotda biror kishi qaror qabul qilayotganda, qoida tariqasida, uni o'zi amalga oshirsa, tashkilotda ma'lum bir mehnat taqsimoti mavjud: ba'zi ishchilar (rahbarlar) paydo bo'lgan muammolarni hal qilish va qarorlar qabul qilish bilan band, boshqalari ( ijrochilar) allaqachon qabul qilingan qarorlarni amalga oshirish bilan band.

4. Kasbiylik. Shaxsiy hayotda har bir inson o'z aql-zakovati va tajribasiga qarab o'zi qaror qabul qiladi. Tashkilotni boshqarishda qaror qabul qilish professional tayyorgarlikni talab qiladigan ancha murakkab, mas'uliyatli va rasmiylashtirilgan jarayondir. Tashkilotning har bir xodimiga emas, balki faqat ma'lum kasbiy bilim va ko'nikmalarga ega bo'lganlarga mustaqil ravishda muayyan qarorlar qabul qilish huquqi beriladi.

Qaror qabul qilishdan oldin bir necha bosqichlar mavjud:

Qaror qabul qilishning asosiga qarab, quyidagilar mavjud:

• intuitiv echimlar;
• hukmga asoslangan qarorlar;
• oqilona qarorlar.

Intuitiv echimlar. Sof intuitiv qaror - bu faqat to'g'ri ekanligini his qilish asosida qilingan tanlov. Qaror qabul qiluvchi har bir muqobilning ijobiy va salbiy tomonlarini ongli ravishda tortmaydi va hatto vaziyatni tushunishga hojat yo'q. Bu shunchaki tanlov qiladigan odam. Biz tushuncha yoki "oltinchi his" deb ataydigan narsa intuitiv qarorlardir. Menejment bo'yicha ekspert Piter Shoderbekning ta'kidlashicha, "muammo haqida ko'proq ma'lumot o'rta menejerlarga qaror qabul qilishda katta yordam berishi mumkin bo'lsa-da, yuqoridagilar hali ham intuitiv mulohazaga tayanishi kerak. Bundan tashqari, kompyuterlar menejmentga ma'lumotlarga ko'proq e'tibor qaratish imkonini beradi, o'z vaqtida ishlab chiqarilgan boshqaruv intuitiv nou-xauni almashtirmaydi.

Hukmga asoslangan qarorlar. Bunday qarorlar ba'zan intuitiv ko'rinadi, chunki ularning mantig'i aniq emas. Hukmga asoslangan qaror - bu bilim yoki tajribaga asoslangan tanlovdir. Biror kishi mavjud vaziyatda muqobil tanlovlar natijasini bashorat qilish uchun ilgari shunga o'xshash vaziyatlarda nima bo'lganligi haqidagi bilimlaridan foydalanadi. Sog'lom fikrdan foydalanib, u o'tmishda muvaffaqiyat keltirgan muqobilni tanlaydi. Biroq, odamlar orasida aql-idrok kam uchraydi, shuning uchun qaror qabul qilishning bu usuli ham juda ishonchli emas, garchi u tezligi va arzonligi bilan o'ziga jalb qiladi.

Masalan, siz menejment darajasi dasturi yoki buxgalteriya darajasi dasturi o'rtasida tanlov qilsangiz, har bir fan bo'yicha kirish kurslari bo'yicha tajribangiz asosida qaror qabul qilishingiz mumkin.

Boshqaruv qarori uchun asos sifatida mulohaza yuritish foydalidir, chunki tashkilotlardagi ko'plab vaziyatlar tez-tez zabt etilishi mumkin. Bunday holda, ilgari qabul qilingan qaror avvalgidan ko'ra yomonroq ishlashi mumkin emas, bu dasturlashtirilgan qarorlarning asosiy afzalligi hisoblanadi.

Yana bir zaif tomoni shundaki, hukmni ilgari sodir bo'lmagan vaziyat bilan bog'lash mumkin emas va shuning uchun uni hal qilishda shunchaki tajriba yo'q. Bundan tashqari, ushbu yondashuv bilan menejer birinchi navbatda o'ziga tanish bo'lgan yo'nalishlarda harakat qilishga intiladi, buning natijasida u boshqa sohada yaxshi natijalarni qo'ldan boy berish xavfini tug'diradi, ongli ravishda yoki ongsiz ravishda uni bosib olishni rad etadi.

Ratsional yechimlar iqtisodiy tahlil qilish, asoslash va optimallashtirish usullariga asoslangan.

Qaror qabul qiluvchi menejerning shaxsiy xususiyatlariga qarab, quyidagilarni ajratish odatiy holdir:

• muvozanatli qarorlar;
• Va impulsiv qarorlar;
• inert eritmalar;
• xavfli qarorlar;
• ehtiyotkor qarorlar.

Balanslangan yechimlar o'z harakatlariga e'tiborli va tanqidiy munosabatda bo'lgan, farazlarni ilgari suradigan va ularni sinovdan o'tkazadigan menejerlar tomonidan qabul qilinadi. Ular odatda qaror qabul qilishdan oldin tuzilgan dastlabki fikrga ega.

Impulsiv qarorlar, mualliflari cheksiz miqdorda osongina turli xil g'oyalarni yaratadi, lekin ularni to'g'ri sinab ko'rish, aniqlashtirish va baholashga qodir emas. Shuning uchun qarorlar etarli darajada asoslanmagan va ishonchli bo'lib chiqadi, ular "birdaniga", "o'zboshimchalik bilan" qabul qilinadi.

Inert eritmalar puxta izlanish natijasiga aylanadi. Ularda, aksincha, g'oyalarning paydo bo'lishidan ko'ra, nazorat va aniqlovchi harakatlar ustunlik qiladi, shuning uchun bunday qarorlarda o'ziga xoslik, yorqinlik va yangilikni aniqlash qiyin.

Xavfli qarorlar Ular impulsivlardan farq qiladi, chunki ularning mualliflari o'zlarining gipotezalarini sinchkovlik bilan isbotlashlari shart emas va agar ular o'zlariga ishonsalar, hech qanday xavf-xatarlardan qo'rqmasliklari mumkin.

Ehtiyotkorlik bilan qarorlar menejerning barcha variantlarni puxta baholashi va biznesga hipertanqidiy yondashuvi bilan tavsiflanadi. Ular inertlarga qaraganda yangilik va o'ziga xoslik bilan kamroq ajralib turadi.

Menejerning shaxsiy xususiyatlariga bog'liq bo'lgan qarorlar turlari asosan xodimlarni tezkor boshqarish jarayonida xarakterlidir.

Boshqaruv tizimining har qanday quyi tizimida strategik va taktik boshqaruv uchun iqtisodiy tahlil, asoslash va optimallashtirish usullari asosida oqilona qarorlar qabul qilinadi.

Dastlabki rasmiylashtirish darajasiga qarab, quyidagilar mavjud:

• dasturlashtirilgan qarorlar;
• dasturlashtirilmagan qarorlar.

Dasturlashtirilgan yechim qadamlar yoki harakatlarning ma'lum bir ketma-ketligini amalga oshirish natijasidir. Odatda, mumkin bo'lgan alternativalar soni cheklangan va tanlov tashkilot tomonidan berilgan yo'nalishlar doirasida amalga oshirilishi kerak.

Masalan, har qanday ishlab chiqarish birlashmasining sotib olish bo'limi boshlig'i xom ashyo va materiallarni sotib olish jadvalini tuzishda rejalashtirilgan ishlab chiqarish hajmi va xom ashyo va materiallar soni o'rtasidagi ma'lum nisbatni talab qiladigan formuladan kelib chiqishi mumkin. tayyor mahsulot birligini ishlab chiqarish uchun materiallar. Agar budjetda mahsulot birligini ishlab chiqarish qimmatga tushishi nazarda tutilsa2 kg xom ashyo va materiallar, keyin qaror avtomatik ravishda qabul qilinadi - rejalashtirilgan ishlab chiqarish hajmi 1000 dona, shuning uchun 2000 kg xom ashyo sotib olish kerak.

Xuddi shunday, agar moliya menejeri o'zining ortiqcha naqd pullarini depozit sertifikatlariga, munitsipal obligatsiyalarga yoki oddiy aktsiyalarga investitsiyalashi kerak bo'lsa, qaysi biri o'sha paytda investitsiyadan eng ko'p daromad keltiradigan bo'lsa, tanlov oddiy hisob-kitob natijalari bilan aniqlanadi. har bir variant va daromadlilikni aniqlash.

Dasturlashni samarali boshqaruv qarorlarini qabul qilishda muhim yordamchi deb hisoblash mumkin. Qaror qanday bo'lishi kerakligini aniqlab, boshqaruv xatolik ehtimolini kamaytiradi. Bu ham vaqtni tejaydi, chunki har safar vaziyat yuzaga kelganda bo'ysunuvchilar yangi to'g'ri tartibni ishlab chiqishlari shart emas.

Menejment ko'pincha muntazam ravishda takrorlanadigan vaziyatlar uchun echimlarni dasturlashi ajablanarli emas.

Menejerning qaror qabul qilish tartibi, aslida, to'g'ri va kerakli ekanligiga ishonchi bo'lishi juda muhimdir. Shubhasiz, agar dasturlashtirilgan protsedura noto'g'ri va nomaqbul bo'lib qolsa, u orqali qabul qilingan qarorlar samarasiz bo'ladi va rahbariyat o'z xodimlari va qabul qilingan qarorlardan ta'sirlangan tashkilotdan tashqaridagilarning hurmatini yo'qotadi. Bundan tashqari, dasturlashtirilgan qaror qabul qilish metodologiyasining mantiqiy asoslarini ushbu metodologiyadan foydalanayotganlarga shunchaki foydalanish uchun taklif qilish o'rniga etkazish juda ma'qul. Qaror qabul qilish jarayoni bilan bog'liq "nima uchun" bilan boshlanadigan savollarga javob bermaslik ko'pincha protsedurani qo'llashi kerak bo'lgan odamlar orasida keskinlik va norozilikni keltirib chiqaradi. Samarali ma'lumot almashish qaror qabul qilish samaradorligini oshiradi.

Dasturlashtirilmagan yechimlar. Ushbu turdagi qarorlar biroz yangi, ichki tuzilmagan yoki noma'lum omillarni o'z ichiga olgan holatlarda talab qilinadi. Kerakli qadamlarning aniq ketma-ketligini oldindan tuzish mumkin emasligi sababli, menejer qaror qabul qilish tartibini ishlab chiqishi kerak. Quyidagi turdagi yechimlarni dasturlashtirilmagan deb tasniflash mumkin:

• tashkilotning maqsadlari qanday bo'lishi kerak;
• mahsulotlarni qanday yaxshilash kerak;
• boshqaruv bo'linmasi tuzilmasini qanday takomillashtirish;
• Bo'ysunuvchilarning motivatsiyasini qanday oshirish mumkin.

Ushbu vaziyatlarning har birida (ko'pincha dasturlashtirilmagan echimlarda bo'lgani kabi) muammoning asl sababi har qanday omillar bo'lishi mumkin. Shu bilan birga, menejer tanlash uchun juda ko'p imkoniyatlarga ega.

Amalda, bir nechta boshqaruv qarorlari sof shaklda dasturlashtirilgan yoki dasturlashtirilmagan bo'lib chiqadi.

Ehtimol, ular kundalik va asosiy qarorlar uchun qandaydir spektrning haddan tashqari aksidir. Deyarli barcha qarorlar ekstremallar orasida tugaydi.

Yechimlarga qo'yiladigan talablar

• tuzatishlarning minimal soni;
• qaror qabul qiluvchi rahbarning huquq va majburiyatlari muvozanati - javobgarlik uning vakolatlariga teng bo'lishi kerak;
• buyruq birligi - qaror (yoki buyruq) bevosita rahbardan kelishi kerak. Amalda, bu yuqori boshqaruvchi o'ziga bo'ysunuvchi menejerning "boshi ustidan" buyruq bermasligi kerakligini anglatadi;
• qat'iy javobgarlik - boshqaruv qarorlari bir-biriga zid bo'lmasligi kerak;
• asoslilik - boshqaruv qarori ob'ektning holati to'g'risidagi ishonchli ma'lumotlar asosida, uning rivojlanish tendentsiyalarini hisobga olgan holda qabul qilinishi kerak;
• aniqlik;
• hokimiyat - boshqaruv qarori uni qabul qilish huquqiga ega bo'lgan organ yoki shaxs tomonidan qabul qilinishi kerak;
• o'z vaqtidalik - boshqaruv qarori o'z vaqtida bo'lishi kerak, chunki qarorni kechiktirish boshqaruv samaradorligini keskin pasaytiradi.

Sifatli yechim uchun shartlar

• boshqaruv yechimlarini ishlab chiqishda ilmiy boshqaruv yondashuvlarini qo‘llash;
• iqtisodiy qonunlarning boshqaruv qarorlari samaradorligiga ta'sirini o'rganish;
• qaror qabul qiluvchiga yechimlarni ishlab chiqish tizimining "chiqish", "kirish", "tashqi muhit" va "jarayon" parametrlarini tavsiflovchi sifatli ma'lumotlarni taqdim etish;
• har bir qaror uchun funktsional xarajatlarni tahlil qilish, prognozlash, modellashtirish va iqtisodiy asoslash usullarini qo'llash;
• muammoni tizimlashtirish va maqsadlar daraxtini qurish;
• yechim variantlarini solishtirish (qiyoslash)ni ta'minlash;
• bir nechta echimlarni ta'minlash;
• qarorning qonuniy asosliligi;
• axborotni yig‘ish va qayta ishlash jarayonini, yechimlarni ishlab chiqish va joriy etish jarayonini avtomatlashtirish;
• yuqori sifatli va samarali yechimlar uchun javobgarlik va motivatsiya tizimini ishlab chiqish va ishga tushirish;
• yechimni amalga oshirish mexanizmining mavjudligi.

Yechim samarali hisoblanadi, agar:

1. U real maqsadlardan kelib chiqadi.

2. Uni amalga oshirish uchun zarur vaqt va zarur resurslar mavjud.

3. Tashkilotning o'ziga xos sharoitida amalga oshirilishi mumkin.

4. Favqulodda vaziyatlar va favqulodda vaziyatlar ko'zda tutilgan.

5. Bu ziddiyatli vaziyatlar va stressni qo'zg'atmaydi.

6. Biznes va fon muhitida o'zgarishlar kutilmoqda.

7. Bu ijroni nazorat qilish imkonini beradi.

Boshqaruv qarorlarining sifatiga ta'sir qiluvchi muhim omillardan biri bu tashkilotdagi boshqaruv darajalari soni bo'lib, ularning ko'payishi qaror tayyorlashda ma'lumotlarning buzilishiga, boshqaruv sub'ektidan keladigan buyruqlarning buzilishiga olib keladi va boshqaruvning sustligini oshiradi. tashkilot. Xuddi shu omil qaror sub'ekti tomonidan olingan ma'lumotlarning kechikishiga yordam beradi. Bu tashkilotdagi boshqaruv darajalari sonini kamaytirishning doimiy istagini belgilaydi.

Boshqaruv qarorlarining samaradorligi bilan bog'liq jiddiy muammo bu qarorlarni amalga oshirish muammosidir. Ishlash madaniyatining pastligi tufayli barcha boshqaruv qarorlarining uchdan bir qismi o‘z maqsadlariga erisha olmaydi. Bizning va xorijiy mamlakatlarda turli maktablarga mansub sotsiologlar ishlash intizomini oshirishga, jumladan, yechimlar ishlab chiqishda oddiy xodimlarga, bunday faoliyatni rag‘batlantirishga, “tovar belgisi vatanparvarligi”ni tarbiyalashga, o‘zini-o‘zi boshqarishni rag‘batlantirishga jiddiy e’tibor qaratmoqda.

Boshqaruv qarorlarini optimallashtirishning eng keng tarqalgan usullari quyidagilardir:

• matematik modellashtirish;
• ekspert baholash usuli;
• miya hujumi usuli (miya hujumi);
• o'yin nazariyasi.

Matematik modellashtirish oson rasmiylashtirilishi mumkin bo'lgan keng ko'lamli raqamli ma'lumotlar asosida boshqaruv qarori qabul qilingan hollarda qo'llaniladi. Matematik modellarning keng qo'llanilishi muammoni miqdoriy xarakterlash va optimal echimni topish imkonini beradi.

Matematik usullardan foydalangan holda boshqaruv qarorini optimallashtirishning asosiy bosqichlari:

Muammoni shakllantirish.

Samaradorlik mezonini tanlash, masalan, ma'lum bir raqam bilan ifodalanishi va belgilangan maqsadni hal qilish natijalarining muvofiqlik darajasini aks ettirishi kerak.

Samaradorlik mezoni qiymatiga ta'sir etuvchi o'zgaruvchilarni (omillarni) tahlil qilish va o'lchash.

Matematik modelni qurish.

Modelning matematik yechimi.

Modelni mantiqiy va eksperimental tekshirish va uning yordami bilan olingan yechim.

Ekspert baholash usullari masalani to‘liq yoki qisman rasmiylashtirish va matematik usullar bilan yechish mumkin bo‘lmagan hollarda qo‘llaniladi.

Ekspert baholash usuli - bu xulosalar, fikrlar, tavsiyalar va baholashlarni olish uchun maxsus bilim va tajribaga ega bo'lgan shaxslar tomonidan boshqaruv qarorini ishlab chiqish bosqichidagi murakkab maxsus masalalarni o'rganish. Ekspert xulosasi tadqiqotning borishi va uning natijalarini qayd etadigan hujjat shaklida tuziladi. Kirishda quyidagilar ko'rsatiladi: kim, qaerda, qachon va nima bilan bog'liq holda imtihonni tashkil qiladi va o'tkazadi. Keyinchalik, ekspertiza ob'ekti qayd etiladi, tadqiqot uchun ishlatiladigan usullar va tadqiqot natijasida olingan ma'lumotlar ko'rsatiladi. Yakuniy qismda ekspertlar tomonidan taklif qilingan xulosalar, tavsiyalar va amaliy chora-tadbirlar mavjud.

Mutaxassis baholash usulidan eng samarali foydalanish - bu asosan sifat xususiyatlariga ega bo'lgan murakkab jarayonlarni tahlil qilishda, savdo tizimining rivojlanish tendentsiyalarini prognozlashda va muqobil echimlarni baholashda.

Aqliy hujum usuli(aqliy hujum) hal qilinayotgan muammo haqida minimal ma'lumot mavjud bo'lgan va uni hal qilish uchun qisqa muddat belgilangan hollarda qo'llaniladi. Keyin ushbu muammo bilan bog'liq bo'lgan mutaxassislar taklif etiladi, ular uni hal qilish bo'yicha majburiy muhokamada ishtirok etishga taklif qilinadi. Bunday holda, quyidagi qoidalarga qat'iy rioya qilinadi:

hamma navbat bilan gapiradi;

ular faqat yangi g'oyani taklif qila olsalar, gapirishadi;

bayonotlar tanqid qilinmaydi yoki qoralanmaydi;

barcha takliflar qayd etiladi.

Odatda bu usul yuzaga kelgan muammoni tez va to'g'ri hal qilishga imkon beradi.

Aqliy hujum usulining o'zgarishi hakamlar hay'atining fikri. Ushbu usulning mohiyati shundaki, muammoni muhokama qilish va bir-biri bilan o'zaro munosabatda bo'lish uchun turli faoliyat sohalari mutaxassislari jalb qilinadi. Masalan, kompaniyaning ishlab chiqarish, tijorat va moliyaviy bo'limlari rahbarlari yangi mahsulotni chiqarish to'g'risida qaror qabul qilishda ishtirok etadilar. Ushbu usuldan foydalanish yangi g'oyalar va muqobillarni yaratishga yordam beradi.

Bozor raqobati sharoitida boshqaruv qarorlarini optimallashtirish usullaridan biri qo'llaniladigan usullardan foydalanish hisoblanadi o'yin nazariyasi, uning mohiyati qarorning raqobatchilarga ta'sirini modellashtirishdir. Misol uchun, agar o'yin nazariyasidan foydalangan holda, savdo firmasi rahbariyati, agar raqobatchilar tovarlarga narxlarni oshirsalar, raqobatda noqulay vaziyatga tushib qolmaslik uchun narxlarni oshirish to'g'risidagi qarordan voz kechish tavsiya etiladi degan xulosaga kelsa.

Boshqaruv qarorlarini optimallashtirish usullari bir-birini to'ldirishi va muhim boshqaruv qarorlarini ishlab chiqishda har tomonlama qo'llanilishi mumkin.

Boshqaruv qarorlarini optimallashtirish usullarini tanlash ko'p jihatdan boshqaruvning axborot ta'minotiga bog'liq.

Ko'pgina yapon kompaniyalari qarorlarni chuqur ishlab chiqish va muvofiqlashtirishni ta'minlovchi Ringisei qaror qabul qilish tizimidan u yoki bu darajada foydalangan.

Klassik "ringisei" tartibi oddiy xodimlardan boshlab (ulardan biriga dastlabki qaror loyihasini tuzish topshirilgan) va qabul qilingan qarorni tasdiqlovchi yuqori lavozimli menejerlargacha bo'lgan boshqaruvning bir necha darajalarida tayyorlangan qarorni takroran tasdiqlashni nazarda tutadi. tasdiqlashning barcha bosqichlari. Muvofiqlashtirish turli bo'linmalarning oddiy xodimlari darajasida (ular dastlabki qaror loyihasini tayyorlash uchun mas'ul xodim tomonidan amalga oshiriladi), bo'limlar va boshqa bo'linmalar rahbarlari darajasida (loyihaning aylanishi shaklida amalga oshiriladigan) maslahatlarni o'z ichiga oladi. ushbu masala bilan bog'liq barcha bo'limlar o'rtasida qaror), keyin esa ko'proq yuqori martabali menejerlar - o'rinbosarlari va bo'lim yoki bo'lim boshliqlari. Muomala tugagach, hujjat loyihasi o'nlab turli darajadagi rahbarlarning shaxsiy muhrlari bilan tasdiqlangan. Agar qarorni tayyorlash jarayonida kelishmovchilik yuzaga kelsa, tegishli darajadagi menejerlarning maslahat uchrashuvlari u yoki bu darajada o'tkaziladi, ular davomida kelishilgan pozitsiya ishlab chiqiladi. Qarorlarni tayyorlashning bunday amaliyoti juda murakkab va ko'p vaqt talab qiladi, ammo ko'pchilik yapon korporatsiyalari qaror qabul qilish bosqichida harakatlarni muvofiqlashtirishni ta'minlaydigan "ringisei" protsedurasi, qaror qabul qilishda bunday sekinlashuvga borishadi. ularni keyinchalik amalga oshirishni muvofiqlashtirishga yordam beradi.

Tizim shartsiz afzalliklarga ega. Biroq, bu ba'zi kamchiliklardan xoli emas. Bu tartib qarorlarni muhokama qilishda yangi g'oyalar oqimini va fikr erkinligini ta'minlashi kerak, deb ishoniladi. Lekin bu har doim ham sodir bo'lavermaydi. Ba'zan, qat'iy ierarxiya va boshliqlarga hurmat sharoitida, bunday jarayon bo'ysunuvchilarning mustaqil nuqtai nazarini ilgari surish emas, balki menejerlarning fikrini bashorat qilishga urinishlariga to'g'ri keladi. Ushbu shaklda "ringisei" tizimi ko'pincha murakkab va har doim ham foydali bo'lmagan mexanizmga aylandi, qarorlarni muvofiqlashtirish uchun turli darajadagi menejerlar va xodimlardan ko'p vaqt talab etiladi.

Shu sababli, Ringisei qaror qabul qilish usulining ta'sir doirasi asta-sekin qisqaradi. Bunga qator sabablar, jumladan, yapon firmalarida rejalashtirish va byudjetni ishlab chiqish usullarining keng qoʻllanilishi (shu sababli anʼanaviy usuldan foydalangan holda koʻplab masalalar boʻyicha qaror qabul qilishning hojati yoʻq) bilan bogʻliq. Mavjud ma'lumotlarga ko'ra, uzoq muddatli rejalashtirish yapon firmalarining 83 foizi tomonidan qo'llanilishini hisobga olsak, bunday o'zgarishlarning ko'lami sezilarli. Yapon firmalarining 63 foizi jismoniy shaxslarning qaror qabul qilish qobiliyatini oshirdi, bu esa yana ringisei doirasining qisqarishiga olib keldi. 1974 yilga kelib, yapon kompaniyalarining 4% ringisei tizimini butunlay yo'q qildi.