Zamonaviy kompaniyalar tobora noaniq va vaqti-vaqti bilan hatto xavotirli sharoitlarda ishlaydi - haqiqatan ham kutilmagan hodisalar so'nggi yillarda doimiy va juda tez paydo bo'ldi. Mahsulotlarning ishlash muddati qisqarmoqda, texnologiya o'zgarmoqda, jamiyat o'zgarmoqda, turg'unlik va doimiylik hayratlanarli. Raqobatbardoshlikni saqlab qolish uchun kompaniyalar o'zgarishlarga tezda javob berishlari, mijozlarga yaxshiroq xizmat ko'rsatishlari va texnologik jihatdan ilg'or bo'lishlari kerak va ular har qachongidan ham tez-tez (va ko'pincha tubdan) o'zgartirishlar kiritishlari kerak. Barqarorlik kuch va ishonchlilik emas, balki kompaniyaning "turg'unlik" holati sifatida tobora ko'proq talqin qilinmoqda. Doimiy o'zgarishlar kompaniya va menejerlarga hozirgi voqealardan xabardor bo'lishni, kelajakni aniq belgilashni va faoliyatning muayyan yo'nalishini saqlab qolishni qiyinlashtiradi. Bundan tashqari, o'zgarishlar sur'ati doimiy ravishda tezlashmoqda va tashqi muhitdagi hodisalarning tezligi va oldindan aytib bo'lmaydiganligi kompaniyada atrof-muhit o'zgarishlarining chuqurligi va tezligiga mos keladigan tez o'zgarishlar zarurligini ta'kidlaydi.

O'zgarishlarni tezlashtirishning ba'zi asosiy omillari:

• Ko'proq talabchan mijozlarning paydo bo'lishi - ko'pchilik sohalarda kuchli raqobat mijozlarga yaxshi xizmat, sifatli va kengroq mahsulot va xizmatlarni olishini anglatadi. Raqobatbardoshlikni saqlab qolish uchun tashkilot yuqori sifatli xizmatni taklif qilishi va yangi bozorlarni yaratishi yoki kirib borishi kerak.
• Globallashuv - butun dunyo bo'ylab raqobat butun dunyo bo'ylab iste'molchilar har qanday mahsulotni sotib olishlari mumkin; Tovarlar va xizmatlar butun dunyo bo'ylab erkin harakatlanadi va etkazib berish manbalari sezilarli darajada kengaydi.
• Texnologiya - Axborot texnologiyalari tovarlar va xizmatlar qanday ishlab chiqarilishiga, kompaniyalar qanday boshqarilishiga va tovarlar va xizmatlar bozorga qanday yetkazilishiga katta ta'sir ko'rsatadi. Bir qator sohalarda Internet marketingni o'zgartirmoqda. Boshqa noaxborot texnologiyalari ham mahsulot va bozorlarga chuqur ta'sir ko'rsatadi.
• Kompaniyalarning mas'uliyati - har qanday kompaniya hozirda har xil turdagi mas'uliyat markazida bo'lib, u nafaqat qonunlar, mulkdorlar va mijozlar oldida mas'uldir, uning mas'uliyati endi ancha kengaydi. Qiziqish guruhlari, kasbiy etika, siyosiy va iqtisodiy omillar, sanoat normalari va sanoat obro'si - bularning barchasi kompaniyalarning xatti-harakatlariga va ularning manevr erkinligiga ta'sir qiladi.
• Xodimlar - birinchi navbatda, tashkilotning o'z xodimlari oldidagi mas'uliyati o'zgardi. Odamlar kompaniya xizmatlari va uning mijozlariga qo'shilgan qiymatning farqlovchisi bo'lib borayotganligi sababli, xodimlarni jalb qilish, saqlab qolish va rag'batlantirish zarurati juda muhimdir.

Shunday qilib, tashkilotlar faoliyat ko'rsatadigan sharoitlar tez javob berishni talab qiladi, buning yo'qligida tashkilotning o'zi tez-tez o'ladi. Misol uchun, 1990-yillarning boshlarida mavjud bo'lgan yuzta yirik kompaniyalardan o'n yillikning oxiriga kelib faqat o'n oltitasi qoldi. Xuddi shu davrda atigi yigirma to'qqizta firma besh yuzta eng yirik kompaniyalar ro'yxatida o'z o'rinlarini saqlab qoldi (Fortune jurnali ma'lumotlariga ko'ra). Yuqori rivojlangan dunyoning sanoat asri iqtisodiyotidan axborot asri iqtisodiyotiga o‘tishini hisobga oladigan bo‘lsak, kompaniyalarning omon qolishi va samaradorligidagi bunday keskin o‘zgarishlarni tushunish mumkin. So'nggi yigirma yil ichida tashkiliy o'zgarishlarning eng keng tarqalgan omillari sifatni umumiy boshqarish (TQM), qo'shilish va sotib olish, reinjiniring, korporativ madaniyatning o'zgarishi va axborot texnologiyalarining ta'siri bo'ldi.

Ta'kidlash joizki, o'zgarishlarning aksariyati rejalashtirilgan tashkiliy o'zgarishlarning ko'pchiligi o'z vaqtida amalga oshirilgan taqdirda ham kerakli natijaga olib kelmadi. O'ttizta sifatli dasturni o'rganishda McKinsey uchdan ikki qismi to'xtatilgan, muvaffaqiyatsiz yoki muvaffaqiyatsiz bo'lganligini aniqladi. Reinjiniring dasturlari bo'yicha o'tkazilgan so'rov shuni ko'rsatdiki, firmalarning 85% o'z sa'y-harakatlari tufayli juda kam yoki hech narsaga erishmagan. Shuning uchun "tashkiliy o'zgarish" nima ekanligini tushunish va unga qanday qarshi turishni bilish muhimdir.

Shunday qilib, ushbu ishning maqsadlari quyidagilardan iborat edi:

1. O'zgarishlarga bo'lgan ehtiyoj, o'zgarishlar turlari va o'zgarishlarga qarshilikni bartaraf etish usullarini aniqlash uchun bilimlarni tizimlashtirish.

2. 2 ta kompaniya misolida o'zgarishlarni amalga oshirish bo'yicha aniq vaziyatlarni tahlil qilish.

Tashkilotlardagi o'zgarishlar turlari

Aytish kerakki, o'zgarishlarni rejalashtirishda tashkilot rivojlanishning qaysi bosqichida ekanligini (shakllanish, intensiv o'sish, barqarorlik yoki pasayish), unda qanday qadriyatlar tizimi ustunlik qilishini, kompaniyaning tashkiliy madaniyati va boshqalarni hisobga olish kerak. . Murakkab organizmda bo'lgani kabi tashkilotda ham shaxs va guruhlarning manfaatlari, rag'batlantirish va cheklovlar, qat'iy texnologiya va innovatsiyalar, so'zsiz intizom va erkin ijodkorlik, tartibga solish talablari va norasmiy tashabbuslar o'zaro bog'liq va birgalikda mavjud. Tashkilotlarning o'z imidji, o'z madaniyati, o'z an'analari va obro'si bor. Ular ishonchli strategiyaga ega bo'lsalar, resurslardan samarali foydalanadilar va tanlangan maqsadlariga javob bermasalar, qanday qilib moslashishni biladilar. Daromad va aylanmani saqlab qolishga qodir bo'lgan muvaffaqiyatli kompaniyalar bir qator aniq belgilangan shartlarni qondirish bilan tavsiflanadi. Ushbu shartlardan birini kompaniya ichidagi qiymat tizimlari deb atash mumkin. Hozirgi vaqtda tashkilotning turli rivojlanish davrlariga mos keladigan qiymat tizimining to'rtta asosiy turi mavjud. "Tusovka" kompaniyasining rivojlanish tsikli shaxslararo muloqotning qiymati bilan tavsiflanadi; "mexanizatsiyalash" tsikli - buyurtma qiymati, ichki tashkil etish; "ichki tadbirkorlik" tsikli - har bir xodimning tadbirkorlik jarayonida maksimal ishtiroki qiymati; "sifatni boshqarish" tsikli - sifatning universal qiymati.

O'zgartirishlar kiritishdan oldin kompaniyaning rivojlanish bosqichini aniqlash juda muhimdir. Masalan, barqarorlashtirish bosqichida kompaniya keyingi rivojlanishning yangi usullarini izlashni boshlashi kerak. Agar yangi rivojlanish yo'llari (mahsulotlar, xizmatlar, iste'molchilar) topilmasa va innovatsiyalar joriy etilmasa, tabiiy ravishda inqiroz yuzaga keladi, bu kompaniyaning o'limi yoki rivojlanishning yangi bosqichiga o'tish bilan yakunlanishi mumkin. Agar rivojlanish davrlarini o'zgartirganda, tashkiliy madaniyat va qadriyatlar tizimini o'zgartirish muhim bo'lsa, rivojlanish bosqichlarining o'zgarishi sharoitida biz ko'proq tarkibiy o'zgarishlar va strategiyani o'zgartirish zarurati haqida gapiramiz.

Tashkilotning barcha elementlari yagona butunlikni tashkil qiladi va ulardan birining o'zgarishi (strategiya, texnologiya, tuzilma, boshqaruv ierarxiyasi, xodimlar) boshqalarning o'zgarishiga olib keladi va shuning uchun butun tashkilotda o'zgarishlarga olib keladi.

Kompaniyaning uzoq muddatli omon qolishi uning strategiyasining sifatiga asoslanadi - kompaniya kelajakda ma'lum bir vaqtda qaerda bo'lishni xohlaydi. Kompaniya qaysi o'zgarish dasturini tanlasa - reinjiniring, umumiy sifat menejmenti yoki korporativ madaniyatni o'zgartirish - biz kompaniyaning strategiyasi haqida eslashimiz kerak - ma'lum bir vaqt ichida tashkilot rivojlanishining asosiy yo'li. Har qanday tashkiliy o'zgarishlarning maqsadi, oxir-oqibat, tashkiliy strategiyani yaxshiroq amalga oshirishdir. Tashkilotning elementlari birgalikda tashkiliy madaniyatni yaratadi - uning xodimlarining tashkilotda ustun bo'lgan qadriyatlarga bo'lgan e'tiqodlari. Tashkilot madaniyati tashkilotning rasmiy bayonotlari bilan kamdan-kam hollarda mos keladi, madaniyat - bu kuzatilgan xatti-harakatlarning umumlashtirilishi, tashkilotning xatti-harakati uning deklaratsiyasiga qanchalik to'g'ri kelsa, shunchalik omadli bo'ladi. Agar so'zlar va ideallar o'rtasida bo'shliq mavjud bo'lsa, u odatda xodimlarning kinikligi bilan to'ldiriladi, bu madaniyatni sezilarli darajada buzadi va o'zgarishlarga to'sqinlik qiladi. Biroq, ba'zi tashkilotlar o'zgarishlarni ko'proq qabul qiladigan va noma'lum narsalardan kamroq tashvishlanadigan madaniyatlarni ishlab chiqqani haqiqatdir. Bunday tashkilotlarning tarixi juda muvaffaqiyatli va tez-tez o'zgarishlar bilan tavsiflanadi. Tashkilotning o'zgarishlarni amalga oshirishi va buni amalga oshirishi mumkinligini isbotlaganligi, o'zgarishlarni tezroq amalga oshirishga ishonch beradi, bu esa amalga oshirishni tezlashtiradi. Aytishga hojat yo'q, bu tashkilotni yanada raqobatbardosh qiladigan va foydaning o'sishiga hissa qo'shadigan juda qimmatli afzallikdir.

Zamonaviy tashkilot nazariyasi 4 ta asosiy tashkiliy o'zgarishlarni tavsiflaydi, ular u yoki bu darajada tashkilotning barcha tarkibiy elementlariga ta'sir qiladi.

1. Texnologik o'zgarishlar. Ularning yakuniy maqsadi tovarlar yoki xizmatlar ishlab chiqarish samaradorligini oshirishdir va ular ko'pincha tashkilotning asosiy ishlab chiqarish funktsiyasini amalga oshirish bilan bog'liq. Zamonaviy tashkilotlarda bu o'zgarishlar menejment va xizmat ko'rsatish texnologiyalari, jumladan reinjiniring va umumiy sifat menejmenti, yangi aloqa va axborot texnologiyalariga ham tegishli.

2. Mahsulot o'zgarishlari. Tashkilot o'z mahsulot turlari yoki xizmatlarida amalga oshiradigan o'zgarishlar, birinchi navbatda, iste'molchilar ehtiyojlari va afzalliklarining o'zgarishi bilan bog'liq.

3. Strukturaviy o'zgarishlar. Bu tashkilotning maqsadlari, ierarxiyasi, tartiblari va tuzilmalari bilan bog'liq o'zgarishlar. Strukturaviy o'zgarishlarning eng keng tarqalgan tendentsiyalari: mexanik tuzilmalardan moslashuvchan tuzilmalarga o'tish, ierarxiyani tekislash, boshqaruvni markazsizlashtirish, mehnatga haq to'lash tizimidagi o'zgarishlar, yangi qoidalarni joriy etish va boshqalar.

4. Madaniy o'zgarishlar (eng sekin o'zgaruvchan o'zgarishlar). Ta'kidlanganidek, tashkiliy takomillashtirish madaniy o'zgarishlarga bog'liq - qadriyatlar, yo'nalishlar, me'yorlar, g'oyalar, ta'riflar va maqsadlar doimiy bo'lib qolsa - hatto protseduralar va strategiyalar o'zgarganda ham - tashkilotlar tezda status-kvoga qaytadi. Tashkilotlar va shaxslarning yangi fundamental maqsadlari, qadriyatlari va umidlarisiz boshqa chora-tadbirlar yuzaki va qisqa muddatli bo'lib chiqadi.

O'zgarishlarga qarshilikni engish

Tashkiliy o'zgarishlarning turli xil nazariyalari mavjud. Ulardan ba'zilarini sanab o'tamiz: K. Levinning uch bosqichli yondashuvi, Bullok va Battenning rejalashtirilgan o'zgarishlar nazariyasi, Kotterning o'zgarishlarning sakkiz qadam nazariyasi, Bekxard va Xarrisning o'zgarish formulasi, Nadlir va Tushmanning moslashish modeli, Uilyam Bridjersning o'tish davrini boshqarish nazariyasi, Carnalning o'zgarishlarni boshqarish modeli, Senge tizim modeli, Steysi va Shou tomonidan murakkab javob jarayonlari modeli va boshqalar. Agar amaliyotga murojaat qilsak, haqiqiy o'zgarishlarda menejer hal qiluvchi rol o'ynaydi. Tashkiliy o'zgarishlarning muvaffaqiyati yoki muvaffaqiyatsizligi kompaniyadagi boshqaruv darajasiga va menejerning shaxsiyatiga bog'liq. Har bir aniq kompaniya uchun zarur bo'lgan yondashuvni tanlash va o'zgarishlarni to'g'ri amalga oshirish menejerning vazifasidir. Ammo yondashuv qanchalik to‘g‘ri tanlangan bo‘lmasin, rahbar yoki o‘zgartirish agenti qanchalik xarizmatik bo‘lmasin, u o‘zgarishlarga qarshilik ko‘rsatish muammosiga duch keladi va xodimlarning qarshiligini yengib o‘ta olishi kerak.

O'zgarishlarga qarshilik deganda tashkilotdagi o'zgarishlarni amalga oshirishga qarshi turish va ularni obro'sizlantirishga qaratilgan xodimlarning har qanday harakatlari yoki harakatsizligi tushuniladi. Qarshilikning tashuvchilari - bu o'zgarishlardan emas, balki o'zgarishidan qo'rqadigan xodimlardir. Shuning uchun ular o'zlariga to'liq tushunarsiz bo'lgan yangi tuzilishga tushib qolmaslik uchun o'zgarishlarning oldini olishga intiladilar, unda ular ko'p narsalarni o'rganganidan boshqacha qilishlari kerak bo'ladi. Korxona ishiga har qanday yangilik kiritishda menejerlar ularni xodimlarning ko'p yoki kamroq qismi qabul qilmasligiga tayyor bo'lishlari kerak. O'zgartirishlar har doim tashkilot a'zolari o'rtasida qarshilik ko'rsatadi, bu esa ushbu jarayonning kechikishiga, maqsadlarga erishishning kechikishiga yoki hatto to'liq muvaffaqiyatsizlikka olib keladi.

Qarshilikni tanib olish oson emas, chunki u o'z tashuvchilariga bir tomondan innovatsiyalardan ishonchli himoyaga ega bo'lishiga, ikkinchi tomondan esa o'z pozitsiyalarining daxlsizligini ta'minlashga imkon beradigan tarzda qurilgan. Qarshilik shakllari har xil bo'lishi mumkin: innovatsiyada ishtirok etishdan to'g'ridan-to'g'ri rad etishdan (u yoki bu bahona bilan) faoliyatga taqlid qilish va bir vaqtning o'zida yangilik ijobiy natija bermasligini ko'rsatishgacha.

Innovatsiyalarni joriy etish bosqichida qarshilik quyidagi shakllarni olishi mumkin:

• "Bo'lak-bo'lak amalga oshirish". Bunday holda, bosqichlar niqobi ostida faqat ba'zi elementlar o'zlashtiriladi.
• "Abadiy tajriba" Agar innovatsiyani keng joriy etishdan oldin eksperimental sinovdan o'tkazish bosqichi o'tkazilsa, bu bosqich innovatsiyaning maqsadga muvofiqligi isbotlanganidan keyin ham davom etishi mumkin.
• "Hisobot qilinadigan amalga oshirish". Bu innovatsiyaning haqiqiy rivojlanish darajasi va hisobot uchun taqdim etilgan daraja o'rtasidagi nomuvofiqlikdan iborat. Buzilish darajasini aniqlash qiyin bo'lishi mumkin.
• "Parallel amalga oshirish". Yangi eskisi bilan birga bo'lganda paydo bo'ladi, garchi u "oldingi" ni siqib chiqarishi kerak.

An'anaviy ravishda transformatsiyaga qarshilik sabablarini bir necha guruhlarga bo'lish mumkin:

• Iqtisodiy sabablar daromadni yoki uning manbalarini yo'qotishi, ishsizlik ehtimolidan qo'rqish, ish vaqtini qisqartirish, ishni kuchaytirish, nafaqalardan mahrum qilish va boshqalar. o'zgarishlarni o'zlari amalga oshiring.
• Tashkiliy sabablar. Bu erda mavjud munosabatlar tizimini o'zgartirishni istamaslik, mavjud kuchlar muvozanatini buzish, kelajakdagi martaba, norasmiy tashkilot taqdiri uchun qo'rquvni eslatib o'tish mumkin.
• Shaxsiy sabablar, birinchi navbatda, odamlarning psixologik xususiyatlari bilan bog'liq. Bu erda odat kuchi, inertsiya, yangidan qo'rqish haqida gapirish mumkin. O'zgarish jarayonida shaxsning mavqeiga, shaxsiy kuchiga, mavqeiga, kompaniyadagi mavqeiga, rahbariyat va hamkasblar oldida hurmatiga tahdid muqarrar ravishda yuzaga keladi. Va nihoyat, shaxsiy qarshilik o'z qobiliyatsizligini anglash, o'z kuchiga ishonmaslik, yangi faoliyatni o'zlashtirish qobiliyati, qiyinchiliklarni engib o'tishni istamaslik, qo'shimcha mas'uliyatni o'z zimmasiga olish va hokazolarga asoslangan bo'lishi mumkin.
• Ijtimoiy-siyosiy sabablar nafaqat tashkilotning alohida a'zolari va ularning guruhlariga, balki butun jamoaga ham xosdir. Bu erda biz odamlarning o'zgarishlarga bo'lgan ehtiyojiga ishonchsizligi kabi omillarni nomlashimiz mumkin, bu asosan ularning maqsadlari, usullari, kutilayotgan foyda va mumkin bo'lgan yo'qotishlar haqida etarli darajada xabardor emasligi bilan bog'liq.
• O'zgarish hikoyasi. Agar tashkilot allaqachon muvaffaqiyatsiz o'zgarishlarni boshdan kechirgan bo'lsa, xodimlar kelajakdagi o'zgarishlarga qarshilik ko'rsatadilar.

Rahbarlar innovatsiyaga qarshilikka duch kelsalar, avvalo, unga nima sabab bo'layotganini va o'zgarishlarni muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun qanday shart-sharoitlarni yaratish yoki qanday harakatlar qilish kerakligini tushunishlari kerak. Qarshilikni engib o'tish usullari boshqaruvning o'zgarishlarga qarshilikni bartaraf etish darajasiga katta ta'sir ko'rsatadi. Ushbu usullarning to'plami har xil - yumshoq (xodimlarga bilvosita ta'sir qilish) dan qattiq (majburlash). O'zgarishlarga qarshilikni yengish uchun qo'llaniladigan usullar boshqaruv uslubiga, korporativ madaniyatga, o'zgarishlarning chuqurligiga va menejerning o'zgarishlarga umumiy yondashuviga bog'liq.

O'zgartirish jarayonini engillashtirish uchun aralashuv turlarini Jadvalda ko'rish mumkin. 1.

1-jadval

O'zgarishlar aralashuvining turlari

O'zgarishlarga qarshilikni engishda menejerning muhim vazifasi xodimlarni yangi xulq-atvorga o'rgatishdir. Oxir oqibat, tashkilotning o'zgarishi tashkilotda ishlaydigan odamlarning xatti-harakatlarini o'zgartirishiga bog'liq. Tashkilot kabi murakkab tizimda bu ko'plab odamlarning muvofiqlashtirilgan harakatlarini ham o'z ichiga oladi. Xulq-atvorning o'zgarishi yangi e'tiqod tizimining natijasidir va uning o'zi shubhalanuvchilarga yangi xatti-harakatlarning hayotiyligini ko'rsatadi.

Transformatsion o'zgarishlarning yuzaga kelishi uchun ikkita shart mavjud: omon qolish tashvishi o'rganish tashvishidan yuqori bo'lishi kerak, o'rganish tashvishi omon qolish tashvishini oshirishdan ko'ra pastroq bo'lishi kerak. Omon qolish tashvishini kuchaytirishga harakat qilish o'rniga, individual o'rganish tashvishini kamaytirish yaxshiroqdir.

Buni bir qator qasddan aralashuvlar orqali amalga oshirish mumkin: kelajakning jozibali rasmini yaratish; rasmiy ta'lim; murabbiy yoki murabbiyning ishtiroki; norasmiy jamoa mashg'ulotlari; amaliyot, trening, fikr-mulohaza; qo'llab-quvvatlash guruhlari; tizimning izchilligi; taqlid va identifikatsiya. Qanchalik ko'p vositalar, xususan, axborot, maslahat, jalb etish va o'qitish nuqtai nazaridan jalb qilingan bo'lsa, o'zgarishlarning muvaffaqiyatli bo'lish ehtimoli shunchalik yuqori bo'ladi.

Axborot va maslahat - g'oyalar va tadbirlarni ochiq muhokama qilish, ularni amalga oshirishdan oldin jamoa a'zolariga o'zgarishlar zarurligiga ishonch hosil qilish imkonini berish, maxsus treninglar o'tkazish, o'zgarishlar bosqichlari va o'zgarishlar sohasidagi muvaffaqiyatlar haqida ma'lumot berish. Bunga individual suhbatlar, guruh bilan gaplashish, muhokamalar o'tkazish, intranet yoki korporativ gazetada ma'lumot joylashtirish kiradi. Muvaffaqiyatli muloqot uchun zarur shart - bu xodimlarning o'rnatilgan teskari aloqasi - qayta aloqasiz ma'lumotni boshqarish mumkin bo'lmaydi, ma'lumotni noto'g'ri talqin qilish va uni ataylab buzish (mish-mishlar) mumkin. Kamchiliklari - bu jarayonga ko'p vaqtni, ko'p sonli odamlarni va byudjetni jalb qilishni talab qilishi mumkin.

Ishtirok etish va jalb qilish - tashkilot xodimlari o'zgarishlarni rejalashtirish va amalga oshirishda faol ishtirok etishlari kerak, bu ularga taklif etilayotgan o'zgarishlarga o'z munosabatini erkin bildirish va o'zgarishlar oqibatlarini yaxshiroq tasavvur qilish imkoniyatini beradi. Bu erda xodimlarning fikr-mulohazalari va o'zgarishlar guruhining xodimlar bilan muloqot qilish majburiyati ham muhimdir. Kamchiliklari - bu juda ko'p vaqt talab qilishi mumkin va agar tashkilot etarli darajada bo'lmasa va menejerlarning professionalligi etarli bo'lmasa, bu o'zgarishlarni sezilarli darajada sekinlashtiradi.

Yordam va qo'llab-quvvatlash - Xodimlar ko'pincha o'zgarishlar olib keladigan qo'rquv va xavotirni engishga yordam berish uchun ko'rsatmalarga muhtoj. Menejer yoki o'zgartirish guruhi a'zolari keskinlikni boshdan kechirayotgan xodimlarni diqqat bilan tinglash orqali hissiy yordam berishi mumkin. Shuningdek, yangi talablarga javob beradigan xodimlarning malakasini oshirish uchun qo'shimcha treninglar talab qilinishi mumkin. Kamchiliklari - bu juda ko'p vaqtni oladi, o'qitish uchun resurslarni talab qiladi, menejerning harakatlaridan yoki mashg'ulotlaridan qaytish o'z vaqtida kechiktirilishi mumkin.

Muzokaralar va kelishuvlar - yangilikni ma'qullashni ta'minlash uchun fikr almashish tashkil etiladi va murosaga erishiladi. Innovatsiyalar manfaatlariga daxldor bo'lgan xodimlarning mumkin bo'lgan yo'qotishlarini qoplash uchun moddiy yoki boshqa rag'batlantirish vositalaridan foydalanish mumkin. Bu o'zgarishlarni amalga oshirishda (kichiklashtirish, mas'uliyat sohalarini o'zgartirish, mas'uliyatni o'zgartirish va h.k.) kimdir yoki guruh aniq yo'qotadigan joyda bu juda muhimdir. Kamchiliklari - ishdan bo'shatish to'lovlari va boshqa shartnomalar bo'yicha to'lovlar uchun katta xarajatlarni talab qilishi mumkin, agar murosaga to'liq erishilmagan yoki qisqartirish ko'lami katta bo'lsa, tashkilotda qolgan xodimlarga sezilarli ta'sir ko'rsatishi mumkin.

Ko-optatsiya o'zgarishlarga qarshilik ko'rsatishi mumkin bo'lgan shaxsga innovatsiyalarni joriy etish va amalga oshirish to'g'risida qaror qabul qilishda etakchi rolni berishni o'z ichiga oladi. Boshqa usullar yuqori xarajatlar bilan bog'liq yoki umuman amalga oshirish mumkin bo'lmagan hollarda qo'llaniladi. Kamchiliklar - agar birgalikda tanlanganlar nima uchun bunday qilinayotganidan xabardor bo'lsa, o'zgartirishlar kiritish qaroriga ta'sir qilish huquqiga ega bo'lsa va o'zgartirish guruhi tomonidan nazorat qilinmasa, muammolarni keltirib chiqarishi mumkin.

Aksariyat tashkilotlarda boshqaruv ierarxiyasining turli darajalarida joylashgan va turli manfaatlarga ega bo'lgan bir nechta "kuch markazlari" mavjud bo'lganligi sababli, tashkilotning turli qismlarida qarshilik darajasi, yo'nalishi va faolligi har xil bo'ladi. Menejerlar tashkilotning ba'zi qismlari o'zgarishlarga kamroq moyil ekanligini hisobga olishlari kerak. Shuni ham tushunish kerakki, o'zgarish loyihasining boshida ko'pincha unda faqat turli darajadagi menejerlar ishtirok etadilar. Ular o'zgarishlarning birinchi shaxsiy va tashkiliy muammolari bilan shug'ullanganlarida (birinchi bosqichdan o'tdilar), ularning qo'l ostidagilar o'zgarishlar yuz berayotganini endigina angladilar. O'zgarishlarni anglash va qabul qilishdagi bu kechikish menejerlar uchun qo'shimcha muammo tug'diradi, chunki ko'pincha ular ularni taqdim etishga tayyor bo'lmaganda natijalar kutiladi. Dastlab, o'zgarishlarni rejalashtirayotganda, o'zgarishlar jadvaliga kechikish vaqtini kiritishingiz va muammolarga tayyor bo'lishingiz mumkin.

O'zgarishlar bilan bog'liq tajribamiz o'zgarishlarning yana bir muhim jihatini ochib beradi. Agar top-menejerlar va menejerlar yangi xulq-atvor namunalarini namoyish qilmasalar, tashkilotdagi hech qanday o'zgarish muvaffaqiyatli bo'lmaydi. Tashkilot xodimlari, hatto dastlab o'zgarishlarni ijobiy qabul qilganlar ham, menejerlarning xatti-harakatlaridagi o'zgarishlarning to'g'riligini tasdiqlashni kutishadi. Agar rahbarlarning kundalik harakatlari dastur tomonidan e'lon qilingan o'zgarishlardan farq qilsa, o'zgarishlar muvaffaqiyatsiz bo'ladi.

O'zgarishlarning tan olingan ustalaridan biri J. Kotterning fikricha, muvaffaqiyatli o'zgarishlar boshqaruvni emas, balki haqiqiy etakchilikni talab qiladi. Uning birinchi tavsiyalari orasida o'zgarish uchun mas'ul bo'lganlar boshqalarga o'zgarish zarurligi hissini uyg'otadi, madaniyatni o'zgartirish yoki uni o'zgartirishni boshlash uchun zarur bo'lgan tezlikni yaratadi.

Tashkilot faoliyatining bir qismi sifatida doimiy o'zgarish

Nima uchun aksariyat o'zgarishlar qisman yoki to'liq muvaffaqiyatsizlik bilan tugaydi? Bizningcha, bu korxonalarning o‘zgarishlarga tayyor emasligi bilan bog‘liq. Ko'pgina o'zgarishlar tashkilotda muammo biznes faoliyatiga ta'sir qila boshlaganda boshlanadi: bozor ulushining pasayishi, muhim va yirik mijozlarning yo'qolishi, foydaning pasayishi va boshqalar. Bu barcha sharoitlarda o'zgarishlar majburiy bo'lib, ular tez, og'ir sharoitlarda sodir bo'ladi va katta qurbonliklar va o'zgarishlarga yuqori darajadagi qarshilik bilan bog'liq. Kompaniya o'zgarishlardan hayratga tushmasligi uchun u ularga tayyor bo'lishi, biror narsani o'zgartirish vaqti kelganini ko'rishi va tashqi muhitdagi eng kichik o'zgarishlarga tezda javob berishi kerak. "Adaptiv" tashkilotni ma'lum bir muhitda omon qolish uchun zarur bo'lgan doimiy o'zgarishlarni muvaffaqiyatli amalga oshiradigan tashkilot deb hisoblash mumkin. Bir tomondan, u mahsulot va xizmatlar sifatini, kompaniyaning ichki jarayonlarini doimiy ravishda yaxshilash, shuningdek, mijozlar ehtiyojini qondirish ko'nikma va qobiliyatiga ega bo'lishi kerak. Boshqa tomondan, u tashqi muhitdagi o'zgarishlarga javob bera olishi va buni tezda amalga oshirishi kerak. Menejerlar bunday tashkilotlarni ko'p darajalarda doimiy o'zgarishlar holatida bo'lishi uchun loyihalash va boshqarish imkoniyatiga ega bo'lishi kerak. Biz quyidagilarni qila oladigan tashkilotlar haqida gapiramiz:

• muvozanat doimiy ravishda bir darajadagi o'zgarishlar;
• boshqa darajadagi katta bir martalik o'zgarishlarni qo'llab-quvvatlash va tezda o'z pozitsiyalarini mustahkamlash.

Ba'zi tadqiqotchilar buni evolyutsiya va inqilobni muvozanatlash qobiliyati deb hisoblashadi. Boshqacha qilib aytganda, zamonaviy sharoitda tashkilotning o'zgarishlarga munosabati quyidagicha bo'lishi kerak: u ikki turdagi o'zgarishlarga erishish qobiliyatini rivojlantirishi kerak, ulardan biri evolyutsiya, ya'ni. ular qilayotgan ishlarini takomillashtirish, ikkinchisi esa inqilob, ya'ni. yutuq qilish, ilgari hech qachon qilmagan ishni qilish. Muvaffaqiyatli kompaniyalar inqilobiy va evolyutsion o'zgarishlarni aniq ajrata oladilar - ularga tashkiliy muhitda murojaat qilish va har birini amalga oshirish uchun zarur bo'lgan turli xil resurslarni to'g'ri taqsimlash.

Bunday tashkilotlar faoliyatining asosi, bizning fikrimizcha, ikkita tizimning kombinatsiyasi hisoblanadi: D. Norton va R. Kaplanning balanslangan ko'rsatkichlar tizimi va Kayzen tizimi. Ushbu tizimlarning o'zgarishlarga bo'lgan yondashuvida juda ko'p umumiylik mavjud, ammo bu tizimlarning kombinatsiyasini o'zgarishlar uchun muvaffaqiyatli qiladigan bir qator farqlar mavjud - ham doimiy, ham bir martalik. Balanced Scorecard kompaniyalarga to'rt komponentga asoslangan qiymat yaratish strategiyasini ishlab chiqish mexanizmini taqdim etadi: moliya, mijozlar, ichki biznes jarayonlari, o'rganish va o'sish. Ushbu tizim o'tmishdagi ko'rsatkichlarning ob'ektiv, osongina miqdoriy natijalari va kelajakdagi o'sish uchun sub'ektiv, biroz o'zboshimchalik parametrlarining kombinatsiyasidir. Biz ushbu yondashuvga to'xtalib o'tmaymiz, lekin tashkilotni Kayzen nuqtai nazaridan - doimiy takomillashtirishni ta'minlash kontseptsiyasini ko'rib chiqamiz va bu tovarlar va xizmatlar sifatini yaxshilashga tegishli bo'lsa-da, yaxshilanishlar odatda bu doiradan ancha uzoqroq.

G'arb boshqaruvi tez, radikal va innovatsion o'zgarishlarni qo'llab-quvvatlasa-da, Kayzen madaniyati takrorlanadigan tashabbusning bir qismi emas, balki davom etadigan kichik yaxshilanishlarga qaratilgan. Qaydzen bir martalik tashabbus emas, balki takomillashtirish jarayonlari va yaxshiroq tartib va ​​usullarni izlashga faol yo'naltirilgan doimiy tashkiliy madaniyat ekanligini tushunish muhimdir. Bu, shuningdek, kichik yaxshilanishlarga tinimsiz intilishlarni qo'llab-quvvatlaydigan va mukofotlaydigan ichki tizimlarni yaratish haqida. Kaizen, E. Deming ta'biri bilan aytganda, "tashkilotdan qo'rquvni haydash" uchun harakat qiladi, odamlar xatolar va yomon xabarlar uchun jazolanmaydi; Ushbu madaniyat muammolar va qiyinchiliklarni ularni hal qilish uchun aniqlashga undaydi. Kayzen madaniyati ham o'rganish madaniyati bo'lib, unda biz qilayotgan hamma narsa yaxshilanish va taraqqiyotni aniqlash uchun o'lchanadi. Bu jamoalarni (Kaizenning asosiy operatsion birligi) to'xtab, ular qanday birga ishlayotgani va ularning kutganlari qanday bajarilayotgani haqida fikr yuritishga undaydi.

Kayzen madaniyati - bu o'z-o'zini o'rganadigan tashkilot madaniyati. Kichik yaxshilanishlar maqsad sifatida emas, balki doimiy amaliyot sifatida qaralganda, tashkilotdagi odamlar nafaqat o'zgarishni osonlashtiradi, balki o'zgarishlarni kutish bilan ishga kirishadi, ular uni yaratishga tayyor va uni amalga oshirish uchun javobgardir. Kaydzen usuli tashkilotda kaydzenning ustun madaniyat ekanligiga bog'liq emas va muammoni hal qilishda tartibli va analitik yondashuvga intiladigan har qanday jamoa tomonidan qo'llanilishi mumkin. Kaizen jarayoni quyidagi bosqichlarni o'z ichiga oladi:

• Muammoni aniqlash.
• Mavjud vaziyatni tushunish - siz yaxshilanishni boshlash niyatidagi asos.
• Muammoning asl sababini topish.
• Uni bartaraf etish bo'yicha tadbirlarni rejalashtirish.
• Rejani amalga oshirish.
• Rejaning natijasini tasdiqlash.
• O'zgarishlarni birlashtirish uchun yangi standartni o'rnatish.
• Keyingi qadamlarni ko'rib chiqing.

Tashkilotda keng qamrovli o'zgarishlarga erishishning asosiy sharti kompaniyaning yuqori rahbariyatining aniq va izchil majburiyatidir. O'zgarishlarning asosiy maqsadi tashkilotda o'zgarish madaniyatini yaratish bo'lsa, bu yanada to'g'ri bo'ladi. O'zgarishlarga sodiqlik, shuningdek, tashkilot o'zgarishlar tashabbuslarini qo'llab-quvvatlash uchun resurslarni ajratishini anglatadi (treninglar, seminarlar va xodimlarning imkoniyatlarini rivojlantirish, muvaffaqiyatli ish uchun ularni mukofotlash).

Kayzen tizimining samarali ishlashi uchun to'liq ishonch, yaqin aloqa va bag'rikenglik muhiti bo'lishi kerak. Avvalo, o'zgarishlarga nisbatan sezgir va ijobiy munosabatni, uni qabul qilishga tayyorlikni saqlash muhimdir. Aslida, kayzen odamlarni rivojlantirish uchun vaqt sarflashni talab qilsa-da, boshqa ko'plab o'zgarishlar tashabbuslariga katta sarmoya kiritmaydi. Kayzenning katta qismi sog'lom fikrni ataylab qo'llash va jamoaning ish muhiti va jarayonlarini yaxshilash, shuningdek ishlab chiqarish samaradorligini oshirish qobiliyatini rivojlantirish orqali erishiladi.

Keling, Kayzenning asosiy fikrlarini ta'kidlaymiz:

• O'zgarishlar doimiy, tashkilot katta maqsad sari kichik qadamlar qo'yadi. Shu bilan birga, o'zgarishlar ham bir martalik, butun tashkilot xarakteriga ega bo'lishi mumkin.
• Har bir bo'linma, guruh, jamoaning strategiyasi kompaniyaning strategik yo'nalishiga mos keladi.
• Ierarxiyaning barcha darajalarida o'zgarishlarni amalga oshirish uchun qo'llab-quvvatlash va resurslar kerak.
• Doimiy rivojlanish va o'qitish, shu jumladan o'z-o'zini tayyorlash.
• Ochiq, ishonchli va halol korporativ madaniyat. Muammo fojia yoki obro'ga zarba emas - bu yaxshilanish uchun imkoniyatdir.
• Xodimlarning keng xabardorligi.

Shunday qilib, Kaizen sizga doimiy o'zgarishga va bir martalik o'zgartirish tashabbuslariga qodir bo'lgan moslashuvchan tashkilotni qurishga imkon beradi. Bunday madaniyatda xodimlarning o'zlari o'zgarishlarni boshlaydilar va ularga tayyor. Sifat, xizmat ko'rsatish, jarayonlar va mijozlar ehtiyojini qondirish bo'yicha doimiy yaxshilanishlarni amalga oshirish qobiliyatiga qo'shimcha ravishda, u aniqlanmagan sohalarda yutuq yaratish bo'yicha bir martalik tashabbuslarni qo'llab-quvvatlaydi.

Bizning fikrimizcha, muvozanatli ko'rsatkichlar kartasi va Kayzen madaniyatining kombinatsiyasi muvaffaqiyatli. Aniq ko'rsatkichlar tizimi menejerga rejalarni amalga oshirish bo'yicha ko'rsatmalarni ko'rish, xodimlarning ishini kuzatish (bu G'arb boshqaruv madaniyatida muhim) va o'zgarishlar natijalarini aniq ko'rsatkichlar shaklida kuzatish imkonini beradi. Kayzen madaniyati doimiy o'zgarish va bir martalik tashabbuslarga adekvat javob berish imkonini beradi. Ya'ni, aniqlik, rejalashtirish, nazorat qilish, erishilgan narsalarni ob'ektiv baholash moslashuvchanlik, yangi narsalarga ochiqlik va kayzenni doimiy ravishda takomillashtirish bilan birlashtiriladi.

O'zgarishlarni amalga oshirishning amaliy misollari

Amaliyot shuni ko'rsatadiki, eng tez-tez uchraydigan o'zgarishlar texnologiyadagi o'zgarishlar bilan bog'liq. Tashkilotlarning kundalik faoliyatiga yangi texnologiyalarni joriy etish doimiy hodisaga aylandi. Bundan tashqari, korxonalarning jarayonlar va protseduralarni optimallashtirishga intilishi yangi integratsiyalashgan boshqaruv va buxgalteriya tizimlarining paydo bo'lishiga olib keldi. Kompleks elektron boshqaruv tizimlarining bir qismi elektron hujjat aylanish tizimlaridir.

№1 misol

1-sonli korxonada elektron hujjat aylanishi tizimini joriy qilishni ko‘rib chiqamiz.Ushbu savdo-ishlab chiqarish korxonasi iste’mol tovarlari bozorida yetakchilardan biri hisoblanadi. Yangi tizimni joriy etish to'g'risida qaror qabul qilingan paytda kompaniyada 1000 dan ortiq odam bor edi, mintaqaviy xodimlar Rossiyaning ko'pgina yirik shaharlarida va Ukrainadagi filialida taqdim etilgan. Kompaniya tez o'sish bilan ajralib turadi. Kompaniya turli biznes jarayonlarini tasdiqlash tartiblarini ishlab chiqdi va amalga oshirdi: byudjet nazorati, sohalar bo'yicha hisobot, shartnomani tasdiqlash, hisob-fakturani tasdiqlash va boshqalar. Amaldagi tartiblarga ko'ra, barcha ruxsatnomalar yozma ruxsatni talab qiladi va har bir bo'lim tasdiqlangan so'rovlar bo'yicha o'z yozuvlarini yuritadi. Tasdiqlash jarayoni ko'p vaqt talab qilishi mumkin, ba'zan imzo kutilayotganda ma'lum bir hujjatni tasdiqlash cho'zilib ketishi mumkin (masalan, tasdiqlash uchun imzosi kerak bo'lgan menejer ish safarida edi). Bundan tashqari, har bir tasdiqlash uchun "tasdiqlash varag'i" ni tayyorlash kerak edi - bu vaqtni qisqartirmadi, balki qog'ozlar sonini ko'paytirdi.

Bu vaziyatni o'zgartirishga qaror qilindi - hujjatlarni tasdiqlash uchun zarur bo'lgan vaqtni qisqartirish, Moskva va viloyatlardagi xodimlar uchun bir xil qilish va qog'ozbozlikni qisqartirish. Muhokamalardan so‘ng elektron hujjat aylanish tizimini xarid qilishga qaror qilindi. Yangi texnologiyani joriy etishdan maqsad hujjatlar bilan ishlashni standartlashtirish va tezlashtirishdir. Elektron hujjat aylanishi tizimi kompaniyadagi barcha biznes jarayonlarga ta'sir qilishi kerak edi. Barcha xodimlar tizim bilan ishlashlari, jumladan, hududiy va filial xodimlari ham talab qilingan. Axborot texnologiyalari bo'limi tizimni sotib olish, o'rnatish va joriy etish uchun mas'ul etib tayinlandi.

Kadrlar bo'limi kompaniya rahbariyatining qaroridan xabardor edi. Kadrlar bo'limi xodimlari amalga oshirish tartibini kelishish maqsadida IT bo'limi bilan muzokaralar olib bordilar: amalga oshirishda kadrlar va axborot texnologiyalari bo'limlarining teng ishtiroki to'g'risida qaror qabul qilindi. Kadrlar bo'limining talabiga binoan, hatto tizimni sotib olish bo'yicha muzokaralar bosqichida ham, tizim bilan ishlash uchun Moskvada kadrlarni tayyorlash talabi ilgari surildi. Tizim tanlab olingandan so'ng, axborot texnologiyalari bo'limi tizimdan foydalanish bo'yicha batafsil yo'riqnomalarni ishlab chiqishga kirishdi. Kadrlar bo'limi tizimga nisbatan PR funktsiyasini o'z zimmasiga oldi. Elektron hujjat aylanish tizimini joriy etish to‘g‘risidagi ma’lumotlar joriy etish muddatlari ko‘rsatilgan holda korporativ portalda joylashtirildi. Axborot texnologiyalari bo‘limi tomonidan kadrlar bo‘limining talabiga binoan tizim taqdimoti o‘tkazildi. Taqdimotda tizimning afzalliklari ko‘rsatildi, tizim orqali qayta ishlanadigan hujjatlar ko‘rsatildi, xodimlar tizim bo‘yicha barcha savollarini berishlari, kadrlar bo‘limi esa xodimlarning tizim bilan ishlash istagi/istamasligini ko‘rishi mumkin edi. Taqdimotning elektron varianti barcha viloyat xodimlariga yuborildi. Filialda axborot texnologiyalari bo‘limi tomonidan alohida taqdimot o‘tkazildi. Hududiy xodimlar va filial xodimlari tizim faoliyatiga oid barcha savollarni axborot texnologiyalari bo‘limiga ham, kadrlar bo‘limiga ham berishlari mumkin edi. Kadrlar bo'limi tizimning joriy etilishiga salbiy munosabat bildirgan xodimlarni qayd etdi. Aynan kadrlar bo'limi va iloji bo'lsa, bevosita menejerlar tushuntirish suhbatlari o'tkazdilar va xodimlarga tizimni joriy etishning kompaniya uchun muhimligini va uning xodim uchun qulayligini tushuntirdilar.

Tizim joriy etilishidan ikki hafta oldin Moskva ofisining xodimlari uchun o'quv dasturi tayyorlangan. Har bir bo'lim tizimdan foydalanish bo'yicha o'qitildi va foydalanuvchi qo'llanmasini oldi. Hududiy xodimlar va filial xodimlari elektron pochta orqali tizimdan foydalanish bo‘yicha eslatma oldilar.

Moskva ofisining xodimlari treningni tugatgandan so'ng, kompaniya rahbariyati tizim bilan ishlashning aniq boshlanish sanasini e'lon qildi. Tizim taqdimoti, kadrlar bo'limi va bo'lim rahbarlari tomonidan o'qitish va qo'llab-quvvatlashga qaramay, ko'plab xodimlar tizim bilan ishlashni boshlashdan qo'rqishdi. Kompaniya rahbarlari o'z qo'l ostidagi xodimlarining xatolariga qat'iy munosabatda bo'lishdi va takroriy xatolar odatda jazolanardi. Kadrlar bo'limi kompaniya rahbariyatidan tizimni sinovdan o'tkazish vaqtini belgilashni so'radi. Muzokaralardan so'ng sinov muddati 1 oy etib belgilandi. Bu vaqt mobaynida xodimlar tizim bilan ishlashdagi xatolar uchun jazolanmadi va bu xatolar xodimlar daromadining bonusli qismiga ta'sir qilmadi. Kelishuvga erishilgandan so'ng, bu ma'lumot xodimlarga yetkazildi. Tizim bilan ishlashning birinchi oyi muvaffaqiyatli o'tdi. Axborot texnologiyalari va kadrlar bo‘limi xodimlarning savollariga javob berdi. Hudud xodimlari birinchi bo'lib tizim bilan ishlashda o'zlarini qulay his qilishdi. Kadrlar bo'limi iltimosiga ko'ra, ular o'zlarining muvaffaqiyatlari va tizim bilan ishlash qulayligini boshqa xodimlar bilan faol baham ko'rishdi. Viloyat xodimlarining ishtiyoqi Moskvadagi ofisga o'tkazildi. Tizim filialda eng sekin ildiz otdi. Filial xodimlariga tizimni o‘zlashtirish uchun ikki oyga yaqin vaqt kerak bo‘ldi (tizimni o‘zlashtirish chog‘ida filial xodimlari eng qiyin ahvolga tushib qolishdi – filial rahbari tizimni joriy etishni istamadi va imkoni boricha uni amalga oshirishga to‘sqinlik qildi. ).

Birinchi oyning oxiriga kelib tizim bilan ishlashda xatolar deyarli yo'qoldi. Ikkinchi oyning oxiriga kelib, tizim haqida xodimlarning fikr-mulohazalari faqat ijobiy bo'ldi va tizim bilan tanishish yangi xodimlar uchun ishga qabul qilish dasturiga kiritildi.

Shunday qilib, o'zgarishlardan ko'zlangan maqsadga erishildi, hujjatlar bilan ishlash vaqti qisqardi va qarorlar qabul qilish tezlashdi.

1-misolda texnologik o'zgarishlarni muvaffaqiyatli amalga oshirish

Maqsad: biznes jarayonlarini optimallashtirish.

Qaror qabul qilish: bo'lim boshliqlariga so'rov bilan top-menejerlar.

Ma'lumot: ichki veb-saytga ma'lumotlarni joylashtirish, g'oyalar va dasturlarni taqdim etish, tizim haqida materiallarni tarqatish, foydalanish bo'yicha ichki ko'rsatmalar.

Trening: IT bo'limi tomonidan ichki trening, tizim yetkazib beruvchisi tomonidan tashqi trening.

Yordam: IT bo'limi, kadrlar bo'limi, bo'lim boshliqlari bilan maslahatlar.

Test drayveri: tizimdan qog'oz hujjat aylanishining zaxira nusxasi sifatida foydalanish uchun 1 oy.

Fikr-mulohazalar: kadrlar bo'limi, IT bo'limi va bo'lim boshliqlari orqali taqdim etiladi. Fikr-mulohaza natijalari hisobga olindi.

Rag'batlantirish: yo'q.

Misol № 2

2-sonli korxona (qandolat fabrikasi) xodimlari soni 400 nafardan ortiq. Kompaniyalar guruhiga 4 ta kompaniya kiradi: FMCG savdo va ishlab chiqarish, savdo va ishlab chiqarish (Private Label), B2B kompaniyasi, injiniring kompaniyasi. Uzoq vaqt davomida kompaniyada umumiy boshqaruv hisobi mavjud emas edi, barcha buxgalteriya hisobi alohida va turli tizimlarda (Excel, 1C) yuritilgan va faqat vaqti-vaqti bilan tuzilgan. Kompaniya rahbariyati guruhning barcha kompaniyalari to'g'risida jamlangan ma'lumotlarni olishlari kerak edi. Rahbariyat ERP tizimini joriy etishga qaror qildi. Kompaniya allaqachon 1C 7.7 da ishlamoqda va shuning uchun 1C 8.0 tizimi tanlangan. Tizimni o'rnatish to'g'risida qaror bosh direktor tomonidan qabul qilindi. Qarorda moliyaviy direktor va strategik rejalashtirish direktori ham ishtirok etdi. Kompaniyalar guruhining boshqa barcha direktorlari qaror qabul qilishda ishtirok etmadilar va qabul qilingan qaror haqida xabardor qilinmadilar. Tizimni amalga oshirish va amalga oshirish loyihasini boshqarish uchun bo'lim direktori - KiKBP direktorini ishga olish to'g'risida qaror qabul qilindi. Yangi ishga qabul qilingan dastur direktori tizim yetkazib beruvchisi bilan muzokaralar olib bordi.

Xizmat ko'rsatuvchi provayderni tanlagandan so'ng, provayder kompaniyaning mutaxassislari kompaniyaga qo'shilish uchun taklif qilindi. Moliyaviy direktor provayder mutaxassislari uchun alohida kompyuter va stol ajratishni buyurdi. Aynan moliyaviy direktor tizimning asosiy mijozi bo'lgan va texnik xususiyatlarni shakllantirishni boshlagan.

Kompaniyalar guruhi direktorlari tizimning joriy etilishi haqida provayder mutaxassislari faoliyati davomida bilib oldilar. O'rnatish haqida xodimlarga maxsus bildirishnoma yo'q edi; ba'zi xodimlar bu haqda o'z menejerlaridan, ba'zilari hamkasblaridan, ba'zilari esa tasodifan KiKBP direktori bilan suhbatda bilib olishdi.

Amalga oshirish uchun mas'ul bo'lim direktori tizimni o'rnatish sanasini aniqladi. Mijozning ehtiyojlarini qondirish uchun tizimni yakunlash kamida olti oy davom etishi kerakligi sababli, C&D bo'limi direktori xodimlarni standart konfiguratsiyada o'qitishga qaror qildi. Buxgalteriya hisobi, kadrlar bo'limi (kadrlar inspektori), chakana savdo bo'limi, B2B savdo bo'limi, logistika bo'limi xodimlarini tayyorlashga qaror qilindi. Qolgan xodimlar tizimni o'zlari, o'qitilgan hamkasblar yordamida o'zlashtirishlari kerak edi. Ma'lum bir kunda provayder xodimlari kompaniyaga bo'lim xodimlarini ishga o'rgatish uchun kelishdi. Trening bir necha qismlardan iborat bo‘ldi: ma’ruza (yangi tizim va eski tizim o‘rtasidagi farqlar), amaliy qism (tizim bilan ishlash ko‘rgazmasi), savollarga javoblar. Trening ish joyida o'tganligi sababli, xodimlar ko'pincha qo'ng'iroqlar va elektron pochta xabarlari bilan chalg'idilar.

Tizim o'rnatilgan kuni axborot texnologiyalari bo'limi barcha xodimlarni 1C 8.0 ga uladi, menejerlar o'z bo'limlariga endi barcha hisobotlar sakkizinchi raqam orqali qabul qilinishini e'lon qilishdi. Kompaniyada doimiy hisobot tizimi yo'q edi, shuning uchun menejerlar odatda xodimlardan kerak bo'lganda ma'lumot so'rashdi.

Tizimning o'rnatilishi va menejerlarning e'lon qilinishiga qaramay, bo'limlar odatdagi tizimlarda yozuvlarni yuritishda davom etdilar. Buxgalteriya bo'limi ishlarning katta miqdorini hisobga olib, 1C 7.7 da yozuvlarni yuritishni davom ettirdi. Logistika bo'limi o'z yozuvlarini sakkiztada saqladi, lekin faqat tizim o'rnatilgan kundan boshlab (oldingi barcha ma'lumotlar ettita edi). Chakana savdo bo'limi savdo ma'lumotlari to'liq bo'lmasligini aytib, sakkiztaga ma'lumotlarni kiritmadi va Excelda savdoni qayd etishda davom etdi. Kadrlar bo'limi ikki tizimda ishlagan.

Trening aniq natijalar bermadi, o'rnatilgan konfiguratsiyalar trening davomida ko'rsatilganidan farq qildi. CIKBP departamenti direktoriga xodimlardan ko'plab savollar kelib tushdi. Savollarga javob berishdan bir hafta o'tgach, barcha xodimlarga xat yuborildi, unda ular tizimga oid barcha savollar faqat elektron pochta orqali yozma ravishda berilishi kerakligini ko'rsatdi. Xodimlarning savollari kam bo'lmadi, lekin ular kamroq so'raldi.

Tizimdan darhol ta'sir olmagan moliya direktori barcha ma'lumotlarni ettitadan sakkiztaga o'tkazishni buyurdi. Ma'lumotlar uzatildi, ammo tuzatishlar talab qilindi. Bandlik, joriy ishning muhimligi, tizim bilan tanish emasligi va boshqa sabablarni keltirib, xodimlar ma'lumotlarni yo tuzatmagan yoki juda sekin bajargan.

Tizim o'rnatilganidan beri uch oy o'tdi. Moliyaviy direktor sakkiztasini sozlash uchun to'liq vaqtli dasturchi va operatorni yollashga qaror qildi. Xodimlar tizimga bo'lgan munosabatini o'zgartirmadilar, barcha ma'lumotlar tanish manbalardan olingan;

Ayni paytda ERP tizimini joriy etish loyihasi nihoyasiga yetmoqda. Buxgalteriya hisobi ettita ishlaydi, sakkizga o'tish hozircha qoldirildi. Tizimning eski versiyasida ishlashning asosiy sababi - ma'lumotnomalarni va doimiy hisobotlarni yangilash uchun vaqt yo'qligi. Kadrlar bo'limi ikkita dasturda ishlaydi. Chakana savdo bo'limi Excelda hisobotlarni yuritadi, sakkizinchi raqamga faqat logistika bo'limiga tegishli ma'lumotlarni kiritadi. Logistika bo'limi va B2B savdo bo'limi sakkizta ishlaydi. Boshqa bo'limlarning aksariyat xodimlari sakkizta ishlamaydi va hisobot odatiy shaklda amalga oshiriladi. Departament direktorlari sakkiztadan faqat kerak bo'lganda foydalanadilar. Bo'limlardan hisobotlarni so'rash tizimi o'zgarmadi. Faqat bosh direktor, moliya direktori va strategik rivojlanish direktori doimiy ravishda sakkiztadan foydalanadilar.

Shunday qilib, loyihaning maqsadiga hech qachon erishilmadi: biz "bo'lak-bo'lak" amalga oshirilayotganini ko'rmoqdamiz, loyiha kompaniyaga haqiqiy foyda keltirmaydi va tizimni o'rnatish uchun pul behuda ketdi.

2-misolda texnologik o'zgarishlarning muvaffaqiyatsiz amalga oshirilishi

Maqsad: boshqaruv hisobi uchun umumiy ma'lumotlar tizimini yaratish.

Qaror qabul qilish: bosh direktor va moliya direktori.

Axborot berish: tizimni tanlagandan va amalga oshirishni boshlagandan keyin.

Trening: tizim yetkazib beruvchisi tomonidan tashqi trening.

Qo'llab-quvvatlash: yo'q.

Sinov haydovchisi: yo'q.

Fikr-mulohaza: yo'q.

Rag'batlantirish: yo'q.

Jadvaldagi ikkita amaliy vaziyatdagi o'zgarishlarning qiyosiy tahlilini ko'rib chiqamiz. 2.

jadval 2

O'zgarishlarning qiyosiy tahlili

Tashkiliy o‘zgarishlar muammosini nazariy o‘rganish va amaliy vaziyatlarni tahlil qilish natijalariga ko‘ra, o‘zgarish jarayonini ma’lum bir sikl sifatida, jumladan, bir necha asosiy bosqichlarni ko‘rsatish mumkindek ko‘rinadi (1-rasm). Bizning fikrimizcha, kompaniya qandaydir o'zgarishlar bilan yakunlansa, u yoki bu darajada keng miqyosda boshqalarga ehtiyoj paydo bo'ladi.

Shunday qilib, bir kompaniyadagi o'zgarishlarning muvaffaqiyatsizligi va boshqasida muvaffaqiyatning sabablari bir xil tekislikda yotadi. 2-sonli korxonada ERP tizimini joriy etmaslik sabablari, bizning fikrimizcha, quyidagilar:

1. Xodimlarni o'zgarishlarning o'zi va ularni amalga oshirishning afzalliklari haqida xabardor qilmaslik.

2. Aksariyat menejerlarning o'zgarishlarga qiziqishi. Bunday holda, kerakli xatti-harakatlarning namoyishi yo'q edi.

3. Yangi tizim bo'yicha o'qitishning yomon tashkil etilganligi.

4. Fikr-mulohazalarning to'liq etishmasligi.

5. O'zgarishlarni amalga oshirishda xodimlarni qo'llab-quvvatlamaslik.

Xulosa

O'zgarishlarni joriy etishdagi asosiy qiyinchilik bu odamlarning ularga moslashishi - odamlar o'zgarishlarni yoqtirmaydi: bu ularni qo'rqitadi, o'zgartirishga majbur qiladi, ularga qarshi turadi. Xodimlar va menejerlar bu qiyinchilikni qanday engishlari va o'zgarishlarga tezda javob berishni o'rganishlari mumkin?

Bizning fikrimizcha, o'zgarishlarni amalga oshiruvchi yoki ishtirok etuvchi menejer usullar va yondashuvlar kombinatsiyasidan foydalanishi, yuqori darajadagi hissiy intellektga ega bo'lishi va qiyinchiliklarga duch kelishga tayyor bo'lishi kerak. U nafaqat o'zgarishlarni tashkiliy o'zgartirish dasturini tanlashi, balki shu erda va hozir to'g'ri dasturni tanlay olishi, o'zgarish g'oyasi bilan hamkasblari va bo'ysunuvchilarni "yondirishi" va tanlangan yo'nalishni yo'qotmasligi kerak.

Har qanday o'zgarishning maqsadi strategiyani yaxshiroq amalga oshirishdir. Qanday o'zgarishlar sabab bo'lishidan qat'i nazar: tashkilotdagi inqiroz, takomillashtirish istagi, yangi texnologiyalar yoki iste'molchilarning talablari, o'zgarishlarni rejalashtirish kerak. O'zgarishlarni rejalashtirayotganda, siz hamma narsani hisobga olmaysiz va shuning uchun muammolarga tayyor bo'lishingiz kerak. Kayzen strategiyasida bo'lgani kabi, o'zgarishlarni rejalashtirish ham o'zgarish yo'nalishini belgilaydi va kelajakning rasmini chizadi, ammo o'zgartirish rejasining o'zi juda qattiq bo'lmasligi kerak. O'zgarishlarni rejalashtirayotganda, tashkilot madaniyati va xodimlarning o'zgarishlarga tayyorligini hisobga olgan holda, o'zgarishlar vaqtiga real qarash kerak. O'zgarish uchun juda qisqa muddat g'alabaga emas, balki muvaffaqiyatsizlikka olib keladi. O'zgarishlar vaqtini rejalashtirishda tashkilotlarning heterojenligini yodda tutish kerak. Ba'zi bo'limlar o'zgarishlarga ko'proq moyil, boshqalari esa konservativ. Shunga ko'ra, bu bo'linishlarda turli yo'llar bilan o'zgarishlar sodir bo'ladi, aytishimiz mumkinki, ular bir maqsad sari turli yo'llar bilan boradilar. Shuningdek, siz xodimlarning individual xususiyatlariga e'tibor berishingiz kerak. Har bir xodimning o'z o'zgarish davri bor va ularning har biri tsikldan o'tish uchun individual vaqtni talab qiladi.

Rejalashtirishning yana bir muhim nuqtasi - transformatsiya dasturini tanlash. O'zgarishlar kimga ko'proq ta'sir qilishini, butun kompaniyaning ularda qanday ishtirok etishini (o'zgarishlar qanchalik chuqurlashishini) va o'zgarishlarni kim boshlashini aniq hal qilish muhimdir. To'g'ri tanlangan transformatsiya dasturi sizga o'zgarishlar jarayonini nazorat qilish, uni amalga oshirishning mumkin bo'lgan xarajatlarini hisoblash va ushbu jarayonda muhim ijobiy bosqichlarni belgilash imkonini beradi.

O'zgarishlarni amalga oshirishda yaxshi rejalashtirish muvaffaqiyatning kafolati emas. Yaxshi rejalashtirilgan transformatsiyalar muvaffaqiyatsizlikka uchraganiga ko'plab misollar mavjud. Aksariyat muvaffaqiyatsizliklarning sababi o'zgarishlarning boshqa muhim qismlariga, ya'ni ma'lumot, o'qitish va qo'llab-quvvatlashga e'tibor bermaslikdir. O'zgarishlar to'g'risida xabardor qilish bir nechta muhim fikrlarni o'z ichiga olgan yaxshi ishlaydigan tizimdir:

• o'zgarishlar haqida doimiy ma'lumot oqimini yaratish. Axborot oqimining majburiy mezonlari xabarning ochiqligi (muammolar yoki qiyinchiliklarni yashirmaslik) va ishonchlilikdir. Axborotning etishmasligi nazoratsiz mish-mishlar va taxminlarning paydo bo'lishiga olib keladi, bu esa oldindan aytib bo'lmaydigan oqibatlarga olib kelishi mumkin;
• kuchli va ochiq fikr-mulohazalarni o'rnatish. Teskari aloqasiz menejer kompaniyada qancha o'zgarishlar tarafdorlari borligini va qanchasi o'zgarishlarga qarshi ekanligini hech qachon tushuna olmaydi. Yaxshi tashkil etilgan fikr-mulohazalar xodimlarning individual muammolarini tushunish va ularni hal qilish uchun o'z vaqtida choralar ko'rish imkonini beradi;
• o'zgarishlarning ijobiy imidjini yaratish. Agar kompaniya xodimlari o'zgarish g'oyasi bilan hayajonlangan bo'lsa ham, muammolar yuzaga kelganda barcha ishtiyoq yo'qolishi mumkin. Transformatsiyalar davrida (ular qanchalik kichik bo'lishidan qat'iy nazar), xodimlar uchun ish hajmi oshadi, muammolar hal etilmaydigan ko'rinadi va kechagi ko'rsatmalar qo'llanilmaydi. Xodimlar kelajakning rasmini ko'rishlari kerak. Bundan tashqari, o'zgarishlar davrida xodimlar apatiya davrlarini boshdan kechirishadi, bu ularning harakatlarining natijalari har doim ham ko'rinmasligi bilan bog'liq. Shuning uchun xodimlarga o'zgarishlar bo'yicha erishilgan har qanday yutuqlar, hatto kichik bo'lsa ham, xabardor bo'lish juda muhimdir.

O'zgarishlarning ikkinchi muhim nuqtasi - bu mashg'ulot. Agar xodimlar o'zgarishlarga tayyor bo'lsa va yangi sharoitlarda muvaffaqiyatli ishlash uchun zarur bo'lgan tayyorgarlikdan o'tsa, o'zgarish qo'rquvi kamayadi. Bu, ayniqsa, korporativ madaniyatni o'zgartirish haqida gap ketganda to'g'ri keladi. Tanlangan o'zgartirish dasturiga qarab, turli xil treninglardan foydalanish mumkin - axborot treningidan shaxsiy o'sish bo'yicha treninggacha. O'zgartirish orqali o'rganishning muhim qismi bu mentorlik va murabbiylikdir. O'rganishda ishonch muhitini yaratish va yangi bilimlarni olish istagini yaratish muhimdir. Menejerlar uchun rivojlanish va o'rganish istagi xodimning tashkilotdagi muvaffaqiyati uchun zaruriy omil bo'ladigan madaniyatni yaratishi muhimdir.

Har qanday o'zgarishlar qo'llab-quvvatlashga muhtoj. O'zgarishlar jarayonida qo'llab-quvvatlash keng tushunchadir - u o'zgarishlar uchun byudjetni, ma'muriy yordamni va menejerlarning shaxsiy namunasini o'z ichiga oladi. Rejalashtirishda o'zgarishlar xarajatlari hisobga olinishi kerak. Byudjet cheklovlari tufayli o'zgarish to'xtatilsa, to'xtatilsa yoki kechiktirilsa, xodimlar bunga katta bema'nilik bilan qarashadi. O'zgarishlar davom etar ekan, menejerlar yuqori darajadagi qarshiliklarga duch kelishadi. O'zgarishlarning eng salbiy jihatlaridan biri bu xodimlarning beadabligidir. Rahbariyat o'zgarishlardan ishtiyoq bilan qiziqsa va ularni to'liq qo'llab-quvvatlasagina, o'zgarishlarga befarqlik va ishonchsizlik darajasini pasaytirish mumkin bo'ladi. O'zgarishlar jarayonida boshqaruv birinchi bo'lib o'z xatti-harakatlarini o'zgartirishi kerak. Xodimlar menejerlarning harakatlarini diqqat bilan kuzatib boradilar va ularning xatti-harakatlarida o'zlari uchun ko'rsatmalar izlaydilar.

O'zgarishlarning kaliti - bu xodimlarning xatti-harakatlari. Shaxsiy o'zgarishlarga bir nechta yondashuvlar mavjud. Aniq maqsadlarni belgilash va kerakli natijalarni belgilash, xodimning hissiy holatiga e'tibor berish va yashirin, aytilmagan masalalarga ko'proq e'tibor berish, xodimning ehtiyojlarini tushunish va rivojlanish istiqbollarini ko'rsatish, ish haqi siyosatini mehnatga haq to'lash siyosati bilan bog'lash kerak. o'zgarishlar. Biz yana bir bor fikr-mulohaza va o'rganishning alohida ahamiyatini ta'kidlaymiz.

O'zgarishlarning yakuniy jihati o'zgarishlar dasturining natijalarini kuzatishdir. Tashkilotdagi o'zgarishlarning ta'sirini baholash va uni barcha xodimlar e'tiboriga etkazish muhimdir. Bu sizga o'zgarishlar tashkilotning biznes faoliyatiga, xodimlarning xatti-harakatlariga qanchalik ta'sir qilganini va o'zgarishlar kompaniyani strategik maqsadlarga erishishga qanchalik yaqinlashtirganini tushunish imkonini beradi. O'zgarishlar ta'sirini baholashda siz nafaqat moliyaviy ko'rsatkichlarni, balki mijozlar, biznes jarayonlari, o'rganish va o'sish bilan bog'liq ko'rsatkichlarni baholashga imkon beruvchi Norton-Kaplan tizimidan foydalanishingiz kerak.

Bizning fikrimizcha, ko'plab mutaxassislar buni oddiy deb ta'kidlashlariga qaramay, o'zgarish ko'proq tsiklik jarayondir. O'zgarishlar har doim ham kompaniya miqyosida va keng ko'lamli bo'lishi shart emas. Moslashuvchan tashkilot kichik, shu jumladan mahalliy o'zgarishlarga ham qaratilgan. Asosiysi, o'zgarishlarga tayyor madaniyatni yaratish. Bunday madaniyatga ega kompaniyalar kelajak kompaniyalari hisoblanadi.

Adabiyot

1. Vesnin, V.R. Amaliy xodimlarni boshqarish: xodimlar bilan ishlash bo'yicha qo'llanma / V.R. Vesnin. - M.: Yurist, 2003 yil.

2. O'Donovan, G. Korporativ madaniyat bo'yicha qo'llanma Madaniyatni o'zgartirish dasturini qanday muvaffaqiyatli rejalashtirish, amalga oshirish va baholash / G. O'Donovan // Moskva biznes maktabi loyihasining qisqacha mazmuni.

3. Jeani, Daniel Duck. O'zgarish monsteri. Tashkiliy o'zgarishlarning muvaffaqiyati va muvaffaqiyatsizligi sabablari / Jeani Danielle Duck. - M.: Alpina nashriyoti, 2003 yil.

4. Kameron, K., Quinn, R. Tashkilot madaniyatining diagnostikasi va o'zgarishi / K. Cameron, R. Quinn / trans. ingliz tilidan ; tomonidan tahrirlangan I. V. Andreeva. - Sankt-Peterburg. : Piter, 2001. ("Menejment nazariyasi va amaliyoti" seriyasi).

5. Kolenso, M. Kaizen muvaffaqiyatli tashkiliy o'zgarishlar strategiyasi: trans. ingliz tilidan / M. Kolenso. – M.: INFRA-M, 2002. (“Yetakchilar uchun menejment” seriyasi).

6. Korporativ madaniyat va o'zgarishlarni boshqarish. - M.: Alpina biznes kitoblari, 2007.

7. Nyustrom, J., Devis, K. Tashkiliy xatti-harakatlar / J. Nyustrom, K. Davis / trans. ingliz tilidan - Sankt-Peterburg. : Piter, 2000.

8. Jadval va diagrammalarda tashkiliy xatti-harakatlar / ilmiy tahrir. Dan. GR. Latfullina, iqtisod fanlari doktori U. Momaqaldiroq. - M.: Iris-press, 2000.

9. Kaplan, Robert S., Norton, Devid P. Balanslangan ko'rsatkichlar tizimi. Strategiyadan harakatga / Robert S. Kaplan, Devid P. Norton. - M.: "Olymp-Business" ZAO, 2003 yil.

10. Xodimlarni boshqarish: universitetlar uchun darslik / ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. – 2-nashr. - M.: BIRLIK, 2002 yil.

11. Kameron, E., Green, M. O'zgarishlarni boshqarish / E. Cameron, M. Green. - M.: Yaxshi kitob, 2006 yil.

Lyuvalina E.M., manba noma'lum

Nima uchun tashkiliy o'zgarishlar kerak?

Tashkilot nima

Tashkilotning o'ziga xos xususiyatlari

Tashkiliy rivojlanish nima?

Tashkilot rivojlanishining asosiy bosqichlari va inqirozlari

Transformatsiyalarning ichki va tashqi sabablari

Tashkilot nuqtai nazaridan o'zgarish

Tashkilotlarda o'zgarishlarni amalga oshirishning asosiy usullari

Bugungi kunda tashkilot omon qolish uchun o'zgarishi kerak. Yangi kashfiyotlar va ixtirolar tezda standart ishlash usullarini almashtirmoqda. O'z vaqtlari va resurslarining ko'p qismini status-kvoni saqlashga sarflaydigan tashkilotlar bugungi o'zgaruvchan muhitda muvaffaqiyat qozonishi dargumon.

Muvaffaqiyatli tashkilot doimo o'zgaruvchan bo'ladi. Tashkilot - bu doimiy ravishda o'sish yoki pasayish yo'nalishida harakatlanadigan tirik organizm. Barcha tashkilotlar rivojlanishga qaratilgan, ya'ni ularning maqsadi faqat ijobiy yo'nalishda, o'sish yo'nalishida harakat qilishdir.

Tashkilotning rivojlanishi bilan o'zgarishlarning evolyutsiyasi ham shunday bo'ladi. O'zgarishlarning asosiy sababi tashkilotdan tashqaridagi kuchlarning harakatidir. Avvaliga ular deyarli sezilmaydi va kompaniya tomonidan tashqi muhit sifatida qabul qilinadi; Asta-sekin texnologiyalar, usullar va ish usullaridagi o'zgarishlar raqobatchilar va sheriklar tashkilotlariga kirib boradi. Sifat, vaqt va ishning yangi standartlari paydo bo'lmoqda. O'zgarishlarni hisobga olmaslik va o'zgarish va keyingi rivojlanishni ko'rib chiqishni kechiktirish orqali tashkilot uning samaradorligini xavf ostiga qo'yadi. Yaqinda tashqi o'zgarishlar ichki bo'lib bormoqda. Bunday vaziyatda o'zgarish zarurati muqarrar bo'ladi.

Menejerlar tashkilotlarga o'zgaruvchan tashqi muhitga moslashish, rivojlanish va o'z maqsadlari sari olg'a siljish imkonini beradigan innovatsiyalarni rag'batlantirish yo'llarini izlamoqda.

Tashkilot nima?

Bunday tashkilotni ko'rish qiyin. Odatda, tashqi tomondan biz tashkilotning faqat tashqi belgilarini ko'ramiz: baland binolar, ofislardagi kompyuterlar, o'z joylarida xodimlar. Boshqa tomondan, biz turli tashkilotlarning ichki faoliyati haqida ko'p narsalarni bilamiz, chunki biz har kuni ishga boramiz. Aytishimiz mumkinki, tashkilotlar zamonaviy jamiyatning ajralmas qismiga aylandi va shuning uchun ularning ko'pgina xususiyatlari biz uchun odatiy holdir.

Tashkilotning asosiy xususiyatlari qanday?

Cherkov, kasalxona va IBM kabi turli xil tashkilotlar hali ham umumiy narsaga ega. Tashkilotni quyidagicha ta'riflash mumkin: Tashkilot - bu muayyan maqsadlarni amalga oshirishga qaratilgan, muayyan faoliyat uchun mo'ljallangan maxsus tuzilgan va muvofiqlashtirilgan tizim sifatida qurilgan va atrof-muhit bilan bog'liq bo'lgan ijtimoiy ob'ekt.

Tizim tuzilmasining mavjudligi, belgilangan maqsadlar va atrof-muhit bilan aloqasi har qanday tashkilot uchun umumiy xususiyatdir.

Tashkilot muvaffaqiyati uchun qaysi elementlar eng muhim hisoblanadi?

Tashkilotning asosiy elementlari binolar yoki jihozlar emas. Tashkilotlar odamlar va ularning bir-biri bilan munosabatlari tomonidan yaratilgan. Tashkilot odamlar maqsadga erishish uchun zarur bo'lgan ba'zi harakatlarni amalga oshirish uchun o'zaro aloqada bo'lganda mavjud bo'ladi. Menejmentdagi zamonaviy tendentsiyalar inson resurslarining muhimligini ta'kidlaydi va aksariyat yangi yondashuvlar xodimlarga umumiy maqsadga erishish uchun birgalikda harakat qilganda, ularni o'rganishga va hissa qo'shishga rag'batlantirish uchun ko'proq imkoniyatlar berishga asoslanadi.

Qaysi tendentsiyalar zamonaviy tashkilotlarga ko'proq xosdir va ular nimaga intilmoqda?

Bugungi kunda ko'pgina tashkilotlar o'z faoliyatini yanada gorizontal muvofiqlashtirishga intilishadi, ko'pincha turli xil kasbiy mas'uliyatga ega bo'lgan bir nechta xodimlar umumiy loyihada jamoa bo'lib ishlaydilar. Tashkilotlar atrof-muhitdagi o'zgarishlarga tezda javob berish zarurati bilan duch kelganda, bo'limlar o'rtasidagi chegaralar, shuningdek, tashkilotlarning o'zlari o'rtasidagi chegaralar tobora moslashuvchan va loyqa bo'lib qoladi. Hech bir zamonaviy tashkilot iste'molchilar, etkazib beruvchilar, raqobatchilar va tashqi muhitning boshqa elementlari bilan o'zaro aloqasiz mavjud bo'lolmaydi. Bugungi kunda ba'zi kompaniyalar hatto o'zlarining raqobatchilari bilan hamkorlik qiladilar, o'zaro manfaatlar uchun axborot va texnologiyalarni almashadilar.

Tashkilotlar atrof-muhit bilan qanday munosabatda bo'lishadi?

Tashkilotlar tez o'zgaruvchan tashqi muhitga moslashadi va o'zlari atrof-muhitga ta'sir qiladi. Ba'zi yirik kompaniyalarda atrof-muhitni kuzatish va unga moslashish va ta'sir qilish yo'llarini topishga bag'ishlangan maxsus bo'limlar mavjud.

Bugungi kunda atrof-muhitdagi eng muhim o'zgarishlardan biri globallashuvdir. Coca-Cola, Heineken Brewery va Xerox kabi tashkilotlar atrof-muhitga ta'sir ko'rsatish va yangi global dunyo talablariga javob berish uchun butun dunyo bo'ylab kompaniyalar bilan strategik hamkorlik va hamkorlikka kirishmoqda. Bu orqali tashkilotlar o'z egalari, mijozlari va xodimlari uchun qiymat yaratadilar.

Menejerlar kompaniya faoliyatining qaysi qismi qiymat yaratishini va qaysi biri yo'qligini tushunishlari kerak, agar u ishlab chiqargan narsaning umumiy narxi sarflangan resurslar qiymatidan yuqori bo'lsa, kompaniya foydali bo'lishi mumkin; Misol uchun, McDonald's mijozlar uchun eng yuqori qiymatni yaratish uchun o'z kompaniyasining imkoniyatlari va kuchli tomonlaridan qanday foydalanishi mumkinligini aniqlash uchun keng qamrovli tadqiqot o'tkazdi. Ushbu tadqiqot natijasi qo'shimcha qiymatli taomlarning paydo bo'lishi va restoranlarni ilgari bo'lmagan joylarda, masalan, yirik do'konlar ichida ochish qarori bo'ldi.

Nihoyat, tashkilotlar bugungi kunning tobora ortib borayotgan ixtisoslashgan ishchi kuchi talablariga javob bera olishi va axloq va ijtimoiy mas'uliyatga e'tiborni kuchaytirishi va xodimlarni tashkiliy maqsadlarga erishish uchun birgalikda ishlashga undashning samarali usullarini topishi kerak.

Tashkilotlar faoliyati bizning hayotimizni shakllantiradi va yuqori professional menejerlar tashkilotlar va ularning faoliyatini shakllantirishga qodir. Tashkilot nazariyasini bilish va tushunish menejerlarga samaraliroq ishlaydigan tashkilotlarni yaratishga imkon beradi.

Tashkilotlarning jamiyat uchun ahamiyati nimada?

Bunga ishonish qiyin, lekin bugungi kunda biz bilgan tashkilotlar insoniyat tarixidagi nisbatan yangi hodisadir. Hatto 19-asrning oxirida ham dunyoda nisbatan kam sonli tashkilotlar mavjud edi, lekin ular asta-sekin odamlar hayotida markaziy o'rinni egallab, hozirda butun jamiyatimizga katta ta'sir ko'rsatmoqda.

Tashkilotlarning ahamiyati:

1. Istalgan maqsad va natijalarga erishish uchun resurslarni birlashtirish

2. Tovar va xizmatlarni samarali ishlab chiqarish

3. Innovatsiyalarni soddalashtirish

4. Eng yangi axborot va ishlab chiqarish texnologiyalaridan foydalanish

5. Atrof-muhitdagi o'zgarishlarga moslashish va atrof-muhitga ta'sir qilish

6. Egalar, iste'molchilar va xodimlar uchun qiymat yaratish

7. Xodimlarning ixtisoslashuvi, axloqi, motivatsiyasi va faoliyatini muvofiqlashtirishning zamonaviy talablariga muvofiqligi

Tashkilotlar o'z maqsadlariga qanday erishadilar?

Ko'pgina tashkilotlar duch keladigan asosiy muammolardan biri bu aniq vazifalarni bajarish uchun zarur bo'lgan resurslarni topish va jalb qilishdir. Misol tariqasida Irit Xarel asos solgan MaMaMedia, Inc (www.mamamedia.com) korporatsiyasining faoliyatini keltirish mumkin. Afsonaviy MIT Media laboratoriyasining o'quv resurslari asosida qurilgan ko'ngilochar va ta'lim bolalar veb-saytini yaratish uchun Harel o'n bir million dollar to'plashi, Scholastic, Inc., Netscape Communications Communications), America Online, va General Mills, malakali ishchilarni, interaktiv o'yinlar orqali o'rganish nazariyasi bo'yicha mutaxassislarni yollang, konstruktiv ijodkorlikni rag'batlantiradigan muhit yarating va saytingiz uchun reklama beruvchilar va homiylarni toping.

Tijoriy maqsadlarga erishish uchun tashkilotlar iste'molchilarga kerakli tovarlar va xizmatlarni arzon narxlarda taklif qilishlari kerak. Raqobat kuchayib borayotgan sharoitda kompaniyalar mahsulotlarni yanada samarali ishlab chiqarish va ularni iste’molchilarga yetkazib berishning innovatsion usullarini izlashga majbur. Ushbu usullardan biri Internet orqali savdo qilish va eng yangi axborot va kompyuterlashtirilgan ishlab chiqarish texnologiyalaridan foydalanishdir.

Ishning yangi shakllarini izlash va zamonaviy boshqaruv usullarini joriy etish ham tashkilot maqsadlariga erishish va uning faoliyati samaradorligini oshirishga yordam berishi mumkin. Ko'pgina tashkilotlar standart mahsulotlarga va o'rnatilgan ishlarni bajarish usullariga tayanishdan ko'ra, innovatsiyalarga ehtiyoj tug'diradi.

Tashkilotning o'ziga xos xususiyatlari.

Tashkilotni tizim sifatida ko'rib chiqish bizga tashkilotlar faoliyatining asosiy shakllarini yaxshiroq tushunishga imkon beradi. Tashkilotning xususiyatlarini o'rganish uning tadqiqotidagi muhim qadamdir. Xarakteristikalar tashkilot qanday tuzilganligining o'ziga xos xususiyatlarini bildiradi. Xususiyatlarni shaxs yoki jismoniy xususiyatlar odamlarni tavsiflaganidek, tashkilotni tavsiflaydi deyish mumkin.

Tizim nazariyasi nuqtai nazaridan tashkilot nima?

Yigirmanchi asrning 60-yillarida menejmentda tashkilotlarni ko'rib chiqishda tizimli yondashuv keng qo'llanila boshlandi. Tizimlar nazariyasi bizga tashkilotlarning ichki va tashqi xatti-harakatlarini tavsiflash qobiliyatini beradi. Birinchi holda, biz tashkilot ichidagi odamlar o'zlarining shaxsiy va guruh vazifalarini qanday va nima uchun bajarishlarini ko'rishimiz mumkin. Ikkinchi holda, biz ko'rib chiqilayotgan tashkilot faoliyatini boshqa tashkilotlar bilan bog'lashimiz mumkin.

Tizimlar nazariyasi kontekstida tashkilot bir-biri bilan o'zaro bog'liq holda o'zaro ta'sir qiluvchi bir necha elementlarning yig'indisidir. Soddalashtirilgan shaklda tashkilot kattaroq tizimdan (tashqi muhit) resurslarni (kirish) oladi, ushbu resurslarni (jarayonlarni) qayta ishlaydi va ularni o'zgartirilgan shaklda (chiqarilgan tovarlar va xizmatlar) tashqi muhitga qaytaradi. 1.1-rasmda. tizim sifatida tashkilotning asosiy elementlari ko'rsatilgan.

Guruch. 1.1. Tizim sifatida tashkilot

Shuni ta'kidlash kerakki, tizimlar nazariyasi tashkilotlarga nisbatan qo'llanilganda ikkita muhim fikrni ta'kidlaydi:

1. tashkilotning omon qolishi uning tashqi muhit talablariga moslashish qobiliyatiga bog'liq ("teskari aloqa"ning ahamiyati)

2. Ushbu talablarni qondirish uchun "kirish - jarayon - chiqish" tsikli tashkilot rahbariyatining diqqat markazida bo'lishi kerak.

Tashkilotlarni o'rganish jarayonida qanday xususiyatlar aniqlanadi?

Tashkilotlarning xususiyatlari ikki turga bo'linadi: tarkibiy va kontekst.

Strukturaviy xususiyatlar tashkilotning ichki tuzilishining xususiyatlarini ajratib ko'rsatish, ularni miqdoriy tavsiflash va ushbu tavsiflar asosida tashkilotlarni bir-biri bilan taqqoslash imkonini beradi.

Kontekstli xarakteristikalar tashkilotni yaxlit holda tavsiflaydi, jumladan, uning hajmi, foydalanadigan texnologiyalari va uskunalari hamda u ko'zlagan maqsadlari. Shuningdek, ular tashkilotga ta'sir ko'rsatadigan va uning tarkibiy xususiyatlarini shakllantiradigan muhitni tavsiflaydi. Kontekstli xususiyatlarni tashkiliy tuzilma va ish jarayonlari asosidagi qisman bir-biriga mos keladigan elementlar to'plami sifatida ko'rish mumkin.

Tashkilotni tushunish va baholash uchun uning strukturaviy va kontekstual xususiyatlarini o'rganish kerak. Tashkilotning barcha xususiyatlari bir-biri bilan o'zaro ta'sir qiladi va tashkilot maqsadlarining eng yaxshi bajarilishiga erishish uchun sozlanishi mumkin.

Tashkilotning asosiy tarkibiy xususiyatlari qanday?

Rasmiylashtirish tashkilot tomonidan foydalaniladigan yozma hujjatlar miqdorini bildiradi. Hujjatlar ko'rsatmalar, texnik tavsiflar, buyruqlar va nizomni o'z ichiga oladi. Ushbu yozma hujjatlar tashkilot faoliyatini tavsiflaydi. Rasmiylashtirish ko'pincha tashkilot ishida foydalaniladigan hujjatlar sahifalari sonini hisoblash bilan o'lchanadi. Masalan, yirik davlat universitetlari rasmiyatchilik bo'yicha yuqori ball to'playdi, chunki ularning har birida talabalarni ro'yxatga olish, kurslarni qo'shish va to'xtatish, talabalar uyushmalari, turar joyni saqlash va moliyaviy boshqaruv kabi narsalarni qamrab oluvchi bir necha jildli yozma qoidalar mavjud. Aksincha, kichik oilaviy korxonada umuman yozma hujjatlar bo'lmasligi mumkin va shuning uchun norasmiy hisoblanadi.

Mutaxassislik tashkilotning vazifalari kasbiy yo'nalishlar bo'yicha qay darajada taqsimlanganligini ko'rsatadi. Agar ixtisoslik yuqori bo'lsa, har bir xodim faqat o'zining, juda tor doiradagi vazifalari uchun javobgardir. Agar mutaxassislik past bo'lsa, bir xil ishchi turli xil vazifalarni bajarishi mumkin. Ixtisoslashuv ba'zan mehnat taqsimoti deb ham ataladi.

Hokimiyat ierarxiyasi tashkilotda kim kimga hisobot berishini va har bir menejerning javobgarlik sohasini tavsiflaydi. Ierarxiya tushunchasi boshqaruv oralig'i tushunchasi bilan bog'liq. Nazorat doirasi - bitta rahbarga bo'ysunadigan xodimlar soni. Agar korxonangizning individual menejerining nazorat doirasi tor bo'lsa, sizning ierarxiyangiz yuqori bo'lishi mumkin. Agar har bir menejerning boshqaruv doirasi etarlicha keng bo'lsa, ierarxiya qisqaroq bo'ladi.

Markazlashtirish ierarxiyaning qaysi darajasida qarorlar qabul qilinishini bildiradi. Agar qaror qabul qiluvchilar ierarxiyaning yuqori qismida to'plangan bo'lsa, u holda tashkilot markazlashtirilgan. Agar muhim qarorlar uchun javobgarlik ierarxiyaning quyi bo'g'inlariga topshirilgan bo'lsa, u holda tashkilot markazlashtirilmagan. Markazlashtirilgan yoki markazlashtirilmagan holda qabul qilinishi mumkin bo'lgan tashkiliy qarorlar uskunalarni sotib olish, bo'lim maqsadlarini belgilash, etkazib beruvchilarni tanlash, mahsulotlar narxini belgilash, yangi xodimlarni yollash yoki bozorlarni aniqlashni o'z ichiga oladi. Qoidaga ko'ra, hatto kichik qarorlar qabul qilish uchun yuqori rahbariyatning roziligi talab qilinsa, sizning kompaniyangiz juda markazlashtirilgan.

Professionalizm ishchilarning rasmiy ta'lim va tayyorgarlik darajasidir. Ishga da'vogar tashkilotga qabul qilinishi uchun yuqori darajadagi tayyorgarlikka ega bo'lishi kerak bo'lsa, professionallik yuqori hisoblanadi. Professionallik odatda tashkilot xodimlarining o'qishga sarflagan o'rtacha soni bilan o'lchanadi, bu tibbiy muassasada yigirma yildan oshib ketishi mumkin, qurilish kompaniyasi uchun esa o'n yildan kamroq vaqt etarli bo'lishi mumkin; Xodimlaringizning professionallik darajasi bir xil kasbiy sohada ishlaydigan boshqa tashkilotlarga nisbatan qanchalik yuqori ekanligini bilib, siz o'z kompaniyangizning raqobatbardoshligini baholashingiz mumkin.

Xodimlar nisbati ishchilarning faoliyatning turli sohalari va bo'linmalari bo'yicha taqsimlanishini tavsiflash. Kadrlar koeffitsientiga ma'muriy xodimlarning ulushi, ish yuritish xodimlarining ulushi, professional xodimlarning ulushi, ishlab chiqarish jarayoniga xizmat ko'rsatuvchi ishchilar sonining bevosita mahsulot ishlab chiqarishda band bo'lgan ishchilar soniga nisbati kiradi. Ushbu ulushlar (yoki foizlar) ma'lum toifadagi xodimlar sonini tashkilotdagi xodimlarning umumiy soniga bo'lish yo'li bilan hisoblanadi. Shunday qilib, shunga o'xshash biznes bilan shug'ullanadigan kompaniyalar uchun xos bo'lgan o'rtacha xodimlarning nisbatlarini bilib, siz o'z kompaniyangizning tuzilishi qanchalik maqbul ekanligi haqida xulosa chiqarishingiz mumkin.

Tashkilotni tavsiflash uchun qanday kontekstual xususiyatlar qo'llaniladi?

Hajmi- bu tashkilotning kattaligi, ya'ni ushbu tashkilotda ishlaydigan odamlar soni. Bu miqdor butun tashkilot yoki uning alohida tarkibiy qismlari, masalan, zavod yoki filial uchun o'lchanishi mumkin. Tashkilotlar ijtimoiy tizimlar bo'lganligi sababli, hajmi odatda xodimlar soniga qarab belgilanadi. Umumiy savdo yoki aktivlar kabi boshqa xususiyatlar ham bilvosita tashkilotning qanchalik katta ekanligini aks ettiradi, lekin ular uning hajmini to'g'ridan-to'g'ri tasvirlamaydi.

Tashkilot tomonidan qo'llaniladigan texnologiyalar- bu vositalar, ishlab chiqarish usullari va harakatlar, ular yordamida tashkilot kirish ma'lumotlarini (moddiy, moliyaviy, axborot va inson resurslari) mahsulotga (tayyor mahsulot yoki xizmatlar) aylantiradi. Texnologiya deganda tashkilot iste'molchilarga taqdim etayotgan mahsulot va xizmatlarni ishlab chiqarish usulini bildiradi va masalan, kompyuterlashtirilgan ishlab chiqarish liniyalari, ilg'or axborot tizimlari yoki Internetni o'z ichiga oladi. Avtomobil yig'ish liniyasi, kollej sinfi va 24 soatlik paketlarni yetkazib berish xizmati - barchasi teng qismlarga ega texnologiya.

Atrof-muhit (tashqi) muhit tashkilot bilan bog'liq bo'lgan, lekin undan tashqarida bo'lgan barcha narsalarni o'z ichiga oladi. Atrof muhitning asosiy elementlari tashkilotning faoliyat sohalari, hukumat, mijozlar, yetkazib beruvchilar va moliyaviy muhitdir. Tashkilotga eng kuchli ta'sir ko'rsatadigan muhit elementlari ko'pincha boshqa tashkilotlardir.

Maqsadlar va strategiyalar Tashkilotlar - bu tashkilotning vazifalari va ularni bajarishning tegishli usullari, bu tashkilotni boshqalardan ajratib turadi. Kompaniyaning maqsadlari ko'pincha uzoq muddatli niyatning yozma bayonotida bayon qilinadi. Strategiya - bu atrof-muhit bilan aloqalarni o'rnatish va tashkilot maqsadlariga erishish uchun zarur bo'lgan resurslar va tadbirlarni taqsimlashni tavsiflovchi harakatlar rejasi. Maqsadlar va strategiyalar tashkilotning faoliyat sohasini va uning xodimlari, mijozlari va raqobatchilari bilan munosabatlarini belgilaydi.

Madaniyat Tashkilot - bu barcha xodimlar uchun umumiy bo'lgan asosiy qadriyatlar, e'tiqodlar, munosabatlar va me'yorlar to'plami. Ushbu asosiy qadriyatlar axloqiy xulq-atvor, xodimlarning umidlari, samaradorlik yoki mijozlarga xizmat ko'rsatish bilan bog'liq bo'lishi mumkin va tashkilotni birlashtiradigan elimdir. Tashkilot madaniyati hech qayerda yozilmagan, lekin uni tashkilot ichida aytilgan voqealar, uning shiorlari, rasmiy tadbirlari, xodimlarning kiyinish uslubi va ofis xonalarining tartibida topish mumkin.

Tashkilotning tarkibiy xususiyatlari kontekstual xususiyatlarga bog'liqmi?

Yuqorida tavsiflangan o'n bitta kontekstual va tizimli xususiyatlar mustaqil emas va bir-biriga ta'sir qilishi mumkin. Masalan, tashkilotning katta hajmi, standart o'rnatilgan texnologiyalar va barqaror muhit yuqori darajada rasmiylashtirilgan, ixtisoslashgan va markazlashtirilgan tashkilotni keltirib chiqaradi.

Bu xususiyatlar, odatda, tasodifiy kuzatuvchi tomonidan sezilmaydigan xususiyatlarni o'lchash va tahlil qilish uchun asos bo'lib xizmat qiladi va tashkilotning tabiati haqida juda qimmatli ma'lumotlarni beradi.

Foydali maslahatlar

· Tashkilot nuqtai nazaridan o'zgarishlarni ko'rib chiqayotganda, har doim odamlar o'zgarishlarni qanday qabul qilishini hisobga olish kerak.

· Shuni esda tutish kerakki, nafaqat atrof-muhit odamlarga, balki odamlar ham ularning atrof-muhitiga ta'sir qiladi.

· Odamlarni o'zgartirmasdan tashkilotni o'zgartirish mumkin emas.

• Shuni unutmasligimiz kerakki, har qanday rivojlanish va o'zgarishlar o'rganish orqali sodir bo'ladi, bu esa odamga o'z xatti-harakatlarini o'zgaruvchan tashqi sharoitlarga moslashtirishga yordam beradi. o'rganish individual o'zgarishlarning kalitidir.

Bu erda o'zgarishlarga qarshilik ko'rsatishning asosiy sabablari tahlil qilinadi, qarshilikka javob berishning mumkin bo'lgan variantlari ko'rib chiqiladi va qarshilikni bartaraf etishning turli usullari taklif etiladi. Bundan tashqari, bu yerda siz kompaniyaning tashkiliy madaniyati o‘zgarishlarni amalga oshirishga qanday yordam berishi haqida maslahatlar, shuningdek, o‘zgarishlarga qarshilikni oshiradigan menejerlar yo‘l qo‘yadigan keng tarqalgan xatolar tahlilini topasiz. O'zgarishlarga qarshilikni qanday engish mumkin

O'zgarishlarga qarshilik sabablari

Qarshilikka qanday javob berish kerak

Kuchli maydon tahlili

O'zgarishlarga qarshilikni bartaraf etish usullari

Tashkilotlarda qaror qabul qilish

Qo'llab-quvvatlashni o'zgartiring

O'zgarishlarni rag'batlantirishda tashkiliy madaniyatning roli

Menejerlarning odatiy xatolari

Vaqti-vaqti bilan o'zgarishlarga ehtiyoj shubhasizdir. O'zgarishlarga tez va aniq javob berish kerak. Vaziyat haqida tasavvurga ega bo'lish va uning qanday o'zgarishini oldindan ko'ra bilish har qanday rahbar va menejerning qimmatli sifati hisoblanadi.

Tashkilotdagi o'zgarishlarni amalga oshirishni sekinlashtiradigan omillar mavjud. Eng muhim omillardan biri kompaniya xodimlari tomonidan o'zgarishlarga qarshilik ko'rsatishdir. Odamlarsiz tashkilot yo'q, shuning uchun o'zgarishlarni amalga oshirish uchun siz kompaniya xodimlarining yordamiga murojaat qilishingiz kerak. Bu juda ko'p kuch talab qiladi: qarshilik nima uchun paydo bo'lishini tushunish, unga qanday javob berish, qarshilikni engish usullarini bilish. O'zgarishlar tashkilotning ichki muhitida sodir bo'ladi va shuning uchun tashkilot madaniyatiga ta'sir qiladi. O'zgarishlarni amalga oshirishda uning roli katta. Madaniyat har bir insonga ta'sir qiladigan nozik masala. Bu menejerlardan o'zgarishlar bilan bog'liq har qanday qarorlarni qabul qilishda ehtiyotkor va o'ylangan bo'lishni talab qiladi.

Sabab

Natija

Reaktsiya

Xudbin qiziqish

O'zgarishlar natijasida shaxsiy yo'qotishlarni kutish

"Siyosiy" xatti-harakatlar

Maqsadlarni noto'g'ri tushunish va strategiyani o'zgartirish

O'zgarishlar rejasini tuzayotgan menejerlarga ishonchning past darajasi

Strategiyani amalga oshirish oqibatlarini turlicha baholash

Rejalarni noto'g'ri qabul qilish; boshqa axborot manbalarining mavjudligi

Ochiq kelishmovchilik

O'zgarishlarga nisbatan past tolerantlik

Odamlar zarur ko'nikma yoki qobiliyatga ega emasligidan qo'rqishadi

O'z obro'sini saqlashga qaratilgan xatti-harakatlar

Shaxsiy manfaatlar o'zgarishlarga qarshilikka qanday ta'sir qiladi?

Shaxsiy manfaatlar odamlarning tashkilot darajasidagi o'zgarishlarga qarshi turishining asosiy sababidir. Bu har bir insonga xos bo'lgan xudbinlikning u yoki bu o'lchovi bilan bog'liq: odamlar o'zlarining insoniy tabiatiga ko'ra o'z manfaatlarini tashkilot manfaatlaridan ustun qo'yadilar. Bunday xatti-harakatlar o'zining universalligi va tabiiyligi tufayli juda xavfli emas, lekin uning rivojlanishi siyosati taklif qilingan o'zgarishlarni amalga oshirish mumkin emasligini ta'minlashga qaratilgan norasmiy guruhlarning paydo bo'lishiga olib kelishi mumkin.

Nima uchun o'zgartirish maqsadlari va strategiyalarini noto'g'ri tushunish bor?

Odatda odamlar strategiyani amalga oshirish oqibatlarini baholay olmaganligi sababli tushunmovchilik yuzaga keladi. Ko'pincha buning sababi strategiyani amalga oshirishning maqsadlari va usullari haqida etarli ma'lumotning etishmasligidir. Bu holat menejerlarning harakatlariga ishonch darajasi past bo'lgan tashkilotlar uchun xosdir.

Strategiyani amalga oshirish oqibatlarini turlicha baholashning sababi nimada?

Oqibatlarni turlicha baholash strategik maqsadlar va rejalarni turlicha qabul qilish bilan bog‘liq. Menejerlar va xodimlar strategiyaning tashkilot uchun va tashkilot ichidagi guruhlar uchun ma'nosi haqida turlicha tasavvurga ega bo'lishi mumkin. Shu bilan birga, "strateglar" ko'pincha xodimlar strategiyani amalga oshirishning afzalliklarini ular kabi ko'radilar va har bir kishi tashkilot uchun ham, har bir xodim uchun ham uning foydasiga ishonch hosil qilish uchun tegishli ma'lumotlarga ega, deb asossiz ravishda ishonishadi. , strategiyani amalga oshirishdan.

Nima uchun o'zgarishlarga nisbatan past tolerantlik paydo bo'ladi?

Ba'zi odamlar yangi ko'nikmalar yoki yangi ishni o'rgana olmaslik qo'rquvi tufayli o'zgarishlarga nisbatan past tolerantlikka ega. Bunday qarshilik yangi texnologiyalarni, sotish usullarini, hisobot shakllarini va boshqalarni joriy qilishda eng xosdir.

Qarshilik sabablarining manbai nima?

Qayta qurishga qarshilik ko'rsatishning ko'plab sabablari inson tabiatidan kelib chiqadi. Biroq, ularga hayotiy tajribalar (masalan, oldingi o'zgarishlarning ijobiy yoki salbiy oqibatlari) ta'sir qiladi. Ko'p keraksiz o'zgarishlarni boshdan kechirgan (masalan, tez-tez, lekin foydasiz qayta tashkil etish) yoki birinchi qarashda foydali bo'lgan o'zgarishlardan zarar ko'rgan odamlar juda shubhali bo'lib qolishadi. Bu juda muhim. Muvaffaqiyatsizlik sabablari ko'pincha ichki qarshilikda izlanadi, garchi ular boshqa narsalar bo'lishi mumkin, masalan, yangi texnologiyani noto'g'ri tanlash yoki uni qo'llash uchun noto'g'ri tashkiliy sharoitlar. Bunday hollarda o'zgarishlarga qarshilik faqat alomat bo'lib, uning sababini aniqlash va yo'q qilish kerak. Bundan tashqari, odamlarning shaxsiyati o'zgarishlarga qarshilik ko'rsatishi va unga moslashish qobiliyati bilan farqlanadi. Afsuski, ajablanarli bo'lmasa ham, o'zgarishlarga eng muhtoj bo'lganlar ko'pincha eng chidamli bo'lishadi. Bu shaxslarga (ham ishchilar, ham menejerlar), guruhlarga, tashkilotlarga va hatto butun insoniyat jamoalariga ta'sir qilishi mumkin.

"Kuch maydoni" ni tahlil qilish

Kuchli maydon tahlili kontseptsiyasi qarshilikni engish uchun kerakli harakatlarni amalga oshirishga yordam beradigan vositalardan biridir. Ushbu usul mavjud vaziyatni faol tahlil qilish va baholashni o'z ichiga oladi.

"Kuch maydoni" nima?

"Majburiy maydon tahlili" - bu o'zgarishlarga turtki beradigan va rag'batlantiradigan yoki aksincha, uni bostiradigan omillar yoki kuchlarni tahlil qilish. Ushbu kuchlar tashkilot ichida ham, tashqarisida ham, odamlarning baholashlari, fikrlash tarzi, qadriyatlar tizimiga asoslangan xatti-harakatlaridan yoki mavjud tizimlar va jarayonlardan, tashkilotning samarali o'zgarishlarni yaratish qobiliyatini rag'batlantiradigan resurslardan kelib chiqishi mumkin.

Kuchli maydon modeli qanday ko'rinishga ega?

Kuch maydoni modeli hozirgi vaziyatni "narsalarni o'z holicha qoldiradigan" ko'plab omillar bilan boshqariladigan dinamik muvozanat sifatida ifodalaydi. Maqsad sari harakat qilish uchun qarshilikni baholash va bu muvozanatni maqsadga erishishga qaratilgan kuchlar foydasiga o'zgartirishga harakat qilish kerak.

Kuchli maydonni tahlil qilish modeli

Guruch. 2.1. Kuchli maydonni tahlil qilish modeli

O'zgarishlarga erishish - muvozanat chizig'ini maqsad sari harakatlantirishdan boshqa narsa emas. Bunga harakatlantiruvchi kuchlarni kuchaytirish yoki qo'shish, cheklovchi kuchlarni kamaytirish yoki orqaga surish yoki ushbu choralarning kombinatsiyasi orqali erishish mumkin.

"Kuch maydoni" ni qanday tahlil qilish kerak?

1. Savolni aniqlang.

2. Belgilang:

o Hozirgi vaziyat kontekstida

o Istalgan vaziyat kontekstida

3. Harakat qiluvchi kuchlar va cheklovchi omillarni inventarizatsiya qiling (bu odamlar, materiallar, tashkilot, atrof-muhit va boshqalar bo'lishi mumkin).

4. Qarshilik kuchlarini bartaraf etishi yoki zararsizlantirishi yoki harakatlantiruvchi kuchlarni yaratishi mumkin bo'lgan kuchlarni sanab o'ting.

Faqat kuchaytirilganda, harakatlantiruvchi kuchlar o'zgarishlarni juda yaxshi rag'batlantirishi mumkin, lekin ayni paytda yangi qarshilik kuchlarining paydo bo'lishi tufayli keskinlikning kuchayishi ham mavjud. Uzoqlashish orqali qarshilik kuchlari pastroq darajadagi kuchlanishni keltirib chiqarishi mumkin va uning ta'siri yanada barqaror bo'lishi mumkin. Agar o'zgarish omillari mustahkamlangan bo'lsa, bu yangi daraja ko'pincha doimiy va barqaror yordamga muhtoj yoki o'zgarishlarning ta'siri yo'qolishi mumkin.

Qanday qilib kuch maydoni tahlilini osonlashtiramiz?

Kuch maydoni tahlilini osonlashtiradigan qo'shimcha vosita bu manfaatdor tomonlar tahlilidir. Odatda o'zgarishlar bilan bevosita bog'liq bo'lgan harakatlantiruvchi kuchlar yoki qarshilik kuchlaridan farqli o'laroq, "manfaatdor tomonlar" deb ataladigan shaxslar - aniq shaxslar, guruhlar yoki tashkilotlarning vakillari vaziyatning o'zgarishidan bilvosita foyda ko'radi yoki yo'qotadi. Ushbu "manfaatdor tomonlar" tashkilot ichida ham, tashqarisida ham joylashishi mumkin va ular bilan faol ishlash o'zgarishlarning bevosita haydovchilarini kuchaytirishi yoki qarshilik kuchlarini zaiflashtirishi mumkin.

Yondashuv

Ushbu yondashuv odatda quyidagi holatlarda qo'llaniladi:

Afzalliklar (afzalliklar)

Kamchiliklar

Axborot va aloqa

Tahlilda etarli ma'lumot bo'lmasa yoki noto'g'ri ma'lumotlar mavjud bo'lganda

Agar siz odamlarni ishontirishga muvaffaq bo'lsangiz, ular sizga o'zgarishlar kiritishingizga yordam beradi

Agar ko'p odamlar ishtirok etsa, yondashuv juda ko'p vaqt talab qilishi mumkin

Ishtirok etish va ishtirok etish

O'zgartirish tashabbuskorlari o'zgarishlarni rejalashtirish uchun zarur bo'lgan barcha ma'lumotlarga ega bo'lmaganda va boshqalar qarshilik ko'rsatish uchun muhim kuchga ega bo'lganda

Ishtirok etgan odamlar o'zgarishlarni amalga oshirish uchun mas'uliyat hissini his qiladilar va ulardagi barcha tegishli ma'lumotlar o'zgartirish rejasiga kiritiladi.

Bunday yondashuv ko'p vaqt talab qilishi mumkin

Yordam va qo'llab-quvvatlash

Odamlar o'zgarishlarga qarshilik ko'rsatishganda, ular yangi sharoitlarga moslashish qiyinchiliklaridan qo'rqishadi

Boshqa hech qanday yondashuv yangi sharoitlarga moslashish muammolarini hal qilishda samarali emas

Yondashuv qimmat, vaqt talab qiluvchi va baribir muvaffaqiyatsiz bo'lishi mumkin

Muzokaralar va kelishuvlar

Biror kishi yoki guruh o'zgartirish orqali yo'qotishi aniq bo'lsa

Ba'zan bu kuchli qarshilikdan qochishning nisbatan oddiy (oson) usuli

Agar muzokaralar yo'li bilan kelishuvga erishmoqchi bo'lsa, yondashuv juda qimmatga tushishi mumkin

Manipulyatsiya va kooperatsiya

Boshqa taktikalar ishlamasa yoki juda qimmatga tushsa

Ushbu yondashuv qarshilik muammolariga nisbatan tez va arzon echim bo'lishi mumkin

Agar odamlar manipulyatsiya qilinganini his qilsalar, bu yondashuv qo'shimcha muammolarni keltirib chiqarishi mumkin

Aniq va bilvosita majburlash

Tez o'zgartirish kerak bo'lganda va o'zgartirish agentlari sezilarli kuchga ega bo'lganda

Ushbu yondashuv tezkor va har qanday turdagi qarshilikni engishga imkon beradi.

Agar odamlar o'zgarishlar tashabbuskorlaridan norozi bo'lib qolsa, xavfli yo'l

Qo'llab-quvvatlashni o'zgartiring

Tashkiliy o'zgarishlar, agar u zarar ko'rgan odamlar tomonidan qo'llab-quvvatlansa, samarali bo'lishi mumkin. Odamlardan yordam olish ba'zan juda qiyin bo'lishi mumkin. Kompaniya menejerlari har doim ham rejalashtirilgan o'zgarishlar uchun kerakli yordamni taqdim eta olishlariga ishonchlari komil emas. Boshqaruv xatolari tufayli hatto mavjud qo'llab-quvvatlash ham uning to'liq teskarisiga aylanishi va qarshilik bilan almashtirilishi mumkin; Bunday vaziyatda vaziyatni tuzatish qiyin bo'lishi mumkin.

O'zgarishlarni qo'llab-quvvatlash uchun nima qilish kerak?

Qo'llab-quvvatlash va qarshilikni kamaytirishning foydali umumiy usuli odamlarni o'zgarishlarning barcha bosqichlarida faol ishtirok etishga taklif qilishdir. Bu odamlar taklif etilayotgan o'zgarishlarga "egalik"ligini his qiladigan muhitni yaratishga yordam beradi: g'oya yuqoridan yoki begonadan emas, balki guruh ichidan keladi. Agar biror narsa noto'g'ri bo'lsa, guruh aybdorni boshqa joydan qidirmaydi, balki sabablarni o'rganadi va takliflarni qayta ko'rib chiqishga yordam beradi.

Kompaniya xodimlarining qo'llab-quvvatlashiga erishish uchun menejerlar ba'zi harakatlarni amalga oshirishlari va quyidagi jihatlarga e'tibor berishlari kerak:

• O'zgartirish zarurligiga e'tibor qaratish
• Muayyan takliflar uchun yordam oling
• O'zgarish jarayoni ishtirokchilarining shaxsiy tarkibini shakllantirish
• Norasmiy axborot tarmog'ini qo'llab-quvvatlash va yaratish
• O'zgarishlarga e'tirozlarni hisobga olish

O'zgartirish zarurligiga e'tiborni jalb qilish uchun qanday usullardan foydalanish mumkin?

Shaxslar va guruhlarni o'zgarishlarga bo'lgan ehtiyojni sezish uchun, albatta, cheksiz usullar mavjud. Biroq, ikkita ayniqsa qiziqarli va tasdiqlangan usul mavjud.

Darhol e'tiborni rag'batlantirishning eng samarali usuli - tashvish muhitini yaratish. Maxsus holatlarda, haddan tashqari tashvish holati, albatta, samarali bo'ladi - masalan, agar binoga bomba o'rnatilgani haqida xabar berilsa, bino juda tez tozalanadi. Biroq, amaliyot shuni ko'rsatadiki, ushbu usuldan uzoq vaqt foydalanish odatda odamlar bunday tahdidlarni e'tiborsiz qoldirishga olib keladi, ayniqsa taxmin qilingan hodisalar ro'y bermasa.

Shunga qaramay, minimal tashvish odamlarni hushyorroq qilishning uzoq davom etadigan usuli sifatida samarali. Muvaffaqiyatli kombinatsiya alohida ehtiyojlarga e'tiborni jalb qilish uchun tashvishdan foydalanish va keyin ushbu ehtiyojlarni qondirish uchun echimlarni ishlab chiqishdir.

Ikkinchi usul ikki bosqichli axborot jarayonidir. Asosiy g'oya shundan iboratki, o'zgarishlar axborot oqimini rag'batlantirish ta'siri natijasida qabul qilinadi va samarali amalga oshiriladi.

Tadqiqot ma'lumotlari shuni ko'rsatadiki, tajriba va innovatsiyalarni qabul qilishga eng tayyor odamlar ma'lum xususiyatlarga ega. "Izolyatsiya" deb ataladigan bu shaxslar ko'pincha kuchli texnik e'tiborga ega, o'zlarining muayyan mavzularini keng o'qiydilar, tez-tez yig'ilishlar va konferentsiyalarda qatnashadilar va yangi dizaynlar bilan tanishish uchun sayohat qiladilar. Ular o'z guruhida "g'alati" deb hisoblanishi mumkin. G'alati, ular kamdan-kam hollarda o'z guruhining boshqa a'zolariga bevosita ta'sir qiladi. Biroq, ularning faoliyati "izolyatsiyalar" ga o'xshash xususiyatlarga ega bo'lgan ikkinchi turdagi shaxslar tomonidan doimiy ravishda nazorat qilinadi, lekin odatda, boshqa sohalarga keng qiziqish tufayli, tajriba va yangi usullarni chuqur sinab ko'rish uchun etarli bo'sh vaqtlari yo'q. "Baholovchi lider" deb ataladigan bu tip guruh ichida va hatto undan tashqarida ham sezilarli ta'sirga ega. Yuqori texnik malakaga ega bo'lishdan tashqari, u odatda jamiyatda muhim ijtimoiy mavqega ega.

Yangi usulni qo'llashning normal hayot tsiklida yangi dizayn birinchi navbatda boshqa mumkin bo'lgan variantlar bilan birgalikda alohida o'rganiladi va texnik ustunligi tufayli boshqa muqobil variantlardan tanlanadi. Keyingi bosqichda "baholovchi etakchi" yangi g'oyani qabul qiladi va "izolyatsiya" hamma narsani yaxshi tushunishiga ishonch hosil qiladi. Keyin "epidemiya" bosqichi boshlanadi, "baholovchi lider" izdoshlari ham yangi yondashuvni qabul qiladilar. Shunday qilib, qayta qurish odatda guruhning boshqa a'zolariga yordam beradigan va ularga ta'sir ko'rsatadigan "izolyatsiya qiluvchilar" va "baholovchi liderlarni" jalb qilish va ishontirish uchun yangi yondashuvning yuqori texnik jihatlarini ta'kidlaydi.

Turli forumlardagi ma'lumotlarni o'qib chiqqandan so'ng, men tashkilotdagi o'zgarishlarni boshqarish, biznes jarayonlarini reinjiniring va boshqalar bo'yicha maslahatchi ishining natijasi ekanligini his qilolmayman. har doim talab qilinmaydigan, haqiqatdan ajralgan va odatda maslahat qilingan kompaniya xodimlarini bezovta qiladigan qog'oz materiallari tog'lari mavjud.

Maslahatchilardan so'ng, menda oddiygina saralab bo'lmaydigan tog'lar qoldi, shuning uchun men hozir ham hamma narsani o'zim qilaman,

Maslahatchilarga vaqt va pulni behuda sarflamang, hamma narsani o'zingiz qilganingiz ma'qul,

Agar siz kompaniyani buzmoqchi bo'lsangiz, maslahatchilardan keng qamrovli diagnostika buyurtma qiling.

Maqolaning maqsadlari:

"Maslahatchi - kompaniya" munosabatlarining rasmini aniqroq, shaffofroq qiling,

Biznes maslahatchilarining ishi haqida nega tez-tez salbiy sharhlar borligini tushunish uchun,

Konsalting muvaffaqiyatli bo'lishi uchun nima qilish kerakligini, maslahatchi, menejer va kompaniya xodimlari konsalting jarayonida qanday rol o'ynashini tushuning.

Tashkiliy o'zgarishlar

Agar kompaniyadagi tashkiliy o'zgarishlar haqida gapiradigan bo'lsak, unda o'zgarish tsiklining uchta asosiy bosqichini ajratib ko'rsatishimiz kerak:

Tashkiliy tizimdagi o'zgarishlarni ishlab chiqish.

Tashkiliy tizimdagi o'zgarishlarni amalga oshirish (o'tkazish).

O'zgartirilgan tashkiliy tizimning funksionalligini saqlab qolish.

Buni tushunish muhimdir:

Har uch bosqichda turli muammolar hal qilinadi.

Har uch bosqich ham har xil turdagi ishlarni o'z ichiga oladi.

Har bir bosqich ishni bajarish uchun turli ko'nikmalarni (ko'pincha turli odamlar) talab qiladi.

Turli bosqichlarda bir xil odamlar turli rollarni o'ynaydi.

Men turli bosqichlar uchun asosiy ko'nikma talablarini ta'kidlamoqchiman:

Rivojlanish - xayoliy fikrlash, rivojlangan mantiq, tuzilish, munosabatlarni topish qobiliyati va boshqalar.

Amalga oshirish - kompaniya xodimlarining o'zgarishlarga qarshiligini zaiflashtirish, xodimlarni odatdagi xatti-harakatlarini o'zgartirishga undash.

O'zgartirilgan tizimning funksionalligini saqlab qolish - xodimlarni kompaniya uchun natijalarga erishish uchun rag'batlantirish, joriy operatsion muammolarni hal qilish.

Uchala sohada ham birdek muvaffaqiyat qozongan insonlar bo'lishi mumkin, lekin men ularni hech qachon uchratmaganman.

Ko'pincha men boshqa narsani kuzataman, agar tashkilotda bitta odam uchta rolni bajarishi kerak bo'lsa. Keyin u shaxsiyatning buzilishini boshdan kechiradi va nevrozni rivojlantiradi.

MISOL. Mehnat bozoridagi eng kam "kasb"lardan biri bu yaxshi ijrochi direktordir. Ko'pgina menejerlar ishlayotgan tashkilotni kerakli darajada ushlab turish ishlarini topshirishlari mumkin bo'lgan odamni topishni orzu qiladilar. Va keyin menejer kompaniyani rivojlantirish imkoniyatiga ega. Rivojlanish direktori kabi lavozim ham mavjud.

Ijrochi direktor va rivojlanish direktori farq qiladi:

1. Maqsadlar.

2. Ishlash.

3. Ko'nikmalar.

Bir qarashda, tashkiliy o'zgarishlarni amalga oshirishda quyidagi rollarni taqsimlash mantiqiy ko'rinadi:

1. Rivojlanish - maslahatchi.

2. Amalga oshirish - maslahatchi, menejer va xodimlar.

3. Xizmat ko'rsatish - menejer va xodimlar.

Ammo aynan shu sxema xatoni o'z ichiga oladi, bu ko'pincha tashkiliy konsalting qog'ozda qolishiga olib keladi, haqiqiy o'zgarishlar ro'y bermaydi va mijozlar maslahatchidan norozi bo'lib qoladilar.

Buning sababi qadimgi rus maqolida: "Ko'ylagingiz tanangizga yaqinroq".

Maslahatchi ishlab chiqadigan sxemalar, hatto ular juda yaxshi va to'g'ri bo'lsa ham, tashkilot xodimlari uchun begona va rad etishga olib keladi. Ayniqsa, agar maslahatchi maxsus atamalarni suiiste'mol qilsa (biznes jarayoni, konsalting, jarayonni nazorat qilish punktlari, hisobot tizimi ...).

Bu oddiy xulosaga olib keladi:

Tashkilotda o'zgarishlar ro'y berishi va ildiz otishi uchun ularni tashkilot xodimlarining o'zlari ishlab chiqishlari kerak. Bu erda qarama-qarshilik paydo bo'ladi - tashkilot xodimlari o'zgarishlarni ishlab chiqish qobiliyatiga ega emaslar, ular boshqa vazifalar va boshqa rollarga ega.

Tashkiliy o'zgarishlar bo'yicha konsalting loyihasi, agar bu qarama-qarshilik bartaraf etilsa, muvaffaqiyatli bo'lishi mumkin. Maslahatchining vazifasi bu qarama-qarshilikni bartaraf etishdir.

Kuchli maydon tahlili

Qarama-qarshilikni hal qilish yo'llarini tavsiflashga o'tishdan oldin, men tashkilotdagi o'zgarishlar nima uchun sodir bo'lmasligini juda yaxshi ko'rsatadigan "Kuchlar maydonining tahlili" ni eslamoqchiman.

Guruch. 1. Kuchlar maydonini tahlil qilish (Kurt Levin).

Haydashni o'zgartirishga majbur:

• Menejerning kompaniyada o'zgarishlar qilish istagi,
• Bozordagi vaziyat pishib yetdi,
• Texnologiya taraqqiyoti,
• Va boshq.

• Xodimlarning tor mulkiy manfaatlari,
• Tushunmaslik va ishonchsizlik
• Vaziyatni baholashdagi farqlar,
• Va boshq.

Tizimni muvozanatdan chiqarish va o'zgartirishlar kiritish uchun bosimni oshirish yoki qarshilikni zaiflashtirish kerak. Inqiroz davrida va tez o'zgarish zaruratida bosimni oshirish foydali bo'lishi mumkin. Uzoq vaqt davomida qarshilikni zaiflashtirish strategiyasi afzaldir.

O'zgarishlarga xodimlarning qarshiligini kamaytirish.
Qarama-qarshilikni hal qilish

Klassik Force Field Analysis modeli o'zgarishlarga qarshilikni kamaytirishning 5 usulini taqdim etadi.

Men ularni soddalashtiraman va ikkitaga qisqartiraman:

Odamlarga tashkilot qanday foyda ko'rishini ko'rsating va agar o'zgarishlar yuz bersa, ular shaxsan oladilar.

O'zgarishlarni ishlab chiqishda xodimlarni jalb qilish (qarama-qarshiliklarni hal qilish).

1. Imtiyozlar

Tashkiliy o'zgarishlar bo'yicha konsalting loyihasining majburiy bosqichi kompaniyaning kelgusi 2-3 yil uchun maqsadlarini shakllantirishdir. Vazifalar kompaniya rahbari tomonidan maslahatchi ishtirokida raqamlar bilan shakllantiriladi.

Raqamlarga qo'shimcha ravishda vazifalar yana ikkita bo'limni o'z ichiga oladi:

Vazifalarni bajarishda tashkilot oladigan imtiyozlar,

Tashkilot xodimlari topshiriqlarni bajarishda oladigan imtiyozlar.

Maqsadlar va imtiyozlar quyidagilarning bir qismi sifatida ochiq muhokama qilinishi kerak:

Nazoratchi,

Jamoa,

Maslahatchi.

Bunday munozaralar ko'pincha juda jonli bo'lib, kompaniya rahbari taqdim etilgan raqamlarni jamoaga "himoya qiladi" va kerak bo'lganda ularni o'zgartiradi. Maslahatchining san'ati ochiq fikrda bo'lish va muhokamani boshqarishdir. Rahbarning ham, jamoaning ham pozitsiyalarini qabul qilish (mavjud bo'lish huquqiga ruxsat berish) juda muhimdir.

Xodimlarga nima uchun va nima uchun o'zgarishlar qilinayotgani, kompaniya qayerga ketayotgani, kompaniyada nimani o'zgartirish kerakligi aniq bo'ladi. Va agar o'zgarishlar yuz bersa, xodimlar va kompaniya nima oladi.

2. Ishtirok etish

Tashkilotning rasmiy tuzilmasini ishlab chiqish formatda amalga oshiriladi. Kompaniyaning rasmiy tuzilmasi maslahatchi rahbarligida o'zgartirishlar kiritilayotgan bo'lim xodimlari tomonidan ishlab chiqiladi.

Bunday holda, juda katta vazifa bir qator ketma-ket, kichik vazifalarga bo'linadi. Har bir kichik vazifa xodimlarga tushunarli bo'lishi juda muhimdir. Bundan tashqari, kompaniya xodimlari rasmiy tuzilmani ishlab chiqish tartibi haqida vizual tushunchaga, shuningdek, rasmiy tuzilmani ishlab chiqishda amaliy ko'nikmalarga ega bo'ladilar.

MISOL. Birinchi bosqichda kompaniya xodimlari bo'lim tomonidan bajariladigan funktsiyalarni batafsil yozadilar. Maslahatchi maslahat beradi. Ikkinchi bosqichda, juda oddiy vositalardan foydalangan holda, ushbu funktsiyalar kompaniya xodimlari tomonidan oldindan belgilangan mezonlar bo'yicha bir nechta bloklarga birlashtiriladi. "Tizim xaritasi" deb ataladigan narsa yaratiladi, ikkinchi nomi - "gorizontal" tuzilma. Maslahatchi taklif qiladi va tuzatadi.

Veb-sayt portali muharriridan eslatma: funktsiyalar bilan o'xshash ish bir necha o'n yillar davomida funktsional xarajatlar tahlili doirasida ma'lum bo'lgan...

Uchinchi bosqichda "gorizontal" struktura vertikal rasmiy tuzilishga aylanadi. Maslahatchi taklif qiladi va tuzatadi.

To'rtinchi bosqichda kompaniyaning vazifasi 2-3 yilga bo'linadi. Maslahatchi savollar beradi va muhokama davomida maslahatchi ajratilgan vazifa bilan jadval tuzadi.

Beshinchi bosqichda kompaniyaning xodimlarga bo'lgan ehtiyoji 2-3 yil davomida topshiriqni bajarish uchun hisoblab chiqiladi. Har bir lavozim uchun ishni bajarish uchun qancha xodim kerakligi aniq bo'ladi (masalan, savdo bo'limiga qancha malakali sotuvchi va savdo yordamchilari kerak). Xodimlar maslahatchi yordam berayotganiga ishonishadi.

Shunday qilib, asosiy qarama-qarshilik hal qilinadi. Tashkilotning rasmiy tuzilmasi tashkilot xodimlarining o'zlari tomonidan ishlab chiqiladi., Rahmat:

Katta vazifa kompaniya xodimlariga tushunarli bo'lgan bir qator kichik vazifalarga bo'linadi,

Rasmiy tuzilmani yaratish jarayoni tegishli tajribaga ega va zarur vositalarga ega bo'lgan maslahatchi tomonidan boshqariladi.

O'zgarishlarda etakchining roli

Ushbu maqolada menejer deganda kompaniyaning birinchi shaxsi yoki tashkilotdagi o'zgarishlarni ishlab chiqish va amalga oshirish bo'yicha qarorlar qabul qilish uchun etarli kuch va vakolatlarga ega bo'lgan top-menejer tushuniladi.

Kompaniyadagi o'zgarishlarga hissa qo'shadigan kuchlardan biri bu menejerning kompaniyada o'zgarishlarni amalga oshirish istagi (1-rasm).

Men menejerning kompaniyaga o'zgartirish kiritish istagini quyidagilarga ajratgan bo'lardim:

Faol istak, rahbar o'zgarishlarni ishlab chiqishda bevosita ishtirok etganda va o'zgarishlar sodir bo'lishini ta'minlash uchun harakat qilganda va

Passiv istak, agar menejer maslahatchi va jamoa oldiga vazifa qo'yganida va uning o'zi yon tomondan kuzatganida: "Bu ish bo'ladimi, bo'lmaydimi?!"

Faol istak tashkilotda o'zgarishlarga olib keladigan etakchilik o'zgarishlar uchun juda kuchli kuchdir (1-rasm). Ushbu holatda o'zgarish ehtimoli juda yuqori .

Qattiqlik tashkilotdagi o'zgarishlarni amalga oshirish uchun rahbar o'zgarishlarga yordam beruvchi kuchlarning "og'irligini" kamaytiradi. Va agar menejer maslahatchi va xodimlar nima qilayotganini tushunmasa, "menejerning o'zgarishlar qilish istagi" kabi kuch o'zgarishlarga to'sqinlik qiladigan kuchga aylanishi mumkin (1-rasm): "Men maslahatchi nima qilayotganini tushunmayapman. qiladi va taklif qiladi, shuning uchun men buni qilmayman." Bunday holda, ehtimollik tashkilotdagi o'zgarishlar "0" ga intiladi.

MISOL. Kompaniya rahbarining ajoyib biznes g'oyasi bor. Kompaniya rahbari ushbu biznes g'oyani tashkilotda amalga oshirish uchun tashqi maslahatchini xohlaydi. Maslahatchi: “Tashkilotingiz tomonidan kim ushbu biznes g'oyani amalga oshirish uchun javobgar bo'ladi, bu shaxs qanday vakolatlarga ega bo'ladi? Bu odam odamlarni yollash/ishdan bo'shatish, moliyaviy oqimlarni boshqarish va hokazolarni qila oladimi?", maslahatchi menejer tomonidan aniq tushunmovchilik va hayratga duchor bo'ladi. Menejer hamma narsani qilish kerak deb hisoblaydi va maslahatchi hamma narsa uchun javobgar bo'lishi kerak. Natijada, biznes g'oyasi hech qachon amalga oshirilmadi.

MISOL. Kompaniyaning bosh direktori va maslahatchisi kompaniyaning bosh direktorining asosiy shaxsiy qadriyatlariga asoslanib, tashkilotning Missiyasini yozdilar. Missiya jamoaning umumiy yig'ilishida muhokama qilindi. Ba'zi tuzatishlar kiritildi. Savdo bo'limi xodimlari maslahatchi rahbarligida tashkilotda joriy "Marketing kesish" ni amalga oshirdilar.

Missiya va "Marketing surati" asosida kompaniyaning birinchi shaxsi maslahatchi ishtirokida tashkilotning maqsadlarini 2-3 yil oldin raqamlarda shakllantirdi.

Jamoaning umumiy yig'ilishida tashkilot va xodimlar uchun maqsad va imtiyozlar muhokama qilindi. Maqsadlar biroz o'zgartirildi. Umuman olganda, savdo hajmini 2 barobarga oshirish maqsad qilingan. Kompaniyaning birinchi shaxsi va bir nechta top-menejerlar maslahatchi ishtirokida tashkilotning fundamental rasmiy tuzilmasini ishlab chiqdilar.

Savdo bo'limi xodimlari maslahatchi rahbarligida 2-3 yil davomida maqsadlarga erishish uchun savdo bo'limi uchun rasmiy tuzilmani ishlab chiqdilar. Ayni paytda savdo bo'limida 7 nafar professional sotuvchi ishlaydi. Savdo bo'limi xodimlari savdo hajmini ikki baravar oshirish uchun savdo bo'limi xodimlari 11 kishidan iborat bo'lishi kerak degan xulosaga kelishdi. 5 ta professional sotuvchilar. Savdo hajmini 2 barobar oshirish uchun ish haqini 20-30 foizga oshirish kerak (inflyatsiyani hisobga olgan holda). Maslahatchi "Buyurtmani to'ldirish qoidalari" ni belgilab qo'ydi. Tashkilotning barcha manfaatdor bo'linmalari xodimlari, kompaniyaning birinchi shaxsi va top-menejerlari "Buyurtmani to'ldirish to'g'risidagi nizom" ni tahrir qildilar.

Xodimlar haqida

Har qanday tashkilotda har doim o'zgarishlarga qarshilik ko'rsatadigan odamlar bo'ladi, hatto bu odamlar kompaniya bilan birgalikda o'zgarishlarni ishlab chiqsalar va konsaltingning barcha bosqichlarida qatnashsalar ham. Bir nechta sabablar bo'lishi mumkin:

Insonning ishni yangi usulda bajarish uchun resurslari yo'q va ularni qo'lga kiritishni xohlamaydi yoki qodir emas;

Inson o'z e'tiqodi va qadriyatlarini ishni bajarish uchun etarli darajada o'zgartira olmaydi
yangi usulda;

Yosh cheklovlari;

Inson har doim qarshi bo'lgani uchun hech qanday o'zgarishlarni qabul qilmaydi;

Va boshqalar.

Menejer o'zgarishlar kiritilganda kompaniya o'z xodimlarining bir qismini yo'qotishi mumkinligiga tayyor bo'lishi kerak.

MISOL. 2 yil davomida menejer savdo bo'limi xodimlarining dunyoqarashini o'zgartirishga va yangi savdo texnologiyasini qurishga harakat qildi. Natijada barcha savdo xodimlari ishdan bo'shatildi. Yangi savdo tizimiga yangi xodimlar jalb qilindi. Bugungi kunda korxonaga 2 oylik oldindan buyurtmalar berilmoqda.

MISOL. Maqola muallifi bir qancha sobiq sovet korxonalari haqida biladi, ularda xodimlarning 20-25 foizi xususiylashtirishdan so'ng darhol yangilangan. Eng avvalo pensionerlar munosib dam olishga jo‘natildi. Birinchi navbatda 22-40 yoshdagi kadrlar ishga olindi.

xulosalar.

Tashkilotda o'zgarishlar bo'lishi uchun quyidagilar zarur:

Tashkilot xodimlari nima uchun tashkilotda o'zgarishlar amalga oshirilayotganini, bu o'zgarishlardan ular va tashkilot qanday foyda olishlarini tushunishdi.

O'zgartirishlar tashkilot xodimlari tomonidan ishlab chiqilishi kerak.

Tashkilot rahbari tashkilotda o'zgarishlarni amalga oshirish uchun faol istakga ega bo'lishi kerak.

Maslahatchining vazifalari:

Tashkilotda xodimlarning o'zgarishlarga qarshiligini kamaytiradigan vositalarni joriy etish va ulardan foydalanish;

Kompaniyadagi o'zgarishlarni kompaniya xodimlarining o'zlari ishlab chiqishi kerak, buning uchun etarli bilim va ko'nikmalarga ega bo'lmagan.

Menejerning vazifalari:

Xodimlarning o'zgarishlarga chidamliligini kamaytiradigan tadbirlarda faol ishtirok etish;

O'zgarishlarni ishlab chiqish va amalga oshirishda ishtirok etish.

Tashkilotdagi o'zgarishlar ba'zi xodimlarni yo'qotishiga olib kelishi mumkinligiga tayyor bo'lishingiz kerak.

P.S. Ushbu maqolada tashkilot xodimlari o'rta bo'g'in menejerlari va malakali xodimlar sifatida tushuniladi. Albatta, tashkiliy tuzilmadagi o'zgarishlarni ishlab chiqishda yuklovchilarni, masonlar va boshqalarni jalb qiling. ma'noga ega emas.

Umumiy o'zgarishlarni boshqarish tartibi

O'zgarishlarni boshqarish jarayoni uch bosqichga birlashtirilishi mumkin bo'lgan ketma-ket bosqichlarni o'z ichiga oladi. O'zgarishlarni boshqarish uzluksiz jarayon bo'lganligi sababli, o'zgarishlarni boshqarish jarayoni hozirgi holatdan maqsadli holatga o'tish uchun harakatlar tsiklidir.

O'zgarishlarni boshqarishning birinchi bosqichi- Bu o'zgarishlarni tayyorlash bosqichi. Ushbu bosqich o'zgarishlar maqsadlarini aniqlash, o'zgarishlarni amalga oshirish usullarini aniqlash, o'zgarishlarga qarshilik ko'rsatishning mumkin bo'lgan cheklovlari va sabablarini aniqlash bo'yicha harakatlarni o'z ichiga oladi.

O'zgarishlarni boshqarishning ikkinchi bosqichi o'zgarishlarni amalga oshirish bosqichidir. Ushbu bosqichda o'zgarishlarni amalga oshirish rejasi ishlab chiqiladi va rejani amalga oshirish bo'yicha harakatlar amalga oshiriladi. Qoida tariqasida, shaxsiy darajadagi o'zgarishlarni amalga oshirishning asosiy vositasi xodimlarni rag'batlantirish, tashkiliy o'zgarishlar uchun esa - loyihalarni boshqarish. Ushbu bosqichda shaxsiy darajadagi o'zgarishlarni boshqarish uchun turli usullar va motivatsiya turlari qo'llaniladi. Tashkiliy o'zgarishlarni boshqarish uchun tegishli loyihalarni boshqarish usullari qo'llaniladi.

O'zgarishlarni boshqarishning uchinchi bosqichi o'zgarishlarni mustahkamlashdan iborat. Ushbu bosqichda xodimlardan fikr-mulohazalar yig'iladi, erishilgan natijalar tahlili o'tkaziladi, maqsadli ko'rsatkichlar va haqiqatda erishilgan o'zgarishlar o'rtasidagi nomuvofiqlik aniqlanadi va o'zgarishlarni amalga oshirish tartibiga tuzatishlar kiritiladi.

O'zgarishlarni boshqarishning muhim elementi erishilgan natijalar va xodimlarning muvaffaqiyatlarini tan olishdir. Faoliyatni yaxshilashda individual va guruh yutuqlarini tan olish erishilgan o'zgarishlarni mustahkamlashga yordam beradi.

Boshqaruv uslublarini o'zgartirish

Shaxsiy darajadagi o'zgarishlarni boshqarish uchun bir qancha taniqli nazariyalar va metodologiyalar qo'llaniladi. Ushbu metodologiyalar odamlar, jamoalar va umuman tashkilotlar uchun o'zgarishlarni boshqarish uchun juda samarali.

Shaxsiy darajadagi o'zgarishlarni boshqarishning eng mashhur metodologiyalariga quyidagilar kiradi:

• ADKAR modeli. Ushbu model haqidagi ma'lumotlar 1998 yilda nashr etilgan. Metodologiyani ishlab chiqaruvchisi Prosci Inc. ADKAR ingliz tilidagi Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement so‘zlarining qisqartmasi bo‘lib (awareness, desire, bilim, malaka, konsolidatsiya). Ushbu model shaxsiy o'zgarishlarning individual komponentini o'zgartirishni boshqarishni yaxshi tasvirlaydi. Ushbu modelning mohiyati shundaki, xodimlarning motivatsiyasi va xatti-harakatlaridagi o'zgarishlar bir necha bosqichda sodir bo'ladi. Birinchidan, xodim o'zgarish zarurligini tushunadi, shundan so'ng u o'zgarishlarda ishtirok etish va qo'llab-quvvatlash istagi paydo bo'ladi. Keyingi qadam o'zgarishlarni amalga oshirish bo'yicha bilimlarni olishdir. Keyinchalik, xodim o'zgarishlarni amalda qo'llaydi va o'z mahoratini ko'rsatadi. Oxirgi bosqichda kiritilgan o'zgarishlar birlashtiriladi.
• AIM (Accelerated Implementation Methodology) metodologiyasi. U barcha tarkibiy qismlardagi o'zgarishlarni boshqarish uchun ishlatiladi: individual, jamoaviy, tashkiliy. Metodologiya o'zgarish jarayonini samarali boshqarish imkonini beruvchi o'nta asosiy bosqichni o'z ichiga oladi. Ushbu o'n bosqich o'zgarishlarning uchta bosqichiga to'g'ri keladi - rejalashtirish bosqichi, amalga oshirish bosqichi va erishilgan natijalarni monitoring qilish bosqichi.
• Bekxard va Xarrisning o'zgarishlarni boshqarish modeli. Ushbu modelga ko'ra, agar shaxsni o'zgartirishga undaydigan omillar to'plami ushbu o'zgarishlarga qarshilikdan kuchliroq bo'lsa, muvaffaqiyatli shaxsiy o'zgarish mumkin. Shaxsni shaxsiy o'zgarishlarga undaydigan omillar orasida norozilik, istak (biror narsaga ega bo'lish istagi) va amaliylik (xohlagan narsangizga erishish zarurati) kiradi.
• Uilyam Bridgening o'tish modeli. Ushbu model 1991 yilda o'zgarishlarni boshqarish bo'yicha maslahatchi Uilyam Bridge tomonidan ishlab chiqilgan va nashr etilgan. Modelning mohiyati shundan iboratki, o'zgarishlarni boshqarish jarayonida odam mavjudni o'zgartirmasligi kerak, yangi ish uslubiga o'tishi kerak. Farqi "o'zgarish" va "o'tish" tushunchalarida yotadi. O'zgarish - bu odamlar bunga rozi bo'lmasa ham sodir bo'ladigan narsa. O'tish inson ongida sodir bo'ladi. U o'zgarishlarni ichkaridan rozi qiladi va qabul qiladi.
• Jon Kotterning o'zgarish modeli. Ushbu model o'zgarishlarni amalga oshirish uchun sakkizta ketma-ket qadamlar to'plamidir. Bu tushunish oson va har qanday turdagi va hajmdagi tashkilotlardagi o'zgarishlarni boshqarish uchun ishlatilishi mumkin.
• Kubler-Ross modeli. Ushbu model shaxsiy darajadagi o'zgarishlarni boshqarishda juda mashhur. Ushbu modelga ko'ra, inson xatti-harakatlaridagi o'zgarishlarning to'rt bosqichi mavjud. Birinchi bosqichda xodimlar har qanday o'zgarishlarga salbiy munosabatda bo'lishadi, keyin odamlar o'zgarishlarning oqibatlari haqida tashvishlanishadi. Uchinchi bosqichda xodimlarning o'zgarishlarga moslashish jarayoni boshlanadi, to'rtinchi bosqich esa o'zgarishlarni qabul qilish va xodimlarning yangi sharoitlarda faol ishlashi bilan tavsiflanadi.
• Kurt Levin modeli. 40-yillarda ishlab chiqilgan ushbu model hali ham o'zgarishlarni boshqarish vositasi bo'lib qolmoqda. Model o'zgarishlarning uch bosqichiga asoslangan. Birinchi bosqich - bu "muzdan tushirish" bosqichi. Ushbu bosqichda shaxsning o'zgarishlarga qarshiligini kamaytirishga harakat qilinadi. Ikkinchi bosqich - "o'zgarishlar qilish". Ushbu bosqichda odamni o'zgarish jarayoniga jalb qilish bo'yicha harakatlar amalga oshiriladi (yangi xatti-harakatlar, qadriyatlar, qarashlar ishlab chiqiladi). Uchinchi bosqich ("muzlatish bosqichi") odamlarning avvalgi usullari va ish usullariga qaytmasliklari uchun kiritilgan o'zgarishlarni qo'llab-quvvatlaydi.

Tashkiliy o'zgarishlarni boshqarish uchun bir nechta taniqli yondashuvlardan foydalanish mumkin:

• Inqirozga qarshi yondashuv. Ushbu yondashuv qisqa vaqt ichida o'zgarishlar kiritish va tez natijalarga erishish zarur bo'lganda qo'llaniladi. Sifat tizimini amalga oshirishda kamroq afzallik beriladi, chunki xodimlarning eng katta qarshiligiga sabab bo'ladi. Ushbu yondashuvda qo'llaniladigan asosiy usul reinjiniring usulidir. Reinjiniring tashkilot faoliyati va jarayonlarini to'liq qayta qurishni o'z ichiga oladi.
• doimiy takomillashtirish yondashuvi. Ushbu yondashuv sifat tizimi ishining bir qismi sifatida o'zgarishlarni amalga oshirish uchun eng mos keladi. O'zgarishlar asta-sekin sodir bo'lib, tashkilotning tobora ko'proq elementlariga "borgan sari" ta'sir qiladi. Ushbu yondashuvda qo'llaniladigan usullarga kaizen, 6 sigma, tejamkor ishlab chiqarish, o'z vaqtida va boshqalar kiradi.
• adaptiv yondashuv. Bu inqirozni boshqarish yondashuvi va doimiy takomillashtirish yondashuvi o'rtasidagi o'rta zaminni ifodalaydi. O'zgartirishlar bosqichma-bosqich amalga oshiriladi. O'zgarishlarning bir bosqichidan so'ng, o'zgarishsiz ish davri boshlanadi. Keyin o'zgarishlarning keyingi bosqichi boshlanadi. Ushbu yondashuv bilan eng ko'p ishlatiladigan usullar: loyihani boshqarish usuli, Kairio usuli, sifatni mukofotlash usullari (EFQM modeli, Deming mukofoti, Baldrij mukofoti va boshqalar) va o'z-o'zini baholash usullari.

O'zgarishlarni boshqarish. Qarshilik sabablari

Xodimlarning ishidagi har qanday o'zgarishlar ular tomonidan qandaydir qarshilik paydo bo'lishi bilan bog'liq, chunki o'zgarishlar ularni o'rganib qolgan qulay va barqaror holatdan olib tashlaydi. Sifat tizimini joriy etishning muvaffaqiyati yangi tartiblar va ish qoidalari bilan xodimlarga "bosim" qilishdan ko'ra qarshilikni tushunish va engish qobiliyatiga bog'liq bo'ladi.

Sifat tizimini joriy qilishda xodimlarning qarshilik ko'rsatishining asosiy sabablari odatda quyidagilar:

• Tashkilotdagi mavqeingizni yo'qotish. Xodimlar sifat tizimini joriy etish natijasida ularning mehnat sharoiti yomonlashishi, maoshi kamayib ketishi, ish hajmining oshishi va hokazolardan qo‘rqishadi.
• O'zgartirish zarurligiga shubha. Agar xodimlar sifat tizimi nima uchun joriy etilayotganini tushunmasalar, ular bu ishni foydasiz deb hisoblaydilar va ular ishlayotgan mavjud vaziyatni hech qanday o'zgartirishni talab qilmaydigan normal holat deb hisoblaydilar.
• Biror kishining ishiga aralashishdan norozilik. Odatda, xodimlar o'z ishlarini bajarishganda, ular o'zlarining eng yaxshi ishlarini qilayotganlarini his qilishadi. Bu, ayniqsa, katta ish tajribasiga ega bo'lgan ishchilar uchun to'g'ri keladi. Sifat tizimi mutaxassislari esa o‘z kasbiy faoliyati doirasiga kirib bormoqda. Tabiiyki, bu qarshilikni keltirib chiqaradi.
• Amalga oshirilayotgan o'zgarishlarning kutilmaganligi. Qoidaga ko'ra, tashkilotda har doim sifat tizimini joriy etish haqida hech narsa bilmaydigan ma'lum miqdordagi xodimlar (ba'zan juda ko'p) bo'ladi, shuning uchun ularga endi yangi qoidalar bo'yicha ishlash kerakligi aytilganda, ular bunday o'zgarishlarga qarshilik ko'rsatishni boshlaydilar.
• Xodimlarning o'zgarish maqsadlaridan bexabarligi. Agar xodim o'z ishida muayyan harakatlarni o'zgartirish maqsadini tushunmasa, bu o'zgarishlarni rad etishga olib keladi.
• Mavjud muammolarni hal qilishda inertsiya. Bu ham qarshilikning keng tarqalgan sabablaridan biridir. Xodimlar o'z ishlarida muammolarga duch kelishni xohlamaydilar.
• Sizning qobiliyatingizga shubha. Ko'pincha odamlar sifat tizimini joriy etishga qarshilik ko'rsatadilar, chunki ular yangi ko'nikma va qobiliyatlarni o'rganishga qodir emasligiga shubha qilishadi.
• Mavjud munosabatlarni o'zgartirishni istamaslik. Sifat tizimi jamoadagi munosabatlarni o'zgartiradi. Hamma xodimlar buni xohlamaydilar, ayniqsa munosabatlar ularga mos bo'lsa va ular uchun qulay bo'lsa.
• Sifat tizimini joriy qiluvchi odamlarning malakasiga shubha. Odamlar hurmat qilmaydigan yoki ishonmaydigan odamlar tomonidan taklif qilingan o'zgarishlarga shubha bilan qarashadi. Shu sababli, SMSni amalga oshirishda yuqori boshqaruvning ishtiroki va amalga oshirilayotgan o'zgarishlarni ma'muriy qo'llab-quvvatlash juda muhimdir.

Larri Greyner muvaffaqiyatli jarayonning modelini ishlab chiqdi

tashkiliy o'zgarishlarni boshqarish 33. U

shaklda ko'rsatilgan. 18.4. va olti bosqichdan iborat.

1-bosqich. BOSIM VA rag'batlantirish. Birinchi qadam rahbariyatning o'zgarishlar zarurligini tan olishidir. Qarorlarni qabul qilish va amalga oshirish vakolatiga ega bo'lgan yuqori boshqaruv yoki boshqa rahbarlar o'zgarishlar zarurligiga sezgir bo'lishi va uni amalga oshirishga tayyor bo'lishi kerak. Ushbu bosim raqobatning kuchayishi, iqtisodiyotdagi o'zgarishlar yoki yangi qonunlar kabi tashqi omillar tufayli yuzaga kelishi mumkin. O'zgarishlarga bo'lgan ehtiyoj hissi unumdorlikning pasayishi, ortiqcha xarajatlar, yuqori xodimlar almashinuvi, disfunktsional ziddiyat va xodimlarning yuqori darajadagi shikoyatlari kabi ichki omillarning o'zgarishidan kelib chiqishi mumkin.

18.1.

Katta uchlik chora ko'radi