Etakchilik- bu hurmatga sazovor bo'lgan shaxsga ixtiyoriy bo'ysunish, uning vakolatidan qat'i nazar, malakasini, tajribasini tan olish. Etakchilikning mohiyati izdoshlarga ega bo'lishdir. Boshqacha qilib aytganda, odamlarning unga ergashishga tayyorligi tufayli odam liderga aylanadi.

Etakchilikning quyidagi tushunchalari mavjud:

1. Shaxs nazariyasi – yetakchilarning eng yaxshilari barcha fazilatlarga ega. Agar ularni etarlicha aniqlik bilan aniqlash mumkin bo'lsa, unda ular o'z-o'zidan rivojlanib, o'z vaqtida eng yaxshi etakchiga aylanishi mumkin edi. Biroq, juda ko'p fazilatlar mavjudki, ularni o'rganishning hech qanday usuli yo'q, bundan tashqari, insonning xatti-harakati vaziyatga bog'liq va asosan individual ravishda oldindan aytib bo'lmaydi.

Etakchilikka xulq-atvor yondashuvi - samaradorlik rahbarning shaxsiy fazilatlari bilan emas, balki uning bo'ysunuvchilarga nisbatan o'zini tutish uslubi bilan belgilanadi. Bitta optimal boshqaruv uslubini aniqlash mumkin deb hisoblandi. Biroq, boshqaruv uslublarini o'rganish va tasniflashga qaramay, zamonaviy biznesning tashqi va ichki muhitining beqarorligi kuchayganligi sababli optimal uslubni topish mumkin emas.

Ta'sir qilish- bu “bir shaxsning xulq-atvori, xulq-atvori, hissiyotlari va boshqalarni o'zgartiradigan har qanday xatti-harakati. boshqa shaxs." Bir odamning boshqasiga ta'sir qilishi mumkin bo'lgan o'ziga xos vositalar juda xilma-xil bo'lishi mumkin: qulog'iga pichirlashdan tortib, tomoqqa qo'yilgan pichoqgacha. Tashkilot sharoitida bunday "pichoq" ishdan bo'shatish tahdidi bo'lishi mumkin.

Quvvat-shaxsning atrofdagi odamlarga va ularning xulq-atvoriga ta'sir qilish qobiliyatini, ularni o'z irodasiga bo'ysundirish qobiliyatini bildiradi.

Hokimiyat rasmiy yoki norasmiy bo'lishi mumkin.

rasmiy kuch idoraning kuchidir. Bu unga egalik qiluvchi shaxsning tashkilotning boshqaruv tuzilmasidagi rasmiy o'rni bilan bog'liq bo'lib, uning buyrug'iga to'g'ridan-to'g'ri yoki bilvosita bo'ysunishi shart bo'lgan bo'ysunuvchilarning soni yoki mavjud bo'lgan moddiy resurslar miqdori bilan o'lchanadi. bu mansabdor shaxsning tasarrufi.

haqiqiy kuch- bu hokimiyat, ham mansab, ham mansabdor shaxs hokimiyatining ta'siri. Bu shaxsning nafaqat rasmiy, balki norasmiy munosabatlar tizimidagi o'rni bilan belgilanadi va bu shaxsga ixtiyoriy ravishda bo'ysunishga tayyor bo'lgan odamlarning soni, shuningdek, boshqalarga qaramlik darajasi bilan o'lchanishi mumkin. unga.

Quvvat ma'lum shakllarda keladi. Amerikalik olimlar hokimiyatning quyidagi besh shaklini aniqladilar:

1. Majburlashga asoslangan hokimiyat. Ushbu shakl yordamida bo'ysunuvchi rahbarning har qanday ehtiyojlarini qondirishga xalaqit berishi mumkinligiga ishonch hosil qiladi. Bu ta'sir qo'rquv orqali amalga oshiriladi. Hokimiyatning bu shakli ma'lum bir natijaga olib keladi, lekin u xodimlarning salohiyatini oshkor qilishga yordam bermaydi. Ushbu hokimiyat shakli qat'iy nazorat qilish uchun katta xarajatlarni talab qiladi, bu ilmiy-texnika taraqqiyoti sharoitida har doim ham mumkin emas. Bundan tashqari, qat'iy nazorat sharoitida xodimlar menejerlarni aldash, hisobot ma'lumotlarini buzish va hokazolarni xohlashadi. Misol uchun, ishni yo'qotish qo'rquvi hamma uchun odatiy bo'lib tuyuladi. Muayyan sharoitlarda qo'rquvdan shu qadar oson va samarali foydalanish mumkinki, ba'zi rahbarlar ko'pincha unga murojaat qilishadi: hatto ishdan bo'shatish, vakolatlarini yo'qotish yoki lavozimini pasaytirish haqida ishora ham odatda darhol natija beradi. Agar qo'l ostidagilar qo'pol va to'g'ridan-to'g'ri bunday tahdidlardan ishonchli himoyalangan bo'lsa, rahbar qo'rquvni uyg'otishning yanada nozik usullaridan foydalanishi mumkin.

2. Mukofotga asoslangan quvvat. Mukofot va'dasi boshqa odamlarga ta'sir qilishning eng qadimgi va ko'pincha eng samarali usullaridan biridir. Bo'ysunuvchi rahbar o'z ehtiyojlarini qondirish qobiliyatiga ega deb hisoblaydi. Hokimiyatning eng samarali shakli sifatida qaraladi. Biroq, agar menejer etarli resurslarga ega bo'lsa, undan foydalanish mumkin. Bundan tashqari, menejer bo'ysunuvchilarning ehtiyojlarini yaxshi bilishi kerak va ular xodimdan xodimga juda farq qilishi mumkin. Qaysidir ma'noda, agar menejer ijrochi mukofot sifatida ko'rayotganini to'g'ri belgilab, unga bu mukofotni taklif qilsa, mukofotga asoslangan kuch har doim ishlaydi. Biroq, amalda, menejer mukofot berish qobiliyatiga juda ko'p cheklovlarga ega. Har bir tashkilot cheklangan resurslarga ega va u xodimlarni rag'batlantirish uchun qat'iy belgilangan miqdorda resurslarni ajratishi mumkin. Mukofotga asoslangan hokimiyatni qo'llashning qiyinligi, ko'pincha mukofot deb hisoblanishini aniqlash oson emasligi bilan yanada kuchayadi. Pul va obro'li mavqe har doim ham odamni hayratda qoldirishi va uning xatti-harakatlariga ta'sir qilishi mumkin emas.

3. An'anaviy (yuridik) hokimiyat. Bunday holda, shaxs pozitsiyaga javob beradi, ya'ni. boshliq tavsiyalarini bajaradi, chunki u odat tusiga kirgan, u tarixan rivojlangan.Hokimiyatning bu shakli ma'muriy deb ham ataladi. Bu davlat tashkilotlarida ham, nodavlat tashkilotlarda ham mavjud - bu erda asosiysi ularning faoliyati rasman tartibga solingan. An'ana ta'sirning eng keng tarqalgan elementidir. Rahbar ijrochining xavfsizlik va tegishli bo'lishga bo'lgan ehtiyojini qondirish uchun an'analardan foydalanadi. Biroq, bu usul, agar ijrochi etakchining ushbu ehtiyojlarni qondirishga qodir ekanligiga ishonishga imkon beradigan qadriyatlarni allaqachon o'rgangan taqdirdagina samarali bo'ladi. An'anaga asoslangan hokimiyatning salbiy tomoni shundaki, firma xodimlarining yosh xodimlari har doim ham an'anaviy qadriyatlar va rahbarning kuchi o'rtasidagi bog'liqlikni ko'ra olmaydi.

4. Ekspert kuchi. Bo'ysunuvchi rahbarga va uning bilimining qadriga ishonadi. Bo'ysunuvchi rahbarning maxsus bilimi uning ehtiyojlarini qondirishiga ishonch hosil qiladi. Ekspert kuchi, shuningdek, oqilona e'tiqod orqali ta'sir qilish deb ataladi va quyidagicha amalga oshiriladi: ijrochi ta'sir etuvchining biron bir ish loyihasi yoki tashkilotning muammolari bo'yicha maxsus tajribaga ega ekanligini anglatadi. Ijrochi boshqaruvchi bilimining qiymatini ishonch bilan qabul qiladi. Bunday holda, ta'sir o'rinli hisoblanadi, chunki ijrochining rioya qilish qarori ongli va mantiqiydir.

5. Yo'naltiruvchi quvvat (yoki xarizmaga asoslangan kuch). Xarizma - bu mantiq, an'anaga emas, balki rahbarning shaxsiy fazilatlari va qobiliyatlari kuchiga qurilgan kuch. Xarizma - bu odamning yoki umuman olganda uning ma'lum xususiyatlarining boshqalarga jozibadorligi. Bunday odamning roziligini olish, unga yaqin bo'lish uchun ular uning hokimiyatini tan olishga tayyor. Bo'ysunuvchi rahbarning talab va buyrug'ini bajaradi, chunki u unga taqlid qilishni xohlaydi. Rahbar yaxshi ritorik mahoratga ega bo'lishi, o'zini yaxshi olib borishi va hokazo bo'lishi kerak deb taxmin qilinadi. Biroq, tadqiqotlar shuni ko'rsatdiki, xarizmatik liderlar standart xususiyatlar to'plamiga ega emaslar. Agar bo'ysunuvchilar o'zlarining tushunishlarida taqlid qilishga loyiq ideal xususiyatlarni ko'rsalar, ular so'zsiz unga bo'ysunadilar. Biroq, amalda, bunday kuch juda nozik, chunki u his-tuyg'ularga asoslanadi, siz bilganingizdek, juda o'zgaruvchan.

Umumiy qabul qilingan fikrga ko'ra, kuch - bu shaxsning boshqalarning xatti-harakatlariga ta'sir qilish qobiliyatidir. O'z navbatida, ta'sir qilish - bu menejerning u bilan o'zaro munosabati jarayonida xodimning xatti-harakatining o'zgarishi natijasidir. Bu tushunchalarning bir-biridan farqi quyidagicha: hokimiyat inson xatti-harakatiga ta’sir qilish dastagi, ta’sir esa shu dastakning natijasidir.

Tashkiliy xatti-harakatlarda hokimiyatning ikki turini ajratish odatiy holdir.

Birinchidan, bu boshning kuchi bo'lib, uning darajasi xodimlarning xatti-harakatlarining rahbarning ta'siriga bog'liqlik darajasini belgilaydi.

Ikkinchidan, bu rahbarning harakatlarining xodimlar manfaatlarining tabiatiga bog'liqligi sifatida xodimlarning kuchi.

Rahbarning kuchi uning xodimlarning mehnat faoliyati motivlarining barcha guruhlari (to'lov, martaba, ish xavfsizligi va boshqalar) namoyon bo'lishining tabiati va intensivligini o'zgartirish qobiliyati tufayli yuzaga keladi.

Xodimlarning kuchi har qanday tashkilotda quyidagi hodisalarning ob'ektiv mavjudligidan kelib chiqadi:

• - shtab boshlig'i uchun zarur bo'lgan ma'lumotlarning mavjudligi;
• - tashkilot xodimlarining o'z rahbarining qarorlariga guruhli qarshilik ko'rsatish imkoniyati;

Rahbarning qarorlari bo'yicha shikoyatlar, da'volar va boshqa harakatlar qilish imkoniyatlari.

Menejer o'z faoliyatida xodimlar bilan kuchlarning oqilona muvozanatiga intilishi kerak va unga qaramlik darajasini minimallashtirishga yo'l qo'ymaslik kerak. Aks holda, tashkilotda rahbarning boshqaruv qarorlarini amalga oshirishda xodimlarning bilvosita qarshiligi bilan bog'liq ko'plab samarasiz nizolar paydo bo'ladi.

Rahbarning xodimlarga haddan tashqari qaramligi ham salbiy ta'sir ko'rsatadi. Bu tashkilotning strategik boshqaruvining tartibsizlanishiga va mehnat faoliyatining maqbul maqsadlarini shakllantira olmaslikka olib kelishi mumkin.

tomonidan taklif qilingan boshqaruvda hokimiyat va ta'sir shakllarining tasnifi amaliy foydalanish uchun eng qulay hisoblanadi DM: frantsuz va B. Raven (AQSh), bu yuqorida muhokama qilingan motivatsion kompleks nazariyaga juda mos keladi. Ularning kontseptsiyasiga ko'ra, kuch va ta'sirning beshta asosiy shakli mavjud:

• - qo'rquv va majburlashga asoslangan kuch orqali ta'sir o'tkazish;
• - mukofotga asoslangan ijobiy mustahkamlash va kuch orqali ta'sir qilish;
• - oqilona e'tiqod va ekspert kuchi orqali ta'sir o'tkazish;
• - namuna va mos yozuvlar kuchi bilan ta'sir qilish;
• - an'ana va qonuniy hokimiyat orqali ta'sir qilish.

Asosan, tashkilotlarda qo'llaniladigan hokimiyat shakllarini shartli ravishda, rahbarning xatti-harakatlarining tabiatiga ko'ra, ikkita katta guruhga bo'lish mumkin (8.1-rasmga qarang):

Ishontirishga asoslangan hokimiyat shaxsning mehnat xatti-harakatlarida ko'proq erkinlik va mustaqillikni nazarda tutadi. Aksincha, kuchli bosim asosida qurilgan kuchdan foydalanganda, ishchining mehnat xatti-harakati menejer tomonidan qat'iy tartibga solinadi.

Garchi ta'sir xodimlarni boshqarish hodisasi sifatida mantiqiy ravishda menejerda hokimiyat mavjudligidan kelib chiqsa ham, uning dolzarbligi uchun

Guruch. 8.1.

lizing bir qator faol harakatlarni talab qiladi. Bunday harakatlarning eng keng tarqalgan variantlari tashkilot rahbarining xatti-harakatlari uchun quyidagi asosiy strategiyalarni o'z ichiga oladi.

• 1. Xodimlarni mantiqiy ishontirish - maxsus tanlangan faktlar va asoslardan foydalanish, xodimlarni aniq harakatlar zarurligiga ichki ishonchga olib keladi.
• 2. Kadrlar poraxo'rligi - ijobiy ma'naviy mukofotlar (maqtov, shaxsiyatning ba'zi jihatlarini ijobiy baholash va boshqalar), bu odamlarda burch hissini uyg'otadi, bu esa, o'z navbatida, rahbar tomonidan ijobiy baholangan harakatga undaydi.
• 3. Guruh bosimi - menejerning tashkilotning ayrim xodimlari bilan do'stona munosabatlari, qolgan xodimlarga psixologik bosim o'tkazish.
• 4. O'zaro manfaatlarni izlash - rahbar tomonidan o'z harakatlari evaziga ularni qondirish uchun (o'z xizmat vazifalaridan kelib chiqqan holda bajarishga majbur emas) o'zi uchun foydali bo'lgan mehnat xatti-harakatlarining shakllarini olish uchun xodimlarning qondirilmagan ehtiyojlarini izlash. Masalan, tashkilot rahbari xodimga qarindoshiga ish topishda, boshqa tashkilotdagi shaxsiy aloqalaridan foydalanishda yordam berishi mumkin va hokazo.
• 5. Bosim va hujum - menejer tomonidan uning vaqtinchalik noto'g'ri moslashuvidan foydalanib, xodimga zarur mehnat xatti-harakatlarini yuklash uchun xodimlarga kuchli psixologik bosim.
• 6. Tashqi ta'sir - menejer ishchilar orasida munosib hurmatga ega bo'lgan shaxslarning vakolatlaridan foydalanib, xodimlarning mehnat xatti-harakatlarini kerakli yo'nalishda o'zgartiradi.
• 7. Qo'rqitish - menejerning xohish-istaklarini bajarmaslikning mumkin bo'lgan oqibatlari uchun xodimlarda tashvish hissini shakllantirish uchun salbiy mustahkamlash (ob'ektiv yoki sub'ektiv).

ROSSIYA DAVLAT SAVDO-IQTISODIYOT UNIVERSITETI

ROSTOV INSTITUTI (FILIALI)

Savdo va marketing fakulteti

Tovarshunoslik va tovar ekspertizasi kafedrasi

NAZORAT ISHI

“Menejment” fanidan

"Kuch va ta'sir shakllari"

3-kurs, c/o, TET guruhi talabasi tomonidan yakunlangan

Mutaxassislik tovar tadqiqoti va tovarlar ekspertizasi

Gaiduk A.I.

Taqrizchi: Gerasimova O.A.

Rostov-na-Donu

· Majburlashga asoslangan kuch, uning xususiyatlari.

Mukofotga asoslangan kuchning xususiyatlari. Rahbar tomonidan qo'llaniladigan mehnatga haq to'lash shakllari.

Ekspert kuchining asosiy xususiyatlari. Menejer tomonidan xodimlarni boshqarish uchun foydalaniladigan ma'lumotlarga monopoliya shakli.

· Malumot quvvatining xususiyati. Xarizma tushunchasi va uning asosiy shakllari.

Xarizmatik liderning belgilari.

Huquqiy hokimiyatning xususiyatlari.

· Hokimiyatning turli shakllarining kuchli va zaif tomonlari.

Etakchilik qilish uchun ta’sir qilish, ta’sir qilish uchun esa hokimiyat asosi bo’lishi kerak. Hokimiyatga ega bo'lish uchun inson ijrochi uchun qadrli bo'lgan, bir kishining boshqasiga qaramligini keltirib chiqaradigan va uni boshqa shaxs xohlaganidek harakat qilishiga olib keladigan narsani nazorat qila olishi kerak. Asosiy ehtiyojlar: fiziologik ehtiyojlar, xavfsizlikka bo'lgan ehtiyoj, ijtimoiy ehtiyojlar, hurmat va o'zini namoyon qilish ehtiyojlari. Quvvat nima?

Kuch - bu har qanday vositalar yordamida - iroda, hokimiyat, qonun, zo'ravonlik, suv bilan odamlarning faoliyati, xatti-harakatlariga hal qiluvchi ta'sir ko'rsatish qobiliyati va qobiliyati. hukmronlik, davlat tuzumi organlari (Sovet ensiklopedik lug'ati, A. M. Proxorov tahriri ostida. Podstvo, davlat siyosiy tizimi. har qanday vosita - iroda, xodimlarni boshqarish bo'yicha menejerning harakati. ____________)

Quvvat turli shakllarga ega bo'lishi mumkin. Ularning tasnifiga ko'ra, hokimiyatning beshta asosiy shakli mavjud:

1. Majburlashga asoslangan hokimiyat. Ijrochining fikricha, ta'sir etuvchi qandaydir shoshilinch ehtiyojni qondirishga xalaqit beradigan yoki hatto boshqa muammolarni keltirib chiqaradigan tarzda jazolash qobiliyatiga ega.

2. Mukofotga asoslangan kuch. Ijrochining fikricha, ta'sir etuvchi shaxs zaruriy ehtiyojni qondirish yoki zavq bag'ishlash qobiliyatiga ega.

3. Ekspert kuchi. Ijrochi ta'sir etuvchining ehtiyojni qondiradigan maxsus bilimga ega ekanligiga ishonadi.

4. Yo'naltiruvchi quvvat (misol kuchi). Ta'sir qiluvchining xususiyatlari yoki xususiyatlari ijrochi uchun shunchalik jozibaliki, u ta'sir qiluvchi bilan bir xil bo'lishni xohlaydi.

5. Qonuniy hokimiyat. Ijrochi ta'sir etuvchining buyruq berish huquqiga ega va ularga bo'ysunish uning burchi deb hisoblaydi. U ta'sir qiluvchining buyrug'ini bajaradi, chunki an'anaga ko'ra, itoatkorlik bajaruvchining ehtiyojlarini qondirishga olib keladi. Shuning uchun qonuniy hokimiyat odatda an'anaviy hokimiyat deb ataladi. Qonuniy hokimiyat, agar bo'ysunuvchi tashkilot ierarxiyasining yuqori pog'onasida bo'lganligi sababli rahbarning ko'rsatmalariga bo'ysunsa samarali bo'ladi. Barcha rahbarlar qonuniy hokimiyatga ega, chunki ularga boshqa odamlarni boshqarish vakolati berilgan. Ushbu hokimiyat asoslari rahbar qo'l ostidagilarni tashkilot maqsadlariga erishishga qaratilgan ishlarni bajarishga majburlashi mumkin bo'lgan vositadir. Ular, shuningdek, tashkilot maqsadlariga erishishga to'sqinlik qilish uchun fikr yetakchisi tomonidan ishlatilishi mumkin bo'lgan vositalardir.

Majburlash orqali kuch, qo‘rquv orqali ta’sir – uni tanqid qiluvchilar hokimiyatni shunday tasavvur qilishadi. Qo'rquv, qoida tariqasida, zo'ravonlik tasvirlarini yaratadi: o'rnatilgan qurol, qiynoq tahdidi, yuzga ko'tarilgan musht. Ammo agar jismoniy og'riq qo'rquv va majburlashning yagona mexanizmi bo'lsa, emansipatsiya Saymon Legrining qamchisini bekor qilgandan so'ng, majburlash kuchi tashkilotlarda abadiy yo'qoladi. Zo'ravonlik ko'pincha qo'rquvga vositachilik qiladi, lekin hech qachon maqsad emas. Biror kishining yuragi qo'rquvdan to'xtasa, bu uning asosiy ehtiyojlariga - omon qolish yoki xavfsizlikka bevosita tahdid soladi.

Majburlash texnikasi, qoida tariqasida, inson haqiqatan ham biror narsaga muhtoj bo'lgan barcha holatlarda kuchga hamroh bo'ladi va u boshqasi uni undan tortib olishga qodirligiga amin. Bu "narsa" ning yorqin misoli - o'z hayoti yoki yaqin kishining hayoti. Ammo kamroq ekstremal xususiyatlarga ega bo'lgan ko'plab misollar mavjud. Ko'p odamlar xavfsizlik, sevgi yoki hurmatni yo'qotishidan juda xavotirda. Shuning uchun, hatto zo'ravonlik mavjud bo'lmagan holatlarda ham, qo'rquv odamlarning ongli yoki ongsiz ravishda o'zlariga ta'sir qilishiga yo'l qo'yadigan umumiy sababdir. Misol uchun, ish joyi qo'rquv va majburlash orqali kuchni rivojlantirish uchun boy imkoniyat beradi, chunki u erda bizning ko'plab ehtiyojlarimiz qondiriladi. Misol uchun, ishni yo'qotish qo'rquvi hamma uchun odatiy bo'lib tuyuladi. Muayyan sharoitlarda qo'rquvdan shu qadar oson va samarali foydalanish mumkinki, ba'zi rahbarlar ko'pincha unga murojaat qilishadi: hatto ishdan bo'shatish, biron bir hokimiyatni olib tashlash yoki lavozimini pasaytirish odatda darhol natija beradi. Agar qo'l ostidagilar qo'pol va to'g'ridan-to'g'ri bunday tahdidlardan ishonchli himoyalangan bo'lsa, rahbar qo'rquvni uyg'otishning yanada nozik usullaridan foydalanishi mumkin.

Tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, qo'rquvga murojaat qilish, agar aniq choralar taklif etilsa, ta'sir qilishning samarali usuli bo'lishi mumkin. Qo'rquvga bo'lgan bunday murojaatni televidenie reklamalarida topish mumkin, unda odamlar osmonga ko'tarilib, o'z yaqinlarini moliyaviy ta'minlash uchun hayot sug'urtasini olishlari kerakligi aytiladi.

Bir vaqtlar, ko'k yoqali ishchilar bu qo'rquvga yo'naltirilgan usullarning birinchi maqsadi edi. Biroq, bu usullarning haddan tashqari qo'llanilishi ishchilarning kasaba uyushmalariga murojaatini rag'batlantirdi. Endi kasaba uyushmalari o'z a'zolarini shu qadar ishonchli himoya qilib, xuddi shu usuldan foydalanadilarki, ba'zida ularni hatto qonuniy yo'l bilan ham ishdan bo'shatish qiyin. Shunday qilib, bugungi kunda rahbarlar qo'l ostidagilarga qaraganda qo'rquv orqali ta'sirga ko'proq moyil.

Barkamol, tajribali rahbarlarga kuchli talab bilan ishdan bo'shatish bilan tahdid qilish odatda kerakli ta'sir ko'rsatmaydi. Istalgan effekt o'rniga, bunday tahdidlar ba'zan ishga qabul qilish agentligiga komissiya to'lash uchun qo'shimcha xarajatlar va munosib o'rinbosarni uzoq va mashaqqatli izlashdan boshqa narsaga olib kelmaydi. Ko'pincha, rahbarning qo'rquvi uning moddiy manfaatlariga emas, balki o'zini o'zi qadrlashiga qaratilgan. Rahbarlarning obro'-e'tibori ularning shaxsiyatiga bo'lgan hurmatga asoslanganligi sababli, ular, qoida tariqasida, har qanday kamsitishga og'riqli munosabatda bo'lishadi. Noto'g'ri ta'sirga yo'l qo'ymaslik uchun menejerlarga kichik dozalarda kamsitish beriladi: boshqa rahbar o'z ishini allaqachon bajarganligi haqida tasodifiy eslatma; vitse-prezidentlikka nomzod eng yaxshi tomondan topilganiga ishora; hamma rad etadigan nufuzli bo'lmagan lavozimga tayinlash; kamroq qulay ofisni ajratish. Bu menejerda uni hurmat qilmaslik va ko'proq ishlash kerakligi haqida qo'rquvni uyg'otishning bir nechta usullari.

Mukofotga asoslangan kuch. Mukofot va'dasi boshqa odamlarga ta'sir qilishning eng qadimgi va ko'pincha eng samarali usullaridan biridir. Mukofotga asoslangan kuch unga bo'ysunuvchidan kerakli xulq-atvorni olish uchun unga ijobiy ta'sir ko'rsatadi. Ijrochi bu ta'sirga qarshilik qilmaydi, chunki u boshqaruvchi xohlagan narsani qilish evaziga qandaydir mukofot olishni kutadi. Kutish motivatsiyasi nazariyasi kontekstida ijrochi faol ehtiyojni qondiradigan to'g'ridan-to'g'ri yoki bilvosita mukofot olish ehtimoli yuqori ekanligini va u menejer xohlagan narsani qila olishini tasavvur qiladi.

Har bir inson inson va uning ehtiyojlari o'ziga xos bo'lganligi sababli, kimgadir qimmatli mukofot bo'lib ko'rinsa, boshqasiga yoki birinchi navbatda xuddi shunday ko'rinmasligi mumkin, lekin boshqa vaziyatda. Mukofot - bu inson o'zi uchun qadrli deb biladigan hamma narsa. Ammo odamlarning qiymat tushunchalari o'ziga xosdir va shuning uchun ish haqi va uning nisbiy qiymatini baholash boshqacha. Mana oddiy misol: Yuz dollarlik banknotlar bilan to'la chamadon madaniyatli mamlakatlardagi ko'pchilik odamlar tomonidan juda qimmatli mukofot sifatida qabul qilinadi va ibtidoiy Filippin qabilasi a'zosi Tasadei uchun chamadonning o'zi qimmatroq bo'lishi mumkin. undagi puldan ko'ra. Xuddi shunday, juda badavlat odam bir necha soatlik samimiy do'stlikni o'zi uchun katta puldan ko'ra qimmatroq deb bilishi mumkin.

Xulq-atvorga ta'sir qilish uchun mukofotni etarlicha qimmatli deb bilish kerak. Boshqacha qilib aytadigan bo'lsak, ijrochiga shunday mukofot berilishi kerakki, u ta'sir qilish roziligiga mos keladi. Bu tasavvur qilingan muvofiqlik mukofotga asoslangan kuchning asosiy foydasidir.

Masalan, menejer ikkita asosiy mukofot turi bilan shug'ullanadi: ichki va tashqi. Ichki mukofotlar ishning o'zi tomonidan beriladi, masalan, natijalarga erishish hissi, bajarilgan ishning mazmuni va ahamiyati, o'zini hurmat qilish. Ish jarayonida paydo bo'ladigan do'stlik va muloqot ham ichki mukofot sifatida ko'riladi. Ichki mukofotlarni ta'minlashning eng oson yo'li tegishli mehnat sharoitlarini yaratish va vazifani to'g'ri belgilashdir. Masalan, Volvo tajriba zavodlaridan birida yig'ish liniyalarining bir qismini bekor qilib, ishchilarning ichki ish haqini oshirish uchun ularni yig'ish guruhlari bilan almashtirdi.

Tashqi mukofotlar - bu mukofot so'zini eshitganingizda ko'pincha esga tushadigan mukofot turi. Tashqi mukofotlar ishning o'zidan kelib chiqmaydi, balki tashkilot tomonidan beriladi. Tashqi mukofotlarga misol sifatida ish haqini oshirish, lavozimga ko‘tarilish, maqom va obro‘ belgilari (masalan, burchak idorasi), maqtov va e’tirof va qo‘shimcha haqlar (qo‘shimcha ta’til, kompaniya avtomobili, ayrim xarajatlar va sug‘urta) kiradi.

Motivatsiya uchun ichki va tashqi mukofotlarni qanday va qanday nisbatda qo'llashni aniqlash uchun rahbariyat o'z xodimlarining ehtiyojlarini aniqlashi kerak.

Ekspert kuchi. Oqilona e'tiqod orqali ta'sir qilish quyidagicha amalga oshiriladi. Ijrochi ta'sir etuvchining ma'lum bir loyiha yoki masala bo'yicha o'ziga xos tajribasi borligini tasavvur qiladi. Ijrochi boshqaruvchi bilimining qiymatini ishonch bilan qabul qiladi. Bunday holda, ta'sir o'rinli hisoblanadi, chunki ijrochining rioya qilish qarori ongli va mantiqiydir.

Aqlli imon orqali ta'sir qilishning yorqin misoli - bu ko'pchilikning shifokor bilan bo'lgan munosabatlaridir. Shifokorlar vaqti-vaqti bilan qo'rquv vositasidan foydalanadilar, ammo ular bemorni davolanishni qabul qilishga majburlay olmaydilar. Biz shifokorning ko'rsatmalariga amal qilamiz, chunki shifokorlar kasalliklarni davolash va oldini olish uchun bilim va qobiliyatga ega deb hisoblaymiz. Bizning o'zimiz tibbiy bilimga ega bo'lmaganimiz sababli, shifokorimiz bizning bu ehtiyojimizni qondira oladimi yoki yo'qmi, aniq bilmaymiz. Shuning uchun biz uning ta'sirini qabul qilamiz, chunki biz shifokorning malakasiga ishonamiz.

Shaxs tashkilot yoki bo'limga maqsadga erishish yoki to'g'ri qaror qabul qilishga yordam beradigan ma'lumot yoki g'oyalarga ega bo'lsa, tashkilotda ekspert vakolatini amalga oshirishi mumkin. Boshqalar ko'pincha o'zlarining shaxsiy maqsadlariga erishish uchun mutaxassis bilimlari kerakligini his qilishadi. Tadqiqotlar shuni ko'rsatdiki, agar bir guruh odamlarga ulardan biri ma'lum bir sohaning mutaxassisi ekanligi aytilsa, guruh o'sha odamning tavsiyalariga amal qiladi. Bu, hatto shaxs o'ziga tegishli bo'lgan malakaga ega bo'lmagan taqdirda ham to'g'ri. Texnologiyaning ortib borayotgan murakkabligi zamonaviy tashkilotlarda ta'sir mexanizmi sifatida aqlli e'tiqoddan foydalanishni tezlashtirdi. Bugungi kunda menejerlar o'zlari shug'ullanadigan biznes uchun muhim bo'lgan barcha operatsiyalarning ko'pgina tafsilotlarini tushuna olmaydilar. Masalan, ularning bir nechtasi rejalashtirish va boshqarish uchun zarur bo'lgan ma'lumotlarga ega bo'lish uchun dasturni kompyuterga qanday kiritishni biladi. Shuning uchun ular o'zlarining ma'lumotlar tizimi aniq ma'lumotni eng samarali tarzda taqdim etishi haqidagi ekspert fikriga ishonishlari kerak. O'lchov effekti texnologiya ta'siriga o'xshaydi. Katta tashkilotning yuqori rahbariyati ba'zan haqiqiy operatsiyalardan shunchalik uzoqda bo'ladiki, ular ko'p hollarda, hech bo'lmaganda qisqa vaqt ichida quyi darajadagi menejerlar tomonidan taqdim etilgan ma'lumotlarga ishonishlari kerak. Texnologiya va miqyosning ta'sirini tan olishga bo'lgan keng tayyorlik doimiy o'sib borayotgan ishchi kuchining asosiy sababidir.

Mutaxassislar rasmiy vakolatga ega bo'lmasa ham, nima uchun tashkilotda samarali ta'sir ko'rsatishi mumkinligini oqilona e'tiqod tushuntiradi. Agar bir marta mutaxassis to'g'ri bo'lib chiqsa, unda menejer, qoida tariqasida, unga e'tiroz bildirmasdan uning fikrini tinglaydi. Shuningdek, u mutaxassis qarorlarini tashkilotning qolgan qismiga etkazish uchun tegishli hokimiyat tomonidan unga berilgan vakolatdan foydalanadi. Bunda chiziq rahbari o‘z ehtiyojlarini qondirishni istaydi. Mutaxassislarning ishonch bo'yicha (oqilona) fikrini qabul qilib, liniya menejeri mutaxassislarning har bir tavsiyasini sinchkovlik bilan tekshirish uchun zarur bo'lgan vaqtni bo'shatadi. Yo'nalish menejeri bu vaqtni boshqa faoliyat uchun ishlatishi mumkin va, ehtimol, qiyinroq vazifalarni bajarganligi uchun mukofot olish orqali yuqori ehtiyojlarni qondirishi mumkin. Mutaxassis maslahatini qabul qilishdan to'liq voz kechish, menejer yuqori ehtiyojlarni qondirishdan ko'ra xavfsizlik haqida ko'proq qayg'urishini anglatishi mumkin.

Yo'naltiruvchi quvvat. Misol kuchi. Xarizma orqali ta'sir qilish.

Xarizma - bu mantiqqa emas, uzoq an'anaga emas, balki rahbarning shaxsiy fazilatlari yoki qobiliyatlari kuchiga asoslangan kuch. Namunali kuch yoki xarizmatik ta'sir ijrochining etakchiga o'xshashligi yoki unga jalb etilishi, ijrochining tegishli bo'lish va hurmatga bo'lgan ehtiyoji bilan belgilanadi. An'ananing shaxssiz "rasmiy" ta'siridan farqli o'laroq, xarizmatik ta'sir butunlay shaxsiydir. Ijrochi va yetakchi hech qachon uchrashmaganiga qaramay, ijrochi nazarida uning yetakchi bilan munosabati deyarli teng asosda qurilgan. Ijrochi o'zini rahbar bilan juda ko'p umumiy tomonlari borligini tasavvur qilishi mumkin. Ijrochi ongsiz darajada, shuningdek, bo'ysunish uni etakchiga o'xshatishini yoki hech bo'lmaganda unga bo'lgan hurmatni ilhomlantirishini kutadi. Xarizmatik shaxslarning ba'zi xususiyatlari:

1) energiya almashinuvi. Aftidan, bu shaxslar energiya chiqaradi va atrofdagi odamlarni u bilan zaryad qiladi;

2) ta'sirchan ko'rinish. Xarizmatik lider albatta chiroyli emas, balki jozibali, yaxshi xulqli va yaxshi xulqli bo'lishi kerak;

3) xarakterning mustaqilligi. Farovonlik va hurmatga intilishda (o'z tushunchalarida) bu odamlar boshqalarga tayanmaydilar;

4) yaxshi ritorik mahorat. Ular gapirish qobiliyatiga va shaxslararo muloqot qobiliyatiga ega;

5) o'z shaxsiyatiga qoyil qolish hissi. Boshqalar ularga hayrat bildirganda, ular o'zlarini qulay his qiladilar, umuman takabburlik yoki xudbinlikka berilmaydilar;

6) odobli va ishonchli xulq-atvor. Ular yig'ilgan ko'rinadi va vaziyatni nazorat qiladi.

Xarizmatik shaxsning yaxshi namunasi - Muhammad Ali. Birgina taniqli bokschining iste'dodi millionlab odamlarning sajdasini mantiqiy tushuntirib bera olmaydi. Uning shaxsiyatining xarizmasi tufayli odamlar Ali bilan boshqa boks chempionlariga, masalan, Jo Freyzerga qaraganda ancha yaqinroq munosabatda bo'lishadi. Taqqoslashning boshqa misollari: Arnold Palmer va Jek Niklaus, Uolton Payton va Lourens Teylor.

Odamlarga o'zlari hayratda qoldiradigan xarakter xususiyatlariga ega bo'lganlar va o'zlari bo'lishni xohlaydigan ideallari ko'proq ta'sir qiladi. Bunday xarizmatik shaxslar ko'pincha odamlarga ta'sir qilish va ularni mahsulot sotib olish yoki xizmatdan foydalanishga undash uchun reklamalarda ishtirok etadilar. Xarizmatik shaxs deb aytilgan rahbar ham o‘rnak kuchiga ega bo‘lishi va undan foydalanishi mumkin. Rahbarlar ko'pincha qo'l ostidagilar uchun namuna bo'lib xizmat qiladi. Bu rahbarning xulq-atvori va xulq-atvoriga taqlid bo'lishi mumkin. Jon P. Kotter ta’kidlaydi: “Umuman olganda, lider kimningdir ideali bo‘lsa, u o‘sha yetakchiga shunchalik hurmat ko‘rsatadi.

Yuridik hokimiyat. An'analar orqali ta'sir qilish. Tarixga nazar tashlaydigan bo'lsak, an'ana ta'sir qilishning eng keng tarqalgan vositasidir. Rahbar ijrochining xavfsizlik va tegishli bo'lishga bo'lgan ehtiyojini qondirish uchun an'analardan foydalanadi. Biroq, bu usul, agar ijrochi etakchining ushbu ehtiyojlarni qondirishga qodir ekanligiga ishonishga imkon beradigan qadriyatlarni allaqachon o'rgangan taqdirdagina samarali bo'ladi. Shu sababli, an'analar orqali ta'sir qilish faqat tashkilotdan tashqarida bo'lgan madaniyat me'yorlari boshliqlarga bo'ysunish orzu qilingan xatti-harakatlar degan qarashni qo'llab-quvvatlagandagina mumkin bo'ladi.

Ming yillar davomida G'arbning madaniy an'analari boshliqlarning kuchini kuchaytirdi. Deyarli barchamiz ma'lum bir lavozimdagi odamlarga bo'ysunishga majbur bo'ldik. Masalan, buyruq bergan militsioner bilan bahslashishga jur'at etgan odam kam edi. Garchi bugungi kunda ko'plab yosh ishchilar hokimiyatni qabul qilishga unchalik moyil bo'lmasa-da, boshqalari baribir boshliqlari ularga "u xo'jayin, shunday emasmi?" deb aytadigan narsani qilishadi - to'g'ri yoki noto'g'ri?

Rasmiy tashkilotlar uchun an'ana ayniqsa muhimdir. Mukofotlash va jazolash qobiliyati rahbarning buyruq berish vakolatini kuchaytiradi. Ammo rahbariyat ishchilarni buyurtmani bajarishga majbur qilish uchun har doim mukofot taklif qilsa, bu juda noqulay va ko'p vaqt talab qiladi, hatto qimmatga tushadi. Shunday qilib, tashkilotlarning uzluksiz ishlashi bevosita bo'ysunuvchilarning hokimiyatni - rahbariyatning qonuniy vakolatini an'anaviy ravishda tan olishga tayyorligiga bog'liq. An'ana, shuningdek, etakchilik ta'sirining umumiy va rasmiy shakli bo'lib qolmoqda, chunki qo'rquvdan farqli o'laroq, u ijobiy mukofot - ehtiyojni qondirishni taklif qiladi. Inson an'anaga asoslangan ta'sirni tan olsa, u evaziga ijtimoiy guruhga mansublik hissini oladi. Bu tegishlilik hissi va shaxs sifatida o'zini anglash ijtimoiy ehtiyojni qondirishi va tegishli ehtiyojni qondiradigan haqiqiy xavfsizlikni yaratishi mumkin.

An'ananing ba'zi odamlarga qiziqarli, nozik ta'siri shundaki, u qaror qabul qilishni yo'q qilishi yoki sezilarli darajada soddalashtirishi mumkin. An’analar juda kuchli bo‘lgan tizimda “nima yaxshi, nima yomon” degan savollar o‘ta aniqlik bilan belgilanadi. Pudratchi noxush harakatlar va qarorlar uchun javobgarlikni o'z yelkasidan ushbu tizim rahbarining yelkasiga yuklashi mumkin. Inson nima uchun boshqa yo'l bilan emas, balki bunday qilish kerak degan savolga o'z pozitsiyasini himoya qilish o'rniga, bunday javobdan qutulishi mumkin - "an'anaga ko'ra".

An'ana ham tashkilot, ham rahbar uchun jozibali vositadir. Uning katta afzalligi bor - shaxsiyatsizlik. Ijrochi shaxsga emas, balki pozitsiyaga munosabat bildiradi. Bu holat barqarorlikni oshiradi, chunki tashkilot biron bir shaxsning hayoti yoki qobiliyatiga bog'liq emas. Haqiqiy vakolatli a'zolarga emas, balki birinchi navbatda tizimga bo'ysunadiganlarga eng yuqori mukofotlarni berish tashkilotning o'z a'zolarining itoatkorligini qozonish uchun an'analardan foydalanish qobiliyatini kuchaytiradi. Yana bir xususiyat - an'analar orqali ta'sirning tezligi va prognozliligi.

Hokimiyatning turli shakllarining kuchli va zaif tomonlari.

Men allaqachon hokimiyat shakllarining kuchli tomonlarini ko'rsatganim uchun, endi zaif tomonlarini ko'rib chiqaylik.

Qo'rquv orqali ta'sir qilish usulining zaif tomonlari. Qo'rquv bugungi tashkilotlarda bo'lishi mumkin va amalda qo'llaniladi, lekin tez-tez emas, chunki vaqt o'tishi bilan u juda qimmatga tushadigan ta'sir vositasiga aylanishi mumkin. Qo'rquv faqat odamni hazing harakatida qo'lga olish ehtimoli yuqori bo'lgan taqdirdagina egallashi mumkin. Qo'rquv kabi vositadan foydalanish uchun samarali boshqaruv tizimi bo'lishi kerak. Ammo samarali boshqaruv tizimini yaratish oson emas va zavq hatto eng qulay sharoitlarda ham qimmatga tushadi. Hokimiyatning asosi birinchi navbatda majburlash bo'lsa, o'rtacha xarajatlar bilan samarali nazoratni saqlab qolish deyarli mumkin emas, chunki odamlarning tashkilotni ataylab aldash istagi kuchayadi.

O'rtacha xarajat evaziga samarali boshqaruv tizimini yaratish mumkin bo'lsa ham, qo'rquv orqali erishish mumkin bo'lgan eng yaxshi narsa minimal darajada etarli mehnat unumdorligidir. Insonga ishda o'zining yuqori ehtiyojlarini qondirish imkoniyati berilmaganligi sababli, u ularni qondirish uchun boshqa joydan izlashi mumkin.

Qo'rquv juda tez-tez ishlatiladigan tashkilotlar xususiy korxona va ochiq jamiyatda uzoq umr ko'ra olmaydi. Fred Lutansning so'zlariga ko'ra, "Majburlash bo'ysunuvchining vaqtincha bo'ysunishiga olib kelishi mumkin bo'lsa-da, u nomaqbul yon ta'sirlarni keltirib chiqaradi - qattiqqo'llik, qo'rquv, qasos va begonalashish. Bu, o'z navbatida, ish unumdorligini pasaytirish, ishdan norozilik va yuqori xodimga olib kelishi mumkin. aylanmasi."

Mukofotga asoslangan kuchning zaif tomonlari. Qaysidir ma'noda, agar menejer ijrochi mukofot sifatida ko'rayotganini to'g'ri belgilab, unga bu mukofotni taklif qilsa, mukofotga asoslangan kuch har doim ishlaydi. Biroq, amalda, menejer mukofot berish qobiliyatiga juda ko'p cheklovlarga ega. Har bir tashkilot cheklangan resurslarga ega va u xodimlarni rag'batlantirish uchun ularning qat'iy belgilangan miqdorini ajratishi mumkin. Menejerning moliyaviy rag'batlantirish vakolati ham firma siyosati va amaliyoti bilan tartibga solinadi. Ba'zi hollarda, cheklovlar tashqaridan, masalan, kasaba uyushmasi bilan tuzilgan mehnat shartnomasida, ayrim turdagi ishlar uchun qanday haq to'lash taklif qilinishi mumkinligini ko'rsatadi. Mukofotga asoslangan hokimiyatni qo'llash qiyinligi, ko'pincha mukofot deb hisoblanishini aniqlash qiyin bo'lganligi bilan yanada kuchayadi. Pul va obro'li mavqe har doim ham odamni hayratda qoldirishi va uning xatti-harakatlariga ta'sir qilishi mumkin emas. Shuning uchun yaxshi rahbar boshqa ta'sir usullaridan foydalanishni o'rganishi kerak.

Ekspert kuchining zaif tomonlari. Oqilona e'tiqod ko'r-ko'rona ishonchga qaraganda ancha barqaror emas, bu orqali xarizmatik shaxslar boshqalarga ta'sir qiladi. U ham sekinroq harakat qiladi. Agar mutaxassis noto'g'ri bo'lib chiqsa, menejer endi uning maslahatiga asosli ravishda amal qilmaydi, shuning uchun uning ta'siri kamayadi. Qolaversa, xarizmatik rahbar bitta nutqida imonni singdira olsa, oqilona e'tiqodni shakllantirish uchun uzoq vaqt kerak bo'ladi. Mutaxassislar, masalan, ba'zan yillar davomida rahbarlar ustidan hokimiyatni qo'lga kiritishga harakat qilishadi, shunda ularning fikri ular tomonidan so'zsiz qabul qilinadi.

Biroq, bu oqilona imon boshqa ta'sir shakllaridan zaifroq degani emas. Aytish joizki, misol tariqasida keltirilgan ayrim hollarda oqilona e'tiqod ta'siri rahbar va bo'ysunuvchi o'rtasidagi kuchlar muvozanatini o'zgartirdi. Rahbarga bo'ysunuvchining ma'lumotlari va tavsiyalari kerak bo'lganda, ikkinchisining kuchi oshadi. Hech bo'lmaganda vaqtincha bo'ysunuvchi shunga o'xshash vaziyatda menejerdan ko'ra ko'proq kuchga ega bo'lishi mumkin.

Qonuniylikning zaif tomonlari. An'ana ko'pincha bir so'z bilan tushuntirib beradi, nima uchun menejment nazariyasining ushbu kitobda tasvirlangan ba'zi sinab ko'rilgan va sinovdan o'tgan tushunchalari amalda har doim ham keng qo'llanilmaydi. Xizmatga asoslangan mukofotlar yaxshi misoldir. Garchi deyarli hamma kompaniyaga ko'rsatgan xizmatlari yuqori maosh yoki lavozimni oshirish uchun eng yaxshi mezon ekanligiga rozi bo'lsa-da, mezon sifatida ish stajidan foydalanish ancha keng tarqalgan. Va buning sababini tushunishingiz mumkin. Xizmat muddati osongina hisoblab chiqiladi, bu ob'ektiv toifadir va hamma uchun teng hisoblanadi. Ish staji mezon sifatida uzoq vaqtdan beri qo'llanilganligi sababli, ko'pchilik bunga qiziqish bildirmoqda. Bu odamlarga hozirgi mavqeiga erishish uchun ko'p yillar kerak bo'ldi, shuning uchun ular mehnatga haq to'lashning boshqa tizimiga - savob bo'yicha - nafaqat adolatsiz, balki jiddiy xavf tug'diradi deb hisoblashadi. Shu sababli, ular olingan kuchdan, hatto tashkilot yoki jamiyat manfaatlariga mos kelmasa ham, maqomni saqlab qolish uchun foydalanadilar. An'analar tashkilotga zarar etkazishi mumkin. Tasavvur qiling, ba'zi operatsiyalarni yaxshilashni taklif qilgan yosh menejerga aytiladi. "Biz har doim shunday qilganmiz va hozirgacha bu yaxshi bo'ldi." Bunday munosabat odatdagidan ko'ra kattaroq muammo bo'lishi mumkin. Atrof muhitga moslashish uchun tashkilot o'z siyosatini, strategiyasini, tashkil etish usullarini va hokazolarni o'zgartirishi kerak. O'zgarishlarga nima uchun qarshilik ko'rsatayotganligi to'g'risida argument sifatida an'analarni doimiy ravishda ilgari suradigan tashkilotlar yo'q bo'lib ketish muammosiga duch kelishi mumkin.

Garchi an’ana qadim zamonlardan beri ta’sir ko‘rsatishning samarali vositasi bo‘lib kelgan bo‘lsa-da, keyingi yillarda uning samaradorligi pasayib ketdi. Ba'zi tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, talabalarning kuchli boshliqlarga munosabati o'zgargan. Miner buni 1960-1974 yillarda aniqladi talabalarning rahbarlik obro'siga hurmati pasaygan. Ondrakning tadqiqotida, shuningdek, 1960-yillardan beri itoatkor kollej o'quvchilari sonining barqaror qisqarishi qayd etilgan. Talabalar odamning xohish-istaklarini faqat ularga aytilgani uchun bajarishga kamroq va kamroq tayyor. Talabalar orasidagi bu tendentsiyaning amaliy ifodasi shundaki, ular 1960-yillarda universitetlarning o'tiladigan kurslarga talablarni belgilash huquqiga qarshi chiqa boshladilar. An'ananing kuchayib borayotganining yana bir yorqin misoli, minglab amerikaliklar Vetnam urushini adolatsiz deb hisoblaganliklari uchun armiyaga qo'shilishdan bosh tortgani yoki qochib ketishganidir. Bugungi kunda hatto ko'k yoqali ishchilar ham o'zlari bema'ni deb hisoblagan vazifalarni bajarishga qarshi chiqishadi. Ustaning buyrug'i endi haqiqiy dalil bo'lib xizmat qilmaydi. Rahbarning kuchi va tashkilotning samaradorligi haqida gapirar ekan, IK Shetti ta'kidlashicha, agar siz an'anaviy kuchga tayansangiz, bu, albatta, muammolarni keltirib chiqarishi mumkin, chunki bu zamonaviy mehnatkash odamning o'zi bilan bog'liq qadriyatlariga zid bo'lishi mumkin. ish: tashkilotda ishtirok etish, uning ba'zi faoliyatida ishtirok etish. Bundan tashqari, bu inson resurslari potentsialidan to'liq foydalanilmasligiga olib kelishi mumkin, chunki muammo yoki ishni yaxshilash yo'li haqida ma'lumotga ega bo'lgan odamlar tuzilmadagi rasmiy hokimiyat tizimining bir qismi bo'lishi shart emas. Natijada, bu mehnat unumdorligining pasayishiga va ishchilarning noroziligining kuchayishiga olib kelishi mumkin.

... "Boshqalarga vakolatlar berish", "Siz muvaffaqiyatli rahbarmisiz?", "Hokimiyat doiralari", "Machiavellianism". 2.3 Volgograd Savdo-sanoat palatasida munosabatlarning asosiy toifasi sifatida hokimiyatning asosiy xususiyatlari 2.3.1 VCCI rahbarlarining shaxsiy hokimiyat shakllarini aniqlash va tahlil qilish metodologiyasi. VCCI, test "Kuchning shaxsiy profili ...

Qo'llanmalar. Tashkilotlarni boshqarish amaliyotini o'rganish shuni ko'rsatadiki, uchta etakchilik uslubining har biri samarali rahbar ishida u yoki bu darajada mavjud. yetakchilik yetakchilik kuchi 2. Taʼsir va kuch Taʼsir “bir shaxsning xulq-atvorini, munosabatini, his-tuygʻularini va hokazolarni oʻzgartiruvchi har qanday xatti-harakatidir. boshqa shaxs." Maxsus mablag'lar ...

Muayyan ishlarning korxona uchun ahamiyatlilik darajasi bo'yicha haq to'lashda; 7) korxonaning turli bo'linmalarida bajarilgan ishlarning murakkabligi va mas'uliyati bir xil bo'lgan xodimlarga teng ish haqi. 2. Hokimiyat shaklini tahlil qilish “Baltika” shirkatida men shisha quyish sexida texnolog bo‘lib ishlayman. Ayolning nazorati ostida ishlash - bu vazifa degan fikr bor (aytmoqchi, erkaklar ham, ayollar ham baham ko'radilar ...

Rahbarlik lavozimini egallagan odam har doim katta mas'uliyatni o'z zimmasiga oladi. Menejerlar ishlab chiqarish jarayonini nazorat qilishlari, shuningdek kompaniya xodimlarini boshqarishlari kerak. Bu amalda qanday ko'rinadi va boshqaruvda qanday kuch turlari mavjud, quyida o'qing.

tushuncha

Quvvat nima? Bu odamlarni boshqarish va shaxsiy ta'sir yordamida ularga ta'sir qilishdir. Boshqaruvda hokimiyatning standart ta'rifi mavjud. Bu odamlarga maqsadli ta'sir qilishni nazarda tutadi, bu ularning ishga munosabatini o'zgartiradi, kuchlarni safarbar qiladi, xodimlarni maksimal darajada ishlashga majbur qiladi. Insonga qiyinmi? Etakchilik fazilatlariga ega bo'lgan kishi izdoshlarini qiyinchiliksiz boshqara oladi. Inson taklif va ishontirish yordamida jamoa faoliyatini kompaniya uchun to'g'ri yo'nalishga yo'naltirishi mumkin. "Hokimiyat" mazmuni va tushunchasi har bir aniq soha uchun juda sub'ektivdir. Kompaniyalar samaradorlikni oshirish uchun barcha turdagi texnikalardan foydalanadilar. Kimdir qamchi usulini qo'llashni afzal ko'radi, kimdir sabzi yordamida rag'batlantirish usulini afzal ko'radi. Eng yaxshi natijalarga ikki yondashuvni birlashtirishni biladigan rahbar erishadi.

Hokimiyat asoslari

Odamlarni qonuniy yo'l bilan boshqarish kerak. Hokimiyat tushunchasi va uning boshqaruvdagi roli xodimlarga ta'sir qilish usullari bilan belgilanadi. Rahbarlar hokimiyat uchun qanday asoslarga ega?

• Qonun. Konstitutsiyada rahbarlarning huquq va majburiyatlari belgilab berilgan. Menejer ularga rahbarlik qilishi va ruxsat etilgan chegarani kesib o'tmasligi kerak. Aks holda, ishchilar ish tashlashi yoki ishdan ketishi mumkin. Qonunlar bo'ysunuvchilar va rahbarlar o'rtasidagi munosabatlarni tartibga soladi. Muayyan kompaniyada ishlash uchun kelgan har bir shaxs o'z majburiyatlari va huquqlarini bilishi kerak. Aks holda, u "minib" oladigan vaziyatga tushib qolish xavfini tug'diradi.
• Qo'rquv. Inson o'z kelajagiga ishonchi komil bo'lishi kerak. Agar bunday ishonch bo'lmasa, qo'rquv paydo bo'ladi. Qo'rquv ishlash uchun eng yaxshi motivatsiya bo'lishi mumkin. Ishini yo‘qotishdan qo‘rqqan xodim o‘ziga berilgan ko‘rsatmalarni sifatli va o‘z vaqtida bajarib, yaxshi ishlaydi.
• Sovrin. Boshqaruvdagi hokimiyat turlari etakchilikka bir nechta yondashuvlarni nazarda tutadi. Ulardan biri xodimlarni mukofotlar bilan rag'batlantirishdir. O'z sa'y-harakatlari evaziga nima olishini biladigan odam, rivojlanish istiqbollarini ko'rmaydigan odamdan yaxshiroq ishlaydi.
• E'tiqod. Har qanday xodim o'z faoliyati bilan rag'batlantirilishi kerak. Xodimlarni insoniyat manfaati uchun ishlayotganiga ishontirish eng yaxshi motivatsiyadir. Rivojlanayotgan kompaniya har doim o'z xodimlarini rivojlanish uchun rag'batlantirishi kerak.
• Xarizma. Boshqaruvdagi hokimiyat turlari etakchilik tushunchasiga asoslanadi. O'z xodimlari uchun avtoritet bo'lgan rahbar kompaniyani o'zi xohlagan joyda boshqarishi mumkin. Xodimlar rahbarga ishonishlari va uning ehtiyotkorligiga ishonishlari kerak. Zolimning nazorati ostida ishlash kichik zavqdir.

Quvvat turlari

Rahbar o'z boshqaruv uslubi haqida qaror qabul qilishi kerak. Mas'uliyatni o'z zimmasiga olgan kishi xodimlarga qanday ta'sir qilishini tushunishi kerak. Boshqaruvdagi kuch va ta’sir turlari qanday?

• Ofisdan chiqish. Rahbar - bu bo'ysunuvchilar uchun hokimiyat. Ammo har doim ham shaxsiy xarizma odamga martaba zinapoyasiga ko'tarilishga yordam bermaydi. Ba'zan mas'uliyatli lavozimlarga o'z vazifalarini a'lo darajada bajara oladigan va qodir bo'lgan vakolatli shaxslar tayinlanadi. Bilim, mahorat, mehnatsevarlik evaziga o‘z o‘rnini egallagan yetakchilarning qudratini har daqiqada silkitib yuborishi mumkin. O'zining intellektual faoliyati tufayli martaba zinapoyasiga ko'tarilgan odam o'z pozitsiyasida qolish uchun ko'p mehnat qilishi kerak bo'ladi. O'z-o'zini rivojlantirish yoki ixtisoslashtirilgan kurslardan o'tish orqali doimiy kasbiy rivojlanish kelajakda kafolat beradigan sehrli tabletkalardir.
• shaxsdan kelib chiqadi. Boshqaruvdagi bunday kuch ishonchliroq. Xarizmatik shaxs yoki rahbar odamlarni boshqarishga qodir. Agar xodimlar o'z boshlig'ini o'z oldiga maqsad qo'yish va ularga erishishni biladigan ishonchli shaxs sifatida ko'rsalar, ular menejerdan doimiy rivojlanishni talab qilmaydi. Ha, shunday bo'lsa yaxshi, lekin agar shaxs o'zining intellektual rivojlanishida qo'l ostidagilarga yutqazsa, shaxsning obro'si silkitmaydi.

Hokimiyat shakllari

Boshqaruvda hokimiyatdan foydalanish u asoslanadigan mustahkam poydevorni nazarda tutadi. Rahbar hokimiyatning bir yoki bir nechta shakllaridan foydalanishi mumkin. Nima ular?

• Huquqiy. Inson mehnat kodeksiga amal qilgan holda kompaniyani boshqarishi mumkin. Siz buni barcha rahbarlar qiladi deb o'ylashingiz mumkin. Arzimaydi. Byudjet tashkilotlari ko'pincha kompaniyani rivojlantirish uchun o'z qonunlarini ishlab chiqadilar va agar xodim ular bilan rozi bo'lmasa, u ishdan bo'shatiladi. Bu holatda sudga murojaat qilish befoyda. Qonuniy hokimiyat xodimlar va bo'ysunuvchilar o'rtasida hech qanday nizolarni keltirib chiqarmaydi. Xodimlar har doim bilishadi, agar kerak bo'lsa, ular mehnat kodeksiga murojaat qilishlari mumkin va ular eshitiladi.
• Majburiy. Qamchi usuli intizom nuqtai nazaridan dividendlar beradi. Xodimlarni jarimalar va maoshdan har xil naqd chegirmalar bilan rag'batlantiradigan menejerlar yaxshi ishlarga erishishlari mumkin. Ammo jamoadagi muhit har doim keskin va do'stona bo'lmaydi.
• Rag'batlantirish. Boshqaruvdagi bunday kuch va ta'sir xodimlarni muvaffaqiyatlari uchun mukofotlashni o'z ichiga oladi. Rag'batlantirish yaxshi ish, martaba ko'tarilishi yoki yaxshi ish sharoitlari uchun bonuslar bo'lishi mumkin. Xodimlar yaxshiroq ishlashga rag'batlantiriladi va agar ular xato qilsalar, ular juda ko'p tanqid qilinmasligini bilishadi.
• Manba. Boshqaruvdagi hokimiyat, mohiyati, manbalari va shakllari rahbarning resurslari bilan belgilanadi. Ular tabiiy va moliyaviy bo'lishi mumkin. Bunday kompaniyalar ham rahbariyat, ham homiylar va aktsiyadorlar tomonidan yaxshi sarmoya kiritilishi hisobiga tez rivojlanadi.
• Qaror qabul qilish kuchi. Etakchilikning bu shakli ko'pchilik tomonidan so'roq ostida. Bu holda menejerlar kompaniyani rivojlantirish bo'yicha mas'uliyatli qarorlar qabul qilishadi, lekin ular bo'limlar qanday ishlashini tushunishni zarur deb hisoblamaydilar. Ishlab chiqarishning har bir qismi ustidan hokimiyat menejerning qo'lida mustahkamlangan bo'lib, u xodimlarning barcha harakatlari uchun to'liq javobgardir.
• Ulanish kuchi. Mamlakatimizda hokimiyat turlari va shaxsiy munosabatlarga asoslangan boshqaruv ta'sir qilish usullari yaxshi ildiz otgan. Turli muassasalarda tanishlar bo'lsa, korxonani boshqarish osonroq.

Quvvatning funktsiyalari

Boshqaruvda hokimiyatning namoyon bo'lishining asoslari va shakllari boshqaruv qanday funktsiyalarni bajarishiga bog'liq bo'ladi. Yaxshi menejer nima qiladi?

• Tartibni saqlash. Rahbar xodimlarning qanday ishlashini va jamoada do'stona munosabatlar qanday rivojlanishini kuzatishi kerak. Agar firmada bir-biriga qarama-qarshi bo'lgan turli "lagerlar" mavjud bo'lsa, unda umumiy maqsadlarga erishish so'roq ostida qoladi. Buning oldini olish uchun menejer odamlar o'rtasida yuzaga keladigan barcha masalalarni va kelishmovchiliklarni darhol hal qilishi kerak.
• Belgilangan maqsadlarga erishish. Rahbarning asosiy vazifasi uning oldiga qo'yilgan maqsadlarga erishishdir. Menejer muammolarni oldindan ko'ra bilishi va ularni tezda hal qilish yo'llarini topishi kerak.
• Muammolarni bartaraf qilish; nosozliklarni TUZATISH. Kompaniya qanchalik yaxshi ishlamasin, har doim muvaffaqiyatsizliklar va fors-major holatlari bo'ladi. Ularni yo'q qilish bilan rahbar o'z vaqtida shug'ullanishi kerak.
• Motivatsiya. Odamlar o'z faoliyatining ma'nosini tushunsa, yaxshiroq ishlaydi. Menejer qanday motivatsiya uslubidan foydalanishi muhim emas, asosiysi, xodimlar nima uchun qo'llaridan kelganini qilishlari kerakligini tushunishlari kerak.

Hokimiyat uslublari

Menejmentda bo'ysunuvchilarga ko'rsatiladigan hokimiyat va ta'sir shakllari menejerning qaysi etakchilik uslubini tanlaganiga bog'liq.

• Etakchilik uslubi. Menejer o'z xodimlari uchun to'liq javobgarlikni o'z zimmasiga oladi. Menejer har doim kompaniyaning barcha vazifalaridan xabardor, u har bir aniq loyihani etkazib berish muddatlaridan xabardor. Menejer xodimlarga ta'sir qilish usulini mustaqil ravishda tanlaydi. Bitta vazifani bajarayotganda, menejer xodimlarni mukofotlashi va boshqa vazifalarni bajarish uchun xodimlarni qandaydir imtiyozlardan mahrum qilishi mumkin. Etakchilikka tezkor yondashuv eng yaxshi natijalarni beradi, lekin xodimlarni barqarorlikdan mahrum qiladi, chunki ular keyingi loyihadan nimani kutishlarini bilishmaydi.
• Taqdim etish uslubi. Bunday holda, xodimlar aniq belgilangan vazifalarni bajaradilar. Loyihadan qat'i nazar, xodimlar kelajakka ishonch bilan qarashadi. Odamlar kompaniyadagi kelajagini, karerasini rejalashtirish imkoniyatiga ega bo'ladilar. Xodimlar mashaqqatli mehnat ularga qanday imtiyozlar keltirishini bilishadi, shuningdek, loyihani kechiktirish yoki kechikish uchun nimaga duch kelishlarini ham bilishadi.

Ta'sir qilish usullari

Boshqaruvda hokimiyatdan foydalanishning o'ziga xos xususiyatlari menejerning xodimlarni qanday rag'batlantirishi va rag'batlantirishiga bog'liq bo'ladi.

• Qiziqishlar. Kompaniyaning manfaatlarini baham ko'radigan shaxs har qanday ofisda ajralmas bo'ladi. Agar xodimning shaxsiy intilishlari uning mehnat majburiyatlari bilan to'g'ri kelsa, odam ancha qattiqroq va samaraliroq ishlaydi.
• Qiymatlar. Har bir insonning o'ziga xos dunyoqarashi, axloqiy qadriyatlari bor. Tajribali rahbar ular ustida o'ynashdan qo'rqmaydi. Menejer kimning qanday qadriyatlar tizimiga ega ekanligiga qarab, xodimlarni turli yo'llar bilan rag'batlantirishi mumkin. Ba'zilar uchun maosh katta ahamiyatga ega bo'lsa, boshqalar uchun obro' muhimroq bo'ladi.
• Cheklovlar. Hokimiyat shaxsga o'z xohishiga ko'ra muayyan faoliyat uchun ba'zi jarimalar va sanktsiyalar qo'llash huquqini yuklaydi. Masalan, menejer, agar uning fikricha, bu jarayon ishga xalaqit beradigan bo'lsa, xodimlarga ish joyida suhbatlashishni taqiqlashi mumkin.
• Ta'lim. Vakolatli xodimlar o'z bilimlarini doimiy ravishda oshirib borishsa, shunday bo'lib qoladilar. Ammo hamma ham ta'lim olish uchun etarli vaqtga ega emas. Shu bois kompaniya o‘z mablag‘lari hisobidan eng yaxshi xodimlarni tayyorlaydi. Rag'batlantirishning bu usuli ko'plab yosh mutaxassislarga yoqadi.
• E'tiqod. Insonni yaxshi ishlashi uchun u behuda mehnat qilmasligiga ishonch hosil qilishi kerak. Har bir kompaniya qandaydir ijtimoiy missiyaga ega bo'lishi kerak, bu orqali xodimlar o'zlarini jamiyatga hissa qo'shayotganini his qilishadi.
• Yaratilish. Har qanday kompaniya xodimga o'z salohiyatini ro'yobga chiqarishga yordam berishi kerak. Ishga ijodiy yondashish rahbarlar tomonidan rag'batlantirilishi kerak.

quvvat xususiyatlari

Hokimiyat turlari va boshqaruv ta'sir qilish usullari o'ziga xos xususiyatlarga qarab belgilanadi. Nima ular?

• Ijtimoiy. Rahbar despot bo'lmasligi kerak. Hokimiyat o'z qo'l ostidagilar uchun javobgar bo'lishi kerak. Menejer xodimlarning xohish-istaklariga, ularning boshqaruvga bo'lgan munosabatiga va o'zaro munosabatlariga e'tibor berishga majburdir.
• Asimmetrik. Menejer barcha xodimlarga bir xil ta'sir ko'rsatmasligini tushunishi kerak. Ba'zi odamlar ko'proq taklif qiladilar, boshqalari esa shubhaliroq yoki ishonmaydilar. Shuni doimo hisobga olish kerakki, barcha xodimlar o'z vazifalarini bir xil darajada aniq tushuna olmaydilar va ularni bir xil darajada yaxshi bajara olmaydilar.
• Maqsadli. Kuch doimo o'z maqsadlariga e'tibor qaratadi. Xodimlar to'g'risida qaror qabul qilishda u ularga rahbarlik qilishi kerak.
• Potentsial. Xodimlar mehnatlari uchun mukofotlanganda ham, mukofotlanmaganda ham o'z vazifalarini bir xil darajada yaxshi bajarishlari kerak. Hokimiyat xodimlarni bonuslar yoki jarimalar bilan doimiy ravishda rag'batlantirmasligi kerak.
• Imon. Bo'ysunuvchilar o'z rahbarlariga ishonishlari kerak, ular kompaniyani boshqarish nuqtai nazaridan uning vakolatiga ishonishlari kerak. Ishonchsizlik odamlarda kompaniyaning missiyasiga shubha tug'diradi, bu hech qanday holatda silkitmasligi kerak.

Quvvatning afzalliklari

Boshqaruv va boshqaruvda hokimiyatga ega bo'lgan odamlar ko'p dividendlar olishadi. Nima ular?

• O'z-o'zini hurmat qilishni oshirish. Boshqa odamlarni boshqaradigan odam o'zini muhimroq his qiladi. Unga itoat qilinib, buyruqlari bajarilganidan mamnun. Qo'l ostidagilar hurmat bilan qarashsa, har bir so'zga yopishib olishsa va qaror qabul qilish masalasida maslahatlashganda o'ziga ishonch kuchayadi.
• Vaqtni yaxshi boshqarish. Odamlarni boshqarishga va loyihalarni o'z vaqtida etkazib berishga majbur bo'lgan odam o'z vaqtini boshqarishi kerak. Bu masalada amaliyot katta ahamiyatga ega. Tashkilotni boshqarishni o'rgangan odam hayotni o'z xohishiga ko'ra osongina tashkil qilishi va hamma narsani eng mayda detallarigacha rejalashtirishi mumkin.
• Iroda kuchi. Katta mas’uliyatni o‘z zimmasiga olgan inson tez va ikkilanmasdan qaror qabul qila olishi kerak. Qaror insonning shaxsiy fazilatlariga zid bo'lsa ham, u o'z irodasini musht qilib, shartnoma imzolashi yoki muhim qaror qabul qilishi kerak.
• Yuqori ish haqi. Oxirgi rolni maosh o'ynamaydi. Yaxshi lavozimni egallagan odamlar sayohat qilish, qulay sharoitlarda yashash va ertangi kun haqida qayg'urmaslik imkoniyatiga ega.

Quvvatning kamchiliklari

Boshqaruvdagi hokimiyat tushunchasi va turlari yuqorida muhokama qilingan. Rahbarlik lavozimini egallagan odam nafaqat bema'ni hayotning afzalliklariga, balki ko'plab kamchiliklarga ham ega. Nima ular?

• Mas'uliyat. Rahbar har doim nafaqat o'z harakatlari, balki qo'l ostidagilarning faoliyati uchun ham javobgardir. Menejer yo'l qo'ymagan xatolari uchun hukm qilinishiga tayyor bo'lishi kerak. Ishlab chiqarishdagi har qanday nosozlik menejerning aybi hisoblanadi. Va o'z vazifalarini to'g'ri bajara olmagan bo'ysunuvchi aslida aybdor ekanligi muhim emas.
• Hayotning barcha sohalari o'rtasida uyg'unlikni topish qiyin. Kompaniya boshqaruvida yuqori lavozimni egallagan shaxs ko'pincha shaxsiy va mehnat faoliyati o'rtasidagi muvozanatni topa olmaydi. Biror kishi o'yin-kulgi, sayohat yoki yaqinlari bilan muloqot qilish uchun etarli vaqtga ega bo'lmasligi mumkin.
• Yolg'izlik. Yaxshi rahbarlar, xuddi yaxshi o'qituvchilar kabi, butun vaqtlarini ishlashga bag'ishlashlari kerak. Bunday odamlar kamdan-kam hollarda oila va bolalarga ega. Va agar oila bo'lsa, u uyda yuqori martabali odamni kamdan-kam ko'radi.
• Doimiy stress. Mas'uliyat odamni juda asabiylashtiradi. Shu sababli, yaxshi rahbarlar 10 yildan ortiq bo'lmagan mas'uliyatli lavozimni egallashlari mumkin. Bu davrdan keyin ular nervlarini yo'qotishni boshlaydilar va ko'pincha vaziyat ruhiy buzuqlikka keladi.

Hokimiyat va ta'sir shakllari

Demak, rahbarlik qilish uchun ta’sir o‘tkazish, ta’sir qilish uchun esa kuch bazasi bo‘lishi kerak. Sog'lom fikrga ko'ra, hokimiyatga ega bo'lish uchun siz hech bo'lmaganda boshqa odam uchun muhim bo'lgan narsani nazorat qilishingiz kerak, bu uning sizga qaramligini shakllantiradi va uni siz xohlagan tarzda harakat qilishga majbur qiladi. Bu "narsa" hamma odamlarda mavjud va Maslou tomonidan aniqlangan asosiy ehtiyojlardan iborat. Kuch boshqa shaxsning ehtiyojlarini qondirish qobiliyatiga asoslanadi.

Ta'sirning barcha shakllari qondirilmagan ehtiyojlarni qondirish yoki ularni qondirishga to'sqinlik qilish orqali odamlarni boshqa shaxsning xohish-istaklarini bajarishga undaydi yoki kutish ularning xulq-atvoriga qarab ehtiyoji qondiriladi yoki qondirilmaydi. Ma'lumki, odamlar aniq harakatlar natijasida nima bo'lishi mumkinligi haqida taxminlarni shakllantiradilar. U yoki bu tarzda harakat qilgan kishi, bu harakatning uning ehtiyojlari holatiga ta'sirini sezadi; va rahbar o'z ta'sirining bu odamning xatti-harakatlariga ta'sirini sezadi. Vaqt o'tishi bilan rahbar va bo'ysunuvchi ma'lum bir xulq-atvorni rivojlantiradi (16.2-rasm).

Quvvat turli shakllarga ega bo'lishi mumkin. Hozirgi kunda hokimiyat asoslarining mashhur tasnifi tadqiqotchilar J. Fransuz va B. Raven tomonidan ishlab chiqilgan. Ushbu tasnifga ko'ra, hokimiyat beshta asosiy shaklga ega.

Guruch. 16.2. Rahbarning bo'ysunuvchiga ta'siri modeli

Manba. D. A. Nadler, J. R. Xekman va E. E. Louler. Tashkiliy xulq-atvorni boshqarish(Boston: Little Braun, 1979), p. 162. Nashriyot ruxsati bilan qayta nashr etilgan.

1. Majburlashga asoslangan hokimiyat, izdoshning ta'sir etuvchi shaxs uni shunday jazolashga qodir, u o'zi uchun muhim ehtiyojni qondira olmaydi yoki boshqa noxush ishni qiladi, degan ishonchiga asoslanadi.

2. Mukofotga asoslangan kuch, ta'sir etuvchining o'zi uchun muhim ehtiyojni qondirishga yoki unga yoqimli biror narsa qilishga qodir ekanligiga ergashuvchining ishonchiga asoslanadi.

3. Ekspert kuchi ta'sir etuvchining unga (izdoshga) har qanday ehtiyojni qondirishga imkon beradigan maxsus bilimga ega ekanligi haqidagi izdoshning ishonchiga asoslanadi.

4. Yo'naltiruvchi quvvat ta'sir qiluvchining izdoshlar uchun juda jozibali xususiyatlariga asoslangan.

5. Qonuniy hokimiyat ta'sir etuvchining buyruq berishga haqli ekanligiga ergashuvchining ishonchiga asoslanadi va uning burchi ularga bo'ysunishdir. U itoat qiladi, chunki an'analar bu uning ehtiyojlarini qondirishga olib kelishini o'rgatadi, shuning uchun ko'pincha qonuniy hokimiyat deyiladi. an'anaviy. Qonuniy hokimiyat, agar bo'ysunuvchi tashkilot ierarxiyasida yuqori pog'onada turganligi sababli menejerning buyruqlarini bajarsa amalga oshiriladi. Barcha menejerlar qonuniy vakolatga ega, chunki ularga buning uchun rasmiy vakolat berilgan.

Bu barcha kuch asoslari tashkilotdagi rahbar odamlarni tashkilot maqsadlariga erishish uchun ishlashga undashi mumkin bo'lgan vositalardir. Ular, albatta, norasmiy rahbar tashkilotning o'z maqsadlariga erishishiga to'sqinlik qilishi mumkin bo'lgan vositalardir.

Majburlashga asoslangan kuch: qo'rquv orqali ta'sir qilish

Majburlash va qo'rquv orqali kuch - bu hokimiyatni tanqid qiladigan odamlarning fikri. Qo'rquv muqarrar ravishda shafqatsizlik tasvirlarini keltirib chiqaradi: o'rnatilgan to'pponcha, qiynoq tahdidi, yuzga qarab harakatlanuvchi musht. Ammo agar jismoniy og'riq qo'rquv va majburlashning yagona mexanizmi bo'lsa, unda qamchilash bekor qilingandan so'ng, majburlash kuchi tashkilotlarda abadiy yo'qoladi. Shafqatsizlik ko'pincha qo'rquv vositasidir, lekin hech qachon uning fikri emas. Agar biror kishi biror narsadan qo'rqsa, bu qandaydir asosiy ehtiyoj, odatda omon qolish yoki xavfsizlikka tahdid solishi bilan bog'liq.

Majburlash usullari, agar inson haqiqatan ham biror narsani juda xohlasa va boshqasi uni olib qo'yishga qodir ekanligiga ishonch hosil qilsa, kuch shaklida ifodalanadi. Yaxshi namuna - bu sizning shaxsiy hayotingiz yoki yaqinlaringizning hayoti, ammo boshqa ko'plab, kamroq ekstremal misollar mavjud. Ko'pchilik himoyani, sevgini yoki hurmatni yo'qotishdan juda xavotirda, shuning uchun qo'rquv ko'pincha odamlarning ongli ravishda yoki ongsiz ravishda, hatto zo'ravonlik bo'lmagan holatlarda ham o'zlariga ta'sir qilishiga yo'l qo'yishining sababidir. Devid Kipnis o'zining "Kuch brokerlari" kitobida shunday yozadi: "Individuallar o'zlarining kuchiga, notiqlik qobiliyatiga yoki boshqalarga hissiy yordam ko'rsatish yoki rad etish qobiliyatiga tayanib, majburlash asosida hokimiyatni amalga oshiradilar. Bularning barchasi ularga boshqalarga jismonan zarar etkazish, qo'rqitish, kamsitish yoki sevgidan voz kechish vositalarini beradi."

Ish muhitida qo'rquv

Ish muhiti qo'rquv va majburlash asosida kuchni oshirish uchun ko'plab imkoniyatlarni beradi, chunki u bizning ko'plab ehtiyojlarimizni qondiradi. Misol uchun, deyarli barcha odamlar ishdan bo'shatishdan qo'rqishadi. Muayyan sharoitlarda qo'rquvdan foydalanish juda oson, chunki ba'zi menejerlar buni tez-tez qilishadi, chunki hatto ishdan bo'shatish, hokimiyatdan mahrum qilish yoki lavozimni pasaytirish, qoida tariqasida, darhol natija beradi. Va agar bo'ysunuvchilar qo'pollikdan samarali himoyalangan bo'lsa, menejerlar qo'rquvni yaratish uchun yanada nozik usullardan foydalanishlari mumkin.

Tadqiqotlar shuni ko'rsatdiki, qo'rquv, agar u to'g'ri harakat qilish bo'yicha aniq maslahatlar bersa, ta'sir qilishning juda samarali usuli bo'lishi mumkin. Ushbu uslub ba'zi televizion reklamalarda qo'llaniladi. Masalan, odamlar eskalatorda osmonga otlanayotgan va yaqinlarini himoya qilish uchun sug'urta qilishlari kerakligi aytilgan videoni ko'rib chiqaylik.

Dastlab ko'k rangli ishchilar qo'rquvga yo'naltirilgan usullarning asosiy maqsadi bo'lgan, ammo bu usullarning haddan tashqari ko'p qo'llanilishi kasaba uyushmalarini yaratish va mustahkamlashga olib keldi. Bugungi kunda kasaba uyushmalarining o'zlari majburlash usullarini qo'llashda mahoratli va o'z a'zolarini shu qadar ishonchli himoya qilishni o'rganganlarki, ba'zan ularni uzrli sabablarga ko'ra ham ishdan bo'shatish qiyin. Shunday qilib, bugungi kunda menejerlar ba'zan o'z qo'l ostidagilarga qaraganda qo'rquv orqali ta'sirga ko'proq moyil bo'lishadi.

Ta'kidlash joizki, malakali, tajribali menejerlarga doimiy talab tufayli ishdan bo'shatish haqidagi ochiq tahdidlar bugungi kunda umuman samarasiz. Istalgan effekt o'rniga, ular odatda ishga yollash agentliklarining xizmatlari uchun qo'shimcha xarajatlarga va almashtirishni uzoq vaqt davomida izlashga olib keladi. Ko'pincha menejerlarga qo'rquv uning hamyoniga bog'liq emas, balki uning egosi bilan bog'liq. Menejerlar odatda kamsitishdan qo'rqishadi. Haddan tashqari ta'sirga yo'l qo'ymaslik uchun, bu kamsitish odatda qat'iy dozada qo'llaniladi: bu boshqa menejer me'yorni allaqachon bajarganligi haqida tasodifiy eslatma bo'lishi mumkin; vitse-prezident lavozimiga nomzodni yon tomondan izlashga arziydigan ishora; kamroq nufuzli ofisni ta'minlash. Bularning barchasi va yana ko'p narsalar menejerni rahbariyatning unga bo'lgan munosabati yomonlashgani va u yanada tirishqoq bo'lishi kerak degan fikrga olib kelishi mumkin.

Qo'rquv orqali ta'sir qilishning kamchiliklari

Qo'rquv zamonaviy tashkilotlarda bo'lishi mumkin va qo'llaniladi, lekin tez-tez emas, chunki uzoq muddatda bu juda qimmat ta'sir qilish usuli. Biznes tarixidagi eng halokatli kompaniya muvaffaqiyatsizliklaridan biri qo'rquv oxir-oqibatda istalgan narsaning mutlaqo teskari ta'siriga ega bo'lishining yorqin misolidir. W. T. Grant.

W. T. Grant, 1975 yilgacha dunyodagi eng yirik savdo firmalaridan biri bo'lib kelgan, u do'kon direktorlari tomonidan boshqariladigan iste'mol krediti bilan bog'liq muammo borligini bilar edi. Shunday qilib, firma "Beefsteak and Beans" deb nomlangan "salbiy rag'batlantirish" dasturini ishlab chiqishga qaror qildi. Kvotani bajara olmagan direktorlar haqoratli tartib-qoidalarga duchor bo'lishdi: ular yuzlariga xantal pirogini tashladilar, ularni burunlari bilan yong'oq dumalab, do'kon bo'ylab orqaga yugurishga majbur qilishdi, galstuklarini kesib tashlashdi va hokazo. Va bularning barchasi, albatta. , omma oldida. Samaradorlik ko'rsatkichlari o'sdi, lekin kompaniya tobora qarz botqog'iga botib ketdi. Buning sababini keyinchalik kompaniya kreditorlari tomonidan ishga qabul qilingan yangi rahbariyat aniqladi. Ma'lum bo'lishicha, do'kon direktorlari rejalashtirish va nazorat qilish tizimlarining samarasizligini bilishgan W. T. Grant va xo'rlashdan qochishga urinish, shunchaki soxtalashtirilgan hisobotlar.

Shuni esda tutish kerakki, qo'rquv, agar odamning jinoyat sodir etishi ehtimoli yuqori bo'lsa, to'xtatuvchi omil bo'lishi mumkin. Shuning uchun uni yaratish juda ko'p mehnat va mablag' talab qiladigan samarali boshqaruv tizimi bilan qo'llab-quvvatlanishi kerak. Agar hokimiyatning asosi majburlash bo'lsa, o'rtacha narxda samarali nazorat qilish mumkin emas, chunki odamlar tashkilotni aldash uchun juda ko'p harakat qilishadi.

Ammo o'rtacha xarajat evaziga samarali boshqaruv tizimini yaratish mumkin bo'lsa ham, qo'rquv orqali ta'sir qilish uchun umid qilish mumkin bo'lgan eng yaxshi narsa minimal adekvat samaradorlikdir. Insonga ishda yuqori darajadagi ehtiyojlarni qondirish imkoniyati berilmaganligi sababli, u ularni qondirish uchun boshqa joydan izlay boshlaydi. Tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, majburlash kuchidan faol foydalanadigan tashkilotlar odatda past samaradorlikka va past sifatli mahsulotlarga ega. Masalan, biznes firmalari va davlat tashkilotlarining yuzdan ortiq menejerlari bilan suhbat o'tkazgan bir tadqiqot shuni ko'rsatdiki, bunday vakolatlar ularda kamdan-kam qo'llaniladi, faqat rahbariyat yomon ishlash intizomning etishmasligi bilan bog'liq degan xulosaga kelganida. qobiliyatlar.

Xususiy korxona va ochiq jamiyatda o'z xodimlarini faol ravishda qo'rqitadigan tashkilotlar uzoq vaqt omon qolishi dargumon. F.Lyutansning fikricha, “majburlash odamlarni vaqtincha bo‘ysundirishini ta’minlay olsa-da, uning yon ta’siri bor: asabiylashish, qasos olishga intilish va begonalashish. Bu esa, o‘z navbatida, samaradorlikning pasayishiga, norozilik va xodimlarning yuqori almashinuviga olib keladi”. Qo'rquvga asoslangan kuch haqida gapirar ekanmiz, biz bu usullarni ma'qullaymiz, demoqchi emasmiz; biz shunchaki ko'plab tashkilotlarda bu hodisaning mavjudligini tan olamiz.

Mukofot kuchi: Ijobiy mustahkamlash orqali ta'sir qilish

Mukofotlar ta'sir qilishning eng qadimgi va eng samarali usullaridan biridir. Mukofotga asoslangan quvvat, rahbar xohlagan xatti-harakatni ijobiy mustahkamlash orqali ishlaydi. Inson bu ta'sirni qabul qiladi, chunki rahbarning talabini bajarish evaziga u qandaydir mukofot kutadi. Yoki motivatsiya nazariyasi kontekstida u faol ehtiyojni qondirishga imkon beradigan to'g'ridan-to'g'ri yoki bilvosita mukofot olishning yuqori ehtimoli borligini his qiladi va rahbar xohlagan narsani qiladi.

Hamma odamlarning o'ziga xos xususiyatlari va ehtiyojlari bo'lganligi sababli, bir kishi boshqa shaxs yoki hatto o'sha odam uchun qimmatli mukofot sifatida qabul qilingan, ammo boshqa vaziyatda bunday emasdek tuyuladi. Xulq-atvorga ta'sir qilish uchun mukofotni etarlicha qimmatli deb bilish kerak. Boshqacha qilib aytadigan bo'lsak, inson mukofotni o'z bo'ysunishi uchun adolatli almashinuv sifatida qabul qilishi kerak. Bu idrok etilgan adolat, mukofotga asoslangan hokimiyatning majburlash kuchidan asosiy ustunligidir. J.P.Kotterning ta'kidlashicha, menejerlar vaqti-vaqti bilan shaxsiy yaxshilik qilish orqali boshqalarda mas'uliyat hissini uyg'otish orqali o'z kuchlarini oshirishlari mumkin. J. Koper esa "ba'zi menejerlar shaxsiy manfaatlarda katta mahoratga erishadilar, ular ulardan juda oz vaqt va kuch talab qiladi, lekin boshqalar tomonidan yuqori baholanadi".

Ijobiy mustahkamlashning kamchiliklari

Muayyan ma'noda, agar menejer bo'ysunuvchining nazdida mukofot nima ekanligini to'g'ri aniqlay olsa va unga bu mukofotni taklif qilsa, mukofotga asoslangan hokimiyat har doim samarali bo'ladi. Ammo amalda menejerning mukofot taklif qilish qobiliyati ko'plab omillar bilan chegaralanadi. Barcha tashkilotlarning resurslari cheklangan va u faqat xodimlarni rag'batlantirish uchun ularning ma'lum bir qismini ajratishi mumkin. Ushbu sohadagi boshqaruv vakolatlari siyosat va tartiblar bilan ham cheklangan. Ba'zida tashqi cheklovlar ham mavjud, masalan, kasaba uyushmasi bilan tuzilgan mehnat shartnomasida ko'zda tutilgan, u yoki bu ishni qanday to'lash kerakligini tavsiflaydi. Bundan tashqari, ko'pincha odamlar munosib mukofot sifatida nimani qabul qilishlarini aniqlash juda qiyin. Xodimning xulq-atvoriga pul ham, qiziqroq ish ham ta'sir qila olmaydi har doim, shuning uchun samarali menejer boshqa ta'sir vositalaridan foydalanish imkoniyatiga ega bo'lishi kerak.

Qonuniy hokimiyat: an'analar orqali ta'sir qilish

Tarix shuni ko'rsatadiki, an'analar har doim eng kuchli ta'sir vositasi bo'lib kelgan. Rahbar an'analardan bo'ysunuvchilarning xavfsizlik va mehrga bo'lgan ehtiyojlarini qondirish uchun foydalanadi. Ammo bu usul, agar shaxs qadriyatlarni allaqachon o'zlashtirgan bo'lsa va bu uni rahbar bu ehtiyojlarni qondirishga qodir ekanligiga ishonishiga olib kelgan taqdirdagina ishlaydi. Shu sababli, an'analar orqali ta'sir qilish, agar tashkilotning tashqi madaniy me'yorlari boshliqlarga bo'ysunish orzu qilingan xatti-harakatlar ekanligi haqidagi ishonchni qo'llab-quvvatlasagina mumkin bo'ladi. D.Xempton, S.Summer va R.Veberlarning fikricha, “anʼanaga asoslangan tizim oʻzining sodiq, itoatkor tarafdorlarini iliqlik va himoya bilan taʼminlamasa, barbod boʻladi”.

G'arb madaniy an'analari ming yillar davomida boshliqlarning kuchini kuchaytirdi. Deyarli har birimiz, u yoki bu vaziyatda, ma'lum lavozimlarni egallagan odamlarga bo'ysunishimiz kerak edi. Misol uchun, kamdan-kam odam politsiyachi bilan bahslashishga jur'at etmaydi. Garchi bugungi kunda ba'zi yosh ishchilar hokimiyatni qabul qilishga unchalik moyil bo'lmasa-da, boshqalari xo'jayinning aytganini faqat boshliq bo'lgani uchun bajaradi. Siz o'zingiz uchun yoqimsiz ishlarni qilishingizga to'g'ri kelgandir, chunki ota-onangiz shunday deyishgan, chunki ularning ulkan obro'si an'anaviy ravishda bizning qonimizda.

Rasmiy tashkilotlar uchun an'ana ayniqsa muhimdir. Mukofotlash va jazolash qobiliyati menejerning buyruq berish qobiliyatini oshiradi. Ammo rahbariyat xodimni har safar buyurtma qilganida mukofotlashi kerak bo‘lsa, bu juda noqulay va ko‘p vaqt talab qiladi, hatto qimmatga tushadi. Binobarin, tashkilotning samaradorligi to'g'ridan-to'g'ri bo'ysunuvchilarning an'anaviy rahbariyatning obro'sini tan olishga tayyorligiga bog'liq. Bundan tashqari, an'ana boshqaruv ta'sirining keng tarqalgan va samarali shaklidir, chunki qo'rquvdan farqli o'laroq, u ijobiy mukofot - ehtiyojni qondirishni taklif qiladi. Odam an’anaga asoslangan ta’sirni tan olgan holda, buning evaziga o‘zining ijtimoiy guruhiga mansublik tuyg‘usini boshdan kechiradi, bu esa unga ijtimoiy ehtiyojlarni qondirish va xavfsizlik hissini boshdan kechirish, yana bir muhim ehtiyojni qondirish imkonini beradi.

An'analarning ba'zi odamlarga ta'siri, ular qaror qabul qilish jarayonini yo'q qilishi yoki sezilarli darajada soddalashtirishi ma'nosida qiziq. An'analar juda kuchli bo'lgan tizimda odamlar nima yaxshi va nima yomonligini aniq bilishadi va bo'ysunuvchi noxush harakatlar va qarorlar uchun mas'uliyat va aybni o'z yelkasidan rahbar yoki tizimning o'ziga yuklashi mumkin. U o‘z mavqeini oqlash o‘rniga, Tevye “Tomda skripka” asarida aytgan so‘zni oddiygina aytishi mumkin: “Bu an’ana”.

An'ana ham tashkilot, ham rahbar nuqtai nazaridan jozibali ta'sir mexanizmidir. Uning katta afzalligi bor - shaxssizlik. Odamlar rahbarga emas, balki uning maqomiga munosabat bildiradilar, bu tashkilot barqarorligini oshiradi, chunki bu holda bu bir shaxsning qobiliyatiga bog'liq emas. Haqiqiy malakali xodimlarga emas, balki tizimga yaxshiroq mos keladiganlarni mukofotlash orqali tashkilot odamlarni bo'ysundirish uchun an'analardan foydalanishga qodir. An'analar orqali ta'sir qilishning yana bir o'ziga xos xususiyati - tezlik va bashorat qilish.

An'anaga asoslangan hokimiyatning kamchiliklari

Qizig'i shundaki, an'ana bir so'z bilan tushuntirib berishi mumkin, nima uchun menejment nazariyasining ushbu kitobda tasvirlangan ba'zi isbotlangan tushunchalari har doim ham amaliyotda keng qo'llanilmaydi. Yaxshi misol - samaradorlikka asoslangan mukofotlar. Deyarli har bir kishi haqiqiy xizmat ish haqini oshirish yoki ko'tarilishning eng yaxshi mezoni ekanligiga qo'shiladi, lekin aslida ish staji eng keng tarqalgan mezondir, buni tushunish mumkin. Ish stajini hisoblash oson, u ob'ektiv toifa bo'lib, hamma uchun birdek undiriladi. Ish staji juda uzoq vaqtdan beri mezon sifatida qo'llanilgan va hozirgi lavozimiga ko'p yillar kerak bo'lgan odamlar uchun ishlashga asoslangan kompensatsiya tizimiga o'tish nafaqat adolatsiz, balki tahdidli ko'rinadi. Ular tashkilot yoki jamiyat manfaatlariga to‘g‘ri kelmasa ham, mavjud vaziyatni saqlab qolish uchun bor kuchlarini ishga soladilar.

An’analar tashkilotga zarar keltirishi mumkin, masalan, ajoyib g‘oya bilan chiqqan yosh menejerga “biz doim shunday qilganmiz, hozirgacha ham shunday bo‘lgan” deyishadi. Bunday munosabat ko'rinadiganidan ko'ra ko'proq muammo bo'lishi mumkin. Tashkilotlar atrof-muhitga moslashish uchun o'z siyosatlarini, strategiyalarini, tuzilmalarini va hokazolarni o'zgartirishi kerak va an'anaga ko'ra buni istamasliklarini oqlaydiganlar oxir-oqibat o'z faoliyatini to'xtatishi mumkin.

Tarixan an’ana har doim samarali ta’sir vositasi bo‘lib kelgan, biroq keyingi yillarda uning samaradorligi pasayganga o‘xshaydi. Bir qator tadqiqotlar shuni ko'rsatdiki, odamlarning hokimiyatga munosabati o'zgargan. J. Miner 1960-1974 yillar oralig‘ida talabalar o‘z boshliqlarining obro‘-e’tiboriga kamroq bo‘ysunish bilan munosabatda bo‘lishganini aniqladi. Ular kimgadir aytilgani uchungina bo'ysunishga kamroq va kamroq tayyor. An'analar ta'sirining pasayishining yana bir yorqin misoli - minglab amerikaliklarning Vetnam bilan urushda qatnashishdan bosh tortishi, buni adolatsiz deb hisoblagan. Hatto ko'k yoqali ishchilar ham bugungi kunda o'zlari kulgili deb hisoblaydigan vazifalarni bajarishdan bosh tortishadi.

Nima uchun yosh amerikaliklarning urf-odatlari ota-onalariga qaraganda kamroq ta'sir ko'rsatishi haqida mutlaqo ishonchli tushuntirishlar hali topilmagan. R. Uolton farovonlik, xavfsizlik va ta'lim darajasini oshirish, alohida e'tiborni individualizmdan ijtimoiy qadriyatlarga o'tkazish va maktab, oila va cherkovda odamlarning ijtimoiy bo'ysunishiga e'tiborni kamaytirish kabi omillarga ishora qiladi. Ammo buning asosiy sababi yoshlarning an'anaviy qadriyatlar va mukofotlar, ikkinchi tomondan, ularning ehtiyojlarini qondirish o'rtasidagi aniq munosabatni ko'rmasligidadir. Ehtimol, bu an'analar, birinchi navbatda, xavfsizlik va tegishli bo'lishga intilish bilan bog'liq bo'lgan odamlarga kuchli ta'sir ko'rsatganligi sababli, boylikning ortishi va ko'proq bo'sh vaqt o'rta darajadagi ehtiyojlardan yuqori darajadagi motivlarga o'tishga olib keldi. : kompetentsiyada, o'z-o'zini hurmat qilish va muvaffaqiyat. Yoki, ehtimol, zamonaviy institutlar samarali izdoshlarini doimiy ravishda mukofotlamaslik va xatti-harakatlari samarasiz bo'lganlarni jazolamay, o'zlarining an'anaviy kuch bazasini yo'q qilishgan. Har holda, bugungi kunda tashkilot rahbari ko'proq va boshqa ta'sir mexanizmlariga tayanishi kerak.

Boshqaruv kuchi va tashkiliy samaradorlikni muhokama qilar ekan, I.C.Shetti an'anaviy kuchga tayanish tashkilot uchun muammoli bo'lishi mumkinligini ta'kidlaydi, chunki u tashkilotga egalik qilishga va uning ayrim faoliyatida ishtirok etishga intilayotgan zamonaviy ishchining qadriyatlariga zid bo'lishi mumkin. Bundan tashqari, bu inson resurslaridan to'liq foydalanilmasligiga olib kelishi mumkin, chunki muammo yoki uni qanday hal qilish haqida ma'lumotga ega bo'lgan odamlar har doim ham tashkiliy tuzilmadagi rasmiy hokimiyat tizimining bir qismi emas. Natijada, bu ish unumdorligini pasaytirishi va xodimlarning noroziligini oshirishi mumkin.

Uning bestsellerlarida Mukammallik izlashda T. Peters va R. Waterman Qo'shma Shtatlardagi eng samarali korporatsiyalarni tavsiflab, ularning muvaffaqiyati an'analarga emas, balki muammolarni hal qilish yoki operatsiyalarni yaxshilashga oid ma'lumotlarga ega bo'lgan shaxslar va guruhlarga asoslanganligini ta'kidladilar. Biz 12-bobda muhokama qilgan organik, notinch tashkilotlar kamdan-kam hollarda an'anaga tayanadi. Ularning bozor va texnologiya muhiti tez o'zgarib borayotgani sababli, ular an'anaviy hokimiyat tomonidan boshqariladigan rasmiy tashkiliy tuzilmalar va munosabatlarga kamroq va kamroq tayanadilar.

Magistr kuchi: Xarizmaga asoslangan ta'sir

Xarizma- bu mantiqqa va uzoq an'anaga emas, balki rahbarning shaxsiy xususiyatlari yoki qobiliyatining kuchiga asoslangan kuch. Modelning kuchi yoki xarizmatik ta'siri, izdoshning rahbar bilan qanchalik o'xshashligi yoki u uchun qanchalik jozibali ekanligiga, shuningdek, uning tegishliligi va hurmatiga bo'lgan ehtiyojlariga bog'liq. An'ananing shaxssiz ta'siridan farqli o'laroq, xarizmatik ta'sir aynan rahbarning shaxsiy fazilatlari bilan bog'liq. Izdosh va rahbar hech qachon bir-birlarini uchratishlari mumkin emas, lekin izdosh ularning munosabatlarini deyarli shaxsiy deb hisoblaydi va ularda ko'p umumiylik borligiga ishonadi. Bundan tashqari, u ongsiz ravishda bo'ysunish uni etakchi yoki hatto sherigiga o'xshatishini kutadi. Xarizmatik shaxslarning o'ziga xos xususiyatlari quyidagilardir: energiya almashinuvi (ular energiya chiqaradi va u bilan boshqalarni zaryad qiladi); ko'zga ko'rinadigan ko'rinish (xarizmatik lider har doim ham chiroyli emas, balki jozibali, yoqimli va xushmuomala bo'lishi kerak); mustaqillik (bu odamlar farovonlik va hurmatga intilib, faqat o'zlariga suyanadilar); notiqlik qobiliyatlari (o'z fikrlarini aniq etkazish qobiliyati, shaxslararo muloqot qobiliyatlari); hayratni tan olish (bu odamlar hech qanday takabburlik ko'rsatmasdan, hayratga tushishni qulay his qiladilar); o'ziga ishongan odamning xulq-atvori (bu odamlar xotirjam, yig'ilgan va vaziyatni boshqarishga qodir).

Agar biror kishi boshqalarni hayratda qoldiradigan xususiyatlarga ega bo'lsa va ular unga o'xshash bo'lishga intilsa, u ularga kuchli ta'sir ko'rsatishga qodir, shuning uchun xarizmatik shaxslar ko'pincha reklamada ishtirok etishga taklif qilinadi. Xarizmatik menejer ham model kuchidan foydalanishi mumkin. Menejerlar ko'pincha qo'l ostidagilar uchun namuna bo'lib xizmat qiladi. J.P.Kotter yozadi: “Umuman olganda, inson o'z menejerini qanchalik ideal deb hisoblasa, u o'z fikrini shunchalik ko'p hisobga oladi”. D. Nadler, R. Xekman va E. Louler ta'kidlaydilar: "Hurmatli va hurmatga sazovor bo'lgan quyi darajadagi menejer faqat standartning kuchi bilan o'zini tuta oladi: bo'ysunuvchilar unga shunchaki uni yoqtirishlari va ular bilan tanishishlari uchun bo'ysunishlari mumkin. "

16.1-bandda siyosiy maydondagi xarizmatik shaxslar misollari keltirilgan.

16.1-band.

Siyosatdagi standartning kuchi: xarizmaning situatsion tabiati

Siyosatda xarizma ayniqsa muhim va foydalidir. Tarixdagi ko'plab xarizmatik shaxslar aynan siyosiy liderlar bo'lgan. Ammo ularning eng kattasi ham butun umri davomida xarizma va boshqalarga ta'sir o'tkazish qobiliyatiga ega edi.

Ikkinchi jahon urushigacha Uinston Cherchillning hokimiyat sari yo‘li silliq bo‘lmagan, urush tugashi bilanoq uning hukumati olib tashlandi. Ammo urush yillarida, Angliyaning mavjudligi xavf ostida bo'lganida, inglizlar faqat Cherchill so'ragani uchun tasavvur qilib bo'lmaydigan qurbonliklar qildilar. Va La-Mansh bo'yining narigi tomonida, Germaniyada bir vaqtning o'zida butunlay boshqa turdagi shaxs kuchayib borardi. Gitlerning butun dunyo masxara qilgan oliy irq haqidagi g'azabli hayqiriqlari nemislarni o'ziga tortdi, ularning hurmatga muhtojligini ta'kidladi, chunki ularning mag'rurligi birinchi jahon urushidagi mag'lubiyatning xo'rligidan hali ham azob chekayotgan edi. Gitler, shubhasiz, barcha zamonlar va xalqlarning eng xarizmatik shaxslaridan biri edi va Germaniya xalqi uning rahbarligi ostida ko'p yutuqlarga erishdi. Ammo urush mag‘lubiyatga uchragani ma’lum bo‘lgach, Gitlerning bosh shtabga ta’siri zaiflashdi va u o‘zini otib tashlagan paytga kelib bu ta’sir butunlay yo‘qoldi.

Shu bilan birga, juda boshqacha xususiyatlarga ega bo'lgan odam Franklin D. Ruzvelt Amerika xalqiga juda katta ta'sir ko'rsatdi. U, ehtimol, Qo'shma Shtatlarning eng xarizmatik prezidenti edi. Uni boshqa, shubhasiz, xarizmatik prezident Jon Kennedi bilan solishtirsak, biz xarizma chegaralarini aniq ko'ramiz. 1960-yillarda Kennedi Amerika xalqining, ayniqsa, yoshlarning katta mehrini qozondi, lekin Kongress uning xarizmasidan hayratga tushmadi va unga shu qadar qattiq qarshilik ko'rsatdiki, bugungi kunda ko'pchilik Kennedini samarasiz prezident deb biladi.

Agar bu misollar sizni xarizmaning vaziyatga bog'liq ekanligiga ishontirmasa, o'ylab ko'ring, bir qancha o'quvchilar va ularning ota-onalari Miluokidagi maktabda dars bergan Isroilning xarizmatik sobiq bosh vaziri Golda Meyerning ulkan kuchini ko'ra olgan.

Mutaxassis kuchi: oqilona imon orqali ta'sir qilish

orqali ta'sir qilish oqilona ishonch ta’sir etuvchining muayyan masala bo‘yicha tegishli tajriba va bilimga ega ekanligiga ijrochining ishonchiga asoslanadi. U o'z bilimining qadriga ishonadi. Bunday ta'sir o'rinli deb hisoblanadi, chunki izdoshning bo'ysunish qarori ongli va mantiqiydir. J.P.Kotter shunday yozadi: “Muayyan sohadagi menejer tajribasiga ishonib, boshqalar uning fikriga tayanadilar. Ushbu turdagi hokimiyatga odatda menejerlar xizmat va muvaffaqiyat orqali erishadilar. Bu yutuqlar qanchalik ko'p ko'rinsa, kuch shunchalik katta bo'ladi”.

Aqlli imon orqali ta'sir qilishning yaxshi namunasi - bu ko'pchilikning shifokor bilan bo'lgan munosabatlaridir. Ba'zida shifokorlar qo'rquv mexanizmiga murojaat qilishadi, ammo ular bemorni shu tarzda davolashga majburlay olmaydilar. Biz shifokorning tavsiyalariga amal qilamiz, chunki u zarur bilim va tajribaga ega deb hisoblaymiz. Bizning o'zimizda bunday bilim yo'qligi sababli, shifokor bizning ehtiyojlarimizni qondira oladimi yoki yo'qligini aniq baholay olmaymiz va biz uning ta'sirini qabul qilamiz, shunchaki uning malakasi va professionalligiga ishonamiz.

Biror kishi tashkilot yoki bo'limga maqsadga erishish yoki yaxshiroq qaror qabul qilishga yordam beradigan ma'lumot yoki g'oyalarga ega bo'lsa, tashkilotda ekspert vakolatini amalga oshirishi mumkin. Ko'p odamlar o'z maqsadlariga erishish uchun maxsus bilimga muhtoj deb hisoblashadi. Tadqiqotlar shuni ko'rsatdiki, agar guruh a'zolaridan biri ma'lum bir soha bo'yicha mutaxassis ekanligi aytilsa, u aslida unga tegishli tajriba va bilimga ega bo'lmasa ham, guruh odatda uning tavsiyalariga amal qiladi.

Bo'ysunuvchilarning menejerni mutaxassis sifatida qabul qilish tendentsiyasi guruh qarorlarini qabul qilishda salbiy oqibatlarga olib kelishi mumkin. Buni muhokama qilar ekan, J. Shtayner va J. Miner, menejer "o'z qo'l ostidagilar bilan uchrashuvga kelishi mumkin, muammoni hal qilish uchun ma'lumot va muqobil g'oyalarni olishni kutadi va u dastlab taklif qilgan yechim bilan ketishi mumkin" deb ta'kidlaydi. D.Nadler, R.Xekman va E.Louler taʼkidlaganidek, “ayrim murakkab va texnik sohalarda qoʻl ostidagilar bevosita rahbariga qaraganda koʻproq tajriba va bilimga ega boʻlishi mumkin”. Shuning uchun, agar siz menejer sifatida qo'l ostidagilaringizga sizni "mutaxassis" sifatida qabul qilishlariga ruxsat bersangiz, ular o'z ma'lumotlarini siz bilan baham ko'rmasliklari mumkin, buning natijasida qarorlaringiz samaradorligi pasayadi.

Texnologiyaning ortib borayotgan murakkabligi zamonaviy tashkilotlarda ta'sir mexanizmi sifatida aqlli e'tiqoddan foydalanishni tezlashtirdi. Bugungi kunda menejer o'z biznesi bilan bog'liq barcha muhim operatsiyalarning tafsilotlariga kira olmaydi va u ma'lum bir sohadagi mutaxassisning fikriga tayanishi kerak. Tashkilotlar hajmining o'sishi ham mavjud. Yirik kompaniyaning yuqori rahbariyati ko'pincha haqiqiy ishlab chiqarishdan shunchalik uzoqda bo'ladiki, ko'p hollarda ular quyi darajadagi menejerlarning aytganlariga so'zsiz ishonishga majbur bo'lishadi. Tashkilotlarda mutaxassislarning doimiy ravishda ko'payishining asosiy sababi bu ikki omildir.

Oqilona e'tiqod, mutaxassislar rasmiy chiziqli vakolatsiz ham tashkilotda katta ta'sirga ega bo'lishi mumkinligini tushuntiradi. Agar mutaxassis odatda to'g'ri bo'lsa, chiziq menejeri oxir-oqibat o'z fikriga so'zsiz ishonishni boshlaydi va tarmoq vakolati tufayli kuchdan foydalanib, ushbu mutaxassisning qarorlarini butun tashkilotga tarqatadi. Bunda menejer uning ehtiyojlarini qondiradi. Mutaxassisning vakolatini oqilona e'tiqod asosida qabul qilib, u o'zining har bir tavsiyasini tekshirishga sarflanadigan vaqtni bo'shatadi. Bu safar u boshqa faoliyat uchun foydalanishi mumkin va hatto murakkabroq vazifalarni bajarish uchun mukofotlar orqali yuqori darajadagi ehtiyojlarni qondirishi mumkin. Bundan tashqari, e'tiqod bo'yicha ekspertning fikrini qabul qilishdan butunlay voz kechish quyi darajadagi menejer yuqori darajadagi ehtiyojlarni qondirish bilan emas, balki o'zini himoya qilish bilan bog'liqligini ko'rsatadi.

Katta ehtimol bilan, menejer sifatida ishlashni boshlaganingizda, siz o'zingiz uchun oqilona e'tiqodning ta'sirini boshdan kechirasiz, chunki siz o'zingizning imon haqidagi tajribali qo'l ostidagilarning fikrini qabul qilasiz.

Aqlli imon chegaralari

Aqlli e'tiqod ko'r-ko'rona e'tiqodga qaraganda barqaror emas, unga xarizmatik rahbarlarning ta'siri asoslanadi va uning ta'siri sekinlashadi. Agar mutaxassis noto'g'ri bo'lsa, menejer endi uning fikriga asosli ravishda ishonmaydi va uning ta'siri kamayadi. Qolaversa, xarizmatik rahbar bitta nutqi natijasida odamlarni o‘ziga ishontirishga qodir bo‘lsa, oqilona e’tiqodni shakllantirish uchun ko‘p vaqt kerak bo‘ladi. Masalan, mutaxassislar o'z fikrini menejerlar tomonidan so'zsiz qabul qilishlari uchun ba'zan yillar kerak bo'ladi.

Ammo bularning barchasi oqilona e'tiqod boshqa ta'sir shakllaridan zaifroq ekanligini anglatmaydi. E'tibor bering, ba'zi hollarda aqlli e'tiqodga asoslangan ta'sir kuchlar muvozanatini "rahbar-bo'ysunuvchi" o'zgartiradi. Rahbarga bo'ysunuvchidan ma'lumot va maslahat kerak bo'lganligi sababli, uning kuchi kuchayadi va ba'zi vaziyatlarda u, hech bo'lmaganda vaqtincha, menejerdan ham ko'proq kuchga ega.