Информационные системы управления бизнес-процессами предприятия. Управление бизнес-процессами и информацией предприятия. Определения классов систем и перечисление их функционала Информационные системы управления бизнесом

В природе, изначально гармоничной,

Процессы развиваются ритмично.

Уходит ночь и день приходит новый,

Восток светлеет – всходит солнце снова.

И каждый год меняет зиму лето.

И бесконечно повторится это.

Чтоб бизнес рос, и ты циклично действуй:

Планируй – делай – проверяй – воздействуй.

П. Калита

Циклы управления бизнесом

Давно замечено, что большинство естественных и созданных человеком процессов повторяются, образуя циклы, при этом оказалось, что повторяющимися процессами можно управлять. Первым это заметил родоначальник научной организации груда Ф. Тейлор, выразивший процесс управления словами: "планируй – делай - проверяй" (plan – do – check). Так впервые определился цикл управления, состоящий из трех функций (рис. 3.1).

Появление идей целевого управления П. Друкера потребовало расширений функций Тейлором, которые затем конкретизировались К. Исикавой. Он расписал функции планирования и действия следующим образом: "планирование" осуществляется двумя этапами: определение целей и определение способов достижения целей, а функция "действия" конкретизируется обучением и подготовкой кадров, а также выполнением работ. Далее появились функции анализа и регулирования, что способствовало дальнейшему развитию науки менеджмента.

Рис. 3.1.

Рис. 3.2. Цикл управления по Шухарту (PDCA)

Приведенные циклы универсальны и охватывают большинство процессов управления предприятием. Но па практике целевое управление и создаваемые для его реализации программные инструменты требуют уточнений и дополнений, связанных с его спецификой. Важнейшие из них будут рассмотрены в настоящей главе.

Ключевые показатели эффективности бизнеса и их сбалансированная система

П. Друкер сказал: управлять – значит измерять. Отсюда для того, чтобы управлять эффективностью, надо уметь ее измерять. Для измерения уровня достижения любых целей в экономике используются показатели. Но для управления эффективностью нужны не просто показатели, а ключевые показатели эффективности (key perfomiance indicators, КРГ), т.е. те, что являются наиболее важными для оценки и управления деятельностью предприятия в целом, отдельного структурного подразделения или конкретного сотрудника. Очевидно, что для каждого из уровней управления важными будут те, что его характеризуют. Поэтому необходимо установить, какие показатели могут считаться ключевыми.

Впервые понятие "ключевые показатели эффективности" было введено Д. Нортоном и Р. Капланом , которые считали, что понятие performance объединяет в себе и результативность, и эффективность. Они полагали, что KPI позволят поставить на твердую основу реализацию уже известной концепции П. Друкера, известной как "Управление по целям".

  • Хацукова Рассми Артуровна , студент
  • Кабардино-Балкарский государственный аграрный университет имени В.М. Кокова
  • Шафиева Эльмира Тлостанбиевна , кандидат наук, доцент, доцент
  • Кабардино-Балкарский государственный аграрный университет имени В.М. Кокова, г. Нальчик
  • БИЗНЕС
  • ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ
  • ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ
  • МЕНЕДЖМЕНТ

В статье рассматривается динамичность бизнес-процессов и анализируется постоянно меняющаяся потребность в информационных системах. Рассматривается достижения в области информационных систем и технологий, с помощью которых становится возможным проведение инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов.

  • Формирование основных целей стратегического развития растениеводческой отрасли АПК в регионе
  • Оптимальное распределение минеральных удобрений как фактор экономической эффективности производства зерна
  • Информационно-консультационное обеспечение управления устойчивостью аграрных предприятий
  • Роль информационно-консультационной службы региона как одного из инструментов устойчивого развития АПК
  • Влияние информационно-консультационной службы на устойчивое развитие АПК региона

В настоящее время большинство существующих предприятий относятся к разряду крупных динамических систем, занимающихся многопрофильной деятельностью и имеющих большое число кооперативных связей с разными партнерами. Соответственно динамичность бизнес-процессов возрастает пропорционально количеству протекающих процессов в предприятии и существующих связей. Это связано с постоянно меняющимися потребностями и возникающей конкуренцией. Управление бизнес-процессами осуществляется при рассмотрении всех существующих потоков: материальных, трудовых, финансовых и информационных.

С каждым годом во всем мире становится все больше и больше пользователей интернета. Следственно, электронная коммерция так же расширяет круг своих пользователей и начинает становиться все более востребованной. Чаще всего электронная коммерция служит отличным помощником для компании в конкурентной борьбе. Существует большое количество достижений в области информационных систем и технологий, с помощью которых становится возможным проведение инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов. Информация поднимается на высшую ступень и приобретает все более значимую роль в бизнесе, как ресурс, так и товар. Последние десятилетия открыли окно с крупным потоком информации, доступной для всех фирм. А внедрение новейших коммуникационных технологий в разы увеличило скорость доступа и получения информация во много раз. Но количество, не всегда означает качество. Так, этот рост не всегда сопровождался улучшением качества полученной информации.

Общеизвестным является тот факт, что главная цель любого бизнеса - получение максимальной прибыли. Соответственно, существующие на сегодняшний день информационные системы могут разрабатываться именно так, чтобы у фирмы появилась возможность достичь поставленной цели.

Существует всего два способа классификации бизнес - информации:

Первый способ классификации предполагает, что информация может быть либо первичной, либо вторичной.

Первичная информация - это данные, которые получают в результате специально проведенных полевых исследований с целью решения конкретной маркетинговой проблемы. Её достоинства заключаются в том, что сбор информации осуществляется в соответствии с точно поставленной целью; известна и контролируема методология сбора; результаты доступны для фирмы и ограждены от конкурентов; известна надёжность данных. Недостатки заключаются в дороговизне и больших временных затратах.

Вторичная информация - это та информация, которая где-то существует и собиралась из всевозможных источников для различных целей. Вторичные данные помогают исследователю более глубоко ознакомиться с ситуацией в отрасли, с тенденциями изменения объемов продаж и прибыли, деятельностью конкурентов, достижениями науки и техники. Данные не являются проведением специальных исследований. В свою очередь, источники вторичной информации подразделяются на: внутренние и внешние.

К внутренним источникам можно отнести:

  • Маркетинговая статистика (характеристики информационного продукта, объем продвижения и продаж, объем скидок, рекламации);
  • Данные о маркетинговых затратах (по продукту, рекламе, продвижением, продажей информационного продукта, коммуникациях);
  • Другие данные (периодические отчеты специализированных групп сотрудников и подразделений, текущие информационные отчеты подразделений).

Вторичные источники могут быть:

  • Публичными (общедоступными для любого исследователя);
  • Частными (Являющиеся собственностью определенной компании);
  • Подписными (Представляют собой смесь публичных и частных источников, при этом информация находится в чьей-то собственности).

Любые бизнес-процессы в определенной степени зависят от информации, благодаря которой риск, при принятии различных решений и разработке новых стратегий предприятия, снижается. Качественное управление имеющейся информацией является основной функцией управляющих в большинстве существующих компаний. Особенно к крупных и транснациональных корпорациях. Главной целью управления информации является сбор и получение точной, своевременной и необходимой информации, а так же последующая ее передача работникам компании.

Как правило, те системы управления информацией, которые построены на базе какой-либо компьютерной программы, помогают привести информация в более четкую систему, увеличить скорость доступа, получения и передачи данных.

Бизнес - информация является вспомогательным элементом в представлении менеджерам определённой основы знаний как о внутренней среде компании, связанной со всеми протекающими процессами в ней, так и о внешней, в которой непосредственно функционирует фирма.

Главная цель сбора информации заключается в том, чтобы на ее основе можно было формировать знания и принимать различные решения как можно точнее, при этом имея минимальный уровень неопределенности. Соответственно основное внимание должно уделяться тому, что при получении бизнес - информации, необходимо сделать акцент на сборе реальных, экономических, детерминистских и безусловных факторов. Однако такое ограничение может свести число возможных альтернатив на минимум, следовательно и потенциала информации. Это происходит за счет того, что из рассмотрения всей имеющейся информации исключается так, которая не отвечает строгим релевантным требованиям. Интересным фактом современности является то, что: чем выше неопределённость, тем больше существует возможностей для дивергенции и последующего развития; в таком случае больший объем информации приводит в некоторых случаях к сокращению числа подобных направлений

Существует 4 основные цели, для которых компании используют информацию:

  • Снижение риска и сведение неопределенности до минимума;
  • Получение власти и возможности воздействовать на других;
  • Контроль и оценка производительности и эффективности деятельности своей компании;
  • Для роста прибыли и расширения рынков.

Существует множество видов информации, соответственно так же существуют различные способы ее сбора. Так, маркетинговую и сбытовую информацию принято собирать менее формально, чем финансовую или законодательную, их сбор происходит официально.

Несмотря на то, что весь процесс сбора информации является смесью официальных и неофициальных методов сбора, рассматривается предпочтение использования официальных схем, в отрасли регулирования и к служебным видам информации. И все же, зачастую сведения о наилучших официальных источниках поступают именно через неофициальные каналы.

К примеру, в небольших организациях, менеджеры предпочтительно обращают свой выбор к людям, а не к документам.

Процесс сбора информации состоит их двух частей:

  • Непрерывный сбор сведений от неформального канала. Этим каналом может стать: общение с коллегами, другие всевозможные контакты, являющиеся частью ежедневной деятельности;
  • Постоянная политика, как официальный канал, откуда поступают важные новости.

На данный момент сложность сбора информации и управлению ее растет. Это означает, что требуется все больше времени и базовых навыков менеджеров, которых не хватает. Основными требованиями к навыкам, необходимым для сбора и получения информации относятся: поиск, анализ, структурирование, хранения и манипуляция.

Основною целью, движущей организациями в процессе сбора и анализа бизнес - информации является повышение своей конкурентоспособности. Предприятия зачастую используют компьютер и телекоммуникационные технологии. Пользу от улучшения процесса обмена информацией можно описать как улучшение взаимоотношений с клиентами и поставщиками, оптимизацию операций в бизнесе, а также более быстрый доступ к ресурсам и услугам экспертов. Но все чаще признается тот факт, что одной информации недостаточно. Для ее эффективного использования предприятиям необходимо обладать механизмами трансформации необходимой информации в знания и в последующем использования этих знаний как имущества.

Современные информационные системы являются совокупностью методов и средств, которые обеспечивают осуществление намеченного комплекса операций в процессе управления и принятия решения. Такие элементы, как наличие поэтапного плана, методов решения и информационного обеспечения, являются обязательными.

Создание информационной системы осуществляется для определенного объекта. Эффективная система принимает во внимание следующее:

  • Различия между уровнями управления и сферами действия.
  • Внешние обстоятельства.
  • А также предоставляет определенному уровню управления только ту информация, которая необходима ему для эффективной деятельности и реализации функций управления.

Развитие информационных технологий напрямую связано с развитием моделей корпоративного бизнеса. Любая система управления базируется на основе современной концепции офисной деятельности. Офис можно рассматривать как сложную систему, которая синтезирует множество целевых электронных технологий. Главные составляющие современного офиса:

  • Технические средства и их программное обеспечение;
  • Производственные площади, здания, на которых располагается весь персонал управления.

Системам необходимо обеспечивать максимально благоприятные условия для работы, обеспечивать управленческому персоналу комфорт и безопасность, наличие и разветвленность телефонных сетей, спутниковой связи, локальных и глобальных сетей.

Список литературы

  1. Акперов, И.Г. Информационные технологии в менеджменте: Учебник / И.Г. Акперов, А.В. Сметанин, И.А. Коноплева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 400 c.
  2. Венделева, М.А. Информационные технологии в управлении.: Учебное пособие для бакалавров / М.А. Венделева, Ю.В. Вертакова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 462 c.
  3. Шафиева Э.Т., Шафиев А.А. Проблемы автоматизации производственной деятельности предприятия при использовании «1С: управление небольшой фирмой 8» / Актуальны проблемы современной экономики: международные, внутринациональные и региональные аспекты. Сборник научных трудов по итогам IX Межвузовской научно-практической конференции с международным участием. 2016. С. 305-308.

Информационная система есть совокупность технического, программного и организационного обеспечения, а также персонала, предназначенная для того, чтобы своевременно обеспечивать надлежащих людей надлежащей информацией

Программное обеспечение за полвека своего существования претерпело огромные изменения, пройдя путь от программ, способных выполнять только простейшие логические и арифметические операции, до сложных систем управления предприятиями. В программном обеспечении всегда можно было выделить два основных направления развития:

Выполнение вычислений;
накопление и обработка информации.


Интуиции, личного опыта руководителя и размеров капитала уже мало для того, чтобы быть первым. Для принятия любого грамотного управленческого решения в условиях неопределенности и риска необходимо постоянно держать под контролем различные аспекты финансово-хозяйственной деятельности, будь то торговля, производство или предоставление каких-либо услуг.
В условиях жесткой конкуренции, динамического рынка даже самые консервативные или небогатые предприятия не могут позволить себе отказаться от такого мощного средства, как автоматизация. Выгода от использования современных компьютерных технологий в промышленности столь велика, что эпоха агитации за автоматизацию давно прошла.
В настоящее время понятие информационной системы настолько размыто, что под информационной системой может быть определено любое понятие от компьютерной программы, помогающей автоматизировать какой-то процесс, до сложивщегося набора правил и процедур, регламентирующих действия сотрудников компании по организации процессов создания и использования информации в нужном для компании виде. Cовременный бизнес крайне чувствителен к ошибкам в управлении, и для принятия грамотного управленческого решения в условиях неопределенности и риска необходимо постоянно держать под контролем различные аспекты финансово-хозяйственной деятельности предприятия (независимо от профиля его деятельности). Теория управления предприятием представляет собой довольно обширный предмет для изучения и совершенствования.
Управление производственным процессом
Оптимальное управление производственным процессом представляет собой очень трудоемкую задачу. Основным механизмом здесь является планирование. Автоматизированное решение подобной задачи дает возможность грамотно планировать, учитывать затраты, проводить техническую подготовку производства, оперативно управлять процессом выпуска продукции в соответствии с производственной программой и технологией. Очевидно, что чем крупнее производство, тем большее число процессов участвует в создании прибыли, а значит, использование информационных систем жизненно необходимо.
Документооборот
Документооборот является очень важным процессом деятельности любого предприятия. Хорошо отлаженная система учетного документооборота отражает реально происходящую на предприятии текущую производственную деятельность и дает управленцам возможность воздействовать на нее. Поэтому автоматизация документооборота позволяет повысить эффективность управления.
Оперативное управление предприятием
Информационная система, решающая задачи оперативного управления предприятием, строится на основе базы данных, в которой фиксируется вся возможная информация о предприятии. Такая информационная система является инструментом для управления бизнесом и обычно называется корпоративной информационной системой. Информационная система оперативного управления включает в себя массу программных решений по автоматизации бизнес-процессов, имеющих место на конкретном предприятии.

Назначение информационных систем.

«Идеальная» информационная система управления предприятием должна автоматизировать все или, по крайней мере, большинство из видов деятельности предприятия. При чем, автоматизация должна быть выполнена не ради автоматизации, а с учетом затрат на нее, и дать реальный эффект в результатах финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
В зависимости от предметной области информационные системы могут весьма значительно различаться по своим функциям, архитектуре, реализации. Однако можно выделить ряд свойств, которые являются общими.
Информационные системы предназначены для сбора, хранения и обработки информации, поэтому в основе любой из них лежит среда хранения и доступа к данным.
Информационные системы ориентированы на конечного пользователя, не обладающего высокой квалификацией в области вычислительной техники. Поэтому клиентские приложения информационной системы должны обладать простым, удобным, легко осваиваемым интерфейсом, который предоставляет конечному пользователю все необходимые для работы функции и в то же время не дает ему возможность выполнять какие-либо лишние действия.
На предприятии должна быть создана база данных, которая обеспечивает хранение информации и доступность ее для всех составляющих системы управления.

Наличие такой базы данных позволяет сформировать информацию для принятия решений. Сама по себе информационная система не является инструментом для принятия управленческих решений. Решения принимаются людьми. Но система управления в состоянии представить или «подготовить» информацию в таком виде, чтобы обеспечить принятие решения. Системы поддержки принятия решений в состоянии обеспечить, например:
отслеживание эффективности работы различных участков и служб для выявления и устранения слабых звеньев, а также для совершенствования бизнес-процессов и организационных единиц (т.е. анализ информации может привести к изменению правил выполнения тех или иных управленческих процессов и даже к изменению организационной структуры предприятия);
анализ деятельности отдельных подразделений;
обобщение данных из различных подразделений;
анализ показателей различных направлений финансово-хозяйственной деятельности предприятия для выделения перспективных и убыточных направлений бизнеса;
выявление тенденций, развивающихся на предприятии, так и на рынке.
Не следует забывать и о том, что работать с системой придется обычным людям, являющимся специалистами в своей предметной области, но зачастую обладающими весьма средними навыками в работе с компьютерами. Интерфейс информационных систем должен быть им интуитивно понятен.

Технология внедрения информационных систем.

- Технология построения системы по моделям "как надо", без попыток программирования действующих сейчас алгоритмов. Практика создания систем по модели "как есть" показала, что автоматизация без проведения реинжиниринга бизнес процессов и модернизации существующей системы управления не приносит желаемых результатов и не эффективна. Ведь использование в работе программных приложений - это не просто сокращение бумажных документов и рутинных операций, но и переход на новые формы ведения документооборота, учета и отчетности.
- Технология построения систем с подходом "сверху вниз". Если решение об автоматизации принято и одобрено высшим руководством, то внедрение программных модулей осуществляется с головных предприятий и подразделений, а процесс построения корпоративной системы проходит гораздо быстрее и эффективнее, чем при внедрении системы первоначально в низовые подразделения. Только при внедрении "сверху вниз" и активном содействии руководства можно изначально правильно оценить и провести весь комплекс работ без незапланированных издержек.
- Технология поэтапного внедрения. Поскольку комплексная автоматизация - это процесс, в который вовлекаются практически все структурные подразделения предприятия, технология поэтапного внедрения является наиболее предпочтительной. Первыми объектами автоматизации становятся те участки, на которых в первую очередь необходимо наладить процесс учета и формирования отчетных документов для вышестоящих органов и смежных подразделений.
- Привлечение к разработке будущих пользователей. При выполнении работ по комплексной автоматизации фирмой-интегратором меняются функции отделов информационных технологий фирмы-заказчика, и возрастает их роль в общем процессе перехода предприятия на прогрессивные методы управления.
Во время реализации проекта сотрудники отделов вместе с разработчиками работают с информацией и моделями, участвуют в принятии решения по выбору технологических решений и, самое главное, организуют взаимодействие поставщиков решения и сотрудников предприятия. При эксплуатации информационной системы на плечи сотрудников автоматизированной системы управления ложится обслуживание и сопровождение системы (если не заключен договор на сопровождение с фирмой-поставщиком). Специалисты заказчика являются инициаторами и исполнителями подготовки предложений по совершенствованию и развитию существующей системы. Это позволяет им лучше приспособить ее к своим требованиям, поэтому эти требования должны быть основательно продуманы, чтобы информационные технологии не использовались там, где легко можно справиться с задачами управления с помощью карандаша и листа бумаги.
Система должна поддерживать такую схему взаимодействия между модулями и автоматизированными рабочими местами, которая отвечала бы требованиям и техническим возможностям пользователя. Важнейшими параметрами информационной системы являются надежность, масштабируемость, безопасность, поэтому при создании таких систем используется архитектура клиент-сервер. Эта архитектура позволяет распределить работу между клиентской и серверной частями системы, предусматривает развитие и совершенствование в соответствии с особенностями решаемых задач. В последние годы наблюдается устойчивая тенденция увеличения спроса на клиент-серверные приложения, которые обладают в области учета и управления большими возможностями, чем файл-серверные системы при обработке больших объемов данных, возможностью создания распределенных систем, а также достаточной интеграцией с другими системами.

Внедрение информационных систем.

Внедрение информационной системы управления предприятием, как и любое серьезное преобразование на предприятии, является сложным и зачастую болезненным процессом. Тем не менее, некоторые проблемы, возникающие при внедрении системы, достаточно хорошо изучены, формализованы и имеют эффективные методологии решения. Заблаговременное изучение этих проблем и подготовка к ним значительно облегчают процесс внедрения и повышают эффективность дальнейшего использования системы. Первейшим этапом создания системы должно быть проведение работ по предпроектному обследованию (так называемый консалтинг). Пока не описаны и не проанализированы все бизнес-процессы предприятия, не построена модель предприятия «как есть сегодня», не сформулированы обоснованные требования к новой системе, не построена модель будущей системы «как должно быть», не разработано техническое задание не может быть и речи о покупке или начале разработки системы. Цель этой предпроектной работы заключается в том, чтобы разработать представление о будущей системе, описать функционально-информационную модель будущей системы и защитить ее перед заказчиком. Только после этого можно вкладывать деньги в покупку или разработку системы.

Подготовка предприятия к реализации ИС

  • Подготовка нормативно-справочной информации.
    • Разработка методик подготовки и ведения нормативно-справочной информации.
    • Разработка классификации объектов нормативно-справочной информации, их определение и детальное описание их свойств. Подготовка образцов описания данных объектов.
      Базовый состав объектов нормативно-справочной информации включает:
      • производственную структуру предприятия (рабочие центры и их группировки, их идентификация и классификация);
      • территориальную структуру предприятия (площадки и места хранения запасов и их группировки, их идентификация и классификация);
      • финансовую структуру предприятия (центры финансовой ответственности и их группировки, их идентификация и классификация);
      • номенклатурные позиции, их классификация и группировки;
      • спецификации номенклатурных позиций (структуры продуктов);
      • технологические маршруты (в том числе учетные точки в нём для построения системы производственного учета);
      • другие данные.
    • Формирование рекомендаций по устранению выявленного дефицита данных об объектах нормативно-справочной информации в существующей информационной системе.
    • Аудит процесса подготовки и ведения справочников нормативно-справочной информации на предмет соответствия задачам предприятия и принципам формирования ИС.
    • Выделение категорий затрат, изучение и определение методик расчета себестоимости продукции (в части прямых затрат и переменных косвенных затрат).
  • Подготовка бизнес-процессов.
    • Анализ и формирование рекомендаций по совершенствованию бизнес-процессов планирования операционной деятельности, ее исполнения, а также ведения нормативных данных для поддержки операционной деятельности.
    • Анализ и формирование рекомендаций по достижению соответствия бизнес-процессов рекомендациям методики ИС
    • Разработка моделей бизнес-процессов сбыта, производства, закупок, планирования и других, в соответствии с предметной областью проекта, на различных уровнях иерархии плановых решений, необходимых предприятию Заказчика бизнес-процессов, которые будут поддерживаться системой
  • Выбор программной системы автоматизации планирования и учета на производстве.
    • Анализ рынка программного обеспечения.
    • Разработка системы аналитической отчетности, которую необходимо будет получать средствами системы.
    • Разработка требований к информационной системе.
    • Подготовка технического задания на выбор и внедрение информационной системы.
    • Организация проведения конкурса по выбору программного обеспечения для информационной системы.
Необходимо учитывать уровень подготовки специалистов, которым предстоит работать с приложением, а также назначение приложения. Если пользователи имеют большой опыт работы с программными приложениями, то можно использовать многооконный интерфейс, выпадающие меню и т. д.
Если же речь идет о сотрудниках, для которых сложно “двумя руками три кнопки нажать”, то интерфейс системы должен быть как можно более простым, а последовательность действий - очевидной. Аналогично, если в режиме использования критичен быстрый ввод данных, то на первое место выходит удобство интерфейса. Имеет смысл еще до сдачи информационной системы в эксплуатацию предоставить разработчикам возможность попробовать себя в роли конечных пользователей.

Виды информационных систем в организации

Так как имеются различные интересы, особенности и уровни в организации, существуют различные виды информационных систем. Никакая единственная система не может полностью обеспечивать потребности организации во всей информации. Организацию можно разделить на уровни: стратегический, управленческий, знания и эксплуатационный; и на функциональные области типа продажи и маркетинга, производства, финансов, бухгалтерского учета и человеческих ресурсов. Системы создаются чтобы обслужить эти различные организационные интересы. Различные организационные уровни обслуживают четыре главных типа информационных систем: системы с эксплуатационным уровнем, системы уровня знания, системы уровня управления и системы со стратегическим уровнем.

Системы эксплуатационного уровня поддерживают управляющих операциями, следят за элементарными действиями организации типа продажи, платежей, обналичивают депозиты, платежную ведомость. Основная цель системы на этом уровне состоит в том, чтобы ответить на обычные вопросы и проводить потоки транзакций через организацию. Чтобы отвечать на эти виды вопросов, информация вообще должна быть легко доступна, оперативна и точна.

Системы уровня знания поддерживают работников знания и обработчиков данных в организации. Цель систем уровня знания состоит в том, чтобы помочь интегрировать новое знание в бизнес и помогать организации управлять потоком документов. Системы уровня знания, особенно в форме рабочих станций и офисных систем, сегодня являются наиболее быстрорастущими приложениями в бизнесе.

Системы уровня управления разработаны, чтобы обслуживать контроль, управление, принятие решений и административные действия средних менеджеров. Они определяют, хорошо ли работают объекты, и периодически извещают об этом. Например, система управления перемещениями сообщает о перемещении общего количества товара, равномерности работы торгового отдела и отдела, финансирующего затраты для служащих во всех разделах компании, отмечая, где фактические издержки превышают бюджеты.

Некоторые системы уровня управления поддерживают необычное принятие решений. Они имеют тенденцию сосредоточиться на менее структурных решениях, для которых информационные требования не всегда ясны. Системы стратегического уровня – это инструмент помощи руководителям высшего уровня, которые подготавливают стратегические исследования и длительные тренды в фирме и в деловом окружении. Их основное назначение – приводить в соответствие изменения в условиях эксплуатации с существующей организационной возможностью.
Информационные системы могут также быть дифференцированы функциональным образом. Главные организационные функции типа продажи и маркетинга, производства, финансов, бухгалтерского учета и человеческих ресурсов обслуживаются собственными информационными системами. В больших организациях подфункции каждой из этих главных функций также имеют собственные информационные системы. Например, функция производства могла бы иметь системы для управления запасами, управления процессом, обслуживания завода, автоматизированной разработки и материального планирования требований.
Типичная организация имеет системы различных уровней: эксплуатационную, управленческую, знания и стратегическую для каждой функциональной области. Например, коммерческая функция имеет коммерческую систему на эксплуатационном уровне, чтобы делать запись ежедневных коммерческих данных и обрабатывать заказы. Система уровня знания создает соответствующие дисплеи для демонстрации изделий фирмы. Системы уровня управления отслеживают ежемесячные коммерческие данные всех коммерческих территорий и докладывают о территориях, где продажа превышает ожидаемый уровень или падает ниже ожидаемого уровня. Система прогноза предсказывает коммерческие тренды в течение пятилетнего периода – обслуживает стратегический уровень

Внедрение информационных систем.Основные проблемы и задачи

  • Отсутствие постановки задачи менеджмента на предприятии.
  • Большинство руководителей управляют своим предприятием только исходя из своего опыта, своей интуиции, своего видения и весьма неструктурированных данных о его состоянии и динамике. Как правило, если руководителя попросить описать в каком-либо виде структуру деятельности своего предприятия или набор положений, исходя из которых он принимает управленческие решения, дело достаточно быстро заходит в тупик. Грамотная постановка задач менеджмента является важнейшим фактором, влияющим как и на успех деятельности предприятия в целом, так и на успех проекта автоматизации. Поэтому, первое, что необходимо сделать для того, чтобы проект внедрения информационной системы управления предприятием оказался удачным - максимально формализовать все те контуры управления, которые собственно Вы планируете автоматизировать.В большинстве случаев, для осуществления этого не обойтись без привлечения профессиональных консультантов, но по опыту, затраты на консультантов просто не сопоставимы с убытками от проваленного проекта автоматизации.
  • Необходимость в частичной или полной реорганизации структуры предприятия.
  • Прежде чем приступать к внедрению информационной системы управления на предприятии обычно необходимо произвести частичную реорганизацию его структуры и технологий ведения бизнеса. Поэтому, одним из важнейших этапов проекта внедрения,является полное и достоверное обследование предприятия во всех аспектах его деятельности. На основе заключения, полученного в результате обследования,строится вся дальнейшая схема построения корпоративной информационной системы. Несомненно, можно автоматизировать все, про принципу "как есть", однако, этого не следует делать по ряду причин. Дело в том, что в результате обследования обычно фиксируется большое количество мест возникновения необоснованных дополнительных затрат, а также противоречий в организационной структуре, устранение которых позволило бы уменьшить производственные и логистические издержки, а также существенно сократить время исполнения различных этапов основных бизнес-процессов. Нельзя автоматизировать хаос, ибо в результате этого получится автоматизированный хаос. Реорганизация может быть проведена в ряде локальных точек, где она объективно необходима, что не повлечет за собой ощутимый спад активности текущей коммерческой деятельности.
  • Необходимость в изменении технологии работы с информацией, и принципов ведения бизнеса
  • Эффективно построенная информационная система не может не внести изменений в существующую технологию планирования и контроля, а так же управления процессами. Oдними из самых важных для руководителя особенностей корпоративной информационной системы, являются модули управленческого учета и финансового контроллинга. Теперь каждое функциональное подразделение может быть определено как центр учета, с соответствующим уровнем ответственности его руководителя. Это в свою очередь повышает ответственность каждого из таких руководителей, и предоставляет в руки высших менеджеров эффективный инструментарий для чёткого контроля исполнения отдельных планов и бюджетов.
    При наличии информационной системы управления предприятием, руководитель способен получать актуальную и достоверную информацию обо всех срезах деятельности компании, без временных задержек и излишних передаточных звеньев. Кроме того, информация подаётся руководителю в удобном виде "с листа" при отсутствии человеческих факторов, которые могут предвзято или субъективно трактовать информацию при передаче. Однако справедливо было бы заметить, что некоторые руководители не привыкли принимать управленческие решения по информации в чистом виде, если к ней не приложено мнение человека, который ее доставил. Такой подход в принципе имеет право на жизнь и при наличии информационной системы управления предприятием, однако часто он негативно отражается на объективности менеджмента. Внедрение информационной системы управления предприятием вносит существенные изменения в управление бизнес-процессами. Каждый документ, отображающий в информационном поле течение или завершение того или иного сквозного процесса, в интегрированной системе создается автоматически, на основании первичного документа, открывшего процесс. Сотрудники, ответственные за этот процесс лишь контролируют и, при необходимости, вносят изменения в позиции построенных системой документов. Например, заказчик разместил заказ на продукцию, который должен быть исполнен к определенному числу месяца. Заказ вводится в систему, на основании его системой автоматически создается счет (на основе существующих алгоритмов ценообразования),счет пересылается заказчику, а заказ направляется в производственный модуль, где происходит разузлование заказанного вида продукции на отдельные комплектующие. На основе списка комплектующих в модуле закупок системой создаются заказы на их закупку, а производственный модуль соответствующим образом оптимизирует производственную программу, чтобы заказ был исполнен точно к сроку. Естественно, в реальной жизни возможны различные варианты неустранимых срывов поставок комплектующих, поломки оборудования и т.д., поэтому каждый этап выполнения заказа должен строго контролироваться ответственным за него кругом сотрудников, которые, в случае необходимости, должны создать управленческое воздействие на систему, чтобы избежать нежелательных последствий или уменьшить их. Не стоит полагать, что работать при наличии информационной системы управления предприятием станет проще. Наоборот, существенное сокращение бумажной волокиты ускоряет процесс и повышает качество обработки заказов, поднимает конкуренто способность и рентабельность предприятия в целом, а все это требует большей собранности, компетенции и ответственности исполнителей. Возможно, что существующая производственная база не будет справляться с новым потоком заказов, и в нее тоже нужно будет вносить организационные и технологические реформы, которые впоследствии положительно скажутся на процветании предприятия.
  • Сопротивление сотрудников предприятия
  • Сложности машиностроительных предприятий очень похожи на сложности большинства российских предприятий и написано об этом уже очень много.
    Однако можно попробовать выделить несколько довольно интересных и редко упоминаемых в прессе проблем, характерных именно для машиностроения.
    1. Кому из директоров система больше нужна, тот пусть и занимается ее внедрением. Часто решение о внедрении информационной системы является не решением компании или хотя бы консолидированным решением топ-менеджеров и акционеров, а решением одного из функциональных руководителей, например, финансового директора или директора по производству. В таком случае информационная система внедряется в интересах именно данного руководителя, большинство же топ-менеджеров предприятия не принимает участие в процессе внедрения и, как следствие, может неоднозначно оценивать как сам процесс, так и результаты внедрения системы в целом.
    Более того, зачастую при внедрении системы акценты могут смещаться настолько, что для дальнейшего комплексного внедрения уже сделанные работы приходится серьезно переделывать. Примеры такой автоматизации встречаются. На вопрос "Почему?" «нам надо было попробовать сделать неправильно, чтобы все руководство осознало, как не следует проводить автоматизацию управления. Зато теперь все руководители понимают необходимость личного участия в работах по комплексной автоматизации предприятия.»
    Сложно сказать, насколько такой подход себя оправдывает, но и оспаривать инициаторов внедрения информационных систем на предприятии сложно, поскольку иначе "предприятие вообще бы не обратило внимания на вопросы автоматизации". Фактически в описанном случае компания на собственных ошибках проходит обучение тому, как правильно внедрять информационные системы, и, как следствие, при повторных проектах руководство предприятия уже значительно точнее понимает, каких целей хочет добиться в результате внедрения системы, какие усилия необходимо организовать для ведения проекта, для чего нужно приглашать профессиональных консультантов и сколько реально может стоить проект внедрения комплексной информационной системы управления.
    2. При внедрении информационной систем управления предприятием в большинстве случаев возникает активное сопротивление сотрудников на местах, которое является серьезным препятствием для консультантов и вполне способно сорвать или существенно затянуть проект внедрения Если система не нравится сотрудникам, значит она плохая.
    Удивительно, но даже на крупных предприятиях иногда мнение сотрудника низшего звена (что-то не нравится, не подходит, не удобно, мелкий шрифт, "вообще старая система была понятнее" и т.п.) вполне способно притормозить внедрение системы.
    Часто руководители предприятия, особенно, если они не уделяют достаточного внимания процессу внедрения, судят о качестве системы по отзывам персонала, интересы которого зачастую расходятся с интересами руководителя. В результате, вместо оптимального достижения целей внедрения системы управления значительное время тратится на переделку интерфейсов, реализацию всяческих "рюшечек" и "бантиков", притом, что реальной ценности такие доработки не представляют, но значительно влияют на бюджет и главное - сроки внедрения. Руководители предприятия, принявшие решение автоматизировать свой бизнес, в таких случаях должны всячески содействовать ответственной группе специалистов, проводящей внедрение информационной системы управления предприятием,вести разъяснительную работу с кадрами, и, кроме того:
    Создать у сотрудников всех уровней твёрдое ощущение неизбежности внедрения;
    Наделить руководителя проекта внедрения достаточными полномочиями, поскольку сопротивление иногда (часто подсознательно, или в результате неоправданных амбиций) возникает даже на уровне топ-менеджеров (Нередко сложности могут возникнуть в тот самый момент, когда руководитель вдруг осознает, что с внедрением системы он попадает в своего рода ловушку: рост информированности, который обеспечивает система, сводит к минимуму неопределенность текущей производственной ситуации и тем самым ограничивает возможность принятия решений исходя лишь из субъективного мнения. Новая технология управления также способствует выявлению некомпетентности руководства.);
    Всегда подкреплять все организационные решения по вопросам внедрения изданием соответствующих приказов и письменных распоряжений.

    Во время проведения опытной эксплуатации и при переходе к промышленной эксплуатации системы в течение некоторого времени приходится вести дела, как и в новой системе, так и продолжать ведение их традиционными способами (поддерживать бумажный документооборот и существовавшие ранее системы). В связи с этим, отдельные этапы проекта внедрения системы могут затягиваться под предлогом того, что у сотрудников и так хватает срочной работы по прямому назначению, а освоение системы является второстепенным и отвлекающим занятием. В таких случаях руководителю предприятия, помимо ведения разъяснительной работы с уклоняющимися от освоения новых технологий сотрудниками необходимо:
    1. Повысить уровень мотивации сотрудников к освоению системы в форме поощрений и благодарностей;
    2. Принять организационные меры к сокращению срока параллельного ведения дел.

    Необходимость в формировании квалифицированной группы внедрения и сопровождения системы, выбор сильного руководителя группы. Внедрение большинства крупных систем автоматизации управления предприятием производитсяпо следующей технологии: на предприятии формируется небольшая (3-6 человек)рабочая группа, которая проходит максимально полное обучение работе с системой, затем на эту группу ложится значительная часть работы по внедрению системы и дальнейшему ее сопровождению. Применение подобной технологии вызвано двумя факторами: во-первых, тем, что предприятие обычно заинтересовано в том, чтобы у него под рукой были специалисты, которые могут оперативно решать большинство рабочих вопросов при настройке и эксплуатации системы, а во-вторых, обучение своих сотрудников и их использование, всегда существенно дешевле аутсорсинга. Таким образом, формирование сильной рабочей группы является залогом успешной реализации проекта внедрения.
    Особенно важным вопросом является выбор руководителя такой группы и администратора системы. Руководитель, помимо знаний базовых компьютерных технологий, должен обладать глубокими знаниями в области ведения бизнеса и управления. В отечественной практике, при внедрении систем такую роль, как правило, играет начальник отдела АСУП или ему аналогичного. Основными правилами организации рабочей группы являются следующие принципы:
    Специалистов рабочей группы необходимо назначать с учетом следующих требований: знание современных компьютерных технологий (и желание осваивать их в дальнейшем), коммуникабельность, ответственность, дисциплинированность;
    С особой ответственностью следует подходить к выбору и назначению администратора системы, так как ему будет доступна практически вся корпоративная информация;
    Возможное увольнение специалистов из группы внедрения в процессе внедрения проекта может крайне негативно отразиться на его результатах. Поэтому членов группы следует выбирать из преданных и надежных сотрудников и выработать систему поддержки этой преданности в течение всего проекта;
    После определения сотрудников, входящих в группу внедрения, руководитель проекта должен четко расписать круг решаемых каждым из них задач, формы планов и отчетов, а также длину отчетного периода. В наилучшем случае, отчетным периодом должен быть один день.

    Подведем итог

    Можно сделать вывод, что общей стратегической целью создания корпоративной информационной системы является повышение управляемости, что позволяет увеличить экономическую эффективность и качественно улучшить производственные показатели предприятия. Достижение этой цели в рамках создания корпоративной информационной системы должно быть реализовано за счёт применения на предприятии всего комплекса информационных технологий, а именно:
    - сбора достоверной информации;
    - оперативной обработки данных о фактах производственно-хозяйственной деятельности;
    - аналитической поддержки принятия управленческих решений;
    В структуре предприятия имеет смысл запланировать отдел поддержки внедренных систем, чтобы после опытной эксплуатации эта рутинная работа не висела на сильных и талантливых программистах, которых целесообразно направить на реализацию новых проектов. Цель компьютерных систем поддержки принятия стратегических решений состоит в том, чтобы обеспечить высшее руководство непосредственным и свободным доступом к информации относительно ключевых факторов, являющихся критическими при реализации стратегических целей фирмы.
    Следовательно, ИС должны быть просты в эксплуатации и понимании. Они обеспечивают доступ к множеству внутренних и внешних баз данных, активно используя графическое представление данных.
    - своевременного информирования персонала о результатах производственного планирования и ресурсном обеспечении.
    Перед тем, как осуществлять проект внедрения максимально формализуйте его цели;
    Установить высокий приоритет процессу внедрения системы, среди остальных организационных и коммерческих процессов. Наделите высокими полномочиями руководителя проекта;
    Создать среди всех сотрудников предприятия атмосферу неотвратимости внедрения и старайтесь организационными мерами повысить темп освоения новых технологий;
    Внедрение информационной системы управления предприятием как ремонт - его невозможно закончить, можно лишь прекратить. Так что внедрение по сути никогда не закончится, система должна все время совершенствоваться в процессе своей промышленной эксплуатациями вместе с прогрессом информационных технологий и методологий управления деятельностью вашего предприятия.

    МОСКОВСКИЙ ИНСТИТУТ РАДИОТЕХНИКИ, ЭЛЕКТРОНИКИ И АВТОМАТИКИ (ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ)

    Факультет: ВИС (Информационные системы)

    Специальность: АСОиУ

    РЕФЕРАТ

    Тема: «Информационные системы управления

    бизнес-процессами предприятия.

    ERP-система LAWSON M3 - альтернатива SAP, Oracle, Axapta»

    Группа: ВИС 8-03Преподаватель: Яшин Л. З.Студент: Волков А. Н.

    Москва 2006г.

    Введение

    1. Цели и задачи информационных систем (ИС)
    2. Классификация ИС
    3. Выбор, требования, оценка эффективности внедрения ИС
    4. Проблемы выбора ИС
    5. Требования к ИС
    6. Оценка эффективности внедрения ИС
    7. ERP-cистема управления бизнес-процессами промышленного предприятия
    8. LAWSON M3 - альтернатива SAP, Oracle, Axapta
    9. LAWSON М3 - Комплексный подход к управлению бизнесом
    1. Сравнение ERP-системы LAWSON M3 с ближайшими конкурентами
    2. Конкурентные преимущества LAWSON М3
    1. Отраслевые решения на базе LAWSON M3

    Заключение

    Список использованной литературы

    Приложение №1: Ключевые слова современных технологий управления

    Введение

    Сегодня основным фактором создания длительного конкурентного преимущества и роста инвестиционной привлекательности компании становятся оптимальные стратегии управления бизнесом. Эффективное управление это такой же ресурс, как деньги или материальные ценности. Именно этот ресурс помогает динамично реагировать на постоянно меняющуюся рыночную ситуацию, контролировать все стороны деятельности предприятия, оперативно выявлять «узкие места» и концентрировать усилия именно там, где они наиболее необходимы в данный момент.

    Мы постоянно слышим о том, что российские предприятия не могут конкурировать с западными производителями, что у нас не настолько развиты технологии, и что качество российской продукции слишком уступает зарубежным аналогам. Проблема в том, что российские управленцы стали сталкиваться, по крайней мере, с двумя проблемами в управлении:

    • выясняется, что показатели и процедуры, которые ранее использовались для анализа и планирования деятельности предприятия (например, объем произведенной продукции) не позволяют успешно конкурировать;
    • появление конкурентов не только начинает препятствовать получению привычной сверхприбыли, но иногда сводит ее до нуля.

    В современных условиях эффективное управление представляет собой ценный ресурс организации, наряду с финансовыми, материальными, человеческими и другими ресурсами. Следовательно, повышение эффективности управленческой деятельности становится одним из направлений совершенствования деятельности предприятия в целом. Наиболее очевидным способом повышения эффективности протекания трудового процесса является его автоматизация. Но то, что действительно, скажем, для строго формализованного производственного процесса, отнюдь не столь очевидно для такой изящной сферы, как управление.

    Развивая информационные системы (ИС) необходимо стремиться в производственную часть бизнеса, создавая возможность не только примитивного набора информации, оптимизации бизнес процессов и других атрибутов внедрения, но обеспечивать возможность аналитической обработки информации на уровне свойств продукта, технологий, ресурсов и так далее.

    Не секрет, что зачастую подход к автоматизации бывает таким: нужно автоматизировать все, а поэтому покупаем могучую интегрированную систему и модуль за модулем всю ее внедряем. Но уже потом выясняется, что полученный эффект весьма далек от ожидаемого и деньги потрачены впустую. Иногда бывает нужно внедрить всего лишь несколько специализированных и недорогих приложений и связать их на базе интеграционной платформы или там, где это необходимо, использовать функциональность ERP-системы. Все эти вопросы можно и нужно решать на этапе проектирования, т. е. осознанно подходить к выбору средств автоматизации, сравнивая затраты с ожидаемым эффектом. В данном случае, придерживаться принципа «чем больше функций, тем лучше» не стоит. Чем больше система «может», тем дороже она стоит и существует вероятность того, что будут использоваться далеко не все ее функциональные возможности, и она не окупит себя.

    В настоящее время интенсивно предлагается внедрять корпоративные информационные системы (КИС). На страницах журналов, в сетях Интернет можно увидеть большое количество материалов возносящих то или иное детище монстров и так далее. При этом разброс очень большой как по ценам, срокам выполнения работ, так и по оказываемым услугам. В дополнение ко всему прочему используются различные идеологии управления бизнесом MRP, MRP2, ERP и так далее.

    Самое трудное построить единую систему, которая будет отвечать запросам сотрудников всех подразделений. Каждый из подразделений может иметь собственное программное обеспечение, оптимизированную под свои особенности работы. Информационная система может скомбинировать их всех в рамках одной интегрированной программы, которая работает с единой базой данных, так, что все департаменты могут легче обмениваться информацией и общаться друг с другом. Такой интегрированный подход обещает обернуться очень большой отдачей, если компании смогут корректно установить систему.

    1. Цели и задачи информационных систем

    Предприятие это единый организм, и улучшение чего-либо одного может привести к малейшему сдвигу в сторону успеха в лучшем случае, либо к снижению общих показателей в худшем. Руководителям, а в особенности руководителям финансовых отделов, необходимо принимать комплексные решения, касающиеся всего предприятия. А загруженность решением оперативных задач еще более усложняет процесс управления.

    Для упрощения управления предприятием, прежде всего финансового, необходимо иметь эффективную информационную систему, включающую функции планирования, управления и анализа. Что может дать внедрение информационной системы:

    • снижение общих затрат предприятия в цепи поставок (при закупках),
    • повышение скорости товарооборота,
    • сокращение излишков товарных запасов до минимума,
    • увеличение и усложнение ассортимента продукции,
    • улучшение качества продукции,
    • выполнение заказов в срок и повышение общего качества обслуживания заказчиков.

    КИС выполняет технологические функции по накоплению, хранению, передаче и обработке информации. Она складывается, формируется и функционирует в регламенте, определенном методами и структурой управленческой деятельности, принятой на конкретном экономическом объекте, реализует цели и задачи, стоящие перед ним.

    Основными целями автоматизации деятельности предприятия являются:

    • Сбор, обработка, анализ, хранение и представление данных о деятельности организации и внешней среде в виде, удобном для принятия управленческих решений;
    • Автоматизация выполнения бизнес операций (технологических операций), составляющих целевую деятельность предприятия;
    • Автоматизация процессов, обеспечивающих выполнение основной деятельности.

    2. Классификация информационных систем

    Предлагается использовать следующую классификацию систем и подсистем ИС. В зависимости от уровня обслуживания производственных процессов на предприятии сама КИС или его составная часть (подсистемы) могут быть отнесены к различным классам:

    Класс A: системы (подсистемы) управления технологическими объектами и/или процессами.

    Класс B: системы (подсистемы) подготовки и учета производственной деятельности предприятия.

    Класс C: системы (подсистемы) планирования и анализа производственной деятельности предприятия.

    Первые системы класса А, которые были разработаны для решения задач управления процессами, в основном охватывали сферу складского, бухгалтерского или материального учета. Их появление связано с тем, что учет материалов (сырья, готовой продукции, товаров) с одной стороны является извечным источником различных проблем для руководства предприятия, а с другой (на предприятии относительно крупного размера) одной из самых трудоемких областей, требующих к себе постоянного внимания. Основной «деятельностью» такой системы является учет материалов.

    Эти системы, как правило, характеризуются следующими свойствами:

    • достаточно высоким уровнем автоматизации выполняемых функций;
    • наличием явно выраженной функции контроля за текущим состоянием объекта управления;
    • наличием контура обратной связи;
    • объектами контроля и управления такой системы выступают:
    • технологическое оборудования;
    • датчики;
    • исполнительные устройства и механизмы.
    • малым временным интервалом обработки данных (т.е. интервалом времени между получением данных о текущем состоянии объекта управления и выдачей управляющего воздействия на него);
    • слабой (несущественной) временной зависимостью (корреляцией) между динамически изменяющимися состояниями объектов управления и системы (подсистемы) управления.

    В качестве классических примеров систем класса A можно считать:

    SCADA - Supervisory Control And Data Acquisition (диспетчерский контроль и накопление данных);

    "Финансовая газета", 2009, N 24

    Процессное управление становится для многих руководителей стандартом "де-факто", однако без использования современных инструментов управление бизнес-процессами организовать в компании достаточно сложно, и это в первую очередь связано с их сложностью как объектов управления. Помимо определения бизнес-процесса, его описания, совершенствования и регламентации необходима его "сквозная" автоматизация для внедрения в компании.

    Чтобы бизнес-процесс стал управляемым, необходимо обеспечить маршрутизацию задач в соответствии с его логикой, а также контролировать параметры, такие как время исполнения отдельных функций, отклонения от нормативного времени выполнения, стоимость процесса. Если в компании используется такой инструмент, то можно говорить о создании полного цикла управления бизнес-процессом, в рамках которого с учетом собранной статистики этот процесс совершенствуется.

    Несмотря на общее увлечение внедрением систем класса ERP, получаемые результаты не обеспечивают "сквозную" автоматизацию бизнес-процессов, и поэтому сейчас наблюдается рост интереса к решению ее задач с помощью специализированных информационных систем класса Business Process Management System (BPMS, BPM-система).

    Системы класса BPMS являются наследниками workflow-систем, при этом под термином workflow понимается управление потоком работ и через него - бизнес-процессом. Согласно глоссарию международной организации Workflow Management Coalition (WfMC) workflow - это полная или частичная автоматизация бизнес-процесса, при которой документы, информация или задания передаются для выполнения необходимых действий от одного участника к другому в соответствии с набором процедурных правил. Эксперт из Delphi Group (Бостонская консультационная компания, специализирующаяся в области workflow) высказывается по этому поводу: "Управление потоком работ подчеркивает важность процесса, которому отводится роль контейнера для информации... В основе этой модели лежат процессы, а не информация". Следовательно, workflow/BPM-система - это система, которая обеспечивает создание, реализацию и управление потоком работ при помощи программного обеспечения, которое способно интерпретировать описание бизнес-процесса, взаимодействовать с участниками потока работ и при необходимости вызывать соответствующие приложения. Фактически workflow/BPM-системы являются реакцией IT-рынка на процессный подход к управлению.

    В то же время реалии российского рынка автоматизации бизнес-процессов имеют свою специфику, связанную с достаточно сильным присутствием на рынке систем класса Document Management System - DMS, которые в своем составе помимо функциональности хранения и поиска документов имеют модули маршрутизации документов - Docflow. Проблема заключается в том, что многие заказчики пока еще не различают функциональность Docflow и Workflow между собой, и при выборе информационных систем ищут единую платформу для решения задач управления документами и управления бизнес-процессами, несмотря на то что это разные классы систем. Поэтому при выборе информационной системы часто встречаются требования к функционалу, который присутствует в системах разного класса, что показывает недостаточную развитость рынков информационных систем управления документами и управления бизнес-процессами, в результате чего разные по своей сути задачи пытаются решить с помощью одного инструмента.

    Четкой границей применения систем класса BPMS является ориентация на управление именно бизнес-процессами, а не документами. Если бизнес-процесс имеет четкую логику и большое число экземпляров в день, например банковский процесс розничного кредитования (более 1000 заявок в день), то, безусловно, основной задачей будет являться маршрутизация кредитных заявок, тогда как задача поиска и хранения будет вторична. В подобных случаях, когда объектом автоматизации является бизнес-процесс, использование BPM-систем наиболее оправданно. Однако, если стоит задача автоматизировать свободную маршрутизацию документов по компании (без четко определенных алгоритмов обработки) и с невысокой частотой выполнения, в этом случае системы DMS, содержащие функционал Docflow, будут предпочтительней.

    Внедрение BPM-систем тесно связано с внедрением процессного управления в компании, и без ориентации на бизнес-процессы как объекты управления оно будет сложным и малоэффективным. Если компания работает через систему регистрации и росписи документов, то для перехода к управлению бизнес-процессами и использованию BPM-системы необходимо сначала выделить и стандартизовать основные бизнес-процессы, а уже затем приступать к их автоматизации, что потребует изменений зон полномочий и ответственности в компании.

    Основные классы BPM-систем

    Если проанализировать аналитические материалы, то можно увидеть, что аналитики Gartner подразделяют рынок BPM-систем на два больших сегмента. Первый сегмент - это рынок BPM-систем (система-система), и эти решения изначально ориентированы на интеграцию между информационными системами. Они в основном используются для внутренней интеграции бизнес-процессов, проходящих в информационных системах. Примером такой интеграции может быть процесс биллинга в телекоммуникационной компании, где может быть использовано множество информационных систем, функции которых выполняются без участия человека, но при этом системы должны быть интегрированы между собой для "сквозной" автоматизации данного процесса.

    Второй сегмент рынка BPM-систем - это системы класса BPM (человек-человек), которые в первую очередь предназначены для автоматизации последовательности работ, т.е. бизнес-процессов, выполняемых людьми.

    Всего, по мнению аналитиков Gartner, выделяется пять классов BPM-систем:

    административные системы, отвечающие за контроль поручений;

    средства организации коллективной работы с основным упором на управление документами, что можно отнести к функциональности Docflow;

    BPM-компоненты других систем - внутренние workflow-модули в других системах;

    BPM-системы, предназначенные для интеграции, - системы с функционалом интеграции "система-система";

    самостоятельные BPM-системы, позволяющие решать задачи автоматизации бизнес-процессов, выполняемых людьми.

    Следует отметить, что рынок BPM-систем, несмотря на сильную динамику развития, имеет большое число поставщиков, что, по мнению аналитиков Gartner, приведет в ближайшее время к масштабным слияниям и поглощениям. Разработчики "тяжелых" ERP- и CRM-систем наращивают функционал workflow в своих решениях, и в дополнение к этому системы управления документами Document Management System (DMS) включают покупные или собственные workflow-модули, что в совокупности обусловливает усиление конкуренции на этом рынке и усложнение задачи выбора BPM-системы.

    Области применения BPM-систем

    В большинстве случаев применение BPM-систем наиболее эффективно в тех отраслях, где компании изначально имеют процессную организацию деятельности и специфику в логике бизнес-процессов, а также высокую частоту изменений в существующих процессах. Для таких компаний BPM-системы являются единственным способом автоматизации процессов, так как использование "монолитных" ИТ-решений или собственных разработок, как правило, приводит к тому, что из-за возникающих изменений в бизнесе эти решения быстро перестают удовлетворять новым требованиям.

    Банковская отрасль является одним из основных потребителей BPM-систем. Это связано с особенностями организации front-офисных процессов у каждого банка. Наиболее часто встречающимся примером использования BPM-систем в банке является автоматизация процессов розничного кредитования. Доказательством этого может служить автоматизация процесса "Автокредитование" в Собинбанке, выполненная специалистами компании IDS Scheer на платформе Ultimus BPM Suite. Примерами других банковских бизнес-процессов, для автоматизации которых используются BPM-системы, могут являться процессы управления запросами об обслуживании клиентов в информационно-справочной службе (изменение адреса, возврат платежей, управление счетом и открытие новых счетов). Практически весь front-офис банков может быть автоматизирован с применением BPMS, и в дополнение к этому интегрирован с другими информационными системами, используемыми в банке.

    В компаниях телекоммуникационной отрасли BPMS могут быть использованы для автоматизации процессов, связанных с обработкой запросов множества клиентов. Например , процесс "Организация подключения абонентов" был автоматизирован в телекоммуникационной компании КОМКОР с использованием BPM-системы Ultimus BPM Suite. В этих компаниях могут быть автоматизированы также процессы управления инцидентами пользователей (Trouble Ticket) и др.

    Для компаний энергетической отрасли наиболее эффективно применение BPM-систем в процессах, которые связаны с обслуживанием большого числа клиентов. Одним из таких процессов является технологическое присоединение к сети, в рамках которого происходит взаимодействие клиентов компании и нескольких внутренних подразделений. Кроме того, могут быть автоматизированы и другие процессы, например, в одной из энергетических компаний была автоматизирована процедура кодирования и утверждения счетов-фактур.

    Важно отметить, что BPM-система может быть применима и для автоматизации вспомогательных бизнес-процессов. Обработка запросов на обслуживание и закупку, управление персоналом, начисление заработной платы, заказ билетов и автомобилей - все эти процессы уже автоматизированы с использованием BPM-систем, чему имеется подтверждение в виде выполненных проектов.

    Система менеджмента качества является еще одной областью использования BPM-систем, и это связано в первую очередь с процессами управления записями, которые могут быть также автоматизированы. Более того, процедуры контроля качества могут быть встроены в процессы, автоматизированные с помощью BPMS, что избавляет от большого количества рутинной работы. Некоторые компании используют BPMS для управления соответствием требованиям такого закона, как закон Sarbanes-Oxley (SOx), что позволяет создать систему внутреннего контроля, большинство действий в которой выполняется в автоматическом режиме (контрольные процедуры, создание свидетельств контроля и т.д.).

    Еще одной обширной областью использования BPM-систем является государственное управление. Примерами административно-управленческих процессов, автоматизированных с помощью BPM-систем, могут быть ответы на жалобы граждан, отслеживание административной корреспонденции, выдача лицензий или разрешений и др. Есть примеры использования BPM-систем в здравоохранении для автоматизации процессов регистрации новых клиентов и в консалтинговых компаниях (включение новых сотрудников в деятельность, разработка коммерческих предложений, согласование договоров, управление персоналом).

    Критерии выбора BPM-систем

    От правильного выбора информационной системы класса BPMS существенно зависит ее дальнейшее использование. Однако сегодня большинство решений принимается интуитивно, что часто приводит к разочарованию от результатов автоматизации. При выборе BPM-системы, как правило, ориентируются только на внешние признаки - количество инсталляций, "громкость" имени и, конечно, стоимость. При этом не уделяется особого внимания ее функциональности и технической реализации, что приводит к ограничениям в дальнейшей работе: отсутствие кросс-платформенности, недостаточная масштабируемость, сложность внесения изменений. Производя выбор без понимания технических и функциональных параметров BPM-системы, можно совершить ошибку, которую в дальнейшем исправить без потерь будет невозможно, поэтому необходимо ответить на следующие вопросы:

    каким образом выбрать информационную систему в зависимости от целей и задач бизнеса и текущего состояния автоматизации;

    как расставить приоритеты для бизнес-процессов, требующих автоматизации;

    будет ли эффект от внедрения превышать затраты на приобретение BPM-системы.

    Одним из ключевых этапов выбора BPM-системы является разработка требований к системе и поставщику. В рамках этих работ определяются наиболее критичные бизнес-процессы, проводится аудит ИТ-инфраструктуры, определяются границы автоматизации и собираются требования от ключевых пользователей компании. Количество данных требований может варьировать в широких пределах, например для крупных компаний оно может составлять около 500, а для небольших около 100. Для удобства работы с таким количеством требований необходимо их классифицировать по группам: функциональные, технические, стоимостные, к поставщику. Это позволяет применять различные методики нормирования, взвешивания и оценки для каждой группы и добиться максимально качественной оценки соответствия BPM-системы потребностям компании. Аналитики компании Gartner предлагают обратить внимание на следующие требования при выборе BPM-системы:

    поддержка задач "человек-человек" и удобство интерфейса пользователя;

    поддержка организационной структуры и ролевых групп;

    возможность переназначения заданий, оперативного вмешательства в процесс и обработки исключительных ситуаций;

    возможность управления логикой процесса с рабочего места пользователя;

    удобство использования и администрирования;

    присутствие графических средств разработки моделей бизнес-процесса;

    поддерживаемые архитектуры и стандарты;

    производительность и масштабируемость;

    способность обслуживать многочисленные, продолжительные и распределенные процессы;

    понятный интерфейс настройки и возможность минимального участия ИТ-специалистов во внедрении и поддержке;

    возможность информирования в реальном времени по отклонениям показателей процесса;

    поддержка сервис-ориентированной архитектуры (SOA - Service Oriented Architecture);

    присутствие шаблонов бизнес-процессов, на основании которых могут быть разработаны новые процессы;

    невысокая совокупная стоимость владения.

    Учитывая указанные требования к BPM-системе в качестве основы и добавляя специализированные требования своей компании, можно получить понимание того, какой должна быть выбираемая BPM-система.

    Далее определяются участники тендера путем сбора информации по существующим BPM-системам. Сейчас на российском рынке присутствует около 50 крупных поставщиков BPMS, при этом их количество растет из года в год, поэтому необходимо системно подойти к процессу сбора информации. Информация о BPM-системах может быть получена в результате анализа открытых источников, на основе которых составляется перечень систем, принимаемых для рассмотрения, а затем с использованием форм (RFI - Request For Information) производится рассылка запроса информации поставщикам. На основании полученных ответов происходит первичный анализ на соответствие требованиям, после чего определяются участники тендера.

    После того как участники определены, проводится тендер путем составления и рассылки поставщикам запроса на коммерческое предложение (RFP - Request For Proposal), содержащего полный перечень требований к BPM-системе. На основании ответа участников происходит оценка коммерческих предложений, при этом рекомендуется также "попробовать", как эти системы будут работать на реальных данных компании. Для этого готовится контрольный пример бизнес-процесса или осуществляется "пилотное" внедрение BPM-системы на одном процессе.

    Опыт реализации проектов показал, что выбор BPM-системы может быть сделан в течение месяца. За это время можно сформировать необходимые и достаточные требования и с учетом их выбрать BPM-систему и команду внедрения.

    Заключение

    По мнению аналитиков Gartner, к 2012 г. уже большинство компаний приобретет опыт управления бизнес-процессами и встанет на путь их усовершенствования.

    Переход к процессному управлению может быть постепенным и проводиться через автоматизацию небольших процедур и вспомогательных процессов с использованием BPM-систем, поэтому, выбирая BPM-систему, необходимо понимать стратегические преимущества подхода с точки зрения изменения системы управления компанией. Важно отметить, что процессный подход и BPM-системы позволят применять такие современные подходы, как сервисно-ориентированная архитектура (Service Oriented Architecture - SOA).

    Однако основной помехой внедрению BPMS в России является непонимание всех преимуществ процессного управления. Приверженность функциональной схеме управления часто не дает возможности сделать полноценную автоматизацию бизнес-процессов и внедрить процессное управление. Но в то же время усиление конкуренции во многих российских отраслях позволяет надеяться, что задачи совершенствования бизнес-процессов станут насущной потребностью, что вызовет еще больший интерес к BPM-системам.

    А.Коптелов

    Директор проекта "Контроллинг 24"

    Компания IDS Scheer Россия и страны СНГ