Менеджмент

Создание гостиничного комплекса


                            Б И З Н Е С – П Л А Н
                     (СОЗДАНИЕ ГОСТИНИЧНОГО КОМПЛЕКСА (



                                 Москва 2000
                             С О Д Е Р Ж А Н И Е

1.    ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТЬ РАЗВИТИЯ ПРОЕКТА 4

1.1.  Текущее состояние объекта   4
1.2.  Цели проекта     4
1.3.  Сильные и слабые стороны проекта  4

2.    ОЦЕНКА ВОЗМОЖНОСТЕЙ РЫНКА   5

2.1.  Описание предоставляемых услуг    5
2.2.  Анализ конкурентов     5
2.3.  Клиенто-ориентированная политика бизнеса     10

3.    СТРАТЕГИЧЕСКИЙ РЫНОЧНЫЙ ПЛАН      11

3.1.  Ценообразование  11
3.2.  Продвижение услуг      12

4.    ТЕХНИЧЕСКИЙ ПЛАН РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА    13


5.    ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН   14

5.1.  Организационно-правовая форма реализации проекта   14
5.2.  Структура управления   14

6.    ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН. ГРАФИК ПОГАШЕНИЯ КРЕДИТА    16

6.1.  Необходимые капиталовложения, их динамика и структура   16
6.2.  Анализ эффективности вложений     17

7.    СТРУКТУРА РИСКОВ И МЕРЫ ПО ПРЕДОВРАЩЕНИЮ     19

7.1.  Основные факторы риска 19
7.2.  Структура и анализ рисков и меры по их минимизации 20
7.2.1.     Политические риски     20
7.2.2.      Юридические риски     20
7.2.3.      Технические риски     20
7.2.4.      Производственные риски      21
7.2.5.      Внутренний социально-психологический риск    21
7.2.6.      Маркетинговые риски   22
7.2.7.      Финансовые риски 23

ПРИЛОЖЕНИЯ  24



ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТЬ РАЗВИТИЯ ПРОЕКТА


1 Текущее состояние объекта

      Рассматривается  6-этажное  здание  (включая  технические  этажи),   с
подвалом, состоящее из отдельных блоков, смонтированное  за  период  1982-85
годы.  В  настоящий  момент  здание  около  9  лет  находится  в   состоянии
консервации. Отделочные работы не выполнялись.
      Общая стоимость  объекта  (произведенных  работ)  составляет  32  млн.
долларов США.

2 Цели проекта

      Текущее  состояние  объекта  диктует  необходимость  его  развития   в
кратчайшие сроки.
      В связи с этим проект предлагает наиболее эффективное вложение средств
инвестора в оборудование существующего здания.
      Создание гостиничного комплекса,  а  также  культурно-развлекательного
центра, спортивного центра, будет удовлетворять потребности  в  данной  нише
на соответствующем рынке товаров и услуг.

3 Сильные и слабые стороны проекта

                                                                Таблица 2.1.
                    Характеристика гостиничного комплекса
|Сильные стороны                     |Слабые стороны                      |
|1. Имеющийся объект                 |1. Земля                            |
|2. Расположение в зеленой зоне в    |2. Относительная удаленность от     |
|пределах кольца                     |центра г. Москвы                    |
|3. Возможность предоставления       |3. Необходимость формирования       |
|комплексного экскурсионного         |управленческой команды              |
|обслуживания                        |                                    |
|5. Наличие коммуникаций             |                                    |
|6. Внешняя изолированность          |                                    |
|(автономность)                      |                                    |
|7. Система безопасности             |                                    |


      ОЦЕНКА ВОЗМОЖНОСТЕЙ РЫНКА


1 Описание предоставляемых услуг

      Основные направления  деятельности  гостиничного  комплекса  на  рынке
услуг:
предоставление одноместных и двухместных  гостиничных  номеров  европейского
уровня (100 номеров) и стандартных номеров (60 номеров);
сдача в аренду подвальных помещений под складские хозяйства (4000 кв.м.);
сдача в аренду под офисы (2500 кв.м).
      В  комплексе   будут   оказываться   все   виды   гостиничных   услуг,
предполагаемых классом «4 звезды», а именно: ресторан,  кафе,  ночной  клуб,
концертный  зал,  который   может   быть   переоборудован   для   проведения
конференций и семинаров.
        Также  на  территории  комплекса  предполагается  работа  спортивно-
оздоровительного центра,  в  котором  будут  оказываться  следующие  услуги:
тренажерный  зал,   сауна,   солярий,   спортивные   залы,   парикмахерская,
косметология, массаж.

2 Анализ конкурентов

      В Москве существует порядка 170-200 гостиниц  (включая ведомственные и
министерские).  Из  них  было   обследовано   62   гостиницы.   В   процессе
обследования  из  рассмотрения  исключались  наиболее  престижные  гостиницы
(примерно 12 гостиниц) и самые плохие («для беженцев»).
      Приведенные в Приложении 1 таблицы  3.2,  3.3,  3.4  содержат  сводную
информацию, полученную в ходе обследования гостиниц города Москвы.
      Первые   колонки   таблицы   содержат   идентификационную   информацию
(название, адрес и телефон справочной службы).
      Значение  переменной  «Категория»  напрямую  определяется  количеством
«звездочек».
      Следующие   поля   характеризуют   количество   мест   и   номеров   в
рассматриваемой гостинице. Эти данные могут  сильно  отличаться  от  данных,
приведенных в справочниках, поскольку  учитывают  только  реально  сдаваемые
места, отбрасывая сданные в долгосрочную аренду,  под  офисы,  ремонтируемые
либо выделившиеся в отдельную, независимую гостиницу.
      Колонка «Количество этажей» вновь характеризует  количество  сдаваемых
под номера этажей, принадлежащих данной гостинице, а не количество этажей  в
здании, где расположена гостиница.
      Следующие две колонки содержат информацию  о  количестве  имеющихся  в
гостинице номеров «Люкс» и «Полулюкс». Следует отметить, что от гостиницы  к
гостинице понятие о номерах «Люкс» может  кардинально  меняться  (содержание
этого понятия можно понять по разряду гостиницы и цене за номер).
      Значение поля  «Размещение»  характеризует  занятость  гостиницы  либо
возможность разместить группу жильцов. В случае значения  данной  переменной
<=1 (с точностью до сотых) она показывает долю занятых в гостинице  мест  по
отношению ко всем сдаваемым местам. В  случае  значения  переменной  >1  она
дает информацию о количестве людей, которое в среднем в  состоянии  поселить
гостиница при условии неожиданного приезда группы туристов.
      Следующие два поля «Мин» и «Макс» несут информацию о ценовом диапазоне
за снимаемые номера в случае.
      Далее в таблице идут колонки, дающие  точную  информацию  о  ценах  на
конкретные типы номеров:
      Rus-4 – цена для россиян за место в четырехместном номере;
      Rus-3 – цена для россиян за место в трехместном номере;
      Rus-2 – цена для россиян за место в двухместном номере;
      Rus-1 – цена для россиян за одноместный номер;
      П/люкс – цена для россиян за номер полулюкс;
      Люкс Rus – цена для россиян за номер люкс;
      Ин.3 – цена для иностранцев (жителей дальнего зарубежья)  за  место  в
трехместном номере;
      Ин.2 – цена для иностранцев за место в двухместном номере;
      Ин.1 – цена для иностранцев за одноместный номер;
      Ин.п/люкс – цена для иностранцев за номер полулюкс;
      Ин.люкс – цена для иностранцев за номер люкс.
      Здесь все цены даны в долларах, рублевые цены переведены в доллары  по
курсу на день получения информации для удобства сравнения.
      Колонка “Офисы” может принимать три числовых значения:
      0 – помещения по офисы не сдаются;
      1 – только по договоренности с дирекцией;
      2 – офисы сдаются всем.
      Здесь значение «1» означает также, что офисы сдаются  фирмам,  которые
оказывали некоторые услуги  гостинице  либо  организациями  и  дружественным
ведомствам сдаются в аренду.
      Значение поля «Заказ». Данное  поле  характеризует  срок,  за  который
необходимо  предупредить  гостиницу   о   прибытии   группы   жильцов.   При
положительном  значении  данной  переменной  она   дает   количество   дней,
необходимых для предварительного заказа номеров для группы туристов.
      Остальные возможные значения переменной:
      0 – «мест нет и не бывает»,
      1 – «заблаговременно»,  то  есть   сотрудники   гостиницы   отказались
конкретизировать срок заказа,
      2 – необходимо  выслать  письмо  на  имя  директора,  зам.   директора
гостиницы либо чиновника из  аппарата  ведомства  –  хозяина  для  поселения
жильцов, не имеющих отношения к данному ведомству,
      3 –  гостиница  ведомственная,  «чужаков»  не  селят  ни   под   каким
предлогом.
      Поле «Ведомство» содержит информацию о ведомстве – хозяине  гостиницы.
В случае неопределенной  принадлежности  ведомственной  гостиницы  в  данной
колонке стоит пометка «служебная».
      Следующие поля дают информацию о фирмах оплаты, принятых в  гостинице.
Поля «Рубли наличные», «Валюта»,  «Кредитные  карточки»  принимают  значения
«О» либо «V» – «не принимают» и «принимают» соответственно.
      Поле «безналичные рубли»:
      0 – не принимаются;
      1 – в зависимости от организации;
      2 – да.
      Все гостиницы практикуют  предоплату  с  приходом  денег  на  счет  до
прибытия клиентов.
      В последующих колонках  содержится  информация  об  отделе  размещения
гостиницы, ее директоре (если таковая имеется), а также примечания.
      Исходя  из  вышеизложенного,  можно  сформулировать:  в   исследовании
присутствуют  гостиницы  начиная  от  четырехзвездочных  и  кончая   третьим
разрядом по российской классификации.
      Число  мест  варьируется  от  20  до  2475.  Стандартная   вместимость
гостиницы 400-700 мест.
      Как правило, гостиницы расположены  в  многоэтажных  корпусах,  однако
существенная часть этих зданий сдана в долгосрочную аренду  либо  выделилась
в самостоятельные гостиницы.
      Однако десятка гостиниц могут расположить у себя неожиданно  прибывшую
группу из 20 человек (то  есть  около  половины  гостиниц,  давших  подобную
информацию).
      Цена для россиян за место в двухместном номере колеблется от  $2.9  до
$220 (в среднем – порядка $15) за одноместный номер – от  $6 до $300.
      Для иностранных граждан расценки,  как  правило,  превышают  цены  для
россиян в полтора-два раза.
      Примерно в  одной  трети  гостиниц,  помещения  по  офисы  сдаются  по
договоренности с дирекцией, всего в двух –  сдаются  всем  по  фиксированным
расценкам.
      В одиннадцати гостиницах (ведомственных)  при  заселении  чужих  людей
возникают проблемы с чиновниками (всего ведомственных  гостиниц,  охваченных
исследованием, было  23),  в  семи  служебных  гостиницах  «чужакам»  вообще
нельзя было поселиться.
      Как  правило,  для  заселения  группы  жильцов  администраторы   хотят
уведомления за неделю.
      Во всех (кроме Виллы Переделкино, где принимают к оплате исключительно
кредитные  карточки)  гостиницах  принимаются  наличные  рубли,  безналичные
рубли с условием прихода денег на счет к моменту заселения жильцов.
      Валюта  и  кредитные  карточки,  как  ожидалось,  принимаются  лишь  в
нескольких, самых дорогих гостиницах  (хотя  во  многих  гостиницах  имеются
пункты обмена валюты).
      Офисный рынок Москвы в  настоящее  время  по-прежнему  характеризуется
значительным  превышением  спроса  над   предложением,   большим   дефицитом
качественных помещений и не поддающимся  точному  анализу  ценообразованием.
Последнее,  разумеется,  относится  ко  вторичному  рынку  аренды,  т.к.  на
первичном офисном рынке все строго.
      На вторичном рынке аренды  основная  доля  предложений  приходится  на
помещения, расположенные  в  различных  институтах  и  предприятиях.  Однако
спрос в большей степени приходится на  офисы  в  специализированных  бизнес-
центрах  и  отреконструированных  офисных  зданиях  несмотря  на   то,   что
стоимость таких офисов колеблется в диапазоне 750-3200 $/кв.м общей  площади
в год в зависимости от качества помещения  и  набора  дополнительных  услуг.
Большая  часть  фирм-застройщиков  заключает  с  арендаторами   долгосрочные
договоры  аренды  еще  до  начала  строительства.  Чаще  всего  арендаторами
являются крупные иностранные и международные компании.
      Стоимость аренды в высококлассных офисных зданиях, обычно небольших по
площади (1-3 арендатора) – порядка 800-2000 $/кв.м  в  год.  Однако  это  не
многим фирмам по карману, поэтому большинство фирм предпочитает  размещаться
в свободных помещениях предприятий и организаций, а  также  в  гостиницах  и
квартирах.  Стоимость  аренды:  200-800   $/кв.м   в   год.   Что   касается
специализированных бизнес-центров, то в настоящее время в Москве  достаточно
мало  таких  бизнес-центров,  которые  удовлетворяли  бы   всем   параметрам
классности.
      Недостатки бизнес-центров:
      «Moscow Business Plaza» (гостиница «Славянская») – близость к вокзалу,
гостиничный интерьер, слишком высокие арендные ставки.
      «Аура агентство» (гостиница «Аэростар») – неудобное, не престижное для
офисного комплекса подобного класса месте, далеко от центра.
      «Мета –Дом» - российский сервис.
      Однако из-за дефицита помещений такого класса практически все  бизнес-
центры полностью заняты на много лет вперед.
      В целом же на офисном рынке Москвы на величину арендной  платы  влияют
следующие факторы:
      . расположение офиса,
      . качество помещения,
      . наличие телефонных линий,
      . дополнительные услуги управляющей фирмы,
      . срок арендного договора.
      Аренда квартир может служить  альтернативой  поселения  в  гостиничный
комплекс.
      В настоящее время минимальная  арендная  месячная  плата  для  квартир
составляет $150 за однокомнатную квартиру, причем  эта  сумма  соответствует
низкому  качеству  квартиры,  то  есть  –  «хрущевка»,  минимум  или  полное
отстутствие телефона и  дальнее  расстояние.  Средняя  цена  по  Москве  для
однокомнатных квартир (за Садовым  кольцом)  составляет  $250-300.  Удаленым
районам  Ленинского  проспекта  соответствует  цена  $350  за  однокомнатную
квартиру (р-н «Теплого Стана» и  тому  подобное).  В  районе  м.  «Ленинский
проспект»  стоимость  соответствует  $500-600  за  однокомнатную   квартиру,
причем качество весьма среднее.
      В общем прослеживается соответствие между стоимостью жилья в районе  и
стоимостью аренды квартиры, так как и на то, и на другое влияют  практически
те же факторы.

3 Клиенто-ориентированная политика бизнеса

      Основные принципы по созданию клиенто-ориентированной структуры:
многоуровневая система маркетинга;
укрепление передней линии работы с клиентом;
активизация персонала во взаимодействии с внешним климатом;
организация внутреннего маркетинга;
переход на стратегический уровень мышления и развития.
      Клиенто-ориентированная политика  создаваемого  акционерного  общества
предполагает  многоуровневую  сегментацию  рынка.  Приведем  предварительную
структуризацию. Потенциальными потребителями услуг центра могут стать:
      . зарубежные туристы (40%);
      . отечественные бизнесмены (20%);
      . посетители развлекательного комплекса (15%);
      . посетители спортивно-оздоровительного комплекса (25%).
      При  этом  по  возрастным  категориям  можно  произвести   сегментацию
следующим образом:
      - до 20 лет (2%);
      - с 20 до 30 лет (30%);
      - с 30 до 40 лет (32%);
      - с 40 до 50 лет (26%);
      - с 50 до 60 лет (7%);
      - свыше 60 лет (3%).


      СТРАТЕГИЧЕСКИЙ РЫНОЧНЫЙ ПЛАН


1 Ценообразование

      Сформулируем  три  основные  цели  ценообразования,  которые  являются
наиболее важными для гостиничного комплекса:
      . поддержание имиджа;
      . получение max прибыли;
      .  стать  лидером  по   качеству   услуг   (гостиничных,   спортивно-
        оздоровительных).
      Исходя из целей, будем придерживаться стратегии:  высокое  качество  –
высокая цена.
      Первоначально цена будет устанавливаться  исходя  из  существующих  на
сегодня цен на рынке гостиничных и спортивно-оздоровительных услуг.
      В дальнейшем на основании  маркетинговых  исследований  предполагается
установление цен на уровне не ниже среднерыночных и возможное  повышение  их
на основе определения эластичности (чувствительности) спроса на данные  виды
услуг, в т.ч. в зависимости от:
    . присутствия на рынке аналогичных услуг  конкурентов  (в  т.ч.  низкого
      качества);
    . возможной реакции потребителей на относительно небольшое либо  большое
      изменение цен, связанное с изменением (либо  без  изменений)  качества
      услуг.
      Рекомендуется также рассмотреть  вопрос  о  предоставлении  скидок  на
уровне 5-15% (что соответствует мировой практике).


2 Продвижение услуг

      В условиях современного рынка  России  с  ростом  числа  конкурирующих
организаций существенно возрастает роль и значение маркетинговых подходов  в
организации и продвижении услуг на рынке.
      Существенно возрастает роль и значение  деятельности  по  формированию
благоприятных для фирмы отношений с общественностью («паблик  рилейшнз»),  а
также целенаправленных и широкомасштабных  рекламных  компаний.  В  условиях
наличия выбора предпочитают иметь дело  с  тем,  кого  хорошо  знают  и  чья
репутация не вызывает сомнений.
      Исходя из  вышеизложенного,  сформулируем  предложения  по  проведению
работ  в  области  маркетинговых  мероприятий  и  по  стимулированию   сбыта
(отранжированных по значимости).
     1. политика обслуживания, обучение персонала;
     2. политика ценообразования (рассмотрено в разделе 3.1);
     3. создание фирменных проспектов;
     4. Public relations:
    . определение границ общественной приемлемости цены и качества услуг;
    . объективность рекламы;
    . стиль работы и поведения работников компании;
    . спонсирование общественно-значимых мероприятий (конкурсы,  симпозиумы,
      спортивные   матчи   и   т.п.),   а   также   бюджетных   организаций,
      ориентированных на защиту населения (органы милиции,  здравоохранения,
      комитеты по  экологии  и  т.п.);  доведение  фактов  спонсирования  до
      широких масс населения.;
    . благотворительность.
     5. создание фирменного стиля.
      Очевидно, что хотя с точки зрения практики маркетинга  это  минимально
необходимый объем действий, все же  его  реализация  потребует  значительных
затрат  и  времени,  поэтому  необходимо  выделить  из   перечисленного   те
мероприятия,  которые  наиболее  необходимы,  и  начать  с   их   реализации
(ограничив затраты на проведение маркетинговых мероприятий).


      ТЕХНИЧЕСКИЙ ПЛАН РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА


      Приведем краткий  перечень  работ,  необходимых  для  функционирования
объекта:
                                                                Таблица 4.1.
|Наименование статей                            |Примерная стоимость,     |
|                                               |тыс.руб.                 |
|1  |Сантехнические работы                      |317.02                   |
|2  |Вентиляция                                 |914.92                   |
|3  |Изоляционные работы                        |62.32                    |
|4  |Отделочные работы+двери                    |6’110.54                 |
|5  |Облицовка естественным камнем              |182.22                   |
|6  |Общестроительные работы                    |1’800.66                 |
|7  |Наружные сети:                             |                         |
|   |водопровод                                 |218.58                   |
|   |канализация                                |370.12                   |
|   |водосток                                   |392.26                   |
|   |дренаж                                     |648.26                   |
|   |водопонижение                              |63.26                    |
|ИТОГО:                                         |11’080.16                |
|8  |Вертикальная планировка                    |277.76                   |
|9  |Дороги                                     |985.78                   |
|10 |Озеленение                                 |958.80                   |
|11 |Монтаж лифтов                              |240.00                   |
|ВСЕГО:                                         |13’542.50                |

      Предварительно рекомендуется предусмотреть следующие восстановительные
работы:
    . омоноличивание, утепление и  герметизацию  швов  наружных  панелей,  а
      также заделку зазоров между колоннами и наружными панелями стен;
    .  омоноличивание  узлов,  сопряжение  конструкций,  очистку   закладных
      деталей от коррозии и покрытие их антикоррозийным составом;
    . восстановление поврежденных участков панелей;
    . заделку цементным тестом имеющихся в колоннах трещин;
    .  восстановление  поврежденных  участков  защитного  слоя  бетона  плит
      перекрытий и колонн с предварительной очисткой арматуры  от  продуктов
      коррозии, места  значительного  повреждения  плит  забетонировать  под
      опалубку;
    . очистку поверхностей плит, балок и колонн от шелушащегося бетона вдоль
      коррозирующей арматуры;
    . ремонт отдельных внутренних водостоков.
      В процессе производства восстановительных работ  вести  наблюдения  за
состоянием  несущих  конструкций  здания,  в  случае  необходимости  принять
соответствующие меры.


      ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН


1 Организационно-правовая форма реализации проекта

      Реализация проекта предполагается  в  форме  акционерного  общества  с
участием иностранного капитала.
      Первоначальный размер Уставного  фонда  Компании  составит  18’000’000
(восемнадцать  миллионов)  долларов  США.  В  процессе  реализации   проекта
уставный фонд может быть расширен за счет получаемой прибыли.
      Размеры вкладов учредителей и соответствующее  распределение  акций  в
образуемой Компании представлены в таблице 5.1. и рис. 5.1.
                                                                 Таблица 5.1
                Размер уставного фонда и распределение акций
|Показатели                         |Размер вклада,    |Процент, %      |
|                                   |тыс.$US           |                |
|Уставный капитал всего, в т.ч.     |18’000            |100,00          |
|- российские заимодатели           |10’000            |55,56           |
|- инопартнер                       |8’000             |44,44           |

      Альтернативой представленному  организационному  плану  может  служить
привлечение кредитных ресурсов по ставке до  12%  годовых,  необходимых  для
финансирования оснащения построенного здания.
      Юридические  аспекты  организации  и   функционирования   возведенного
объекта определяются действующим законодательством Российской Федерации.


2 Структура управления

      Цель  данного  раздела  –  разработка  системы  управления  компанией,
направленной на максимально эффективное достижение поставленных задач.
      Сформулируем требования к системе управления:
    .  адекватность  назначения  и  функций  управляющих  структур  целям  и
      стратегии фирмы;
    . восприимчивость к изменениям внешних условий и способность  к  быстрой
      трансформации управляющих структур для решения возникающих проблем;
    .  способность  к  переработке  и  точному  распространению  интенсивных
      потоков информации;
    . жесткий контроль над исполнением управленческих решений и  организации
      системы отслеживания результатов данных решений;
    . соблюдение  принципа  делегирования  полномочий,  при  которой  каждый
      сотрудник в своей четко определенной  сфере  компетенции  имеет  право
      принимать   самостоятельные   решения   и   нести   за   них    полную
      ответственность;
    .  соответствие  квалификации  руководителей  и  сотрудников  кругу   их
      функциональных обязанностей;
    . разработка и реализация на  постоянной  основе  программы  обучения  и
      повышения квалификации работников с целями и задачами фирмы.



      На   рисунке   5.1   приведена   предварительная   схема    построения
организационной структуры, основанная на реализации необходимых функций.
      Приведем краткие комментарии к схеме.
      Совет директоров  формируется  на  собрании  учредителей  акционерного
общества  и  осуществляет  общий  контроль  над  деятельностью   управляющей
компании.
      Управляющая компания осуществляет оперативное руководство  гостиничным
центром (на роль управляющей компании может претендовать фирма  уже  имеющая
опыт работы в данном бизнесе).
      При  развитии  проекта  конкретная  схема  построения  бизнеса   будет
уточняться совместно с инвестором.


      ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН. ГРАФИК ПОГАШЕНИЯ КРЕДИТА


      Результаты  расчетов  приводятся  в  табличной  форме  и  вынесены   в
Приложение 2. Расчеты производились на период 10 лет в ежегодном разрезе.
      Приведем краткие комментарии к расчету финансовых показателей.

1 Необходимые капиталовложения, их динамика и структура

      Общие  затраты  на   реализацию   проекта   составляют   18   млн.$US,
вкладываются в течение первых двух лет и формируются  за  счет  акционерного
капитала.
      Распределение вложений по времени приведены на рис.6.1.
      Заемные  средства  для  реализации  проекта  в  данном   варианте   не
привлекаются (альтернативный вариант  –  привлечение  кредитных  ресурсов  в
размере 8 млн.$US по ставке 12% годовых).

2 Анализ эффективности вложений

      1. Издержки производства (рис.6.2.):
эксплуатационные расходы ($18’000’000 в год);
амортизация здания начисляется исходя из начального срока  эксплуатации  (50
лет) – 2% годовых;
заработная плата персонала ($360’000 в 2001 год  (1-й  год  эксплуатации)  –
300  человек  при  среднемесячной  заработной  плате  $100),  в   дальнейшем
планируется увеличение среднемесячной заработной платы на 10% ежегодно;
начисления на заработную плату ($139’000 в первый год эксплуатации) –  38,5%
от фонда заработной платы.

      2. Структура поступлений (рис.6.3.):
плата за предоставляемые номера ($4’380’000 в год);
аренда офисов ($1’500’000 в год);
аренда складов ($400’000 в год);
дополнительные доходы за счет инициированных  гостиничным  комплексом  видов
бизнеса (рестораны,  бизнес-центр,  сауны,  кафе,  бассейн…)  –  30%  дохода
гостиницы ($1’314’000 в год).

      3. Динамика финансовых потоков показывает, что в любой момент  времени
Компания может отвечать  по своим обязательствам.
      4. Результаты  по  проекту  (коэффициент  дисконтирования  в  расчетах
принят на уровне 8% в год):
результаты от реализации проекта (рис.6.4.);

аккумулированные результаты от реализации проекта (рис.6.5.);


      Из последнего представленного графика видно, что срок начала  возврата
средств  –  2001  г.  (второй  год  с  начала  реализации  проекта)  и  срок
окупаемости 7 лет (с учетом дисконтирования – 9 лет).
      Аккумулированная дисконтированная прибыль составляет $1’466’000.


      СТРУКТУРА РИСКОВ И МЕРЫ ПО ПРЕДОВРАЩЕНИЮ


1 Основные факторы риска

      Главными факторами, порождающими основные риски реализации  проекта  и
создающими реальную угрозу существованию компании, являются:
переход от  государственного  финансирования  к  совместному  финансированию
объекта  с  коммерческими  структурами  (изменение  статуса  и   организации
проведения работ);
высокие темпы  намеченного  роста  услуг  (постановка  принципиально  нового
бизнеса);
рынок  занят  другими,  в  настоящее  время  более  сильными  конкурирующими
организациями необходимы неординарные усилия для  завоевания  рыночной  ниши
за полгода - год.

2 Структура и анализ рисков и меры по их минимизации


1 Политические риски

      Связаны с  нестабильностью  хозяйственного,  налогового,  банковского,
земельного  и  других  законодательств  в  РФ,  отсутствием  поддержки   или
противодействием правительства и т.п.
      Меры по снижению риска:
выработка внутренней налоговой политики;
формирование  деловой  внешней  среды  (партнеры,  консорциумы,   финансово-
промышленные группы);
активное участие учредителей во взаимодействии с властными структурами;
придание учреждению статуса медицинского.


2 Юридические риски

      Связаны  с  несовершенством  законодательства,  нечетко   оформленными
документами,  неясностью  судебных  мер  в  случае  разногласий  учредителей
(например, в иностранном суде и т.п.), затягивание сроков Подрядчиком.
      Меры по снижению риска:
четкая и однозначная формулировка соответствующих статей в документах;
привлечение для оформления  документов  специалистов,  имеющих  практический
опыт в этой области;
выделение необходимых финансовых средств для оплаты  высококлассных  юристов
и переводчиков.


3 Технические риски

      Связаны со сложностью проведения  работ  и  отсутствием  на  настоящий
момент технического проекта.
      Возможно неполное  использование  оборудования  и  задержка  во  вводе
технических систем.
      Меры по снижению риска:
ускоренная проработка (или получение гарантий  от  поставщиков)  технической
увязки оборудования и технических комплексов;
заключение контрактов на условии «под ключ» с санкциями за неувязки и  срывы
сроков;
страхование технических рисков.


4 Производственные риски

      Связаны в первую очередь с возможностью задержек ввода в  эксплуатацию
новых технических средств и недостаточно высокого  качества  предоставляемых
услуг.
      Оценку качества и рейтинга  оказываемых  услуг  невозможно  сделать  с
достаточной степенью точности и  поэтому  есть  риск,  что  она  может  быть
недостаточно высокой.
      Потенциал выпуска качественных услуг в перспективе высок.
      Существенным риском может явиться отсутствие высоко квалифицированного
персонала (по оказанию гостиничных услуг).
      Меры по снижению рисков:
четкое календарное планирование и управление  реализацией проекта;
ускоренная разработка дизайн концепции, включая критерии качества;
разработка и использование продуманной системы контроля  качества  услуг  на
всех этапах ее создания;
обоснование и выделение  достаточных  финансовых  средств  для  приобретения
высококачественного оборудования;
подготовка квалифицированных кадров (в том числе за рубежом).


5 Внутренний социально-психологический риск

      При  становлении  данного  вида  бизнеса  могут  возникнуть  следующие
социально-психологические риски:
социальная напряженность в коллективе;
дефицит, текучесть профессиональных кадров;
наличие деструктивной позиции.
      Меры по снижению риска:
подбор профессиональных кадров (включая тестирование), при  необходимости  –
обучение;
выработка   механизма   стимулирования   работников,   включая   участие   в
результатах работы Компании;
система сквозной многоуровневой информированности коллектива и управленцев;
разработка эффективного подхода к формированию и распределению фонда  оплаты
труда.


6 Маркетинговые риски

      Связаны с возможными задержками выхода  на  рынок,  неправильным  (без
учета потребностей рынка) выбором  услуг,  ошибочным  выбором  маркетинговой
стратегии, ошибками в ценовой политике и т.п.
      Задержки выхода на  рынок  могут  быть  вызваны  как  производственно-
техническими причинами, рассмотренными выше, так  и  неготовностью  компании
эффективно   реализовать   и   продвинуть   на   рынок   свой   технический,
производственный,   художественный   и   другой   потенциал,   что   требует
соответствующей мировым стандартам маркетинговой программы и реализующей  ее
службы.
      Поскольку в настоящий  момент  не  имеется  полномасштабной  программы
маркетинговых мероприятий, то оценка  степени  решения  маркетинговых  задач
низкая. В то время как для фирмы, ставящей целью  отвоевать  часть  рынка  у
конкурирующих фирм, маркетинговые задачи должны быть первоприоритетными.
      Анализ конкурентов показывает, что конкурентная борьба будет  жесткой,
конкуренты имеют ряд  преимуществ.  В  связи  с  этим  необходимо  тщательно
осознать свои главные преимущества и сфокусировать на них основные усилия  и
ресурсы.
      Меры по снижению риска:
создание сильной маркетинговой службы;
разработка маркетинговой стратегии;
разработка и реализация продуктовой (ассортиментной) политики  и  подчинение
ей  деятельности  всех   подразделений   (например,   путем   разработки   и
использования технологии управления по результатам);
разработка и реализация программы маркетинговых мероприятий;
проведение полного комплекса маркетинговых исследований и т.п.

7 Финансовые риски

      Связаны в первую очередь с обеспечением доходов,  зависящих  в  первую
очередь от рекламы, а также с привлечением инвестиций.
      Рабочий вариант финансового плана  (Приложение  1)  предполагает,  что
основные  финансовые  поступления  обеспечиваются  за   счет   использования
номеров. Снижение цены или загрузки номеров гостиничного комплекса  приводит
к серьезным трудностям по реализации проекта.
      Меры по снижению риска:
неотложное проведение исследований требований потребителей услуг;
разработка и использование продуманной системы контроля  качества  услуг  на
всех этапах их создания;
обоснование и  выделение  достаточных  финансовых  средств  для  создания  и
приобретения высококачественного оборудования;
использование подхода диверсификации источников дохода,  в  первую  очередь,
за счет связки «офис-номера»;
выход на фондовый рынок.
      Другим важнейшим фактором  финансового  риска  является  необходимость
своевременного получения крупных инвестиций.
      Наличие  инвестиций  является  необходимым  условием  начала  проекта:
насколько они задержатся, настолько задержится начало проекта.
      Таким образом, инвестиции  –  это  самый  жесткий  и  жизненно  важный
фактор.
      Меры по снижению риска:
разнообразие предлагаемых схем финансирования проекта;
разработка  инвестиционно-финансовой  стратегии,  целью   которой   является
попадание в зону прибыльного функционирования;
проведение комплекса мер по поиску инвестиционных и кредитных ресурсов.
      Ближайшие шаги разработчиков и собственников проекта:
проведение углубленной проблемной диагностики проекта;
проведение комплекса мер по поиску инвестиционных и кредитных ресурсов;
организация коллективной работы руководства верхнего  и  среднего  уровня  с
консультантами по выработке стратегии и конкретной программы мероприятий,  в
первую очередь,  связанных  с  маркетингом,  рекламой  и  диверсификацией  и
обеспечивающих:
    . установление АО;
    . высокую экономическую эффективность проекта;
    . минимизацию риска;
    .  формирование  и  организационное  оформление  команд  для  реализации
      выработанных мероприятий;
    . поиск стратегических зарубежных партнеров,  имеющих  опыт  в  создании
      подобных учреждений и способных оказать техническую  и  инвестиционную
      поддержку.



-----------------------
                            Управляющая компания

                              Совет директоров

                          Дирекция по производству

                             Финансовая дирекция

                              Служба маркетинга

                             Служба обеспечения

                        Отдел по работе с персоналом

Рис.5.1. Структура организации

      [pic]

                    Рис.6.1.Необходимые капиталовложения

      [pic]

Рис.6.2. Структура себестоимости услуг на 2001 год



Рис.6.5.Аккумулированный результат от реализации проекта

      [pic]

Рис.6.4.  Результат от реализации проекта

      [pic]

Рис.6.3. Структура выручки от реализации проекта

      [pic]




смотреть на рефераты похожие на "Создание гостиничного комплекса"