Менеджмент

Управленческие решения, виды, содержание


Тема : Управленческие решения , виды и содержание.

Понятие и классификация решений

      Принятие  решений, так же как   и   обмен   информацией,  -  составная
часть  любой   управленческой   функции.  Необходимость   принятия   решений
возникает  на  всех  этапах   процесса   управления  ,  связана   со   всеми
участками   и   аспектами  управленческой   деятельности  и   является    её
квинтэссенцией. Поэтому  так  важно  понять  природу  и  сущность  решений.
      Что  же  такое   решение?  Попытаемся   дать   сначала   самую   общую
характеристику. Обычно  в  процессе  какой  –  либо  деятельности  возникают
ситуации, когда человек  или  группа  людей  сталкивается  с  необходимостью
выбора одного из нескольких возможных вариантов  действия.  Результат  этого
выбора и  будет  являться  решением.  Таким  образом  решение  –  это  выбор
альтернативы.
      Каждому из нас ежедневно приходится десятки раз что –  то  выбирать  ,
на собственном опыте  развивая  способности  и  приобретая  навыки  принятия
решений. Примеров можно привести множество  :  выбор  одежды  из  имеющегося
гардероба, выбор блюд из предложенного меню.
       Любому  поступку  индивида  или  действию   коллектива   предшествует
принятое  решение.  Решения  являются  универсальной  формой  поведения  как
отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность  объясняется
сознательным  и  целенаправленным  характером   человеческой   деятельности.
Однако,  несмотря  на  универсальность  решений,  их  принятие  в   процессе
управления организацией существенно отличается  от  решений,  принимаемых  в
частной жизни.
      Что же отличает управленческие (организационные) решения?
 . Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа)  принимает  решение
   исходя не из своих собственных потребностей, а в  целях  решения  проблем
   конкретной организации.
 . Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной  жизни
   и может повлиять  на  немногих  близких  ему  людей.  Менеджер,  особенно
   высокого ранга , выбирает направление действий не только для себя , но  и
   для организации в целом и её работников, и его решения могут  существенно
   повлиять на жизнь многих людей.   Если организация велика  и  влиятельна,
   решения  её  руководителей  могут  серьёзно  отразиться  на  социально  –
   экономической  ситуации  целых  регионов.   Например,   решение   закрыть
   нерентабельное предприятие компании может  существенно  повысить  уровень
   безработицы.
 . Разделение труда. Если в частной жизни  человек,  принимая  решение,  как
   правило, сам его и выполняет , то в организации  существует  определённое
   разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением  возникающих
   проблем и принятием решений , а другие (исполнители)  –  реализацией  уже
   принятых решений.
 . Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно  принимает
   решения в силу своего  интеллекта  и  опыта.  В  управлении  организацией
   принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный
   процесс,  требующий  профессиональной  подготовки.   Далеко   не   каждый
   сотрудник    организации,    а    только     обладающий     определёнными
   профессиональными   знаниями   и   навыками    наделяется    полномочиями
   самостоятельно принимать определённые решения.

      Рассмотрев  эти   отличительные   особенности   принятия   решений   в
   организациях, можно дать следующее определение управленческого решения.

      Управленческое решение  –  это  выбор  альтернативы  ,  осуществлённый
руководителем  в  рамках  его  должностных  полномочий   и   компетенции   и
направленный на достижение целей организации.
      В процессе управления организациями  принимается  огромное  количество
самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем  не
менее,  существуют  некоторые  общие  признаки,  позволяющие  это  множество
определённым образом классифицировать. Такая  классификация  представлена  в
таблице:



            Т а б л и ц а 1. Классификация управленческих решений



|Классификационный             |Группы                                        |
|признак                       |Управленческих  решений                       |
|Степень повторяемости         |                                              |
|проблемы                      |Традиционные                    Нетипичные    |
|Значимость цели               |Стратегические                   Тактические  |
|Сфера воздействия             |Глобальные                         Локальные  |
|Длительность реализации       |Долгосрочные                     Краткосрочные|
|Прогнозируемые последствия    |                                              |
|решения                       |Корректируемые         Некорректируемые       |


Метод разработки решения |Формализованные       Неформализованные |
|Количество критериев выбора |Однокритериальные  Многокритериальные |
|Форма принятия |Единоличные                     Коллегиальные | |Способ
фиксации решения |Документированные Недокументированные | |


арактер использованной
Информации |Детерминированные          Вероятностные | |

      Рассмотрим её более  подробно.
Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы,
требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на
традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда
необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные,
нестандартные решения, когда их поиск связан прежде всего с генерацией
новых альтернатив.
Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную ,
самостоятельную цель или же быть средством способствовать достижению цели
более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть
стратегическими или тактическими.
Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на каком – либо одном
или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно
считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на
работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.
Длительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких
часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его
реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В то
же время все более возрастает количество и значение долгосрочных,
перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены
на несколько лет.
Прогнозируемые последствия решения. Большинство управленческих решений в
процессе  их реализации так или иначе поддается корректировке с целью
устранения каких – либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. является
корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых
необратимы.

Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило , типичные,
повторяющиеся , могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по
заранее определённому алгоритму. Другими словами, формализованное решение –
это результат выполнения заранее определённой последовательности действий.
Например, при составлении графика ремонтного обслуживания оборудования
начальник цеха может исходить из норматива, требующего определённого
соотношения между количеством оборудования и обслуживающим персоналом. Если
в цехе имеется 50 единиц оборудования, а норматив обслуживания составляет
10 единиц на одного ремонтного рабочего, значит, в цехе необходимо иметь
пять ремонтников. Точно так же, когда финансовый менеджер принимает решение
об инвестировании свободных средств в государственные ценные бумаги, он
выбирает между различными видами облигаций в зависимости от того, какие из
них обеспечивают в данное время наибольшую прибыль на вложенный капитал.
Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по
каждому варианту и установления самого выгодного.
Формализация принятия решений повышает эффективность управления в
результате снижения вероятности ошибки и экономии времени : не нужно заново
разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация.
Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определённых,
регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие  правила,
инструкции и нормативы.
В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые,
нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются
формализованному решению. В таких случаях большую роль играют
интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.
Конечно, на практике большинство решений занимает промежуточное положение
между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки как
проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры.
Конкретные методы , используемые в процессе принятия решений, рассмотрены
ниже.
Количество критериев выбора.
 Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию
(что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет
простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна
удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным,
многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений
многокритериальны, так  как они должны одновременно отвечать таким
критериям , как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка,
уровень занятости, срок реализации и т.п.
Форма принятия решений.
 Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного
решения, может быть один человек и его решение будет соответственно
единоличным. Однако в современной практике менеджмента всё чаще встречаются
сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего,
комплексного анализа , т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие
групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Усиление
профессионализации и углубление специализации управления приводят к
широкому распространению коллегиальных форм принятия решений. Необходимо
также иметь в  виду, что определённые решения и законодательно отнесены к
группе коллегиальных. Так, например, определённые решения в акционерном
обществе ( о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков,
совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизации и
др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров.
Коллегиальная форма принятия решении, разумеется, снижает оперативность
управления и «размывает» ответственность  за его результаты, однако
препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность
выбора.
Способ фиксации решения.
 По этому признаку управленческие решения могут быть разделены на
фиксированные, или документальные  (т.е. оформленные в виде какого либо
документа  - приказа, распоряжения, письма и т.п. ) , и недокументированные
( не имеющие документальной формы, устные ). Большинство решений в аппарате
управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные
решения, а также решения , принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих
промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.
Характер использованной информации. В зависимости от степени полноты и
достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие
решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определённости)
или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределённости). Эти
условия играют чрезвычайно важную роль при принятии решений, поэтому
рассмотрим их более подробно.

2. Детерминированные и вероятностные решения.

Детерминированные решения  принимаются в условиях определённости, когда
руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в
отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат
каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и
вероятность его наступления близка к единице. Примером детерминированного
решения может быть выбор в качестве инструмента инвестирования свободной
наличности 20 % - ных облигаций федерального займа с постоянным купонным
доходом. Финансовый менеджер в этом случае точно знает, что за исключением
крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, из-за которых
правительство РФ не сможет выполнить свои обязательства , организация
получит ровно 20 % годовых на вложенные средства. Подобным образом,
принимая решение о запуске в производство определённого изделия,
руководитель может точно определить уровень издержек производства, так как
ставки арендной платы, стоимость материалов и рабочей силы могут быть
рассчитаны довольно точно.
       Анализ управленческих решений  в условиях определенности это самый
простой случай : известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их
исходы . Нужно выбрать один из возможных вариантов . Степень сложности
процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством
альтернативных вариантов . Рассмотрим две возможные ситуации :
     а) Имеется два возможных варианта ;
         n=2
В данном случае аналитик должен выбрать (или рекомендовать к выбору) один
из двух возможных вариантов . Последовательность действий здесь следующая :
определяется критерий по которому будет делаться выбор ;
методом “ прямого счета ”  исчисляются значения критерия для сравниваемых
вариантов ;
вариант с лучшим значением критерия рекомендуется к отбору .
Возможны различные методы решения этой задачи . Как правило они
подразделяются на две группы :
 методы основанные на дисконтированных оценках ;
 методы , основанные на учетных оценках .
Первая группа методов основывается на следующей идее . Денежные доходы ,
поступающие на предприятие в различные моменты времени , не должны
суммироваться непосредственно ; можно суммировать лишь элементы
приведенного потока . Если обозначить F1,F2 ,....,Fn прогнозируемый
коэффициент дисконтирования денежного потока по годам , то i-й элемент
приведенного денежного потока Рi рассчитывается по формуле :
Pi = Fi / ( 1+ r ) i
где r- коэффициент дисконтирования.
Назначение коэффициента дисконтирования состоит во временной
упорядоченности будущих денежных поступлений ( доходов ) и приведении их к
текущему моменту времени . Экономический смысл этого представления в
следующем : значимость прогнозируемой величины денежных поступлений через i
лет ( Fi ) с позиции текущего момента будет меньше или равна Pi . Это
означает так же , что для инвестора сумма Pi в данный момент времени и
сумма Fi через i лет одинаковы по своей ценности . Используя эту формулу ,
можно приводить в сопоставимый вид оценку будущих доходов , ожидаемых к
поступлению в течении ряда лет . В этом случае коэффициент дисконтирования
численно равен процентной ставке , устанавливаемой инвестором , т.е. тому
относительному размеру дохода , который инвестор хочет или может получить
на инвестируемый им капитал .
Итак последовательность действий аналитика такова ( расчеты выполняются для
каждого альтернативного варианта ) :
 рассчитывается величина требуемых инвестиций (экспертная оценка ) , IC ;
 оценивается прибыль ( денежные поступления ) по годам Fi ;
 устанавливается значение коэффициента
            дисконтирования , r ;
 определяются элементы приведенного потока , Pi ;
 рассчитывается чистый приведенный эффект ( NPV ) по
            формуле:

NPV= E Pi - IC
сравниваются значения NPV ;
предпочтение отдается тому варианту , который имеет больший
     NPV ( отрицательное значение NPV свидетельствует об экономической
нецелесообразности данного варианта ) .
Вторая группа методов продолжает использование в расчетах прогнозных
значений  F . Один из самых простых методов этой группы - расчет срока
окупаемости инвестиции .Последовательность действий аналитика в этом случае
такова :
 рассчитывается величина требуемых инвестиций , IC ;
 оценивается прибыль ( денежные поступления ) по годам , Fi ;
выбирается тот вариант , кумулятивная прибыль по которому за  меньшее число
лет окупит сделанные инвестиции .
б) Число альтернативных вариантов больше двух .
     n > 2
Процедурная сторона анализа существенно усложняется из-за множественности
вариантов , техника “ прямого счета “ в этом случае практически не
применима . Наиболее удобный вычислительный аппарат - методы оптимального
программирования ( в данном случае этот термин означает “ планирование ” )
. Этих методов много ( линейное , нелинейное, динамическое и пр. ), но на
практике в экономических исследованиях относительную известность получило
лишь линейное программирование. В частности рассмотрим транспортную задачу
как пример выбора оптимального варианта из набора альтернативных . Суть
задачи состоит в следующем .
Имеется n пунктов производства некоторой продукции ( а1,а2,...,аn ) и k
пунктов ее потребления ( b1,b2,....,bk ), где ai - объем выпуска продукции
i - го пункта производства , bj - объем потребления j - го пункта
потребления . Рассматривается наиболее простая , так называемая “закрытая
задача ” , когда суммарные объемы производства и потребления равны . Пусть
cij - затраты на перевозку единицы продукции . Требуется найти наиболее
рациональную схему прикрепления поставщиков к потребителям , минимизирующую
суммарные затраты по транспортировке продукции . Очевидно , что число
альтернативных вариантов здесь может быть очень большим , что исключает
применение метода “ прямого счета ” . Итак необходимо решить следующую
задачу :

E E Cg Xg -> min

E Xg = bj         E Xg = bj      Xg >= 0

Известны различные способы решения этой задачи -распределительный метод
потенциалов и др . Как правило для расчетов применяется ЭВМ .
При проведении анализа в условиях определенности могут успешно применяться
методы машинной имитации , предполагающие множественные расчеты на ЭВМ . В
этом случае строится имитационная модель объекта или процесса (
компьютерная программа ) , содержащая b-е число факторов и переменных ,
значения которых в разных комбинациях подвергается варьированию . Таким
образом машинная имитация - это эксперимент , но не в реальных , а в
искусственных условиях . По результатам этого эксперимента отбирается один
или несколько вариантов , являющихся базовыми для принятия окончательного
решения на основе дополнительных формальных и неформальных критериев .

Однако лишь немногие решения принимаются в условиях определённости.
Большинство управленческих решений являются вероятностными.
Вероятностными называются решения, принимаемые в условиях риска или
неопределённости.
К решениям принимаемых в условиях риска , относят такие, результаты которых
не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна.
Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события
и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть
равна единице. Вероятность можно определить математическими методами на
основе статистического анализа опытных данных. Например, компании по
страхованию жизни на основе анализа демографических данных могут с высокой
степенью точности прогнозировать уровень смертности в определённых
возрастных категориях и на этой базе определять страховые тарифы и объем
страховых взносов, позволяющих выплачивать страховые премии и получать
прибыль. Такая вероятность, рассчитанная на основе информации, позволяющей
сделать статистически достоверный прогноз, называется объективной.
В ряде случаев, однако, организация не располагает достаточной информацией
для объективной оценки вероятности возможных событий. В таких ситуациях
руководителям помогает опыт, который показывает , что именно может
произойти с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности
является субъективной.
Пример решения, принятого в условиях риска ,- решение транспортной компании
застраховать свой парк автомобилей. Менеджер не знает точно, будут ли
аварии и сколько и какой ущерб они причинят, но из статистики транспортных
происшествий он знает, что одна из десяти машин раз в году попадает в
аварию и средний ущерб составляет $ 1 000 (цифры условные). Если
организация имеет 100 автомашин, то за год вероятны 10 аварий с общим
ущербом $ 10 000. В действительности же аварий может быть меньше, но ущерб
больше, или наоборот. Исходя из этого и принимается решение о
целесообразности страхования транспортных средств и размере страховой
суммы.
Анализ и принятие решений в условиях риска встречается на практике наиболее
часто . Здесь пользуются вероятностным подходом , предполагающим
прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей . При этом
пользуются:
а) известными , типовыми ситуациями ( типа - вероятность появления герба
при бросании монеты равна 0.5 ) ;
б) предыдущими распределениями вероятностей ( например ,из выборочных
обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность
появления бракованной детали ) ;
в) субъективными оценками ,сделанными аналитиком самостоятельно либо с
привлечением группы экспертов .
Последовательность действий аналитика в этом случае такова :
прогнозируются возможные исходы Ak , k = 1 ,2 ,....., n ;
каждому исходу присваивается соответствующая вероятность pk , причем
Е рк = 1
выбирается критерий(например максимизация математического ожидания прибыли
) ;
выбирается вариант , удовлетворяющий выбранному критерию .
Пример : имеются два объекта инвестирования с одинаковой прогнозной суммой
требуемых капитальных вложений . Величина планируемого дохода в каждом
случае не определенна и приведена в виде распределения вероятностей :
         Проект А |Проект В | |Прибыль |Вероятность |Прибыль |Вероятность |
|3000 |0. 10  |2000 |0 . 10 | |3500 |0 . 20 |3000 |0 . 20 | |4000 |0 . 40
|4000 |0 . 35 | |4500 |0 . 20 |5000 |0 . 25 | |5000 |0 . 10 |8000 |0 . 10 |
|
Тогда математическое ожидание дохода для рассматриваемых проектов будет
соответственно равно :
У ( Да ) = 0 . 10 * 3000 + ......+ 0 . 10 * 5000 = 4000
У ( Дб ) = 0 . 10 * 2000 +.......+ 0 . 10 * 8000 = 4250
Таким образом проект Б более предпочтителен . Следует , правда , отметить ,
что этот проект является и относительно более рискованным , поскольку имеет
большую вариацию по сравнению с проектом А ( размах вариации проекта А -
2000 , проекта Б - 6000 ) .
В более сложных ситуациях в анализе используют так называемый метод
построения дерева решений . Логику этого метода рассмотрим на примере .
Пример : управляющему нужно принять решение о целесообразности приобретения
станка М1 либо станка М2 . Станок М2 более экономичен , что обеспечивает
больший доход на единицу продукции, вместе с тем он более дорогой и требует
относительно больших накладных расходов :

 |Постоянные расходы |Операционный доход на единицу продукции | |Станок М1
|15000 |20 | |Станок М2 |21000 |24 | |

Процесс принятия решения может быть выполнен в несколько этапов :

Этап 1 . Определение цели .
В качестве критерия выбирается максимизация математического ожидания
прибыли .

Этап 2 . Определение набора возможных действий для рассмотрения и анализа (
контролируются лицом , принимающим решение)
Управляющий может выбрать один из двух вариантов :
а1 = { покупка станка М1 }
а2 = { покупка станка М2 }

Этап 3 . Оценка возможных исходов и их вероятностей ( носят случайный
характер ) .
Управляющий оценивает возможные варианты годового спроса на продукцию и
соответствующие им вероятности следующим образом :
х1 = 1200 единиц с вероятностью 0 . 4
х2 = 2000 единиц с вероятностью 0 . 6



Этап 4 . Оценка математического ожидания возможного дохода :
                                              1200
20 * 1200 - 15000 = 9000
                     М               0.4

                                   0.6       2000                     20 *
2000 - 15000 = 25000


а1


а2
                                                 1200                   24
* 1200 - 21000 = 7800

                                    0.4
                      М2        0.6          2000                  24 *
2000 - 21000 = 27000

Е ( Да ) = 9000 * 0 . 4 + 25000 * 0 . 6 = 18600
Е ( Дб ) = 7800 * 0 . 4 + 27000 * 0 . 6 = 19320
Таким образом , вариант с приобретением станка М2 экономически более
целесообразен .

Решение принимается в условиях неопределённости , когда из-за недостатка
информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных
результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных
проблем, когда требующие учёта факторы настолько новы и/или сложны, что о
них невозможно получить достаточно информации. Неопределённость характерна
и для некоторых решений , которые приходится принимать в быстро меняющихся
ситуациях . В итоге вероятность определённой альтернативы невозможно
оценить с достаточной степенью достоверности.
Сталкиваясь с неопределённостью, управляющий может использовать две
основные возможности:
1) попытаться получить дополнительную информацию и ещё раз проанализировать
проблему с целью уменьшить её новизну и сложность. В сочетании с опытом и
интуицией это даст ему возможность оценить субъективную , предполагаемую
вероятность возможных результатов;
2)   когда не хватает времени и / или средств на сбор дополнительной
информации, при принятии решений приходится полагаться на прошлый опыт и
интуицию.



ВЫВОДЫ :
Решение- это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется
сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности,
возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой
функции менеджмента.
Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от
выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым
процессом.
На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты
и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от
этого решения могут приниматься в условиях определенности
(детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные
решения).
Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного,
всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов,
что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.
Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего
определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений –
циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных
на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации,
генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.


смотреть на рефераты похожие на "Управленческие решения, виды, содержание "