كما ذكرنا من قبل ، فإن خطة العمل لإنشاء الأعمال هي خطة لإنشاء مؤسسة ، ووصف للأعمال المقترحة ، والتبرير الوثائقي لربحية المشروع الجاري إنشاؤه.

الهدف الرئيسي من وضع خطة عمل لإنشاء مشروع تجاري هو تخطيط الأنشطة الاقتصادية للمؤسسة التي تم إنشاؤها حديثًا للفترات القريبة والبعيدة وفقًا لاحتياجات السوق وإمكانيات الحصول على الموارد اللازمة. يجب أن تعكس خطة العمل تبرير التكاليف وربحية الأعمال التي يتم إنشاؤها.

ومع ذلك ، فإن هذا الهدف ليس الوحيد. إلى جانب الهدف الرئيسي المحدد لوضع خطة عمل ، يتم تمييز الأهداف التالية التي لا تقل أهمية:

تقليل مخاطر إنشاء شركة جديدة ؛

لجذب اهتمام المستثمرين المحتملين (الرعاة والدائنين) ؛

فهم درجة واقعية تحقيق النتائج المرجوة ؛

إظهار المستثمرين المحتملين جدوى إنشاء مشروع جديد ؛

تعتبر خطة العمل ككل أداة للحصول على التمويل (القروض والاستثمارات). يبلغ المستثمر بحالة المستثمر ؛

تساعد خطة العمل على تحديد نقاط القوة والضعف في الأعمال المقترحة وتقييم المخاطر ؛

من المهم اعتبار خطة العمل بمثابة عملية التخطيط نفسها وكأداة إدارية داخلية ؛

تنقسم أهداف إنشاء خطة عمل أيضًا إلى أهداف داخلية وخارجية.

المنزلي  الأهداف - اختبار معرفتك الخاصة ، وفهم بيئة السوق ، بالإضافة إلى اكتساب الخبرة. من المهم للغاية بالنسبة للمستثمر أن يفهم الأهداف الاستراتيجية والخصائص والبيئة التنافسية ونقاط القوة والضعف في مشروع استثماري معين ، وفعاليته المحتملة في ظل ظروف معينة.

الأهداف الداخلية لخطة العمل هي:

1) وضع استراتيجية لإنشاء مؤسسة جديدة.

يتم التخطيط الاستراتيجي الداخلي من خلال تنفيذ عدد من المراحل:

تحديد الأهداف الاستراتيجية للمشروع ؛

تحديد مجموعة من مجالات التنمية البديلة لتحقيق الأهداف ؛

تحديد الموارد اللازمة لتنفيذ كل مجال من مجالات التنمية البديلة للمشروع ؛

تقييم ومقارنة فعالية خيارات تطوير المشاريع ؛

اختيار الخيار الأكثر فعالية من مجموع الاتجاهات البديلة لتنمية المؤسسة ؛

تقييم الحاجة إلى تمويل إضافي لتنفيذ الخيار المحدد ؛

تنعكس جميع المعلومات المادية التي تم الحصول عليها نتيجة للتخطيط الاستراتيجي في خطة العمل.

2) توفير القدرة على التحكم في تنفيذ الاستراتيجية المطورة.

كأساس للمقارنة ، تسمح لك خطة العمل بتحديد الانحرافات عن مسار عمل معين ، وتحديد أسباب هذه الانحرافات وتخطيط الأنشطة للقضاء عليها.

لذا فإن خطة العمل هي أداة فعالة  لإدارة المشاريع. بعد وضع خطة عمل ، يمكن للمرء أن يتنبأ بشكل أكثر دقة بالوضع في المستقبل.

خارجي  الغرض من وضع خطة عمل هو جذب التمويل من مصادر خارجية في شكل استثمارات أو أموال مقترضة ، وجذب انتباه المستثمرين والبنك ، وإقناعهم بمستوى كافٍ من كفاءة المشروع الاستثماري ومستوى عالٍ من إدارة المشاريع.

سوف يرغب كل مستثمر في تقييم ربحية الاستثمار في المشروع الاستثماري المقترح وتقييم نسبة العائد المحتمل على المشروع ومخاطر الاستثمار ، وأفضل طريقة للقيام بذلك هي دراسة وتحليل خطة عمل المشروع الاستثماري.

خطة العمل ، في الواقع ، هي بطاقة عمل لمشروع استثماري. يعطي المستثمر الجواب على السؤال عما إذا كان يستحق الاستثمار في هذا المشروع الاستثماري وتحت أي ظروف سيكون أكثر فعالية على مستوى المخاطر المقبولة للمستثمر.

وفقًا للأهداف ، هناك أربعة أهداف رئيسية لخطة العمل:

المهمة الأولى: دراسة قدرة وآفاق السوق المستقبلية.

المهمة الثانية: تقييم التكاليف اللازمة لتصنيع وتسويق المنتجات أو الخدمات ، وقياسها بالأسعار التي يمكن بيع سلعها بها لتحديد الربحية المحتملة.

المهمة الثالثة: اكتشاف "المزالق" التي تنتظر شركة جديدة في السنوات الأولى من وجودها.

المهمة 4. لتحديد تلك المؤشرات التي من خلالها سيكون من الممكن تحديد ما إذا كانت الأعمال في صعود أو لفة للانهيار بانتظام.

ينطوي إنشاء المشاريع الجديدة على دراسة جدوى اقتصادية أولية للأعمال ، والتخطيط اللاحق للتكاليف اللازمة لتنفيذ النتائج النهائية المتوقعة. يسمح تخطيط الأعمال للاقتصاديين والمديرين ليس فقط بتبرير الحاجة إلى تطوير مشروع استثماري معين ، ولكن أيضًا يجعل من الممكن تنفيذه في ظروف السوق الحالية.

تهدف خطط العمل بشكل أساسي إلى تسهيل دخول أنواع السلع والخدمات التنافسية إلى السوق. لذلك ، يجب أن يكون لدى أي مشروع عمل خطة عمل مناسبة لإثبات المؤشرات المثلى لإنتاج وبيع السلع والخدمات.

لخطة العمل أربع وظائف رئيسية:

أولها يتعلق بإمكانية استخدامه لتطوير استراتيجية عمل.

هذه الميزة ضرورية بشكل خاص عند إنشاء مؤسسة جديدة. خطة العمل هي وثيقة تسمح لك بتحديد مسار العمل وإدارة عملك. لذلك ، يمكن تقديمه كعنصر مكمل للتخطيط الاستراتيجي ودليل للتنفيذ والتحكم.

الوظيفة الثانية هي التخطيط. يسمح لك بتقييم فرص التطوير لمنطقة النشاط المختارة.

الوظيفة الثالثة تسمح لك بجذب السيولة النقدية. خطة العمل هي الوثيقة الرئيسية عند تقديم طلب قرض إلى البنك. تعد خطة العمل أداة فعالة لجذب الاستثمار ، لأنها لا تسمح لك فقط بتقييم ربحية مشروع استثماري مستقبلي ، ولكنها تسمح أيضًا للمستثمر بتحديد حجم الاستثمارات ومصادر العائد على الأموال وفترات الاسترداد لمشروع الأعمال المستقبلي.

تسمح الوظيفة الرابعة بجذب الشركاء المحتملين لتنفيذ خطط المؤسسة ، الذين يرغبون في استثمار رؤوس أموالهم أو التكنولوجيا التي لديهم في الإنتاج. لا يمكن حل مشكلة توفير رأس المال والموارد والتكنولوجيا إلا إذا كانت هناك خطة عمل تعكس مسار تطوير المؤسسة لفترة معينة من الزمن.

خطة العمل هي وثيقة تصف جوانب المشروع التجاري المستقبلي ، وتحلل المشاكل التي قد تواجهها ، وتضع أيضًا طرقًا لحلها. يجب أن تحدد خطة العمل في النهاية التكلفة المحتملة للمشروع والإيرادات المخططة. يجب على كل رجل أعمال أن يعرف كم سيكلف مشروع جديد  وعما إذا كان هذا العمل سيحقق دخلاً ، وإذا كان كذلك ، فمتى وما هي درجة المخاطرة؟ يتم إعطاء الإجابات على هذه الأسئلة المتعلقة بالإدارة العقلانية في علاقات السوق المعقدة من خلال خطة عمل مرسومة بشكل صحيح.

يعد وضع خطة عمل الخطوة الأولى لكل رائد أعمال مبتدئ في مجال الأنشطة المبتكرة أو الاقتصادية أو التجارية أو الاستثمارية.

هناك حاجة لخطة عمل لشخص يستثمر في مشروع استثماري. الهدف الرئيسي لخطة العمل هو أن تثبت للمستثمر أن فكرة العمل المقدمة فيها واعدة ومربحة. وبالنسبة للبنوك ، فإن الشيء الرئيسي هو فهم إلى أين ستأخذ الشركة الأموال اللازمة  لسداد القرض بالكامل وفي الوقت المحدد. بالنسبة للمشروع نفسه ، تعد خطة العمل ، من وجهة نظر مهنية ، طريقة لفهم آفاق الأعمال المستقبلية وتقييم حجم الاستثمارات.

يتم وضع خطة العمل لغرض التخطيط الفعال للأعمال وهي واحدة من أدوات الإدارة الرئيسية للمؤسسة التي تم إنشاؤها حديثًا ، والتي تحدد ربحية أنشطتها.

قبل الشروع مباشرة في المحادثة حول تطوير وتخطيط المشاريع ، يجدر القليل من التحديث في فهمك للتخطيط في حد ذاته. إن جوهر التخطيط هو تحديد الأهداف وتحديد طرق تحقيقها من خلال إنشاء مجموعة من الإجراءات والإجراءات اللازمة لتنفيذها ، باستخدام طرق وطرق تنفيذ التدابير والإجراءات ، وربط الموارد المطلوبة لأداء وتنسيق الوظائف التي يؤديها المشاركون في المشروع. مع مسألة التخطيط ، سنبدأ الدرس الأول (سنقوم على الفور بحجز صغير: هناك الكثير من المعلومات حول تطوير وتخطيط المشاريع ، لذلك سنقدمها في شكل مركز ، ونفكر بالتفصيل فقط في أهم النقاط فقط).

تخطيط المشروع

يشمل العمل على الخطة جميع مراحل إنشاء المشروع وتنفيذه. يبدأ بتطوير مفهوم المشروع من قبل القائد (مدير المشروع) ، ويستمر في اختيار القرارات الإستراتيجية ، وتطوير الأجزاء ، وإبرام العقود وتنفيذ العمل ، وينتهي بإكمال المشروع.

في مرحلة التخطيط ، يتم تحديد المعايير الرئيسية للمشروع. وتشمل هذه:

• مدة كل عنصر مشروع مراقب
• الحاجة إلى الموارد (المالية والمادية والتقنية والعمالية)
• موعد التسليم المعدات اللازمةوالمكونات والمواد والمواد الخام ، إلخ.
• شروط وأحجام جذب المنظمات (البناء ، التصميم ، إلخ.)

يجب أن تضمن أي عملية وأي إجراء لتخطيط المشروع جدوى المشروع في الوقت المحدد وبما يتوافق مع جميع المتطلبات ، بما في ذلك التكلفة والمعايير والجودة. بالإضافة إلى ذلك ، في مشروع جيد التنظيم ، يجب أن تكون هيئة منفصلة مسؤولة عن تنفيذ كل وظيفة وتحقيق كل هدف: لمهمة المشروع - مدير المشروع ، للأهداف الخاصة - الأشخاص المسؤولين ، إلخ. ولهذا السبب ، من المعتاد تطوير مصفوفة مسؤولية تحدد وظائف فناني الأداء وتجسيد مجمع عملهم.

كلما ارتفع مستوى الجهاز الرئاسي ، كلما كان أكثر عمومية يتخذ قرارات بشأن إدارة الوحدات التابعة. كلما ارتفع المستوى الهرمي ، زادت الفترات الزمنية بين مهام الإعداد ومراقبة تنفيذها وما إلى ذلك. في هذه الفترات الزمنية ، يجب أن تعمل الوحدات التابعة بشكل مستقل وبغض النظر عن وحداتها المتساوية. يتم توفير عملهم المستقل من خلال احتياطيات الموارد التي تحتاج أيضًا إلى التخطيط.

الهدف الرئيسي للتخطيط  - هذا هو بناء نموذج لتنفيذ المشروع ، ضروري لتنسيق إجراءات المشاركين في المشروع. بفضل هذا النموذج ، يتم إنشاء الطلب وفقًا للعمل الذي سيتم تنفيذه ، إلخ.

في المرحلة الأولى من تخطيط المشروع ، يتم تطوير الخطط الأولية لتكون بمثابة أساس لوضع ميزانية المشروع ، وتحديد الاحتياجات من الموارد ، وتنظيم دعم المشروع ، وما إلى ذلك. التخطيط يسبق دائما السيطرة ويعتبر الأساس لتطبيقه ، لأنه يسمح لك بمقارنة الأداء المخطط والفعلي.

التخطيط هو أهم عملية للمشروع ، لأن النتيجة تعتمد عليه. يعتمد حجم التخطيط وتفاصيله على فائدة المعلومات التي يمكن الحصول عليها في عملية التنفيذ ويتم تحديدها من خلال تصميم المشروع نفسه. لا يمكن أن تكون عملية التخطيط مؤتمتة بالكامل. لديها الكثير من المعلمات المتغيرة. بالإضافة إلى أنه يمكن أن يتأثر بعوامل عشوائية.

بالإضافة إلى كل شيء ، يتكون تخطيط المشروع من عدد من العمليات الأولية والثانوية.

العمليات الرئيسية (موجودة دائمًا):

• تخطيط المشروع وتوثيقه ووصفه
• تحديد المراحل الرئيسية للمشروع وتقسيمها إلى مكونات أصغر
• تقدير وتقدير تكلفة الموارد اللازمة لتنفيذ المشروع
• التعريف والتجميع خطة خطوة بخطوة  أنشطة دعم المشروع
• التسلسل
• تحديد التبعيات والقيود التكنولوجية على العمل
• تقدير مدة العمل والعمالة والموارد الأخرى المطلوبة لإكمالها أعمال فردية
• تخطيط الموارد (تحديد نوع الموارد للمشروع وحجمها)
• تحديد شروط أداء العمل مع مراعاة الموارد المحدودة
• وضع الميزانية وربط تقديرات التكلفة لأنواع معينة من العمل
• تطوير خطة المشروع
• جمع نتائج عمليات التخطيط الأخرى وتجميعها في وثيقة واحدة

العمليات الداعمة (موجودة حسب الحاجة):

• تخطيط ووضع معايير الجودة وتحديد سبل تحقيقها
• التخطيط التنظيمي ، بما في ذلك تعريف وتوزيع الوظائف والمسؤوليات ومعايير التبعية
• اختيار الأشخاص الضروريين لتنفيذ المشروع وبناء الفريق
• تحديد احتياجات الاتصالات والمعلومات لأعضاء المشروع
• تحديد وتقييم وتوثيق مخاطر المشروع (تحديد عوامل عدم اليقين وتأثيرها على المشروع ، وتحديد سيناريوهات مواتية وغير مواتية لتنفيذ المشروع)
• التخطيط اللوجستي (ماذا ومتى وأين وكيفية الشراء والتوريد)

يجب أن يتم دمج الخطط التي تمثل نتائج التخطيط (الشبكات والرسوم البيانية) في نهاية المطاف في هيكل هرمي ، والذي يتضمن جميع المعلومات الضرورية ، متباينة حسب المستويات ، والمصطلحات ، إلخ. يعتمد تخطيط المشروع وتنظيم الخطط على مبادئ "التغذية المرتدة" ، التي توفر مقارنة منتظمة للمعلومات المخططة والفعلية وتعطي العمل مزيدًا من الكفاءة والملاءمة والمرونة.

مبادئ تخطيط المشروع

تستند القرارات المتخذة والإجراءات المتخذة في مجال تخطيط المشروع إلى عدة مبادئ مهمة:

• مبدأ التركيز. يتم التعبير عنه في حقيقة أن المشروع يهدف إلى تحقيق الهدف النهائي لمبادر المشروع (شخص ، مجموعة من الناس ، منظمة ، إلخ.)
• مبدأ الاتساق. يفترض أن المشروع يدار ككل بخصائصه الخاصة للتشكيل والتطوير ، ولكن في نفس الوقت يمكن تقسيمه إلى أنظمة فرعية مع دراستهم اللاحقة ، لأن كلهم مترابطون ويؤثرون على بعضهم البعض وعلى المشروع بأكمله. هذا يسمح لك بإيجاد وإنشاء علاقات مفيدة للأنظمة الفرعية وعلاقاتها الفعالة ، لتوفير تقييمات نوعية وكمية لعملية تنفيذ المشروع بأكمله وعناصره الفردية.
• مبدأ التعقيد. وفقا له ، يتم النظر في الظواهر مع مراعاة اعتمادها واتصالها ، ويتم تطبيق الأساليب والأشكال المختلفة للإدارة ، ويتم النظر في مجموعة كاملة من أهداف إدارة المشروع على مستويات مختلفة وعلى مستويات مختلفة ، ترتبط العناصر الفردية وترتبط بالهدف الرئيسي للمشروع.
• مبدأ الأمن. يعني أن جميع الإجراءات التي يتوخاها المشروع يجب أن تكون مجهزة بجميع الموارد اللازمة لتنفيذها.
• مبدأ الأولوية. ويقول إنه أثناء تطوير المشروع وتنفيذه ، يجب إيلاء الاهتمام الرئيسي للمهام الأساسية المنصوص عليها في المفهوم العام التطوير الاستراتيجي.
• مبدأ الأمن الاقتصادي للأنشطة المخطط لها. يجب حساب الأمن الاقتصادي على أساس احتمالية الخسائر والخسائر نتيجة الفشل في تنفيذ الحدث الذي حدده المشروع. لا توجد ابتكارات في العمل يمكن أن تستبعد المخاطر ، ولهذا السبب في ممارسة تطوير وتخطيط المشروع ، من الضروري عدم تجنب المخاطر ، ولكن اتخاذ المخاطر المبررة بوعي من أجل تقليلها إلى أقصى مستوى ممكن.

بالإضافة إلى المبادئ التي أطلقناها ، من المهم أن نأخذ في الاعتبار تنسيق مهام ومصالح جميع المشاركين في تطوير وتنفيذ المشروع وفي الوقت المناسب لتحقيق الأهداف المحددة في الوقت المحدد.

مع الأخذ في الاعتبار ميزات تخطيط المشروع والمبادئ المذكورة أعلاه ، يمكننا أن ننتقل إلى القضية التالية التي لا تقل أهمية - تقسيم أعمال التصميم إلى مكونات.

هيكل تفصيل العمل ، مصفوفة المسؤولية ، بنود التكلفة

هيكل تقسيم العمل (SRP) هو هيكل هرمي للانقسام المتسلسل للمشروع إلى مشاريع فرعية ومجمعات العمل التفصيلي مراحل مختلفة. СРР هي الأداة الرئيسية لإنشاء نظام إدارة المشروع الذي يسمح لك بحل مختلف المشاكل التنظيمية ، وتخصيص المسؤوليات ، وتقييم التكاليف ، وإنشاء نظام إعداد التقارير ، ودعم جمع البيانات عن تنفيذ العمل وعرض نتائجها. أيضا ، بمساعدة CPP ، من الملائم تنسيق خطة المشروع مع احتياجات العميل.

بالنسبة لمدير المشروع ، فإن CPP لا يقل أهمية ، لأنه يسمح لك ب:

• تحديد العمل ومجموعات العمل لتحقيق الأهداف الوسيطة
• كن على علم بما إذا كان سيتم تحقيق جميع أهداف المشروع
• إنشاء هيكل إبلاغ مناسب
• تحديد معالم تقدم المشروع
• توزيع المسؤولية بين فناني الأداء
• تزويد أعضاء الفريق بفهم موضوعي لجميع أهداف وغايات المشروع

تتوافق مجمعات (مجموعات) العمل ، كقاعدة ، مع المستوى الأدنى من تفاصيل CPP وتشمل العمل التفصيلي ، والذي يمكن أن يتكون بدوره من خطوات. العمل والخطوات التفصيلية ليست عناصر CPP.

يمكن تطوير CPP من أعلى إلى أسفل (من الرئيسي إلى الخاص) ومن الأسفل إلى الأعلى (من الخاص إلى الرئيسي) ، أو باستخدام كلا النهجين. يمكن تحديد معلومات تطوير CPP باستخدام. يجب أن تأخذ خطة التقويم الاستراتيجي النهائية في الاعتبار جميع أهداف المشروع والمتطلبات المسبقة لتنفيذه.

تعتمد تفاصيل إطار عمل تخصيص الموارد على محتوى المشروع ، وخبرات ومهارات الفريق ، ونظام الإدارة ، ومبادئ توزيع المسؤولية ، ونظام إعداد التقارير ، إلخ. المواصفات الوظيفية والفنية مع المتطلبات العامة  للعمل.

شكر الهيكل الهرمي  لمشروع قائم على СРР ، يمكنك استخدام إجراءات جمع ومعالجة البيانات حول تقدم أعمال التصميم وفقًا للمعالم ، حزم العمل ، إلخ. كما يسمح لك بتلخيص المعلومات حول الجداول الزمنية والموارد والتكاليف والجداول الزمنية.

يمكن بناء مسودة CPP على الأسس التالية:

• مراحل دورة حياة المشروع
• الميزات التنظيمية
• مكونات النتيجة (السلع والخدمات وما إلى ذلك) التي تم الحصول عليها بعد تنفيذ المشروع
• وظيفية أو عناصر العملية  أنشطة المنظمة التي تنفذ المشروع
• الموقع الجغرافي (إذا كانت المشاريع موزعة مكانيا)

في الأنشطة العملية ، يتم دائمًا إنشاء CPPs المجمعة التي يتم إنشاؤها باستخدام عدة قواعد ، ويجب أن تتضمن CPP جميع أعمال المشروع ، بما في ذلك العمل والخطوات التفصيلية.

يعد تحليل اكتمالها من أهم المراحل في بناء СРР ، لذلك إذا كان للمشروع عمل لا يتحكم فيه مدير المشروع فحسب ، ولكن أيضًا من قبل العميل ، فيجب أيضًا تضمينه في СРР - وهذا سيضمن اكتمال الهيكل.

بناءً على المعلومات الواردة في خطة أنشطة المشروع ، يتم تقسيم RAW وفقًا لمعايير وخصائص المشروع. يتم التقسيم حتى يتم إبراز جميع الأعمال والعناصر المهمة للمشروع بحيث يمكن التخطيط لها وتحديد ميزانيتها ووضع جدول زمني وخطة عمل للسيطرة عليها. لتبسيط وأتمتة CPP ، يجب تعيين معرف لجميع عناصره يتوافق مع رقم المستوى. يجب أن تعكس المحددات معايير تقسيم الوظائف.

من المهم بنفس القدر تجنب عدد من الأخطاء عند هيكلة المشروع ، أي أنه مستحيل:

• تخطي مرحلة الهيكلة والانتقال إلى إيجاد حلول للمشكلات الحالية
• استخدم فقط الوحدات التنظيمية أو المراحل أو الوظائف في عملية الهيكلة ، وليس المنتجات النهائية أو الموارد المستخدمة
• نسيان أن SRP يجب أن يغطي المشروع بأكمله ، في عداد المفقودين المراحل الأولية والنهائية للمشروع وعمل الوحدات الفردية
• كرر عناصر الهيكل
• ننسى دمج هيكل المشروع مع نظام إعداد وثائق المشروع ونظام التقارير المالية
• هيكل مفرط أو غير كاف
• إنشاء هيكل بحيث لا يخضع للمعالجة بالكمبيوتر (يجب أن يكون لدى جميع عناصر أو مستويات الخطة الترميز المناسب)
• لا تأخذ في الاعتبار المنتجات النهائية "غير الملموسة" ، مثل الخدمات والخدمات وما إلى ذلك.

СРР - هناك أساس لفهم أعضاء الفريق لجوهر واعتماد أعمال التصميم ، مما يضمن العمل المنسق والمنسق اللاحق لجميع الإدارات.

إن مصفوفة المسؤولية المذكورة أعلاه والمخطط الهيكلي للمؤسسة التي تنفذ المشروع أداتان تساعدان مدير المشروع على إنشاء فريق يلبي أهداف وغايات المشروع. يظهر تطبيق MTR و CPP في بناء مصفوفة المسؤولية بوضوح في الشكل التالي:

يؤثر تكوين وخطة أعمال التصميم إلى حد كبير على شكل الهيكل التنظيمي اللازم لتحقيق أهداف المشروع.

تسمح لك مصفوفة المسؤولية بضمان وتنسيق هيكل مسؤولية أعضاء الفريق (الوحدات) عن أداء العمل. في الواقع ، هذا نموذج لوصف توزيع المسؤولية عن تنفيذ أعمال التصميم ، والذي يشير إلى أدوار أعضاء الفريق و / أو الوحدات. يعرض أحد محاور مصفوفة المسؤولية قائمة بحزم العمل لـ CPP ، بينما يعرض الآخر قائمة بالأداء المسؤولين عن تنفيذها.

عناصر المصفوفة هي رموز لأنواع العمل من قائمة مجمعة مسبقًا (يمكنك أيضًا إدخال تكلفة العمل في المصفوفة). يتم تحديد نطاق أنواع المسؤولية من خلال تفاصيل المشروع وتنظيمه ؛ ومع ذلك ، فمن المستحسن استخدام مجموعة صغيرة من الأنشطة التي يسهل فهمها ووصفها. فيما يلي مثال لمصفوفة المسؤولية:

يمكن أن تعرض مصفوفة المسؤولية أنواع مسؤولية المديرين وأدوار الأشخاص الذين يساعدون في تنفيذ المشروع ، ولكنهم لا يشاركون بشكل مباشر في ذلك. إذا تم تكوين المصفوفة بشكل صحيح ، فستكون أداة ممتازة تضمن التنفيذ الفعال للعمل والدعم الناجح للموارد الداخلية والخارجية.

يتم تعيين المسؤولين عن تنفيذ العاملين حتى عند التخطيط للمشروع ، لأن يجب أن يكون لديك فكرة عن الموارد المتاحة قبل اتخاذ تدابير لتنفيذ الخطة. بعد تحديد الموارد ، تحتاج إلى تحديد كيفية الحصول عليها ؛ على وجه الخصوص ، فإنه يتعلق بموارد العمل.

يتم تعيين الموظفين على مراحل - أولاً يتم تشكيل مجموعة عمل ، ثم فريق المشروع ، لأن إنها مجموعة العمل التي ستصبح العمود الفقري للفريق المستقبلي. يتم تحديد تكوين مجموعة العمل من خلال أهداف وغايات المشروع. تتكون المجموعة دائمًا تقريبًا من المديرين والأعضاء ذوي السمعة الطيبة والموظفين الرئيسيين.

تشارك مجموعة العمل في بدء المشروع وتخطيطه. في هذه المرحلة ، لا يمكن تحديد الموارد ، لأنه هناك فقط معلومات عامة  حول المشروع ، وسيتم الحصول على بيانات أكثر تفصيلاً بعد العمل التفصيلي وإنشاء RRP. لن يتم التعيين النهائي لفناني الأداء وتحديد وظائفهم إلا بعد التطوير النهائي للخطة والموافقة عليها.

من أجل تعيين الأشخاص المسؤولين بشكل صحيح ، تحتاج إلى معرفة عدة أنواع من الموارد التي يمكن استخدامها:

• موارد العمل
• الموارد المالية
• معدات
• معدات تقنية
• التكنولوجيا والمعلومات
• الموردين والمواد

على الرغم من حقيقة أن فناني الأداء ليس لديهم دائمًا جميع أدوات إدارة الموارد واستخدامها ، إلا أن معرفة الأنواع السبعة من الموارد تبسط إلى حد كبير عملية وصف المشروع وحل مشكلة توزيع المسؤولية ، لأنه كما سبق القول ، يجب توفير حزم العمل بكل ما هو ضروري لتنفيذها . وللقيام بذلك ، من المهم الإجابة على سؤالين:

• ما هي الموارد المحددة المطلوبة لتنفيذ جميع الأعمال في المشروع (يمكن الحصول على قائمة بالمتطلبات باستخدام جدول العمل وبرنامج التقويم الإقليمي)؟
• أي من الضروري موجود بالفعل؟

بمجرد استلام الإجابات على هذه الأسئلة ، يمكن إجراء التوزيع النهائي للمسؤولية.

هنا يجب أن نقول عن أداة إضافية لتخطيط أعمال التصميم - هيكل بنود التكلفة. لا يجب الخلط بينه وبين الحسابات المحاسبية على المواد المدرجة فيه ، يتم تصنيف وجمع المعلومات الإدارية غير الموثقة اللازمة للتبني قرارات الإدارة  (أعني أنه لا توجد وثائق تؤكد التكاليف الفعلية ، ولكن هناك معلومات أولية حول الموارد المستخدمة ، والعمل المنجز ، وما إلى ذلك).

بنود التكلفة هي أداة إدارة تُستخدم لجمع البيانات حول التكاليف الفعلية للعمل المنجز ومقارنته اللاحقة بتكاليف الخطة. تستخدم هذه المقالات نفسها لتخطيط الوقت والتكلفة والتحكم فيهما تضمين معلومات عن العمل المعين على أساس CPP. يمكنك أن ترى أدناه مثالاً على تشكيل عناصر التكلفة لحزم العمل التي تكون وحدات معينة مسؤولة عنها (بناءً على СРР):

قد تتضمن بنود التكلفة بيانات عن مجموعة متنوعة من حزم العمل التي تم تجميعها لأسباب مختلفة ، مثل:

• الأشخاص المسؤولين
• هيكل الحساب
• المواعيد النهائية
• محتوى العمل

تلخيص كل ما سبق حول بنود التكلفة ، يبقى فقط أن نلاحظ أنها تساهم في تشكيل ورصد ميزانية المشروع ، وتنفيذ الحالي المحاسبة الإدارية  وتقييم التكاليف المحتملة بعد الانتهاء من أعمال التصميم.

الآن يمكننا المضي قدمًا في التفكير في أكثر الطرق فعالية لتخطيط المشروع ، مما يسمح بضمان التنفيذ في الوقت المناسب لكل من المشروع ككل ومراحله الفردية.

تخطيط مشروع الشبكة

طرق تخطيط الشبكة للمشاريع أو ، كما يطلق عليها أيضًا ، مخططات الشبكة (الرسم البياني للشبكة ، مخطط PERT) هي تمثيل رسومي لعمل المشروع والتبعيات بينهما. يعني مفهوم "الشبكة" هنا مجموعة كاملة من معالم العمل والمشروع مع تبعيات راسخة بينهما.

تعرض الرسوم البيانية للشبكة نموذج شبكة في شكل رسم بياني مع سلسلة من القمم التي تتوافق مع الوظائف ، وتظهر الخطوط التي تربطها العلاقات بين هذه الوظائف. يُعد الرسم البياني ، الذي يُشار إليه غالبًا باسم مخطط الأسبقية أو شبكة عمل القمة ، أكثر خرائط الشبكة شيوعًا. أدناه يمكنك مشاهدة مثال لجزء من هذا الرسم البياني:

هناك أيضًا نوع من مخطط الشبكة يسمى شبكة حدث القمة ، ولكن في العمل التطبيقي لا يتم استخدامه في كثير من الأحيان. في هذه الحالة ، يحتوي العمل على شكل خط يربط بين حدثين (عقد الرسم البياني) ، يوضح بداية ونهاية عمل معين. مثال جيد على مثل هذا المخطط هو مخطط PERT - هنا هو:

غالبًا ما يتم الخلط بين الرسوم البيانية للشبكة والرسوم البيانية للكتل ، ولكن هذا ليس صحيحًا تمامًا ، لأنه الفرق في مخطط الشبكة هو أنه يعرض فقط التبعيات المنطقية للعمل ، بينما يوضح مخطط الكتلة المدخلات والمخرجات والعمليات. أيضا في الرسم البياني لا توجد دورات متكررة (حلقات).

تسمى طرق تخطيط الشبكة الطرق التي تهدف إلى الحد الأقصى من مدة المشروع. وهي تستند إلى طريقة المسار الحرج (MCP أو CPM (من أسلوب المسار الحرج الإنجليزي)) وطريقة تقييم ومراجعة الخطط (PERT (من تقنية مراجعة تقييم برنامج اللغة الإنجليزية)).

يُفهم المسار الحاسم على أنه أطول مسار في الشبكة ، ويسمى العمل المتاح على هذا المسار بالغ الأهمية. يعتمد الحد الأدنى لمدة أعمال التصميم على مدة المسار الحرج. يمكن تقصير المدة الإجمالية للمشروع من خلال تقليل العمل الحاسم. وبالتالي ، فإن التأخير في تنفيذ العمل يستتبع زيادة في مدة المشروع.

بفضل طريقة المسار الحرج ، يمكنك حساب جداول التقويم التقريبية لتنفيذ حزمة العمل ، بناءً على البنية المنطقية للشبكة وتقديرات مدة العمل بشكل منفصل ، بالإضافة إلى إنشاء مسار حرج مشترك للمشروع.

هناك أيضا مفهوم احتياطي كامل من الوقت. هذا هو الفرق بين تواريخ البدء المتأخر والمبكر أو نهاية العمل. الجوهر الإداري للاحتياطي الزمني هو أنه من الممكن حل القيود المالية أو المالية أو التكنولوجية ، ويمكن لمدير المشروع تعليق العمل للفترة المتاحة في الاحتياطي ، دون خوف من التأثير سلبًا على الموعد النهائي لإكمال المشروع. احتياطي الوقت الحرج صفر.

رسم تخطيطي أفقي حيث يتم تمثيل مهام التصميم بفواصل زمنية مع معلمات زمنية محددة (البدء ، النهاية ، التأخير ، وما إلى ذلك) يسمى مخطط جانت ، وهو أيضًا جزء لا يتجزأ من تخطيط الشبكة. هنا مثالها:

من أجل التخطيط الفعال ، من الملائم استخدام مخططات PERT ، رسم بياني للشبكة ، ومخطط جانت. ينطوي تخطيط الشبكة نفسه على وصف لعمل المشروع بأكمله في شكل مجموعة من الأعمال ذات العلاقات المحددة بينهما. من أجل حساب وتحليل الرسم التخطيطي للشبكة ، يتم استخدام مجموعة من عمليات الشبكة تسمى إجراءات طرق المسار الحرجة.

يتم تطوير نموذج الشبكة على مراحل:

• يتم تحديد قوائم أعمال التصميم
• يتم تقييم معلمات العمل
• يتم تأسيس التبعيات بين الوظائف.

يجب تحديد قوائم العمل لوصف جميع أنشطة المشروع ، بما في ذلك جميع التفاصيل. العمل هو العنصر الرئيسي  نموذج الشبكة. تحدد حزم العمل الأنشطة التي يجب إكمالها لتحقيق نتائج المشروع. يتم تمييز النتائج عادةً بالمراحل الهامة.

قبل تطوير نموذج الشبكة ، تحتاج إلى التأكد من أن المستوى الأدنى لـ CPP يشمل جميع الأعمال التي تضمن تحقيق أهداف المشروع الخاص. نموذج الشبكة هو نتيجة تحديد التبعيات بين الوظائف وإضافة ربط الأحداث والوظائف. بشكل عام ، يعتمد النهج المقدم على افتراض أن أي عمل مصمم للمساعدة في تحقيق هدف معين. لا يلزم بالضرورة أن يكون العمل الملزم يهدف إلى تحقيق نتيجة مادية ، لأنه قد يكون الغرض منها تنظيم حدث معين ، وما إلى ذلك.

المهمة الرئيسية لمدير المشروع هي تقييم معايير العمل. لهذا ، قد يشارك المشاركون الآخرون في المشروع المسؤولون عن تنفيذ مهام المشروع الفردية. يؤثر تقييم مدة العمل والحاجة إلى الموارد المالية والموارد بشكل مباشر على أهمية خطط وجداول الموارد والتكلفة ، والتي يتم تجميعها بعد تحليل نموذج الشبكة. يجب إجراء مثل هذا التقييم لكل من الأعمال. ثم ، على أساسها ، يتم تعميم وتشكيل مستويات CPP في خطة المشروع.

حتى يتم تنفيذ المراحل الفردية للمشروع والمشروع بأكمله ككل في الوقت المناسب ، من الضروري أيضًا تخطيط المشروع وفقًا لمعايير الوقت. دعونا ننظر في هذا السؤال بمزيد من التفصيل.

تخطيط المشروع حسب التوقيت

يجب أن تُفهم معلمات التوقيت هنا على أنها فترات زمنية يُخطط خلالها لتنفيذ حزم العمل والعمل ، بالإضافة إلى نقاط التحكم في عملية تنفيذ المشروع. الوقت هو أهم عامل يؤثر على فعالية تنفيذ الخطة بأكملها.

المواعيد النهائية لتنفيذ عناصر المشروع والمشروع بأكمله يتم التخطيط لها دائمًا مسبقًا ، وبالطبع ، من المستحسن تقليلها. ولكن الحد من المواعيد النهائية محدود بثلاث معايير: القدرات التقنية ، المتطلبات التكنولوجية  وجودة العمل. يجب مراعاة كل هذا عند التخطيط.

يعد تخطيط التوقيت عنصرًا رئيسيًا في إدارة المشروع ، والذي يتضمن العديد من المكونات. هذه المكونات هي:

• مفهوم إدارة مشروع إدارة الوقت
• الجدولة  المشروع
• مراقبة تقدم أعمال التصميم
• تحليل وتنظيم التقدم
• إغلاق إدارة المشروع

غالبًا ما يكون من الصعب إكمال المشروع بحلول موعد نهائي محدد. والسبب في ذلك هو فهم غامض لما يجب إدارته بالضبط ، وتظهر معظم المشاكل في مرحلة التخطيط.

قد يكون سبب الاختلافات مع الجدول التأخير في الإمدادات ونقص الموارد وما إلى ذلك. إذا تم تحديد نطاق ومجالات موضوع المشروع بشكل غير صحيح ، فسيكون من الضروري بعد ذلك إجراء تعديلات على العمل والجدول الزمني.

عندما يتعامل المدير مع المشاريع المتكررة النموذجية ، من الملائم تحديد وقت وتسلسل الإجراءات بدقة ، على الرغم من تكرار المشاريع عمليًا في حالات نادرة جدًا.

إذا تحدثنا عن أسباب الخسائر المؤقتة في المشروع ، فيمكن أن تشمل:

• إدارة الجودة والتكلفة غير الكافية
• عدم وجود خطة طوارئ للنفقات غير المتوقعة
• تقاسم المخاطر السيئة بين المشاركين في المشروع
• عدم وجود هيكل في نظام الاتصالات
• نظام تقارير المشروع الصعب

عنصر آخر مهم في إدارة المشروع من حيث الوقت هو إدارة موارد الوقت الشخصية. هذا مناسب لكل مقاول ومشارك في المشروع ، ولكن الأهم بالنسبة للقائد ، مثل هو المسؤول عن نجاح المشروع ، مما يعني أنه يحتاج إلى الوقت للقيام بالعديد من الأعمال.

لتحسين إدارة الوقت الشخصي ، من المستحسن استخدام النماذج المسماة. النموذج هو قائمة بالعمل الضروري الذي يتعين القيام به ، مع الإشارة إلى فناني الأداء والمواعيد النهائية. يجب نقل العمل الأكثر أولوية إلى الكتل المؤقتة من تقويم التخطيط. قد يبدو تقويم التخطيط كما يلي:

يمكن إضافة الأحداث أو الأنشطة غير المجدولة إلى كتل الوقت الفارغة. في الحالات التي يكون فيها مقدار العمل أكثر من مقدار الوقت ، يمكن التخطيط للعمل لعدة أيام مقدمًا. ولكن يجب عدم إساءة استخدامه ، وإلا فقد يكون هناك تأخير في أداء المهام ذات الأولوية العالية. ومع الأخذ في الاعتبار حقيقة أنه في الأيام التالية قد تزداد أولوية العمل ذي الأولوية المنخفضة ، يجب إكمال جميع المهام في الوقت المناسب.

تحتاج إلى تحديد الأولويات بشكل صحيح والتصرف وفقًا لها. لا يجب أن يشتت انتباه مدير المشروع بالمهام الثانوية والغامضة ويتردد في اتخاذ قرارات مهمة. يجب أن يكون قادرًا أيضًا على تفويض السلطة.

وآخر شيء سنركز عليه في الدرس الأول هو بعض النقاط التنظيمية.

تنظيم العمل على تخطيط المشروع

تخطيط المشروع هو عملية تشكيل القرارات التي تحدد تسلسل أعمال وأنشطة التصميم. يلعب دورًا رائدًا في إدارة المشروع ، ويمثل البداية التنظيمية لعملية تنفيذ المشروع.

يتضمن تخطيط المشروع عدة مراحل:

• تحديد الأهداف والغايات
• حساب الموارد
• إنشاء جدول زمني للعمل
• تحسين جدول العمل
• تنظيم العمل
• مخلوق خطة الجدول الزمني  زيادة كثافة اليد العاملة
• رصد التقدم المحرز
• تصحيح تقدم العمل

خطة تنفيذ المشروع هي خطة شاملة تحتوي على نظام شامل للمهام والأهداف ، والعمل التفصيلي ، والإجراءات والأنشطة لتحقيق الهدف الرئيسي للمشروع. ينبغي إيلاء اهتمام متزايد لإعداد خطة التنفيذ ، في محاولة لتجنب الأخطاء الشائعة ، مثل:

• تحديد أهداف خاطئة
• استخدام معلومات غير مكتملة
• تجاهل التجربة السابقة
• تجاهل مشاكل توفر الموارد
• عدم الاهتمام بتنسيق المشاركين في المشروع
• تجاهل دافع فناني الأداء
• الانتباه المفرط لتفاصيل الخطة
• التخطيط من أجل الخطة وتجاهل التحكم باتباع الخطة

رغم ما يكفي عدد كبير الأخطاء وخصوصيتها ، وتجاهلها يساعد على مراعاة جميع عناصر التخطيط التي أخبرناك عنها. من المهم فقط أن نتذكر أن تخطيط المشروع هو ترتيب منظم للمهام ، والغرض منه هو تحقيق النتيجة الرئيسية - تنفيذ المشروع. ومع الأخذ في الاعتبار حقيقة أن الخطة تحتوي دائمًا على تعليمات الإجراءات والإجراءات نفسها ، يمكن اعتبارها بأمان معيارًا أو معيارًا تتم مقارنة المؤشرات الفعلية به. إذا تم العثور على أي اختلافات نتيجة لهذه المقارنات ، فمن الضروري اتخاذ تدابير لتعديل الخطة.

في الدرس الثاني ، سنتحدث عن عنصر آخر في إدارة المشاريع مهم للقائد - فريق الإدارة. سيتم النظر في قضايا مثل تكوين المشاركين في المشروع ، ووظائف مدير المشروع ، وميزات تشكيل وتطوير فريق المشروع ، وعلامات وتكوين الفريق ، وحل النزاعات والعديد من القضايا الأخرى.

اختبر معلوماتك

إذا كنت ترغب في اختبار معلوماتك حول موضوع هذا الدرس ، يمكنك إجراء اختبار قصير يتكون من عدة أسئلة. في كل سؤال ، يمكن أن يكون خيار واحد فقط صحيحًا. بعد تحديد أحد الخيارات ، ينتقل النظام تلقائيًا إلى السؤال التالي. تتأثر النقاط التي تتلقاها بصحة إجاباتك والوقت الذي تقضيه في إكماله. يرجى ملاحظة أن الأسئلة مختلفة في كل مرة ، والخيارات مختلطة.

سؤال.  ما هي الأقسام التي يجب أن تحتوي عليها خطة العمل؟

إجابة.  يعتمد تكوين خطة العمل ودرجة التفاصيل على حجم المشروع المستقبلي ونطاقه. إذا كان من المفترض إنشاء إنتاج جديد ، فيجب تطويره للغاية خطة مفصلةيمليها تعقيد المنتج نفسه ، وكذلك سوقه. إذا كان الأمر يتعلق فقط التجزئة  المنتج ، فقد تكون خطة العمل أبسط.

يعتمد تكوين خطة العمل أيضًا على حجم سوق المبيعات المقترحة ووجود المنافسين وآفاق النمو للمؤسسة التي تم إنشاؤها حديثًا.

تتكون خطة العمل عادةً من الأقسام التالية:

1 المقدمة

2. تحليل الوضع في الصناعة

3. جوهر المشروع المقترح:

4. تحليل السوق

5. خطة التسويق:

6. خطة الإنتاج

7. الخطة التنظيمية وإدارة شؤون الموظفين:

8. درجة الخطر:

9. الخطة المالية

سؤال.  ما هي المستندات التي يجب إرفاقها بخطة العمل؟

إجابة.  يمكن تقديم الوثائق التالية في ملحق خطة العمل:

سؤال.  ما الفرق بين خطة العمل ودراسة الجدوى؟

إجابة.  تشمل دراسة الجدوى (دراسة الجدوى) فقط الجزء الفني والمالي من المشروع الاستثماري الذي يتم دون حساب العائد وفعالية المشروع.

سؤال.  ما المعلومات التي يجب أن يحتوي عليها التقدير؟

إجابة.  عادة ما يتم تقديم التقديرات إلى منظمة تقدم دعمًا ماليًا مجانيًا. يجب أن يحتوي التقدير على قائمة وتكلفة جميع تكاليف المشروع. يرجى ملاحظة أن المنظمة الممولة قد تتطلب تفصيل التقديرات حسب التوقيت والأنشطة المنفذة ، وكذلك المستندات التي تؤكد حجم والغرض من التكاليف.

نصائح مفيدة

لسفينة ليس لها مسار ،

لن تكون رياح واحدة عادلة.

الفيلسوف الروماني القديم

ورجل الدولة سينيكا

من أين تبدأ في تطوير خطة استراتيجية؟

ما هي الأقسام التي يجب أن تكون موجودة في الخطة الاستراتيجية؟

ما طرق التحقق من صحة خطة التنمية الاستراتيجية؟

كيفية تحليل السياق الخارجي والداخلي للمنظمة؟

كيف تصيغ رسالة وتطور استراتيجيات تطوير المنظمة؟

كيف تطور خطة عمل لتطوير المنظمة؟

كيف يمكن ضمان تنفيذ خطة التنمية الاستراتيجية؟

كيف يمكن ضمان العلاقة بين الاستراتيجيات وخطط تطوير الأعمال وميزانيات المنظمة؟

الشركة التي ليس لديها أهداف تطوير إستراتيجية وخطط محددة لتحقيقها محكوم عليها بمتابعة الأحداث الحالية ذات التوقعات الغامضة للغاية في المستقبل. لكن تطوير خطة تطوير استراتيجية صحيحة يتطلب من الإدارة امتلاك كفاءات ومهارات عالية ، حيث أنها لا تنطوي على حساب مؤشرات الأعمال كثيرًا مثل التنبؤ بديناميكيات الأعمال مع مراعاة المخاطر والفرص المرتبطة بالسياق الخارجي والداخلي للمؤسسة.

يمكن للمرء في كثير من الأحيان أن يجد الرأي القائل بأن الشركات الاستراتيجية تحتاج إلى الشركات الكبيرة التي أعلنت بالفعل أنها رائدة في قطاع السوق وتتطلع إلى المستقبل بثقة.

ولكن ، أولاً ، أي شركة لديها هدف محدد لأنشطتها وخطة عمل تقريبية على الأقل. وهذه بالفعل عناصر التخطيط الاستراتيجي.

ثانيًا ، حتى رجال الأعمال المبتدئين يقيمون حجم السوق الذي ينوون العمل فيه والبيئة التنافسية وقدرتهم على دخول هذا السوق. أي أنهم يشاركون في التحليل الاستراتيجي ، وهو أيضًا أحد مكونات التخطيط الاستراتيجي.

وبعبارة أخرى ، فإن غالبية الشركات الصغيرة والمتوسطة تستخدم التخطيط الاستراتيجي بالفعل ، ولكن ، على عكس اللاعبين الكبار في السوق ، فإنهم يقومون بذلك بشكل غير منهجي وليس بشكل كامل.

نعم وفي الشركات الكبيرة  يحدث أن خطط التنمية الاستراتيجية التي وضعت باستثمار كبير للوقت والجهد تبقى الخطط فقط. يمكن أن تؤدي العديد من العوامل الخارجية والداخلية إلى ذلك ، وأكثرها شيوعًا هو الافتقار إلى النزاهة في منهجية التخطيط وانتهاك العلاقة بين الاستراتيجيات وخطط تطوير الأعمال وميزانيات الشركة.

نحن نقدم منهجية لتطوير خطة التنمية الاستراتيجية الأكثر فعالية والتوصيات التي ستساعد في تجنب المخاطر المحتملة للتنبؤات الخاطئة ، وسنتحدث عن تسلسل تشكيل خطة التطوير الاستراتيجية ، وسنكشف عن العلاقة بين سياق وأهداف وموارد الشركة ، والتي يجب أن تنعكس في خطة التطوير الاستراتيجي.

بالطبع ، ستختلف خطط التطوير الاستراتيجي للشركات الكبيرة والمتوسطة والصغيرة بسبب الاختلاف في حجم النشاط الاقتصادي وتفاصيل العمل وتعقيد الهيكل التنظيمي والعمليات التجارية.

ولكن على أي حال ، يتم تشكيل خطة تطوير إستراتيجية متطورة على أساس مراحل التنفيذ المتتالي:

تحليل السياق الخارجي والداخلي للمنظمة

يتأثر أداء أي شركة بالعديد من العوامل المختلفة. بدون فهم درجة تأثيرها ، من المستحيل تطوير الاتجاه الاستراتيجي الصحيح لتطوير الشركة.

تؤثر الشركة نفسها أيضًا على البيئة الخارجية (السياق) - سوق المنتجات والموردين والعملاء والشركاء والهيئات التنظيمية ، إلخ.

ملحوظة!

مدى نجاح تنفيذ استراتيجية الشركة ، يعتمد إلى حد كبير على قدرتها على تنظيم البيئة الداخلية (السياق) ، والتي تشمل العمليات التجارية والموارد التنظيمية والموظفين والهيكل وتقنيات الإنتاج ، وكذلك ثقافة الشركات  والمبادئ.

مجموع عوامل السياق الداخلي للشركة بشكل عام يحدد قدرتها التنافسية.

لذلك ، قبل تطوير المهمة والاستراتيجية ، من الضروري إجراء تحليل استراتيجي للسياق الخارجي والداخلي للشركة ، والذي يجب أن تكون النتيجة تقييم المخاطر والفرص لمؤسسة معينة في بيئة السوق المحيطة بها.

طرق التحليل الاستراتيجي الثلاثة الأكثر شيوعًا:

تحليل SWOT؛

بناء مصفوفات "الاحتمال / الأثر" ؛

تشكيل سجل المخاطر والفرص.

الغرض من تحليل نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات (القوة - القوة - الضعف - الضعف - الفرص - الفرص والتهديدات - التهديدات) هو تحديد نقاط القوة والضعف في الشركة وإقامة علاقات مع القدرات والتهديدات الخارجية.

بناءً على نتائج التحليل ، يتم تطوير استراتيجيات الشركة التي تهدف إلى استخدام الفرص والقضاء على التهديدات التي تواجه التنمية.

تم تصميم مصفوفات الاحتمالية / التأثير بشكل منفصل لتحديد إمكانات البيئة الخارجية للشركة ولتوجيه التهديدات للبيئة الخارجية للشركة.

في كل من المصفوفات ، يتم توزيع الفرص والتهديدات وفقًا لاحتمال حدوثها وقوة التأثير على الشركة.

المصفوفات تساعد على التحكم عوامل خارجية  وتطوير استراتيجيات تطوير الأعمال.

يتطلب إنشاء سجل للمخاطر والفرص تحليلاً أكثر تفصيلاً مقارنة بالطريقتين السابقتين. أولاً ، يتم تحديد المخاطر والفرص لكل من السياقات الخارجية والداخلية للشركة. علاوة على ذلك ، يتم تقييم المخاطر والفرص المحددة حسب درجة احتمالية تنفيذها ودرجة التأثير على أعمال الشركة. ثم يتم تشكيل مصفوفة المخاطر والفرص ، والتي تعكس الدرجة الإجمالية لتأثير المخاطر والفرص المقدرة ("عالية" ، "متوسطة" ، "منخفضة"). الخطوة الأخيرة هي تجميع سجل للمخاطر والفرص. يعمل على إصلاح جميع المخاطر والفرص المهمة للشركة ، وطرق تقليلها وتنفيذها (في جوهرها ، هذه هي استراتيجيات الشركة) ، بالإضافة إلى المسؤولين (المالكين) لكل من المخاطر والفرص.

استنتاج

عند اختيار استراتيجية تطوير ، يجب على الشركة التركيز على نقاط قوتها ( جودة عالية  المنتجات ، خدمة العملاء ، سمعة تجارية جيدة) لاستخدام فرص توسيع الأعمال التجارية (زيادة المبيعات ، إطلاق نوع جديد من المنتجات ، تقديم خدمات إضافية للعملاء).

في الوقت نفسه ، من الضروري تعزيز نقاط ضعفه (استهلاك الأموال ، وعدم كفاية مؤهلات الموظفين ، والاعتماد على القروض) من أجل تقليل مخاطر التهديدات الخارجية (ارتفاع أسعار السلع الأساسية ، وزيادة المنافسة في السوق ، وخفض طلب المستهلك).

رسالة المنظمة واستراتيجيات التنمية

لفهم الاتجاه الذي تتحرك فيه ، تتطور ، يجب على الشركة أولاً تحديد مهمتها ، أي الهدف الرئيسي لوجودها.

تعكس مهمة المنظمة بالضرورة نطاق النشاط وهدفه النهائي. بناءً على المهمة المعتمدة ، يتم تطوير إستراتيجيات تطوير الشركة التي ستضمن تحقيق المهمة.

يجب أن تغطي استراتيجيات التنمية ، أولاً ، جميع جوانب مهمة الشركة ، وثانياً ، يجب ألا تنحرف عن معناها.

إن الالتزام بالشرط الأول ضروري للتنفيذ الناجح لمهمة الشركة ، والثاني - حتى لا يتم تحويل موارد وجهود الشركة لحل المشكلات التي لا تخدم مهمة الشركة.

عند تطوير استراتيجيات تطوير الشركة ، من الضروري التحقق بعناية من علاقتها بالمهمة المعتمدة.

نظرًا لأن استراتيجيات التطوير داخل الشركة ذات طبيعة عالمية وجهود جميع إدارات الشركة ضرورية لتنفيذها ، فمن الضروري ترجمتها إلى استراتيجيات الأقسام الفردية ، بحيث يعرف قادة وأفراد كل قسم بوضوح أهدافهم وغاياتهم لتنفيذ الاستراتيجية العامة للشركة.

بالإضافة إلى ذلك ، يضمن تقسيم استراتيجية الشركة إلى استراتيجيات تنظيمية تعيين أهداف الأداء الصحيحة. موافق ، إذا كان لدى الشركة هدف واحد للجميع ، والذي يتطور نتيجة لعمل العديد من الإدارات ، فمن المستحيل أن نفهم في النهاية أيهم فشل في تحقيق جزء من العمل ومن هو المسؤول عن الفشل في تحقيق الهدف العام.

مثال على مثل هذا البث لفولغا هو على النحو التالي (الشكل 2).

نقوم بصياغة أهداف التنمية الاستراتيجية للشركة

ومع ذلك ، لا يقتصر تشكيل خطة تطوير استراتيجية لشركة على تطوير مهمة واستراتيجيات. بالإضافة إلى مسار العمل (أي الاستراتيجية) ، من الضروري أيضًا تطوير معايير النجاح (الأهداف) وطرق تحقيقها (خطط تطوير الأعمال). في هذه الحالة فقط يمكن للمرء أن يكون على يقين من أن الشركة لديها برنامج واضح لإنجاز مهمتها ، مدعومة بخطط العمل وحساب الموارد اللازمة لتنفيذها.

يجب أن تكون الأهداف الاستراتيجية (أو الأهداف الرئيسية) محددة وقابلة للقياس ، بحيث يتضح بحلول نهاية أي فترة كيفية تنفيذ الاستراتيجية وما هي ديناميكيات تنفيذها.

على سبيل المثال ، إذا كان يمكن التعبير عن هذا الهدف من الاستراتيجية ، مثل زيادة المبيعات ، كنسبة مئوية من الزيادة في أحجام الفترة السابقة أو في تعبير إجمالي محدد. وإذا كان الهدف هو تنفيذ حدث ، فيجب الإشارة إلى تاريخ الإنجاز المتوقع لهذا الحدث كمؤشر على تحقيقه.

يتم تحديد الأهداف الاستراتيجية ، كقاعدة عامة ، لمدة عام ويتم تعديلها لاحقًا وفقًا للنتائج الفعلية للشركة.

استخدام خريطة الأهداف الاستراتيجية لتصور مؤشرات تنفيذ استراتيجيات التنمية ، والتي تشير إلى:

استراتيجيات الشركة العامة ؛

استراتيجيات القسم ؛

المجالات الرئيسية لتنفيذ الاستراتيجيات ؛

الهدف لكل من الاستراتيجيات ؛

مالك الهدف (الوحدة المسؤولة عن تنفيذ الاستراتيجية).

يوجد مثال لخريطة الأهداف الاستراتيجية في الجدول. 1.

نضع خطة عمل لتطوير المنظمة

تعد خطة عمل الشركة لفترة التوقعات من أهم أقسام التطوير الاستراتيجي للمشروع.

4 ميزات رئيسية لخطة العمل:

يتحول الأهداف الاستراتيجية  تطوير مؤشرات الأنشطة المالية والاقتصادية للشركة لفترة التوقعات.

وهي بمثابة مصدر للتحقق من واقعية الاستراتيجيات المطورة (من خلال مقارنة المؤشرات المتوقعة بقدرات الموارد للشركة).

وهي أساس تطوير ميزانيات الشركة ككل وأقسامها للسنة.

يعمل كمبدأ توجيهي لتعديل استراتيجيات تطوير الشركة للفترات اللاحقة.

عادة ، تكون خطط الأعمال لمدة تتراوح من ثلاث إلى خمس سنوات ، وهناك خيارات لمدة تصل إلى عشر سنوات.

المعايير الرئيسية لاختيار فترة التخطيط الاستراتيجي هي الوضع الحالي للسوق ووضع الشركة. على سبيل المثال ، إذا كان وضع السوق مستقرًا بما فيه الكفاية وكانت الشركة تعمل عليه بنجاح لفترة طويلة ، فيمكنها تحمل توقع النتائج طويلة المدى بناءً على "استراتيجية النجاح".

إذا كان السوق في حالة حمى ولم تشعر الشركة بالاستقرار الكافي ، فإنها تضطر إلى العمل وفقًا "لاستراتيجية البقاء" ، حيث يكون التنبؤ طويل المدى غير عملي بسبب عدم اليقين مزيد من التطوير  موقف. في هذه الحالة ، يتم وضع خطة عمل لمدة تتراوح من سنة إلى ثلاث سنوات.

خطة العمل لشركة Volga لمدة ثلاث سنوات في الجدول. 2.

كما يتضح من بيانات خطة العمل ، فإن استراتيجيات الشركة وأهدافها واقعية وقابلة للتحقيق تمامًا. Volga هي شركة مربحة ، ودخلها التشغيلي متوازن للغاية ويسمح لك بالحفاظ على معدل عائد معين مع زيادة في المبيعات.

نظرًا لنمو صافي الربح ، يمكن للشركة أيضًا حل مشكلة الاعتماد الكبير على التمويل الخارجي من خلال استثمار الربح في التجديد القوى العاملة  لممارسة الأعمال التجارية.

ضمان العلاقة بين الاستراتيجيات وخطط تطوير الأعمال وميزانيات المنظمات

في شكل مثالي ، تلتزم الشركة ، عند وضع خطة تطوير استراتيجية ، بضمان الترابط بين الاستراتيجيات وخطط تطوير الأعمال وميزانيات الشركة والأقسام. تضمن هذه العلاقة التنفيذ الناجح للخطة الاستراتيجية ، لأن المؤشرات المستهدفة لاستراتيجيات الشركة سيتم ربطها بمعايير خطة تطوير الأعمال ، والتي يتم على أساسها تخطيط جميع ميزانيات الشركة. ونتيجة لذلك ، سيؤدي تنفيذ مهام الميزانية إلى تحقيق الأهداف الاستراتيجية للشركة. بصريا ، يتم عرض هذه العلاقة في الشكل. 3.

باستخدام خطة التطوير الاستراتيجي لشركة Volga التي نفكر فيها ، دعنا نرى ما إذا كانت هناك أي علاقات بين الخطط المذكورة أعلاه.

في الجزء الأخير من الخطة الإستراتيجية لتطوير المشاريع ، قم بتضمين وصف لطرق إدارة المخاطر ، حيث أنه في التخطيط على المدى الطويل ، يزداد مستوى عدم اليقين في نفس الوقت مع الزيادة في أفق التخطيط.

أثناء وضع توقعات للسنة ، من الممكن تمامًا تحقيق مستوى عالٍ من دقة البيانات وضمان الترابط بين جميع عناصر التخطيط ، عند وضع خطة استراتيجية لمدة خمس سنوات ، يجب عليك عمل عدد كبير من الافتراضات والافتراضات لتطوير الموقف. لذلك ، لن يكون من غير الضروري بالنسبة لجميع الأطراف المهتمة (المالكين والإدارة والإدارة) أن تفهم ، عند الاتفاق على خطة استراتيجية ، ما هي المخاطر التي يمكن أن تعوق تنفيذها وما يمكن أن تفعله الشركة لتقليل ظهورها.

استنتاج

تتضمن الخطة الاستراتيجية الكاملة لتطوير المنشأة الأقسام التالية:

• نتائج تحليل السياق الخارجي والداخلي للمنظمة في وقت تطوير الخطة.
• وصف الأنشطة الحالية والأهداف الطويلة الأجل للمنظمة.
• وصف مهمة الشركة واستراتيجيات التطوير.
• الاستراتيجيات الوظيفية لأقسام الشركة.
• وصف مشروعات تطوير الشركة.
• خطط الأعمال لتنفيذ المشاريع التنموية.
• وصف طرق إدارة المخاطر لتنفيذ الخطة الاستراتيجية.

إن وضع خطة تطوير إستراتيجية هو أساس اختيار الأهداف طويلة المدى للمؤسسة وطرق تحقيقها. يساعد التخطيط الاستراتيجي على توزيع واستخدام موارد الشركة بكفاءة لتحقيق الأهداف والغايات الرئيسية للبعثة المختارة.

يرجى ملاحظة: أنه من الضروري مراقبة الخطة المعتمدة بشكل منهجي حتى لا تفقد أهميتها ، وإجراء مراجعة لاستراتيجيات الشركة ، حيث يمكن أن يتغير وضع السوق والعمليات الداخلية للشركة بشكل كبير تحت تأثير العوامل التي لم تظهر في وقت تطوير الخطة الاستراتيجية. من الأفضل تحديد عدم كفاءة المسار المختار في الوقت المناسب بدلاً من قضاء الوقت وموارد الشركة باستمرار على تحقيق هدف فقد أهميته.

في الجوهر ، التخطيط الاستراتيجي هو عملية مستمرة حيث يجب على الشركة أن تجد أقصر الطرق وأكثرها فعالية للنجاح.

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراستهم وعملهم ممتنين للغاية لك.

وثائق مماثلة

نظام خطط المشاريع. خطة العمل: الجوهر والأهداف والوظائف ومنطق التجميع. تصنيف خطط الأعمال حسب عناصر الأعمال. المشاريع الاستثمارية، المؤشرات الرئيسية لتقييم فعاليتها. الأقسام الرئيسية وإجراءات تطوير خطة العمل.

تمت إضافة الخلاصة في 12 يناير 2011


جوهر وأهمية تخطيط الأعمال. ملامح التخطيط الرسمي والاستراتيجي. تطوير خطة عمل للمشروع. المتطلبات الأساسية لتطوير خطط الأعمال. عملية إعداد خطة العمل. الطرق الرئيسية لأبحاث السوق.

اختبار تمت إضافته بتاريخ 11/30/2010


المتطلبات الأساسية لتطوير والنماذج الرئيسية لخطط الأعمال. ملامح تطوير الأقسام الرئيسية لخطة العمل. أهداف خدمة التسويق بالمنشأة. التدابير الممكنة لتطوير الإنتاج. تحليل المخاطر في المؤسسة.

تمت إضافة الخلاصة بتاريخ 05/23/2010


تطوير خوارزمية نظام التحكم باستخدام مثال حركة البضائع في المستودع. تحليل خطة العمل - دراسة اتجاه محدد للشركة. أهداف وغايات تطوير خطة العمل. تعديل خطط العمل حسب الغرض منها.

الخلاصة ، أضيفت في 12/10/2011


الأحكام العامةوهيكله والغرض من تجميع وقيمة خطة العمل للمشروع. تقنية وعملية تخطيط الأعمال. تفاصيل صفحة الغلاف لخطة العمل. النقاط الأساسية عند وصف الشركة ومنتجاتها وخدماتها. أهداف تحليل الصناعة.

تمت إضافة الخلاصة 05.06.2010


مكان خطة العمل في إدارة المشاريع الاستراتيجية. ما هي أهداف تجميع خطة العمل وما هي الحالات التي يجب وضعها فيها. الجوانب الإيجابية والسلبية لخطة العمل المقدمة. ملخص خطة عمل شركة "ABC".

عمل اختبار ، أضيف في 12/12/2010


خطة العمل في نظام التخطيط. مفهوم وغرض وأهداف وخصائص خطة العمل. وصف الأقسام الرئيسية لخطة العمل. تحليل مؤشرات الأداء الفني والاقتصادي. التقييم الاستراتيجي للبيئة الداخلية للمنظمة.

أطروحة ، أضيفت 18.06.2012