Защо индустриалното предприятие подобрява условията на труд. Идеална компания: ползите от добрата корпоративна култура. Какви подходи увеличават ангажираността на служителите и непрекъснатото усъвършенстване

Голямото значение на подобряването на условията на труд се обяснява с факта, че те основно представляват производствената среда, в която се извършва човешката дейност по време на работа. Нивото на работоспособност на човека, резултатите от работата му, здравословното състояние, отношението към работата са в пряка зависимост от неговото състояние. Подобряването на условията на труд значително влияе върху увеличаването на производителността му. В тази връзка, както показва практиката, разходите по тяхното изпълнение се възстановяват средно за 3-5 години.

Факторите, които оформят условията на труд, се разделят на две големи групи: фактори, които не зависят от характеристиките на производството, и фактори, които се определят от характеристиките на производството. Първата група включва природни, социално-икономически и други фактори. Факторите, принадлежащи към втората група, се подразделят на производствени и социално-психологически. В тази статия се разглежда втората група фактори, тъй като те представляват интерес от гледна точка на научната организация на труда и могат да се променят.

Производствените фактори са най-обширната група фактори, генерирани от характеристиките на дадено производство и формиращи специфични условия на труд. Сред тях се открояват няколко подгрупи: психофизиологични, санитарно-хигиенни, естетически и някои други (битови, организационни, материални и др.).

Психофизиологичните фактори се определят от съдържанието на труда и неговата организация, поради което понякога се наричат \u200b\u200bтруд.

Основните мерки за намаляване на физическото и невропсихичното напрежение са както следва:

1. Повишаване нивото на механизация и автоматизация на трудоемките производствени процеси, използването на съвременно високопроизводително оборудване;
2. Подобряване на организацията на работните места;
3. Организация на техники и методи на работа;
4. Оптимизиране на темпото на работа;
5. Оптимизиране на режима на работа и почивка;
6. Подобряване на транспортните услуги за работни места, свързани с тежки работни предмети;
7. Научно обосновано установяване на стандарти за поддръжка на оборудването и стандарти за неговата поддръжка, като се вземе предвид количеството информация, която служителят може правилно да възприеме, обработи и вземе своевременно и правилно решение;
8. Редуване на работа, изискваща участието на различни анализатори (слух, зрение, допир и др.);
9. Редуване на работа, която изисква основно психически стрес с физическа работа;
10. Редуване на произведения с различна сложност и интензивност;
11. Оптимизиране на режимите на работа и почивка;
12. Превенция и намаляване на монотонността на труда чрез увеличаване на съдържанието на труда;
13. Ритмизиране на труда (работа по график с 10-15% по-ниско натоварване през първите и последните часове на работната смяна);
14. Компютъризация на изчислителната и аналитична работа, широкото използване на персонални компютри в практиката на управление на производството, организацията на компютърни банки с данни в различни аспекти производствени дейности други.

Санитарно-хигиенните фактори са, грубо казано, външната производствена среда, а именно микроклиматът (температура, относителна влажност, скорост на въздуха), чистотата на въздуха (наличие на пари, газове, аерозоли), осветеност, шум, вибрации, ултразвук, различни радиационни, биологични и други влияния. Почти всички от тях са нормализирани чрез определяне на стандарти, санитарни норми и изисквания и количествено оценени с помощта на методи за санитарно-хигиенни изследвания.

Многобройни изследвания на професионални хигиенисти и физиолози са установили, че човешкото тяло е значително повлияно от санитарно-хигиенните фактори на работната среда. Някои от тях оказват неблагоприятно въздействие върху служителя, което намалява представянето, влошава здравето и понякога води до професионални заболявания. Следователно е необходимо да се знае не само причината за тези фактори, но и да има представа за начини за намаляване на негативното им въздействие върху организма на работниците. Препоръчително е да се обърне специално внимание на влиянието на адаптивни фактори на околната среда (метеорологични условия, шум, вибрации, осветление), отрицателното въздействие на които може да бъде намалено до голяма степен чрез използването на активни средства за подобряване на трудовия процес.

Разглеждайки механизмите на въздействие на метеорологичните фактори на индустриалната среда (температура, влажност, скорост на въздуха, действието на лъчистата енергия на нагрявани части и възли) върху човек, трябва да се отбележи, че човешкото тяло се стреми да поддържа относителната динамична постоянство на своите функции при различни метеорологични условия. Това постоянство се осигурява предимно от един от най-важните физиологични механизми - механизмът на терморегулацията. Извършва се при определено съотношение на генериране на топлина (химическа терморегулация) и топлообмен (физическа терморегулация).

За да се осигурят нормални метеорологични условия в промишлените помещения, се извършва много изследователска работа.

Не по-малко от съществено значение в условията на производство има предотвратяване на хипотермия на работещия организъм. Именно хипотермията е една от причините за настинките. Основната причина за появата на настинки са неудобните условия на производствените съоръжения и неподходящото облекло. Причината за настинките според много изследователи не е в силното въздействие на студа върху човешкото тяло, а в дългосрочния ефект на охлаждането върху повърхността на кожата.

Настинките възникват не толкова от излагането на студен въздух, колкото от комбинацията му с висока влажност. Влагата помага за охлаждане на тялото дори в случаите, когато повърхността на кожата е покрита с пот, тъй като мократа кожа охлажда много повече от сухата кожа. Разсейването на топлината е особено засилено, когато кожата е покрита с пот при ниски температури или на вятър.

Основните средства за предотвратяване на настинки са подобряването на санитарно-хигиенните условия в цеха, на площадката и системното втвърдяване на тялото.

През студения период на годината, в затворени производствени помещения, е необходимо да се елиминира всичко, което допринася за хипотермия на тялото. Особена опасност представляват остри течения на студен въздух, които се втурват през отворени врати, врати, неостъклени прозорци и др. Следователно е необходимо работните места в промишлените помещения да се предпазват от резки потоци студен въздух с често отваряне на врати и други отвори с помощта на брави, преддверия, въздушни завеси и др. Ако е невъзможно да се подредят вестибюли на места, където има течения, е необходимо да се поставят в близост до работните места екрани-прегради с височина до 3 м. За по-голяма защита от охлаждане на преградите могат да се поставят отоплителни батерии.

Въздушната завеса също е добра защита срещу студен въздух. От дъното или страничния канал с решетка се подава вентилатор с вентилатор по цялата ширина на вратата. В зависимост от масата и скоростта на движение на въздуха е възможно да се спре достъпът до цеха на външния студен въздух или да се пропусне част от него. През зимата се препоръчва предварително загряване на въздуха, подаван от канала.

Единичното остъкляване на прозорци в работилници не предпазва добре от проникване на студени въздушни течения. Освен това големите стъклени повърхности генерират отрицателно излъчване. Следователно в работилници, където работата е свързана със студен технологичен процес, трябва да се използват двойни стъкла. В горещите работилници, при наличие на работни места, разположени в близост до външни остъклени огради, трябва да има и двоен стъклопакет на прозорци, разположени на височина най-малко 3 м. Двойното стъклопакет предпазва не само от внезапни въздушни течения, но и от охлаждащия ефект на прозоречните повърхности с ниски температури ...

За естествена вентилация през зимата трябва да използвате фрамуги, които обикновено се намират в горната част на прозореца, което улеснява преминаването на студен въздух в горната зона на помещението. Транзетата трябва да имат странични направляващи отражатели.

Ограничаване на въздействието на шума и вибрациите.

Многобройни проучвания са установили, че през периода на адаптация към звуковите стимули чувствителността на слуховите органи към тях намалява и след прекратяване на действието на стимула чувствителността се възстановява. Ако стимулът действа прекомерно и продължително, тогава умората бързо настъпва.

Негативният ефект на шума води до забавяне на скоростта на нервните реакции, понижава вниманието. Въздействайки върху автономната нервна система, прекомерният шум причинява промяна в ритъма на пулса, отрицателни промени в кръвното налягане, което може да доведе до умора и дори до някои заболявания.

Една от важните превантивни мерки за предотвратяване на умора под действието на интензивността на шума е редуването на периоди на работа и почивка под действието на шума.

Почивката намалява отрицателното въздействие на шума върху производителността, само ако продължителността и количеството почивка съответстват на условията, при които настъпва най-ефективното възстановяване на раздразнените мерки за въздействие на шума в нервните центрове. Следователно при избора на рационални средства за повишаване на ефективността за конкретно производство е необходимо да се вземе предвид ефектът от почивката върху ограничаването на ефекта от силния шум върху човешкото тяло.

За да се ограничат и премахнат вредните ефекти на вибрациите в производството, е необходимо: внимателна поддръжка на оборудването, навременна подмяна на износващите се движещи се и триещи се части, използване на уплътнения, абсорбиращи вибрациите, използване на различни видове ауспуси, премахване на контактите между фундамента на блока и фундамента на сградата и най-важното, възможността за промяна на технологията - замяна на производството операции, свързани с шум и вибрации, безшумни производствени процеси, рационално редуване на периоди на почивка и работа при излагане на вибрации.

13.05.2008 04:51

Пет правила за подобряване на производството

Необходимо е всеки ден да се търсят възможности за подобряване на производството, подобряване на условията на труд, повишаване на ефективността на операциите и т.н. Ако мислите за въвеждане на система за непрекъснато усъвършенстване, препоръчвам да разгледате следното.

1. Моля, бъдете търпеливи, защото не само ще трябва да решавате проблеми в определени области, но и постепенно да променяте манталитета на служителите си.

2. Не пестете ресурси и ако има възможност да наемете специалист, който знае как да подобри производството и да въведе постни технологии, по-добре е да го наемете, отколкото да се надявате да правим всичко сами според книгите.

3. Напомняйте на служителите всеки ден, че проектът е жив и показва реални промени, увеличавайте участието на служителите в процеса на подобрение.

4. Внедрете системата в ежедневната работа на персонала на всички нива, установете ясни правила. Например, на нов оператор на машини не трябва да се разрешава да работи, докато не завърши обучение по основите на постно производство. Всеки служител трябва да знае, че в края на смяната трябва да подредите работното място в ред и да се съберете на щанда, за да обсъдите резултатите.

5. Не напускайте работата си, когато са решени най-належащите проблеми и изглежда вече не е възможно да се справите по-добре. Трябва да започнете да коригирате малките неща - тази работа също ще даде плод.

Как да контролираме системата за подобрения и да увеличим участието на служителите в процеса 

Веднъж на две седмици служителите ми представят отчет за извършената работа в съответствие с плана, изработен с генералния директор на завода и ръководителя на производството.
Веднъж на месец и половина аз лично посещавам всяка мелница и провеждам среща с местната работна група и представители на други служби. Понякога ръководителят на предприятието участва в тази среща. Обсъждаме резултатите от работата, коригираме планове и т.н.
На всеки четири месеца (за заводи, в които са изминали повече от две години от внедряването на системата, на всеки шест месеца), се извършва тридневен одит във всяко предприятие. За проверка е разработен специален въпросник. Например предлагаме на бригадира да назове и опише накратко всеки от елементите на системата „5C“, или искаме от двама или трима работници да отговорят, когато беше проведено обучението по „5C“, което беше запомнящо се.

В зависимост от отговорите, ние поставяме точки и разглеждаме какъв етап е внедряването на системата за непрекъснато усъвършенстване в този завод: проектът току-що е започнал, влязъл е в активен етап или продължава от дълго време. В резултат на това предприятието се оказва в зелената, жълтата или червената зона (въпреки че никой не е влизал в последната, въпреки че има случаи близо до границата). След това представям резултатите от одита на директора на инспектирания завод, както и при поискване на ръководството на компанията. Директорите на други заводи също имат възможност да видят резултатите (при поискване).

Какви подходи увеличават ангажираността на служителите и непрекъснатото подобряване 

Ако не стимулирате работата по подобрения, служителите ще забравят за тази система. Това са инструментите, които ни помагат да поддържаме проекта активен.

Фабрика за идеи

Този проект е насочен към обикновени работници (въпреки че, разбира се, всеки служител може да предложи идея), следователно формата за подаване на идея е на хартия. Служителите могат да го вземат от специална стойка, да го напълнят и поставят в кутия. Обикновено по този начин събираме предложения за незначителни подобрения. След като посочи данните си във формуляра, авторът на идеята, освен това, трябва да отговори на следните въпроси:

Какъв резултат очаквате след реализацията на идеята?
Какво предлагате да направите (опишете или нарисувайте идеята си)?

Обработка на предложения.Отделът, отговорен за непрекъснатото подобряване, изважда формулярите от кутията на всеки няколко дни и ги регистрира в общото електронна база данни... За обсъждане на предложения в завода техническият съвет се събира поне веднъж месечно, който включва представители на производството, отдела по безопасност на труда и отдела за управление на персонала. Авторите на отхвърлени идеи получават обяснение защо техните предложения не са били приети (например идеята за „демонтиране на оградата, така че да можете да ходите под строителния бум“ може да доведе до инцидент). Ако предложението бъде одобрено, се назначава лице, отговорно за изпълнението му (обикновено това са специалисти от техническото обслужване и производството), а на следващото заседание съветът оценява свършената работа. Доста често идеите се връщат на авторите за преразглеждане: казваме, че проблемът е поставен правилно, но трябва да помислим за начини за решаването му.

Награда за идеи. Всяка приета идея получава точки, когато се обсъжда на съвета. В зависимост от техния брой, авторите на предложенията получават бонус: от 500 до 2 хиляди рубли. (минус данък върху доходите на физическите лица). За служител със заплата от 20 хиляди рубли. дори 1000 рубли. ще бъде добър стимул. Надявам се обаче, че парите не са основното тук и е важно хората да допринесат за работата на предприятието и да видят, че техните идеи се реализират.

Стимулиране на процеса на подаване на идея. Не беше лесно да разтърси работниците във фабриките. Говорихме защо са необходими идеи, проведохме специални срещи при откриването на смяната, убедихме онези, които изразиха идеи устно, да ги изразят под специална форма. След изпълнението на първите предложения работниците повярваха в проекта и нещата тръгнаха от земята. Сега на всеки четири до пет месеца актуализираме снимките на авторите на специално табло най-добрите идеи и провеждаме тържествени колективни срещи, на които благодарим на новаторите и ги поздравяваме за получаването на заслужената награда. Генералният директор лично се ръкува с всички. Ако дейността отшуми, ние се връщаме на срещите преди откриването на смяната и ни напомняме за фабриката за идеи. Плановете са да се установят KPI за броя на представените идеи от всеки обект, в зависимост от броя на персонала. Този подход е в съответствие с общоприетите международни практики.

Специален етикет, напомнящ за системата за надстройка 

Разработихме пряк път към нашата система за непрекъснато усъвършенстване - дланите внимателно държат ярък кръг. Включваме го в пощенски пратки, поставяме го във всички форми на фабриката за идеи, документи, щандове с производствени показатели, на които работниците се събират всяка сутрин, преди да отворят смяна и да получат задания. Това е малък елемент, но ви позволява да напомните на персонала, че проектът е жив.

Състезание за най-добър проект на групата 

Първото състезание се проведе в края на 2012 и 2013 г., следващото ще бъде в края на 2014 г. Всички представени мелници най-добрите проекти за подобряване на различни процеси: от технически иновации до организационни промени. Първо имаше подбор на регионално ниво, а през март - финал на ниво група. Покривахме го по всякакъв начин: чрез пощенски съобщения, табла за съобщения, корпоративен портал, лични съобщения от директорите на заводите.

Как да сравняваме проекти от различни области. Журито се състоеше от девет души: генерални директори на заводите, генерален директор на групата, директор на операциите и аз. Разработили сме свои собствени критерии за оценка на проекти (вж. таблица). Оказа се обаче доста трудно да се сравни реконструкцията на конвейера и разработването на инструкциите за видео безопасност. В резултат на това проектът за въвеждане на електронно управление на документи спечели, защото това решение може лесно и практически непроменено да бъде внедрено в други заводи. В бъдещи състезания все пак решихме да отглеждаме продукция и организационни проекти, за които бяха въведени две номинации. Критериите за оценка ще останат непроменени.

Награждаване на печелившите предприятия. Победителите получиха купи (присъдени на всички, стигнали до финала). Освен това, всеки завод сам взе решение да награди служителя, който първоначално предложи идеята. Паричната награда беше изключена незабавно, защото вярваме, че това създава погрешно идеологическо послание. Някой връчи сертификати по магазините, някой плати екскурзия до Владимир и т.н.

Два примера за внедрени подобрения 

Броят на машинните пренастройки на смяна е намалял с 6 пъти. На една мелница тесното място беше машината за рязане. Имаше два размера и машината трябваше постоянно да се пренастройва от един формат в друг. Първо, увеличихме скоростта на смяна, като преразпределихме отговорностите между оператора на машината и помощните работници. Тогава те си помислиха, защо са необходими толкова много пренастройки. Оказа се, че причината е елементарна дезорганизация при подаване на поръчки: първо един човек дотича с малка опаковка продукти, след това друг и т.н.

Решението беше следното: те направиха буфер от продукти от всеки формат пред машината. Сега първо се обработва един буфер; след като е напълно разтоварен, операторът пренастройва машината и стартира следващата. Презаредете едновременно първия. Това даде възможност да се намали броят на смяната на смяна на пет (преди имаше 30), като се увеличи производителността с 12% спрямо първоначалната ситуация. Разбира се, от гледна точка на постно производство, можем да кажем, че наличието на буфер е загуба. По този начин обаче успяхме да изравним натоварването с достатъчна гъвкавост на производството. Може би следващата стъпка (някой ден) ще бъде да замените една голяма машина с две малки, всяка работеща в свой собствен формат.

Обемът на несортираните продукти е намалял 7,5 пъти.В същия завод имаше проблем с оперативните запаси от партидни остатъци. Когато продуктите напуснат пресата, броят на листовете може да надвиши броя на опаковките, така че винаги има остатък. Отделни листове не се предават в склада (попълват се само в опаковка), а диапазонът (дебелина, формат, клас) е доста широк. Всички отделни листове се оставят настрана. Запушванията достигнаха 300 m 3, беше невъзможно да се подредят купчините. Продуктите се влошиха, отпуснати от теглото.

Първо направихме анализ, за \u200b\u200bда разберем кои позиции най-често попадат в недовършения склад. За тях бяха разпределени пространства на пода с помощта на маркиране - сега, благодарение на визуализацията, пакетите започнаха да се попълват много по-бързо. Сега в тази форма се съхраняват едновременно не повече от 40 m 3 отделни листа. Планираме да направим система за съхранение на стелажи, където листове с „чести“ сортове ще бъдат вмъкнати в желаните клетки и ще има маркировка, която показва, че опаковката е сглобена. По този начин ще постигнем както намаляване на пространството за съхранение, така и още по-голяма прозрачност на процеса.

Инструкции

Западните методи на управление се стремят да стандартизират процесите, да ги регулират и да принудят персонала да работи в съответствие с тези разпоредби. Такива методи изключват обратната връзка от ръководството от подчинените, ръководството рядко се случва и не се интересува от мнението на работниците и следователно производството е неефективно. И работниците не са в състояние да променят ситуацията.

За да се създаде атмосфера на непрекъснато подобряване на качеството на работа в екипа, служителите трябва да са сигурни: - че ръководството винаги се интересува от мнението на всички служители на компанията,
- че всеки служител е лично отговорен за работата си и има право да предлага подобрения,
- че всички промени няма да бъдат обсъждани и приемани строго колективно,
- и тази инициатива винаги ще бъде насърчавана. С тази подкрепа за промяната и ориентацията на цялата система за управление към нея работниците ще се стремят сами да подобрят производствената ефективност. Важно е също така работниците да имат увереност в своето бъдеще. Директорът трябва да успокои подчинените, че дори и в трудни времена компанията няма да има служители. Че всеки служител е безценен за компанията. Такива гаранции са особено важни след миналата икономическа криза и масови съкращения в резултат на нея.Друг стимул е възможността да се получи напреднало обучение в предприятието. Заедно със стимулирането на стремежа към кариерно израстване, това повишава качеството на работата, нейната производителност и намалява времето, прекарано.

За да намалите брака, трябва да направите следното: - да съберете и анализирате всички причини за брака;
- подчертават основните продукти, при които често се появяват дефекти, и основните етапи на производството, където се появяват;
- интервюирайте всички служители, свързани с пускането на нискокачествени продукти по темата: как да се отстранят дефектите;
- създайте план за действие за подобрение;
- да направи изменения в технологията на необходимите производствени процеси;
- създават инструкции и препоръки за подобряване на качеството на продуктите, ако е необходимо, детайлизират производствените процедури;
- подобряване на системата за мотивация на служителите за отстраняване на дефекти;
- ако е необходимо, провеждайте обучение и работници и дори ръководство.
Всички тези дейности трябва да се извършват с прякото участие на екип от работници.

Прилагане на постно производство, което означава, че всеки служител трябва да се стреми да изпълнява работата си по-бързо, по-добре и с минимални разходи за труд.На първо място е необходимо да се създадат работни групи, които да ускорят обмена на информация между ръководството и работния колектив и да премахнат изкривяванията и забавянията в потока на информация ... Работните групи трябва да бъдат съставени от представители на всички отдели и да се събират редовно, за да решават ежедневни, седмични и месечни задачи. Всяка група трябва да реши въпроса на свое ниво, да го регулира и да представи готово решение на лидера. Решенията на групата за подобряване на ефективността на производството трябва да бъдат изпълнени незабавно. И отговорността за тяхното изпълнение трябва да се носи от средния мениджмънт. Второ, рационалното използване на работните места. Това означава, че около работника трябва да има свободно пространство, не трябва да има препятствия за движенията му, рационално проектирани пътеки между машините и работилниците. Това ще увеличи използването на оборудването, ще спести време и разходи, ще освободи производственото пространство и ще намали загубите по време на движенията.Трето, необходимо е да се променят дейностите (да се въведе ротация на персонала). Това ще запознае работниците със свързани процеси, ясно ще покаже какво се случва, когато дефектният продукт влезе в следващия цех. Работниците могат да общуват и съвместно да решават междуфункционални проблеми и да ги отстраняват. Персоналът е дисциплиниран, разбира какво забавя производството и кои специалисти преправят работата на всеки друг.Четвърто, внедряването на система за поддръжка на оборудването и на работното място намалява времето за смяна, намалява риска от аварии и повишава безопасността на производството. В резултат на внимателно отношение степента на използване на оборудването достига максималната си стойност.

На какви въпроси можете да намерите отговори в тази статия:

Защо До изпълнителен директор трябва да слушате работниците?
Как да насърчим персонала да подобри представянето си?
Какви са практичните инструменти за подобряване на ефективността на производството?

Ще прочетете и:

Как работната група реши проблема с брака в корпорацията VSMPO-Avisma?
Какво е причинило намаляването на общото време на производствения цикъл в завода за автоелектрическо оборудване в Калуга?
Експертни съвети: Как да приложим Kaizen за пет дни (Коментар от Michael Weider)?

Преди да сглоби двигателя, котвата на двигателя е балансирана, за да елиминира вибрациите - прикрепени са парчета паста, които се отчупват от цяло парче, като пластилин.

Периодичната работа е дейност, която не е включена във всеки цикъл на производство или обработка на част: проверка, смяна на инструменти, масла, получаване на части, материали в килера, почистване на работното място и др.

За да работи производството ефективно, не е достатъчно да закупите оборудване и да настроите производствената технология. Главна част производствен процес е работа на персонала. Ако можете не само да научите хората да изпълняват ежедневната си рутинна работа с високо качество, но и да ги заинтересувате от непрекъснатото подобряване на резултатите от работата, тогава вашето производство ще работи безпроблемно и ефективно. Важно е да изберете правилната технология за управление.

Западните техники за управление препоръчват стандартизиране на процесите, описването им в регламентите и съобщаването им стриктно „отгоре надолу“ на персонала. Но такива техники почти изключват отзивите на мениджъра от хората. В резултат на това генералният директор не е често в производство и не смята за необходимо да се вслушва в мнението на работниците или техническия персонал. В резултат на това много производствени процеси протичат неефективно и на работника или специалиста не му хрумва, че той може да промени ситуацията. Например бутонът на машината е в дясната ръка на работника и за да извърши операцията, той трябва да се обърне, отделяйки около минута за целия процес. В мащаб на цялата компания това е значителна инвестиция във времето. Ако бутонът се премести под лявата ръка, процедурата ще отнеме не повече от 15 секунди. Проблемът е, че такива въпроси по правило не достигат до висшето ръководно ниво.

Работник, който се чувства заинтересован от процеса, ще каже на ръководителя как да ускори производствените операции. И спестяването на време би било очевидно.

Как главният изпълнителен директор мотивира персонала

Персоналът ще третира подобряването на производствените процеси в техния район като ежедневно и необходима работаако създадете в екипа атмосфера на постоянно търсене на начини за развитие. Как да го направим? Опитайте се да предадете на служителите следните мисли:

Интересува ме мнението на всички служители на компанията.
Всеки е отговорен за собствения си работен процес и може да предложи подобрения. Всички ще бъдат чути.
Решението за промяна на производствените процеси ще бъде обсъдено в работни групи и ще бъде взето колективно.
Ще бъдат насърчавани активни работници.

Когато служителите видят, че вие \u200b\u200bподкрепяте трансформацията, че цялата система за управление на предприятието е фокусирана върху тях, те активно ще търсят начини за подобрение. собствена работа... Също толкова важно е служителите да имат увереност в бъдещето. Невъзможно е да се поеме отговорност за работния процес и да се подобри, ако заплахата от уволнение е във въздуха. Например в нашата компания обещах на хората, че докато управлявам производството, никой от тях няма да бъде уволнен. Говорим за екип от съмишленици, който аз сформирах в продължение на няколко години. За компания, която е участник на пазара на алкохолни напитки, където ротациите на персонала са чести, такива гаранции са много подходящи.

Друг стимул за развитие е възможността за придобиване на професионални умения в завода. Когато производството беше открито, имаше малко специалисти. Взехме висшисти за позицията технолози и ги обучихме от нулата. Прекарвах до 70-80% от времето в магазините, разговарях с мениджъри и работници, съветвах как да решавам системни проблеми. Това правим и до днес. Освен това подкрепяме служителите в стремежа им за кариерно развитие. Всичко това позволява на нашите хора да повярват, че подобряването на ефективността на производството (подобряване на качеството, производителността, намаляване на времевите разходи) зависи от всеки от тях.

Как работната група намалява производствените отпадъци

В корпорацията VSMPO-Avisma имаше много дефекти в един от магазините. За да се справим с проблема, създадохме работна група.

1. Какво е направено:

събрани и анализирани данни за причините за появата на несъответстващи продукти;
подчерта основните "проблемни" продукти (ковани пръти
и валцувани пръстени) и „проблемни“ етапи на производство (коване и почистване на пръти, производство на заготовки за пръстени);
проведе анкетно проучване на работници, свързани с пускането на тези продукти;
беше създаден план за действие за намаляване на броя на дефектите;
бяха направени изменения в съществуващите технологични документи, изясняващи някои важни производствени точки;
бяха написани препоръки за зареждане на пещи, позволяващи висококачествено коване и получаване на качествени продукти;
процедурата за коване на пресата е подробно и боядисана;
създадени са „карти за коване“, в които са посочени последователността на преходите и времето, отредено за всеки преход;
беше написана инструкция, обясняваща как да се подобри качеството на коване на метал чрез оптимизиране на процеса на зачистване;
системата на мотивация на работниците от ковашката секция е променена: сега дефектите се анализират на заседанията на бригадите, тази информация се взема предвид при вземане на решения за бонуси;
проведено обучение на оператори, ковачи, занаятчии по нови работни стандарти, организирано сертифициране;
беше проведено обучение на бригадири в системата на постно производство, което допринесе за промяна във възгледите за производството и появата на желанието на служителите да предлагат подобрения.

2. Обобщение. През годината броят на дефектните продукти е намалял с 46%. Не стигнахме веднага до такъв резултат. В началото поради недоразумения от страна на работниците в магазина възникнаха трудности с изпълнението на проекта. Но след това в процеса на работа в екип и обучение необходимостта и възможността за промени станаха очевидни и тогава работата продължи бързо и приятелски.

Въз основа на материали, предоставени от Антонина Соколова, бизнес треньор на CenterOrgProm

Експертно мнение

Майкъл Вейдър
Президент и водещ треньор на Leadership Excellence International Inc, Колорадо Спрингс, САЩ; Сертифициран експерт по постно изпълнение

Хората не трябва да се страхуват да предлагат подобрения; напротив, те трябва да бъдат уверени, че усилията им ще бъдат възнаградени. За да могат служителите да се интересуват от търсене на методи за оптимизация в продължение на дълъг период, е необходимо постепенно да се свързват материална мотивация... Например да изплащате бонуси в края на тримесечие (година) въз основа на спестените средства поради трансформации. Важно е всички служители да получават еднакъв процент бонуси и да са наясно с това. Ако топ мениджърът получи например стимулиращ бонус в края на годината - 15% от заплатата, тогава работникът трябва да получи поне 15%.

Leadership Excellence International е основана през 1995г. Предоставя консултантски услуги за оптимизиране на производството и бизнес процесите, елиминиране на скрити загуби в производството, в обслужващи организации. Той има клонове в Индия, Малайзия, Сингапур и е активен на руския пазар.

Как да приложим постно производство

Основната задача на генералния директор е да бъде инициатор за прилагане на метода на постно производство и активен негов поддръжник. На практика можете да поверите изпълнението на директора на производството.

Има инструменти за управление, които насърчават персонала да проявява интерес към работния процес, както и постоянно да подобрява представянето. Всички те са насочени към въвеждане в предприятието постно мислене... Това означава, че всеки участник в процеса трябва да се стреми да върши работата си по-бързо, по-добре и с най-малко усилия. В нашата фабрика използваме пет инструмента:

1. Създаване на автономна работна група за решаване на проблеми.

2. Визуално управление.

3. Рационално използване на производствената площадка.

4. Смяна на дейностите на персонала.

5. Поддръжка на оборудването (на работното място).

1. Създаване на автономна работна група за решаване на проблеми

По правило информацията от работника отива до генералния директор по следната верига: работник - бригадир - бригадир - технологичен инженер - началник отдел - ръководител на цех - директор на производството - генерален директор В резултат на това информацията може да бъде изкривена или забавена.

За да ускоря обмена на информация, създадох работни групи в предприятието. Те се състоят от представители на всички производствени отдели... Групите се събират около веднъж седмично. На служителите се възлагат ежедневни, седмични, месечни задачи. Всяка група решава въпроса на свое ниво, регулира го и след това идва при мен с решение. Позволете ми да ви дам пример. Подготовката на активния въглен преди зареждането му в въглищните колони беше трудоемък и разхвърлян процес. По инициатива на служителите е разработена и изградена инсталация, която позволява тази операция да се извърши с по-малко разходи за труд и с по-добро качество. Сега технологията за подготовка на въглища е ноу-хау на нашата компания

Какво дава. В резултат на тази практика, последните години загубите на суровини и спомагателни материали са намалели няколко пъти.

Това говори главният изпълнителен директор

Алексей Баранов

В една руска компания за монтаж на автомобили работата е организирана по следния начин. На седмична среща монтажният екип разглежда предложенията на операторите за подобряване на процеса. След това се взема решение за изпълнение на едно или повече предложения. Какво би се случило след това в повечето компании? Многоседмично одобрение на предложения за рационализация, визи в много офиси. Какво става тук? Решението на екипа е задължително за ръководството. И на ръководителя на магазина се дава един месец да го приложи. Ако не го срещнете - обвинявайте себе си. Екипът ще се срещне отново след месец и ще поиска доклад.

LLC "CenterOrgProm" е руски доставчик на услуги за разработване на системи "Lin" ( постно, kaizen, система за производство на Toyota). Клиенти - Rusal, KamAZ, VSMPO-Avisma, AvtoVAZ, Uralmashzavod, сладкарница 1 Maya, Uralsvyazinform и други компании в Русия и съседните страни.

2. Визуално управление

Инструментите за визуално управление могат да бъдат различни в зависимост от спецификата на производството. Разработването и приложението на инструменти за визуално управление в производството обикновено е отговорност на качествените служители. В нашата фабрика, пред цеховете, има хистограми и всички служители могат да се запознават със състоянието на производствената линия на смени. Индикаторите под нормата са маркирани в червено. Следва анализът на престоя, всички изпълнители идентифицират неговите причини. Те могат да бъдат организационни, свързани с доставките, функционални и др. Служителите на отдела по качеството документират работата на линията за пълнене на смяна, работата на машините, анализират защо се случват спирания. Всичко това е отбелязано в първичните счетоводни листове, съставени и след това анализирани на срещи с ръководителя на магазина. Друг полезен инструмент за визуално управление в производството е характерният цвят на работното облекло на служителите на OTK. В нашето производство специалистите от този отдел са облечени в ярки дрехи, за да може всеки служител бързо да потърси съвет, ако възникне проблем или въпрос.

Какво дава. Спестяване на време и труд.

Това говори главният изпълнителен директор

Алексей Баранов
Генерален директор на LLC "CenterOrgProm", Екатеринбург

Заедно с хистограмите можете да използвате системата "andon" (инж. Andon board) - устройство визуален контрол производствен процес. Това може да бъде табло, което показва какво се случва в предприятието, или няколко светлини, които се включват, известяващи за определени процеси. Например, червена светлина сигнализира, че по някаква причина оборудването е спряло, светва светлина с различен цвят, ако оборудването се нуждае от натоварване, тоест материалите са изтекли или работниците трябва да се намесят.

3. Рационално използване на производствената площадка

Рационално организираните работни места отговарят на следните изисквания: свободно пространство около работника, липса на препятствия (нищо не трябва да пречи на движенията му), пътеките между машините и работилниците са проектирани така, че работниците да не трябва да отделят много време за придвижване.

Какво дава. Увеличаване на степента на използване на оборудването, спестяване на време и разходи за труд, освобождаване на производствените площи, намаляване на загубите по време на транспортиране и движение.

Практикуващият разказва

Марина Антюфеева
Директор по разработка, оптимизация на производството и система за управление на качеството на дивизия „Автокомпоненти“, Автоком ОАО, Калуга

През 2005 г. в завода за автоелектрическо оборудване в Калуга (KZAE) оглавих центъра за развитие на производството. Започнахме да въвеждаме подобрения от монтажните зони, тъй като там имаше оборудване, което беше лесно за придвижване и бяха извършени малки операции. Във всички заводи в Русия има недостиг на персонал, а на монтажните площадки на това предприятие липсваха балансиращи машини. При наблюдение на работата на оператора се оказа, че балансьорът получава паста в склада на магазина четири до пет пъти на смяна (което е 1,66 секунди за една част). Ако балансиращата паста се достави на работното място, това ще намали периодичната работа с 35 часа.

Друг пример. Анализирайки работата на монтажната секция на блока, беше разкрито, че оборудването е поставено не по технологичната верига, а според принципа „там, където имаше свободно пространство“. Направихме ново оформление, подредихме оборудването последователно - в съответствие с технологичния процес. Сега частта се преместваше от машина на машина и се предаваше от ръка на ръка. Нуждата за голям брой контейнери и запас от части, 90 кв. м площ, общото време на производствения цикъл е намаляло от 420,11 сек. до 331,86 сек. Това увеличи пропускателната способност на сайта с 20%. И най-важното е, че операторите, предимно жени, спряха да носят тежки товари от едно работно място на друго.

АД "Autocom" - един от доставчиците на АвтоВАЗ, управлява Калужския завод за автоелектроника, заводът Автоприбор (Калуга), Козелския механичен завод ( Калужка област), Електротехнически завод Лисковски (Нижегородска област), Серпуховски автомобилен завод, притежава 50% дял от завода Кинелагропласт (Самарска област). Компанията е основана през 2000г. Броят на служителите е 16,5 хиляди. Годишен оборот - 300 милиона щатски долара.

4. Смяна на дейностите (ротация на персонала)

След като сте обяснили на хората, че е възможно и е необходимо да предлагате подобрения, е необходимо това да се прави не от време на време, а систематично. Важно е служителите да разберат какво зависи от резултата от работата в тяхната производствена зона, за да се запознаят със свързаните с тях процеси. Ако служител произвежда нискокачествени продукти и той се озове в следващия цех, работниците в този цех няма да имат време да мислят дали да подобрят процеса - ще трябва да отстранят дефекта. Можете да разрешите този проблем, като завъртите персонала си. Препоръчайте на директора на производството да премества специалисти от една работилница в друга няколко пъти в годината.

В нашия завод специалисти от една работилница периодично се преместват в друга и работят там известно време. Например технолозите от смесителния цех се преместват в бутилиращия цех, където повече въпроси са свързани с организацията на труда и сглобяването. Засега тази практика е често срещана само в производството, но с течение на времето се надявам да бъде приложена в цялата компания.

Какво дава. Служителите се запознават със свързани процеси, общуват, работят заедно за решаване на междуфункционални проблеми и след това стандартизират процедурата, за да предотвратят повторно възникване на тези проблеми в бъдеще. В допълнение, такъв подход дисциплинира персонала, дава възможност да се разбере какво точно забавя работата в предприятието, които специалисти дублират или преработват работата на другия.

5. Поддръжка на оборудването (на работното място)

Работата в предприятието трябва да е удобна. За да направите това, е необходимо състоянието на оборудването да е безупречно, всичко необходимо (инструменти, детайли) да е под ръка и всичко ненужно да е премахнато от работния плот. Нашата компания разполага със система за поддръжка на оборудването, която изисква участието не само на служителите от техническия отдел, но и на операторите на машини на работните им места. Той включва планирана профилактична поддръжка и превантивни инспекции.

Какво дава. Намалява се времето за смяна, намаляват се рисковете от аварийно изключване на оборудването и се повишава безопасността на производството. Резултатът от внимателното отношение към оборудването в нашата компания е, че с битово оборудване сме постигнали максимален коефициент на използване на линиите за пълнене - 0,88–0,90 (докато в норма той е 0,80–0,85). Някои компании не могат да постигнат това с модерно немско и италианско оборудване.

Система за визуално управление на Boeing

Системата за визуален контрол на производството в дизайнерския център на Боинг Москва е структурирана, както следва. Дизайнерите са в голямата зала, всеки със своето работно място, което е оградено от останалите с малки прегради. Всеки човек работи на компютъра си и не се разсейва от нищо, но ако стане, може да види цялата зала. работно място водачът е на определена кота и той вижда цялата зала. В центъра е приета следната визуална система: ако дизайнерът е изпълнил задачата, той издига зелено знаме. Мениджърът вижда, че служителят е свободен и може да изпълни следващата задача. Ако изпълнителят има проблеми, които не изискват незабавна намеса, тогава той издига жълтия флаг. И лидерът знае, че когато има свободно време, трябва да се обърне към този човек. Ако проблемът е сериозен (дизайнерът не може да изпълни дори половината от задачата си), служителят издига червен флаг - това вече е сигнал не само за мениджъра, но и за целия предварително назначен екип от служители. Членовете на екипа виждат червен флаг и незабавно отиват при колега, който се нуждае от помощ, разбраха какво се е случило и решават проблема заедно.

Въз основа на материали, предоставени от LLC "CenterOrgProm"

Това говори главният изпълнителен директор

Алексей Баранов
Генерален директор на LLC "CenterOrgProm", Екатеринбург

В едно от предприятията лека индустрия, разположен на Волга, в екип от монтьори, имаше следваща ситуация: всеки дежурен ключар имаше своя собствена кутия, която съдържаше всички инструменти, приспособления, аксесоари, включително абсолютно ненужни. Отне много време, за да се намери необходимия инструмент за работа - повече от пет минути. Когато компанията започна да организира работни места, работната група, заедно с настройващите, анализираха съдържанието на техните кутии. Премахнахме всичко, което беше рядко използвано и ненужно и стигнахме до извода, че вместо кутии за всеки регулатор, можете да имате по един за целия екип. Така че вместо дванадесет кутии с инструменти имаше само четири. Тъй като броят на инструментите и устройствата е намален, сега се отделя по-малко време за търсене на необходимия инструмент - само няколко секунди.

Как да приложите kaizen за пет дни

Майкъл Вейдър
Президент и водещ треньор на Leadership Excellence International Inc, Колорадо Спрингс, САЩ; сертифициран експерт в изпълнението на постно производство.

Можете да започнете да въвеждате kaizen в предприятие с петдневно пробивно нападение. Генералният директор може да участва лично в процеса, да повери контрола върху процеса на директора на производството (ако говорим за това производствено предприятие) или да включите външен консултант.

1-ви ден. Изпълнителният директор трябва да постави конкретна цел, която служителите да постигнат след пет дни (да елиминира отпадъците с толкова много проценти, да увеличи производителността с толкова много проценти, да намали времето на цикъла и т.н.). Особено важно е да покажете, че ще се вслушате в мнението не само на топ мениджъра, но и на работника.

Следващата стъпка е да се създаде работна група. Тя трябва да включва не повече от шест до осем души. Всеки член на групата има един глас, всеки има право да изрази собственото си мнение. Приблизителният състав на групата:

двама оператори (извършващи механична работа);
инженер или ръководител (ръководител, отговорен за определена област, където са необходими подобрения);
ръководителят на службата за качество (ако говорим за процесите, от които зависи качеството) или ремонтникът (ако това са производствени процеси);
двама души от други отдели (отдел за счетоводство, покупка или получаване и доставка, доставчик или представител на клиента); тези хора, които не са инициирани в процеса, ще задават въпроси, може би глупави от гледна точка на специалистите, но необходими за появата на нови, пробивни идеи.

Екипът отива в цеха и събира данни за ефективността на текущите операции от един ден (обем на производството, процент на скрап, проблеми с качеството, скрити загуби поради движение в склада, престой на машината и др.). След това се описват проблемите, които възникват в процеса на постигане на целта, поставена от главния изпълнителен директор. Задачата на първия ден от групата е да разбере целта и да събере данни за процеса.

2-ри ден. Отговорното лице (главен изпълнителен директор, директор на производството, външен консултант) трябва да води екипа през списъка с проблеми, които трябва да се решат по пътя към целта. Всички участници са включени в дискусията. Комбинирайте подобни идеи и се опитайте да се съсредоточите върху две или три възможни решения. Предложените подобрения трябва да бъдат измерими.

3-ти ден. Работната група обсъжда възможността за прилагане на идеи. Нека екипът се съгласи, че ще бъдат приложени малки пилотни подобрения, в които могат да участват всички служители. Някой от екипа трябва да започне да документира новите процедури. Моля, имайте предвид, че групата ще представи доклад за преобразуване на изпълнителния директор най-късно до петия ден.

4-ти ден. Групата продължава да прилага промени и започва работа по измерване на ефективността на новия процес. За да съобщят на ръководството какви подобрения е направил екипът, те ще трябва да сравняват ефективността преди и след промяната.

5-ти ден. Екипът завършва документирането на новите оперативни процедури и докладва на главния изпълнителен директор (ако той не е участвал в мозъчната атака), какви подобрения са направени.

При определяне на основните насоки за подобряване на условията на труд отново ще разчитаме на по-ранната класификация, която сме определили.

Основните мерки за намаляване на физическото и невропсихичното напрежение са както следва:

Повишаване нивото на механизация и автоматизация на трудоемките производствени процеси, използването на съвременно високопроизводително оборудване;

Подобряване на организацията на работните места;

Организация на техники и методи на работа;

Оптимизиране на темпото на работа;

Оптимизиране на режима на работа и почивка;

Подобряване на транспортните услуги за работни места, включващи тежки работни предмети;

Научно обосновано установяване на стандарти за поддръжка на оборудването и стандарти за неговата поддръжка, като се вземе предвид количеството информация, която служителят може правилно да възприеме, обработи и вземе своевременно и правилно решение;

Редуване на работа, изискваща участието на различни анализатори (слух, зрение, допир и др.);

Редуване на работа, която изисква предимно психически стрес с физическа работа;

Редуване на произведения с различна сложност и интензивност;

Оптимизиране на режимите на работа и почивка;

Превенция и намаляване на монотонността на труда чрез увеличаване на съдържанието на труда;

Ритмизиране на труда (работа по график с 10-15% намалено натоварване през първите и последните часове на работната смяна);

Компютъризация на изчислителната и аналитична работа, широкото използване на персонални компютри в практиката на управление на производството, организирането на компютърни банки с данни за различни аспекти на производствената дейност и други.

Сред мерките, насочени към подобряване на социалните и хигиенни условия на труд, има мерки за подобряване на метеорологичните условия.

Известно е, че възстановяването на нарушените функции по време на почивка ще бъде пълно, ако се създадат благоприятни метеорологични условия в стаята за отдих. За работещите в горещи магазини се създават специални кабини или стаи за почивка, температурата на стените в които е по-ниска от температурата на въздуха. В този случай е необходимо да се вземе предвид възможният отрицателен ефект от рязкото изменение на температурата на работното място и в мястото за почивка. Следователно, при температура на въздуха на работното място, например около 40C, температурата на въздуха в стаята за почивка трябва да се поддържа на 25-28C.

За предотвратяване на прегряване от голямо значение са регулираните почивки (по 3-5 минути), по време на които работниците се избърсват с топла или студена вода до кръста и търкат телата си с кърпа. Полезно е да седите спокойно в удобен салон по време на тези регулирани почивки.

В допълнение към предотвратяването на прегряване, предотвратяването на хипотермия на работното тяло, което е една от причините за настинки, е важно в производствените условия. Основната причина за появата на настинки са неудобните условия на производствените съоръжения и неподходящото облекло. Причината за настинките често не е в силното въздействие на студа върху човешкото тяло, а в продължителния ефект на охлаждането върху повърхността на кожата.

Настинките възникват и не толкова от излагане на студен въздух, а от комбинацията му с висока влажност. Влажността също помага за охлаждане на тялото в онези случаи, когато повърхността на кожата е покрита с пот, тъй като мократа кожа охлажда много повече от сухата кожа. Разсейването на топлината е особено засилено, когато кожата е покрита с пот при ниски температури или на вятър.

Основните средства за предотвратяване на настинки са подобряването на санитарно-хигиенните условия в цеха, на мястото и системното втвърдяване на тялото. През студения сезон, в затворени производствени помещения е необходимо да се елиминира всичко, което допринася за хипотермия на тялото: остри течения на студен въздух, които се втурват през отворени врати, врати, неостъклени прозорци и т.н. Необходимо е работните места в производствените помещения да се предпазват от резки потоци студен въздух с често отваряне на врати и други отвори с помощта на брави, преддверия, въздушни завеси и др. Ако е невъзможно да се подредят преддверия на места, където има течения, е необходимо да се поставят екрани-прегради с височина до 3 м в близост до работните места. За по-голяма защита от охлаждане на преградите могат да се поставят отоплителни батерии.

Състоянието на метеорологичните условия на труд също се определя от такъв фактор на работната среда като инфрачервеното лъчение.

Инфрачервеното лъчение, разпространяващо се от източник на лъчение под формата на електромагнитни вълни (дължина от 0,76 до 420 микрона), се абсорбира от кожата, което я кара да се нагрява. Мощността на излъчване и разпределението в отделни части на спектъра зависят от абсолютната температура на излъчващото тяло.

За да се оцени въздействието на инфрачервеното лъчение върху работниците, заедно със спектралните характеристики, интензивността на лъчението е важна. За измерване на интензитета на лъчистата енергия на отопляеми промишлени източници се използва актинометър (той се състои от галванометър и приемник на топлинно излъчване). Интензивността на лъчението се измерва с броя на малките калории, падащи на 1 cm 2 от повърхността за 1 минута. Интензивността на топлинното излъчване на работните места по време на отделни производствени операции варира от 0,1 до 15-18 Kcal / min * cm 2 и повече. С отдалечаването на работното място от източниците на радиация интензивността на топлинния поток намалява. За да се ограничи излагането на инфрачервено лъчение, е необходимо работникът да е на определено разстояние от източника на лъчение и да е снабден с подходящо защитно облекло.

Една от важните превантивни мерки за предотвратяване на умора под действието на интензивността на шума е редуването на периоди на работа и почивка под действието на шума. Почивката намалява отрицателното въздействие на шума върху производителността само ако продължителността и количеството на почивка съответстват на условията, при които настъпва най-ефективното възстановяване на раздразнените мерки за излагане на шум на нервните центрове, поради което при избора на средства за повишаване на производителността за конкретно производство е необходимо да се вземе предвид ефектът от почивката върху ограничаването на въздействието шум върху човешкото тяло.

Осигорявам най-добри условия осветление, оптималната осветеност трябва да се настрои, като се вземат предвид светлинните свойства (коефициент на отражение) на работната повърхност, размера на детайла, честотата и продължителността на периодите на почивка през работния ден, естеството на работния процес, по-специално точността на визуалната работа.

Съществуващите стандарти за изкуствено осветление в промишлени помещения предвиждат различно ниво осветление за различна точност на работа. Стандартите установяват най-ниските допустими стойности на осветеност, при които се осигурява успешното изпълнение на визуална работа от различно естество и сложност. В същото време степента на еднородност на осветеността се нормализира, за да се осигури по-пълна визуална адаптация за най-кратък период от време.

За намаляване на отблясъците отворени източници светлина и осветени повърхности с прекомерна яркост, е необходимо да се използват отражатели със защитен ъгъл от поне 30 градуса в местните осветителни тела, като максималната яркост на светлоразсейващата повърхност не трябва да надвишава 2000 cd / m 3.

Осветяването на промишлени помещения само с изкуствена светлина е допустимо само по изключение. Естествената светлина стимулира жизнената дейност на човешкото тяло (биологично действие, образувано в процеса на филоонтогенезата), създава усещане за пряка връзка с външната среда и дава възможност за равномерно осветление на помещенията.

Пасивните средства за повишаване на ефективността, които стават все по-широко разпространени в производството, включват методи за подобряване на здравето върху човешкото тяло - аерация, водни процедури, аероионизация, ултравиолетово облъчване. Най-голям ефект се получава, когато се използват при работа в екстремни условия (в мини, в горещи цехове с големи физически усилия, под действието на силен шум и вибрации и др.).

Аерация - интензивна вентилация, при която под въздействието на разликата в специфичното тегло на външния и вътрешния въздух и въздействието на вятъра върху стените и покрива успешно се създава контролиран и регулиран въздушен обмен през отварящите се транеци и крилата на прозорците. При използване на естествена вентилация е невъзможно прекомерно да се увеличи обменът на външен и вътрешен въздух, тъй като това може да доведе до увеличаване на концентрацията на чужди газове и прах във въздуха и до хипотермия на работното тяло поради увеличаване на скоростта на движение на въздуха или намаляване на обмяната на въздух, тъй като няма да има необходимото подаване на чист въздух.

Известен е възстановяващият ефект на други оздравителни методи върху човешкото тяло - водни процедури (душ, разтриване, измиване, хигиенни вани и др.). В производствените условия те са средство за възстановяване на работоспособността и средство за приспособяване към екстремни условия. За да се възстанови ефективността, водните процедури се използват, като правило, за умерени и тежки физическа работа в горещи магазини, в мини, по време на ремонт на отоплителни пещи и котли и др. За да се повиши ефективността, водните процедури могат да се прилагат както през работния ден, така и в края му.

За подобряване на здравето средства за повишаване на ефективността включва ултравиолетово лъчение. Физиологични и клинични проучвания установяват, че когато човек е ограничен или лишен от естествена светлина, настъпва така нареченият гладен глад, в основата на който ултравиолетовият дефицит се изразява в поява на хипо- и авитаминоза (липса на витамин D), нарушение на фосфорно-калциевия метаболизъм (зъбен кариес, рахит и други), отслабване на защитните сили на организма, по-специално предразположение към много заболявания. Тези промени влошават здравословното състояние и водят до намаляване на работоспособността, бърза умора и увеличаване на времето за възстановяване. За предотвратяване на лек глад е препоръчително да се използва стимулиращият ефект на ултравиолетовите лъчи. Известно е, че използването на допълнителни дози ултравиолетови лъчи има благоприятен ефект върху човешкото тяло, повишава неговата ефективност, подобрява благосъстоянието и спомага за намаляване на заболеваемостта.

Йонизацията на въздуха в производството също принадлежи към подобряващите здравето средства за повишаване на ефективността. Стандартните стойности за йонизация на въздуха в производствените помещения се регулират от санитарно-хигиенните стандарти, одобрени от Министерството на здравеопазването.

Йонизацията на въздуха е процес на превръщане на неутрални атоми и молекули на въздуха в електрически заредени частици (йони). Йони във въздуха на индустриални помещения могат да се образуват поради естествена, технологична и изкуствена йонизация.

Естествената йонизация се случва навсякъде и постоянно във времето в резултат на излагане на въздушната среда на космическа радиация и частици, излъчвани от радиоактивни вещества по време на разпадането им. Технологичната йонизация възниква, когато въздухът е изложен на радиоактивно, рентгеново лъчение, топлинна емисия, фотоелектричен ефект и други йонизиращи фактори, причинени от технологични процеси. Получените йони се разпределят главно в непосредствена близост до технологичната единица. Важно е нивото на йонизация на въздуха да се поддържа на определено ниво, т.е. не надвишава и не пада под максимално допустимите стойности.

За това се извършва изкуствена йонизация. Изкуствената йонизация се извършва от специални устройства - йонизатори. Йонизаторите осигуряват дадена концентрация на йони с определена полярност в ограничен обем въздух.

Помислете за стандартното ниво на йонизация на въздуха в промишлени помещения (таблица 8). Нормите регулират само количеството леки йони. Като регулирани показатели за йонизация на въздуха се установяват:

Минимално необходимо ниво

Оптимално ниво;

Максимално допустимо ниво;

Индикатор за полярност.

Минимално необходимите и максимално допустимите нива определят диапазона на концентрация на йони във вдишания въздух, отклонението от което представлява заплаха за човешкото здраве.

Измерването на броя на йоните и тяхната полярност се извършва веднъж на тримесечие. Измерването се извършва и в следните случаи:

Инсталиране на нови или ремонтирани йонизатори;

Организиране на нови работни места;

Представяме ви ново технологични процесипотенциално способни да променят йонния режим в дихателната зона на персонала.

Ако условията на живот на хората не отговарят на стандартите, се прилагат общи средства за нормализиране или коригиране на йонния режим. За нормализиране на йонния режим на въздуха трябва да се използват следните методи и средства:

Приточна и изпускателна вентилация;

Премахване на работното място от зона с неблагоприятно ниво на йонизация;

Групови и индивидуални йонизатори;

Устройства за автоматично регулиране на йонния режим на въздуха.

Таблица 8. Стандартни стойности на йонизация на въздуха в производствени помещения

Мерките за подобряване на естетическите условия на труд включват рационалното оцветяване на производствените съоръжения и оборудване.

Заедно с други пасивни средства за повишаване на ефективността, цветното оцветяване на промишлените помещения и оборудване също има значителен ефект върху хората. Цветът може да повлияе на човешката психика и нейното естетическо възприятие. Той не само променя състоянието на зрителния анализатор, но също така влияе върху състоянието на здравето и настроението, а оттам и върху човешките показатели.

Най-благоприятните цветове от физиологична гледна точка са зелено, жълто и бяло. Зеленият цвят има най-голям стимулиращ ефект върху зрителния анализатор и върху тялото като цяло (намалява вътреочното налягане, предотвратява ранната умора). Забелязано е обаче, че ако само зелено се използва за боядисване на производствени помещения и оборудване, то то ще се умори с монотонността си. Трябва да се редува с други цветове. Рационалните цветове са от жълто до синьо. Наситените цветове на крайните части на спектъра влияят негативно върху тялото на служителя. Например яркосините и червените цветове причиняват зрителна умора по-бързо.

При избора на цвета на индустриалните помещения и работните места е необходимо да се вземат предвид и други фактори за влиянието на цвета върху човека. Препоръчително е да изберете цветното покритие, като вземете предвид климата и естеството на осветлението. В работилници, където се изисква висока осветеност, трябва да се предпочитат бели и светложълти стени и тавани. Оранжево-жълти, жълти, светлосини, светлозелени цветове също ще бъдат благоприятни (те имат висока отражателна способност: за жълто - 65-75%, за зелено (средно) - около 50%).

При избора на цветно покритие трябва да се вземе предвид и естеството на работата. При интензивна умствена работа цветният дизайн не трябва да отвлича вниманието от работата. Затова е препоръчително да се използват светложълти и зелени цветове, които стимулират умствената дейност. Там, където не се изисква усилено внимание, могат да се използват по-топли цветове. При напрегната работа се препоръчват психически стимулиращи цветове, тъй като вълнението при излагане на активни цветове бързо преминава и умората бързо настъпва.

Спокойното оцветяване е необходимо не само за умствен, но и за физически труд. В този случай можете да използвате светлозелени, светлосини, светложълти, розово-люлякови, сивкави цветове. За работа, която изисква цветова дискриминация, стените на производствените помещения и оборудването трябва да бъдат боядисани в светли неутрални цветове.

При много визуален стрес се препоръчва боядисването на помещенията и оборудването в меки спокойни светли цветове без ярки контрасти. Желателно е повърхността да е матова и да не дава светли петна и отражения. За монотонна монотонна работа се препоръчват живи, топли цветове. В горещите магазини е препоръчително стените да се боядисват в студени цветове: синьо, зеленикаво синьо, синьо. Възможно завършване с плочки, които придават студен блясък.

Технологично хомогенните групи оборудване трябва да бъдат боядисани в един цвят. Важно е основният цвят да е спокоен и да не пречи на работата. Препоръчва се да се подчертае в цвят директно работната повърхност на машината, върху която се извършва работата, която изисква интензивно внимание на работника. Така че, когато извършвате особено точна работа, препоръчително е да използвате светложълт фон, така че работникът да може по-добре да различава малки детайли. Препоръчително е да се боядисват движещите се части на механизмите в светложълт цвят (в този случай той предупреждава за опасност).

У нас са приети следните сигнални и предупредителни цветове: червен - „стоп“ и „огън“, жълт - „внимание“, зелен - „безопасност“, син - „информация“. Оранжевият цвят предупреждава за сериозна опасност (опасност от експлозия и пожар, ток с високо напрежение, трафик и др.). Контролът трябва да бъде боядисан в ярки цветове. Червеното трябва да се използва само за аварийни бутони и лостове. За бутоните за включване се препоръчва бяло или жълто, за останалите - цветове, които контрастират с цвета на машината.

Функционалната музика е пасивно средство за подобряване на изпълнението. Излъчването му преди започване на работа (среща с музика) трябва да помогне да се насочи вниманието на работниците към работния процес. По това време като правило се предават енергични и различни маршови мелодии, допринасящи за ускоряване на тренировъчния процес.

Според чуждестранни изследвания използването на функционална музика е оправдано и от икономическа гледна точка: П. Сартин (1961) смята, че предаването на такава музика в предприятията 5-15 минути преди началото на работата има ефективен ефект и спомага за намаляване на периода на обучение. 1-1,5 часа преди края на половин смяна, когато се появят първите признаци на умора, те предават успокояваща ритмична музика, чиято цел е да се предотврати забавяне на работния процес. Тази музика се характеризира с мекотата на музикалния модел и ясния ритъм. Такива мелодии, в комбинация с ритъм, осигуряват стимулиращ ефект върху представянето в моментите на поява и засилване на индустриалната умора на работниците.

В допълнение към слушането на музикални програми в началото и в средата на работния ден се препоръчва да се излъчва музика в края на смяната (15-20 минути преди края и в рамките на 5-10 минути след края на работата). Предаването ободрява, тонизиращата музика поддържа висок темп на производствения процес, допринася за доброто настроение и подобряване на благосъстоянието. При избора на музикални композиции е необходимо да се вземат предвид интересите на повечето служители; музиката не трябва да отвлича вниманието от работата. Той трябва да служи като фонов звук, който не се слуша и не предизвиква дразнене.

Използването на функционална музика е най-ефективно в тихи работилници, в автоматични и производствени линии тихо производство. Тук музиката намалява негативни последици монотонност на труда. Не се препоръчва да се излъчва музика за работещи в областта на знанията. Трябва да се приема в обедно време и почивки за почивка.

Ефективността на музикалните програми в производството се определя от състава на работниците, времето на деня и дори състоянието на времето. Например, жените са по-възприемчиви към музиката, отколкото мъжете, младите хора са по-отзивчиви към музикални програми, отколкото по-възрастните работници, музиката е по-ефективна през нощната смяна, отколкото през деня, при облачно време и лошо време музиката действа и по-положително, отколкото при слънчево време. дни.