Trenutno je jedan od najvažnijih uslova za funkcionisanje organizacije sa fokusom na povećanje njegove vrijednosti, stabilnu dobit i efikasan rad je upravljanje rizikom osoblja, koje postaje jedno od glavnih konkurentske prednosti organizacija, bez obzira na njen organizacioni i pravni oblik i vrstu aktivnosti.

Kadrovski rizik se podrazumijeva kao opasnost od gubitaka koji proizlaze iz neefikasnog funkcionisanja sistema upravljanja kadrovima u organizaciji, grešaka uprave kadrovska služba organizacija u razvoju hR strategija ili u procesu donošenja operativnih odluka u oblasti upravljanja kadrovima.

HR rizik je složen rizik, stoga je potrebno klasificirati vrste HR rizika, što podrazumijeva njihovu raspodjelu u posebne grupe prema određenim kriterijima za postizanje određenih ciljeva. Svaki rizik ima svoju tehniku \u200b\u200bupravljanja rizikom.

Mogu se razlikovati sljedeće grupe kadrovskih rizika:

• 1. Po prirodi manifestacije HR rizici se mogu podijeliti na kvantitativne i kvalitativne. HR rizici kvantitativni povezan sa nedostatkom ili viškom ljudski resursi u određenoj organizaciji. Oni se mogu manifestovati u obliku različitih gubitaka zbog neusklađenosti stvarnog broja zaposlenih sa trenutnim potrebama organizacije i uključuju:
  • - rizici od neblagovremene zamjene novostvorenih ili napuštenih radnih mjesta;
  • - rizici od neblagovremenog smanjenja broja zaposlenih koji nisu u potpunosti opterećeni strukturne jedinice organizacije;
  • - rizici neravnoteže u broju osoblja u različitim odjelima, karakterizirani prevelikim brojem osoblja u nekim odjelima i prisutnošću slobodnih radnih mjesta u drugim;
  • - rizici na poslu, koji se sastoje u neusklađenosti same pozicije sa vrstama aktivnosti, ciljevima, zadacima, funkcijama i tehnologijama. Razlozi za njihov nastanak mogu biti neadekvatni kadrovski sto ili neispravan opis posla.

HR rizici kvalitativne prirode zbog neusklađenosti stvarnih karakteristika osoblja organizacije sa zahtevima za to. Sadrže:

• - kvalifikacioni i obrazovni rizik čija je suština u neusklađenosti zaposlenika sa radnim mestom;
• - rizici nedovoljne kvalifikacije osoblja;
• - rizici nedostatka potrebnih profesionalne kvalitete (na primjer, radno iskustvo na ovom položaju, odgovornost, marljivost, kreativnost, poslovna intuicija itd.);
• - rizici od nelojalnosti osoblja;
• - rizici od nedostatka potrebnih ličnih kvaliteta kod određenih zaposlenih (na primjer, intelektualni potencijal, psihološka stabilnost, komunikacijske vještine, itd.);
• - rizik od zloupotrebe i nepoštenja, u zavisnosti od nivoa rada na odabiru i zapošljavanju osoblja, efikasnosti službi bezbednosti, efikasnosti aparata za kontrolu i reviziju, stila vođenja, korporativne kulture;
• - rizik odbacivanja inovacija od strane zaposlenih. Upravljanje inovacijama uključuje pravovremeno informiranje ljudi, odabir jasnih ciljeva i strategija, fleksibilno planiranje i organizaciju, motiviranje osoblja i njihovo uključivanje u promjene u svim fazama, obuku osoblja i ciljanje njihovog ponašanja.
• 2. Iz razloga nastanka HR rizici se dijele na individualne i organizacijske.

Pojedinac HR rizici uključuju sljedeće vrste:

• - biološki rizici (starost, nivo zdravlja, psihofiziološke karakteristike, performanse);
• - socijalni i psihološki rizici (motivi, vrijednosti, norme, kultura, izvršene društvene uloge, sukobi, lojalnost);
• - intelektualni rizici (nivo inteligencije, obrazovanje);
• - profesionalni rizici (kreativnost, profesionalni potencijal, kompetencije, kvalifikacije, radno iskustvo);
• - lični rizici (kratkovidnost, nemar, strah od ucjene, naglo pogoršanje ili poboljšanje materijalne situacije, socijalni status, taština, želja za zadržavanjem položaja, laka sugestibilnost, lakovjernost, obmana, osuda, pohlepa, ogorčenost, osveta, podlost, nestabilnost stres, usamljenost, tajnost).

Organizacijski HR rizici su prvenstveno rezultat neefikasnog rada na polju upravljanja kadrovima, odnosno neefikasnih sistema za odabir i izbor osoblja, motivacije i podsticaja za osoblje, upravljanja karijerom itd.

• 3. U obliku moguće štete HR rizici se dijele na:
  • - imovinski rizici, čija se šteta može tačno utvrditi u novčanom obliku;
  • - neimovinski (ili nematerijalni) rizici povezani sa štetom nanesenom, na primjer, imidžu kompanije kao poslovnog partnera.
• 4. Prema mogućoj visini štete HR rizici se najčešće pripisuju grupi lokalnih, samo u najrjeđim slučajevima organizacija može pretrpjeti opipljive gubitke utvrđene, u pravilu, pogrešnim odlukama najvišeg rukovodstva organizacije.
• 5. Po stepenu regularnosti manifestacije HR rizici se dijele na jednokratne ili slučajne, redovite, trajne rizike.
• 6. Ovisno o stepen osjetljivosti na rizik različitih grupa dionika istaknuti su dopušteni, prihvatljivi i neprihvatljivi kadrovski rizici.

Identifikovane su sledeće grupe glavnih faktora koji utiču na pojavu kadrovskih rizika u organizaciji.

Interni faktori - kontrolirano, tj. zavisno od upravljanja preduzećem i (indirektno) od vanjski faktoriutvrđivanje uslova za nastanak rizika:

• neusklađenost kvalifikacija zaposlenih sa zahtevima za njima;
• nedovoljna kvalifikacija zaposlenih;
• slaba organizacija sistema upravljanja kadrovima;
• slaba organizacija sistema obuke;
• neefikasan sistem motivacije;
• greške u planiranju kadrovskih resursa;
• smanjenje broja prijedlozi za racionalizaciju i inicijative;
• odlazak kvalifikovanih zaposlenih;
• orijentacija zaposlenih na rješavanje internih taktičkih problema;
• orijentacija zaposlenih da se pridržavaju interesa jedinice;
• odsustvo ili slaba korporativna politika;
• nekvalitetne provjere kandidata prilikom zapošljavanja itd.

Bez sumnje, menadžeri za ljudske resurse mogu nastaviti ovaj popis, što bi trebalo učiniti analizom stanja kadrovski rad sa stanovišta sigurnosti i neraskidivih radnih odnosa u preduzeću.

Vanjski faktori - nekontrolirano, tj. neovisno o organizaciono upravljanje, ali određivanje kadrovske politike preduzeća i stepena rizika:

• takmičari imaju bolje motivacijske uslove;
• postavljanje konkurenata za privlačenje osoblja;
• pritisak na zaposlene spolja;
• uvođenje zaposlenih različite vrste zavisnosti;
• inflatorni procesi (nemoguće je ne uzeti u obzir prilikom izračuna plata i predviđanja njene dinamike). Slučajevi rizika su podijeljeni na slučajno (nenamjerno) i ne slučajni (ciljano).

Slučajni su uglavnom uzrokovani sljedećim razlozima:

• nedostatak svijesti o suštini onoga što se događa i posljedicama njihovih postupaka;
• nemara, nepažnje, kršenja ili nepostojanja relevantnih pravila i propisa;
• neodgovarajući interni trening;
• vlastita vizija situacije (dobre namjere);
• jaz između istinskih i deklarisanih organizacionih vrednosti.

Svrhovito rizično ponašanje uglavnom je posljedica:

• vlastita vizija situacije (dobre namjere);
• lična korist;
• pojedinačne vrijednosti koje se razlikuju od vrijednosti organizacije;
• jaz između istinskih i deklarisanih organizacionih vrednosti;
• nizak interes za postojanje (razvoj) organizacije;
• unutarkorporativne spletke, međugrupni sukobi;
• nelojalnost, demotivacija, sukobi (ponekad sa određenim pojedincem);
• atmosfera sumorne misterije.

Uvod

Za većinu rukovodilaca i menadžera sigurnost bilo kojeg preduzeća - velikog ili malog, komercijalnog i nekomercijalnog, industrijskog i uslužnog sektora - nije u nadležnosti HR usluga. Sigurnošću organizacije najčešće se bavi sigurnosna služba preduzeća. U razumijevanju upravljanja preduzećem, sigurnost nije zaštita organizacije od prijetnji i rizika sa pravnog gledišta, već samo zaštita preduzeća od fizičke agresije kriminalnog skladišta osoba. Ne uzima se u obzir mogućnost upotrebe nečijeg službenog položaja u lične svrhe, na primjer, od strane zaposlenika koji ima ključnu funkciju u kompaniji. Često se ne uzima u obzir takav rizik koji može donijeti puno financijskih i vremenskih troškova, poput nepotpunog ili nekvalitetnog obavljanja službenih dužnosti, krađe, širenja povjerljivih zaštićenih podataka, poslovne tajne itd.

IN savremeni usloviKada je praksa nelojalne konkurencije široko rasprostranjena, takav nemaran stav uprave prema zaštiti preduzeća od rizika i prijetnji koji proizlaze iz glavnih resursa i bogatstva organizacije - već zaposlenog "dodijeljenog" osoblja pretvara se u milionske gubitke, a često - bankrot.

U organizacijama često za to postoji posebna služba koja dolazi u kontakt s osobljem, uglavnom kada je potrebno "probiti baze" unajmljenih ključnih zaposlenika ili suzbiti, na primjer, borbe između radnika za vrijeme korporativnog odmora, kao i zaštitu zgrade od prodora stranaca i tako dalje. U osnovi, zadaci "zaštite" kompanije ne leže unutra, već izvan nje, počevši od fizičke zaštite od neželjenih osoba i završavajući genijalnim mjerama za sprečavanje prijetnji kriminalaca ili nesavjesnih konkurenata. Zbog toga se često ne koristi interna podjela organizacije, već vanjska, često potpuno nezavisna zaštitarska kompanija koja svoje dužnosti obavlja samo u strogo ograničenom okviru ugovora o plaćenim uslugama. Izvođenje nestandardnih sigurnosnih funkcija protiv prijetnji koje proizlaze iz vlastitog osoblja ostaje na "savjesti" njenog menadžmenta. I svaki put u svakom novom konkretnom slučaju, preduzeće se suočava sa potrebom da pronađe sredstva za moguće rješenje problema koji je nastao i neutrališe njegove posljedice. Često se takva politika „sustizanja“ pretvori u likvidaciju preduzeća.

U stvarnosti, pored vanjskih prijetnji sigurnosti kompanije, postoje i unutarnje prijetnje koje proizlaze iz njenog glavnog resursa - osoblja. Govorimo ne samo o nečijem nemaru ili nesposobnosti, već i o sasvim namjernoj krađi, sabotaži, podmićivanju, odavanju poslovne tajne i drugim nesavjesnim radnjama zaposlenih. Takve akcije zapravo nanose više štete i štete preduzećima nego, na primjer, industrijska špijunaža.

Menadžeri više razmišljaju o vanjskim prijetnjama, pažljivije se pripremaju za njih i kao rezultat lakše podnose njihove posljedice. Oni okolinu namjerno doživljavaju kao neprijateljsku i od nje ne očekuju milost i podjelu. Interno okruženje organizacije su naši odjeli, naši ljudi koje smo zaposlili i kojima vjerujemo. U skladu s tim, interne prijetnje za nas postaju neočekivanije i nanose veću moralnu i psihološku štetu.

Stoga je razumno stvoriti upravljačku strukturu u preduzeću, koja će biti obavezna obavljati funkcije provjere radnika, štiteći preduzeće od rizika i prijetnji koje predstavlja osoblje. Savremena preduzeća, suočena sa zloupotrebom svojih zakonskih prava, falsifikovanjem dokumenata, otkrivanjem komercijalnih tajni preduzeća i ostalim namernim i nenamernim "sabotažama" njihovih zaposlenih, stvaraju sopstvenu službu obezbeđenja u okviru kadrovske službe ili pravne službe, dodeljuju ove funkcije tome i zakonski propisati postupke upravljanja uzimajući u obzir specifičnosti osoblja. Praksa pokazuje da se preventivna kadrovska politika na polju zaštite organizacije od rizika i prijetnji povezanih s djelovanjem ili, obratno, nečinjenjem osoblja, ispostavlja ne samo ekonomski isplativom za poduzeće na modernom tržištu, gdje je sigurnost informacija postaje sve važnije, ali često i od njega, u principu ovisi samo postojanje organizacije.

Predstavljeni rad posvećen je temi "Ograđivanje preduzeća od rizika i prijetnji koje predstavlja osoblje". Problem ove studije važan je u savremenom svijetu. O tome svjedoči često proučavanje pokrenutih pitanja: kontrola osoblja, procjena nivoa lojalnosti osoblja, kao i odabir i zapošljavanje pouzdanog osoblja. Ova se tema proučava na spoju nekoliko međusobno povezanih disciplina odjednom. To su psihologija, menadžment i sociologija.

Mnogo je radova posvećeno istraživačkim pitanjima. Tu spadaju takvi radovi poznati ljudi kao Shipilova O., na polju lojalnosti osoblja, Borodina I.A., na polju korporativne sigurnosti, Chumarina I.G. - direktor Agencije za istraživanje i sprečavanje prevara i Nezhdanov I.Yu. Tu su i mnoga djela stranih autora: Michael Levy, Barton A. Weitz.

Daljnja pažnja na problem „Zaštite preduzeća od rizika i prijetnji koje predstavlja osoblje“ je neophodna kako bi se bolje i razumnije riješili određeni aktuelni problemi iz predmeta ove studije. Ovo je izbor pouzdanog osoblja, kadrovska podrška i bezbolno otpuštanje osoblja, kako za kompaniju tako i za zaposlene.

Relevantnost ovog rada posljedica je, s jedne strane, velikog zanimanja za ovu temu u modernom svijetu, s druge strane, zbog njenog nedovoljnog razvoja. Razmatranje pitanja u vezi sa zaštitom preduzeća od rizika i prijetnji ima i teorijski i praktični značaj. Rezultati se mogu koristiti za razvoj metodologije za zaštitu preduzeća od rizika i prijetnji koje predstavlja osoblje.

Sigurnost osoblja je dominantan element ekonomske sigurnosti preduzeća, s obzirom na činjenicu da su zaposlenici primarni element svake organizacije. Stoga je osoblje predmet ove studije.

Istovremeno, predmet studije je sistem zaštite preduzeća od rizika i prijetnji koje proizlaze iz osoblja. Cilj rada je proučavanje teme "Zaštita preduzeća od rizika i prijetnji koje proizlaze iz osoblja" sa stanovišta najnovijih domaćih i stranih istraživanja, kao i razvijanje metoda upravljanja za zaštitu preduzeća od rizika i prijetnji koje proizlaze od osoblja.

Kao dio postizanja ovog cilja postavio sam sljedeće zadatke:

a) proučiti teorijske aspekte i utvrditi prirodu rizika i prijetnji koje predstavlja osoblje;

b) pokazati da osiguravanje interne sigurnosti treba biti stalna, svrsishodna i jasno uočena komponenta kadrovske politike preduzeća;

c) izložiti moguće mere za zaštitu preduzeća od rizika i pretnji koje predstavlja osoblje.

Djelo ima tradicionalnu strukturu i uključuje uvod, glavni dio koji se sastoji od 4 poglavlja, zaključak i bibliografiju.

Uvod obrazlaže relevantnost izbora teme, postavlja cilj i ciljeve istraživanja, opisuje metode istraživanja i izvore informacija.

Prvo poglavlje pokriva opšta pitanja. Definira osnovne pojmove, opisuje teorijske aspekte i prirodu rizika i prijetnji koje predstavlja osoblje.

Drugo poglavlje razmatra konsultantsku kompaniju NOU "Baikal Training Institute", daje njene karakteristike, organizacionu strukturu, razmatra potencijalne prijetnje osoblja.

Poglavlje treće je praktične prirode, a na osnovu pojedinačnih podataka razvija se adekvatan regulatorni sistem koji će omogućiti preduzeću da doživi manje prijetnji i pretrpi manje gubitaka zbog radnji osoblja.

Četvrto poglavlje opisuje sigurnost i ekološku prihvatljivost projekta.

Izvori informacija za pisanje djela bili su osnovna obrazovna literatura, teorijski radovi mislilaca iz područja koje se razmatra, članci i pregledi u specijalizovanim i periodika, posvećen temi "Sigurnost preduzeća", priručnici i drugi relevantni izvori informacija.

1 Rizici i prijetnje povezani s osobljem

Vlastito osoblje, koje je primarna komponenta svake kompanije, često je sposobno nanijeti stotine puta veću štetu od nelojalnih konkurenata ili uljeza. Beskrupulozan zaposlenik, budući da je u timu, uništava i uništava kompaniju iznutra i niko nikada neće sumnjati u to. Ne mora biti osoba koja želi bankrotirati preduzeće ili naštetiti glavi. Jednostavno može postupiti "u skladu sa situacijom", ili čak biti siguran u ispravnost svojih postupaka, apsolutno se ne kajući za njih.

Potrebno je razlikovati koncepte rizika i prijetnji. Popravimo koncept: "rizik" je mogućnost opasnosti, neuspjeha. Kompanija riskira da u svom osoblju zadrži zaposlenika koji svoje dužnosti izvršava u lošoj namjeri. „Prijetnja“ je potencijalna opasnost. Prijetnje se mogu smatrati prijetnjama krađom povjerljivih informacija (materijalne ili financijske imovine), korporativnom prevarom, gubitkom kupaca itd. Popis prijetnji prilično je raznolik. Namjerno nanošenje štete zaposlenima predstavlja veću prijetnju sigurnosti kompanije od, na primjer, nepoštenog izvršavanja dužnosti.

Opis rizika povezanih sa radom osoblja

1.1.1 Beskrupulozno izvršavanje dužnosti zbog neprilagođenosti zaposlenika

Beskrupulozno obavljanje svojih dužnosti zaposlenika jedno je od prvih mjesta među problemima povezanim s osobljem. Zapravo, rad organizacije ovisi o načinu rada pojedinog zaposlenika.

U izuzetno konkurentnom okruženju vrlo je važno da usluga koju nudi kompanija bude viša od usluge drugih kompanija. Stoga je vrlo važno kako radi osoblje. Da li pravilno obavlja svoje dužnosti, zna li koje su njegove funkcije. U suprotnom se povećava rizik od gubitka kupaca.

Pogrešno organizovane procedure upravljanja, pre svega, razlog su nepravednog obavljanja poslova zaposlenika. Prilagođavanje zaposlenih u kompaniji prvi je postupak upravljanja koji ćemo razmotriti.

Glavni razlog za neispunjavanje ili neispravno obavljanje dužnosti zaposlenika je sljedeći aspekt: \u200b\u200bčesto se niko ne bavi došljakom, u najboljem slučaju daju se kolegama i nude da se upoznaju s opisima poslova. Većina kompanija nema ni osnovne onboard programe. Međutim, utisak o prvim danima na novom mestu obično ostavlja dubok trag i može imati negativan uticaj na motivaciju i odnos prema timu, i što je najvažnije, na dužnosti zaposlenog.

Zbog nedostatka sistema adaptacije zaposlenik može iskusiti osjećaj otuđenosti i zauzeti negativan stav prema kompaniji već od prvog dana rada.

Novom zaposleniku po pravilu nedostaju određena profesionalna znanja. Da bi se ovo znanje nadopunilo i uklonile poteškoće početnog perioda, potrebna je tehnologija, sistem za obuku novog zaposlenika koji pokriva sva područja adaptacije: organizaciona, profesionalna i socijalno-psihološka.

Prema našem mišljenju, organizaciona adaptacija je prihvatanje novog zaposlenika od njegovog statusa u kompaniji, razumijevanje njene strukture i postojećih mehanizama upravljanja.

Za početnike, u najboljem slučaju, za ovo se nude lokalni propisi, upute i strukturni dijagrami. Međutim, praksa pokazuje da je obično upoznavanje s takvim dokumentima formalne prirode, jer je u kratkom vremenu teško asimilirati veliku količinu informacija, primijeniti ih u praksi i procijeniti važnost određenih odredbi.

Ekonomska sigurnost preduzeća čini osnovu za njegov razvoj. Prema stručnjacima, kadrovski rizici čine 65 do 80% svih mogućih neželjenih događaja koji prijete poslu. Kadrovski rizici postepeno, ali sigurno dobijaju na značaju u glavama metodologa i praktičara menadžmenta. Razlozi za to leže u povijesnoj sistemskoj krizi koju je civilizacija doživjela u sljedećem ciklusu svog razvoja. Posljedica toga nije samo pogoršanje kontradikcija u proizvodnim odnosima, već i rast opasnih motivacijskih neravnoteža.

Pojam i klasifikacija kadrovskih rizika

Posao kao određeni skup svrhovitih odluka i radnji može se predstaviti kao jedan vrlo velik zadatak čiji su rezultati dobit i ispunjena misija. Ljudi su izvor i odgovorni resursi za poslovne zadatke, stoga su glavni problemi njihovog rješavanja zasnovani na elementu upravljanja osobljem. Stoga je sasvim prihvatljivo pretpostaviti da većina uzroka internih rizika u kompaniji ovisi o osoblju.

HR rizici - vjerovatnoća da će se dogoditi nepovoljni događaji u provedbi prijetnji koje proizlaze od ljudi kao rezultat odlučivanja. Prijetnje ovog tipa su složene prirode i nazivaju se i antropogenima. Neželjeni događaji se izražavaju gubitkom važnih povjerljivih informacija, ispoljavanjem komercijalnih rizika, gubitkom dobiti, imidža i reputacije kompanije.

U 21. stoljeću informacije su postale kritični faktor konkurencija, zbog čega su razlozi za rizik od gubitka, krađe i namjernog iskrivljavanja podataka direktno povezani sa rizicima osoblja. Ovi rizici mogu biti izvor sljedećih prijetnji informacijama.

1. Namjerna šteta softvera i baze podataka.
2. Neovlašteni ulazak u skupove podataka koji predstavljaju komercijalne tajne.
3. Kršenje povjerljivosti podataka i njihova krađa.
4. Nenamjerna šteta informacioni sistem kompanije.

Ostali moderni pogledi Kadrovski rizici su vjerovatnoća krađe imovine preduzeća i rizik gubitka sredstava kompanije kao rezultat neopravdanih ulaganja u obuku osoblja, koji nakon toga daju otkaz. Krađa imovine kompanije, koja je doslovno "pošast" savremenog ruskog poslovnog okruženja, vodi se podrijetlom:

• deformisani socijalni stavovi zaposlenih;
• nizak nivo organizacije kontrole i računovodstva u preduzeću;
• dvostruki standardi poreznog i zakonskog modela djelatnosti, na koje je uprava prisiljena provoditi kako bi poslovanje održalo u uslovima krize.

Klasifikacija razmatranih rizika prvenstveno je rezultat funkcija upravljanja kadrovima implementiranih u odgovarajućem odjelu upravljanja kompanijom. Pored ove značajke, razlikuju se i kriteriji za podjelu rizika kao vrste gubitaka, mogućnost diverzifikacije, period važenja, predvidljivost i prihvatljivost. Ispod je maksimalno moguća klasifikacija rizika za osoblje kompanije.

Klasifikacija vrsta kadrovskih rizika

Metode upravljanja rizikom od ljudskih resursa

S jedne strane, u upravljanju kadrovskim rizicima postoji tipična metoda rada s vjerovatnoćom nastanka štetnih događaja u poslovanju. Upravljanje rizikom u ovoj kategoriji uključuje postupke za prepoznavanje, procjenu i kontrolu faktora rizika iz perspektive vanjskih i internih izvora nastanka. S druge strane, regulacija potencijalnih prijetnji osoblja što je bliža strategiji upravljanja osobljem i strateškom konceptu operativne sigurnosti. To znači dvostruku pripadnost procesa upravljanja kadrovskim rizikom funkcionalnom HR sistemu i sigurnosnom sistemu kompanije.

Šema međusobnog povezivanja ljudskih resursa i sistema upravljanja sigurnošću

Upravljanje rizikom kao podsustav upravljanja ljudskim resursima i sigurnosna komponenta smisleno se izvodi u višedimenzionalnom načinu i pruža sljedeće.

1. Usklađenost s konceptom prihvatljivog rizika, koji podrazumijeva ne apsolutno uklanjanje rizika, već minimiziranje prijetnji na vrijednosti ispod kritičnih.
2. Provedba ciljanog slijeda akcija: identifikacija, procjena, razvoj i provedba programa umanjivanja rizika, upotreba kompenzacijskih mjera za izravnavanje nastale štete od utjelovljenih prijetnji.
3. Regulatorna interakcija subjekata i objekata upravljanja rizikom. Subjekti su zakonodavna i izvršna vlast države, opće upravljanje kompanijom i HR služba. Menadžment je usmeren na određeni objekat - faktore i izvore kadrovskih rizika kompanije.
4. Implementacija posebni principi, funkcije, metode procjene i upravljanja, omogućavajući postizanje najboljeg učinka u uvjetima neizvjesnosti i nepredvidljivosti ljudskog ponašanja.

Kvalitativni i kvantitativni pokazatelji rizik. Ova prilično tradicionalna metodološka praksa rizikologije aktivno se koristi u upravljanju osobljem. Razlikuju se sljedeće metode procjene kadrovskog rizika:

• proračunske i analitičke metode zasnovane na rezultatima i analitici revizije osoblja;
• vjerovatnosne metode procjene koje se koriste u uvjetima djelomične nesigurnosti;
• statističke metode pomoću statističkih i matematičkih alata;
• metode stručne procjene koje su najprikladnije za situaciju potpune neizvjesnosti rizika.

Zaključujući pregled kadrovskih rizika, pretpostavljam da će u narednim godinama ovo područje dobiti zamah za razvoj metodologije i za funkcionalnu konsolidaciju u praksi upravljanja. Ovo razumijevanje dolazi do mnogih vođa. Teški i prilično direktni pokušaji da se problem riješi "naglo" ne daju željeni rezultat. Makijavelistička doktrina razdvajanja i osvajanja sve više posustaje. Izlaz je samo jedan - marljivo izgraditi sistem upravljanja kadrovskim rizicima, rasporediti odgovarajuće budžete i kontinuirano tražiti optimalni nivo regulacija i vrednosna motivacija. Čini mi se da se po tom pitanju ne može bez državne politike koja osigurava uspjeh na korporativnom nivou.

Suština i osobine kadrovskih rizika

Definicija 1

Kadrovski rizik je opasnost od vjerovatnog gubitka čvrstih resursa ili nedostatka prihoda u odnosu na opciju koja je dizajnirana za racionalno korištenje ljudskih resursa, kao rezultat mogućih grešaka i pogrešnih proračuna u upravljanju.

Upravljanje ljudskim resursima je upravo područje koje karakterizira izloženost velikom broju teško procijenjivih i predvidljivih rizika. Razlog tome je činjenica da se samo poslovanje u posljednje vrijeme značajno promijenilo. Danas su iskustvo i kvalifikacije osoblja najcjenjenija imovina većine kompanija. Sve je to dovelo do pojave svijesti o tome odakle dolaze ključni rizici: za razliku od druge imovine, ona jednostavno mogu zalupiti vrata i donijeti svoje vještine i znanje kompaniji - konkurentu.

Objektivnost i adekvatnost procjene kadrovskog rizika važni su iz više razloga:

• da biste donijeli najbolju odluku, trebali biste imati informacije o rizicima koji su povezani s njezinim razvojem ili izvršavanjem.
• potrebno je ublažiti utjecaj nesigurnosti i nepotpunosti informacija, proširujući raspon predvidljivih rizika kojima se može upravljati.
• razumijevanje rizika i prijetnji osoblja omogućava nam da se najviše identificiramo efikasne metode upravljanje rizikom.

Klasifikacija kadrovskih rizika kompanije

Razmotrite klasifikaciju kadrovskih rizika u zavisnosti od različitih parametara:

1. Koliko je moguće predviđanje i tačnost procjene, kadrovski rizik može biti predvidljiv, teško predvidljiv i uopće nepredvidljiv.
2. Prema parametru izračunljivosti, rizik osoblja može se izračunati (izražen u numeričkoj vrijednosti), a ne izračunati (izražen u usmenom opisu ili procjeni vrijednosti).
3. U pogledu stepena kontrolisanosti, kadrovski rizici su upravljivi, uslovno neregulisani i njima se ne upravlja.
4. Ovisno o prirodi mogućih gubitaka, kadrovski rizik može biti materijalni (direktan gubitak imovine ili opreme), radni (velika fluktuacija i niska produktivnost rada), finansijski (direktna novčana šteta) i poseban (šteta po život i zdravlje ljudi).
5. Prema vrsti štete, osobni rizik se može klasificirati na rizik koji uzrokuje direktnu ili indirektnu štetu. Rizik povezan sa gubitkom dobiti ili povećanjem troškova može dovesti do indirektnih gubitaka.
6. Ovisno o prirodi događaja, kadrovski rizik može biti subjektivan (povezan sa ličnim karakteristikama zaposlenih) ili objektivan (uzrokovan objektivnim okolnostima).
7. Na mjestu nastanka, kadrovski rizik može biti vanjski (povezan s neočekivanim promjenama u ekonomiji, politici itd.) Ili unutarnji (zbog specifičnosti same organizacije),

8. Prema stepenu prihvatljivosti gubitaka, kadrovski rizik može biti:

   • minimalno (sa maksimalnom štetom od 0-25%);
   • prihvatljivo (sa maksimalnom štetom od 25-50%);
   • kritična (sa maksimalnom štetom od 50-75%);
   • katastrofalno (sa maksimalnom štetom od oko 75-100% i mogućim gubicima uporedivim sa veličinom osnovnog kapitala organizacije.

Metode upravljanja rizikom od ljudskih resursa

Definicija 2

Upravljanje rizikom od ljudskih resursa je aktivnost koja se sastoji od razvoja taktičkih i strateških mjera za istraživanje rizika, razvoja i poduzimanja odgovarajućih mjera za optimizaciju upravljanja u svakoj fazi rada s ljudskim resursima.

Za osobne rizike možete koristiti sljedeće metode upravljanja:

1. Minimiziranje ili izbjegavanje rizika svjesna je odluka o napuštanju rizičnog projekta, partnera, zaposlenika, menadžera, odbijanju prihvaćanja određenih vrsta rizika uopće ili pribavljanju odgovarajućih garancija.
2. Preuzimanje rizika i pokrivanje gubitaka iz vlastitih sredstava ili posebne šeme (rezerve osiguranja, ušteda iz predostrožnosti podrazumijeva kompenzaciju rizika, samoosiguranje.
3. Diverzifikacija - distribucija, razrjeđivanje rizika između različita područja aktivnosti, zemlje, industrije, potrošači, dobavljači, zaposlenici, agencije za zapošljavanje, kontrolori.
4. Osiguranje od rizika - odnosi u smislu zaštite imovinskih interesa pravnih i pojedinci po nastupu određenog događaja (osiguranog slučaja) na štetu sredstava stvorenih od doprinosa (premija) koje su oni platili.

duboka i visokokvalitetna interakcija sadržaja čitavog spektra naučno istraživanje i akademske discipline menadžersko obrazovanje.

Bibliografska lista

1. Afanasyev V.Ya. Formiranje naučne škole menadžmenta / Problemi menadžmenta / V.Ya. Afanasyev, A.V. Raichenko. - M.: PTPU. - 2012. - br. 5.

2. Istraživanje razvoja teorije upravljanja društveno-ekonomskim sistemima: monogr. / Ed. V.A. Kozbanenko. - M.: GUU, 2012.

3. Kozlova O.V. Naučne osnove menadžmenta / O.V. Kozlova, I.N. Kuznetsov. - M.: Ekonomija, 1968.

4. Raichenko A.V. O odnosu menadžmenta i menadžmenta kao naučnih kategorija / Više obrazovanje Danas. - 2011. - br. 2.

5. Teorija upravljanja / Uredio V.Ya. Afanasjev. - M.: Yurayt, 2013.

A.E. Mitrofanova

KLASIFIKACIJA KADROVSKIH RIZIKA U SISTEMU UPRAVLJANJA OSOBLJEM ORGANIZACIJE

Ključne riječi: kadrovski rizici, upravljanje kadrovima, opseg rizika, predmet rizika.

Što se tiče utvrđivanja kadrovskih rizika, prakse često djeluju nasumično, lista rizika treba biti u potpunosti iscrpna, sistematski predstavljena, jer je cjelovitost razumijevanja kadrovskih rizika organizacije direktno povezana s pouzdanošću njene sigurnosti.

Klasifikacija rizika, podrazumijevajući njihovu podjelu u grupe prema određenim kriterijima, omogućava vam da procijenite mjesto svakog od njih zajednički sistem i stvara potencijal za odabir najefikasnijih odgovarajućih metoda i tehnika upravljanja rizikom. HR rizici su po svojoj prirodi složeni rizici, što dovodi do prilično raznolike klasifikacije HR rizika. Predložena klasifikacija kadrovskih rizika temelji se na principima složenosti, kontinuiteta, hijerarhije, autonomije, fleksibilnosti.

Uzimajući u obzir gdje su kadrovski rizici lokalizirani, podijeljeni su u dvije velike skupine: vanjske i interne. Vanjski HR rizici negativni su utjecaji vanjsko okruženjekoji utječu i na procese unutar kompanije u cjelini i na sigurnost osoblja.

Vanjski kadrovski rizici uključuju:

Politička - nesavršenost zakonodavni okvir, aktivnost javne organizacije, pokreti, stranke, itd.,

Ekonomsko - inflatorni procesi, teška situacija na tržištu rada

© Mitrofanova A.E., 2013

Socio-demografske - zaposlenici koji se bave raznim vrstama ovisnosti (alkohol, droga itd.), Aktivnostima kriminalnog okruženja itd .;

Prirodno i klimatski - poplave, klizišta itd .; tehnogeni faktori;

Tržište (konkurentno) - prisustvo atraktivnijih uslova rada za konkurente, mamljenje zaposlenih, spoljni pritisak na zaposlene (podmićivanje, ucjena) itd.

Interni uključuju kadrovske rizike čiji su izvori u organizaciji. Oni mogu biti jednako destruktivni kao i vanjski. Također ne treba zaboraviti da postoji uska veza između vanjskog i unutarnjeg kadrovskog rizika. Može se sastojati u činjenici da izvor vanjske opasnosti, na primjer, takmičar, namjerno pojačava bolne tendencije unutar protivničke organizacije kako bi je u potpunosti oslabio ili uništio.

Interni kadrovski rizici, pak, prema izvorima rizika, podjeljuju se na lične rizike i rizike sistema upravljanja kadrovima. Lični rizici proizlaze iz manifestacija profesionalnih, poslovnih i ličnih kvaliteta osoblja preduzeća. Zauzvrat, lični rizici uključuju sljedeće vrste:

Biološki rizici (starost, nivo zdravlja, psihofiziološke karakteristike, sposobnosti);

Socio-psihološki rizici (demotivacija, lojalnost, izvršene društvene uloge, međuljudski sukobi);

Moralni rizici (uvjerenja, uvjerenja, vrijednosti, kultura);

Intelektualni rizici (nivo inteligencije, obrazovanje);

Ekonomski rizici (kreativni i profesionalni potencijal, kvalifikacije, radno iskustvo);

Rizici od nepouzdanosti (kratkovidnost, nemar, iznenadna promjena finansijske situacije, lakovjernost, obmana, kaznena evidencija itd.).

Rizici sistema upravljanja kadrovima razlikuju se po podsustavima sistema upravljanja kadrovima:

1) rizici povezani sa osobljem za planiranje i marketing, uključujući:

Nedostatak raspodjele položaja s kojih mogu doći najopasnije sigurnosne prijetnje;

Neefikasno određivanje potrebnog broja osoblja (ili nedostatak);

Suboptimalni kvantitativni sastav;

Balansiranje spola, starosti i obrazovne grupe osoblje;

Niske kvalifikacije itd .;

2) rizici povezani sa radni odnosiuključujući:

Sukob interesa između zaposlenih i poslodavca;

Nepovoljna socio-psihološka klima u timu;

Nedostatak politike poštenja u odnosu prema klijentima, zaposlenima i poslodavcima;

Nedostatak mera za identifikovanje, sprečavanje i suzbijanje neželjenih radnji zaposlenih koje mogu naneti štetu interesima organizacije itd .;

3) rizici uslova i sigurnosti na radu, uključujući:

Nedostatak mjera za očuvanje i održavanje fizičkog i psihološkog zdravlja osoblja;

Neefikasni socijalno-ekonomski uslovi rada;

Nepovoljni psihofiziološki i sanitarno-higijenski uslovi rada;

Neefikasna organizacija rada osoblja;

Iracionalni režimi rada i odmora itd .;

4) rizici od motivacije osoblja, uključujući:

Nedostatak programa motivacije osoblja;

Nedostatak sistema materijalne odgovornosti;

Nedostatak motivacije kod zaposlenih da daju proaktivne prijedloge za poboljšanje sigurnosti organizacije;

Nedostatak poticaja za zadržavanje osoblja;

Nedostatak mehanizama za utvrđivanje motiva i razloga otpuštanja dragocenih zaposlenih i mesta njihovog naknadnog zaposlenja itd .;

5) rizici obuke i razvoja osoblja, uključujući:

Nedostatak komunikacije između treninga i procjene rezultata;

Struktura i kultura organizacije ne doprinose primjeni stečenih znanja;

Nedostatak povezanosti između obuke i postupka certifikacije;

Loš kvalitet obrazovanja itd .;

6) rizici poslovne procene osoblja, uključujući:

Nedostatak procene različitih oblika ispoljavanja nelojalnosti i nepouzdanosti zaposlenih u organizaciji;

Različiti standardi za radnike koji rade isti posao;

Sličnost uvjerenja i stavova kao faktor koji utječe na procjenu poslovanja;

Subjektivnost metoda poslovne procjene osoblja;

Procjena zaposlenika ne zasniva se na rezultatima učinka, već na ličnim kvalitetama;

Promjene standarda tokom procjene poslovanja;

Koristeći uski raspon procjena;

Poređenje zaposlenih jedni s drugima, a ne sa standardima učinka;

Nedostatak zaključaka o poslovnoj procjeni, upravljačkim odlukama itd .;

7) rizici društveni razvoj osoblje, uključujući:

Nedostatak usmerenih na povećanje lojalnosti zaposlenih;

Nedostatak dodatnih socijalne garancije smanjenje broja osoblja i pomoć u pronalaženju posla;

Nedostatak socijalnog paketa, uzimajući u obzir sigurnosne zahtjeve organizacije i zaposlenika itd .;

8) rizici od neefikasnosti organizacijske strukture, uključujući:

Nerazuman broj osoblja, uzimajući u obzir strategiju razvoja organizacije;

Iracionalna organizaciona struktura organizacije;

Nedostatak službe za upravljanje kadrovima;

Neefikasna funkcionalna raspodjela odgovornosti i zadataka za upravljanje osobljem, itd .;

9) rizici pravna podrškauključujući:

Nedostatak kontrole nad poštovanjem zaposlenog trenutnog radnog i građanskog zakonodavstva prilikom obavljanja poslova radne obaveze;

Nedostatak mjera za minimiziranje materijalne odgovornosti zaposlenog i poslodavca za radne sporove;

Nedostatak lokalnih propisa koji se odnose na sigurnost osoblja itd .;

10) rizici informativne podrške, uključujući:

Nedostatak informacija i objašnjenja sa zaposlenima u organizaciji o pravilima vođenja povjerljivih poslovnih pregovora, komunikaciji s klijentima, taktikama ponašanja prilikom pokušaja vrbovanja i ucjene, osiguravanju informatičke sigurnosti poslodavca tokom i nakon radnog vremena;

Neblagovremeno i kvalitetno pružanje cjelovitih i pouzdanih informacija potrebnih za obavljanje radnih dužnosti itd.

Kao što je gore prikazano, prema predmetu rizika, kadrovski rizici se dijele na kadrovske, organizacijske rizike i državne rizike. Zauzvrat, među rizike osoblja može se navesti rizik od kršenja prava i sloboda pojedinca, fizičkog i mentalnog nasilja na radu, ponižavanja časti i dostojanstva, rizika od oštećenja zdravlja, rizika od gubitka posao, rizici smanjenja prihoda. Kadrovski rizici organizacije uključuju rizik od smanjenja materijalnih dobara, rizik od gubitka informacionih resursa, rizik od formiranja negativnog imidža kompanije i rizik od bankrota. Rizici državnog osoblja uključuju rizik od neplaćanja, rizik od socijalne nestabilnosti i napetosti u društvu, rizik od javnih protesta, štrajkova radnika, rizik od nepovjerenja javnosti i ostavke vlade.

Prema sistematskoj manifestaciji razlikuju se sistemski kadrovski rizici povezani sa uslovima koji prevladavaju u organizaciji, na primjer: rizici kadrovske politike, komunikacijski rizici itd .; i nesistematični kadrovski rizici povezani sa provedbom određenih rješenja i projekata, na primjer, rizici kršenja rokova za rad zbog grešaka ili kršenja osoblja.

Na osnovu rezultata učinka razlikuju se neto kadrovski rizici koji su uzrokovani samo mogućnošću gubitaka zbog krivice osoblja, na primjer: rizici od invalidnosti; rizici od prevare i krađe itd .; i špekulativni kadrovski rizici povezani s mogućnošću gubitka i povećanja prihoda, na primjer rizici zapošljavanja osoblja, rizici organizacijske kulture itd.

Prema kriteriju potencijalne veličine štete, kadrovski rizici se dijele na lokalne, srednje, značajne i globalne (strateške) kadrovske rizike.

Prema stepenu regularnosti potencijalne manifestacije rizika mogu se razlikovati jednokratni ili slučajni, redovni i stalni kadrovski rizici.

Prema stepenu osjetljivosti na rizike osoblja različitih grupa dionika, treba razlikovati prihvatljive, prihvatljive i neprihvatljive kadrovske rizike.

Prema stepenu legitimiteta mogu se razlikovati opravdani (legitimni) i neopravdani (ilegalni) kadrovski rizici.

Uz to, ovisno o razlozima za nastanak, kadrovski rizici mogu se podijeliti na slučajne (nenamjerne) i ne slučajne (svrhovite).

Manifestacija bilo kojeg od kadrovskih rizika predstavlja određenu prijetnju za organizaciju.

Bibliografska lista

1. Badalova A.G. Upravljanje ljudskim rizicima u preduzećima // Rusko preduzetništvo... - 2005. - br. 7. - S. 92-98.

2. A.G. Badalova, K.P. Moskvitin // Rusko preduzetništvo, 2005. br. 7. - P. 92-98.

3. Smagulov A.M. Uticaj HR rizika na HR strategiju željeznički transport Kazahstan [ Elektronski resurs]. - URL: http: // science-bsea. narod.ru/2009/ekonom_2009/smagulov_vozd.htm

4. Mikhnevich ON Strateški pristup upravljanju ljudskim rizicima organizacije // Integral. - 2009. - Ne. 4. - S. 94-95.

5. Tsvetkova I.I. Klasifikacija kadrovskih rizika // Ekonomija i menadžment. - 2009. - br. 6. - S. 38-43.

Yu.A. Sokolova

KORPORATIVNI RAZVOJ: STRATEŠKI USMJERENO KORPORATIVNO UPRAVLJANJE

Ključne riječi: modernizacija, korporativno upravljanje, korporativne strategije, upravljačke odluke, Upravni odbor.

Trenutno zadatak hitnog razbijanja začaranog kruga "zaostalo korporativno upravljanje - zaostala ekonomija" postaje hitan, bez čega je nezamisliva orijentacija ruske ekonomije ka modernizaciji i inovativnom razvoju. Relevantnost ovog problema za određeno poduzeće izražava se u potrebi provođenja transformacija koje će omogućiti ne samo prevladavanje negativnog i postizanje pozitivnih rezultata, već i postizanje uz pomoć sistema mjera institucionalnih, ekonomskih, organizacionih i menadžerska priroda jačanja i efikasna upotreba potencijal korporativno upravljanje, koja je tehnologija za razvoj ključnih odluka i kontrolu nad njihovom provedbom, kao i prilagođavanja na najvišem nivou - strateško upravljanje i kontrolu koju provode vlasnici kompanija i njihovi predstavnici.

Međutim, klasični sistem korporativnog upravljanja u savremenim uslovima ne nosi se sa svojom možda najvažnijom funkcijom - stvaranjem i primenom efikasnih korporativnih strategija. Naravno, osnovne mehanizme i principe klasičnog sistema korporativnog upravljanja treba smatrati neophodnim, a ne dovoljnim uslovom za izgradnju kompanije sa visokom efikasnošću korporativnih strategija. Da bi se postigla visoka efikasnost u izvršavanju korporativnih strategija, pitanje procesa formiranja korporativnih strategija je fundamentalno. U konceptu klasičnog sistema korporativnog upravljanja, strateška funkcija odbora direktora tumači se ograničenom. U skladu s njom, ova funkcija se smatra formiranjem širokog strateškog pravca djelovanja od strane direktora i uspostavljanjem okvira za upravljanje. U praksi to znači da je uprava u potpunosti odgovorna za razvijanje strategije, a upravni odbor je samo prihvaća ili ne prihvaća. Ovakvo stanje stvari negativno utječe na vrijeme ispravljanja strateških odluka. Slično

© Sokolova Yu.A., 2013