Organisationen entstehen, entwickeln sich, erzielen Erfolg, werden schwächer und hören schließlich auf zu existieren. Nur wenige von ihnen existieren auf unbestimmte Zeit; keines lebt ohne Veränderung. Jeden Tag werden neue Organisationen gegründet. Gleichzeitig werden jeden Tag Hunderte von Organisationen für immer liquidiert. Wer sich anpassen kann, gedeiht, wer unflexibel ist, verschwindet. Manche Organisationen entwickeln sich schneller als andere und erledigen ihre Arbeit besser als andere. Der Manager muss wissen, in welchem ​​Entwicklungsstadium sich die Organisation befindet, und beurteilen, wie gut der angenommene Führungsstil diesem Stadium entspricht. Aus diesem Grund ist das Konzept weit verbreitet Lebenszyklus von Organisationen als vorhersehbare Veränderungen mit einer bestimmten Abfolge von Zuständen im Laufe der Zeit. Durch die Anwendung des Konzepts des Lebenszyklus lässt sich erkennen, dass Organisationen unterschiedliche Phasen durchlaufen und dass Übergänge von einer Phase zur anderen vorhersehbar und nicht zufällig sind.

Der Lebenszyklus einer Organisation ist direkt und eng damit verbunden Produktlebensdauer– ein Zeitintervall, das mehrere Phasen umfasst, die sich jeweils durch die Besonderheit des Prozesses der zeitlichen Änderung des Produktionsvolumens auszeichnen. Es ist zu unterscheiden: der gesamte Lebenszyklus von Produkten; Produktlebenszyklus im verarbeitenden Gewerbe; Lebenszyklus von Produkten im Konsumgüterbereich. Der gesamte Lebenszyklus eines Produkts umfasst den Zeitpunkt der Entstehung, die Dauer der Produktion und die Zeit der Nutzung der Produkte durch den Verbraucher. Dieses Konzept wird verwendet, um Marketing- und Liefer- und Vertriebsaktivitäten zu planen, den Kundendienst für Produkte zu organisieren, geeignete Managementformen auszuwählen und die notwendigen strukturellen Verbindungen zu schaffen.

Das Lebenszykluskonzept hat in der Marktforschungsliteratur große Aufmerksamkeit erhalten. Der Lebenszyklus wird verwendet, um zu erklären, wie ein Produkt die Phasen der Geburt oder Entstehung, des Wachstums, der Reife und des Verfalls durchläuft. Organisationen weisen einige außergewöhnliche Merkmale auf, die eine gewisse Änderung des Lebenszykluskonzepts erfordern. Eine der Möglichkeiten, den Lebenszyklus einer Organisation in entsprechende Zeiträume zu unterteilen, umfasst die folgenden Phasen.

1. Phase des Unternehmertums. Die Organisation befindet sich in der Gründungsphase, der Produktlebenszyklus wird gestaltet. Die Ziele sind noch unklar, der kreative Prozess verläuft frei und der Fortschritt zur nächsten Stufe erfordert eine stabile Ressourcenversorgung.

Die Organisation muss Kontakte knüpfen, sich etablieren, sich ein bestimmtes Image verschaffen und für Verbraucher oder neue Mitglieder attraktiv werden. Die Gründer der Organisation richten ihre ganze Energie auf technische Aktivitäten und versuchen, so viele Produkte wie möglich herzustellen. Junge Organisationen sind informell und unbürokratisch. Die Arbeitszeiten sind unbegrenzt. Die Kontrolle erfolgt durch persönliche Beobachtung der Gründer über die Arbeit der Organisation. Wachstum wird durch die Schaffung eines neuen Produkt- oder Dienstleistungstyps sichergestellt.

Eine Krise. Wenn eine Organisation zu wachsen beginnt, führt die Erhöhung der Mitarbeiterzahl zu Problemen. Kreative, technisch orientierte Firmeninhaber stehen vor der Notwendigkeit, die Führung ihrer Organisation zu organisieren. Aber sie müssen die Produktionswachstumsraten weiter steigern. In dieser Krise müssen Unternehmer die Struktur ihrer Organisation an die Anforderungen eines kontinuierlichen Wachstums anpassen oder starke Manager einstellen, die dazu in der Lage sind.

2. Kollektivitätsphase. Die innovativen Prozesse der vorherigen Stufe werden entwickelt und die Mission der Organisation wird formuliert. Die Kommunikation innerhalb der Organisation und ihre Struktur bleiben grundsätzlich informell. Die Mitglieder der Organisation investieren viel Zeit in den Aufbau mechanischer Kontakte und zeigen ein hohes Maß an Engagement.

Kollektivitätsphase. Wenn eine Organisation eine Führungskrise überwindet, gewinnt sie starke Führungskräfte und beginnt, klare Ziele und Richtungen für die Entwicklung zu entwickeln. Die Organisation ist in Abteilungen unterteilt. Es entsteht eine Machthierarchie, bestimmten Personen werden bestimmte Aufgaben zugeteilt und es zeigen sich ERSTE ANZEICHEN DER ARBEITSTEILUNG. Mitarbeiter einer Organisation identifizieren sich mit ihren Zielen und verbringen viele Stunden bei der Arbeit damit, der Organisation zum Erfolg zu verhelfen. Jeder Mitarbeiter fühlt sich als Teil des Teams und die Kommunikation und Kontrolle erfolgt auf informeller Ebene, obwohl bereits einige wenige formelle Systeme im Entstehen begriffen sind.

Eine Krise. Die Notwendigkeit einer Machtdelegation. Wenn sich ein neues Unternehmen erfolgreich entwickelt, können sich Mitarbeiter auf der unteren Hierarchieebene irgendwann durch die Einschränkungen eines starren vertikalen Managementsystems eingeschränkt fühlen. Untergeordnete Führungskräfte gewinnen an Erfahrung und Vertrauen in ihre Fähigkeiten und wünschen sich mehr Handlungsspielraum. Wenn Führungskräfte, die bislang durch ihren rigiden Führungsstil und die Kontrolle über die gesamte Organisation Erfolg hatten, sich weigern, einen Teil der Verantwortung in andere Hände zu übertragen. Es entsteht eine Krise der Autonomie. Führungskräfte möchten sicherstellen, dass sich alle Teile der Organisation in die richtige Richtung bewegen. Die Organisation muss Mechanismen zur Koordinierung und Überwachung der Arbeit der Abteilungen finden, ohne dass die unteren Führungskräfte direkt beteiligt sind.

3. Phase der Formalisierung und Verwaltung. Die Struktur der Organisation wird stabilisiert, Regeln eingeführt und Abläufe festgelegt. Der Schwerpunkt liegt auf Innovationseffizienz und Nachhaltigkeit. Entscheidungs- und Entscheidungsgremien werden zu den führenden Bestandteilen der Organisation. Die Rolle des Top-Managements der Organisation nimmt zu, der Entscheidungsprozess wird ausgewogener und konservativer. Die Rollenverteilung ist so geklärt, dass der Austritt bestimmter Mitglieder der Organisation keine ernsthafte Gefahr für diese darstellt.

In dieser Phase werden neue Regeln, formelle Verfahren, technische Richtlinien und Kontrollsysteme eingeführt und eingeführt. Die Kommunikation wird seltener und formeller. Das Personal der Organisation wird um Ingenieure, Personalspezialisten und andere Hilfskräfte erweitert. Top-Manager beschäftigen sich nur noch mit der Strategieentwicklung und -planung und überlassen die direkte Führung des Unternehmens den mittleren Managern. Zur besseren Koordination können Produktentwicklungsteams oder andere dezentrale Arbeitseinheiten gebildet werden. Auf Unternehmensgewinnen basierende Managementvergütungssysteme können implementiert werden, um sicherzustellen, dass Manager zum Wohle der gesamten Organisation zusammenarbeiten. Solange die neuen Koordinations- und Kontrollsysteme wirksam bleiben, ermöglichen sie der Organisation ein weiteres Wachstum, indem sie Kommunikationsmechanismen zwischen dem Top-Management und den Produktionseinheiten einrichten.

Eine Krise. Zu viel Papier. In dieser Phase der Unternehmensentwicklung entstehen zahlreiche neue Systeme und Programme, die für Mitarbeiter auf mittlerer Ebene eine erdrückende Atmosphäre schaffen können. Die Organisation scheint übermäßig bürokratisch zu sein. Versuche von Spezialisten, sich in den Entscheidungsprozess einzumischen, verärgern mittlere Führungskräfte. Die Innovation verlangsamt sich. Die Organisation wird zu groß und komplex, als dass ein formelles Management erfolgreich sein könnte.

4. Strukturentwicklungsphase. Die Organisation erhöht die Produktproduktion und erweitert den Dienstleistungsmarkt. Führungskräfte identifizieren neue Entwicklungsmöglichkeiten. Die Organisationsstruktur wird komplexer und ausgereifter. Der Entscheidungsmechanismus ist dezentral.

Eine Lösung der Papierkrise ist nur durch eine neue Vision der Konzepte der Zusammenarbeit und Teamarbeit möglich. Jeder Manager entwickelt die Fähigkeit, mit Problemen umzugehen und mit anderen zusammenzuarbeiten. Die Bürokratie stößt an ihre natürlichen Grenzen. Soziale Kontrolle und Selbstdisziplin reduzieren den Bedarf an zusätzlicher formeller Kontrolle. Führungskräfte lernen, in einem bürokratischen System zu arbeiten, ohne es komplizierter zu machen. Einige formale Systeme können vereinfacht und durch Managementteams oder Ad-hoc-Aufgabenteams ersetzt werden. Um eine Koordination zu erreichen und die Zusammenarbeit zu erleichtern, werden Teams häufig aus Vertretern verschiedener Funktionseinheiten gebildet. Darüber hinaus kann die Organisation in viele kleine Abteilungen gegliedert werden, um die Philosophie eines Kleinunternehmens zu verinnerlichen.

Eine Krise. Die Notwendigkeit eines zweiten Windes. Nachdem eine Organisation ihre Reife erreicht hat, kann sie in eine Phase des vorübergehenden Niedergangs eintreten. Der Bedarf an einer Erneuerung kann alle zehn oder zwanzig Jahre auftreten. Die Organisation ist nicht mehr im Einklang mit ihrer Umgebung oder wird zu träge und übermäßig bürokratisch und muss eine Phase der Rationalisierung und Innovation durchlaufen. In dieser Zeit wechselt die Geschäftsleitung häufig. Wenn es einem neuen Management jedoch gelingt, dem Unternehmen Leben einzuhauchen, reicht das nicht aus. Der Leiter muss den Erfolg festigen und das Unternehmen am Leben halten. Wenn eine ausgereifte Organisation nicht einer regelmäßigen Erneuerung unterliegt, wird sie unweigerlich scheitern.

84 % der neuen Unternehmen, die ein Jahr lang normal arbeiten, scheitern in den ersten fünf Jahren ihres Bestehens, weil sie den Übergang von der unternehmerischen Phase zur kollektiven Phase nicht schaffen. Wenn eine Organisation in spätere Phasen ihres Lebenszyklus eintritt, werden solche Übergänge noch komplexer. Diejenigen Organisationen, die ihre Probleme im Zusammenhang mit dem Übergang in eine neue Phase des Lebenszyklus nicht erfolgreich lösen können, schränken dadurch ihr Wachstum ein und können sogar scheitern.

5. Niedergangsphase. Aufgrund des Wettbewerbs und eines schrumpfenden Marktes ist ein Unternehmen mit einem Rückgang der Nachfrage nach seinen Produkten oder Dienstleistungen konfrontiert. Führungskräfte suchen nach Möglichkeiten, Märkte zu halten und neue Chancen zu nutzen. Der Bedarf an Arbeitskräften, insbesondere in den wertvollsten Fachgebieten, steigt. Die Zahl der Konflikte nimmt häufig zu. Neue Leute kommen ins Management, um den Abwärtstrend einzudämmen. Der Mechanismus zur Entwicklung und Entscheidungsfindung ist zentralisiert.

Wenn bei der Gründung einer Organisation der kreative Prozess frei abläuft, manifestiert sich der Wunsch nach einer stabilen und nachhaltigen Entwicklung. Dabei werden zwei Aufgaben gelöst – die Bereitstellung des Zugangs zu den notwendigen Ressourcen und die Beherrschung des Wettbewerbsmechanismus. Dabei kommt der Situationsanalyse und der Gewinnung objektiver Informationen eine zentrale Rolle zu.

Um Bedingungen für Wirtschaftswachstum zu schaffen und eine hohe Qualität von Waren und Dienstleistungen sicherzustellen, muss die Organisation eine Art von Management wählen, die den Merkmalen und Zielen dieser Phase entspricht. Das Hauptkriterium bei der Wahl der Art des Managements sollte darin bestehen, ein stabiles Gleichgewicht zwischen Beständigkeit und Innovation zu wahren, wirksame Aktivitäten in der Gegenwart durchzuführen und gleichzeitig für die Zukunft zu planen. Die Reife der Organisation zeigt sich darin, dass der Schwerpunkt auf Innovationseffizienz und Stabilität liegt, die Produktleistung steigt und der Dienstleistungsmarkt wächst, Manager neue Möglichkeiten für die Organisationsentwicklung erkennen. All dies zielt darauf ab, die strategische Tragfähigkeit der Organisation sicherzustellen und eine stabile Position auf dem Markt zu behaupten und zu stärken. На стадии зрелости особенно важно периодически и своевременно корректировать структуру управления организации, упразднять органы, выполнившие свою задачу, своевременно вводить в структуру новые подразделения, идти на создание временных целевых структурных единиц для решения определенных проблем, выделять специалистов для проведения анализа состояния дел и разработки перспектив развития usw.

Das Lebenszykluskonzept weist auf die charakteristischsten Symptome des Organisationszusammenbruchs hin, die während der Niedergangsphase auftreten. Hierzu zählen insbesondere:

Ein Nachfragerückgang verschärft den Wettbewerb und verkompliziert seine Formen;

Die Wettbewerbsfähigkeit der Anbieter steigt;

Die Rolle von Preis und Qualität im Wettbewerb nimmt zu;

Die Komplexität der Bewältigung der Steigerung der Produktionskapazität nimmt zu;

Der Prozess der Entstehung von Produktinnovationen wird immer komplexer;

Die Profitabilität sinkt.

Die Phasen des Lebenszyklus einer Organisation können detaillierter dargestellt werden Kindheit. Dies ist eine gefährliche Zeit, da die meisten Misserfolge in den ersten Jahren nach der Gründung der Organisation auftreten. Aus weltweiten Statistiken ist bekannt, dass eine große Anzahl kleiner Organisationen aufgrund von Inkompetenz und Unerfahrenheit des Managements scheitern. Jedes zweite Kleinunternehmen scheitert innerhalb von zwei Jahren, vier von fünf Unternehmen scheitern innerhalb von fünf Jahren nach ihrem Bestehen. Das Ziel dieser Periode ist es, schnelle Erfolge zu erzielen, und ihre Ziele sind eine gesunde Existenz und Entwicklung und nicht nur das bloße Überleben. Oftmals wird bis an die Grenzen der Leistungsfähigkeit gearbeitet, um den Schwung des zunehmenden Erfolgs nicht zu verlieren. Die Führung erfolgt durch einen aktiven und geschulten Leiter und sein erstes Team.

Jugend. Während dieser Übergangszeit vollzieht sich das Wachstum der Organisation in der Regel unsystematisch in Schüben. Die Organisation gewinnt zunehmend an Stärke, die Koordination liegt jedoch unter dem optimalen Niveau. Organisiertere Abläufe ersetzen nach und nach die riskante Leidenschaft für den Erfolg. Planung, Budgetentwicklung und Prognosen werden erstellt. Die Einstellung neuer Fachkräfte nimmt zu, was zu Reibungen mit dem bestehenden Personal führt. Die Gründer der Organisation sind gezwungen, eher die Rolle von unmittelbaren Managern als von Unternehmern zu spielen und systematische Planung, Koordination, Verwaltung und Kontrolle durchzuführen.

Frühe Reife. Die Kennzeichen dieser Zeit sind Expansion, Differenzierung und möglicherweise Diversifizierung. Es werden Strukturabteilungen gebildet, deren Ergebnisse am erzielten Gewinn gemessen werden. Es kommen viele allgemein anerkannte Methoden der Leistungsbeurteilung, Stellenbeschreibungen, Delegation von Befugnissen, Leistungsstandards, Prüfungen, Schulungen und Entwicklungen zum Einsatz. Es zeichnen sich jedoch Tendenzen zur Bürokratie und zum Kampf um Macht, zur Lokalität und zum Wunsch, um jeden Preis Erfolg zu haben, ab.

Das Aufblühen der Stärke. Mit Anteilseignern im Vorstand setzt sich die Organisation in dieser Phase das Ziel eines ausgewogenen Wachstums. Struktur, Koordination, Stabilität und Kontrolle sollten ebenso wichtig sein wie Innovation, Verbesserung aller Teile der Organisation und Dezentralisierung. Es wird das Konzept der Strukturabteilungen übernommen, deren Leistung am erzielten Gewinn gemessen wird. Neue Produkte, Absatzmärkte und Technologien müssen gemanagt und die Qualifikation der Führungskräfte gestärkt werden. Da sich das Wachstum im Vergleich zu früheren Phasen beschleunigt, überschätzt eine Organisation häufig ihre Erfolge und Fähigkeiten.

Volle Reife. Mit einer kompetenten, aber nicht immer verantwortungsvollen Führung agiert die Organisation praktisch selbstständig. Nicht selten stellt sich ein unerwünschter Zustand allgemeiner Selbstgefälligkeit ein. Obwohl das Einkommensniveau durchaus akzeptabel ist, verlangsamen sich die Wachstumsraten. Unter dem Einfluss der öffentlichen Meinung kann eine Organisation von ihren ursprünglichen Zielen abweichen. Gleichzeitig sind die Schwächen zu offensichtlich. Diese Symptome werden vom Management oft ignoriert.

Altern. Diese Phase wäre nie eingetreten, wenn sich die Führung der Organisation ständig der Notwendigkeit einer Erneuerung bewusst gewesen wäre. Wettbewerber konkurrieren stets um den Marktanteil einer Organisation. Bürokratischer Aufwand, nicht immer gerechtfertigte Strategie, ineffektives Motivationssystem, schwerfälliges Kontrollsystem, Nähe zu neuen Ideen – all das zusammen schafft Bedingungen für „Verstopfungen der Arterien“. Wie die Praxis zeigt, ist es sehr schwierig, mit unproduktiver Arbeit aufzuhören und aufzuhören. Infolgedessen beginnt die Organisation allmählich aufzulösen. Es ist gezwungen, entweder ein starres System der Erneuerung zu akzeptieren oder als unabhängige Struktur unterzugehen und mit dem Unternehmen zu verschmelzen, das es erwirbt. Die Organisation macht einen Rückzieher und der Kampf um ihr Überleben beginnt von neuem.

Aktualisieren. Die Organisation kann wie ein Phönix aus der Asche auferstehen. Dies kann durch ein neues Managementteam erfolgen, das befugt ist, die Reorganisation durchzuführen und ein geplantes Programm zur internen Organisationsentwicklung umzusetzen.

Zahlreiche Studien zeigen, dass Organisationen selbstbewusst sind entwickeln sich wenn sie eine solide Strategie haben und Ressourcen effektiv nutzen; werden wieder aufgebaut wenn sie die gewählten Ziele nicht mehr erreichen; sterben wenn sie feststellen, dass sie ihre Aufgaben nicht erfüllen können.

An Schöpfungsphase Der Leiter der Organisation muss:

Untersuchen Sie die Verbrauchernachfrage nach einem bestimmten Produkt oder einer bestimmten Dienstleistung in bestimmten Märkten gründlich.

Informationen über die Aktivitäten und Absichten der Wettbewerber sammeln und auswerten, diese mit den Fähigkeiten, verfügbaren Ressourcen und der Strategie des Unternehmens vergleichen;

Wägen Sie die Notwendigkeit und Machbarkeit ab, das Potenzial des Unternehmens zu steigern und entsprechende Anpassungen seiner Strategie vorzunehmen.

Ergreifen Sie die notwendigen Maßnahmen, um zusätzliche Ressourcen aus internen und externen Quellen zu gewinnen;

Organisieren Sie den Managementprozess rational, einschließlich der Personalvermittlung, der Schaffung eines Verantwortungssystems, eines zuverlässigen Entscheidungsmechanismus, eines Motivations- und Anreizsystems.

An Wachstumsstadien Organisationen, die bei den Aktivitäten des Leiters an vorderster Front stehen, sind:

Lösung sozialer Probleme des Teams, um das Interesse der Mitarbeiter zu festigen und weiterzuentwickeln;

Gewährleistung eines Gleichgewichts zwischen aktuellen und innovativen zukünftigen Aktivitäten, zwischen der Verbesserung der Qualität von Produkten und Dienstleistungen und der Suche nach neuen Bereichen der Kapitalanlage;

Optimierung des Verhältnisses von Zentralisierung und Dezentralisierung in der Unternehmensführung, Einführung fortschrittlicher Führungsstrukturen, Informationstechnologien etc.

An Reifestadien Der Leiter der Organisation muss:

Beobachten Sie systematisch und vorrangig das Verhalten der Wettbewerber und nehmen Sie gegebenenfalls Änderungen an den langfristigen Plänen der Organisation vor.

Analysieren Sie den Bedarf und die Möglichkeiten einer technischen Umrüstung der Produktion und erhöhen Sie den Grad der technologischen und gestalterischen Vorbereitung der Produktion.

Bestimmen Sie gemeinsam mit den Verbrauchern die Produktions-, wissenschaftliche und technische Politik der Organisation;

Schaffen Sie die notwendigen Voraussetzungen für den Erhalt und die Stärkung des intellektuellen Potenzials der Organisation, die effektive Arbeit der Zielteams, den Einsatz von Matrixstrukturen etc.

An Phasen des Niedergangs Organisation gibt es eine gewisse Zentralisierung der Unternehmensführung und unter diesen Bedingungen muss der Manager:

Erwägt die Möglichkeiten, alle Arten von Ressourcen einzusparen und die Aktivitäten des Unternehmens auf den Bereich zu konzentrieren, der in kürzester Zeit die größte Rendite verspricht;

Prüft die Möglichkeit einer Fusion mit anderen Unternehmen und einer Einengung der Produktpalette, wenn dadurch das vorhandene Potenzial bei minimalen Verlusten erhalten und effektiv genutzt werden kann;

Beginnt mit der Umsetzung von Änderungen in der Organisation und den Methoden der Unternehmensführung sowie beim Aufbau von Beziehungen zu neuen Märkten und Lieferanten.

Zweifellos sind alle Phasen der Gründung eines eigenen Unternehmens äußerst wichtig, aber die entscheidende ist die Begründung unternehmerischer Ideen, da in dieser Phase das wirtschaftliche Interesse (Motive) der Unternehmer an der Ausübung bestimmter Arten von Aktivitäten (bestimmte Güter, (Arbeiten, Dienstleistungen, Informationen, Technologien usw.) werden offengelegt, aber die Hauptsache ist, dass die Idee in Ergebnisse umgesetzt wird, die vom Markt anerkannt werden. Die Idee sollte auf einem einfachen und wichtigsten Marktprinzip basieren: Finden Sie ein Bedürfnis und befriedigen Sie es.

Eine unternehmerische Idee spiegelt im Kopf eines Unternehmers den inhärenten Wunsch des Verbrauchers wider, ein bestimmtes Produkt zu haben, das vom Unternehmer hergestellt wird. Eine Idee ist also eine klare Vorstellung davon, wie und durch welche konkreten Handlungen eines Unternehmers das Bedürfnis eines potenziellen Käufers befriedigt werden kann.

Die Tätigkeit eines Unternehmers besteht darin, eine Ideenbasis zu schaffen, die das Haupt- oder Zusatzprofil für die Erbringung von Dienstleistungen oder die Vermittlung bilden kann. Die Ansammlung von Ideen kann sowohl aktueller als auch zukünftiger Natur sein. Für jede Idee trifft der Unternehmer die Entscheidung, mit der praktischen Umsetzung fortzufahren oder nicht.

Es werden folgende Entwicklungsstadien einer unternehmerischen Idee unterschieden.

Bühne 1. Die Geburt einer unternehmerischen Idee. Die Hauptrolle kommt dem Informationsfluss zu, und zwar nicht unbedingt in einem bestimmten Bereich. Natürlich trägt auch die Erfahrung in einem bestimmten Bereich zur Entstehung einer neuen unternehmerischen Idee bei, die auf dem Wissen über die Bedürfnisse der Zielgruppe der Kunden basiert.

Stufe 2. Erste Expertenbewertung der Idee. Es wird erwartet, dass unterschiedliche Meinungen über die Notwendigkeit der Entwicklung der entstehenden unternehmerischen Idee, ihre Marktnachfrage und unter Berücksichtigung der Zukunftsaussichten eingeholt werden.

Stufe 3. Beschaffung von Marktinformationen (Erkennung des Verhältnisses zwischen Angebot und Nachfrage, Ermittlung von Preisen). Eine möglichst vollständige Übersicht über die Wettbewerber und die Detaillierung bestehender Analog- oder Ersatzgüter (Dienstleistungen) ermöglichen eine möglichst genaue Bestimmung der wesentlichen Parameter der Produkte des zukünftigen Unternehmens. Eine große Auswahl an Marketinginstrumenten ermöglicht eine Einschätzung des Marktes anhand verschiedener Indikatoren (Anhang D).

Stufe 4. Kostenberechnungen zur Umsetzung einer Idee. Diese Phase entspricht dem Beginn der Geschäftsplanung, nämlich der Bestimmung des erforderlichen Investitionsbetrags, um die Finanzierungsquellen und die Möglichkeit, einen Gewinn zu erzielen, weiter zu bestimmen. In dieser Phase ist es notwendig, die für die Umsetzung einer unternehmerischen Idee notwendigen Kosten (Startkapital, Kapitalinvestitionen) und die laufenden Einnahmen und Ausgaben für den Betrieb des Unternehmens zu trennen und vorherzusagen. Unter Berücksichtigung der schrittweisen Gründung des Unternehmens ist es möglich, die Aufrechterhaltung des Unternehmens in der ersten Betriebsperiode (mehrere Monate, Jahre) zusätzlich in Höhe des Startkapitals zu berücksichtigen.

Stufe 5. Expertenbewertung der Stufen 3 und 4. Die Expertenbewertung in dieser Phase unterscheidet sich erheblich von der vorherigen, da sie eine professionellere Sichtweise voraussetzt, die auf den Ergebnissen der Sammlung von Marketinginformationen und der Kostenbewertung basiert. Gleichzeitig zielt diese Expertenbewertung darauf ab, die Vereinbarkeit der Idee mit den Fähigkeiten des Unternehmers festzustellen.

Stufe 6. Eine unternehmerische Entscheidung treffen. Vorbereitung auf die praktische Umsetzung der Idee. Diese Phase ist eine Übergangsphase für die Umsetzung einer detaillierten Geschäftsplanung im Falle einer positiven Entscheidung des Unternehmers. Das heißt, die Entscheidungsfindung eines Unternehmers läuft darauf hinaus, an einer Idee weiterzuarbeiten oder sie zu verwerfen und sich dem Nachdenken über eine andere unternehmerische Idee zuzuwenden.

Eine unternehmerische Idee ist also eine von einem Unternehmer identifizierte neue Form der Wirtschaftstätigkeit, die potenzielle oder reale Marktbedürfnisse nach bestimmten Dienstleistungen (oder Gütern) mit der Fähigkeit des Unternehmers verbindet, diese Dienstleistungen (Güter) zu produzieren und zusätzliche Einnahmen aus Innovationen (Innovationen) zu erzielen ).

Dem modernen Marktansatz entsprechend werden folgende Grundprinzipien der Gestaltung modernen unternehmerischen Handelns und damit der Auswahl einer Geschäftsidee unterschieden:

1) nur das produzieren, was der Verbraucher braucht;

2) nicht mit einem Angebot an Waren und Dienstleistungen in den Markt eintreten, sondern mit Mitteln zur Lösung von Verbraucherproblemen;

3) die Produktion von Gütern nach Bedarf und Nachfrage organisieren;

4) die Bemühungen darauf konzentrieren, das Endergebnis der Produktions- und Exportaktivitäten des Unternehmens zu erreichen;

5) Verwenden Sie die Programmzielmethode und einen integrierten Ansatz, um die Ziele zu erreichen;

6) Fokussieren Sie die Aktivitäten des Unternehmens im Allgemeinen und der Marketingdienstleistung im Besonderen nicht auf unmittelbare Ergebnisse, sondern auf die langfristige Perspektive einer effektiven Kommunikation auf der Grundlage strategischer Planung und Prognose des Verhaltens von Waren auf dem Markt;

8) berücksichtigen die sozialen und wirtschaftlichen Faktoren der Produktion und Verteilung von Gütern in allen Phasen ihres Lebenszyklus.

Jede Idee kann mit unterschiedlichem Wirkungsgrad in die Geschäftspraxis umgesetzt werden. Gleichzeitig wählt und entwickelt jeder Unternehmer seine eigene Technik zur Umsetzung der Idee. Um eine Idee umzusetzen, ist es notwendig, ein Gesamtdiagramm zu erstellen, das die wichtigsten Phasen und Prozesse miteinander verbundener Maßnahmen zur Erzielung eines bestimmten Ergebnisses (Geschäftsplanung) umfasst.

Eine unternehmerische Idee ist ein identifiziertes mögliches Interesse eines produzierenden Unternehmens, das die sichtbaren Umrisse einer bestimmten Wirtschaftsform aufweist. Die Identifizierung eines solchen Interesses kann durch die Kombination der Fähigkeiten des Unternehmers mit den Bedürfnissen des Marktes oder umgekehrt durch die Kombination der Bedürfnisse des Marktes mit den Fähigkeiten des Unternehmers erfolgen.

Als besondere Form der Wirtschaftstätigkeit ist Unternehmertum in der Anfangsphase nur mit einer Idee verbunden – dem Ergebnis geistiger Tätigkeit, die anschließend eine materialisierte Form annimmt.

Um eigene Ideen zu generieren oder andere zu übernehmen, muss ein unternehmerisches Projekt erstellt werden, in dem ein Algorithmus für das Handeln des Unternehmers entwickelt wurde.

Ein obligatorischer Bestandteil eines unternehmerischen Projekts ist eine Machbarkeitsstudie (Businessplan) zur Umsetzung einer Idee in ein Unternehmen, das die Verwirklichung der Idee ermöglicht. Um die Nachfrage nach einer Produktidee und deren Umsetzbarkeit zu ermitteln, werden Expertengutachten durchgeführt. Nach der Generierung einer unternehmerischen Idee prüft der Unternehmer im ersten Schritt selbstständig seine Idee auf Vereinbarkeit mit seinen Fähigkeiten. Fällt die erste fachmännische Beurteilung der Idee positiv aus, werden zur zweiten Prüfung in der Regel externe Gutachter hinzugezogen. Anschließend wird das Geschäftsumfeld auf die Vereinbarkeit der unternehmerischen Idee mit dem externen Umfeld und mögliche Formen ihrer Umsetzung (Einzelunternehmertum, Unternehmensgründung, Intrapreneurship etc.) untersucht. Beim Markteintritt berührt ein Unternehmer die Interessen einer Person, daher ist es immer notwendig, die Risiken zu kalkulieren, die sowohl der unternehmerischen Idee als auch dem Prozess ihrer Umsetzung im spezifischen äußeren Umfeld unternehmerischen Handelns innewohnen. Um eine unternehmerische Entscheidung treffen zu können, ist es notwendig, Informationen über die Beziehung zwischen Nachfrage und Angebot des Produkts, das in das unternehmerische Projekt einbezogen wird, in einem bestimmten Markt zu haben. Die Identifizierung einer solchen Beziehung ermöglicht es dem Unternehmer, eine Entscheidung über die Machbarkeit der Umsetzung der Idee zu treffen.

Wenn die Analyse zeigt, dass die Nachfrage nach einem bestimmten Produkt das Angebot übersteigt, wird ein Geschäftsplan mit genauen Berechnungen des Ressourcenbedarfs und der Ermittlung der Auswirkungen der Umsetzung der experimentellen Idee erstellt. Nach der Bestimmung der Höhe des Anfangskapitals, also der finanziellen Investitionen, ohne die die Umsetzung der Idee nicht möglich ist, erfolgt die Auswahl des Investors. Wenn ein Unternehmer, der eine Geschäftsidee umsetzt, ein Investor ist, dann bereitet die Wahl der Organisations- und Rechtsform einer Handelsorganisation keine Schwierigkeiten. Wird ein Investor von außen angeworben, muss der Grad der Beteiligung von Unternehmer und Investor sowie deren Status vereinbart werden. Bei Bedarf wird das in die Gründung eines Unternehmens investierte intellektuelle Kapital (in Form einer unternehmerischen Idee) bewertet. Anschließend wird die Form der Ressourceninvestition festgelegt, der Bedarf zur Bildung von Betriebs- und Anlagekapital ermittelt und das Investitionsvorhaben bewertet.

Bevor eine unternehmerische Entscheidung zur Umsetzung der betrachteten Idee getroffen wird, muss eine experimentelle Auswertung der erhaltenen Informationen durchgeführt werden. Ist der Unternehmer psychologisch von der Angemessenheit der verfügbaren Informationen überzeugt, trifft er auf mentaler Ebene eine Entscheidung über die Umsetzbarkeit der Idee. Aber auch andere Lösungen sind möglich: die Verweigerung der Nutzung der Idee oder die Verzögerung des Projektstarts, bis bestimmte Bedingungen oder Umstände geklärt sind.

Die Abfolge wahrscheinlicher Handlungen eines Unternehmers von der Geburt einer Idee bis zur Annahme einer Geschäftsentscheidung ist in Abb. dargestellt. 1.3. (Entstehung einer Geschäftsidee – erste Expertenbewertung – Einholung von Marktinformationen – Berechnung der Produktionskosten – unabhängige Expertenbewertung der vorherigen 2 Phasen – Treffen einer Geschäftsentscheidung – Vorbereitung der Umsetzung der Idee – Umsetzung der Idee).

Die Vielfalt der Quellen zur Gewinnung von Sekundärinformationen und deren erhebliche Volumina machen eine sorgfältige Analyse informationshaltiger Dokumente erforderlich. In der Praxis werden hauptsächlich zwei Arten der Analyse verwendet: traditionell (klassisch) und formalisiert (quantitativ). Daher kann die Veröffentlichung eines neuen Produkts mit der Aufnahme eines neuen Risikos verbunden sein. Die Aufgabe des Unternehmers besteht darin, diese Risiken zu identifizieren und aus dem Risiko das Verlustrisiko zu ermitteln (siehe Abb. 1.9). 60 Erkennen Sie die Möglichkeit von Verlusten. Ermitteln Sie den Sachverhalt. Ermitteln Sie die Höhe der maximal möglichen Verluste. Leichtfertig Ernst. Ein Risiko eingehen. Stoppen. Analysieren Sie die Gefahren. Beseitigen einige Reduzieren einige Aktivitäten und Gefahren vermeiden Gefahren, die eine Gefahr erzeugen Stoppen Erkennen Sie erhebliche, aber nicht Erkennen Sie katastrophale Verluste katastrophale Verluste Ein Risiko eingehen Ein Risiko eingehen Das Risiko auf andere übertragen Sach- und Berufshaftpflicht versichern Sach- und Selbstversicherer der Berufshaftpflicht (Reservierung) Abbildung 1.9 - Schema zur Bestimmung des Risikorisikos Das unternehmerische Risiko ist somit eine ökonomische Kategorie, die sich quantitativ und qualitativ in der Unsicherheit über den Ausgang einer zur Umsetzung vorgesehenen unternehmerischen Idee ausdrückt und den Erfolgsgrad des Unternehmers widerspiegelt. Aufgaben 1. Erstellen Sie ein Diagramm der Entwicklung von Formen und Arten unternehmerischer Tätigkeit in Russland im 19.-20. Jahrhundert. 10. Das identifizierte mögliche Interesse des produzierenden Unternehmens, das sichtbare Umrisse einer bestimmten Wirtschaftsform aufweist, ist: a) Geschäftseinkommen; 22. Ist die Information über die Bedingungen für die Umsetzung unternehmerischer Aktivitäten, einschließlich der damit verbundenen Kosten und Ergebnisse, unvollständig und ungenau, handelt es sich um: a) Unsicherheit; 21. Erklären Sie das Wesen des unternehmerischen Risikos. 2.1. Externes und internes Geschäftsumfeld Unter dem Geschäftsumfeld (BE) versteht man das Vorhandensein von Bedingungen und Faktoren, die die Geschäftstätigkeit beeinflussen und Managemententscheidungen erfordern, um diese zu beseitigen oder sich an sie anzupassen. Bei der Untersuchung der Mikroumgebung ist zu bedenken, dass sie nicht nur einen gewissen Einfluss einer bestimmten Unternehmensorganisation erfährt und angemessen auf deren Verhalten auf dem Markt reagiert, sondern auch einen spürbaren prägenden Einfluss auf den Stil und die Art der unternehmerischen Tätigkeit hat. Die Mikroumgebung steht sozusagen im Mittelpunkt des Marktes 1 Ab Gr. Heterogene – heterogen in der Zusammensetzung.