Para mantener una alta competitividad, la cadena logística (CL) debe desarrollarse y mejorar constantemente. Para hacer esto, necesita tener una manera de determinar los siguientes puntos:

1) qué tan bien funciona actualmente la LC;

2) en qué dirección se debe mejorar la LC;

3) qué tan exitoso es el proceso de transformación de la LC en la dirección elegida.

Las respuestas a todas estas preguntas se pueden obtener analizando los indicadores de las actividades logísticas, porque reflejan de forma concisa el estado del funcionamiento de la logística. Los indicadores pueden ser directos o indirectos, absolutos o relativos. Indirecto Las métricas suelen estar relacionadas con las finanzas, como la rentabilidad o el período de recuperación. Por un lado, los indicadores financieros son fáciles de determinar, parecen convincentes, permiten comparar los resultados obtenidos, dan una imagen general del estado actual del fármaco y son populares. Pero al mismo tiempo, tienen una serie de inconvenientes importantes: reflejan resultados pasados, reaccionan lentamente a los cambios, dependen de una serie de técnicas contables, no tienen en cuenta aspectos importantes de la logística y no muestran problemas específicos. y formas de eliminarlos. Directo Los indicadores son más adecuados para analizar las causas de la situación actual y encontrar soluciones de gestión. Estos incluyen: el peso de los bienes entregados, la velocidad de rotación del inventario, la distancia de transporte de la carga, el número de pedidos no cumplidos, el número de violaciones de las condiciones de entrega.

Absoluto Los indicadores incluyen soltero(por ejemplo, volumen de ventas o disponibilidad) y total(indicadores de balance, cifras de ingresos y gastos). Relativo Los indicadores se dividen en específico(la relación entre los valores de los parámetros y el número total de cualquier objeto), interconectado ( proporciones de diferentes cantidades entre sí), índices ( relaciones de cantidades homogéneas entre sí; el denominador contiene la cantidad base).

Los indicadores más comunes del desempeño de la cadena de suministro incluyen indicadores que caracterizan la capacidad y productividad de LC.

Potencia LC y factor de utilización de energía

La potencia del LC no es un valor constante dado, como podría parecer a primera vista, sino que en realidad muestra la eficiencia de la organización del uso de los recursos. El hecho es que el poder, en primer lugar, depende de la forma en que se utilizan los recursos y, en segundo lugar, cambia con el tiempo. Por ejemplo, el profesionalismo o la falta de profesionalismo de los gerentes pueden aumentar o disminuir, respectivamente, el rendimiento de una empresa con los mismos recursos disponibles. Además, durante la jornada laboral la productividad de los empleados disminuye, lo que conlleva una disminución de la potencia. En este sentido, se distinguen diseño, potencia efectiva y real.

Además del valor absoluto de la potencia, se utiliza para analizar la eficiencia de las actividades logísticas. factor de utilización de energía, que muestra la proporción de capacidad diseñada realmente utilizada.

Actuación- uno de los indicadores más utilizados. Hay varios tipos de actuación:

rendimiento global- la relación entre el rendimiento total y la cantidad total de recursos utilizados. Defectos: el uso de unidades de medida monetarias para comparar el numerador y el denominador, lo que lleva a la dependencia de técnicas contables; dificultades para determinar con precisión los valores de todos los componentes utilizados, especialmente los intangibles, como las calificaciones de los empleados, el estado del medio ambiente y la reputación de la empresa; imposibilidad de identificar los factores más importantes;

rendimiento parcial- la relación entre el rendimiento total y el número de unidades de un recurso específico utilizadas, a saber:

rendimiento del equipo: número de viajes en furgoneta; el peso de la carga transportada por el montacargas; la distancia que voló el avión;

Productividad laboral: número de entregas de productos por empleado; número de toneladas transportadas por turno; número de pedidos enviados por hora de trabajo;

productividad del capital: el número de productos almacenados por cada unidad monetaria de inversión; número de entregas por unidad de capital; rendimiento por cada rublo invertido en equipos;

rendimiento energético: número de entregas por litro de combustible; volumen de productos almacenados por kilovatio-hora de electricidad; valor añadido por cada unidad monetaria gastada en una unidad de energía.

Costos de logística (costos) - esta es la suma de todos los costos asociados con la implementación de la logística: realización de pedidos para el suministro de productos, compras, almacenamiento de productos entrantes, transporte interno, almacenamiento intermedio, almacenamiento de GP, envío, transporte externo, así como costos de personal. , equipos, locales, existencias de almacén, transferencia de datos sobre pedidos, existencias, entregas.

La clasificación de los costos logísticos se muestra en la Fig. 6.

Arroz. 6.

Costos directos puede ser directamente atribuible a un producto, servicio, pedido u otro medio específico.

Costos indirectos se puede atribuir directamente al transportista solo mediante la realización de cálculos auxiliares.

Costos regulados - costos que se pueden gestionar a nivel del centro de responsabilidad (división).

No regulado costos - costos que no pueden ser influenciados desde el centro de responsabilidad, ya que estos costos están regulados a nivel de la empresa en su conjunto o en un vínculo externo (en otra empresa) de la LC.

Costos productivos- costos de trabajo destinados a crear valor agregado que el consumidor quiere tener y por el cual está dispuesto a pagar.

Costos de mantenimiento de las actividades logísticas. Por sí solos no crean valor, pero son necesarios, por ejemplo, los costos de transporte, la realización de pedidos, el control del trabajo de los empleados, el mantenimiento de registros de productos.

Controlar costos- costos de actividades destinadas a prevenir resultados indeseables del servicio al cliente.

Gastos no rentables- costes por trabajos que no producen resultados útiles (tiempo de inactividad, espera).

Costos de oportunidad(costos de oportunidad perdida) caracterizan el lucro cesante, lucro cesante por el hecho de que los recursos se utilizaron de cierta manera, lo que excluyó el uso de otra opción posible.

Costos parciales - Son partes de los costos atribuibles a un producto, pedido, campo de actividad específico, identificado según determinadas características.

Costes reales- costos realmente atribuibles a un objeto determinado en el período considerado con el volumen real de pedidos en ejecución.

Costos normales- costos promedio atribuibles a una determinada instalación en el período analizado con el volumen real de servicio.

Costos planificados- costos calculados para un objeto determinado y un período determinado con un programa de mantenimiento planificado y una tecnología determinada.

Otros indicadores. Para cada área funcional de la logística se identifican indicadores específicos, por ejemplo:

· para logística de compras: costos de pedido, costo de los materiales comprados, cantidad de descuentos recibidos, número de operaciones por empleado, número de errores, número de proveedores habituales, confiabilidad de los proveedores, posibilidad de entregas no programadas, condiciones de pago de suministros, calificaciones de proveedores , calidad de los productos suministrados;

· para logística de transporte: confiabilidad de la entrega, tiempo total y distancia total de entrega, costos de entrega, grado de satisfacción del cliente, frecuencia del servicio, número de pérdidas y daños, tiempo de carga y descarga, peso total movido, número de entregas erróneas, dimensiones y capacidad de carga del material rodante, profesionalidad de los conductores;

· para logística de almacenamiento: rotación de inventario, volumen promedio de inventario, utilización del espacio de almacén, proporción de pedidos satisfechos con el inventario, proporción de la demanda total satisfecha con el inventario, tiempo de entrega de pedidos, errores en la preparación de pedidos; Posibilidad de condiciones especiales de almacenamiento.

La creciente competencia, junto con el lento crecimiento económico en casi todas las industrias, está obligando a las empresas a centrar más esfuerzos en las actividades logísticas de la empresa. Como resultado, está surgiendo un número cada vez mayor de enfoques para el control logístico mediante la evaluación de indicadores de desempeño logístico. El uso de sistemas de evaluación del desempeño logístico en una empresa resuelve tareas tan básicas como el seguimiento y control de las operaciones logísticas y su gestión operativa.

Los indicadores de seguimiento permiten rastrear la dinámica de los sistemas logísticos en el pasado. Dichos indicadores incluyen indicadores de nivel de servicio, elementos de la estructura de costos logísticos y muchos otros.

Los indicadores de control proporcionan datos sobre el desempeño actual. Estos indicadores son necesarios para ajustar el proceso logístico en caso de desviación de los estándares establecidos. Un ejemplo de estos indicadores es el seguimiento de los daños sufridos por la carga durante la entrega.

El objetivo de los indicadores de control es mejorar la calidad del trabajo del personal. Un ejemplo del uso de tales indicadores es la introducción del salario a destajo en una empresa.

Los indicadores clave de desempeño (KPI) son medidas del desempeño de una empresa que ayudan a lograr objetivos estratégicos y tácticos. El uso de estos indicadores brinda a la empresa la oportunidad de evaluar su posición y ayuda a evaluar la implementación de estrategias.

Un sistema de KPI bien desarrollado le dará a la empresa la oportunidad de:

• - Realizar la planificación logística estratégica y monitorear el logro de sus objetivos.
• - Evaluar integralmente las actividades logísticas, a partir del seguimiento constante del análisis de gestión de los aspectos más significativos (costos logísticos totales, relación con los clientes, productividad, calidad del producto y otros).
• - Realizar un análisis de los procesos de negocio internos de la empresa.
• - Comparar la dinámica de los indicadores logísticos y evaluar los resultados alcanzados.
• - Determinar los factores más importantes para el éxito de las actividades logísticas de la empresa y concentrarse en ellos.
• - Incrementar la velocidad de toma de decisiones logísticas en base a prioridades formuladas.

Al desarrollar e implementar un sistema de indicadores logísticos, cada empresa debe determinar las áreas de aplicación de estos indicadores y su alcance. El alcance puede variar desde el proceso general en su conjunto hasta operaciones logísticas individuales.

Los indicadores de evaluación en logística se dividen en externos e internos. El sistema de evaluación basado en indicadores internos ayuda a comparar los resultados de desempeño pasados ​​y actuales entre sí, así como con los estándares objetivo previstos. Las empresas suelen utilizar estos indicadores de evaluación interna porque las fuentes de información son bien conocidas y fáciles de recopilar. Los indicadores de logística interna se dividen en:

a) Costos.

El principal reflejo de los resultados de las actividades logísticas está en el monto real de los costos asociados con la implementación de las tareas reales. La eficiencia de las actividades logísticas se puede juzgar comparando los costos reales de la empresa con los pasados ​​​​y los esperados. El monto de los costos logísticos en una empresa suele estar representado por el monto total de los costos o costos por unidad de producción (costos unitarios). Los principales indicadores de costos logísticos utilizados en las empresas son los indicadores que figuran en la tabla 1 (ver tabla 1).

Tabla 1 - KPI de costes de la empresa

b) Atención al cliente.

Estos indicadores internos pueden caracterizarse como indicadores de servicio. Permiten monitorear la capacidad de la empresa para satisfacer las demandas y necesidades de los consumidores. Estos indicadores incluyen: (ver tabla 2)

Tabla 2 - KPI de atención al cliente de la empresa

c) Gestión de activos.

El tema de la evaluación de la gestión de activos es la eficiencia del uso del capital de la empresa. Este capital se divide en invertido en equipos y estructuras y capital de trabajo (invertido en inventarios). La evaluación de la gestión de activos permite controlar la velocidad de rotación de los activos líquidos, así como el éxito con el que los activos fijos amortizan las inversiones. Los principales indicadores de este tipo incluyen: (ver tabla 3)

Tabla 3 - KPI para la gestión de activos de la empresa

d) Productividad.

Los indicadores de desempeño interno son muy importantes para cualquier empresa. La productividad se define como la relación entre el resultado final del trabajo de una empresa y la cantidad de recursos consumidos para completar un pedido. Los indicadores de desempeño logístico incluyen los indicadores presentados en la Tabla 4 (ver Tabla 4).

Tabla 4: KPI de rendimiento del producto

d) Calidad.

Los indicadores cualitativos determinan la efectividad no de operaciones individuales, sino de su conjunto. Es difícil medir indicadores de calidad debido a la heterogeneidad de las operaciones que se evalúan. Los indicadores de calidad logística incluyen: (ver tabla 5)

Tabla 5 - KPI de calidad del producto

Así, podemos concluir que los indicadores de evaluación interna caracterizan la efectividad de las operaciones necesarias para atender a los clientes. Evaluar estos indicadores y compararlos con los estándares, así como con los resultados de años anteriores, es necesario para mejorar el desempeño de la empresa.

Los indicadores de evaluación externa los utilizan con mayor frecuencia únicamente las grandes empresas de logística. Estos indicadores son necesarios para investigar e identificar las expectativas de los consumidores, así como para dominar las mejores prácticas de otras industrias.

Dado que los indicadores clave de desempeño miden resultados y costos, una empresa puede utilizarlos con éxito para planificar y controlar las actividades logísticas. Antes de iniciar operaciones, la empresa desarrolla indicadores KPI planificados. Después de realizar las actividades, la empresa también debe medir la desviación real de los indicadores de desempeño de los planificados. Si la empresa identifica desviaciones graves, conviene realizar un análisis de actividades y desarrollar un conjunto de medidas correctivas.

Así, podemos concluir que las actividades logísticas son muy importantes para cualquier empresa. Como se reveló, la logística para una empresa es una herramienta para aumentar la competitividad, una oportunidad para reducir los costos de la empresa, mejorar la calidad de los procesos de soporte, así como aumentar la rentabilidad de los activos de la organización.

Existe una gran variedad y cantidad de indicadores que no es necesario utilizar todos a la vez. Cuando se utilizan indicadores para evaluar la eficacia de las actividades logísticas, surge el problema de la inconsistencia entre diferentes indicadores, que pueden dar resultados diferentes. Por ejemplo, si un camión circula más rápido de lo habitual, entonces el número de kilómetros por hora de viaje aumenta, pero el número de kilómetros por litro de combustible disminuye; aumentar el grado de automatización del almacén aumenta la productividad laboral, pero reduce la productividad del capital; Un aumento en el número de empleados conduce a un aumento en el poder efectivo, pero puede reducir el factor de utilización de la capacidad, etc.

Para solucionar este problema, debemos recordar que la medición del desempeño no es la tarea final. Las mediciones sólo proporcionan información importante para el gerente, a partir de la cual debe sacar una conclusión sobre qué tan bien la cadena de suministro está cumpliendo sus objetivos. Por tanto, es necesario seleccionar indicadores en función de las metas y objetivos que la organización se ha fijado. Si, por ejemplo, la tarea se fijó para maximizar la velocidad de promoción del MP a través del LC en poco tiempo, entonces los gerentes deberían medir la velocidad del MP y no preocuparse demasiado por la productividad; Si se ha fijado la tarea de minimizar los costos, entonces debe utilizar varios indicadores de costos y preocuparse menos por la carga de trabajo. A veces los gerentes ignoran este enfoque y utilizan medidas que son más fáciles de obtener o más convenientes de usar, aquellas que se han utilizado antes o aquellas que presentan el desempeño del gerente de manera favorable. Este enfoque puede conducir a: un servicio al cliente apresurado y de baja calidad, si el trabajo se evalúa por el número de clientes y no por la calidad de los servicios, o, por el contrario, a largas colas e indiferencia hacia los clientes, si la evaluación del el trabajo no depende del número total de clientes atendidos; al transporte de alta velocidad de mercancías o de pasajeros, si el trabajo de los conductores se evalúa en consecuencia por el número de entregas por día o se hace estrictamente dependiente del horario.

Para reflejar verdaderamente la situación en la cadena de suministro, el indicador debe:
· estar vinculado a los objetivos de la cadena de suministro;
· centrarse en factores esenciales;
· ser mensurable de manera realista;
· sé objetivo;
· estar relacionados con resultados actuales más que pasados;
· ser comparable con otras organizaciones y otros períodos de tiempo;
· ser comprensible para todas las partes interesadas;
· dificultar su manipulación para obtener datos distorsionados.

Los indicadores de desempeño logístico ayudan a los gerentes a:
· comprender en qué medida se logran los objetivos establecidos;
· comparar el desempeño logístico actual con el pasado;
· comparar la logística en diferentes organizaciones;
· comparar indicadores de desempeño de varias partes del LC;
· tomar decisiones sobre inversiones y cambios propuestos;
· medir el impacto de los cambios en la cadena de suministro;
· identificar áreas que requieren mejora.

El uso de indicadores, por regla general, tiene sentido sólo si se comparan con indicadores similares de otras empresas o con los mismos indicadores obtenidos durante un período de tiempo diferente. Están disponibles los siguientes métodos de comparación:
1) comparación con estándares absolutos , es decir. resultados ideales que generalmente se pueden lograr;
2) comparación con objetivos utiliza objetivos difíciles pero realistas para alcanzar ciertos valores de los indicadores;
3) comparación con logros pasados analiza los resultados obtenidos en el pasado;
4) comparación con los estándares de la competencia (evaluación comparativa) se basa en el desempeño de los competidores líderes en la industria. La evaluación comparativa puede ser externa (que compara el desempeño de los competidores) e interna (que compara el desempeño de las divisiones individuales de una organización).

Además de analizar los indicadores de desempeño de la logística, existe una forma informal de identificar áreas donde se necesitan mejoras: una encuesta de los empleados más estrechamente asociados con la logística, un intercambio mutuo de ideas. En esta situación, puede obtener ideas valiosas y sugerencias concretas.

8. Indicadores de desempeño logístico

8.2. Utilizar indicadores de desempeño logístico

8.2.1. Selección de indicadores de desempeño logístico.

Existe una gran variedad y cantidad de indicadores que no es necesario utilizar todos a la vez. Cuando se utilizan indicadores para evaluar la eficacia de las actividades logísticas, surge el problema de la inconsistencia entre diferentes indicadores, que pueden dar resultados diferentes. Por ejemplo, si un camión circula más rápido de lo habitual, entonces el número de kilómetros por hora de viaje aumenta, pero el número de kilómetros por litro de combustible disminuye; aumentar el grado de automatización del almacén aumenta la productividad laboral, pero reduce la productividad del capital; Un aumento en el número de empleados conduce a un aumento en el poder efectivo, pero puede reducir el factor de utilización de la capacidad, etc.

Para solucionar este problema, debemos recordar que la medición del desempeño no es la tarea final. Las mediciones sólo proporcionan información importante para el gerente, a partir de la cual debe sacar una conclusión sobre qué tan bien la cadena de suministro está cumpliendo sus objetivos. Por tanto, es necesario seleccionar indicadores en función de las metas y objetivos que la organización se ha fijado. Si, por ejemplo, la tarea se fijó para maximizar la velocidad de promoción del MP a través del LC en poco tiempo, entonces los gerentes deberían medir la velocidad del MP y no preocuparse demasiado por la productividad; Si se ha fijado la tarea de minimizar los costos, entonces debe utilizar varios indicadores de costos y preocuparse menos por la carga de trabajo. A veces los gerentes ignoran este enfoque y utilizan medidas que son más fáciles de obtener o más convenientes de usar, aquellas que se han utilizado antes o aquellas que presentan el desempeño del gerente de manera favorable. Este enfoque puede conducir a: un servicio al cliente apresurado y de baja calidad, si el trabajo se evalúa por el número de clientes y no por la calidad de los servicios, o, por el contrario, a largas colas e indiferencia hacia los clientes, si la evaluación del el trabajo no depende del número total de clientes atendidos; al transporte de alta velocidad de mercancías o de pasajeros, si el trabajo de los conductores se evalúa en consecuencia por el número de entregas por día o se hace estrictamente dependiente del horario.

Para reflejar verdaderamente la situación en la cadena de suministro, el indicador debe:
· estar vinculado a los objetivos de la cadena de suministro;
· centrarse en factores importantes;
· ser mensurable de manera realista;
· sé objetivo;
· estar relacionados con resultados actuales más que pasados;
· ser comparable con otras organizaciones y otros períodos de tiempo;
· ser comprensible para todas las partes interesadas;
· dificultar su manipulación para obtener datos distorsionados.

8.2.2. Comparación de indicadores de desempeño logístico

Los indicadores de desempeño logístico ayudan a los gerentes a:
· comprender en qué medida se logran los objetivos establecidos;
· comparar el desempeño logístico actual con el pasado;
· comparar la logística en diferentes organizaciones;
· comparar indicadores de desempeño de varias partes del LC;
· tomar decisiones sobre inversiones y cambios propuestos;
· medir el impacto de los cambios en la cadena de suministro;
· identificar áreas que requieren mejora.

El uso de indicadores, por regla general, tiene sentido sólo si se comparan con indicadores similares de otras empresas o con los mismos indicadores obtenidos durante un período de tiempo diferente. Están disponibles los siguientes métodos de comparación:
1) comparación con estándares absolutos , es decir. resultados ideales que generalmente se pueden lograr;
2) comparación con objetivos utiliza objetivos difíciles pero realistas para alcanzar ciertos valores de los indicadores;
3) comparación con logros pasados analiza los resultados obtenidos en el pasado;
4) comparación con los estándares de la competencia (evaluación comparativa) se basa en el desempeño de los competidores líderes en la industria. La evaluación comparativa puede ser externa (que compara el desempeño de los competidores) e interna (que compara el desempeño de las divisiones individuales de una organización).

Indicadores de desempeño logístico

Los costos directos pueden atribuirse directamente a un producto, servicio, pedido u otro medio específico. Los costos indirectos pueden atribuirse directamente al transportista únicamente mediante la realización de cálculos auxiliares.

Los costos controlables son costos que se pueden controlar a nivel del centro de responsabilidad (división). Los costos no regulados son costos que no pueden ser influenciados por el centro de responsabilidad, ya que estos costos están regulados a nivel de la empresa en su conjunto o en un vínculo externo (en otra empresa) de la LC.

Los costos productivos son los costos del trabajo destinado a crear valor agregado que el consumidor quiere tener y por el cual está dispuesto a pagar. Los costos de mantenimiento de las actividades logísticas no crean valor en sí mismos, pero son necesarios, por ejemplo, los costos de transporte, realización de pedidos, verificación del trabajo de los empleados y mantenimiento de registros de productos. Los costos de control son los costos de las actividades destinadas a prevenir resultados indeseables del servicio al cliente.



Arroz. 8.1. Clasificación de costes logísticos.


Los costos no rentables son costos de trabajo que no producen resultados útiles (tiempo de inactividad, espera). Los costos de oportunidad (costos de oportunidades perdidas) caracterizan la pérdida de ganancias, la pérdida de ganancias por el hecho de que los recursos se utilizaron de cierta manera, lo que excluyó el uso de otra opción posible. Los costos parciales son partes de los costos atribuibles a un producto, pedido o campo de actividad específico, asignados de acuerdo con ciertas características.

Los costos reales son los costos realmente atribuibles a un objeto determinado en el período analizado con el volumen real de pedidos en ejecución. Los costos normales son los costos promedio atribuibles a una determinada instalación en el período analizado con el volumen real de servicio. Los costos planificados son costos calculados para un objeto determinado y un período determinado con un programa de mantenimiento planificado y una tecnología determinada.


Otros indicadores

Para cada área funcional de la logística se identifican indicadores específicos, por ejemplo:
· para logística de compras: costos de pedido, costo de materiales comprados, cantidad de descuentos recibidos, número de operaciones por empleado, número de errores, número de proveedores permanentes, confiabilidad de los proveedores, posibilidad de entregas no programadas, condiciones de pago de suministros, calificaciones de proveedores, calidad de los productos suministrados, etc.;
· para logística de transporte: confiabilidad de la entrega, tiempo total y distancia total de entrega, costos de entrega, grado de satisfacción del cliente, frecuencia del servicio, número de pérdidas y daños, tiempo de carga y descarga, peso total movido, número de entregas erróneas, dimensiones y capacidad de carga del material rodante, profesionalidad de los conductores, etc.;
· para logística de almacenamiento: rotación de inventario, volumen promedio de inventario, utilización del espacio de almacén, proporción de pedidos satisfechos con el inventario, proporción de la demanda total satisfecha con el inventario, tiempo de entrega de pedidos, errores en la preparación de pedidos; posibilidad de condiciones especiales de almacenamiento, etc.

8.2. Utilizar indicadores de desempeño logístico

8.2.1. Selección de indicadores de desempeño logístico.

Existe una gran variedad y cantidad de indicadores que no es necesario utilizar todos a la vez. Cuando se utilizan indicadores para evaluar la eficacia de las actividades logísticas, surge el problema de la inconsistencia entre diferentes indicadores, que pueden dar resultados diferentes. Por ejemplo, si un camión circula más rápido de lo habitual, entonces el número de kilómetros por hora de viaje aumenta, pero el número de kilómetros por litro de combustible disminuye; aumentar el grado de automatización del almacén aumenta la productividad laboral, pero reduce la productividad del capital; Un aumento en el número de empleados conduce a un aumento en el poder efectivo, pero puede reducir el factor de utilización de la capacidad, etc.

Para solucionar este problema, debemos recordar que la medición del desempeño no es la tarea final. Las mediciones sólo proporcionan información importante para el gerente, a partir de la cual debe sacar una conclusión sobre qué tan bien la cadena de suministro está cumpliendo sus objetivos. Por tanto, es necesario seleccionar indicadores en función de las metas y objetivos que la organización se ha fijado. Si, por ejemplo, la tarea se fijó para maximizar la velocidad de promoción del MP a través del LC en poco tiempo, entonces los gerentes deberían medir la velocidad del MP y no preocuparse demasiado por la productividad; Si se ha fijado la tarea de minimizar los costos, entonces debe utilizar varios indicadores de costos y preocuparse menos por la carga de trabajo. A veces los gerentes ignoran este enfoque y utilizan medidas que son más fáciles de obtener o más convenientes de usar, aquellas que se han utilizado antes o aquellas que presentan el desempeño del gerente de manera favorable. Este enfoque puede conducir a: un servicio al cliente apresurado y de baja calidad, si el trabajo se evalúa por el número de clientes y no por la calidad de los servicios, o, por el contrario, a largas colas e indiferencia hacia los clientes, si la evaluación del el trabajo no depende del número total de clientes atendidos; al transporte de alta velocidad de mercancías o de pasajeros, si el trabajo de los conductores se evalúa en consecuencia por el número de entregas por día o se hace estrictamente dependiente del horario.

Para reflejar verdaderamente la situación en la cadena de suministro, el indicador debe:
· estar vinculado a los objetivos de la cadena de suministro;
· centrarse en factores esenciales;
· ser mensurable de manera realista;
· sé objetivo;
· estar relacionados con resultados actuales más que pasados;
· ser comparable con otras organizaciones y otros períodos de tiempo;
· ser comprensible para todas las partes interesadas;
· dificultar su manipulación para obtener datos distorsionados.

8.2.2. Comparación de indicadores de desempeño logístico

Los indicadores de desempeño logístico ayudan a los gerentes a:
· comprender en qué medida se logran los objetivos establecidos;
· comparar el desempeño logístico actual con el pasado;
· comparar la logística en diferentes organizaciones;
· comparar indicadores de desempeño de varias partes del LC;
· tomar decisiones sobre inversiones y cambios propuestos;
· medir el impacto de los cambios en la cadena de suministro;
· identificar áreas que requieren mejora.

El uso de indicadores, por regla general, tiene sentido sólo si se comparan con indicadores similares de otras empresas o con los mismos indicadores obtenidos durante un período de tiempo diferente. Están disponibles los siguientes métodos de comparación:
1) comparación con estándares absolutos, es decir resultados ideales que generalmente se pueden lograr;
2) la comparación con los indicadores objetivo utiliza objetivos difíciles de realizar pero realistas para alcanzar ciertos valores de los indicadores;
3) la comparación con logros pasados ​​analiza los resultados obtenidos en el pasado;
4) la comparación con los estándares de la competencia (benchmarking) se basa en el desempeño de los mejores competidores de la industria. La evaluación comparativa puede ser externa (que compara el desempeño de los competidores) e interna (que compara el desempeño de las divisiones individuales de una organización).

Además de analizar los indicadores de desempeño de la logística, existe una forma informal de identificar áreas donde se necesitan mejoras: una encuesta de los empleados más estrechamente asociados con la logística, un intercambio mutuo de ideas. En esta situación, puede obtener ideas valiosas y sugerencias concretas.

8.3. Métodos para estimar los costos logísticos y formas de optimizarlos.

8.3.1. Características de la contabilidad de costes en logística.

La gestión empresarial de un extremo a otro fluye a través de muchos departamentos diferentes, pero los métodos contables tradicionales calculan los costos para áreas funcionales individuales, es decir, solo sabemos cuánto cuesta implementar una función particular (figura 8.2, a). Esto no permite identificar costos para procesos logísticos individuales, generar información sobre los costos más significativos y la naturaleza de su interacción entre sí.

Arroz. 8.2. Enfoques tradicionales y logísticos del sistema de contabilidad de costos.

Por ejemplo, para cumplir con el pedido de un cliente, es necesario realizar las siguientes operaciones: aceptación del pedido, procesamiento del pedido, verificación de crédito, trámites, finalización del pedido, envío, entrega, facturación. Aquellos. Los costos asociados con el proceso de cumplimiento de pedidos consisten en muchos costos que surgen en diferentes áreas y es difícil integrarlos en una sola partida de costo dentro del marco de la contabilidad funcional. Además, tradicionalmente los costos se combinan en grandes agregados, lo que no permite un análisis detallado de los costos de diferentes orígenes y tener en cuenta en detalle todas las consecuencias de las decisiones de gestión tomadas. Como resultado, las decisiones tomadas en un área funcional pueden conducir a resultados inesperados en otras áreas adyacentes.

A diferencia del enfoque tradicional de la contabilidad de costos, la logística prevé la introducción de la contabilidad de costos operativos a lo largo de todo el recorrido de las mercancías. En logística, el evento clave, objeto de análisis, es el pedido del consumidor y las acciones para cumplirlo. El cálculo de costos debería permitirle determinar si un pedido en particular es rentable y cómo puede reducir los costos de su implementación. La contabilidad de costos por proceso brinda una imagen clara de cómo se forman los costos asociados con el servicio a un cliente, cuál es la participación de cada departamento en ellos. Al sumar todos los costos horizontalmente, puede determinar los costos asociados con un proceso, pedido, servicio, producto, etc. individual. (Figura 8.2, b).

Se debe prestar especial atención a la reducción de costos, que ocupan la mayor parte del total de todos los costos logísticos. Como muestra la práctica, los principales componentes de los costos logísticos son los costos de transporte y adquisiciones (hasta un 60%) y los costos de mantenimiento de inventarios (hasta un 35%).

Otra característica de los costos logísticos es el fuerte aumento de su sensibilidad a los cambios en la calidad de la operación de drogas, que se ilustra en la Fig. 8.3.




Arroz. 8.3 Dependencia de los costos logísticos de la calidad del desempeño de los medicamentos

Cuando la calidad de la operación de drogas aumenta hasta cierto nivel, los costos logísticos crecen linealmente y luego exponencialmente. Por ejemplo, si queremos aumentar la disponibilidad del sistema de ventas para entregas del 78 al 79%, el coste de mantener el stock de seguridad tendrá que aumentar aproximadamente un 5%. Si decidimos aumentar la disponibilidad de entrega del 98 al 99% (también un 1%, pero en el ámbito del trabajo de alta calidad), esto requerirá un aumento de los costes del 13%.

Así, las particularidades de la contabilidad de costes en logística son:
en primer lugar, la necesidad de identificar todos los costos asociados con procesos logísticos específicos (el principio de costos totales);
en segundo lugar, agrupar los gastos no en torno a las divisiones de la empresa, sino en torno al trabajo y las operaciones que absorben recursos.

Solo los gerentes de logística necesitan un sistema para evaluar los costos logísticos, quienes lo toman como base para las relaciones públicas. Ninguna regla o ley exige la presentación de los costos del proceso en los estados financieros. Las diferencias entre informes financieros e informes de costos logísticos se presentan en la tabla. 8.1.


Comparación de informes logísticos y financieros.

Requisitos para el sistema de contabilidad de costos logísticos.

Requisitos para el sistema de contabilidad de costos logísticos.

Reglas para analizar los costos logísticos.

Métodos para analizar los costos logísticos.

Formas de reducir los costos de logística