La implementación del plan de actividades estratégico y actual requiere el desarrollo de un conjunto de medidas para garantizar un desarrollo innovador. Para ello se deja un plan de innovación. Las ideas innovadoras en la etapa de planificación estratégica son la principal justificación de la realidad de las direcciones de desarrollo planificadas.

La planificación de la innovación y las inversiones tiene como objetivo seleccionar y justificar los objetivos del desarrollo efectivo de una empresa y preparar las decisiones necesarias para alcanzarlos incondicionalmente. El plan debe tener en cuenta la probabilidad de obtener los resultados esperados, la escala de implementación y la naturaleza a largo plazo de las consecuencias.

El proceso de renovación innovadora e inversora de la producción incluye una serie de etapas, desde identificar la posibilidad de innovación hasta ingresar con ella en un amplio mercado. La viabilidad de la innovación y la inversión se evalúa sobre la base de un documento especial: un plan de negocios para un nuevo proyecto.

EN plan de negocios para un nuevo proyecto Se determinan las capacidades de las empresas para aumentar el volumen de producción y mejorar su calidad, se determinan las mejoras técnicas y organizativas de la producción, se reflejan los logros del progreso científico y tecnológico, la experiencia avanzada nacional y extranjera y se analizan las reservas internas de producción. Si estamos hablando de un inversor potencial, entonces, como mínimo, el plan de negocios debe mostrarle:

• - eficacia comercial del proyecto;
• - posibles riesgos y garantías proporcionadas;
• - perspectivas de comercialización;
• - propiedad y forma jurídica de organización empresarial;
• - cuestiones de gestión de personal;
• - organización de la producción, suministro de materias primas y materiales;
• - calendario de financiación del proyecto y devolución de fondos.

En una empresa moderna, la estructura de costos de la innovación debe incluir investigación e investigación de mercados, trabajo de desarrollo, adquisición de maquinaria y equipo, tecnologías, software, preparación para la producción y capacitación del personal.

Las actividades innovadoras integradas se pueden agrupar en las siguientes secciones principales:

• 1) desarrollo de productos nuevos y competitivos y tecnología avanzada para su producción;
• 2) renovación y modernización de activos fijos, introducción de mecanización y automatización de procesos productivos;
• 3) mejora de la gestión, organización de la producción, mano de obra.

Sobre la eficacia de las innovaciones cuando Desarrollo de productos nuevos y competitivos y tecnología de producción avanzada. está influenciado por una combinación de factores económicos, legales, técnicos y de mercado: la relevancia de los productos, las necesidades del mercado, el grado de actualización del surtido básico, la competitividad de un nuevo producto, el cumplimiento de la línea de productos y el perfil de la empresa. , el nivel de riesgo de aceptar un nuevo producto por parte de los consumidores.

Los inventos (ideas, planes) que subyacen a la innovación del mercado ofrecen una solución a un problema práctico: social, ambiental, tecnológico. Los principios del mercado estimulan la innovación bajo ciertas condiciones. Un nuevo producto y tecnología puede contar con una aceptación positiva por parte del mercado si se espera una solución más efectiva a cualquier problema en comparación con los métodos utilizados, esta innovación es necesaria para el consumidor y existe una oportunidad potencial para que reciba beneficios reales, y para el iniciador de la implementación: altas ganancias. De lo contrario, las ideas que se están implementando no tendrán demanda.

Es difícil interesar a un consumidor en la compra de un nuevo producto si sus propiedades reales de consumo son inferiores o al menos no equivalentes a las que ya existen en el mercado. Un ejemplo son los intentos de comercializar el desarrollo de numerosos productos de suero. Mientras tanto, bajo ciertas condiciones, los productos derivados de materias primas (relacionadas) pueden convertirse en los llamados productos. estilo de vida, más valiosos para el consumidor que los habituales debido a sus propiedades dietéticas, respeto al medio ambiente, etc.

Si hay varias opciones intercambiables, se da preferencia a aquellas que aumentarán la demanda y se adaptarán más fácilmente al proceso tecnológico actual. Las innovaciones tecnológicas están diseñadas para garantizar el desarrollo del mercado, productos de mejor calidad y eliminación de defectos, indicadores técnicos y económicos más altos, especialmente mayores márgenes de beneficio.

Las fuentes de nuevas ideas innovadoras son la investigación de mercados y la iniciativa del personal de la empresa. Ya en esta etapa de renovación, es importante una formulación clara del propósito de la innovación. Es necesaria una evaluación objetiva de la demanda y las posibilidades de innovación, teniendo en cuenta los recursos financieros, humanos y técnicos, y la formación de un sistema de metas para las actividades de innovación. Los objetivos de innovación deben ser mensurables, específicos y alcanzables en el tiempo.

Al planificar la creación de un nuevo producto o la mejora de la producción en el marco de una estructura integral de gestión de la innovación, es necesaria una previsión razonable de los costos de producción y ventas, el tamaño de las inversiones requeridas, el momento de la primera ganancia y la recuperación de costos. Se analiza la competitividad de un nuevo producto en el mercado, las fortalezas y debilidades de los competidores y su probable comportamiento al introducir un nuevo producto.

Es recomendable comprender de antemano cuál es el contenido del producto desde el punto de vista del consumidor, que refleja aquellas características que son esenciales para este producto. ¿Es un objeto o fenómeno que representa otro objeto? Por lo tanto, el yogur "Danissimo" parece ser un símbolo de estatus y deseo al mismo tiempo, y el café en la "Cafetería en acciones" "no es sólo café".

El éxito de un nuevo producto está determinado en gran medida por sus características físicas, que representan la transformación de las preferencias fisiológicas y emocionales del consumidor en los parámetros texturales del producto. La textura de un producto es todo lo que puede ser percibido por los sentidos: apariencia, diseño y color, características de diseño, empaque, tamaño, cantidad, peso, sabor, olor.

Para la realización material de un nuevo producto, se determinan la cantidad y tipo de materiales, el tiempo para dominar la producción, el tamaño, la forma y otras características de los bienes. En el proceso de creación de un producto, se debe tener en cuenta que, por ejemplo, los productos alimenticios requieren inspección y conclusión de las autoridades competentes pertinentes (organizaciones sanitarias, sanitario-epidemiológicas y otras).

En primer lugar se examinan las funciones y la finalidad del producto. A continuación se considera la calidad funcional, es decir, la capacidad de un producto para cumplir el propósito previsto. A continuación, es necesario formular y proporcionar al consumidor evidencia y evidencia de la calidad, beneficios y beneficios del uso del producto. Para el éxito comercial en el mercado, la precisión en los detalles es importante incluso para los parámetros auxiliares. Es necesario comparar los beneficios propuestos con productos similares y evaluar las expectativas del comprador en cuanto a la finalidad, calidad y consumo del producto.

Basándose en las características ganadoras incorporadas a un producto durante el proceso de mejora, se puede programar con bastante precisión el grado de satisfacción al utilizarlo.

Desarrollar un diseño eficaz es tan importante como el producto en sí. El embalaje debe literalmente gritar sobre el producto y estar estrechamente asociado con los requisitos de los clientes y sus ideas sobre el producto. Si esto no sucede, el producto fallará. Compañía Philips lanzado a mediados de la década de 1980. un horno microondas con un diseño inusual que debía atraer la atención del consumidor. Sin embargo, sucedió lo inesperado: el consumidor asoció la apariencia del producto con una central nuclear, cuya imagen, recordando las tristes consecuencias de Chernobyl, pocas personas querían tener en su cocina.

Para programar la calidad del producto se utiliza un sistema de indicadores generales, que incluye:

• - la proporción de productos fundamentalmente nuevos (obtenidos como resultado de actividades innovadoras) en el volumen de productos manufacturados;
• - coeficiente de renovación de la gama de productos (relacionado con la eficiencia de las actividades de innovación en la empresa);
• - porcentaje de quejas o defectos de fabricación.

A la hora de crear un nuevo producto, mejorar su calidad es la base para crear ventajas competitivas. Al evaluar cada producto, los especialistas deben establecer qué tan importante es el producto para los clientes que lo compraron, por qué lo hicieron y cómo lo perciben quienes aún no lo han comprado. Es necesario comprender qué causó la preferencia dada a otros productos, si se utilizaron todas las capacidades de la empresa desde el punto de vista de la tecnología y el equipo utilizados.

Para la mejora tecnológica innovadora, los métodos de fraccionamiento y modificación de materias primas alimentarias, los productos alimenticios combinados que utilizan materiales vegetales proteicos y animales y el uso de otros métodos de procesamiento modernos desempeñan un papel importante.

Las innovaciones en tecnología de producción son: innovaciones que reemplazan los procesos por lotes por procesos continuos, procesos de varias etapas por procesos de una sola etapa; intensificación de los modos de procesamiento; organización de una producción sin residuos; garantizar el cumplimiento de las reglas y estándares modernos. Por tanto, los revestimientos protectores respetuosos con el medio ambiente de nueva generación a base de polímeros son eficaces; el uso de logros biotecnológicos, preparados enzimáticos con alta actividad y propiedades específicas, lo que abre nuevas oportunidades para intensificar los procesos tecnológicos.

Reservas importantes para el desarrollo eficaz de las empresas son la introducción de tecnologías para el procesamiento complejo y sin residuos de materias primas, el uso industrial de materias primas alimentarias secundarias que contienen proteínas, carbohidratos, grasas, minerales y vitaminas. Por ejemplo, el procesamiento completo de los recursos secundarios de la industria láctea del país permite utilizar 120 mil toneladas adicionales de proteína láctea para fines alimentarios, lo que equivale en valor nutricional a 1 millón de toneladas de carne.

De las materias primas secundarias generadas en el complejo agroindustrial, entre el 92% y el 93% están involucradas en la circulación económica. Sin embargo, se procesa mucho menos: en la producción de carne - 60-61%, en la producción de lácteos - 7 2-7 3, en la producción de alcohol - 10-11, en la producción de azúcar - 16-17%, lo cual es inaceptable para una empresa moderna. .

Es necesario dominar la producción de productos cárnicos combinados con diversos componentes proteicos de origen animal y vegetal que satisfagan las necesidades nutricionales modernas. Es económico utilizar aditivos alimentarios domésticos para aumentar la capacidad de retención de agua de la carne picada. Implementación efectiva de tecnologías innovadoras para la producción de embutidos cocidos con una vida útil extendida (hasta 45 días).

Los métodos prometedores para procesar materias primas secundarias son el uso de métodos biotecnológicos (hidrólisis enzimática, electrodiálisis, ósmosis inversa), que permiten aumentar la extracción de componentes valiosos de la materia prima. Los productos que contienen microorganismos probióticos (bifidobacterias, acidophilus láctico, etc.) son eficaces y la producción de fitoproductos puede convertirse en una alternativa al tratamiento farmacológico.

Es necesario reducir las pérdidas que, por ejemplo, durante el almacenamiento de carne ascienden a más de 100 mil toneladas y durante el enfriamiento y congelación, hasta 15 mil toneladas por año. Si tenemos en cuenta que los expertos en nutrición recomiendan que un adulto consuma 70 kg de carne al año, no es difícil calcular cuántas personas podrían mantenerse con pérdidas reducidas.

En renovación y modernización de activos fijos, implementación, mecanización y automatización de procesos productivos es necesario tener en cuenta el objetivo estratégico de cada producción moderna: convertirse en una empresa de industria moderna.

La mecanización laboral en muchas empresas a menudo no supera el 40-60%; más del 50% de las operaciones que requieren mucha mano de obra se realizan manualmente. La situación se ve agravada por el hecho de que más de un tercio del parque de maquinaria y equipo ha cumplido dos o más períodos de depreciación. La renovación de la flota de equipos a menudo no supera el 3-4% en lugar del 8-10% requerido por año.

La falta de equipamiento técnico es la principal razón del retraso en la productividad laboral (4-5 veces) y del nivel insatisfactorio de producción por tonelada de materias primas en comparación con empresas similares en los países desarrollados.

Teniendo esto en cuenta, las medidas innovadoras deberían incluir la sustitución de equipos físicamente desgastados y obsoletos, su modernización, la eliminación de cuellos de botella, el aumento de la flexibilidad de la producción, el aumento de la capacidad de producción, el aumento de la mecanización y automatización de los procesos de producción, la reducción de la intensidad de la mano de obra, los costos de materiales y energía. , reduciendo la contaminación ambiental .

Para garantizar un funcionamiento sin problemas, planifican la frecuencia de las reparaciones de los equipos y las estimaciones de costes correspondientes, calculadas según las fuentes y estándares de financiación actuales.

Mejorar la gestión, la producción y la organización laboral. incluye medidas para utilizar formas y métodos de gestión rentables para reducir la cantidad de personal y el costo de su mantenimiento. Para estos fines, está previsto mejorar la estructura de las empresas, introducir la contabilidad comercial interna, eliminar vínculos innecesarios y redistribuir las funciones del aparato de gestión, simplificar la contabilidad y la presentación de informes y mejorar las condiciones de trabajo.

Se están desarrollando medidas para mejorar la cooperación y la concentración de la producción en la organización de la energía, los servicios de transporte y reparación y el apoyo material. Se planifican actividades encaminadas a mejorar el uso de los recursos laborales y crear condiciones de trabajo sanitarias, higiénicas y psicofisiológicas más favorables.

Al desarrollar planes empresariales, es de particular importancia planificar medidas que garanticen una mejor calidad de los productos y el trabajo realizado.

Es importante incluir en los planes empresariales medidas para implementar un sistema de gestión de la calidad de acuerdo con los requisitos de las normas internacionales ISO, que incluyen:

• - utilización por parte de los socios de un sistema de calidad certificado según las normas ISO;
• - máxima apertura de todas las actividades comerciales para las partes interesadas;
• - utilización del certificado de calidad con fines publicitarios;
• - seguro de calidad del producto.

El objetivo principal de la creación de normas ISO es desarrollar requisitos en forma de normas, cuya implementación permite fabricar productos en estricta conformidad con los requisitos del cliente. Los estándares contienen los requisitos más aceptables para cada empresa. El sistema de gestión de la calidad lo construye de acuerdo con las metas y objetivos, las particularidades del entorno externo y las características de la actividad.

Un conjunto de documentos que regulan los aspectos principales de las actividades de la empresa deben describir, en primer lugar, aquellos procesos que afectan significativamente la calidad de los productos producidos. Una descripción documentada de los procesos comerciales clave garantiza su control, comprensión clara, gestión y mejora continua.

La base del sistema de gestión de la calidad es el desarrollo en la empresa de un documento especial "Política de calidad", que contiene los objetivos y obligaciones que la empresa se ha fijado. La política de calidad presupone que la empresa esté dispuesta a cumplir con sus obligaciones y seguirlas íntegramente, independientemente de cualquier circunstancia.

Para bienes y servicios, los requisitos de las normas ISO deben incluir:

• - posibilidad de cualquier control y prueba;
• - procedimiento para comprobar la fiabilidad de la calidad del proveedor;
• - puntos de control y pruebas durante el proceso de producción;
• - lista de características controladas, equipos probados y calificaciones del personal;
• - el procedimiento para probar la calidad de los productos (servicios) de la empresa por parte del consumidor;
• - procedimiento de prueba para confirmar la calidad del trabajo;
• - el procedimiento de auditoría externa;
• - procedimiento de certificación de recursos, producción y gestión;
• - el procedimiento para monitorear la confirmación de la operatividad del sistema;
• - producción.

El concepto de estándares internos para las actividades de una empresa se describe en forma de una serie de procesos interconectados, mediante cuya gestión mejora sus actividades. Cada proceso debe tener un ejecutor que sea responsable, vigile la eficiencia y se encargue de su ajuste.

La construcción de un sistema le permite reducir los costos de la empresa para detectar y corregir defectos, así como las pérdidas externas e internas, y reducir los costos de gestión: la documentación de los procesos clave garantiza su mejor controlabilidad; el seguimiento, análisis y revisión garantizan la mejora continua de los procesos; la distribución de poderes y responsabilidades proporciona mecanismos para monitorear la ejecución y medidas para prevenir resultados negativos.

El sistema de gestión de la calidad implica la participación del personal en actividades de mejora de la calidad, lo que permite utilizar de forma más completa y eficaz las habilidades, conocimientos y destrezas de los empleados. El sistema de incentivos debería aumentar la satisfacción de los empleados y tener un impacto positivo en los resultados de desempeño.

Como muestra la práctica, el componente clave del éxito de un proyecto para implementar un sistema de gestión de la calidad es el deseo personal de todos y el deseo de la administración, el control de gestión, la asignación de los recursos necesarios y el seguimiento del sistema para analizar la eficacia. de su funcionamiento y desarrollar medidas de mejora.

Para reducir la resistencia del personal al cambio, que a menudo acompaña al proceso de desarrollo del sistema, es necesario capacitar y alentar a los empleados a actuar de acuerdo con las regulaciones del sistema de gestión de la calidad y garantizar la motivación de los empleados mientras se ahorran recursos y se fortalecen las relaciones dentro de la empresa ( por ejemplo, en grupos de trabajo que unen a líderes formales e informales).

Planificar un sistema de gestión de la calidad eficaz es imposible sin cambiar la ideología de la empresa. Es importante fomentar la confianza de los empleados en la eficacia del sistema basándose en hechos positivos reales, incluso menores, presentados a la luz de la gestión de la calidad.

Un enfoque informal para la implementación de sistemas de gestión de calidad, el liderazgo de la alta dirección, la participación del personal y la participación de especialistas en calidad calificados permiten a las empresas aprovechar al máximo las oportunidades que brindan los requisitos de las normas internacionales ISO.

Para una gestión de calidad eficaz, también se aplican los principios de HACCP (abreviatura rusa de Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control). El sistema HACCP es un conjunto de estructura organizacional, documentos, procesos de producción y recursos necesarios para implementar los principios HACCP. Proporciona:

• - identificación de condiciones para la aparición de riesgos potenciales (factores peligrosos) durante la producción y venta de productos;
• - su identificación en todas las etapas, desde la recepción de las materias primas hasta el consumo final de la mercancía, con el fin de establecer las medidas necesarias para controlarlas;
• - identificación de riesgos en forma de puntos de control críticos en el proceso de producción para eliminar o minimizar la posibilidad de fallas en la producción;
• - establecer valores límite de parámetros para puntos de control críticos;
• - desarrollo de un sistema de seguimiento de puntos críticos de control y un sistema de acciones correctivas preventivas;
• - evaluación de la eficacia del sistema;
• - documentación de procedimientos y métodos de registro de datos.

Para desarrollar un sistema HACCP, se requiere información inicial sobre el producto en sí, sus métodos de producción y ventas.

Información sobre productos debe contener:

• - una lista de documentación normativa y técnica (NTD) según la cual se produce;
• - la composición de las principales materias primas, aditivos, embalajes, su origen y la lista de documentación técnica según la cual se fabrican los productos;
• - requisitos de seguridad del producto especificados en la documentación técnica;
• - características de identificación del producto;
• - condiciones de almacenamiento y vida útil de los productos;
• - posibles opciones para utilizar el producto para otros fines, recomendaciones e indicaciones para su uso por parte de diversos grupos de consumidores y peligros asociados.

Información sobre producción y ventas Deberán contener esquemas de los procesos productivos pertinentes y planos de los locales donde se desarrollen. En este caso, es necesario identificar y evaluar todo tipo de peligros (biológicos, microbiológicos, químicos, físicos) que puedan manifestarse durante el proceso de producción y comercialización.

Bajo peligro El sistema HACCP comprende una fuente potencial de daño a la salud humana o fenómenos negativos. factor peligroso- tipo de peligro con características específicas. Para cada factor potencialmente peligroso, se realiza un análisis de riesgo, teniendo en cuenta la probabilidad de su manifestación y la gravedad de las consecuencias, y se elabora una lista (operaciones, productos) para los cuales el riesgo excede el nivel permisible.

Para cada factor peligroso se determinan puntos críticos de control, un sistema de observaciones, mediciones y análisis.

Después de la implementación del sistema HACCP, se deberán realizar auditorías internas al menos una vez al año y de forma no programada. El programa de verificación incluye:

• - análisis de reclamaciones, quejas y reclamaciones si se viola la seguridad del producto;
• - evaluación del cumplimiento de los procedimientos efectivamente realizados con las normas aprobadas;
• - análisis de los resultados del seguimiento de los puntos críticos;
• - el procedimiento para realizar y comprobar los resultados de las acciones preventivas y correctivas adoptadas;
• - evaluar la eficacia del sistema HACCP y hacer recomendaciones para su mejora.

La certificación confirma que la empresa ha implementado el sistema HACCP y ha creado las condiciones necesarias para la producción y venta de productos seguros. La certificación del sistema HACCP garantiza que todas las actividades de la empresa que puedan afectar la calidad y seguridad de los productos estén identificadas, documentadas y sean efectivas.

Para cada una de las actividades planificadas, se determinan el momento, el volumen de implementación, la liberación de personal y el crecimiento esperado de las ganancias desde el momento de la implementación hasta el final del año (Tabla 7.1).

Tabla 7.1

Plan de acción para el desarrollo productivo innovador

El desarrollo de las organizaciones se produce mediante el desarrollo de diversas innovaciones. Estas innovaciones pueden afectar a todas las áreas de la organización. Cabe señalar que cualquier innovación suficientemente seria en un área de actividad de la organización, por regla general, requiere cambios inmediatos en áreas relacionadas y, a veces, una reestructuración general de las estructuras de gestión organizacional.

Las innovaciones son cualquier cambio técnico, organizativo, económico y de gestión que difiera de las prácticas existentes en una organización determinada. Pueden ser conocidos y utilizados en otras organizaciones, pero para aquellas organizaciones que aún no los dominan, su implementación es nueva y puede generar dificultades considerables. Las organizaciones tienen diferente receptividad a la innovación. Su potencial innovador depende significativamente de los parámetros de las estructuras de gestión organizacional, las calificaciones profesionales, el personal de producción industrial, las condiciones externas de la actividad económica y otros factores.

Las innovaciones están, por un lado, en contradicción con todo lo conservador, dirigido a preservar la situación existente; por otro lado, tienen como objetivo, dentro de la estrategia de cambio, aumentar significativamente la eficiencia técnica y económica de las actividades de la organización.

La innovación es un componente elemental del emprendimiento, siempre inherente a una economía de mercado. Pero es igualmente una combinación de racionalidad e irracionalidad. La creatividad sirve como motor de la innovación; es el “recurso principal” del espíritu empresarial en una economía de mercado.

Los objetos de innovación incluyen:

1) productos (tipos, calidad);

2) materiales;

3) medios de producción;

4) procesos tecnológicos;

5) factor humano (desarrollo personal);

6) esfera social (cambios en el comportamiento de los empleados de la organización);

7) desarrollo organizacional de la organización.

La actividad innovadora es de naturaleza creativa, no encaja bien con una regulación estricta del trabajo y la centralización de la toma de decisiones, y es difícil encajar en estructuras organizativas formales de gestión. Estos últimos se caracterizan por tendencias a mantener relaciones y procedimientos de gestión estables, resistirse a la innovación y resistir activamente cualquier nueva forma y método de gestión.

El potencial innovador de las organizaciones está determinado en gran medida por la diversidad y el grado de producción y unidad tecnológica de las unidades de producción que las componen. Cuanto más papel activo desempeñen las organizaciones en el proceso de reproducción y cuanto mayor sea el grado de integración de sus principales industrias, mayor será el potencial innovador.

El propósito del trabajo del curso es identificar la esencia de la planificación de actividades innovadoras en una empresa. Para lograr este objetivo, es necesario resolver las siguientes tareas:

1) determinar el papel de la innovación en las actividades de la organización;

2) crear un sistema para planificar innovaciones en la empresa;

3) justificar la efectividad del programa de innovación.

Los métodos de investigación incluyen la recopilación de información relacionada con las actividades innovadoras de la empresa; procesar datos y formular recomendaciones sobre el tema bajo consideración.

Este trabajo de curso contiene una descripción del proceso de planificación de las actividades innovadoras de una empresa y examina el papel de la innovación en las condiciones modernas del mercado y en las condiciones competitivas.

1. Planificación de actividades innovadoras en la empresa.

1.1 Previsión de la innovación y su papel en las actividades de la organización.

En las condiciones modernas, cuando el entorno externo de una organización cambia de forma dinámica e impredecible, pronosticar la innovación se vuelve vital. Es esto lo que permite a una organización no solo ver su futuro y establecer metas, sino también desarrollar un programa de acción para lograrlas. La presencia de un programa de este tipo facilita el uso de los recursos de la organización y la elección de los mejores medios para lograr el objetivo, reduciendo significativamente el peligro que emana del entorno externo. Esto tiene un efecto positivo en el desempeño de la organización y contribuye a la creación de un clima moral y psicológico saludable en la organización, lo que también tiene un impacto positivo en la eficiencia. Por el contrario, la ausencia de tal programa va acompañada de fluctuaciones y desviaciones en el desarrollo de la organización en la dirección correcta. La falta de pensamiento y la inconsistencia de las acciones están plagadas de graves consecuencias negativas. En primer lugar, los recursos de la organización se utilizan de forma ineficaz. Los recursos de una organización (y siempre son limitados) a menudo se dirigen a lugares equivocados y a cosas equivocadas. Como resultado, no se implementan medidas para resolver problemas urgentes y no se satisfacen las necesidades de los consumidores. Todo esto afecta negativamente la situación, reduce la eficiencia y crea tensión social en la organización. Aumenta la posibilidad de todo tipo de conflictos, aumenta la rotación de personal, etc. Estos procesos también afectan negativamente las actividades de toda la organización.

Se entiende por pronóstico un juicio con base científica sobre los posibles estados de una organización y su entorno en el futuro, sobre formas alternativas y el momento de su implementación. El proceso de desarrollar pronósticos se llama pronóstico.

La previsión es un vínculo importante entre la teoría y la práctica en la vida de toda organización. Tiene dos planos diferentes de concreción: el predictivo real ( descriptivo, descriptivo) y otro, asociado a él, perteneciente a la categoría de gestión - predictivo (prospectivo, prescriptivo). La predicción implica describir perspectivas y estados posibles o deseables y resolver problemas del futuro. Además de los pronósticos formales basados ​​en métodos científicos, la predicción incluye la premonición y la predicción. Premonición - Esta es una descripción del futuro basada en la erudición, el trabajo del subconsciente y la intuición. La predicción utiliza la experiencia cotidiana y el conocimiento de las circunstancias.

La predicción es en realidad la solución a estos problemas, el uso de estos problemas, el uso de información sobre el futuro en actividades específicas. Así, en el problema de la previsión se distinguen dos aspectos: teórico-cognitivo y gerencial, asociados a la posibilidad de tomar decisiones de gestión con base en los conocimientos adquiridos.

Dependiendo del grado de especificidad y la naturaleza del impacto en el curso de los procesos en estudio, se distinguen tres formas de previsión: hipótesis (previsión científica general), previsión, plan.

Una hipótesis caracteriza la previsión científica al nivel de la teoría general. Un pronóstico, en comparación con una hipótesis, tiene mayor certeza, ya que se basa no solo en parámetros cualitativos, sino también cuantitativos y, por lo tanto, permite caracterizar el estado futuro de la organización y su entorno también cuantitativamente.

Un plan es el establecimiento de un objetivo definido con precisión y la anticipación de eventos específicos y detallados en la organización en estudio y su entorno externo. Fija las formas y medios de desarrollo de acuerdo con las tareas asignadas y justifica las decisiones de gestión tomadas. Su principal característica distintiva es la certeza y directiva de las tareas. Así, en el plan, la previsión recibe la mayor especificidad y certeza.

La susceptibilidad de las organizaciones a la innovación disminuye a medida que aumenta la producción y se desarrollan las estructuras organizativas, y predominan los tipos de producción a gran escala y en masa. Cuanto mayor sea el volumen de producción, mayor será el nivel de producción y más difícil será reestructurar la producción.

El progreso científico y técnico, por regla general, se limita a la producción en masa y altamente especializada y tiene grandes perspectivas en la producción de productos de pequeña escala, altamente especializados y que cambian rápidamente.

Las organizaciones pequeñas y altamente especializadas son las más receptivas a la innovación. Están especializados en satisfacer las necesidades específicas de los consumidores y tienen la capacidad de adaptarse con flexibilidad según la naturaleza y el ritmo de desarrollo de la producción industrial. Sus estructuras de gestión organizativa resultan ser las más móviles y sensibles a las tendencias científicas y técnicas modernas y a las innovaciones organizativas y económicas.

La introducción de innovaciones técnicas, organizativas y económicas requiere cambios adecuados en las formas y métodos actuales de organización de la gestión. La implementación requiere continuidad de la innovación en la gestión. Esto último se está convirtiendo en una condición cada vez más importante para aumentar la eficiencia de las organizaciones.

1.2 La esencia de la planificación de la innovación

La planificación es uno de los elementos principales del sistema de gestión de la innovación intraempresarial de una organización. Como elemento del sistema de gestión, la planificación es un subsistema relativamente independiente, que incluye un conjunto de herramientas, reglas, órganos estructurales, información y procesos específicos destinados a preparar y asegurar la implementación de los planes. La planificación de la innovación es un sistema de cálculos destinado a seleccionar y justificar los objetivos de desarrollo innovador de una organización y preparar las decisiones necesarias para su consecución incondicional. En el marco de un sistema integrado de gestión, el subsistema de planificación realiza las siguientes siete funciones particulares:

Orientación objetivo de todos los participantes. Gracias a los planes acordados, los objetivos privados de los participantes y artistas individuales se centran en lograr los objetivos generales del programa de innovación o de la organización en su conjunto.

Orientación perspectiva y reconocimiento temprano de problemas de desarrollo. Los planes siempre están orientados al futuro y deben basarse en previsiones razonables del desarrollo de la situación.

El plan describe el estado futuro deseado de la propiedad y proporciona medidas específicas destinadas a apoyar las tendencias favorables o frenar las negativas.

Coordinación de las actividades de todos los participantes en la innovación.

La coordinación se lleva a cabo como coordinación preliminar de acciones en la preparación de planes y como respuesta coordinada a obstáculos y problemas emergentes en la implementación de planes. En el proceso de planificación de innovaciones se utilizan cuatro formas principales de coordinación: gestión, iniciativa,

software y presupuesto. La forma administrativa de coordinación se expresa en la aprobación directiva de los documentos de planificación que son de obligatoria ejecución por todos los participantes en los procesos de innovación.

La forma proactiva de coordinación se expresa en la coordinación voluntaria y consciente de las acciones de los directivos y de todos los participantes dentro de los límites de las competencias que les son delegadas y las restricciones generales de planificación. La coordinación del programa se lleva a cabo en forma de objetivos privados planificados establecidos para cada participante de acuerdo con el plan de trabajo general del programa de innovación. La forma presupuestaria de coordinación se lleva a cabo mediante el desarrollo de un presupuesto planificado en forma de restricciones a los recursos materiales, laborales y financieros asignados a cada participante.

Preparación de decisiones de gestión. Los planes son las decisiones de gestión más comunes en la gestión de la innovación. Durante su elaboración se analiza en profundidad los problemas, se hacen previsiones, se exploran todas las alternativas y se justifica económicamente la solución más racional. La planificación introduce un alto nivel de validez económica y racionalidad en el sistema de gestión de una organización.

Creación de una base objetiva para un control efectivo.

Los planes establecen el estado deseado o requerido de un sistema durante un período de tiempo específico. Su presencia permite una evaluación objetiva de las actividades de la organización comparando los valores reales de los parámetros con los planificados según el principio "hecho - plan". En este caso, el control se vuelve objetivo, destinado a garantizar el estado objetivo del sistema.

6. Soporte informativo a los participantes en el proceso de innovación. Los planes contienen información importante para cada participante sobre objetivos, previsiones, alternativas, tiempos, recursos y condiciones administrativas para llevar a cabo la innovación.

La estabilidad del sistema de planificación permite una actualización efectiva de la información debido al seguimiento y ajuste oportunos de los objetivos planificados.

7. Motivación de los participantes. La ejecución exitosa de las tareas planificadas, por regla general, es objeto de incentivos especiales y la base para acuerdos mutuos, lo que crea motivos efectivos para las actividades productivas y coordinadas de todos los participantes. La importancia de las funciones privadas destacadas del subsistema de planificación lo convierte en el componente más importante del sistema de gestión de una organización.

Durante el proceso de planificación, se realiza una elección razonable de las principales direcciones de la actividad de innovación para las organizaciones en su conjunto y para cada unidad estructural; formación de programas de investigación, desarrollo y producción de productos innovadores; distribución de programas para tareas individuales en períodos de tiempo separados y asignación a los artistas intérpretes o ejecutantes; establecer fechas calendario para la realización de trabajos en programas; cálculo de las necesidades de recursos y su distribución entre los artistas basándose en cálculos presupuestarios.

1.3 Sistema de planificación de la innovación intraempresa

El sistema de planificación de la innovación en las organizaciones incluye un conjunto de diversos planes destinados a implementar las principales funciones y tareas de planificación que interactúan entre sí. Los factores más importantes que determinan la composición y el contenido.

de este complejo son la estructura organizacional y el perfil de las actividades innovadoras de la organización, la composición de los procesos innovadores en curso, el nivel de cooperación durante su implementación, la escala y la coherencia de las actividades innovadoras.

Los tipos de planes difieren en propósito, tema, niveles, contenido y períodos de planificación. En la Figura 1 se muestra un diagrama esquemático de la clasificación de los tipos de planificación de la innovación.

Figura 1 - Tipos de planificación de la innovación intraempresarial

Según la orientación de los objetivos, se distingue la planificación estratégica y operativa de las innovaciones.

La planificación estratégica como elemento de la gestión estratégica de la innovación consiste en definir la misión de la organización en cada etapa de su ciclo de vida, formando un sistema de objetivos de actividad y

Estrategias de comportamiento en los mercados de innovación. Al mismo tiempo, se llevan a cabo investigaciones de mercado en profundidad, desarrollos de pronósticos a gran escala, evaluaciones de las fortalezas y debilidades de la organización, riesgos y factores de éxito. La planificación estratégica, por regla general, se centra en un período de cinco años o más. . Su objetivo es crear un nuevo potencial para el éxito en la organización.

La planificación operativa de las innovaciones tiene como tarea la búsqueda y coordinación de las formas y medios más eficaces para implementar la estrategia de desarrollo adoptada por la organización. Implica la formación de la cartera temática y de productos de la organización, el desarrollo de planes de calendario, la elaboración de planes de negocios para programas individuales, el cálculo de las necesidades de recursos, fondos y fuentes para cubrirlos, etc. La planificación operativa de las innovaciones tiene su tarea es la realización del potencial de la organización en forma de ganancias, ingresos, volúmenes de ventas, etc. La planificación estratégica y operativa interactúan dialécticamente y se complementan significativamente en un solo proceso de gestión de la innovación.

La planificación de innovaciones temáticas de productos consiste en la formación de direcciones y temas prometedores de investigación y desarrollo científico, preparación de programas y actividades para actualizar productos, mejorar la tecnología y organizar la producción en las organizaciones. En la etapa productiva de los procesos de innovación, este tipo de planificación implica el desarrollo y optimización de programas de producción de organizaciones y departamentos.

La planificación técnica y económica incluye cálculos de los recursos materiales, laborales y financieros necesarios para completar las tareas temáticas de nomenclatura, así como la evaluación de los resultados económicos y la efectividad de las actividades innovadoras de la organización. Este tipo de cálculo incluye planificación financiera, planes de negocios, planificación presupuestaria, etc.

La planificación del alcance y el calendario de las innovaciones consiste en planificar el volumen de trabajo, la carga de trabajo de los departamentos y los artistas intérpretes o ejecutantes, construir cronogramas de trabajo para programas individuales y para todo el conjunto de trabajos planificados, cronogramas de carga para equipos y artistas y distribuir el trabajo en períodos calendario individuales. .

1.4 Justificación de las inversiones en programas de innovación

Algunas de las preguntas más importantes para un inversor a la hora de determinar el rumbo de su inversión son las siguientes:

1) ¿en qué programa vale la pena invertir?;

2) ¿qué volumen de estas inversiones será necesario?;

3) ¿cuándo comenzarán a generar ingresos las inversiones?;

4) ¿cuánta ganancia puedes esperar de tu inversión?;

5) ¿cuáles son (al menos en términos generales) las características del programa?;

6) ¿De qué fuentes se obtendrá el dinero para el programa?

Estas son las preguntas que forman la esencia del trabajo para crear el concepto.

programas. El desarrollo del concepto del programa consta de las siguientes etapas: la formación de un concepto innovador para el programa y el estudio de oportunidades innovadoras.

Cada una de estas etapas incluye una serie de etapas cuyo contenido se describe a continuación.

Entonces, tan pronto como aparezcan ideas que cumplan con los objetivos del programa, el gerente de innovación debe realizar un examen preliminar y excluir de una mayor consideración aquellas que sean obviamente inaceptables. Está claro que en esta etapa los motivos por los que se rechazará una idea son muy generales.

Propósito del análisis organizacional - evaluar el entorno organizacional, legal y administrativo dentro del cual se debe implementar y operar el programa, y ​​también desarrollar las recomendaciones necesarias en términos de: gestión; estructura organizativa; planificación; contratación y formación de personal; actividades financieras; coordinación de actividades; Política general.

Actualmente, se han generalizado varios sistemas de simulación por computadora utilizados para evaluar la efectividad de los programas de inversión. Estos incluyen: COMFAR (Modelo informático para análisis e informes de viabilidad), el paquete Alt-Invest (creado usando hojas de cálculo de MS Works o Excel y puede funcionar en otros procesadores de hojas de cálculo comunes (Super Calc 4, fcotus 1-2-3, Quattro Pro) ), Paquete ". Experto en Proyecto". Al igual que COMFAR, el sistema es un paquete "cerrado".

La justificación de la inversión es el documento principal que justifica la viabilidad y eficacia de las inversiones en el programa bajo consideración. La justificación detalla y aclara las decisiones tomadas en la etapa de justificación previa al proyecto de inversiones: tecnológicas, constructivas, ambientales; Se evalúa de forma fiable la seguridad medioambiental y operativa del programa, así como su eficacia económica y su impacto social.

2. Cálculo de indicadores técnicos y económicos de la empresa.

2.1 Justificación del plan de producción

2.1.1 A partir de los datos iniciales sobre la demanda de productos del mercado, elaboramos la tabla 2.1 de la parte de cálculo según la opción

Tabla 2.1 - Demanda del mercado de productos

La necesidad final del mercado se determina sumando los valores de la necesidad del mercado para todo tipo de productos.

2.1.2 Completamos la tabla 2.2 a partir de los datos iniciales sobre los indicadores técnicos y económicos de los productos.

Tabla 2.2 - Indicadores técnicos y económicos de productos.

Completamos las columnas 3-5 según los datos iniciales (Apéndices 1, 2,3). El costo total (columna 6) se determina en función de los costos por rublo del precio mayorista (Apéndice 4) multiplicando el precio mayorista por los costos por rublo del precio mayorista. Los valores de la columna 7 se obtienen a partir de datos sobre la participación de los costos directos en el costo de producción (Apéndice 5).

2.1.3 Calculamos indicadores específicos, cuyos valores se resumen en la tabla 2.3.

Tabla 2.3 - Indicadores específicos

La intensidad del trabajo específica (t beat) está determinada por la fórmula

t latido = T / C, (1)

donde T es la intensidad laboral de la manufactura, n-h;

El consumo de material específico (Msp) está determinado por la fórmula

M tiempo = M pr.ed. / C, (2)

donde M pr.izd - costos de materiales directos para un producto, p;

C - precio mayorista por unidad de producto, frote.

La rentabilidad del producto (P izd) se calcula mediante la fórmula

P ed = C / C, (3)

donde C es el costo total del producto, frote.

El coste específico de procesamiento (C arr. ud) está determinado por la fórmula

Con arreglo. tiempo = (S - M pr. ed.) / C, (4)

2.1.4 Determinar la cantidad de equipos instalados

Tabla 2.4 - Número de equipos instalados

Esta tabla se completa con base en los datos iniciales (Apéndice 6).

2.1.5 Calcular la cantidad de equipos (N) correspondientes a las necesidades del mercado

donde C m es la capacidad de la máquina herramienta para fabricar un producto, hora-máquina;

Q p - demanda del mercado de productos, piezas;

F eff es el tiempo de funcionamiento efectivo del equipo.

Calculamos el tiempo de funcionamiento efectivo del equipo mediante la fórmula.

F eff = F rez * (1 - P/100), (6)

donde F rez es el tiempo de funcionamiento operativo del equipo;

P es el porcentaje planificado de tiempo de inactividad del equipo.

El fondo de tiempo de funcionamiento del equipo está determinado por la fórmula.

F dir = (D cal. - D no laborable) * t cm * K cm - r antes de las vacaciones, (7)

donde D cal es el número de días naturales del año;

D no laborable: el número de días no laborables en un año;

t cm - duración del turno (8 horas);

K cm - número de turnos (2 turnos);

r antes de las vacaciones: el número de horas no laborables en los días previos a las vacaciones.

Fdir = (365-116) *8*2-8*2=3968 h.

F eff = F rez * (1 - P/100) = 3968 * (1-6/100) = 3729,92 horas.

Resumimos los datos obtenidos en la tabla 2.5.

Tabla 2.5 - Cálculo del tiempo efectivo de funcionamiento del equipo.

Determinamos la cantidad de equipos para cada grupo que corresponde a las necesidades del mercado.

norte с1 ==

norte с2 == ,

norte с3 == ,

norte k1 ==

norte k2 == ,

norte k3 == ,

norte l1 == ,

norte l2 == ,

norte l3 == ,

norte d3 ==

Introducimos los resultados obtenidos en la Tabla 2.6.

Tabla 2.6 - Cantidad de equipos correspondientes a las necesidades del mercado

La columna 3 se completa con los datos de la Tabla 2.1, Columna 4, según el Apéndice 3. La capacidad total de la máquina de productos (Columna 5) se determina multiplicando los valores de la Columna 3 por los valores de la Columna 4. El fondo efectivo de tiempo de funcionamiento del equipo (Columna 6) - Tabla 2.5, p.4.

Por tanto, para satisfacer la demanda del mercado, la empresa necesita tener a su disposición 3844 máquinas.

2.1.6 Para tomar la decisión más informada sobre el volumen y la gama de productos, calcularemos el factor de carga promedio del equipo en el taller de maquinaria de la empresa.

2.1.6.1 Calcular el programa del taller mecánico en las unidades dadas.

Tabla 2.7 - Programa del taller en unidades determinadas

Las columnas 2 y 3 se completan con base en los datos del Apéndice 7, Columna 4 del Apéndice 8.

El coeficiente de reducción fue determinado por la fórmula

K pr = ΣT i / ΣT pr, (8)

donde ΣТ i es la intensidad laboral total del i-ésimo producto;

ΣT pr es la intensidad laboral total del producto representativo.

El número de productos en unidades reducidas (columna 6) se determina multiplicando el coeficiente de reducción (columna 5) por la cantidad según el programa (columna 2).

2.1.6.2 Determinemos el factor de carga promedio del equipo en el taller de maquinaria.

Tabla 2.8 - Cálculo del factor de carga promedio del equipo

Cantidad de equipo (columna 2) - datos iniciales del Apéndice 9. Fondo de tiempo de trabajo efectivo del equipo (columna 3) - tabla 2.5, punto 4 según cálculos. El tiempo total de operación anual del equipo (columna 4) se determinó multiplicando la cantidad de equipo por el tiempo de operación efectivo.

El factor de carga promedio del equipo es la relación entre la intensidad laboral total del programa y el tiempo de trabajo anual total del equipo.

Carga K = ΣT prog / EF rv, (9)

Carga K = ΣT prog / EF rv = 432969/548298,2 = 0,79 o 79%.

2.1.7 Justificación del volumen de producción previsto en términos físicos

Para satisfacer la demanda del mercado, la empresa necesita 3833 máquinas. De hecho, la empresa cuenta con 3.100 máquinas instaladas. Sin embargo, sería erróneo incluir 3.100 máquinas en el volumen de producción, ya que es necesario tener en cuenta el posible factor de carga de equipos en el taller mecánico líder de la empresa. Según el cálculo, el factor de carga medio del equipo es 0,79. Teniendo en cuenta el valor de este indicador, se aceptan en el programa de producción 3100 * 0,79 = 2449 máquinas.

La relación entre la cantidad de equipos aceptados según el plan y según la demanda del mercado.

Karr = (3100 * 0,79) / 3844 = 0,64,

Rentabilidad media de mercado de un producto

R = ΣR ren / 12, (10)

R = ΣR ren / 12 =15.653/12=1.304

Tabla 2.9 - Justificación del volumen de producción planificado en términos físicos

Demanda del mercado (columna 3) - datos iniciales de la tabla 2.1 Cantidad de equipos según la demanda del mercado (columna 4) - tabla 2.6 columna 7 según cálculo. La cantidad de equipo aceptado en términos de

determinado teniendo en cuenta la proporción de la cantidad de equipo

según el plan y las necesidades del mercado y teniendo en cuenta la relación entre la rentabilidad real y media del mercado de los productos

Q ð1 = 1367*0.64*1=869,Q ð2 = 236*0.64*0.92=138,Q ð3 =128*0.64*1.02=83,Q ð4 = 620*0, 64*0.95=375,Q p5 = 163 *0.64*0.92=95,Q p6 = 25*0.64*1.08=17,Q p7 = 692*0.64*0.94 = 414.Q p8 = 288*0.64*1.14= 209.Q p9 = 251*0.64*0.94= 150 .Q p10 = 7*0.64*1.13= 5.Q p11 = 10*0.64*0.94= 6.Q p12 = 57*0.64*1.02= 37.

Realizaremos acciones correctivas, sumando la cantidad de equipos para poder aceptar la cantidad de máquinas en el programa de producción.

teniendo en cuenta el factor de carga. Ingresamos el número ajustado de máquinas en la tabla 2.9.

El plan para el volumen de producción de productos (columna 8) está determinado por la fórmula

La columna 3 se completa con los datos de la columna 3 del cuadro 2.10. Las columnas 4 y 6 son los apéndices 1 y 4, respectivamente.

2.3.2 Calcular los costos de materiales directos y los costos de procesamiento.

Tabla 2.15 - Cálculo de costos de materiales directos y costos de procesamiento

El costo de procesamiento de productos (columna 6) es la diferencia entre el costo de los productos comerciales y los costos de materiales directos en el costo de los productos comerciales.

2.3.3 Determinar la estructura del costo de los productos comerciales.

Tabla 2.16 - Estructura del costo de los productos comerciales.

Los valores de los elementos de costo, costos de materiales directos y costos de procesamiento se presentan en la Tabla 2.15.

2.4 Cálculo de indicadores técnicos y económicos de la empresa.

2.4.1 Calcularemos los indicadores técnicos y económicos de las actividades de la empresa de acuerdo con el borrador del plan para el año.

Cuadro 2.17 - Indicadores técnicos y económicos

El beneficio de las ventas de productos se calcula como la diferencia entre el volumen de productos comerciales (en rublos) y el costo de los productos comerciales.

La productividad del capital es igual al cociente de dividir el volumen de producción comercial (en rublos) por el costo de los activos fijos de producción.

La relación capital-trabajo es el cociente de dividir el costo de los activos fijos de producción por el costo de los productos comercializables.

El rendimiento del capital es el cociente del beneficio de las ventas dividido por el costo de los activos fijos.

La producción por trabajador es el cociente de dividir el volumen de producción comercial (en rublos) por el número de personal de producción industrial.

Los costos por rublo de los productos comerciales son el cociente de dividir el costo de los productos comerciales por el volumen de productos comerciales (en rublos).

El rendimiento de las ventas es el cociente de dividir el beneficio de las ventas por el volumen de productos comerciales (en rublos).

3. Mejorar los métodos de desarrollo innovador de la empresa.

La importancia práctica de cualquier desarrollo metodológico es que puede ser ampliamente utilizado por las empresas en la gestión de actividades económicas y debe tener un efecto económico específico. Siguiendo este principio bien establecido, daremos recomendaciones y revelaremos las posibilidades de aplicación práctica, así como mostraremos la eficiencia económica de los desarrollos descritos.

Es aconsejable revelar las posibilidades de utilizar la metodología para la aplicación de nuevas tecnologías utilizando el ejemplo de la formación de una estrategia de desarrollo innovadora para una empresa condicional, cuya elección como objeto de aplicación práctica de los resultados de la investigación se debe al deseo, independientemente de factores empresariales específicos, para mostrar la universalidad de la metodología de desarrollo innovador. La eficiencia económica de los desarrollos se puede evaluar a partir de un análisis de los resultados económicos esperados tras su aplicación.

El punto de partida para desarrollar una estrategia para involucrar nuevas tecnologías en la circulación económica puede ser una evaluación del comportamiento innovador de la empresa. Para ello, en la etapa de formación del comportamiento estratégico, en particular, al analizar el entorno externo basándose en el cálculo de un grupo de indicadores, es posible determinar cómo cambiará la posición de la empresa en el entorno externo si elige un camino innovador para el desarrollo de la actividad económica.

La evaluación de la actividad innovadora se realiza junto con un análisis del entorno interno de la empresa en la formación de su comportamiento estratégico en el mercado. Este método permite analizar el estado de la empresa en el campo de la I+D utilizando indicadores económicos y compararlos con valores de referencia. Realizar tal análisis

le permite evaluar la experiencia acumulada y las capacidades de la empresa en el campo de la innovación y hacer una elección preliminar de su desarrollo tecnológico futuro. En este caso, se debe prestar especial atención a evaluar las capacidades de una empresa determinada para dominar ciertos tipos de innovaciones, nuevas o mejoradas. Para ello, a partir de los datos de contabilidad y presentación de informes financieros de la empresa, es necesario aislar y agrupar los costos que se asignan a la implementación del desarrollo innovador de la producción.

La evaluación y selección de proyectos innovadores no sólo son las etapas más importantes en el proceso de formulación de estrategias para el desarrollo innovador de una empresa, sino que también son las que requieren más mano de obra. La presentación de proyectos innovadores en forma de planes de negocios también requiere una preparación y una ejecución profesional más cuidadosas. Para resolver problemas relacionados con la evaluación económica y la selección para la introducción de tecnologías nuevas o mejoradas, se identifican aquellas divisiones de la empresa que deberían participar en el diseño innovador. Esto permitirá distribuir racionalmente las actividades de recopilación y análisis de información analítica entre los participantes del proyecto, y la participación de expertos altamente especializados aumentará el nivel de calidad de las decisiones tomadas.

Antes de comenzar a considerar cuestiones de diseño innovador, es importante estudiar los requisitos para organizar el control de las inversiones. Estamos hablando de enfoques metodológicos en la planificación empresarial, según los cuales toda la información relacionada con los proyectos propuestos debe estar sujeta a control tanto por los propios desarrolladores como por los usuarios.

Las grandes empresas diversificadas pueden implementar simultáneamente no una, sino varias estrategias paralelas de crecimiento y desarrollo destinadas a resolver diversos problemas de creciente

eficiencia de las propias actividades económicas. En la práctica, la situación a veces se desarrolla de tal manera que se da preferencia a algunas estrategias en detrimento de otras. Para el desarrollo continuo y pleno de nuevas tecnologías, es necesario formular un conjunto de recomendaciones metodológicas encaminadas a la integración efectiva de estrategias de desarrollo innovadoras y otros planes corporativos de la empresa. Aquí es necesario desarrollar formas de establecer la interacción entre varias unidades estructurales para la gestión operativa del desarrollo innovador. El control tecnológico, el seguimiento estratégico y la política de innovación pueden convertirse en mecanismos que puedan resolver las tareas. La gestión del desarrollo innovador de una empresa es un tema que cada vez está ganando más relevancia para la ciencia económica. La relevancia del problema de involucrar efectivamente las nuevas tecnologías en la circulación económica está determinada por la categoría de desarrollo económico y la irreversibilidad del progreso científico y técnico. La continua aparición de cada vez más tecnologías nuevas provoca una transformación constante del sistema económico. En algún momento, ya no será posible gestionar la nueva realidad económica utilizando los viejos métodos. En la etapa actual de transformación del entorno económico, una de las posibles formas de incrementar la actividad de las empresas en la incorporación de nuevas tecnologías a la facturación económica puede ser un mecanismo para integrar la gestión estratégica y de la innovación, basado en tener en cuenta el tipo y la escala de nuevas tecnologías.

El análisis de la teoría y la práctica de la introducción de innovaciones en el contexto de la transformación del entorno económico sugiere que hoy la gestión de estos procesos requiere la creación de una nueva base metodológica.

Conclusión

En conclusión, cabe señalar que la planificación de la innovación es un proceso de selección de objetivos centrados en los resultados finales (crecimiento de beneficios, ampliación de la gama de productos, entrada a nuevos mercados), asignación de recursos y determinación de los plazos para la resolución de problemas innovadores hasta el desarrollo y difusión de innovaciones. Al planificar innovaciones, se distinguen áreas científicas y técnicas, problemas, temas y subtemas científicos y técnicos.

La dirección científica y técnica cubre todas las etapas y fases desde la investigación fundamental hasta el desarrollo y difusión de innovaciones. Se está desarrollando gracias a los esfuerzos de ramas afines de la ciencia y la producción. Problema científico y técnico. - parte de la dirección científica y técnica, que incluye problemas resueltos por organizaciones científicas y técnicas y empresas de producción (firmas, empresas) de una misma industria. El tema es parte de un problema científico y técnico y se desarrolla a escala de una organización (durante un año o varios años). Subtema - es parte de un tema científico y técnico desarrollado en una o más divisiones de una organización (en la mayoría de los casos dentro de un plan anual).

La planificación de la innovación se lleva a cabo sobre la base de una serie de principios. Un principio importante es garantizar el carácter a largo plazo de la planificación de la innovación. Este principio se observa siempre que el sistema de planificación se base en previsiones e incluya planes anuales, de largo y medio plazo. Los principios más importantes incluyen el principio de planificación del programa-objetivo. El cumplimiento de este principio es especialmente importante cuando se desarrollan grandes problemas científicos y técnicos y proyectos innovadores, cuando los resultados finales dependen en gran medida de la complejidad y la interdependencia de las conexiones intraindustriales.

1. Anshin V.M., Dagaev A.A. Gestión innovadora: libro de texto. - M.: Delo, 2003. - 528 p.

2. Bukhalkov M.I. Planificación empresarial: libro de texto. - M.: INFRA-M, 2005. - 416 p.

3. Vladimirova L.P. Previsión y planificación en condiciones de mercado: libro de texto. - M.: Corporación editorial y comercial “Dashkov y K”, 2005. - 400 p.

4. Dudanov E.I. Planificación en una empresa: pautas para completar el trabajo del curso. - Ruzaevka: Instituto Ruzaevsky de Ingeniería Mecánica, 2007. - 29 p.

5. Ilyin A.I. Planificación empresarial: libro de texto. - Nuevos conocimientos, 2003. - 635 p.

6. Medynsky V.G. Gestión innovadora: libro de texto. - M.: INFRA-M, 2007. - 295 p.

7. Morozov Yu.P. Gestión innovadora: libro de texto para universidades. - M.: UNIDAD-DANA, 2001. - 446 p.

Anexo 1

Precio al por mayor de los productos, r

Apéndice 2

Intensidad laboral de los productos, horas estándar.

Apéndice 3

Capacidad de máquina-herramienta de productos, horas estándar.

Apéndice 4

Costos por 1 rublo precio mayorista, kopeks

Apéndice 5

Participación de los costos de materiales directos en los costos de producción, %

Apéndice 6

Cantidad de equipos y su uso.

Apéndice 7

Número de productos por programa de taller mecánico

Apéndice 8

Productos representativos por grupo

La planificación es el proceso de determinar el volumen y la estructura del producto final mediante la asignación de factores de producción.

A la hora de planificar, es necesario tener en cuenta tanto los principios generales como los específicos de la innovación. Éstas incluyen:

• - validez científica en la selección de soluciones innovadoras;
• - complejidad: se implementa planificando para cubrir todas las etapas del proceso de innovación;
• - coherencia: tener en cuenta en la planificación los resultados de la implementación de planes innovadores de diversas orientaciones de objetivos;
• - el predominio de la estrategia sobre la táctica en la toma de decisiones innovadoras - refleja la originalidad del objeto de planificación, el carácter innovador de la competencia;
• - flexibilidad para responder a las necesidades del mercado;
• - continuidad - está asegurada por el desarrollo de planes de diferentes duraciones.

Para implementar el proceso de innovación es necesario desarrollar planes en diferentes áreas. La clasificación de los planes de innovación se refleja en la tabla. 7.1.

La planificación de actividades innovadoras tiene características asociadas con su mayor incertidumbre, flexibilidad y complejidad.

La actividad innovadora incluye etapas tanto de carácter investigador, de diseño y tecnológico como, finalmente, de carácter productivo. La lista de etapas del proceso de innovación está determinada por el tipo de innovación (básica, de mejora, pseudoinnovación).

Tabla 7.1 Clasificación de planes de innovación

Las características de la planificación de actividades de innovación están determinadas por una serie de factores:

• - tipo de innovación;
• - duración del ciclo de innovación;
• - integridad de las etapas del ciclo de innovación;
• - características de la organización de la actividad innovadora (en una pequeña organización innovadora, en una gran corporación, grupo financiero e industrial, en estructuras de parques tecnológicos, en un centro de investigación estatal, etc.; en una organización, empresa cuyo objetivo principal es la producción de productos, obras o servicios);
• - grado de riesgo e incertidumbre de los resultados.

Los objetos de planificación pueden ser:

1) trabajos de investigación y desarrollo de un proyecto innovador en una organización innovadora con su posterior transferencia a la empresa fabricante;

Un proyecto innovador significa:

• a) realizar investigaciones y desarrollo encaminados a resolver problemas teóricos y prácticos actuales que tengan importancia técnica, sociocultural, económica nacional, informativa y ambiental;
• b) una lista de soluciones técnicas, económicas o tecnológicas con base científica;
• c) la composición de la documentación técnica (de diseño, tecnológica) desarrollada de acuerdo con la legislación de la Federación de Rusia y las normas y estándares vigentes;
• d) investigación o desarrollo científico destinado a resolver un problema científico y técnico específico, como resultado del cual se crean productos de alta tecnología, vendidos tanto en el mercado nacional como en el extranjero. (Fuente: “El procedimiento para la formación, financiamiento e implementación de programas y proyectos científicos y técnicos innovadores”. Aprobado por orden del Comité Estatal de Educación Superior de Rusia de 28 de diciembre de 94 No. 1717).
• 2) desarrollo y producción de productos nuevos o mejorados (innovación de productos);
• 3) reequipamiento técnico con el desarrollo de nuevas tecnologías, materiales (innovación de procesos) de la empresa de producción.

Para el primer objeto, la planificación se realiza mediante métodos de red, que se basan en una representación gráfica del plan (diagrama de red). Los gráficos reflejan claramente el trabajo necesario para lograr el objetivo marcado del proyecto innovador, su conexión tecnológica y lógica. Los métodos de planificación de redes son un conjunto de determinadas técnicas que permiten, utilizando un diagrama de red (modelo de red), realizar de forma racional, con un mínimo gasto de tiempo y recursos, todo el trabajo de un proyecto innovador.

La utilización del método de planificación de redes de innovación permite:

• - presentar gráficamente y con claridad la secuencia organizativa y tecnológica de las operaciones de un proyecto innovador;
• - coordinar claramente las operaciones del proyecto de diversos grados de complejidad e importancia, centrarse en la finalización oportuna de cada operación;
• - asegurar la minimización del tiempo necesario para llevar a cabo las operaciones del proyecto debido a su posible ejecución paralela;
• - determinar las consecuencias de los retrasos en la ejecución del trabajo y dirigir los máximos esfuerzos para eliminar los retrasos críticos para el proyecto;
• - utilizar eficazmente los recursos financieros y materiales necesarios.

El uso de métodos de planificación de redes por parte de proyectos innovadores permite:

• - garantizar la continuidad y la exhaustividad de la planificación;
• - optimizar los costes de tiempo, materiales y recursos financieros;
• - asegurar la coordinación del trabajo y el control de su implementación, evaluación de la implementación del proyecto innovador;
• - determinar el grado de implementación del plan en términos de tiempo y recursos para cada uno de los ejecutores del proyecto.

A pesar de que el área de uso de la planificación de redes es amplia, a menudo debido a la necesidad de utilizar el aparato matemático de la teoría de grafos y un enfoque sistémico para mostrar y algoritmizar complejos de trabajos interrelacionados, no encuentra aplicación en práctica, especialmente en empresas cuyo objetivo principal es la producción de productos, obras o prestación de servicios. Para estos casos, la planificación se realiza en forma de plan de negocio.