Cuando un especialista inexperto pero muy prometedor se incorpora a una empresa, la tarea del gerente es organizar de manera competente su formación. Descubra cómo preparar de forma rápida y, lo más importante, eficaz a un gerente de ventas para el trabajo en nuestro artículo.

Formación de gerentes de ventas, Quien da sus primeros pasos en la profesión requiere de una gran fortaleza por parte del líder y un plan claro. Algunas personas todavía creen que la mejor manera de capacitar a los gerentes de ventas es desde el principio. Sin embargo, en un mercado competitivo, pocas personas pueden nadar solas. La forma más sencilla de evitarlo es crear un programa de formación para nuevos directivos. A una empresa de telecomunicaciones, esta innovación les permitió triplicar el número de gerentes que cumplían consistentemente su plan de ventas en tan solo un año. ¿Cómo crear un sistema de este tipo y qué se debe tener en cuenta al implementarlo?

Los planes de desarrollo de esta empresa de telecomunicaciones para los próximos tres años prevén multiplicar por diez la plantilla del departamento comercial (hasta 150 empleados). Como no hay muchos especialistas exitosos con experiencia laboral relevante, se decidió aceptar candidatos sin experiencia en ventas: se convirtieron en asistentes de los gerentes de ventas más exitosos de la empresa. Se suponía que, junto a los especialistas avanzados, los recién llegados adquirirían experiencia y conocimientos en unos meses y alcanzarían gradualmente un nivel estable de ventas. Pero los principales directivos no tenían la menor idea de qué hacer con sus asistentes. No existía formación para los responsables comerciales como tales y, de hecho, no existía ningún plan de formación para un nuevo directivo. Después de 8 meses, de los 30 empleados contratados, solo quedaba uno (también cumplía regularmente el plan), mientras que otros abandonaron la empresa por diversos motivos.

Los costes salariales de los empleados que no estuvieron a la altura de las expectativas y el lucro cesante de la empresa ascendieron a cientos de miles de rublos. A esto se sumó la decepción de la dirección y el agotamiento de los directivos experimentados, cuya carga de trabajo había aumentado considerablemente.

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Tras analizar los errores, se decidió crear un programa de formación propio de la empresa para responsables de ventas. Con el tiempo, las ventajas de este sistema se hicieron evidentes.

El programa de formación para directivos incluye el estudio del producto, el dominio de las habilidades de presentación de la empresa (ventajas que le permiten diferenciarse de la competencia), así como el dominio de los procedimientos de negociación y las estrategias de trabajo con los clientes.

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1. Estudio completo del producto

Se requieren conocimientos básicos, los conocimientos técnicos son opcionales. Si no hablamos de soluciones de alta tecnología, entonces, como muestra la práctica, el conocimiento inicial sobre el producto para los nuevos especialistas debe ser conciso e incluir exactamente tanta información como el cliente promedio necesita para realizar una compra (el énfasis principal está en beneficios del producto para los consumidores). Esta información se absorbe mejor durante los seminarios. Para algunos de sus vendedores, esto será suficiente, mientras que otros decidirán examinar más de cerca los detalles técnicos. Asegurar que el plan de formación de directivos incluya no sólo la adquisición de nuevos conocimientos, sino también tiempo para el proceso de trabajo (consultas con especialistas, estudio de literatura recomendada e información en sitios web especializados).

El deseo de los directivos novatos de estudiar más profundamente el producto a menudo se topa con malentendidos por parte de los directivos, que logran altos resultados en ventas gracias a sus habilidades de comunicación. Consideran que su propio modelo de comportamiento es el único correcto y, a menudo, exigen que los recién llegados lo sigan. Vale la pena considerar que los gerentes son diferentes, dependiendo de su temperamento y carácter. Para algunos, solo un poco de teoría es suficiente, mientras que otros se sienten seguros al negociar con un cliente solo conociendo todos los entresijos.

¿Cuánto tiempo lleva estudiar el producto? Depende de la etapa de desarrollo del mercado en el que opera la empresa. Según el concepto de curva de desarrollo en forma de S, existen cuatro etapas de este tipo.

Si el mercado se encuentra en la etapa de formación o en una etapa temprana de rápido crecimiento, el producto se considera nuevo, el consumidor lo comprende poco, por lo que la capacitación inicial de los gerentes de ventas puede ser increíblemente corta (hasta varias horas). .

Si el mercado está terminando de crecer rápidamente o se encuentra en una etapa de saturación, entonces el consumidor ya comprende el producto, conoce toda la terminología técnica y ha logrado comparar varias opciones, por lo que la capacitación debería ser más seria, de una semana a varios meses.

En la etapa de estancamiento, la oferta y la demanda caen, por lo que no es necesario crear un sistema de capacitación para vendedores sin experiencia laboral especializada (¿quién vendería algo que nadie compra?).

Dado que la empresa de telecomunicaciones se encontraba en una etapa de crecimiento, se dedicó una semana a estudiar el producto. Para ello, desarrollamos una presentación de los productos de la empresa con toda la información necesaria sobre sus propiedades, beneficios y tarifas en un formato conveniente, utilizando diagramas, gráficos e ilustraciones. Crear una presentación es un proceso que requiere mucha mano de obra, pero ahorrará horas de trabajo e incluso días a los especialistas experimentados que se ven obligados a repetir lo mismo a los nuevos empleados una y otra vez.

Es mejor comprobar que los principiantes dominan el material mediante pruebas y un examen oral y, en función de los resultados de la formación, se puede realizar una selección. En este caso, a la hora de realizar las pruebas, a los directivos se les dieron tres intentos. Si alguien aprovechó las tres oportunidades, pero aún así no logró una calificación aprobatoria, se separó de él.

Para crear un sistema de formación completo para una empresa, se necesitan cinco componentes: un libro de ventas corporativo, un plan de formación y adaptación de nuevos directivos, formación para la transferencia de tecnología de ventas, juegos de negocios e instrucciones para un mentor.

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2. Presentación competente de la empresa.

Las tareas clave en la primera etapa del programa de formación gerencial son adquirir la habilidad de realizar una presentación de la empresa y poder resaltar sus ventajas frente a la competencia. Pero la mayoría de las veces los gerentes se olvidan de esto y posicionan la empresa "como si ya estuviera hecha": tantos años en el mercado, oficinas de representación en toda Rusia, clientes: grandes bancos, compañías de seguros y cadenas de tiendas. Hay que recordar que todo cliente potencial que esté considerando varias ofertas, en primer lugar, quiere escuchar la respuesta a la pregunta: "¿Por qué debería elegirte?". Y son aquellos directivos que conocen la respuesta a esta pregunta los que están más cerca de firmar un contrato.

Identificar las ventajas competitivas únicas de la empresa y presentarlas al consumidor en términos de satisfacer sus necesidades es un elemento independiente importante del programa de formación para nuevos empleados. La empresa desarrolló especialmente una capacitación para la implementación de esta etapa, cuyos materiales metodológicos finalmente fueron incluidos en el libro de ventas corporativo (CPB).

La calidad y el alcance del conocimiento sobre las ventajas competitivas de una empresa se pueden verificar tanto mediante pruebas como mediante preguntas orales. Sin embargo, es mejor hacer esto en modo de juego de negocios, observando con qué rapidez y naturalidad un especialista puede aplicar este conocimiento al comunicarse con un cliente.

3. Excelente conocimiento de la estrategia del cliente.

Lo primero que un nuevo director de ventas debe aprender (y seguramente saber de memoria) son los pasos básicos que se deben seguir para celebrar un contrato. La tecnología de ventas activas estándar utilizada en la empresa incluye una serie de etapas obligatorias.

El desconocimiento o incumplimiento de estas etapas es el error más común de los responsables comerciales durante el período de prueba. Por ejemplo, un nuevo empleado realiza una llamada en frío para concertar una reunión. El cliente potencial comienza a hacer preguntas, a las que el recién llegado responde con entusiasmo, hablando en detalle sobre los servicios y las condiciones para su prestación. El interlocutor descubre todo lo que le interesa, dice: "Lo pensaré" y finaliza la conversación.

Una semana después, el gerente vuelve a llamar y descubre que el cliente ha elegido otra empresa. ¿Por qué pasó esto? Es muy sencillo: la tecnología de ventas de esta empresa incluye una reunión con el interesado; con el contacto personal hay mayores posibilidades de establecer una cooperación. El principiante intentó saltarse este paso y obtuvo el resultado correspondiente. Para protegerse de sorpresas desagradables, debe seguir la tecnología de ventas de la empresa (al menos durante los primeros seis meses de trabajo, mientras el gerente adquiere la experiencia necesaria).

Es mejor transferir esta tecnología a los principiantes durante el entrenamiento, que debe estar estrictamente estandarizado y consistir en más del 70% de ejercicios prácticos. Esto dará el resultado planeado en el menor tiempo posible. Por iniciativa de la dirección de la empresa, se incluyó en el libro de ventas corporativo un modelo estratégico paso a paso de trabajo con los clientes. También contiene guiones para los diálogos más habituales y describe las técnicas básicas para trabajar con un cliente en casos difíciles (objeción, duda, negativa). Además, se crearon juegos de negocios sobre la base del PCC: diálogos simulados, con cuya ayuda es fácil comprobar si se dominan las habilidades de negociación.

Para monitorear el desempeño de los gerentes, todas las etapas de ventas de la empresa se consolidaron en un embudo de ventas, además, el jefe del departamento comercial introdujo un análisis diario de estadísticas para cada etapa.

Además, es importante recordar que la formación de los directores de ventas será mucho más exitosa y la rotación en el departamento de ventas se reducirá si los nuevos directores van acompañados de mentores en todas las etapas. Por lo general, se trata de empleados experimentados, la mayoría de las veces de la reserva de personal (para ellos, estas actividades de tutoría se convierten en una especie de prueba antes de la promoción). En pequeños departamentos y empresas, el papel de mentor lo asume el directivo. Y lo principal aquí es que el mentor comprenda claramente lo que se requiere de él. Su tarea principal es apoyar al principiante, responder todas sus preguntas, verificar la finalización de las tareas y monitorear el progreso del entrenamiento.

Elaboración de un plan de formación.

Un plan para capacitar a los gerentes y adaptar a los recién llegados será de gran ayuda para formar nuevos especialistas en el trabajo. El documento del programa de formación de directivos y los plazos de ejecución de determinadas etapas serán individuales para cada empresa. En la empresa de telecomunicaciones en cuestión, está diseñado por tres meses (para todo el período de prueba), el gerente debe adquirir habilidades básicas dentro del primer mes. A continuación, se establece un plan de ventas de formación para el empleado (por ejemplo, en el segundo mes puede ser el 30% del plan real, en el tercer mes, el 60%). Es importante entender que al ser un plan de formación, no es recomendable utilizar factores reductores a la hora de calcular la remuneración.

Para que el gerente de ventas comience a mostrar resultados lo antes posible, el plan, junto con las comprobaciones finales (pruebas, encuestas, juegos de negocios), prevé varios estándares intermedios (por ejemplo, el número de llamadas en frío por día, semana, mes; número de visitas a reuniones como observador, en parejas e independientemente). Permiten al especialista evaluar su propia eficacia y al gerente hacer predicciones sobre las perspectivas de un recién llegado.

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Basado en las características personales del vendedor.

Blair Singer, en su libro Sales Dogs, ofrece una interesante clasificación de gerentes, relacionando cada tipo con una raza de perro.

"Bull terrier". Activo, impetuoso, persistente e incluso agresivo. Los representantes de este tipo harán más llamadas, superarán más rechazos y tendrán un dominio absoluto sobre los clientes. Sin embargo, deben mantenerse bajo control.

"Sabuesos". Se distinguen por un optimismo constante y una atención especial a las relaciones personales. Para The Hound, el servicio al cliente lo es todo. Está convencida de que cuanto más hagas por los clientes, más te comprarán.

"Caniches". Maestros en impresionar y llamar la atención. No verás a este gerente con suéter: siempre viste de punta en blanco, trajes y accesorios caros son parte de su imagen. Lo que le hace exitoso en las ventas es su capacidad para encontrar un mercado y adquirir las conexiones necesarias.

"Chihuahua". Activa, emocional y muy inteligente. Su compromiso con el conocimiento del producto y la comprensión de los procesos comerciales es incomparable. Y si los "sabuesos" saben cómo establecer relaciones personales y los "caniches" saben cómo causar una impresión brillante, entonces los "chihuahuas" son verdaderos ases a la hora de presentar pruebas.

"Perros salchicha". Tranquilos y fiables, los directivos de este tipo son capaces de construir relaciones sólidas, estrechas y duraderas gracias a su fuerza de carácter y a su capacidad de entenderse mutuamente con cualquier interlocutor. Los perros salchicha tienen una habilidad increíble para detectar ofertas y ganarse corazones donde nadie más puede hacerlo.

Si identifica las "razas" de gerentes en su departamento de ventas, puede aumentar su motivación para desarrollarse. Con un enfoque individual del entrenamiento, cada "raza" puede lograr el éxito.

Hoy en día existe una necesidad urgente de formar a los directores de ventas, pero hay que tener en cuenta que es poco probable que completar una formación en particular mejore la eficacia de su trabajo durante mucho tiempo. Para lograr un crecimiento sostenible de las ventas, se necesita un enfoque sistemático. La formación de un director de ventas debe realizarse por etapas, de acuerdo con un plan elaborado previamente.

¿Por qué es necesario un enfoque sistemático del aprendizaje?

Si desea lograr resultados serios, debe abordar el entrenamiento de manera sistemática, porque:

• Una formación cubre únicamente habilidades de ventas.
• Para implementar y desarrollar habilidades, se requiere una serie de capacitaciones.
• Para desarrollar una habilidad, es importante organizar un sistema de control.
• Si surgen dificultades, se debe ajustar el programa de formación.
• El desempeño debe ser monitoreado en todas las etapas de la capacitación.

3.3. - 1 día.

1. Práctica:

4.1. Inicio de la práctica diaria en el trabajo.

4.2. Desarrollar sus propios “trucos” individuales.

1. Evaluación de resultados:

5.1. Probar las habilidades de un nuevo empleado.

5.2. Realización de pruebas.

Además, además de un programa de formación intensivo, el plan puede incluir etapas de desarrollo profesional diario: analizar sus propias acciones, ver videos de capacitación gratuitos, leer literatura útil (libros, artículos). Sólo un enfoque integrado de este tipo logrará buenos resultados.

En la mente de la mayoría de la gente, la capacidad de vender sigue siendo algo así como un arte o incluso una práctica chamánica, y el portador de este conocimiento es percibido casi como un superhombre. Y estoy de acuerdo con esto, siempre que los jefes de los departamentos de marketing y ventas no se hayan molestado en realizar el trabajo preparatorio necesario, lo que simplifica enormemente el proceso de ventas y, en proporción, reduce los requisitos de calificación de los vendedores. ¿Cómo enseñar a los vendedores a vender? ¿En qué debe consistir la formación del personal en ventas?

A finales del año pasado, una de las empresas clientes, en la que anteriormente se había instalado un sistema de venta minorista, presentó otra solicitud. Se propuso capacitar a sus minoristas en habilidades de ventas corporativas para que pudieran cambiar al sector durante la congelación comercial invernal característica de su sector de mercado.B2 B, donde el descenso es menos pronunciado. No es mala idea a primera vista. Pero incluso un conocimiento superficial del trabajo del departamento de ventas de la empresa demostró que estaba condenado al fracaso. El compromiso fue el proyecto "Los ángeles de Charlie", en el que la tarea principal de los vendedores reclutados era recopilar información sobre el territorio y los clientes potenciales (que posteriormente era procesada por los empleados de la empresa). Y recibí un incentivo para escribir este artículo sobre cómo organizar adecuadamente la capacitación para los vendedores.

que enseñar

Primero, hagamos la pregunta más específica. En mi opinión, es más correcto (y más útil para las empresas) discutir cómo organizar la formación en ventas para los recién llegados. específico bienes y/o servicios. Esta formulación permite establecer prioridades más correctamente, evitar un entusiasmo excesivo por las técnicas de superventas y preparar rápidamente a los vendedores que la empresa necesita.

Por eso, a la hora de empezar a entrenar, es recomendable responder primero a una serie de preguntas.

• ¿Quienes somos? En qué nos diferenciamos de los demás y por qué debería trabajar con nosotros. La fe del vendedor en la empresa es uno de los factores clave de su éxito en las ventas. Además, la pregunta de en qué se diferencia la empresa de las demás será una de las primeras en surgir en la mente del cliente, especialmente en el ámbito de las ventas corporativas. Por lo tanto es necesario formular Ventajas competitivas únicas de la empresa.(por experiencia, nunca hay muchos, porque cada uno de ellos le cuesta mucho dinero a la empresa), hechos que inspiran confianza e interés en la empresa, y buenas razones por las que deberíamos trabajar con usted. Aquí es importante no volverse patético, haciendo declaraciones como “somos los mejores”, sino hablar de manera muy específica y desde el punto de vista del cliente.

Un ejemplo reciente: una fábrica de confitería regional produce productos maravillosos, muy sabrosos y sin conservantes. Segmento de precios: "medio plus". En la comunicación con distribuidores y mayoristas se hizo hincapié en la calidad del producto. Durante la formación comercial nos centramos en su mayor facturación en comparación con la competencia, una gama más amplia y un mejor embalaje. Y las razones de peso empezaron a sonar más o menos así: ahorro en costes de transporte (comprar todo en un solo lugar), ganar más con el mismo volumen de compras, falta de desperdicio y stock ilíquido, falta de devoluciones de productos. Por supuesto, es mucho más fácil para un gerente, especialmente uno nuevo, vender cooperación con la segunda opción.

• Lo que vendemos. Por supuesto, esta pregunta puede parecer extraña para algunos, pero no en todos los casos es necesario plantearla. Personalmente, lo encuentro cuando los clientes están interesados ​​en resolver algunos de sus problemas/tareas, y se les ofrece un producto que no sólo no alcanza el objetivo, sino que tampoco lo logra. Por ejemplo, un cliente necesita nuevos empleados y el gerente de empleo de un periódico le vende espacio en el periódico. Esto conlleva el hecho de que los gerentes comienzan a tener miedo: de sus clientes (especialmente si sus vacantes no se cubren rápidamente), de ofrecer formatos grandes y soluciones complejas (porque el cliente, sin entender lo que esto le dará, rechaza los más caros). opciones). Su agotamiento emocional y su desmotivación aumentan, mientras que el volumen medio de cheques y ventas, por el contrario, disminuye. Y lo más importante es que no tiene sentido culpar a los directivos por esto, al menos hasta que se resuelva la contradicción.
• ¿A quién se lo vendemos? Una pregunta que es más relevante para las ventas corporativas. Una comprensión clara del público objetivo permitirá al principiante no pescar donde no lo hay y no perder un tiempo valioso con clientes poco prometedores. También vale la pena citar un método para evaluar a los clientes. El siguiente paso es segmentar la base de clientes, identificar grupos de clientes con intereses comunes y preparar propuestas específicas para ellos. Como puede imaginar, esto también reducirá la carga para el novato y permitirá que su PPC se venda solo.
• ¿En qué se diferencia lo que vendemos de sus análogos y por qué debería comprarlo exactamente? Los clientes están muy interesados ​​en las diferencias y preguntan constantemente sobre ellas. Cuanto más consciente sea un vendedor de las diferencias en su producto/oferta y de los beneficios asociados para el cliente, más éxito tendrá en venderlo. Esto es obvio, pero pocas personas se fijan en ello. Por lo general, en estos casos me hablan de la falta de voluntad para denigrar a los competidores. Estoy de acuerdo, no es necesario hacer esto. Basta saber en qué te diferencias de ellos y hablar solo de ello. De lo contrario, prepárese para el hecho de que los vendedores (especialmente los novatos) comenzarán a quejarse de los altos precios y a pedir descuentos para sus clientes. La lógica es sencilla: cuando el cliente no ve la diferencia entre dos productos, elige el más barato.
• ¿Cuál es la tecnología para vender nuestros productos/nuestra oferta? Una pregunta que, según mi experiencia, desconcierta al 80% de los directores comerciales. No responder a esto convierte el trabajo de los vendedores en una caja negra mal gestionada.

Hace apenas un mes tuve la oportunidad de participar en un proyecto maravilloso. El propietario de un complejo comercial y de ocio, como parte de su presupuesto publicitario, encargó a sus inquilinos una serie de clases magistrales sobre cómo mejorar la eficiencia empresarial. Hablando con los dueños de las tiendas, les hice una pregunta sencilla: “Imagínense que soy su nuevo vendedor que acaba de empezar a trabajar. ¿Qué tengo que hacer? ¿Vender? ¿Pero como? ¿Cuáles deberían ser mis acciones? La respuesta fue: establecer contacto, conocer necesidades, hacer una presentación… ¿Y cómo? ¿Cómo hacer todo esto? ¿Qué decir, qué preguntas específicas hacer, cómo construir una presentación? Y entonces reinó el silencio...

Lo mismo ocurre en las ventas corporativas. En el mejor de los casos, me dirán la secuencia de etapas del trabajo del gerente. Pero su llenado queda totalmente a su discreción. Como resultado, cuando empiezo a dudar de la inteligencia y la racionalidad del Homo sapiens es cuando observo cómo la mayoría de los directivos realizan ventas.

Las ventas son, ante todo, una profesión impulsada por la tecnología. (A aquellos gerentes que creen que las ventas son un arte y una vocación, les digo que en este caso no están administrando las ventas ni a sus vendedores). Por ejemplo, las principales tecnologías de las ventas minoristas son el vapor, el servicio, la venta experta y la venta por impulso. . Es necesario decidir la elección de las tecnologías más adecuadas y, lo que es muy importante, adaptarlas al producto de la empresa y a las particularidades de las ventas. Esto significa desarrollar escenarios de ventas, módulos de discurso o guiones necesarios, desarrollar respuestas a objeciones típicas, etc. La presencia de dicha instrucción tecnológica (por regla general, se llama Libro de Ventas) simplifica enormemente la formación de nuevos gerentes y aumenta el desempeño de las ventas y la capacidad de gestión de los vendedores (los ejemplos del trabajo de las empresas occidentales son la mejor confirmación de esto). . Por experiencia, los recién llegados que trabajan en tecnología venden más que los veteranos que actúan por capricho, a veces entre 1,5 y 2 veces.

Por cierto, si vamos más allá, podemos considerar la posibilidad. especializaciones de gerente(si aún no se ha hecho) cuando no un gerente de ventas realiza todo el ciclo de ventas, sino varios: algunos hacen llamadas en frío, otros venden a clientes potenciales y otros atienden a clientes habituales. Según la experiencia reciente, un ejemplo de esta división en el comercio minorista: los vendedores realizan las ventas y los pagos, los operadores de los centros de refrigeración procesan las llamadas entrantes (que antes terminaban en el piso de ventas, provocando una gran cantidad de errores y creando tensiones muy graves durante el temporada), además de máquinas de autoservicio donde los clientes pueden realizar su pedido usted mismo, sin necesidad de pago. Esta especialización aumenta la productividad general del departamento de ventas y permite una gestión más óptima del fondo salarial (los diferentes tipos de trabajo también cuestan de manera diferente).

Por lo tanto, el programa de capacitación para gerentes de ventas (novatos) podría verse así (ver Apéndice 1). Volviendo al ejemplo del principio del artículo. En esa empresa, el público objetivo no estaba definido (y no había herramientas para evaluar a los clientes), las ventajas competitivas de la empresa no estaban formuladas (¡y esto a un precio superior al del mercado!), no había UKP, solo había un precio. lista con un precio de venta al público, a partir del cual se suponía que se otorgarían descuentos individuales. La tecnología de ventas tampoco se desarrolló. Sólo los comerciantes agresivos, que no estaban entre el personal minorista, podían vender y no quebrarse psicológicamente en tales condiciones (por cierto, los gerentes que ya trabajan del departamento de ventas corporativo en la mayoría de los casos hicieron dumping, vendiendo casi "a cero", o trabajaron de acuerdo con a esquemas de sobornos). Como comprenderá, en ambos casos las calificaciones del vendedor eran algo secundario).

Como enseñar

La formación en una empresa, dependiendo de su tamaño, estructura y práctica establecida, puede ser realizada por una universidad corporativa, formadores internos, formadores externos, mentores asignados, superiores directos, compañeros. Puede realizarse tanto de forma aislada del trabajo (antes de asumir el cargo) como en paralelo al mismo.

Dado que este material no es una revisión, y un enfoque universal dada la variedad existente de formas y métodos de enseñanza es una utopía, me permitiré centrarme en varios puntos metodológicos importantes, en mi opinión.

1. La disponibilidad es deseable programas de estudio, respondiendo a la pregunta de qué y en qué medida enseñar (por ejemplo, como en el Apéndice 1). Hace que el proceso de aprendizaje sea más transparente y manejable. Incluso si la formación la llevan a cabo los compañeros del recién llegado, su jefe, en primer lugar, puede dividir el programa entre varios empleados y, en segundo lugar, puede controlar su progreso y calidad en cualquier momento.
2. Disponibilidad ideal planes de lecciones(ver Apéndice 2). Se elaboran por analogía con los planes de estudio de la escuela. Todo el mundo tiene esta experiencia, por lo que no causa mucha dificultad. El principal objetivo del plan es estructurar y simplificar el proceso de aprendizaje para que casi cualquier empleado pueda realizarlo.
3. Genial para simplificar el aprendizaje materiales de demostración- vídeos de formación que pueden realizar sus propios vendedores, grabaciones de audio y vídeo de ventas reales y sus fragmentos. Como dicen, es mejor verlo una vez. Estos registros también pueden contener análisis y análisis de diversos matices de ventas. Por cierto, hoy en día, cuando la mayoría de las personas tienen la oportunidad de ver vídeos en sus teléfonos, dichas grabaciones se pueden cargar allí para estudiarlas por su cuenta.
4. No olvides que vender es una habilidad que debe ser tren. Por lo tanto, no debe dejarse llevar por las formas interactivas de aprendizaje; esta no es una forma muy efectiva de formarlo. La formación debe incluir una gran cantidad de práctica, práctica en situaciones de juego de roles (por supuesto, la práctica debe realizarse en el surtido de la empresa).
5. Necesario controlar la calidad de la adquisición de conocimientos y habilidades. Y la pregunta "¿Entendiste todo?" - no es la herramienta más adecuada para esto. Es importante que el alumno pueda demostrarlo en la práctica. En otras palabras, el examen al final de la formación debe incluir no sólo preguntas teóricas, sino también una tarea práctica, y es mejor para un principiante demostrar toda la tecnología de ventas en acción. Se recomienda utilizar una lista de verificación para evaluar las habilidades de ventas (ver Apéndice 3).
6. El aprendizaje es un proceso continuo.. Es como en los deportes: dejas de entrenar y la habilidad comienza a desaparecer. Y si hablamos de entrenar a principiantes, al principio el entrenamiento debe ser constante. Y el superior directo juega un papel clave en este proceso. Su tarea principal en el primer mes de trabajo de un novato es enseñar, no castigar. Las ventas conjuntas, la supervisión de ventas con evaluación de listas de verificación y sesiones informativas deben realizarse con regularidad.
7. Preferiblemente además estimular a los empleados formar a los recién llegados: los tiempos en los que la oportunidad de formar a otros se equiparaba con el reconocimiento de los méritos de un empleado están quedando en el pasado. No debe percibir dichos pagos como costos adicionales. Es mejor tratarlos como inversiones y asegurarse de que sean lo más eficaces posible. Por ejemplo, vincúlelos a los resultados del aprendizaje.

La formación corporativa interna no es un proceso tan complicado como podría parecer a primera vista. No tiene sentido establecer un paralelo directo entre esto y las capacitaciones que se llevan a cabo en formatos corporativos y abiertos. Si se ha realizado la formación adecuada (ver arriba), la pueden realizar la mayoría de los empleados que ya tienen experiencia personal en ventas y que dominan las tecnologías de servicio al cliente. Lo principal es que no tienen una renuencia persistente a enseñar a otros. En este sentido, recuerdo a un tornero altamente profesional en edad de jubilación, durante cuya certificación la principal observación que le hizo fue que no preparó su turno (a pesar de la gran cantidad de aprendices que se le asignaron en diferentes momentos). Le costó mucho convencer a la comisión de que no enseñaría a nadie, porque... le gusta ser indispensable. La comisión no estuvo de acuerdo durante mucho tiempo, hasta que el propio Turner les dijo lo mismo, de forma muy clara y expresiva.

Anexo 1

Ejemplo de un programa de formación para directores de ventas.

Apéndice 2

Ejemplo de plan de lección

Sujeto: Establecer contacto en el piso de ventas

Preguntas de control:

1. ¿Qué miedo tiene un comprador al cruzar el umbral de una sala de ventas y qué subyace a él? Nombra las principales tareas de un gerente de ventas minoristas en la etapa de establecimiento de contacto.
2. Describe la técnica de la “babushka”. Nombra 10 frases utilizadas durante la fase de relación.
3. Describe los principales errores que comete un gerente al establecer contacto en el piso de ventas.

Apéndice 3

Ejemplo de lista de verificación para ventas minoristas

¿Ha ascendido hasta convertirse en jefe de un departamento o su negocio ha crecido y ha surgido la cuestión de formar a los empleados de su departamento de ventas?

Averigüemos cómo hacer esto. Primero, responda la pregunta: ¿ya le han asignado personas que trabajarán como gerentes de ventas en su departamento o las necesita? Si te entregaron gente, entonces todo está mal. Bueno, no tan mal como pensabas. Pero es mejor cuando usted mismo contrata gerentes. Explicaré cómo se relaciona esto con la capacitación del departamento.

1. ¿Qué es mejor: el departamento antiguo o el nuevo?

En el mercado, a los vendedores se les enseña al azar y lo que sea. Sólo una pequeña proporción de los vendedores adquiere habilidades reales después de la formación. Por lo tanto, si quieres que tus gerentes realmente vendan, debes enseñarles desde cero., ajenos a los restos de conocimiento que tienen. La situación ideal es cuando usted mismo puede reclutar gerentes sin experiencia laboral ni experiencia en capacitación, porque en una cabeza vacía pondrá exactamente el conocimiento que se necesita para las ventas.

Si consigue gerentes existentes, puede mejorar el efecto de la capacitación diciendo que sólo aquellos que completen exitosamente el curso seguirán empleados. Durante el proceso de aprendizaje, observe más de cerca a las personas y decida si serán de alguna utilidad. Por supuesto, usted puede evaluar los conocimientos existentes de los gerentes, dividirlos en niveles y realizar capacitación en áreas que son importantes para un grupo específico de empleados. Pero esto es difícil e ineficaz, porque no se crea un sistema holístico de conocimiento sobre ventas.

2. ¿Quién debe formar al equipo de ventas?

¿Buscas un nuevo entrenador? ¿Utilizar los servicios de un formador interno para formarse o enviar a una persona a estudiar en uno de esos cientos de cursos de los que abunda Internet?

Responde algunas preguntas:

• ¿Quiere formar a los directores de ventas para vender en principio o enseñarles a vender un producto o servicio específico?
• ¿Quiere que los responsables del departamento aumenten las ventas después de la formación o que conozcan la teoría de las ventas?
• ¿Quiere que tengan conocimiento de cientos de técnicas en diferentes mercados o quiere que desarrollen automáticamente habilidades específicas que utilizarán?

¿Te parecen estúpidas estas preguntas? Para ser honesto, yo también. Luego, explique por qué el 90% de la capacitación en ventas corporativas se lleva a cabo como si la gente no supiera las respuestas correctas a estas preguntas.

3. ¿Qué es la mayor parte de la formación en ventas?

Un especialista llega durante 1-3 días. Explica la teoría de las ventas y dice: "Bueno, cómo uses mis conocimientos depende de ti". También podrías comprarles a tus empleados un libro de ventas. Quizás hubiera tenido más sentido, porque después del libro no se esperaría un aumento explosivo en las ventas. Puede encontrar capacitaciones en ventas efectivas que tienen como objetivo obtener y consolidar prácticamente las habilidades de ventas.

4. ¿Cuál es la principal tarea de formar a un director de ventas?

¿Cuéntame la teoría clásica de las ventas?
Cuéntenos cómo venden los vendedores súper efectivos.
¿Mostrar un clip súper motivador de las películas de ventas “Boiler Room” o “Wall Street”?
¿Jugar un juego de roles con un producto que no tiene nada que ver con el suyo?
Todo esto es fantástico, pero ninguno de estos elementos ayudará a un gerente de ventas a aprender cómo vender un producto específico.
Las ventas sólo se verán favorecidas por habilidades específicas desarrolladas para un gerente específico, en un producto específico, con un tipo específico de cliente.

5. Para organizar una formación eficaz para su departamento comercial, necesita:

• evaluar a los gerentes e identificar sus características individuales;
• estudiar el producto en términos de ventas;
• estudiar el retrato de los clientes con los que tendrán que trabajar los directivos;
• hablar sobre las habilidades que pueden ser necesarias en ventas;
• crear un estilo de ventas individual para cada gerente;
• desarrollar habilidades que correspondan a su estilo individual hasta el punto de la automaticidad;
• monitorear el uso de habilidades en ventas;
• hacer ajustes durante este proceso.

Debes entender que capacitar a un departamento de ventas no es un trabajo de una sola vez, sino un proceso continuo. En primer lugar, los gerentes de ventas son el contingente más fluido. Tienes que aceptar esto si no planeas crear las mejores condiciones en el mercado para ellos. Por tanto, tendrás que formar constantemente a alguien. En segundo lugar, cualquier información se olvida sin uso, incluso la más interesante e importante. ¿Cómo se puede controlar si el gestor utiliza esta información? Así es: es necesario acudir a una reunión con cada gerente al menos una vez cada dos semanas. Analiza sus puntos débiles y en la siguiente etapa enséñale lo que no puede hacer.

¿Se puede hacer en 1, 2 o 3 días? Nunca. Si no necesita capacitación para su departamento de ventas solo para mostrar, necesita desarrollar un sistema de capacitación único que contendrá teoría, aplicación práctica de esta teoría y desarrollo de habilidades, teniendo en cuenta las características individuales del gerente. Cómo crear un sistema o programa para capacitar a un departamento de ventas en el proceso de trabajo, te diré en el artículo ""

Trabajas en un departamento que realiza ventas en un mercado específico: municipal, regional, federal o todos al mismo tiempo. Desafortunadamente, las realidades asociadas con trabajar en una nueva empresa no siempre coinciden con las expectativas de los recién llegados. Todo el mundo ha pasado por esto, esa experiencia ayuda al desarrollo y proporciona experiencias tanto positivas como negativas. Sugiero que lo resolvamos juntos y desarrollemos un plan de acción para el primer mes y durante su período de prueba.

Consideremos el escenario ideal. Pasaste varias entrevistas y fuiste contratado por la “Empresa”. En su primer día de regreso al trabajo, siguió las recomendaciones del empleador con respecto a su apariencia y el paquete de documentos necesarios. Llegar 10 minutos antes de la hora acordada, esto debería caracterizarlo bien a los ojos del empleador. Su supervisor inmediato, el jefe del departamento de ventas, lo conoció personalmente, le presentó al equipo y le dio su plan de trabajo personal para la semana o el mes. Él respondió a sus preguntas sobre el sistema salarial y usted entendió lo que debe hacer para ganar dinero.

Se le han entregado una serie de documentos necesarios en su nuevo lugar de trabajo. Un contrato de trabajo que detalla la relación entre usted y su empleador. Quizás sea un acuerdo estudiantil. Se le ha proporcionado la descripción de su trabajo, que describe las tareas que tendrá que resolver durante su trabajo. Las instrucciones contienen una lista de sus responsabilidades y derechos, así como esquemas de interacción con otros departamentos y empleados de la empresa. Ha recibido el Libro de Ventas Corporativo, que es un asistente del responsable de ventas. Se le han presentado las reglas y regulaciones que describen sus actividades futuras.

Desde el primer día te enseñaron las reglas de venta del Producto de la empresa. Y al finalizar la capacitación, el gerente acordó con usted su plan de ventas para el período de prueba. Te acompañó brindándote algoritmos claros de interacción con los empleados y departamentos de la empresa en las distintas etapas de las ventas. Y su mentor o coach empresarial de la empresa le brindó todo tipo de asistencia en estudios teóricos y de campo. Estuvo atento y no lo dejó solo con el temor de una llamada en frío y una reunión, ofreciéndole un hombro confiable. Al evaluar periódicamente los resultados y el proceso de sus actividades, su supervisor inmediato ayudó en el desarrollo de habilidades profesionales.

Así es, en términos generales, la situación ideal en el departamento de ventas, cuando la empresa crea las condiciones para que los recién llegados ingresen rápidamente a la profesión de ventas. ¿No es así en la empresa para la que trabajas? Desafortunadamente, “esto sucede rara vez, pero sucede con bastante frecuencia”. Le sugiero que descubra cómo adaptarse de forma independiente a una nueva empresa. La adaptación de un recién llegado requiere la adopción de los valores de la empresa, el estilo de gestión, elementos de la cultura corporativa, reglas y regulaciones.

Su tarea principal es comenzar a vender lo más rápido y tanto como sea posible. Esto es lo que la empresa espera de usted, para eso fue elegido. ¿Qué necesitas saber para poder vender? No importa cuál sea su producto (bienes y servicios), necesita conocer los bloques básicos de información: todo sobre su empresa, todo sobre su producto y sus competidores, técnicas de venta.

Es importante que conozca los procesos comerciales de la empresa y especialmente el proceso de ventas. Se describen en forma de reglas y regulaciones. Para trabajar eficazmente en el equipo de una empresa, es necesario conocer y cumplir las normas y reglas corporativas. Necesitas conocer bien el producto, sus propiedades técnicas y los beneficios que reciben los consumidores, entonces te resultará más fácil venderlo. Comprender las ofertas de sus competidores y sus capacidades le permitirá trabajar más exitosamente con sus clientes creando ofertas que satisfagan a los consumidores. Conociendo las etapas de las ventas y formulando correctamente las preguntas al cliente, podrá guiarlo a un acuerdo, cerrando hábilmente las objeciones. Dominar la técnica de venta de un producto específico incluye elementos de conocimiento sobre la empresa, el producto, los competidores, la situación del mercado y la psicología humana. Aplicando este conocimiento, tendrás la oportunidad de ganar un buen dinero. ¿Dónde puedo obtener este conocimiento? La información está disponible dentro de la empresa en forma de instrucciones, reglas, regulaciones y conocimientos prácticos, pero no formalizados (no descritos en forma de documento) de los colegas. Su tarea es recopilar este conocimiento para su estudio y aplicación práctica.

Por tanto, si no ha recibido información en forma de material de formación o de autoaprendizaje. Crea tu propia “Cartera de Gerente de Ventas”. Póngase en contacto con su gerente, colegas y obtenga información, que consolidará en una sola fuente. Es mejor si esta información está en formato electrónico, así podrá combinarla rápidamente en una sola carpeta con un grupo de archivos. Una ventaja innegable será que en el futuro otros empleados del departamento también podrán utilizarlo. Comparte generosamente esta información con tus colegas, fortalecerá tus relaciones. Comienza a crear tu banco de información para desarrollar tus habilidades de venta.