Liderazgo- esto es sumisión voluntaria a una persona que es respetada, reconocimiento de calificaciones, experiencia, independientemente de su autoridad. La esencia del liderazgo es tener seguidores. En otras palabras, una persona se convierte en líder debido a la disposición de las personas a seguirlo.

Existen los siguientes conceptos de liderazgo:

1. Teoría de la personalidad: los mejores líderes tienen un conjunto de todas las cualidades. Si pudieran identificarse con suficiente precisión, entonces podrían desarrollarse en uno mismo, convirtiéndose con el tiempo en el mejor líder. Sin embargo, hay tantas cualidades que no hay posibilidad de estudiarlas; además, el comportamiento humano es situacional y en muchos aspectos individualmente impredecible.

Enfoque conductual del liderazgo: la eficiencia no está determinada por las cualidades personales del líder, sino por su comportamiento hacia los subordinados. Se consideró posible determinar un estilo de gestión óptimo. Sin embargo, a pesar del estudio y clasificación de los estilos de gestión, no se puede encontrar el estilo óptimo debido a la creciente inestabilidad del entorno externo e interno de los negocios modernos.

Influencia- es “cualquier comportamiento de un individuo que produce cambios en el comportamiento, actitudes, sentimientos, etc. otro individuo". Los medios concretos por los que una persona puede influir en otra pueden ser muy diversos: desde peticiones hechas en un susurro al oído hasta un cuchillo en la garganta. Bajo las condiciones de la organización, tal "cuchillo" podría ser la amenaza de despido.

Energía- significa la capacidad de una persona para influir en las personas que la rodean y en su comportamiento con el fin de subordinarlas a su voluntad.

El poder puede ser formal o informal.

Autoridad formal Es el poder del cargo. Está determinado por el lugar oficial de la persona que lo posee en la estructura de gestión de la organización y se mide ya sea por el número de subordinados que están directa o indirectamente obligados a obedecer sus órdenes, o por la cantidad de recursos materiales que están a su disposición. disposición de este funcionario.

Poder real- esto es poder, tanto posiciones como la influencia de la autoridad de un funcionario. Está determinado por el lugar de una persona no solo en el sistema de relaciones oficial, sino también en el no oficial y puede medirse por el número de personas que están dispuestas a obedecer voluntariamente a una persona determinada, así como por el grado de dependencia de los que le rodean.

El poder se manifiesta en ciertas formas. Los científicos estadounidenses han identificado las siguientes cinco formas de poder:

1... Fuerza coercitiva... De esta forma, el subordinado está convencido de que el líder puede interferir en la satisfacción de cualquiera de sus necesidades. Esta influencia es a través del miedo. Esta forma de poder lleva a cierto resultado, pero no contribuye a la revelación del potencial de los trabajadores. Esta forma de poder requiere importantes gastos de control estricto, lo que no siempre es posible en condiciones de progreso científico y tecnológico. Además, en condiciones de control estricto, los empleados desean engañar a los gerentes, distorsionar los datos de los informes, etc. Por ejemplo, el miedo a perder el trabajo parece ser común a todos. En ciertas circunstancias, el miedo se puede usar con tanta facilidad y eficacia que algunos gerentes a menudo recurren a él: incluso la insinuación de ser despedido, despedido o degradado generalmente produce resultados inmediatos. Cuando los subordinados están protegidos de manera confiable contra este tipo de amenazas, brutales y directas, el líder puede usar formas más sutiles de infundir miedo.

2. Poder basado en recompensas... La promesa de recompensa es una de las formas más antiguas y, a menudo, más efectivas de influir en otras personas. El subordinado cree que el líder tiene la capacidad de satisfacer sus necesidades. Considerada como la forma más efectiva de poder. Sin embargo, su aplicación es posible si el gestor dispone de recursos suficientes. Además, el gerente debe ser muy consciente de las necesidades de los subordinados, que pueden variar mucho de un empleado a otro. En cierto sentido, el poder basado en la recompensa siempre funcionará, siempre que el líder pueda identificar correctamente qué es una recompensa a los ojos del ejecutante y realmente ofrecerle esa recompensa. Sin embargo, en la práctica, un gerente tiene muchas limitaciones en su capacidad para otorgar recompensas. Cada organización tiene recursos limitados y puede asignar una cantidad estrictamente definida de recursos para recompensar al personal. La dificultad de usar el poder basado en la recompensa se ve reforzada por el hecho de que a menudo es difícil determinar qué se percibirá como recompensa. El dinero y una posición más prestigiosa no siempre pueden impresionar a una persona e influir en su comportamiento.

3. Autoridad tradicional (legal)... En este caso, la persona reacciona a la posición, es decir. cumple las recomendaciones del cacique, porque es costumbre, se ha desarrollado históricamente.Además, a esta forma de poder se le llama administrativo. Existe tanto en organizaciones estatales como no estatales; lo principal aquí es que sus actividades están reguladas oficialmente. La tradición resulta ser el elemento de influencia más generalizado. El líder utiliza la tradición para satisfacer la necesidad de seguridad y pertenencia del ejecutante. Sin embargo, este método solo funcionará si el ejecutante ya ha interiorizado los valores que le permitirán creer que el líder es capaz de satisfacer estas necesidades. La desventaja del poder basado en la tradición es que los empleados jóvenes de la empresa no siempre ven la conexión entre los valores tradicionales y el poder de un líder.

4. Autoridad experta. El subordinado cree en el líder y en el valor de su conocimiento. El subordinado está convencido de que el conocimiento especial del gerente satisfará sus necesidades. La autoridad experta también se denomina influencia a través de la fe razonable, y se ejerce de la siguiente manera: el ejecutante pretende que el influenciador tiene una especialización en relación con cualquier proyecto de trabajo o problemas de la organización. El ejecutante asume con confianza el valor del conocimiento del líder. En este caso, la influencia se considera razonable porque la decisión de cumplimiento del ejecutante es consciente y lógica.

5. Poder de referencia (o poder basado en el carisma). El carisma es poder construido no sobre la lógica, la tradición, sino sobre la fuerza de las cualidades y habilidades personales de un líder. El carisma es la atracción de ciertos rasgos de una persona o de ella en su conjunto hacia quienes la rodean. En aras de la oportunidad de obtener la aprobación de esa persona, para estar cerca de él, están listos para reconocer su autoridad. El subordinado cumple con los requisitos y órdenes del líder, porque quiere imitarlo. Se supone que el líder debe tener una buena capacidad retórica, ser capaz de comportarse bien, etc. Sin embargo, la investigación ha demostrado que los líderes carismáticos no tienen un conjunto estándar de características. Si los subordinados ven al líder como rasgos ideales en su entendimiento, dignos de imitar, lo obedecen implícitamente. Sin embargo, en la práctica, tal poder es muy frágil, porque se basa en las emociones, que se sabe que son muy cambiantes.

Según la sabiduría convencional, energía - es la capacidad de un individuo para influir en el comportamiento de los demás. En turno, influencia - es el resultado de cambios en el comportamiento del gerente del empleado en el curso de la interacción con él. La diferencia entre estos conceptos es la siguiente: el poder es una palanca de influencia sobre el comportamiento humano, y la influencia es el resultado de la acción de esta palanca.

En el comportamiento organizacional, se acostumbra distinguir entre dos tipos de poder.

Primero, es la autoridad del líder, cuyo nivel determina el grado de dependencia del comportamiento del personal sobre la influencia del líder.

En segundo lugar, es el poder del personal como la dependencia de las acciones del administrador de la naturaleza de los intereses del personal.

El poder de un líder surge debido a su capacidad para cambiar la naturaleza y la intensidad de la manifestación de todos los grupos de motivos de la actividad laboral del personal (salario, carrera, seguridad laboral, etc.).

El poder del personal se deriva de la existencia objetiva en cualquier organización de los siguientes fenómenos:

• - disponibilidad de la información requerida por el gestor;
• - la posibilidad de resistencia grupal de los empleados de la organización a las decisiones de su jefe;

Oportunidades de quejas, demandas y otras acciones en contra de las decisiones del administrador.

En sus actividades, el gerente debe buscar un equilibrio razonable de poder con el personal, y no la reducción máxima en el grado de dependencia de él. De lo contrario, surge una gran cantidad de conflictos improductivos en la organización, asociados a la resistencia implícita del personal en relación con la implementación de las decisiones gerenciales del jefe.

La excesiva dependencia del gerente en el personal también tiene una consecuencia negativa. Esto puede conducir a la desorganización de la gestión estratégica de la organización y la incapacidad para formar metas óptimas de trabajo.

La más conveniente para uso práctico es la clasificación de las formas de poder e influencia en la gestión, propuesta Jm: francés y B cuervo (EE. UU.), que encaja bien en la teoría del complejo motivacional discutida anteriormente. Según su concepto, hay cinco formas principales de poder e influencia:

• - influencia a través del miedo y poder basado en la coerción;
• - influir a través del refuerzo positivo y el poder basado en la recompensa;
• - influencia a través de fe razonable y autoridad experta;
• - influencia por ejemplo y poder de referencia;
• - influencia a través de la tradición y la autoridad legal.

En principio, las formas de poder utilizadas por las organizaciones pueden condicionalmente, según la naturaleza del comportamiento del líder, dividirse en dos grandes grupos (ver Fig. 8.1):

El poder basado en la persuasión presupone un mayor grado de libertad y autonomía en el comportamiento laboral del individuo. Por el contrario, cuando se utiliza el poder basado en la presión contundente, el comportamiento laboral del empleado está estrictamente regulado por el gerente.

Aunque la influencia como fenómeno de la dirección de personal se deriva lógicamente de la presencia del poder en el directivo, por su acto

Arroz. 8.1.

lización requiere una serie de acciones proactivas. Las opciones más comunes para tales acciones incluyen las siguientes estrategias básicas de comportamiento del jefe de la organización.

• 1. La creencia lógica del personal - el uso de hechos y razonamientos especialmente seleccionados, que lleva a los empleados a una convicción interna de la necesidad de acciones específicas.
• 2. Soborno de personal - estímulo moral positivo (elogio, valoración positiva de algún aspecto de la personalidad, etc.), que hace que las personas sientan un sentido de responsabilidad que, a su vez, las motiva a realizar acciones que son valoradas positivamente por el líder.
• 3. Presión de grupo - relaciones amistosas del gerente con algunos empleados de la organización para ejercer presión psicológica sobre el resto del personal.
• 4. Búsqueda de intereses mutuos - búsqueda de necesidades de personal insatisfechas por parte del gerente a fin de recibir a cambio de sus acciones para satisfacerlas (que no está obligado a realizar por razón de sus funciones oficiales) formas favorables de conducta laboral. Por ejemplo, el jefe de una organización puede ayudar a un empleado a encontrar trabajo para su pariente, utilizando sus conexiones personales en otra organización, etc.
• 5. Presión y ataque - intensa presión psicológica sobre el personal por parte del gerente para aprovechar su inadaptación temporal para imponer al empleado las acciones laborales que necesita.
• 6. Influencia externa - el gerente cambia el comportamiento laboral del personal en la dirección requerida, utilizando la autoridad de aquellas personas que gozan del merecido respeto entre los empleados.
• 7. Intimidación - refuerzo negativo (objetivo o subjetivo) para la formación de ansiedad en el personal sobre las consecuencias de un posible incumplimiento de los deseos del gerente.

UNIVERSIDAD ESTATAL DE COMERCIO Y ECONOMÍA DE RUSIA

INSTITUTO DE ROSTOV (SUCURSAL)

Facultad de Comercio y Marketing

Departamento de Ciencia de los Productos Básicos y Experiencia en Bienes

PRUEBA

En la disciplina "Gestión"

"Formas de poder e influencia"

Egresado de un estudiante de 3er año, c/o, grupo TET

Especialidad en productos básicos Ciencia y experiencia en bienes

Gaiduk I.A.

Revisor: Gerasimova O.A.

Rostov del Don

· Poder basado en la coacción, sus características.

· Caracterización del poder basado en la recompensa. Formas de remuneración utilizadas por el gerente.

· Las principales características de la autoridad experta. Una forma de monopolio de información utilizada por un gerente para administrar personal.

· Característica de potencia de referencia. El concepto de carisma y sus formas básicas.

· Señales de un líder carismático.

· Caracterización de la autoridad jurídica.

· Fortalezas y debilidades de las diversas formas de poder.

Para liderar es necesario influir, y para influir es necesario tener una base de poder. Para tener poder, una persona debe ser capaz de controlar algo que le importa al ejecutante, algo que creará dependencia de una persona con respecto a otra y la obligará a actuar como la otra persona desea. Necesidades básicas: necesidades fisiológicas, necesidad de seguridad, necesidades sociales, necesidades de respeto y autoexpresión. ¿Qué es el poder?

El poder es la capacidad y la capacidad de ejercer una influencia decisiva en las actividades y el comportamiento de las personas con la ayuda de cualquier medio: voluntad, autoridad, ley, violencia, polit. dominación, el sistema de estado. cuerpos (Diccionario enciclopédico soviético, editado por A.M. Prokhorov, opodstvo, sistema de medios políticos estatales de cualquier medio - voluntad, la actividad del gerente para la gestión de personal .____________)

El poder puede tomar muchas formas. Según su clasificación, existen cinco formas principales de poder:

1. Poder basado en la coacción. El ejecutante cree que el influenciador tiene la capacidad de castigar de una manera que interfiere con la satisfacción de alguna necesidad urgente, o incluso puede causar algún otro problema.

2. Poder basado en la recompensa. El performer cree que el influencer tiene la capacidad de satisfacer una necesidad urgente o de dar placer.

3. Autoridad experta. El ejecutante cree que el influencer tiene un conocimiento especial que satisfará la necesidad.

4. Potencia de referencia (potencia de ejemplo). Las características o propiedades del influencer son tan atractivas para el performer que quiere ser igual que el influencer.

5. Autoridad legal. El ejecutante cree que el influencer tiene derecho a dar órdenes y que es su deber obedecerlas. Él o ella obedece las órdenes del influenciador, ya que la tradición enseña que la obediencia conducirá a la satisfacción de las necesidades del ejecutante. Por lo tanto, la autoridad legal se suele denominar autoridad tradicional. La autoridad legal es efectiva cuando un subordinado obedece la dirección del líder solo porque él o ella está en un nivel más alto en la jerarquía organizacional. Todos los líderes ejercen autoridad legítima porque se les ha delegado autoridad para gobernar a otras personas. Estos fundamentos de poder son una herramienta mediante la cual un líder puede obligar a sus subordinados a realizar un trabajo encaminado a lograr las metas de la organización. También son herramientas que pueden ser utilizadas por el líder informal para dificultar el logro de las metas organizacionales.

Poder a través de la coerción, influencia a través del miedo: así es como la gente que lo critica imagina el poder. El miedo, por regla general, crea imágenes de violencia: una pistola cargada, la amenaza de tortura, un puño levantado en la cara. Pero si el dolor físico fuera el único mecanismo de miedo y coerción, el poder coercitivo desaparecería para siempre de las organizaciones después de que la emancipación cancelara el látigo de Simon Legree. La crueldad a menudo media el miedo, pero nunca es el objetivo. Cuando el corazón de una persona se detiene por miedo, es porque su necesidad fundamental -supervivencia o seguridad- está directamente amenazada.

El método de coerción, por regla general, acompaña a las autoridades en todos los casos en que una persona realmente necesita algo y está seguro de que el otro puede quitárselo. Un ejemplo sorprendente de este "algo" es su propia vida o la vida de un ser querido. Pero hay muchos ejemplos con propiedades menos extremas. Muchas personas tienen una ansiedad aguda por la posibilidad de verse privadas de seguridad, amor o respeto. Por lo tanto, incluso en situaciones donde la violencia no está presente, el miedo es una razón común por la cual las personas, consciente o inconscientemente, se dejan influenciar. Por ejemplo, el lugar de trabajo brinda ricas oportunidades para desarrollar el poder usando el miedo y la coerción, porque muchas de nuestras necesidades se satisfacen allí. Por ejemplo, el miedo a perder el trabajo parece ser común a todos. El miedo se puede explotar con tanta facilidad y eficacia en determinadas circunstancias que algunos gerentes a menudo recurren a él: incluso la insinuación de ser despedido, despedido o degradado suele producir resultados inmediatos. Cuando los subordinados están protegidos de manera confiable contra este tipo de amenazas, brutales y directas, el líder puede usar formas más sutiles de infundir miedo.

La investigación muestra que abordar el miedo puede ser un método efectivo de influencia cuando se proponen intervenciones específicas. Este llamado al miedo se puede encontrar en comerciales de televisión que muestran a personas ascendiendo al cielo y allí se les dice que deben contratar un seguro de vida para poder proveer económicamente a sus seres queridos.

Hubo un tiempo en que el objetivo principal de estos métodos orientados al miedo eran los trabajadores manuales. Sin embargo, la sobreexplotación de estos métodos solo animó a los trabajadores a recurrir a los sindicatos. Ahora los sindicatos utilizan el mismo método, protegiendo a sus miembros de manera tan confiable que a veces es difícil despedirlos, incluso por motivos legales. En consecuencia, los líderes de hoy son más susceptibles a la influencia del miedo que sus subordinados.

Con una fuerte demanda de ejecutivos competentes y experimentados, las amenazas groseras de despido generalmente no tienen el efecto deseado. En lugar de la acción deseada, tales amenazas a veces conducen a nada más que costos adicionales de pago de comisiones a la agencia de contratación y una búsqueda larga y dolorosa de un reemplazo adecuado. Mucho más a menudo, el miedo que genera el líder no se dirige a sus intereses materiales, sino a su orgullo. Dado que la autoridad de los líderes se basa en el respeto a su personalidad, tienden a reaccionar dolorosamente ante cualquier humillación. Para evitar una exposición excesiva, se humilla a los gerentes en pequeñas dosis: un comentario casual de que otro gerente ya completó su tarea; una pista de que el candidato a vicepresidente se encuentra mejor en el lateral; nombramiento para un puesto sin prestigio, del que todos se niegan; asignación de una oficina menos conveniente. Estas son solo algunas de las formas disponibles para inculcar en el gerente el temor de que no se le respete y deba trabajar más duro.

Poder basado en recompensas. La promesa de recompensa es una de las formas más antiguas y, a menudo, más efectivas de influir en otras personas. El poder basado en la recompensa ejerce influencia a través del refuerzo positivo del subordinado para obtener de él el comportamiento deseado. El ejecutante no resiste esta influencia, porque él o ella, a cambio de hacer lo que quiere el gerente, espera recibir algún tipo de recompensa. En el contexto de la teoría de la expectativa motivacional, el ejecutante imagina que existe una alta probabilidad de recibir una recompensa directa o indirecta que satisfaga una necesidad activa y que puede hacer lo que el gerente desea.

Dado que todos los individuos y sus necesidades tienen un carácter único, en la medida en que lo que uno ve como una recompensa valiosa, puede no parecerlo a otro o lo mismo a uno, sino en una situación diferente. La recompensa es cualquier cosa que una persona considera valiosa para sí misma. Pero los conceptos de valor en las personas son específicos y, en consecuencia, la evaluación de la recompensa y su valor relativo es diferente. Aquí hay un ejemplo simple. La mayoría de las personas de las naciones civilizadas percibirán una maleta llena de billetes de cien dólares como una recompensa muy valiosa, y para un miembro de la primitiva tribu filipina Tasadei, es probable que la maleta en sí tenga más valor que el dinero que contiene. Del mismo modo, una persona muy rica puede considerar que unas pocas horas de amistad genuina son más valiosas que una gran suma de dinero.

Para influir en el comportamiento, la recompensa debe percibirse como lo suficientemente valiosa. En otras palabras, el artista intérprete o ejecutante debe recibir una remuneración tal que sea adecuada para consentir la influencia. Esta adecuación percibida es la principal ventaja del poder basado en recompensas.

Por ejemplo, un líder se ocupa de dos tipos principales de remuneración: interna y externa. La recompensa interna es proporcionada por el trabajo en sí mismo, por ejemplo, un sentido de logro del resultado, significado y significado del trabajo realizado, autoestima. Las amistades y la comunicación que surgen en el transcurso del trabajo también se ven como recompensas internas. La forma más sencilla de garantizar la recompensa interna es crear el entorno de trabajo adecuado y establecer el objetivo con precisión. Volvo, por ejemplo, eliminó algunas de las líneas de ensamblaje en una planta piloto, reemplazándolas con equipos de ensamblaje, para aumentar las recompensas internas de los trabajadores.

Las recompensas externas son el tipo de recompensa que más a menudo viene a la mente cuando escuchas la palabra recompensa en sí. La recompensa externa no surge del trabajo en sí, sino que la otorga la organización. Ejemplos de recompensas externas son aumentos de salario, promociones, símbolos de estatus de servicio y prestigio (como un tablero de esquina), elogios y reconocimientos, y beneficios adicionales (licencias adicionales, auto de la empresa, ciertos gastos y seguros).

Para determinar cómo y en qué proporciones aplicar las recompensas internas y externas con fines de motivación, la administración debe establecer cuáles son las necesidades de sus empleados.

Autoridad experta. La influencia a través de la fe razonable se lleva a cabo de la siguiente manera. El artista afirma que el influencer tiene experiencia especial en relación con el proyecto o los problemas dados. El ejecutante asume con confianza el valor del conocimiento del líder. En este caso, la influencia se considera razonable porque la decisión de cumplimiento del ejecutante es consciente y lógica.

Un ejemplo convincente de influencia a través de una fe razonable es la relación que la mayoría de las personas tienen con su proveedor de atención médica. Los médicos utilizan el miedo como herramienta de vez en cuando, pero no pueden obligar al paciente a aceptar el tratamiento. Seguimos las instrucciones de nuestro médico porque creemos que los médicos tienen el conocimiento y la capacidad para curar y prevenir enfermedades. Como nosotros mismos no tenemos conocimientos médicos, no sabemos con certeza si nuestro médico es capaz de satisfacer esta necesidad nuestra. Por lo tanto, aceptamos su influencia porque creemos en la competencia del médico.

Un individuo puede usar la autoridad de experto en una organización cuando tiene información o ideas que otros creen que ayudarán a la organización o unidad a lograr una meta o tomar una decisión más aceptable. Otros a menudo sienten que necesitan conocimientos expertos para lograr sus objetivos personales. Las investigaciones han demostrado que si a un grupo de personas se le dice que uno de ellos es un experto en un campo en particular, es más probable que el grupo siga las recomendaciones de esa persona. Esto es cierto incluso cuando la persona no tiene la competencia asignada. La creciente complejidad de la tecnología ha acelerado el uso de la fe inteligente como mecanismo de influencia en las organizaciones modernas. Los líderes de hoy no comprenden muchos de los detalles de todas las operaciones que son críticas para el negocio que están haciendo. Por ejemplo, pocos saben cómo ingresar un programa a una computadora para tener la información necesaria para la planificación y el control. Por lo tanto, deben confiar en la opinión del experto de que su sistema de datos proporciona información precisa de la manera más eficiente. Las economías de escala son similares a las de la tecnología. La alta dirección de una gran organización a veces está tan alejada del negocio real que en muchos casos debe confiar, al menos por un corto tiempo, en la información proporcionada por los líderes de nivel inferior. La voluntad ampliamente observada de reconocer el impacto de la tecnología y la escala es la razón principal por la que la fuerza laboral está en constante crecimiento.

La fe razonable explica por qué los profesionales pueden tener una influencia efectiva en una organización, incluso si no tienen una línea de autoridad formal. Si una vez que el especialista resultó tener razón, el gerente de línea, por regla general, escuchará su opinión, sin oponerse a él. También utilizará el poder que le otorgan los poderes de línea para trasladar las decisiones de los especialistas al resto de la organización. Al hacerlo, el gerente de línea quiere satisfacer sus propias necesidades. Al confiar en la opinión (razonable) de los especialistas, el superior jerárquico libera el tiempo que, de otro modo, necesitaría para comprobar atentamente cada recomendación de los especialistas. El gerente de línea puede usar este tiempo para otras actividades y también puede recibir satisfacción por necesidades más altas a través de recompensas por completar tareas más complejas. Una negativa total a aceptar el asesoramiento de expertos sobre la confianza puede significar que el gerente de línea se preocupa más por la seguridad que por satisfacer necesidades superiores.

Potencia de referencia. El poder del ejemplo. Influencia a través del carisma.

El carisma es poder construido no sobre la lógica, no sobre una larga tradición, sino sobre la fuerza de las cualidades o habilidades personales de un líder. El poder del ejemplo, o influencia carismática, está determinado por la identificación del ejecutante con el líder o la atracción hacia él, así como la necesidad de pertenencia y respeto del ejecutante. En contraste con la influencia "oficial" impersonal de la tradición, la influencia carismática es enteramente personal. Incluso a pesar del hecho de que el actor y el líder nunca se han conocido, desde el punto de vista del actor, su relación con el líder se construye casi en pie de igualdad. El actor puede imaginar que tiene mucho en común con el líder. En un nivel subconsciente, el ejecutante también espera que la obediencia lo haga parecer un líder, o al menos infundir respeto por él. Algunas de las características de las personas carismáticas incluyen:

1) intercambio de energía. Parece que estos individuos irradian energía y cargan con ella a las personas que los rodean;

2) apariencia impresionante. Un líder carismático no es necesariamente guapo, sino atractivo, tiene una buena postura y se comporta bien;

3) independencia de carácter. En su búsqueda de bienestar y respeto (a su entender), estas personas no dependen de los demás;

4) buena habilidad retórica. Tienen la capacidad de hablar y la capacidad de comunicarse;

5) la percepción de admiración por la propia personalidad. Se sienten cómodos cuando los demás les expresan su admiración sin caer en lo más mínimo en la arrogancia o el egoísmo;

6) un comportamiento digno y confiado. Parecen estar recogidos y en control.

Muhammad Ali es un buen ejemplo de una personalidad carismática. El talento de un destacado boxeador por sí solo no puede explicar lógicamente la adoración de millones de personas. Es por su personalidad carismática que la gente siente una conexión mucho más cercana con Ali que con otros campeones de boxeo como Joe Fraser. Otros ejemplos de comparación son Arnold Palmer y Jack Nicklaus, Walton Payton y Lawrence Taylor.

Las personas son más propensas a ser influenciadas por aquellos que tienen rasgos admirables y que son su ideal, el cual les gustaría ser. Estas personas carismáticas a menudo participan en anuncios para influir en las personas para que compren un producto o utilicen un servicio. Un líder que tiene fama de ser una personalidad carismática también puede tener y utilizar el poder del ejemplo. Los líderes a menudo sirven como ejemplos de comportamiento para los subordinados. Esto puede ser una imitación del estilo de comportamiento y modales del líder. John P. Cotter señala: “Como regla general, cuanto más ideal sea un líder para alguien, más respetará a ese líder.

Autoridad legal. Influencia a través de la tradición. Si miras hacia atrás en la historia, la tradición resulta ser el instrumento de influencia más común. El líder utiliza la tradición para satisfacer la necesidad de seguridad y pertenencia del ejecutante. Sin embargo, este método solo funcionará si el ejecutante ya ha interiorizado los valores que le permitirán creer que el líder es capaz de satisfacer estas necesidades. Por lo tanto, la influencia a través de la tradición sólo es posible cuando las normas culturales externas a la organización respaldan la opinión de que la sumisión a los superiores es el comportamiento deseado.

Durante milenios, la tradición cultural de Occidente ha fortalecido el poder de los patrones. Casi todos nosotros nos vimos obligados a obedecer a personas en ciertas posiciones. Por ejemplo, pocas personas tuvieron el coraje de discutir con el oficial de policía que ordenó. Mientras que muchos trabajadores jóvenes de hoy en día parecen estar menos inclinados a aceptar la autoridad, otros todavía hacen bien o mal lo que sus superiores les dicen que hagan, simplemente porque "Él es el jefe, ¿no es así?"

La tradición es especialmente importante en las organizaciones formales. La capacidad de recompensar y castigar fortalece la autoridad del líder para dar órdenes. Pero sería extremadamente inconveniente y llevaría mucho tiempo, sin mencionar el costo, si la gerencia tuviera que ofrecer recompensas cada vez que necesitara que los trabajadores obedecieran las órdenes. Por lo tanto, el buen funcionamiento de las organizaciones depende directamente de la voluntad de los subordinados de reconocer tradicionalmente la autoridad, la autoridad legítima del liderazgo. La tradición también sigue siendo una forma generalizada y formal de influencia ejecutiva porque, a diferencia del miedo, ofrece una recompensa positiva: la satisfacción de una necesidad. Cuando una persona reconoce influencia basada en la tradición, recibe a cambio un sentido de pertenencia a un grupo social. Este sentido de pertenencia y autoconciencia puede satisfacer una necesidad social y crear una seguridad de facto que también satisfaga la necesidad correspondiente.

Un efecto interesante y sutil de la tradición en algunas personas es que puede eliminar o simplificar enormemente la toma de decisiones. En un sistema donde las tradiciones son muy fuertes, las preguntas "qué es bueno y qué es malo" están definidas con mucha precisión. El ejecutante puede trasladar la responsabilidad de las acciones y decisiones desagradables de sus hombros a los hombros del jefe de este sistema. En lugar de defender su posición sobre la cuestión de por qué algo debe hacerse de esta manera y no de otra manera, una persona puede salir adelante con esa respuesta: "según la tradición".

La tradición es una herramienta atractiva tanto para la organización como para el líder. Ella tiene una gran ventaja: la impersonalidad. El ejecutante no reacciona a la persona, sino a la posición. Esta circunstancia aumenta la estabilidad, ya que la organización no depende de la vida o capacidades de una sola persona. Brindar las mayores recompensas, principalmente a quienes obedecen mejor al sistema, en lugar de a los miembros verdaderamente competentes, refuerza la capacidad de la organización de usar la tradición para ganar la obediencia de sus miembros. Otra propiedad es la velocidad y previsibilidad de la influencia a través de la tradición.

Fortalezas y debilidades de las diversas formas de gobierno.

Como ya he indicado las fortalezas de las formas de poder, ahora consideraremos las debilidades.

Debilidades del método de influencia a través del miedo. El miedo puede y se usa en las organizaciones modernas, pero no con frecuencia, ya que puede convertirse en una forma muy costosa de influir con el tiempo. El miedo solo puede prevalecer cuando existe una probabilidad bastante alta de que la persona sea atrapada en el acto de una conducta de acoso. Para usar una herramienta como el miedo, necesitas tener un sistema de control efectivo. Pero no es fácil crear un sistema de control efectivo y es costoso disfrutarlo incluso en las circunstancias más favorables. Cuando la base del poder es principalmente la coerción, es casi imposible mantener un control efectivo a un costo razonable, ya que aumenta la tendencia de las personas a engañar deliberadamente a la organización.

Si bien es posible crear un sistema de control efectivo a un costo razonable, lo mejor que se puede lograr a través del miedo es una productividad laboral mínima adecuada. Debido a que a la persona no se le da la oportunidad de satisfacer sus necesidades superiores en el trabajo, puede comenzar a buscar su satisfacción en otra parte.

Es posible que las organizaciones en las que se usa el miedo con mucha frecuencia no puedan vivir una vida larga en una empresa privada y una sociedad abierta. Según Fred Luthans, "Si bien la coerción puede conducir a la sumisión temporal de un subordinado, tiene los efectos secundarios no deseados de rigidez, miedo, venganza y alienación. Esto, a su vez, puede conducir a una menor productividad, insatisfacción laboral y alta rotación. ".

Debilidades del poder basado en la recompensa. En cierto sentido, el poder basado en la recompensa siempre funcionará, siempre que el líder pueda identificar correctamente qué es una recompensa a los ojos del ejecutante y realmente ofrecerle esa recompensa. Sin embargo, en la práctica, un gerente tiene muchas limitaciones en su capacidad para otorgar recompensas. Cada organización tiene recursos limitados y puede asignar un número estrictamente definido de ellos para recompensar al personal. La autoridad del administrador para ofrecer incentivos materiales también está regulada por la política de la empresa y todo tipo de métodos. En algunos casos, se pueden imponer restricciones desde el exterior, por ejemplo, en un contrato de trabajo con un sindicato, que estipula qué remuneración se puede ofrecer para ciertos tipos de trabajo. La dificultad de usar el poder basado en la recompensa se ve reforzada por el hecho de que a menudo es difícil determinar qué se percibirá como recompensa. El dinero y una posición más prestigiosa no siempre pueden impresionar a una persona e influir en su comportamiento. Por lo tanto, un buen líder también debe aprender a usar otros métodos de influencia.

Debilidades del poder experto. La fe razonable es mucho menos estable que la fe ciega, a través de la cual las personalidades carismáticas influyen en los demás. También actúa más lentamente. Si el especialista resulta estar equivocado, entonces el gerente ya no seguirá razonablemente su consejo, por lo tanto, su influencia disminuirá. Además, si un líder carismático puede sembrar la fe en un solo discurso, entonces construir una fe inteligente llevará mucho tiempo. Los especialistas, por ejemplo, a veces pasan años tratando de ganar credibilidad con los gerentes de línea para que su opinión sea aceptada por ellos incondicionalmente.

Sin embargo, esto no significa que la fe razonable sea más débil que otras formas de influencia. Cabe señalar que en algunos de los casos citados como ejemplos, la influencia de la fe razonable ha alterado el equilibrio de poder líder-subordinado. A medida que el líder necesita información y recomendaciones del subordinado, el poder de este último crece. Al menos temporalmente, el subordinado puede tener más poder que el líder en una situación similar.

Debilidades del Poder Legal. Lo que la tradición suele explicar en una sola palabra es por qué algunos de los conceptos de la teoría del control probados y contrastados que se describen en este libro no siempre se utilizan ampliamente en la práctica. Las recompensas basadas en el mérito son un buen ejemplo. Si bien casi todo el mundo está de acuerdo en que el mérito para la empresa es el mejor criterio para salarios más altos o promociones, la antigüedad se usa mucho más como criterio. Y puedes entender por qué. La antigüedad se calcula fácilmente, es una categoría objetiva y se cobra a todos por igual. Dado que la antigüedad se ha utilizado como criterio durante mucho tiempo, muchas personas están interesadas en él. Estas personas tardaron muchos años en llegar a su puesto actual, por lo que consideran que la transición a un sistema diferente de cálculo de la remuneración -según el mérito- no solo es injusta, sino que también representa una grave amenaza. Debido a esto, utilizan el poder adquirido para mantener el estatus, incluso si no es en interés de la organización o la sociedad. La tradición puede funcionar en detrimento de una organización. Imagínese que se le está diciendo a un joven ejecutivo que propone mejorar una operación. "Siempre hemos hecho esto, y hasta ahora todo ha estado bien". Esta actitud puede ser mucho más problemática de lo que suele parecer. Para adaptarse a su entorno, una organización debe cambiar sus políticas, estrategias, prácticas organizacionales, etc. Aquellas organizaciones que insisten en la tradición como argumento de por qué se resisten al cambio pueden terminar enfrentando la extinción.

Si bien la tradición ha sido un medio eficaz de influencia desde tiempos inmemoriales, su eficacia ha disminuido en los últimos años. Algunos estudios muestran que las respuestas de los estudiantes a los jefes con autoridad han cambiado. Miner descubrió que entre 1960 y 1974. el respeto de los estudiantes por la autoridad del liderazgo ha caído. El estudio de Ondrak también señala una disminución constante desde la década de 1960 en el número de estudiantes universitarios que obedecen a sus jefes. Los estudiantes están cada vez menos dispuestos a cumplir los deseos de una persona solo porque se les dice que lo hagan. Una expresión práctica de esta tendencia entre los estudiantes es que durante la década de 1960 comenzaron a cuestionar el derecho de las universidades a establecer requisitos para tomar cursos. Otro excelente ejemplo del poder menguante de la tradición es el hecho de que miles de estadounidenses se negaron a unirse al ejército o desertaron porque consideraron injusta la guerra de Vietnam. Hoy, incluso los trabajadores de cuello azul protestan por tareas que consideran absurdas. La orden del amo por sí sola ya no es un argumento válido. Hablando sobre el poder del líder y la eficacia de la organización, IK Shetty señala que si confía en el poder tradicional, esto sin duda creará problemas, ya que puede entrar en conflicto con los valores de la persona trabajadora moderna asociada con su trabajo: participación en la organización, participación en algunos de sus eventos. Además, esto puede conducir a un uso insuficiente del potencial de los recursos humanos, porque las personas que tienen información sobre un problema o una forma de mejorar un negocio no necesariamente forman parte del sistema de poderes formales en la estructura. Como resultado, esto puede conducir a una menor productividad y una creciente insatisfacción de los trabajadores.

... "Empoderar a otros", "¿Eres un líder exitoso?", "Círculos de poder", "Maquiavelismo". 2.3 Principales características del poder como categoría de relaciones formadoras de sistemas en la Cámara de Comercio e Industria de Volgogrado 2.3.1 Métodos para determinar y analizar las formas personales de poder de los líderes de VCCI Para determinar las formas personales de poder de los líderes de VCCI, la prueba “ Perfil personal del poder...

Pautas. El estudio de la práctica de la gestión de organizaciones muestra que en el trabajo de un líder efectivo, en mayor o menor grado, están presentes cada uno de los tres estilos de liderazgo. liderazgo liderazgo poder 2. Influencia y poder La influencia es “cualquier comportamiento de un individuo que cambia el comportamiento, las actitudes, los sentimientos, etc. otro individuo". Fondos específicos, con...

En remuneración del nivel de significación de determinadas obras para la empresa; 7) salario igual para empleados con la misma complejidad y responsabilidad del trabajo realizado en varias divisiones de la empresa. 2. Análisis de la forma de poder En Cervecerías Baltika trabajo como técnico de procesos en la embotelladora. Existe la opinión (por cierto, es compartida tanto por hombres como por mujeres) de que trabajar bajo la supervisión de una mujer es una tarea ...

Una persona que asume una posición de liderazgo siempre asume una gran responsabilidad. Los gerentes deben controlar el proceso de producción, así como administrar a los empleados de la empresa. Cómo se ve en la práctica y qué tipos de poder en la gestión existen, lea a continuación.

Concepto

¿Qué es el poder? Es dirigir personas e influir en ellas a través de la influencia personal. Hay una definición estándar de poder en la gestión. Implica un impacto propositivo en las personas, que cambia su actitud hacia el trabajo, moviliza fuerzas, hace que los empleados trabajen a su máxima capacidad. ¿Es difícil para una persona? Una persona que posee cualidades de liderazgo puede liderar seguidores sin mucha dificultad. Una persona puede utilizar la sugerencia y la persuasión para dirigir las actividades del equipo en la dirección necesaria para la empresa. El contenido y concepto de "poder" es bastante subjetivo para cada área específica. Las empresas utilizan todo tipo de técnicas para mejorar su desempeño. Alguien prefiere usar el método del palo, mientras que alguien está más cerca del método de estimulación con la ayuda de una zanahoria. Los mejores resultados los consigue un líder que sabe combinar dos enfoques.

Fundamentos del poder

Necesitas guiar a la gente legalmente. El concepto de poder y su papel en la gestión están determinados por los métodos para influir en los empleados. ¿Qué razones tienen los líderes para tener poder?

• Ley. La constitución especifica los derechos y obligaciones de los líderes. El gerente debe guiarse por ellos y no sobrepasar la línea de lo permisible. De lo contrario, los trabajadores pueden declararse en huelga o renunciar. Las leyes rigen la relación entre los subordinados y los administradores. Cada persona, al entrar a trabajar en tal o cual empresa, debe conocer sus deberes y derechos. De lo contrario, corre el riesgo de meterse en una situación en la que será "impulsado".
• Miedo. Una persona debe tener confianza en su futuro. Si no hay tal confianza, entonces surge el miedo. El miedo puede ser la mejor motivación para el trabajo. Un empleado que tendrá miedo de perder su trabajo trabajará bien, cumpliendo las instrucciones que se le den con alta calidad y a tiempo.
• Recompensa. Los tipos de poder en la gestión implican varios enfoques de liderazgo. Uno de ellos es motivar a los empleados con recompensas. Una persona que sabe lo que recibirá por sus esfuerzos trabajará mejor que una persona que no ve las perspectivas de su desarrollo.
• Creencia. Cualquier empleado debe estar motivado por sus actividades. Convencer a los empleados de que están trabajando por el bien de la humanidad es la mejor motivación. Una empresa en crecimiento siempre debe proporcionar a sus empleados un incentivo para desarrollarse.
• Carisma. Los tipos de poder en la gestión se basan en el concepto de liderazgo. Un líder que es una autoridad para sus empleados puede dirigir la empresa a donde le plazca. Los empleados deben confiar en el líder y creer en su prudencia. Trabajar bajo el control de un tirano es un pequeño placer.

tipos de gobierno

El líder debe decidir el estilo de su gestión. La persona que asume la responsabilidad debe comprender el grado de influencia que tiene sobre los empleados. ¿Cuáles son los tipos de poder e influencia en la gestión?

• Saliente del puesto. Un líder es una autoridad para los subordinados. Pero el carisma personal no siempre ayuda a una persona a ascender en la escala profesional. A veces se nombra a personas competentes para puestos de responsabilidad que pueden y son capaces de hacer frente a sus deberes. El poder de los líderes que han tomado su lugar a través del conocimiento, la habilidad y la diligencia puede verse afectado en cualquier momento. Una persona que ha ascendido en el escalafón profesional gracias a su actividad intelectual tendrá que trabajar duro para mantenerse en su puesto. El desarrollo profesional continuo a través del autodesarrollo o la superación de cursos especializados son píldoras mágicas que dan garantía de futuro.
• Viniendo de la personalidad. Este tipo de poder de gestión es más fiable. Una persona carismática o un líder es capaz de liderar personas. Si los empleados ven a su jefe como una persona segura de sí misma que sabe establecer metas y alcanzarlas, no exigirán del gerente un desarrollo continuo. Sí, es bueno si lo será, pero la autoridad de la persona no se verá afectada si la persona pierde en su desarrollo intelectual frente a sus subordinados.

formas de poder

El uso del poder en la gestión implica una base sólida sobre la cual se asentará. El líder puede usar una o más formas de poder. ¿Qué son?

• Legal. Una persona puede dirigir una empresa de acuerdo con el código laboral. Se podría pensar que todos los líderes hacen esto. Para nada. Las organizaciones presupuestarias a menudo elaboran sus propias leyes para el desarrollo de la empresa, y si un empleado no está de acuerdo con ellas, lo despiden. No tiene sentido ir a juicio en este caso. La autoridad legal no causa ninguna disputa entre empleados y subordinados. Los empleados siempre saben que, si es necesario, pueden consultar el código laboral y serán escuchados.
• Forzado. El método del látigo paga dividendos en términos de disciplina. Los líderes que motivan a los trabajadores con multas y todo tipo de deducciones en efectivo de los salarios pueden conseguir buenos trabajos. Pero el ambiente en el equipo siempre será tenso y poco amistoso.
• Mención de Honor. Este tipo de poder e influencia en la gestión implica recompensar a los empleados por su éxito. Los incentivos pueden ser bonos por un buen trabajo, promoción en la carrera profesional o mejores condiciones de trabajo. Se incentivará a los empleados para que se desempeñen mejor y sabrán que no serán demasiado criticados si fallan.
• Recurso. El poder en la dirección, esencia, fuentes y formas estará determinado por los recursos de que disponga el titular. Pueden ser tanto naturales como financieros. Estas empresas están creciendo rápidamente debido a las buenas inversiones tanto de la dirección como de los patrocinadores y accionistas.
• Poder para la toma de decisiones. Esta forma de liderazgo es cuestionada por muchos. En este caso, los gerentes toman decisiones responsables sobre el desarrollo de la empresa, pero no consideran necesario entender cómo funcionan los departamentos. El poder sobre cada parte de la producción está asegurado en manos del gerente, quien es totalmente responsable de todas las acciones de los empleados.
• El poder de las conexiones. Los tipos de poder y los métodos de influencia de la gestión, basados ​​en conexiones personales, han arraigado bien en nuestro país. Es más fácil administrar una empresa cuando hay conocidos en varias instituciones.

Funciones del poder

Las bases y formas de manifestación del poder en la gestión dependerán de qué funciones desempeñará la dirección. ¿Qué hace un buen gerente?

• Orden de mantenimiento. El gerente debe monitorear cómo trabajan los empleados y qué tan amistosas son las relaciones en el equipo. Si la empresa tiene diferentes "campos" opuestos, entonces el logro de objetivos comunes será cuestionable. Para evitar esto, el administrador debe resolver de inmediato todos los problemas y disputas que surjan entre las personas.
• Consecución de los objetivos marcados. La tarea principal del líder es lograr los objetivos establecidos para él. El gerente debe ser capaz de anticiparse a los problemas y encontrar rápidamente opciones para resolverlos.
• Solución de problemas. No importa qué tan bien funcione una empresa, siempre habrá interrupciones y fuerza mayor. Su eliminación debe ser tratada de manera oportuna por el líder.
• Motivación. Las personas trabajarán mejor si entienden el significado de su trabajo. No importa qué tipo de estilo de motivación utilice el líder, lo principal es que los empleados entiendan por qué deben dar lo mejor de sí mismos.

Estilos de poder

En la gestión, las formas de poder y la influencia ejercida sobre los subordinados dependen del estilo de liderazgo que haya elegido el gerente.

• Estilo de liderazgo. El gerente asume toda la responsabilidad por lo que hacen sus empleados. El gerente siempre está al tanto de todas las tareas de la empresa, está al tanto de los plazos para la entrega de cada proyecto específico. El líder elige de forma independiente el método para influir en los empleados. Al realizar una tarea, un gerente puede recompensar a los empleados y, por completar otras tareas, privar a los empleados de algún tipo de privilegio. Un enfoque flexible del liderazgo tiene los mejores resultados, pero deja a los empleados inestables porque no saben qué esperar del próximo proyecto.
• Estilo de presentación. En este caso, los empleados realizan tareas claramente reguladas. Independientemente del proyecto, los empleados tendrán confianza en el futuro. Las personas podrán planificar su futuro en la empresa, sus carreras. Los empleados saben qué privilegios les traerá el desgaste del trabajo y también sabrán a qué se enfrentarán por un retraso en el proyecto o por llegar tarde.

Métodos de influencia

Las peculiaridades del uso del poder en la gestión dependerán de cómo el gerente de empleados motivará y para qué se alentará.

• Intereses. En cualquier cargo será indispensable una persona que comparta los intereses de la empresa. Si las aspiraciones personales de un empleado están alineadas con sus responsabilidades laborales, la persona trabajará mucho más duro y de manera más eficiente.
• Valores. Cada personalidad tiene su propia cosmovisión y valores morales. Un líder experimentado no tiene miedo de jugar con ellos. Un gerente puede motivar a los empleados de diferentes maneras, según quién tenga qué sistema de valores. Para algunos, el salario será de gran importancia, mientras que para otros el prestigio será más importante.
• Restricciones. El poder impone a una persona el derecho, por su propia voluntad, de imponer algún tipo de multas y sanciones por determinadas actividades. Por ejemplo, un supervisor puede prohibir que los empleados conversen en el lugar de trabajo si cree que el proceso interferirá con su trabajo.
• Educación. Los trabajadores competentes seguirán siéndolo si mejoran continuamente sus conocimientos. Pero no todas las personas tienen suficiente tiempo para la educación. Por lo tanto, la empresa capacitará a los mejores empleados a sus expensas. Este método de estímulo es del agrado de muchos jóvenes profesionales.
• Creencia. Para conseguir que una persona trabaje bien, debe estar convencida de que no está trabajando en vano. Toda empresa debe tener algún tipo de misión social a través de la cual los empleados sientan que están aportando beneficios a la sociedad.
• Creación. Cualquier empresa debe ayudar a un empleado a desarrollar su potencial. Los gerentes deben fomentar un enfoque creativo del trabajo.

Propiedades del poder

Los tipos de autoridad y métodos de influencia de la gestión se determinarán con base en propiedades específicas. ¿Qué son?

• Social. El líder no debe ser un déspota. Las autoridades deben rendir cuentas por sus subordinados. El gerente está obligado a prestar atención a los deseos de los empleados, su actitud hacia la gestión y las relaciones entre ellos.
• Asimétrico. El gerente debe comprender que no tiene la misma influencia sobre todos los empleados. Algunas personalidades son más sugestionables, otras son más sospechosas o desconfiadas. Siempre se debe tener en cuenta que no todos los empleados pueden comprender sus tareas con la misma claridad y afrontarlas igualmente bien.
• Enfocado. El poder siempre se guía por sus propios objetivos. Son ellos quienes deben guiarse al tomar decisiones con respecto a los empleados.
• Potencial. Los empleados deben hacer su trabajo igualmente bien cuando son recompensados ​​por su trabajo y cuando no lo son. Las autoridades no deben motivar constantemente a los trabajadores con bonos o multas.
• Fe. Los subordinados deben tener confianza en su líder, deben confiar en su competencia en términos de gestión de la empresa. La desconfianza genera dudas de las personas en la misión de la empresa, las cuales no deben ser sacudidas bajo ningún concepto.

ventajas de poder

Las personas que tienen poder en la gestión y administración reciben muchos dividendos. ¿Qué son?

• Mejora de la autoestima. La persona que controla a otras personas se siente más importante. Está contento de que le obedezcan y de que se lleven a cabo sus órdenes. La confianza en uno mismo aumenta cuando los subordinados miran con respeto, captan cada palabra y consultan sobre la toma de decisiones.
• Buen manejo del tiempo. Una persona que se ve obligada a liderar personas y entregar proyectos a tiempo debe poder administrar su tiempo. La práctica en este asunto es esencial. Una persona que ha aprendido a administrar una organización puede fácilmente organizar la vida a su antojo y planificar todo hasta el más mínimo detalle.
• Fuerza de voluntad. Una persona que tiene una gran responsabilidad debe ser capaz de tomar decisiones rápidamente y sin vacilaciones. Incluso si la decisión va en contra de las cualidades personales de una persona, debe poder tomar la voluntad y firmar un acuerdo o tomar una decisión importante.
• Salarios altos. El salario juega un papel importante. Las personas que ocupan un buen puesto tienen la oportunidad de viajar, vivir en condiciones cómodas y no preocuparse por el mañana.

Contras de poder

El concepto y los tipos de poder en la gestión se han discutido anteriormente. Una persona que ocupa una posición de liderazgo no solo tiene las ventajas de una vida frívola, sino también muchas desventajas. ¿Qué son?

• Una responsabilidad. El líder siempre es responsable no solo de sus acciones, sino también de las actividades de sus subordinados. El gerente debe estar preparado para ser juzgado por errores que no cometió. Cualquier interrupción en la producción se considera culpa del gerente. Y no importa que el subordinado sea realmente el culpable de no poder cumplir adecuadamente con sus deberes.
• Es difícil encontrar armonía entre todas las áreas de la vida. Una persona que ocupa un alto puesto en la dirección de una empresa muchas veces no encuentra el equilibrio entre sus actividades personales y laborales. Es posible que la persona no tenga tiempo suficiente para el entretenimiento, los viajes o la comunicación con sus seres queridos.
• Soledad. Los buenos líderes, como los buenos maestros, deben dedicar todo su tiempo a su trabajo. Esas personas rara vez tienen una familia e hijos. Y si hay una familia, rara vez ve a una persona de alto rango en casa.
• Estrés constante. La responsabilidad pone a una persona muy nerviosa. Por esta razón, los buenos líderes solo pueden ocupar un cargo de responsabilidad por no más de 10 años. Después de este período, sus nervios comienzan a fallar y, a menudo, la situación llega a un trastorno mental.

Formas de poder e influencia

Entonces, para liderar, necesitas influir, y para influir, necesitas tener una base de poder. De acuerdo con el sentido común, para tener poder, debes al menos controlar aparentemente algo importante para la otra persona, lo que formará su dependencia hacia ti y la obligará a actuar de la manera que tú quieres. Este “algo” es común a todas las personas y consiste en las necesidades básicas identificadas por Maslow. El poder se basa en la capacidad de satisfacer necesidades importantes de otra persona.

Toda forma de influencia induce a las personas a cumplir los deseos de otra persona, satisfaciendo necesidades insatisfechas o impidiendo su satisfacción, o suponer que su necesidad será satisfecha o no dependiendo de su comportamiento. Como sabes, las personas se forman expectativas sobre lo que puede suceder como resultado de acciones específicas. Habiendo actuado de una forma u otra, una persona percibe la influencia de este acto en el estado de sus necesidades; y el líder percibe el efecto de su influencia en el comportamiento de esta persona. Con el tiempo, el líder y el subordinado desarrollan cierto comportamiento (Figura 16.2).

El poder puede tomar muchas formas. Una clasificación popular hoy en día de los fundamentos del poder fue desarrollada por los investigadores J. French y B. Raven. Según esta clasificación, el poder tiene cinco formas principales.

Arroz. 16.2. Modelo de la influencia de un líder sobre un subordinado

Una fuente... D. A. Nadler, J. R. Hackman y E. E. Lawler. Gestión del comportamiento organizacional(Boston: Little Brown, 1979), pág. 162. Reproducido con autorización del editor.

1. Poder basado en la coerción, se basa en la creencia del seguidor de que el influencer es capaz de castigarlo de tal manera que no podrá satisfacer una necesidad importante para él, o hará otra cosa desagradable.

2. Poder basado en recompensa, se basa en la creencia del seguidor de que el influencer es capaz de satisfacer una necesidad importante para él o de hacer algo agradable para él.

3. Autoridad experta se basa en la creencia del seguidor de que el influencer posee un conocimiento especial que le permite a él (el seguidor) satisfacer cualquier necesidad.

4. Potencia de referencia en función de las características del influencer, que son muy atractivas para el seguidor.

5. Autoridad legal se basa en la fe del seguidor en que el influyente tiene derecho a dar órdenes y su deber es obedecerlas. Obedece porque la tradición enseña que esto conduce a la satisfacción de sus necesidades, razón por la cual a la autoridad legítima se le suele llamar tradicional... La autoridad legal se manifiesta cuando un subordinado sigue las órdenes de un gerente simplemente porque se encuentra en un nivel más alto en la jerarquía organizacional. Todos los gerentes tienen autoridad legal porque se les ha otorgado la autoridad formal para hacerlo.

Todos estos fundamentos de poder son los medios por los cuales un líder en una organización puede lograr que las personas trabajen para alcanzar las metas de la organización. Son, por supuesto, también los medios por los cuales el líder informal puede impedir que la organización logre sus objetivos.

Poder coercitivo: influir a través del miedo

Poder a través de la coerción y el miedo: esto es lo que quiere decir la gente que critica el poder. El miedo genera inevitablemente imágenes de crueldad: una pistola cargada, la amenaza de tortura, un puño moviéndose hacia la cara. Pero si el dolor físico fuera el único mecanismo de miedo y coerción, luego de la abolición de los castigos con latigazos, el poder coercitivo desaparecería para siempre de las organizaciones. La crueldad es a menudo un medio para el miedo, pero nunca su idea. Cuando una persona tiene miedo de algo, es porque se ve amenazada alguna necesidad fundamental, generalmente de supervivencia o de seguridad.

Los métodos de coerción se expresan en forma de poder, si una persona realmente quiere algo y está convencida de que el otro puede quitárselo. Un buen ejemplo es tu propia vida o la vida de un ser querido, pero hay muchos otros ejemplos menos extremos. Muchas personas están muy preocupadas por la posibilidad de ser privadas de protección, amor o respeto, por lo que el miedo es a menudo la razón por la cual las personas, consciente o inconscientemente, se dejan influenciar, incluso en situaciones donde no hay violencia. David Kipnis, en su libro Power Brokers, escribe: “Los individuos ejercen poder coercitivo confiando en su fuerza, su capacidad para hablar o su capacidad para brindar o negar apoyo emocional a otros. Todo esto les da los medios para dañar físicamente a otros, intimidarlos, humillarlos o negarles el amor”.

Miedo en el ambiente de trabajo.

El ambiente laboral brinda muchas oportunidades para aumentar el poder a partir del miedo y la coerción, porque es en él donde se satisfacen muchas de nuestras necesidades. Por ejemplo, casi todas las personas tienen miedo de ser despedidas. Bajo ciertas condiciones, es tan fácil usar el miedo que algunos gerentes lo hacen muy a menudo, porque incluso la insinuación de despido, despido o degradación, por regla general, da resultados inmediatos. Y si los subordinados están efectivamente protegidos de ser groseros, los gerentes pueden usar métodos más sofisticados para crear miedo.

La investigación ha demostrado que el miedo puede ser un método de influencia muy efectivo si ofrece recomendaciones específicas para el curso de acción correcto. Esta técnica se utiliza en algunos comerciales de televisión. Piense, por ejemplo, en el video en el que las personas suben en una escalera mecánica al cielo y se les dice que deberían haber contratado un seguro para proteger a sus seres queridos.

Inicialmente, el objetivo principal de los métodos orientados al miedo era el trabajo manual, pero es el uso excesivo de estos métodos lo que ha llevado a la creación y fortalecimiento de los sindicatos. Hoy en día, los propios sindicatos son expertos en el uso de métodos coercitivos y han aprendido a proteger a sus miembros de manera tan confiable que a veces es difícil despedirlos, incluso con buenas razones. Así que hoy en día los gerentes a veces están aún más influenciados por el miedo que sus subordinados.

Cabe señalar que debido a la constante demanda de gerentes competentes y experimentados, las amenazas groseras de despidos hoy en día son generalmente ineficaces. En lugar del efecto deseado, generalmente generan costos adicionales para los servicios de las agencias de contratación y una búsqueda larga y dolorosa de reemplazos. La mayoría de las veces, los gerentes están influenciados por el miedo, no relacionado con su billetera, sino con su ego. Los gerentes tienden a temer la humillación. Para evitar efectos excesivos, esta humillación suele estar estrictamente dosificada: puede ser una mención, entre otras cosas, de que otro gerente ya ha cumplido la norma; un indicio de que un candidato para el cargo de vicepresidente puede valer la pena mirar afuera; proporcionando una oficina menos prestigiosa. Todo esto y mucho más puede hacer que el gerente piense que la actitud de la gerencia hacia él se ha deteriorado y que tal vez deba volverse más diligente.

Desventajas de la influencia a través del miedo

El miedo puede usarse y se usa en las organizaciones modernas, pero no con frecuencia, porque desde una perspectiva a largo plazo, es un método de influencia muy costoso. Una de las quiebras más catastróficas en la historia de los negocios es un excelente ejemplo de cómo, en última instancia, el miedo puede tener exactamente el efecto opuesto al deseado. Beca WT.

WT Grant, que hasta 1975 fue una de las firmas comerciales más grandes del mundo, sabía que tenía problemas con los créditos al consumo, los cuales estaban a cargo de los directores de las tiendas. Y la empresa decidió desarrollar un programa de "incentivo negativo" llamado "Steak and Beans". Los directores que no podían cumplir con la cuota eran sometidos a procedimientos vejatorios: les tiraban un pastel de mostaza en la cara, les obligaban a rodar nueces y a correr de espaldas en la tienda, les cortaban las corbatas, etc. Y todo ello, por supuesto, en público. Sus indicadores de eficiencia aumentaron considerablemente, pero la empresa se endeudó cada vez más. La razón de esto fue revelada por la nueva gerencia, posteriormente contratada por los acreedores de la empresa. Resultó que los gerentes de las tiendas, sabiendo acerca de la ineficacia de los sistemas de planificación y control en Beca WT y tratando de evitar la humillación, simplemente falsificaron los informes.

Debe recordarse que el miedo solo puede convertirse en un elemento disuasorio si existe una alta probabilidad de que la persona sea sorprendida cometiendo un delito. Por lo tanto, debe estar respaldado por un sistema de control efectivo, cuya creación requiere mucho trabajo y dinero. Si el poder se basa en la coerción, el control efectivo a un costo modesto no es posible porque las personas hacen todo lo posible para engañar a la organización.

Pero incluso si es posible crear un sistema de control efectivo a un costo razonable, lo mejor con lo que se puede contar influenciando a través del miedo es la efectividad mínima adecuada. Dado que a una persona no se le da la oportunidad de satisfacer necesidades de nivel superior en el trabajo, puede comenzar a buscar su satisfacción en otra parte. La investigación muestra que las organizaciones que utilizan activamente el poder coercitivo tienden a tener un rendimiento más bajo y productos de menor calidad. Por ejemplo, un estudio en el que se entrevistó a más de cien gerentes de empresas comerciales y organizaciones gubernamentales encontró que este tipo de poder rara vez se usa en ellas, solo cuando la gerencia llegó a la conclusión de que la baja productividad se debió a la falta de disciplina. y sin habilidad.

En el contexto de la empresa privada y una sociedad abierta, las organizaciones que intimidan activamente a sus empleados, con toda probabilidad, no pueden existir por mucho tiempo. Según F. Luthans, “si bien la coerción puede proporcionar subordinación temporal de las personas, tiene efectos secundarios: irritación, deseo de venganza y alienación. Esto, a su vez, conduce a una disminución de la eficiencia, insatisfacción y alta rotación". Al hablarles sobre el poder basado en el miedo, no queremos decir que aprobemos estos métodos; simplemente reconocemos la existencia de este fenómeno en muchas organizaciones.

Poder basado en recompensas: influencia a través del refuerzo positivo

Recompensar es una de las formas más antiguas y efectivas de influir. Poder basado en recompensas Actúa mediante el refuerzo positivo de la conducta deseada por el líder. Una persona acepta esta influencia, porque a cambio de cumplir con la demanda del líder, espera algún tipo de recompensa. O, en el contexto de la teoría de la motivación, siente que hay una alta probabilidad de recibir una recompensa directa o indirecta, que le permitirá satisfacer una necesidad activa y hace lo que el líder quiere.

Dado que todas las personas tienen sus propias características y necesidades únicas, lo que una persona percibe como una recompensa valiosa para otra persona, o incluso lo mismo, pero en una situación diferente, no lo parece. Para influir en el comportamiento, la recompensa debe percibirse como lo suficientemente valiosa. En otras palabras, la persona debe percibir la recompensa como un intercambio justo por su sumisión. Esta justicia percibida es la principal ventaja del poder basado en recompensas sobre el poder coercitivo. J.P. Cotter argumenta que los gerentes pueden aumentar su poder fomentando un sentido de responsabilidad en los demás haciéndoles ocasionalmente favores personales. Y J. Koper dice que "algunos gerentes logran una gran habilidad en los favores personales, que requieren muy poco tiempo y esfuerzo de su parte, pero que son muy valorados por los demás".

Desventajas del refuerzo positivo

En cierto sentido, el poder basado en la recompensa siempre funcionará si el gerente puede identificar correctamente qué es una recompensa a los ojos del subordinado y ofrecerle esa recompensa. Pero en la práctica, la capacidad de un gerente para ofrecer recompensas está limitada por muchos factores. Los recursos de todas las organizaciones son limitados y solo puede asignar una cierta cantidad de ellos para recompensar al personal. La autoridad de la gerencia en esta área también está limitada por políticas y procedimientos. A veces hay restricciones externas, por ejemplo, debido a un contrato de trabajo con un sindicato, que describe cómo se debe recompensar un trabajo en particular. Además, a menudo es muy difícil determinar lo que las personas perciben como recompensas adecuadas. Ni el dinero ni un trabajo más interesante pueden influir en el comportamiento de los empleados. siempre, por lo tanto, un gerente eficaz también debe poder utilizar otros medios de influencia.

Poder legal: influencia a través de la tradición

Como muestra la historia, la tradición siempre ha sido una poderosa herramienta de influencia. El líder utiliza la tradición para satisfacer la necesidad de seguridad y afecto de los subordinados. Pero este método funcionará solo si la persona ya ha interiorizado los valores y esto le ha llevado a creer que el líder es capaz de satisfacer estas necesidades. Por lo tanto, la influencia a través de la tradición solo es posible si las normas culturales externas de la organización respaldan la creencia de que la sumisión a los superiores es el comportamiento deseado. D. Hampton, S. Summer y R. Weber creen que "un sistema basado en la tradición colapsará si no brinda calidez y protección a sus leales y obedientes seguidores".

Las tradiciones culturales occidentales han fortalecido el poder de los jefes durante milenios. Casi todos nosotros, en un ambiente u otro, teníamos que obedecer a personas en ciertas posiciones. Por ejemplo, rara vez alguien tiene el coraje de discutir con un oficial de policía. Mientras que algunos trabajadores jóvenes de hoy están menos inclinados a aceptar la autoridad, otros aún hacen lo que su jefe les dice que hagan solo porque es el jefe. Probablemente tú mismo tuviste que hacer cosas que te resultaron desagradables porque te lo dijeron tus padres, cuya gran autoridad está tradicionalmente en nuestra sangre.

La tradición es especialmente importante en las organizaciones formales. La capacidad de recompensar y castigar aumenta la autoridad del gerente para dar órdenes. Pero sería extremadamente inconveniente y lento, por no mencionar costoso, si la gerencia tuviera que recompensar al empleado cada vez que sigue la orden. En consecuencia, la eficacia de la organización depende directamente de la disposición de los subordinados a reconocer la autoridad del liderazgo por tradición. Además, la tradición es una forma común y efectiva de influencia gerencial porque, a diferencia del miedo, ofrece recompensas positivas: satisfacer una necesidad. Al reconocer la influencia basada en la tradición, el individuo experimenta a cambio un sentido de pertenencia a su grupo social, lo que le permite satisfacer necesidades sociales y experimentar una sensación de seguridad, satisfaciendo otra necesidad importante.

La influencia de la tradición en algunas personas es interesante en el sentido de que pueden excluir o simplificar mucho el proceso de toma de decisiones. En un sistema en el que las tradiciones son muy fuertes, la gente sabe claramente lo que es bueno y lo que es malo, y el subordinado puede trasladar la responsabilidad y la culpa de las acciones y decisiones desagradables de sus hombros a los hombros del líder o del sistema mismo. En lugar de justificar su posición, simplemente puede decir lo mismo que dice Tevye en la obra El violinista en el tejado: "Así es la tradición".

La tradición es un mecanismo atractivo de influencia, tanto desde el punto de vista de la organización como desde el punto de vista del líder. Ella tiene una gran ventaja: la impersonalidad. Las personas no reaccionan al líder, sino a su estatus, lo que aumenta la estabilidad de la organización, ya que en este caso no depende de las habilidades de un individuo. Al proporcionar recompensas a aquellos que se someten mejor al sistema, en lugar de a los empleados verdaderamente competentes, la organización puede utilizar la tradición para subordinar a las personas. Otro sello distintivo de la influencia a través de la tradición es la velocidad y la previsibilidad.

Desventajas del poder basado en la tradición

Curiosamente, la tradición puede explicar en una sola palabra por qué algunos de los conceptos probados de la teoría de la gestión descritos en este libro no siempre se utilizan ampliamente en la práctica. La recompensa basada en el rendimiento es un buen ejemplo. Casi todo el mundo está de acuerdo en que el mérito real es el mejor criterio para un aumento de sueldo o un ascenso, pero de hecho, la antigüedad es el criterio más común, lo cual es comprensible. La antigüedad es fácil de calcular, es una categoría objetiva y se otorga a todos por igual. La antigüedad se ha utilizado como criterio durante mucho tiempo, y para las personas que tardaron muchos años en alcanzar su puesto actual, la transición a un sistema de cálculo de la remuneración basado en resultados reales parece no solo injusto, sino también amenazante. Usan todo su poder para mantener el statu quo, incluso si no es lo mejor para su organización o sociedad.

La tradición puede ser perjudicial para una organización, por ejemplo, cuando a un joven gerente con una gran idea se le dice: "Siempre hemos hecho esto y hasta ahora ha funcionado". Esta actitud puede ser más problemática de lo que parece. Para adaptarse al entorno externo, una organización necesita cambiar su política, estrategia, estructura, etc., y aquellos de ellos que justifican su falta de voluntad para hacerlo por tradición pueden eventualmente dejar de existir.

Históricamente, la tradición siempre ha sido un medio eficaz de influencia, pero su eficacia parece haber disminuido en los últimos años. Varios estudios han demostrado que las respuestas de las personas al poder han cambiado. J. Miner encontró que entre 1960 y 1974, los estudiantes comenzaron a tratar la autoridad de sus superiores con menos servilismo. Están cada vez menos dispuestos a obedecer a alguien solo porque se lo ordenan. Otro ejemplo sorprendente de la disminución de la influencia de la tradición es el hecho de que miles de estadounidenses se negaron a participar en la guerra con Vietnam, considerándola injusta. Incluso los trabajadores de cuello azul de hoy se niegan a realizar tareas que consideran absurdas.

Todavía no se ha encontrado una explicación absolutamente convincente de por qué los jóvenes estadounidenses están menos influenciados por la tradición que sus padres. R. Walton señala factores como un aumento en el nivel de bienestar, seguridad y educación, un cambio en el énfasis del individualismo a los valores sociales y una disminución en el énfasis en la subordinación social de las personas en la escuela, la familia y la iglesia. Pero la razón de fondo parece ser que los jóvenes no ven una relación clara entre los valores tradicionales y las recompensas, por un lado, y la satisfacción de sus necesidades, por el otro. Quizás esto se deba al hecho de que las tradiciones tienen el mayor impacto en las personas que están motivadas principalmente por el deseo de seguridad y pertenencia, mientras que el aumento del bienestar y el aumento del tiempo libre llevaron a la transición de las necesidades del nivel intermedio a la motivación por el nivel. necesidades de un nivel superior. : en competencia, autoestima y éxito. O tal vez las propias instituciones modernas hayan destruido sus bases tradicionales de poder al no recompensar consistentemente a los seguidores efectivos y castigar a aquellos cuyo comportamiento fue improductivo. En cualquier caso, el líder de la organización de hoy debe apoyarse cada vez más en otros mecanismos de influencia.

Al analizar el poder de gestión y la eficacia organizacional, IK Shetty señala que confiar en el poder tradicional puede hacer que una organización tenga problemas porque puede entrar en conflicto con los valores del trabajador moderno que busca involucrarse en los asuntos de la organización y participar en algunas de sus actividades. Además, esto puede conducir a una subutilización de los recursos humanos, ya que las personas que tienen información sobre el problema o cómo resolverlo no siempre forman parte del sistema de autoridad formal en la estructura organizacional. En última instancia, esto puede conducir a una disminución de la productividad y una mayor insatisfacción de los empleados.

En su bestseller En busca de la excelencia T. Peters y R. Waterman describieron algunas de las corporaciones más efectivas de los Estados Unidos y señalaron que su éxito no se basa en la tradición, sino en individuos y grupos con información sobre cómo resolver problemas o mejorar operaciones. Las organizaciones con estructuras orgánicas que operan en el ambiente turbulento que discutimos en el Capítulo 12 rara vez se basan en la tradición. A medida que su entorno tecnológico y de mercado cambia rápidamente, dependen menos de las estructuras organizativas formales y las relaciones impulsadas por el empoderamiento tradicional.

El Poder del Benchmark: Influencia Basada en el Carisma

Carisma¿El poder no se basa en la lógica o la tradición de larga data, sino en la fuerza de las características o habilidades personales de un líder? El poder del estándar, o influencia carismática, depende de cuánto se identifique el seguidor con el líder o cuán atractivo le resulte, así como de sus necesidades de pertenencia y respeto. A diferencia de la influencia impersonal de la tradición, la influencia carismática está determinada precisamente por las cualidades personales del líder. Es posible que el seguidor y el líder nunca se conozcan, pero el seguidor percibe su relación como casi personal y cree que tienen mucho en común. Además, inconscientemente espera que la sumisión lo haga parecer un líder o incluso su compañero. Las características de las personalidades carismáticas son: intercambio de energía (parecen irradiar energía y cargar a otros con ella); apariencia presentable (un líder carismático no es necesariamente guapo, pero ciertamente atractivo, simpático y afable); independencia (estas personas, que buscan prosperidad y respeto, confían solo en sí mismas); habilidades oratorias (la capacidad de transmitir claramente el pensamiento propio, habilidades de comunicación interpersonal); reconocimiento de admiración (estas personas se sienten cómodas cuando son admiradas, sin mostrar ninguna arrogancia); modales de una persona segura (estas personas son tranquilas, serenas y saben cómo controlar la situación).

Si una persona tiene características que deleitan a los demás y se esfuerzan por ser como él, puede ejercer una fuerte influencia sobre ellos, por lo que a menudo se invita a las personalidades carismáticas a participar en la publicidad. Un gerente carismático también puede usar el poder de una referencia. Los gerentes a menudo sirven como modelos a seguir para los subordinados. J. P. Cotter escribe: "En general, cuanto más una persona considera que su gerente es el ideal, más considera su opinión". D. Nadler, R. Hackman y E. Lawler afirman: "Un gerente de base respetado y adorado puede arreglárselas con el poder del estándar: los subordinados pueden obedecerlo simplemente porque les agrada y se identifican con él".

El cuadro 16.1 proporciona ejemplos de personalidades carismáticas en la arena política.

Recuadro 16.1.

El poder del estándar en la política: la naturaleza situacional del carisma

En política, el carisma es especialmente importante y útil. Muchas personalidades carismáticas de la historia han sido precisamente líderes políticos. Pero incluso el más grande de ellos no tuvo carisma ni la capacidad de influir en los demás durante toda su vida.

Antes de la Segunda Guerra Mundial, el camino hacia el poder de Winston Churchill no fue fácil y, una vez que terminó la guerra, su gobierno fue depuesto. Pero durante los años de la guerra, cuando la existencia misma de Inglaterra estaba en juego, los británicos hicieron sacrificios impensables solo porque Churchill se los pidió. Y al otro lado del Canal de la Mancha, en Alemania, al mismo tiempo cobraba fuerza una personalidad de un tipo completamente diferente. Los gritos violentos de Hitler por una raza superior, que todo el mundo ridiculizaba, llevaron a los alemanes a apelar a su necesidad de respeto, ya que su ego aún sufría la humillación de la derrota en la Primera Guerra Mundial. Hitler fue sin duda una de las personalidades más carismáticas de todos los tiempos y pueblos, y el pueblo de Alemania bajo su liderazgo logró mucho. Pero cuando quedó claro que la guerra estaba perdida, la influencia de Hitler en el estado mayor general se debilitó y, cuando se suicidó, había desaparecido por completo.

Al mismo tiempo, un hombre con características muy diferentes, Franklin D. Roosevelt, tuvo un gran impacto en la gente de América. Podría decirse que fue el presidente más carismático de los Estados Unidos. Comparándolo con otro, sin duda también carismático, el presidente John F. Kennedy, vemos claramente las limitaciones del carisma. En la década de 1960, Kennedy se ganó el gran amor del pueblo estadounidense, especialmente de la juventud, pero el Congreso no quedó impresionado con su carisma y lo resistió tan ferozmente que hoy en día muchos consideran a Kennedy un presidente ineficaz.

Si estos ejemplos no te convencen de que el carisma es situacional, considera cuán pocos estudiantes y sus padres vieron el inmenso poder de Golda Meyer, la carismática ex primera ministra de Israel, cuando enseñaba en una escuela en Milwaukee.

Autoridad experta: influencia a través de una fe razonable

Influencia a través fe razonable se basa en la creencia del ejecutante de que la persona influyente tiene experiencia y conocimientos relevantes en un tema en particular. Toma en la fe el valor de su conocimiento. Tal influencia se considera razonable porque la decisión de obedecer del seguidor es consciente y lógica. J. P. Cotter escribe: “Cuando la gente cree en la experiencia de un gerente en un área en particular, los demás confían en su opinión. Este tipo de poder generalmente lo logran los gerentes a través de méritos y logros demostrables. Cuanto más y más notorios estos logros, más poder”.

Un buen ejemplo de influencia a través de una fe razonable es la relación de la mayoría de las personas con su médico. A veces los médicos recurren al mecanismo del miedo, pero no pueden obligar al paciente a ser tratado de esta forma. Seguimos las recomendaciones de nuestro médico porque creemos que tiene los conocimientos y la experiencia necesarios. Dado que nosotros mismos no poseemos tales conocimientos, no podemos evaluar con precisión si un médico es capaz de satisfacer nuestras necesidades, y aceptamos su influencia, simplemente creyendo en su competencia y profesionalismo.

Una persona puede usar el poder experto en una organización si tiene información o ideas que, en la opinión de otros, ayudarán a la organización o departamento a lograr una meta o tomar una mejor decisión. Muchas personas creen que necesitan conocimientos expertos para lograr sus objetivos. La investigación ha demostrado que si a un grupo se le dice que uno de sus miembros es un experto en un campo en particular, entonces el grupo generalmente seguirá sus recomendaciones, incluso cuando en realidad no tenga la experiencia y el conocimiento que se le atribuyen.

La tendencia de los subordinados a percibir al gerente como un experto puede tener consecuencias negativas a la hora de tomar decisiones grupales. Discutiendo esto, J. Steiner y J. Miner argumentan que un gerente "puede llegar a una reunión con sus subordinados, esperando recibir información e ideas alternativas para resolver el problema, y ​​salir con la solución originalmente propuesta por él". Como señalan D. Nadler, R. Hackman y E. Lawler, "en algunas áreas complejas y técnicas, los subordinados pueden tener más experiencia y conocimiento que su superior inmediato". Por lo tanto, si usted, como gerente, permite que los subordinados lo perciban como un "experto", es posible que no compartan su información con usted, como resultado de lo cual se reduce la efectividad de sus decisiones.

La creciente complejidad de la tecnología ha acelerado el uso de la fe inteligente como mecanismo de influencia en las organizaciones modernas. Hoy en día, un gerente no puede comprender los detalles de todas las operaciones importantes relacionadas con su caso y debe confiar en la opinión de un experto en un área en particular. El aumento del tamaño de las organizaciones también está incidiendo. La alta dirección de una gran empresa a menudo está tan alejada de la producción real que, en muchos casos, se ve obligada a creer incondicionalmente lo que dicen los gerentes de nivel inferior. Estos dos factores son la razón principal por la que el número de especialistas en las organizaciones está en constante aumento.

La fe razonable explica por qué los especialistas pueden tener una gran influencia en una organización sin siquiera tener una autoridad de linaje formal. Si el especialista suele tener razón, el gerente de línea con el tiempo comienza a confiar incondicionalmente en su opinión y, utilizando el poder proporcionado por la autoridad de línea, difundirá las decisiones de este especialista en toda la organización. Al hacerlo, el gerente está satisfaciendo sus necesidades. Al aceptar la autoridad del especialista sobre la base de una fe razonable, libera tiempo que de otro modo se habría dedicado a revisar cada una de sus recomendaciones. Este tiempo puede usarlo para otras actividades e incluso puede satisfacer las necesidades de un nivel superior a través de recompensas por completar tareas más complejas. También se podría argumentar que una negativa total a creer en la opinión del experto indica que el gerente de base está preocupado por protegerse a sí mismo en lugar de satisfacer necesidades de nivel superior.

Lo más probable es que cuando comience a trabajar como gerente, experimente la influencia de la fe razonable en usted mismo, ya que asumirá con fe las opiniones de sus subordinados más experimentados.

Limitaciones de la fe razonable

La fe razonable es menos estable que ciega, sobre la cual descansa la influencia de los líderes carismáticos, y su acción se ralentiza. Si el especialista se equivoca, el gerente ya no confiará razonablemente en su opinión y su influencia disminuirá. Además, si un líder carismático es capaz de hacer que la gente crea en sí mismo como resultado de un discurso, le llevará mucho tiempo desarrollar una fe razonable. Los profesionales, por ejemplo, a veces tardan años en que sus opiniones sean aceptadas incondicionalmente por los directivos.

Pero todo esto no significa que la fe razonable sea más débil que otras formas de influencia. Tenga en cuenta que, en algunos casos, la influencia basada en una fe razonable altera el equilibrio de poder líder-subordinado. A medida que el gerente necesita información y consejo del subordinado, su poder crece y en algunas situaciones, al menos temporalmente, tiene incluso más poder que el gerente.