El trabajo exitoso de una organización de cultura física y deportiva en el mercado de servicios es imposible sin un sistema efectivo de generación de demanda, organización de la logística externa e interna, servicio y venta de servicios. Estos elementos se relacionan con el campo del marketing, que es un complejo de los siguientes procesos coordinados:

Planificación;

Justificación económica;

Gestión de la producción de servicios;

Promoción de servicios a consumidores;

Gestionar los procesos de tarificación y venta de servicios.

La creación de un sistema de este tipo en una organización de cultura física y deportiva está asociada a la necesidad de desarrollar e implementar un conjunto de medidas relacionadas con el sistema de marketing integrado, dentro del cual el trabajo de todas las divisiones de la organización está dirigido a optimizar los intereses de el consumidor y el fabricante.

El principal objetivo de dicho marketing para un proveedor de servicios es lograr y mantener la lealtad del cliente en relación con la organización con el máximo beneficio comercial para sí mismo. Con la ayuda del sistema integrado de gestión de marketing se resuelven las tareas de competitividad, carga óptima de unidades productivas y obtención del máximo beneficio con consumo óptimo de recursos.

La práctica muestra que las condiciones de partida de una organización de cultura física y deportiva que inicia su propia actividad empresarial suelen caracterizarse por la presencia de un pequeño conjunto de elementos de marketing (actividad publicitaria mínima, estudio de los precios de los competidores, precios primitivos). Sin embargo, una organización de cultura física y deporte, si pretende establecerse firme y permanentemente en el mercado de servicios pagos en un entorno altamente competitivo, debe tener un concepto bien fundamentado de su desarrollo en diferentes direcciones, y principalmente en el área de Marketing.

Según F. Kotler, el sistema de marketing incluye a la propia organización y a todos los grupos o subsistemas interesados ​​en su trabajo: consumidores de servicios, empleados de la organización, proveedores, agencias de publicidad, científicos, consultores y todos aquellos con los que la organización se ha establecido mutuamente. relaciones comerciales beneficiosas. En este contexto, el sistema de marketing de una empresa, sea cual sea su tamaño, debe verse como un sistema socioeconómico abierto que está interconectado con otros sistemas dotados de ciertos atributos.

El subsistema líder del sistema de comercialización es sin duda el consumidor de los servicios que ofrece la cultura física y la organización deportiva, por lo que está orientado principalmente a optimizar la interacción entre productores y consumidores de servicios, incluyendo la planificación, fijación de precios, promoción e implementación de altas prestaciones. servicios de calidad a un alto nivel.

Es posible hablar sobre el sistema de marketing de una organización de cultura física y deportiva solo si la organización ha formulado claramente objetivos estratégicos y tácticos, un mecanismo efectivo para su implementación en combinación con el control de la eficiencia y el análisis de la situación. La introducción de un sistema de marketing significa la transición de una organización a un modelo de gestión de marketing, que se caracteriza por lo siguiente:

La apuesta está puesta en una persona que se realiza a sí misma;

La organización es vista como un organismo vivo, que consiste en personas unidas por valores comunes;

La organización debe ser inherente a un deseo constante de actualización, orientado a adaptarse a factores externos, el principal de los cuales es el consumidor.

El sistema de marketing se puede implementar de varias formas, dependiendo de los objetivos establecidos, el tamaño de la cultura física y la organización deportiva, su posición en el mercado de servicios, las capacidades financieras y otros factores.

La filosofía y el concepto de gestión en las organizaciones convencionales y orientadas al marketing están representados por una serie de aspectos diferentes entre sí. La formación de un enfoque de marketing, según A. Razumovskaya y V. Yanchenko, es una reacción a los cambios rápidos, las tecnologías en constante cambio y la incertidumbre del medio ambiente, una combinación equilibrada de valores humanos, cambios organizativos y una adaptación continua a los cambios externos. ambiente.

Muy a menudo en Rusia, el sistema de marketing surge y se introduce en la estructura de la organización en etapas, junto con el desarrollo de la organización. El punto más importante en la selección y desarrollo de las direcciones de esta actividad es la comprensión del modelo de comportamiento del consumidor de servicios, el cual debe reflejar no solo la lógica del proceso de toma de decisión de compra de los servicios de un determinado físico. cultura y organización deportiva, pero también todos los bloques que son problemáticos desde el punto de vista del marketing, acompañando su movimiento “de entrada a salida”.

La diferencia entre los conceptos de organizaciones convencionales y orientadas al marketing es la siguiente:

La organización típica es operativa, la organización de marketing es estrategia;

Una organización ordinaria se centra en la estabilidad, una organización orientada al marketing, en la adaptación oportuna a los cambios en el entorno externo y el impacto en él;

Una organización típica tiene un imperativo tecnológico, una organización orientada al marketing tiene un imperativo organizativo;

El recurso más importante de una organización ordinaria es la producción, una organización orientada al marketing es humana;

Una organización ordinaria se caracteriza por la máxima división del trabajo, especialidades simples y estrechas, para una organización orientada al marketing: una agrupación óptima de trabajo, especialidades amplias y multidimensionales;

Una organización ordinaria realiza un control externo (gerentes, personal de supervisores, procedimientos formales), una organización orientada al marketing: autocontrol (sistemas de autorregulación, autodisciplina);

Una organización ordinaria tiene una estructura organizativa piramidal y rígida, el desarrollo de vínculos verticales (subordinación - gestión), una organización orientada al marketing: una estructura organizativa plana y flexible, el desarrollo de vínculos horizontales que garantizan la interacción efectiva entre departamentos y empleados;

Para una organización ordinaria, un estilo de gestión autocrático es característico, para una organización orientada al marketing, un estilo democrático basado en el interés de todos los empleados en el éxito de la organización;

Una organización ordinaria juega un juego político competitivo, una organización orientada al marketing: cooperación, colegialidad;

En una organización ordinaria: el interés de los empleados en el éxito de la organización; en una organización orientada al marketing, los empleados de nivel inferior están interesados ​​en el éxito de la organización;

Una organización ordinaria actúa solo en sus propios intereses o en el interés de sus divisiones, una organización orientada al marketing actúa no solo en sus propios intereses, sino también en los intereses de la sociedad;

Para una organización ordinaria, la alienación es característica, para una organización orientada al marketing, la participación;

Una organización típica demuestra un bajo apetito por el riesgo, le teme, una organización orientada al marketing se centra en la innovación y los riesgos asociados.

La base del sistema de marketing está formada por subsistemas que reflejan las direcciones correspondientes de las actividades de marketing de casi cualquier organización (empresa), a saber: marketing estratégico, entorno externo (distante), mercado de servicios (servicios, consumidores, competencia), promoción de servicios. a los consumidores, producción de servicios, fijación de precios y venta de servicios, servicios y factores tangibles, marketing interno, sistema de información de marketing, desarrollo de la organización (empresa). Estos subsistemas están interconectados funcional e informacionalmente y tienen como objetivo resolver los principales problemas de marketing.

Mercadeo estratégico resuelve tareas de gestión a nivel de organización: establecimiento de objetivos, previsión, planificación, coordinación, control, así como desarrollo (ajuste) de la filosofía y misión corporativa, estrategia, política, procedimientos y otros documentos que regulan las actividades de marketing.

Marketing ambiental externo (distante) analiza el entorno externo, pronosticando la situación política, marco legal, economía, demografía, ecología, entorno social, ciencia y tecnología, mentalidad, situación geopolítica, características generales de la industria.

Marketing de mercado de servicios estudia y monitorea el mercado de servicios específicos de la organización y relacionados: segmentación de nichos de destino, consumidores de servicios (necesidades, solicitudes, preferencias), perfil y servicios relacionados, entorno competitivo.

El sistema de promoción de servicios a los consumidores controla el método (medios de unidades funcionales) utilizando

publicidad (medios, Internet, directorios, etc.), promoción de ventas (promociones, descuentos), socios corporativos, ventas directas, relaciones públicas, y también forma la imagen y confianza general en la organización a través de altos funcionarios, gerentes de relaciones públicas, empleados.

Precios de marketing y servicios de venta gestiona precios y ventas de servicios.

Marketing interno lleva a cabo la capacitación de los participantes en el proceso principal (prestación de servicios básicos y adicionales) en tecnologías de marketing al contratar, gestiona la calidad de las funciones de marketing por parte de los participantes en el proceso de formación de relaciones a largo plazo con los consumidores de servicios, a saber: la formación de un sistema de indicadores, seguimiento periódico de indicadores, identificación de desviaciones y su análisis, la formación de acciones de control, la implementación de acciones (decisiones administrativas, aprendizaje a través de capacitaciones, ajuste individual), control de eficiencia, participa en la certificación de los participantes en el proceso principal en la sección de "marketing", organizando clases antes de la certificación, con el fin de aumentar la motivación de los empleados.

Sistema de información de marketing (MIS) proporciona soporte de información para la toma de decisiones de gestión.

Subsistema de desarrollo organizacional Realiza estudios de marketing (soporte) de nuevos proyectos e ideas empresariales.

Todas las tareas resueltas en el marco del marketing integrado se relacionan con diferentes tipos de marketing.

Complejo de marketing externo está dirigido a consumidores de servicios y organizaciones externas, es decir sobre personas que no trabajan en una cultura física y una organización deportiva específicas.

Complejo de marketing interno es un trabajo de educación, formación y motivación efectiva de todos los empleados de una organización de cultura física y deportiva.

Mercadeo estratégico implica un análisis sistemático constante de las necesidades del mercado, lo que contribuye al desarrollo de servicios prometedores diseñados para grupos específicos de consumidores. El marketing estratégico es realizado por empresas de cultura física y deportes en red que cuentan con un servicio de marketing.

Marketing de interacción en el campo de la cultura física y los servicios deportivos, determina la capacidad del personal para atender al consumidor en todas las etapas de la interacción con él. Cada una de las direcciones de marketing está diseñada para garantizar el logro complejo de los objetivos establecidos.

Ivanov Andrey Práctica de marketing n. ° 1 para 2013

El marketing también juega un papel importante en la formación de la estrategia de las organizaciones deportivas, ya que antes de implementar la estrategia, es necesario realizar un análisis exhaustivo de las condiciones reales del mercado y la situación competitiva. Para desarrollar e implementar una estrategia eficaz en las actividades de las organizaciones deportivas, es necesario realizar una investigación de mercado adecuada del entorno del mercado, todos los elementos de los cuales deben tenerse en cuenta.

Los objetivos estratégicos de una organización deportiva comercial son resultados de rendimiento por los cuales el consumidor paga dinero en última instancia, y si una organización deportiva no puede satisfacer las demandas de los clientes, es poco probable que genere el beneficio deseado. Y la importancia de la producción, el personal y la política financiera está determinada en última instancia por la capacidad de una organización deportiva para satisfacer la solicitud del comprador. Así, el objetivo del marketing de las organizaciones deportivas es satisfacer las necesidades de la empresa, permitiéndole crear valor agregado para los bienes y servicios deportivos y no perder su posición competitiva.

La gestión de marketing en el campo del deporte incluye el análisis, planificación, implementación y control de programas diseñados para construir y mantener relaciones con los consumidores de bienes y servicios deportivos con el fin de lograr los objetivos de una organización deportiva. Para lograr sus objetivos, las organizaciones deportivas deben contar con las siguientes capacidades de marketing: procesos de negocio establecidos, conocimiento colectivo, competencias y recursos, es decir, deben desarrollar una estrategia de marketing.

Estrategia de marketing de organizaciones deportivas

La esencia y el contenido de la estrategia de marketing.

La estrategia es un concepto lógico con un objetivo específico que integra todas las funciones de una organización deportiva y las dirige en una dirección, y también refleja sus capacidades y recursos.

La formación de estrategias puede verse como el proceso de creación de planes futuros y su implementación. Hay seis factores clave que forman la estrategia de una organización deportiva:

• reguladores sociopolíticos y actitud de la sociedad hacia una organización deportiva;
• el atractivo de la industria y el entorno competitivo;
• oportunidades y amenazas de la organización deportiva;
• fortalezas y debilidades de la organización deportiva, así como sus ventajas competitivas;
• ambiciones personales, filosofía empresarial y cualidades éticas de los gerentes;
• el impacto de los valores y la cultura en la estrategia de una organización deportiva.

La tarea principal de la estrategia de marketing de las organizaciones deportivas es determinar las direcciones de uso de los recursos disponibles en el entorno existente para lograr objetivos a largo plazo relacionados con la supervivencia y el crecimiento de la empresa y las medidas para implementar esta estrategia. El proceso de planificación de marketing comprende las etapas desde la formulación de la misión de una organización deportiva hasta la implementación de la estrategia y el control de sus resultados. La misión se basa en los principios y valores de la organización deportiva y su alta dirección. Por lo tanto, la misión de la asociación sin fines de lucro "Youth Hockey League" se formula como la promoción del hockey juvenil, su desarrollo y llevarlo a un nivel cualitativamente nuevo.

La estrategia de marketing se desarrolla teniendo en cuenta la influencia de los siguientes factores:

1. Posición competitiva de la organización deportiva.
2. La posición estratégica de la organización deportiva.
3. Etapa de desarrollo del mercado.

En base a esto, la estrategia de marketing de las organizaciones deportivas debe ser coherente con los objetivos y valores de la organización, su entorno externo, recursos, capacidades y estructura. La capacidad de las organizaciones deportivas para implementar la estrategia desarrollada también está influenciada por una declaración clara de tareas, información sobre el entorno externo; comprensión y evaluación correcta de las fortalezas y debilidades internas; implementación efectiva de la estrategia. Al mismo tiempo, la estrategia es una herramienta para la implementación de las siguientes tareas principales de gestión: actúa como soporte en el proceso de toma de decisiones y asegura la coherencia de las acciones en las organizaciones deportivas; es fuente de procesos organizativos de coordinación y comunicación; muestra la posición de una organización deportiva en el mercado en perspectiva.

La estrategia de marketing describe cómo una organización deportiva pretende satisfacer las necesidades de los consumidores de bienes y servicios deportivos. También puede incluir las actividades de la organización deportiva para mantener relaciones con otras partes interesadas (empleados, cadena de suministro). La estrategia de marketing es lo que realiza una organización para lograr sus metas y objetivos, que varían según el campo de actividad. Entonces, por ejemplo, las tareas de la Federación Rusa de Hockey sobre Hielo son las siguientes:

• organización y celebración de competiciones internacionales en el territorio de la Federación de Rusia;
• mejora del sistema de entrenamiento para deportistas altamente cualificados;
• provisión de medidas para la preparación para la participación en competiciones deportivas internacionales y la participación en ellas de equipos nacionales y equipos de clubes de la Federación de Rusia;
• selección y colocación de entrenadores para trabajar en las selecciones nacionales de Rusia;
• formación, reentrenamiento y certificación de entrenadores, árbitros y otros especialistas en hockey;
• asistencia en la organización de la investigación científica en el campo de la teoría y metodología del hockey, la publicación de literatura metodológica.

Para resolver las tareas planteadas en la estrategia, se requiere una planificación teniendo en cuenta los factores internos y externos que afectan a la organización. Una estrategia de marketing puede constar de uno o más programas de marketing, cada uno de los cuales incluye el trabajo con el mercado (o mercados) objetivo y un conjunto de comunicaciones de marketing integradas. Además, las grandes organizaciones deportivas pueden incluir varias áreas de actividad en su estrategia de marketing, cada una de las cuales tiene su propio público objetivo y competidores y pueden ser estratégicamente autónomas. Por ejemplo, la Federación Rusa de Hockey sobre Hielo (FHR), que es una asociación pública de toda Rusia creada para el desarrollo y popularización del hockey sobre hielo en la Federación Rusa, aumentando su papel en el desarrollo integral y armonioso de la personalidad, promoción de la salud, la formación de un estilo de vida saludable para la población, con el fin de brindar apoyo organizativo y metodológico. temas de interacción entre las ramas regionales de la Federación, la organización y conducción de competencias a nivel interregional, así como para resolver otros temas de la funcionamiento del hockey en las regiones, ha creado Consejos de Coordinación Interregional en las siguientes regiones del país: Centro, región del Volga, Noroeste, Ural-Siberia Occidental, Siberia-Lejano Oriente. Dichos consejos de coordinación funcionan teniendo en cuenta las particularidades de una región particular del país, que se toman en cuenta al desarrollar direcciones estratégicas para el desarrollo.

Estas organizaciones deportivas pueden lograr sus objetivos utilizando diferentes estrategias para cada línea de negocio, subsidiaria, sucursal, línea de productos u otra empresa independiente que opere bajo la empresa matriz.

Por ejemplo, la estrategia del grupo Adidas-Salomon se centra en cinco áreas destinadas a maximizar la satisfacción del cliente y aumentar la rentabilidad de los bienes (Fig. 1).

Arroz. una. Modelo de satisfacción del consumidor de Adidas

La estrategia de cada dirección determina sus metas y objetivos a largo plazo, incluyendo ventaja competitiva, asignación de recursos y coordinación de áreas funcionales de actividad (marketing, financiamiento, producción, política de personal). Sin embargo, en este caso, para apoyar a la organización en su conjunto, es necesario crear un único centro de información.

Etapas de desarrollo e implementación de una estrategia de marketing

Para desarrollar e implementar una estrategia de marketing, es recomendable que las organizaciones deportivas realicen periódicamente una auditoría de marketing, un análisis FODA, sobre cuya base se desarrolla aún más el desarrollo de un objetivo de marketing.

Arroz. 2. Estrategias de crecimiento para bienes y servicios deportivos: la matriz de Ansoff

Las estrategias de crecimiento de los bienes y servicios deportivos se dividen en cuatro categorías.

1. La penetración de mercado significa que una organización deportiva está tratando de aumentar su influencia en un mercado ya existente con bienes y servicios deportivos preexistentes. Los clientes existentes pueden volverse más leales a la marca, los nuevos clientes pueden convertirse en clientes habituales.
2. El desarrollo de bienes y servicios deportivos incluye aumentar las ventas mejorando la calidad de los bienes y servicios deportivos existentes o creando otros nuevos para el mercado existente.
3. El desarrollo del mercado ocurre cuando los bienes y servicios deportivos existentes comienzan a venderse en nuevos mercados. Esto puede deberse al inicio de ventas en el mercado internacional o al ingreso a nuevos segmentos de mercado.
4. La diversificación significa la producción de nuevos tipos de bienes y servicios para nuevos mercados. Esta es una estrategia arriesgada, pero puede ser necesaria cuando los bienes y servicios de la organización deportiva y sus mercados no tienen perspectivas de futuro. Si los bienes y servicios antiguos y nuevos se refuerzan mutuamente (efecto de sinergia), aumentan las oportunidades para la implementación efectiva de la estrategia.

Además de la estrategia global de bienes y servicios deportivos y del mercado, es necesario desarrollar objetivos estratégicos para cada tipo de bienes o servicios deportivos. Para los bienes y servicios deportivos, hay cuatro alternativas: construir, mantener, cosechar y comercializar. En el caso de los nuevos productos y servicios deportivos, el objetivo es ganar cuota de mercado. En cuanto a los bienes y servicios existentes, los objetivos estratégicos dependen de la situación específica. Cuando se formulan los objetivos, se deben idear las formas de alcanzarlos.

La estrategia, además de las formas de lograr los objetivos establecidos, debe constar de tres elementos principales: mercados objetivo, metas de los competidores y el establecimiento de una ventaja competitiva. La elección de los mercados objetivo depende de los resultados del análisis FODA; La información sobre los objetivos de los competidores se revela durante el análisis del entorno externo, las ganancias y las barreras de entrada.

Ventajas competitivas de una organización deportiva

La ventaja competitiva se define como la obtención de rendimientos más altos que el promedio de la industria. El sólido desempeño financiero es el resultado de las promesas y el atractivo de la propia industria, en la que opera la organización deportiva, y el lugar que ocupa, en función de los valores que se ofrecen al consumidor y los costos en los que incurre para crearlos.

Estrategias para lograr una ventaja competitiva

Se distinguen tres estrategias para lograr la ventaja competitiva de una organización deportiva: liderazgo en precios, diferenciación y enfoque. Para el funcionamiento eficaz de una organización deportiva, es necesario definir una estrategia en función de su posición en el mercado.

La estrategia de liderazgo de precios implica que todos los esfuerzos de una organización deportiva estén dirigidos a reducir sus propios costos, y por ende el precio de los bienes y servicios deportivos para el consumidor final, para lo cual se deben buscar fuentes de ahorro.

La estrategia de diferenciación implica que una organización deportiva se aproveche de la singularidad de su producto, esas cualidades que muchos compradores valoran son mucho más altas que la ventaja de precio. Esta estrategia se implementa a través de herramientas de marketing, branding, publicidad y relaciones públicas con el fin de dotar a la organización deportiva y su oferta de una personalidad distinta. Por regla general, esta estrategia es elegida por organizaciones deportivas que ocupan una posición de liderazgo en el mercado, ya que sus ganancias deben cubrir los costos de diferenciación.

Una estrategia de focalización implica que una organización deportiva concentra todos sus esfuerzos en atender uno o más segmentos de mercado bastante estrechos. Tal estrategia requiere que la organización se concentre en identificar, anticipar y satisfacer las necesidades de un grupo seleccionado de clientes, y rastrear su puntaje de satisfacción a lo largo de la colaboración. Así, la estrategia de focalización se basa en el conocimiento y aceptación por parte del consumidor del nivel de calidad de los bienes o servicios deportivos que ofrece la organización y la confianza de este último en una relación a largo plazo.

Fuentes de ventaja competitiva

Hay dos tipos de ventaja competitiva: ventaja de costos y ventaja de diferenciación.

Se puede lograr una ventaja de costos a través de un sistema de distribución de bajo costo, un proceso de fabricación altamente eficiente o el uso de personal de ventas de alta calidad. Las organizaciones deportivas que han optado por una estrategia de ventaja de bajo costo buscan llenar el mercado de bienes y servicios deportivos, que tienden a ser más baratos que los bienes y servicios comparables. El objetivo de estas empresas es aumentar la cuota de mercado y, en consecuencia, los beneficios.

La ventaja de diferenciación proviene de varios factores, como el uso de materias primas de alta calidad, artículos y servicios deportivos de alta calidad y un sistema de cumplimiento de pedidos optimizado. Las organizaciones deportivas ofrecen a sus clientes bienes y servicios deportivos únicos que los competidores no tienen. Los compradores pagan un precio más alto por esto, expresando así su satisfacción y lealtad.

Así, la ventaja competitiva se debe tanto a factores ambientales externos como a factores internos, los cuales enfatizan el uso de los recursos materiales y no materiales que tiene una organización deportiva, se deduce que una organización deportiva tiene diferentes capacidades para crear una ventaja competitiva.

Estos dos enfoques brindan a los gerentes la oportunidad de elegir, formar y desarrollar la ventaja competitiva de una organización deportiva.

Con base en lo anterior, se puede concluir que en las organizaciones deportivas el uso de herramientas de marketing es una condición necesaria para incrementar su competitividad. La estrategia de marketing cubre una amplia gama de actividades para la resolución de problemas organizacionales y está asociada a la necesidad de realizar un análisis FODA con el fin de identificar y tomar en cuenta las fortalezas y debilidades de la organización, así como las oportunidades y amenazas del exterior y ambiente interno. Son muchos los factores que influyen en el nivel de cambios estratégicos que llevan a cabo las organizaciones deportivas, cuya clave es la dotación de recursos (humanos, económicos, tecnológicos). Hoy en día, las organizaciones deportivas nacionales e internacionales (órganos de gobierno, clubes, federaciones, empresas) reconocen la conveniencia de utilizar herramientas de marketing en aras de su desarrollo y la consecución de ventajas competitivas en el mercado de bienes y servicios deportivos.

El marketing, como sistema de gestión de la producción y venta de bienes, en el ámbito de la cultura física y el deporte (FKiS) apenas comienza a entrar en el mercado.

Para evitar dificultades con la implementación, es necesario conocer los principios, funciones y estructura del marketing deportivo.

Principios de marketing deportivo:

A. Conocimiento de las oportunidades de mercado en general y en una región económica determinada.

B. Estudio en profundidad del consumidor (edad, nivel intelectual, ingresos).

B. Producción según demanda.

Funciones de marketing deportivo:

1. Investigación de las profundidades del mercado.

2. Planificación de la gama de bienes y servicios.

3. Organización de distribución de bienes y servicios.

4. Promoción de la venta de bienes y servicios.

En la estructura del marketing de la cultura física y el deporte se pueden distinguir las siguientes áreas:

1. Producción y venta de simuladores y equipos.

2. Comercialización de bienes de consumo (indumentaria, calzado).

3. Servicios de marketing (masajes, fisioterapia, turismo, hoteles, servicios de excursiones, etc.).

4. Comercialización en el campo de los deportes de los más altos logros (aplicación del trabajo de entrenadores rusos y atletas activos en Rusia y en el extranjero), se puede designar como comercialización de exportación.

El marketing en el campo de la cultura física y el deporte es una parte integral del marketing general. La orientación hacia la producción de mercado de bienes y servicios en el ámbito de la cultura física y el deporte y el deporte presupone un mayor grado de organización, equipamiento técnico y formación profesional.

El marketing no se puede crear de la noche a la mañana, se forma gradualmente. Para el ámbito de la cultura física y el deporte, comienza no tanto con el estudio del mercado, sino con la formación de la estructura de servicios, publicidad, política de precios.

Los programas de marketing tienen diferentes propósitos. Este puede ser un programa que determina las actividades de un fabricante independiente de bienes y servicios de FCiS en el mercado. Por ejemplo, la Escuela de Tenis de Volgogrado se fija objetivos a varios niveles: construir pistas, enseñar a jugar a niños y adultos, ofrecer servicios relacionados, etc.

Otro tipo de actividad de marketing es el análisis, el control, la planificación sistemáticos, la contabilidad de los cambios en el mercado donde se venden bienes y servicios similares. Sin esto, la actividad exitosa de la esfera de la cultura física y el deporte es imposible.

El marketing en el ámbito de la cultura física y el deporte apenas empieza a tomar forma y, lamentablemente, todavía no existen prácticamente enfoques científicos. Por lo tanto, debe utilizar la rica experiencia de países altamente desarrollados.

El objetivo principal de FKiS es crear su propio segmento de mercado, al menos dentro del país, y los principales problemas son cómo proveer al mercado de bienes y servicios y garantizar altos ingresos.

Este objetivo se puede lograr mediante:

aumentar el volumen de bienes y servicios ofrecidos (si hay demanda en el mercado); desarrollar una participación de mercado adicional; mejorar la calidad de los bienes y servicios ofrecidos.

El marketing a largo plazo tiene en cuenta las siguientes circunstancias (Figura 4):

1. Cada segmento de mercado tiene sus propias particularidades.

2. El ámbito de la cultura física y el deporte puede concentrarse en varios segmentos del mercado.

3. Las empresas, las organizaciones y los productores privados pueden

trabajar en alianza unos con otros.

4. Antes de ingresar al mercado, es necesario contar con información completa sobre la situación económica.

Figura 4. Proceso de gestión de marketing

El deporte y la recreación están ocupando un lugar cada vez más importante en la sociedad industrial-informativa. Millones de personas están involucradas en esta área, es atendida por estructuras científicas, industriales, comerciales y otras. Se invierten enormes fondos en la industria emergente y ésta, a su vez, crea un capital significativo. Por ejemplo, la final de la Copa de Campeones de Europa de Fútbol entre los equipos olímpicos de Crvena Zvezda despertó tanto interés entre casi 100.000 aficionados que el beneficio de marketing ascendió a unos 30 millones de dólares.

En el campo de los deportes masivos (recreativos), se han generalizado tipos como el modelado, los aeróbicos y otros sistemas que mejoran la salud. Reúnen una gran cantidad de participantes activos a través de la prestación de servicios de salud a la población, ganan enormes cantidades de dinero, la facturación se estima en cientos de millones de dólares.

El mantenimiento y la gestión de la industria emergente requiere continuamente una cuidadosa consideración de los intereses y necesidades de quienes participan en la educación física y los deportes. Para su máxima y óptima satisfacción, se necesita una investigación seria sobre la producción y el consumo de bienes, servicios, la introducción de nuevas tecnologías, etc. Esto solo se puede hacer mediante el marketing, que garantiza una adaptación constante y un espíritu empresarial innovador tanto en el mercado en su conjunto como en su sector industrial.

El marketing en el deporte y la recreación tiene como objetivo explorar las posibilidades para la implementación exitosa de programas de actividades (capacitación, lecciones de recreación, juegos, concursos, excursiones, promociones de salud, etc.), asegurando al mismo tiempo el máximo beneficio.

El proceso de marketing investiga:

a) clubes deportivos, sociedades, grupos de personas unidas por intereses comunes;

b) programas de actividad que satisfagan estos intereses y aquellos valores que se logren como resultado de la implementación de estos programas;

c) lugares, condiciones y ambiente para la implementación de los programas;

d) cuestiones de popularización de los programas de actividades desde la perspectiva de los participantes, organizadores, patrocinadores y patrocinadores;

e) los intereses de la audiencia. También se llama la atención sobre los atributos que lo acompañan (designaciones de pertenencia): signos, colores, banderas, emblemas, nombres, canciones (himnos), "uniformes" (camisetas, bufandas, gorras, etc.), así como imágenes. reflejando programas de actividad específicos.

El marketing en el deporte y la recreación es una oportunidad, desafío y creación de condiciones para la implementación de programas reales para el trabajo cotidiano en el campo de la cultura física y el deporte. El hecho de que no hay deporte y recreación sin marketing es cada vez más convincente, y el deporte y la recreación son comunicaciones de marketing únicas. Por tanto, en el período de transición al mercado y directamente en sus condiciones, es necesario utilizar cada vez más el marketing, que puede convertirse en garante de la eficacia del deporte.

Preguntas para el trabajo independiente

1. ¿Qué se llama marketing? ¿Por qué las empresas y las organizaciones utilizan el marketing?

2. ¿Por qué es importante en marketing estudiar las necesidades y los motivos?

3. ¿Cómo estudia los mercados una organización deportiva?

4. ¿Qué es el mercado en general y el mercado del deporte en particular?

5. ¿Qué tipo de economía se llama economía de mercado?

6. ¿Objetivos económicos y funciones del mercado?

7. ¿Existen leyes objetivas en una economía de mercado?

8. ¿Cómo investigar las condiciones del mercado?

9. ¿Cómo evaluar la estrategia de los principales competidores?

10. Cual es el precio?

11. Analice brevemente la interacción de la demanda y la oferta y el precio del mercado.

12. ¿Qué tareas resuelve la planificación del trabajo en cultura física y deporte?

13. ¿Qué es el programa integrado focalizado?

14. ¿Cómo se calculan las necesidades de personal?

Tema: « Funciones de marketing
servicios de salud y fitness »

sobre el tema "Marketing en el deporte"

Terminado:

Comprobado:

Simferopol

PLAN

Introducción ................................................. .................................................. ....... 3

Gestión de actividades de marketing en una organización de salud y fitness ........................................ .. ................................................ .. ........ 5

Precios de los servicios deportivos y de salud
como parte integral del marketing eficaz ........................................... .. 9

Conclusión................................................. .................................................. once

Literatura................................................. .................................................. 12

INTRODUCCIÓN

La formación de sistemas económicos de tipo mercado en los países de la ex Unión Soviética y Europa del Este requiere cambios radicales en los enfoques para organizar la gestión de la cultura física y las organizaciones de salud. En este sentido, la tarea real es dominar los métodos de marketing deportivo.

En la ciencia moderna, se ha desarrollado un sistema de conocimiento sobre marketing deportivo (Mullin B., Hardy S., Sutton U., Klisinski J., Guskov S., Skulli D., etc.). Sin embargo, su uso por especialistas de países postsocialistas es muy difícil, ya que se basa en las leyes del marketing en un entorno de mercado estable. Teniendo esto en cuenta, es necesario revelar los prerrequisitos objetivos para la formación del marketing deportivo, para analizar los factores que determinan la especificidad de la actividad de marketing de las organizaciones de mejora de la salud en sociedades en transición.

La investigación del marketing deportivo en Ucrania se enfrenta a una serie de problemas: falta de estadísticas oficiales que caractericen las actividades de las organizaciones de salud y fitness; la dificultad de obtener información directamente de los jefes de organizaciones deportivas y recreativas y los jefes de estructuras comerciales, sus patrocinadores. No permitir un marketing eficaz y una demanda insuficientemente alta de servicios deportivos y de cultura física; falta de interés de los representantes comerciales y de los medios de comunicación en establecer vínculos comerciales sólidos con organizaciones de salud y fitness; falta de un estímulo legislativo eficaz del apoyo empresarial a estas organizaciones, escasez de especialistas en el campo del marketing deportivo.

Las organizaciones de cultura física y recreación no prestan suficiente atención al trabajo con consumidores directos de servicios: personas involucradas en la cultura física relacionada con la salud, atletas aficionados, espectadores. En la actualidad, el ámbito de aplicación del marketing deportivo está estrictamente limitado por un marco estrecho y se reduce principalmente a trabajar en la búsqueda de patrocinadores.

Para crear los requisitos previos necesarios para el desarrollo del marketing deportivo, es necesario resolver una serie de problemas, los principales de los cuales son:

concentración de la atención de las organizaciones de salud y fitness en la prestación de servicios de alta calidad, activación del trabajo con consumidores directos de servicios;

asegurar la prioridad de los valores deportivos en relación con los posibles beneficios comerciales;

creación de un marco legislativo que estimule las alianzas comerciales entre organizaciones deportivas y recreativas y representantes empresariales, así como los medios de comunicación;

formación de una actitud crítica y equilibrada hacia el marketing deportivo por parte de los responsables de las organizaciones de cultura física y de mejora de la salud;

creación de un sistema de formación de especialistas en el ámbito del marketing deportivo.

Gestión de marketing
en una organización de salud y fitness

La gestión de las actividades de marketing incluye una serie de etapas: análisis de las capacidades de una organización deportiva, formulación de su misión, establecimiento de objetivos para las actividades de marketing, desarrollo de un modelo de comportamiento de mercado, desarrollo de una estrategia de marketing, desarrollo de un programa de acción y presupuesto, implementación actividades, monitoreando sus resultados y corrigiendo acciones y estrategia previamente tomadas.

El análisis de las capacidades de la organización en el mercado implica el estudio y evaluación del entorno externo e interno de la organización, a saber:

análisis del estilo de vida y estilo de vida de la población, estudio de sus necesidades en educación física y deporte, identificación de clientes reales y potenciales;

selección de segmentos de mercado en los que la organización debería centrar sus principales esfuerzos;

evaluación de las capacidades financieras, logísticas, de personal y otras de la organización;

estudiar el entorno competitivo, comparar las capacidades y los recursos de la propia organización con características similares de los competidores, analizar las posibilidades de cooperación con los competidores;

estudiar las posibilidades de atraer financiamiento adicional de los presupuestos estatales, locales, fondos extrapresupuestarios y fuentes de financiamiento no estatales, a través de préstamos concesionales, impuestos preferenciales, etc.

Con base en el análisis de oportunidades, la organización elige el tipo de comportamiento del mercado.

Después de estudiar el entorno externo e interno de una organización de cultura física y deportiva, evaluar la situación del mercado y sus perspectivas, comienza la etapa de formulación de la misión y los objetivos de marketing de la organización.

La misión define el propósito principal de la organización en el sentido más amplio. Debe reflejar la posición de la organización de mejora de la salud en relación con el entorno externo (cultura física, clientes, competidores, sociedad, el estado, etc.), formular las tareas de sus actividades, demostrar el nivel de cultura y ambiente de trabajo de la organización. Obviamente, el objetivo final del marketing como organización de cultura física debe reconocerse como el deseo de satisfacer plenamente las necesidades de una persona en materia de mejoramiento físico, educación física y deportes.

La misión de la organización se concreta en una lista detallada de metas y objetivos, que se pueden dividir condicionalmente en siete grupos de acuerdo con las principales direcciones estratégicas de las actividades de marketing:

1) los objetivos del volumen de servicios: un aumento (o preservación) de la participación de los servicios de la organización, así como los objetivos de ventas (recepción de pedidos), implementados mediante la búsqueda de nuevos segmentos de mercado;

2) el objetivo de incrementar la competitividad de los servicios básicos y conexos;

3) el propósito de las comunicaciones es lograr el protagonismo necesario de la organización a través de la publicidad y la formación (mejora) de la imagen;

4) objetivos de marketing: organizar y mejorar la distribución de servicios;

5) lograr (incrementar) la rentabilidad de la cultura física y los servicios de salud y deportes;

6) desarrollo del personal de la organización;

7) los objetivos de la política de precios.

La implementación de la función objetivo implica la elección de un modelo de comportamiento de mercado de la organización. Cuanto mayor sea la organización y mejor equipada esté, mayor será su nivel de ambición. Estas organizaciones siguen una política de expulsión de competidores, aumentando la rentabilidad y competitividad de sus servicios y ampliando la cobertura de clientes potenciales con publicidad.

Ejemplos de modelos de comportamiento de mercado implementados
varias organizaciones de salud y fitness

Las organizaciones de salud y fitness más modestas tienen una estrategia defensiva. Siguen a los líderes en cuanto a los parámetros de los servicios básicos de salud y deportes y áreas de marketing, se esfuerzan solo por mantener la participación de mercado existente, lograr la rentabilidad, siendo más activos en la mejora de los servicios. El desarrollo de la oferta de servicios adicionales, la amplia formación publicitaria y de marketing del personal están más allá de su fuerza.

Finalmente, la estrategia de las organizaciones más débiles puede describirse como el impulso para sobrevivir. Se esfuerzan por mantener sus posiciones y toman medidas activas solo para atraer nuevos clientes y mejorar la oferta de cultura física y servicios deportivos.

El siguiente elemento de la gestión de marketing es la formación de una estrategia de marketing mediante:

1) establecer la gama de problemas que deben abordarse;

2) determinación de formas específicas de resolverlos;

3) tomar una decisión sobre los criterios para seleccionar las opciones más aceptables para una organización en particular y sus clientes.

Un criterio importante para la selección de opciones aceptables es su conformidad con las necesidades de los clientes reales y potenciales. Por supuesto, muchos deseos de los clientes pueden resultar contradictorios, inaceptables o imposibles de cumplir, pero en su mayor parte se basan en la experiencia pasada y presente de consumir servicios de salud y fitness, incluso de organizaciones competidoras. Y si una organización deportiva quiere optimizar su estrategia de marketing y, al mismo tiempo, comprender mejor a sus clientes, ganarse su simpatía y obtener la preferencia de los consumidores en comparación con la competencia, entonces tener en cuenta las opiniones de los clientes reales y potenciales es muy prometedor.

Cerca de 100 mil organizaciones diferentes de cultura física y deportes llevan a cabo sus actividades en la cultura física y el deporte en Rusia. Sus gerentes y personal tienen que resolver constantemente los problemas más variados y bastante amplios, desde la limpieza y llenado de pistas de hielo hasta la organización y celebración de eventos deportivos y de entretenimiento a gran escala, como los campeonatos del mundo y los Juegos Olímpicos. Es decir, en términos profesionales, los responsables de las organizaciones deportivas están involucrados en la gestión.

La gestión deportiva es la teoría y la práctica de la gestión eficaz de la cultura física y las organizaciones deportivas en las condiciones del mercado moderno. Es uno de los tipos de gestión específicos de la industria. En relación con este enfoque, la organización es un concepto clave en la gestión deportiva. Desde el punto de vista de la gestión, la cultura física y el deporte son una combinación de medios y métodos especiales de desarrollo dirigido de la capacidad física de las personas.

El objeto de la gestión deportiva como ciencia independiente es un conjunto de organizaciones de cultura física y deportivas, cuyo producto es la cultura física y los servicios deportivos.

El tema de la gestión deportiva son las relaciones de gestión que se desarrollan en el proceso de interacción entre el sujeto y el objeto de gestión dentro de las organizaciones de cultura física y orientación deportiva y la interacción de estas organizaciones con el entorno externo en el proceso de producción y distribución de servicios de cultura física y deportes.

La gestión deportiva está estrechamente relacionada con los principales factores de las rentas de la economía de mercado: las formas de propiedad, un sistema de precios libres, la competencia, el derecho de libre elección tanto para un empresario deportivo como para los consumidores de servicios, la dependencia de los ingresos de un empresario de los resultados de su trabajo y la situación en el mercado de la cultura física y los servicios deportivos, etc. La inclusión de la cultura física y el deporte en el sistema de relaciones de mercado determina las correspondientes características de la gestión de esta rama del sector servicios.

Los instrumentos de la economía de mercado contribuyen al desarrollo de los negocios en el campo de la cultura física y el deporte, un aumento en el número de propietarios de organizaciones de cultura física y deportivas, una expansión de la gama, el volumen y la mejora de la calidad de la oferta. servicios de cultura física y deportes. Los principales tipos de servicios de cultura física y deportes son:

• -formas organizadas de ejercicio físico y deporte en forma de lecciones, secciones deportivas y de salud, equipos y clubes deportivos, etc .;
• -espectáculos deportivos;

desarrollo de métodos, complejos metodológicos de cultura física y clases de mejora de la salud, programas y sistemas de educación física para el entrenamiento de deportistas.

Cabe señalar las peculiaridades del funcionamiento de la cultura física y el deporte en condiciones de mercado. Hay varios de ellos, los principales de los cuales son:

• - transformación de la cultura física y el deporte en el sector de servicios como un conjunto específico de formas de actividad social y pedagógica realizadas con el propósito de la educación física de la población;
• -descentralización de la gestión de la rama de la cultura física y el deporte;

la creciente variedad de formas organizativas y legales de cultura física y organizaciones deportivas;

Consolidación legal del estatus oficial de los deportes profesionales y su desarrollo en Rusia;

la importancia económica cada vez mayor de la cultura física y el deporte, que se desarrolla principalmente sobre la base de la autofinanciación comercial;

El surgimiento de la competencia entre la cultura física y las organizaciones deportivas y la libre tarificación de los servicios de la cultura física y el deporte.

La cultura física y la organización deportiva, por regla general, no tiene uno, sino varios objetivos. Uno de ellos, por ejemplo, puede estar asociado con la cultura física masiva y el trabajo recreativo, y el otro, con los deportes de alto rendimiento.

El objetivo último de la gestión de una organización comercial de cultura física y deportiva es asegurar la rentabilidad o rentabilidad de su trabajo mediante la organización racional del trabajo.

Las funciones en la gestión deportiva son tipos de actividad de gestión especializados, relativamente independientes, aislados en el proceso de división del trabajo, que expresan las direcciones o etapas del impacto intencionado del sujeto de control sobre el objeto controlado. Son el factor principal en la teoría y la práctica de la gestión deportiva, ya que revelan su esencia y el contenido de las actividades de gestión de la rama. Hay funciones de gestión generales y específicas o específicas de la industria.

Funciones de gestión general. La aparición de funciones de gestión deportiva es un proceso objetivo. La gestión de la cultura física y el deporte se puede considerar como un proceso de cambio sucesivo, lógicamente siguiendo una tras otra, acciones que tienen un carácter cíclico. Tales acciones del sujeto de gestión, correspondientes a las etapas sucesivamente cambiantes del ciclo de gestión, se denominan funciones generales de gestión. Incluyen: planificación, organización, motivación, control y coordinación

Las funciones generales, que revelan la tecnología de la gestión social, son universales, ya que caracterizan cualquier proceso de gestión, independientemente de las especificidades de su industria y del tamaño de la organización controlada.

Consideremos brevemente el contenido de estas funciones de gestión.

La planificación es una etapa de la actividad de gestión, cuyo contenido es determinar los objetivos de la organización para el próximo período y los recursos necesarios para ello (materiales, financieros, laborales, de información). La planificación desde el punto de vista de la tecnología es un sistema de cálculos técnicos y económicos que se presenta en forma de tablas, gráficos y modelos que determinan las formas de lograr el objetivo. La planificación da como resultado un plan. El plan incluye: las metas y objetivos de la organización para el próximo período, las actividades, un conjunto de recursos necesarios con su distribución por metas y objetivos, ejecutores responsables y el calendario de actividades planificadas.

Distinguir entre planificación estratégica y operativa. La base de la planificación estratégica es la preparación de pronósticos que muestren las posibles direcciones de desarrollo del objeto.

En los planes de largo plazo y vigentes de una organización de cultura física y deportiva, definen los mercados de consumidores potenciales de sus servicios, establecen metas, objetivos y metas específicas para la prestación de servicios de cultura física y deportiva y logran resultados, determinan los necesarios recursos laborales, económicos, materiales, etc. La planificación como función de la gestión deportiva también incluye el desarrollo de programas integrados focalizados, planes de negocio, calendarios de concursos y eventos deportivos, planes de trabajo organizativos, etc.

La organización es la siguiente función de gestión. Su tarea es formar la estructura de la organización, así como proporcionarle todo lo necesario para el trabajo normal: personal, locales, fondos, materiales, equipos, etc.

La motivación es una etapa de la gestión, que prevé la creación de incentivos y sanciones, de interés material y moral con el fin de activar al personal de una organización deportiva para que trabaje con eficacia. En la gestión deportiva, la motivación, en nuestra opinión, también incluye actividades encaminadas a activar el interés de la población por la práctica de diversos deportes y ejercicios físicos, en el consumo de cultura física y servicios deportivos.

El control y la contabilidad es la etapa de la gestión, cuya tarea es evaluar la calidad de la implementación de las decisiones tomadas, evaluar cuantitativamente los resultados del trabajo de una cultura física y organización deportiva, así como registrar el trabajo realizado. en la organización.

La coordinación es la etapa del proceso de gestión que asegura su continuidad y continuidad. La principal tarea de la coordinación es lograr la coherencia en el trabajo de todas las partes de la organización mediante el establecimiento de vínculos racionales entre ellos, así como con el público.

Funciones específicas de la gestión deportiva.

Las funciones identificadas por el contenido del impacto controlado sobre el objeto controlado generalmente se denominan funciones de gestión específicas (específicas o específicas de la industria). Las funciones específicas (ramas) de la gestión deportiva revelan el contenido de la gestión en el campo de la cultura física y el deporte como un sistema sociopedagógico especial.

Como ejemplo, se propone considerar el sistema de funciones específicas de Moskomsport.

El reglamento del Comité de Cultura Física y Deportes del Gobierno de Moscú indica que Moskomsport, de acuerdo con las tareas que se le asignan, realiza las siguientes funciones:

• - desarrolla programas de la ciudad en el campo de la cultura física y el deporte;
• - desarrolla proyectos de ley y otros actos jurídicos normativos de la ciudad de Moscú que regulan las relaciones en el campo de la cultura física y los deportes, los presenta y otras propuestas sobre cuestiones relacionadas con la jurisdicción de Moskomsport, para consideración de los órganos y funcionarios estatales pertinentes, prepara opiniones sobre proyectos de actos normativos de otras autoridades ejecutivas de la ciudad en el campo de la cultura física y el deporte;
• - participa en el desarrollo del proyecto de ley de la ciudad de Moscú a partir del presupuesto de la ciudad de Moscú, supervisa el uso de los fondos presupuestarios bajo la jurisdicción de Moskomsport por parte de las instituciones presupuestarias;
• -realiza las funciones de administrador de los fondos presupuestarios de la ciudad de Moscú, establecidas por la legislación presupuestaria y la clasificación departamental de gastos presupuestarios de la ciudad de Moscú;
• -realiza las funciones del cliente para el desarrollo e implementación de programas de la ciudad en el campo de la cultura física y el deporte;
• - aprueba el plan del calendario de eventos deportivos masivos de la ciudad, espectáculos, concursos, realiza competencias de la ciudad, campos de entrenamiento, desarrolla y aprueba regulaciones sobre la celebración de eventos deportivos y de cultura física masiva urbana;
• - participa en el orden establecido en la creación, reorganización y liquidación de empresas unitarias estatales (municipales), instituciones, organizaciones con la participación de la ciudad de Moscú, monitorea las actividades financieras y económicas de las empresas, instituciones bajo la jurisdicción de Moskomsport;
• -organiza el apoyo legal y proporciona orientación metodológica sobre cuestiones dentro de la competencia de Moskomsport;
• - dentro de los límites de su competencia, supervisa el cumplimiento de la legislación de la Federación de Rusia y la ciudad de Moscú en el campo de la cultura física y los deportes;
• -participa en el desarrollo de medidas de movilización en la forma prescrita por los actos legales reglamentarios de la Federación de Rusia y la ciudad de Moscú;
• - asegura el desarrollo y la implementación de medidas para la formación y formación avanzada de los trabajadores de la economía municipal en el ámbito de la cultura física y el deporte;
• - interactúa con los medios de comunicación sobre cuestiones atribuidas a la jurisdicción de Moskomsport, informa a los residentes de la ciudad de Moscú sobre las áreas de actividad más importantes de Moskomsport;
• - coopera con las autoridades ejecutivas federales, las autoridades ejecutivas de las entidades constitutivas de la Federación de Rusia, los organismos gubernamentales locales, las organizaciones comerciales sin fines de lucro y los ciudadanos en las actividades de Moskomsport;
• - realiza cooperación internacional en el campo de la cultura física y el deporte;
• - realiza otras funciones de acuerdo con los actos legales reglamentarios de la Federación de Rusia y la ciudad de Moscú.

Las funciones generales y específicas de la gestión deportiva funcionan en una unidad compleja, formando un proceso organizativo y tecnológico. El sistema de funciones de gestión en una organización deportiva es un complejo de tipos de actividades de gestión, interrelacionadas en el tiempo y el espacio, llevadas a cabo por el personal de una organización de cultura física y deportiva.

La clasificación de la composición de los componentes de la cultura física y el deporte permite distinguir para un club deportivo de una empresa industrial un conjunto aproximado de las funciones específicas más significativas de la gestión deportiva, presentadas en la Tabla 2.

El proceso de interacción de las funciones generales y específicas de la gestión deportiva en el ejemplo de un club deportivo se puede representar en forma de matriz.

Tabla 2. Interacción de funciones generales y específicas de dirección en una organización deportiva

Para comprender el proceso de interacción de las funciones de gestión deportiva, es necesario tener en cuenta su estrecha relación con la estructura organizativa de la organización. El sistema funcional es la base para la creación de una cultura física y organización deportiva. Los portadores de las funciones generales de la gestión deportiva son la organización de la cultura física en su conjunto. El portador de funciones sectoriales específicas son subdivisiones estructurales separadas (departamentos, departamentos, etc.) de una cultura física y una organización deportiva.

Es importante señalar que los costos de realizar funciones de gestión general son iguales a los costos de realizar funciones específicas de la industria.

Al llevar a cabo funciones de gestión - planificación, organización, motivación, coordinación y control - los responsables de una organización deportiva deben tomar una gran cantidad de decisiones. El proceso de toma de decisiones de gestión es cíclico: comienza con la detección de una discrepancia entre los parámetros del objeto controlado y los objetivos establecidos o los objetivos planificados, es decir, detección del problema, seguida de la adopción de una decisión destinada a eliminar el problema identificado y, finalmente, la organización de la implementación de la decisión.

Así, el proceso de gestión es un conjunto de acciones cíclicas encaminadas a identificar el problema, encontrar su solución óptima y organizar la implementación efectiva de la decisión, cuyo resultado es la eliminación del problema.

El problema de gestión radica en la discrepancia entre los parámetros del estado real del objeto gestionado y los parámetros planificados o especificados. El origen de la situación problemática en la organización puede ser:

• - desviaciones de los estados especificados, observadas en un momento determinado o pronosticadas para el futuro;
• - cambios en metas u objetivos;
• - el impacto en el objeto de factores externos o internos.

Para identificar el problema y los factores que lo causaron, debe tener la información adecuada. La información de gestión en la gestión deportiva es un conjunto de mensajes que se transmiten a través de canales de comunicación, reflejando objetivamente el desarrollo de una organización deportiva y destinados a la gestión.

El conjunto de factores y condiciones que provocan la aparición de un determinado problema en la empresa se denomina situación de gestión en la gestión. La consideración del problema, teniendo en cuenta el impacto en él de factores internos y externos, ayuda a identificar y eliminar la situación problemática que ha surgido. El trabajo realizado te permite empezar a buscar una solución al problema.

Los gerentes y el personal de las organizaciones deportivas en el proceso de gestión deben tomar una gran cantidad de decisiones, cuya calidad determina la efectividad de las actividades de la cultura física y las organizaciones deportivas. Las decisiones de gestión adoptadas se relacionan con varios aspectos de las actividades de las organizaciones de cultura física y deportivas, y entrenadores, profesores y otros especialistas participan activamente en su preparación.

La eficacia de cualquier cultura física y organización deportiva depende de la corrección y puntualidad de la toma de decisiones. Por lo tanto, es importante que cada especialista en cultura física y deportes domine los conocimientos teóricos y las habilidades en el desarrollo de decisiones gerenciales.

La decisión gerencial en la gestión deportiva es un acto creativo del sujeto de gestión (individual o grupal), que determina el programa de actividades de una cultura física y organización deportiva para la solución efectiva de un problema urgente.

Para que la gestión sea real y no represente órdenes que no puedan ejecutarse, las decisiones deben tomarse sobre la base del conocimiento de las leyes objetivas del funcionamiento de la cultura física y el deporte en las condiciones del mercado moderno, sujeto a una determinada tecnología.

En términos de forma, las decisiones de gestión sobre cultura física y deportes se toman de diversas formas. Por tanto, aclararemos el significado de los nombres y el contenido de las decisiones de gestión que se toman con más frecuencia en la cultura física y el deporte.

Una orden es un acto jurídico normativo emitido únicamente por el titular de una organización de cultura física y deportiva o su suplente, actuando sobre la base de una gestión unipersonal para resolver tareas básicas y operativas.

Una orden es un acto legal emitido por el titular de una organización, principalmente un órgano colegiado de gestión, con el fin de resolver cuestiones operativas. Por regla general, tiene una duración limitada y se refiere a un círculo reducido de funcionarios.

La resolución es un acto normativo adoptado colectivamente por la directiva del club deportivo, la directiva del comité deportivo, el presidium de la federación deportiva o el consejo de la DFSO. La resolución es una solución dirigida a un problema urgente con una indicación del objetivo, formas y recursos, fijando plazos, ejecutores y organizando el control sobre la implementación.

Un plan es un conjunto de tareas, unidas por un objetivo común, que debe completarse en un orden, secuencia y tiempo específicos. El plan es el resultado de la planificación, la principal herramienta para coordinar los esfuerzos del personal de la organización para alcanzar las metas.

El programa objetivo es un documento de dirección regulatoria que contiene un conjunto exhaustivo de tareas interrelacionadas, cuya implementación asegura el logro efectivo de los objetivos establecidos por la organización de manera oportuna. El programa complejo objetivo incluye actividades programáticas, metodológicas, organizativas y socioeconómicas,

Un plan de negocio es un documento que proporciona una descripción completa de los principales aspectos del futuro planificado de una organización deportiva, analiza los problemas que surgen al lograr el objetivo y determina los recursos económicos necesarios para solucionarlos. Un plan de negocios es un ejemplo típico de planificación estratégica de una empresa.

En los últimos años, las decisiones de gestión en forma de diversos contratos, convenios, etc. se han generalizado en el ámbito deportivo.

Para comprender el conjunto diverso de decisiones de gestión, se acostumbra clasificarlas.

Clasificación de soluciones. Las decisiones de gestión en cultura física y deportes se pueden agrupar de acuerdo con varios criterios.

• 1. La decisión la toma cualquier sujeto (órgano) de dirección, órgano colegiado o líder individual. Según los sujetos y niveles jerárquicos de gestión, que determinan la escala de acción de las decisiones gerenciales, se subdividen en decisiones: órganos estatales de competencia general; decisiones del Comité Estatal de Deportes de la Federación de Rusia y los comités deportivos como órganos estatales de competencia especial; decisiones de organismos gubernamentales departamentales y locales; y, finalmente, decisiones públicas; asociaciones y organizaciones comerciales de cultura física y orientación deportiva.
• 2. Por objetos de gestión: a quién está destinada esta solución: un comité deportivo, una federación deportiva, un club deportivo, una instalación deportiva, una escuela deportiva, etc.
• 3. Según la forma de existencia, las decisiones pueden ser orales o escritas. Estos últimos, a su vez, se subdividen en decretos, órdenes, órdenes, documentos instructivos y metodológicos, leyes, decretos del Presidente, estándares educativos estatales, programas, planes, estándares, contratos, etc.
• 4. Según la organización de la toma, las decisiones gerenciales se subdividen en individuales, colegiales y colectivas.
• 5. En términos de importancia social, algunas decisiones son iniciales y definen, por ejemplo, "La Ley de Cultura Física y Deportes en la Federación de Rusia", otras son derivadas.
• 6. En el momento de la validez de la decisión se puede dividir en operativa y prometedora, estratégica. Las decisiones operativas son más comunes en el trabajo de los líderes de las organizaciones de base. Las decisiones estratégicas las toma principalmente el gobierno federal.
• 7. Subdividir las decisiones sobre el volumen y el enfoque del contenido.

Algunas decisiones gerenciales contienen un concepto general del desarrollo de la cultura física y el deporte en general en el país, otras son más específicas y se relacionan con una o varias organizaciones de cultura física y orientación deportiva.

Las decisiones de gestión deben tomarse en el marco de los poderes, derechos y deberes existentes del líder deportivo del sujeto de gestión. Los diferentes tipos de decisiones de gestión también determinan las diferentes formas de su desarrollo y adopción, las fuentes y el contenido de la información utilizada, así como las características de la implementación de las decisiones tomadas.

Estructura típica de una decisión de gestión. Con toda la variedad de decisiones gerenciales sobre cultura física y deportes en la forma de su construcción, hay algunas características comunes, es decir es legítimo hablar de su estructura típica.

Las decisiones sobre cultura física y deportes a menudo se dividen estructuralmente en cuatro partes:

• 1) el nombre de la decisión y el nombre del organismo que la adoptó;
• 2) la parte de contenido;
• 3) firmas de la cabeza;
• 4) adjuntos a la solución.

La parte operativa contiene una enumeración de las acciones, formas, métodos prescritos y los recursos necesarios para ello. Se indican los ejecutores responsables de las medidas, los plazos y las personas que ejercen el control.

El texto operativo debe tener una forma imperativa de presentación. La parte operativa está dividida en párrafos, cada párrafo está numerado con números arábigos. El párrafo debe comenzar con una indicación de la acción ejecutiva expresada por el verbo en forma indefinida. Como intérpretes, se pueden indicar tanto las organizaciones de cultura física en general como sus divisiones estructurales. En el último párrafo de la parte resolutiva se indican las personas a quienes se confía el control sobre la ejecución de las decisiones.

Las órdenes, resoluciones y demás decisiones de gestión adoptadas son firmadas por el titular de la organización deportiva o su suplente.

Las aplicaciones a la solución suelen incluir un plan de acción, materiales didácticos, tablas de estándares sociales y pedagógicos, etc.

Requisitos para decisiones de gestión. Para que las decisiones de gestión sean eficaces, deben cumplir una serie de requisitos:

• - estar plenamente justificados y ser oportunos, establecer objetivos y plazos realistas;
• - basarse en información completa y fiable;
• - no contradiga documentos adoptados previamente, esté de acuerdo con ellos;
• - caracterizarse por la integridad del contenido, la cobertura de todas las cuestiones del problema;
• - cubrir el objeto y tema de la gestión, así como las interacciones entre ellos;
• - no contradecir la legislación vigente, sino basarse en ella;
• - Estar dentro de las competencias, derechos y poderes establecidos para el órgano de dirección.

Tecnología para el desarrollo de decisiones de gestión en cultura física y deportes.

El proceso tecnológico de preparación y toma de decisiones de gestión se puede representar en forma de ciertas etapas y etapas lógicamente secuenciales.

Esquema para el desarrollo e implementación de soluciones simplificadas.

• 1. Identificación de una situación problemática a resolver y establecimiento de objetivos.
• 2. Recopilación, procesamiento y análisis de la información necesaria para una justificación integral de la decisión.
• 3. Desarrollo de soluciones alternativas y selección de la opción más eficaz y óptima.
• 4. Organización de la implementación de la decisión adoptada.
• 5. Seguimiento del progreso de la decisión.

Métodos de preparación y justificación de decisiones. Las decisiones de gestión se toman en diversas circunstancias: en condiciones de certeza, en condiciones de riesgo, en condiciones de incertidumbre. Por tanto, una tarea importante en el proceso de toma de decisiones efectivas es la elección óptima de métodos para su desarrollo y justificación.

Los métodos de comisiones, lluvia de ideas (lluvia de ideas) y revisiones por pares se utilizan generalmente para desarrollar decisiones.

En la práctica de la gestión, se hace una distinción entre métodos individuales (personales) y grupales (colegiados) para desarrollar soluciones. Con el método de un solo hombre, el gerente mismo se prepara y toma una decisión, confiando en su conocimiento y experiencia y en el conocimiento y la experiencia de los subordinados, asume toda la responsabilidad. Con el método colegiado, la decisión se prepara de forma colectiva (por una comisión, un colegiado, un consejo). La toma de decisiones siempre la lleva a cabo personalmente el responsable, quien es el responsable directo de ello. La implementación oportuna y precisa de las decisiones tomadas por el gerente depende de su autoridad.

Al desarrollar soluciones, se utiliza un análisis de sistema, que constituye un método para ordenar el problema: aclarar el propósito de la cultura física como sistema social, construir un árbol de metas, alternativas para lograrlas, interrelaciones de los elementos del sistema en el proceso de lograr objetivos, una lista de medidas a tomar.

La forma principal de implementación de las decisiones de gestión son las actividades organizativas y administrativas, que se llevan a cabo utilizando un complejo de varios métodos de gestión.

En el proceso de implementación de la decisión, se evalúa la efectividad de su implementación. En base a esto, el responsable de la organización deportiva llega a una conclusión sobre la conveniencia de corregir la decisión o sacarla de control, es decir. transición a la preparación de la próxima decisión o un nuevo ciclo de trabajo de gestión.

Resumiendo lo anterior, se puede notar que una decisión gerencial sirve como herramienta para eliminar problemas en una organización deportiva.

Marketing en una organización deportiva. El marketing, al ser un componente integral de la gestión eficaz de la cultura física y las organizaciones deportivas que operan en una economía de mercado, es en sí mismo un objeto de gestión. La práctica rusa y extranjera muestra que la eficiencia de la gestión del mercado aumenta cuando los tipos de gestión estratégicos y oportunistas se combinan con un predominio del tipo estratégico. En base a esto, el proceso de gestión de las actividades de marketing incluye los siguientes elementos: análisis de las oportunidades de mercado de una organización deportiva, formulación de la misión de la organización, establecimiento de metas para las actividades de marketing, desarrollo de un modelo de comportamiento de mercado de la organización, desarrollo de una estrategia de marketing (incluyendo la formación y selección de opciones estratégicas óptimas), elaboración de un programa y presupuesto de acciones, implementación de actividades de marketing, control de resultados, corrección de acciones previas y estrategias de marketing.

Como muestran los resultados del análisis y la generalización de las fuentes primarias literarias, así como los primeros pasos prácticos de la cultura física nacional y las organizaciones deportivas en la gestión del marketing, el análisis de las oportunidades de mercado implica el estudio y la evaluación del entorno externo e interno de la sociedad. organización, a saber:

• - análisis del estilo de vida y estilo de vida de la población, estudiando las necesidades y requerimientos de diversas categorías y grupos de población en ejercicio físico y deporte, identificando clientes reales y potenciales de una cultura física y organización deportiva;
• - segmentación del mercado representado por clientes reales y potenciales de la organización deportiva, selección de segmentos de mercado que la organización puede atender mejor y en los que centrará sus principales esfuerzos;
• - análisis del entorno interno de una organización deportiva: evaluación de las capacidades financieras, materiales y técnicas, del personal y de otro tipo, la preparación profesional del equipo de la organización para trabajar con grupos objetivo de clientes;
• - estudio del entorno competitivo: análisis de la posición, potencial y perspectivas de desarrollo de los competidores más cercanos - cultura física y organizaciones e instalaciones deportivas desde el punto de vista de sus capacidades financieras, materiales y técnicas, tecnológicas, de personal y otras, la gama y calidad de la cultura física y del deporte, servicios adicionales y afines, características de los clientes atendidos; comparación (posicionamiento) de las capacidades y recursos de su propia organización, los parámetros de sus servicios con características similares de organizaciones y servicios de competidores, principalmente en los segmentos de mercado de interés; análisis de las posibilidades de cooperación con los competidores con el fin de cumplir con sus pedidos (realizar los propios), combinar esfuerzos publicitarios, aumentar el nivel de capacitación en marketing de los empleados, etc .;
• - estudiar las posibilidades de atraer fondos presupuestarios y extrapresupuestarios adicionales a través de la financiación programada de la cultura física y el trabajo deportivo con la población de los presupuestos estatales, municipales, fondos extrapresupuestarios estatales y fuentes de financiación no estatales, obteniendo sin intereses y préstamos concesionales, impuestos preferenciales, etc.

Una vez realizado el estudio del entorno externo (principalmente mercado) e interno de una organización de cultura física y deportiva, se realizó una evaluación de la situación del mercado y sus perspectivas, se inicia la etapa de formulación de la misión y objetivos de marketing de la organización.

Cuadro 3. Ejemplos de modelos de comportamiento del mercado, implementados por organizaciones deportivas y de cultura física condicionales "débiles" y "fuertes"

Como saben, la misión define el objetivo principal de la organización: una razón claramente expresada de su existencia y contiene la respuesta a la pregunta de qué quiere lograr la organización en el sentido más amplio. La declaración de misión debe reflejar la posición de la cultura física y la organización deportiva en relación con el entorno externo (movimiento de la cultura física, clientes potenciales y reales, competidores, sociedad, estado, etc.), contener las tareas de su cultura física y deportes. y actividades de mercado, reflejan y demuestran el nivel de cultura y ambiente de trabajo de la organización. A pesar de que el tema del desarrollo de una misión para la cultura física y las organizaciones deportivas aún permanece abierto y espera a sus investigadores, es obvio que el objetivo final del marketing, tanto las organizaciones deportivas comerciales como no comerciales, debe reconocerse como el deseo de Satisfacer plenamente las necesidades humanas de mejoramiento físico, ejercicio físico y deporte.

La declaración de misión de la organización debe tener una extensión en una lista detallada de metas y objetivos. Dada la falta de información en la literatura especial sobre los objetivos de marketing de la cultura física y las organizaciones deportivas, llevamos a cabo nuestra propia investigación para llenar este vacío. Para ello, entrevistamos a 159 directores (incluidos los departamentos de marketing) y representantes de la administración de 56 organizaciones deportivas y de cultura física de Moscú; los materiales de la encuesta se procesaron mediante análisis de conglomerados (se utilizó el método de varianza mínima; la métrica fue el cuadrado de la distancia euclidiana). Como resultado, se encontró que todo el conjunto de objetivos identificados se divide en siete grupos, lo que refleja las principales direcciones estratégicas de las actividades de marketing de las organizaciones deportivas de Moscú:

• 1) los objetivos del volumen de servicios: aumentar (o retener) la participación de los servicios de la organización, así como los objetivos de ventas (recibir pedidos), implementados mediante la búsqueda de nuevos segmentos de mercado;
• 2) los objetivos de incrementar la competitividad de los principales (cultura física y salud, deportes) y servicios afines que ofrece la organización;
• 3) el propósito de las comunicaciones es lograr el grado requerido de visibilidad de la organización a través de la publicidad y la formación (mejora) de la imagen;
• 4) objetivos de ventas: organizar y mejorar la distribución (ventas) de los servicios de una organización deportiva;
• 5) lograr (incrementar) la rentabilidad de la cultura física y los servicios de salud y deportes;
• 6) desarrollo del personal de la organización;
• 7) los objetivos de la política de precios.

La implementación de la función objetivo también prevé la elección de un modelo de comportamiento de mercado de la organización deportiva, que puede juzgarse por la naturaleza de los objetivos de marketing. Observamos que cuanto más grande es la organización y más alta es la categoría de la cultura física y la instalación deportiva que alquila, mayor es el nivel de sus reclamos, que se expresa en la cantidad, variedad, grado de agresividad y claridad de la formulación de los objetivos de marketing. , cuanto mayor sea el grado de ofensiva, escala y fundamentación científica.Modelos aplicados de comportamiento del mercado.

Así, las organizaciones que operan sobre la base de la cultura física y las instalaciones deportivas de las categorías más altas (primera y segunda) se fijan una amplia gama de objetivos de mercado; su estrategia de marketing se combina a partir de varias estrategias (implementadas en relación con la competencia, diversos tipos de servicios, segmentos de mercado, campos deportivos, elementos de marketing mix, etc.) y se caracteriza por una marcada expansión. Estas organizaciones siguen una política de expulsar a los competidores recuperando (aumentando y reteniendo) su participación de mercado, aumentando la rentabilidad y competitividad de sus servicios y ampliando la cobertura de clientes potenciales con publicidad.

Mucho más modestas son las afirmaciones de las organizaciones de cultura física y deportivas que han elegido edificios de la tercera categoría como base; su estrategia también es una combinación, pero de un número menor de estrategias, y es de naturaleza defensiva. Dados sus recursos limitados, prefieren seguir a los líderes del mercado en términos de servicios básicos (fitness y deportes) y marketing. Se esfuerzan solo por retener la participación de mercado existente, lograr la rentabilidad, siendo más activos en la dirección de mejorar los servicios básicos y relacionados. El desarrollo de la oferta de servicios adicionales, la amplia formación publicitaria y de marketing del personal están más allá de su fuerza.

La estrategia de la cultura física y las organizaciones deportivas basada en estructuras de la cuarta categoría puede designarse como el deseo de sobrevivir. Se esfuerzan por mantener sus posiciones en todos los ámbitos y toman medidas activas solo en relación con la captación de nuevos clientes y la mejora de la oferta de cultura física y servicios deportivos.

La relación entre el tamaño, la categoría y la elección de un modelo de estrategias de marketing se ilustra en la Tabla. 1, que muestra las variantes denominadas "extremas" de los modelos de comportamiento del mercado, utilizados por organizaciones de cultura física y deportivas condicionales "débiles" y "fuertes".

Tabla 4. Esquema general para la construcción de la matriz de la estrategia de marketing de las organizaciones de cultura física y deportivas

El siguiente elemento de la gestión de marketing es la formación significativa de una estrategia de marketing, que requiere una solución secuencial de tres tareas.

• 1) establecer la gama de problemas de marketing a los que se enfrenta la organización, actuando de acuerdo con el modelo de comportamiento de mercado elegido;
• 2) determinar formas específicas de resolver estos problemas;
• 3) tomar una decisión sobre los métodos (criterios) para seleccionar las opciones más aceptables para una organización en particular y sus clientes.

La esencia del enfoque propuesto consiste en elegir opciones y tomar decisiones, interpretadas como elegir la opción óptima entre varias situaciones profesionales. En última instancia, este trabajo se reduce a la elección de tipos específicos (surtido y características) de cultura física y deportes, servicios adicionales y relacionados, precios, comunicaciones, promoción de servicios, así como personal, p. Ej. los principales componentes del marketing mix.

Para resolver las dos primeras tareas, realizamos una investigación propia, que se basó en los resultados de: análisis y generalización de fuentes primarias literarias, documentación normativa y metodológica de organizaciones involucradas en la cultura física, la mejora de la salud y el trabajo deportivo con la población. ; entrevistas telefónicas y personales con representantes de la administración, personal, empleados de departamentos de marketing, personal técnico y docente, vendedores de servicios y clientes de organizaciones de cultura física y deportivas; análisis de contenido de información sobre las actividades de la cultura física y organizaciones deportivas, contenida en foros de mensajes y stands publicitarios e informativos; análisis de contenido de diversas formas de mensajes publicitarios sobre cultura física y organizaciones deportivas y los servicios que prestan; observaciones incluidas, no incluidas e indirectas de las actividades de mercado de las organizaciones deportivas; haciendo compras experimentales e imitándolas. La investigación abarcó 50 organizaciones deportivas y de cultura física comerciales y sin fines de lucro de Moscú y más de 2000 personas.

Sus resultados permitieron no solo establecer la naturaleza y volumen de los problemas que determinan la política de las organizaciones de cultura física y deportiva en relación a la formación de un paquete y características de servicios, precios, comunicaciones, ventas (ventas) y personal, sino también para determinar opciones prácticas para su resolución. Los datos obtenidos se compilaron en una sola matriz; el esquema general para construir dicha matriz se da en forma de tabla. 2.

La matriz formada es una solución al problema de la formación estructural y significativa de una estrategia de marketing. Con base en estos datos, la cultura física y la organización deportiva pueden elegir y tomar la decisión óptima para formar su propia estrategia. Esto es de particular importancia para las organizaciones recién creadas y especialmente las pequeñas que no tienen su propio servicio de marketing y no pueden pagar a las empresas o agencias de marketing para que realicen dicho trabajo.

Una vez que se han identificado los principales problemas de las actividades de marketing y se han identificado las posibles formas de resolverlos, comienza la etapa de tomar una decisión sobre la elección de las opciones más aceptables. En el marco de este procedimiento, es necesario, en primer lugar, excluir opciones obviamente impracticables. Los principales criterios de abandono pueden ser la evidente inconsistencia de las opciones consideradas y la falta de recursos (materiales, tecnológicos, de personal, de tiempo, etc.) para su implementación. Sin embargo, incluso después de eliminar las opciones obviamente inaceptables, la lista de soluciones a los problemas de marketing, por regla general, sigue siendo demasiado larga. Esto significa que deben utilizarse otros criterios de selección.

Desde el punto de vista del marketing, el principal será la selección de opciones según el criterio de atender las características de las necesidades y demandas de los clientes reales y potenciales de la organización deportiva.

Por supuesto, no todas las propuestas de los clientes pueden ser aprobadas mecánicamente como las principales disposiciones de la estrategia de marketing, ya que en algunos aspectos pueden resultar contradictorias, inaceptables o prácticamente impracticables, especialmente con una discrepancia significativa entre los requisitos de alta calidad y una extensa. gama de servicios básicos, relacionados y adicionales, por un lado, y ofertas de bajos precios por los servicios adquiridos, por el otro. Al mismo tiempo, las posiciones del público objetivo son muy interesantes e instructivas, ya que en su mayor parte se basan en la experiencia previa y actual de consumir cultura física y servicios deportivos, incluidas las organizaciones competidoras. Pero si una organización deportiva tiene la intención de desarrollar u optimizar una estrategia de marketing y, al mismo tiempo, comprender y asimilar mejor los deseos de los clientes, ganarse su simpatía, obtener ventajas y preferencias de los consumidores en comparación con las organizaciones de la competencia, entonces la participación de representantes de los y los clientes potenciales en este trabajo serán muy fructíferos y prometedores.

El siguiente criterio para seleccionar las mejores soluciones es una evaluación comparativa de la eficiencia económica (incluso dependiendo del presupuesto de marketing) de las alternativas disponibles. Sin embargo, como muestran los estudios de los últimos años, en los sectores más importantes del complejo social: la educación, la salud, la cultura general de la sociedad y su parte - la cultura física - las relaciones de mercado tienen sus propias especificidades asociadas a la intervención activa del gobierno en el país. producción y consumo de servicios relevantes. En estas industrias, el criterio de eficiencia económica está perdiendo su protagonismo y el principio de "costes - beneficio" cede el paso al principio de "costes - prioridades sociales". Esto significa que las necesidades de los estudiantes, así como los indicadores de los efectos sociales y pedagógicos relacionados, pasan a primer plano.

Después de tomar decisiones sobre la elección de las opciones más aceptables para resolver cada problema específico, se realiza una descripción detallada y detallada de las opciones para todos los componentes del complejo de marketing. Además, la formación final de una estrategia puede requerir ajustar los objetivos, ambiciones y misión de la organización. Este trabajo finaliza con el desarrollo de un programa de acción y un presupuesto.

El siguiente elemento de la gestión de marketing es la implementación práctica de las actividades de marketing y el control de sus resultados. La eficacia de las actividades de marketing se evalúa por el hecho de obtener efectos de gestión (económicos y de gestión) y sociopedagógicos. Los principales indicadores de desempeño aquí son:

• 1. Implementación exitosa de la misión y logro de las metas de la organización.
• 2. Dinámica positiva del financiamiento regulatorio de la organización; un aumento de la proporción de financiación extrapresupuestaria.
• 3. Elevar el nivel de material y equipamiento técnico de la cultura física y organización deportiva, implantación de nuevas instalaciones, estructuras, equipamiento, inventario, optimización de la carga de trabajo de las instalaciones deportivas.
• 4. Dinámica positiva del nivel de vida y confort psicológico del personal de la organización, aumento de la satisfacción con las condiciones y naturaleza del trabajo.
• 5. Incrementar el número, estabilizar la composición y minimizar las pérdidas de los involucrados en la organización deportiva; asistencia estable a la cultura física y actividades deportivas por parte de ellos.
• 6. Incrementar el nivel de confort psicológico, la satisfacción del público objetivo con el tipo de actividad física elegida y la calidad del servicio, una actitud positiva hacia la cultura física, el deporte y la cultura física y la organización deportiva a nivel verbal y real.
• 7. Crecimiento del banco de información sobre el avance de los procesos de investigación e innovación en una organización de cultura física y deportiva, aumento del número de iniciativas implementadas, productos de la actividad creativa conjunta de profesores y alumnos, etc.
• 8. Incremento del nivel de participación de los empleados en la gestión de una organización de cultura física y deportiva; aumentar el nivel de la cultura analítica de la gestión de marketing (de lo reproductivo a lo constructivo, y más allá de la investigación).