See struktuur on üles ehitatud põhimõttel, mis arvestab konkreetsele projektile orienteeritust, mis tähendab sihipäraseid muudatusi süsteemis – näiteks uue toote loomist ja tootmist, uute tehnoloogiate kasutamist, rajatiste ehitamist. Sel juhul käsitletakse ettevõtte tegevust projektide kogumina, millest igaühel on kindel algus ja lõpp. See tähendab, et see on ajutine ehitis (joonis 9).

Iga projekti jaoks eraldatakse tööjõu-, finants- ja materiaalsed ressursid, mida juhib projektijuht. Igal projektil on oma struktuur ja projektijuhtimine, sh oma eesmärkide määratlemine, struktuuri moodustamine ja töö planeerimine, töö organiseerimine, teostajate tegevuse koordineerimine. Projektijuhil on projektivolitused ja ta vastutab täielikult grupi töö tulemuste ja eraldatud ressursside tõhusa kasutamise eest.

Pärast projekti lõppu selle struktuur laguneb, selle komponendid, sealhulgas töötajad, kolivad uude projekti või vallandatakse, seetõttu on pikaajaliseks kavandatud projektide elluviimiseks soovitatav moodustada sellised struktuurid - vähemalt üks või kaks aastat.

Riis. 9 – Disain OSU

Disaini OSU eelised:

· paindlikkus, lihtne ja ökonoomne struktuur;

· võrreldes hierarhilise struktuuriga on vähendatud personalijuhtimisaparaadi arvu;

· omab potentsiaali multidistsiplinaarseks tegevuseks;

· projektiga töötavate töötajate kõrge moraalne ja materiaalne huvi.

Disaini OSU puudused:

· kõrged nõuded projektijuhi kvalifikatsioonile, isiku- ja äriomadustele – ta ei pea mitte ainult juhtima projekti elutsükli kõiki etappe, vaid arvestama ka selle kohaga ettevõtte projektide võrgustikus;

· ressursside killustatus projektide vahel;

· suure hulga ettevõtte projektide kompleksne koostoime;

· funktsionaalsete osakondade töötajate eraldamine kolleegidest (teadmiste degradeerumine);

· ettevõttes juba olemasolevate teenuste töö dubleerimine (osalise tööajaga saab kõrvaldada).

Maatriks (või disainimaatriks) OSU lähtuvad kahekordse alluvuse konsolideerimise põhimõtetest. See juhtimisstruktuur on praktikas olemasolevatest kõige keerulisem. Maatriksstruktuuri võib pidada disainistruktuuri modifikatsiooniks.

Põhiline erinevus seisneb lähenemises grupi moodustamisele, selle ja organisatsiooni osakondadega suhtlemise olemuses.

Organisatsiooni juhtimises maatriks-lähenemisele ülemineku tehnoloogia:

1. Toote, projekti või territooriumi jaoks ajutiste töörühmade loomine, mis moodustatakse organisatsiooni erinevate osade esindajatest. Vaatamata sellele, et sihtrühmade esindajad jäävad formaalselt neid soovitanud osakonna ja/või osakonna juurde, peavad nad samal ajal aru andma otse sihtrühma juhile.

2. Püsivate üksuste staatuse määramine organisatsioonis spetsiaalselt loodud rühmade jaoks. Vaatamata sellele staatusele esindavad sihtrühmade esindajad neid saatnud osakondade ja talituste huve. Projektiga töösse kaasatud osakondade töötajad jätkavad paralleelselt tööd oma osakonna probleemide lahendamisel.

3. Formaalse juhi määramine, kes vastutab kogu rühma töö integreerimise eest. See juht koordineerib ärisuhteid oma töö funktsionaal- ja tootejuhtidega.

Nendes struktuurides vertikaalselt näitab organisatsiooni struktuuriüksuste juhtimist, horisontaalselt -üksikute programmide ja projektide juhtimine (näiteks teadus- ja arendustegevuse korraldamisel), mille elluviimiseks kaasatakse ajutiselt spetsialiste ja ressursse organisatsiooni erinevatest osakondadest.

Maatriksstruktuur võimaldab teha rohkem teavet ja teha otsuseid kui varasemates organisatsioonisüsteemides.

Maatrikskäsitluse eripäraks on see, et töötajal on formaalselt kaks võrdsete õigustega ülemust korraga. See kahekordse alluvuse süsteem põhineb kahe põhimõtte - funktsionaalse ja toote - kombinatsioonil.

Funktsionaalne Maatriksi (või tehniline, horisontaalne) osa vastutab töö spetsifikatsioonide, tehniliste juhiste, kvalifitseeritud personali ja selle arendamise eest.

Toidukaubad Maatriksi (või administratiivne, vertikaalne) osa vastutab töö planeerimise, tulemuste juhtimise ja hindamise, tööoperatsioonide sooritamise ja seatud eesmärkide saavutamise eest.

Nende kahe osa kombinatsiooni eesmärk on säilitada tasakaal tehniliste (kui hästi tööd tehakse) ja administratiivsete (mis tööd tehakse ja kui palju see maksab) eesmärkide vahel. Vertikaalsete (haldusosa) ja horisontaalsete (tehniline osa) ühenduste ja kommunikatsioonide efektiivne põimimine tagab vajaliku tasakaalu.

Iga suhtemaatriks sisaldab organisatsioonis kolme tüüpi rolle:

§ kahese alluvuse süsteemis tasakaalu hoidev peajuht;

§ funktsionaal- ja tooteosakondade juhid, alluva “jagamine” maatrikslahtris omavahel;

§ maatriksrakkude juhid, andes aru võrdselt nii funktsionaal- kui tootejuhtidele.

Funktsionaalsete osakonna spetsialistid määratakse ametlikult konkreetse toote juurde ja seetõttu peavad nad aru andma kahele juhile.

Nende rollide tõhus toetamine õigel tasemel seab personalile igas mõttes väga kõrged nõudmised.

Maatriksstruktuuri eelised:

· tippjuhtkonna vabastamine tegevusprobleemide lahendamisest;

· personali kasutamise efektiivsuse tõstmine;

· organisatsiooni struktuuri paindlikkus, võime kiiresti ümber struktureerida ja ettevõtte konkurentsivõimet tõsta;

· pädevuse suurendamine otsuste tegemisel erinevatel tasanditel.

Maatriksstruktuuride kasutamise puudused:

· juhtimise dualism;

· ajutistes rühmades tekkivate konfliktsituatsioonide võimalus;

· lisaaeg, mis kulub erinevatele juhtkondadevahelistele kooskõlastustele.

Ettevõtte või asutuse tegevuse korraldamise mudel määrab suuresti ära organisatsiooni juhtimisstruktuuri tüübi antud ettevõttes. Enamikus organisatsioonides kasutatakse mitut põhivalikut kas omavahel kombineerituna või erinevates versioonides, mis on kohandatud vastavalt organisatsiooni kultuurile ja projektinõuetele.

Ettevõtte struktuur mõjutab selle alusel elluviidavate projektide juhtimisstruktuuri. Peamised organisatsioonilised struktuurid on järgmised: funktsionaalne, maatriks, projekt.

Funktsionaalne struktuur

Klassikaline funktsionaalne organisatsioon (joonis 4.1) on hierarhia, milles iga liikme jaoks on selgelt määratletud üks kõrgem juht.

Personal on rühmitatud erialade kaupa: tootmine, disaini arendus, raamatupidamine, müük, turundus. Funktsionaalne struktuur on keskendunud ettevõtetele, mille põhitegevuseks on tootmine, s.o. mille eesmärk on luua standardne toode või teenus. Ta sõnastab vastuse, mis seejärel rändab läbi hierarhia tagasi. Seega võtab protsess palju aega ja nõuab rohkemate inimeste pingutusi, seda rohkem hierarhiatasandeid, millest tuleb üle saada. See tähendab, et puhtalt funktsionaalse struktuuri üks olulisemaid puudusi on funktsionaalsete osakondade vaheline keeruline suhtlus.

Projekti struktuur

Esialgu käsitleti seda organisatsioonilist vormi kui ajutist struktuurilist moodustist ja seda rakendati olemasolevate funktsionaalsete struktuuride raames. Aja jooksul tekkis aga spetsiaalne organisatsiooniline mehhanism, mis võimaldas seda uut tüüpi organisatsioonistruktuuri eristada. Projekti struktuuris viiakse teatud funktsioonid (näiteks raamatupidamine, turundus, strateegiline planeerimine jne) üle kõrgeimale juhtimistasandile. Vastavad funktsionaalsed üksused on samuti säilinud, kuid nende roll muutub oluliselt. Nüüd on nende eesmärk pakkuda projektidele vajalikke teenuseid. Kõik muud ülesanded lahendatakse individuaalse projektijuhtimise tasemel.

Projektistruktuur (eriti suurte projektide elluviimisel) on tegelikult ettevõtte filiaal ettevõtte sees oma funktsionaalsete allüksustega või on eraldiseisev ettevõte, mis on loodud spetsiaalselt projekti jaoks. Projektimeeskonna liikmed on täielikult keskendunud projekti tulemustele ja selle juhile. See struktuur on kõige tõhusam, kui on olemas suured projektid, mille elutsükkel on üle 2 aasta (joonis 4.2).

Projekti struktuur on keskendunud ettevõtetele, mille põhitegevust esindavad projektitegevused, s.o. mille eesmärk on luua uus, ebatüüpiline toode või teenus. Projektistruktuur (eriti suurte projektide elluviimisel) on tegelikult ettevõtte filiaal ettevõtte sees oma funktsionaalsete allüksustega või on eraldiseisev ettevõte, mis on loodud spetsiaalselt projekti jaoks. Projektimeeskonna liikmed on täielikult keskendunud projekti tulemustele ja selle juhile.

Mõlemal struktuuril on oma eelised ja puudused, nii et praktikas kasutatakse neid puhtal kujul harva. See on tingitud ka objektiivsetest põhjustest, kuna pole ühtegi ettevõtet, kus tootmis- või disainitegevus oleks viimistletud kujul. Tavaliselt kasutatakse nende mõnd kombinatsiooni: näiteks funktsionaalsele struktuurile asetatakse projektikeskne, mille tulemuseks on organisatsiooniline maatriks või maatriksstruktuur.

Maatriksi struktuur

Maatriksstruktuur on funktsionaalse ja projektipõhise lähenemisviisi kombinatsioon. Maatriksstruktuure on mitut tüüpi. Nende erinevus seisneb funktsionaalsete ja projektijuhtimise põhimõtete vahelises seoses. Sõltuvalt ettevõtte tegevuse funktsionaalse või projektikomponendi ülekaalust jagatakse maatriksstruktuurid lihtsustatud, tasakaalustatud ja tugevdatud struktuurideks.

Lihtsustatud maatriksstruktuur on funktsionaalsele organisatsioonile kõige lähemal, tugevdatud aga projektikesksele. Tasakaalustatud on vahepealsel positsioonil.

Projektijuht saab funktsionaalsetest osakondadest saada nii palju inimesi, kui tal on antud perioodil töö tegemiseks vaja. Pärast töö lõpetamist naasevad osalejad oma osakondadesse ja mis oluline, pole vaja tööd otsida.

Projektijuhtide suhtlus funktsionaalsete osakondadega toimub horisontaalselt. Need horisontaalsed seosed asetsevad juhtimise ja alluvuse vertikaalsete suhete peal ning moodustavad interaktsioonimaatriksi.

Maatriksstruktuuri peamiseks puuduseks on käsu ühtsuse põhimõtte rikkumine organisatsioonis. Projektimeeskonna liikmed ei suuda mõnikord otsustada, kas nad annavad aru peamiselt oma otsesele juhile või projektijuhile. Osalejate topeltpositsioon ja topeltvõim põhjustavad sageli ettevõttesiseseid konflikte sellistes olulistes küsimustes nagu spetsialistide jaotus ja ressursside jaotus.

Selle maatriksstruktuuride puuduse tüüpiliseks tagajärjeks on ressursside eraldamine projekti tegevustele jääkpõhiselt: sellistes ettevõtetes on funktsionaalsete tegevuste tegelik prioriteetsus kõrgem kui projekti tegevuste prioriteet.

Nende maatriksistruktuuri negatiivsete omaduste minimeerimiseks kasutatakse spetsiaalseid meetodeid ja tehnoloogiaid. Seevastu projektimeeskonna moodustamisel peab projektijuht hästi tundma projekti ellu viiva ettevõtte organisatsioonilist struktuuri. Ta peab juhinduma ettevõtte personalitabeli funktsionaalsest jaotusest, osakondadevahelisest funktsionaalsest jaotusest, ettevõttes projektimeeskonna moodustamiseks olemasolevate inimressursside alluvuse ja alluvuse vahekorrast.

Lihtsustatud maatriksstruktuur

Seda tüüpi organisatsioonis (joonis 4.3) säilivad kõik funktsionaalse süsteemi omadused. Projektijuhi roll määratakse ühele töötajatest ja see taandub ainult dispetšerfunktsioonidele. Võim on koondunud funktsionaalsete juhtide kätte.

Tasakaalustatud maatriksi struktuur

Selle lähenemisviisiga määratakse projektijuht ühe funktsionaalse osakonna töötajate hulgast. Jäädes oma osakonda, kulutab see inimene peaaegu kogu oma aja ainult projektijuhtimisele. Samal ajal antakse talle teatud volitused projektiga seotud personali haldamiseks teistest osakondadest.

Tugevdatud maatriksstruktuur

Olemasolevatele funktsionaalüksustele lisandub projektijuhtimise osakond. Selle üksuse töötajad vastutavad ainuisikuliselt neile usaldatud projektide juhtimise eest ja neil ei ole muid funktsionaalseid kohustusi. Samas on projektijuhil märkimisväärsed volitused ressursside jaotamisel.

Erinevates organisatsioonilistes struktuurides on personali töökoormus projektitegevustes oluliselt erinev. Üldiselt on kõikidel struktuuridel oma eelised ja puudused (tabel 4.4), mistõttu praktikas kasutatakse kõiki nimetatud struktuure puhtal kujul harva. Nende mõni kombinatsioon on tavalisem, mis võimaldab tasandada igale komponendile iseloomulikke puudusi. Näiteks on täiesti võimalik luua eraldi meeskond kriitilise projekti läbiviimiseks toimivas ettevõttes. See meeskond suudab kanda kõiki projektikeskse lähenemisviisi funktsioone, sealhulgas täiskohaga spetsialistide lähetamist funktsionaalsetest osakondadest, andes projektijuhile täielikud volitused, sealhulgas finantsvolitused projekti eelarve piires. Sellisel projektil võivad olla oma juhtimis- ja aruandlusprotseduurid, mis erinevad ettevõtte kui terviku omadest. Lisaks võib mõnel juhul ühe või mitme projekti pakkumiseks mitme teenusega moodustada eraldi divisjoni - projekti tugiteenus. Ingliskeelses kirjanduses kasutatakse sellele viitamiseks terminit Project Support Office. See osakond pakub selliseid teenuseid nagu tähtaegade ja ressursside planeerimine, edenemise jälgimine, mis tahes muu projektiteabe levitamine/kogumine jne.

Tabel 12.1 – Erinevate organisatsioonistruktuuride eelised ja puudused

Muud organisatsioonilised struktuurid

Vaatleme lühidalt mõnda neist, mis ei ole üles ehitatud disaini- ja tootmiskomponentide osakaalude suhte põhimõttele ettevõtte tegevuses.

Moodustatakse protsessile orienteeritud organisatsiooniline struktuur, mis keskendub ettevõtte peamisele äriprotsessile. Selliste struktuuride kasutamine võib oluliselt tõsta personali ja ettevõtte kui terviku efektiivsust.

Võrgustiku organisatsiooniline struktuur - kokku koondunud ettevõtlike inimeste rühm sõlmib keerulisi tehinguid, sõlmides lepinguid võrgustikuks ühendatud tööstusettevõtete, transpordiagentuuride, kaubandus- ja vahendusfirmade, jaemüüjatega.

Isegi raamatupidamist ja palgaarvestust saab läbi viia lepingu alusel. Traditsioonilise ettevõtte kõiki funktsioone hakatakse täitma igal ajal lepingu alusel - järjestikune ostutellimuste ahel ja suhete arendamine teiste ettevõtetega. Töötajatel ei ole alluvaid – neil on lepingute komplekt. Võrgustruktuuri eelised: minimaalsed üldkulud; lihtsalt tarnijad asendada; ei ole probleeme töötajate motiveerimisega; projekti võimalusi piirab rohkem võrguettevõtte personali kujutlusvõime, mitte tehniline või tootmisvõimsus.

Piirangud: tarnijad võivad müüa tooteid samal turul või teha koostööd konkurentidega; tarnija võib igal ajal oma tootmisvõime kaotada; toodete kvaliteet ja muud aspektid ei ole otseselt kontrollitavad; Puudub oma uurimisbaas – puudub võimalus luua uut tüüpi tooteid.

Osakondade struktuuri kasutatakse tavaliselt suurtes mitmekesistes tööstusettevõtetes ja/või kui ettevõtte divisjonid asuvad peakorterist ja üksteisest olulisel territoriaalsel kaugusel. Divisjoni all võib mõista aktsiaseltsi filiaali (divisjoni), tütarettevõtet ja/või strateegilist majandusüksust, “kasumikeskust” ja “kulukeskust”. Suurettevõtete osakondadele antakse teatav iseseisvus - neile antakse personalifunktsioonid ja vastavad volitused, neile määratakse vastutus toodete arendamise, tootmise ja turustamise eest. Nad saavad õiguse hallata nii oma põhitegevuse teostamise kulusid kui ka osa tulust/kasumist. Jaotusstruktuur sisaldab erinevates kombinatsioonides projektijuhtimise elemente kolmest eespool käsitletud organisatsioonistruktuuri põhitüübist.

Tuleme taas tagasi projektitegevuste organisatsioonilise struktureerimise küsimuse juurde. Seekord tuleb põhjalikumalt uurida küsimust, kuidas saab projektijuhtimise struktuuri integreerida kogu projekti korraldaja ettevõtte organisatsioonistruktuuri. Tehakse ettepanek kaaluda üksikasjalikult sellise integratsiooni võimalike organisatsioonimudelite eeliseid ja puudusi, selgitada välja tegurid, mis mõjutavad domineeriva kultuuri ja väljakujunenud juhtimispraktika jaoks sobivaima variandi valikut.

Projektis osalejad selle organisatsiooni vaatenurgast

Organisatsioonilist struktuuri nimetatakse sageli autoriteedisüsteemi jäigaks lagunemiseks kontrollitud suhete süsteemis. Kuid kas projektil on organisatsiooniüksuse tunnused? Võime julgelt väita, et läheb, olenemata sellest, millisesse üldisemasse võimusuhete süsteemi ta sobib: funktsionaalsesse, projektikesksesse või muusse. Tuleb märkida, et kaalume kommertsorganisatsioone, kes on ületanud "Lapsepõlve" etapi ja läbinud "Nooruse" esimesed etapid. See tähendab, et me räägime üksustest, mis viivad läbi üsna ulatuslikke tegevusi ja on välja töötanud regulaarse juhtimise.

Organisatsiooniline struktuur juhtimise üldteoorias on juhtimissüsteemi ülesehitus, mida iseloomustab eristuvate organisatsiooniüksuste (ametnikud ja nende juhitud osakonnad) kogum. Lisaks ehitab struktuur üles juhtimissubjektide ja struktuuriüksuste kui juhtimisobjektide vaheliste suhete liinid.

Ettevõtte projektitegevuse reguleerimise protsessis on kaasatud kaks organisatsioonistruktuuride rühma.

1. Pidevalt aktiivne.
2. Ajutine.

Esimesse rühma kuulub strateegiline struktuuritasand. Seda nimetatakse ka organisatsiooni tippjuhtkonna tasemeks. Sellel hüppelaual määratakse tegevuse strateegilised eesmärgid, investeerimispoliitika ja investeerimisprotsesside taktika. Määratakse ametisse projektide kuraatorid ja kinnitatakse nende juhid, eraldatakse eelarved, eraldatakse ressursse ning jälgitakse projekti tegevust. Siin on järgmised.

• ainuke täitevorgan, mida esindab peadirektor;
• Juhatus;
• arendus- (investeeringute) ja innovatsiooninõukogu;
• projektikomisjon;
• eelarvekomisjon;
• projektiportfellide direktorid (juhid).

Alaliste organite tegevustase on seotud projektitegevuse korraldamise ja arendamisega ettevõttes. Siin on esindatud sellised asutused nagu projektibüroo või isegi kogu projektijuhtimisteenus, sealhulgas projektibüroode süsteem, sealhulgas funktsionaalsete osakondade kontorid. Sageli on organisatsiooni juhtkonna liinijuhid ja funktsionaalsete osakondade juhid seotud operatiivtasandiga.

Keskkonnamudel, strateegilised juhtorganid ja projekti elluviimise teostamine

Kui liikuda kogu organisatsiooni tasandilt kohaliku projekti suurusele, siis ülaltoodud diagramm võimaldab sügavamalt keskenduda struktuursetele seostele arengustrateegia ja üksikprojekti tegeliku elluviimise vahel. See aitab selgemalt esitleda ettevõtte projektitegevuse organisatsioonilist mudelit, mida erineva tõlgendusastmega korratakse kogu investeerimisportfellis. Järgmise jaotise pühendame ajutistele organisatsioonilistele struktuuridele, nimelt projektimeeskonna struktuuridele.

Ajutised organisatsioonilised struktuurid

Projekti organisatsioonilise struktuuri määrab suuresti see, millist tüüpi projekti ellu viiakse. Kui tegemist on arendusprojektide või unikaalsete põhitootmisprotsessi toetamise ülesannetega, siis projektide korraldus on üles ehitatud ettevõtte funktsionaalse või parimal juhul protsessistruktuuri raames. Siinsel projektistruktuuril on oma eripärad, mis eristavad sellist üksust väljakujunenud töösuhete kultuuri ja arhitektuuri üldisest taustast. Kui ellu viia niinimetatud lepingulisi projekte, on ajutised struktuurid rohkem integreeritud organisatsiooni ja ettevõtte struktureerimise üldisesse "kangasse".

Disainiorganisatsiooni struktureerimise probleemid

Tõepoolest, projekt projekti korraldava ettevõtte raames ei ole iseseisev üksus, kuigi suurte projektide puhul on sageli juhtumeid, kus suuremahulise ülesande jaoks luuakse spetsiaalne äriüksus. Seda võib õigustada, kuid see nähtus pole nii levinud. Vaatame endiselt organisatsiooni tegevusmudeli standardsituatsiooni. Oleme huvitatud selle jaotise preambulis nimetatud projekteerimisstruktuuride tüüpidest. Efektiivse struktureerimise põhiprobleem seisneb selles, et projektide (kui ajutiste sündmuste ja organisatsiooni struktureerimise aluspõhimõtete) vahel on vastuolu, omamoodi varjatud antagonism.

1. Projekti väljakutsed on ainulaadsed. Neil on algus ja lõpp ehk teisisõnu on nende elutsükkel ettevõtte käimasoleva tegevuse raames piiratud. Samal ajal elab kogu ettevõte majandusringluse, rutiini, jooksvate probleemide ja regulaarsete etteaimatavate sündmuste režiimis.
2. Projektidel ja kogu organisatsioonil on erinev toimivus. Kuigi need puutuvad kokku investeerimisjärgses faasis, on need siiski diametraalselt erinevad. Projektid loovad teatud "hüppeid" efektiivsuses, uusi keskusi tulude ja kasumi teenimiseks. See on "mikrorevolutsioonide" voog organisatsioonis ja/või kasumlikkuses. Kogu ettevõte suurendab tõhusust peamiste ja toetavate äriprotsesside üldises evolutsioonilises taastootmises.
3. Projektikorralduse “kangas” on kas paralleelne peamise toite-funktsionaalse süsteemiga või sellest eraldatud, kuid mitte täielikult. See paralleelsus "murdab" traditsioonilised võimutsoonid, mis on koondunud funktsionaalsete juhtide või äriprotsesside omanike kätte.
4. Disainiülesannete olemus on peamiselt interdistsiplinaarne. See tähendab, et peaaegu alati on vajalik erinevate tasandite ja fookusvaldkondade spetsialistide tegevuse koordineerimine. Võtame näiteks uue teenuse tutvustamise ja turule toomise projekti. Sellise ülesande edukaks elluviimiseks on tingimata kaasatud turundus, rahandus, personal, tootmine ja müük. Disainipraktika arenemise kontekstis tiheneb konkurents erinevate funktsionaalsete valdkondade ressursside pärast ning paratamatult süveneb huvide konflikt.

Väärib märkimist, et struktuurne probleem ei ole probleem kui selline. See on ajutine raskus nn kõvade lülide ühtlustamisel juhtkonna võimusuhetes. Juhtimiskooli kõrgemal arengutasemel leitakse paratamatult lahendus ja tekivad reeglid nagu “2x2”, mille alusel on lihtne valida standardseid malle, mis tagavad suurima organisatsioonilise efektiivsuse. Kuid samal ajal, kui selliste mehhanismide väljatöötamine on käimas, juhindume üsna jämedast organisatsiooni optimeerimise vahenditest.

Projekti kui tegevusüksuse organisatsiooniline struktuur

Projekti kui tegevusüksuse organisatsiooniline struktuur tõmbab igal juhul ettevõtte tippjuhtkonna tähelepanu. See toimub mitmete sündmuste kaudu juhtimise strateegilisel ja taktikalisel tasandil. Organisatsiooniplaan kehastatakse protseduuride kaudu, mida viib läbi spetsiaalne organ, mis tuleb paratamatult luua juhtimissüsteemi täiustamise teatud etapis. Sellise keha nimetus võib olla erinev. Levinum nimi on projektikomitee. Mõnikord nimetatakse seda projektitegevuse või üksikprojekti juhtnõukoguks. Juhtub, et sellise organi ülesanded määratakse strateegilisele kontrollirühmale.

Projektijuhtimise nõukogu (projektikomitee) all peame silmas ajutiselt tegutsevat organit, mis jälgib üldiselt projekti kulgu ja saavutab selle eesmärgid, võttes arvesse selle võtmeosaliste deklareeritud huve. Projektikomisjoni kuuluvad peamiste sidusrühmade esindajad. Kuraator on kohustatud oma töös osalema. Lisaks temale kuuluvad komisjoni ka mitmed tipp- ja keskastme juhid, projektist huvitatud organisatsioonide esindajad.

Näide projekti organisatsioonilisest struktuurist

Ülal on projekti organisatsioonimudeli tüüpiline diagramm. Sellel, nagu juba märgitud, on projekti struktuur jagatud projektivälisteks asutusteks ja töökorralduse siseorganiteks. Välised organid jäävad reeglina strateegilisele tasemele ja taktikalisel tasandil teostavad nad ainult kontrolli. Sellest tasemest madalamal on disain struktureeritud PM-võimsuse arhitektuurina. Selle alla kerkivad kaks struktuuri.

1. Projektijuhtimise meeskond.
2. Projektimeeskond on grupp, kes teostab tööd ja lahendab planeeritud ülesandeid.

Lisaks oli enne neid struktuurseid moodustisi ka töörühm, kuid see vormistatakse harva ning töötamise lühikese aja tõttu puudub vajadus seda struktuurselt eraldada. Projektijuhtimise organisatsiooniline struktuur sisaldab märkimisväärset kuraatorit, kes on lüli projektijuhi ja tippjuhtkonna vahel. Õige on siis, kui kuraator kujundab ise organisatsiooni mudeli ja töötab välja projekti organisatsioonilise struktuuri. Praktikas on seda raske leida.

Tavaliselt hakkab peaminister pärast projekti eest vastutuse võtmist moodustama nii projektijuhtimise kui ka täitmismeeskonna. Tema põhiülesanne on valida sellised kahe keha koosseisud, et osalejate teadmised ja pädevused võimaldaksid kõige paremini üles ehitada soovitud tulemusele suunatud tööd. Nendel eesmärkidel osutatakse talle projektibüroo või ainult administraatori teenuseid.

Seega ei ole juht oma juhtimistegevuses üksi. Seda toetab ülalt kuraator ja kontrollib projektikomisjon. Läheduses aitab tal kontoritöid teha ja koordineerida projektiadministraator.

Projekti struktuuri integreerimine üldisesse konteksti

Organisatsiooni juhtimisstruktuure, mis võtavad arvesse integratsioonimudeleid, oleme seda teemat käsitlevas artiklis juba käsitlenud. See materjal tõi esile selliste otsuste tegemisel kasutatavate horisontaalsete, vertikaalsete ja diagonaalsete toiteühenduste tüübid. Lühidalt toodi välja ka projekti ja traditsiooniliste juhtimistüüpide kombineerimise peamiste organisatsiooniliste vormide tunnused. Lahendamata jääb küsimus: milline vormi versioon valida igal konkreetsel väljakujunenud praktika juhtumil.

Funktsionaalsed ja puhtalt disaini lähenemisviisid

Integratsiooni funktsionaalse lähenemisega rakendatakse projekti organisatsioonilist struktuuri ettevõtluse arendamise paradigmas kõige vähem traumeerivalt ja konfliktivabalt. Funktsionaal-hierarhilist mudelit ei rikuta. Projektijuhi rolli täidavad osakonnajuhatajad, kelle vastutusvaldkonnas sobivad unikaalsed ülesanded kõige paremini. Kui projektiga seotud tööplokk kuulub teiste struktuuriüksuste pädevusse, võtab tulemuse eest vastutav juht kas otse ühendust vastava talituse või osakonna juhiga või tegutseb kõrgema juhtkonna kaudu. Loomulikult on sellel lähenemisviisil nii eeliseid kui ka puudusi. Siin on eelised järgmised.

1. Projektiürituse korraldamise ja käivitamise lihtsus.
2. Parimad võimalused tööjõuressursside paindlikuks kasutamiseks.
3. Kõrge kvalifikatsiooniga spetsialistide kasutamine mitmes projektis korraga ei ole vastuolus.
4. Töö käigus saadud teadmised ja kogemused on paremini üldistatud ja vastutava osakonna meeskonna poolt aktsepteeritud.
5. Eelarve kõige odavam mehhanism.

Selle tegevuste korraldamise meetodi puudused seisnevad selles, et projektiüritust ei ole võimalik võimalikult terviklikult ja terviklikult ellu viia. Osakondade tegevuses valitsevad paratamatult funktsionaalsed huvid. Projektid võib üleöö kõrvale jätta, kui "praeguste probleemide laine ületab" rutiinsete sündmuste käigu. Täpsemalt võib märkida järgmisi puudusi.

1. Ühe tulemuse eest vastutava isiku puudumine.
2. Võimalikud lahknevused mitme projekti ja praeguste tegevuste prioriteetide osas.
3. Koostöö on raske.
4. Suhtluskanalid on tülikad.
5. Personali madal motivatsioon ainulaadse ülesande täitmisel õnnestuda.
6. Illusioon madalast eelarvest.

Funktsionaalse lähenemise organisatsiooniline mudel

Paljud funktsionaalse lähenemise puudused muutuvad nn “puhtalt” projektiorganisatsiooni struktuuri kasutamisel eelisteks. Selle organiseerimismeetodiga on peaministril täielik võim talle määratud töötajate üle. Spetsiaalse projektistruktuuri režiimis saab see hõlpsasti koos eksisteerida traditsioonilise funktsionaalse mudeliga.

Spetsiaalse projektistruktuuri organisatsiooniline mudel

Projektiorganisatsiooni eelised on selle ettevõtte struktureerimise meetodi valimisel aluseks.

1. Võimu koondumine projektipersonali üle ühes käes.
2. Peaminister on ürituse ülesande täitmise eest vastutav ressurss.
3. Suhtluskanaleid optimeeritakse otseste pöördumiste kaudu.
4. Meeskond tunneb end täisväärtusliku üksusena.
5. Projekti terviklikkust toetab sobiv struktuur.

Projekti korraldamise meetodi puudused, nagu tavaliselt, on selle eeliste tagakülg. Esiteks takistavad selle kasutamist kõrged kulud. Suur oht on tööjõuressursside väheseks töömahuks, mis võib olla väga ebameeldiv, kui meeskonda kaasatakse ainulaadsed spetsialistid. Tõenäoliselt esineb erinevates projektides personali dubleerimist ja funktsionaalsete koosseisude ebaratsionaalsust. Meeskond võib leida end teistest osakondadest eraldatuna.

Maatriksorganisatsiooni struktuuri valikud

Maatriks-tüüpi projektijuhtimise organisatsioonilised struktuurid nende väljatöötamise ajal olid loodud funktsionaalsete ja projektimudelite puuduste korvamiseks. Seda dikteerib soov luua uusi eeliseid, mis võivad muuta projektiürituste korraldamise harmoonilisemaks. Raske on hinnata, kui edukas see oli. Maatriksstruktuure, eriti tasakaalustatud, on Venemaal raske juurduda, kuna nende mehhanismid on väga delikaatsed ning funktsionaalsete juhtide ja peaministrite leitud huvide tasakaal võib hooletuse korral kergesti rikkuda.

Ettevõtte projektitegevuste maatriksorganisatsiooni mudel

Maatriks-lähenemise põhiidee on piiritleda ülalnimetatud juhtide volitused. Samas jälgivad lähenemise ideoloogid, et volituste ulatus ei kattuks ning töötajad ei satuks topeltvõimu, tavapäraste ja ainulaadsete ülesannete koordineerimata jätmise olukorda. Samuti ei tohi unustada, et lisaks projektiregulatsioonile kasutavad kaasaegsed äriorganisatsioonid protseduurilist lähenemist, mis konkureerib väga edukalt projektidega ressursside pärast ja vastandub ka funktsionaalsele arhitektoonikale. Traditsiooniliselt jagunevad organisatsioonilised maatriksid järgmisteks osadeks:

• nõrk;
• tasakaalustatud;
• tugev.

Maatrikskäsitlusel projektitegevuste korraldamisel ettevõttes on oma plussid ja miinused, mis on loetletud ülaltoodud tabelis. Lisaks on igal maatriksitüübil eripärad, mida tuleks konkreetse organisatsioonilise struktuuri valimisel arvesse võtta. Kõige lähedasem funktsionaalsele struktuurile on nn nõrk maatriks. Selle ainus erinevus seisneb selles, et on pühendunud projektijuhid, kes täidavad peamiselt koordineerimisfunktsiooni. Ta lahendab kõik probleemid funktsionaalsete juhtide, vajadusel ka kõrgema taseme juhtide poole.

Vastupidisel positsioonil on tugev maatriks, mis kaldub tegevuste korraldamise projektivormi poole. Kuid tugevas maatriksis ei muutu projekt funktsionaalsete jaotustega võrdseks üksuseks, „läbib“ ka horisontaalselt funktsionaalsetesse hierarhiatesse, ammutades neist oma ülesannete täitmiseks tööjõudu. Sel juhul domineerib Moldova Vabariigi võim funktsionaalsete struktuuriüksuste juhtide juhtimisvõimete üle.

Tasakaalustatud maatriksid on kõige konfliktsemad. Projektimeeskondade liikmed on kahesuguses alluvuses ja on kohustatud täitma oma praeguste tegevuste ja ainulaadsete projektitegevuste ülesandeid. Praeguse praktika näitajad võivad põhineda funktsionaalsel või protsessipõhisel lähenemisviisil. Projektiülesannete tulemused moodustavad täiendavaid näitajaid, mis mõnikord on töötajate domineeriva tähelepanu jaoks vastuolus. Loomulikult on see mudel pingelisem ja nõuab ettevõtte juhtkonnalt erilisi juhtimisoskusi.

Kuidas valida mudelit?

Kas ettevõtte organisatsiooniline struktuur on konkreetse projekti elluviimise seisukohalt pidev nähtus? Pole asjata, et artikli alguses jagasime struktuurid alaliseks ja ajutiseks. Projektid toovad organisatsiooni ärimudelisse mobiilsuse elemendi. Miks? Sest iga projekt on ainulaadne ülesanne ja ettevõttel on terve portfell neid ülesandeid. Mõned projektid suletakse, mõned avatakse ja kõik need peavad olema integreeritud tegevuse üldisesse organisatsiooni "kangasse", tungima vertikaalsete-horisontaalsete võimsuse, interaktsiooni ja funktsionaalsete järjestuste tinglikult risti asetsevatesse "kiududesse".

Seetõttu mõistame projektide organisatsiooniliste struktuuride küsimust integratsioonisündmuste samaaegse mitmekesisuse kontekstis. Teatud ajahetkel kehtib ainulaadne organisatsioonivormide kombinatsioon. Peaasi, et puudub ülekoormuse mõju, mis on organisatsioonilise kaose aluseks. Projekti integratsioonistruktuuri kohaliku valiku kriteeriumid ja tingimused on toodud allolevas tabelis.

Projekti elluviimise organisatsioonilise struktuuri valimise kriteeriumid ja tingimused

Taaskord tuletan meelde, et me räägime ettevõtetest, mida arendatakse tavapärase juhtimise seisukohast. Noorte ettevõtete jaoks on selline lähenemine lihtsalt vastuvõetamatu. Organisatsiooni otsustelt elutsükli algfaasis võib oodata maksimum funktsionaalne lähenemine või nõrgad maatriksid. Lihtsalt oma arengu alguses olevad ettevõtted ei ületa reeglina veel rakendatava investeerimisprojekti ulatust.

Kas võime öelda, et ülaltoodud kriteeriumide raamistik on teadliku valiku tegemiseks optimaalne? Ma arvan, et ei. Igal juhul ei kasutaks juhtkonnad organisatsioonikonsultante nii sageli, et lahendada arvukalt probleeme, mis tekivad parimate tavade leidmise keerulisel teel. Kõik organisatsioonilised muudatused mõjutavad tavaliselt kogu juhtimissüsteemi. Motivatsioonikomponent võib olla "traumeeritud" eelarve- ja finantsaspektid nõuavad täiendavat häälestamist käimasolevatele muutustele. Suhtluslogistika võib tõsiselt kannatada saada ja see tuleb ka uuesti üle vaadata.

Siiski olen ma täis ettevaatlikku optimismi ja usun, et tulevik peitub pehmemates ja paindlikumates praktikates (pehmed tehnoloogiad). Kõrge automatiseerituse tase ja tehisintellekti elemendid peaksid aitama luua harmoonilisi ja dünaamilisi organisatsioonimudeleid. Neis ühendatakse kultuurilise aspekti ülimuslikkus funktsionaalsete, protseduuriliste ja disainiparadigmade sümbioosiga. Samal ajal ei kaota funktsionaalsete juhtide, protsessiomanike ja PM-ide jõud fookust, vaid, vastupidi, omandab selguse ja kompaktsuse, lähtudes nende ülesannetest. See eeldab uusi juhtimispõhimõtteid ja reegleid juba lähenevas reaalsuses. Ja see juhtub paratamatult.

Jaotatud organisatsiooni juhtimisstruktuuride eelised ja puudused

3. Tootmise ja tarbijate tihedam seotus, kiirenenud reageerimine väliskeskkonna muutustele.. Neid iseloomustab juhtorganite tegevuse bürokraatliku reguleerimise puudumine, üksikasjaliku tööjaotuse puudumine tööliikide lõikes, juhtimistasandite ebamäärasus ja nende väike arv, juhtimisstruktuuri paindlikkus, otsuste tegemise detsentraliseeritus. -tegemine, iga töötaja individuaalne vastutus üldiste töötulemuste eest.

Orgaaniliste juhtimisstruktuuride tüübid hõlmavad järgmist: projekt, maatriks, programmile suunatud, probleemile suunatud, rühmakäsitlusel põhinevad struktuurid (meeskond, probleemrühm, brigaad), võrgustikustruktuurid.

Projekti struktuurid- need on keerukate tegevuste juhtimise struktuurid, mis oma määrava tähtsuse tõttu organisatsiooni jaoks nõuavad pideva koordineeriva ja integreeriva mõju tagamist rangete kulude, ajastamise ja töökvaliteedi piirangute juures. Sellised struktuurid on ajutised, loodud konkreetse keeruka probleemi lahendamiseks (projektiarendus ja selle elluviimine). Ühte meeskonda koondatakse erinevatelt erialadelt kvalifitseeritumad töötajad. Kavas on tagada kogu projekti töö edenemise tsentraliseeritud haldamine. Projekti struktuuri eelised ja puudused on toodud tabelis 1.8.

Tabel 1.8

Maatriksi struktuur on tunnistatud üheks kõige keerukamaks adaptiivseks juhtimisstruktuuriks. Algselt töötati see välja kosmosetööstuses ning seda on kasutatud elektroonika- ja kõrgtehnoloogiatööstuses. Maatriksstruktuur tekkis vastusena kiirete tehnoloogiliste muutuste vajadusele, kasutades samal ajal kõrgelt kvalifitseeritud tööjõudu kõige tõhusamalt. See on kaasaegne tõhus organisatsioonilise juhtimisstruktuuri tüüp, mis on üles ehitatud esinejate topeltalluvuse põhimõttel, ühelt poolt funktsionaalse teenistuse vahetule juhile, mis pakub personali ja tehnilist abi, ja teiselt poolt projektile. juht (sihtprogramm), kellele on antud vajalikud volitused protsessijuhtimise läbiviimiseks vastavalt planeeritud tähtaegadele, ressurssidele ja kvaliteedile (joonis 1.6). Projektijuht suhtleb kahe alluvate rühmaga: projektimeeskonna alaliste liikmetega ja teiste funktsionaalsete osakondade töötajatega, kes annavad talle aru ajutiselt ja piiratud küsimustes. Projektijuht vastutab kõigi selle projekti tegevuste integreerimise, projekti strateegia ja töö tulemuste eest. Tema käsutusse on antud rahalised vahendid.

Riis. 1.6. Tootele orienteeritud maatriksstruktuur

Üleminek maatriksstruktuurile hõlmab tavaliselt osa organisatsioonist ja selle edu sõltub sellest, mil määral on projektijuhtidel professionaalsed juhtimisomadused.