Organisatsiooniprotsess on ettevõtte organisatsioonilise struktuuri loomise protsess.

Organisatsiooniprotsess koosneb järgmistest etappidest:

• organisatsiooni jagamine osakondadeks vastavalt strateegiatele;
• võimusuhe.

Delegatsioon- see on ülesannete ja volituste üleandmine isikule, kes vastutab nende täitmise eest. Kui juht ülesannet ei delegeerinud, peab ta selle ise täitma (M.P. Follet). Kui ettevõte kasvab, ei pruugi ettevõtja delegeerimisega hakkama saada.

Vastutus- kohustus täita olemasolevaid ülesandeid ja vastutada nende rahuldava lahendamise eest. Vastutust ei saa delegeerida. Juhtide kõrgete palkade põhjuseks on vastutuse suurus.

Võimud- piiratud õigus kasutada organisatsiooni ressursse ja suunata oma töötajate jõupingutusi teatud ülesannete täitmiseks. Volitused on delegeeritud ametikohtadele, mitte üksikisikutele. Volituste piirid on piirangud.

on tõeline tegutsemisvõime. Kui võim on midagi, mis tõesti suudab, siis on autoriteedil õigus seda teha.

Liini- ja personalivolitused

Lineaarne volitus antakse ülemuselt otse üle alluvale ja seejärel teisele alluvale. Luuakse juhtimistasandite hierarhia, mis moodustab selle astmelise iseloomu, s.t. skalaarahel.

Peakorteri volitused on nõuandev, isiklik aparaat (presidendi administratsioon, sekretariaat). Alanevat alluvust staabis ei ole. Suur võim, volitused on koondunud peakorterisse.

Ehitusorganisatsioonid

Juht annab üle oma õigused ja volitused. Struktuuri arendamine toimub tavaliselt ülalt alla.

• jagada organisatsioon horisontaalselt laiadeks plokkideks;
• määrata ametikohtade volituste suhe;
• määratleda töökohustused.

Juhtimisstruktuuri ülesehitamise näiteks on M. Weberi järgi organisatsiooni bürokraatlik mudel.

Ettevõtte organisatsiooniline struktuur

Ettevõtte kohanemisvõimet väliskeskkonna muutustega mõjutab see, kuidas ettevõte on organiseeritud, kuidas on üles ehitatud juhtimisstruktuur. Ettevõtte organisatsiooniline struktuur on sidemete (struktuurijaotuste) ja nendevaheliste sidemete kogum.

• ettevõtte organisatsiooniline ja õiguslik vorm;
• tegevusala (toodete liik, selle nomenklatuur ja sortiment);
• ettevõtte mastaap (toodangumaht, töötajate arv);
• turud, kuhu ettevõte majandustegevuse käigus siseneb;
• kasutatud tehnoloogiad;
• info liikumine ettevõtte sees ja väljaspool;
• suhtelise ressurssidega varustatuse aste jne.

• organisatsioonid ;
• organisatsiooni osakonnad;
• inimestega organisatsioonid.

Olulist rolli mängib siin organisatsiooni struktuur, mille kaudu ja mille kaudu see suhtlus toimub. Kindel struktuur- see on selle sisemiste linkide, osakondade koosseis ja suhe.

Organisatsiooni juhtimisstruktuurid

Erinevate organisatsioonide jaoks erinevat tüüpi juhtimisstruktuurid. Tavaliselt on organisatsiooni juhtimisstruktuure siiski mitut tüüpi, näiteks lineaarne, lineaarne personal, funktsionaalne, lineaarne funktsionaalne, maatriks. Mõnikord toimub ühe ettevõtte (tavaliselt suure ettevõtte) sees eraldi osakondade eraldamine, nn osakondade jagamine. Siis on loodud struktuur jagatud. Tuleb meeles pidada, et juhtimisstruktuuri valik sõltub organisatsiooni strateegilistest plaanidest.

• ülesannete jaotus osakondade ja allüksuste kaupa;
• nende pädevus teatud probleemide lahendamisel;
• nende elementide üldine koostoime.

Seega luuakse ettevõte hierarhilise struktuurina.

• ülesannete sujuvamaks muutmine vastavalt protsessi olulisematele punktidele;
• juhtimisülesannete kooskõlla viimine pädevuse ja vastutuse põhimõtetega, “otsustusvälja” ja olemasoleva info koordineerimine, pädevate funktsionaalüksuste suutlikkus uusi ülesandeid lahendamiseks vastu võtta);
• kohustuslik vastutuse jaotus (mitte valdkonna, vaid “protsessi” eest);
• lühikesed juhtimisteed;
• stabiilsuse ja paindlikkuse tasakaal;
• eesmärgipärase eneseorganiseerumise ja -tegevuse võime;
• tsükliliselt korduvate toimingute stabiilsuse soovitavus.

Lineaarne struktuur

Mõelge lineaarsele organisatsioonilisele struktuurile. Seda iseloomustab vertikaal: tippjuht - otsejuht (allüksused) - esinejad. Seal on ainult vertikaalsed lingid. Lihtsates organisatsioonides ei ole eraldi funktsionaalseid üksusi. See struktuur on ehitatud ilma funktsioone esile tõstmata.

Eelised: lihtsus, ülesannete ja sooritajate spetsiifilisus.
miinused: kõrged nõuded juhtide kvalifikatsioonile ja juhi suur töökoormus. Lineaarne struktuur on kasutatav ja efektiivne lihtsa tehnoloogia ja minimaalse spetsialiseerumisega väikeettevõtetes.

Liini-staabi organisatsiooniline struktuur

Kui sa kasvad ettevõtetele reeglina lineaarne struktuur muudeti lineaarseks personaliks. See sarnaneb eelmisega, kuid juhtkond on koondunud peakorterisse. Tekib grupp töötajaid, kes otseselt täitjatele korraldusi ei anna, vaid teevad nõustamistööd ja valmistavad ette juhtimisotsuseid.

Funktsionaalne organisatsiooniline struktuur

Tootmise edasise keerukuse tõttu on vaja spetsialiseeruda töötajatele, sektsioonidele, töökodade osakondadele jne, moodustatakse funktsionaalne juhtimisstruktuur. Töö jaotus toimub funktsioonide kaupa.

Funktsionaalse struktuuriga on organisatsioon jagatud elementideks, millest igaühel on konkreetne funktsioon, ülesanne. See on tüüpiline organisatsioonidele, millel on väike nomenklatuur, välistingimuste stabiilsus. Siin on vertikaal: pea - funktsionaalsed juhid (tootmine, turundus, rahandus) - esinejad. Seal on vertikaalsed ja tasanditevahelised ühendused. Puuduseks on see, et juhi funktsioonid on hägused.

Eelised: spetsialiseerumise süvendamine, juhtimisotsuste kvaliteedi tõstmine; võime juhtida mitmeotstarbelisi ja mitme profiiliga tegevusi.
miinused: paindlikkuse puudumine; funktsionaalsete üksuste tegevuse halb koordineerimine; juhtimisotsuste langetamise aeglane kiirus; funktsionaalsete juhtide vastutuse puudumine ettevõtte lõpptulemuse eest.

Lineaar-funktsionaalne organisatsiooniline struktuur

Lineaar-funktsionaalse juhtimisstruktuuriga on peamised ühendused lineaarsed, täiendavad - funktsionaalsed.

Divisjoniline organisatsiooniline struktuur

Suurtes ettevõtetes kasutatakse funktsionaalsete juhtimisstruktuuride puuduste kõrvaldamiseks nn divisjoni juhtimisstruktuuri. Vastutusi ei jaotata mitte funktsioonide, vaid toodete või piirkondade kaupa. Osakonnad omakorda loovad oma tarne-, tootmis-, turundus- jne allüksused, mis loob eeldused kõrgema taseme juhtide mahalaadimiseks, vabastades nad jooksvate ülesannete lahendamisest. Detsentraliseeritud juhtimissüsteem tagab kõrge efektiivsuse üksikutes osakondades.
miinused: juhtivtöötajate kulude kasv; teabelinkide keerukus.

Osakondade juhtimisstruktuur põhineb osakondade või osakondade jaotamisel. Seda tüüpi kasutab praegu enamik organisatsioone, eriti suurkorporatsioone, kuna suure ettevõtte tegevust on võimatu suruda 3-4 põhiosakonda, nagu funktsionaalses struktuuris. Pikk käsuahel võib aga viia juhitamatuseni. Seda luuakse ka suurkorporatsioonides.

• toidupood.Osakonnad luuakse tooteliikide kaupa. iseloomustab polütsentrilisus. Sellised struktuurid on loodud General Motorsis, General Foodsis ja osaliselt ka Russian Aluminiumis. Selle toote tootmise ja turustamise volitused antakse üle ühele juhile. Puuduseks on funktsioonide dubleerimine. See struktuur on tõhus uut tüüpi toodete väljatöötamiseks. Seal on vertikaalsed ja horisontaalsed ühendused;
• piirkondlik struktuur. Osakonnad luuakse ettevõtte allüksuste asukohta. Eelkõige juhul, kui ettevõttel on rahvusvaheline tegevus. Näiteks Coca-Cola, Sberbank. Tõhus turupiirkondade geograafiliseks laiendamiseks;
• kliendile orienteeritud organisatsiooniline struktuur. Teatud tarbijarühmade ümber moodustuvad jaotused. Näiteks kommertspangad, asutused (täiendõpe, teine ​​kõrgharidus). Tõhus nõudluse rahuldamiseks.

Maatriksorganisatsiooni struktuur

Seoses vajadusega kiirendada toote uuendamise tempot, tekkisid programmi-sihtmärgi juhtimisstruktuurid, mida nimetati maatriksiks. Maatriksstruktuuride olemus seisneb selles, et olemasolevates struktuurides luuakse ajutised töörühmad, teiste osakondade ressursid ja töötajad aga viiakse grupi juhile kahekordses alluvuses.

Maatriksjuhtimisstruktuuriga moodustatakse projektimeeskonnad (ajutised), mis viivad ellu suunatud projekte ja programme. Need rühmad on kahekordses alluvuses, luuakse ajutiselt. Sellega saavutatakse paindlikkus personali jaotamisel, projektide tõhus elluviimine. Puudused - struktuuri keerukus, konfliktide esinemine. Näitena võib tuua lennundusettevõtte, telekommunikatsiooniettevõtted, mis viivad ellu suuri projekte klientidele.

Eelised: paindlikkus, uuenduste kiirendamine, projektijuhi isiklik vastutus töö tulemuste eest.
miinused: kahese alluvuse olemasolu, kahest alluvusest tulenevad konfliktid, infolinkide keerukus.

Ettevõte või seda peetakse inimestevahelise suhtluse eriliseks süsteemiks nende ühistegevuse käigus. Korporatsioonid kui sotsiaalne organisatsioonitüüp on piiratud juurdepääsuga, maksimaalse tsentraliseerituse, autoritaarse juhtimisega suletud inimrühmad, kes vastanduvad teistele sotsiaalsetele kogukondadele lähtuvalt oma kitsastest korporatiivsetest huvidest. Tänu ressursside, eelkõige inimressursside koondamisele esindab ja annab korporatsioon kui inimeste ühistegevuse korraldamise vorm võimaluse konkreetse sotsiaalse grupi eksisteerimiseks ja taastootmiseks. Inimesed on aga korporatsioonideks ühendatud oma jagunemise kaudu sotsiaalsete, ametialaste, kastide ja muude kriteeriumide järgi.

Strateegilise planeerimise ja juhtimise eest, tagades põhjaliku uurimise ja suuremahuliste ja tõhusate otsuste ettevalmistamise, personali struktuur(riis.).

Personalistruktuuri kuuluvad liinijuhtide alluvuses olevad eriüksused, millel ei ole otsustus- ja juhtimisõigust, kuid mis abistavad otseülemat üksikute funktsioonide täitmisel üksikute funktsioonide spetsialistide koosseisus.

Riis. Personali struktuur

Samas võivad peakorteri üksusteks olla koordinatsiooni- ja analüüsiosakonnad, inspekteerimisasutused, võrgustiku planeerimise rühmad, sotsioloogilise uurimistöö sektor, õigusteenistus jne.

Peakorteri struktuuri eelised:

Teatud personalikategooriate spetsialiseerumisega seotud otsuste ja plaanide süvendatud ettevalmistamine. Liinijuhid vabanevad vajadusest põhjalikult analüüsida probleeme, mis väljuvad nende pädevusest.

Võimalus kaasata kõrgema klassi välisspetsialiste - konsultante ja eksperte

Peakorteri struktuuri puudused:

See ei anna vajalikku selgust vastutuse osas, kuna otsuse koostaja ei osale selle täitmises. Võimalik on ülemäärane detsentraliseerimine kõrgematel juhtimistasanditel.

Liini-staabi organisatsiooniline struktuur

Liin-staabi struktuur hõlmab spetsialiseeritud üksusi (staabid), millel ei ole õigust langetada otsuseid ja juhtida allüksusi, vaid abistavad vastavat juhti ainult teatud funktsioonide, eelkõige strateegilise planeerimise ja analüüsi funktsioonide täitmisel. Vastasel juhul vastab see struktuur lineaarsele

Riis. Lineaarne – peakorteri juhtimisstruktuur

Lineaarse personalistruktuuri eelised:

Sügavam kui lineaarne, strateegiliste küsimuste uurimine;

Mõned tippjuhtide mahalaadimised;

Võimalus kaasata väliskonsultante ja eksperte;

Peakorteri üksustele funktsionaalse juhtimisega võimekuse andmisel on selline struktuur hea esimene samm tõhusamate orgaaniliste juhtimisstruktuuride suunas.

Lineaarse personalistruktuuri puudused:

Ebapiisavalt selge vastutuse jaotus, kuna otsuse ettevalmistajad ei osale selle elluviimises;

Kalduvus juhtimise liigsele tsentraliseerimisele;

Sarnaselt lineaarsele struktuurile, osaliselt - nõrgenenud kujul.

Väljund: lineaarne personali struktuur võib olla hea vaheetapp üleminekul lineaarselt struktuurilt tõhusamale. Struktuur võimaldab, kuigi piiratud määral, kehastada kaasaegse kvaliteedifilosoofia ideid.

Avaldatud Laniti loal

"Büroo saavutab täiuslikkuse täpselt selleks ajaks, kui ettevõte langeb."
12. Parkinsoni seadus

Juhtimisfilosoofia raames mõistame kõige üldisemaid põhimõtteid, millest lähtuvalt organisatsiooni juhtimisstruktuur üles ehitatakse ja juhtimisprotsesse läbi viiakse. Loomulikult on kvaliteedifilosoofia ja juhtimisfilosoofia omavahel seotud – kvaliteedifilosoofia määrab organisatsiooni eesmärgi ja suuna, juhtimisfilosoofia määrab organisatsiooni vahendid selle eesmärgi saavutamiseks. Juhtimisfilosoofia ja ka kvaliteedifilosoofia alused pani paika F. W. Taylor.

Nii Demingi kvaliteedijuhtimise programm kui ka täieliku kvaliteedijuhtimise põhimõtted on tegelikult suunatud ettevõtte juhtimissüsteemi struktuuri muutmisele. Vaatleme ettevõtte juhtimisstruktuuride peamisi tüüpe nende vastavuse seisukohast kaasaegse kvaliteedijuhtimise ideedele.

Mõiste "organisatsiooni struktuur" loob kohe kahemõõtmelise puu diagrammi, mis koosneb ristkülikutest ja neid ühendavatest joontest. Need kastid näitavad tehtavat tööd ja kohustuste ulatust ning peegeldavad seega tööjaotust organisatsioonis. Kastide suhteline asukoht ja neid ühendavad jooned näitavad alluvusastet. Vaadeldavad suhted on piiratud kahe mõõtmega: üles - alla ja risti, kuna me töötame piiratud eeldusega, mille kohaselt organisatsiooni struktuur peab olema kujutatud tasasele pinnale joonistatud kahemõõtmelisel diagrammil.

Organisatsiooniline struktuur ise ei sisalda midagi, mis meid selles osas piiraks. Lisaks on neil organisatsioonistruktuuri piirangutel sageli rasked ja kulukad tagajärjed. Siin on neist vaid neli. Esiteks ei toimu seda tüüpi organisatsioonide üksikute osade vahel mitte koostöö, vaid konkurents. Organisatsioonide sees on konkurents tugevam kui organisatsioonide vahel ja see sisemine konkurents võtab palju vähem eetilise vormi. Teiseks muudab organisatsioonide struktuuri tavapärane esitusviis väga keeruliseks üksikute osakondade ülesannete määratlemise ja vastavate tulemusnäitajate mõõtmise, kuna sellisel viisil rühmitatud osakondade suur sõltuvus üksteisest on. Kolmandaks aitab see kaasa selliste organisatsioonide loomisele, mis seisavad vastu muutustele, eriti muutustele nende struktuuris; seetõttu taanduvad need bürokraatlikeks struktuurideks, mida ei saa kohandada. Enamik neist organisatsioonidest õpib äärmiselt aeglaselt, kui üldse. Neljandaks piirab organisatsioonistruktuuri kujutamine kahemõõtmelise puu kujul võimalike tekkivate probleemide lahendamise võimaluste arvu ja olemust. Sellise piirangu olemasolul on võimatud lahendused, mis tagavad organisatsiooni arengu, võttes arvesse tehnilisi ja sotsiaalseid muutusi, mille tempo aina kasvab. Praegune keskkond nõuab organisatsioonidelt mitte ainult valmisolekut muutusteks, vaid ka suutlikkust neid läbi viia. Teisisõnu on vaja dünaamilist tasakaalu. Ilmselt peab sellise tasakaalu saavutamiseks organisatsioonil olema piisavalt paindlik struktuur. (Kuigi paindlikkus ei taga kohanemisvõimet, on see siiski vajalik kohanemisvõime saavutamiseks.)

Paindliku või muul viisil väärika organisatsioonilise struktuuri ülesehitamine on üks nn "struktuuriarhitektuuri" ülesandeid. Arhitektuuris omaks võetud terminoloogiat kasutades võib öelda, et antud kokkuvõte toob välja peamised ideed, mille põhjal saab välja töötada erinevaid võimalusi organisatsiooni struktuuri probleemi lahendamiseks ilma selle graafilise kujutamisega seotud piiranguteta.

Ülaltoodud puudustest saab ja tuleks üle saada mitmemõõtmelise organisatsioonilise struktuuri loomisega. Mitmemõõtmeline struktuur viitab demokraatlikule valitsemispõhimõttele.

Juhtstruktuuride hierarhiline tüüp

Paljude kaasaegsete ettevõtete juhtimisstruktuurid ehitati üles vastavalt kahekümnenda sajandi alguses sõnastatud juhtimispõhimõtetele. Nende põhimõtete kõige täielikuma sõnastuse andis saksa sotsioloog Max Weber (ratsionaalse bürokraatia mõiste):

• juhtimistasandite hierarhia põhimõte, kus iga madalamat taset kontrollib kõrgem ja allub sellele;
• sellest tulenev juhtkonna töötajate volituste ja kohustuste vastavuse põhimõte nende kohale hierarhias;
• tööjaotuse põhimõte eraldi funktsioonideks ja töötajate spetsialiseerumine vastavalt täidetavatele funktsioonidele; tegevuste vormistamise ja standardimise põhimõte, tagades töötajate poolt tööülesannete täitmise ühtsuse ja erinevate ülesannete koordineerimise;
• põhimõte, et töötajad täidavad sellest tulenevaid ülesandeid isikupäraselt;
• kvalifikatsiooni valiku põhimõte, mille kohaselt toimub töölevõtmine ja töölt vabastamine rangelt vastavuses kvalifikatsiooninõuetega.

Nende põhimõtete järgi üles ehitatud organisatsioonilist struktuuri nimetatakse hierarhiliseks või bürokraatlikuks struktuuriks. Sellise struktuuri kõige levinum tüüp on lineaarne - funktsionaalne (lineaarne struktuur).

Lineaarne organisatsiooniline struktuur

Lineaarsete struktuuride aluseks on nn "minu" põhimõte konstrueerida ja juhtimisprotsessi spetsialiseerumine vastavalt organisatsiooni funktsionaalsetele allsüsteemidele (turundus, tootmine, teadus- ja arendustegevus, rahandus, personal jne). Iga alamsüsteemi jaoks moodustatakse teenuste hierarhia ("minu"), mis läbib kogu organisatsiooni ülalt alla (vt joonis 1). Iga talituse töötulemusi hinnatakse nende eesmärkide ja eesmärkide täitmist iseloomustavate näitajatega. Sellest lähtuvalt ehitatakse üles töötajate motiveerimise ja julgustamise süsteem. Samal ajal muutub lõpptulemus (organisatsiooni kui terviku töö efektiivsus ja kvaliteet) justkui teisejärguliseks, kuna arvatakse, et kõik teenused töötavad mingil määral selle saavutamiseks.

Joonis 1. Lineaarne juhtimisstruktuur

Lineaarse struktuuri eelised:

• funktsioonide ja jaotuste omavaheliste suhete selge süsteem;
• selge käsu ühtsuse süsteem - üks juht koondab enda kätte kogu protsesside komplekti juhtimise, millel on ühine eesmärk;
• selge vastutus;
• täitevosakondade kiire reageerimine ülemuste otsestele juhistele.

Lineaarse struktuuri puudused:

• strateegilise planeerimisega seotud seoste puudumine; pea kõikide tasandite juhtide töös domineerivad operatiivprobleemid ("churn") strateegiliste üle;
• kalduvus bürokraatiale ja vastutuse nihutamine probleemide lahendamisel, mis nõuavad mitme osakonna osalust;
• vähene paindlikkus ja kohanemisvõime muutuvate olukordadega;
• osakondade ja organisatsiooni kui terviku töö efektiivsuse ja kvaliteedi kriteeriumid on erinevad;
• kalduvus osakondade töö tulemuslikkuse ja kvaliteedi hindamist formaliseerida toob tavaliselt kaasa hirmu ja lahknevuse õhkkonna tekkimise;
• suur hulk "juhtkonnatasandeid" tooteid tootvate töötajate ja otsustaja vahel;
• tippjuhtide ülekoormus;
• organisatsiooni töö tulemuste suurenenud sõltuvus tippjuhtide kvalifikatsioonist, isiku- ja äriomadustest.

Väljund: tänapäevastes tingimustes kaaluvad konstruktsiooni puudused üles selle eelised. Selline struktuur sobib halvasti tänapäevase kvaliteedifilosoofiaga.

Lineaarne – peakorteri organisatsiooniline struktuur

Seda tüüpi organisatsiooniline struktuur on lineaarse väljatöötamine ja selle eesmärk on kõrvaldada selle kõige olulisem puudus, mis on seotud strateegilise planeerimise seoste puudumisega. Liin-staabi struktuur hõlmab spetsialiseeritud üksusi (staabid), millel ei ole õigust langetada otsuseid ja juhtida allüksusi, vaid abistavad vastavat juhti ainult teatud funktsioonide, eelkõige strateegilise planeerimise ja analüüsi funktsioonide täitmisel. Vastasel juhul vastab see struktuur lineaarsele (joonis 2).

Joonis 2. Lineaarne – peakorteri juhtimisstruktuur

Lineaarse personalistruktuuri eelised:

• sügavam kui lineaarne, strateegiliste küsimuste uurimine;
• mõningane tippjuhtide mahalaadimine;
• väliskonsultantide ja ekspertide kaasamise võimalus;
• peakorteri üksuste volitamisel funktsionaalse juhtimisega on selline struktuur hea esimene samm tõhusamate orgaaniliste juhtimisstruktuuride suunas.

Lineaarse personalistruktuuri puudused:

• ebapiisavalt selge vastutuse jaotus, kuna otsuse ettevalmistajad ei osale selle elluviimises;
• kalduvus juhtimise liigsele tsentraliseerimisele;
• sarnane lineaarsele struktuurile, osaliselt - nõrgenenud kujul.

Väljund: lineaarne personali struktuur võib olla hea vaheetapp üleminekul lineaarselt struktuurilt tõhusamale. Struktuur võimaldab, kuigi piiratud määral, kehastada kaasaegse kvaliteedifilosoofia ideid.

Osakonna juhtimisstruktuur

1920. aastate lõpuks sai selgeks vajadus uute lähenemisviiside järele juhtimiskorralduses, mis on seotud ettevõtete suuruse järsu suurenemise, nende tegevuse mitmekesistumise (mitmekesistumise) ja tehnoloogiliste protsesside komplitseerumisega dünaamiliselt muutuvas olukorras. keskkond. Sellega seoses hakkasid tekkima eeskätt suurkorporatsioonides divisjonijuhtimisstruktuurid, mis hakkasid oma tootmisüksustele teatud iseseisvust tagama, jättes arendusstrateegia, teadus- ja arendustegevuse, finants- ja investeerimispoliitika jms korporatsiooni juhtimise hooleks. Seda tüüpi struktuuride puhul püüti ühendada tegevuste tsentraliseeritud koordineerimine ja kontroll detsentraliseeritud juhtimisega. Jaotatud juhtimisstruktuuride juurutamise kõrgaeg oli 60.-70. aastatel (joonis 3).

Joonis 3. Osakonna juhtimisstruktuur

Jaoskonnastruktuuriga organisatsioonide juhtimise võtmeisikud ei ole enam funktsionaalsete osakondade juhid, vaid juhid, kes juhivad tootmisosakondi (divisjone). Osakondade kaupa struktureerimine toimub reeglina ühe kriteeriumi järgi: valmistatud toodete (toodete või teenuste) järgi - toote spetsialiseerumine; keskendudes teatud tarbijarühmadele - tarbija spetsialiseerumine; teenindatavatel territooriumidel - piirkondlik spetsialiseerumine. Meie riigis on sarnaseid juhtimisstruktuure laialdaselt juurutatud alates 60. aastatest tootmisliitude loomise näol.

Jaotatud struktuuri eelised:

• see tagab mitmekesiste ettevõtete juhtimise, mille töötajate koguarv ulatub sadadesse tuhandetesse ja territoriaalselt kaugemal asuvate osakondadega;
• tagab suurema paindlikkuse ja kiirema reageerimise ettevõtte keskkonna muutustele võrreldes lineaarse ja lineaarse personaliga;
• osakondade iseseisvuse piiride laiendamisel muutuvad nad "kasumikeskusteks", mis töötavad aktiivselt tootmise efektiivsuse ja kvaliteedi parandamise nimel;
• tihedamad suhted tootmise ja tarbijate vahel.

Jaotatud struktuuri puudused:

• suur hulk juhtimisvertikaali "korruseid"; üksuse töötajate ja tootmisjuhi vahel - 3 või enam juhtimistaset, töötajate ja ettevõtte juhtkonna vahel - 5 või enam;
• osakondade peakorteri struktuuride lahknemine ettevõtte peakorterist;
• peamised seosed on vertikaalsed, seetõttu esineb hierarhilistele struktuuridele omaseid puudujääke - bürokraatia, juhtide ülekoormus, halb suhtlus osakondadega seotud küsimuste lahendamisel jne;
• funktsioonide dubleerimine erinevatel "korrustel" ja sellest tulenevalt - väga suured kulud juhtimisstruktuuri ülalpidamiseks;

osakondades säilib reeglina lineaarne või lineaarne peakorteri struktuur koos kõigi nende puudustega.

Väljund: jaotatud struktuuride eelised kaaluvad üles nende puudused ainult üsna stabiilse eksisteerimise perioodidel, ebastabiilses keskkonnas võivad nad korrata dinosauruste saatust. Selle struktuuriga on võimalik kehastada enamikku kaasaegse kvaliteedifilosoofia ideedest.

Orgaaniline juhtimisstruktuuride tüüp

Orgaanilised ehk adaptiivsed juhtimisstruktuurid hakkasid välja kujunema 70. aastate lõpus, mil ühelt poolt rahvusvahelise kauba- ja teenusteturu tekkimine tihendas järsult ettevõtetevahelist konkurentsi ning nõudis ettevõtetelt elu kõrget efektiivsust ja töökvaliteeti ning kiire reageerimine turumuutustele ja teisalt ilmnes hierarhilist tüüpi struktuuride suutmatus nendele tingimustele vastata. Mahepõllumajanduslike juhtimisstruktuuride peamine omadus on nende võime muuta oma vormi, kohanedes muutuvate tingimustega. Seda tüüpi konstruktsioonid on konstruktsioonide disain, maatriks (programmile suunatud), brigaadivormid . Nende struktuuride juurutamisel on vaja samaaegselt muuta ettevõtte osakondade vahelisi suhteid. Kui aga säilitatakse planeerimise, kontrolli, ressursside jaotamise süsteem, juhtimisstiil, personali motiveerimise meetodid ning ei toetata töötajate enesearengu soovi, võivad selliste struktuuride juurutamise tulemused olla negatiivsed.

Brigaadi (ristfunktsionaalne) juhtimisstruktuur

Selle juhtimisstruktuuri aluseks on töökorraldus töörühmades (meeskondades). Brigaadi töökorralduse vorm on üsna iidne organisatsiooniline vorm, piisab tööliste artellide meenutamisest, kuid alles 80ndatel hakati seda aktiivselt kasutama organisatsiooni juhtimisstruktuurina, mis on paljuski otse vastupidine hierarhilisele tüübile. struktuurid. Sellise juhtimisorganisatsiooni peamised põhimõtted on järgmised:

• töörühmade (meeskondade) autonoomne töö;
• iseseisev otsuste tegemine töörühmade poolt ja tegevuste horisontaalne koordineerimine;
• bürokraatlikku tüüpi jäikade juhtimissidemete asendamine paindlike sidemetega;
• erinevate osakondade töötajate kaasamine probleemide arendamiseks ja lahendamiseks.

Need põhimõtted hävitavad töötajate jäiga jaotuse tootmis-, inseneri-, majandus- ja juhtimisteenuste kaudu, mis on omased hierarhilistele struktuuridele, mis moodustavad isoleeritud süsteeme, millel on oma eesmärgid ja huvid.

Nende põhimõtete järgi üles ehitatud organisatsioonis võivad funktsionaalsed üksused säilida (joonis 4) või puududa (joonis 4). Esimesel juhul alluvad töötajad kahekordsele alluvusele - administratiivsele (selle funktsionaalse üksuse juhile, kus nad töötavad) ja funktsionaalsele (selle töörühma või meeskonna juhile, mille liikmed nad on). Seda organisatsioonivormi nimetatakse ristfunktsionaalne , on see paljuski lähedane maatriks . Teisel juhul funktsionaalseid üksusi kui selliseid pole, nimetame seda õigeks brigaad . Seda vormi kasutatakse laialdaselt organisatsioonides. projekti juht .

Joonis 4. Funktsionaalne organisatsiooniline struktuur

Joonis 5. Organisatsiooni struktuur, mis koosneb töörühmadest (brigaad)

Brigaadi (ristfunktsionaalse) struktuuri eelised:

• haldusaparaadi vähendamine, juhtimise efektiivsuse tõstmine;
• personali, nende teadmiste ja pädevuse paindlik kasutamine;
• rühmades töötamine loob tingimused enesetäiendamiseks;
• tõhusate planeerimis- ja juhtimismeetodite rakendamise võimalus;
• generalistide vajaduse vähendamine.

Brigaadi (ristfunktsionaalse) struktuuri puudused:

• interaktsiooni komplikatsioon (eriti ristfunktsionaalse struktuuri puhul);
• raskused üksikute meeskondade töö koordineerimisel;
• personali kõrge kvalifikatsioon ja vastutustundlikkus;
• kõrged suhtlusnõuded.

Väljund: Selline organisatsioonilise struktuuri vorm on kõige tõhusam organisatsioonides, kus on kõrge kvalifikatsiooniga spetsialistid ja hea tehniline varustus, eriti koos projektijuhtimisega. See on üks organisatsioonistruktuuride tüüpe, milles kaasaegse kvaliteedifilosoofia ideed kõige tõhusamalt kehastuvad.

Projektijuhtimise struktuur

Projektistruktuuri ülesehitamise põhiprintsiibiks on projekti mõiste, mille all mõistetakse mis tahes sihipärast muudatust süsteemis, näiteks uue toote väljatöötamist ja tootmist, uute tehnoloogiate kasutuselevõttu, rajatiste ehitamist jne. Ettevõtte tegevust käsitletakse kui käimasolevate projektide kogumit, millest igaühel on kindel algus ja lõpp. Iga projekti jaoks eraldatakse tööjõu-, finants-, tööstus- jne ressursse, mida juhib projektijuht. Igal projektil on oma struktuur ning projektijuhtimine hõlmab selle eesmärkide määratlemist, struktuuri moodustamist, töö planeerimist ja korraldamist ning teostajate tegevuse koordineerimist. Pärast projekti lõppu laguneb projekti struktuur, selle komponendid, sealhulgas töötajad, siirduvad uude projekti või lahkuvad (kui töötasid lepingu alusel). Vormilt võib projektijuhtimise struktuur vastata brigaad (ristfunktsionaalne) struktuur ja divisjoni struktuur , milles teatud divisjon (osakond) ei eksisteeri püsivalt, vaid projekti kestuse jooksul.

Projektijuhtimisstruktuuri eelised:

• kõrge paindlikkus;
• juhtivtöötajate arvu vähendamine võrreldes hierarhiliste struktuuridega.

Projektijuhtimisstruktuuri puudused:

• väga kõrged kvalifikatsiooninõuded, projektijuhi isiku- ja äriomadused, kes ei pea mitte ainult juhtima projekti elutsükli kõiki etappe, vaid arvestama ka projekti kohaga ettevõtte projektivõrgustikus;
• ressursside killustatus projektide vahel;
• ettevõtte suure hulga projektide koostoime keerukus;
• organisatsiooni kui terviku arenguprotsessi komplitseerimine.

Väljund: eelised kaaluvad üles puudused ettevõtetes, kus on vähe samaaegseid projekte. Kaasaegse kvaliteedifilosoofia põhimõtete rakendamise võimalused määrab projektijuhtimise vorm.

Maatriks (programm - siht) juhtimisstruktuur

Selline struktuur on võrgustruktuur, mis on üles ehitatud täitjate kahese alluvuse põhimõttel: ühelt poolt funktsionaalse talituse otsesele juhile, kes pakub personali- ja tehnilist abi projektijuhile, teiselt poolt projektile. või sihtprogrammi juht, kellel on juhtimisprotsessi läbiviimiseks vajalikud volitused. Sellise organisatsiooni puhul suhtleb projektijuht 2 alluvate rühmaga: projektimeeskonna alaliste liikmetega ja teiste funktsionaalsete osakondade töötajatega, kes annavad talle ajutiselt ja piiratud küsimustes aru. Samal ajal säilib nende alluvus allüksuste, osakondade ja talituste otsestele juhtidele. Tegevuste jaoks, millel on selgelt määratletud algus ja lõpp, moodustatakse projektid, käimasolevate tegevuste jaoks - sihtprogrammid. Organisatsioonis võivad koos eksisteerida nii projektid kui ka sihtprogrammid. Maatriksprogrammi sihtmärgi haldusstruktuuri (Toyota) näide on näidatud joonisel fig. 6. Selle struktuuri pakkus välja 70ndatel Kaori Ishikawa ja see toimib väikeste muudatustega tänapäevalgi mitte ainult Toyotas, vaid ka paljudes teistes ettevõtetes üle maailma.

Sihtprogramme juhitakse Toyotas funktsionaalkomiteede kaudu. Näiteks kvaliteedi tagamise valdkonna funktsionaalse komisjoni loomisel määratakse komisjoni esimeheks volitatud kvaliteedijuhtimise esindaja. Toyota praktika kohaselt ei tohiks komisjoni liikmete arv ületada viit. Komisjoni kuuluvad nii kvaliteedi tagamise osakonna töötajad kui ka 1-2 teiste osakondade töötajat. Igal komisjonil on sekretariaat ja ta määrab ametisse sekretäri, kes tegeleb asjaajamisega. Põhiküsimusi arutab komisjon igakuistel koosolekutel. Komisjon võib luua ka üksikute projektidega töötavaid rühmi. Kvaliteedikomisjon määrab kindlaks kõigi kvaliteediküsimustega seotud osakondade õigused ja kohustused ning kehtestab nende suhete süsteemi. Kvaliteedikomisjon analüüsib igakuiselt kvaliteedi tagamise näitajaid ja mõistab kaebuste põhjuseid, kui neid on. Samas ei vastuta komitee kvaliteedi tagamise eest. Selle ülesande lahendab iga osakond otse vertikaalse struktuuri raames. Komisjoni ülesanne on ühendada vertikaalsed ja horisontaalsed struktuurid, et parandada kogu organisatsiooni tulemuslikkust.

Joonis 6. Toyota maatriksi juhtimisstruktuur

Maatriksstruktuuri eelised:

• parem orienteeritus projekti (või programmi) eesmärkidele ja nõudlusele;
• tõhusam igapäevane juhtimine, kulude vähendamise ja ressursikasutuse efektiivsuse suurendamise võimalus;
• organisatsiooni personali, töötajate eriteadmiste ja kompetentsi paindlikum ja efektiivsem kasutamine;
• projektimeeskondade või programmikomiteede suhteline autonoomia aitab kaasa töötajate otsustusoskuste, juhtimiskultuuri ja kutseoskuste arendamisele;
• projekti või sihtprogrammi üksikute ülesannete üle kontrolli parandamine;
• mis tahes töö on organisatsiooniliselt vormistatud, määratakse üks inimene - protsessi "meister", kes on kõigi projekti või sihtprogrammiga seotud küsimuste koondumiskeskus;
• projekti või programmi vajadustele reageerimise aeg väheneb, kuna on loodud horisontaalne side ja ühtne otsustuskeskus.

Maatriksstruktuuride puudused:

• raskused selge vastutuse kehtestamisel töö eest üksuse juhiste ja projekti või programmi juhiste järgi (kahekordse alluvuse tagajärg);
• osakondadele ja programmidele või projektidele eraldatud ressursside suhte pideva jälgimise vajadus;
• rühmades töötavate töötajate kõrged nõuded kvalifikatsioonile, isiku- ja äriomadustele, nende koolitusvajadus;
• sagedased konfliktsituatsioonid osakonnajuhatajate ja projektide või programmide vahel;
• võimalus rikkuda funktsionaalüksustes vastuvõetud reegleid ja standardeid projektis või programmis osalevate töötajate eraldatuse tõttu oma üksustest.

Väljund: maatriksstruktuuri juurutamine annab hea efekti organisatsioonides, kus on piisavalt kõrge korporatiivkultuuri ja töötajate kvalifikatsiooni tase, vastasel juhul võib juhtimine laguneda (Toyotas võttis maatriksstruktuuri juurutamine aega umbes 10 aastat). Kaasaegse kvaliteedifilosoofia ideede elluviimise tõhusust sellises struktuuris on tõestanud Toyota praktika.

Mitmemõõtmeline organisatsiooni struktuur

Iga organisatsioon on eesmärgipärane süsteem. Sellises süsteemis on selle üksikisikute vahel funktsionaalne tööjaotus (või elemendid) mille eesmärgipärasus on seotud eesmärkide või soovitud tulemuste ja vahendite valikuga ( käitumisjooned). Üks või teine ​​käitumisviis hõlmab teatud ressursside kasutamist ( sisendkogused) toota kaupu ja osutada teenuseid ( väljundkogused), mis peaks tarbija jaoks olema kasutatavatest ressurssidest suurema väärtusega. Tarbitavad ressursid hõlmavad tööjõudu, materjale, energiat, tootmisvõimsust ja sularaha. See kehtib nii avalike kui ka eraorganisatsioonide kohta.

Traditsiooniliselt hõlmab organisatsiooni struktuur kahte tüüpi suhteid:

vastutus(kes mille eest vastutab) ja alluvus(kes kellele aru annab). Sellise struktuuriga organisatsiooni saab kujutada puuna, samas kohustusi on kujutatud ristkülikutega, mille suhteline asukoht näitab asutuse tasandil, ja neid ristkülikuid ühendavad jooned on volituste jaotus. Selline organisatsioonistruktuuri esitus ei sisalda aga teavet selle kohta, mis hinnaga ja vahendite abil õnnestus organisatsioonil teatud tulemusi saavutada. Samas saab organisatsiooni struktuuri informatiivsema kirjelduse, mis võib olla aluseks organisatsiooni paindlikumatele struktureerimise viisidele, selliste maatriksite alusel nagu kulud – toodang või tüüp tähendab - lõpeb. Illustreerime seda tüüpilise eraettevõtte näitel, mis toodab mõnda toodet.

Teavet valmistatud toodete kohta saab kasutada organisatsiooni eesmärkide kindlaksmääramiseks. Selleks saate näiteks klassifitseerida tooteid nende tüüpide või kvaliteediomaduste järgi. Nimetatakse struktuuri elemente, mis vastutavad tarbija poolt toodete tootmise või teenuste osutamise eest väljaspool organisatsiooni programmid ja on tähistatud P1, P2,. . . , Pr. Programmide (või tegevuste) kasutatavad rahalised vahendid võib üldiselt jagada järgmisteks osadeks operatsioonid Ja teenuseid.

Operatsioon- see on teatud tüüpi tegevus, mis mõjutab otseselt toote olemust või selle kättesaadavust. Tüüpilised toimingud (O1, O2, . . . , Om) on tooraine ostmine, transport, tootmine, turustamine ja toodete turustamine.

Teenused on tegevused, mis on vajalikud programmide toetamiseks või operatsiooni läbiviimiseks. Tüüpilised teenused (S1, S2, . . . , Sn) on osakondade poolt tehtavad tööd nagu raamatupidamine, andmetöötlus, hooldus, töövaidlused, rahandus, personal, õigusteenused.

Tegevused, mis viiakse läbi programmi raames ja selle rakendamiseks võetud meetmete raames, võib esitada joonisel fig. 7 ja 8. Iga üksiktegevuse tulemusi saavad otseselt kasutada sama tegevus, programmid ja muud tegevused, samuti täitevorgan ja välistarbija.

Üldprogrammid võib jagada eraprogrammideks, näiteks tarbija tüübi (tööstuslik või üksikisik), tarnitava või teenindatava geograafilise piirkonna, toote tüübi jne järgi. Eraprogramme võib omakorda jagada veelgi.

Joonis 7. Tegevuste ja programmide interaktsiooni skeem

Riis. 8. Tegevuste koosmõju skeem

Samamoodi saate üksikasjalikult kirjeldada tegevuste liike. Näiteks võivad toote tootmistoimingud hõlmata osade, koostude ja montaaži tootmist, millest igaüks võib jagada väiksemateks toiminguteks.

Kui programmide ning põhi- ja tugitegevuste (toimingute ja teenuste) arv on nii suur, et juht ei suuda tõhusalt koordineerida, võib tekkida vajadus konkreetsete juhtimisfunktsioonide raames koordinaatorite järele (joonis 9). Iga tegevussuund võib nõuda rohkem kui ühte koordinaatorit või koordineerivat üksust. Juhtudel, kui koordinaatorite arv osutub liiga suureks, tuleb kasutada kõrgemaid koordinaatoreid või koordineerivaid üksusi ( selles kontekstis tähendab "koordineerimine" täpselt koordineerimine kuid mitte juhtimine). Koordineerimise läbiviimiseks piisab koordineerivate osakondade juhtidest ja juhtidest koosnevast rühmast.

Joonis 9. Koordinatsiooni struktuur suurtes organisatsioonides

Programmidel ja ka funktsionaalsetel üksustel on teatud nõuded. Programmid ja funktsionaalsed üksused võivad olla rühmitatud toote, kliendi tüübi, geograafilise piirkonna jne järgi. Kui programmi jaoks on liiga palju ja väga hajutatud kliente ebatraditsiooniline geograafilise asukoha tunnuste kasutamine organisatsiooni struktuuri mahulise skeemi lisamõõtmena (joonis 10). Sel juhul on vajadus piirkondlikes esindajates kelle ülesandeks on kaitsta nende huve, kes toodet tarbivad või keda organisatsiooni kui terviku tegevus mõjutab. Piirkondlikud esindajad täidavad välise vahendaja rolli, kes saavad hinnata organisatsiooni programme ja erinevaid tegevusi igas konkreetses piirkonnas nende inimeste vaatenurgast, kelle huve nad esindavad. Edaspidi saavad seda teavet kasutada juhtorgan, koordinaatorid ja osakonnajuhatajad. Saades sellist teavet samaaegselt kõigilt piirkondlikelt esindajatelt, saab juht täieliku ülevaate oma programmi tõhususest kogu teeninduspiirkonnas ja igas piirkonnas. See võimaldab tal olemasolevaid ressursse piirkondade vahel ratsionaalsemalt jaotada.

Geograafiline asukoht ei ole aga ainus kriteerium väliste vahendajate tegevuse korraldamisel; võib kasutada ka muid kriteeriume. Näiteks erinevaid tööstusharusid määrdeainetega varustava organisatsiooni puhul on soovitatav omada esindajaid mitte piirkonna, vaid tööstuse järgi (see võib olla autotööstus, lennundus, tööpinkide tootmine ja muud tööstusharud). Avalik-õiguslik organisatsioon võib määrata oma esindajate kohustused kasutajate sotsiaal-majanduslikest omadustest lähtuvalt.

Joonis 10. 3D organisatsiooniline struktuur

Vastutuse jagamine. Vaadeldaval "mitmemõõtmelisel" organisatsioonil on midagi ühist nn "maatriksorganisatsioonidega". Viimased on aga tavaliselt kahedimensioonilised ja neil puuduvad paljud vaadeldavate organisatsioonistruktuuride olulised tunnused, eelkõige rahastamise osas. Lisaks on neil kõigil üks ühine puudus: funktsionaalsete üksuste töötajad on kahekordses alluvuses, mis reeglina toob kaasa soovimatuid tulemusi. Just see maatriksorganisatsioonides kõige sagedamini täheldatud puudus on nn tööalase skisofreenia põhjus.
Mitmemõõtmeline organisatsioonistruktuur ei too kaasa maatriksorganisatsioonile omaseid raskusi. Mitmemõõtmelises organisatsioonis käsitletakse funktsionaalüksuse töötajaid, kelle väljundid programmijuht ostab, väliskliendina ja nad vastutavad ainult funktsionaalse üksuse juhi ees. Funktsionaalüksuse juht peaks aga oma alluvate tegevuse hindamisel loomulikult lähtuma programmijuhi antud hinnangutest nende töö kvaliteedile. Programmi ülesandeid täitva funktsionaalse üksuse meeskonda juhtiva inimese ametikoht on paljuski sarnane ehitus- ja konsultatsioonifirma projektijuhi omaga; tal pole ebakindlust, kes on omanik, kuid ta peab temaga kui kliendiga tegelema.

M mitmemõõtmeline organisatsiooniline struktuur ja programmide rahastamine. Tavaliselt praktiseeritud (või traditsiooniline) programmide rahastamine on vaid viis funktsionaalsete osakondade ja programmide kuluprognooside koostamiseks. See ei tähenda programmiüksustele ressursside ja valikuvõimaluste pakkumist ega funktsionaalsete üksuste nõudmist, et nad vallutaksid iseseisvalt turge organisatsiooni sees ja väljaspool. Lühidalt öeldes ei arvesta programmi rahastamine üldiselt organisatsiooni struktuuri eripära ega mõjuta selle paindlikkust. Selline rahaliste vahendite jaotamise viis funktsionaalsete üksuste vahel tagab ainult programmide täitmise, pakkudes samas nende rakendamise maksumuse tavapärasest tõhusamat määramist. Mitmemõõtmeline organisatsiooniline struktuur võimaldab säilitada kõiki traditsioonilise finantseerimismeetodi eeliseid ja lisaks sellele on sellel mitmeid muid eeliseid.

Mitmemõõtmelise organisatsioonistruktuuri eelised

Mitmemõõtmeline organisatsiooni struktuur võimaldab suurendada organisatsiooni paindlikkust ja võimet reageerida muutuvatele sise- ja välistingimustele. See saavutatakse organisatsiooni jagamisega üksusteks, mille elujõulisus sõltub nende võimest toota konkurentsivõimelise hinnaga kaupu, mille järele on nõudlust ja pakkuda tarbijatele vajalikke teenuseid. See struktuur loob organisatsioonis turu, olgu see siis era- või avalik-õiguslik, äriline või mittetulunduslik (mittetulunduslik), ning suurendab selle võimet vastata nii sise- kui ka välisklientide vajadustele. Kuna "mitmemõõtmelise" struktuuriüksused on üksteisest suhteliselt sõltumatud, saab neid mis tahes viisil laiendada, vähendada, kõrvaldada või muuta. Iga allüksuse tulemusnäitaja ei sõltu ühegi teise divisjoni sarnastest näitajatest, mistõttu on täitevorganil lihtsam hinnata ja kontrollida allüksuste tegevust. Isegi täitevorgani tööd saab hinnata autonoomselt kõigis selle tegevuse aspektides.

Mitmemõõtmeline struktuur pärsib bürokraatia arengut, takistades funktsionaalsete üksuste või programmide langemist teenindusüksuste ohvriks, mille protseduurid muutuvad mõnikord omaette eesmärgiks ja takistavad organisatsiooni eesmärkide saavutamist. Organisatsioonisisesed ja -välised kliendid kontrollivad sisemisi toodete ja teenuste pakkujaid; Tarnijad ei kontrolli kunagi tarbijaid. Selline organisatsioon on orienteeritud pigem eesmärkidele kui vahenditele, bürokraatiat iseloomustab aga eesmärkide allutamine vahenditele.

Mitmemõõtmelise organisatsioonistruktuuri puudused

Kuid mitmemõõtmeline organisatsiooniline struktuur, kuigi sellel puuduvad tavapärastele organisatsioonidele omased olulised puudused, ei suuda siiski kõiki puudusi täielikult kõrvaldada. Iseenesest selline struktuurne korraldus ei taga sisukat ja huvitavat tööd madalamatel tasanditel, küll aga soodustab uute ideede rakendamist, mis selle täiustamisele kaasa aitavad.

Mitmemõõtmelise organisatsioonistruktuuri juurutamine ettevõttes ei ole ainus viis organisatsiooni paindlikkuse ja tundlikkuse suurendamiseks tingimuste muutumise suhtes, kuid selle tõsine uurimine võimaldab teil "suurendada paindlikkust" inimeste ideedes võimete kohta. organisatsioonidest. Just see asjaolu peaks kaasa aitama uute, veelgi arenenumate organisatsiooniliste struktuuride tekkele.

Organisatsiooni juhtimine on keeruline töö, mida ei saa teha formaalselt ega mustri järgi.

Organisatsioonid luuakse erinevate eesmärkide saavutamiseks, inimeste erinevate vajaduste rahuldamiseks, mistõttu on nad nii mitmekesised.

Organisatsioonil on oma struktuur.

Organisatsiooni struktuur - see on juhtimistasandite ja osakondade loogiline seos ja vastastikune sõltuvus.

Organisatsiooni struktuur koondab horisontaalset ja vertikaalset tööjaotust, personali paigutamist ja omavahelist seotust, selle eduka toimimise võimalust.

Tootmise organisatsioonilise süsteemi kui terviku analüüsimisel omistatakse struktuurile suurt tähtsust

Parim struktuur - see on selline, mis võimaldab organisatsioonil tõhusalt suhelda väliskeskkonnaga, jaotada ja suunata oma töötajate pingutusi produktiivselt ja otstarbekalt ning seeläbi rahuldada klientide vajadusi ja saavutada oma eesmärke kõrge efektiivsusega.

Juhtimisteoorias on organisatsiooni juhtimisstruktuure mitut tüüpi:

• 1) lineaarne;
• 2) funktsionaalne;
• 3) lineaar-funktsionaalne;
• 4) liinipersonal;
• 5) divisjoni;
• 6) maatriks.

Essents lineaarne struktuur Juhtimine seisneb selles, et iga meeskonna eesotsas on üks juht, kes vastutab kõrgema juhi ees. Alluvad täidavad ainult oma vahetu juhi korraldusi.

Riis. 4. Lineaarne juhtimisstruktuur

Lineaarse konstruktsioonitüübi eelised:

• - Selgete ja lihtsate sidemete loomine osakondadega;
• - selgete ja omavahel seotud ülesannete ja korralduste saamine alluvate poolt;
• - iga juhi täielik vastutus töö tulemuste eest;
• - Tegevuse ühtsuse tagamine ülalt alla.

Lineaarne juhtimissüsteem on kõige lihtsam, töötab hästi väikeettevõtete madalamatel juhtimistasanditel ja on efektiivne, kui lahendatavate probleemide hulk on väike.

Lineaarse struktuuri puudumine - juht peab olema pädev kõigis juhtimisvaldkondades, mis toob kaasa juhi ülekoormuse.

Funktsionaalne struktuur põhineb funktsioonide jaotusel struktuuriüksuste vahel koos kõigi madalamate allüksuste samaaegse allutamisega.

Riis. 5. Funktsionaalne juhtimissüsteem

Funktsionaalse juhtimissüsteemi eelised:

• - juhtimise kompetentsi tõstmine tänu kvalifitseeritud spetsialistide kaasamisele teatud juhtimisvaldkondadesse;
• - süsteemi paindlikkuse suurendamine, mis vastab hõlpsalt organisatsiooni vajadustele uute funktsionaalsete teenuste loomisega.

Funktsionaalne suhtlusvorm rikub käsu ühtsust ja käsu ühtsuse põhimõtet ning vastutus töö eest väheneb.

Sageli leitakse uurimis- ja disainiorganisatsioonides.

Lineaar-funktsionaalne struktuur põhineb käsuühtsuse järgimisel, struktuuriüksuste lineaarsel ülesehitusel ja juhtimisfunktsioonide jaotamisel nende vahel. See struktuur on rakendatav suurte organisatsioonide jaoks, millel on selge tööjaotus.

Riis. 6. Lineaarne – funktsionaalne juhtimisstruktuur

Lineaar-funktsionaalne struktuur on praegu struktuuride põhitüüp.

See tagab organisatsiooni maksimaalse stabiilsuse, loob soodsaima aluse volituste ja kohustuste formaalseks reguleerimiseks.

Samas ei ole see uute ülesannete tekkimisel alati vajalikku paindlikkust ja kohanemisvõimet ning ei taga tegevuste koordineerimist uute programmide elluviimiseks.

Liin-staabi struktuur kujutab endast lineaarset struktuuri, kus iga lüli juures on loodud tootmis-, tehnoloogia-, planeerimisosakondadest koosnev peakorter; peaspetsialistide teenused; spetsialistide tootmiseks olulised üksikud bürood.

Otseülem kinnitab staabi poolt koostatud otsused ja annab alluvatele täitmiseks.

Liinipersonali struktuuri eelisteks on see, et vajadusel saab organisatsiooni juht teha ühe otsuse.

Liinipersonali struktuur näeb ette juhataja sotsiaalsete, professionaalsete ja nõustamisüksuste loomise. Põhimõtteliselt kasutatakse seda struktuuri keskmise suurusega ettevõtetes.

Kasutavad suured ettevõtted juhtimise divisjoniline organisatsiooniline struktuur , milles kompleks lineaar-funktsionaalne süsteem jagatud suhteliselt sõltumatuteks plokkideks.

Sellise struktuuri puhul antakse toodete tootmise ja turustamise juhtimise volitused üle ühele seda tüüpi toote eest vastutavale juhile.

Peakorter-1 - organisatsiooni juhi peakorter

Peakorter-2 - keskastme juhi alluvuses olev spetsialistide peakorter

Esineja – madalama taseme esinejad.

Kui organisatsiooni tegevus hõlmab erinevaid geograafilisi (või rahvusvahelisi) tsoone, siis on soovitav jaotatud struktuur korraldada territoriaalsel põhimõttel.

Riis. 7. Lineaarne - personalijuhtimise struktuur

Jaotusstruktuuril, mis suurendab juhtimise paindlikkust, on tõsiseid puudusi. Need takistavad tööviljakuse kasvu, piiravad võimalust kasutada suuri suure jõudlusega seadmeid.

Laialt levinud suurtes ja rahvusvahelistes ettevõtetes maatriksi struktuur , mis näeb ette sihtprogrammide (projektide) elluviimise.

Maatriksstruktuur võimaldab osakondade ja üksikute töötajate kahepoolset alluvust.

Volitused sihtprogrammi (projekti) juhile delegeerib tippjuht. Ta vastutab üldiselt kõigi selle projektiga (programmiga) seotud tegevuste ja ressursside integreerimise, planeerimise, teostusgraafikust kinnipidamise eest.

Maatriksstruktuuri eelisteks on see, et see võimaldab saavutada paindlikkust, jaotada ümber tööjõuressursse vastavalt iga sihtprogrammi (projekti) vajadustele, koordineerida erinevat tüüpi tegevusi ja ressursside kasutamist.

Struktuuri tüübi valik sõltub organisatsioonist endast ja väliskeskkonna muutumise kiirusest.

Riis. 8. Jaoskonna juhtimisstruktuur

Riis. 9. Maatriksi juhtimisstruktuur

Võimalik on segajuhtimisstruktuur.

Riis. 10. Sega juhtimisstruktuur

Küsimused enesekontrolliks.

.1. Millised on personalijuhtimissüsteemide põhiprintsiibid?

.2. Kirjeldage personalijuhtimise organisatsioonilisi ja administratiivseid meetodeid?

.3. Kirjeldage personalijuhtimise majanduslikke meetodeid?

.4. Mis viitab personalijuhtimise sotsiaalpsühholoogilistele meetoditele?

.5. Mis on lineaarse juhtimisstruktuuri olemus?

.6. Millel funktsionaalne juhtimissüsteem põhineb?

.7. Kirjeldage lineaar-funktsionaalset juhtimisstruktuuri?

.8. Mis on liinipersonali juhtimisstruktuur?

.9. Mis on juhtimise divisjonilise organisatsioonilise struktuuri olemus?

.10. Mida nähakse ette maatriksi juhtimisstruktuuri kasutamisel?

Juhime teie tähelepanu kirjastuse "Looduslooakadeemia" poolt välja antud ajakirjadele

Juhtimise organisatsioonilise struktuuri kontseptsioon

Juhtimise organisatsiooniline struktuur hõlmab organisatsioonide sisemist struktuuri, osakondade kogumit ja organisatsioonide liikmeid, mis on omavahel seotud, aga ka sotsiaalseid kogukondi. See mõiste sisaldab kahte määratlust:

• Organisatsioon;
• Struktuur.

Struktuuri mõiste sisaldab suurt hulka definitsioone. See:

• Millegi põhikomponentide asukoht ja seos, struktuur;
• Süsteemi komponentide tellimise vorm;
• Omavahel ühendatud linkide kogum, mis moodustavad süsteemi, sõltumata selle komponentidest ja ülesannetest.

Lisaks on struktuur süsteemi teatud komponent, mis erineb struktuurist sihtorientatsiooni olemasolul. Struktuur hõlmab nii süsteemi sisemist organisatsiooni vormi kui ka selle staatika. Nii sotsiaalsete kui ka majanduslike süsteemide juhtimises kasutatakse organisatsiooni mõistet traditsiooniliselt teatud arvu inimeste või rühmade kohta, kes on ühendatud teatud eesmärgi saavutamiseks, rakendades töö- ja kohustuste jaotuse põhimõtteid ja konkreetse struktuuri alus.

Märkus 1

Organisatsiooni struktuuris olevad komponendid, üksused või ametikohad on moodustatud teatud hulga juhtimisfunktsioonide või töö täitmiseks, mis viivad organisatsiooni üldiste eesmärkide saavutamiseni. Nende ülesannete täitmiseks peavad ametnikel olema konkreetsed ressursside käsutamisega seotud õigused. Lisaks peavad nad kandma teatud vastutust nende funktsioonide täitmise eest.

Osakondade ja ametikohtade vahel moodustub suur hulk erinevaid seoseid:

• Lineaarne;
• funktsionaalne;
• Funktsionaalsete vahel.

Personali juhtimise organisatsiooniline struktuur

Traditsiooniliselt kasutatakse peakorteri organisatsioonilist struktuuri strateegiliseks planeerimiseks ja juhtimiseks, samuti selleks, et tagada hoolikas töö ja kõige tõhusamate otsuste ettevalmistamine.

Peakorteri organisatsiooniline struktuur hõlmab teatud allüksusi otsejuhtide alluvuses, kellel puudub igasugune otsustusõigus.

Peakorteri juhtimisorganisatoorse struktuuri moodustamine toimub teatud teenuste, st peakorterite loomise kaudu, mis peavad olema koos iga otsejuhiga.

Peakorteril ei ole volitusi teha iseseisvaid muudatustega seotud otsuseid ega ka konkreetsete ülesannete täitmist. Nad täidavad ülesandeid vastavalt oma teenistuses kehtivatele määrustele ja juhistele.

Juhtkonna personali organisatsioonilisel struktuuril on teatud eelised, sealhulgas järgmised:

• Üsna põhjalik otsuste ettevalmistamine, samuti plaanid, mis on seotud teatud personalikategooriate spetsialiseerumisega;
• Liinijuhid on vabastatud vajadusest põhjalikult analüüsida probleeme, mis väljuvad nende pädevusest;
• Võimalus meelitada mis tahes töö jaoks kõrgeima klassiga välisspetsialiste (sealhulgas nii konsultante kui ka eksperte).

Märkus 2

Lisaks ilmsetele eelistele on peakorteri juhtimisstruktuuril ka teatud puudused. Need ei anna vastutuse kohta vajalikku selgust. See on tingitud asjaolust, et otsuste koostaja ei osale nende elluviimises.