Nagu teate, otsustab äris personal, kui mitte kõike, siis väga-väga palju. Ettevõttes “kasvatatakse” üles usaldusväärseid töötajaid, jahitakse perspektiivikaid, ostetakse aktiivselt kokku parimaid spetsialiste. Nägemisvõimeline juht teab, et suur vaev ja raha, mis on kulutatud pädeva eksperdi leidmiseks ja veenmiseks, tasub tema edaspidises töös ettevõtte töötajatega kolmekordselt tagasi. Ja siiski, majakas, mis viib ettevõtte eduni, ei ole alati selle töötaja turundustüüri juures. Mõnikord on sellised inimesed inimesed, keda tõmbab väljastpoolt.

Kui ettevõte vajab tugevat eksperti, pöördub ta konsultatsioonibüroo poole või otsib tasuta konsultanti. See tava on üsna populaarne nii läänes kui ka Venemaal.

Konsulteerimise plussidest ja miinustest

Kes on konsultant? Naljades on see inimene, kes tuleb siis, kui teda ei kutsutud ja ütleb, mida klient ilma temata teadis. Mõne juhi meelest on see “guru”, kellel on vastused kõigile keerulistele küsimustele. Tegelikult on konsultandid erinevate erialade inimesed, kes aitavad lahendada klientide probleeme vastavalt oma kogemustele ja võimetele.

Värske, korratu välimusega ja korraliku töökogemusega inimene saab teha head tööd: juhtida tähelepanu vigadele, viia läbi personalikoolitusi, pakkuda välja tegevuskava. Seetõttu on nõustamine vajalik. Samas saab igal konkreetsel juhul välja töötada erineva nõustamismeetodi, mis on saavutatava efekti seisukohalt sobivaim: selleks võib olla strateegia väljatöötamine või selle elluviimine või ainult konkreetsete küsimuste nõustamine. probleeme. Kuid igal juhul (ükskõik millise konsultatsioonimeetodi valib spetsialist) piirdub konsultandi vastutus tavaliselt tasuga. Loomulikult määrab tööülesannete loetelu, mida ta peab lepingu lõppedes täitma, vastutuse taseme ja tasu suuruse tellija. Ja ometi, kas isegi kõige "edasijõudnuim" konsultant suudab probleemile 100% lahenduse tagada? Ja kas pole naiivne, et ettevõtte juhtkond loodab konsultandile makstud summa eest probleemidele valmis lahenduse? Teatavasti ei ole olemas valmis tõhusaid lahendusi, mida saaks edukalt rakendada ühelegi ettevõttele. Ettevõtte spetsiifika, turu spetsiifika jne. jätab alati jälje. Ja selle lühikese aja jooksul, mille jooksul konsultandid on valmis ettevõtte heaks töötama, on ettevõttes revolutsiooni läbiviimine üsna keeruline.

"Tulnukad" tulevad

Loetletud aspektid on ilmselt viinud selleni, et viimasel ajal on tekkinud ka teine ​​koostöövorm, kus konsultandist saab rohkem kaasatud asjatundja ja saab isegi ettevõtte personali liige, saades töötajate seas uhke hüüdnime “Varangian”. See tähendab "tulnukat", kes on määratud täitma oma missiooni lepingu kehtivuse ajal ettevõtte sees selle töötajana. Mõnikord kutsutakse sellist varanglast järk-järgult oma töötajaid koolitama. Mõnikord - konkreetsete probleemide lahendamiseks. Mõnikord – et saada teatud ajaks hea juht. Sellistel juhtudel saab "Varanglane" täiskohaga ametikoha või "nõustaja" tiitli. Teoreetiliselt vähendab see lahendus ettevõtte kulusid (täiskohaga konsultandi palk on väiksem kui palgatud konsultandi tasu), säilitades samal ajal nõustamismeetodi "projekt" eelised.

Juhtub ka seda, et firmajuhid otsustavad, et väärt konsultante ja üldse juhte nende kodumaalt ei leia. Ja siis “väljastatakse” päris (juhtkonna arvates) spetsialiste välismaalt. Selliseid näiteid on palju. Need on kõige tüüpilisemad suurettevõtetele, eriti neile, mille peakontor ei asu meie riigis. Näiteks on "tulnukad" MTS-i, Microsoft Venemaa ja IKEA turundustüüri juures.

Kuid sellise inimese, isegi kõige intelligentsema ja kogenuma välismaalase kutsumine on üks asi. Kuid selle Venemaal tööle saamine on hoopis teine ​​asi. Siin on ka keelebarjäär ja rahvusliku eripära mittetundmine ja hoopis teistsugune tasu suurus...

Kas sellistest töötajatest on reaalset kasu? Miks on nende palkamine tulusam kui täiskohaga töötaja juhtimine? Kuidas elavad varanglased ja väljarändajad oma positsioonil? Palusime oma ekspertidel sellest rääkida.

Carolina Panferova
Lyte Recruitment Services arendusdirektor, kogenud konsultant o Miks on ettevõttel vaja inimesi, näiteks konsultante või nõustajaid? Milliseid probleeme nad saavad lahendada?
- Ettevõtted võivad konsultante vajada erinevatel põhjustel. Minu arvates on kõige levinum põhjus see, kui ettevõte soovib meelitada kogemustega inimest, kellel on teadmised ja oskused, kuid nad ei saa teda töötajaks palgata, kuna see on ettevõttele märkimisväärne kulu. Võttes sellise inimese vähem kui täiskohaga tööle, saab ettevõte säästa raha ja saavutada kindla aja jooksul kvaliteetseid tulemusi.

Lisaks saab ettevõte mõne ajutise probleemi lahendamiseks kutsuda konsultandi. Seega, kui võtta mulle lähedasem turundusvaldkond, siis minu arvates pole paljudel ettevõtetel vaja palgata strateegilist kallist turundajat. Kui võtta arvesse, et programmi väljatöötamine võtab 10% ja hilisem rakendamine 90%, siis väikeettevõtte jaoks pole sellist inimest ühelt poolt alaliselt vaja ja teisest küljest, oleks lühiajaliselt väga kasulik. Või kui räägime turu-uuringust, siis seda nõutakse toote, teenuse või ettevõtte käivitamisel, selleks on konsultandi palkamine igati mõistlik lahendus.

Mõnikord ei saa ettevõte sisemistel põhjustel probleeme lahendada. Pole saladus, et väljakujunenud ettevõtetes on üsna keeruline uut tugevat inimest kohandada või muudatusi sisse viia või uut suunda avada, sest “vana” sõbralik kollektiiv teeb kõik endast oleneva, et kõik jääks samaks. Konsultandi palkamine sellistes tingimustes on väga tulus, ta võib olla negatiivse energia ärakasutaja või "objektiivse" arvamuse hääletoru. Konsultandi osalusel on muudatusi lihtsam ellu viia.

Konsultant on vajalik ka kriisiolukordade lahendamisel või siis, kui ettevõte soovib teha olulist läbimurret. Operatiivjuhtimisega seotud sisemine meeskond on sel juhul vähem professionaalne ja edukas ilma välise konsultatsioonita.

Seega on eelised ilmsed: rahaline kokkuhoid, värske pilk väljastpoolt ja abi ümberkujundamisel. Puudused tekivad siis, kui ettevõte ei ole valmis muutusteks. Tundub, et arusaam, et muutused on vajalikud, ja konsultant kinnitab seda oma soovitustega, kuid energiat ja investeeringuid napib. Nii kujunebki arvamus, et konsultandid ei anna midagi kasulikku, "nad kulutasid raha, aga kõik jäi nii nagu oli ja jäi oma kohale."

Venemaal ei ole selliste teenuste turgu kujunenud. Kui soovite meelitada konsultatsioonifirmat, saate seda teha ilma raskusteta, kuid kui soovite meelitada sõltumatut konsultanti, siis tõenäoliselt on see kas juhuslik kohtumine või kellegi soovitused või teate seda inimest juba ühiselt. tegevused minevikus. Need inimesed, kes on valinud sõltumatu konsultandi raske töö, ei peaks, nagu öeldakse, massist välja kukkuma, konverentsidel, üritustel osalema ja pidevalt silmapiiril olema. Sõltumatu konsultandi leiab ka erinevate MBA koolide õppejõudude hulgast. Nüüd on aga veebipõhises tööotsingu ressurssides, näiteks www.hh.ru, ilmunud konsultantide elulookirjeldused.

See ei ole keeruline küsimus. Eetika ja konfidentsiaalsuse järgimine on konsultandi elukutse lahutamatu osa ning sellest sõltub tema maine. Ja maine on just see, mida konsultant ettevõttele pakub. Teabe konfidentsiaalsuse säilitamise tüüpdokumentide allkirjastamine on tavaliselt ettevõtte meelerahu piisav tingimus.

Tingimused on väga erinevad. Kuna turgu pole moodustatud, siis puuduvad ka tüüptingimused. Tunnitöö eest tasu praktiliselt ei kasutata. Sagedamini on selleks projekti eest tasumine, kui algstaadiumis lepitakse kokku töö tingimused ja maht. Kui konsultant võetakse tööle pikaajaliselt - alates kuuest kuust või kauem, siis kokkulepitud kohalolekuaegadega ja seejärel määratakse tasu osana selle funktsiooni keskmisest turuhinnast, milleks inimene on kutsutud. Nii et näiteks kui strateegiline turundaja palgatakse 2 päevaks nädalas, siis võib tema tasu kuus olla 3-5 tuhat dollarit. Kuid see kõik on väga ligikaudne, sest kordan, et sagedamini, nagu kokku lepitud.

Konsultandi töö hõlmab ärisoovituste väljatöötamist, strateegiate väljatöötamist ja auditite läbiviimist. Ja konsultandid ei ole elluviimisega seotud ning nõustaja kohustuste hulka võivad kuuluda juurutamise või projekti koordineerimise funktsioonid. Nõustajal kui "mängival treeneril" võidakse lubada talle määratud funktsioone operatiivselt juhtida. Ütleme nii, et tal on rohkem nii volitusi kui ka kohustusi.

Mis vahe on meie konsultantidel ja Venemaa ettevõtete palgatud välismaalastel? Kuidas ületate väljarändajate keelebarjääri?

Jah, praegu on väga huvitav trend meelitada Venemaa ettevõtetesse väliskonsultante. See on tingitud sellest, et ettevõtted püüavad teha midagi, mida Venemaal pole keegi varem teinud, mis tähendab, et sellist inimest siit ei leia. Näiteks üks Venemaa juhtivaid olmeelektroonika megamüüjaid palkas hiljuti väliskonsultandid, et luua tarne- ja montaažiosakond. Sellel turul on tihe konkurents klientide pärast ja Venemaa ettevõtted on valmis meelitama parimatest parimaid. Keelebarjääri ei saa kuidagi ületada. Kuid ka see pole takistuseks. Ekspaate palkavate ettevõtete tase on selline, et paljud töötajad räägivad inglise keelt. Kui projekt on suur, siis moodustatakse grupp, kuhu kuuluvad inglise keelt kõnelevad ja inglise keelt mõistvad juhid.

Nikita Morgos
Haldusfirma "Tsifrograd" turundusdirektori asetäitja Miks on ettevõttel vaja selliseid inimesi nagu konsultante või nõustajaid? Milliseid probleeme saavad nad lahendada?
- Kõige üldisem vastus sellele küsimusele on see, et palgatakse konsultandid, kes ütlevad teile, kuidas ettevõtet juhtida. Turunduskonsultantide rakendusala on üsna lai - strateegia väljatöötamine, turu-uuringud ja -analüüs, uue toote või brändi turule toomine, disain, äriplaneerimine, turunduskommunikatsioon, suhtekorraldus...loetelu võib olla väga pikk. Ettevõtted võivad välisturgudele sisenedes kaasata konsultante kriisiolukorras või, vastupidi, tõusuteel, tiheda konkurentsiga või monopoolsetel turgudel, kui plaanite turule tuua või "koera" tootega probleeme lahendavad. või plaanite avada filiaali naaberregioonis. Kõigil neil juhtudel võivad konsultandid aidata. Nad pakuvad juhtidele väljastpoolt vaadet, aitavad süstematiseerida ja struktureerida lähteandmeid ning võivad lihtsalt toimida kvalifitseeritud tööjõuna, kui neile usaldatakse projekti raames konkreetne ülesanne, näiteks turundusuuringud äriplaani koostamisel. Neid saab kaasata projektijuhtidena, kui neile on usaldatud täielik vastutus tulemuse saavutamise eest või kui nad on määratud projektimeeskonna administraatoriteks. Neid kasutatakse sageli teiste tööstusharude kogemuste reprodutseerimiseks või mis tahes turundus-/juhtimissüsteemide püsivaks muutmiseks – koolitussüsteemid, turunduse infosüsteemid, CRM. Neid saab kaasata ekspertidena, et hinnata arvutuste õigsust või otsuste paikapidavust – omamoodi konsultatsioon. Samuti võib turundaja konsultant täita juhtkonnale otsuste põhjendamisel autoriteeti.

Eeliseks on see, et konsultant toob probleemide lahendamisele tingimata värske vaatenurga. Tal on alati suur valik juhtumilahendusi – samal turul, seotud tööstusharudes, konkureerivates ettevõtetes; tal on sageli hea teoreetiline baas, suur teadmistepagas ja süsteemne lähenemine. Ta võib tegutseda turundusmeeskonna juhina, sütitades eeskuju või lihtsalt entusiasmiga. Reeglina ei saa ühestki spetsialistist konsultant. Teatud äri- ja isikuomaduste kogum – loovus, järjepidevus, liikuvus, kõrge efektiivsus, efektiivne ajaplaneerimine – on garantii, et temast saab ettevõtte turundussüsteemi kasulik täiendus. Ja kui konsultant on tõesti hea ja tema nõuanded on positiivset mõju avaldanud ning juhtkond hindab kvaliteetset turundustuge, suureneb turunduse ja turundajate tähtsus ettevõttes.

Puuduseks on tema enda tugevuste loogiline jätk - konsultant ei pruugi olla nii tulemustele keskendunud, kuna enamasti kannab ta vähem vastutust. Enamasti maksab ta palju rohkem kui täiskohaga spetsialist, teda kahtlustatakse pidevalt, et ta on probleemisse halvasti süvenenud, ei ole turu või tootega kursis ning üldiselt võib ta ülehomme juba konkurentide heaks töötada. Ja konsultandi jaoks võib paraku tõepoolest olla suur kiusatus viia projekt ellu rohkem selleks, et see enda taustale kirja panna, mitte kasumi teenimiseks või mõne muu kliendi seatud eesmärgi saavutamiseks.

Kuidas otsivad ettevõtted “varanlasi” ja kuidas “varanglased” ise endale tööd?

Võimalusi võib olla mitu. Minu arvates on väga huvitav kogemus hargnenud harustruktuurides – sama kehtib ka mobiilsideoperaatorite kohta. Sellistes ettevõtetes on tavapärane spetsialistide horisontaalne üleviimine. See võib olla ajutiselt kriisispetsialistiks kompleksi filiaali üle viidud juht või uude piirkonda alustava meeskonna liige, teatud probleemide arutelul eemalt osalev töötaja või ekspertnõukogu liige - igal juhul võib sellist praktikat pidada nõustamispraktika liigiks. Kõigil sellistel juhtudel ei pea varanglased eriti tööd otsima, piisab, kui nad töötavad edukalt oma projektide kallal ja on end piisavalt hästi tõestanud, et olla kaasatud keerukamate lisaülesannete lahendamisele.

Mida teha ärisaladuste ja muuga, mida tavaliselt püütakse igal võimalikul moel ettevõtte sees hoida?

Minu arvates on kõige õigem lähenemine konsultandi eetikale lootma jääda. Konsultandi juurdepääs saab piirata ainult teabega, mis ei ole tema konsultatsiooni teemaga üldse seotud. Vastasel juhul riskib klient konsultandi töö mõju minimeerimisega. Noh, et kindlustada lekkeid näiteks tehnilise personali või kolmandate isikute - alltöövõtjate - poolt, on rakendatavad standardsed majandusliku turvalisuse meetodid - kaitse, ennetamine, kontroll, juurdepääsupiirang, konfidentsiaalsuslepingud jne. Samas ei lase tuntud konsultant endale mingil juhul oma mainega riskida – ma ei tea enam-vähem kõrgetasemelisi juhtumeid, kus turunduskonsultandid oleksid kuritarvitanud juurdepääsu konfidentsiaalsele teabele.

Millistel tingimustel selliseid töötajaid tööle võetakse?

Juhtudel, kus puutusin kokku kaasatud spetsialistidega – olgu need siis täiesti väliskonsultandid või ajutiselt personali kaasatud eksperdid – ei olnud nende motivatsioon tulemusega praktiliselt seotud. Ainus erand on see, kui spetsialist töötas algselt üksikprojektide kallal konsultandina ja toodi tööjõusse töölepingu alusel. Samas jäi tema hüvitis nii ettevõttest väljas kui ka sees seotuks tema enda ennustatud müügitulemusega. Loodan, et mul lihtsalt ei vedanud oma kogemusega, sest olen kindel, et konsultandi boonus peaks olema otseselt seotud konsultatsiooni mõjuga. Eraldi on ajapõhine konsultantide maksmise süsteem, mida kasutatakse peamiselt väliskonsultantide kaasamisel väikesteks ekspertkonsultatsioonideks.

Mille poolest erineb vabakutselise konsultandi töö “varanglasest” (nõustajast), kes võetakse tööle teatud ajaks?

Nõustajate instituut tundub päris huvitav - ühest küljest lahendab see osa probleeme, mis väliskonsultandi ajutiselt kaasates võivad tekkida - vähene kaasatus, motivatsiooni puudumine tulemuste saavutamiseks jne. Teisest küljest jäävad konsultandi eelisteks nagu laialdased kogemused, rikkalik teadmistepagas ja värske vaatenurk. Kui teil õnnestub tasakaal säilitada, võib konsultandi kasutamine olla võimalikult tõhus.
Pidin tegelema ettevõttes töötavate nõustajate praktikaga - hulk emaettevõtte töötajaid täitsid kuraatorite, mentorite rolli igas funktsionaalses valdkonnas - turundus, finants, personal jne. Kõigepealt piirkondades filiaalide käivitamise etapis ja seejärel jooksvalt. Nõustajad tagasid äriprotsesside ülesehitamise selle põhjal, kuidas need emaettevõttes juurutatud olid, ja jälgisid neid kogu tegevuse vältel. Nad tegutsesid pidevalt õpetajatena, andes edasi kogemusi ja juba juurutatud juhtumeid neil turgudel, kus ettevõte oli pikka aega tegutsenud. Ettevõtte arenedes on nõustajate esmaseks rolliks saanud osaleda strateegilises planeerimises ning tagada ettevõtte äritegevuse arendamine vastavalt turunduseesmärkidele ja strateegiale. Mis vahe on meie konsultantidel ja Venemaa ettevõtete palgatud välismaalastel? Kuidas ületate väljarändajate keelebarjääri?

Muidugi on paljude ettevõtete jaoks endiselt probleemiks keelebarjäär. Kahjuks ei saa kõik välismaalased vaikimisi vene keeles koolitust ja meeskonnad, kellega nad töötavad, ei räägi alati inglise keelt õigel tasemel.

Siinkohal tahaksin märkida ka väljarändajate meelitamise positiivset kõrvalmõju. Mida iganes nad "välisspetsialistide" kvaliteedi ja professionaalsuse taseme kohta ütlevad, täidavad nad kodumaises turunduses endiselt misjonäri - nad tutvustavad meie turundajatele Euroopa või Ameerika turunduse reegleid, meetodeid ja kultuuri. Kodumaise turundaja jaoks võib teoreetilisest kursusest või ärikoolidest tõhusam olla võimalus töötada meeskonnas koos välisspetsialistiga või lihtsalt suhelda välismaiste konsultantidega.

Lina Asriyan
ANCOR HR Holdingu konsultant finantssektoris
- Väliskonsultandid tuuakse ettevõttesse tavaliselt "muutuste ajastul". Need on mõeldud projektiprobleemide lahendamiseks, nagu struktuuri ümberkorraldamine/optimeerimine, äri müügieelne ettevalmistamine, eelarvestamise või juhtimisarvestuse süsteemi arendamine ja juurutamine, rahvusvaheliste finantsaruandluse standardite kehtestamine, ERP süsteemide juurutamine jne. Kolmandate osapoolte konsultantide kaasamise eelisteks tuuakse kõige sagedamini värske pilk ettevõtte probleemide lahendamisel, täpsemate kogemuste ja teadmiste toomine konkreetsete projektide elluviimiseks ning püstitatud ülesannete lahendamine. Selle praktika miinused on ilmsed – projektijuhi/konsultandi töö tulemuslikkust on raske hinnata kohe pärast projekti lõppu, kuna tulemused, nagu veadki, muutuvad nähtavaks alles teatud aja möödudes.

Kõige sagedamini püüavad ettevõtted meelitada konsultante, kes on end sarnaste projektide elluviimisel turul tõestanud. On näiteid konsultantide palkamisest, kes on koos konkurentidega projekte ellu viinud. Sel juhul kaasnevad teatud riskid konfidentsiaalse infoga, millele konsultandil ettevõttes juurdepääs on. Paljud ettevõtted lisavad oma lepingutesse infoturbe klausli. Viimasel ajal on sagenenud juhtumid, kus pöördutakse värbamisagentuuride poole abi saamiseks kolmandate isikute konsultantide leidmisel.

Mis puudutab lepingut ja muid nüansse, siis kuna me räägime projektitööst, siis mõlemad pooled on huvitatud kõigi finantskokkulepete selgeks tegemisest enne projekti algust. Tööandja peab hindama projekti maksumust üldiselt ja eelkõige konsultantide teenuseid. Reeglina sel juhul kõik standardsed boonusskeemid ei tööta, seega on kaks võimalust: kas määratakse kõrge püsikomponent (üle turu omast) või lisaks fikseeritud komponendile määratakse boonus vastavalt konkreetse projekti elluviimise tulemused.

Väljarändajate kaasamine kolmandatest osapooltest konsultantidena tuleneb ühest eelpool nimetatud projektitöö eelisest – arenenud kogemuste ja teadmiste juurutamisest. Üsna sageli peetakse väljarändajaid parimate tavade kandjateks. Väljarändajate meelitamise eelised on ilmselged, kui tegemist on alustavate projektidega, mis on Venemaa turul uued. Sel juhul on keelebarjäär tähtsusetu takistus. Samuti väärib märkimist, et väljarändajate teenuseid hinnatakse Venemaa turul endiselt veidi kõrgemalt kui kohalike konsultantide teenuseid.

Bornjakova Irina

Tere kõigile! Mul on hea meel teid tervitada "Ausa personali territooriumid – #HR erinevalt"! Täna teen ettepaneku rääkida sellest, kuidas ettevõttesse töötajaid meelitada. Ma tean, et mõned kolleegid on juba varakult vastuse ette valmistanud, nagu ühes kuulsas mängus - peate rohkem maksma ja te ei pea sellise küsimuse pärast muretsema. Ma tõesti tahan sellele vastata, öeldes mitte vähem klassikalise "istuge kaks maha". Sest see on rumal, primitiivne ja... see ei tööta. Ja et mitte pikalt seletada, miks, toon vaid ühe illustreerivama näite jaekaubandusest; miks sama palga juures (ja teate sama hästi kui mina, kuidas jaeketid konkurentide palku jälgivad) liiguvad töötajad ühest ketist teise ja vahel isegi madalamale palgale. Aga see on mõtlemisainet, sest lisaks palgale on ka teisi olulisi tegureid, mis kandidaatide ja töötajate otsuseid mõjutavad.

Töötajate meelitamisest rääkides võib selle teema tinglikult jagada mitmeks rühmaks. Mõned ettevõtted tõesti püüavad töötajaid meelitada ja tegelevad sellega, teised mõtlevad sellele, kuid ei tee ega plaani midagi selget ja konkreetset. Mõned inimesed isegi ei mõtle sellele ega pinguta. Mõned meie kolleegid on endiselt illusioonis "soodsast olukorrast tööturul", kuigi paljud eksperdid on vastupidi kindlad, et turuolukord on täiesti erinev - kandidaadi turg koos kõigi sellest tulenevate tagajärgedega.

Mulle isiklikult tundub, et teine ​​vaatenurk iseloomustab olukorda täpsemalt, vaatamata sellele, et järjest rohkem ettevõtteid piirab/sulgeb oma tegevust ja turul tundub olevat palju kandidaate, kust... vahel see on võimatu kedagi valida. Te teate sama hästi kui mina, et võtmekohtadele kandidaatide otsimine võib kesta kuid. Jah, kolleegid teevad vigu, teevad vahel rumalusi, kuid sellised näited viitavad sellele, et väärikate kandidaatide meelitamiseks tuleb ka ettevõttel pingutada ja sageli väga pingutada.

Ja on ettevõtteid, kelle jaoks "meelitamine" pole üldse asjakohane. Värbamisprotsessi iseloomustab sel juhul paremini sõna “peibutus”, sest nendesse ettevõtetesse ei tule üldse kandidaate või neid, kellel pole absoluutselt kuhugi minna. Ainuüksi ettevõtte nimi on heidutav. Milliste nippide juurde nad lähevad lihtsalt selleks, et luua endale võimalus valida. Sageli on sellise kandidaatidepoolse “tähelepanematuse” põhjuseks muu hulgas skandaalid, maineriskid, juhtkonna või personali rumalus, ebaviisakus ja lugupidamatus värbajate poolt. Hiljuti lugesin ühest foorumist ideest koostada must nimekiri värbajatest, kellega te ei peaks mingil juhul ühendust võtma (tõenäoliselt keeb see üle). Võib-olla tekivad sellised nähtused valiku illusioonist ja oskusest kandidaatidele tingimusi dikteerida või ebaprofessionaalsest suhtumisest oma kohustustesse. Õnneks on need siiski erandjuhud.

Täna teen ettepaneku rääkida sellest, kuidas olla huvitav kandidaatide ja oma töötajate jaoks. Loodan, et sellest on kasu. Pealegi mõtlevad paljud ettevõtted ja kolleegid sellele. Tihti on kuulda sõnu ettevõtte atraktiivsuse, tööandja brändi jms kohta. aga mõnikord viivad need vestlused kolleegid reaalsusest ja ettevõttest nii kaugele...

Et mitte laskuda detailidesse ja mitte otsida probleeme, soovitan keskenduda probleemide suunale, seda enam, et kõik ettevõtted on erinevad ning laias laastus vaadates on kolleegidel põhjust mõelda. Niisiis, millele ma soovitan teil tähelepanu pöörata.

• Ettevõtte tegevuse tähendus (miks see loodi ja millist kasu see ühiskonnale toob). Sulle tundub, et praegu pole õige aeg sellest rääkida, et need on vaid sõnad ja saate ilma selle kõigeta hakkama. Kuid ükskõik mida keegi ka ei räägiks, olen täiesti kindel, et see on oluline tegur huvitavate ja väärtuslike kandidaatide jaoks ning ka olemasolevate töötajate jaoks. On palju eksperte, kes on selles samuti kindlad. Kas soovite seda nimetada missiooniks või millekski muuks, teie töötajate jaoks on oluline, mille nimel ettevõte töötab. Selle tähenduse ümber saab ühendada huvitavaid ja hoolivaid inimesi. Pole vaja paatost ega suuri sõnu, vajate lihtsalt suurt ettekujutust, milleks see kõik on. Kuid ärge unustage seda mitte ainult häält andmast, vaid ka oma töötajatele edasi andmast, et nad saaksid olla kandjad ka oma lähedaste, sõprade ja tuttavate seas. Ja et näiteks teie töötaja saaks öelda, et ma ei lao lihtsalt telliseid, vaid me ehitame kõige kaasaegsema eluaseme... või ma pole lihtsalt müügimees, vaid me müüme klientidele parimaid tooteid või teeme. see on parim jne. Muide, ma näen, et mõnes ettevõttes hakati ametijuhendisse lisama ettevõtte tähendust, mulle tundub, et nii on pilt terviklikum.
• Ettevõtte maine. Ja ma pean silmas mainet mitte ainult tööandjana, vaid ka üldiselt turul, linnas, maal Paljud ettevõtted mõistavad seda ja kaaluvad sõna otseses mõttes iga väljas öeldud sõna, iga antud lubadust, teevad koostööd töötajatega, et ettevõttes oleks hea. mainet hoitakse korralikul tasemel. Paljudel ettevõtetel on olemas sisedokumendid, mis sätestavad juhtide ja töötajate kohustused seoses ettevõtte mainega ning ettevõtte mainele tekitatud kahju on võrdsustatud kõige tõsisema hädaolukorraga. Paljud ettevõtted ei hooli oma mainest ning iga päevaga läheb olukord ainult hullemaks ja hullemaks. Kui arvate, et ettevõtte töölevõtmisel või ettevõtte tulemuslikkusel pole maineprobleemidega mingit pistmist, siis ma kardan, et eksite väga-väga. Lisaks võib töötaja jaoks halva mainega ettevõttes töötamine olla häbimärgiks tulevase karjääri jaoks. Päris paljud kandidaadid saavad sellest aru ja mõtlevad sellele, nii et ma arvan, et järeldused on selged.
• Täitmine, töökorraldus, töötingimused. Olen täiesti veendunud, et see on väga oluline tegur inimesele, kes tahab midagi saavutada, kasvada ja areneda. Kandidaadi otsust ei mõjuta mitte ainult palk, vaid ka ametinimetus, vaid ka teie töötajate otsus ettevõttes edasi töötada. Kahjuks on paljud ettevõtted rumalad, nende juhid ei tea, milleks neil sellise kvalifikatsiooniga töötajaid vaja on, milliseid tulemusi nad tahavad/saavad saavutada, mis nendest töötajatest edasi saab. Ja HR ei saa neid selles aidata ega nõustada. Seetõttu võite meelitada kandidaati huvitava töö lubadustega, kopeerida kellegi ametijuhendit, kuid ei suuda seda kõike praktikas kinnitada ning kaotate huvitavaid ja väärtuslikke töötajaid. Jah, sa võid olla “barjääridirektor”, serveerides kohvi ja rääkides ülemusele nalju, aga endast lugupidavatele on see tee lõpuni. Kahjuks mõtlevad ettevõtted sellele väga harva. Väga sageli puudub ametijuhendi taga mõte, puudub ettevõtte tegelik vajadus selle või teise töö järele, puudub täitmine, puudub korralik töökorraldus ja koordineerimine. Ja liiga vähesed ettevõtted mõtlevad töötingimustele. Ja see kõik aitab kandidaate ettevõttesse meelitada. Seetõttu hakkavad paljud ettevõtted juba praegu keskenduma töökoha täitmisele, alustades kohe ametijuhendist. On aeg lõpetada kandidaatidega rääkimine napisõnalises protokollikeeles ja on aeg lõpetada valetamine.
• Ettevõttesisesed suhted (firma vaim). Teine oluline tegur. Kordan ikka ja jälle, mida ma selle all täpselt mõtlen, võib lugeda. Ja et asi selgem oleks, soovitan praegu mõelda vähemalt suhetele ettevõttes. Ettevõtte suhtumisest töötajatesse, töötajate omavahelistest suhetest, juhtide ja töötajate vahelistest suhetest jne. See on liiga oluline nii üksikkandidaadi, töötaja kui ka ettevõtte kui terviku jaoks. Meeldib see teile või mitte, aga teie (töötajana) olete selle süsteemi osa. Ja kui ettevõttesisene vaim teile ei sobi, siis ei saa te seal kaua elada. Arvan, et teate ka näiteid ettevõtetest, mis on ebamugavad, vastikud ja vastikud. Terve su päeva võivad rikkuda sinu suhtlusstiil, tegemised, liigne konkurents ja “iga mees enda eest” põhimõte jne. Kirjutan sellest sageli, kuid paljud kolleegid ei saa sellest aru või ei pööra sellele tähelepanu. Ainuüksi ettevõttekultuurist rääkimisest või sellest, et me kõik oleme vennad ja õed või oleme üks perekond, ei piisa. Ettevõtte vaim võib aidata töötajaid meelitada või teha tohutut kahju. Ütle mulle, kuidas kandidaat sellest aru saab, ilma ettevõtte ellu sukeldumata. Ärge unustage, mis ajal me elame; tark kandidaat teeb järelepärimisi, vaatab, mida nad ettevõtte kohta veebis kirjutavad, ja räägib sõpradega. Eks mõnes ettevõttes on vaim selline, et kõik saab selgeks kohe, kui läve ületad.
• Läbipaistvate ja arusaadavate personalireeglite olemasolu. Oh, kui tihti ma sellest räägin. Kui paljudel ettevõtetel on midagi sellist? Sellised reeglid aitavad töötajal lihtsalt tööle keskenduda, tagades, et ettevõte kohtleb piisavalt nii tema õnnestumisi kui ka ebaõnnestumisi. Veelgi enam, see ei ole valikuline ja "individuaalne" lähenemine, vaid sama lähenemine kõigile. Nüüd mõelge, kuidas see aitab teil meelitada ligi huvitavaid ja väärtuslikke kandidaate ning mida see teie töötajate jaoks tähendab. Kui olete huvitatud, mida ma täpselt nende reeglitega silmas pean, võite otsida minu veebisaidilt.
• Tasustamise õiglus ja läbipaistvus. Pange tähele, et see ei ole tasu suurus. Pealegi, nagu te aru saate, ei oma teatud töötajate kategooriate puhul töötasu suurus enam tähtsust. Ja kui seate endale eesmärgiks meelitada töötajaid just töötasu summaga, siis olge valmis selleks, et saate iga hinna eest need, kes tahavad saada (mitte teenida!) kõrget tasu ja jätate teid kellegi juurde, kes on valmis pakkuma rohkem, vastasel juhul ei suuda ettevõte enam maksta seda, mida lubas. Olen täiesti veendunud, et väärtuslike töötajate jaoks on olulisem see, mille eest ettevõte on nõus maksma ja kas ettevõte on valmis saavutatud kokkuleppeid täitma. Vaadake vabu töökohti, peaaegu kõik neist lubavad kõrget või isegi väga kõrget töötasu. Nii et kõik meie ettevõtted maksavad palju? Kui sa naeratad, siis ma mõtlen seda ka tõsiselt. Sulle võidakse lubada kullamägesid millegi eest, mida pole põhimõtteliselt võimalik saavutada. Näiteks on ülesandeks joosta maraton professionaali ajaga, olenemata sellest, kui palju nad sulle selle eest lubavad, sest selline ülesanne nõuab hoolikat ja pikaajalist ettevalmistust ning pole lihtsalt füüsiliselt kõigile jõukohane. Ligikaudu sama olukord on paljudes ettevõtetes - superülesannete eest lubatakse supertasusid, kuid paljusid ülesandeid on põhimõtteliselt võimatu täita, kuna plaan pole adekvaatne, tingimused pole loodud või isegi töötaja teeb. pole võimalust seda mõjutada. Lisaks muudavad paljud ettevõtted mängu ajal mängutingimusi või isegi mängu ennast. Paljudel töötajatel on tunne, et neil on tegemist petturitega ja nad mäletavad kurikuulsaid trahve. Nii et kui soovid konkureerida töötasu tasemega, siis mõtle, kuidas selle kehtestamisel ja saavutatud kokkulepete täitmisel õiglasemate reeglitega paremini konkureerida.
• Ettevõtte suhted kandidaatidega/kandidaatidega. See on nagu paradoks: ühelt poolt kurdab HR kandidaatide vähese tähelepanu üle ettevõttele, teisalt aga käitutakse kandidaatidega nii, et paljudel kaob igasugune soov ettevõttega kontakte jätkata. Nüüd räägin ebaviisakusest ja austuse puudumisest ning sellest kurikuulsast valikust "kas sa sobid meile või mitte." Olen korduvalt kirjutanud, et tööle võtmine on vastastikune protsess, kus kumbki (!) pool otsustab edasiste suhete jätkamise otstarbekuse üle. Mõne kolleegini see aga kangekaelselt ei jõua. See on põhjus, miks koheldakse kandidaate kui palujaid, see on põhjus, miks need rumalad küsimused nagu "no kuidas sa saad meile kasulik olla", "tõesta, et olete meie ettevõtte vääriline" ja muud sellised. Mõnikord soovite pärast värbajatega suhtlemist saata ettevõttele kaastundepärgi nende värbamispüüdluste lootusetuse pärast, sest on raske isegi ette kujutada rohkem kahju, kui mõned värbajad ettevõtetele tekitavad. Ma ei taha ega jätka, keegi peaks sellele mõtlema ja selle protsessi vastastikku huvitavaks ja vastastikku kasulikuks muutma.
• Olge erinev või ettevõtte tipphetk. Kirjutan ka sellest üsna sageli, kuidas ettevõtted kordavad üksteise vigu, kopeerivad rumalusi nii oma suhtumises personali kui ka muus osas. Seetõttu on töö personaliga paljudes ettevõtetes liiga sageli üksteisega sarnane, lugupidamatus, tähelepanematus, pettus jne. Kõik see ei muuda kandidaadi valikut lootusetuks, see kõik sunnib teda valides olema kordades ettevaatlikum. Seetõttu julgustan kolleege sageli olema teistsugused, mitte tegema rumalusi, mida paljud teevad. Ärge sundige kandidaate valima kahe kurja vahel, muutuge ettevõtteks, mis pole teiste moodi. HR-is on nii palju rumalust, et erineda on piisavalt lihtne, miks siis mitte saada see lisaeelis? Määrake ise, kus saate seda kiiresti ja lihtsalt teha, ning alustage juba täna. Jah, see ei lahenda teie probleemi kandidaatide meelitamisega, kuid aitab teid selles palju.

Soovitan teil kõiki neid võimalike probleemide valdkondi uuesti vaadata. Soovitan lihtsalt mõelda ja teha enda, oma ettevõtte jaoks otsuseid.

Ja tänaseks ongi kõik. Kes vajab minu abi, võtke minuga ühendust, olete alati või.

Kohtumiseni jälle blogis!

Oleg Barysh, tõhusa personalijuhtimise ekspert

VAATAMEHRTEISTMOODI! (#HRerinev)

Kui see artikkel oli teie jaoks huvitav ja kasulik, soovitan teil tellida ajaveebi uudised ja saada teavet kõigi uute materjalide kohta otse oma postkasti

Peatükk 53.1 "Töötajate (personali) tööjõu andmise lepingu alusel tööandja poolt ajutiselt teistele füüsilistele või juriidilistele isikutele saadetud töötajate tööregulatsiooni tunnused". Selles peatükis kirjeldatakse, kuidas vastuvõttev ja saatv pool peaksid oma suhte vormistama ning milliseid tingimusi tuleks töötajatele pakkuda. Ja minu arvates peab see töötajate kategooria tingimata teadma oma õigusi, töösuhete vormistamise iseärasusi.
Kõigepealt mõelgem välja, kes saab sellistes õigussuhetes olla tööandjaks, millistesse tööülesannetesse võivad töötajad kaasata ja kui kauaks.
Tööandja ehk juriidiline isik, kellega isikul on tööleping, saab olla ainult ettenähtud korras akrediteeritud eratööbüroo. Teiseks seadusandja määratletud tööandjate kategooriaks võivad olla "muud juriidilised isikud", st sidusõiguslikud isikud. Kuid kuna vastavalt Vene Föderatsiooni tööseadustiku artiklile 341.3 tuleb selliste sidusõiguslike isikutega töösuhete reguleerimise eripära reguleerida spetsiaalse föderaalseadusega ja sellist seadust ei ole praegu vastu võetud, siis meie artiklis räägime ainult töötaja ja eratööbüroo vahelistest töösuhetest.
Järgmine küsimus on: milliseid funktsioone saavad palgatud töötajad täita? Kui nad töötavad üksikisikutega, saab neid palgata neile isikutele isiklikke teenuseid pakkuma või majapidamist juhtima. Kui töötajad täidavad tööülesandeid juriidilistele isikutele, siis võib neid palgata ajutisele tööle kuni 9 kuuks seoses teenuste mahu suurenemise või tootmise laiendamisega või töökoha säilitava töötaja äraoleku ajal. , põhijuhi äraoleku ajal lapsehoolduspuhkusel viibiv töötaja kuni lapse poolteise- või kolmeaastaseks saamiseni.
Seega näeme, et töötajate teise juriidilisse isikusse tööle suunamisel tuleb järgida suunamise tähtaegu: kas põhitöötaja äraoleku ajal või mitte kauemaks kui 9 kuuks.
Selleks, et organisatsioonil oleks seaduslik ja põhjendatud õigus saata oma töötajaid tööülesandeid täitma teise juriidilise isiku juurde, tuleb nende vahel sõlmida töötajatele (personalile) tööjõu andmise leping, milles peavad olema sätestatud kõik kohustuslikud tingimused. sätestatud Vene Föderatsiooni 19. aprilli 1991. aasta seaduse nr 1032-1 "Töötamise kohta Vene Föderatsioonis" artikli 18.1 11. osas.
Järelikult, kui tööandja ja isikut tööd andva juriidilise (füüsilisest isikust) isiku vahel ei ole sõlmitud lepingut töötajate (personali) tööjõu andmise kohta, puudub vastavalt ka palgatud töötaja tööjõu kasutamise fakt. on võimalik tõendada töösuhte olemasolu töötaja ja juriidilise isiku vahel, kelle heaks ja see isik oma tööülesandeid täidab.
Järgmine punkt, mida palgatud töötaja peab teadma, on see, et tema töölepingus tuleb sõlmida täiendav kokkulepe, mis peab sätestama teatud Vene Föderatsiooni tööseadustiku artiklis 341.2 sätestatud tingimused, nimelt:
- tingimus, et töötaja täidab tööülesandeid tööandja (eratööbüroo) korraldusel füüsilise või juriidilise isiku huvides, juhtimisel ja kontrolli all, kes ei ole käesoleva töölepingu alusel tööandja. Näiteks "Ivanov täidab eratööjõubüroo Arina korraldusel tööjõufunktsiooni Romashka LLC huvides, juhtimisel ja kontrollil."
- andmed vastuvõtva poole kohta, vastuvõtva poole isikut tõendavad dokumendid - üksikisik. Näiteks "Vastuvõtja on Ivan Ivanovitš Petrov, passi seerianumber, välja antud..."
- vastuvõtva poole TIN, kui vastuvõttev pool on juriidiline isik või üksikettevõtja.
- teave töötajate (personali) tööjõu andmise lepingu koha, sõlmimise kuupäeva, selle numbri ja kehtivusaja kohta. Näiteks „See töölepingu lisakokkulepe sõlmitakse 20. aprillil 2016 Moskvas eratööbüroo Arina ja Romashka LLC vahel sõlmitud töötajate (personali) tööjõu andmise lepingu nr 29 alusel. 9 kuu jooksul alates 20. aprillist 2016 kuni 19. jaanuarini 2017."
Need tingimused on kohustuslikud töölepingu lisakokkuleppesse lisamiseks. Kui selle lisalepingu kehtivusajal saadetakse töötaja teise vastuvõtva poole juurde, siis sõlmitakse eratööbüroo ja töötaja vahel uus lisaleping.
Lisaleping koostatakse kahes eksemplaris, üks kummalegi poolele, töötaja teeb märke, et ta on saanud lisalepingu teise eksemplari.
Töölepingu lisakokkulepe võib sisaldada muid tingimusi, näiteks
- vastuvõtva poole õigusest nõuda töötajalt vara hoolikat käsitlemist ja vastuvõtva poole sisemiste tööeeskirjade järgimist;
- vastuvõtva poole kohustusest tagada määratud töötaja igapäevased vajadused.
Selliseid tingimusi saab lisakokkuleppesse lisada ainult juhul, kui need on sätestatud eratööjõu ja vastuvõtva poole vahel sõlmitud töötajate (personali) tööjõu andmise lepingus.
Samuti peab tööraamatus kajastuma teave töötaja määramise kohta täitma tööülesandeid teisele juriidilisele isikule (üksikisikule).
Võite juhtida määratud töötajate tähelepanu veel mõnele punktile:
Isik töötab vastuvõtva poole territooriumil, selle seadmetel ja täidab vastuvõtva poole juhilt antud ülesandeid. Aga kui töötaja tekitab kahju selle juriidilise isiku varale, siis saab vastuvõttev pool esitada kõik oma kahju hüvitamise nõuded ainult eratööbüroole, aga mitte töötajale endale. Ühest küljest pole see halb, sest juriidilised isikud lahendavad kõik küsimused omavahel, teisest küljest on tööandja kannatanud materiaalset kahju (eratööbüroo "Arina" kandis seadmete eest Romashka LLC arvele 50 tuhat rubla kahjustatud töötaja Ivanovi süül), seetõttu saab ta töötajalt kahjutasu sisse nõuda vastavalt Art. 238 Vene Föderatsiooni töökoodeks. Seetõttu peaks palgatud töötaja hoolitsema vastuvõtva poole vara eest.
Järgmine punkt, mida lähetatud töötaja peaks samuti teadma, on see, et tema töötingimused ja töö eest tasumine ei tohiks erineda vastuvõtva poole töötajate töötingimustest ja töö tasu suurusest. Näiteks kui eratööbürooga “Arina” sõlmitud töölepingus märgitud Ivanovi palk on 15 tuhat rubla ja Romashka LLC töötajad saavad sarnase töö tegemise eest 16 tuhat rubla, siis töölepingu lisakokkuleppes tuleb märkida palk 16 tuhat rubla ja täpsustada ka kõik Romashka LLC ette nähtud lisatasud.
Seadusandja sätestas, et töötaja ja eratööbüroo vaheline töösuhe ei lõpe vastavalt, kõik kohustused töötaja ees õigeaegse töötasu maksmise eest kannab eratööbüroo, kuid Venemaa tööseadustiku artikkel 341.5; Föderatsioon näeb ette, et vastuvõttev pool (meie puhul Romashka LLC) kannab täiendavat vastutust tööandja kohustuste eest, sealhulgas töötasu, puhkusetasude, vallandamishüvitiste ja muude maksete eest. Sellest lähtuvalt saab töötaja esitada oma nõuded tasumata raha sissenõudmiseks kohtus otse juriidilisele isikule, kelle heaks ta töötas, s.o. Romashka LLC-le. Eratööbüroo ja vastuvõttev pool loovad kõik edasised suhted omavahel ning töötaja saab maksmata raha kätte.
Eelneva kokkuvõtteks ütlen töötajatele: lugege hoolikalt allkirjastamiseks pakutavaid dokumente, tundke oma õigusi ja kaitske neid aktiivselt erinevates ametiasutustes, sh kohtutes.

Tatiana Yamatina

Teatavasti on värbamise eesmärk luua kandidaatide reserv kõikidele töökohtadele, võttes muuhulgas arvesse tulevasi organisatsioonilisi ja personalimuudatusi, koondamisi, ümberpaigutamist, pensionile jäämist, lepingute lõppemist, suundade muutumist ja olemust. tootmistegevus.

Personaliteenistus peab värbamisel, nagu saime teada eelmises peatükis, lähtuma optimaalse personali arvu määramisest. Ei tohiks olla töötajate puudust, mille tagajärjed võivad olla tootmisprogrammide katkemised, töövigastused, konfliktsituatsioonid meeskonnas, ega ka ülemäärast töötajate arvu, mis võib kaasa tuua palgafondi sularahakulude suurenemise, tööjõu vähenemise. huvi kvaliteetse ja kõrgelt kvalifitseeritud tööjõu vastu ning kvalifitseeritud töötajate väljavool.

Lühidalt öeldes on personaliteenistuse ülesanne jälgida organisatsiooni personali vastavust tema ees seisvatele tootmisülesannetele.

Omades teavet organisatsiooni strateegia, selle struktuuri, põhitegevuste ja vastuvõetava organisatsioonikultuuri kohta, saab personaliosakond asuda otsima ja valima vajalikke töötajaid. Organisatsiooni personali hankimiseks on olemas sisemised ja välised allikad.

Kandidaatide värbamise protsessi mõjutavad välis- ja sisekeskkonna tegurid.

Keskkonnategurid:

juriidilised piirangud;

olukord tööturul;

tööjõu koosseis turul ja organisatsiooni asukoht.

Sisekeskkonna tegurid:

personalipoliitika - personaliga töötamise põhimõtted, strateegilised personaliprogrammid, näiteks juba tootmises hõivatud töötajate edutamise põhimõte, elukestva töö põhimõte...;

organisatsiooni kuvand – kui atraktiivseks seda töökohana peetakse (atraktiivsed on suuremad ettevõtted, ettevõtted, mis on kandidaadi jaoks tuntud oma toodete poolest).

Kandidaadi otsuste tegemine ja personalijuhi ülesanded

Kandidaadi valik konkreetse organisatsiooni kasuks on seotud nii tema enda eesmärkide, plaanide ja omadustega kui ka hetkeolukorraga. Personalijuhi jaoks võib inimese tööotsingute mõistmine aidata korraldada kõige tõhusamat kandidaatide ligimeelitamise protsessi:

Kes värbab?

Suurtes organisatsioonides viib värbamist läbi personalijuhtimise osakond, eelkõige värbamissektor (personaliosakond). Soovid spetsialistide valikuks võivad tulla ka liinijuhid(LM). On oluline, et värbamisprotseduuride kavandamisel ja värbamise enda elluviimisel teeksid personalijuhid tihedat koostööd otsejuhtidega. Järgmine tabel illustreerib juhtide tegevust:

Kandidaatide ligimeelitamise allikad

Sisemised allikad - Need on organisatsioonis töötavad inimesed. Mitmetes välisriikides, näiteks Jaapanis, on juhtimisaparaadis vabade kohtade ilmnemisel tavaks kuulutada esmalt välja sisekonkurss selle koha täitmiseks oma töötajate hulgast ja alles seejärel negatiivsete tulemuste korral kutsuda väljast spetsialiste. konkursil osaleda. Arvatakse, et see parandab meeskonna moraalset kliimat ja tugevdab töötajate usku oma organisatsiooni. Reservidega töötades on kõigil suurettevõtetel nö maatriksid liigutused, mis kajastavad iga juhi praegust ametikohta, tema võimalikke liikumisi ja valmisoleku astet asuda järgmisele ametikohale (valmidus võtta kohe aasta pärast, kahe aasta pärast, kuid see eeldab teatud aladel täiendkoolitust jne).

Sisemistest allikatest pärit värbamismeetodid on erinevad.

Sisemine konkurents. Personaliteenistus saab saata infot vabade töökohtade kohta kõikidele osakondadele, teavitada sellest kõiki töötajaid ning paluda oma sõpru-tuttavaid sellele tööle soovitada.

Mõned Prantsuse ettevõtted kasutavad sisemist värbamisallikat kolmel juhul:

püüdes luua minimaalset arvu personali (personal vabastatakse osaliselt ja jaotatakse ümber, personaliteenistus loobub täielikult välisvärbamisest);

personali ümberjaotamisel;

personali teisaldamisel kompenseeritakse näiteks püramiidi teatud tasemel viibinud inimese lahkumine personali ühe astme võrra kõrgemalt tõusmisega madalamatelt tasanditelt.

Kutsealade kombinatsioon. Sellistel juhtudel on soovitatav kasutada ettevõtte töötajate enda ametikohtade kombinatsiooni (kui esinejat vajatakse lühiajaliselt, väikese töö tegemiseks).

Pöörlemine. Mõnede organisatsioonide, eriti intensiivse kasvu faasis olevate organisatsioonide jaoks peetakse väga tõhusaks juhtpersonali sisemiste allikate kasutamist, näiteks juhtide ümberpaigutamist. Juhtide ümberpaigutamiseks on võimalikud järgmised võimalused:

ametikoha edutamine (või alandamine) koos töökohustuste ulatuse laienemisega (või vähenemisega), õiguste suurendamisega (vähenemisega) ja aktiivsuse taseme tõusuga (langemisega);

kvalifikatsioonitaseme tõus, millega kaasneb juhile keerukamate ülesannete määramine, millega ei kaasne edutamist, kuid sellega kaasneb palgatõus;

tööülesannete ja kohustuste ringi muutus, mis ei ole põhjustatud täiendõppest ega too kaasa edutamist ega palgatõusu (rotatsioon).

Seda tüüpi rotatsioon toob reeglina kaasa silmaringi laienemise, juhi kvalifikatsiooni tõusu ja sellega kaasneb lõpuks organisatsiooni töötajate karjäärikasv.

TO välistest allikatest Värbamine tähendab seda määramatut arvu inimesi, kes on võimelised organisatsioonis töötama, kuid praegu selles ei tööta. Nende hulgas võivad olla inimesed, kellega organisatsiooni juhid ja personalitöötajad varem töötamise teemal kohtusid (alates nn. ootenimekiri), samuti spetsialistid, kellega sarnased kohtumised alles ees.

Tööhõivekeskused. Paljud ettevõtted ja ettevõtted kasutavad inimeste palkamiseks kohalikke tööhõivekeskusi. Need teenused võivad aidata teil leida vähem kvalifitseeritud töötajaid (lihtsa, rutiinse töö jaoks, mis võib-olla nõuab osalise tööajaga tööd). Tööhõiveteenistuse kaudu palgatakse reeglina spetsialiste, kes kaotasid töö oma eelmiste ettevõtete pankroti tõttu ja olid sunnitud läbima ümberõppe (ümberõpe) uue eriala omandamiseks.

Värbamisagentuurid). Paljud personalijuhid kasutavad värbamisagentuuride teenuseid, et säästa aega ja vältida raskusi uute töötajate otsimisel. Asutusele esitatakse spetsialistide taotlus, kus on märgitud ametikoht, töötasu, tegevuste sisu, suunavad otsingu- ja valikukriteeriumid. Hästi toimiv asutus esitab reeglina mitu kandidaati nii, et tööandja teeb oma valiku. Esindatud spetsialistidele võidakse anda “garantii”, mis jõustub spetsialisti vabal tahtel või ebakompetentsusel kokkulepitud aja jooksul vallandamisel. Sel juhul on agentuuril kohustus tasuta tutvustada teisi sellele ametikohale kandideerijaid.

Sõltumatu otsing meedia kaudu. Paljud tõsised ettevõtted eelistavad töökandidaate iseseisvalt otsida ja valida. Sel juhul on väga oluline omada head arusaama sellest, millise meedia poole nad pöörduvad.

Teabekuulutus peab olema õigesti sõnastatud, et köita kõige kvalifitseeritumate kandidaatide tähelepanu. Soovitav on kuulutusse märkida mõned teid huvitava personali tunnused (värbamispiirangud), näiteks haridus, eriline töökogemus või vastupidi praktilise kogemuse puudumine.

Järgmine tabel illustreerib mõningaid organisatsiooni erinevate personaliallikate eeliseid ja puudusi:

Alternatiivid töölevõtmisele

Enne uute töötajate valiku üle otsustamist on soovitatav kindlaks teha, kas organisatsioonis on kasutatud kõiki vahendeid, mis on omamoodi alternatiiviks palkamisele. Need sisaldavad:

ületunnitöö, töömahukuse suurendamine;

struktuuriline ümberkorraldamine või uute tootmismudelite kasutamine;

ajutine rentimine;

spetsialiseerunud ettevõtete meelitamine teatud tüüpi tegevuste läbiviimiseks.

Personali meelitamise kulud

Enne personali värbamist tuleks organisatsiooni finantsplaanides arvestada kuludega. Seega, kui organisatsioon kasutab töötajate valimiseks värbamisagentuuri, on selle kulud vähemalt selle töötaja kahe nädala palk ja kui organisatsioonist huvitatud isik on spetsialist, siis on kulud ligikaudu võrdsed tema kuu- või pooleteise kuu töötasu. Selliste agentuuride teenuste kasutamine säästab ühelt poolt märkimisväärselt organisatsiooni täiskohaga töötajate aega, kuna välised personalikonsultandid teevad suurema osa tööst kandidaatide esialgsel valikul ja ainult need, kes on läbinud “ valikusõel” (tavaliselt kuni viis inimest) intervjueerib otse juhtpersonal või organisatsiooni juht. Teisest küljest ei ole agentuuri töötajatel alati piisavalt teavet organisatsiooni strateegia, selle kultuuri ja nende juhtide omaduste kohta, kelle jaoks kandidaati valitakse, see võib põhjustada erinevaid arusaamatusi, sealhulgas kõigi tagasilükkamist agentuuri pakutud kandidaadid. Loomulikult võivad organisatsiooni kulud sel juhul olla üsna märkimisväärsed.

Arvatakse, et üks odavamaid viise personali värbamiseks on kandidaatide otsimine organisatsioonis töötavate töötajate (nende tööd vajavate sõprade või sugulaste) kaudu. See meetod ei nõua erilisi kulutusi, kuna organisatsiooni töötajad teevad sisuliselt olulise osa otsingu- ja isegi valikutööst.

Mitmete teadlaste hinnangul saame rääkida tänapäeval kasutatavate otsingu- ja valikumeetodite majandusliku efektiivsuse erinevustest. Nende meetodite võrdlemise alusena saame keskenduda organisatsiooni kogukuludele, mis on korrelatsioonis palgatud töötajate arvuga:

Töökohtade kvaliteedi hindamine

Lisaks personaliteenuse tõhususe kvantitatiivsetele näitajatele uute töötajate otsimisel ja valimisel saate kasutada ka kvalitatiivset näitajat, mis arvutatakse järgmise valemi abil:

TO n = ( R k + P p + KOHTA R): H,

Kus TO n – värvatud töötajate kvaliteet, %; R k – värvatud töötajate tehtud töö kvaliteedi keskmine koondhinnang; P p on ühe aasta jooksul edutatud uute töötajate protsent; KOHTA p – ühe aasta pärast tööle jäänud uute töötajate protsent; H– arvutamisel arvesse võetud näitajate koguarv.

Ajutiste töötajate palkamine

Eriti tähelepanuväärne on võimalus kasutada dünaamilise kasvu etapis organisatsiooni ajutist personali. Selline lähenemine pole midagi uut nende organisatsioonide jaoks, kes muudavad oma tegevuste mahtu hooajaliselt, palkades töötajaid tegevusmahu kasvades. Selle ajutise värbamise protsessi optimeerimiseks luuakse värbamisagentuurid, mis on spetsialiseerunud selliste töötajate valikule. Reeglina on sellised töötajad asutuse erilise tähelepanu all, mis on keskendunud nende töötajate maksimaalse tööhõive tagamisele. Samuti on olemas vormid, mil sellised töötajad arvatakse personaliettevõtte koosseisu, mis omakorda annab nad suurenenud tööhooajal rendile konkreetsele ettevõttele. Sellise töö korraldamise keerukus seisneb selles, et personaliettevõte peab töötama ettevõtetega, mille tippnõudlus personali järele ei lange kokku, vaid jaotub aja peale.

Lisaks võib ajutine värbamine lisaks oma põhieesmärgile pakkuda organisatsioonile teatud perioodiks inimesi, olla suurepärane võimalus ajutiselt palgatud töötajate testimiseks, et võimalusel jätkata nendega pikaajalist koostööd.

Mis on töötaja jaoks atraktiivne oma ettevõtte valikul Materiaalsed stiimulid Ettevõtte usaldusväärsus Atraktiivsed töötingimused Ettevõtte prestiiž Sotsiaalkindlustus Töö kaugus elu olulistest kohtadest Positiivne kuvand ettevõttest Tuttavate, sõprade ja teiste oluliste isikute kättesaadavus Muu (täida in) Ülesanne: tõstke esile ja seadke prioriteetsete tegurite järjekorda, miks töötaja teie ettevõtte valib

Metoodika uue töökoha otsimiseni viivate "lünkade" tuvastamiseks Nimekiri ettevõtte omadustest, mida töötav töötaja esile tõstaks Ideaal ettevõttest, kus töötajad töötavad pikka aega täie pühendumusega Autoritaarne Agressiivne Ükskõikne Ettevaatamatu Kartlik Demokraatlik Dünaamiline hooliv hooldusülesanne: mida on vaja teha, et saavutada ettevõtte arengus ideaalile kõige lähemal olek? Motivatsiooni juhtimine

Töötajate vallandamise valdkonna uuring 2008. aasta märtsis värbamisagentuuri Kelly Services (Peterburi) poolt läbi viidud uuring näitas, et 4 tuhandest küsitletud Moskva, Peterburi ja 6 muu Venemaa linna (sh Novosibirski) elanikust töötab 25%. praegusel töökohal vähem kui kuus kuud ja veel 17% - kuni aasta. Selgub, et 42% töötajatest püüab esimese ettevõttes viibimise aasta jooksul töökohta vahetada.

Uuringud töötajate vallandamise valdkonnas Vanemad töötajad on ambitsioonikamad ja kalduvad töölt lahkuma, samas kui üle 45-aastased on selle probleemi pärast vähem mures. Ligikaudu sama on olukord siis, kui töötajatel pole huvitavat tööd. Selle olemasolu on olulisem neile, kes on üheaastased, kui üle 45-aastastele.

Uuringud töötajate vallandamise valdkonnas Umbes 5% 4 tuhandest vastanust vahetaks töökohta sotsiaalsete garantiide puudumise, töötingimuste, mitteametliku töösuhte, vastumeelsuse tõttu ettevõtte enda, ülemuse, meeskonna, kus nad töötavad, töögraafiku ja selle asukoht.

Miks töötaja ettevõttest lahkub? Rahulolematus sotsiaalpaketiga (materiaalsed stiimulid, pensionisäästud, “valge palk jne) Vähene lugupidamine töötaja vastu Madal grupi sidusus Vähene arvestamine individuaalsete iseärasustega Vähene tööga rahulolu Juhtkonna lubaduste täitmata jätmine Destruktiivne konfliktide lahendamine Pühendumuse nõrgenemine ja töötaja lojaalsus ettevõttes “ Lünkad inimestevahelistes sidemetes (“igaüks enda eest”) ja tootmisprotsessides (ülesannete vastastikune asendamine, mitmekesiste tööülesannete paljusus jne) Juhtkonna ebapiisav hinnang töötaja tööle “Kõik oma areng ressursid” “mittearenevates” (töötaja mulje järgi ) ettevõtetes Muud (pulmad, lahutus, kolimine, tegevuse vahetus, koolitus, pikem töökogemus jne) Ülesanne: tooge esile ja seadke tähtsuse järjekorda töötaja lahkumise põhjused teie ettevõttest

Miks töötaja ettevõttest lahkub? Kelly Servicesi hinnangul on peamine demotiveeriv komponent tööandjapoolne töö madal või ebapiisav hinnang. Teisel kohal on kolleegide ebaeetiline käitumine, mis võib samuti panna mõtlema loobumise peale. Edasi, kuid palju vähemal määral, järgige: funktsioonide ühtlus, ebarahuldavad töötingimused, madal korporatiivne vaim, keeldumine palkade ülevaatamisest. Töötajad on veelgi vähem mures töögraafiku, ettevõtte asukoha, isikliku elu aja ja karjäärivõimaluste pärast.

Näited vallandamist käsitlevatest intervjuudest Maxim KHALYOV: - Tööandjaid huvitas muidugi lahkumise põhjus, kuid mõnikord on seda nii raske selgitada. Eriti siis, kui tööandjale tundub, et töötaja peaks kõigega rahul olema, aga tegelikult pole ta millegagi rahul. Vallandamise põhjuseks oli vaja märkida faktid, millest vallandamiseks piisab ja millest tööandja on juba hästi teadlik. Enamasti põhjendasin oma lahkumist sellega, et uus töökoht lubas mulle rohkem palka maksta. Ja väga raske on tööandjatele selgitada, et olen sellest kohast lihtsalt tüdinud ja tahan midagi uut. Nad veensid mind jääma, kuid pigem nõrgalt, sest ei suutnud pakkuda paremaid töötingimusi ega lubada professionaalset kasvu. Aleksei SHIPILENKO: - Kui ma eelmisest töökohast lahkusin, kutsuti mind vestlusele peainseneri asetäitja ja oma talituse juhiga. Nad küsisid mu plaanide kohta. Sel hetkel polnud ma veel kindel, kas saan minna tööle, mis mind köitis. Seetõttu ütlesin ausalt, et mõtlen tõesti loobumise peale, kuid konkreetset ajaraami ma anda ei osanud. Põhjused neid ei huvitanud, kuna need lebasid pinnal - ettevõte ei indekseerinud palku 3 aastat, arvati, et need on juba korralikud. See oli muidugi osaliselt tõsi, kuid puhtpsühholoogiliselt on raske aru saada, et inflatsiooni arvesse võttes teenite kuust kuusse aina vähem. Nad püüdsid mind hoida, lubasid edutamist, kuid olin harjunud oma plaane lõpuni nägema, eriti kuna mul polnud selles ettevõttes mingeid erilisi kasvuväljavaateid. Lisaks kaebas organisatsiooni juhtkond, et nad on kulutanud palju vaeva ja raha, et minust saada pädev spetsialist. Leppisime kokku, et lahendame selle probleemi järgmiselt: Lubasin leida ja ette valmistada järglase, mida ma lõpuks ka tegin. Pärast seda vestlust töötasin veel umbes kaks kuud, pärast mida kirjutasin avalduse ja lõpetasin ilma suurema viivituseta. Muide, keegi ei sundinud mind 14 päeva töötama.

Mis hoiab töötajat ettevõttes? Kelly Services eksperdid: Küsimusele, mis võiks töötajat oma ettevõttes hoida: vertikaalne edutamine (edutamine koos vastava palgatõusuga) - 33%, täiendkoolitus tööandja kulul - 14%, palgatõus ilma ametikohta vahetamata -13,63%. . võimalus töötada välismaal - 10%, horisontaalne edutamine - 10%; alla 5% – töögraafiku või töötingimuste muutmine, sotsiaalpaketi laiendamine, edutamine ilma palka tõstmata. Eelistused on nihkunud mittemateriaalsetele teguritele – töötajad tahavad kasvada, areneda, mitte lihtsalt saada kohe järjest rohkem raha. Miski ei peata 7% vastanutest – nad mõistavad igal juhul oma kavatsust lõpetada! See tähendab, et 93% väärtuslikest töötajatest suudetakse ettevõttesse tööle jätta

Töötaja hoidmise vahendid Töötaja töötamise ajal ettevõttes: Ettevõtte keskkonna ja juhtimise toetamine, arendamine (refleksiivne juhtimine, ennast arendav keskkond): - Sotsiaalse kaitse tingimused - Karjääri kasv (juhtkonna reservid, reservid ametikohtade ja funktsioonide muutmiseks) - Töötaja eneseteostus ja -areng - Töötaja teadlikkus oma panuse olulisusest ettevõtte arengusse ja selle adekvaatne hinnang juhi poolt Peegeldav hinnang tööle (adekvaatne hinnang ja julgustamine, lugupidamine ja stimuleerimine arengu vastu, saavutused) Töötaja hoidmisele suunatud dialoogid (ettevõttes töötamise ajal) Reflektiivsed dialoogid ( struktureeritud küsitlustehnikad ja tagasiside, Kui töötaja teeb lahkumisotsuse: põhjalik “hüvastijätuintervjuu”

Refleksiivne juhtimine ettevõttes Tänapäeval kalduvad töötajad üha enam avatud ja ausalt suhtlema tööandjatega ning see eeldab kõige objektiivsemat avatud tagasisidet töötulemustele (reflektiivne juhtimine kui töötaja hoidmise tegur). Peegeldav hinnang tööle kui motivatsioonitegurile ja töötaja hoidmise tegurile.

Dialoog, mille eesmärk on töötaja hoidmine "Figuuride ja maa suhete seadus". Igas olukorras on vaja töötajaga dialoogi käigus leida need eelised, mida töötajat häirivate puuduste taga ei ole võimalik kohe tuvastada. Igal olukorral on mitmeid eeliseid, mille väärtus on Töötaja jaoks esialgsete soovitud tulemustega võrreldes üsna kõrge!

Peegeldav dialoog töötajaga Peamine oskus, mida personalijuht peab arendama, on "oskus näha positiivseid külgi". Selle oskusega on lihtsam aidata töötajatel olukorda oma huvide rahuldamise seisukohalt uutmoodi tajuda. Ülesanne: tehke kindlaks kõige olulisemad keerulised olukorrad töötajate hoidmisel ja tõstke esile nende eelised töötaja jaoks, kui ta jääb ettevõttesse tööle.

Mida teha, kui töötaja vallandab? kui ettevõte teab, kuidas igast vallandamisest kasu saada ja sellega kaasnevaid riske minimeerida, aitab see ennast oluliselt edasi arendada. Mida teha koondamise korral? Esimene on töötamine töötaja endaga. Kõigepealt selgitada välja tema vallandamise põhjused (kui te teda mõne kriitilise rikkumise tõttu ei vallandanud). Ja siis - selleks, et tasandada muljet, mis talle teie ettevõttest on jäänud. Teine on meeskonnaga töötamine. Töötajatel, kes jäävad tööle, on oluline selgelt selgitada, miks nad teie juurest lahkuvad. Või pealegi, miks te vallandate. Vastasel juhul on meeskonnas võimalikud kuulujutud (mitte alati lahkuva inimese provotseeritud, vaid sageli lihtsalt teabe puudumise ja hirmu tõttu) ja isegi järgnevad massiavaldused - “ettevõtte jaoks”, “igaks juhuks ” või isegi eesmärgiga juhtkonnale õppetund anda. Kolmandaks töötage väljaspool ettevõtet. Oluline on, et sinu juurest lahkuv töötaja ei võtaks ära konfidentsiaalset infot (ja kui ta selle ära võttis, ei saa ta seda kasutada), samuti ei üritaks ta ettevõtte mainet rikkuda. Vahel aga tahaks tõesti tema mainet rikkuda, aga parem on seda mitte teha... Suurem osa esimese ja kolmanda ploki probleeme lahendatakse põhjaliku "hüvastijätu" intervjuu läbiviimisega. Ülesanne: tõstke esile, milliseid meetmeid teie ettevõte võtab töötaja vallandamisel?

Põhjalik “hüvastijätu” intervjuu töötajaga “Hüvastijätu” intervjuu läbiviimise traditsioon on viimasel ajal saanud ettevõtete osaks. Ja siis rohkem intuitiivse mõistmise tasemel. Tõepoolest on väga oluline seda läbi viia olenemata sellest, kas inimene on langenud “peaküttide ohvriks”, lahkub kolleegiga “seltskonda” või kolib teise riiki, ja ka sellest, kas ta lahkub ise või on "tema poolt maha jäänud". Aga miks? Intervjuude läbiviimise vajadust töötaja vallandamise korral tuleks käsitleda kui võimalust hankida ettevõttele kui tervikule tulevikus kasulikku infot – näiteks analüüsida vallandamise põhjusi ja nendega koostööd teha.

Süvaintervjuu eesmärgid lahkuva töötajaga Süvaintervjuu läbiviimine mingil põhjusel ettevõttest lahkuva spetsialistiga on tõsiseltvõetav tööriist HR-brändingu üldises süsteemis. Sel juhul täidetakse korraga mitu ülesannet: Üks peamisi küsimusi, mille saab välja selgitada ja millest palju sõltub: millise tujuga inimene sinu juurest lahkub, kas ta arvab, et teda koheldi siin õiglaselt või arvad, et teda kasutatakse siin ainult kui ressurssi või üldiselt solvutakse ja puudutatakse kõige pühamat... Kui inimene lahkub ettevõttest äärmise nördimuse ja rahulolematusega, on peamine eesmärk teda rahustada ja teha kõik endast oleneva? leevendada tema ilmset rahulolematust. See aitab ettevõttel vähendada ohtu, et edastab ümbritsevatele inimestele suure rahulolematuse, samuti võimalust edastada mis tahes olulist teavet (kui tal pole muidugi veel õnnestunud kõiki aluseid konkurentidele üle anda). Õigeid küsimusi esitades saate teada osakonna juhtimise kvaliteedi, enamiku töötajate peamised raskused ja üldise meeleolu. Sageli on töötajad, kes lahkuvad ettevõttest teise asukohta kolimise tõttu, valmis objektiivselt välja tooma mitmeid ettevõttesiseseid puudusi. Seal on võimalus teada saada, millisesse piirkonda või ettevõttesse inimene liigub, samuti tema edasise tegevuse plaane ning seeläbi leida võimalikke kokkupuutepunkte edasiseks koostööks (mis on väga oluline olukorras, kus on personalipuudus). Lõpetuseks, see on lihtsalt kuvand – mitte iga ettevõte ei saa kiidelda intiimsete vestluste pidamisega “reeturitega”, mida sageli kasutatakse töölt lahkuvate töötajate kirjeldamiseks.

Mõned küsimused põhjalikuks hüvastijätuintervjuuks Sõbralik keskkond ja mure väljendamine töötaja ja ettevõtte pärast Mis tagaks töötajale võimaluse töötada teie ettevõttes kuni pensionini? Millised on kolm peamist viga, mida osakonnajuhataja ei tohiks teha? Mis aitaks parandada osakonna efektiivsust? Mida muudaks töötaja, kui ta oleks juht? Millise tundega ja tujuga töötaja ettevõttest lahkub? Töötate läbi iga töötaja vastulause ja püüate seeläbi jõuda vallandamisele adekvaatse hinnanguni, jättes töötajast meeldiva mulje ja ettevõtte kuvandi. Ja panustage ka ettevõtte arengusse, võttes meetmeid vallandamise riski vähendamiseks. Ülesanne: kirjuta üles küsimused, mida töötajalt lahkudes esitad? Arutlege nende tähtsuse ja tähtsuse üle töötajate hoidmisel ettevõttes?

Kui töötaja vallandamine on vältimatu, on see põhjus töö parandamiseks. Personalijuht peaks töötaja vallandamist (ja muud soovimatut sündmust) käsitlema omamoodi "kingitusena", kuna juba selle toimumise fakti järgi. see annab põhjust midagi paremaks muuta, midagi tulevikuks pakkuda . Või mõelda, et see hoiatab millegi eest. Näiteks "kingituseks" peetav uute väärtuslike töötajate vallandamise olukord, kes "ei sobinud" meeskonda (mis enamasti juhtub), võimaldab uutele kohanemisprogrammis teha järgmisi muudatusi. töötajad: uuele töötajale ametikohale asumise plaani kohustuslik väljatöötamine, milles on ette nähtud vahearuanded, vestlused personalijuhiga ning uuele töötajale juhilt regulaarsete “tagasiside” saamine.