Müügiesindaja maksesüsteem. Millist palka tuleks müügiesindajatele maksta? Peamised tasustamissüsteemide liigid

Millistele kriteeriumidele ja nõuetele peaks vastama hea palk, hea tasusüsteem, arvestades nii juhtkonna kui ka alluvate seisukohti? Mõned neist komponentidest on vahendid töötajate premeerimiseks, teised tagavad sissetuleku stabiilsuse ja usaldusväärsuse ning teised aitavad ettevõttel turustuskulusid kontrollida. Nende kriteeriumide registreerimine võib olla müügijuhile väärtuslik juhend, kuigi need pole absoluutsed.

Töötasustamise eesmärgid võivad olla täiesti erinevad, kohati diametraalselt vastupidised, kui vaadata neid ühelt poolt ettevõtte ja teisalt töötajate vaatevinklist.

Mõelgem lähemalt, millistele kriteeriumitele ja nõuetele peab vastama hea palk ja hea tasusüsteem, arvestades nii juhtkonna kui ka alluvate seisukohti. Nende kriteeriumide registreerimine võib anda müügijuhile väärtuslikke juhiseid, kuigi need pole absoluutsed.

Seega peaks hea palgasüsteem:

1. Motiveerige müüjaid. Töötasusüsteem peaks täitma müügipersonali stimuleerimise funktsiooni. See peaks julgustama müüjaid eesmärke täitma või ületama.

2. Jälgi müügiesindajate tegevust. Tõhus kompensatsioonisüsteem peaks toimima müügiesindajate nähtamatu kontrollina, võimaldades juhtkonnal müügipersonali tegevust paremini juhtida. Töötasusüsteem peaks pakkuma piisavalt paindlikke stiimuleid, mis on vajalikud, et kompenseerida selliste eriilmeliste ülesannete lahendamisel tehtud pingutusi nagu täistööaeg, müügiinimeste “misjonitegevus”.

3. Motiveerige kliente õigesti kohtlema. Tänapäeval hakkavad ettevõtted teenuste osutamise vallas üha enam konkureerima. Hea tasustamissüsteem on üks tegureid, mis motiveerib müüjaid klientidega korrektselt koostööd tegema, tagades seeläbi nende suurema rahulolu. Teisisõnu, kui töötasu suuruse määramisel pööratakse tähelepanu ainult mahtudele, siis on teenuse kvaliteedi langus paratamatu.

4. Ole piisavalt hea, et meelitada ligi kompetentseid töötajaid ja neid hoida. Tõhus kompensatsioonisüsteem on üks usaldusväärseid vahendeid kõrgelt kvalifitseeritud müügiesindajate personali loomiseks. Sest see võimaldab mitte ainult hoida parimat personali, vaid ka meelitada ettevõttesse uusi töötajaid, kellel on väärtuslikud omadused ja teadmised.

5. Andke töötajale võimalus ette teada, kui palju palk sõltub tema pingutustest ja kui palju ta saab teenida. Töötaja peab olema teadlik kõigist oma töökohale esitatavatest nõuetest ja kõigist reeglitest, mis tema töötasu määravad. See tähendab, kui palju ja mille eest ta saab. Vastasel juhul töötab ta vastavalt oma subjektiivsetele arusaamadele oma töö eesmärkidest ja juhtkonna aususest oma töö hindamisel. Ja see omakorda viib minimaalselt mittevastavuseni töötaja ja ettevõtte eesmärkide vahel. Just töötajate teavitamine nende töö tasustamise kriteeriumidest võimaldab selliseid probleeme tekkida.

6. Täida õigeaegselt töötaja ootused. Tulemuse saamise ja preemia maksmise vahelist aega on vaja võimalikult palju vähendada. Näiteks ühe kuu jooksul saavutatud tulemuspreemiad tuleks võimalusel välja maksta selle kuu lõpus. See tähendab, et sa tegid oma tööd – said teenitud raha. Hea lusikas õhtusöögiks. Kuid mõne töötaja töötulemusi saab kindlaks teha alles pärast pikka aega. Oluline on ka selliseid tegusid soodustada, kuid siis on see suure tõenäosusega aasta lõpus boonus. Igal juhul tuleb seda teha edutamise põhjuse selge mainimisega.

7. Võimaluse piires sobitage adekvaatselt töötajate jõupingutused. Enamasti on tasu saamise vältimatuks tingimuseks vaid teatud tulemuste saavutamine. See olukord võib olla väga vastuoluline ja isegi vastuoluline. Töötaja võib töötada väga palju, pingutada, kuid saavutada samal ajal tagasihoidlikke tulemusi ja saada vastavalt madalaid tasusid. Kindlasti tuleb arvestada sellega, kuidas tema töö tulemuslikkus tegelikult sõltub teguritest, mis on ja ei allu tema kontrollile. Näiteks vaatlesime võimalikke erinevusi erinevate müügiesindajate teenindatavate territooriumide vahel. Ühel alal saab pingutada vähem, kuid tulemus on oluliselt suurem kui teises intensiivsema tööga.

8. Tehke kõige töökamate ja võimekamate seas "looduslik valik". See tähendab, et ta peab süstemaatiliselt julgustama neid omadusi, nende ilminguid ja karistama teisi, et tekiks pidev tõrjumine võimetutele ja laiskadele.

9. Ole ühtaegu säästlik ja konkurentsivõimeline. See tähendab, et ettevõtted peavad maksma töötajatele seda, mida nad teenivad. Kui ettevõtted maksavad rohkem kui töötajad teenivad, ei tule sellest midagi head. Töötasusüsteem peab olema majanduslikult põhjendatud. Ettevõte, kelle palgakulud on ebaproportsionaalsed saadava tuluga, hakkab kas tõstma oma toodete hinda või seisab silmitsi kasumimarginaali vähenemisega. Enamik ettevõtteid püüab siiski hoida majutuskulusid konkurentsivõimelisel tasemel. Tasakaalu kulutõhususe ja konkurentsivõime vahel ei ole alati lihtne leida.

10. Ole ühtaegu paindlik ja stabiilne. See peaks andma võimaluse saada nii muutuvat sissetulekut, mis sõltub teatud aja töötulemustest, kui ka stabiilset sissetulekut. Ehk siis - pidev palk pluss intressid. Tasustamissüsteem peaks olema piisavalt paindlik, et see vastaks kõige paremini konkreetsete müüjate vajadustele. Mõned ettevõtted kasutavad individuaalseid kompensatsioonisüsteeme, kus müügiesindaja saab valida, kui suur protsent tema palgast fikseeritakse ja milline protsent tema töötulemuste põhjal. Paindlikkus on vajalik ka tooteerinevuste arvestamiseks. Mõne toote järele on pidev nõudlus ja neid võidakse sageli uuesti tellida. Teisi tooteid müüakse üksikutes eksemplarides ja nõuavad seetõttu lisapingutust ja loomingulist lähenemist müügile, mis väärib erilist julgustust. Samas peab tasustamissüsteemi alus olema stabiilne. Alles siis saame oodata töötajalt vähemalt mingit kiindumust ettevõttesse, mis on vajalik ühiste eesmärkide edukaks saavutamiseks.

11. Pakkuge võimalus teenida samal ajal stabiilset ja tasuvat sissetulekut. Iga hüvitussüsteem peab tagama töötajatele vähemalt minimaalse taseme. Selle sätte põhimõte on, et müüja ei pea muretsema selle pärast, kuidas ta elatist teenib. Kui on kehv kuu või ettevõttel on turul aeglane hooaeg või kui müügiesindajal on halb enesetunne ja ta ei saa mõnda aega töötada, siis peaks ta saama tulu. Kuid see pidev sissetulek ei tohiks olla liiga suur, et mitte vähendada huvi ergutusmaksete vastu.

12. Lisasoodustuse eesmärgil kasutamisel peaks palk muutuma rohkem kui 10-15%. Vastasel juhul ei saa see stimuleerimise osas märgatavat mõju avaldada. Seda näitab praktika.

13. Ära lisa muutuvasse ossa liiga palju komponente. Kui komponente on rohkem kui kuus, kaotavad nad oma motiveeriva toime. Müüjad kaotavad seose oma tegevuse ja palga erinevate komponentide vahel, nendes on raske orienteeruda ja valida kõige tõhusam tegevuskava.

14. Lisage komponentide hulka ka kollektiivsete tulemuste eest makstavad preemiapunktid. Ettevõtte üldised lisatasud aitavad kaasa meeskonna ühtekuuluvusele, töötajate töö sidususele ja teiste osakondade huvide arvestamisele. Ideaalis peaks töötaja saama kolm lisatasu:

individuaalsete tulemuste saamiseks, mis stimuleerib tema isiklikku produktiivsust;
oma üksuse töö tulemuste eest, mis aitab kaasa heale kliimale üksuses ja tootlikkuse tõusule;
ettevõtte kui terviku tulemuste eest, mis aitab kaasa sellele, et töötaja aktsepteeriks ettevõtte eesmärke.

Samas tuleb töötajatele edastada lihtne tõde: kollektiivsete tulemuste puudumisel ei jää ettevõttel raha kõrgete individuaalsete töötulemuste premeerimiseks.

15. Kergesti mõistetav. Lihtsus on märk heast kompensatsioonisüsteemist. Mõnikord muutuvad lihtsus ja paindlikkus vastandlikeks eesmärkideks – ja see on tõsi: lihtne süsteem ei pruugi olla piisavalt paindlik ja süsteem võib saavutada piisava paindlikkuse lihtsuse arvelt. Palgasüsteem peab aga olema piisavalt lihtne, et töötajad sellest kergesti aru saaksid: nad peavad oma sissetulekud kiiresti välja arvutama. Juhi ülesanne on sel juhul leida kuldne kesktee, arvestades mõlema vastuolulise eesmärgi olulisust.

16. Ole õiglane. Hea kompensatsioonisüsteem peaks andma õiglase hinnangu kõigi müügiesindajate tegevusele. Miski ei suuda kiiresti hävitada töötaja positiivset suhtumist kui tunne, et tema töötasu on ebaõiglane. Üks võimalus hindamise objektiivsuse tagamiseks on püüda kasutada võimalikult palju mõõdetavaid hindamiskriteeriume, mida müüjad saavad kontrollida. Kuid ka siin ei saa minna kaugemale mõistlikust, et mitte segadust tekitada.

17. Olge efektiivne ajaperioodil, mil selle komponendid vastavad olukorra nõuetele. Asi on selles, et ükski tasustamissüsteem ei saa olla tõhus igas olukorras. Igal ettevõttel peaks olema süsteem, mis on loodud tema konkreetsete eesmärkide jaoks, mis on asjakohane piiratud aja jooksul. Erinevate ettevõtete poolt kasutatavate süsteemide üldistes omadustes võib olla olulisi sarnasusi, kuid üksikasjad peaksid kajastama nii iga ettevõtte omadusi kui ka konkreetseid olukordi, millesse nad satuvad.

18. Töötatud välja ettevõtte juhtkonna poolt, võttes arvesse müügiesindajate ja müüjate endi arvamusi ja ettepanekuid. Sest müügiesindajad võtavad paremini ja entusiastlikumalt vastu tasusüsteemi, mille väljatöötamise käigus juhtkond nendega konsulteeris.

Kui kõik loetletud punktid hoolikalt läbi käite, märkate, et mõned neist arvestavad suuremal määral töötajate, teised aga ettevõtte huvidega.

Peamised tasustamissüsteemide liigid

Fikseeritud palk on kindel element, mis sõltub müügiesindaja töötamise ajast.
Otsesed komisjonitasud on muutuv element, mis sõltub teatud tööhulga tegemise tulemustest.
Kombineeritud palgasüsteemid.

1. Lihtne palgasüsteem(tunnivorm või palk). Tasu suurus sõltub ajaühikust, mitte tehtud töö mahust. Palk on töötasusüsteemi kindel element. Igal ajaperioodil makstakse müügiesindajale sama rahasumma olenemata tema müügimahust.

Selle meetodi eelised. Regulaarne sissetulek tagab töötajale absoluutse kindlustunde, stabiilsuse ja usaldusväärsuse. Sellest lähtuvalt kasvab tema lojaalsus ja usaldusväärsus, pühendumus ettevõttele ning rahulolu koostööga ettevõttega. Tulemuseks on vähene personali voolavus. See tasustamisvorm võimaldab nõuda müüjatelt erinevate funktsioonide täitmist, mis on ettevõtte jaoks üsna olulised, kuid ei ole otseselt seotud müügiga. Näiteks võivad müügitöötajad kulutada rohkem aega kliendi huvidele keskendumisele. See tähendab, et ta saab igale kliendile rohkem aega kulutada ja pakkuda talle paremat teenindust. Positiivse puudutusena võib esile tõsta ka mõistmise lihtsust. See maksesüsteem on kõige lihtsam ja arusaadavam, mis võimaldab meil minimeerida erinevate vaidluste ja arusaamatuste tõenäosust.

Selle meetodi puudused. Püsiv palk ei ole töötajale otsene stiimul. Kuigi saate selle puuduse kompenseerida panuse suuruse muutmisega, mis võib saada stiimuliks. Selle makseviisiga on raske hinnata töötaja tulemuslikkust. Raske on seostada palgasummat erinevate kriteeriumitega, mis hindavad töötaja sooritust. Ettevõtte jaoks on selline palk pidev kulu, mis ei sõltu saadavast kasumist ega sellest, kas müügimaht väheneb või kasvab. See tähendab, et nad müüsid palju – maksid, müüsid vähe – maksid ikka.

Millal on parim aeg seda meetodit kasutada? Esiteks, kui juhtkond saab müügiesindajaid tõhusalt kontrollida ja stimuleerida. Näitena võib tuua järgmised konkreetsed olukorrad:

müügiesindajad on alles koolitusel või on veel liiga kogenematud, et teenida piisavalt vahendustasu;
ettevõte soovib siseneda uuele geograafilisele turule või müüa uut tootevalikut, st kui müügimahtude prognoosimine on problemaatiline;

2. Komisjonitasu otsemaksetel põhinev maksesüsteem. Mis on komisjonitasu? See on regulaarne tasu teatud töömahu eest. Tavaliselt saavad müügiesindajad vahendustasu nende parameetrite järgi, mis on nende kontrolli all ja sõltuvad nendest saavutatud tulemustest.

Komisjonitasu protsendi valik võib sõltuda:

juhi poolt määratud müügipersonali sissetulekute sihttase;
selle konkreetse toote kasumlikkus;
raskused konkreetsete toodete turustamisel;
millist tüüpi kliente müügiesindaja meelitab või teenindab.

Kasumlikumate toodete müügi eest tuleks maksta suuremat protsenti, et stimuleerida nende müüki. Komisjonitasu protsent võib olla konstantne mis tahes müügimahu puhul või see võib müügimahtude suurenedes libiseda, suureneda või väheneda.

Selle meetodi eelised. Sellel on müüjatele tohutu stimuleeriv mõju. Annab piiramatud võimalused sissetulekute kasvuks, kui vahendustasudel pole ülempiiri. See on töötajatele tugev motivaator, mis julgustab neid rohkem pingutama. Halva tulemuslikkusega müügiesindajaid on lihtsam välja rookida. See on ettevõtte jaoks muutuvkuluartikkel. Nad müüsid palju – maksid palju. Nad müüsid vähe ja maksid vähe.

Selle meetodi puudused. Raske on kontrollida ja juhtida müügiesindajate tegevust muudes müügiga otseselt mitteseotud valdkondades. Müüjate domineerivaks sooviks on soov müüa võimalikult palju tooteid ilma ettevõtte või kliendi huve arvestamata. Müüjad koondavad oma jõupingutused ainult toodetele, mida on lihtne müüa, ja jätavad tähelepanuta raskesti müüdavate toodete müügi. Klientidele võidakse müüa rohkem tooteid, kui nad vajavad, sealhulgas tooteid, mis ei ole need, mida nad vajavad või millest nad huvitatud ei ole. Müüjad ei näita üles huvi pakkuda klientidele kõrgetasemelist teenust. Kuna ettevõte ei anna garanteeritud sissetulekut, kipuvad müüjad uskuma, et nad pole talle midagi võlgu. See tähendab, et lojaalsus ja pühendumus ettevõttele on minimaalsel tasemel.

Millal on parem seda meetodit kasutada:

Kui ettevõte on haavatavas finantsseisundis ja seetõttu peavad turustuskulud olema otseselt seotud müügimahuga.
Kui müügiesindaja hakkab kaotama huvi töö vastu ja sobivate müügieesmärkide saavutamiseks on vaja tugevat motiveerivat tegurit.
Kui toote kohta pole vaja manitseda, pakkuge klientidele kvaliteetset teenust või müügijärgset teenindust.
Kui pole vajadust arendada klientidega pikaajalisi suhteid.
Kui ettevõte kasutab osalise tööajaga müüjaid või sõltumatuid töövõtjaid, näiteks tootmismüügiagente.

3. Kombineeritud palgasüsteemid. Vaatasime kahte äärmust: paljas palk ja paljad lisatasud. Vaatame nüüd midagi vahepealset – kombineeritud süsteeme. Nende ülesanne on ületada ühe meetodi kasutamise nõrkused, säilitades selle eelised.

palk pluss komisjonitasud;
palk pluss lisatasu (boonus);
palk pluss komisjonitasud ja lisatasud (boonus).

Nagu näete, sisaldavad kõik kolm võimalust konstantse ja muutuva osa suhet. Milline osa on stiimulite elemendina ja milline fikseeritud palgana, peaks sõltuma ettevõtte müügiülesannete iseloomust ja turunduseesmärkidest.

Proovime nüüd termineid defineerida.

Auhind (boonus) on ühekordne tasu standardist kõrgemate näitajate saavutamise eest. Boonust ei saa kasutada eraldi, vaid seda tuleb kasutada koos mõne muu elemendi, palga või vahendustasuga. Kõige sagedamini kasutatav boonuste arvutamise alus on müügiesindaja tegevuse hindamine võrreldes plaaniga. Täida plaan – saad boonust. Müügiplaan (kvoot) on turundusüksusele teatud perioodiks määratud sihtmärk. Turundusüksus võib olla: müügiesindaja, filiaal, piirkond või piirkond, edasimüüja või turustaja.

Eesmärki võib väljendada rahas, tootmisühikutes või müügitegevuses. Näiteks võib igal müügiesindajal olla müügieesmärk kolmeks kuuks, brutokasumi sihtmärk või tema ülesandeks on klientide vajaduste rahuldamine. Kvoote võib määrata ka igale tootetüübile või klienditüübile. Kui müüjad täidavad oma kvoote, saavad nad sageli teatud tüüpi hüvitist või tulemustasu. Näiteks võib müügiesindaja saada rahalise boonuse "X" müügikvoodi 10% ületamise eest.

Palk pluss vahendustasu Kasutatakse sagedamini kui kõiki teisi meetodeid. Tihti tekib küsimus: milline osa töötasust tuleks muuta konstantseks ja milline muutuvaks? Tavaliselt on muutuv osa 40% kogu töötasust. Kuid peate meeles pidama ühte asja. Kumbki variant pole alati hea.

Seda tüüpi makse sisaldab fikseeritud palga eeliseid ning pakub ka vahendustasude kaudu paindlikkust ja stiimuleid. Kuid ei tohi unustada, et ergutuselementide sisseviimine palga püsiosa arvelt võib kaasa tuua juhtkonna kontrolli nõrgenemise müügipersonali üle. See tähendab, et komisjonitasude osakaalu suurendamisega saate suurendada müüjate aktiivsust ja müügimahtusid, samal ajal kui konstantse osa osakaalu suurendamine võimaldab teil parandada juhitavust ja kontrolli. Seega on palk pluss vahendustasu ideaalne variant, kui ettevõte soovib hoida oma töötajaid kontrolli all, kuid samas soovib nende aktiivsust soodustada.

Palk pluss vahendustasu süsteemi või mõne muu kombineeritud süsteemi edu sõltub eelkõige elementide vahel saavutatud tasakaalust.

Palk pluss lisatasu (boonus). Ideaalne võimalus müügiesindajate tasustamiseks, kui ettevõte soovib hoida oma töötajaid üsna range kontrolli all, pakkudes samal ajal neile teatud stiimulielementi. Erinevus võrreldes varasema makseviisiga seisneb siin selles, et püsiosa ületab töötasu muutuvosa tunduvalt rohkem kui palk pluss vahendustasu süsteemis. Süsteemi "palk pluss lisatasud" kasutamine on tõhus mis tahes lühiajalise tegevuse stimuleerimiseks. Näiteks kui ettevõte on huvitatud uute klientide ligimeelitamisest, korduvate tellimuste stimuleerimisest või konkreetse tootega seotud jõupingutuste suurendamisest.

Mõned ettevõtted kasutavad boonuseid selleks, et aidata müügiinimestel keskenduda pikaajalistele eesmärkidele, näiteks klientide rahulolu suurendamisele. Paljud ettevõtted kasutavad boonuseid, et premeerida meeskondi tulemuslikkuse eest. Kui meeskond saavutab oma eesmärgid, saavad kõik meeskonnaliikmed boonust.

Palk pluss vahendustasu pluss lisatasu (boonus). Kõige tavalisem süsteem. See ühendab endas kõik kolm komponenti – töötasu, vahendustasu ja lisatasu. See võimaldab ühelt poolt tagada teatud kontrollitaseme olemasolu, samal ajal premeerida töötajaid ja pakkuda boonust eriliste, spetsiifiliste ülesannete lahendamise eest. Konkreetse vormi näiteks on põhipalk, vahendustasud ja kvartalipreemiad, mis iga müüja kohta arvutatakse kliendi rahulolu hinnangute alusel.

4. Meetodi ja eesmärkide vaheline seos.Äärmiselt oluline on kompensatsioonisüsteemi sidumine teatud eesmärkide saavutamisega.

Vaatame näiteid tasustamissüsteemide eesmärkide ja võimaluste kohta:

Eesmärk on suurendada tulusid 10%. Selle eesmärgi saavutamiseks on tavaliselt vaja mingit stiimulit, näiteks komisjonitasu või lisatasu.
Eesmärk on tõsta konkreetse toote müüki 10%. Sel juhul võib olla kasulik maksta kõrgemate intressimääradega komisjonitasusid kõrge marginaaliga toodete või muude kaupade eest, mille müümisest ettevõte on eriti huvitatud.
Eesmärk on suurendada müüki olemasolevatele klientidele. Boonust võidakse maksta müügi suurendamise eest olemasolevatele klientidele teatud protsendi võrra. Boonus võib olla seotud korduvate tellimuste kvoodiga. Alternatiiviks on korduvate tellimuste korral kõrgema vahendustasu maksmine.
Eesmärk on tõsta klientide rahulolu. Boonus on parim viis selle eesmärgi saavutamiseks, kuigi palgatõus võib olla üsna tõhus.
eesmärk on ergutada teavitustegevust. Selgitavad tegevused võivad hõlmata edasimüüjate müügiinimeste koolitamist, esitluste läbiviimist või näituste, ekspositsioonide ettevalmistamist ja muid tegevusi, mis ei ole otseselt müügiprotsessiga seotud. Mõnda neist jõupingutustest saab mõõta individuaalselt ja lõpetamisel maksta lisatasu. Jõupingutusi, mida ei ole lihtne mõõta, võib tasuda palgaprotsendi suurendamisega kogusummast.
eesmärk on tungida uuele territooriumile. Võib-olla peaks kogu sissetulek olema palga vormis, vähemalt uuel territooriumil müügi arendamise algfaasis.

Müügipersonali tasustamissüsteemi väljatöötamine

Tasustamissüsteemi väljatöötamisel on 6 peamist etappi:

Ametikirjelduste uurimine.
Töötasusüsteemi eesmärkide määramine.
Töötasu taseme määramine.
Makseviisi väljatöötamine.
Kaudse rahalise makse valik.
Süsteemi tööle panemine.

Vaatame igaüht eraldi.

Esimene aste. Ametikirjelduste uurimine. Selles etapis on vaja kindlaks teha igat tüüpi tööde olemus, ulatus ja võimalikud raskused. Ehk siis lihtsustatult öeldes, mida müüja peab tegema, millises mahus, mis perioodiks, et ettevõte oleks nõus tema töö eest tasuma.

Teine faas. Konkreetsete eesmärkide määratlemine. On näiteid üldistest eesmärkidest, mida peetakse prioriteetideks, mille saavutamise poole peaks iga tasustamissüsteem püüdlema. See on tingitud asjaolust, et iga ettevõte läbib oma arengu erinevaid etappe ja kogeb erinevaid elutsükleid. Sellest tulenevalt võivad ettevõttel igal etapil olla erinevad ülesanded. Näiteks uuele turule sisenemise etapp. Vahetu ülesanne on see turg katta. Probleem on lahendatud ja turg kaetud, tuleb püstitada teine ülesanne. Oletame, et müügi kasv olemasolevatele klientidele. Järgmine ülesanne on näiteks olemasolevate klientide ringi laiendamine. Pärast selle lahendamist - klienditeeninduse kvaliteedi parandamine, seejärel - suhete laiendamine klientidega jne. Oluline on meeles pidada, et ettevõtte ees seisvate ülesannete ja ettevõtte kasutatava maksesüsteemi vahel on otsene seos. Kui ettevõte seisab silmitsi ülesandega parandada klienditeeninduse kvaliteeti ja ta maksab müüjatele teatud protsendi müügimahust, siis seda ülesannet ei saa sellise töötasu abil lahendada. Miks? Sest kui müügiesindaja saab paljalt intressi, siis tema jaoks on kõige olulisem müüdud kauba kogus. Ta müüb nii palju kui suudab, nii palju kui suudab. Ja viimane asi, millele mõtlete, on teenuse kvaliteet. Tema sissetulekut see ju kuidagi ei mõjuta. Samamoodi, kui ettevõte tahab müügimahtusid kasvatada, aga maksab ainult palka, siis jällegi ei tööta mitte miski. See tähendab, et peate mõistma, et eelmises etapis kehtinud tasustamissüsteem ei pruugi olla uues etapis kasulik. Sellepärast kehtib reegel, et palk ei saa olla igas olukorras hea, alati.

Näited konkreetsetest eesmärkidest:

suurendada sissetulekuid 10%;
suurendada teatud toodete müüki 10% võrra;
suurendada müügimahtu olemasolevatele klientidele;
suurendada klientide rahulolu;
arendada müüki uuel territooriumil.

Iga müügiesindaja hüvitise määramisel tuleb lähtuda nendest teguritest, mis on kõige rohkem tema kontrolli all. Vastasel juhul rikutakse vähemalt õigluse põhimõtet, mis toob kohe kaasa soovimatud tagajärjed. On vaja hoolikalt kaaluda elemente, mida ettevõte saab mõõta:

kogus, müügimaht;
müügikulud;
külastuste arv;
uute klientide arv;
peetud ettekannete arv;
brutopalk.

Mida täpsemad on mõõtmised, seda efektiivsemalt on võimalik tasustamissüsteemi ettevõtte käekäiku mõjutava tegurina kasutada.

Kolmas etapp. Töötasu taseme määramine. Palgatase viitab müügiesindaja keskmisele sissetulekule teatud aja jooksul. Palgatase on paljuski olulisem kui meetod.

Inimesi huvitab rohkem see, kui palju raha nad teenisid, kui see, kuidas nad selle teenisid. Väga sageli küsivad juhid minult, kuidas on kõige parem maksta. Ma ütlen neile, et siit me ei peaks alustama. Kuidas maksta, pole nii raske aru saada. Esmalt peab juht ise selgeks tegema, kui palju ta tahab maksta, kui palju ta saab maksta ja kui palju ta sellele töötajale maksab. Alles seejärel tuleb liikuda edasi palga komponentide väljaselgitamise juurde, võttes arvesse erinevaid tegureid ja kriteeriume. Ainult nii ei saa end segada, mitte unustada, et jutt käib inimesest, kellel on teatud ootused ja kes pöörab ennekõike tähelepanu palga suurusele ja seejärel sellele, millest see koosneda võib.

Seetõttu on üheks peamiseks efektiivsusteguriks see, et müügipersonalile makstakse konkurentsivõimelisel tasemel võrreldes teiste ettevõtetega.

Neljas etapp. Makseviisi väljatöötamine. Juhtkonna arsenalis on tasustamissüsteemi loomiseks järgmised elemendid:

palk;
komisjon;
boonused;
kaudsed rahalised hüved (näiteks puhkused ja kindlustus);
kulude hüvitamine.

Mõned neist komponentidest on vahendid töötajate premeerimiseks, teised tagavad sissetuleku stabiilsuse ja usaldusväärsuse ning teised aitavad ettevõttel turustuskulusid kontrollida.

See artikkel on pühendatud täiendava sissetuleku teemale. Enamik müügiesindajaid mõtles, kuidas oma põhitöökohal lisaraha teenida. Kahjuks ei ole esitatud teenimisskeemid täiesti seaduslikud ja kui teie juhendaja neist teada saab, pole see eriti tore, kuid jagan siiski oma visandeid:

1. Poole kohaga töökoht. Internet on täis kuulutusi osalise tööajaga müügiesindajana: see tähendab, et käite vastavalt soovile ka oma punktides ringi ja samal ajal müüte mõne teise ettevõtte kaupa see ei ole eriti keeruline rohkem või vähem vaba töögraafikut, aga see toob lisapeni.

2. Kampaaniad ja boonused. Müügipunktile väljastatakse reklaamkaubad või boonused. Kuid suurem osa sellest tootest ja võib-olla ka kõik sõltub teie südametunnistusest, liigub müügiesindaja autosse ja müüakse turvaliselt maha. Siin peate muidugi dokumentidega pisut askeldama, kuna boonuste ja edutamiste jaoks peate tooma allkirjade ja pitseritega arved või vormid. Annan väikese vihje: ladumismargid maksavad 300-400 rubla.

3. Allahinnatud tooted. Enamikus hulgimüügiettevõtetes saavad töötajad väljastada kaupu hulgihinnast allahindlusega, kuid kui see pole võimalik, on teiseks võimaluseks need hulgimüüjale väljastada. Seega saab müügiesindaja, olles populaarsemad kaubad välja kirjutanud, tooteid ka pardal asuvatesse jaemüügipunktidesse laiali jagada, mõnel juhul ettevõtte vahenditest isegi kauplustesse tarnida ning rahavahe taskusse ajada.

4. Shell ettevõte või üksikettevõtja. See juhtum on kõige segadusseajav, kuid sellel on siiski õigus elule. Avame oma ettevõttes varifirma, saame sellelt maksimaalse soodustuse ja selle kaudu saadame enamuse kaubast, misjärel saadame selle tavahindadega jaemüügipunktidesse, vahe pannakse ka taskusse. Kuid see on riskantne äri ja varem või hiljem tekivad teie ettevõttes küsimused.

5. Jättis kaubad pardale. Just selles etapis hakkab müügiesindajal kujunema ettevõtlikkus. Pardal ostate väikesemahulisi populaarseid kaupu, kui käibekapitali napib, võite minna ettevõtte kassasse: nii-öelda võtke raha osamaksetena (aga seda pole vaja kuritarvitada). Ja reisite oma põhitöö pärast, arendades samal ajal oma miniäri.

6. Bensiini säästmine. Ma ei kirjelda seda punkti üksikasjalikult, kuna te ise pole loll)

7. Tähtaja ületanud. Kui ettevõtte toode saab aegumiskuupäeva, kantakse see tavaliselt maha. Kuid uskuge mind, enamik poode ostab aegunud kaupu poole hinnaga väga hea meelega.

8. Varustus. Kui teie organisatsioon pakub lisaks toodete tarnimisele jaemüügipunkte ka mis tahes seadmeid, näiteks külmikuid, kantakse need kasutusea lõppedes maha. Ja sageli heas seisukorras. Käte ja jalgadega poeomanikud rebivad sellised seadmed müügiesindajalt ära veerandi turuhinnast (näiteks õlle ja mahla jaoks maksab uus külmkapp keskmiselt 20-25 tuhat rubla, võrreldes pakkumisega järele tulla). kasutatud üks 5-6 tuhat hõõruda., vähesed keelduvad)

9. tööta ausalt põhitöökohal kõige legaalsem ja “õigem” lisatulu, sest kui suunad kõik oma jõupingutused oma eesmärkide saavutamisele.

Ma ei poolda mitte mingil juhul seda tüüpi sissetulekuid, välja arvatud punktid 6 ja 9, olen tõe ja aususe poolt, kuid arvan, et see teema pakub paljudele huvi, kõigil müügiesindajatel pole korralikku palka.

Kui teil on ideid lisaraha teenimise kohta, jagage neid kommentaarides.

Töötasustamise eesmärgid võivad olla täiesti erinevad, kohati diametraalselt vastupidised, kui vaadata neid ühelt poolt ettevõtte ja teisalt töötajate vaatevinklist.

Seega peaks hea palgasüsteem:

1. Motiveerige müüjaid. Töötasusüsteem peaks täitma müügipersonali stimuleerimise funktsiooni. See peaks julgustama müüjaid eesmärke täitma või ületama.

2. Jälgi müügiesindajate tegevust. Tõhus kompensatsioonisüsteem peaks toimima müügiesindajate nähtamatu kontrollina, võimaldades juhtkonnal müügipersonali tegevust paremini juhtida. Töötasusüsteem peaks pakkuma piisavalt paindlikke stiimuleid, mis on vajalikud, et kompenseerida selliste eriilmeliste ülesannete lahendamisel tehtud pingutusi nagu täistööaeg, müügiinimeste “misjonitegevus”.

3. Motiveerige kliente õigesti kohtlema. Tänapäeval hakkavad ettevõtted teenuste osutamise vallas üha enam konkureerima. Hea tasustamissüsteem on üks tegureid, mis motiveerib müüjaid klientidega korrektselt koostööd tegema, tagades seeläbi nende suurema rahulolu. Teisisõnu, kui töötasu suuruse määramisel pööratakse tähelepanu ainult mahtudele, siis on teenuse kvaliteedi langus paratamatu.

4. Ole piisavalt hea, et meelitada ligi kompetentseid töötajaid ja neid hoida. Tõhus kompensatsioonisüsteem on üks usaldusväärseid vahendeid kõrgelt kvalifitseeritud müügiesindajate personali loomiseks. Sest see võimaldab mitte ainult hoida parimat personali, vaid ka meelitada ettevõttesse uusi töötajaid, kellel on väärtuslikud omadused ja teadmised.

5. Andke töötajale võimalus ette teada, kui palju palk sõltub tema pingutustest ja kui palju ta saab teenida.

Töötaja peab olema teadlik kõigist oma töökohale esitatavatest nõuetest ja kõigist reeglitest, mis tema töötasu määravad. See tähendab, kui palju ja mille eest ta saab. Vastasel juhul töötab ta vastavalt oma subjektiivsetele arusaamadele oma töö eesmärkidest ja juhtkonna aususest oma töö hindamisel. Ja see omakorda viib minimaalselt mittevastavuseni töötaja ja ettevõtte eesmärkide vahel. Just töötajate teavitamine nende töö tasustamise kriteeriumidest võimaldab selliseid probleeme tekkida. 6. Vasta töötajate ootustele õigel ajal

. Tulemuse saamise ja preemia maksmise vahelist aega on vaja võimalikult palju vähendada. Näiteks ühe kuu jooksul saavutatud tulemuspreemiad tuleks võimalusel välja maksta selle kuu lõpus. See tähendab, et sa tegid oma tööd – said teenitud raha. Hea lusikas õhtusöögiks. Kuid mõne töötaja töötulemusi saab kindlaks teha alles pärast pikka aega. Oluline on ka selliseid tegusid soodustada, kuid siis on see suure tõenäosusega aasta lõpus boonus. Igal juhul tuleb seda teha edutamise põhjuse selge mainimisega. 7. Võimaluse piires sobitage adekvaatselt töötajate jõupingutused.

Enamasti on tasu saamise vältimatuks tingimuseks vaid teatud tulemuste saavutamine. See olukord võib olla väga vastuoluline ja isegi vastuoluline. Töötaja võib töötada väga palju, pingutada, kuid saavutada samal ajal tagasihoidlikke tulemusi ja saada vastavalt madalaid tasusid. Kindlasti tuleb arvestada sellega, kuidas tema töö tulemuslikkus tegelikult sõltub teguritest, mis on ja ei allu tema kontrollile. Näiteks vaatlesime võimalikke erinevusi erinevate müügiesindajate teenindatavate territooriumide vahel. Ühel alal saab pingutada vähem, kuid tulemus on oluliselt suurem kui teises intensiivsema tööga. 8. Tehke kõige töökamate ja võimekamate seas "looduslik valik".

See tähendab, et ta peab süstemaatiliselt julgustama neid omadusi, nende ilminguid ja karistama teisi, et tekiks pidev tõrjumine võimetutele ja laiskadele.. See tähendab, et ettevõtted peavad maksma töötajatele seda, mida nad teenivad. Kui ettevõtted maksavad rohkem kui töötajad teenivad, ei tule sellest midagi head. Töötasusüsteem peab olema majanduslikult põhjendatud. Ettevõte, kelle palgakulud on ebaproportsionaalsed saadava tuluga, hakkab kas tõstma oma toodete hinda või seisab silmitsi kasumimarginaali vähenemisega. Enamik ettevõtteid püüab siiski hoida majutuskulusid konkurentsivõimelisel tasemel. Tasakaalu kulutõhususe ja konkurentsivõime vahel ei ole alati lihtne leida.

10. Ole ühtaegu paindlik ja stabiilne. See peaks andma võimaluse saada nii muutuvat sissetulekut, mis sõltub teatud aja töötulemustest, kui ka stabiilset sissetulekut. Ehk siis - pidev palk pluss intressid. Tasustamissüsteem peaks olema piisavalt paindlik, et see vastaks kõige paremini konkreetsete müüjate vajadustele. Mõned ettevõtted kasutavad individuaalseid kompensatsioonisüsteeme, kus müügiesindaja saab valida, kui suur protsent tema palgast fikseeritakse ja milline protsent tema töötulemuste põhjal. Paindlikkus on vajalik ka tooteerinevuste arvestamiseks. Mõne toote järele on pidev nõudlus ja neid võidakse sageli uuesti tellida. Teisi tooteid müüakse üksikutes eksemplarides ja nõuavad seetõttu lisapingutust ja loomingulist lähenemist müügile, mis väärib erilist julgustust. Samas peab tasustamissüsteemi alus olema stabiilne. Alles siis saame oodata töötajalt vähemalt mingit kiindumust ettevõttesse, mis on vajalik ühiste eesmärkide edukaks saavutamiseks.

11. Pakkuge võimalus teenida samal ajal stabiilset ja tasuvat sissetulekut. Iga hüvitussüsteem peab tagama töötajatele vähemalt minimaalse taseme. Selle sätte põhimõte on, et müüja ei pea muretsema selle pärast, kuidas ta elatist teenib. Kui on kehv kuu või ettevõttel on turul aeglane hooaeg või kui müügiesindajal on halb enesetunne ja ta ei saa mõnda aega töötada, siis peaks ta saama tulu. Kuid see pidev sissetulek ei tohiks olla liiga suur, et mitte vähendada huvi ergutusmaksete vastu.

12. Lisasoodustuse eesmärgil kasutamisel peaks palk muutuma rohkem kui 10-15%. Vastasel juhul ei saa see stimuleerimise osas märgatavat mõju avaldada. Seda näitab praktika.

13. Ära lisa muutuvasse ossa liiga palju komponente. Kui komponente on rohkem kui kuus, kaotavad nad oma motiveeriva toime. Müüjad kaotavad seose oma tegevuse ja palga erinevate komponentide vahel, nendes on raske orienteeruda ja valida kõige tõhusam tegevuskava.

14. Lisage komponentide hulka ka kollektiivsete tulemuste eest makstavad preemiapunktid. Ettevõtte üldised lisatasud aitavad kaasa meeskonna ühtekuuluvusele, töötajate töö sidususele ja teiste osakondade huvide arvestamisele. Ideaalis peaks töötaja saama kolm lisatasu:

individuaalsete tulemuste saamiseks, mis stimuleerib tema isiklikku produktiivsust;

oma üksuse töö tulemuste eest, mis aitab kaasa heale kliimale üksuses ja tootlikkuse tõusule;

ettevõtte kui terviku tulemuste eest, mis aitab kaasa sellele, et töötaja aktsepteeriks ettevõtte eesmärke.

Samas tuleb töötajatele edastada lihtne tõde: kollektiivsete tulemuste puudumisel ei jää ettevõttel raha kõrgete individuaalsete töötulemuste premeerimiseks.

15. Kergesti mõistetav. Lihtsus on märk heast kompensatsioonisüsteemist. Mõnikord muutuvad lihtsus ja paindlikkus vastandlikeks eesmärkideks – ja see on tõsi: lihtne süsteem ei pruugi olla piisavalt paindlik ja süsteem võib saavutada piisava paindlikkuse lihtsuse arvelt. Palgasüsteem peab aga olema piisavalt lihtne, et töötajad sellest kergesti aru saaksid: nad peavad oma sissetulekud kiiresti välja arvutama. Juhi ülesanne on sel juhul leida kuldne kesktee, arvestades mõlema vastuolulise eesmärgi olulisust.

16. Ole õiglane. Hea kompensatsioonisüsteem peaks andma õiglase hinnangu kõigi müügiesindajate tegevusele. Miski ei suuda kiiresti hävitada töötaja positiivset suhtumist kui tunne, et tema töötasu on ebaõiglane. Üks võimalus hindamise objektiivsuse tagamiseks on püüda kasutada võimalikult palju mõõdetavaid hindamiskriteeriume, mida müüjad saavad kontrollida. Kuid ka siin ei saa minna kaugemale mõistlikust, et mitte segadust tekitada.

17. Olge efektiivne ajaperioodil, mil selle komponendid vastavad olukorra nõuetele. Asi on selles, et ükski tasustamissüsteem ei saa olla tõhus igas olukorras. Igal ettevõttel peaks olema süsteem, mis on loodud tema konkreetsete eesmärkide jaoks, mis on asjakohane piiratud aja jooksul. Erinevate ettevõtete poolt kasutatavate süsteemide üldistes omadustes võib olla olulisi sarnasusi, kuid üksikasjad peaksid kajastama nii iga ettevõtte omadusi kui ka konkreetseid olukordi, millesse nad satuvad.

18. Töötatud välja ettevõtte juhtkonna poolt, võttes arvesse müügiesindajate ja müüjate endi arvamusi ja ettepanekuid.

Kui kõik loetletud punktid hoolikalt läbi käite, märkate, et mõned neist arvestavad suuremal määral töötajate, teised aga ettevõtte huvidega.

Sest müügiesindajad võtavad paremini ja entusiastlikumalt vastu tasusüsteemi, mille väljatöötamise käigus juhtkond nendega konsulteeris.

Fikseeritud palk on kindel element, mis sõltub müügiesindaja töötamise ajast.

Otsesed komisjonitasud on muutuv element, mis sõltub teatud tööhulga tegemise tulemustest.

Kombineeritud palgasüsteemid.

Peamised tasustamissüsteemide liigid 1. Lihtne palgasüsteem (tunnivorm või palk).

Millal on parim aeg seda meetodit kasutada? Esiteks, kui juhtkond saab müügiesindajaid tõhusalt kontrollida ja stimuleerida. Näitena võib tuua järgmised konkreetsed olukorrad:

müügiesindajad on alles koolitusel või on veel liiga kogenematud, et teenida piisavalt vahendustasu;

ettevõte soovib siseneda uuele geograafilisele turule või müüa uut tootevalikut, st kui müügimahtude prognoosimine on problemaatiline;

Komisjonitasu protsendi valik võib sõltuda:

juhi poolt määratud müügipersonali sissetulekute sihttase;

selle konkreetse toote kasumlikkus;

raskused konkreetsete toodete turustamisel;

millist tüüpi kliente müügiesindaja meelitab või teenindab.

Millal on parem seda meetodit kasutada:

Kui ettevõte on haavatavas finantsseisundis ja seetõttu peavad turustuskulud olema otseselt seotud müügimahuga.

Kui müügiesindaja hakkab kaotama huvi töö vastu ja sobivate müügieesmärkide saavutamiseks on vaja tugevat motiveerivat tegurit.

Kui toote kohta pole vaja manitseda, pakkuge klientidele kvaliteetset teenust või müügijärgset teenindust.

Kui pole vajadust arendada klientidega pikaajalisi suhteid.

Kui ettevõte kasutab osalise tööajaga müüjaid või sõltumatuid töövõtjaid, näiteks tootmismüügiagente.

palk pluss komisjonitasud;

palk pluss lisatasu (boonus);

palk pluss komisjonitasud ja lisatasud (boonus).

Proovime nüüd termineid defineerida.

Tasu suurus sõltub ajaühikust, mitte tehtud töö mahust. Palk on töötasusüsteemi kindel element. Igal ajaperioodil makstakse müügiesindajale sama rahasumma olenemata tema müügimahust. Auhind (boonus)

- See on ühekordne makse standardist kõrgemate näitajate saavutamise eest. Boonust ei saa kasutada eraldi, vaid seda tuleb kasutada koos mõne muu elemendi, palga või vahendustasuga. Kõige sagedamini kasutatav boonuste arvutamise alus on müügiesindaja tegevuse hindamine võrreldes plaaniga. Täida plaan – saad boonust. Müügiplaan (kvoot) on turundusüksusele teatud perioodiks määratud sihtmärk. Turundusüksus võib olla: müügiesindaja, filiaal, piirkond või piirkond, edasimüüja või turustaja. Palk pluss vahendustasud.

Palk pluss vahendustasu süsteemi või mõne muu kombineeritud süsteemi edu sõltub eelkõige elementide vahel saavutatud tasakaalust.

Seda kasutatakse sagedamini kui kõiki teisi meetodeid. Tihti tekib küsimus: milline osa töötasust tuleks muuta konstantseks ja milline muutuvaks? Tavaliselt on muutuv osa 40% kogu töötasust. Kuid peate meeles pidama ühte asja. Kumbki variant pole alati hea. Palk pluss lisatasu (boonus).

Ideaalne võimalus müügiesindajate tasustamiseks, kui ettevõte soovib hoida oma töötajaid üsna range kontrolli all, pakkudes samal ajal neile teatud stiimulielementi. Erinevus võrreldes varasema makseviisiga seisneb siin selles, et püsiosa ületab töötasu muutuvosa tunduvalt rohkem kui palk pluss vahendustasu süsteemis. Süsteemi "palk pluss lisatasud" kasutamine on tõhus mis tahes lühiajalise tegevuse stimuleerimiseks. Näiteks kui ettevõte on huvitatud uute klientide ligimeelitamisest, korduvate tellimuste stimuleerimisest või konkreetse tootega seotud jõupingutuste suurendamisest. Kõige tavalisem süsteem. See ühendab endas kõik kolm komponenti – töötasu, vahendustasu ja lisatasu. See võimaldab ühelt poolt tagada teatud kontrollitaseme olemasolu, samal ajal premeerida töötajaid ja pakkuda boonust eriliste, spetsiifiliste ülesannete lahendamise eest. Konkreetse vormi näiteks on põhipalk, vahendustasud ja kvartalipreemiad, mis iga müüja kohta arvutatakse kliendi rahulolu hinnangute alusel.

4. Meetodi ja eesmärkide vaheline seos.Äärmiselt oluline on kompensatsioonisüsteemi sidumine teatud eesmärkide saavutamisega.

Vaatame näiteid tasustamissüsteemide eesmärkide ja võimaluste kohta:

Eesmärk on suurendada tulusid 10%. Selle eesmärgi saavutamiseks on tavaliselt vaja mingit stiimulit, näiteks komisjonitasu või lisatasu.

Eesmärk on tõsta konkreetse toote müüki 10%. Sel juhul võib olla kasulik maksta kõrgemate intressimääradega komisjonitasusid kõrge marginaaliga toodete või muude kaupade eest, mille müümisest ettevõte on eriti huvitatud.

Eesmärk on suurendada müüki olemasolevatele klientidele. Boonust võidakse maksta müügi suurendamise eest olemasolevatele klientidele teatud protsendi võrra. Boonus võib olla seotud korduvate tellimuste kvoodiga. Alternatiiviks on korduvate tellimuste korral kõrgema vahendustasu maksmine.

Eesmärk on tõsta klientide rahulolu. Boonus on parim viis selle eesmärgi saavutamiseks, kuigi palgatõus võib olla üsna tõhus.

eesmärk on ergutada teavitustegevust. Selgitavad tegevused võivad hõlmata edasimüüjate müügiinimeste koolitamist, esitluste läbiviimist või näituste, ekspositsioonide ettevalmistamist ja muid tegevusi, mis ei ole otseselt müügiprotsessiga seotud. Mõnda neist jõupingutustest saab mõõta individuaalselt ja lõpetamisel maksta lisatasu. Jõupingutusi, mida ei ole lihtne mõõta, võib tasuda palgaprotsendi suurendamisega kogusummast.

eesmärk on tungida uuele territooriumile. Võib-olla peaks kogu sissetulek olema palga vormis, vähemalt uuel territooriumil müügi arendamise algfaasis.

Müügipersonali tasustamissüsteemi väljatöötamine

Tasustamissüsteemi väljatöötamisel on 6 peamist etappi:

Ametikirjelduste uurimine.

Töötasusüsteemi eesmärkide määramine.

Töötasu taseme määramine.

Makseviisi väljatöötamine.

Kaudse rahalise makse valik.

Süsteemi tööle panemine.

Vaatame igaüht eraldi.

Esimene aste. Ametikirjelduste uurimine. Selles etapis on vaja kindlaks teha igat tüüpi tööde olemus, ulatus ja võimalikud raskused. Ehk siis lihtsustatult öeldes, mida müüja peab tegema, millises mahus, mis perioodiks, et ettevõte oleks nõus tema töö eest tasuma.

Teine faas. Konkreetsete eesmärkide määratlemine. On näiteid üldistest eesmärkidest, mida peetakse prioriteetideks, mille saavutamise poole peaks iga tasustamissüsteem püüdlema. See on tingitud asjaolust, et iga ettevõte läbib oma arengu erinevaid etappe ja kogeb erinevaid elutsükleid. Sellest tulenevalt võivad ettevõttel igal etapil olla erinevad ülesanded. Näiteks uuele turule sisenemise etapp. Vahetu ülesanne on see turg katta. Probleem on lahendatud ja turg kaetud, tuleb püstitada teine ülesanne. Oletame, et müügi kasv olemasolevatele klientidele. Järgmine ülesanne on näiteks olemasolevate klientide ringi laiendamine. Pärast selle lahendamist - klienditeeninduse kvaliteedi parandamine, seejärel - suhete laiendamine klientidega jne. Oluline on meeles pidada, et ettevõtte ees seisvate ülesannete ja ettevõtte kasutatava maksesüsteemi vahel on otsene seos. Kui ettevõte seisab silmitsi ülesandega parandada klienditeeninduse kvaliteeti ja ta maksab müüjatele teatud protsendi müügimahust, siis seda ülesannet ei saa sellise töötasu abil lahendada. Miks? Sest kui müügiesindaja saab paljalt intressi, siis tema jaoks on kõige olulisem müüdud kauba kogus. Ta müüb nii palju kui suudab, nii palju kui suudab. Ja viimane asi, millele mõtlete, on teenuse kvaliteet. Tema sissetulekut see ju kuidagi ei mõjuta. Samamoodi, kui ettevõte tahab müügimahtusid kasvatada, aga maksab ainult palka, siis jällegi ei tööta mitte miski. See tähendab, et peate mõistma, et eelmises etapis kehtinud tasustamissüsteem ei pruugi olla uues etapis kasulik. Sellepärast kehtib reegel, et palk ei saa olla igas olukorras hea, alati.

brutopalk.

Mida täpsemad on mõõtmised, seda efektiivsemalt on võimalik tasustamissüsteemi ettevõtte käekäiku mõjutava tegurina kasutada.

Kolmas etapp. Töötasu taseme määramine. Palgatase viitab müügiesindaja keskmisele sissetulekule teatud aja jooksul. Palgatase on paljuski olulisem kui meetod.

Seetõttu on üheks peamiseks efektiivsusteguriks see, et müügipersonalile makstakse konkurentsivõimelisel tasemel võrreldes teiste ettevõtetega.

Neljas etapp. Makseviisi väljatöötamine. Juhtkonna arsenalis on tasustamissüsteemi loomiseks järgmised elemendid:

palk;

komisjon;

kaudsed rahalised hüved (näiteks puhkused ja kindlustus);
kulude hüvitamine.

Mõned neist komponentidest on vahendid töötajate premeerimiseks, teised tagavad sissetuleku stabiilsuse ja usaldusväärsuse ning teised aitavad ettevõttel turustuskulusid kontrollida.

Dmitri Ivanovitš Norka,
äritreener, sertifitseeritud NLP meister,
müügivõrkude loomise ja hooldamise ekspert.

Iga ettevõte nõuab jõupingutusi toote või teenuse müümiseks potentsiaalsele ostjale. See on vajalik ja kohustuslik tingimus. Väljakutse seisneb selles, kuidas nende pingutuste eest tasuda. Vaatleme üht võimalikku vastust sellele küsimusele. Lubage mul kohe teha reservatsioon, et mitte ühtegi lahendust ei saa pidada universaalseks ja võrdselt tõhusaks ühelegi ettevõttele. Veelgi enam, ettevõte peaks aeg-ajalt üle vaatama oma töötajate olemasoleva palgamudeli ja seda vajadusel muutma. Sellise vajaduse võivad põhjustada nii ettevõttes ja konkreetsel turul toimuvad muutused kui ka makromajanduslikul tasandil.

Esimene makseviis – pidev palk – on oma lihtsuse tõttu levinud. Selle mudeli peamised puudused on selle staatiline olemus ja töötajate arengu stiimuli puudumine.

Komisjonimudelil on suurem mõju müügitöötajate motivatsioonile. Oma kogemusest erinevate ettevõtete praktikaga võin öelda, et vahendustasu mudel, kui määr on sümboolne või põhimõtteliselt puudub, võib olla müüjate motiveerimisel äärmiselt tõhus. See mudel ei sobi aga igale ettevõttele ja mitte igale töötajakategooriale. Mudeli puudused:

stimuleerib ainult neid tegevusi, mille eest tasutakse;
stimuleerib individuaalseid saavutusi (mõnikord üldiste tulemuste kahjuks);
stimuleerib jooksvate ülesannete täitmist;
maksmine toimub faktipõhiselt, arvestamata turu ja ettevõtte dünaamikat.

Ka allpool pakutud variant - maksmine vastavalt kavandatud näitajate saavutamise tasemele - ei ole ilma puudusteta. Peamine neist on vajadus, et ettevõttel oleks selge planeerimis- ja arvestussüsteem. Teisest küljest on sellel mitmeid vaieldamatuid eeliseid:

võimaldab juhtida olukorda: ette näha ja planeerida töötulemusi;
võtab arvesse turu dünaamikat, samuti ettevõtte ja üksiku töötaja arengu dünaamikat;
võtab arvesse mitmeid tegureid, sealhulgas rühma jõudlust;
seotud kogu ettevõtte eesmärkidega;

Allpool pakutud mudeli aluseks on mitu põhimõtet:

Palk on vaid üks ettevõtte personalipoliitika komponentidest ja seda ei saa ettevõtte kontekstist välja võtta.
Palk lahendab kaks omavahel seotud probleemi: hoiab töötajat ettevõttes ja stimuleerib teda saavutama parimaid võimalikke töötulemusi. Sellest lähtuvalt on müügiesindaja kutse optimaalseks mudeliks töötasu arvestamise mudel konstantsest osast (mis vastab tema professionaalsuse tasemele ja rahuldab tema vajaduste vajaliku miinimumi) ja muutuvast osast, sõltuvalt tema töö tulemusi.
Töötajatele seatud eesmärgid peavad olema saavutatavad, kuna pidev plaani täitmata jätmine on demotiveeriv. Umbes 80% töötajatest peaks suutma saavutada kavandatud eesmärgid täies mahus, 20% peaks suutma plaani ületada. Vastasel juhul tuleks plaan ise uuesti läbi vaadata.
Palgaarvestuse mudel peaks olema loogiline ja töötajatele arusaadav.
Hüvitise paketi väljatöötamisele eelneb töötajate hoolikas valik, mis tahes mudel arvestab ja sisaldab enesemotivatsiooni tegurit.

Nüüd mudel ise. Palk arvutatakse järgmise valemi abil:

Palk = Hind + Lisatasu

Meie omakorda arvutame lisatasu kui

Lisatasu = panus x tulemuskoefitsient

Palk = Panus + (panus x toimivussuhe)

Tootluskoefitsiendi (Kr) arvutamise kord:

määratakse kindlaks näitajad ja kriteeriumid, mille alusel müügiesindaja tööd hinnatakse, samuti
iga näitaja kaal (selle tähendus ja mõju aste üldisele tulemuslikkuse hinnangule);
Iga kriteeriumi jaoks kehtestatakse sihtnäitaja;
Iga kriteeriumi puhul kuvatakse saavutustegur;
kõigi kriteeriumide “kaalutud” tulemuste summa iseloomustab töö tulemuslikkust.

Nõuded ja tulemuslikkuse hindamise kriteeriumide loetelu:

Kriteeriumid peaksid kirjeldama kõiki müügiesindaja töö põhiaspekte.
Kriteeriumide väärtused peavad olema müügiesindaja kontrolli all.
Soovitav on, et selliseid näitajaid oleks vähe, mitte rohkem kui viis, ja et need ei dubleeriks üksteist.

On ilmne, et müügiesindaja töö tulemused sõltuvad suuresti ettevõtte teiste töötajate ja osakondade tööst. Nõrka toodet või ebasoodsat turuolukorda on raske kompenseerida isegi kõrgetasemelise müügiteenusega. Küll aga on võimalik ja vajalik hinnata müügiesindaja panust koondtulemusse. FMCG-kaupade tootja/turustaja müügiesindaja puhul võivad hindamiskriteeriumid sisaldada järgmisi näitajaid:

Aktiivsete klientide arv: kohtumiste arvu pole ilmselt mõtet hinnata, kuna oluline pole arv, vaid lõpptulemus.
Müügimaht: sõltub suuresti ettevõtte turundus- ja tootmispoliitikast, lõpptarbijate teadmiste tasemest ja lojaalsusest; teisest küljest saab müügiesindaja hallata klientide portfelli ja oma aega efektiivsemalt oma klientide vahel jaotada.
Debitoorsete arvete maht: Peale vääramatu jõu peab müügiesindaja teadma ja arvestama kliendi võimalustega. Ideaalne debitoorse võlgnevuse näitaja on null punkt, null kümnendikku rahaühikutest, kuid tegelikkuses tuleb leppida klientide võlgadega ja võlasummaga hakkama saada. Selleks saab siduda võlgnevuse käibega ja määrata plaanipäraselt raha tootluse standardnäitaja (nõuete osakaal tegelikust käibest).
Sortiment: kuigi olukord on klienditi erinev, on üldiselt vaja seda näitajat arvesse võtta, eriti uue toote turule toomise etapis või suunatud turundustegevuste läbiviimisel. Sel juhul saate täiendavalt sisestada indikaatori konkreetse tootenimetuse levitamise/müügimahu või konkreetse kliendikategooria müügi kohta.
Ei ole mõtet hinnata turustuskanalite kaupa, kui puudub selge eesmärk (näiteks ehitada 100% otseturustus "tootja - jaekett"). Tähtsam on hinnata oma turuosa. Kuna turuosa arvutamine võib osutuda keeruliseks usaldusväärsete andmete puudumise tõttu konkurentide kohta, saate eesmärgi seada mitte protsentuaalselt, vaid füüsiliselt, hinnates pigem absoluutset mahtu kui suhtelist osakaalu.
Eduka müügi eelduseks on pädev turustus, mistõttu käibeplaani täitmisel on müügiesindaja või piirkonnajuht sunnitud otsima optimaalseid turustuskanaleid. Müügijuhti saab hinnata müügimahu ja saadaolevate arvete ning alluvate müügiesindajate keskmise töötulemuste järgi.

On vaja kehtestada tõhususe lävistandard. Näiteks preemiat makstakse ainult siis, kui müügiesindaja saavutab tulemusnäitaja vähemalt 70%. See hoiab müüja tähelepanu igal hinnatud näitajal.

Toimivuse arvutamise näide:

Baasmäära saab määrata müügiplaani ja prognoositava kasumi (proaktiivne lähenemine) või turu keskmiste (reaktiivne lähenemine) põhjal.

Baasmäär = eelarve / (1+ min K)

kus min K on jõudluse koefitsient.

Näiteks tööstuse müügiesindajate keskmine palk on 400 USD. ja minimaalne vastuvõetav jõudluse tase on 0,7 (70%), on baasintress 235 USD. Ja palk (meie näites) on 414 USD.

Eespool välja pakutud kriteeriumide kogumi miinuseks on müügiesindaja töö selliste aspektide nagu distsipliin, meeskonnatöö, eneseharimine jne arvestamata jätmine. Seetõttu nõuab see mudel, nagu iga teinegi, hindamist ja kohandamist konkreetse ettevõtte võimalustele ja vajadustele.

Müügiesindajat saate motiveerida meeskonnatööle, hinnates tema efektiivsust kogu osakonna või ettevõtte tulemusi arvesse võttes. Selleks on lisaks vaja määrata töötajate vastutuse standard isiklike (näiteks 80%) ja grupitulemuste (20%) eest. Kui meie näites saavutas müügiosakond tulemuseks 90%, siis töötaja tulemuslikkus on 78,8% (=76%*80%+90%*20%).

Ja kõige tähtsam on meeles pidada, et mudelit pole vaja mudeli enda pärast, vaid selle tulemuse nimel, mida see võimaldab saada. Range distsipliin ei muuda olematuks paindlikkust ja uuendusvalmidust.

Miks ja miks see raamat kirjutati? Aastaid tagasi, kuigi ausalt öeldes üsna hiljuti, kui alles alustasin müügiesindajana tööd, leidsin end esimestest minutitest täieliku ebakindluse õhkkonnas. Poodide ja kioskite vallutamiseks “põldudele” visatuna tundsin end loomulikult pimedana ja ka teadmatuses, kus on õige tee. Küsimused teemal: “Mida teha? Kuidas müüa? Kuidas edukalt müüa“; – ilmus iga päev ja tohutul hulgal. Möödusid nädalad ja kuud, erialane huvi süvenes ja juba küsisin endalt keerulisemate asjade kohta: “Mis on kaubandusturundus? Aga levitamine? Mis peaks olema enne: levitamine või müük? Miks mõned ettevõtted käituvad “põldudel” nii, teised aga teisiti? Mis vahe on müügijuhil ja müügiesindajal? Vastuste saamiseks pöördusin oma juhendaja (ja kes siis veel, kui mitte oma põhipartneri ja mentori!) poole. Kuid ta eelistas mulle rääkida imelistest väljavaadetest, mis ootavad ettevõtet, kui iga kaubandusesindaja pingutaks. Tunnistan, see meenutas mulle minu hiljutist pioneeriminevikku ja sellest hetkest muutusid mu küsimused palju teravamaks ja ohtlikumaks: „Miks juhendajad midagi ei tea? Miks on minu hind 5% kõrgem kui Mytishchi turu hulgimüüjal? Miks „laseb ettevõte turule“ iga kuu uue kaubamärgi ja unustab selle siis kaks kuud hiljem? Miks esitatakse ikka ja jälle ebareaalseid plaane? Müügiesindaja piiritut uudishimu ei suutnud rahuldada isegi professionaalne firmakoolitaja, kes vältis viisakalt vastamist ja ennustas mulle vastutasuks helget karjääritulevikku, muidugi juhul, kui ma omakorda lõpetan selliste asjade küsimise ja keskendun mehaaniline töö.

11. Müügiesindajate töötasu.

Iga töö eest tuleb vääriliselt tasuda, eriti kui seda tehakse heas usus. Välitöötajate palkade arvutamise põhimõte on aga endiselt üks tundmatumaid ja segasemaid nähtusi maailmas. Kümnest kaubandusesindajast üheksa ei suuda piisava kindlusega selgitada, miks nad eelmisel kuul täpselt nii palju teenisid ja mitte rohkem või vähem. Enamik ütleb, et juhtkond on nutikas, mõni noogutab raamatupidamise poole, kuid peaaegu kõik on kindlad, et nad on tõsiselt alamakstud. Ja tõepoolest, palgapettused kaubandusettevõtetes pole haruldased. Sissetulek koosneb püsi- ja muutuvast osast, mis võimaldab tööandjal häbitult manipuleerida lõppsummaga, vähendada oluliselt oma personalikulusid ning hoida müügiesindajaid lühikese rihma otsas. Selle artikli eesmärk on suurendada teie teadlikkust kaubanduse esindajatele maksmise mehhanismidest, et selgitada välja iga süsteemi positiivsed ja negatiivsed küljed.

Nagu eelpool mainisin, kujuneb müügiesindajate sissetulek fikseeritud palgast ja lisatasudest. Palk ise ei ole aga reeglina kõrge ja võib võrduda isegi piirkonnas kehtestatud miinimumpalgaga. Lisaks on mõnel tööandjal halb komme palgasumma hulka arvata auto- ja telefoniteenuse hüvitis. Kuid pidage meeles, et kui potentsiaalne juht ajab vestluse ajal püsivalt segi hüvitise ja palga, mõelge tõsiselt: see ettevõte kavatseb teile tõsiselt ala maksta. Töö- ja pere-eelarvet segada on rumal, muidu kannatab esimene igal juhul!

Välismaised ettevõtted (mitte kõik) ja mõned kodumaised ettevõtted peavad boonust väikeseks osaks müügiesindaja sissetulekust. Tunnustatakse põhimõtet: lisatasud tulevad ja lähevad ning töötaja ei tohiks tööl mõelda sellele, mida tema pere homme sööb, nii et töötajate fikseeritud palk on kaks kolmandikku või rohkem nende sissetulekust. Tegelikult ei ärgita selline humaanne süsteem kaubanduse esindajaid töötama vähe, sest mitte just kõige rumalad inimesed tulid välja põhimõttega “mis ümberringi, tuleb ümber”. Kõige mõistlikum on süsteem, kui palk on piisav töötaja miinimumvajaduste katmiseks, kuid ei ületa poolt kogutulust.

Niisiis, räägime boonustest.

Lineaarne(protsent) on väga levinud ja valdav boonusskeem. Sel juhul arvutatakse müügiesindaja sissetulek järgmise skeemi järgi: palk + x protsenti müügist (valikuliselt mõne muu näitaja saavutamisest). Mis temas head on? Teoreetiliselt kõik! Sel juhul sõltuvad teie sissetulekud ainult teie tulemuslikkusest. Kui kaubandusesindaja töötab paremini kui tema kolleegid, saab ta rohkem. Siiski on ka palju puudusi.

Esiteks piirab teie võimalusi territooriumil olevate jaemüügipunktide arv, nende liiklus ja kvaliteet, toote hooajalisus, saadavus laos, konkurentide aktiivsus ja lõpuks klientide varieeruvus. Kujutage ette, et müüte jäätist ja suvel saate vapustavat raha ning talvel "ime käppa" ja seda hoolimata sellest, et juhtkond "tilgub teile iga päev ajudele", nõudes suvemüüke. Või saite kõrvalise piirkonna väikeste poodide ja vaeste klientidega ning õnnelikum kolleeg sai endale Kaasanski raudteejaama. Ja nii sa jooksed, tormad hiliste õhtutundideni mööda territooriumi ringi, aga tulemus on endiselt nõrk ja kolleeg läheb lõunale kell kaksteist, siis nokib ülejäänud päeva nina ja selle tulemusel saab ta kaks korda rohkem. palju.

Muide, see toob kaasa teise puuduse. Sellise maksesüsteemiga satud kolleegidega alati teravasse konflikti. Kui meeskonnaliikmete sissetulekud järsult erinevad, siis uskuge mind, ükski arutelu kogemuste, müügi eripärade ja muude oluliste asjaolude üle ei aita taastada usaldust töötajate vahel. Kindlasti ilmuvad solvunud inimesed ja hakkavad meeskonda lagunema. Leidub ka intrigante, kes üritavad olukorda ebaausate vahenditega muuta, sealhulgas võtavad ära teie parimad kliendid.

Kolmandaks, kui jääte haigeks või lähete puhkusele, saate suure tõenäosusega ainult seda kesist palka.

Neljandaks, niipea, kui hakkate palju teenima, muudavad teie ülemused kindlasti motivatsiooniskeemi või viivad teid oma professionaalsust tõestama teisele arendamata territooriumile. Vaatame näidet. Teie palk on 20 000 rubla + 5% müügimahust. Kui müüsite kuus 300 000 rubla, saate 20 000+15 000=35 000 rubla. Ja kõik on õnnelikud. Aga maht kasvas 600 000 rubla peale ja teile laekus 20 000+30 000=50 000 rubla. Teie palk tõusis ootamatult kõrgemaks kui teie meeskonna, ettevõtte ja eriala keskmine. Ülemused hakkavad mõtlema nii: "Miks meil on vaja hoida kallist kaubandusesindajat, kui selle raha eest saame palgata kaks odavat, kes ei tõmba staare, kuid suurendavad siiski territooriumi katvust?"

Ja põhimõtteliselt on ettevõttel õigus. Selline süsteem rikub iga inimese, kui ta hakkab teenima peaaegu nii palju, kui tahab. Selles etapis lõpetab müügiesindaja mõtlemise ettevõtte laiendamisele ja põhinäitajate suurendamisele. Mõelge sellele, milleks teha lisatund päevas täiendava 3000 rubla eest, kui saate juba 45 000, millest piisab elamiseks?

Üldiselt on müügiesindaja kõrge töötasu lühiajaline nähtus. Ükski ettevõte, ükskõik kui siirad ka ei tunduks tema põhimõtted välitöötajate eest hoolitsemisel, ei ole huvitatud nende korralikust töötasust. Enamik ettevõtteid ei taha oma müügiesindajatele õiglaselt maksta ja seda kohtate rohkem kui üks kord. Niipea, kui müügiesindajate sissetulek optimaalsete tööjõukuludega suureneb, muutub kohe motivatsiooniskeem, tuues kõik näitajad alla.

Vaatame nüüd lineaarset boonust teie ülemuse pilgu läbi ja mõistame tema jaoks vaadeldava süsteemi peamist puudust. Protsendi nimel töötamine depersonaliseerib ettevõtte tootevaliku. Esiteks ootavad nad müügiesindajalt raha ja ta toob selle. Kuid tootja on alati huvitatud uute kaubamärkide reklaamimisest ja levitamise laiendamisest. Mida te tõenäoliselt ei tee, kui teile ei anta eriülesannet. Näiteks üldisest müügiplaanist eraldatakse summa, mis peaks langema võtmebrändile. Kui te ei suuda eriülesannet täita, vähendatakse teie boonust tõsiselt. Kuid ka kaubanduse esindajad pole rumalad ja on juba ammu leidnud olukorrast väljapääsu, müües ühes või kahes suures punktis vaikset tööd segavaid kaupu, mis, näete, ei paranda levitamist kuidagi. Need müügiesindajad, kes seda ei tee, olles paar korda nappi palka saanud, kirjutavad lahkumisavalduse, kuna nõudlus selle eriala esindajate järele ületab pakkumise. Mõlemal juhul jääb ülemus miinusesse.

Fikseeritud boonus - See on selgelt määratletud rahaline boonus, mida iga müügiesindaja võib saada, kui ta täidab ühe või mitu määratud ülesannet. Sellise boonuse suurus arvutatakse läbimise protsendina ja sellel on piirlävi. Seda süsteemi kasutavad peamiselt tööandjad, kes seavad piiranguid müügiesindaja maksimaalsele sissetulekule.

Kuidas fikseeritud boonust arvutatakse? Kujutage ette, et kahe ülesande täitmise eest makstakse maksimaalselt 10 000 rubla boonust. Kõige olulisem neist maksab 6000 rubla, teine - 4000 Boonus arvutatakse, kui ülesanne on täidetud vähemalt 75%. Kuu lõpus saavutas kaubandusesindaja Ivanov esimese ülesande eesmärgist 85% ja vastavalt 90% teise ülesande eesmärgist, sai ta auhinna (6000*0,85=5100)+(4000*0,90=3600); ) = 8700 rubla boonus. Kaubanduse esindaja Petrovil on erinevad näitajad: 70% ja 100%. Ja tema boonus (6000*0=0)+(4000*1.00=4000) = 4000 rubla.

Miks kehtestatakse minimaalne valmimisprotsent? Kas see on aus? Lõppude lõpuks, kui Petrov "toob" kuu lõpus mitte nulli, vaid viis protsenti, siis tema preemia ei muutu. Miks mitte maksta kaubandusesindajale lisaks 4000*0,05=200 rubla? Vaatamata sellele, et töötasin ise pikka aega müügiesindajana, ütlen ausalt: see on aus süsteem. Ettevõte eeldab, et ta võtab tööle töötajaid, kellel on antud ülesande täitmiseks piisav kogemus ja kvalifikatsioon. Allpool on ebaprofessionaalsus, milleks selle eest maksta? Kindlaksmääratud lisatasu on töötasu vabatahtlik osa, see on eelkõige motivatsioonivahend, millega premeeritakse neid töötajaid, kes on valmis töötama kohusetundlikult ja teistest paremini.

Müügiesindaja jaoks on fikseeritud lisatasul positiivne külg: lisaks garanteeritud ja piisavale palgale saab ta ka meeldivat juurdekasvu ning seda rahulikus, katkematus töös. Kuid on ka oluline miinus - võrdsustamine, sest keegi ei maksa sulle rohkem, kui plaan on täidetud näiteks 120%. Seetõttu vaibub peagi tööinnukus ja 80 protsenti tööst saad vastu, et mitte kuklasse lüüa.

Tööandja jaoks kaasneb fikseeritud lisatasuga palju eeliseid. Esiteks võimaldab selline boonussüsteem suunata meeskonna jõupingutusi praeguste probleemide lahendamisele. Teiseks liialdab müügiosakondade juhtkond planeerimisel sihilikult lõplike eesmärkidega. Lubage mul selgitada, kui ülesandeks on müüa miljon rubla, antakse müügiesindajatele plaan miljon kakssada. Kaubanduse esindajad toovad 80% "põldudelt", see tähendab, et nad müüvad 960 000 rubla eest, mis vastab praktiliselt ootustele. Kolmandaks on see kindel protsent tööjõukuludest. Neljandaks meeskonnavaimu säilitamine, sest kaubandusesindajate sissetulekud varieeruvad veidi. Viiendaks müügiprotsessi juhitavuse suurendamine. Ainus, kuid oluline puudus on müügiesindajate soov täita ülesandeid teatud tasemel.

Muidugi on praktika palju rikkalikum. Paljud ettevõtted kasutavad müügiesindajate motiveerimiseks oma kombineeritud skeeme, kuid need põhinevad alati lineaarsel ja fikseeritud boonussüsteemil.

Olenemata sellest, milline ettevõte on suur või väike, välismaa või Venemaa, tootja või turustaja, peab müügiesindajate tasustamissüsteem igal juhul vastama järgmistele parameetritele:

– lihtne ja arusaadav (kui iga töötaja saab iseseisvalt oma sissetulekuid arvutada);

– suhestuda personali soovidega (kui töötaja ise osaleb motivatsioonisüsteemi väljatöötamises, siis töötab ta suure rõõmuga);

– lisatasude määramisel ei tohiks olla rohkem kui viis kriteeriumi (muidu tekib segadus ja mitte ainult kaubanduse esindajate seas);

– vastama töötajate tööpanusele;

- täita ettevõtte eesmärke.

Kuid see pole veel kõik! Minimaalne võimalik sissetulek peab vastama elamise mugavustsoonile antud piirkonnas, ehk siis määrata eelnevalt kindlaks summa, mis võimaldab töötajal enam-vähem väärikalt (täpselt väärikalt!) elada kuni järgmise palgapäevani. Ja kõige vähem soovitan tööandjal keskenduda kaubanduse esindajate töötasu keskmisele turuväärtusele: regionaalsest eripärast tulenevalt võib seda kas alahinnata või tõsiselt üle hinnata. Mõlemad variandid toovad ettevõttele kaasa negatiivseid tagajärgi.

Tõhus maksesüsteem võimaldab mitte ainult meelitada uusi töötajaid, vaid ka säilitada vanu töötajaid. Ühe puudumine on kaadri voolavuse üks peamisi põhjuseid. Rääkige sellest oma juhile ja ma arvan, et ta nõustub.