Kvalifitseeruva töö uurimisteema aktuaalsus seisneb selles, et ettevõtete, organisatsioonide, ettevõtete jm juhtide ärikarjääri juhtimise probleemi sotsiaalne ja majanduslik tähtsus on kõrge. Töötaja karjäär on protsess, mille käigus toimub eneseteostus. juhtide või spetsialistide omandamine toimub edukalt koos sotsiaalse tunnustusega ja on karjääriredelil tõusmise tulemus, mis omakorda tagab ettevõtte ja töötaja vastastikuse protsessi. Spetsiaalne karjäär võib...

Kui see töö teile ei sobi, on lehe allosas nimekiri sarnastest töödest. Võite kasutada ka otsingunuppu

Personali karjäärijuhtimine sisaldab loetelu tegevustest, mida ettevõtte personaliosakond peaks läbi viima. Just temale on usaldatud peamised juhtimisfunktsioonid, mis on seotud personali planeerimise, koolitamise, motiveerimise ja karjääri kasvu jälgimisega. Seejuures võetakse arvesse töötajate eesmärke, vajadusi, võimeid ja kalduvusi, võrrelduna organisatsiooni võimekust ja sotsiaalmajanduslikke tingimusi, vajadusi ja eesmärke.

Töötaja karjäärijuhtimine koosneb kahest etapist:

1. Planeerimine.
2. Plaanide elluviimine.

Esimene on seotud personali arenguga koosmõjus olevate eesmärkide määratlemisega karjääri ja eesmärkide saavutamiseni viivate teede osas, mille määratlemine on personali edutamise seisukohalt väga oluline punkt. Karjäärieesmärgi põhinõue on selle atraktiivsus organisatsiooni töötaja jaoks ja asjakohasus. Seatud eesmärk peab olema mitte ainult realistlik, vaid ka reguleeritav. Kui personali ärikarjääri juhtimine on pädev, siis toimub ettevõtte toimimine ja areng kõige tõhusamalt.

Karjääriplaani koostamise võimalused

Karjääriplaneerimine põhineb plaani ehk dokumendi, mis kirjeldab professionaali tasemele arengut, aga ka töötaja ametlikku liikumist organisatsioonis, moodustamisel. Plaani põhikomponendid on:

1. Töötajate professionaalse arengu etappide tunnused.
2. Ametinimetused praktikakohtadeks ja kandidaatide määramine.
3. Professionaalseks arenguks vajalike tegevuste loetelu.

Oma karjääri arendamise plaani iseseisvaks väljatöötamiseks vajab töötaja konsultatsiooni personalijuhtimise valdkonna kvalifitseeritud spetsialistidega.

1. Karjääriplaane on järgmist tüüpi:
2. Lühike.
3. Pikaajaline.

Tihti võetakse spetsialiste, kes tööturgu ei tunne, just sellele ametikohale, mis neile kõige atraktiivsem on. Kuid see ametikoht ei pruugi vastata töötaja ootustele, mis viib uue töökoha otsimiseni teises ettevõttes. Juhtimisgurud usuvad, et parem on omada halba plaani kui ilma plaanita. Selle väitega ei saa muud kui nõustuda. Oluline punkt on soovitud eesmärkide valik ja tegevuste jada nende saavutamiseks.

On hea, kui personali ärilist karjääri planeerimisetapis ei käsitleta kui pidevat tegevust, mis on ajendatud ainult võimalusest raha teenida. Tegelikult on karjääri arendamine seotud järjepidevate projektide elluviimisega, mis toovad tulevikus konkreetseid tulemusi. Need projektid tuleb kavandada aja- ja ressursipiirangutes. Samas on lihtsam välja töötada samme, mis on seotud organisatsiooni personali karjääriplaanide elluviimisega.

Kutsetee algust ei seostata iga töötaja jaoks karjäärivalikuga. Planeerimise täpsuse suurendamiseks peaksite seadma endale teatud eesmärgid. Valitud töö, ametikoht või tegevusala ei tohiks olla karjäärieesmärk.

Karjääri juhtimine ja õige eesmärkide seadmine

Töötajate ärikarjääri planeerimine on tänapäeval ettevõtte juhtimisprotsessi lahutamatu osa, sealhulgas eesmärgid, mille saavutamisest on huvitatud mitte ainult töötajad, vaid ka ettevõte. See hõlmab viise nende saavutamiseks. Igal töötajal on strateegilised plaanid, kuid neid on raske pikemas perspektiivis konkreetsete eesmärkidega defineerida, st esmalt võetakse arvesse vahetuid eesmärke.

Karjääri olemus on inimese soov saavutada positsioon, mis võimaldab tal oma vajadusi võimalikult täielikult rahuldada, seetõttu on karjeristile tüüpiline:

• hõivata positsiooni, mis võimaldab tal teha seda tüüpi tegevusi, mis vastavad tema enesehinnangule;
• omama loomingulist tööd või ametikohta;
• saada oma ala kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistiks, keskendudes professionaalsuse ja kompetentsi arendamisele ja kasvule;
• töötada ametikohal, mis võimaldab teil saavutada teatud iseseisvuse;
• omama head järjepidevalt tasustatud ja lisasissetulekut pakkuvat tööd;
• saada töökoht, mis võimaldab täita ametikohustusi soodsas keskkonnas jne.

Töötaja erinevad eluetapid muudavad tema karjääri kasvu motiive. Kõiki sündmusi, mis mõjutavad töötaja karjääri edenemist, ei saa ette näha. Arengustrateegia tuleks taandada tegevuste asjakohasele korraldusele, et tagada personali optimaalne edasiminek sotsiaalses või ametialases sfääris, pidades silmas ebakindlust tulevaste elumuutuste suhtes.

Karjäärijuhtimissüsteemi ülesehitamise tunnused

Karjäärijuhtimissüsteemi osaks olevad omavahel seotud struktuurielemendid peavad toimima ettevõtte kui terviku soodsaks arenguks. Nende hulgas on:

1. Eesmärgid.
2. Funktsioonid.
3. Struktuur.
4. Tehnoloogiad.
5. Põhimõtted.

Sageli arvestatakse juhtimissüsteemi üldistest eesmärkidest tulenevate esialgsete eesmärkide spetsiifikaga ettevõtte tegevuse ulatust. Töötajate karjääriredelil tõusmist takistavad tegurid on järgmised:

• töötaja suutmatus ennast juhtida;
• töötaja loova mõtlemise puudumine;
• töötaja keskendumine ainult iseendale ja oma isiklikele eesmärkidele;
• töötajate suutmatus töötada meeskonnas.

Arenenumate organisatsioonide personalispetsialistid viivad läbi kursusi, et koolitada töötajaid karjääriplaneerimise ja plaanide elluviimise põhitõdedes.

Samuti selgitatakse selle rakendusprotsessi koostöö põhimõtteid. Samal ajal määratakse kindlaks töötaja vastutus. Arvesse tuleb võtta järgmisi isiklikke tegureid:

• professionaalsus;
• psühhofüsioloogilised omadused;
• sotsiaalsed omadused.

Nemad on need, keda karjääri kasvu juhtimise protsess peaks mõjutama. Kui ettevõtte personalijuhtimine on üles ehitatud nii, et see võimaldab teil juhtida töötaja karjääri, aitab see:

• kiirendada töötaja karjääri kasvu ja parandada tema elatustaset, mis soodustab rahulolu;
• anda töötajale selgem nägemus oma karjääriväljavaadetest, mis hõlbustab elu muude aspektide edasist planeerimist;
• kutsetegevuseks ettevalmistamine;
• konkurentsivõime tõstmine tööturul.

Töötaja karjääri tõhusaks juhtimiseks peate koostama karjääri kasvu isikliku eluplaani, mis sisaldab kolme komponenti:

1. Eluolukorra hindamine.
2. Isiklike eesmärkide seadmine konkreetsete karjäärikõrguste saavutamiseks.
3. Individuaalsete eesmärkide püstitamine ja nende saavutamiseks plaani koostamine, mida tuleb pidevalt järgida.

Karjäärijuhtimise meetodid ja põhimõtted

Juhtimismeetodi all mõistetakse kõigi meetodite kogumit, mis võimaldavad kõrgematel ametnikel alluvaid mõjutada.

Tavaline jaotus hõlmab mitmeid erinevaid karjäärijuhtimise meetodite rühmi:

1. Organisatsiooniline, st suunatud kollektiivsetele suhetele eesmärkide saavutamiseks.
2. Majanduslik, mõjutades töötajaid, luues konkreetseid boonusmotivatsioone, mis julgustavad neid töötama.
3. Sotsiaal-psühholoogiline, rõhutades sotsiaalsete tegurite kasutamist, samuti neid, mis on seotud kollektiivse suhtluse juhtimisega.

Spetsialistid määravad kindlaks kolm põhimõtete rühma, mis võimaldavad neil oma karjääri tõhusalt juhtida:

• üldine - poliitika ja majanduse ühtsus, sõltumatus ja tsentralism, juhtimisotsuste kehtivus ja tulemuslikkus ning üldiste ja kohalike huvide meisterlik ühendamine isikliku karjääri juhtimise protsessis, kui töötaja saavutab piisavalt kõrged vajadused;
• eriline - paljulubav, progressiivne, süstemaatiline ja teised;
• üksikud - tööturundus, karjääriarengu risk, konkurentsivõime jne.

Lehekülg
23

Karjäärikasvu süsteemi areng ettevõttes on toodud joonisel 3.3

Joonis 3.3 JSC karjääri arendamise süsteemi projekt " Chebarkuli piimakombinaat "

Chebarkuli piimatehase OJSC reklaamivõimaluste jaoks loodud programm peaks sisaldama järgmisi teenuseid:

1) anda laialdast teavet vabade ametikohtade ja nende täitmiseks vajaliku kvalifikatsiooni kohta;

2) näidata süsteem, mille järgi kvalifitseeritud töötajad saavad neile kohtadele kandideerida;

3) aidata töötajatel püstitada karjäärieesmärke;

4) soodustada sisukat dialoogi töötajate ja nende juhtide vahel karjäärieesmärkide üle.

Karjääri arenguprogrammid, et pakkuda süstemaatiliselt motiveerivat mõju, peaksid:

pakutakse regulaarselt;

olema avatud kõigile töötajatele;

muudetakse, kui nende hinnang näitab, et muudatused on vajalikud.

Karjääri arendamise programmide üldine eesmärk on viia töötaja vajadused ja eesmärgid vastavusse ettevõtte praeguste või tulevaste edutamisvõimalustega.

Ettevõtete töötajatele karjääriarengu nõustamisteenuse pakkumiseks saab kasutada nii ametlikke kui ka mitteametlikke konsultatsioone. Esimene meetod hõlmab spetsialistide kaasamist või spetsialiseeritud struktuuriüksuse moodustamist ettevõttes. Teine on odavam, kuigi selle võimalused on sageli vähem laiad.

Samal ajal on Ameerika Juhtimisassotsiatsiooni hiljutise uuringu kohaselt kõige levinum personalispetsialistide mitteametlik nõustamine ja otsejuhtide nõustamine.

Ametlikumad ja kiiresti levivad, kuid vähem levinud praktikad on spetsiaalsed töötoad ja spetsiaalsed enesehindamiskeskused. Sellistes keskustes tehakse esmalt kindlaks juhi tugevad ja nõrgad küljed järgmistes valdkondades: probleemianalüüs; suhtlemine; eesmärkide seadmine; otsuste tegemine ja konfliktide lahendamine; töötajate valik, koolitamine, motiveerimine; kontroll töötajate üle; suhtlemis- ja mõistmisoskus; ajakasutus. Kõigi nende valdkondade tulemuste põhjal seab juht ise isiklikud eesmärgid ja edutamise eesmärgid. Keskuse töötajad aitavad juhil sõnastada realistlikud eesmärgid, mis kajastavad tuvastatud valdkondade tegelikke tugevusi ja nõrkusi.

Praeguses olukorras näib Chebarkul Dairy Plant OJSC jaoks realistlikum kasutada mitteametlikku töötajate karjääriarengu nõustamise vormi.

Selleks peavad juhtkonna kohustuste hulka kuuluma nõustamisteenused töötajatele, kes soovivad hinnata oma võimeid ja huvisid. Nõustamisprotsess võib hõlmata isiklikke huve ja seda õigustatult, kuna need on olulised tegurid karjääriootuste määramisel. Juhiga konsulteerimine peaks olema osa töötaja tööülesannete täitmise hindamisest. Tõhusa töötulemuste hindamise tunnuseks on see, et see sisaldab teavet, mis võimaldab töötajal mõista mitte ainult seda, kui hästi ta töötab, vaid ka seda, mida ta võib tulevikus saavutada – äratades seeläbi huvi edutamise planeerimise vastu. Juhid peavad olema valmis andma oma alluvatele teavet ettevõtte vajaduste ja võimaluste kohta mitte ainult konkreetse töövaldkonna piires, vaid kogu organisatsioonis tervikuna.

Karjäärijuhtimissüsteemi tõhusa toimimise ja stimuleeriva mõju eelduseks on Chebarkuli piimatehase OJSC-s hea suhtlussüsteemi kujundamine, kasutada saab avalikku süstemaatilist teavet ettevõtte vabade töökohtade kohta. Selline tõhus praktika nõuab enamat kui lihtsalt teadetetahvlil olevat teadet. Vabade töökohtade kohta teabe korraldamisel peavad olema täidetud järgmised tingimused:

töötajaid teavitatakse mitte ainult vabadest kohtadest, vaid ka tegelikest liikumistest ja edutamistest;

teave antakse vähemalt viis kuni kuus nädalat enne väljastpoolt värbamise väljakuulutamist;

valimisreeglid on kõigile avatud ja siduvad;

valikustandardid ja juhised on sõnastatud selgelt ja selgelt;

kõigil on võimalus kätt proovida:

töötajaid, kes kandideerisid ametikohale, kuid ei saanud seda, teavitatakse kirjalikult keeldumise põhjustest.

Kavandatavad tegevused võivad panna aluse karjäärijuhtimise süsteemi toimimisele ettevõttes. Edaspidi töötajate vajaduste ja huvide uuringu põhjal ettevõtte karjäärisüsteemi ja kasutatavate motiveerimismeetodite edasiarendamine. Üldiselt tuleb öelda, et karjäärinõustamissüsteem võib ettevõtte juhtkonnale oluliselt kaasa aidata töötajate motivatsioonisüsteemi mõistmisel ning kasutatavate meetodite ja motivatsioonisüsteemide kohandamisel.

Seega võib hästi läbimõeldud jõupingutus ettevõtte karjäärijuhtimise süsteemi arendamiseks aidata töötajatel tuvastada nende enda edasiminekuvajadusi, anda teavet sobivate karjäärivõimaluste kohta ettevõtte sees ning tasakaalustada töötaja vajadusi ja eesmärke organisatsiooni omadega. Sellise süsteemi loomine võib vähendada inimressursi vananemist, mis on ettevõttele nii kulukas.

Järeldus

Selles lõputöös analüüsiti Chebarkul Dairy Plant OJSC tegevust organisatsiooni parendamiseks ja töötati välja soovitused.

Ettevõte on avatud aktsiaselts, omandivorm on aktsionäride omand.

Chebarkul Dairy Plant OJSC põhitegevuseks on toorpiima kokkuost ja töötlemine piimatoodeteks, hulgi- ja jaekaubandus.

Uuringu tulemuste põhjal saab teha järgmised järeldused:

Organisatsiooni personalijuhtimine on organisatsiooni juhtkonna, personalijuhtimissüsteemi osakondade juhtide ja spetsialistide sihipärane tegevus, sealhulgas personalipoliitika kontseptsiooni ja strateegia, organisatsiooni personalijuhtimise põhimõtete ja meetodite väljatöötamine. Personalijuhtimine on personalijuhtimissüsteemi moodustamine; personalitöö planeerimine, operatiivplaani koostamine personaliga töötamiseks; personaliturunduse läbiviimine; organisatsiooni personalipotentsiaali ja personalivajaduste määramine.

Chebarkuli piimatehase OJSC analüüs näitas, et tehas on üks Tšeljabinski piirkonna suurimaid toiduainetööstuse ettevõtteid. OJSC "Chebarkul Dairy Plant" areneb edukalt ja sellel on kõrge tehniline potentsiaal. Tooteid toodetakse tuntud ettevõtete kõrgelt automatiseeritud tootmisliinidel. Ettevõte omab toiduainetööstuse turul üsna suurt osa, mis võimaldab tema toodetel vabalt ja hõlpsalt konkureerida teiste ettevõtete toodetega.

Karjäär kui inimareng ja sotsiaalse ruumi uurimine. Karjääri kasvu stiimulid on üks tõhusamaid viise töötajate mittemateriaalseks motiveerimiseks. Riigi poliitika personalijuhtimise valdkonnas.

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

postitatud http://www.allbest.ru/

postitatud http://www.allbest.ru/

Vene Föderatsiooni haridus- ja teadusministeerium

Föderaalne Haridusagentuur

Föderaalne riigieelarveline kõrgharidusasutus

Vene Majandusülikool sai nime G.V. Plehhanov

Voroneži filiaal

"Juhtimise ja organisatsioonijuhtimise" osakond

Test

Distsipliin: "Personalijuhtimine"

Teema: Karjääri kasvusüsteem (LLC TK "R.O.S.T.XXI" näitel)

Esitatud:

Zueva Olga Vladimirovna

Kontrollinud: professor, majandusdoktor, Santalova M.S.

Sissejuhatus

Karjäärikasvu süsteem OÜ-s TK "R.O.S.T.XXI"

Järeldus

Bibliograafia

Sissejuhatus

Üks tõhusamaid mittemateriaalse motivatsiooni viise on karjääri kasvu edendamine. Kuid mitte kõik ettevõtted (eriti väikesed ja keskmised) ei planeeri oma töötajate karjääri. Põhjused võivad olla väga erinevad: puudub piisav materiaalne ja organisatsiooniline baas; Töö spetsiifika ei sobi ametikohtade hierarhia paikapanemiseks meeskonnas ja teistes. Juhtidel on sageli hea meel, et nende töötajad täidavad oma tööülesandeid hästi, hõivavad positsiooni, töökoha ning et kõik protsessid on paika pandud ja toimivad. Osakonnajuhatajatel on ebamugav kedagi edutada või teist ametikohta pakkuda või tööülesannete muutmist, sest nad peavad otsima asendajat ja kui töötaja teeb head tööd, siis on seda enam kahju. lase tal minna.

Ükskõik kui jõukas see pilt ka ei tunduks, varem või hiljem hakkavad mõned töötajad paremat kohta otsima ja lahkuvad nagunii. Tänapäeval on palju uuringuid, mis paljastavad ettevõtetest lahkumise põhjused. Üks neist on karjääri kasvu puudumine. Muidugi tuleb arvestada, et iga töötaja, kes sellele ettevõttest lahkumise põhjusele viitas, mõistab selle tähendust erinevalt. Mõne jaoks on see töö mitmekesisuse puudumine, teiste jaoks on areng seotud uute võimalustega eneseteostuseks ja oma ideede elluviimiseks, teiste jaoks on see palgatõus, kolmanda jaoks edutamine ja omandamine. võimust. Loetelu jätkub, kuid olemus jääb alles.

Selles testis käsitleme karjääri kasvusüsteemi LLC TK "R.O.S.T.XXI" näitel.

SüsteemkarjäärikasvuVOOOTK"KÕRGUS.XXI»

TK R.O.S.T.XXI LLC karjäärijuhised võib jagada horisontaalseks ja vertikaalseks. Lõpphinnangu edukalt läbinud ettevõtte töötajad saavad võimaluse edutamiseks. Kuid kõigil pole soovi, ja mis kõige tähtsam, võimet juhtida. Seetõttu on sellistele töötajatele ette nähtud erinevad võimalused nn horisontaalseks arenguks. See on professionaalne areng ettevõtte sees, tõstes teie kvalifikatsiooni ainulaadse “superspetsialisti” tasemele. Või saab töötaja funktsionaalselt areneda, muuta või suurendada funktsionaalsete ülesannete kogumit ühe ametikoha piires. Ettevõte pakub ka üksikutele töötajatele valdkonnapõhist arendust, kui töötaja saab uue eriala ja saab siirduda hoopis teise osakonda. karjääri kasvu motivatsioon

R.O.S.T.XXI ettevõttes lasub kogu vastutus karjääri edendamise eest töötajatel endil. Ettevõtte tegevjuhi arvates on töötajatel õigus pidevale edasijõudmisele.

Töötajate edutamine sõltub otseselt nende kavandatavatest näitajatest. Vertikaalne karjäär on üles ehitatud madalaimatelt positsioonidelt. Vaatame karjääri loomist joonisel fig. 1

postitatud http://www.allbest.ru/

postitatud http://www.allbest.ru/

Joon.1 Karjäärikasvu suurendamine R.O.S.T.XXI

Vaatame karjääri kasvu üksikasjalikumalt.

Madalaim tase ettevõttes on kaubamüüja, siis võib kaubamüüja territoriaalse juhi äranägemisel tõusta VTP-ks (dedicated sales representing). VTP-st võib pärast testimist saada linnajuht, kui linnajuht näitab häid tulemusi, siis viiakse ta üle territoriaaljuhi ametikohale. Ja siis võib territoriaaljuhist ettevõtte peadirektori äranägemisel saada kas sektori koordinaator või piirkonnadirektor.

Seega on karjäär ettevõttes "R.O.S.T.XXI" inimese professionaalse, sotsiaal-majandusliku arengu protsess, mis väljendub tema edutamises ametikohtade, kvalifikatsioonide, staatuste, töötasu tasemete kaudu ja fikseeritakse teatud järjestuses ametikohtadel hõivatud isikutest. need tasemed. Teisisõnu, karjäär on inimese areng ja tema sotsiaalse ruumi uurimine.

Järeldus

Karjäär on kaasaegse inimese vajaduste struktuuris olulisel kohal, mõjutades seeläbi tema rahulolu töö ja eluga üldiselt. Edukas karjäär tagab inimesele materiaalse heaolu, tema kõrgeimate psühholoogiliste vajaduste rahuldamise, nagu vajadus eneseteostuse järele, austus ja enesehinnang, edu ja võimu, arenguvajadus ja saatuseruumi avardumine.

Inimese soov optimeerida karjääri arengut juhtimise kaudu on seotud ka Venemaa ühiskonna arengu hetkeolukorra iseärasustega. Demokratiseerimine aitab kaasa tingimuste loomisele vabaks enesemääramiseks, iga inimese eneseteostuseks, tema iseseisvaks valikuks oma liikumisteede sotsiaalses struktuuris, ühiskonna sotsiaalses ruumis. Kuid see vabadus tekitab konkurentsi, mis seab iga inimese silmitsi tema konkurentsivõime probleemiga, saavutades isikliku edu teistest ees olemise taustal.

Riigi personalijuhtimise poliitika näeb juba täna ette karjäärinõustamise ja psühholoogilise toe programmid, mis aitavad kaasa „indiviidi sotsiaalsele ja professionaalsele enesemääratlemisele tema võimete, väärtusorientatsioonide ja eneseteadvuse kujundamise käigus, suurendades tema konkurentsivõimet tööturul ja kohanemisvõimet enda töökarjääri teostamise tingimustega.

Nimekirikirjandust

1. Bazarova T.Yu., Eremina B.L. Personali juhtimine. - M., 2014.

2. Vesnin V.R. Personali ja äripartneritega töötamise tehnoloogia. - M., 2014.

3. Shekshnya S.V. Kaasaegsete organisatsioonide personalijuhtimine. - M., 2013.

Postitatud saidile Allbest.ru

Sarnased dokumendid

Karjäär: mõisted ja etapid. Personali karjääri kujundamise tunnused välismaal. Ettevõtte Furniture City LLC töötajate karjäärijuhtimise tunnused ja analüüs. Metoodilised soovitused töötajate karjäärikasvu diagnoosimiseks ja rakendamiseks.

kursusetöö, lisatud 04.02.2012


Personalijuhtimise süsteemi hindamine Avtobus LLC näitel, selle moodustamise metoodika ja eesmärgid, sisu ja tähendus. Personali ümberõpe ja personali karjäärijuhtimine kui personalijuhtimise süsteemi põhielemendid.

kursusetöö, lisatud 09.11.2016


Kaasaegsed lähenemisviisid personalijuhtimise valdkonna probleemide lahendamisele. Personalijuhtimise tunnused Venemaal. Motivatsiooniprobleemi uurimine Parmalat MK LLC-s. Motivatsioonisüsteemi täiustamise võimalused.

kursusetöö, lisatud 02.11.2014


Personali mittemateriaalse motivatsiooni kontseptsiooni sotsiaal-majanduslik olemus, selle liigid ja väliskogemuse analüüs. Ettevõtte töötajate mittemateriaalse motivatsiooni olukorra uurimine OAO Tatnefti näitel. Soovituste väljatöötamine selle optimeerimiseks.

lõputöö, lisatud 08.12.2010


Töö motiveerimine ja stimuleerimine. Inimese vajaduste omadused. Motivatsiooni olemus. Motivatsiooni teooriad. Ettevõtte personalijuhtimise strateegiad. Tööjõu stimuleerimise olemus. Majanduslikud stimuleerimismeetodid.

kursusetöö, lisatud 21.09.2007


Personalijuhtimise ülesanded turutingimustes. Venemaa RAO UES personalijuhtimise kontseptsiooni põhimõtted. Personalijuhtimise teenuse korraldus ja struktureerimine: personaliteenistuse funktsioonid ja struktuur.

abstraktne, lisatud 27.08.2009


Personalijuhtimine kui juhtimisfunktsioon. Personalipoliitika strateegilises juhtimissüsteemis. Organisatsiooni personali kontseptsioon ja olemus. Tööjõuressursside juhtimise süsteemi tõhusus JSC STS Teknovud näitel.

kursusetöö, lisatud 12.04.2014


"Karjääri" mõiste teaduslikus diskursuses. Teenindussüsteem ja personali professionaalne edutamine. Tööalase karjääri planeerimine, arendamine ja juhtimine, selle kujunemist mõjutavad tegurid. Karjääri kasvu motivatsioon Vene Föderatsiooni Sberbanki näitel.

lõputöö, lisatud 17.07.2017


Töömotivatsiooni uurimise metoodilised alused. Mittemateriaalsete ergutusmeetodite spetsiifika läbi ettevõtte meedia VTB ajakirja "Team Energy" näitel. Mittemateriaalsete töömotivatsiooni programmide rakendamise analüüs Venemaa organisatsioonis.

lõputöö, lisatud 16.07.2017


Ehitusettevõtete töötajate mittemateriaalse motivatsiooni stimuleerimisele suunatud meetmete sotsiaal-majanduslik mõju. Töötajate erineva motiveerimise meetodid, võttes arvesse esinejate kvalifikatsiooni, füüsilist pingutust ja töötingimusi.

Organisatsiooni personali ärikarjääri juhtimise süsteemi analüüs (Detsky Mir LLC näitel)

Kursuse töö

Organisatsiooni personali ärikarjääri juhtimise süsteemi analüüs (Detsky Mir LLC näitel)

Sissejuhatus

Venemaal aetav majandus- ja sotsiaalpoliitika on suunatud sotsiaalselt orienteeritud turumajanduse loomisele. Selle valdkonna prioriteetsete eesmärkide hulgas on täna töötajate õiguse tagamine inimväärsele tööle, töötajate ja nende perede elukvaliteedi parandamine, mis põhineb kodumaise majanduse efektiivsuse tõstmisel.

Ülaltoodud eesmärkide saavutamiseks organisatsioonide personalijuhtimise valdkonnas on vaja tagada kõrgendatud stiimulid, mis põhinevad stiimulite süsteemi kujundamisel ja arendamisel, mis innustavad kaasaegset töötajat tegema tõhusat ja kõrge tootlikkusega tööd.

Organisatsiooni praeguse personali stiimulite süsteemi tõhusus määrab suuresti iga töötaja töö-, sotsiaalse ja loomingulise tegevuse, mis mõjutab lõppkokkuvõttes ettevõtte kogu majandustegevuse lõpptulemusi.

Töö teema asjakohasus on optimaalse mehhanismi loomine kaasaegsetes tingimustes töötajate ärikarjääri juhtimiseks kõigis majandusvaldkondades ja -sektorites, mis annab integreeritud lähenemisviisi inimkonna tõhusa kasutamise probleemide lahendamisele. tootmistegur.

Tänapäeval peetakse personali organisatsiooni oluliseks ressursiks, mis määrab suuresti kogu selle tegevuse edu ning mida tuleb juhtida asjatundlikult, luua parimad tingimused tema edasiliikumiseks mööda “karjääriredelit” ning investeerida vajalikke vahendeid seda.

Iga inimene planeerib oma edasist elu oma sotsiaalmajanduslikest tingimustest ja vajadustest lähtuvalt. Igaüks tahab teada karjäärikasvu väljavaateid ja võimalikku täiendkoolitust organisatsioonis ning tingimusi, mida ta selleks täitma peab. Kui see nii ei ole, motivatsioon nõrgeneb, inimene ei tööta "täiskoormusega", tal puudub soov oma kvalifikatsiooni tõsta, ta hakkab suhtuma organisatsiooni kui ajaveetmise ja vajaliku sissetuleku saamise paika, kuni ilmub paljulubavam töö.

Karjäär on dünaamiline ilming, sel juhul on see pidevalt muutuv ja arenev protseduur. Karjääri võib käsitleda nii piiratud kui ka avaras tähenduses. Laiemas tähenduses on mõiste "karjäär" määratletud kui "isiksuse kujunemise etappide jada peamistes eluvaldkondades (kodu, vaba aeg, töö)."

Personalipoliitikas on peamisteks otsusteks personali jaotamine vastavalt igaühe võimekusele ning iga töötaja ärikarjääri planeerimine ja arendamine.

Karjääriplaneerimine ja personali edutamine peaks põhinema töötajate ja juhtide ühisel osalemisel pideva arengu ja personali kõrgematele ametikohtadele liikumise protsessi korraldamisel. Ettevõtluse karjäärijuhtimine on sündmuste kogum, mille viib läbi ettevõtte personalijuht, lähtudes töötaja karjääri kasvu motivatsioonist, korraldusest, kontrollist ja planeerimisest ning lähtudes ka ettevõtte eesmärkidest, vajadustest, tõenäosustest ja sotsiaal-rahalistest asjaoludest. Ettevõte

Uuringu eesmärk on analüüsida personali ärikarjääri juhtimise süsteemi Detsky Mir LLC näitel.

Määrati järgmised ülesanded:

õppida organisatsiooni personali ärikarjääri juhtimise teoreetilisi aluseid;

teha kindlaks karjääri mõju tunnused tööalase edu kujunemisele:

viia läbi Detsky Mir LLC töötajate ärikarjääri juhtimise analüüs;

töötada välja meetmed töötajate ettevõtluse karjäärijuhtimise süsteemi tõhustamiseks (Detsky Mir LLC näitel).

Uuringu objektiks on Detsky Mir LLC töötajad.

Õppeaineks on personali ärikarjääri juhtimise parandamine.

Uuringu teoreetilise aluse moodustasid: V.I. Gerchikov, G.G. Zaitsev, G.V. Tšerkasskaja, R.A. Fatkhutdinov, N.P. Beljatski, aga ka teiste kodu- ja välismaiste teadlaste kirjandust personalijuhtimise, juhtimise ja karjääripsühholoogia valdkonnas.

Uuringu infobaas hõlmas: seadused, määrused, riikliku statistika materjalid, perioodilised väljaanded ja õppeväljaanded.

Uurimismeetodid: teema teoreetiliste allikate analüüs, dokumentide analüüs, küsimustikud, teoreetiliste ja empiiriliste materjalide süntees, disain, statistiline analüüs.

Peatükk 1. Personali ärikarjääri juhtimise teoreetilised alused organisatsioonis

1.1.Organisatsiooni personali ärikarjääri kontseptsioon, liigid ja etapid

"karjääril" on tähendus. See tuleb sõnast carrus - vanker; itaalia keelest - jooksmine, elutee, prantsuse keelest cariere - mis tahes tegevuses, kuulsuse saavutamine, kasu. Sajandil defineeriti seda mõistet kui "käiku, eluvaldkonda, edu ja selle saavutusi ühiskonnas, kiireid auastmeid ja korraldusi".

Nõukogude perioodil oli karjääri määratlus mõnevõrra negatiivne. et karjääri tuleks teha ainult kodanlikust-aadlikust

Siiani pole karjäärist lõplikku kontseptsiooni olnud ja on võimalik, et selles küsimuses on see saavutamatu. Erinevad keskendumised karjääriomadustele

Meie riigis hakati kontseptsiooni uurima hiljuti. Erinevad karjäärid peegeldavad ühelt poolt selle erinevaid tahke, teiselt poolt, mis sellesse on pandud.

Ettevõtluskarjäär - üksikisiku edenemine muutuvate oskuste, tasu ja võimaluste valdkonnas, mis on seotud edasiliikumisega mööda valitud kuulsuse ja rikastumise saavutamise teed.

Näiteks suuremad volitused, kõrge staatus, võim, rohkem raha. Karjääre on erinevat tüüpi (1,1).

Joonis 1.1 – Karjääritüübid

Karjäär tähendab seda, et töötaja, kes tegeleb ametialase tegevusega, kõik koolituse etapid, kutsealase kasvu lubamine ja individuaalsete võimete arendamine, hoolitseb

Töötaja läbib need etapid ühe See karjäär võib olla spetsialiseerunud ja.

Organisatsioonidevaheline karjäär - konkreetne inimene oma tegevuses läbib arenguetapid: tööle asumine, kasv, toetus ja individuaalne tööalane pension.

kindlad etapid toimuvad organisatsioonides järjestikku. See võib olla ka mittespetsialiseerunud.

Karjäär - seda iseloomustab asjaolu, et töötajal on kutsetegevuses erinevad koolitusetapid, ametialase kasvu alustamine ja individuaalne ametialane pensionile jäämine.

Konkreetne etapp võib läbida nii ühes kui ka erinevates organisatsioonides, kuid sellel erialal ja valdkonnas, millele ta on spetsialiseerunud. Ühe organisatsiooni osakonnajuhatajale teise organisatsiooni osakonnajuhataja poolt.

üleminek on seotud töö mahu suurenemisega või sisuga või edutamisega. näiteks personalijuht määratakse asetäitjale. selle organisatsiooni juht, kus ta asub.

Spetsialiseerimata karjäär – seda tüüpi karjääri arendatakse Jaapanis. on seisukohal, et juht peab olema spetsialist, kes suudab töötada igas ettevõttes, mitte ainult eraldi

Auastmetes tõustes peaks inimesel olema võimalus vaadata kõike igast küljest, ilma et ta peaks kolm aastat ühel ametikohal veetma. Normaalseks peetakse seda, kui müügiosakond jagab positsioone tarnejuhiga.

Paljud juhid töötasid oma karjääri alguses ametiühingutes. Poliitika tulemusel on jaapanlastel märkimisväärne hulk erioskusi (mis igal juhul 5 aastaga kaotavad) ja samas terviklik arusaam sellest, mida toetab ka kogemus. Töötaja läbib oma karjääri erinevaid etappe.

Vertikaalne karjäär - karjäär, millega ärikarjäär ise on seotud, kuna sel juhul on edutamine pigem hierarhia kõrgele tasemele tõusmine (millele edutamisega kaasneb kõrge töötase).

Karjäär – see tüüp hõlmab kas liikumist funktsionaalsesse piirkonda või kindla rolli täitmist tasemel, mis ei ole organisatsiooni struktuuris rangelt formaalne (ajutise sihtprogrammi rolli täitmine jne).

Horisontaalne hõlmab laienemist või samal tasemel ülesandeid (tavaliselt koos töötasu muutumisega). Horisontaalne karjäär ei ole hädavajalik ja püsiv ülespoole suunatud organisatsiooniline tee.

Astmeline karjäär on karjäär, mis sisaldab mõlemat vertikaalset tüüpi elemente. Töötajate edutamine toimub vertikaalse kasvu kaudu ja See tüüp on üsna levinud ja võib esineda organisatsioonisiseselt ja vormiliselt. .

Karjäär – seda tüüpi karjäär, mis on selle tüübi jaoks kõige vähem ilmne, on saadaval piiratud töötajatele, kuna need, kellel on laialdased sidemed väljaspool, on mõeldud varjatud () karjääri alla, juhtkond

Näiteks kutsed teistele kättesaamatud koosolekutele, ametlikud ja laadi koosolekud, mitteametlikule teabele juurdepääsu saamine, konfidentsiaalsed isiklikud olulised juhised. Selline isik võib töötada mõnes organisatsioonis ametikohal. Tasu on aga oluliselt suurem kui praegusel ametikohal töötamise eest.

Rakendusprotsessi ajal on vaja seda interaktsiooni igat tüüpi pakkuda järgmisega:

Saavutada omavahel seotud organisatsiooni ja üksikisiku

Uurida töötajate karjääri;

Pakkuge töötajale karjääri planeerimist tema eripära silmas pidades

Tagada karjäärijuhtimise avatus;

- "karjääri ummikud", millel pole praktiliselt mingeid arenguvõimalusi

Konkreetsete otsuste tegemisel kasutatavad visuaalsed ja operatiivsed kriteeriumid;

tõhustada planeerimisprotsessi

Pakkuda mõistlikku karjääripotentsiaali ootuste vähendamiseks;

Määrake karjäärikasv, rahuldage kvantitatiivsed ja personalivajadused ajal ja kohas.

Praktikas on see, et töötajad ei tunne oma liikmeid meeskonnas. See on organisatsiooni ebarahuldav töö personali, planeerimise ja karjäärikontrolliga. Sellest tuleneb personali ebatäiuslik juhtimine, karjäärikontrolli puudumine

Karjäärikontroll ja -planeerimine seisneb selles, et organisatsioonisse vastuvõtmise hetkest kuni eeldatava töölt lahkumiseni on vajalik süsteemne horisontaalne ja töötaja edutamine ametikohtade või kohtade kaudu.

Selgitage töötajale tema lühi- ja pikaajalisi rünnakuid ning öelge talle, milliseid näitajaid ta redelil ülespoole liikumiseks vajab.

Sõltuvalt organisatsioonisisesest etapist ("langus", "tõus") märkige kuus neist:

Eesmärk (lineaarne) Töötaja valib kord oma plaanide jaoks professionaalse plaani, mis vastab tema edusammudele ideaali suunas ja püüab saavutada.

Monotoonne () karjäär. Töötajal on lõplikult ametialane staatus ja ta ei püüdle selle saavutamisel organisatsiooni hierarhias, tingimusel et ametialase arengu jaoks on nii tema sotsiaalne kui ka materiaalne staatus

Spiraalne karjäär. motiveeritud tegevusi muutma (üleminekutega ja üleminekutega eri järgu kohtade vahel) ning nende edenedes liigub hierarhia astmeid ülespoole.

Põgus () karjäär. Liikumine tegevustüübilt toimub spontaanselt, nähtava eesmärgipärasusega.

. (platookujuline) karjäär. See kasvab teatud punktini ja püsib seal teatud aja jooksul - rohkem kui aastaid.

Hääbumine (langemine) Töötaja kasvab tasemele ja püsib staatuses kuni hetkeni, mil algab “haihtumine” – liigub organisatsioonis sotsiaalsemale ja professionaalsemale positsioonile.

Sagedamini juhtub see iseloomust tulenevatel põhjustel, nagu alkoholi liigtarvitamine jne. Selle tõttu muutub töötaja töö nõuetele mittevastavaks ja vajub järk-järgult tasemele.

Ärikarjääris on kuus etappi. Rahuldab erinevaid karjäärietappe

Esialgne kooliharidus ja kõrgharidus ning vanus kuni 25 eluaastat. Selle aja jooksul saab ta vahetada erinevaid töid tegevustes, mis teda huvitavad, rahuldavad tema vajadusi ja vastavad oma võimalustele.

Tegevuse, indiviidi enesejaatuse protsessi puhul on tegemist kaitstud olemasoluga.

algab etapp, mis kestab viis aastat 25-30. Sel perioodil omandab töötaja elukutse, omandab võimed, areneb kvalifikatsioon ja tekib iseseisvuse vajadus.

Ta jätkab eksistentsi ja tervise ohutuse edendamist. Reeglina need moodustuvad ja arenevad, seega näib, et saadakse elatusmiinimum. edutamine kestab 30-45 aastat. Perioodil on tõusnud kvalifikatsioon ja tõusnud karjääriredelil. Praktiliste oskuste arenedes suureneb vajadus saavutada suurem staatus ja iseseisvus.

Sel perioodil pööratakse suurt tähelepanu turvalisuse vajadusele, keskendutakse palgale ja heaolule.

Lava iseloomustavad tegevused, mis põhinevad saavutatud tulemustel ja 45-60 aastat. Algab paranemise haripunkt ja see intensiivistub ning eriline töötaja on huvitatud tema teadmistest põlvkonnast. Seda iseloomustab loovus, tekib võimalus uueks tööks

Inimene saavutab iseseisvuse ja eneseväljenduse. väljateenitud lugupidamine kohusetundlikule ametikohale jõudnute vastu Kuigi töötaja vajadused on perioodil peaaegu rahuldatud, on ta jätkuvalt huvitatud töötasust, kuid suurt tähelepanu pööratakse sissetulekuallikatele (kasumijaotus, muud organisatsioonid, võlakirjad).

Etapp kestab 60-65 aastat. Siin hakkab pensionile jäämine tõsiseks muutuma. Sel perioodil on käimas väärika kandidaadi otsimine ja ametikohale kandidaadi väljaõpe. Kuigi perioodi iseloomustab karjäär ja nendeks on üha vähem tööga rahulolu ja psühholoogiline ebamugavustunne, on eneseväljendus iseenda ja teiste inimeste suhtes karjääriperioodil oma kõrgeimal tasemel.

huvitatud palkade säilitamisest, kuid muude sissetulekute suurendamisest, mis asendaks selle organisatsiooni töötasu pensionipõlves ja oleks hea täiendus

Pensioniea lõppedes on mu karjäär selles vallas läbi. Ilmub eneseväljenduseks tegevustes, mis olid võimatud töös organisatsioonis või hobi korras (aiandus, töö organisatsioonides jne). Kuid tervise ja rahanduse nendel aastatel on pidev mure sissetulekuallikate ja umbes

1.2.Personali ärikarjääri juhtimine organisatsioonis

Ärijuhtimine on organisatsioonide teenistuse poolt läbiviidav kombinatsioon organisatsioonist, motivatsioonist ja karjääri kasvust lähtuvalt selle vajadustest, võimalustest ja kalduvustest, aga ka eesmärkidest, vajadustest ja sotsiaalmajanduslikest organisatsioonidest.

Kõik on seotud ärikarjääri juhtimisega. organisatsiooni ärikarjäär, et tõusta oma huvide suunas, suurendada tööjõudu, vähendada personali ja paljastada oma töötajaid.

inimene planeerib oma edasist elu oma vajadustest ja majanduslikest tingimustest lähtuvalt. On loomulik, et ta soovib teada karjääri arendamise ja täiendõppe väljavaateid organisatsioonis ning ka seda, mida ta peab selle saavutamiseks tegema.

see ei ole nii, motivatsioon võib nõrgeneda, ta ei tööta oma "täisvõimsusega", tal pole ka tahtmist ennast täiendada ja ta hakkab arvestama koha, aja ja sissetulekute genereerimisega kuni paljulubava töökoha ilmumiseni.

seab tööle minnes endale eesmärgid. Ja organisatsioonil, selle tööl on enda jaoks kindlad eesmärgid. töölevõetav oskab oma äriomadusi tõeliselt hinnata ja neid eesseisvate nõuetega Karjääriedu on sellest väga

Tööle saades peab tööd tundma. Kui ta ei ole tööturul, saab ta tööle, mis tundub ahvatlev, kuid see võib olla pettumus, sest naine ei ületanud teda. Kuid inimene on tööturul hea ja paljulubavamaid oma rakendusi, kuid selgub, et teadmiste ja oskustega on seda raske leida ja see nõuab palju tööd.

Sellest lähtuvalt saab ta tugevaks Omades enesehinnangu ja tööturu võimalust, valib ta endale valdkonna ning selle, kus ta elaks ja töötaks. enesehinnang ja äriomadused, teadmised iseendast, tugevatest külgedest, nõrkustest ja ainult siis, kui on võimalik seada eesmärke

Karjääri eesmärk on nimetada konkreetse töö valdkond, koht teenistuses. Sellel on tõsine sisu.

avalduvad karjäärid, milles inimesel oleks konkreetne positsioon karjääriredelil vanusega, samuti kvalifikatsiooniga Eesmärkide kujunemine on protsess

Mõned eesmärgid on järgmised:

Osaleda tegevustes või ametikohtadel, mis on asjakohased ja seega rahuldust pakkuvad;

Hankige või asetage, saavutage enesehinnang, looduslikes tingimustes avaldavad kasulikku mõju tervisele ja võimaldavad hästi puhata;

Positsioon, mis neid tugevdab ja arendab;

Omama või positsiooni, on loominguline

Töötada erialal, hoida ametit, saavutada teatav iseseisvus;

Omada hästi tasustatud ametikohta või saada samal ajal kõrvalsissetulekut;

Töö või mis võimaldab aktiivset tegevust jätkata

Omage tööd, mis võimaldab teil hoolitseda laste või majapidamise eest.

Töötaja karjääri juhtimine hõlmab tasemete ja kvalifikatsiooni kasvu kaudu edutamise korraldamist, mis võimaldab tal arendada erialaseid teadmisi ja organisatsiooni huvides.

Ettevõtlustöötajate juhtimise juhtimisteenustes on harmooniline kombinatsioon organisatsiooni eesmärkidest (investeeringud koolitusse, nende organisatsioonile lojaalsuse tagamine, efektiivse kasutamise vähendamine) töötajate huvide ja eesmärkidega (rahulolu enesehinnangu ja tunnustusega). , iseseisvuses).

Selle eesmärk on luua kasulikke ja omavahelisi suhteid Seetõttu on karjääritöö üles ehitatud lähenemisele edu- ja kasvuvõimalustele.

Saksa karjäärijuhtimise õpetlase sõnul, kes avaldas 1909. aastal raamatu "inimestest", pole seda vaja; millised omadused on tulemuste saavutamiseks parimad ja millised aitavad nende saavutamisele kõige rohkem kaasa.

Hüpotees põhineb teadlaste Ostwaldi loomingulistel elulugudel, et inimesed saavutasid kõrgeid saavutusi oma iseloomuavalduste järgi

Tänaseks on hüpotees saanud laialdase ja praktilise kinnituse. sellest lähtuv personalijuhtimine on järgmine. Tööalase loovuse kasvul peaks juhtkond vältima ühtset korraldust ja motivatsiooni ning rohkem hoolt kandma lähenemise eest stimuleerimisele, luues igaühele soodsaimad teemad.

Karjäärijuhtimine on teatud määral lihtne jätk kogu personalijuhtimise tööle.

protsess algab töölevõtmise etapis, mille käigus antakse kandidaadile piisavalt teavet ja töövõimalusi läbimõeldud töötajate koolitus- ja kvalifikatsiooniprogrammis, karjääriplaanide elluviimine: edutamine, ümberpaigutamine jne.

Karjäärijuhtimise organisatsioon hõlmab:

Organisatsioonis pakutavate edutamistega tutvumine koolituste ja edutamisplaanide konsultatsioonide vormis

Regulaarne info lahtiolekute kohta koolitusorganisatsioonides ja tasuta

Programmide arendamine ja psühholoogiline nõustamine, karjääri langus;

töötajad järgmistes valdkondades:

Edasiminek professionaalse karjääri kasvu tasemete kaudu;

Horisontaalne liikumine (pöörlemine);

Alandamine.

Vaatleme töötajate ärikarjääri juhtimise etappe.

Esimene samm on alustada ettevõtte karjääri planeerimise protsessi töölevõtmise hetkest. Töötajale tuleb selgitada tema väljavaateid organisatsioonis ja karjääri kasvu võimalust.

Teine etapp on töötaja individuaalse karjääriarengu plaani koostamine. Koostatakse nimekiri ametikohtadest, mida töötaja võib karjääri kasvu protsessis täita.

Karjäär organisatsioonis ei seisne alati liikuvuses ülespoole. Karjäär hõlmab ka horisontaalset liikumist – ühest struktuuriüksusest teise.

Selles etapis võrreldakse töötaja võimeid ametikohale esitatavate nõuetega. Samas ei tohi unustada, et iga töötaja on indiviid. Karjääri kasvuplaani koostamisel peate arvestama iga inimese individuaalsete omadustega. Ja siin on vaja juhi enda kõige intensiivsemat sekkumist. Just tema saab kõige objektiivsemalt hinnata taotleja eeliseid ja puudusi, tema potentsiaali.

Töötaja ärikarjääri juhtimise järgmine etapp on karjääriarengu plaani rakendamine. See plaan hõlmab roteeruvaid ametikohti, erinevaid praktikakohti ja individuaalset mentorlust (coachingut).

Selles etapis eeldatakse töö tulemuste pidevat hindamist. Töötaja peab omandama uusi teadmisi ja oskusi, samuti neid edukalt oma igapäevatöös rakendama. Sellest lähtuvalt vajame selliseid tööriistu nagu kontroll selle protsessi üle.

Hindamine toimub nii paralleelselt atesteerimisega kui ka eraldi üritusena. Saadud tulemused näitavad, kui edukas oli töötaja möödunud aja jooksul, millele tasub oma tulevast karjääri planeerides keskenduda.

Hindamist viivad reeglina läbi personalijuhtimisteenistus ja juht. Edutatava töötaja perioodiline hindamine aitab mõista, milliseid täiendavaid oskusi ja teadmisi ta vajab. Tänu sellele muutub treeningprogrammide väljatöötamine tõhusamaks. Treeningprogrammide loomisel on oluline selgelt sõnastada selle eesmärgid. Vastupidi, töötajate aja ja organisatsiooniliste ressursside asjatut raiskamist on raske vältida.

Erinevaid õppimisviise ja -vorme on suur hulk. Peamine valikukriteerium on siin nende suhe eelnevalt seatud eesmärkidega. Iga protsessi organisatsioonis tuleb hinnata selle tulemuslikkusest lähtuvalt ning erandiks pole ka karjäärijuhtimine.

Töötaja ärikarjääri juhtimise viimane etapp on selle protsessi tõhususe hindamine. Töötaja ärikarjääri juhtimise tõhusust saate hinnata järgmiste näitajate abil:

Organisatsiooni juhtimise efektiivsuse tõstmine;

Tootlikkuse tõus;

personali voolavuse vähenemine;

Väljastpoolt värvatud töötajate suhe võtmepositsioonidele, koos
need, kes on organisatsiooni sees sellisele kohale “kasvanud”;
-töötamine uute projektidega kui organisatsioonis uut atmosfääri loov tegur.

Ettevõtluskarjääri tõhus juhtimine avaldab positiivset mõju organisatsiooni tulemustele: parandab töö ja teenuste kvaliteeti, suurendab organisatsiooni sissetulekuid, suurendab personali stabiilsust.

1.3 Karjääri roll tööalase edu kujunemisel

Karjääriplaneerimine on protsess, mille käigus kujundatakse aeglaselt välja professionaalne enesekontseptsioon ja enesemääratlus oma võimete, annete, motiivide, vajaduste, hoiakute ja väärtuste osas.

Karjääriorientatsioon on väärtusorientatsioonide, sotsiaalsete hoiakute ja muude sotsiaalselt tingitud tegevusmotivatsioonide süsteem. Väärtusorientatsioonid on isiksuse sisemise struktuuri kõige olulisem element. Väljakujunenud, väljakujunenud väärtusorientatsioonide kogum moodustab omamoodi isiklike koordinaatide süsteemi, mis tagab teatud tüüpi käitumise ja tegevuse stabiilsuse, mis väljendub inimese vajaduste ja huvide suunas.

Seetõttu on väärtusorientatsioonid kõige olulisem inimkäitumist reguleeriv ja määrav tegur. Üksikisik ei tunne alati väärtusi ära, kuid nende regulatiivne mõju jääb alles. Individuaalsete väärtuste kujunemist saab kujutada sotsiaalsete väärtuste sisestamise (omastamise) protsessina indiviidi poolt.

Üksikisiku väärtusorientatsioonide süsteem kujuneb konkreetsetes sotsiaalajaloolistes tingimustes, peegeldades konkreetse ühiskonna praeguseid väärtusi, mis omakorda on seotud selle üldise majandusliku ja kultuurilise arengutasemega.

Kuna ühiskonna normid on väärtusorientatsioonide kujunemise üks olulisemaid allikaid, siis erinevalt paljudest teistest isiksuseomadustest määravad viimased suuresti inimese individuaalsed ettekujutused sotsiaalsest soovitavusest.

Seetõttu tuleks individuaalseid väärtusi käsitleda ainult sotsiaalkultuurilise keskkonna väärtuseelistuste kontekstis. Karjäärisuundumuste hierarhia kujuneb inimeses pikkade aastate jooksul. Need struktuurimuutused toimuvad järk-järgult ja ei sõltu ainult muutustest sotsiaalses keskkonnas, vaid on seotud ka isikule iseloomulike muutustega inimeses.

Karjääriorientatsioon on tähendus, mida inimene soovib oma ametialase arengu valikul ja elluviimisel realiseerida, see on tööalaste kogemuste ja tegevusega seotud tööalaste plaanide individuaalne kombinatsioon ja elluviimise jada kogu elu jooksul.

Oma tööalast tulevikku kavandades, konkreetseid sündmusi - eesmärke, plaane visandades, lähtub inimene ennekõike kindlast tema meeles esitatud “karjääriankrute” hierarhiast. Karjääriorientatsioonil puudub kindlus, mis on omane õigel tasemel kujundatud karjäärieesmärkidele ja plaanidele.

Tänu sellele täidavad nad paindlikumat reguleerivat funktsiooni. On ilmne, et “karjääriankrute” hierarhia ülesehitamise ja juhi valiku määrab erinevate tegurite koosmõju: inimese isikuomadused, sotsiaalsed mõjud indiviidile, ühiskonnas valitsevad makromajanduslikud tingimused.

Karjääriorientatsioonide funktsioon seisneb selles, et need toimivad inimese karjäärieesmärkide sisemise allikana, väljendades vastavalt sellele, mis on tema jaoks kõige olulisem ja millel on kutsetegevuses isiklik tähendus. Karjäärisuundumuste süsteem määrab seega tähenduslikult enesearengu ja isikliku kasvu teed, sealhulgas samaaegselt nende suuna ja rakendamise meetodid.

Karjääri psühholoogilised komponendid hõlmavad inimese püstitatud eesmärkide olemust, teda motiveerivate motiivide süsteemi, aktualiseerumise astet jne. Karjääri kujundamise all mõistetakse sageli professionaalse enesemääramise protsessi, s.t. vahelduvad valikud, mis põhinevad indiviidi stabiilsel enesekontseptsioonil - suhteliselt terviklik isiksusformatsioon, mis muutub pidevalt indiviidi sotsiaalse, psühholoogilise ja professionaalse küpsemise käigus ning enesemääramist peetakse karjääri lahutamatuks osaks.

Teaduskirjanduses on esitatud palju karjääriprotsesside tüpoloogiaid erinevatel alustel: "vertikaalne", hierarhiline juhi karjäär ja "horisontaalne" - spetsialist; professionaalne (kui mitmete arenguetappide läbimine) ja organisatsioonisisene (kui töötaja liikumise trajektoor organisatsioonis).

Karjääriomadused liigitatakse vormi järgi:

ideaalne - ülespoole suunatud areng; lineaarne - areng ja langus pidevas järjestuses; mittelineaarne; regressiivne - millel on väljendunud summutavad osad;

seisev - pikka aega muutusi pole.

Erinevatel põhjustel on palju muid karjääriklassifikatsioone. Võrreldes kodumaise kutsetegevuse psühholoogiaga toimub holistiliste kontseptsioonide väljatöötamine välisriikides intensiivsemalt.

Põhimõtteliselt on need mõisted rühmitatud suuna raames, mida võib nimetada "Karjääripsühholoogiaks". See suund pärineb F. Parkinsoni, S. Bühleri, E. Eriksoni klassikalistest teostest. Koos Venemaa traditsiooniliste terminitega kasutatakse välismaise kontseptsiooni raames spetsiifilisi mõisteid: tööalane karjäär, karjääritüübid, karjääriareng jne.

Välisriigi karjääri mõiste on oma tähenduselt lähedane professionaalse enesemääramise mõistele - mitte ainult konkreetse elukutse valikuna, vaid sageli ka terve elu valikuna.

Sellest peatükist järeldusi tehes võime öelda järgmist.

Karjääre on mitut tüüpi: organisatsioonisisene; organisatsioonidevaheline; spetsialiseerunud; mittespetsialiseerunud; vertikaalne; horisontaalne; astus; peidetud.

Samuti on viis karjäärietappi: esialgne; muutumine; edutamine; säilitamine; pension.

Töötaja karjääri juhtimine hõlmab tema edasiliikumise korraldamist läbi töökoha ja kvalifikatsiooni kasvu etappide, mis aitab tal arendada ja rakendada ametialaste teadmiste oskusi organisatsiooni huvides.

Peatükk 2. Detsky Mir LLC töötajate ärikarjääri juhtimise analüüs

2.1 Detsky Mir LLC lühikirjeldus

"Detsky Mir" on Kaasani suurim ja populaarseim lasterõivaid, jalatseid ja muid kaupu müüv kauplustekett. Lastele sünnist kuni noorukieani on siin kõike: mähkmed, alussärgid, sukkpüksid, mänguasjad, talve- ja hooajavälised riided ja jalanõud, beebitoit, sportimiseks ja vaba aja veetmiseks vajalik varustus, koolivormid ja palju muud.

Ettevõte on Kaasani turul lastele mõeldud kaupade müügis stabiilsel positsioonil ja on selle liider.

Rohkem kui 50 tuhat Detsky Miri kaupluseketis pakutavat kaupa rahuldavad kõige nõudlikumate klientide vajadusi. Keti kauplused pakuvad klientidele täielikku valikut alla 14-aastastele lastele, sealhulgas mänguasju, riideid, jalanõusid, imikutoitu, kunstikomplekte, koolitarbeid, kirjatarbeid, sporditarbeid, raamatuid ja lastehooldustooteid. Viimasel ajal saab keti kauplustest osta ka erineva summaga kinkekaarte.

Ettevõtte makrokeskkonda analüüsides selgus, et üldiselt on makrokeskkond lastekaupade turu kasvuks soodne. Majandussfääri muutustega (kriisist väljumisega) kaasneb demograafiliste näitajate tõus, aga ka tarbijate heaolu kasv.

Peaaegu kõigi valdkondade soodne olukord avab võimalused tõhusaks konkurentsiks teiste lastekaupade turul tegutsejatega. Analüütikute hinnangul on turg, kus ettevõte tegutseb, paljulubav ja suure mahuga. Detsky Miri peamiseks konkurendiks on kauplusekett Korablik, mis pakub sageli kaupu madalamate hindadega. Üldiselt on konkurentsikeskkonna mõju ettevõttele enamikus aspektides üsna väike.

Kauplustekett Detsky Mir käib ajaga kaasas, osaleb edukalt konkurentsis, pakkudes tarbijatele suurt kaubasortimenti, kvaliteetset teenust ning püüab oma kauplusi klientidele võimalikult mugavalt paigutada. Sellepärast on kauplustekett Detsky Mir juhtival positsioonil mitte ainult tänu edukale konkurentsile, vaid ka tänu oma maine pädevale säilitamisele.

Ettevõtte tooteportfelli analüüs näitas, et ettevõtte tooteportfell ei ole tasakaalus, kuid selle koosseis pole nii hull: 5 “rahalehma”, 1 “täht”, “küsimärke” pole ja 1 “koer”. Samuti analüüsiti ettevõtte tugevaid ja nõrku külgi. Ettevõtte Detsky Mir tugevuseks on väga tugeva kaubamärgi olemasolu.

Omades sellist kaubamärki, saab ettevõte aktiivselt suurendada oma klientide arvu, kes usaldavad Detsky Miri kui üht vanimat lastekaupade müüjat. Ettevõtte kaubamärk on ka üks ettevõtte konkurentsivõime näitajaid, sest Vene ostjad on sellele lojaalsemad. Ettevõtte teine ​​oluline eelis on kõige laiema valiku lastele mõeldud toodete kättesaadavus.

Ettevõtte Detsky Mir keskseks probleemiks võib nimetada äritegevuse bürokraatlikku süsteemi. “Detsky Mir” on endine riigile kuuluv kaubandusettevõte, mida iseloomustab suur hulk erinevaid “paberformaalsusi”. Kõik see muudab Detsky Miri üsna kohmakaks ja seetõttu vähem tundlikuks turumuutuste suhtes. Ettevõtte teiseks probleemiks on kõrgete hindade kuvand. Sellise miinusega on konkurentidel väga lihtne tarbijaid paremate pakkumiste ja madalamate hindadega ära meelitada.

Detsky Mir LLC järgitav strateegia on eristamisstrateegia (üks Porteri põhistrateegiatest). See strateegia tähendab, et peate mõnes mõttes teistest erinema. Edu võti eristumisel on unikaalsus, mida kliendid hindavad. Kui kliendid on nõus nende ainulaadsete funktsioonide eest maksma kõrgemat hinda ja kui ettevõte kontrollib kulusid, suurendab hinnalisa kasumlikkust.

Selle strateegia keskmes on ostja vajaduste mõistmine. Ettevõte peab teadma, mida kliendid hindavad, ning pakkuma täpselt vajalikke omadusi ja vastavalt sellele määrama hinna. Kui ettevõte on saavutanud edu, siis teatud grupp ostjaid selles turusegmendis ei pea teiste ettevõtete pakutavaid tooteid oma toodete asendajaks. Ettevõte loob seega püsiklientide rühma, peaaegu minimonopoli.

Edukas diferentseerimisstrateegia vähendab tarbekaupade tööstuses sageli esinevat konkurentsi.

Kui tarnijad tõstavad hindu, nõustuvad vähese hinnatundlikkusega lojaalsed ostjad tõenäoliselt eksklusiivse toote tootja pakutud hinnatõusuga. Veelgi enam, klientide pühendumus takistab uute tootjate sisenemist sellele turule ja selle toote asendamist teiste sarnaste toodetega.

Detsky Mir LLC - saada riiklikuks standardiks poe jaoks, kus on kõige laiem valik kvaliteetseid tooteid lastele ja teismelistele. Ettevõte ehitab üles sotsiaalselt vastutustundlikku äri, mis hoiab koos riigi ja avalike organisatsioonidega alati ära selliste kaupade sisenemise siseturule, mis võivad kahjustada meie laste moraalseid aluseid ja vaimset tervist.

ettevõtte karjääri töötajate edu

2.2 Detsky Mir LLC töötajate ärilise karjääri juhtimise hindamine

Detsky Mir LLC personalijuhtimine on üles ehitatud demokraatlikule stiilile. See tähendab:

-töötajate kollektiivne osalemine otsuste tegemisel,

-selge suhtlus töötajate vahel,

-orienteeritus väljatöötatud ettevõtte arengustrateegiale,

-paremad võimalused isiklike võimete ja loovuse demonstreerimiseks,

-esinejate vastutustunde ja enesejaatuse arendamine,

-enesekontrolli tagamine ülesannete täitmisel.

Selle eesmärgi saavutamiseks tehakse ettevõttes süstemaatiliselt tööd, mis on suunatud töötajate professionaalse taseme tõstmisele, personali valiku ja paigutuse parandamisele ning proaktiivsete ja loovalt mõtlevate töötajate kiire professionaalse kasvu võimaluste arendamiseks.

Detsky Mir LLC personaliga töötamise aluseks on terviklik personalijuhtimissüsteem: tingimuste loomine töötajate kohusetundlikuks produktiivseks tööks, materiaalsete ja moraalsete stiimulite parandamine, kvalifitseeritud personali koolitamine ja nende professionaalse kasvu võimalus.

Detsky Mir LLC peamised ülesanded personaliga töötamisel on tänapäeval:

-aktiivse personalipoliitika läbiviimine, mis põhineb tõhusa personali- ja ühiskondlike protsesside juhtimise süsteemi loomisel;

-tingimuste loomine töötajate algatuseks ja loominguliseks tegevuseks, arvestades nende individuaalseid iseärasusi ja kutseoskusi;

töötajate materiaalse, sotsiaalse ja moraalse motivatsiooni süsteemi väljatöötamine, mis seob Detsky Mir LLC majandustegevuse tihedalt iga töötaja panusega;

personali väljaõppe, täiendõppe ja ümberõppe alalise süsteemi loomine;

Detsky Mir LLC juhtimispoliitika personalijuhtimise valdkonnas kehtestab põhimõtted, mida tuleb järgida kõigis peamistes funktsionaalsetes valdkondades - alates personali otsimisest ja valikust kuni organisatsioonikultuuri kujundamiseni.

Personalijuhtimissüsteemi üks põhipunkte on personali otsimine ja valik, millest sõltub suuresti inimressursi kvaliteet ja panus ettevõtte eesmärkide saavutamisse. Kogu personalijuhtimise, värbamise ja personaliga igapäevases tegevuses tehtavad tööd teostab personaliosakond.

Personalivaliku protsessi peamiseks ülesandeks pole mitte ainult kandidaadi otsimine, vaid ka vajadus valida täpselt välja kuulutatud vabale ametikohale kõige paremini sobiv spetsialist.

Tootmisnõuetele vastavate töötajate õige valik on väga oluline peaaegu kõik töötajad, kes on automaatselt kaasatud organisatsiooni põhieesmärkide saavutamise protsessi ja töö kvaliteet ei sõltu ainult nende oskustest, vaid ka nende oskustest; nende teadvust.

Detsky Mir LLC töötajate arv kajastub ettevõtte personalitabelis. Detsky Mir LLC personali üldine tase on esitatud tabelis 2.1.

Tabel 2.1 Detsky Mir LLC personali kättesaadavus aastatel 2014-2016.

Nr lk Näitaja 2014201520161 Töötajate arv kokku, inimest 2725281,1 - Võtmetöötajad 2120211,2 - Abiteenistujad 2131,3 - haldus- ja juhtivtöötajad 444

Tabelis 2.1 toodud andmetest võime järeldada, et Detsky Mir LLC töötajate arv kasvas igal aastal ja 2016. aasta lõpuks veidi. oli 28 inimest.

Tabel 2.2 Detsky Mir LLC personali struktuur aastateks 2014-2016 kategooria järgi

Nr Aastad Kokku, inimesed Kokku kategooriate kaupa Võtmetöötajad Abihaldus- ja juhtimispersonal Juhid Arv, inimesed kaal, % arv, isikud. kaal, % arv, isikud. kaal, %12014272177.7827.4414.8222015252080.0014.00416.0032016282175.00310.71414.28

2016. aastal toimus põhitöötajate arvu vähenemine 2015. aastaga võrreldes 1 inimese võrra, 2016. a. põhitöötajate arvu suurendati 1 inimese võrra ja moodustas 2016. aasta lõpus 21 inimest.

Abipersonali arv kasvab järk-järgult: 2016. aastal 1 inimese võrra. 2015. aastaga võrreldes ja 2016. aastal 2 inimese võrra. 2015. aastaga seoses, mis viitab sellele, et ettevõte vähendab põhitööjõudu ja keskendub ajutiste – abitöötajate – palkamisele.

Juhtidest koosneva haldus- ja juhtimispersonali struktuuri analüüsides saame teha järgmise järelduse: selle kategooria töötajate arv jääb muutumatuks ja ulatub perioodil 2014-2016 4 inimeseni.

Seega võib öelda, et ettevõtte töötajate koosseis kardinaalselt ei muutu;

Tabel 2.3 Detsky Mir LLC personali struktuur aastateks 2014-2016 soo järgi

Nr Aastad Kokku, isikuid Sealhulgas soo järgi Mehed, isikud Naised, isikud 120142781922015258173201628721

Personali struktuur soo järgi on selgemalt näha joonisel 2.1.

Joonis 2.1 - Detsky Mir LLC personali struktuur aastateks 2014-2016. soo järgi

Tabelis 2.3 ja joonisel 2.1 toodud andmete põhjal võime järeldada, et ettevõttes domineerivad peamiselt naised, kuid võrreldes 2014. aastaga 2015. aastal. naiste arv vähenes 2016. aastal 2 inimese võrra, naiste arv taas suurenes ja oli 21 inimest.

Töötavate meeste arv väheneb 2016. aastal 2014. aastaga võrreldes järk-järgult. 1 inimesele. Naistöötajate suurem arv kui meessoost töötajate arv on tingitud Detsky Mir LLC töö spetsiifikast.

Vaatleme personali koosseisu vanuse järgi ja määrame kindlaks töötajate keskmise vanuse ettevõttes (tabel 2.4).

Tabel 2.4

Detsky Mir LLC töötajate vanuseline koosseis aastatel 2014-2016.

Nr Näitajad 2014. 2015. 2016. Arv, inimesed. kaal,% Kogus, isikud. kaal,% Kogus, isikud. kaal,%118-351555.561456.001657.14235-501037.03936.001139.293Üle 5027.4128.0013.57Kokku 27100.025100.028100

Tabeli 2.4 järgi on näha, et Detsky Mir LLC-s domineerivad peamiselt 18–35-aastased töötajad. 2014. aastal x oli arv 15 inimest, 2015. aastal vähenes nende arv 14 inimeseni, 2016. aastal kasvas taas 16 inimeseni.

35–50-aastaseid töötajaid on 2014. aastal 10 inimest. ja 2016. aastal 11 inimest, mis võimaldab järeldada, et ettevõtte meeskond on üsna noor. Ettevõttes oli 2016. aasta lõpus 1 üle 50-aastane töötaja.

Toome selgemalt välja joonise 2.2 tabelis 2.4 olevad andmed.

Joonis 2.2 - Detsky Mir LLC töötajate vanuseline koosseis aastatel 2014-2016.

Noorte töötajate arvu kasv võib viia selleni, et mõne aasta pärast tekib Detsky Mir LLC-l tõeline puudus kogenud ja kvalifitseeritud töötajatest, kui te ei pööra töölevõtmise ajal tähelepanu töötajate teadmiste tasemele. .

Tabel 2.5

Detsky Mir LLC personali kvalifikatsioonikoosseis aastatel 2014-2016.

Hariduse liik 2014 2015 2016 Isikud Osakaal üldarvust, % Isikud Osakaal koguarvust, % Kõrgkutse 829,63832,001035,71 Keskeriharidus 1244,45 1040,001346,402,401,40 9Täielik keskmine27. 40312.0013.57Kokku:27100%25100%28100%

Tabel 2.5 näitab, et Detsky Mir LLC-s töötavad üsna kõrgelt kvalifitseeritud töötajad. See on seletatav sellega, et ettevõttes on kõige rohkem kesk- ja kõrgeriharidusega töötajaid. Personalinäitajate analüüs hariduse lõikes näitab, et personali haridustase vastab ametikohtade kvalifikatsiooniomadustele.

Hindame personali tööstaaži alusel ettevõttes. Andmed on esitatud tabelis 2.6.

Tabel 2.6 Detsky Mir LLC personali jaotus aastatel 2014-2016. tööstaaži järgi

Nr Näitajad 2014 2015 2016 1 Personali jaotus tööstaaži, arvu, isikute järgi: 2725282 Kuni 1 aasta 25331-315141643-594855 ja rohkem 121

Vaatame lähemalt, kuidas jaguneb ettevõtte personal tööstaaži järgi joonisel 2.3.

Joonis 2.3 – Detsky Mir LLC personali jaotus aastateks 2014-2016. tööstaaži järgi

Tabelis 2.6 ja joonisel 2.3 toodud andmetest võime järeldada, et Detsky Mir LLC-s töötavad suure töökogemusega töötajad.

Samuti töötab üsna suur osa ettevõtte töötajatest vanuses 1-3 aastat ja see arv kasvab iga aastaga, mis viitab sellele, et ka vallandamisel lahkuvad enamasti ettevõttes lühikest aega töötanud töötajad, töötajad aga kogemustega jääb ettevõttesse.

Personali tulemuslikkuse analüüs koosneb personali koosseisu analüüsist, personali liikumise analüüsist (värbamine ja vallandamine), samuti tasustamise tulemuslikkuse ja selle stimuleerimise meetoditega seotud näitajatest (tabel 2.7).

Tabel 2.7

Detsky Mir LLC personali liikumise analüüs aastatel 2014-2016

Näitajad 2014 2015 2016 Hälbe Isikud kaal, % Isik. kaal, % Isik. kaal, %2014/ 20132015/ 2014Keskmine töötajate arv271002510028100-23Palgatud töötajate arv27,4000414,29-24Ametist lahkunud töötajate arv311.1128.0013-2.9 aasta 2.9-13.5. 002 692.86-23 Personali voolavuse määr 11.11- 8.00- 3,57--3,11-4,43

Nagu näha, näitavad tabelis 2.7 toodud andmed, et töölt lahkujate arv kasvab iga aastaga: 2014.a. 2016. aastaks lahkus töölt 2 inimest suitsetamisest loobujate arv kasvas ja ulatus 4 inimeseni.

Võib järeldada, et töötajad lahkuvad pidevalt, mis viitab sellele, et ettevõttes on tekkinud teatud probleemid ja töötajad pole oma tööga rahul.

Aasta läbi töötanud töötajate osatähtsus oli 2015. aastal vaid 92,00% ja 2016. aastal on veel näha 0,86% kasvu.

Meie ettevõttes Detsky Mir LLC viisime läbi siseküsitluse nende seas, kes 2016. aastal lõpetasid. töötajad. Teemal “Mis põhjusel vahetate töökohta?” esitati järgmised küsimused?

madal palk;

kasvuväljavaadete puudumine;

tööalase koolituse abi puudumine;

halvad suhted juhiga;

ebamugav töögraafik.

Esitame uuringu tulemused joonisel 2.4. Küsimustikku ja küsitlust ei ole võimalik täielikult diplomiprojekti lisada, kuna see teave on konfidentsiaalne ja kuulub ettevõttele.

Joonis 2.4 – Detsky Mir LLC töötajate vallandamise põhjused

Nagu on näha joonisel 5 toodud andmetest, märkis põhiosa lahkujatest, et nad ei olnud palgaga rahul - 39%, kuid märkimisväärne protsent - 21% ei näinud karjäärikasvu väljavaateid ja 20% ei suutnud. meeskonnaga liituda, kohaneda ja tööst aru saada - abi puudumine koolitusel. 11% märgib, et suhe juhiga ei sujunud ja 9% märkis, et töögraafik ei olnud mugav.

Seega on vajalik selline töökorraldus, mis hõlmab erinevaid motivatsioonivaldkondi, mis võimaldab töötajatel kiiresti aru saada töö olemusest, ühineda meeskonnaga ja tunnetada täidetavate ülesannete olulisust personalivaliku etapis, et paremini valida töötajaid, kes sobivad antud ettevõttes töötamiseks .

Lisaks esitasid intervjueeritud töötajad töötajatele küsimusi, mis olid otseselt seotud nende enda karjääri planeerimise ja korraldamisega. Joonisel 2.5 on toodud vastused küsimusele, kas küsitletud töötajatel on ettevõttes karjäärikasvu väljavaateid.

Joonis 2.5- Kas teie arvates on organisatsioonis karjäärikasvuvõimalusi?

Karjäärikasvu võimaluste olemasolu selles ettevõttes märgib 65,5% Detsky Mir LLC töötajatest, 20,7% oli küsimusele raske vastata ja 13,8% ei näe karjääri kasvu väljavaateid.

Samuti tuli uurida töötajatelt, kes on valmis ettevõttes edasi töötama, kas neil on karjääriplaan, kui kauaks ja millist abi töötajad selles saavad (joonis 2.6).

Joonis 2.6- Kuidas määrata individuaalse professionaalse arengukava prioriteedid

Individuaalse ametialase arengukava prioriteetide kindlaksmääramine 41,4% Detsky Mir LLC töötajatest toimub koos juhiga ja 41,4% puhul kasutatakse kolleegide nõuandeid vähemal määral - ainult 17,2%.

Samuti tuli uurida töötajatelt, kes on valmis ettevõttes edasi töötama, kas neil on karjääriplaan olemas, kui pikaks ajaks ning millist abi saavad töötajad selles osas pakkuda. Tulemus on toodud joonisel 2.7.

Joonis 2.7 - Mis perioodiks on teil isiklik karjääriarengu plaan?

Enamikul (48,3%) Detsky Mir LLC töötajatest on kolmeaastane karjääriarengu plaan; 24,1% - aasta ette; 13,8% - kogu kutsetegevuse perioodi eest; vastajad planeerivad oma karjääri võrdselt viieks ja kümneks aastaks - vastavalt 3,4%.

Seega on ülaltoodud uuringust selge, et Detsky Mir LLC juhtkond peaks pöörama erilist tähelepanu töötajate rahulolu tasemele oma karjääriga, mida saab tuvastada ülaltoodud uuringu läbiviimisel.

Uuringust selgub, et peaaegu 60% kõigist Detsky Mir LLC töötajatest ei ole rahul oma karjääriga organisatsioonis.

Oma karjääriga rahulolematutest töötajatest omakorda 49% mõtleb töökoha vahetusele ja 20,5%, kes arvavad, et nende karjäär ei ole õnnestunud, mõtleb pidevalt töökoha vahetamisele.

Veelgi enam, „edenemine”, „suuremad võimalused professionaalseks kasvuks” ja „paremad arenguvõimalused”, nagu uuring näitas, on mõned peamistest põhjustest teisele tööle kolimiseks.

Karjäärikasvu süsteem aitab otseselt kaasa personali tõhusa juhtimise parandamisele ning tööviljakuse ja tööaktiivsuse edasisele tõstmisele. Sel juhul püüab inimene oma olemasolevat tööjõupotentsiaali täielikult ära kasutada ja astub samme selle suurendamiseks.

Kui töötaja pole rahul oma karjääriga ettevõttes, väheneb tema isikliku tööpotentsiaali kasutamise määr järsult ja karjäärijuhtimissüsteemi mõjumehhanism ettevõtte personalipotentsiaalile on negatiivne.

2.3 Meetmete väljatöötamine töötajate ärikarjääri juhtimise süsteemi tõhustamiseks (Detsky Mir LLC näitel)

töötada välja suunad kompetentsipõhise lähenemise rakendamiseks personalireservi moodustamisel;

tagada professionaalne personali valik ja valik;

Vaatleme üksikasjalikumalt tuvastatud viise, kuidas suurendada Detsky Mir LLC personalireservi kui töötajate ärikarjääri juhtimise valdkonna moodustamise tõhusust.

Meie arvates on Detsky Mir LLC personalireservi teaduslikult põhjendatud ja objektiivse valiku probleemi lahendamine ja üldiselt selle koosseisu kuuluvate töötajate professionaalse arengu süstemaatilise töö ülesehitamine võimalik selle tegevuse parandamisega kõigil etappidel.

Meie hinnangul tuleks töö personalireserviga suunata ümber kompetentsipõhise lähenemise kasutamisele. See eeldab kompetentsimudelite väljatöötamist ja rakendamist hindamisprotseduurides ja arendusprogrammides.

Tuleb märkida, et kaasaegses ettevõtluses ei saa paljusid töötajate hindamise, koolitamise ja karjääri kujundamisega seotud juhtimisotsuseid teha ilma sõltumatute auditeerimis- ja konsultatsiooniagentuuride kaasamiseta.

Selle eelised on ilmsed:

spetsialistide pakutavate teenuste kõrge kvaliteet;

sõltumatu arvamuse saamine;

tööde korraldamine individuaaltellimusel;

organisatsioonide personaliosakondade endi pingutuste minimeerimine;

integreeritud lähenemine juhtimisprobleemide lahendamisele.

Selle lähenemise põhieesmärk on keskenduda kliendi probleemidele, aidata ellu viia järkjärgulisi muutusi organisatsiooni tegevuses, leides probleemide lahendamiseks optimaalseid viise ja pakkudes abi nende praktilisel elluviimisel.

Meie hinnangul peaksid Ametiorganisatsioonide Personali Hindamise ja Arenduskeskuse põhifunktsioonid olema:

osalemine igat liiki personalireservide moodustamises, personalireservi ja juhtimispersonali reservide arendamise programmide valiku ja toetamise korraldamine;

kaubandusorganisatsioonide töötajate hindamisprotseduuride läbiviimine;

Peamine ülesanne on kompetentsimudeli väljatöötamine. Teises etapis töötatakse välja hindamisstsenaarium: valitakse meetodid, määratakse iga pädevuse nõutav arengutase Detsky Mir LLC reservpositsiooni jaoks.

Kolmandas etapis valitakse ja juhendatakse hindajaid ning nad valmistatakse ette konkreetseks hindamisprotseduuriks. Neljas etapp on hindamismenetluse otsene rakendamine. Viies etapp on hindamistulemuste põhjal andmete analüüs, järelduste koostamine ja vormistamine.

Pärast kandidaadi arvamist Detsky Mir LLC personalireservi algab edasine töö, sealhulgas reservväelase individuaalse professionaalse arengukava väljatöötamine.

Plaan peaks sisaldama mitte ainult erialast koolitust pädevuste kujundamiseks ja suurendamiseks, vaid ka projektitegevusi ja muid pädevusi arendavaid aktiivseid töövorme, samuti Detsky Mir LLC reservväelase karjääri edendamise võimalusi.

Meie arvates tuleks Detsky Mir LLC individuaalse professionaalse arengukava vormile lisada järgmised punktid:

spetsiifilised kompetentsid ja nende käitumisnäitajad, tegevuse liik, mille käigus nimetatud pädevus kujuneb;

tegevused ja nende elluviimise tähtajad;

lõpparuande vormi ja pädevuse arengu taseme hindamise meetodit.

Viimase lõigu sisseviimine võimaldab Detsky Mir LLC-s selgemalt korraldada kontrolli üksikute plaanide elluviimise üle, mis peaks olema oma olemuselt püsiv ja mida peaksid läbi viima osakonnajuhatajad ja reserviga töötamise eest vastutavad personaliteenistuse töötajad.

Professionaalse arengu toetus hõlmab Detsky Mir LLC reservväelaste väljaõppe programmide ja vormide (liikide) valikut (arendamist) ja selle tulemuste jälgimist; reservväelase jooksval ja lõplikul hindamisel ning vajadusel muudatuste tegemine arenguprogrammides, samuti abistamine tegevusega kohanemisel uuele ametikohale nimetamisel.

Detsky Mir LLC mentorluse eesmärk tuleks sõnastada järgmiselt - pakkuda personalireservi valitud töötajatele praktilist abi vajalike erialaste oskuste ja töökogemuse omandamisel.

Selle eesmärgi saavutamiseks kutsutakse mentorid lahendama järgmisi ülesandeid:

− kiirendada personalireservist töötajate professionaalse arengu protsessi;

− arendada juhendatavates töötajates võimet iseseisvalt, tõhusalt ja vastutustundlikult täita neile pandud funktsionaalseid kohustusi.

Mentorlussüsteemi juurutamine eeldab lisaks organisatsioonilistele ja juriidilistele dokumentidele suure hulga metoodiliste ja juhenddokumentide väljatöötamist.

Vaatamata mentorluse rakendamise raskustele võimaldas selline lähenemine Detsky Mir LLC personali arendamisele saavutada enamiku kavandatud efektidest:

− hõlbustada spetsialistide tööleasumist personalireservist;

− vähendada personalireservist töötajate ärevustunnet ja enesekindlust;

− kiiresti tööprotsessis kaasa lüüa.

Samuti märgime, et mentorlus on personalitehnoloogia, mis nõuab pidevat meetodite ja lähenemisviiside täiustamist. Detsky Mir LLC mentorlusinstituudi arendamise prioriteetsetes valdkondades on soovitatav:

− tutvustada mentorite motivatsioonisüsteemi materiaalset komponenti (näiteks määrata mentorluse tulemuste põhjal ühekordse soodustuse maksmise alused ja kord);

− tutvustada mentortegevuses osalejate vahel konkurentsielementi (näiteks mentorvõistluse vormis, personalireservist või mentorlustehnoloogiaid kasutavate struktuuriüksuste töötajate järjestamine);

− luua mentorite sisekoolituse ja mentii koolituste süsteem, korraldades välisõpetajate kutsel „koolituspäevi“;

− mentorite andmebaasi loomine ja pidev uuendamine

Seega peaks Detsky Mir LLC personalireserviga töötamise süsteem hõlmama ka meetmeid, mille eesmärk on tugevdada kandidaatide mainet ja anda reservväelastele staatus, mis suurendab nende prestiiži Detsky Mir LLC-s.

Detsky Mir LLC personalireservi hindamise efektiivsuse suurendamiseks peame nende mehhanismide täiustamiseks läbi viima erinevaid tegevusi.

Personalireservi hindamise mehhanismide täiustamine on suunatud hindamisprotsessi tulemuste vastavuse suurendamisele hindamise eesmärkidele, samuti hindamise eesmärkidele personalijuhtimise osakonna töötajate ja töötajate vajadustele. personalireserv. Seega on tulemuseks kõigi selle funktsioonide personalireservi hindamise rakendamine õigel tasemel.

Personaliosakonna juhataja võtab kasutusele meetmed hetkeseisu korrigeerimiseks ja määrab personalireservi kui terviku efektiivsuse tõstmise põhisuunad. Selle taustal omandab olulise tähtsuse personalireservi hindamine kui üks süsteemi kujundavaid elemente.

Personaliosakonna töötajad on teadlikud selle sektori puudujääkidest ning on valmis rakendama teadlikke soovitusi ja muutma oma personalitehnoloogiaid. Samas on soovitustele üks range tingimus – lõppkokkuvõttes ei tohiks personalireservi hindamine võtta rohkem tööaega kui enne olemasolevate mehhanismide täiustamist.

Uurimistöö tulemuste põhjal saame välja tuua peamised valdkonnad, milles on tuvastatud kõige olulisemad probleemid:

Peamine probleem seisneb selles, et personalireservi hindamise mehhanismid on omavahel nõrgalt seotud, mis ühest küljest võimaldab neid ilma suurema pingeta eraldi rakendada, teisalt aga ei võimalda hindamisel kõiki eesmärke saavutada ning sellele seatud eesmärgid nii organisatsiooni kui ka personali poolt .

Kui suunate oma jõupingutused mõne komponendi täiustamisele, ei anna see soovitud efekti. Personalireservi hindamise efektiivsuse tõstmisele tuleb läheneda süsteemselt ja terviklikult. Ainult igas suunas edukate lahendustega on võimalik saavutada maksimaalne efekt. Näeme, et karjäärigraafikute kasutuselevõtt võimaldab ühendada kõik mehhanismid terviklikuks süsteemiks.

Personalireservi hindamine ei täida tegelikult stimuleerivat ja motiveerivat funktsiooni. See väljendub personalireservi üliväikeses koosseisus.

Selle probleemi lahenduseks võib olla Detsky Mir LLC reservväelaste karjääriplaanide väljatöötamine ja juurutamine. Pärast kandidaadi arvamist personalireservi viib personaliosakonna vastutav töötaja temaga läbi intervjuu, kus selgitatakse välja tema isiklikud vajadused, püüdlused ja plaanid.

See võimaldab reservväelasel ka oma karjäärikäike paremini ette kujutada, samas on kaadrireservis viibimine ilmselge ja vaieldamatu eelis võrreldes tavapärasel vaba ametikoha täitmise konkursil osalemisega.

Iga Detsky Mir LLC juhi karjäärigraafikute väljatöötamisel on võimalik luua karjäärigraafikute puu, mis võimaldab paremini planeerida karjäärikäikude ajastust ja täita vabu ametikohti peaaegu kohe.

See otsus välistab praktikast täielikult olukorra, kui juhikoha vabanemisel korraldatakse uue vaba ametikoha täitmiseks konkurss, millest võtavad osa nii Detsky Mir LLC teised töötajad kui ka välised taotlejad.

Kui tulemuste põhjal võetakse vabale kohale juba töötav töötaja, siis kuulutatakse välja uus konkurss ja nii kuni välistaotleja vastuvõtmiseni. Selline lähenemine raiskab palju aega ja ressursse, mida saaks säästa muude probleemide lahendamiseks.

Mõned toimingud on oma olemuselt puhtalt formaalsed, mis vähendab kogu hindamise olulisust nii Detsky Mir LLC personaliosakonna kui ka hinnatavate jaoks. Sellised operatsioonid hõlmavad vajadust töötada välja reservväelase jaoks individuaalne plaan, isegi kui ta vastab täielikult reservväelasele ja ei pea praegu läbima täiendavaid programme.

Samuti ei osale reservväelane praegu ise oma individuaalplaani koostamises ning on vaid selle täitja. Protseduur ise on äärmiselt tsentraliseeritud: individuaalplaani väljatöötamist teostab Detsky Mir LLC personaliosakond koos reservväelase juhiga ning pärast seda lepitakse see kokku Detsky Mir LLC juhiga.

Peame soovitavaks anda individuaalplaani väljatöötamine reservväelasele endale koos tema juhendajaga ning anda Detsky Mir LLC personaliosakonnale ainult konsulteerimise ja kinnitamise funktsioon. Kohandage individuaalsed väljaõppeplaanid reservväelase karjääriprofiiliga ja muutke need abielemendiks.

Detsky Mir LLC personaliosakond ei suuda praegu hindamistulemuste põhjal kindlaks teha, kui valmis on reservväelane hetkel edukalt põhitöötajat asendama. Reservväelase karjäärigraafiku pidamine tähendab, et iga tema uus samm kajastub sobival kujul, kus saab selgelt kindlaks teha, kui lähedal töötaja uuele etapile on.

Seega laheneb kohe ka teine ​​probleem, milleks on personaliinfopanga andmete vähene asjakohasus omavalitsuste ametikohtade reservi kandideerijate kohta. Mugavuse ja aja kokkuhoiu huvides näeme ratsionaalsena selle panga koostamist reservväelaste endi karjääriarvestuste põhjal, sealhulgas vajadusel ka muid vajalikke andmeid.

Detsky Mir LLC konkreetsete ametikohtade täitmiseks reservis oleva personali väljaõppe, ümberõppe ja täiendõppe vajaduse kindlaksmääramist ei toimu hindamise tulemusena.

Karjääriplaan sisaldab punkte, mida töötaja vajab, et täita kõik vajalikud tingimused töökoha üleminekuks valmisolekuks.

Sellega seoses on vaja kindlaks määrata projekti elluviimise kulud (tabel 2.8). Mis sisaldab töö eest tasumist ja personalispetsialisti töökoha korraldust.

Tabel 2.8 Projekti elluviimise kulud

Kulude liik Mõõtühikute nimetus Summa Tarkvaraseadmete ja kontoriseadmete ostmise kulud nende karjääri planeerimise valdkonnas töötajatega töötamisel saadud tulemuste töötlemiseks rub./2017 15 000 Tarkvaraseadmete ja kontoriseadmete paigaldamise kulud rub./2017. 1500 Kogukulud: 16 500 Projekti kasutamise kestus pärast selle elluviimist 2017 - 2022 6 Aastane tulu, mida plaanitakse saada pärast projekti elluviimist 30 000 RUB Jooksvad aastakulud 8 000 RUB Aastane allahindlus% 10

Seega ei aita väljakujunenud ja edukalt toimiv karjäärijuhtimissüsteem ettevõttes kaasa mitte ainult iga töötaja potentsiaali täielikule avalikustamisele ja realiseerimisele, vaid võimaldab saavutada ka konkurentsikeskkonnas iga ettevõtte maksimaalse efektiivsuse.

NDD – nüüdispuhasväärtus näitab integraalsete majanduskulude ületamist integraalsetest kuludest. Tabeli põhjal koostame tabeli majandusefektiivsuse näitajate arvutamiseks (tabel 2.9).

Tabel 2.9 Majandusefektiivsuse näitajate arvutamine

Nagu näha tabelist 2.9, on projekt tulemuslik, kuna on olnud positiivne alates 2019. aastast.

Seega näitas näitajate arvutamine, et töötajate karjäärijuhtimise projekt on tõhus ja pärast töötajate karjäärikasvu üle kontrolli rakendamist toob töötajate ümberpaigutamine ettevõttele kasumit.

Selle ürituse kulude summa on 16,50 rubla, mis on 0,9% 2016. aasta puhaskasumist. Tulude kasv on 47 215 rubla. ehk 47,22 tuhat rubla, mis on 2,66% ettevõtte 2016. aasta puhaskasumist. Võib järeldada, et organisatsiooni personali ärilise karjääri juhtimise meetmed on tõhusad.

Sellest peatükist järelduse tehes võime öelda järgmist.

Personal on Detsky Mir LLC suurim vara. Ettevõte püüab luua kõik tingimused ja töötajad püüavad töötada võimalikult tõhusalt. Personalijuhtimissüsteemi väljatöötamine hõlmab personalijuhtimise viiside ja vahendite väljaselgitamist ettevõtte strateegiliste eesmärkide saavutamiseks.

Personalipoliitika on suunatud eelkõige tõhusa meeskonna moodustamisele, kes suudab tõhusalt ja kiiresti lahendada organisatsiooni ees seisvaid probleeme.

3-5-aastase tööstaažiga töötajaid oli 2014. aastal 9, 2015. aastal toimus langus 5 inimese võrra ning 2016. aastal selle näitaja osatähtsus tõusis ja jäi 8 inimese tasemele.

Samuti tuleb rõhutada, et 57% Detsky Mir LLC töötajatest ei näe ettevõttes väljavaateid oma karjääri arendamiseks ja 31% kahtleb sellistes väljavaadetes väga.

Töötades Detsky Mir LLC-s personalireserviga, tuleb juhinduda personalitöö prioriteetidest kaubandusorganisatsioonis ja vastavalt sellele on Detsky Mir LLC-s vaja võtta meetmeid personalipoliitika tõhustamiseks ja töö:

Personalireservi moodustamise efektiivsuse suurendamiseks teeme ettepaneku kasutada Detsky Mir LLC administratsiooni, kaubandusorganisatsioonide personali hindamis- ja arenduskeskuste teenuseid, mis on kõrgelt kvalifitseeritud spetsialiste ühendavad organisatsioonilised struktuurid.

Esimeses etapis viiakse läbi Detsky Mir LLC-s konkursi väljakuulutatud ametikoha tegevuse sisu ja kvalifikatsiooninõuete analüüs.

Tänapäeval Detsky Mir LLC-s eksisteerivad individuaalsete professionaalsete arengukavade vormid ei ole täiesti spetsiifilised ega hõlma reservväelaste aktiivseid väljaõppevorme ega ole suunatud konkreetsete pädevuste arendamisele.

Samuti saab Detsky Mir LLC personalireservi arendamise üheks prioriteetseks valdkonnaks mentorinstituudi loomine ja arendamine.

Hindamistulemuste põhjal teavitatakse Detsky Mir LLC reservväelast tema tegelikest väljavaadetest ja talle pakutakse karjääriteed, mis näitab iga etapi jaoks vajalikke nõudeid. Seega on töötajad huvitatud headest hindamistulemustest, et neil oleks laiem pilk.

Detsky Mir LLC töötajate karjääri kasvu juhtimise parandamise projekti väljatöötamine ja elluviimine nõuab teatud investeeringuid, mistõttu on vaja kindlaks teha selle teostatavus ja tuvastada parim valik.

Detsky Mir LLC töötajate karjäärikasvu juhtimise parandamise projekti majandusliku efektiivsuse hindamisel kasutatakse järgmisi näitajaid: nüüdispuhasväärtus, kasumlikkuse indeks, tasuvusaeg, investeeringutasuvus.

Järeldus

Ettevõtluskarjääri tähendus viitab töötajate tõusule karjääriredelil, aga ka tegevuse liigi muutumisele nii organisatsioonis kui elus ning seda, kuidas inimene neid etappe tajub.

Karjääre on mitut tüüpi: organisatsioonisisene; organisatsioonidevaheline; spetsialiseerunud; mittespetsialiseerunud; vertikaalne; horisontaalne; astus; varjatud on ka viis karjäärietappi: esialgne; muutumine; edutamine; säilitamine; pension.

Töötaja karjääri juhtimine hõlmab tema edasiliikumise korraldamist läbi töökoha ja kvalifikatsiooni kasvu etappide, mis aitab tal arendada ja rakendada ametialaste teadmiste oskusi organisatsiooni huvides.

"Detsky Mir" on Kaasani suurim ja populaarseim lasterõivaid, jalatseid ja muid kaupu müüv kauplustekett. Ettevõtte makrokeskkonda analüüsides selgus, et üldiselt on makrokeskkond lastekaupade turu kasvuks soodne. Majandussfääri muutustega (kriisist väljumisega) kaasneb demograafiliste näitajate tõus, aga ka tarbijate heaolu kasv. Ettevõtte Detsky Mir tugevuseks on väga tugeva kaubamärgi olemasolu. Omades sellist kaubamärki, saab ettevõte aktiivselt suurendada oma klientide arvu, kes usaldavad Detsky Miri kui üht vanimat lastekaupade müüjat.

Personal on Detsky Mir LLC suurim vara. Ettevõte püüab luua kõik tingimused ja töötajad püüavad töötada võimalikult tõhusalt. Personalijuhtimissüsteemi väljatöötamine hõlmab personalijuhtimise viiside ja vahendite väljaselgitamist ettevõtte strateegiliste eesmärkide saavutamiseks.

Personalipoliitika on suunatud eelkõige tõhusa meeskonna moodustamisele, kes suudab tõhusalt ja kiiresti lahendada organisatsiooni ees seisvaid probleeme.

Ettevõtte personalipotentsiaali analüüsimisel selgus, et Detsky Mir LLC töötajate arv kasvas veidi igal aastal ja 2016. aasta lõpuks. oli 28 inimest. Juhtidest koosneva haldus- ja juhtimispersonali struktuuri analüüsides võime teha järgmise järelduse: selle kategooria töötajate arv jääb muutumatuks ja ulatub perioodil 2014-2016 4 inimeseni.

Töötavate meeste arv väheneb 2016. aastal 2014. aastaga võrreldes järk-järgult. 1 inimesele. Naistöötajate suurem arv kui meessoost töötajate arv tuleneb Detsky Mir LLC töö spetsiifikast Noorte töötajate arvu kasv võib viia selleni, et mõne aasta pärast tekib Detsky Mir LLC-s tõeline puudus kogenud töötajatest. ja kvalifitseeritud töötajad, kui te ei pööra tähelepanu töötajate teadmiste tasemele nende palkamise ajal.

3-5-aastase tööstaažiga töötajaid oli 2014. aastal 9, 2015. aastal toimus langus 5 inimese võrra ning 2016. aastal selle näitaja osatähtsus tõusis ja jäi 8 inimese tasemele.

Ülaltoodud uuringust on selge, et Detsky Mir LLC juhtkond peaks pöörama erilist tähelepanu töötajate rahulolu tasemele oma karjääriga, mida saab tuvastada töös esitatud küsitluse abil. Peaaegu 60% kõigist Detsky Mir LLC töötajatest pole rahul oma karjääriga organisatsioonis. Veelgi enam, „edenemine”, „suuremad võimalused professionaalseks kasvuks” ja „paremad arenguvõimalused”, nagu uuring näitas, on mõned peamistest põhjustest teisele tööle kolimiseks.

Samuti tuleb rõhutada, et 57% Detsky Mir LLC töötajatest ei näe ettevõttes väljavaateid oma karjääri arendamiseks ja 31% kahtleb sellistes väljavaadetes väga.

Töötades Detsky Mir LLC-s personalireserviga, tuleb juhinduda personalitöö prioriteetidest kaubandusorganisatsioonis ja vastavalt sellele on Detsky Mir LLC-s vaja võtta meetmeid personalipoliitika tõhustamiseks ja töö:

Personalireservi moodustamise efektiivsuse suurendamiseks teeme ettepaneku kasutada Detsky Mir LLC administratsiooni, kaubandusorganisatsioonide personali hindamis- ja arenduskeskuste teenuseid, mis on kõrgelt kvalifitseeritud spetsialiste ühendavad organisatsioonilised struktuurid.

Esimeses etapis viiakse läbi Detsky Mir LLC-s konkursi väljakuulutatud ametikoha tegevuse sisu ja kvalifikatsiooninõuete analüüs.

Tänapäeval Detsky Mir LLC-s eksisteerivad individuaalsete professionaalsete arengukavade vormid ei ole täiesti spetsiifilised ega hõlma reservväelaste aktiivseid väljaõppevorme ega ole suunatud konkreetsete pädevuste arendamisele.

Samuti saab Detsky Mir LLC personalireservi arendamise üheks prioriteetseks valdkonnaks mentorinstituudi loomine ja arendamine.

Detsky Mir LLC personalireserviga töötamise süsteem peaks hõlmama ka meetmeid, mille eesmärk on tugevdada kandidaatide mainet ja anda reservväelastele staatus, mis suurendab nende prestiiži Detsky Mir LLC-s. Peamine probleem seisneb selles, et personalireservi hindamise mehhanismid on omavahel nõrgalt seotud, mis ühest küljest võimaldab neid ilma suurema pingeta eraldi rakendada, teisalt aga ei võimalda hindamisel kõiki eesmärke saavutada ning sellele seatud eesmärgid nii organisatsiooni kui ka personali poolt .

Hindamistulemuste põhjal teavitatakse Detsky Mir LLC reservväelast tema tegelikest väljavaadetest ja talle pakutakse karjääriteed, mis näitab iga etapi jaoks vajalikke nõudeid. Seega on töötajad huvitatud headest hindamistulemustest, et neil oleks laiem pilk.

Peame soovitavaks anda individuaalplaani väljatöötamine reservväelasele endale koos tema juhendajaga ning anda Detsky Mir LLC personaliosakonnale ainult konsulteerimise ja kinnitamise funktsioon. Kohandage individuaalsed väljaõppeplaanid reservväelase karjääriprofiiliga ja muutke need abielemendiks. Karjääriplaan sisaldab punkte, mida töötaja vajab, et täita kõik vajalikud tingimused töökoha üleminekuks valmisolekuks.

Detsky Mir LLC töötajate karjääri kasvu juhtimise parandamise projekti väljatöötamine ja elluviimine nõuab teatud investeeringuid, mistõttu on vaja kindlaks teha selle teostatavus ja tuvastada parim valik.

Detsky Mir LLC töötajate karjäärikasvu juhtimise parandamise projekti majandusliku efektiivsuse hindamisel kasutatakse järgmisi näitajaid: nüüdispuhasväärtus, kasumlikkuse indeks, tasuvusaeg, investeeringutasuvus.

Analüüs näitas, et selle ürituse kulude summa on 16,50 rubla, mis on 0,9% 2016. aasta puhaskasumist. Tulude kasv on 47 215 rubla. ehk 47,22 tuhat rubla, mis on 2,66% ettevõtte 2016. aasta puhaskasumist. Tegevused on tõhusad.

Bibliograafia

1.Vene Föderatsiooni põhiseadus koos teaduslike ja praktiliste kommentaaridega - M.: Jurist, 2016. - 567 lk.

.Vene Föderatsiooni tsiviilkoodeks: 4 osas - M.: Jurist, 2016. - 312 lk.

.Vene Föderatsiooni töökoodeks koos teaduslike ja praktiliste kommentaaridega - M., 2015. - 1003 lk.

.Anisimov V.M. Organisatsiooni personaliteenindus ja personalijuhtimine: õpik / V.M. - M.: 2015. - 425 lk.

.Beljatski N.P. Personalijuhtimine: õpik / N.P. Beljatski. - 2. väljaanne - Minsk: kaasaegne kool, 2015. - 448 lk.

.Burlakov G.R. Organisatsiooni motiveeriv kliima/G.R Burlakov Personalijuhtimine. - 2014.- nr 87.- P.9-15.

.Van Horne D.K. Personalijuhtimise alused / D.K. - M.: Rahandus ja statistika. 2014. - 740 lk.

.Vesnin V.R. Personali juhtimine. Teooria ja praktika / V.R. - M.: TK Velby, 2014.- 403 lk.

9.Vesnin V.R. Praktiline personalijuhtimine: personalitöö käsiraamat / V.R. - M.: Jurist, 2013. - Lk 285.

10.Genkin B.M. Majandusteadus ja töösotsioloogia / Õpik ülikoolidele. - 2. parandus. ja täiendav /B.M.Genkin. - M.: Norma-infra-M, 2015.- 412 lk.

.Dessler Gary. Personalijuhtimine / Tõlk. inglise keelest / G. Dessler - M: Binom, 2016. - 357 lk.

.Egorshin A.P. Personali juhtimine. Õpik ülikoolidele A.P. Egorshin. -5 ed. N.Novgorod: NIMB, 2013.- 299 lk.

.Zaitsev N. L. Majandus, organisatsioon ja ettevõtte juhtimine: õpik. toetus / N.L. Zaitsev. – 2. väljaanne, lisa. Moskva: INFRA-M, 2013. - 454 lk.

.Ivantsevitš J.M., Lobanov A.A. Juhtkonna inimressursid / J. M. Ivantsevich, A. A. Lobanov - M.: Delo, 2014. - 423 lk.

.Kartashova L.V. Personalijuhtimine: L.V. Kartashovi õpik. - M.: INFRA-M, 2015. - 236 lk.

16.Töötegevuse motiveerimine ja stimuleerimine: Õpik / Toim. JA MINA. Kibanova / A.Ya. Kibanov ja [teised]. - M. INFRA-M, 2013. - 524 lk.

.Kashtanova, E.V. Personalijuhtimine: teooria ja praktika. Ettevõtluskarjääri juhtimine, ametialane edutamine ja personalireserv: õpetlik ja praktiline juhend / E.V. Kaštanova. - M.: Prospekt, 2013. - 64 lk.

.Clarin M.V. Ettevõtte koolitus A-st Z-ni / M.V.: Kirjastus Delo, 2010. - 412 lk.

.Kovalev S.V. Töö personaliga: Süstemaatiline lähenemine. Praktiline juhend / S.V. - M.: Kirjastus "Alfa Press", 2013. - 248 lk.

20.Klee J. Personalijuhtimine: eile, täna, homme. Personalijuhtimine arengut otsimas / J. Klee // Personalijuhtimise käsiraamat - 2015. - Nr 4. - Lk 124-127.

21.Krassovski Yu.D. Organisatsiooniline käitumine / Yu.D. Krassovski. - M.: ÜHTSUS, 2015. - 389 lk.

.Magura M.I. Personali otsing ja valik. Käsiraamat ettevõtjatele, personaliteenistuste juhtidele ja juhtidele / M.I. Magura - M.: JSC "Ärikool "Intel-Sintez"", 2013. - 608 lk.

.Magura M.I., Kurbatova M.B. Personali tulemuslikkuse hindamine. Praktiline juhend erineva tasemega juhtidele ja personalispetsialistidele / M.I. Magura, M.B. Kurbatova. - M.: JSC "Ärikool "Intel-Sintez"", 2014. - 399 lk.

.Magura M.I., Kurbatova M.B. Kaasaegsed personalitehnoloogiad / M.I. Magura, M.B. Kurbatova. - M.: JSC "Ärikool "Intel-Sintez"", 2015.-501 lk.

.Markova A.K. Professionaalsuse psühholoogia / A.G. Markova. - M., 2014.- 299 lk.

.Maslow A.G. Motivatsioon ja isiksus / Tõlk. inglise keelest A, M, Tatlybaeva / A.G. Maslow - Peterburi: Euraasia, 2014. - 406s.

.Juhtimine: õpik //Toim. Prof. MM. Maksimtsova, A.V. Ignatjeva. - M.: ÜHTSUS, 2014.- 412 lk.

.Personalijuhtimise mudelid ja meetodid: Vene-Briti õpik / Toim. E.B. Morgunova. - M.: JSC “Ärikool “Intel-Sintez”, 2015.- 508 lk.

29.Mitrofanova E. Tööjõu aktiivsuse motivatsioon ja stimuleerimine / E.A. Mitrovanova // Personaliametnik. - 2013. - nr 8 - Lk 7-12.

30.Mitrofanova E.A. Organisatsiooni personali motivatsiooni- ja tööaktiivsuse stimuleerimise süsteemi arendamine: teooria, metoodika, praktika. Väitekirja kokkuvõte. töötaotluse jaoks oh. Majandusdoktori kraad / E.A. Mitrovanova. - M., 2015. - 25 lk.

31.Moskovaja P. Personalijuhtimine - tee eduni / P.Moskovaya Personalijuhtimine - 2015.- nr 5.- Lk28-29.

32.Motivatsioon töötegevuseks: õpik / toim. prof. V.P. Pugatšova. - M.: Garadriki, 2014. - 366 lk.

.Tööaktiivsuse motiveerimine ja stimuleerimine. Teooria ja praktika: õpik bakalaureuseõppele / A.A. Litvinyuk, S.Zh. Gontšarova, V.V. Danilochkina - M.: Kirjastus Yurayt, 2014. - 398 lk.

.Meskon M. Juhtimise alused / M. Albert, F. Khedouri. - M.: Delo, 2015. - 499 lk.

35.Ovchinnikova T. Personalijuhtimise uus paradigma turumajanduses /T. Ovchinnikova //Personalijuhtimine. - 2015. - nr 7. - Lk.34-39.

36.Osipova O. Kuidas vältida konflikte? /O. Osipova //Majandus ja elu.-2016.-Nr 19.-P.36.

37.Odegov Yu.G., Žuravlev P.V. Personalijuhtimine: õpik / Yu.G. Odegov, P.V. Žuravlev. - M.: Finstatinform, 2013. - 708 lk.

.Patrušev V.D., Kalmakan N.A.: Tööga rahulolu / V.D. Patrušev, N.A. Kalmakan. - M., 2014.- 178 lk.

.Pivovarov K.V. Kaubandusorganisatsioonide majandustegevuse finants- ja majandusanalüüs / K.V. Õllepruulijad. - 3. väljaanne - Moskva: Dashkov ja K, 2012. - 119 lk.

40.Poznyakova E. Töökonfliktide tekkimine on personalijuhtimise süsteemi tõsiste lünkade tagajärg / E. Poznyakova Secretarial Affairs. - 2014. - nr 3(32). - Lk.75-76.

41.Revenkov A.S. Motivatsioon töötegevuseks / A.S. Revenkov Economist - 2014. Nr 7. - Lk.68-75.

42.Personalijuhtimine organisatsioonis / A.A. Sahakyan jt - Peterburi, 2013. - 376 lk.

.Savitskaja G.V. Ettevõtte majandustegevuse analüüs / G.V. Savitskaja. - Mn., NP “Ökoperspektiiv”, 2015.- 399 lk.

.Serbinovski B. Yu. Personalijuhtimine / B.Yu. Serbinovski. - M.: Dashkov ja Co., 2014.- 389 lk.

45.Spivak V.A. Arenduspersonali juhtimise kontseptsioon V.A. - 2014. - nr 3. - Lk 220-228.

46.Surkov S. Ajafaktori mõju organisatsiooni töötajate motivatsioonile / S.A. Surkov // Tööõigus. - 2015. - nr 8. - Lk.74-76.

.Surovikin N.V. Personalijuhtimissüsteem kui uuendus /N.V. Surovikin //Personalressursside juhtimise teenus. - 2016. - nr 1. - P.8

.Tanaev V.M. Personali hindamine: tööriist ettevõtte arendussüsteemide ja personali motivatsiooni loomiseks / V.M. Tanaev // Inimpotentsiaali juhtimine. - 2013. - nr 3. - Lk 202-207.

.Tereshkov D.A. Vajaduste klassifitseerimise küsimusest / D.A. Tereshkov //Juhtimine Venemaal ja välismaal. - 2016. - nr 1. - Lk.89-92.

.Tolstaya A.N. Karjäärijuhtimine organisatsioonis / toim. A.V. Fedotova / A.N. Paks. - L., 1991.- 333 lk.

51.Travin V.V., Dyatlov V.A. personalijuhtimise alused Travin, V.A. - M.: Delo, 2012.- 264 lk.

.Ettevõtlusökonoomika: õpik / V.P. Volkov, A.I. Iljin, V.I. Stankevitš jt; Üldtoimetuse all A.I. Iljina. - 2. väljaanne, rev. - M.: Uued teadmised, 2014. - 672 lk.

.Tööökonoomika ning sotsiaalsed ja töösuhted. / Toim. G. G. Melikyan, R. P. Kolosova. - M.: Moskva Riikliku Ülikooli kirjastus, CheRo kirjastus, 2013. - 623 lk.

54.Yurganova E. Juhtimistöö: hindamine, motivatsioon, stimuleerimine E. Yurganova // Inimene ja töö. - 2014. - nr 2. - Lk 73-75.

55.Tepman L.N. Ettevõtte juhtimine (elektrooniline ressurss); õpik / Tepman L.N. - Elektron. Tekstiandmed.- M.: UNITY-DANA, 2013.- 243 lk.

.Taran O. Algoritm edukaks suhtlemiseks personalivalikul (Elektrooniline ressurss); elu hacks juhtide ja HR / Taran O. - Elektrooniline. Tekstiandmed. - M.: Kirjastus Alpina, 2016. - 192 lk.

Rakendus

Küsimustik Detsky Mir LLC töötajate personali ootuste hindamiseks

Uuringu eesmärk on välja selgitada töötajate motivatsiooni tunnused personali ärikarjääri juhtimise süsteemi täiustamiseks.

Küsimusele vastamiseks tehke ring ümber teie arvamusele vastava vastusevariandi numbrile.

Mida hindate oma töö juures kõige rohkem? (üks vastus võimalik)

Huvitav töö - 1

Töö prestiiž - 2

Hea palk - 2

Sõbralik meeskond - 3

Raske vastata - 4

Kas olete oma tööga rahul? (üks vastus võimalik)

Raske vastata - 3

Kas olete valmis töötama organisatsioonis ilma palgatõusu ja lisatasudeta?

Mul on raske vastata – 2

Kas olete valmis töötama organisatsioonis ilma mittemateriaalse motivatsioonita?

Mul on raske vastata – 2

Kas tunnete organisatsioonis töötades oma professionaalset kasvu ja arengut? (üks vastus võimalik)

Raske vastata - 3

Kas teie arvates on organisatsioonis võimalus karjääri kasvuks? (üks vastus võimalik)

Raske vastata - 3

Mul on raske vastata – 2

Andke enda kohta veidi teavet:

Alajaotus_____________________________________________

Töö nimetus ____________________________________________

Sarnased tööd: - organisatsiooni personali ärikarjääri juhtimise süsteemi analüüs (Detsky Mir LLC näitel)