Idee juhtimisest kui erilisest spetsialiseerumisest, erilisest elukutsest, väljendas esmakordselt ilmselt 1866. aastal Ameerika ärimees G. Town. Towne esines Ameerika Mehaanikainseneride Seltsi koosolekul ettekandega, kus rääkis juhtimisspetsialistide koolitamise vajadusest.

Teadusliku juhtimise kool (teadusliku juhtimise kool) lähtus eeldusest, et optimaalse tootmise korralduse saab luua täpsete teadmiste põhjal, kuidas inimesed tegutsevad. Selle suundumuse pooldajad uskusid, et loogika, vaatluste, analüüsi ja arvutuste abil on võimalik tootmist korraldada nii, et see oleks võimalikult efektiivne. Lisaks seostub teadusliku juhtimise koolkonnaga idee, et juhtimine on erifunktsioon, mis on eraldiseisev tegelikust töö tegemisest.

Teadusliku juhtimise koolkonna rajajaks peetakse Frederick Taylorit (1856-1915), ameerika inseneri, kes on tuntud esimese tervikliku juhtimiskontseptsiooni väljatöötamise poolest, mida tema auks nimetatakse "taylorismiks". Taylor osales koosolekul, mille käigus ta luges oma Towne'i aruannet. Towne'i idee inspireeris Taylorit looma oma juhtimiskontseptsiooni. Ta sõnastas oma ideed raamatutes “Töökoja juhtimine” (1903) ja “Teadusliku juhtimise põhimõtted ja meetodid” (1911).

Taylor oli õppinud mehaanikainsenerina ja töötas teraseettevõttes, kus kehastusid taylorismi põhiideed. Tuleb märkida, et Taylori ajal koges monopoolne kapitalism oma õitseaegu. Ettevõtted kasvasid väga kiiresti ning see nõudis tootmise ühtlustamist ja standardiseerimist, materiaalsete ressursside, aja ja tööjõu efektiivsemat kasutamist.

Seetõttu nägi Taylor juhtimise peamise eesmärgina tööviljakuse tõstmist. Taylori seisukohast on seda eesmärki võimalik saavutada vaid arvukate reeglite väljatöötamisega, mille järgi toiminguid tehakse ja mis peaksid asendama töötaja otsustusvõimet. Tegelikult tähendab see, et Taylor määras tootmisjuhtimises peamise rolli juhistele, mille kohaselt töötajad peaksid tegutsema. Juhised töötati välja, uurides toiminguid, mida töötajad peavad tegema. See oli Taylori kontseptsiooni viga: see ei võtnud piisavalt arvesse töötaja isiksust.

Taylori sõnul on töö teaduslikul korraldamisel neli aluspõhimõtet:

1) ettevõtte juhtkond peaks püüdma viia tootmisprotsessi teadus- ja tehnikasaavutusi, asendades traditsioonilised ja puhtpraktilised meetodid;

2) administratsioon peab võtma endale töötajate valiku ja nende erialale koolitamise rolli (enne Taylorit seda ei tehtud ja töötaja valis iseseisvalt elukutse ja koolitas ennast);

3) administratsioon peab kooskõlastama tootmise teaduslikud põhimõtted algselt tootmisvaldkonnas toimivate põhimõtetega;

4) vastutus töötulemuste eest jaguneb töötajate ja juhtkonna vahel ühtlaselt.

Taylori järgijate hulka kuuluvad Henry Gantt ning abikaasad Frank ja Lillian Gilbert. Nii nagu Taylor, püüdsid nad tööprotsessi parandada, töötades välja selged juhised, mis põhinesid loogilisel analüüsil. Näiteks Gant töötas välja meetodid ettevõtte tegevuse kalenderplaneerimiseks ja sõnastas ka operatiivjuhtimise põhialused. Muide, just teadusliku juhtimise pooldajad olid esimesed, kes kasutasid oma uurimistöös kaameraid ja filmikaameraid.

Mitte igaüks ei tea, et Henry Ford, kes on eelkõige tuntud Ameerika autotööstuse rajajana, on ka teadusjuhtimise ajaloo suurkuju. Tema edu ettevõtluses sõltus suuresti tema teooriast, mida nimetatakse "fordismiks". Tema arvates ei saa tööstuse ülesannet näha ainult turu vajaduste rahuldamises (kuigi ilma selleta ei saa ükski tööstus eksisteerida): tootmisprotsess tuleb korraldada nii, et esiteks oleks võimalik vähendada toodete hinnad ja teiseks suurendada töötajate tööjõu tasusid.

Ford uskus, et õige tootmise korraldamine hõlmab

1) käsitsitöö asendamine masintööga,

2) töötajate eest hoolitsemine, mis seisneb soodsate töötingimuste loomises (puhtus töökodades, mugavus), samuti

3) toote kvaliteedi parandamine

4) teenindusvõrgu arendamine.

Ford püüdis oma praktikas jagada tootmisprotsessi kõige väiksemateks toiminguteks, mille tulemusena sõltus toodete liikumine ühelt töötajalt teisele ainult toimingu sooritamise kiirusest. See võimaldas tal tootmiskulusid vähendada.

Teadusliku juhtimise puuduseks on see, et see seab esikohale tehnilised vahendid, mille abil saab väidetavalt lahendada kõik probleemid.

Haldusjuhtimiskool . Henri Fayol (1841-1925) on teine ​​20. sajandi esimese veerandi juhtimise silmapaistev esindaja, kes töötas välja juhtimise administratiivse lähenemise alused. Tal, nagu ka tema mõttekaaslastel (L. Urwick, J. Mooney), oli suurettevõtte vanemjuhi kogemus. Just see kogemus võimaldas Fayol sõnastada juhtimisteaduse alused, mis põhinevad organisatsiooni üldistel omadustel ja mustritel, millele see allub. Halduskooli nimetatakse ka klassikaliseks.

Fayoli seisukohalt saab tootmise efektiivsust tõsta mitte ainult tööseadmete ja töötaja poolt sooritatavate toimingute täiustamise, vaid ka kogu ettevõtte töö õige korraldamise kaudu. Järelikult kasvas administratsiooni roll Fayoli kontseptsiooni seisukohast märgatavalt. Tõhusa haldusjuhtimise all mõistis Fayol sellist ettevõtte juhtimist, mis võimaldab olemasolevatest ressurssidest maksimaalselt välja võtta.

Fayol tuvastas 14 juhtimispõhimõtet:

1) tööjaotus, tänu millele on võimalik tõsta selle tootlikkust;

2) tasakaal autoriteedi ja vastutuse vahel; 3) distsipliin;

4) käsuühtsus, milles töötaja allub ainult ühele juhile;

5) organisatsiooni kõigi allüksuste liikumissuuna ühtsus;

6) üldiste huvide ülimuslikkus isiklike huvide ees;

7) töötaja lojaalsuse tingimuseks väärikas töötasu;

8) tasakaal tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise vahel;

9) organisatsiooni hierarhia;

10) kord kõiges;

11) õiglus, mis on lahkuse ja õigluse kombinatsioon;

12) personali stabiilsus ja kaadri voolavuse lubamatus;

13) algatusvõime planeeringu koostamisel ja elluviimisel;

14) ettevõtte vaim – meeskonnaliikme tunne.

Selle kooli esindajad tõid välja kolm äritegevuse põhifunktsiooni: rahandus, tootmine ja turundus. Nad uskusid, et see jagunemine võib olla aluseks organisatsiooni optimaalsele jagunemisele osakondadeks.

Teadusbürokraatia kontseptsioon. Teise klassikalise juhtimissuuna teadusliku koolkonna töötas välja saksa teadlane Max Weber (1864-1920), mis hõlmas ettevõtte kui bürokraatliku organisatsiooni analüüsi. Juhtimine peaks Weberi sõnul olema üles ehitatud ebaisikulisele, puhtalt ratsionaalsele alusele. Ta määratles selle vormi bürokraatiana. See kontseptsioon eeldas töötajate tööülesannete ja -vastutuse selget määratlemist, formaalse arvestuse pidamist ning omandi ja juhtimise lahusust.

Bürokraatlikud reeglid ja protseduurid kujutavad endast standardset suhtlusviisi: iga töötaja suhtes kehtivad samad nõuded, nad kõik juhinduvad samadest reeglitest. Just bürokraatia võimaldas paljudel organisatsioonidel saavutada kõrget tegevustõhusust ja sellel ei olnud Weberi käsitluses negatiivset tähendust.

Oma põhitöös “Sotsiaal-majandusliku organisatsiooni teooria” sõnastas Weber “ideaalse” organisatsiooni ülesehitamise põhimõtted. Organisatsiooni organiseerimise bürokraatlikud mudelid levisid laialt 30-40ndatel. XX sajand. Seejärel viis selle lähenemise ("organisatsioon töötab nagu masin") vaimustus juhtimisstruktuuride kohmakuse suurenemiseni ning hakkas takistama ettevõtlustegevuse paindlikkust ja tõhusust.

Üldiselt oli juhtimise klassikalise suuna domineerimise periood viljakas - juhtimisteadus ilmus uus fundamentaalne kontseptsioon ja efektiivsus tõusis.

Inimsuhete koolkond . Klassikaline juhtimiskoolkond ei võtnud piisavalt arvesse inimtegurit kui organisatsiooni tõhususe põhielementi. Seetõttu 30.-50. XX sajand Laialt levis neoklassikaline koolkond ja selle sees inimsuhete koolkond, mis nihutas juhtimise raskuskeskme tootmisülesannete täitmiselt inimestevahelistele suhetele.

Selle koolkonna teke on otseselt seotud USA-sse elama asunud saksa psühholoogi Hugo Munspgerbergeri (1863-1916) nimega. Ta lõi tegelikult maailma esimese tööstuspsühholoogide koolkonna ja oli üks psühhotehnika (personali valik, testimine, ühilduvus jne) rajajaid. Oma laialt tuntuks saanud töös “Psühholoogia ja tööstuse efektiivsus” sõnastas ta juhtpositsioonidele inimeste valimise põhimõtte.

Eriline tunnustus inimsuhete teooria ja praktika loomise eest kuulub psühholoog Elton Mayole (1880-1949), kes viis läbi "Hatthorne'i katsed" Chicago lähedal Hathorne'i linnas ettevõtte Western Electric ettevõtetes. Need kestsid aastatel 1927–1933. ning neil pole skaala ja kestuse poolest analooge.

Katsed on näidanud, et mitteformaalsete rühmade loomise kaudu on võimalik mõjutada inimeste suhtumist töösse. Inimestega suhtlemise kunst pidi saama administraatorite valiku peamiseks kriteeriumiks, alustades meistrist. Mayo ja tema kaaslaste töö pani aluse arvukatele organisatsioonide suhete uuringutele, töömotivatsioonide ja väikeste rühmade rolli kindlakstegemisele. See määras juhtimisteooria ja -praktika arengu veel veerand sajandiks.

Psühholoogilise lähenemise pooldajad leidsid, et juhtimises tuleks põhirõhk asetada inimestele ja inimsuhetele. Nad lähtusid vaieldamatust tõsiasjast, et inimtegevust ei juhi mitte majanduslikud jõud, vaid erinevad vajadused ja raha ei suuda neid vajadusi alati rahuldada.

Muidugi on see lähenemine äärmuslik, kuna juhtimisprotsess ühendab endas erinevaid aspekte. See äärmus oli aga loomulik: see oli vastus teaduslikule juhtimisele iseloomulikule liigsele huvile tehnoloogia vastu.

Inimsuhete koolkonna esindajad uurisid juhtimisprotsesse kasutades sotsioloogias ja psühholoogias välja töötatud meetodeid. Eelkõige kasutasid nad esimestena töölevõtmisel teste ja intervjuude erivorme.

Oma uurimistöö tulemusena jõudis E. Mayo järeldusele, et sellised tegurid nagu loogiline tööoperatsioon ja kõrged palgad, mida teadusliku juhtimise pooldajad kõrgelt hindavad, ei mõjuta alati tööviljakuse kasvu. Ta leidis, et tööviljakus ei sõltu vähem suhetest teiste töötajatega. Sel põhjusel väitsid inimsuhete koolkonna esindajad, et juhtimine saab olla tõhus vaid siis, kui juhid tunnevad piisavalt oma alluvate isikuomadusi, nende tugevaid ja nõrku külgi. Ainult sel juhul saab juht oma võimalusi täielikult ja tõhusalt kasutada.

Inimsuhetega kooskõlas areneva kontseptsiooni olemus seisneb tööülesannete kujundamises lähtuvalt motiveerimise põhimõttest, mil töötajatele antakse võimalus oma potentsiaali täiel määral realiseerida ja seeläbi oma kõrgeimaid vajadusi rahuldada.

Tuntuimate esindajate hulka kuulub Abraham Maslow (1908-1970). Psühhoanalüütik ja teoreetiline teadlane jõudis järeldusele, et eksisteerib vajaduste hierarhia, mille aluse moodustavad füsioloogilised vajadused, millel põhinevad turvalisuse, kuuluvuse, enesehinnangu ja lõpuks eneseteostuse vajadused. . Sellele teooriale tuginedes sõnastas Douglas McGregor teooria X ja teooria Y. Klassikaline juhtimine põhineb neist esimesel ning teine ​​on realistlikum ja terviklikum.

Teooria Y eeldused taanduvad tõsiasjale, et puudub loomupärane töövaen, väline kontroll ja sanktsioonid pole ainus ega ka kõige tõhusam kontrolli (motiveerimise) viis, enamik töötajaid on võimelised olema loovad ja lõpuks , pole "keskmise" indiviidi intelligentsuspotentsiaal kaugeltki täielikult ära kasutatud. Nende uurimustöö aitas kaasa spetsiaalse juhtimisfunktsiooni “personalijuhtimine” tekkimisele 60ndatel. Maslow teooriat on kasutatud paljude töömotivatsiooni mudelite, sealhulgas käitumuslike lähenemisviiside (biheiviorism) aluseks.

Inimsuhete kooli toetajate teene on väga suur. Enne neid polnud psühholoogial praktiliselt mingeid andmeid selle kohta, kuidas on inimese psüühika seotud tema töötegevusega. Just selle koolkonna raames viidi läbi uuringud, mis oluliselt rikastasid meie arusaama vaimsest tegevusest.

Käitumiskool . Inimsuhete koolkonna traditsioone jätkati käitumisteaduste koolkonna raames (R. Likert, D. McGregor, K. Argyris, F. Herzberg), mille ideedest kujunes hiljem selline juhtimissektsioon nagu personal. juhtimine. See kontseptsioon põhines biheiviorismi ideedel - psühholoogilisel suunal, mis käsitles inimese käitumist kui reaktsiooni välismaailma stiimulitele. Selle lähenemisviisi pooldajad uskusid, et tootmise efektiivsust saab saavutada ainult iga üksiku inimese mõjutamisel erinevate stiimulite abil.

Selle koolkonna esindajate seisukohad põhinesid ideel, et üksiku töötaja töö tulemuslikkuse eelduseks on tema teadlikkus oma võimetest. Selle eesmärgi saavutamiseks on välja töötatud mitmeid meetodeid. Näiteks pakuti töö efektiivsuse tõstmiseks muuta selle sisu või kaasata ettevõtte juhtimisse töötaja. Teadlased uskusid, et selliste meetodite abil on võimalik saavutada töötaja võimete avanemine.

Käitumisteaduste koolkonna ideed osutusid aga napiks. See ei tähenda, et väljatöötatud meetodid oleksid täiesti sobimatud. Fakt on see, et need töötavad ainult mõnel juhul: näiteks ei mõjuta töötaja kaasamine ettevõtte juhtimisse alati tema töö kvaliteeti, kuna kõik sõltub peamiselt inimese psühholoogilistest omadustest.

ja nende vastasmõju inimeste erinevate tootmisosaluse vormidega.

Juhtimisteaduste kool. See kool loodi 50ndatel. XX sajand ja eksisteerib, täiustades, tänapäevani. See on mudelite arendamise ja rakendamise kaudu suurendanud arusaamist keerukatest juhtimisprobleemidest. Kvantitatiivseid meetodeid kasutatakse laialdaselt, et aidata juhtidel teha keerulistes olukordades otsuseid.

Selle koolkonna tuntumad esindajad on R. Ackoff, S. Beer, A. Goldberger, R. Luce, L. Klein jt.

Juhtimisteaduse koolkonnas eristatakse kahte põhisuunda: esiteks käsitletakse tootmist kui “sotsiaalset süsteemi” ning teiseks kasutatakse süsteemset ja olukorra analüüsi matemaatilisi meetodeid ja arvuteid (“PC”) kasutades.

Koolis on välja töötatud suur hulk põhimõtteid, reegleid, käsitlusi jne. Teadlased usuvad, et uute juhtimismeetodite kasutuselevõtt peegeldab ettevõtete soovi saavutada kõrgeid tulemusi teaduse ja tehnoloogia revolutsiooni tingimustes, sotsiaalsete põhimõtete tugevnemist, ettevõtete elu postindustriaalsete elementide - teabe, mitte- jäätmed, ruum, bioloogilised tehnoloogiad, õigusraamistiku laienemine ja keerukus, uued konkurentsivormid, müügijärgse teeninduse liigid jne.

Kui nimetada vaid mõned uued tõhusad lähenemisviisid: otsustuspuud, ajurünnak, eesmärkidepõhine juhtimine, hajutamine (konglomeraadid), teooria Z, eelarve koostamine (nullpõhine), kvaliteediringid, portfellihaldus, ettevõtlusesisene tegevus.

Lisaks protsessikäsitlusele (töötati välja 50ndatel, kuid pärineb klassikalisest juhtimiskoolkonnast) hakati laialdaselt kasutama süsteemset (60ndate lõpp - 70ndad) ja situatsioonilist (80-90ndad) lähenemist.

Süsteemne lähenemine käsitleb protsesse ja nähtusi terviklike elementide ja struktuuride kujul, mis neid juhivad. Süsteemidel on hierarhiline struktuur, horisontaalsed ja vertikaalsed ühendused, süsteemidel on teatud funktsioonid, tsentripetaalsed ja tsentrifugaalsed tendentsid, tagasisideühendused (lisaks otsestele), eksogeensed ja endogeensed arengutegurid.

Süsteemid jagunevad suletud, väliskeskkonnast isoleeritult (sõltumatult) toimivateks ja avatud - seotud metasüsteemiga, välismõjuga. Lihtsad ja keerulised süsteemid erinevad eesmärkide puu poolest.

Süstemaatiline lähenemine 60.-70. muutub universaalseks juhtimisideoloogiaks ja süsteemianalüüsist saab üldtunnustatud tööriistakomplekt. Süsteemiteooria rakendamine juhtimises on muutnud juhtidel lihtsamaks näha organisatsiooni (firmat) selle koostisosade ühtsuses ja nende dünaamikas eri aegadel. Süstemaatiline metoodika aitas integreerida kõigi juhtimisteoorias ja -praktikas erinevatel aegadel domineerinud koolkondade panuse, mitte vastandudes, vaid täiendades ja täiendades tuntud juhtimisuuendusi.

Olukorra- või juhtumikäsitlus (juhtumisituatsioon) on nii mõtteviis kui ka konkreetsete tegevuste kogum. See Harvard Business Schoolis (USA) välja töötatud lähenemine on suunatud situatsioonilise mõtlemise arendamisele ja omandatud teoreetiliste teadmiste vahetule kasutamisele, mis viib reaalsete olukordade analüüsimiseni ja tüpoloogiliste otsuste langetamiseni. Situatsioonilist lähenemist, erinevalt protsessist ja isegi süsteemsest lähenemisest, kasutatakse sagedamini mittestandardsetel juhtudel, ebakindluse, ootamatu ebastandardse keskkonnareaktsiooni olukordades. Selline lähenemine arendab juhtides erilisi omadusi: paindlikkust, ettenägelikkust, võimet teha mittestandardsetes olukordades programmeeritud otsuseid ning olla eesmärkide saavutamisel originaalne. See on kriisivastase tüübi juhtimine, protsessi tüüpilise käigu massilised häired, kataklüsmid jne.

Olukorra käsitlemist olulise nähtusena aimas Mary P. Follett 20. aastatel. Kuid alles palju hiljem sai see osa "juhtimise elust".

Olukordadega arvestamine on väga oluline ka erinevate riikide juhtimiskultuuri stiilide võrdlemisel.

Kirjeldatud perioodil ilmnesid märgatavad erinevused riiklikes (riiklikes) lähenemisviisides. See on kõige selgemini näha, kui võrrelda Ameerika, Jaapani ja Euroopa traditsioone.

Sajandi lõpus, 90ndate vahetusel olid juhtimise arengus näha järgmised suundumused:

1. Seoses teaduse ja tehnoloogia progressi mõju suurenemisega organisatsiooni eesmärkide saavutamisel, tootekvaliteedi rolliga konkurentsis ning pakkumise (pakkumise poolerite) koha ja rolli komplitseerumisega majanduses on ilmnenud tagasipöördumine (uuel ajaloolisel tasemel) tootmise probleemide juurde, teadvustamine kaasaegse tootmise materiaalse ja tehnilise baasi tähtsusest.

2. Suurenenud tähelepanu juhtimisfunktsioonide demokratiseerimise erinevatele vormidele, lihttööliste osalemisele juhtimises, kasumis 3. Rahvusvaheliste välistingimuste mõju suurenemine, juhtimise rahvusvahelistumine. Tekib kohalike (rahvuslike) ja rahvusvaheliste juhtimistüüpide “ühinemise” probleem, juhtimismeetodite universaalsuse piirid ja taandamatute riiklike juhtimisstiilidega arvestamine.

Ärijuhtimine on väga mitmetahuline ja mitmekülgne protsess, mille toeks on nii ettevõtja isiklik kogemus, loovus ja anne kui ka terve kompleks teadusi inimesest, tema käitumisest ja mõtlemisest. Samuti on võimatu rääkimata teoreetilistest ja rakenduslikest distsipliinidest, mis on seotud ettevõtja kutsetegevuse ja äritegevuse suunamisega - olgu selleks siis finants-, kaubandus-, tootmis- või muud toimingud.

Ilma erialaste teadmiste ja kompetentsideta muutub ärijuhtimine problemaatiliseks – eriti selle väikevormides, kus isegi ühe inimese vead otsuste tegemisel võivad olla väga kulukad.

Siiski on võimatu kõike teada. Ülalmainitud tohutut teaduste blokki ei saa suhteliselt lühikese ajaga põhjalikult uurida. Aastakümnete pikkuse koolituse venitamine on mõttetu ja ebapraktiline, kuna uued akadeemilised teadmised hakkavad aja jooksul üha vähem mõju avaldama ja isegi ununevad.

Seega seisavad ärijuhtimise teoreetikud ja praktikud küsimuse ees, mida ja kuidas õppida, et see tooks maksimaalset kasu ning õppeprotsessi kestus ei läheks üle mõistliku piiri. Ja vastavalt sellele, mida peab praktiseeriv ärimees juhtimisteaduse seisukohast tegema, et tõsta oma ettevõtte efektiivsust ja konkurentsivõimet.

Olenevalt sellest, milliseid vastuseid esitatud küsimustele antakse, saame välja tuua hulga laienenud ärijuhtimise valdkondi, mis on praeguseks juba välja kujunenud või kujunemas lähitulevikus. Neid valdkondi nimetatakse juhtimiskoolideks, mille järgijad järgivad sarnaseid seisukohti äriprotsesside kohta ja määravad kindlaks juhtivad juhtimislülid vastavalt valitud prioriteetidele.

Toome välja kõige olulisemad ärijuhtimise koolkonnad üldtunnustatud klassifikatsioonis.

Ajalooliselt arenes esimesena välja teadusliku juhtimise koolkond, mida kutsuti ka taylorismiks, selle asutaja Frederick Winslow Taylori nime järgi (vt joonis 1).

Teadusliku juhtimise koolkonda ei iseloomusta aga ainult Taylor. Teine selle silmapaistev esindaja on Henry Ford, kes arendas välja Taylori ideed ja viis "higistamissüsteemi" oma autotehastes River Rouge'is ja Dearbornis (USA) konveieritootmise tingimustes tööprotsesside ratsionaliseerimise äärmuslikele vormidele. Täiustatud ja muudetud taylorismi nimetati fordismiks.

Teadusliku juhtimise koolkonna kujunemise konkreetsetel faktidel ja asjaoludel peatume põhjalikumalt eraldi rubriigis. Nüüd toome välja ainult selle ärijuhtimise valdkonna kõige üldisemad põhimõtted ja lähenemisviisid. Need on üsna lihtsad ja praktikas hõlpsasti rakendatavad:

• Üksiku töö- ja tehnoloogilise protsessi jaotamine mitmeks etapiks, ajakulude, ajastuse uurimine;
• Tööliigutuste ja -pingutuste ratsionaliseerimine, oskus- ja algaja töötajate töö võrdlemine;
• Uute kõrgendatud intensiivsusega töömeetodite tutvustamine. Töötajate juhiste kohustuslik täitmine;
• Palgatõus neile töötajatele, kes tulevad toime uute tootmisstandardite ja ülesannetega. Vähendatud töötasu neile, kes nendega toime ei tule;
• Peamiseks stiimuliks tööl on raha ja sund (Ford lisas neile võimaluse osta järelmaksuga oma tehastes toodetud auto).

Ei saa öelda, et aja jooksul oleks teadusliku juhtimise koolkond iganenud. Selle tähtsus tootmises ja kõigis ärivaldkondades on endiselt suur. Seetõttu oleks hoolimatu pöörata lihtsalt ajaloo lehekülg ja öelda, et taylorismi ja fordismi põhimõtted on minevik.

Järgmine ärijuhtimise koolkond, mis tekkis 1920. aastatel, oli klassikaline (haldus)juhtimine. Selle suurim esindaja Henri Fayol, kes, nagu F. Taylor ja G. Ford, oli praktiline töömees ning suure kaevandus- ja metallurgiaettevõtte Comambo juht.

A. Fayol teostas töid ettevõtluse ratsionaliseerimiseks ja parandamiseks mitte ainult rohujuuretasandil, sundides töötajaid intensiivsemalt töötama tükitöö tingimustes, vaid hakkas käsitlema juhtimisprotsesse terviklikumalt, nihutades rõhku kõrgemale juhtimistasandile. Nii nagu Taylor või Ford jagasid tööprotsessid eraldi liikumisteks, hakkas Fayol jagama juhtimisprotseduuri selle komponentideks, tõstes esile selliseid komponente nagu planeerimine, organiseerimine, motivatsioon, kontroll ja koordineerimine. Tehtud teoreetilisi arvutusi kokku võttes ja neid oma tootmis- ja halduskogemustesse üle kandes moodustas Fayol "halduse teooria".

1922. aastal moodustatud NSV Liit andis võimsa tõuke majandus- ja ärijuhtimise meetodite täiustamisele. Juhtimisteoreetikud seostavad inimsuhete koolkonna kujunemist kõige sagedamini Hawthorne'i eksperimendi ning Mary Folletti ja Elton Mayo töödega. See on aga vaid nähtav osa “juhijäämäest”, mille tohutu mass on pealiskaudse pilgu eest varjatud.

Maailma üldsuse silme all toimus 1920. ja 1930. aastatel palju grandioossem eksperiment, mis jättis inimeste meeltesse ja südamesse kustumatu mulje. Välisest sekkumisest ja kodusõjast laastatud hiiglaslik riik, mille majandus oli hävinud ja domineeriv põllumajandussektor, vastupidiselt kõigile ootustele, ei libisenud vaesuse ja kaose kuristikku, vaid demonstreeris tööviljakuse suurenemise, suurenenud tootmispotentsiaali imesid. industrialiseerimine ja innovatsioon kõigis eluvaldkondades. See nähtus paelus lääne juhtimisspetsialiste, sundides neid lähemalt uurima Nõukogude kogemust ja omaks võtma selle saavutusi.

Arusaam, et inimesed saavad töötada täie pühendumusega mitte ainult raha pärast, vaid ka muude stiimulite mõjul – millest peamine on loovuse, ühtekuuluvuse ja meeskonda kuulumise vaim – viis koolkonna kujunemiseni. juhtkond, mis asetas töötajate tähelepanu keskpunkti suhted ja sisemised väärtused.

Utoopiliste sotsialistide vana idee töö ja kapitali harmooniast on taas tärganud. Piisab, kui meenutada, kuidas R. Owen New Lanarki tehase juhina lõi vajaliku sotsiaalse keskkonna, ehitades töötajatele aedadega maju, avades vabrikupoode ja sööklaid, hoiukassasid jne. Samal ajal piiras ta lapstööjõudu, vähendas tööpäeva 17-lt 10-le ja kaotas trahvide süsteemi. See oli tolleaegse äri jaoks nii ebatavaline, et tema kolleegid pidasid Oweni suureks ekstsentrikuks.

Sotsialistide teoreetilised ja praktilised arengud, nende ideed lepitamatute vastuolude puudumisest palgatööliste ja ettevõtjate vahel moodustasid aluse uuele juhtimiskontseptsioonile, mida nimetatakse inimsuhete kooliks.

Samal perioodil, 1930. aastate alguseks, hakkasid NSV Liidus tekkima eeldused teaduslikuks majandusjuhtimiseks. See sai alguse sellest, et ehitusmaterjalide vedajad pöördusid abi saamiseks matemaatikute poole (kelle hulgas oli ka tulevane Nobeli majanduspreemia laureaat L. V. Kantorovich) palvega aidata neil vähendada tühisõite ja suurendada veokite laadimist. Nii sõnastati ja lahendati esmakordselt transpordiprobleem. Samamoodi lahendati lineaarse programmeerimise abil vineeri usalduse jaoks koorimismasinate kasutamise probleem.

1920. aastate keskel viidi läbi esimesed uuringud majanduslike ja matemaatiliste meetodite väljatöötamise kohta sektoritevahelise tasakaalu kujundamisel, mis pani majandusjuhtimissüsteemi teaduslikule alusele (hiljem sai V. V. Leontjev täpselt Nobeli majandusauhinna nende arengute jaoks).

Ilmselgelt oli ilma arvutitehnoloogiata matemaatiliste juhtimismeetodite rakendamine majanduses ja ettevõtluses keeruline. Seetõttu seostatakse selle koolkonna teket tavaliselt hilisema perioodiga – 1970. aastatega.

Me nimetasime empiirilise juhtimiskoolkonna kujunemist tinglikult 1940. aastateks. Selleks ajaks oli inimeste ja ettevõtete juhtimise kogenud lähenemisviiside rajaja D. Carnegie viinud oma süsteemi kõrgele tasemele ja institutsionaliseerinud selle koolitusettevõtte Dale Carnegie Training näol, mis tegutseb siiani enam kui 80 riigis. maailm. Tõenäoliselt võiks empiirilise koolkonna kujunemisaega seostada varasemate perioodidega, näiteks 1930. või isegi 1920. aastatega, kuid keskendume suhteliselt hilisele perioodile, mil Carnegie põhiteosed olid juba ilmunud - raamatud “Oratoorium and Delivery.“ äripartnerite mõjutamine“ (1926, muudetud 1931), „Kuidas võita sõpru ja mõjutada inimesi“ (1936), „Kuidas lõpetada muretsemine ja hakata elama“ (1948).

Mis puutub tootmisprotsesside juhtimise käitumisteaduste kooli, siis see suund arenes praktiliselt ilma Venemaa osaluseta. Ideoloogilistel põhjustel lükkasime nõukogude perioodil tagasi idee, et inimesi juhivad teatud jõud, mis on otseseks vaatluseks ja mõõtmiseks kättesaamatud. Selles mõttes kuulub biheiviorismi saavutuste peopesa Ameerika ja Euroopa teadlastele. Tõsi, osa I. P. Pavlovi teoseid, mille ta kirjutas nõukogude ajal, võib venivalt liigitada käitumuslikeks, kuid kõikehõlmavaks ja terviklikuks ei saa siiski pidada.

Allpool käsitleme üksikasjalikumalt kõiki nimetatud ärijuhtimise valdkondi. Need, kes soovivad detailide arvelt aega säästa, võivad need jaotised julgelt vahele jätta.

Walesi väikese käsitöölise poeg R. Owen alustas oma karjääri õpipoisina, seejärel sai temast väikeettevõtja (isalt laenatud 100 naela suurune kapital) paberitootmise alal ning läbis kiiresti kõik ettevõtte etapid. ja 30. eluaastaks sai temast Šotimaal New-Lanarkis asuva veski omanik ja direktor. Siin pani ta inimesi endast rääkima nii tehnilistest täiustustest kui ka oma patrooniasutustest. Siin hakkasid paika saama tema ideed inimeste harimisest hoiakute muutmise kaudu. Tema tehasest sai peagi aristokraatide ja kuulsate inimeste palverännakute koht. (Vt: Zhid Sh., Rist Sh. History of Economic doctrines: Tõlgitud inglise keelest - M.: Economics, 1995. - Lk 188-191).

Äriprotsesside analüüs

Teema 1.Juhtimismõtte areng

Peamised koolkonnad, mida juhtimisteoorias tavaliselt tuvastatakse, on toodud tabelis 1.

Tabel 1. Juhtimisteaduse arenguetapid

Teadusliku juhtimise kool (1885-1920)

Vaatamata juhtimispraktika tekkimise ja arengu iidsele ajaloole on juhtimisteooria suhteliselt noor nähtus. Ju siis enne starti XX sajandil ei äratanud isegi tõhusa juhtimise eeliste pragmaatiline avaldumine teadlastes tõelist huvi juhtimise viiside ja vahendite uurimise vastu.

Näiteks alguses tagasi XIX sajandil lõi Robert Owen Šotimaal tehase, mis kasutas tol ajal revolutsioonilisi meetodeid töötajate motiveerimiseks ( eluaseme pakkumine, head töötingimused, paindlik materiaalsete soodustuste süsteem). Ent kuigi tehas oli ülimalt kasumlik, ei järginud tema eeskuju ükski teine ​​ärimees.

XX alguses sajandil ainult USA-s võis inimene oma päritoluga seotud raskustest üle saada, näidates üles isiklikku pädevust. Miljonid eurooplased, kes püüdsid oma olukorda parandada, immigreerusid Ameerikasse, tohutu tööturu loomine koosneb töökatest inimestest. Peaaegu selle olemasolu algusest peale USA toetas kõigi jaoks mõeldud hariduse ideed, Mida aitas kaasa ärijuhtimisega intellektuaalselt võimekate inimeste arvu kasvule.

lõpus ehitatud mandritevahelised raudteeliinid XIX sajandil muutis Ameerika maailma suurimaks ühtseks turuks. Riigi mittesekkumine võimaldas edukatel ettevõtjatel luua keeruka juhtimisstruktuuriga suuri monopole.

Need ja teised tegurid tegid võimalikuks formaliseeritud juhtimismeetodite tekkimise ja esimesed suuremad teoreetilised arengud selles valdkonnas.

1911. aastal Frederick Taylor (1856-1915) avaldas oma raamat "Teadusliku juhtimise põhimõtted"", traditsiooniliselt peetud teadusjuhtimise ja iseseisva õppesuuna tunnustamise alguseks.

Frederick Taylor on esimese juhtimiskooli, mida nimetatakse teadusliku juhtimise kooliks, asutaja. . Teda peetakse õigusega kaasaegse juhtimise isaks.

Taylor pakkus välja range teadusliku teadmiste süsteemi ratsionaalse töökorralduse seaduste kohta.

Tema uurimistöö põhiidee: esinejate tööd tuleks uurida teaduslike meetoditega.

Taylori peamised uuendused :

1. Diferentseeritud palgasüsteem (tükitööpalk).

See andis juhtkonnale võimaluse kehtestada saavutatavad tootmisstandardid ja maksta lisatasu neile, kes miinimumi ületasid. Selle lähenemisviisi põhielement oli see, et inimesed, kes tootsid rohkem, said rohkem tasu.

2. Aja ja liikumise meetod (ajastus), tootmisstandardite väljatöötamine.

Taylor ja tema järgijad uskusid, et vaatluste, mõõtmiste, loogika ja analüüsi abil saab paljusid käsitsitöö toiminguid parandada, muutes need tõhusamaks. Teadusliku juhtimise metoodika esimene etapp oli töö sisu analüüs ja selle põhikomponentide väljaselgitamine.

Näide1. Näiteks Taylor mõõtis hoolikalt rauamaagi ja kivisöe kogust, mida mees erineva suurusega labidatega tõsta suudab. Näiteks avastas Taylor, et maksimaalset kogust rauamaaki ja kivisütt saab teisaldada, kui töötajad kasutaksid kuni 21 naelast labidat. Võrreldes varasema süsteemiga andis see tõeliselt fenomenaalse kasu.

3. Professionaalne inimeste valik, nende väljaõpe. Teadusliku juhtimise kirjutajad mõistsid ka nende inimeste valimise tähtsust, kes sobivad nende tööks füüsiliselt ja intellektuaalselt, ning rõhutasid ka koolituse tähtsust.

4. Stimuleerimismeetodid ja puhkus . Teaduslik juhtimine ei jätnud tähelepanuta inimfaktorit. Selle kooli oluliseks panuseks oli stiimulite süstemaatiline kasutamine, et motiveerida töötajaid tootlikkust ja toodangut suurendama. Samuti nähti ette lühikese puhkuse ja vältimatute katkestuste võimalus tootmises.

5. Juhendi kaardid (töö tegemise reeglid) ja palju muud, mis hiljem sai osaks nn teadusliku juhtimise mehhanismist.

6. Meetod töövõtete jagamiseks ja ratsionaliseerimiseks, juhtimisfunktsioonide osakonnad organiseerimine ja planeerimine alates tööde tegelikust teostamisest. Taylor ja tema kaasaegsed tunnistasid sisuliselt, et juhtimistöö on eriala ja organisatsioonile tervikuna oleks kasu, kui iga töötajate rühm keskenduks sellele, mida ta kõige paremini oskab. Selline lähenemine oli teravas vastuolus vana süsteemiga, kus töötajad planeerisid oma tööd ise.

Taylor uskus, et traditsioonilised juhtimisfunktsioonid piirduvad tegevuste planeerimise ja kontrollimisega.

Taylori süsteem tõhus madalama juhtimise jaoks Ja asjakohane suuremahulisele ja masstootmisele üleminekul. A valitsuse kõrgematel tasanditel soovitatakse võimu ja vastutuse ühendamise põhimõtet.

Frank ja Lillian Gilbreth leiutas seadme ja nimetas seda mikrokronomeetriks. Nad kasutasid seda koos filmikaameraga, et määrata täpselt, milliseid liigutusi teatud toimingutes tehti ja kui kaua igaüks neist aega võttis. Piltide abil suutsid Gilbrethid tuvastada ja kirjeldada 17 põhilist käeliigutust. Nad nimetasid neid liigutusi terbligideks. See nimi pärineb tagurpidi lugedes perekonnanimest Gilbreth. Saadud teabe põhjal muutsid nad tööprotseduure, et kõrvaldada ebavajalikud, ebaproduktiivsed liigutused ning standardsete protseduuride ja seadmete abil püüti parandada töö efektiivsust.. Gilbrethid pakkusid välja uue meetodi, mis põhineb lihtsate operatsioonide uurimisel, mis viis selle loomiseni teatud tüüpi tööde standardid.

F. Gilbreath rühmitas töötajate tootlikkust mõjutavad tegurid kolme kategooriasse:

· töötaja muutlikud tegurid (füüsis, tervis, elustiil, kvalifikatsioon, kultuur, haridus jne);

· keskkonna, seadmete ja tööriistade muutlikud tegurid (küte, valgustus, riietus, kasutatud materjalide kvaliteet, töö monotoonsus ja raskusaste, väsimusaste jne);

· liikumise muutlikud tegurid (kiirus, tehtavate tööde maht, automaatsus, liikumiste suund ja nende teostatavus, tööde maksumus jne).

Uurides iga tegurit eraldi ja tuvastades selle mõju töö tootlikkusele, jõudis Frank järeldusele, et kõige olulisem kategooria on liikumistegurid.

Töö standardimise kasutamine on toonud kaasa märkimisväärse tööviljakuse tõusu ja on nüüdseks paljudes riikides laialdaselt kasutusel.

Taylori arenguid põhjendasid teoreetiliselt sotsioloog ja insener Max Weber(1864-1920).

Ta esitas ja süstematiseeris ratsionaalse organisatsiooni ülesehitamise põhimõtted:

1. Kõik on üles ehitatud ratsionaalselt;

2. Kõik funktsioonid on määratletud juhistega;

3. Kõik tööd on standardiseeritud;

4. Juhtivate töötajate tööjaotus ja spetsialiseerumine;

5. Funktsioonide reguleerimine ja juhtide arvu piiramine;

6. Personali suhtlemine on allutatud eesmärkidele ja igaüks vastutab oma tegude eest oma ülemuste ees.

Taylori põhimõtteid täiendasid praktilised arendused Henry Ford, mis:

1. teostas kõigi tootmisprotsesside standardimise,

2. toimingute jagamine väikesteks komponentideks,

3. mehhaniseerimine,

4. sünkroonimine,

5. pideva tootmise korraldamine, mis põhineb konveieril kindla takti või liikumisrütmiga.

Tänu sellele sai ta madalaid kulusid, mis olid seotud madala tariifikategooria kvalifitseerimata tööjõuga, ja säästis koolituselt, mis võimaldas tal maksta igale töötajale head palka (vähemalt 6 dollarit päevas), vähendada töögraafikut (mitte enam rohkem kui 48 tundi nädalas); Säilitada töökohal seadmete parim seisukord, puhtus ja kord. Kõik see vähendas kulusid 9 korda.

Tabel 2. Teaduse positiivsed ja negatiivsed omadused

Lähenemine organisatsiooni juhtimisele.

Klassikaline (administratiivne) juhtimiskool (1920-1950)

Teadusjuhtimisest kirjutanud autorid pühendasid oma uurimistöö peamiselt nn tootmisjuhtimisele. Nad tegelesid efektiivsuse tõstmisega juhtkonnast madalamal tasemel.

Halduskooli tekkimisega hakkasid spetsialistid pidevalt välja töötama lähenemisviise organisatsiooni kui terviku juhtimise parandamiseks.

Henri Fayol, kelle nime seostatakse selle koolkonna tekkega ja keda mõnikord nimetatakse ka juhtimise isaks, töötas peaaegu kogu oma täiskasvanuea (58 aastat) Prantsusmaal söe ja rauamaagi töötlemise ettevõttes. Dindall Urwick oli Inglismaal juhtimiskonsultant. James D. Mooney, kes kirjutas teoseid koos A. C. Reillyga, töötas Alfred P. Sloani juhtimisel General Motorsis.

Selle kooli põhieesmärgiks oli efektiivsus selle sõna laiemas tähenduses – seoses kogu organisatsiooni tööga.

"Klassikud" püüdsid vaadelda organisatsioone laiast vaatenurgast, püüdes tuvastada organisatsioonide ühiseid tunnuseid ja mustreid.

Klassikalise koolkonna eesmärk oli Loomine universaalsed juhtimispõhimõtted. Seejuures lähtus ta ideest, et nende põhimõtete järgimine viiks organisatsiooni kahtlemata eduni.

Fayol pidas organisatsiooni ühtseks organismiks, mida iseloomustab 6 tüüpi tegevuste olemasolu:

1. Tehnoloogilised\tehnilised tegevused;

2. Kaubanduslik (ost, müük, vahetus);

3. Finants (kapitali otsimine ja selle efektiivne kasutamine);

4. Raamatupidamistegevus (vara, tooraine, materjalide inventeerimine ja arvestus);

5. Kaitsefunktsioon (vara ja isikukaitse);

6. Administratiivne (mõju personalile).

Fayoli peamine panus juhtimisteooriasse oli see, et tema raamatus "Üldine ja tööstuslik haldus" (1923) käsitles juhtimist kui universaalset protsessi, mis koosneb mitmest omavahel seotud funktsioonist, nagu näiteks planeerimine, organiseerimine, motiveerimine, reguleerimine ja kontrollimine.

Fayol tuvastas 14 juhtimispõhimõtet:

1. Tööjaotus, mis tõstab kvalifikatsiooni ja töö tulemuslikkuse taset. Tööjaotuse eesmärk on teha sama vaevaga rohkem ja paremaid töid. See saavutatakse, vähendades eesmärkide hulka, millele tuleb tähelepanu ja jõupingutusi suunata.

2. Autoriteet ja vastutus Autoriteet on õigus anda korraldusi ja vastutus on selle vastand. Kui volitus antakse, tekib vastutus.

3. Distsipliin. Distsipliin hõlmab ettevõtte ja selle töötajate vahel sõlmitud kokkulepete järgimist ja austust. Distsipliin eeldab ka rakendatud sanktsioonide õiglust.

4. Käsu ühtsus. Töötaja peab saama korraldusi ainult ühelt vahetult ülemuselt.

5. Suuna ühtsus. Iga sees tegutsev rühm üks eesmärk, peab ühendama ühtne plaan ja neil peab olema üks juht.

6 Isiklike huvide allutamine üldistele huvidele. Ühe töötaja või töötajate rühma huvid ei tohiks olla tähtsamad kui ettevõtte või organisatsiooni huvid.

7. Personali töötasu. Töötajate lojaalsuse ja toetuse tagamiseks tuleb neile nende teenuste eest õiglast tasu maksta.

8. Tsentraliseerimine. Sobiv tsentraliseerimise aste sõltub konkreetsetest tingimustest. Vaja on leida õiged proportsioonid tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise vahel.

9. Skalaarne ahel ehk interaktsiooniahel seisneb käsuahelate selges konstrueerimises juhtkonnast alluvateni.

10. Kord – igaüks peaks teadma oma kohta organisatsioonis.

11. Õiglus on lahkuse ja õigluse kombinatsioon.

12. Personali töökoha stabiilsus ja personali püsivus (personali voolavus on ebakvaliteetne).

13. Initsiatiiv, s.o. töötajate julgustamine uute ideede väljatöötamisel.

14. Ettevõtte vaim seisneb ettevõtte kultuuri kujunemises koos selle normide, reeglite ja filosoofiaga.

Fayoli peamine saavutus - katse uurida organisatsiooni struktuuri ja järeldusi horisontaalsete seoste loomise vajaduse kohta, vastasel juhul muudab hierarhiline struktuur koordineerimise ja otsuste tegemise märkimisväärselt keerulisemaks.

„Fayol seadis ülesandeks õpetada tööstusadministraatoreid juhtima ettevõttes töötavaid töötajaid, mis tagaks suurima individuaalse ja kollektiivse tööviljakuse, koondades nende „tahte” ühte, rangelt määratletud suunda, mida ettevõtja näitab. Viimane nõuab inimjuhtimise teaduse loomist, mis põhineb "hoolsel uurimisel ja teaduslikul katsetamisel".

Fayol arenes juhi isikuomaduste loetelu vajalik personaliga töötamiseks:

· füüsiline tervis;

· intellektuaalsed võimed;

· moraalsed omadused;

· haridus;

· inimestega töötamise oskus;

· pädevus ettevõtte tegevuses.

Fayol on koostanud mitmeid näpunäiteid ja soovitusi algajatele juhtidele:

· täiendada oma tehnilisi teadmisi juhtimisoskustega;

· saada lisateadmisi juhtidega suhtlemise protsessis;

· kontrolli alluvatega suheldes oma sõnu ja tegusid, ära tee ebaausaid kommentaare;

· ära kuritarvita ülemuse usaldust;

· püüdke läheneda ümbritsevate inimeste hinnangule võimalikult objektiivselt ja võimalusel vältige oma hinnangutes kriitikat;

· Harige end pidevalt, püüdke olla kursis viimaste teadussaavutustega.

Tabel 3. Positiivsed ja negatiivsed omadused

klassikaline juhtimiskool.

Klassikalise juhtimiskooli tunnused:

· Ratsionaalne ettevõtte juhtimine "ülevalt"

· Juhtimise käsitlemine universaalse protsessina, mis koosneb mitmest omavahel seotud toimingust: tehnilised, ärilised, finants-, kindlustus-, raamatupidamis-, haldustoimingud

· Juhtimise põhiprintsiibid: tööjaotus, võim ja vastutus, distsipliin, käsu ühtsus, juhtimise ühtsus, tasustamine, tsentraliseerimine, skalaarahel, algatusvõime, korporatiivne vaim, õiglus jne.

· Kogu organisatsiooni juhtimise süstemaatilise teooria formuleerimine, tuues esile juhtimise kui tegevuse eriliigi

· Üldjuhtimise küsimuste arendamine

· Kogu organisatsiooni juhtimise süstematiseeritud teooria sõnastamine koos juhtimise eraldamisega konkreetseks tegevuseks

· Tahtliku momendi eraldamine tootmise korraldamisel ja arendamisel

Inimsuhete kool (neoklassikaline koolkond) (1930-1950)

Inimsuhete liikumine sai alguse vastuseks suutmatusest täielikult tunnustada inimlikku elementi kui organisatsiooni tõhususe põhielementi. Kuna see tekkis reaktsioonina klassikalise lähenemise puudustele, inimsuhete koolkond mõnikord kutsutakse neoklassikaline kool.

Kaks teadlast - Mary Parker Follett(1868-1933) ja Elton Mayo(1880-1949) võib nimetada suurimateks autoriteetideks inimsuhete koolkonna kujunemisel juhtimises.

Täpselt preili Follett oli esimene, kes määratles juhtimine kui "töö tegemine teiste abiga". Ta uskus seda Edukaks juhtimiseks peab juht loobuma formaalsest suhtlusest alluvatega (st lõpetama ametlikule võimule lootmise) ja saama töötajate poolt tunnustatud juhiks.

Mayo leidis, et hästi läbimõeldud tööprotseduurid ja head palgad ei toonud alati kaasa tootlikkuse kasvu, nagu arvasid teadusliku juhtimise koolkonna esindajad. Inimestevahelise suhtluse käigus tekkinud jõud võisid ja sageli ületasid juhi jõupingutusi. Mõnikord reageerisid töötajad palju tugevamini grupi kolleegide survele kui juhtkonna soovidele ja materiaalsetele stiimulitele.

Empiiriliste andmete üldistamine võimaldas tal luua sotsiaalse juhtimisfilosoofia (inimsuhete süsteemi).

Eksperimendid Western Electric Company Hortoni tehases 13 aasta jooksul (1927-1939) näitasid, et Saate mõjutada inimeste psühholoogiat ja muuta nende suhtumist töösse, korraldades väikese mitteformaalse grupi. Mayo kutsus üles aktiveerima igale inimesele iseloomulikke vaimseid stiimuleid, millest ta pidas tugevaimaks inimese soov olla pidevas ühenduses oma kaaslastega töö jaoks.

„Eksperimendi alguses seadis rühm teadusinsenere ülesandeks välja selgitada valgustuse, puhkepauside kestuse ja mitmete muude töötingimusi kujundavate tegurite mõju töötajate tootlikkusele. Valiti kuuest töötajast koosnev rühm, kes paigutati vaatluseks spetsiaalsesse ruumi ja kelle peal viidi läbi erinevaid katseid. Katsete tulemused osutusid silmatorkavaks ja vaatenurgast seletamatuks teaduslik juhtimine. Selgus, et tööviljakus jäi keskmisest kõrgemaks ning oli peaaegu sõltumatu valgustuse ja muude uuritud tegurite muutustest. Uuringus osalenud teadlased eesotsas Mayoga jõudsid järeldusele, et kõrge tootlikkus on seletatav inimestevaheliste eriliste suhetega, nende meeskonnatööga. See uuring näitas ka, et inimese käitumine tööl ja tema töö tulemused sõltuvad põhimõtteliselt sellest, millistes sotsiaalsetes tingimustes ta tööl on, millised on töötajate omavahelised suhted ning millised on suhted töötajate ja juhtide vahel. . Need järeldused erinesid põhimõtteliselt teadusliku juhtimise sätetest, kui fookus nihkus töötaja sooritatud ülesannetelt, toimingutelt või funktsioonidelt suhete süsteemile, inimesele, keda ei peeta enam masinaks, vaid sotsiaalseks olendiks. Erinevalt Taylorist ei uskunud Mayo, et töötaja oli oma olemuselt laisk. Vastupidi, ta väitis, et kui luuakse sobivad suhted, töötab inimene huvi ja entusiasmiga. Mayo ütles, et juhid peavad usaldama töötajaid ja keskenduma positiivsete suhete loomisele meeskonnas.

Hortoni katsed algasid:

1. arvukad uuringud suhetest organisatsioonides,

2. võttes arvesse psühholoogilisi nähtusi rühmades,

3. töömotivatsiooni tuvastamine

4. inimestevaheliste suhete uurimine,

5. rõhutas üksikisiku ja väikese rühma rolli organisatsioonis.

Nende leidude põhjal arvasid psühholoogia teadlased, et kui juhtkond näitaks üles suuremat muret oma töötajate pärast, peaks töötajate rahulolu tase tõusma, mis tooks kaasa tootlikkuse tõusu. Nad soovitasid kasutada inimsuhete juhtimise võtteid, sh tõhusamaid juhendajaid, konsulteerida töötajatega ja pakkuda neile tööl suuremaid suhtlemisvõimalusi.

Käitumisteaduste kool

Umbes Alates 50ndate lõpust on inimsuhete koolkond muutunud käitumisteaduste koolkonnaks, mille põhipostulaadiks ei ole mitte inimestevaheliste suhete loomise meetodid, vaid üksiku töötaja ja organisatsiooni kui terviku efektiivsuse tõstmine. Sellesuunalised uuringud aitasid 60ndatel aastatel esile spetsiaalse juhtimisfunktsiooni, mida nimetatakse personalijuhtimiseks. Transformatsiooni seostati selliste teaduste nagu psühholoogia, sotsioloogia arenguga ja uurimismeetodite täiustamisega pärast Teist maailmasõda, muutes töökoha käitumise uurimise rangemalt teaduslikuks.

Hilisema arenguperioodi suurimate tegelaste hulgas käitumuslik (biheivioristlik) suund võib mainida Chris Argyris, Rensis Likert, Douglas McGregor ja Frederick Hertzberg. Need ja teised uurisid teadlased:

· sotsiaalse suhtluse erinevad aspektid, motivatsioon, võimu ja autoriteedi olemus, organisatsiooni struktuur,

· suhtlemine organisatsioonides,

· juhtimine,

· muutused töö sisus ja tööelu kvaliteedis.

Käitumisteaduste koolkond lahkus oluliselt inimsuhete koolkonnast, mis keskendus eelkõige inimestevaheliste suhete loomise meetoditele. Uus lähenemine püüdis anda töötajale suuremat abi oma võimete mõistmisel läbi käitumisteaduse kontseptsioonide rakendamise organisatsioonide ülesehitamisel ja juhtimisel.

Kõige üldisemalt öeldes selle kooli põhieesmärgiks oli organisatsiooni efektiivsuse tõstmine inimressursi efektiivsuse tõstmise kaudu.

Käitumiskooli silmapaistev esindaja on Douglas McGregor(1906-1964), kes töötas välja “X” ja “Y” teooria, mille kohaselt on kahte tüüpi juhtimist, mis peegeldavad kahte tüüpi suhtumist töötajatesse.

X-tüüpi organisatsiooni iseloomustavad järgmised eeldused:

· inimesel on päritud vastumeelsus töö vastu ja ta püüab seda vältida;

· töö vastumeelsuse tõttu saab enamik inimesi vajalikke toiminguid teha ainult karistuse ähvardusel;

· inimene eelistab olla kontrollitud, ei taha vastutust võtta.

Nende esialgsete eelduste põhjal autokraat tavaliselt:

· tsentraliseerib võimu nii palju kui võimalik,

· struktureerib alluvate tööd ega anna neile peaaegu mingit otsustusvabadust,

· püüab eesmärke lihtsustada, jaotada need väiksemateks, määrata igale alluvale oma spetsiifiline ülesanne, mis teeb selle elluviimise kontrollimise lihtsaks, s.t. juhib hoolikalt kõiki oma pädevuse piires olevaid töid

· võib avaldada psühholoogilist survet (ähvardusi), et tagada töö lõpetamine.

Teooria "U" ruumid on järgmised:

· on üsna loomulik, et inimene väljendab tööl füüsilist ja emotsionaalset pingutust;

· vastutus organisatsiooni ees sõltub töötaja saadavast töötasust;

· teatud viisil kasvatatud inimene on valmis mitte ainult vastutust võtma, vaid isegi selle poole püüdlema.

Organisatsioonidel, kus domineerib demokraatlik stiil, on järgmised omadused:

· volituste kõrge detsentraliseerituse tase;

· alluvad osalevad aktiivselt otsuste tegemisel;

· juht väldib oma tahte pealesurumist oma alluvatele;

· Selle asemel, et alluvate üle nende töö käigus rangelt kontrollida, ootab madalama taseme juht tavaliselt töö lõpuni, et seda hinnata;

· juht, olles selgitanud organisatsiooni eesmärke, võimaldab alluvatel määrata oma eesmärgid vastavalt tema sõnastatud eesmärkidele;

· Juht toimib sidemehena, tagades tootmisgrupi eesmärkide kooskõla organisatsiooni kui terviku eesmärkidega ning kindlustades, et grupp saab kätte vajalikud ressursid;

· nautida laia vabadust ülesannete täitmisel.

McGregor jõudis järeldusele, et U-tüüpi juhtimine on palju tõhusam ja juhtide ülesanne on luua tingimused, milles töötaja, panustades samal ajal pingutusi organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks, saavutab samal ajal optimaalselt oma isiklikud eesmärgid. .

Psühholoog andis suure panuse juhtimise käitumise suuna kujunemisse Aabraham Maslow(1908-1970), kes töötas välja vajaduste teooria, mida nimetatakse vajaduste püramiidiks.

Selle doktriini järgi on igal inimesel hierarhiliselt paigutatud kompleksne vajaduste struktuur ja juht peab need vajadused sobivate motiveerimismeetodite abil välja selgitama.

Maslow jagas need vajadused põhilisteks (toiduvajadus, ohutus) ja tuletisteks. Põhivajadused on püsivad, kuid tuletised muutuvad.

Tuletatud vajaduste väärtus on sama, seega puudub neil hierarhia. Ja põhilised, vastupidi, on paigutatud vastavalt hierarhia põhimõttele "madalamast" (materiaalsest) "kõrgemale" (vaimsele):

· füsioloogiline;

· eksistentsiaalne – vajadused turvalisuse järele, kindlustunne tuleviku suhtes;

· sotsiaalne – vajadus kuuluda meeskonda;

· prestiižne – vajadus austuse, enesehinnangu järele;

· spirituaalne – vajadused eneseväljenduseks, loovus.

Maslow vajaduste teooriat on kasutatud paljude kaasaegsete motivatsioonimudelite aluseks.

Rancis Likertja tema kolleegid Michigani ülikoolist töötasid välja süsteemi, võrreldes hästi toimivaid rühmi eri organisatsioonide madala jõudlusega rühmadega.

Joonis 1. Organisatsiooni juhtimise orientatsioon.

Juht keskendus tööle , tuntud ka kui ülesandele orienteeritud juht hoolib peamiselt ülesande kavandamisest ja tootlikkuse parandamiseks mõeldud tasusüsteemi väljatöötamisest.

Oma uurimistöö jätkuks tegi Likert ettepaneku neli peamist juhtimisstiili.

Tabel 4. Likerti juhtimisstiilid.

Sellised tööstusharud nagu teenindus, haridus, raamatupidamine ja sarnased ettevõtted, meditsiin ja kaubandus nõuavad juhte, kes töötavad teise lähenemisviisi alusel. Tööstuslikus tootmises tootmisprotsessi rõhk on õigem ja tõhusam.

Esimese põhimõtte järgi (keskendumine tootmisele) juhtimisel on vigastuste, haiguste ja töölt puudumiste tase palju kõrgem kui mõne muu juhtimisviisi puhul, kuid meeskondades, kus puudub selge struktuur ja sidusus, on jäik juhtimisstiil positiivne tegur.

Iseärasused:

· Inimestevaheliste suhete haldamise meetodite väljatöötamine ja rakendamine tootlikkuse ja tööga rahulolu tõstmiseks.

· Vajaduste teooria väljatöötamine.

· Inimkäitumise teaduste kasutamine organisatsiooni juhtimisel ja kujundamisel, et töötaja saaks täiel määral ära kasutada.

· Inimestevaheliste suhete tunnustele keskendunud meetodite kasutamine juhtimises.

Tabel 5. Teaduse positiivsed ja negatiivsed omadused

Inimsuhete kool ja käitumisteaduste kool.

Protsessi lähenemine

See kontseptsioon, mis tähistab suurt pööret juhtimismõttes, on tänapäeval laialt kasutusel (äriprotsesside juhtimise näol).

Protsessipõhise lähenemisviisi pakkusid esmakordselt välja haldusjuhtimise koolkonna järgijad, kes püüdsid kirjeldada juhi funktsioone. .

Juhtimist vaadeldakse kui protsessi, sest teiste abiga eesmärkide saavutamiseks töötamine ei ole ühekordne tegevus, vaid jooksvate, omavahel seotud tegevuste jada. . Need tegevused, millest igaüks on protsess omaette, on organisatsiooni edu jaoks kriitilise tähtsusega. Neid nimetatakse juhtimisfunktsioonideks. Iga juhtimisfunktsioon on ühtlasi protsess, sest see koosneb ka mitmest omavahel seotud toimingutest. Juhtimisprotsess on kõigi funktsioonide summa.

Henri Fayol, kellele omistati selle kontseptsiooni algupärane väljatöötamine, uskus, et oli olemas 5 originaalfunktsiooni. Tema sõnul „juhtida tähendab ennustada ja planeerida, korraldada, motiveerida, koordineerida ja kontrollida».

Kronoloogiliselt selgelt erinevad juhtimismõtlemise koolkonnad võib loetleda järgmises järjekorras:

§ Teadusliku juhtimise kool;

§ halduskool;

§ Inimsuhete kool;

§ Käitumisteaduste kool;

§ juhtimisteaduste kool (või kvantitatiivne koolkond).

Kõigi nende suundade järgijad uskusid, et neil on õnnestunud leida tee organisatsiooni eesmärkide kõige tõhusama saavutamiseks. Hilisemad uuringud ja ebaõnnestunud katsed koolide teoreetilisi avastusi praktikas rakendada on osutunud vaid osaliselt õigeks paljudele vastustele juhtimisküsimustele organisatsioonilistes olukordades. Kuid kõik need koolid on andnud märkimisväärse panuse juhtimisse. Koolid kattuvad teooria ja praktika küsimustes. Samal ajal kasutavad kõige edumeelsemad kaasaegsed organisatsioonid endiselt teatud kontseptsioone ja tehnikaid, mis nendes koolides tekkisid. Kuid tehnikad, mis mõnes olukorras ja ajal õnnestuvad, ei ole alati edukad teistes.

■ Teadusliku juhtimise kool (1885-1920)

Esimene teadusliku juhtimise koolkond tekkis 19. ja 20. sajandi vahetusel. Teadusliku juhtimise tekkimist seostatakse tavaliselt tööga Frederick Taylor (1856-1915 kd.), eriti koos väljaandega aastal 1911 tema raamat "Teadusliku juhtimise põhimõtted".

Tööga on seotud ka teadusliku juhtimise kool Frank ja Lily Gilbreth, Henry Gant . Andis olulise panuse teadusliku juhtimise arendamisse Henry Ford tööjõu intensiivistamise ning tootmise kõrgema organiseerimise ja juhtimise süsteem. Konveiertootmine võeti esmakordselt kasutusele H. Fordi ettevõtetes.

F. Taylor, hariduselt insener, lõi esimese teadusliku juhtimissüsteemi. Selle eesmärk on tagada ettevõtte omanikule maksimaalne kasum, sundides töötajat pingutama.

Taylori süsteem võib taandada järgmistele sätetele:

§ meetodite ja töötingimuste normaliseerimine;

§ funktsioonide spetsialiseerumine tootmises, s.o. iga töötaja teeb ainult seda tööd, milleks ta on kõige võimekam;

§ töötajate valik teaduslikult kindlaks määratud omaduste alusel, nende haridus ja väljaõpe;

§ täpsed juhised igale töötajale,

§ töötaja erikoolitus;

§ haldustöö eraldamine täitevtööst, töötajate järelevalvet teostavate meistrite institutsiooni sisseseadmine;

§ igat liiki tööde arvestus ja kontroll;

§ püüd tagada koostöö juhtkonna ja töötajate vahel.

Taylor tuli välja ideega, et ettevõtte juhtimine peaks olema süsteem. Juhtimine peab toimuma väljatöötatud ja testitud meetoditega. Juhtimissüsteemi ja töökorraldust saab kujundada. Ta töötas välja organisatsiooni juhtimise funktsionaalse struktuuri, mille kohaselt ei peaks kontrollima töö kulgu ja andma juhiseid mitte üks juht, vaid mitu, igaüks vastavalt oma funktsioonile. Taylor näitas, et iga juht peab valima, koolitama ja paigutama töötajad nendesse kohtadesse, kust nad saavad suurimat kasu tuua, seadma neile ülesandeid, jaotama materiaalseid ressursse ja tagama mõistlikud kulutused, motiveerima töötajate kõrget tootlikkust, kiiresti jälgima nende tegevust ja premeerima saavutusi. tulemused.

Taylori teooria valed eeldused seisnevad ennekõike kõigi stiimulite vähendamises inimeste utilitaarsetele vajadustele, samuti omaniku ja töötaja huvide ühtsuse kuulutamises.

F. Taylori kaasaegne ja suuresti sarnaselt mõtlev inimene oli Garriston Emerson (1853-1931). Hariduselt keeleteadlane, juhtis 25-aastaselt Nebraska ülikooli keeleteaduse osakonda. Kuus aastat hiljem jättis G. Emerson aga oma teaduskarjääri ning asus tegelema panga- ja kaubandustegevusega, seejärel teostas raudtee majanduslikke ja insenertehnilisi arvutusi, esindas Briti sündikaadi huve USA-s, Mehhikos ja Kanadas ning mõnda aega juhtis klaasitootmisettevõtet.

Teaduslikud tööoskused ja silmapaistvad analüüsivõimed aitasid H. Emersonil kokku võtta ja loovalt mõista oma rikkalikku praktilist kogemust tema põhitöös "Tootlikkuse kaksteist põhimõtet", mis ilmus 1912. aastal. Põhitähelepanu selles töös on pööratud “tootlikkuse” (st efektiivsuse) mõiste, mille abil ta mõistis optimaalset seost kogukulude ja majandustulemuste vahel.

Emersoni tootlikkuse põhimõtted:

§ selge ideaalide ja eesmärkide väljaütlemine;

§ terve mõistus igas töös;

§ pädev konsultatsioon. Selle põhimõtte olemus seisneb tema arvates juhi võimes tajuda spetsialistide pädevat arvamust ja arvestada sellega lõpliku otsuse tegemisel;

§ distsipliin. Seda põhimõtet tõlgendatakse ennekõike kui tingimusteta allumist juhile, s.t. sooritusdistsipliinina;

§ personali õiglane kohtlemine - tähendab mitte ainult tasu tehtud töö eest, vaid ka oskust kasutada töötajat tööl, kus ta saab oma võimeid maksimaalselt ära kasutada;

§ kiire, usaldusväärne, täielik, täpne ja püsiv raamatupidamine. Raamatupidamine tähendab eelkõige dokumentatsiooni;

§ ärasaatmine, s.o. hästi organiseeritud lähetusteenus;

§ normid ja graafikud. Seades tootlikkuse peamiseks ülesandeks tulemuste pideva suurendamise, vähendades samal ajal pidevalt kulutatud jõupingutusi, jõuab G. Emerson järeldusele, et soovitud tulemuse saavutamiseks on lihtsam säilitada teatud tüüpi ja rütmi kui teha. tööd aeglaselt. Siit ka järeldus, et on vaja tööd normeerida ja töid teha graafiku alusel;

§ tingimuste normaliseerimine. Selle olemus on töötaja tegevuseks optimaalsete tingimuste kindlaksmääramine;

§ toimingute normeerimine, mis hõlmab kogu töö jagamist tüüptoiminguteks ja nende teostamist kindla plaani järgi selgelt määratud ajal ja etteantud järjestuses;

§ tüüpjuhiste kirjutamine;

§ tasu soorituse eest. G. Emerson sõnastab ideaalsed tingimused selle põhimõtte rakendamiseks järgmiselt:

§ garanteeritud tunnitasu;

§ minimaalne tootlikkus, mille saavutamata jätmine tähendab, et töötaja ei sobi sellele töökohale ja ta tuleb kas koolitada või üle viia teise kohta;

§ tulemustasude järkjärguline skaala peaks algama nii madalalt, et peaaegu igaüks võib seda saada;

§ üksikasjaliku ja põhjaliku uurimistöö, sealhulgas aja ja liikumiste uurimise põhjal kehtestatud täissoorituse standard;

§ iga operatsiooni kohta - kindel kestvusnorm, rõõmsat tõusu loov norm, s.t. seistes keskel valdava aegluse ja liiga tüütu kiiruse vahel;

§ iga toimingu puhul peaksid kestuse standardid varieeruma olenevalt masinatest, tingimustest ja sooritaja isiksusest; seega tuleb ajakavasid individualiseerida; iga üksiku töötaja keskmise tootlikkuse määramine kõigi tema poolt pika aja jooksul tehtud toimingute jaoks;

§ standardite ja hindade pidev perioodiline ülevaatamine, kohandades neid muutuvate tingimustega. Kui muutuvate tingimuste tõttu peavad töötajad oma oskusi täiendama või pingutama, tuleb tõsta ka palku. Toimingute kestuse normidel pole tariifidega mingit pistmist. Neid tuleb üle vaadata ja muuta mitte selleks, et palku ühel või teisel viisil mõjutada, vaid selleks, et need jääksid pidevalt täpseks kõikides muutuvates tingimustes. Jalakäija jaoks on üks, jalgratturi jaoks teine ​​ja autojuhil kolmas;

§ töötaja peab suutma toimingu sooritada mitte täpsel standardajal, vaid veidi varem või veidi hiljem, teatud standardtsooni piires.

Tasustamise põhimõtet kirjeldades märgib G. Emerson, et „tasu tulemuslikkuse eest ei piirdu ainult rahalise lisatasuga. Rahaline tasu on vaid üks selle põhimõtte lugematutest ilmingutest.

See aga ei paljasta töö moraalsete motivatsioonide olemust ja allikaid. Neid küsimusi uurisid hiljem teised teadlased.

Seega kuuluvad H. Emersoni kaheteistkümne produktiivsuse printsiibi hulka: selgelt määratletud ideaalid ja eesmärgid; terve mõistus kogu töös; kvalifitseeritud nõustamine, distsipliin, töötajate õiglane kohtlemine; kiiret, usaldusväärset/täpset ja püsivat raamatupidamist; hästi organiseeritud lähetusteenus; selge tööplaan; toimingute normeerimine; töötingimuste normaliseerimine; standardjuhiste kirjutamine; asjakohane tasustamissüsteem.

Teadusliku juhtimise koolkonna esindajad kasutasid käsitsitöö parandamiseks teaduslikke meetodeid (vaatlused, ajastus, mõõtmised jne). Metoodika põhifaasiks oli nende jaoks töö sisu analüüs ja selle põhikomponentide väljaselgitamine. Nad uskusid, et vaatluste, mõõtmiste, loogika ja analüüsi abil saab paljusid käsitsitöö toiminguid parandada ja tõhusamalt teostada. Neile on ideed toiminguelementide ülesannete kestuse määramiseks ajaandmete ja tööaja fotode ning kaasaegses tootmispraktikas kasutatavate organiseerimis- ja planeerimismeetodite põhjal. Teadusliku juhtimise koolkonna autorid pühendasid oma uurimistöö peamiselt nn tootmisjuhtimisele. Nad tegelesid tootmise efektiivsuse tõstmisega juhtimistasandist madalamal tasemel.

Kuid üldiselt ei huvitasid nad sotsiaalsed suhted tootmises ja juhtimises. Nad nägid töötajat peamiselt masina lisana ja püüdsid panna ta töötama automaatrežiimis.

Teadusliku juhtimise kool pooldas juhtimisfunktsioonide lahusust ning käsitles juhtimist kui erieriala ja iseseisvat tegevusvaldkonda.

■ Halduskool (1920-1950)

Juhtimise halduskoolkonna suurim teoreetik on prantsuse teadlane Henri Fayol (1841-1925). Pärast lütseumi ja kaevanduskooli lõpetamist astus ta teenistusse suurde kaevandus- ja metallurgiaettevõttesse Comambol, kus töötas aastatel 1860–1918. A. Fayol hakkas majandus- ja juhtimisprobleemide vastu huvi tundma pärast tema nimetamist peajuhiks aastal. 1872 miinide rühma. A. Fayol ise on korduvalt rõhutanud, et tema teooria ja Taylori kontseptsioonide vahel pole vastuolusid. Nad lihtsalt arvestavad erinevate juhtimistasanditega: Taylor on kaupluse juht ja ta on kõrgeim haldustase.

1916. aastal avaldatud teoses “Üldine ja tööstuslik juhtimine” avaldas A. Fayol määratleb funktsioonid, põhimõtted ja juhtelemendid.

Nagu kriitilised juhtimisfunktsioonid Esile tõstetud on tehniline, äriline, finants-, kindlustus-, raamatupidamis- ja haldus.

Tehniline funktsioon hõlmab tehnilisi toiminguid, nagu tootmine, korrastamine, töötlemine jne. Ilma nende toiminguteta on tootmine võimatu. Vaatamata tehnilise funktsiooni tähtsusele ei saa seda aga teistega võrrelda, sest seda ei saa teostada ilma tooraineta, ilma valmistoodangu, kapitali, kindlustusmeetmete ja ettevõtte üldprogrammita müügita.

Kaubanduslik funktsioon hõlmab ostu-, müügi- ja vahetustehinguid. Tööstusettevõtte õitseng sõltub sageli ostu- ja müügioskusest, mis on sama oluline kui tootmisvõime, sest kui tootel pole turgu, on ettevõtte kokkuvarisemine vältimatu.

Finantsfunktsioon hõlmab raha kogumist ja nende haldamist. Ükski ettevõte ei saa eksisteerida ilma selle funktsioonita. Usaldusväärne finantsjuhtimine on vajalik selleks, et tagada ettevõttele rahalised vahendid, kasutada olemasolevaid vahendeid maksimaalselt ära ja vältida hoolimatut kõrge intressiga laenu võtmist. Edu tagamiseks peab teil olema selge arusaam ettevõtte finantsolukorrast.

Kindlustusfunktsioon - See on ennekõike kindlustus ja ettevõtte vara kaitse. A. Fayoli sõnul on kindlustusfunktsiooniks igasugune sündmus, mis tagab ettevõttele turvalisuse ja töötajatele vajaliku meelerahu.

Raamatupidamisfunktsioon hõlmab raamatupidamistoiminguid, kuluarvestust, raamatupidamist, statistikat jne. See funktsioon sarnaneb ettevõtte visiooniorganiga, tänu millele on võimalik hinnata saavutatud tulemusi ja määrata arenguväljavaateid. Ettevõtte juhtkond peab tuginema täielikule, selgele ja täpsele teabele ettevõtte majandusliku olukorra kohta.

Haldusfunktsioon näeb ette üldise programmi (plaani) väljatöötamise ettevõtte toimimiseks, personali moodustamiseks, jõupingutuste koordineerimiseks ja ettevõtte kõigi osakondade vastastikuse toime tagamiseks.

A. Fayol näitas, et üldine haldusfunktsioon koosneb:

§ ettenägemine või ennustamine (sh planeerimine);

§ organisatsioonid;

§ juhtimine;

§ kokkulepe või kooskõlastus;

§ kontroll.

"Juhtida tähendab ette näha, korraldada, käskida, koordineerida ja kontrollida."(Henri Fayol)

Kaasaegses juhtimises tunnustatakse neid haldusfunktsiooni elemente peaaegu muutumatuna (suund = otsuste tegemine + motivatsioon; koordineerimine = suhtlemine).

TO kõige olulisemad juhtimispõhimõtted Fayoli järgi nad on : tööjaotus; võim, distsipliin, juhtimise (käsku) ühtsus, juhtimise ühtsus, erahuvide allutamine üldisele, tasustamine, tsentraliseerimine, hierarhia, kord, õiglus, isikkoosseisu püsivus, initsiatiiv, isikkoosseisu ühtsus.

Klassikalise koolkonna esindajad on ka M. Weber, L. Urwick, James D. Mooney. Klassikalise koolkonna järgijad püüdsid vaadelda organisatsioone perspektiivinurgast. Nad püüdsid määrata organisatsioonide üldisi tunnuseid ja mustreid.

Klassikalise koolkonna eesmärk oli luua universaalsed juhtimispõhimõtted. Nende põhimõtete järgimine viib organisatsiooni kahtlemata eduni. Põhimõtted käsitlesid probleemi kahte poolt. Põhimõtete kogumi ühiseks jooneks oli organisatsiooni ratsionaalse juhtimissüsteemi väljatöötamine. Klassikaliste põhimõtete teine ​​kategooria puudutas organisatsiooni struktuuri ülesehitamist ja töötajate juhtimist. Näitena võib tuua käsu ühtsuse printsiibi, mille kohaselt peaks inimene saama korraldusi ainult ühelt ülemalt ja täitma ainult teda. Seda põhimõtet nimetatakse ka "käsu ühtsuseks" - ainult üks ülemus saab anda töötajale korraldusi mis tahes tegevuse kohta.

Klassikaline koolkond suhtus organisatsiooni laiaulatuslikult, püüdes kindlaks teha selle üldisi omadusi ja mustreid.

Teadusliku juhtimise koolkond ja halduskool ühendatakse sageli üheks klassikaliseks koolkonnaks, mis tundub igati õigustatud.

F. Taylor, G. Emerson, G. Ford, A. Fayol viisid uurimistööd läbi iseseisvalt, ilma igasuguse kooskõlastuse ja üldprogrammita. Nende töödel on aga palju ühist, mis võimaldab rääkida esimese teadusliku juhtimise koolkonna tekkimisest. Selle kooli eesmärk oli luua universaalsed juhtimispõhimõtted, mis põhinevad isiklikel tähelepanekutel ja on suunatud tootmise ratsionaliseerimisele.

Klassikalise juhtimiskoolkonna kirjeldust lõpetuseks tuleb märkida, et see andis palju ära juhtimise töö teaduslikule korraldamisele. Samas oli klassikalise koolkonna põhitähelepanu suunatud nelja põhielemendi uurimisele: tööjaotus; muutused juhtimise astmes ja tasemes; organisatsiooni struktuuri täiustamine ja võimalike juhtimislimiitide määramine. Samas eirati tootmisprotsessis sotsiaalseid suhteid ega pööratud inimfaktorile piisavalt tähelepanu.

■ "Inimsuhete" kool (1930-1950)

Neoklassitsistliku koolkonna rajajateks peetakse Elton Mayo Ja Mary Follett , kes määratles juhtimise esmalt kui "töö tegemine teiste abiga".

Harvardi ülikooli professor E. Mayo esitas juhtimises “inimsuhete” teooria. Mayo ideede olemus seisneb selles, et töö ise on vähem oluline kui töötaja sotsiaalne ja psühholoogiline positsioon tootmisprotsessis. Seetõttu tuleks kõiki tootmisjuhtimise probleeme käsitleda läbi “inimsuhete” prisma, võttes arvesse sotsiaal-psühholoogilisi tegureid.

Mayo ehitas oma kuulsust ja mainet ajal katse viidi läbi Philadelphia tekstiilitehases aastatel 1923–1924. Selle veski ketrussektsiooni tööjõukäive ulatus 250%-ni, teistes sektsioonides aga vaid 5-6%. Efektiivsuseekspertide pakutud materiaalsed viisid tootmise stimuleerimiseks ei saanud mõjutada objekti käivet ja madalat tootlikkust, mistõttu pöördus ettevõtte president abi saamiseks Mayo ja tema kaaslaste poole.

Pärast olukorra hoolikat kaalumist otsustas Mayo, et ketrajate töötingimused ei võimalda omavahel suhelda ja nende töö vastu on vähe lugu. Mayo leidis, et tööjõu voolavuse vähendamise lahendus peitub pigem töötingimuste muutmises kui töötasu tõstmises. Administratsiooni loal kehtestas ta katse korras spinneritele kaks 10-minutilist puhkepausi. Tulemused olid kohesed ja muljetavaldavad. Tööjõu voolavus langes järsult, töötajate moraal paranes ja toodang kasvas järsult. Kui inspektor otsustas hiljem need pausid tühistada, naasis olukord endisele olekule, mis tõestas, et Mayo uuendus parandas saidi olukorda.

Spinneri eksperiment tugevdas Mayo veendumust, et juhtide jaoks on oluline arvestada töötaja psühholoogiaga, eriti selle mõningase "vastuintuitiivsusega". Ta jõudis järgmisele järeldusele: “Seni on ühiskonna- ja tööstusuuringutes ebapiisavalt teadvustatud, et “keskmise normaalse” inimese meelest sellised väikesed ebaloogilisused kuhjuvad tema tegudes. Võib-olla ei too need kaasa temas "katkestumist", kuid põhjustavad tema töötegevuse "rikke".

Osaledes aastal Hawthorne katsed aastatel 1927-1932. Chicago lähedal asuvas Western Electric Companys kontrollis Mayo oma hüpoteesi, mille kohaselt ei määra tootmiskiirust töötaja füüsilised võimed, vaid selle grupi surve, kus see töötaja töötab praktikas eelised suurte töötajate rühmade jagamisel väikesteks alarühmadeks, mis valitakse vastavalt isikuomadustele.

Hawthorne'i eksperiment koosnes kolmest faasist.

Hawthorne'i katse esimene etapp algas katsetega valgustusega spetsiaalses "katseruumis", mille eesmärk oli tuvastada seos valgustuse intensiivsuse muutuste ja tööviljakuse vahel. Tulemus oli ootamatu: suurenenud valgustuse korral suurenes töötajate võimsus mitte ainult "katseruumis", vaid ka kontrollrühmas, kus valgustus jäi muutumatuks. Kui valgustust hakati vähendama, jätkas toodang sellegipoolest nii katse- kui ka kontrollrühma kasvu. Selles etapis tehti kaks peamist järeldust: töötingimuste ühe muutuja ja tootlikkuse vahel puudub otsene mehaaniline seos; tuleks otsida olulisemaid töökäitumist määravaid tegureid. Selleks tehti katseid süvitsi, muutujateks olid toatemperatuur, õhuniiskus jm, aga ka (iseseisvalt) erinevad töö- ja puhkeaja kombinatsioonid. Siin oli ka üllatusi: tootmine kasvas esimese kahe ja poole aasta jooksul stabiilselt, ilma et oleks olnud seost sisse viidud eksperimentaalsete muudatustega, ning, olles kasvanud enam kui 30%, stabiliseerus järgneval ajal. Töötajate endi sõnul paranes ka nende füüsiline seisund ja tervis, mida kinnitas rikkumiste (hilinemine, puudumised jms) vähenemine. Neid nähtusi seletati seejärel väsimuse vähenemise, monotoonsuse, materiaalsete stiimulite suurenemise ja juhtimismeetodite muutumisega. Peamine avastatud tegur oli aga nn grupivaim, mis tänu puhkepauside süsteemile tekkis "testimisruumis" töötajate seas. “Rühmavaimu” tugevdamine väljendus haigete töötajate abistamises, töövälisel ajal lähedaste kontaktide hoidmises jne. Selle tulemusena selgus, et esiteks ei mõjuta töötingimused otseselt inimeste töökäitumist, vaid need on määratud nende tunnete, arusaamade, hoiakute jms kaudu; ja teiseks, et inimestevahelised suhted tootmistingimustes avaldavad kasulikku mõju töö tulemuslikkusele.

Hawthorne'i katse teine ​​etapp oli juba uurimus ainult subjektiivsest sfäärist tehase töötajate suhtumisest oma töösse, töötingimustesse, juhtimisse jne. Selleks küsitleti 21 tuhat inimest. Saadud andmete põhjal jõuti järeldusele, et ainult harvadel juhtudel oli töötajate rahulolematus objektiivselt kindlaks määratud. Selle peamist põhjust nähti individuaalsetes suhetes; viimased on tingitud inimese varasemast kogemusest, suhetest töötajatega, perekonnas jne. See tähendab, et pelgalt väliskeskkonna elementide muutmine ei pruugi soovitud tulemust tuua.

Hawthorne'i eksperimendi kolmandas faasis Teadlased pöördusid siiski tagasi "katseruumi" meetodi juurde, seades teise ülesande, nimelt minna kaugemale individuaalsest psühholoogilisest lähenemisest ja arvestada inimese käitumist tema suhete, kontaktide ja suhtlemise valguses teiste meeskonnaliikmetega. Uuringu tulemused (vaatluse ja intervjuude kombinatsiooni kaudu) näitasid, et töörühmas on keeruline sotsiaalne organisatsioon, millel on oma käitumisnormid, vastastikused hinnangud ja erinevad seosed, mis eksisteerivad lisaks formaalse organisatsiooni poolt kehtestatud seostele. Eelkõige reguleerisid need ettekirjutamata normid tootmist, suhteid juhtkonnaga, "autsaideritega" ja muid siseelu aspekte. Iga töörühma liige täitis üht või teist kohta vastavalt sellele, millise tuntuse ja prestiižiga antud makrokeskkond talle andis. Katseruumi töötajate kontingendi hulgast tuvastati väikesed rühmad (neid nimetati mitteformaalseteks nende liikmete sotsiaal-psühholoogilise kogukonna põhjal). Teadlaste hinnangul mõjutasid need rühmad töötajate töömotivatsiooni määravalt. Ja see tähendas vastust algselt püstitatud küsimusele tööviljakuse peamiste tegurite kohta.

Nii et peamine Hawthorne'i tulemus katsed on:

1) inimfaktori rolli ümbermõtestamine tootmises, eemaldumine töötaja kui "majandusinimese" kontseptsioonist, tuues esiplaanile töökäitumise psühholoogilised ja sotsiaalpsühholoogilised aspektid;

2) mitteametliku organisatsiooni fenomeni avastamine, mis paljastas produktsioonimeeskonna keerulise ühiskondliku elu palju tahke.

E. Mayo avastas katsetega, et selgelt kavandatud tööoperatsioonid ja kõrged palgad ei toonud alati kaasa tootlikkuse kasvu, nagu uskusid teadusliku juhtimise koolkonna esindajad. Inimestevahelise suhtluse käigus tekkivad jõud ületavad juhi jõupingutusi. Sageli reageerisid töötajad palju tugevamalt grupikaaslaste survele kui juhtkonna soovidele ja materiaalsetele stiimulitele.

"Inimsuhete" doktriin keskendub nendele teguritele, mida Taylor vähe arvesse võttis: töötaja tunded, tema käitumine, meeleolu jne. See õpetus tuleneb asjaolust, et inimest saab panna produktiivsemalt töötama, kui tema teatud sotsiaalsed ja psühholoogilised vajadused.

Inimsuhete süsteemi olulisemad elemendid on: vastastikuste sidemete ja teabe süsteem, pihtimuslike vestluste süsteem töötajatega, osalemine otsuste tegemisel, mitteametlike rühmade organiseerimine ja nende juhtimine.

E. Mayo sõnastas järgmised teadusliku juhtimise põhimõtted:

§ - inimene on “sotsiaalne loom”. Inimtegevust motiveerivad eelkõige väljakujunenud rühmanormid;

§ - organisatsiooni jäik hierarhia, mis on läbi viidud vastavalt Taylori teadusliku juhtimise põhimõtetele, ei sobi kokku inimloomuse ja tema vabadusega;

§ – juhid peavad keskenduma eelkõige inimestele.

"Inimsuhete" teooria ainulaadne murdumine Jaapanis oli töötajate universaalne osalemine kvaliteedijuhtimises.

Kvaliteediringides töötamine pärast tundide lõppu on Jaapani suurettevõtete töötajate ja töötajate jaoks muutunud tavapäraseks, osaliselt seetõttu, et Jaapani juhtidel õnnestus ühendada jaapanlaste kommunaalpsühholoogia kaasaegse teaduse ja tehnoloogia revolutsiooniga. Paljuski tagati massiline osalemine kvaliteedijuhtimistöös tänu ettevõtete juhtkondade hoolitsusele töötajate vajaduste pärast, aga ka šinto religiooni ja budismi põhiideede oskuslikule kasutamisele juhtimises. Nii sai šintoistlik ilumõõt ettevõttes töötavate jaapanlaste üheks põhimotivatsiooniks ning budismis yugen’i põhimõte ilu mõõdupuuna koos kannatlikkusega töös, sihikindla lähenemise ja põhjalikkusega treenimisel. kõik detailid tagasid lõpuks Jaapani toodete paremuse maailmaturul nii kvaliteedi kui ka esteetiliste parameetrite osas.

■ Käitumisteaduste kool (1950. aastast praeguseni)

Selliste teaduste nagu psühholoogia ja sotsioloogia kiirenenud areng pärast Teist maailmasõda aitas kaasa käitumisteaduste koolkonna kujunemisele juhtimises. Selle koolkonna esindajad uurisid inimeste käitumist tööl, nende sotsiaalse suhtluse erinevaid aspekte, töömotivatsiooni, võimu ja juhtimise olemust ning muid juhtimise käitumuslikke aspekte.

Käitumissuuna suurimate esindajate hulgas võime märkida Chris Argyris, Rensis Likert, Douglas McGregor, Frederick Herzberg, Abraham Maslow. Inimeste tegude ajendiks pole nende arvates mitte majanduslikud jõud, nagu arvasid teadusliku juhtimise koolkonna toetajad ja järgijad, vaid mitmesugused vajadused, mida saab raha abil rahuldada vaid osaliselt ja kaudselt.

Käitumisteaduste kool oli omamoodi "inimsuhete koolkonna" jätk, kuid uue suuna esindajad ei keskendunud mitte ainult inimestevaheliste suhete loomise meetoditele, vaid püüdsid ka aidata töötajal mõista oma võimeid, mis põhinevad inimesel. käitumisteaduste mõistete rakendamine organisatsioonide ülesehitamisel ja juhtimisel.

Uuriti sotsiaalse suhtluse erinevaid aspekte, motivatsiooni, võimu ja autoriteedi olemust, organisatsiooni struktuuri, suhtlemist organisatsioonis, juhtimist, muutusi töö sisus ja tööelu kvaliteedis.

Biheiviorismi esindajad – Herzberg, McGregor, Likert – andsid suure panuse inimkäitumise uurimisse. Biheiviorism- Ameerika psühholoogia suund. Selle esindajad uskusid, et psühholoogia teema ei ole teadvus, vaid käitumine kui vastus (reaktsioon) keskkonnamõjudele. See suund tekkis loomade käitumise jälgimisega seotud katsete mõjul.

Käitumisteadlased uurisid motivatsiooni, võimu olemust, organisatsioonilisi struktuure, kommunikatsiooni, juhtimist jne. Käitumisteaduste kool keskendus inimestevaheliste suhete loomise tehnikatele. Nad uskusid, et käitumisteaduse õige rakendamine viib alati parema jõudluseni. Kuigi on ilmne, et praktilises tegevuses on inimsuhete poliitika efektiivne ainult üksikute töötajate puhul ja ainult teatud olukordades.

Kaks ülaltoodud lähenemist on kaks äärmust (kas isiku täielik ignoreerimine või liigne, hüpertrofeerunud tähelepanu tema rollile).

Käitumisteaduste koolkonna teoreetikute hulka võib koos teiste Ameerika teadlastega kuuluda ka väljapaistev Jaapani mänedžer Matsushita , kes suutis Jaapani mentaliteeti arvestades ellu viia neoklassikalise koolkonna olulisemad sätted ja biheivioristlik juhtimiskontseptsioon.

Käitumuslik lähenemine hõlmas peaaegu täielikult kogu juhtkonda eelmise sajandi 60ndatel ja propageeris juhtimisprobleemide lahendamiseks ühtset parimat viisi. Tema eeldus oli, et käitumisteaduse õige rakendamine parandab alati nii töötaja kui ka organisatsiooni kui terviku efektiivsust. Käitumiskooli sõnastatud juhtimise aluspõhimõtted, mida kasutatakse laialdaselt kaasaegse organisatsiooni personalijuhtimises:

§ lojaalsus töötajatele;

§ vastutus kui eduka juhtimise eeldus;

§ organisatsiooni töötajate võimete arengut soodustava psühholoogilise kliima loomine;

§ iga töötaja osakaalu kehtestamine koondtulemustes;

§ inimestega töötamise meetodite kasutamine, mis tagavad nende tööga rahulolu;

§ juhi võime kuulata kõiki, kellega ta kokku puutub (esinejad, ostjad, tarnijad jne);

§ juhipoolne ärieetiliste standardite järgimine;

§ ausus ja usaldus töötajate vastu, juhi isikliku töö kõrge kvaliteet ja selle pidev täiustamine.

■ Kvantitatiivse lähenemisviisi kool (juhtimisteadus)

(1950 – praegune)

Juhtimisteaduse kvantitatiivne koolkond on teaduslike uurimismeetodite rakendamine organisatsiooniprobleemidele. Selle koolkonna esindajate hulgas võime eristada selliseid teadlasi nagu W. Churchman, R. Akaf, L. Arnoor - operatsioonide uurimine; R. Disinson, F. Kast, D. Rosenzweig, S. Optner – süsteemiuuringud; C. Bernard, I. Märts – sotsiaalsüsteemide uurimine. See kool põhineb küberneetika metoodikal ( N. Viiner ), süsteemianalüüs, üldine süsteemiteooria ( L. Bertalanffy, S. Young ), modelleerimine ja matemaatilised meetodid. Selle olemus on järgmine. Pärast probleemi püstitamist töötab grupp spetsialiste välja olukorra mudeli – reaalsuse kujutamise vormi. Mudel lihtsustab tegelikkust või esitab seda abstraktselt ja muudab tegelikkuse keerukuse mõistmise lihtsamaks.

Kui mudelid on loodud, omistatakse muutujatele kvantitatiivsed väärtused, mis võimaldab objektiivselt võrrelda iga muutujat ja nendevahelisi seoseid.

Juhtimisteaduse põhiomadus on verbaalse arutluskäigu ja kirjeldava analüüsi asendamine mudelite, sümbolite ja kvantitatiivsete väärtustega. Suurima tõuke kvantitatiivsete meetodite kasutamiseks juhtimises on andnud arvutite kasutamine. Juhtimisteaduse või kvantitatiivse lähenemise mõju praegu suureneb.

Kvantitatiivsed meetodid on koondatud operatsiooniuuringute üldnimetuse alla. Sel juhul töötatakse välja olukorra mudel. Need meetodid nõuavad aga juhtide erikoolitust ning juhtimisinfosüsteemide ja arvutitehnoloogia ulatuslikku kasutamist.

Kaasaegsed vaated juhtimisteooriale, mille aluse panid juhtimisteaduslikud koolkonnad, on väga mitmekesised. Artikkel räägib teile juhtivatest välismaistest juhtimiskoolidest ja juhtimise asutajatest.

Teaduse sünd

Juhtimisel on iidne ajalugu, kuid juhtimisteooria hakkas arenema alles 20. sajandi alguses. Juhtimisteaduse esilekerkimine on omistatud Frederick Taylorile (1856-1915). Teadusliku juhtimise koolkonna asutaja Taylor algatas koos teiste teadlastega juhtimise vahendite ja meetodite uurimise.

Revolutsioonilised mõtted juhtimisest ja motivatsioonist tekkisid juba varem, kuid ei olnud nõutud. Näiteks Robert Oweni projekt (19. sajandi algus) osutus väga edukaks. Tema tehas Šotimaal oli väga kasumlik, luues töötingimused, mis julgustasid inimesi tõhusalt töötama. Töölistele ja nende peredele tagati eluase, nad töötasid paremates tingimustes ja neid julgustati preemiatega. Kuid tolleaegsed ärimehed polnud valmis Oweni järgima.

1885. aastal tekkis paralleelselt Taylori koolkonnaga empiiriline koolkond, mille esindajad (Drucker, Ford, Simons) olid seisukohal, et juhtimine on kunst. Ja edukas juhtimine saab põhineda ainult praktilisel kogemusel ja intuitsioonil, kuid see pole teadus.

Just Ameerika Ühendriikides tekkisid 20. sajandi koidikul soodsad tingimused, millest sai alguse teaduslike juhtimiskoolkondade areng. Demokraatlikus riigis on tekkinud tohutu tööturg. Juurdepääs haridusele on aidanud paljudel tarkadel inimestel näidata oma omadusi. Transpordi ja majanduse areng aitas kaasa mitmetasandilise juhtimisstruktuuriga monopolide tugevnemisele. Vaja oli uusi juhtimisviise. 1911. aastal ilmus Frederick Taylori raamat The Principles of Scientific Management, mis tähistas uue juhtimisteaduse uurimise algust.

Taylori teadusliku juhtimise kool (1885-1920)

Kaasaegse juhtimise isa Frederick Taylor pakkus välja ja süstematiseeris ratsionaalse töökorralduse seadused. Uurimistöö abil andis ta edasi mõtte, et tööd on vaja õppida

• Taylori uuendused hõlmavad motiveerimismeetodeid, tükitöötasusid, puhke- ja vaheaegu tootmises, ajastust, normeerimist, personali professionaalset valikut ja väljaõpet ning töö tegemise reeglitega kaartide kasutuselevõttu.
• Taylor tõestas koos oma järgijatega, et vaatluste, mõõtmiste ja analüüside kasutamine hõlbustab käsitsitööd ja muudab selle täiuslikumaks. Teostatavate eeskirjade ja standardite kehtestamine võimaldas tõsta tõhusamate töötajate palku.
• Kooli toetajad ei jätnud tähelepanuta inimfaktorit. Ergutusmeetodite kasutuselevõtt võimaldas tõsta töötajate motivatsiooni ja tõsta tootlikkust.
• Taylor tükeldas töövõtted, eraldas juhtimisfunktsioonid (korraldus ja planeerimine) tegelikust tööst. Teadusliku juhtimise koolkonna esindajad leidsid, et juhtimisfunktsioone peaksid täitma selle erialaga inimesed. Nad olid arvamusel, et erinevate töötajate rühmade keskendumine sellele, milleks nad rohkem võimelised on, muudab organisatsiooni edukamaks.

Taylori loodud süsteemi peetakse tootmise mitmekesistamisel ja laiendamisel rakendatavamaks madalamale juhtimistasandile. Taylori teadusliku juhtimise kool lõi teadusliku sihtasutuse, et asendada vananenud praktilised töömeetodid. Kooli toetajate hulka kuulusid teadlased nagu F. ja L. Gilbert, G. Gantt, Weber, G. Emerson, G. Ford, G. Grant, O.A. Yermansky.

Teadusliku juhtimise kooli areng

Frank ja Lillian Gilbreth uurisid tootlikkust mõjutavaid tegureid. Liikumiste salvestamiseks operatsioonide ajal kasutasid nad filmikaamerat ja enda väljamõeldud seadet (mikrokronomeetrit). Uuringud võimaldasid meil muuta töö käiku, välistades tarbetud liigutused.

Gilbrethid rakendasid tootmises standardeid ja seadmeid, mis hiljem tõi kaasa tööstandardite tekkimise, mille juurutasid juhtimisteaduslikud koolid. F. Gilbreth uuris tööviljakust mõjutavaid tegureid. Ta jagas need kolme rühma:

1. Muutuvad tegurid, mis on seotud tervise, elustiili, kehatüübi, kultuurilise taseme, haridusega.
2. Muutuvad tegurid, mis on seotud töötingimuste, keskkonna, materjalide, seadmete ja tööriistadega.
3. Liikumiste kiirusega seotud muutuvad tegurid: kiirus, tõhusus, automaatsus ja teised.

Oma uurimistöö tulemusena jõudis Gilbert järeldusele, et liikumistegurid on kõige olulisemad.

Teadusliku juhtimise kooli põhisätted vormistas lõplikult Max Weber. Teadlane sõnastas kuus põhimõtet ettevõtte ratsionaalseks toimimiseks, mis koosnesid ratsionaalsusest, juhendamisest, regulatsioonist, juhtimise jaotusest, funktsioonide reguleerimisest ja allutamisest ühisele eesmärgile.

F. Taylori teadusliku juhtimise koolkonda ja tema tööd jätkas Henry Fordi panus, kes täiendas Taylori põhimõtteid, standardiseerides kõik protsessid tootmises, jagades toimingud etappideks. Ford mehhaniseeris ja sünkroniseeris tootmise, korraldades selle konveieri põhimõttel, mille tõttu maksumus vähenes 9 korda.

Miss Follett oli esimene, kes tuli välja ideega, et juhtimine seisneb töö tegemises teiste inimeste kaudu. Ta uskus, et juht ei peaks alluvaid mitte ainult formaalselt kohtlema, vaid peaks saama nende jaoks juhiks.

Mayo tõestas katsetega, et selged standardid, juhised ja korralikud palgad ei too alati kaasa tootlikkuse kasvu, nagu uskus teadusliku juhtimise koolkonna asutaja Taylor. Meeskonnasuhted ületavad sageli juhtimispingutusi. Näiteks võib kolleegide arvamus saada töötaja jaoks olulisemaks stiimuliks kui juhi juhised või rahaline tasu. Tänu Mayole sündis sotsiaalne juhtimisfilosoofia.

Mayo viis oma katseid läbi 13 aastat Hortoni tehases. Ta tõestas, et grupi mõju võib muuta inimeste suhtumist töösse. Mayo soovitas juhtimises kasutada vaimseid stiimuleid, näiteks sidet töötaja ja kolleegide vahel. Ta kutsus juhte üles pöörama tähelepanu suhetele meeskonnas.

Hortoni katsed olid algus:

• kollektiivsete suhete uurimine paljudes ettevõtetes;
• grupipsühholoogiliste nähtustega arvestamine;
• töömotivatsiooni väljaselgitamine;
• inimestevaheliste suhete uurimine;
• iga töötaja ja väikese rühma rolli väljaselgitamine töökollektiivis.

Käitumisteaduste kool (1930–1950)

50. aastate lõpp on inimsuhete koolkonna mandumise periood käitumisteaduste koolkonnaks. Esikohal ei olnud inimestevaheliste suhete loomise meetodid, vaid töötaja ja ettevõtte kui terviku efektiivsus. Käitumisteaduslikud lähenemised ja juhtimiskoolkonnad on viinud uue juhtimisfunktsiooni – personalijuhtimise – tekkeni.

Selle suuna märkimisväärsed näitajad on: Douglas McGregor, Frederick Herzberg, Chris Argyris, Rensis Likert. Teadlaste uurimistöö objektiks olid sotsiaalsed interaktsioonid, motivatsioon, võim, juhtimine ja autoriteedid, organisatsioonilised struktuurid, kommunikatsioonid, tööelu ja töö kvaliteet. Uus lähenemine eemaldus meeskondades suhete loomise meetoditest ja keskendus sellele, et aidata töötajal mõista oma võimeid. Käitumisteaduse kontseptsioone hakati rakendama organisatsiooni loomisel ja juhtimisel. Pooldajad sõnastasid kooli eesmärgi: ettevõtte kõrge efektiivsus selle inimressursi kõrge efektiivsuse tõttu.

Kooli tekkimine oli tingitud küberneetika ja operatsioonide uurimise arengust. Kooli sees tekkis iseseisev distsipliin – juhtimisotsuste teooria. Selle valdkonna teadusuuringud on seotud:

• matemaatilise modelleerimise meetodid organisatsiooniliste otsuste väljatöötamisel;
• optimaalsete lahenduste valimise algoritmid, kasutades statistikat, mänguteooriat ja muid teaduslikke lähenemisviise;
• majandusteaduse rakenduslike ja abstraktsete nähtuste matemaatilised mudelid;
• ühiskonda või üksikut ettevõtet simuleerivad suuremahulised mudelid, kulude või toodangu tasakaalumudelid, teaduse, tehnika ja majanduse arengu prognooside koostamise mudelid.

Empiiriline koolkond

Kaasaegseid teaduslikke juhtimiskoolkondi ei saa ette kujutada ilma empiirilise koolkonna saavutusteta. Selle esindajad leidsid, et juhtimisuuringute põhiülesanne peaks olema praktiliste materjalide kogumine ja juhtidele soovituste koostamine. Kooli silmapaistvad esindajad olid Peter Drucker, Ray Davis, Lawrence Newman, Don Miller.

Kool aitas kaasa juhtimise kui omaette eriala eraldumisele ja sellel on kaks suunda. Esimene on ettevõtte juhtimise probleemide uurimine ja kaasaegsete juhtimiskontseptsioonide väljatöötamine. Teine on juhtide töökohustuste ja funktsioonide uuring. "Empiristid" väitsid, et juht loob teatud ressurssidest midagi ühtset. Otsuste tegemisel keskendub ta ettevõtte tulevikule või selle väljavaadetele.

Iga juht on kohustatud täitma teatud funktsioone:

• ettevõtte eesmärkide seadmine ja arenguteede valimine;
• klassifitseerimine, tööde jaotamine, organisatsioonilise struktuuri loomine, personali valik ja paigutamine jm;
• personali stimuleerimine ja koordineerimine, kontroll juhtide ja meeskonna vaheliste seoste alusel;
• standardimine, ettevõtte ja kõigi töötajate töö analüüs;
• motivatsioon sõltuvalt töö tulemustest.

Seega muutub kaasaegse juhi tegevus keeruliseks. Juht peab omama teadmisi erinevatest valdkondadest ja rakendama praktikas tõestatud meetodeid. Kool lahendas mitmeid olulisi juhtimisprobleeme, mis tekivad kõikjal suures tööstuslikus tootmises.

Sotsiaalsüsteemide kool

Sotsiaalkool rakendab “inimsuhete” koolkonna saavutusi ning arvestab töötajaga kui organisatsiooni keskkonnas peegelduva sotsiaalse orientatsiooni ja vajadustega indiviidi. Ettevõtluskeskkond mõjutab ka töötajate vajaduste kujunemist.

Kooli silmapaistvate esindajate hulka kuuluvad Jane March ja Amitai Etzioni. See suundumus inimese positsiooni ja koha uurimisel organisatsioonis on läinud kaugemale kui teised teaduslikud juhtimiskoolid. “Sotsiaalsüsteemide” postulaadi võib lühidalt väljendada järgmiselt: indiviidi vajadused ja kollektiivi vajadused on tavaliselt üksteisest kaugel.

Tänu tööle saab inimene võimaluse oma vajadusi rahuldada tase-astmelt, liikudes vajaduste hierarhias aina kõrgemale. Kuid organisatsiooni olemus seisneb selles, et see on sageli vastuolus järgmisele tasemele liikumisega. Takistused, mis tekivad töötajal oma eesmärkide poole liikumisel, põhjustavad konflikte ettevõttega. Kooli eesmärk on vähendada nende võimu läbi organisatsioonide kui keerukate sotsiaaltehniliste süsteemide uurimise.

Personalijuhtimine

“Personalijuhtimise” tekkelugu ulatub 20. sajandi 60. aastatesse. Sotsioloog R. Millesi mudel käsitles personali reservide allikana. Teooria kohaselt ei tohiks hästi toimiv juhtimine saada peamiseks eesmärgiks, nagu jutlustasid juhtimisteaduslikud koolkonnad. Lühidalt võib sõna “inimjuhtimine” tähendust väljendada järgmiselt: vajaduste rahuldamine peaks olema iga töötaja isikliku huvi tulemus.

Suurepärane ettevõte teab alati, kuidas suurepäraseid töötajaid hoida. Seetõttu on inimfaktor organisatsiooni jaoks oluline strateegiline tegur. See on väljakutseid pakkuvas turukeskkonnas ellujäämiseks ülioluline. Seda tüüpi juhtimise eesmärgid ei hõlma pelgalt palkamist, vaid organisatsiooni eesmärke tõhusalt ellu viivate professionaalsete töötajate stimuleerimist, arendamist ja koolitamist. Selle filosoofia olemus seisneb selles, et töötajad on organisatsiooni vara, kapital, mis ei nõua palju kontrolli, kuid sõltub motivatsioonist ja stimulatsioonist.