Praegu pöörab juhtkond erilist tähelepanu strateegilisele lähenemisele personalijuhtimisele, mida peetakse organisatsiooni tegevuse iseseisvaks suunaks. Eesmärgid, eesmärgid, funktsioonid muutuvad, personaliteenuste staatus tõuseb, muutudes traditsioonilistest personaliosakondadest organisatsioonide täisväärtuslikeks personalijuhtimisteenusteks. Nende teenuste juhid on paljudes organisatsioonides osa tippjuhtkonnast ja isegi direktorite nõukogust. Personaliga töötamiseks on vaja määrata strateegilised suunad, eesmärgid ja eesmärgid, s.o. organisatsiooni personalijuhtimise strateegia kujundamisel. Personalijuhtimise strateegia koos turundus- ja finantsstrateegiatega on nüüdisaegse organisatsiooni peamine funktsionaalne strateegia.

– see on organisatsiooni juhtkonna poolt välja töötatud prioriteetne, kvalitatiivselt määratletud tegevussuund, mis on vajalik pikaajaliste eesmärkide saavutamiseks kõrgelt professionaalse, vastutustundliku ja ühtse meeskonna loomisel ning võttes arvesse organisatsiooni strateegilisi eesmärke ja ressursivõimet [Organisatsiooni personalijuhtimine: õpik, 2001].

Põhijooned HR strateegiad:

1. Personalistrateegia tuleneb paljudest teguritest ja seostatakse reeglina organisatsiooni kui terviku strateegiaga.

2. HR eesmärgid on osa organisatsiooni eesmärkidest. Seega on personalistrateegia osa organisatsiooni üldstrateegiast (funktsionaalsest strateegiast). Selles strateegias välja toodud küsimuste hulka kuuluvad organisatsiooni varustamine vajaliku personaliga, nende väljaõpe, motiveerimine, tasustamissüsteem, paindlikkus, meeskonnatöö ja stabiilsed töösuhted. Kõigi nende probleemidega tegelemine aitab kaasa ettevõtte strateegia edukale elluviimisele.

3. Personalistrateegia on oma olemuselt pikaajaline, mis on muu hulgas seletatav keskendumisega psühholoogiliste hoiakute, motivatsiooni, kvalifikatsiooni ja tööjõu struktuuri kujundamisele ja muutmisele ning sellised muutused toimuvad reeglina alles üsna pika aja pärast.

Seega strateegilise personalijuhtimise põhieesmärk on üles ehitada organisatsiooni strateegiline võimekus – rahuldades selle vajadust oskuslike, pühendunud ja motiveeritud töötajate järele, kes suudavad pakkuda jätkusuutlikku konkurentsieelist.

Strateegilise personalijuhtimise spetsiifilisem eesmärk on organisatsiooni suuna kujundamine muutuvas keskkonnas tervikliku ja tõhusa personalijuhtimise poliitika (HR policy) väljatöötamise ja elluviimise kaudu.

Personalijuhtimise poliitika (personalipoliitika) on personaliga töötamise põhimõtete ja sellest tulenevate vormide, meetodite ja kriteeriumide süsteem.

Enamik organisatsioonijuhte ja personalispetsialiste usub üksmeelselt, et personalistrateegia on organisatsiooni üldise ettevõtte strateegia lahutamatu osa. Ja tõepoolest on. Praktikas võib aga täheldada väga erinevaid nende suhete võimalusi, mis viitab sellele, et seos personalijuhtimise strateegia ja organisatsiooni kui terviku strateegia vahel ei ole ühekülgne.

Ühenduse võimalused organisatsiooni üldstrateegia ja personalijuhtimise strateegia:

1. Personalijuhtimise strateegiat peetakse organisatsiooni üldise strateegia sõltuvaks tuletiseks. Sel juhul peavad personalispetsialistid kohanema organisatsiooni juhtide tegevusega, alluma üldise strateegia huvidele.

2. Organisatsiooni üldstrateegiat ja personalistrateegiat arendatakse ja arendatakse ühtse tervikuna.. Selline olukord eeldab personalispetsialistide aktiivset kaasamist organisatsiooni strateegiliste eesmärkide lahendamisse ettevõtte tasandil. See omakorda eeldab, et neil on kõrge pädevus, tänu millele suudavad nad iseseisvalt lahendada personalijuhtimise valdkonna probleeme kogu organisatsiooni arengu seisukohalt ja seeläbi anda omapoolse panuse üldise strateegia väljatöötamine.

3. Organisatsiooni üldstrateegia väljatöötamisel võetakse arvesse tegelikku personali olukorda organisatsioonis ja reaalselt võimalikku personalijuhtimise strateegiat. Näiteks suurte Moskva jaekettide (Seitsmes kontinent, Perekrestok, Pjaterotška) kiiret arengut teistes Venemaa piirkondades pärsib praegu suuresti kohalike tööturgude piiratus ja kvalifitseeritud spetsialistide vähesus, mis muudab kohaliku värbamisprotseduuri keerulisemaks. See sunnib organisatsioone Moskvast vastavatesse piirkondadesse "eksportima" spetsialistide meeskondi, samuti korraldama kohapeal ulatuslikke koolitusprogramme vajaliku personali jaoks. Sellises olukorras peab selle juhtkond organisatsiooni üldstrateegiat välja töötades suurendama regionaalsete turgude arendamise ajaraami, keskendudes reaalsetele tingimustele ja reaalselt võimalikule personalijuhtimise strateegia variandile.

Tähtis eristav omadus Personalistrateegia seisneb selles, et see on tihedalt seotud kõigi teiste organisatsiooni strateegiatega ja personalijuhtimine on viis, mille kaudu viiakse ellu kõiki organisatsiooni äristrateegiaid. [Armstrong, 2002].

Peamised etapid organisatsiooni personalijuhtimise strateegia ja personalipoliitika väljatöötamine:

1. Personaliga töötamise üldiste põhimõtete ja eesmärkide sõnastamine kooskõlas organisatsiooni strateegiliste eesmärkide ja eesmärkidega.

2. Personaliprotseduuride, tegevuste ja tehnoloogiate süsteemi väljatöötamine.

3. Personalijuhtimise spetsiifiliste tegevuste elluviimine ja nende tegevuste tulemuslikkuse hindamine (seire, personaliaudit).

Organisatsiooni personalijuhtimise strateegia ja personalipoliitika väljatöötamisel on vaja arvestada väliste ja sisemiste tegurite mõju.

Välised tegurid:

1. Tööturu olukord. Nõudlus personali järele, selle kvantitatiivne struktuur, personali pakkumine - olukord haridusasutuste, personali koolituskeskuste, teiste tööbüroode valdkonnas, organisatsioonidest vallandamine.

2. Tehnoloogia areng. Määrab töö iseloomu muutuse, millega kaasnevad muudatused erialadele ja töökohtadele esitatavates nõuetes, personali väljaõppes ja ümberõppes.

3. Sotsiaalsete vajaduste tunnused. Arvestab organisatsiooni potentsiaalsete töötajate motivatsioonistruktuuri.

4. Õigusaktide väljatöötamine. Tööseadusandlus, selle võimalikud muudatused lähitulevikus, selle iseärasused töökaitse ja tööhõive valdkonnas.

5. Konkureerivate organisatsioonide personalipoliitika. Nende organisatsioonide personaliga töötamise vormide ja meetodite uurimine oma käitumisstrateegia väljatöötamiseks, võimalikud muudatused personalipoliitikas.

Sisemised tegurid:

1. Organisatsiooni eesmärgid. Organisatsiooni eesmärgid ja eesmärgid moodustavad strateegia ja poliitika nii põhitegevuste kui ka personalijuhtimise valdkonnas.

2. Finantsilised vahendid. Organisatsiooni vajaduste ja võimaluste hindamine personalijuhtimistegevuse rahastamisel.

3. Organisatsiooni inimressursi potentsiaal. Organisatsiooni personali vanuse-, haridus- ja kvalifikatsioonistruktuuri analüüs. Töötajate tööjõupotentsiaali hindamine.

Iga organisatsioon rakendab personali osas konkreetseid strateegiaid. Peamiseks argumendiks praktikas vaadeldavate erinevate strateegiate kasutamise kasuks tuleb pidada lähenemiste erinevust ja erinevaid olukordi organisatsioonides. Olulist rolli personalijuhtimise strateegia valikul mängib näiteks konkreetne müügiturg, kus organisatsioon peamiselt oma kaupu ja teenuseid müüb, organisatsiooni spetsialiseerumine, muutused töösuhete tüübis, tehnoloogia areng ja muud tegurid. .

On erinevaid lähenemisviise personalijuhtimise strateegiate klassifikatsioon mida rakendavad kaasaegsed organisatsioonid. Personalijuhtimise strateegiate klassifikatsioonid põhinevad reeglina erinevatel võimalustel nende sõltuvuse kohta mitmest tegurist:

Konkurentsistrateegia tüüp;

Organisatsiooni üldstrateegia tüüp;

Organisatsiooni arenguetapid (elutsükli etapid);

Organisatsiooni missioon;

Strateegia rakendamise viis organisatsioonis;

Juhtimisfilosoofia.

Personalipoliitika valikul on määravaks teguriks ettevõtte (ettevõtte) kui tootmis- ja majandussüsteemi arendamise strateegia (kontseptsioon). Veelgi enam, hästi valitud ja ellu viidud personalipoliitika aitab kaasa strateegia enda elluviimisele.

Sellise strateegia komponendid on järgmised:

• - ettevõtte tootmistegevus - tootmise ümberkorraldamine seoses nõudlusega oma toodete järele;
• - rahaline ja majanduslik - rahaliste ressursside võimalik kaasamine tootmisse ja sellest tulenevalt tööjõu arengusse;
• - sotsiaalne, mis on seotud ettevõtte personali vajaduste rahuldamisega.

Neist igaühel on kõige otsesem mõju personalipoliitikale, kuna see määrab, millist personali ettevõte vajab, millised on rahalised võimalused nende värbamiseks ja millised on töötajate huvid, millega tuleb arvestada.

Ettevõtte tootmistegevuse ülesehitamise ja arendamise organisatsioonilised vormid on mitmekesised. Nagu teate, on kolm peamist strateegilist suunda:

1) Kulude minimeerimise strateegia. See tegevussuund on vastuvõetav tarbekaupade tootmisel (müügil), mille puhul ei nõuta töötajatelt kõrget professionaalsust ja põhirõhk on kvantiteedil.

Nendel tingimustel põhineb personalistrateegia järgmistel põhimõtetel:

• - väliste stiimulite (peamiselt materiaalsete) ülekaal motivaatorite üle;
• - töötajate efektiivsuse mõõtmine lühiajaliselt individuaalsete hindamiskriteeriumide alusel;
• - väliste värbamisallikate eelistatud kasutamine (kui tööturg võimaldab palgata odavaid töötajaid);
• - töötajate minimaalsed võimalused karjääri kasvuks (ettevõtte struktuuris teatud lahtris hõivatud töötajal pole praktiliselt mingit edasijõudmisvõimalust);
• - madal töökindlus;
• - jäik hierarhia ja "jõukaugus";
• - personaliinvesteeringute minimeerimine.

Kui ettevõte ei suuda oma tööjõuvajadust tööturu kaudu rahuldada (näiteks vajaliku profiiliga valmisspetsialistid on liiga kallid), peaks personalistrateegia ette nägema võimaluse pidevaks sisekoolituseks ja töötajate tasemele arendamiseks. kvalifikatsioonist, mida ettevõte nõuab praegu ja tulevikus.

Mõned kulude minimeerimise strateegiat kasutavad ettevõtted vähendavad oma personalikulusid, säästes palka ja vähendades töötajatele antavate erisoodustuste summat, mis tähendab kõrget käibe taset. Organisatsioonid määravad kindlaks oma “optimaalse käibetaseme”, mille puhul on personali säästmisest saadav kasu suurem kui käibekulud. Käibekulud hõlmavad: uute töötajate otsimise, sisseelamise ja kohandamise kulusid; töölevõtmise ja vallandamise registreerimise dokumentide mahu suurendamise kulud, uute ja töölt lahkuvate töötajate madala tootlikkuse tõttu saamata jäänud kasum; kahjud ebalojaalsete töötajate haigustest ja töölt puudumisest jne.

2) Kvaliteedi parandamise strateegia: keskendumine tarbijate mitmekülgsele nõudlusele ja spetsiifilise disainiga, ainulaadsete kvaliteediomadustega kaupade tootmisele, VIP-klassi teenuste osutamisele. Selliste toodete (teenuste) kõrgemad hinnad võivad korvata märkimisväärsed investeeringud töötajatesse.

Kui ettevõtte strateegia lähtub toote kvaliteedist ja tööjõuressursi vajadus on välisel tööturul hõlpsasti rahuldatav, siis võivad personalistrateegia prioriteetsed valdkonnad olla:

• - kvalifitseeritud töötajate valik (erilist tähelepanu pööratakse kandidaatide otsimise ja hindamise taktika parandamisele);
• - motivatsiooniprogrammide väljatöötamine ja rakendamine, mille eesmärk on tagada töötajate kaasamine ettevõtte tegevusse ning tagada tasakaal organisatsiooni eesmärkide ja töötajate eesmärkide vahel;
• - kvaliteedi edendamisele suunatud tasusüsteemi loomine ja rakendamine. Taktikalist laadi küsimused võivad sel juhul hõlmata järgmist: antud olukorrale vastavate boonuste vormide ja kriteeriumide valimine;
• - töötajate efektiivsuse mõõtmine lühi- ja keskpikas perspektiivis nii individuaalsete kui ka grupi hindamiskriteeriumide alusel;
• - tööjõugarantiide andmine. Taktikalist laadi küsimused võivad sel juhul olla järgmised: milliste töötajate kategooriatega töölepinguid sõlmida ning millistega - lepingud ja mis perioodiks;
• - organisatsioonis töötavate töötajate koolitamise ja arendamise süsteemi loomine. Taktikalised küsimused võivad sel juhul olla valik sisekoolitajate tutvustamise või oma koolituskeskuse loomise ja väliste koolitusorganisatsioonide teenuste kasutamise vahel.
• 3)Fookuse strateegia(ettevõtte orienteerumine teatud turuniššidele), näiteks müük erinevates geograafilistes piirkondades, toodete tootmine kindlatele kliendigruppidele. Selle strateegia valik organisatsiooni poolt praktiliselt ei sea inimressurssidega töötamiseks olulisi nõudeid.

Eraldi võime esile tõsta ettevõtte uuenduslik strateegia, mis põhineb ettevõtte orientatsioonil pidevale uuendusele ja toodete (teenuste) süstemaatilisele uuendamisele. Turu vajadustele vastavate uute toodete tootmine võimaldab ettevõttel saavutada konkurentsieelise (näiteks soodsama hinna ja (või) kvaliteediomaduste tõttu, samuti kiire reageerimise tõttu klientide nõudmistele) .

Ettevõtluse arendamise ja personalipoliitika seos tuleb kõige selgemini välja situatsioonifaktoreid arvestavate strateegiate liigitamisel. Selle lähenemisviisi kohaselt on ettevõtte (ettevõtte) teatud arenguetappidega seotud mitu situatsioonistrateegiat.

1. Ettevõtlusstrateegia on üles ehitatud pigem konkreetsete tehingute elluviimisele, rahuldades kõiki klientide nõudmisi ja osutub edukaks peamiselt selles sektoris ebapiisavalt arenenud konkurentsi taustal, selle eesmärk on turule jalge alla saada. Ettevõtte arengu selles etapis ei ole tavaliselt selget funktsioonide jaotust ja töötajatele määratakse mitmekesised ülesanded, sageli erinevatest funktsionaalsetest valdkondadest. Kontroll oma tegevuse üle sellises olukorras tavaliselt ei ole vajalik, kuna töötajad on kirglikud, töötavad ühtse meeskonnana ja on keskendunud oma eesmärkide saavutamisele.

Seda tüüpi strateegiat rakendava ettevõtte personalistrateegia võib keskenduda järgmisele:

• - personali moodustamine: strateegilises plaanis - töötajatele esitatavate nõuete määramine (näiteks kompetentsimudelite väljatöötamine kõikidele ametikohtadele); taktikalises osas - nendele nõuetele vastavate töötajate meelitamine, samuti potentsiaalsete kandidaatide andmebaasi moodustamine; tegevuspiirkonnas - projektimeeskondade komplekteerimine;
• - diferentseeritud töötasu rakendamine (töötaja saavutuste alusel);
• - loomingulist tegevust soodustava soodsa moraalse ja psühholoogilise kliima kujundamine ja säilitamine: strateegilises mõttes - tootmisõhkkonna nõuete kindlaksmääramine; taktikalises - meeskonnas meeleolude ja suhete jälgimise vahendite väljatöötamine; operatiivses mõttes - diagnostika, selle korrigeerimise meetmete väljatöötamine ja rakendamine;
• - regulaarse tulemuslikkuse hindamise läbiviimine: strateegilises plaanis - hindamisprotseduuride väljatöötamine; taktikalises - planeerimise hindamisprotseduurid; operatiivses mõttes - tegevuste seire tegevuste läbiviimine ja nende põhjal personaliotsuste tegemine;
• - töötajate isikuomaduste arendamine (peamiselt läbi mentorluse ja töötajatele regulaarse tagasiside andmise tulemuslikkuse hindamise tulemuste kohta);
• - töötajate huvidele ja võimetele vastav liikumine.
• 2. Dünaamilise kasvu strateegiat kasutavad reeglina noored ettevõtted, olenemata nende tegevusalast, kes püüavad võimalikult lühikese ajaga saavutada liidripositsiooni või uute tehnoloogiate valdkonnas tegutsevad ettevõtted (näiteks , infotehnoloogia valdkond). Neid iseloomustab pidev ja kõrge oma tegevuse ulatuse kasvutempo ning keskendumine tulevaste tegevuste aluse loomisele. Ettevõtte poliitikaid, äriprotsesse ja protseduure hakatakse registreerima, et tegevusi kontrollida ja tõhustada.

Sellise arengustrateegia puhul peaks personalistrateegia keskenduma:

• - kvalifitseeritud, sihikindla ja paindliku, isiklikule ja professionaalsele arengule suunatud töötajate ligimeelitamine;
• - töötajate tulemuslikkuse hindamise süsteemi loomine ja rakendamine põhiliste tulemusnäitajate alusel;
• - töötajate potentsiaali hindamise väljatöötamine ja rakendamine (töötajate karjäärikasvu puudutavate otsuste tegemiseks);
• - tulemusele orienteeritud tasusüsteemide kujundamine ja rakendamine;
• - organisatsiooni ideoloogia väljatöötamine ja rakendamine - strateegilises plaanis, töötajate motivatsiooniprogrammide väljatöötamine ja rakendamine - taktikalises plaanis;
• - sisekommunikatsioonisüsteemi loomine ja silumine;
• - töötajate (eelkõige erialaste) pädevuste väljaõppe ja arendamise süsteemi kujundamine;
• - töötajate liikumise ja edutamise kavandamine vastavalt ettevõtte hetkevajadustele ja töötajate võimetele.
• 3. Mõõdukas kasvustrateegia on omane organisatsioonidele, mis hõivavad enesekindlalt oma positsiooni turul ja tegutsevad traditsioonilistes valdkondades (näiteks ehitus, autotööstus). Ka siin on enamikus valdkondades edusamme, kuid aeglasemas tempos – paar protsenti aastas. Sel juhul pole kiire kasv enam vajalik ja isegi ohtlik, kuna see võib esile kutsuda kriisi, millest on ettevõtte suurenenud inertsuse tõttu raske üle saada. Nende organisatsioonide jaoks on palju olulisem stabiilne toimimine ja olemasoleva kasumitaseme hoidmine. Selle strateegia eesmärk on sisemiste ja väliste võimaluste täielik ärakasutamine, samuti negatiivsete suundumuste tuvastamine, mis ettevõtte tegevuses tekkisid ettevõtte varasemates arenguetappides. Seda strateegiat rakendavate ettevõtete organisatsiooniline ja juhtimisstruktuur muutub mitmetasandiliseks, neil on juba toimiv reeglite ja protseduuride süsteem.

Sel juhul peaks personalistrateegia keskenduma eelkõige:

• - töötajate valiku ja paigutuse nõuete ja kvaliteedi tõstmine (tootmismeeskonna stabiilsuse tagamiseks, kõrgelt spetsialiseerunud spetsialistide kaasamine);
• - töötajate töötulemuste hindamise protseduuri silumine ja regulaarne läbiviimine;
• - mitmefaktoriliste tasusüsteemide ülesehitamine (näiteks võttes arvesse selliste tegurite mõju nagu: töötajate mõju määr ettevõtte äriprotsessidele, nende pädevuste arengutase, tulemuslikkus, tasustamise tase tööturul );
• - töötajate kindlustamine ja personali stabiliseerimine (sh töötajatele sotsiaalsete garantiide ja soodustuste tagamine);
• - töötajate potentsiaali hindamise ja sisemise liikumise planeerimise süsteemi rakendamine; ja vastavalt nende ümberõpe;
• - töötajate koolitamine ja arendamine;
• - sisekommunikatsioonisüsteemi pidamine ja töö meeskonna ühendamise nimel.
• 4. Tsirkulatsioonistrateegiat (tsüklilist) kasutatakse ettevõtte majandustegevuse kriisiperioodidel, kui on vajalik ümberstruktureerimine või “rehabilitatsioon”, mis vähendab kahjumlikke tegevusvaldkondi. See strateegia on suunatud organisatsiooni püsimajäämisele, selle eesmärk on lühiajaliselt olukorra stabiliseerimine ning pikemas perspektiivis kasvufaasi liikumine. See nõuab juhtkonnalt ühelt poolt kiiret, otsustavat ja täielikult koordineeritud tegevust ning teiselt poolt kaalutlemist ja realistlikkust otsuste tegemisel, mistõttu on juhtimine ettevõttesse tsentraliseeritud. Ettevõte analüüsib hetkeseisu eesmärgiga vähendada igat liiki kulusid (sh personalikulud), restruktureerida juhtimissüsteemi ja organisatsiooni struktuuri.

Personalistrateegia peamised elemendid võivad olla:

• - personalikulude minimeerimise strateegia kindlaksmääramine (sh olemasoleva organisatsiooni- ja personalistruktuuri analüüsi, töö analüüsi kaudu);
• - personali optimeerimine (näiteks osade töötajate vallandamine ja abi töö leidmisel, osa töötajate viimine osalisele tööajale või personalist eemaldamine, väärtuslikumate töötajate hoidmine vastavalt ettevõtte tulevikusuundadele, töötajate ümberõpe töötajad);
• - töötajate moraali säilitamise meetmete komplekti kavandamine ja rakendamine (näiteks töötajate teavitamine selle etapi ajutisest iseloomust ja selle ületamise plaanidest erinevate allikate kaudu, ettevõtte tulevikueesmärkide ja -väljavaadete kirjeldamine, ettevõtte ideoloogia tugevdamine, organisatsiooni väärtuste edendamine);
• - töötajate töötulemuste regulaarsete hindamiste läbiviimine;
• - palga sõltuvuse suurendamine töötajate töötulemustest, ettevõtte jaoks selles etapis oluliste boonuste kriteeriumide määramine;
• - võtme- ja lojaalsete töötajate väljaselgitamine, nende koolitamine ja arendamine;
• - potentsiaalsete töötajate edutamise kavandamine.
• 5. Kombineeritud (selektiivne strateegia), sisaldab varasemate ettevõtte arendamise strateegiate elemente. Ettevõtlusorganisatsioonist saab omamoodi katus mitmele ettevõttele, millel võib erinevatel turgudel tegutsedes olla ühine infrastruktuur. Selle raames toimivad erinevad tegevusvaldkonnad ja struktuuriüksused eraldiseisvate ettevõtetena, mis arenevad erineva kiirusega: ühed on kiired, teised mõõdukad, kolmandad on läbimas stabiliseerumisfaasi, kolmandad aga lõpetavad või vähendavad oma tegevust. Selle arengustrateegia põhieesmärk on tõsta organisatsiooni kui terviku majanduslikku efektiivsust. See strateegia on tegelikkuses kõige levinum.

Sel juhul on personalistrateegia eesmärk:

• - ettevõtte õiglase, inimesi juhtida suutva juhi kuvandi loomine ja hoidmine;
• - ettevõttes “sisekliendi” ideoloogia ülesehitamine;
• - soorituse väärtuse edendamine tootmistegevuses ja austus töötajate vastu, kes seda näitavad;
• - algatus- ja aktiivsusvaimu säilitamine;
• - osakondade tulemusnäitajatel ja töötajate töötulemustel põhinevate tasustamissüsteemide ehitamine.

Taktikalise ja operatiivse iseloomuga ülesanded, mida personalistrateegia lahendab, eristatakse sõltuvalt struktuuriüksuste arengusuunast.

Teadlased tuvastavad ka seda tüüpi personalistrateegia, mis määrab ettevõtte äristrateegia. Seda tüüpi strateegia on mõeldud juhtumiteks, kus tööandjal puudub objektiivne võimalus leida tööturul vajaliku kvalifikatsiooniga motiveeritud personali ning töötajate koolitamine organisatsiooni sees nõuab liiga suuri aja- ja rahalisi kulutusi. Sel juhul piirab uusi tegevusi praeguste töötajate potentsiaal. Lisaks on see lähenemine rakendatav juhtudel, kui omanikud (juhtkond) peavad oma ettevõtte peamiseks ressursiks ja konkurentsieeliseks inimressurssi.

Seda tüüpi strateegia peamine eelis seisneb selles, et reaalselt olemasolevatel inimressurssidel põhinevad strateegilised plaanid on teostatavamad kui need, mis hõlmavad väliste tööjõuallikate kaasamist.

Selle strateegia peamiseks puuduseks on see, et personalijuhtimise lähenemine piirab oluliselt ettevõtte strateegilisi plaane.

Hästi väljatöötatud ja üksikasjaliku personalipoliitika ja personalistrateegia olemasolu ei taga iseenesest tõhusat personalijuhtimist. Samuti on oluline, et need realiseeruksid praktikas läbi efektiivse personalijuhtimissüsteemi, mida proovime 2. praktilises osas analüüsida.

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Sarnased dokumendid

Personalipoliitika seos organisatsiooni arengustrateegiaga. OJSC "Novosibirskgornteploenergo" personalipoliitika analüüs. Personalipoliitika täiustamise põhiprintsiibid. Töötajate arvu ja palgafondi juhtimise meetodite väljatöötamine.

lõputöö, lisatud 26.12.2010


Organisatsiooni personalipoliitika personalijuhtimise strateegia kujundamise alusena. OJSC Rostelecomi personalipoliitika praegune seis, töötajate valiku meetodid. Selle moodustamise efektiivsuse tõstmise võimalike väljavaadete väljatöötamine.

kursusetöö, lisatud 14.11.2014


Personalipoliitika tüübid. Personalipoliitika kujunemise etapid organisatsioonis. Põhilised personalitegevused sõltuvalt organisatsiooni strateegia tüübist ja planeerimise tasemest. Personalitöö süsteemi ja põhimõtete väljatöötamine. Ettevõttekultuuri elemendid.

test, lisatud 29.01.2011


abstraktne, lisatud 05.03.2004


Ettevõtte TNG Group LLC personalistrateegia väljatöötamine, mis põhineb organisatsiooni uurimisel ja analüüsi läbiviimisel. Organisatsiooni personalistrateegia eesmärgi, olemuse ja olulisuse kindlaksmääramine ning ettepanekute väljatöötamine selle tõhususe parandamiseks kriisi ajal.

lõputöö, lisatud 08.12.2010


Personalipoliitika teoreetilised alused. Äristrateegia ja personalipoliitika vahelise seose üldpõhimõtted. Personalipoliitika kui konkurentsivõime tegur. Personalipoliitika parandamine. Personaliga töötamise funktsioonide ja protseduuride süsteem.

abstraktne, lisatud 27.11.2012


Personalipoliitika kui personalijuhtimise strateegia vahendi olemus. OJSC "Grid Company" olemasoleva personalipoliitika tõhususe analüüs aastatel 2006-2009. Personalipoliitika tugevused ja nõrkused, probleemide põhjus-tagajärg analüüs.

lõputöö, lisatud 07.07.2013

A. Agaškova

Praegu hakkab personalijuhtimise funktsioon kodumaistes ettevõtetes järk-järgult liikuma uuele kvalitatiivsele tasemele - otseste juhtkonna juhiste täitmisest ja "tulekahju kustutamisest" tervikliku, sõltumatu, korrapärase süsteemini, mis aitab saavutada organisatsiooni pikaajalisi eesmärke. Selle süsteemi olulised komponendid hõlmavad selliseid elemente nagu personalipoliitika, personalistrateegia ja personali planeerimine.

Personalipoliitika määrab, millist tootmismeeskonda organisatsioon vajab ja kuidas tuleks sellega töö korraldada, et ettevõte saaks edukalt oma strateegilisi eesmärke realiseerida.

Personalistrateegia määrab omakorda ära meetodid, millega organisatsioon suudab hankida vajalikku personali.

Personaliplaneerimine on meetmete kogumi väljatöötamise protsess, mille abil saab personalistrateegias määratletud meetoditel personalipoliitikat ellu viia. Personaliplaneerimise perioodi kestuse järgi, milleks personaliprogramme arendatakse, võib jagada pikaajaliseks (strateegiline), keskmise tähtajaga (taktikaline) ja lühiajaliseks (operatiivne).

Seega on personalipoliitika, personalistrateegia ja personaliplaneerimine ettevõtte missiooni, strateegia ja inimressursi planeerimise peegeldus.

Mõned organisatsioonid praktiseerivad personalipoliitika rakendamist, süstematiseerides ettevõtte omanike või juhtide hoiakuid ja koostades nende alusel personaliga töötamise reeglid. Sel juhul on oluline, et personalispetsialistid lahendaksid tõhusalt selliseid probleeme nagu:

1. Omanike (ettevõtte juhtide) konsulteerimine, et nad saaksid vajadusel muuta oma veendumusi, et tagada ettevõtte efektiivsem toimimine, samuti osata oma ideid selgelt ja selgelt sõnastada;

2. Nendele juhtivatele ametikohtadele ettevõtte töötajate tähelepanu juhtimine. Seda probleemi saab lahendada personalijuhtimise aluspõhimõtete vormistamisega dokumentides, töötajate teavitamisega sisemeedia (ettevõtte ajalehed, veebisaidid) ja koosolekute kaudu.

Personalipoliitika, isegi kirjutamata reeglite kujul, võimaldab töötajatel rahuldada oma vajadust prognoositavuse ja turvalisuse järele. Sel juhul teab iga töötaja, milliseid tegevusi ta võib juhtkonnalt oodata ning oskab oma tegevust organisatsioonis ette näha.

Need ettevõtted, kes suhtuvad personalipoliitika väljatöötamise teemasse põhjalikumalt, peavad arvestama põhimõtetega, millele see üles ehitada.

Personalipoliitika põhimõtted:

1. Strateegiline fookus.

Personalipoliitika ei peaks arvestama mitte ainult lühiajalisi mõjusid, vaid ka tagajärgi, mida selle alusel tehtud teatud otsused pikemas perspektiivis kaasa toovad. Väga sageli on kiireid tulemusi andvatel personaliotsustel pikema aja jooksul laastavad tagajärjed, mistõttu on vaja lühiajalised personalivajadused pikaajalisega kooskõlastada. Näiteks piirangutele ja sanktsioonidele ülesehitatud range juhtimise poliitika tagab töötajate poolt töödistsipliini järgimise, kuid viib lõpuks selleni, et ettevõttes valitakse juhtkonna ja distsiplineeritud keskpärasused, kes nõustuvad keeldude ja karistustega, mis lõppkokkuvõttes vähendab ettevõtte efektiivsust.

2. Keerukus.

Personalipoliitika tuleb kombineerida ettevõtte teiste strateegiatega (toote- ja turundusstrateegia ning ettevõtte arendamise strateegiaga, tootmis- ja finantsstrateegiatega jne) selliselt, et nende koosmõju aitaks kaasa majandustegevuse nõutava tulemuse saavutamisele.

3. Süstemaatilisus.

Juhid unustavad sageli, et personalijuhtimine nõuab süstemaatilist lähenemist, mistõttu nende „lapitöö“ muudatused ei anna soovitud efekti. Näiteks korraldab ettevõte ümber oma organisatsioonilise struktuuri, et vabastada juhid rutiinsetest funktsioonidest ja võimaldada neil realiseerida oma ettevõtluspotentsiaali. Samal ajal aga ei hinnata juhte endid vajalike ettevõtlike omaduste olemasolu osas ning nende koolituse ja materiaalsete stiimulite süsteemi ei ehitata ümber. Ja sellest tulenevalt ei teki ka uusi tegevusvaldkondi ja strateegiaid, mis võimaldavad ettevõttel paindlikult kohaneda väliskeskkonna pidevate muutustega. Asi on selles, et personalijuhtimise süsteemi mis tahes elemendi muutmine nõuab muudatusi kõigis teistes personalijuhtimise elementides.

4. Järjepidevus.

Personalipoliitikas kirjeldatud ettevõtte personaliga töötamise põhimõtted ja meetodid ei tohiks esiteks olla üksteisega vastuolus; teiseks tuleb neid praktikas rangelt järgida; kolmandaks peate järgima nende rakendamise teatud järjestust, et tagada oodatud tulemus.

5. Majanduslik teostatavus.

Ülesanne, mille personalijuhtimissüsteem lahendab, on kasutada nii iga üksiku töötaja kui ka kogu ettevõtte meeskonna potentsiaali võimalikult tõhusalt, st realiseerida ärieesmärgid saavutatud tulemuse ja investeeritud ressursside optimaalse suhtega. töötajates ja arutluskäik nagu "miks mitte teha midagi toredat töötajatega" – ei saa olla argumendiks personaliotsuste tegemisel. Efektiivne tootmisprotsess eeldab tasakaalu tööjõuressursside kvaliteedi ja nende maksumuse vahel. Kvaliteetsema ressursi kasutamine, mille maksumus on vastavalt kõrgem, on sama ebaratsionaalne kui odava ressursi kasutamine, mis annab madalama tulemuse.

Plaanide ja kontseptsioonide väljatöötamisel tuleb arvestada tööjõuressursside maksumusega, mis hõlmab:

1. kõik töötasu komponendid (palgad, toetused, lisatasud, hüvitised, lisatasud jms, sh personalijuhtimise talituse töötajate töötasud);

2.tasu töötamata aja eest (põhipuhkus, puhkus riigipühade ajal; muu tasustatud äraolekuaeg jne);

3. sotsiaalprogrammide ja töötajale pakutavate lisahüvede maksumus (näiteks toidu-, kontori- ja reisitasu, majapidamisruumide sisustamise kulud, kulud firmaüritustele jne);

4. töötajate koolituse kulu (näiteks töötajate koolituse eest välisseminaridel, täiendkoolituskursustel jne, tasu kutsutud õpetajate teenuste eest; tasu sisementoritele, koolitusmaterjalide maksumus, töötajatele tasumine tööaja jooksul mida nad koolitasid jne);

5.maksed riiklikesse sotsiaalkindlustusfondidesse; riiklike ja kohalike palga- ja tööjõumaksude tasumise kulu;

6. kulud töötajate meelitamiseks (näiteks tasu meedias kuulutuste eest, tasu värbamisagentuuride teenuste eest, kulud ametikohtadele konkursside korraldamiseks jne);

7. töötajate registreerimise kulud (personaliarvestuse ja kontoritöö blankettide maksumus);

8. uute töötajate kohanemise kulud (madal tööviljakus uuele ametikohale asumise perioodil, tasu mentorluse eest, mentori tööaja kaotus jne);

9.vallandamise kulud (otsemaksed töölt lahkujatele, kaudsed kulud, mis on seotud tööseisakutega, töötajate tootlikkuse langus vallandamise otsuse tegemise hetkest jne);

10. töökoha korraldamise kulu ja kulud tööks vajalike tingimuste tagamiseks (mööbli, tehnika ja tööriistade, tööriiete, sideteenuste jms ostmine).

Personalipoliitikat välja töötades peab ettevõte kindlaks määrama, millise kvaliteediga ja mis hinnaga personaliressurssi ta vajab. Näiteks peaks organisatsioon eelistama eesliini ametikohtade täitmist järgmiselt:

Turu keskmisest madalama palgaga ülikoolilõpetajad ja mitme aasta investeeringud oma haridusse;

Spetsialistid, kelle palk on turu keskmisest kõrgem või kõrgem, pluss "mahukas" hüvitiste pakett;

Mentorpotentsiaaliga noorte ja kogenud spetsialistide kombinatsioonid nende oskuste tasemele vastava tasuga.

6. Seaduslikkus.

Mõned juhid (peamiselt eraettevõtete) arvavad, et nende ettevõttele ei kehti tööseadused ja nad võivad teha töötajatega oma äranägemise järgi. Ja nad tunnevad end selles osas üsna vabalt, kuni mõni põhimõttekindel töötaja otsustab oma huve kaitsta ja algatab reguleerivate asutuste kontrolli ettevõtte tööseadusandluse järgimise üle. Tööandja tööseadusandluse järgimise määr sõltub tulevikus trahvisumma ja omanikule seaduse eiramisest saadava kasu suhtest.

Samas peavad juhid arvestama ka sellega, et ettevõtte tegutsemine väljaspool õigusraamistikku halvendab nende kui tööandja mainet tööturul ning vähendab seeläbi võimalusi palgata ja hoida tööle oma õigusi tundlikke spetsialiste.

Riigiettevõtete seas on levinud teine ​​äärmus - personaliteenistus kardab niivõrd reguleerivate asutuste sanktsioone, et näeb oma töö eesmärki tööseadusandluse hoolikas järgimises.

Personalipoliitika peaks ennekõike olema suunatud ettevõtte tootmiseesmärkide saavutamisele ja selle seaduslikkus peaks olema lihtsalt vorm, mis tagab organisatsiooni turvalisuse.

Vene Föderatsiooni Föderaalne Haridusamet

Riiklik õppeasutus

Erialane kõrgharidus

Piirkondlik täiend- ja ümberõppe keskus

juhtimispersonal

Rahandus- ja juhtimisosakond

Kursuse töö

Kursusele “Strateegiline juhtimine (eripeatükid)”

"STRATEEGIA JA PERSONALIPOLIITIKA"

VALMIS rühma 760162v õpilane _______________ Zh.N. Eliseeva

KONTROLLID Cand. ekv. Teadused, dotsent _______________ R.Yu

Tula 2011

2. Personalipoliitika hindamise kriteeriumid 12

3. Personalipoliitika täiustamine 13

Sissejuhatus

Turumajandus seab mitmeid põhimõttelisi ülesandeid, millest kõige olulisem on inimressursside võimalikult tõhus kasutamine. Selle saavutamiseks on vaja selgelt välja töötatud personalipoliitikat.

Personalistrateegia (personalijuhtimise strateegia) on personaliga töötamise konkreetne põhiprintsiipide, reeglite ja eesmärkide kogum, mis on täpsustatud, võttes arvesse organisatsiooni strateegia liike, organisatsiooni ja personalipotentsiaali (inimressurssi), samuti personalipoliitika tüüpi. organisatsioonist.

Personalipoliitika eesmärk on õigeaegselt sõnastada eesmärgid kooskõlas organisatsiooni arengustrateegiaga, püstitada probleeme ja ülesandeid, leida viise ja korraldada eesmärkide saavutamist.

Püstitatud eesmärkide saavutamiseks on eriti oluline tagada iga oma töötaja tootmiskäitumine, mida organisatsioon nõuab. Sarnaselt organisatsiooni kui terviku arengustrateegiaga töötatakse personalipoliitika välja organisatsiooni sisemisi ressursse ja traditsioone ning väliskeskkonna pakutavaid võimalusi arvestades.

Personalipoliitika on osa organisatsiooni poliitikast ja peab täielikult vastama selle arendamise kontseptsioonile.

Ettevõtte personalipoliitika põhiobjektiks on personal (personal). Ettevõtte personal on selle töötajate põhiline (regulaarne) koosseis.

Personal on peamine ja otsustav tootmistegur, ühiskonna esimene tootlik jõud. Nad loovad ja panevad käima tootmisvahendid ning täiustavad neid pidevalt. Tootmise efektiivsus sõltub suuresti töötajate kvalifikatsioonist, nende erialasest ettevalmistusest ja ärilistest omadustest.

Kursusetöö eesmärk on uurida personalipoliitikat organisatsiooni JSC Shcheglovsky Val näitel.

1. Personalipoliitika olemus

1.1 Personalipoliitika kontseptsioon

Personalijuhtimise eesmärkide ja eesmärkide elluviimine toimub läbi personalipoliitika. Personalipoliitika on personaliga töötamise põhisuund, aluspõhimõtete kogum, mida ettevõtte personaliteenistus rakendab. Sellega seoses on personalipoliitika strateegiline käitumisjoon personaliga töötamisel. Personalipoliitika on sihikindel tegevus sellise tööjõu loomiseks, kes aitaks kõige paremini kaasa ettevõtte ja selle töötajate eesmärkide ja prioriteetide ühendamisele.

Personalipoliitika sihtülesannet saab lahendada erineval viisil ja alternatiivsete võimaluste valik on üsna lai:

töötajaid vallandada või tööle jätta; Kui salvestate, siis milline viis on parem:

a) üleviimine lühematele töövormidele;

b) kasutamine ebatavalistel töödel, muudes rajatistes;

c) saata pikaajalisele ümberõppele jne.

koolitage töötajaid ise välja või otsige neid, kellel on juba vajalik väljaõpe;

värvata väljastpoolt töötajaid või koolitada ümber töötajaid, kes kuuluvad ettevõttest vallandamisele;

värvata lisatöölisi või leppida olemasoleva arvuga eeldusel, et seda ratsionaalsemalt kasutatakse jne.

Personalipoliitika valimisel võetakse arvesse ettevõtte välis- ja sisekeskkonnale omaseid tegureid, näiteks:

tootmisnõuded, ettevõtte arengustrateegia;

ettevõtte rahalised võimalused, selle poolt määratud personalijuhtimise kulude vastuvõetav tase;

olemasoleva personali kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed omadused ning nende muutumise suund tulevikus jne;

olukord tööturul (tööjõu pakkumise kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed omadused ettevõtte ametialade lõikes, pakkumise tingimused);

nõudlus konkurentide tööjõu järele, valitsev palgatase;

ametiühingute mõju, jäikus töötajate huvide kaitsmisel;

tööseadusandluse nõuded, palgatud töötajatega töötamise aktsepteeritud kultuur jne.

Kaasaegsetes tingimustes kehtivad personalipoliitika üldnõuded on järgmised:

Personalipoliitika peaks olema tihedalt seotud ettevõtte arengustrateegiaga. Sellega seoses esindab see personali selle strateegia rakendamiseks.

Personalipoliitika peaks olema üsna paindlik.

See tähendab, et see peab olema ühelt poolt stabiilne, kuna stabiilsus on seotud teatud ootustega töötajale, teisalt aga dünaamiline, s.t. kohandada vastavalt muutustele ettevõtte taktikas, tootmises ja majandusolukorras. Stabiilsed peaksid olema need aspektid, mis on orienteeritud personali huvide arvestamisele ja on seotud ettevõtte organisatsioonikultuuriga.

Kuna kvalifitseeritud tööjõu kujundamine on ettevõtte jaoks seotud teatud kuludega, peab personalipoliitika olema majanduslikult põhjendatud, s.t. lähtudes tema tegelikest rahalistest võimalustest.

Personalipoliitika peaks pakkuma oma töötajatele individuaalset lähenemist.

Seega on personalipoliitika eesmärk luua personaliga töötamise süsteem, mis oleks keskendunud mitte ainult majandusliku, vaid ka sotsiaalse efekti saavutamisele, järgides kehtivaid õigusakte.

Personalipoliitika sisu ei piirdu ainult palkamisega, vaid puudutab ettevõtte põhipositsioone koolituse, personali arendamise ning töötaja ja organisatsiooni vahelise suhtluse tagamise osas. Kui personalipoliitika on seotud pikaajaliseks kavandatud sihtülesannete valikuga, siis praegune personalitöö on keskendunud personaliprobleemide kiirele lahendamisele. Loomulikult peab nende vahel olema seos, mis tavaliselt ilmneb strateegia ja eesmärgi saavutamise taktika vahel.

Personalipoliitika on oma olemuselt nii üldine, kui see puudutab ettevõtte personali tervikuna, kui ka privaatne, valikuline, kui see on keskendunud konkreetsete probleemide lahendamisele (üksikute struktuuriüksuste, töötajate funktsionaalsete või kutserühmade, personalikategooriate piires) .

Personalipoliitika vormid:

Nõuded tööjõule töölevõtmise etapis (haridus, sugu, vanus, tööstaaž, eriväljaõppe tase jne);

Suhtumine tööjõusse investeerimisse, sihipärasesse mõjusse hõivatud tööjõu teatud aspektide arengule;

Suhtumine meeskonna (kogu või teatud osa) stabiliseerimisse;

Suhtumine ettevõttes uute töötajate koolitamise olemusesse, selle sügavusse ja laiusesse, samuti personali ümberõppesse;

Suhtumine ettevõttesisesesse personali liikumisesse jne.

Personalipoliitika omadused:

Link strateegiale

Keskenduge pikaajalisele planeerimisele.

Personali rolli tähtsus.

Mitmed omavahel seotud funktsioonid ja protseduurid personaliga töötamiseks.

Personalipoliitika on organisatsiooni kõigi juhtimistegevuste ja tootmispoliitika lahutamatu osa. Selle eesmärk on luua ühtne, vastutustundlik, kõrgelt arenenud ja väga tootlik tööjõud.

Personalipoliitika peaks looma mitte ainult soodsad töötingimused, vaid pakkuma ka karjäärivõimalusi ja vajalikul määral kindlustunnet tuleviku suhtes. Seetõttu on ettevõtte personalipoliitika põhiülesanne tagada, et igapäevases personalitöös võetaks arvesse kõigi töötajate kategooriate ja tööjõu sotsiaalsete rühmade huve.

Ettevõtte personalijuhtimisel on strateegilised ja operatiivsed aspektid. Personalijuhtimise korraldus on välja töötatud ettevõtte arendamise kontseptsiooni alusel, mis koosneb kolmest osast:

tööstuslik;

finants- ja majandus;

sotsiaalne (personalipoliitika).

Personalipoliitika määratleb eesmärgid, mis on seotud ettevõtte suhtumisega väliskeskkonda (tööturg, suhted valitsusasutustega), samuti eesmärgid, mis on seotud ettevõtte suhtumisega oma personali. Personalipoliitikat teostavad strateegilised ja operatiivjuhtimissüsteemid. Personalistrateegia eesmärgid hõlmavad järgmist:

ettevõtte prestiiži tõstmine;

ettevõttesisese atmosfääri uurimine;

tööjõupotentsiaali arendamise väljavaadete analüüs;

töölt lahkumise põhjuste üldistamine ja ennetamine.

Personalistrateegia igapäevane rakendamine ja samal ajal juhtkonna abistamine ettevõtte juhtimisülesannete täitmisel on personalijuhtimise tegevusvaldkond.

Ettevõtte personalipoliitika on terviklik personalistrateegia, mis ühendab endas erinevad personalitöö vormid, selle rakendamise stiili organisatsioonis ja tööjõu kasutamise plaanid.

Personalipoliitika peaks suurendama ettevõtte võimekust, vastama lähitulevikus muutuvatele tehnoloogia ja turu nõuetele.

Personalipoliitika on organisatsiooni kõigi juhtimistegevuste ja tootmispoliitika lahutamatu osa. Selle eesmärk on luua ühtne, vastutustundlik, kõrgelt arenenud ja väga tootlik tööjõud.

Hariduses kui riigi majandusharus on personalil ülitähtis roll. "Personal otsustab kõike," kuid personal võib saada ka ebaõnnestumiste peamiseks põhjuseks. Ülikooli õppejõudude juhtimisel on neli peamist probleemi. Need on vanus, kvalifikatsioon ja ametikohtade struktuur ning töötasu. Kõik need probleemid nõuavad administratsioonipoolset kontrolli ning lahenduse, pikaajalise ja jooksva juhtimise põhimõtete väljatöötamist.

Haridusprotsessi tulemuslikkus, ülikooli prestiiž ja väljavaated sõltuvad ülikooli õppejõudude seisundist. Personali vanuseline koosseis määrab teadmiste järjepidevuse teadus- ja pedagoogilises koolis ning aktiivsuse uute teadmiste valdkondade omandamiseks. Silmas tuleb pidada, et õpetajate vanus ei tohiks ega saagi olla personalipoliitika eesmärk. Veelgi enam, ülikooli töötaja õpetamis- ja teadustöö kogemus ilmneb pärast 10-15 aastat töötamist ning silmapaistvamate professorite ja dotsentide hoidmine on kõrge teadusliku ja pedagoogilise prestiiži võti. Iga osakond, teaduskond ja ülikool tervikuna peavad aga kavandama personali sisemise taastootmise protsessi ning võtma vajalikke meetmeid kõige kvalifitseeritud spetsialistide kasvatamiseks ja ligimeelitamiseks.