Efremov V.S., Hanõkov I.A.

Majandussüsteemide arengu ajalugu on tundnud mitmeid revolutsioone ja nüüd oleme sisenemas ühte neist. Uut ajastut nimetatakse teisiti, räägitakse uutest tehnoloogiatest ja juhtimismeetoditest. Kunagi varem pole konkurentsieelise leidmise ülesanne olnud nii terav – juba hüperkonkurentsi mõiste räägib konkurentsisuhete kasvavast dünaamilisusest. Selgus, et lähituleviku konkurentsieeliseks on teadmised ja informatsioon. Kuidas aga seda ressurssi tuvastada, kuidas seda arendada ja kasutada? Kuidas muutub strateegilise planeerimise ja juhtimise süsteem? Kui rakendatavad on olemasolevad analüüsimeetodid, milliseid lähenemisviise saab nende arendamiseks ja uute kujundamiseks määrata?

Majandusteadlased on harjunud mõtlema sellistes kategooriates nagu majandustegevus ja majandusüksus, mõistes viimast kui organisatsiooni, see tähendab üksikisikute kollektiivse otstarbeka tegevuse vormi. Samas tunnistame traditsiooniliselt organisatsiooni omamoodi “uue kvaliteedi” olemasolu, mis väljendub organisatsiooni enda eristatuses inimestest, kes selle moodustavad, ning teadvustamises sellest kui uuest iseseisvast üksusest. , mille olemus seisneb konstrueeritud struktuuri elementide sünergia olemuse mõistmises.

Iga organisatsiooni olemasolu olulisemateks eesmärkideks on tegevuse järjepidevus (mitte lakkamine) ja progressiivne areng. Äriorganisatsiooni jaoks on tähtsuselt kolmas eesmärk majandusliku kasu või ärilise efekti saamine. Mõistes strateegiat kui "tegevussuunda, mis määrab organisatsiooni kindla ja stabiilse käitumisjoone piisavalt pika ajaloolise intervalli jooksul", seab konkurentsikeskkonnas tegutsev äriorganisatsioon endale põhiülesandeks jätkusuutliku konkurentsieelise tagamise, toimimise. millest saab pikaajalise ja produktiivse eksisteerimise ja organisatsiooni arengu võti.

Just sellise konkurentsieelise aluse leidmise ülesanne määras strateegilise juhtimise eraldumise üldisest juhtimisteadusest, mis on omistatud eelmise sajandi 50. aastate keskpaigale.

Suhteliselt madalad keskkonnamuutuste määrad, piiratud teave ja juurdepääs diskreetselt hajutatud teguritele - loodusvarad, uued vajadused ja turud, odav tööjõud ja kapital, uued tehnoloogiad jne. - seada olulisemate ülesannete hulka väliskeskkonna võimalikult terviklik analüüs, selle muutuste prognoosimine ja organisatsiooni kujundamine sellele parimal (tõhususe mõttes) vastaval viisil.

Nendel tingimustel kujunes välja nn "planeerimiskool". Ta kasutas keerukaid pikaajalise prognoosimise ja planeerimise tööriistu, et töötada välja strateegia, mis võimaldaks ettevõttel võimalikult täpselt sobitada sisemisi parameetreid väliste muutujatega ja saavutada seeläbi konkurentsieelise. See on nn "ettekirjutav" lähenemine pikaajalise strateegilise plaani kujundamisel, mis sõltub suurel määral arvutustes kasutatavate andmete esinduslikkusest, järjepidevusest, homogeensusest, võrreldavusest ja täpsusest.

Organisatsioonide laienemine 1960. aastatel tõi organisatsioonidele kaasa suurema surve väliskeskkonnast. Väliste tegurite muutlikkus on jõudnud punkti, millest kõrgemal on sellega kohanemine algse plaani muutmise meetodil lihtsalt ebaefektiivne. Seejärel märgiti, et paljud "väikesed" otsused, mida organisatsioon pidevalt vastavalt välistele ja sisemistele tingimustele teeb, moodustavad refleksiivse "katse-eksituse" meetodil teatud tegevussuuna, milleks on strateegia. Seda lähenemist on nimetatud "loogiliseks inkrementalismiks". Peamiste etteheidete hulgas on juhtide ebapiisav tähelepanu ratsionaalsele eesmärkide seadmisele, organisatsiooni võimalik mahajäämus väliskeskkonna muutuste dünaamikast "õppimise" tempos, "katse-eksituse" meetodi liiga kõrge hind. .

Organisatsioonide edasine kasv, mis põhines mitmekesistamisel, mastaabisäästu kapitaliseerimisel massiturunduse mõttes ja globaalsel nõudlusel, põhines portfelli planeerimise mudelitel. Nende mudelite diskrediteerimisele aitas aga kaasa 70. aastate makromajanduslik ebastabiilsus (naftakriis, intressimäärade tõus jne), mis paljastas olemasolevate pikaajaliste prognoosimeetodite ebatäiuslikkuse ja vastuvõetamatuse ebastabiilses keskkonnas.

Strateegilise analüüsi mudelite edasiarendamine põhines mitte pikaajalisel prognoosimisel, vaid konkurentsianalüüsil ja strateegilisel positsioneerimisel. Strateegia kujunemise protsessi ajendasid nüüd tegurid, mida varem strateegilises analüüsis üldse ei arvestatud, nagu näiteks ettevõtte suurus ja konkurentide arv. See võimaldas teoreetiliselt põhjendada konkurentsieelise saamist ja kasutamist tänu ettevõtte õigele positsioneerimisele atraktiivses tööstusharus. Nende lähenemisviiside puuduste hulgas märgiti staatilist analüüsi, liigset tähelepanu organisatsiooni keskkonnale, mitte sisemistele võimetele; konkurentsile, kuid mitte koostööle.

Seega on näha, et strateegilise juhtimise koolide areng järgis keskkonnas toimunud muutusi, mis mõjutasid nii ühiskonna tootlikke jõude ja sellest tulenevalt konkurentsieeliste tegureid kui ka konkurentsisuhete olemust - see tähendab, et selline areng ise toimus "refleksiivse" mudeli järgi.

Seetõttu on täna strateegilise analüüsi uue pilgu asjakohasus eriti selgelt esile kerkinud uute põhjapanevate keskkonnamuutuste tulemusena, millega kaasneb muutus kogu ärifilosoofias, mille üheks nimeks on globaliseerumine.

Ressursside lai kättesaadavus on muutnud võimatuks konkurentsieelise saavutamise ettevõtte välistingimuste ärakasutamisel. Arenenud ja arengumaade majanduste (igas kombinatsioonis) vastastikuse läbitungimise ja vastastikuse sõltuvuse tugevnemine on palja silmaga märgatav mitte ainult kaubanduses, vaid, mis veelgi olulisem, maksebilansis üldiselt - turud on muutunud rahvusvaheliseks mitte ainult kaupade, aga ka tootmistegurite jaoks. Tööjõu rahvusvaheline spetsialiseerumine ning tootmis- ja tehnoloogiliste ahelate jaotus ning sellest tulenevalt globaalse kasutusväärtuse kujunemise mehhanismi loomine aitavad kaasa ettevõtluse ja poliitika edasisele ühtlustamisele.

Ühtne ülemaailmne kapitaliturg, mis on riikide kauplemispõrandate järkjärgulise konsolideerimise tulemus, kus otseseks arbitraažiks jääb üha vähem võimalusi, muudab kõik teisel pool maakera toimuvate sündmuste pantvangi. Seega on keskkonnaseire ülesanne, mis on vajalik ettekirjutuse, refleksiooni ja strateegilise positsioneerimise metoodikatel põhinevate strateegiliste plaanide koostamiseks, muutunud palju keerulisemaks - kõik ettevõtted maailmas tegutsevad sarnastel, külgnevatel ja isegi erinevatel turgudel. , sarnase kogemusega või ilma, tuleks pidada potentsiaalseteks konkurentideks. Riiklike turgude avamine võimaldab neil igal ajal astuda otsesesse konkurentsisuhtlusse.

Saadaval on ka kõik globaalsed võimalused, kuid muutuvas keskkonnas pole organisatsioonidel kuhugi "ankurdada". Ideoloogia analüüsida keskkonda, konkurente, ennustada selle muutusi ja konjunktuuri dünaamikat ning saadud andmete põhjal luua organisatsioon, et võimaluste kasutamisest kommertsefekti ammutada, kaotab lõpuks oma aktuaalsuse. Seetõttu vaatavad organisatsioonid konkurentsieelise otsimisel üha enam sissepoole, püüdes tuvastada endas neid võimeid, mille ümber on võimalik äripinda rajada. Sellise analüüsi ja planeerimise mudeleid on ressursside, võimete ja pädevuste kool välja töötanud üle 10 aasta.

Sellise probleemi sõnastuse kiireloomulisus tuleneb juba sellest, et klassikalised strateegilise planeerimise koolkonnad ei suuda seletada mõne 90ndate ärinähtuse olemasolu. Näiteks Wal-Mart on viimase kahekümne aasta jooksul näidanud oma konkurentidest kaks korda suuremat kasumlikkust; Ameerika lennufirma Soutwest Airlines kasum näitas stabiilset kasvutrendi, samas kui kogu tööstuse kahjum tervikuna ulatus umbes 10 miljardi USA dollarini (aastatel 1990–1993); Nucor Steeli aktsia väärtus tõusis stabiilselt 80ndatel ja 90ndatel, samal ajal kui enamiku terasetootjate väärtused kas stabiliseerusid või langesid. Kõik kolm börsiettevõtet tegutsevad traditsioonilistes majandusharudes küpsel turul ja suutsid samal ajal ilmselt tänu sisemiste tegurite arengule võtta liidripositsiooni. Selliste tegurite väljaselgitamise ja kasutamise ülesanded kajastuvad ressurssidele suunatud strateegilise analüüsi ja juhtimise arendamisel, millest on saanud pädevuste ja võimete ideede inkubaator.

Nad märgivad, et uue strateegiakooli – kõikehõlmava, kuid eemaldatava – puuduseks on suhteliselt noor vanus, mis on analüütiliste mudelite vähearenenud põhjus. Nagu allpool näha, ei lähe tänapäevased arutelud selle järgijate vahel kaugemale kontseptuaalsest ja terminoloogilisest aparaadist ja üldmõistetest, samuti ainult lähenemisviisidest analüüsimetoodika kujundamisele. Arvatakse, et uue strateegiakoolkonna edasiarendamine lahendab selle probleemi, eelkõige püütakse allpool esitada mõned ideed metoodilise vaakumi täitmiseks.

Lisaks märgitakse sageli, et organisatsiooni sisemiste parameetrite analüüs alahindab keskkonna tähtsust konkurentsieelise kujunemisel. Allpool demonstreerime selliste märkuste ebajärjekindlust, vähemalt mõne selle valdkonna teose puhul.

Enne selle strateegilise analüüsi ja juhtimise suuna kujunemisloo tutvustamist on oluline mainida, et mõned autorid märgivad viienda koolkonna tekkimist. See koolkond, mis on tingitud postindustrialismi uuest reaalsusest tööstusriikides, ei toetu konkurentsile, vaid koostööle, mis on ettevõtluse olemasolu, arengu ja õitsengu alus. Samas on sellise konkurentidevahelise koostöö efektiivseim korraldus just selles osalevate organisatsioonide võimete ja kompetentside vastastikusel täiendavusel. Seetõttu on eriti oluline õppida määratlema pädevusi ja võimeid, et saavutada loodavas partnerluses või liidus nende optimaalne konfiguratsioon.

Ajalooliselt on kirjanduses kasutatud erinevaid termineid võrdselt sarnaste mõistete tähistamiseks – tugevused, oskused, pädevused, võimed, organisatsiooniteadmised, nähtamatud varad. Näiteks Kenneth Andrews kasutab mõistet "eristav pädevus", et määratleda, millise tegevusega organisatsioon silma paistab. Prahalad ja Hamel kasutavad oma põhjapanevas töös, mis suures osas määras selle strateegilise juhtimise koolkonna edasise arengu, terminit "põhipädevus", viidates oskuste ja tehnoloogiate kogumile, organisatsiooni poolt juhuslikult kogutud teadmiste ja kogemuste massile. , millest saab eduka konkurentsi alus. "Kollektiivse ettevõtte õppimise" olulisuse rõhutamiseks kasutatakse mõnes töös mõistet "suutlikkus" või "võtmevõime" õppimisprotsesside spetsiifilise dünaamika kohta. Kõik need terminid on sarnased selle poolest, et viitavad organisatsiooni ainulaadsetele võimetele, teadmistele ja väljakujunenud käitumismustritele, mis on selle konkurentsieelise potentsiaalne allikas.

Tegelikult ei ole idee, et organisatsiooni sisemised võimed on konkurentsieelise oluline komponent, iseenesest uus ja seda võib leida ettekirjutuskooli algusaegadest.

1957. aastal juhtis Selznick oma raamatuga "Leadership in Administration" ühena esimestest autoreid, kes juhtis tähelepanu sellele, et organisatsiooni sisemised tegurid, nagu personal või kogemus, määravad poliitika elluviimise edukuse tõenäosuse. Väites, et ettevõtluses määrab minevik oleviku, nimelt areneb organisatsioon oma arengu käigus välja teatud "iseloomu", mida ta nimetas "eraldusvõimeks", mis väljendub "eriliste võimete ja piirangute" kogumi kaudu, mis sisaldub institutsionaalne süsteem, mis areneb aja jooksul, mõjutades organisatsiooni võimet sõnastada ja järgida teatud strateegiaid. Samas võib selline eristav kompetents, mida saab kasutada ühes tegevuses, mängida ohjeldavat rolli ja muutuda teises „eristavaks ebakompetentsuseks“, juhtimiskunst seisneb autori sõnul just nimelt oskuses kujundada õige arvamus organisatsiooni täitmise kohta oma ülesandele ja strateegiale. Näitena käsitleme paatide ja jahtide individuaaltootmise ettevõtet-töökoda, mille juhtkond otsustab alustada odava kiirpaatide masstootmist. Ettevõtmine ebaõnnestus, sest organisatsiooni ajalugu ja kultuur ei vastanud uutele väljakutsetele. Seega järeldab Selznick, et ettevõtte sisemiste sotsiaalsete tegurite mõju on sama oluline, kui mitte olulisem kui turutingimused.

See järeldus avaldas sügavat mõju paljudele nende aastate äristrateegiateemalistele kirjutistele, kus hakati rõhutama, et strateegia väljatöötamine ja uute võimaluste otsimine ei ole mõeldav ilma sisemise võime olemasoluta tehtud otsuseid ellu viia või vähemalt tõenäosust. nende omandamisest. Nii pakub Ansoff (Ansoff) oma raamatus “Ettevõtte strateegia” (Corporate Strategy) välja oskuste ja ressursside näidisloendi, nn “kompetentsivõrgustiku”, mida tuleks regulaarselt koostada nii ettevõtte enda kui ka konkurentide jaoks. võrdleva analüüsi läbiviimiseks ja konkurentide suhtelise tugevuse kindlakstegemiseks antud turul. See analüütiline mudel võimaldas põhjendada strateegilisi otsuseid, eelkõige äritegevuse mitmekesistamise osas.

Organisatsiooniliste võimete ja väliste keskkonnategurite sidumise võimaluste sügavam otsimine realiseeriti kontseptsioonis konkurentsieelise ammutamiseks eristavate pädevuste ja olemasolevate võimete korrelatsioonist, mida on kirjeldatud selliste tuntud Harvardi ärikooli autorite töödes nagu Learned, Christensen, Andrews ja Guth (Learned, Christensen, Andrews ja Guth). Guth) 1960. aastatel. Mitmed nende publikatsioonid on viinud tuntud ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede, väliste võimaluste ja ohtude strateegilise analüüsi mudelini.

1970. aastate alguses aeglustusid arengud selles strateegilise juhtimise valdkonnas märgatavalt. Selle üheks põhjuseks oli ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede praktilise hindamise raskus. Oma ettevõtete võimekust käsitlevas uuringus jõuab Stevenson järeldusele, et sama ettevõtte juhtide seas on harva üksmeel nende endi tugevuste ja nõrkuste osas, eriti kalduvad hierarhia kõrgemate tasandite juhid tugevusi üle hindama, keskmised ja madalamad juhid. juhtkond on sageli pessimistlikum ning haruldased metoodikad tugevate ja nõrkade külgede tuvastamiseks põhinevad vastastikusel eksperdihinnangul.

Teisest küljest seati kahtluse alla strateegilise planeerimise alused. 1985. aastal avaldas Harvard Business Review Robert Hayesi väljaande, milles autor kritiseeris teravalt tollal eksisteerinud strateegia väljatöötamise praktikat, alustades eesmärkide seadmisest ja alles seejärel lahendades probleemi, kuidas määrata kindlaks, kuidas eesmärke saavutada. “Plaane ei tohiks teha selleks, et siis otsida võimalusi nende elluviimiseks; selle asemel on vaja luua võimeid ja edendada nende kasutamise plaane.

Lisaks rõhutas Hiroyuko Itami oma raamatus "Nähtamatute varade mobiliseerimine" ka vajadust tugineda ettevõtte tugevatele külgedele või niinimetatud "nähtamatule varale", mida on määratletud kui ettevõtte atribuute, millel on potentsiaal teenida kasumit, kuid mida ei ole näidatud bilanss, näiteks: maine, kaubamärgi nimi, tehnilised teadmised ja kogemused, klientide lojaalsus. Autor rõhutas nähtamatute varade moodustatud konkurentsieelise allika pikaajalisust.

Seega sai nende autorite jaoks strateegiline analüüs alguse paratamatult ettevõtte sisemiste võimete ja ressursside arvestamisest. See lähenemine kajastus põhjalikumalt 1980. aastatel alguse saanud strateegilise planeerimise ja juhtimise ressursikooli väljatöötamises.

Selle autorite rühma keskseks teoreetiliseks eelduseks oli organisatsiooni kontseptsioon kui spetsialiseeritud ressursside omavaheline seos, mida kasutatakse turul privilegeeritud positsiooni, st jätkusuutliku konkurentsieelise saavutamiseks. Ettevõtte areng on antud juhul pidev ressursivõimekuse soetamise, arendamise ja laiendamise protsess ning kuna iga ettevõtte arengukäik on rangelt individuaalne, on ettevõtete käsutuses olevad ressursid erinevad. Seetõttu kujundatakse iga ettevõtte strateegia eesmärgiga kasutada täpselt seda ressurssi, mis on saadaval. Seega on organisatsiooni ajalugu, kogutud kogemused, iseloom ja kultuur, tugevused ja võimed – kõik on tegurid, mis mõjutavad strateegia kujunemist ja määravad selle edu.

See kontseptsioon on rakendatav nii strateegiliste äriüksuste kui ka ettevõtte juhtimise tasandil. Üksikute äriüksuste tasandil saadakse konkurentsieelis ettevõttele omasetest unikaalsetest ressurssidest ja võimalustest, mida konkurendid ei suuda lihtsalt kopeerida ega omandada. Ettevõtte tasandil saab ressursside ja võimete kimpe kasutada erinevates tegevustes, et toota erinevaid lõpptooteid. Seega põhineb ettevõtte strateegia edu ressursside ja võimete akumuleerimisel ning nende turutingimustele vastaval kasutamisel äriüksuste loomisel.

Selle tulemusena muutuvad ettevõtte omadused, võimalused ja ressursid nii äri- kui ka ettevõtte strateegia jaoks usaldusväärsemaks ankruks kui keskkonnamuutujad ja turu nõudmised.

Üldiselt peaks organisatsiooni arengustrateegia järgima ettevõtluse arengut "kui otstarbeka inimtegevuse viisi, mille eesmärk on saada teatud ärilist kasu ühiskonna poolt nõutud tarbimisväärtuste loomise ja rakendamise kaudu". Kuna ettevõtluse süsteemne funktsioon on ärilise efekti saavutamiseks keskkonnas eksisteerivate võimaluste muutmine sotsiaalsete vajaduste rahuldamiseks, peaks organisatsiooni areng põhinema selle funktsionaalse kasulikkuse kujunemise võimaluste realiseerimisel. makrokosmos.

Organisatsiooni olemasolu on tingitud nõudlusest selle funktsiooni järele makrokosmoses. Seda funktsiooni saab aga mõista ja hinnata ainult organisatsiooni kui makrosüsteemi elemendi esindamisega. Nendelt positsioonidelt ei suuda strateegilise planeerimise klassikaliste teooriate tektotsentriline paradigma, mis kinnitab organisatsiooni kui inimeste otstarbeka kollektiivse tegevuse vormi säilitamise tähtsust, vastamast kaasaegsete juhtimisteoreetikute ja -praktikute ees seisvatele väljakutsetele.

Vaatamata kaasaegse organisatsiooni sisemise struktuuri keerukusele ei seostata selle püsimajäämist väljakujunenud korra säilitamisega, vaid süsteemi funktsiooni rakendamise ja arendamisega, kuna "mitte iga kord pole loov, vaid ainult see, mis on otstarbekas". Organisatsiooni olemasolu ja arengu strateegiliste küsimuste eraldamiseks on soovitav kasutusele võtta ärisüsteemi mõiste, mida esindab spetsiaalne "suhete süsteem organisatsiooni sees, selle väliskeskkonnas, tööstuses ja suhetes. turg." Ärisüsteemi mõiste kasutuselevõtt ja selle kasutamine koos majandussüsteemi mõistega tingib vajaduse analüütilise fookuse nihutamiseks. Kui majandussüsteemi toimimise efektiivsuse eesmärgiks ja kriteeriumiks on sotsiaalsete vajaduste rahuldamine materiaalsete hüvede tootmise, jaotamise, vahetamise ja tarbimise protsesside kaudu, siis ärisüsteemi eesmärgiks on kaubandusliku efekti saavutamine. Ja sotsiaalsete vajaduste rahuldamine on ainult vahend, kuid mitte eesmärk, ja just nendelt positsioonidelt käsitletakse ärisüsteemis samu materiaalsete hüvede tootmise, jaotamise, vahetamise ja tarbimise protsesse.

Üldiselt võib ärisüsteem ühendada ka mitut organisatsiooni, kuivõrd iga üksiku organisatsiooni tegevus haakub täitmisloogikasse ja on ärisüsteemi kontekstis kogu ettevõtte süsteemifunktsiooni elemendiks. Selgeks saab, et sellisel juhul muutub iga üksiku organisatsiooni keskkonna analüüsimine ebaotstarbekaks, sest fookus nihkub kogu ärisüsteemi kui terviku keskkonnale ehk äriruumile. Äriruumi mudel on näidatud joonisel fig. üks.

Riis. 1. Äriruumi mudel

Käesolevas artiklis metoodika edasiarendamise eesmärgil eeldame, et ärisüsteemi piirid ühtivad organisatsiooni piiridega, see tähendab, et ärisüsteemi funktsiooni kandjaks on eraldi organisatsioon. Ettevõtlussüsteemisisese organisatsioonidevahelise koostöö küsimusi, tarbija väärtusahelate integreerimise probleeme ei eemaldata juhuslikult: põhitoonid panevad aluse ärisüsteemi funktsionaalsele analüüsile, mis keerulisemaks muutudes hakkab ainult omandada uusi projektsioone, omandada analüütilisi mudeleid, mille koostamise reegleid ja pakutakse allpool.

Organisatsiooni funktsiooni sisu ja selle elluviimise tõhusus on sätestatud organisatsiooni sisetingimustes, mis on tootmis-, tehnoloogiliste, finants-, majanduslike, sotsiaal-kultuuriliste, organisatsiooniliste, tehniliste ja haldustingimuste kombinatsioon. Sisetingimuste modelleerimine loob aluse edasiseks analüüsiks. Koos välistingimustega (majanduslikud, poliitilised ja õiguslikud, sotsiaalkultuurilised, tehnoloogilised) määravad need organisatsiooni käsutuses olevate ressursside kogumi, samuti selle äriprotsesside vormi ja sisu, mille tulemusel valmib sotsiaalseid vajadusi rahuldav toode (vt. joonis 2).

Riis. 2. Organisatsiooni sisetingimused

Ressursside klassifitseerimine toimub kvalitatiivsel alusel. Jaotage rahalised, füüsilised, inim- ja organisatsioonilised ressursid. Finantsressursside hulka kuuluvad oma- ja laenukapital, jaotamata kasum; füüsiliste ressursside hulka kuuluvad põhivara: vallas- ja kinnisvara, hooned ja rajatised, masinad ja seadmed; inimressursid koosnevad teadmistest, kogemustest, kvalifikatsioonist, otsustusvõimest ja riskide võtmisest; organisatsiooni ressursid ei ole ainult ajalugu, maine, väljakujunenud suhted, usaldus, vaid ka organisatsiooni sisemine kultuur.

Äriprotsesside tähistamiseks teeme ettepaneku kasutada ka mõistet "võimalused". Äriprotsesside modelleerimine on juhtimisteaduse iseseisev haru, mille meetodid on suures osas laenatud tootmisettevõtete projekteerimise süsteemidest. Visuaalselt saab äriprotsessi kujutada teatud protseduurina, mille korraldamine ja juhtimine vajalike ressursside kaasamisel võimaldab saada algsest objektist teatud tulemuse (vt nt joon. 3) .

Äriprotsessil võib struktuurivaates olla piiramatu arv manuseid. On lihtne näha, et abstraktsiooni kõrgeimal tasemel peegeldab see mudel ärisüsteemi kui terviku süsteemset funktsiooni. Detailsuse suurendamine viib loogiliselt elementaarsete jagamatute teosteni. "Võimeks" võib nimetada mis tahes taseme äriprotsessi. Strateegilise planeerimise koolkondades välja kujunenud mõiste „võimekus“ semantiline sisu ei lähe vastuollu arusaamaga sellest kui äriprotsessist. Samas võimaldab pakutud identifitseerimine meil selle analüüsi jaoks kasutada organisatsiooni ja äriprotsesside modelleerimiseks kõige laiemat valikut olemasolevaid tööriistu.

Riis. 3. Äriprotsessi teabe esitus

Organisatsioonil on seega suur hulk võimekusi, mille klassifitseerimine muutub omaette ülesandeks. Selle ülesande lihtsustamiseks võite kasutada Ameerika kvaliteediühingu pakutud äriprotsesside klassifitseerimismudelit (vt joonis 4). Selle klassifikatsiooni kohaselt on kõik äriprotsessid kas funktsionaalsed, see tähendab, et need moodustavad otseselt ärisüsteemi sisu ja oma funktsiooni täitmise protseduurid, või struktuursed, see tähendab, et need on suunatud ärisüsteemi infrastruktuuri säilitamisele ja arendamisele. , tagades enda olemasolu kui sellise.

Teatud viisil ülesehitatud ärisüsteemi moodustavate äriprotsesside (võimsuste) seeriaparalleelteostuse tulemusena kasutatakse äriruumis olemasolevaid võimalusi olemasolevate vajaduste rahuldamiseks. Just teadmised selle kohta, kuidas sellist süsteemi ja selle elemente kasutusele võtta, korraldada ja hallata, moodustavad „pädevused” (joonis 2).

Riis. 4. Äriprotsesside klassifikatsioon

Üldiselt võib mõistel "pädevus" olla kaks tähendust: 1) seaduse, harta või muu aktiga konkreetsele organile või ametnikule antud volituste ulatus ja 2) teadmised, kogemused konkreetses valdkonnas. Teise põhitähenduse alusel anname definitsiooni, et "kompetentsus" on inforessursi eriomadus, mis sisaldab kogemusi, teadmisi ja oskusi ressursside ja äriprotsesside (organisatsiooni võimete) organiseerimise ja juhtimise viisi kohta, et kogumit saavutada. eesmärgid, mille kandjaks üksikult või kollektiivselt on töötajad. Kompetentsidel on ka hierarhia vastavalt võimete hierarhiale ja nende "juhtimisel" olevate ressursside prioriteedile.

Organisatsiooni võimaluste kasutamine toob kaasa teatud osa kasutusväärtuse lisamise lõpptootele, mis ilmneb nende organiseeritud suhtluse tulemusena. Üldiselt võib ettevõtlust tervikuna kujutada kui kasutusväärtuste tootmise protsessi, kui tarnijaturul omandatud mõne kasutusväärtuse tarbimise jada, nende ümberkujundamist ja uue kasutusväärtuse lisamist, millele järgneb realiseerimine. ühiskonnas lõpptarbimisväärtusega, pakitud tootesse. Just toote "liides" võimaldab tarbijal tajuda ärisüsteemi sisemisi võimalusi (vt joonis 5).

Riis. 5. Toote struktuur kui ettevõtte turupakkumine

Kompetentsid omakorda kui mingisugused sisemised teadmised on tarbijale, aga uuringute tulemuste järgi ja juhtide endi otsesele tajule kättesaamatud. Nad leiavad kaudse väljenduse lõpptoote kasutusväärtuses võimete ja ressursside kasutamise efektiivsuse kaudu teatud konfiguratsiooniga tootmis- ja organisatsioonisüsteemis.

Võtmepädevus on suurima kasutusväärtuse loomisega seotud kõrgemat järku pädevus, mis on kollektiivne teadmine, mis võimaldab korraldada ja juhtida teiste kompetentside ja võimete kasutamist, luues seeläbi täiendavat kasutusväärtust.

Just põhipädevuse poolt loodud kasutusväärtuse täiendavus paljastab selle sünergilise olemuse (vt joonis 6). Samas, eksisteerides praktiliselt väljaspool võimaluste ja toodete dimensioone, ei tulene põhipädevused turu vajadustest – olles mõneti universaalne, suudab see pakkuda juurdepääsu (olema "võtmeks") paljudele turgudele. mis võivad üksteisest väga erineda.

Selliseid põhipädevuste omadusi märgivad Praalad ja Hamel. Sõna otseses mõttes kirjutasid nad, et „tuumkompetentsil on kolm peamist omadust: ... esiteks annab see potentsiaalse juurdepääsu paljudele turgudele, teiseks lisab see lõpptootele olulist kasutusväärtust, mida ostja tajub, kolmandaks nõuab konkurendi põhipädevuse kopeerimiseks suuri kulutusi ja jõupingutusi. Erinevad autorid on välja pakkunud muid põhipädevuste tunnuseid. Seni on tuvastatud kaheksa olulist omadust.

Riis. 6. Põhipädevuste mudel

Esiteks on keerukus põhipädevusele omane. See on tuletis ressursside ja võimete kogumusest, seda on üsna raske tuvastada, see on nähtamatu. Konkreetset põhipädevust saab kasutada ainult selles ärisüsteemis, kus see eksisteerib, see tähendab, et see on omane ainult teatud ressursside ja võimaluste konfiguratsioonile. Kompetentsus, erinevalt organisatsiooni muudest varadest, ei kulu kasutamise käigus. Vastupidi, ja mitmed autorid märkisid seda peamise strateegilise eelisena, mis tuleneb pädevusel põhineva konkurentsieelise kujunemisest, see areneb, selle kvaliteet tõuseb, kasutamise efektiivsus suureneb oluliselt - see on kõige kulumiskindlam. ja organisatsiooni pikaajaline vara. Samas on võtmepädevus jäljendamatu ehk seda ei saa otseselt kopeerida ega konkurendid kasutada ning asendamatu - seda ei saa asendada mõne muu kompetentsiga. Organisatsiooni põhikompetents on enamasti algselt paremini arenenud kui konkurentidel ja (definitsiooni järgi) kliendikeskne. Ja lõpuks, kuna põhipädevus hõlmab ka teisi pädevusi ja võimeid, saab seda kasutada nende tugevdamiseks.

Võtmepädevus asub ettevõtte sisemiste tingimuste ja tarbijaeelistuste ristumiskohas, mille kasutamisest sõltub teadmine maksimaalse kasutusväärtuse osakaalu saamisest. Just lisandväärtuse suurendamine võtmepädevuste arendamise kaudu on jätkusuutliku konkurentsieelise saamise aluseks. Toote kõrgemat kasutusväärtust saab kasutada kahte põhitüüpi strateegiate – eristamise ja kulujuhtimise – elluviimiseks. See viitab ideele, et põhipädevused pakuvad konkurentsivõitluses nii kvalitatiivset eelist, mis on tingitud toote omadustest, kui ka kvantitatiivset eelist, mis on tingitud tugevamast finantsseisundist. Lisaks naaseb see varem välja öeldud järeldusele võtmepädevuse universaalse olemuse kohta, mis võimaldab selle avaldumist tarbija- ja tööstusturgudel.

Lükkades selle järelduse hilisemaks kaalumiseks edasi, märgime, et antud juhul peaks kompetentside analüüs hõlmama ka kvalitatiivseid ja kvantitatiivseid aspekte, st hindama mitte ainult tarbija- ja turueeliseid, vaid ka arengu finantsparameetreid võtmeteel. pädevused, st esimeses lähenduses lisakulude ja kasumi osakaal.

Tuumkompetentside strateegilise analüüsi eesmärk on pakkuda uut alust strateegilise plaani kujundamiseks, mille elluviimine toob kaasa jätkusuutliku konkurentsieelise tekkimise (säilimise), samuti hinnata selle plaani potentsiaali. organisatsiooni või ärisüsteemi kui terviku finantsseisundi ja võimaluste seisukohast.

Eesmärk on jagatud mitmeks ülesandeks. Kõigepealt on vaja modelleerida ärisüsteemile omaste olemasolevate ressursside, võimete ja kompetentside sisemine suhete struktuur ja vastastikused sõltuvused. Üldiselt tehakse seda järgmisel viisil.

Organisatsiooni äriprotsesside modelleerimise käigus selguvad toote loomisega seotud võimed ja ressursid ning nende panus selle lõppkasutusväärtusse. Tarbijaväärtuse kvalitatiivne struktuur tema poolt tajutava toote omaduste ja eelistuse osas tarbija jaoks ning müügiga kaasneva teenuse osas määratakse kindlaks otseküsitluse käigus. Kompetentside kogumi esialgne tuvastamine toimub ärisüsteemi toimimisega tutvumise protsessis ja see ehitatakse üles vastastikuse eksperdihinnangu abil koostöös juhtkonnaga.

Oluline on kindlaks teha, millised äriprotsessid (võimalused) loovad ostja jaoks maksimaalse osa tarbijaväärtuse prioriteedist ja millised ressursid on sellesse kaasatud. Sel viisil järjestatud tegevus- ja turuga seotud võimete ja ressursside kombinatsioonide hulgast eristatakse kaudselt olemasolevate kompetentside hierarhiat ja vastavalt sellele on võtmekompetentsiks „kvaliteedi“ maksimaalse osa loomise korraldamine ja juhtimine. ” kasuta väärtust, mis vastab enamikule vajadustele.

Juhul, kui toode ei ole turul liidripositsioonil ja ülesandeks ei ole olemasoleva võtmepädevuse täpne tuvastamine, vaid pigem sihtkompetentside väljaselgitamine, mida on vaja väljastpoolt omandada või ärisüsteemi sees arendada, seejärel koostatakse erinevate ettevõtete konkureerivate turupakkumiste olemasolevate pakkumiste ja tarbijate eelistuste analüüsi tulemuste põhjal hüpoteetiline sihtturu rahuldamiseks vajalike ressursside ja võimete struktuur ning hierarhia (kulude ja aja vähendamiseks). kohanemiseks võimalikult olemasolevast struktuurist lähtuvalt) ning määratakse sihtpädevused ja põhipädevused.

Tehniliselt lahendatakse sellise "loenduri" analüüsi teostamise ülesanne relatsioonimaatriksite komplekti järjestikuse täitmisega sekundaarsete andmetega, mis on saadud esmase teabe analüüsimise ja sünteetiliste maatriksite tulemuste saamise tulemusena. Seetõttu on selle tööetapi läbiviimiseks vajalik informatiseerimisvahendite asjakohane materiaalne ja tehniline baas, mis koosneb standardriistvarast ja originaaltarkvaratootest. Maatriksite lahtritesse kinnitatakse järjestikku organisatsiooni võimete, ressursside ja pädevuste vaheliste kontrollvektorite sõltuvuse või tugevuse astmed, seega on tarkvaratööriista koostamise võtmeks matemaatiline aparaat, mis võimaldab vastavate analüütiliste koefitsientide teisendada. integreeritud sünteetilised indikaatorid.

Analüüsi selle etapi tulemused on pädevuste (olemasolevad ja eesmärgid) võrdlushierarhia, mis viitab igale nõutavale arenguastmele ja juhtimisprotsessi kaasamisele.

Selle teabe põhjal koostatakse juba teises etapis vahetult tegevusplaan, mille finantsparameetrite arvutamisel lähtutakse vajalikest kuludest kompetentside, võimete ja ressursside baasi moodustamiseks või ümberkorraldamiseks ning laekuvate rahaliste vahendite kasvuks. vood, mis on prognoositud turuosa suurendamise tulemusena sihtsegmendi suuruse võrra, mille vajaduste kogum tuvastati analüüsi varases staadiumis. See strateegilise plaani koostamise etapp viiakse läbi üldiste meetoditega, mida kirjanduses laialdaselt käsitletakse ja seetõttu ei ole see selle artikli probleemvaldkonda kaasatud.

Eelnevalt kirjeldatud organisatsiooni võtmepädevustel põhineva strateegilise planeerimise järjekord on kokku võetud joonisel fig. 7.

Riis. 7. Võtmepädevuste analüüsi üldskeem

Strateegiline planeerimine põhineb organisatsiooni kompetentside järjestamise tulemustel, mis viiakse läbi vastavalt ärisüsteemi välistele ja sisemistele tingimustele. See tähendab, et strateegiline eesmärgipüstitus muutub vastavalt kompetentside kooli loogikale olemasolevate kompetentside tuletiseks.

Võttes organisatsiooni “võtmepädevuse” määratlemise aluseks Praaladi ja Hameli antud nähtusele antud iseloomustuse, võib jõuda järeldusele, et põhipädevuste hulka peaksid kuuluma need, mis sisaldavad enamikku ettevõtte poolt toodetud kaupade ja teenuste omadustest. organisatsioon (vt joonis 8).

Riis. 8 Põhikompetentsid kui kaupade ja teenuste suurima hulga ja erinevate omaduste allikas

Seetõttu erinevad organisatsioonid kogu vaadeldava kompetentside hulgast mittepõhipädevustest just kaupade ja teenuste omaduste sulgemise astme (st arvu ja tugevuse) poolest.

Pädevused tulenevad organisatsiooni võimalustest. Võimalusi vahendavad organisatsiooni käsutuses olevad ressursid. Vajalikud ressursid määravad kaupade ja teenuste tarbijaomadused.

Seega koostatakse analüütiline ahel, mis on näidatud joonisel fig. üheksa:

Riis. 9. Võtmepädevuste analüüsi järjekord

Näitena viidi võtmepädevuste analüüs läbi Forte-IT jaoks, mis arendab ja juurutab Dialogic riistvaral põhinevaid arvutitelefonisüsteeme.

Üldiselt võib arvutitelefonisüsteeme kirjeldada kui telefoniliini ja arvuti integreerimisel põhinevaid teenuserakendusi, mis võimaldavad teatud viisil töödelda sissetulevaid telefonikõnesid arvuti abil. Arvutitelefonitehnoloogiatele tuginedes saab luua selliseid tooteid nagu infosüsteemid, kõnepost, kõnede suunamine, autosaatja, valjuhääldisüsteemid, kaughääletamine, teleloteriid, sidekanali kasutamise arveldamise automatiseerimine jne.

Ettevõte pakub laia valikut lahendusi nii sideoperaatoritele kui ka äriklientidele. Toode on tarkvara- ja riistvarakompleks, mis reeglina moodustatakse võtmed kätte põhimõttel ja antakse kas üle kliendile (ettevõtte tellimuse puhul väikese ja keskmise suurusega süsteemid) või osutatakse paigaldusteenust. ettevõtte spetsialistide poolt kliendi juures (telekomioperaator, suurprojektid) eraldiseisvana ja integreerituna teiste olemasolevate süsteemidega.

Tarnimise järgselt osutatakse kliendile garantiiajal süsteemi müügijärgset teenindust ning juba lepingu alusel teenuste skaleerimiseks ja süsteemide funktsionaalsuse laiendamiseks.

Kohe tuleb teha reservatsioon, et äriklientidele mõeldud süsteemid on madala lisandväärtusega ja kõrgete tehingukuludega. Selliseid süsteeme peetakse sellel turul kohalolekuks vajalikuks tooteks, kuid see segment ei ole ettevõttele suunatud. Seega oli analüüsi ülesanne keskendunud Forte-IT võtmekompetentside väljaselgitamisele kui olemasoleva äritegevuse strateegilise planeerimise aluseks sideoperaatoritele arvutitelefonisüsteemide tootmiseks ja juurutamiseks.

Praeguseks on tevälja töötatud järgmine tootesari, mis on esitatud tabelis. üks.

Ettevõtte tootesarja kohta teabe täielikkuse huvides tasub märkida, et kõik äriklientide süsteemid on üles ehitatud InlleScripti platvormile, kus on võimalik luua mis tahes arvutitelefonirakendust vastavalt kliendi funktsionaalsusnõuetele: huvipakkuv lahendus. kliendile moodustatakse olemasolevatest funktsionaalplokkidest.

Tabel 1
Tootesarile

Üldiselt on iga rakendusetüübi jaoks põhimõtteliselt kaks lahendust – puhtalt riistvara ning tarkvara ja riistvara. Riistvaralahenduste turul on selliseid hiiglasi nagu AT&T, Ericsson, Motorola jne. Need on, võib öelda, traditsioonilised lahendused - suletud arhitektuurisüsteemid ja kõrge hind, mitu korda, mõnikord rohkem kui mitu suurusjärku, omahinnast kõrgem. tarkvara- ja riistvarasüsteemidest.

Viimased - kaasaegse arvutitehnoloogia saavutused - eksisteerivad IBM-iga ühilduva arvuti ("tavaline" või tööstuslik konfiguratsioon), Dialogic arvutitelefoniplaadi ja tarkvara kujul. Selliste süsteemide maksumus on palju madalam, teostusaeg lüheneb, ühe tootja tahvlite kasutamise tõttu on standardid ühtsed, samal ajal on tarkvarakompleksi kasutamise tõttu rikkele kõrgendatud nõuded. süsteemide tolerantsus, eriti tasulisi teenuseid pakkuvate valdkonnas.

Intervjuude seeria käigus nii ettevõtte töötajate kui ka klientide esindajatega selgitati välja peamised esmased nõuded ettevõtte toodete omadustele ning tehti nende kahetasandiline detailid. Tulemused on esitatud tabelis. 2. Edaspidi võimaldab selline ettevõtte kommertspakkumise kasutusväärtuse detailne struktuur aru saada, millised sisemised komponendid ja mis vahekorras moodustavad tarbija poolt tajutava toote lõppomaduse, millised võimed, ressursid ja pädevused ning mil määral on kaasatud nende komponentide tootmisse, mis aitab täpsemalt suunata strateegilise plaani tegevusi.

tabel 2
Toodete tarbijaomaduste ja tarbimisväärtuse struktuuri tuvastamine

Mitme muutujaga võrdleva analüüsi meetodit kasutades järjestati esmased omadused sideoperaatorite jaoks tähtsuse järjekorras. See meetod võimaldab teil järjestada tegurite kogumit, millest igaüks ei ole otseselt kvantifitseeritav. Inimese aju ei suuda reeglina teha ühemõttelist järeldust rohkem kui kolme-nelja mittekvantitatiivse teguri suhtelise tähtsuse kohta korraga. Seetõttu kasutatakse sellise probleemi lahendamiseks meetodit, mis põhineb kahe teguri kombinatsioonide kogumi hindamisel (vt joonis 10).

Kahe teguri kombinatsioonide võrdlemise maatriksis (joonis 10) märgitakse olulisem (hindamine toimub ekspertmeetodil), seejärel arvutatakse, mitu “punkti” iga tegur kogus ja vastavalt saadud hinnangute põhjal moodustatakse tegurite hierarhia tähtsuse järjekorras: mida kõrgem on skoor, seda olulisem on omadus. Kui mitu tegurit koguvad sama arvu punkte, koostatakse nende paremusjärjestus vastavalt maatriksisse märgitud esialgsele ekspertarvamusele nende tähtsuse kohta.

Sellise Forte-IT toodete omaduste järjestamise tulemused on näidatud joonisel fig. üksteist.

Samal ajal tehti tööd ettevõtte sisetingimuste analüüsimiseks, ettevõtte ressursside, võimete ja kompetentside väljaselgitamiseks (vt loetelu ja kirjeldus joonisel 12). Nendevahelist suhet hinnati kolme paarissuhete rühma jaoks:

• 1 rühm- suhted (omadused, ressursid);
• 2 rühma- suhted (ressursid, võimed);
• 3 rühma- suhted (võimed, pädevused).

Kui läbi X = (x1, x2, x3, ... , xn) määratleda kaupade ja teenuste omaduste kogum, mille kaudu Y = (y1, y2, y3, ..., ym)- palju ressursse Z = (z1, z2, z3, ..., zk)- palju võimeid ja läbi C = (c1, c2, c3, ..., cl)- pädevuste kogum, siis saab kehtestatud seoste rühmi täpsustada vastavalt maatriksitega, (XY), (YZ), (ZC).

Forte IT-ettevõttega vaadeldava näite puhul täpsustatakse konkreetseid seoseid joonisel 13 näidatud maatriksitega (nooled näitavad mõju vektoreid, maatriksi lahtrid sisaldavad kvantitatiivseid hinnanguid mõju astme kohta viie- punktiskaala). Maatriksi osas (YZ) Kinnitatakse ressursi kaasatuse aste protsessi elluviimisse ja vastavalt sellele ka võimekuse kvaliteeditaseme sõltuvus konkreetsest ressursist. Samamoodi maatriksi allosas (ZC) näidatakse võimete sõltuvuse (“kontrollitavuse”) aste igast ekspertmeetodil tuvastatud kompetentsist. suhtumine (XY) näidatakse iga ressursi "sissetoomise" aste toote individuaalsetesse omadustesse ja vastavalt omaduste sõltuvusaste vastavate ressursside kvaliteedist.

Riis. 10. Mitme muutujaga võrdlusuuringu vorm

Et teha kindlaks, kuidas on Forte IT toodete ja teenuste omadused seotud tema kompetentsidega, s.o. seose (XC) saamiseks viime läbi seose järjestikuse sulgemise (XY) suhtumise kohta (ZC) kasutades lihtsat kompositsioonireeglit. Kuid enne selle sõnastamist märgime, et iga element z on sama elemendi x poolt defineeritud erinevalt, olenevalt sellest, kuidas element antud juhul käitub y. Ehk siis suhete loomine (XZ) suhete põhjal (XY) Ja (YZ), tuleb võrrelda, kuidas kaupade ja teenuste omadusi määravad erinevad ressursid ning ressursid omakorda osalevad ettevõtte võimekuse realiseerimises. Seega saab kõige täpsema kvantitatiivse hinnangu konkreetse võime mõju tõhususele iga toote omaduse kujunemisel, kui arvutada selle võime rakendamisel ressursi kaasamise astme kaalutud keskmine, mida on kaalutud nende ressursside "sissejuhatus" iga konkreetse tooteomadusse.

See tähendab, et kompositsioonireegel näeb välja selline:

(1)

Selle kompositsioonireegli abil saadud suhe (XZ) mida iseloomustab vastav maatriks (joonis 14, väärtused on ümardatud täisarvudeks).

Kompositsioonireeglit (1) rakendatakse samamoodi just saadud seose sulgemise leidmiseks (XZ) suhtumise kohta (ZC) ja suhte määratlused (XC)(Joonis 15, väärtused ümardatud täisarvudeks).

Seega saadi selles analüüsi etapis andmed selle kohta, kuidas toote omadused sõltuvad ettevõtte töötajatele kollektiivselt või individuaalselt kättesaadavate teadmiste, oskuste ja kogemuste kvaliteedist ehk kompetentsidest. Nagu eelnevalt määratletud, on võtmepädevusteks kõrgeima järgu pädevused, mis on kõige enam kaasatud ettevõtte pakutavate kaupade ja teenuste kasutusväärtuse kujundamisse.

Riis. 11. Toote omaduste järjestamine tähtsuse järjekorras

Samas tuleb arvestada, et toote iga omadus (kasutusväärtuse struktuuri element) omab lõpptarbija jaoks erinevat kaalu. See tähendab, et pädevuste hierarhia koostamiseks on vaja seosmaatriksi (XC) veergudest leida kaalutud keskmised väärtused, mis on kaalutud toote omaduste nõuete hierarhiaga, mis on näidatud joonisel fig. 11, kus madalam integraalskoor vastab pädevuste hierarhia taseme langusele (vt tulemust joonisel 16).

Riis. 12. Ettevõtte ressursid, võimed ja kompetentsid

Riis. 13. Kolm seoste rühma ettevõtte sisetingimuste vahel

See viimane maatriks võimaldab teha üheselt mõistetava järelduse organisatsiooni võtmekompetentside kohta, mõistes samas toote kasutusväärtust kui nõuete kogumit, mille hierarhia talle esitab. Need pädevused on tähtsuse kahanevas järjekorras "korraldusoskused", "inimeste oskused" ja "eriprogrammeerimine".

Andmed, mis on saadud pärast üksikasjalikku tutvumist ettevõtte tegevuse ja arvutitelefonisüsteemide turu iseärasustega, ei ole üllatavad. Raske on väita, et organiseerimisoskus on ettevõtluses üldiselt võtmetähtsusega ning ilma teatud teadmiste ja kogemusteta selles valdkonnas on toote välimus küsimärgi all. Forte IT jaoks on tootmisprotsessi korraldamise küsimus eriti terav - toote loomine nõuab nii üldisi kui ka spetsiaalseid programmeerimisoskusi, üksikud programmeerijad on spetsialiseerunud loodava toote konkreetsetele plokkidele, osa neist ei ole püsivalt tööl, vaid kaasatakse vastavalt vajadusele. teatud funktsioonide täitmisel. Organiseerimisvõime sõltub peaaegu kõigi ettevõtte võimete toimimisest.

Riis. 14. Võimete mõju toote omaduste kujunemisele

Riis. 15. Kompetentside mõju toote omaduste kujunemisele

Riis. 16. Pädevuste hierarhia

Inimestega töötamise oskus, tähtsuselt teine ​​pädevus, ei seisne ainult tõhusa meeskonna loomises. See pädevus avaldub ka professionaalse personali koolitamises, meie enda kompetentsibaasi arendamises tööstuslikul eesmärgil, kogemuste vahetamises ja täiendõppes. Võime pidada läbirääkimisi tulusate lepingute üle sõltub täielikult sellest pädevusest. Arvutitelefonisüsteemide turu eripära seisneb ju tööstuse või keskmise turuhinna näitajate peaaegu täielikus puudumises. Sama funktsionaalsuse saab sideoperaator, nagu eelpool märgitud, saada vähemalt kahel viisil - riistvaralahendus ja riistvara-tarkvaralahendus, pealegi võib riistvara-tarkvaralahenduste kategoorias pakkumisi esitada kümnekonnalt ettevõttelt, hinnaerinevused, mille vahel võib jõuda samasse järjekorda. Samas ei peegelda liiga madal hind alati madalamat töötluse kvaliteeti ja sageli ka ettevõtte juhtkonna ambitsioonide suurust. Seetõttu on oluline osata ennustada hinnavahemikku, mille alumine piir ei peleta ostjat odavusega eemale, ülempiir ei ületaks ostja poolt uue teenuse kasutuselevõtuks määratud eelarvet. .

Kaht ülaltoodud pädevust võib nimetada võtmepädevusteks. Just need kompetentsid eristavad Forte-IT-d konkurentidest ning nende arenguastmest sõltub kindlasti ka ettevõtte konkurentsieelis.

Lõpuks alles kolmandal positsioonil on eriprogrammeerimise pädevus. Tõepoolest, see on omal moel „üleminekupädevus”. Ühest küljest sõltub sellest otseselt toote funktsionaalsuse maksimaalne arv, mis on tööstuslikul tarbijaturul aluseks ühe toote eelistamisel teisele. Konkurents selle pädevuse nimel on aga vähenenud, kuna iga ettevõte saab ühel või teisel määral omandada (arendada või omandada) arvutitelefoniplaatide eriprogrammeerimise oskusi. Selle kompetentsi ainulaadsust piirab juba mõnevõrra eespool mainitud Dialogic tahvlitel põhinevate standardite ühtlustamine. Seega, kuigi selle programmeerimise valdkonna spetsialiste kohtab tööturul vähem kui üldprogrammeerimise spetsialiste, pole nad ainulaadsete teadmiste kandjad. Ausalt öeldes tuleb märkida, et tõeliselt kogenud arvutitelefoni tahvlite programmeerijaid pole nii palju ja neil kõigil on oma eriala töö. Seetõttu peab selle turu uustulnuk kulutama aega oma programmeerijate meeskonna ettevalmistamiseks või ostma spetsialiste teistelt ettevõtetelt.

Võib tulla üllatusena, et turu tundmine ei ole oluline kompetents. See näitab selle turu eripära, nimelt igasuguste analüütiliste materjalide, üldistatud teabe, statistika jms praktilist puudumist. Turuteadmised taanduvad teabele konkurentide tegevusest ja uutest teenustest Venemaal ja välismaal, mida levitatakse isiklike kontaktide käigus. Seetõttu on „oskus inimestega töötada“ siin olulisem kui turu kui sellise tundmine. Ja lõpuks on teadmised majandusest, rahandusest ja seadusandlusest nii ühised kogu tööstusharule, et neid ei saa isegi konkurentsieelise allikate hulka arvata.

Analüüsiandmete saamisel, strateegilise plaani koostamisel lähtutakse pöördloogika põhimõttest: leitakse võtme- ja olulisemate kompetentside kandjad, tuvastatakse võimed (äriprotsessid) ja nende juhitavad ressursid ning ehitatakse üles edasine äriarendus. eesmärk säilitada ja arendada just neid ja nendega otseselt seotud elemente.

Saadud pilt peegeldab üheselt iga pädevuse olulisust ja seega konkreetseid juhte, kes on selle teadmise kandjad, vastavate võimete rakendamisega seotud tegijad ja ressursid, mis muudetakse kasutusväärtuslikeks elementideks ja juurutatakse uues kvaliteedis. lõpptoode.

Seetõttu pole analüüsi tulemus mitte ainult järeldus ärisüsteemi praeguse konfiguratsiooni efektiivsuse kohta kasutusväärtuse loomisel, vaid ka jõupingutuste ja ressursside kõige tõhusama rakendamise punkti ühemõtteline määratlus, struktureerimine. ja ülejäänud valdkonna järjestamine.

Strateegilise plaani edasine kujundamine põhineb põhikompetentside ja nendega seotud võimete ja kompetentside tugevdamisel nii sisemiste (personaliressurss, materiaal-tehniline baas, rahaliste ressursside kaasamine jne) kui ka väliste arendusmeetodite (strateegilised liidud, ühinemised ja ülevõtmised) abil. . , partnerlussuhted). Kirjandus

1. Andrews, K., (1987) The Concept of Corporate Strategy, Irwin, Homewood, Illinois.
2. Ansoff, H.I., (1965) Ettevõtte strateegia: majanduskasvu ja laienemise analüütiline lähenemine äripoliitikale, McGraw-Hill, New York.
3. Ansoff, H.I., (1987) Ettevõtte strateegia / abistab Edward J. McDonnell, Rev. väljaanne, London: Pingviin.
4. Argenti, J., (1974) Süstemaatiline ettevõtte planeerimine, Sunbury-on-Thames: Nelson.
5. Barney, J.B., (1995) Otsides konkurentsieelist seestpoolt, Campbell, A., Luchs, K.S., (1997) Core kompetentsipõhine strateegia, London: International Thomson Business Press, lk. 13-29.
6. Campbell, D., Stonehouse, G. ja Houston, B. (1999). Äristrateegia: sissejuhatus. Oxford: Butterworth-Heinemann.
7. D'Aveni R. (1994) Hüperkonkurents, New York: Vaba ajakirjandus.
8. Hayes, R.H., (1985) Strateegiline planeerimine edasi vastupidises suunas? Harvard Business Review, Vol. 63, nr. 6, lk. 111-119.
9. Heene, A., Sanchez, R., (1997) Kompetentsipõhine strateegiline juhtimine, London: John Wiley.
10. Itami, H., Roehl, T., (1987) Mobilizing Invisible Assets, Harvard University Press.
11. Kay, J.A., (1993) Ettevõtte edu alused: kuidas äristrateegiad lisaväärtust loovad. Oxford: Oxford University Press.
12. Learned, E.P., Christensen, R.C., Andrews, K.R., Guth, W.D., Business Policy: Text and Cases, Richard D. Irwin, Inc., Homewood, Illinois, 1965 (muudetud väljaanne 1969).
13. Levitt, T., (1983) The Globalisation of Markets, Harvard Business Review, mai/juuni.
14. Lindblom, C.E., (1959) The Science of Muddling Through, Public Administration Review, 19.
15. Mintzberg, H., Quinn, J., Ghoshal, S. (1995) Strateegiline protsess. Euroopa väljaanne.
16. Mintzberg, H., Waters, J.A., (1985) Of Strategies, Deliberate and Emergent, Strategic Management Journal, Vol. 6, lk. 257-272.
17. Ohmae, K. (1983) Strateegi mõistus. Pingviin.
18. Porter, M.E. (1980) Konkurentsistrateegia: tööstusharude ja konkurentide analüüsimise tehnikad. New York: Vaba ajakirjandus.
19. Porter, M.E., (1985) Konkurentsieelis, New York: Vaba ajakirjandus.
20. Prahalad, C.K., Hamel, G., (1990) Ettevõtte põhipädevus, Harvard Business Review, vol. 68, nr. 3, lk. 79-91.
21. Quinn, J.B., (1978) Strateegiline muutus: "Logic Incrementalism", Strategic Management Journal, 10.
22. Quinn, J.B., (1999) Strateegiline sisseostmine: teadmiste võimendamine, Harvard Business Review, Summer, lk. 9-21.
23. Selznick, P., (1957) Juhtimine halduses, New York: Harper.
24. Stalk G, Evans P ja Shulmann L E, (1992) Competing on Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy, Harvard Business Review, märts / aprill, lk. 57-69.
25. Stevenson, H.K., Analyzing Corporate Strengths and Weaknesses, Sloan Management Review, vol. 17, nr. 3 (kevad 1976), lk. 51-68.
26. Stonehouse, G., Hamill, J., Campbell, D., Purdie, T., (2000) Global and Transnational Business: Strategy and Management, Chichester: Wiley.
27. Sun-Tsu, Sõjakunst.
28. Efremov V.S. Strateegilise planeerimise kontseptsioon ärisüsteemides. - M: Kirjastus "Finpres", 2001.

Mis on ettevõtte pädevusmudel? Selle probleemiga seisavad silmitsi personaliametnikud, konsultandid, kes püüavad mõista kompetentside tähendust, kasutada neid sihipäraselt.

Põhiterminid

Esiteks määratleme mõiste. Ettevõtte pädevused on kutseoskuste ja -teadmiste maht, isiklikud hoiakud ja omadused, mis avalduvad töötajate käitumises, nõuavad teatud töökohustuste täitmist.

Kompetentsimudel on spetsiifiliste kompetentside kogum, mida töötajad vajavad ettevõtte juhtkonna seatud eesmärkide saavutamiseks. Ainult siis, kui töötajatel on teatud oskused, võib loota ettevõtte edukale arengule.

Ettevõtte pädevused eeldavad oskuste ja võimete süsteemi, mis töötajal on selleks, et teda kutsealal edukalt rakendada.

Kompetentsi komponendid

Praegu on tavaks lisada mitu indikaatorit, mis on nende koostisosad. Ettevõtte pädevused hõlmavad teatud oskusi ja võimeid. Näiteks pädevust "tõhus suhtlemine" iseloomustavad:

• oskus kuulata, rääkida;
• edastada teavet struktureeritult, ehitada argumente;
• uuri välja positsioon, kontrolli seda;
• kasutage mõistmise tagamiseks täiendavaid ressursse.

Need näitajad võimaldavad teil kirjeldada isikut, kes tööülesandeid täidab. Pakkujalt valmismudelit tellides tuleb selgelt aru saada, mida konkreetsete kompetentside piires äri ja ettevõte täpselt vajavad.

Käitumisnäitaja

Ettevõtte kompetentside hindamine on seotud näitajate avaldumisega töötajate käitumises. See võib olla nii negatiivne kui ka positiivne, avaldada tõsist mõju ettevõtte efektiivsusele.

Näiteks näitaja „selgitab asendit, kontrollib arusaamist“ puhul saab käitumisprintsiibi kirjeldamiseks kasutada järgmisi tunnuseid: ühesilbilised vastused küsimustele, vestluskaaslase kuulamine. Käitumisplaani indikaatorid on kirjutatud ligipääsetavate sõnadega, mis on tavainimesele arusaadavad. Igal näitajal peaks olema selge ja täpne sõnastus. Iga kutseoskuste hindamise tulemuste aruanne peaks sisaldama teavet mitte ainult selle kohta, "mida teha", vaid ka "kuidas seda teha". Detailsuse puudumisel raportis on raske saada terviklikku pilti, luua põhjus-tagajärg seoseid.

Pädevuste mitmekesisus

Praegu on erinevad ettevõtte kompetentsid. Näiteks juhtimispädevused on juhtimispädevused, mis peaksid olema igal ettevõtte juhil. Näiteks "otsuste tegemine", samuti "täitmise juhtimine". Tehnilised või funktsionaalsed kompetentsid on need, mis on vajalikud tegevuseks konkreetses üksuses.

Raamatupidamise skaala

Ettevõtte kompetentsimudelil on teatud reitinguskaala. See koosneb taseme nimest. Sõltuvalt koostaja kujutlusvõimest võib neid nimetada erinevalt: “algaja”, “edasijõudnud”, “kesktasemel”.

Taseme kirjeldus peaks olema järjepidev, näitama arengu tõusu. Kui ettevõte on valinud kihivaba mudeli, siis kirjeldus piirdub terminitega “ei” või “ei”. Hindamissüsteemi võib pidada skaala rakendamiseks. Iga pädevuse arendamise tase saab teatud arvu punkte. Näiteks tasemete esitamisel arvavaldistena valitakse iga taseme jaoks üks punkt.

Pädevusmudelite eesmärk

Ettevõtte kompetentside arendamine on suunatud töötajatele teatud standardite kehtestamisele. Esiteks räägime teadmiste, oskuste, isikuomaduste tasemest, mis võivad saada nii arengu stiimuliks kui ka ettevõtte piduriks. Pädevusmudelit võib pidada analoogiks, mis sisaldab läbipaistvas ja avatud vormingus tervet rida nõudeid. Mudel võib muutuda olenevalt ettevõtte eesmärkidest, aga ka turul eksisteerivatest tingimustest.

Definitsiooni põhimõtted

Ettevõtete kompetentside arendamine võimaldab ettevõttel hõivata oma tegevusvaldkonnas teatud niši, saada oma tegevusest stabiilset kasumit. Pädevused määratakse organisatsiooni tegevuse spetsiifikat arvestades. Need võimaldavad tuvastada need ärilised omadused ja kutseoskused, mis peavad töötajatel olema, et ettevõtte ideid ellu viia. Optimaalseks peetakse viit kuni seitset erinevat käitumisoskust.

Töötajate korporatiivsed kompetentsid - kliendikesksus, eestvedamine, vastutustundlike otsuste tegemise oskus, lojaalsus organisatsioonis, oskus töötada meeskonnas. Ainult teatud oskuste ja võimete omamisel saab töötaja oma organisatsioonile kasu tuua.

Just see ettevõttejuhtimise pädevus on absoluutselt iga ettevõtte töö lahutamatu osa.

Käitumisnäitajate hulgas on eriti oluline keskendumine tulemustele. Ambitsioonikate eesmärkide seadmisel on planeeritud tulemuste saavutamine võimalik vaid siis, kui töötajatel on erialased kompetentsid. Korporatiivse tulemuse saab saavutada iga töötaja energia, visadusega, sooviga saavutada planeeritud tulemus.

Oma tegude allutamine tööle kavandatud tulemuse nimel, sihikindel tegevus, eneseparandus ja tegevuste kontroll – seda kõike võib nimetada tõelisteks professionaalseteks pädevusteks.

Kvalifitseeritud töötaja suudab ületada raskused, mis takistavad tulemuste saavutamist. Ta teab, kuidas hinnata oma tõhusust saavutatud tulemuse, mitte kulutatud jõupingutuste järgi.

Pädevuste saamise tunnused

Organisatsiooni korporatiivsed kompetentsid hõlmavad kolme komponendi koolitust: teadmised, oskused ja võimed.

Teadmised on teave elukutse kohta. Need määratakse küsitluste ja testidega, saate neid kontrollida eksamitel.

Oskused on teadlikud asjad, mida inimene saab teha teadlikkuse tasemel.

Oskused on vaieldamatud oskused, mida inimene kasutab intuitiivsel poolautomaatsel tasandil. Inimene, kellel on teatud oskused, suudab “mängu” läbi mõelda mitu käiku ette, seetõttu on ta ettevõtte jaoks oluline töötaja. Ta ei tee tõsiseid vigu, mis toovad ettevõttele kaasa saamata jäänud kasumi.

Pädevuste mitmekesisus

Kaasaegsed ettevõtte kompetentside süsteemid on kombinatsioon erinevatest oskustest ja võimetest. Kui inimesest räägitakse kui tõelisest professionaalist, tähendab see seda, et tal on ainulaadne pädevuste süsteem, mis teeb temast oma tegevusvaldkonna tõelise meistri. Pädevus määrab inimese võime mitte ainult analüüsida oma oskusi ja võimeid, vaid ka juhtida oma ametialast kasvu, püstitada endale uusi loomingulisi ülesandeid ja otsida võimalusi nende lahendamiseks.

Tõeline professionaal teab, kuidas kriisiolukorras käituda, ta on “teadlik” oma võimetest, ettevõtte kompetentsidest. Näited sellistest oskustest: isiklikud, juhtimis-, ametialased, üldised ettevõtteoskused.

Kompetentsimudeli kujundamine töötatakse välja analüütikute poolt arvestades ettevõtte tegevuse spetsiifikat. Seda protsessi nimetatakse professionaalsete kompetentside mudeli kujunemiseks. Selleks, et ettevõte töötaks tõhusalt, koostatakse selle jaoks individuaalne kompetentside süsteem, mis sisaldab täielikku teavet omaduste kohta, mis teatud ametikohale kandideerijal peaksid olema. Seda protsessi nimetatakse tööprofiilideks.

Lisaks toimub personali hindamine vastavalt vastuvõetud profiilidele. Koostatakse teste, erinevaid küsitlusi, töötatakse välja praktilisi juhtumeid, tänu millele hinnatakse töötajate oskusi ja teadmisi, võrreldakse reaalseid näitajaid kriteeriumidega, mis iga ametikoha kohta algselt esitati.

Pädevuste kujunemise tasemete hindamise läbiviimine

Sellise hindamise läbiviimiseks on mitu erinevat viisi. On tähestikulisi ja digitaalseid mudeleid. Levinuim variant on kompetentside hindamine järgmiste näitajate järgi:

• "0" tähendab pädevuse täielikku puudumist hindamise ajal;
• "1" näitab ebapiisavat oskust, nõrku oskusi;
• "2" tähendab minimaalsel tasemel moodustatud oskuste olemasolu;
• "3" tähendab oskuste kõrgel tasemel avaldumist, mõistmist ja motivatsiooni tegevustes.

Olenevalt juhi ametikohast arendatakse välja teatud ettevõtte kompetentside kogum, samal ajal vähendatakse erialaseid pädevusi. See ei tähenda sugugi, et juht jääks professionaalsuselt alla oma alluvatele, kuid erilist tähelepanu pööratakse juhtimisele, oskusele ühendada inimesed üheks meeskonnaks. Juht peab mõistma selle valdkonna eripära, kus ta töötab, et teha õigeid ja õigeaegseid otsuseid.

Näited pädevustest

Analüüsime näiteks ettevõtte ja ametialast kompetentsi. Näiteks selline omadus nagu algatusvõime on ettevõtte kompetentsuse ilming. Paljud ettevõtted unistavad, et nende töötajad oleksid ennetavad. Kuid mil määral on see lubatud?

Üks punkt viitab selle pädevuse nõrgale avaldumisele. Töötaja on teadlik oma algatuste olulisusest, kuid ta ise tuleb vaid mõnikord oma tööülesannete raames teatud ettepanekutega.

Need algatused, mida neile pakutakse, on seotud tema kutsetegevuse spetsiifikaga. Ta oskab rakendada uuenduslikke töömeetodeid, mida tema juht on välja pakkunud.

Kahte algatusvõimet peetakse tugevaks pädevuseks. Sellises olukorras pakub töötaja välja uusi meetodeid, skeeme, töömeetodeid, tänu millele võite loota töötulemuste olulisele suurenemisele.

Selline töötaja rikastab, viimistleb, arendab neid meetodeid ja lähenemisi, mida tootmises juba kasutatakse, otsides võimalust neid konkreetse ettevõtte jaoks kohandada. Selline töötaja suudab initsiatiivi haarata, ta toob ettevõttesse huvitavaid ideid. Vastasel juhul jäävad juhi pakutud ideed välja töötamata, ettevõte ei saa kasumit teenida.

Professionaalsest kompetentsist võib näiteks tuua “male mängimise”. Ettevõtte töötajad peavad olema suurepärased "maletajad", et näidata oma loomingulisi ja isikuomadusi. Nõrga kompetentsiga, mida saab kujutada ühe punktina, saab töötaja aru mängureeglitest, arvestab "rivaalide" tugevate ja nõrkade külgedega, analüüsib kolleegide tegemisi tööl. Sellisel töötajal ei ole piisavalt kogemusi, et oma oskusi ja võimeid optimaalse tulemuse saavutamiseks ühtlaselt jaotada.

Selle pädevuse kahe punkti puhul eeldatakse, et töötaja tunneb peensusi, mõistab innovatsiooni tähtsust tootmises. Kui maletaja jaoks on vastase alistamiseks kriitilise tähtsusega professionaalne kompetents, siis väärtuslikul töötajal on oluline omada korporatiivseid kompetentse.

Järeldus

Karjääriredelil tõusvate töötajate kutse- ja ettevõttepädevuste kogunõuded peaksid olema maksimaalsed. Kui erafirma juhilt küsida, mis oskused peaksid olema töötajal, keda ta plaanib palgata, toob ta ennekõike välja mitte töökuse, vaid algatusvõime, aga ka enesearenguvõime.

Peamistest juhtimiskompetentsidest, mida kaasaegses ettevõtluses nõutakse, tõstame esile oskust oma tegevust planeerida, samuti kolleegide ja alluvate tööd koordineerida. Ainult siis, kui potentsiaalsel töötajal on oskus seada eesmärke ja eesmärke, valides nende saavutamiseks viisi, saame rääkida ettevõtte kompetentsi kujunemisest. Töötaja ei pea mitte ainult olukorda nägema, vaid oskama ka probleemi lahendada, väljapääsu leidma.

Professionaal on inimene, kes demonstreerib oma töös oma pädevusega seotud oskusi ja võimeid, suudab hõlpsalt vastata igale küsimusele. Näiteks peab ostujuhil olema teave kõigi materjalide ja nende tüüpide, nende peamiste tehniliste omaduste, ostuhinna, tootjate kohta.

88. Organisatsiooni võtmepädevuste mõiste. SWOT-analüüsi metoodika.

Võtmepädevus- võimete kogum, mis võimaldab teil lahendada erilisi probleeme, mis pole enamiku turuosaliste jaoks tüüpilised. Võtmekompetentside olemasolu toob ettevõtte turuliidrite hulka ja muudab selle tihedas konkurentsis väga stabiilseks.

Peamised pädevuskriteeriumid:

Tähendus tarbijate jaoks(tarbijad on nõus selle eest maksma, see loob suurema osa tarbija tajutavast väärtusest) Unikaalsus (teistel ettevõtetel on raskusi saavutada).

Võimalus paraneda(uute turunõuete ilmnemisel saab kompetentsi kasutada pärast teatud muudatust).

Koostöö(pädevus võib tuleneda mitmete partnerite, organisatsiooni ja tarbijate ainulaadsest koostoimest…).

Pädevus põhineb teadmistel(mitte olla ainulaadsete asjaolude tulemus).

Ettevõtte sisekeskkonna – selle tugevate ja nõrkade külgede, aga ka väliste võimaluste ja ohtude hindamist nimetatakse tavaliselt kui SWOT-analüüs. See on lihtsalt kasutatav tööriist ettevõtte strateegilise positsiooni kiireks hindamiseks. SWOT-analüüs rõhutab, et strateegia peaks võimalikult hästi ühendama ettevõtte sisemise võimekuse. Tugevus on midagi, millega ettevõte silma paistab, või mõni funktsioon, mis annab talle lisavõimalusi. Tugevus võib peituda oskustes, olulistes kogemustes, väärtuslikes organisatsiooniressurssides või konkurentsivõimelistes võimetes, saavutustes, mis annavad ettevõttele turul eelise (näiteks parem toode, täiustatud tehnoloogia, parem klienditeenindus, suurem kaubamärgi tuntus). Tugevus võib tuleneda ka liidust või ühisettevõttest partneriga, kellel on kogemusi või potentsiaali tõsta ettevõtte konkurentsivõimet. Nõrkus- see on ettevõtte toimimiseks olulise asja puudumine või ebaõnnestumine (võrreldes teistega), või miski, mis seab selle ebasoodsasse olukorda. Nõrkus, olenevalt sellest, kui oluline see konkurentsis on, võib muuta ettevõtte haavatavaks või mitte.

Kui ettevõtte sisemised tugevad ja nõrgad küljed on välja selgitatud, tuleks mõlemat nimekirja hoolikalt uurida ja hinnata. Ettevõtte ühed tugevused on olulisemad kui teised, sest neil on olulisem roll ettevõtte tegevuses, konkurentsis, strateegia kujundamisel.

SWOT-analüüs on väga sarnane strateegilise bilansi koostamisega: tugevusteks on ettevõtte konkurentsivõimelised varad, nõrkusteks aga kohustused.

SWOT-analüüs(vene keeles nimetatakse seda mõnikord SWOT-analüüsiks - põhinäitajate esimeste tähtedega) - väljavaadete kvalitatiivne analüüs, sealhulgas kirjeldus:

FROM tugevad küljed ( S suundumused) ettevõtted

FROM nõrgad küljed ( W nõrkused) ettevõtted

IN võimalused ( O võimalused), mida väliskeskkond pakub

Kelläikesetormid ( T ohud), mida väliskeskkond pakub

Tugevused ja nõrkused kirjeldavad ettevõtte sisekeskkonda, võimalused ja ohud aga kogu ettevõttevälist keskkonda.

Praktikas kasutatakse SWOT-analüüsi läbiviimiseks mitut erinevat vormi:

1) Express SWOT-analüüs- kõige levinum (käitumise lihtsuse tõttu) kvalitatiivse analüüsi tüüp, mis võimaldab kindlaks teha, millised meie organisatsiooni tugevad küljed aitavad ohtudega toime tulla ja väliskeskkonna võimalusi kasutada ning millised meie nõrkused takistavad seda tehes. Mõnele ärikoolile meeldib seda tüüpi analüüse näidata, kuna selle läbiviimise skeemil on vaieldamatu eelis: see on väga selge ja lihtne. Praktikas on sellel tehnikal aga puudusi: tabeli kõigi lahtrite punktidesse langevad ainult kõige ilmsemad tegurid ja isegi sel juhul kaovad mõned neist teguritest ristmaatriksis, kuna neid ei saa kasutada.

2) SWOT-analüüsi kokkuvõte, mis peaks esitama peamised näitajad, mis iseloomustavad ettevõtte tegevust käesoleval hetkel ja visandama tulevikuväljavaated arenguks. Seetõttu tuleks seda teha mitte "ENNE" ja mitte "ASEMEL", vaid alles PÄRAST igasugust muud tüüpi strateegilist analüüsi. Selle analüüsivormi eeliseks on see, et see võimaldab teatud ligikaudselt kvantifitseerida tuvastatud tegureid (isegi juhul, kui ettevõttel puudub nende tegurite kohta objektiivne teave). Teiseks eeliseks on võime (igat tüüpi strateegilise analüüsi põhjal) asuda koheselt strateegia väljatöötamisega tegelema ja välja töötada strateegiliste eesmärkide saavutamiseks vajalike meetmete komplekt. Ilmselgeks miinuseks on analüüsi läbiviimise keerulisem protseduur (strateegilistel istungitel, milles osaleb ettevõtte tippjuhtkond, võib kuluda olenevalt tegurite läbitöötamise sügavusest 1-2 päeva).

3. Segatud SWOT-analüüs on katse ühendada esimene ja teine ​​analüüsivorm. Selleks viiakse eelnevalt läbi vähemalt kolm peamist strateegilise analüüsi tüüpi (tavaliselt on nendeks STEP-analüüs, analüüs Porteri "5 jõu" mudeli järgi ja sisekeskkonna analüüs ühe meetodi abil). Seejärel ühendatakse kõik tegurid üksikuteks tabeliteks, millest moodustatakse ristmaatriks (nagu ekspressvormis). Tegureid tavaliselt ei kvantifitseerita. Selle vormi eeliseks on analüüsi sügavus. Puuduseks on psühholoogiline tegur: praktikas lõpeb juhtum väga sageli ilusa maatriksi konstrueerimise ja enesega rahuloluga ("noh, nüüd teame, mida oodata ja mida karta, nii et me ei vaja midagi muud"), või unustades kõik suures SWOT-tabelis sisalduvad tegurid: silme ette ja mällu jäävad vaid need tegurid, mis maatriksis sisalduvad.

SWOT-analüüsi läbiviimise metoodika

Ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede hindamine seoses väliskeskkonna võimalustega ja ohtudega määrab, kas ettevõttel on strateegilisi väljavaateid ja võimalusi nende elluviimiseks. Selge on see, et sel juhul tekivad takistused (ohud), millest tuleb üle saada. See tähendab „... ettevõtte arendamise juhtimismeetodite ümberorienteerimist, tuginedes varem saavutatud tulemustele, valdatud kaupadele ja kasutatud tehnoloogiatele (sisetegurid), et uurida välisturu keskkonnast tulenevaid piiranguid (välistegurid)“.

Esmase strateegilise analüüsi maatriksi koostamise metoodika seisneb keskkonna jagamises kaheks osaks - väliskeskkonnaks ja sisemiseks (ettevõte ise) ning seejärel kõigis neis osades toimuvad sündmused soodsaks ja ebasoodsaks. Üldiselt taandub SWOT-analüüsi läbiviimine maatriksi täitmisele (joonis 2).

Riis. 2. Esmase strateegilise analüüsi maatriks.

Maatriksi vastavatesse lahtritesse peate sisestama oma ettevõtte tugevad ja nõrgad küljed, samuti turuvõimalused ja ohud:

ettevõtte tugevused- midagi, milles see õnnestus, või mõni funktsioon, mis annab sellele lisavõimalusi. Tugevus võib peituda teie kogemuses, juurdepääsus ainulaadsetele ressurssidele, arenenud tehnoloogiale ja kaasaegsetele seadmetele, kõrgelt kvalifitseeritud töötajatele, kvaliteetsetele toodetele, kaubamärgi tuntuses jne; -

ettevõtte nõrkused- see on mõne ettevõtte toimimiseks olulise teguri puudumine või midagi, mida pole teiste ettevõtetega võrreldes veel võimalik rakendada, asetades teid ebasoodsasse olukorda. Nõrkuste näitena võib tuua liiga kitsa tööstuskaupade valiku, ettevõtte halva maine turul, rahastuse puudumise, madala teenindustaseme jne; -

turuohtudest- sündmused, mille esinemine võib avaldada negatiivset mõju. Näiteid turuohtudest: turule tulevad uued konkurendid, maksutõusud, tarbijate maitsemeele muutumine, sündimuse langus jne; -

turuvõimalusi- Soodsad asjaolud, mida ettevõte saab kasutada eelise saamiseks.

Näitena võib tuua teie konkurentide positsioonide halvenemise, nõudluse järsu kasvu, uute tehnoloogiate esilekerkimise teie toodete tootmiseks, elanikkonna sissetulekute taseme tõusu jne. Tuleb märkida, et alates punktist SWOT-analüüsi silmas pidades mitte kõiki turul eksisteerivaid soodsaid tingimusi, vaid ainult neid, mida teie ettevõte saab kasutada.

Oluline punkt: sama tegur võib erinevate ettevõtete jaoks olla nii oht kui ka võimalus.

SWOT-analüüsi läbiviimise reeglid

1. reegel Määratlege hoolikalt iga SWOT-analüüsi ulatus. Ettevõtted teevad sageli üldist analüüsi, mis hõlmab kogu nende äri. Tõenäoliselt on see liiga üldine ja vähe kasu neile juhtidele, kes on huvitatud võimalustest konkreetsetel turgudel või segmentides. Näiteks SWOT-analüüsi keskendumine konkreetsele segmendile tagab olulisemate tugevuste, nõrkuste, võimaluste ja ohtude tuvastamise.

2. reegel Mõista SWOT-elementide erinevusi: tugevused, nõrkused, võimalused ja ohud. Tugevad ja nõrgad küljed on ettevõtte sisemised omadused, seega on see tema kontrolli all. Võimalused ja ohud on seotud turukeskkonna omadustega ega allu organisatsiooni mõjule.

3. reegel Tugevaid ja nõrku külgi saab sellistena käsitleda ainult siis, kui ostjad neid sellisena tajuvad. Analüüsi tuleks kaasata ainult kõige olulisemad tugevad ja nõrgad küljed. Pidage meeles, et need tuleb kindlaks määrata konkurentide pakkumiste valguses. Tugevat külge peetakse selliseks ainult siis, kui turg seda tunnustab. Näiteks toote kvaliteet on tugevus vaid siis, kui see on kõrgem kui konkurentide toodetel. Seetõttu võib selliseid tugevaid ja nõrku külgi olla palju, mistõttu on raske välja mõelda, millised neist on peamised. Selle vältimiseks tuleks tugevused ja nõrkused järjestada vastavalt nende tähtsusele ostjate silmis.

4. reegel. Ole objektiivne ja kasuta mitmekülgset sissetulevat infot. Selge on see, et ulatusliku turundusuuringute tulemuste põhjal ei ole alati võimalik analüüsi teha, kuid teisest küljest ei saa seda ühele inimesele usaldada, kuna see ei ole nii täpne ja sügav kui läbiviidud analüüs. rühmaarutelu ja mõttevahetuse vormis. Oluline on mõista, et SWOT-analüüs ei ole ainult juhtide kahtluste loetelu. See peaks põhinema nii palju kui võimalik objektiivsetel faktidel ja uurimisandmetel.

5. reegel Vältige pikki ja mitmetähenduslikke avaldusi. Liiga sageli kannatab SWOT-analüüsi kvaliteet väidete tõttu, mis enamikule ostjatele tõenäoliselt midagi ei tähenda. Mida täpsemad on formulatsioonid, seda kasulikum on analüüs.

Oluline punkt: väga sageli peavad juhid SWOT-analüüsi omamoodi deklaratiivseks (või aruandlus-) vahendiks, mille eesmärk on näidata valitud tee õigsust ja ettevõtte potentsiaali jõudu. Kuigi SWOT-analüüsi kui tiheda konkurentsiga turul tegutseva ettevõtte sügavalt sisemise tööriista tegelik ülesanne on väliskeskkonna võimaluste ja ohtude projekteerimisel välja selgitada organisatsiooni probleemkohad võrreldes konkurentidega. Seetõttu ei kuulutata selle analüüsi tulemusi üldkoosolekutel ja need ei ole tehtud töö aruanne, vaid on ennekõike aluseks ettevõtte juhtivate spetsialistide poolt omavahel seotud strateegiate, konkurentsimeetmete kogumi väljatöötamisele, äriprotsesside optimeerimine jne.

Üha enam võib personalispetsialistide, juhtide ja ka tavatöötajate huulilt kuulda: “Tal on kõrgel tasemel vajalikud kompetentsid”, “see on uppuv kompetents”, “põhikompetentsidest lähtuv” ...

See viitab sellele, et mõisted “pädevused”, “võtmepädevused”, millest Venemaal esmakordselt räägiti 8-9 aastat tagasi (tol ajal olid populaarsed artiklid teemal “kuidas kompetents erineb pädevusest” – mis tänapäeval kõlab juba naljakalt). ), on meie igapäevaelus üsna kindlalt juurdunud. Samas on ettevõtete üksustes olemas hästi väljatöötatud ja tõhusalt toimiv kompetentsimudel. Räägime teile oma artiklis, kuidas võtmepädevuste arendamisele õigel viisil läheneda.

Juba ainuüksi tõhusa võtmepädevuste mudeli loomine on ettevõttele omamoodi hüppelauaks tulevikku hüppamiseks, kuna võimaldab tõhusalt juhtida kõiki personalivaldkonna äriprotsesse.

Võtmepädevus (põhikompetents) on kontseptsioon, mille eesmärk on olla aluseks ettevõtte strateegia väljatöötamisele - ennekõike - organisatsiooni atribuut ja alles seejärel töötajad.

Võtmepädevus - on teatud turusituatsioonis nõutav organisatsiooni (ja sellest tulenevalt ka selle töötajate) konkurentsieeliste, tunnuste, võtmeteadmiste, oskuste, omaduste kogum, mis tagab edu, konkurentsivõime ja individuaalsuse.

1. Pakkuge väärtust tarbijatele ja ettevõttele. Tuumkompetentsiks võib nimetada oskuste kogumit, mis toob märkimisväärset kulukasu mitte ainult kliendile, vaid ka ettevõttele.
2. Oskused ja võimed peavad olema ainulaadsed. Oluliste ja eristavate pädevuste vahel on erinevusi. Vajalik - annab ettevõtte "tugevuse", eristav - "nägu", positsioneerimine, ettevõtte konkurentsieelised.
3. Põhipädevused peaksid tagama ülemineku homstele turgudele. Põhipädevuste tuvastamisel peavad juhid ette kujutama, kuidas selles tootes sisalduvat pädevust saab kasutada midagi uut.

Võtmepädevuste mudeli loomine võimaldab teil:

• siduda personali arendamise süsteem ettevõtte strateegiliste eesmärkidega;
• koordineerida personalitöö erinevaid aspekte ja tagada nende järjepidevus (uute spetsialistide valik, personali hindamine, arenguprogrammid, karjääriplaneerimine jne);
• "kaskaad" läbi ettevõtte eesmärkide ja väärtuste kompetentside kõigil personalitasanditel;
• saada alus ettevõtte hindamis-, arendus- ja töötajate kaasamise tööriistade loomiseks.

Selleks, et põhikompetentside mudel ettevõttes päriselt toimiks, ei piisa sellest, et põhikompetentsid mõtleb välja personaliosakond ja tutvustab ettevõtte töötajaid nende töö tulemustega (nagu sageli juhtub). Selle moodustamisel peaks osalema kogu juhtimismeeskond, mistõttu on vaja kasutada rühmatöö vormingut - näiteks "Juhtimisessioon". "Juhtimisessiooni" käigus arendab juhtide meeskond ühiselt - grupitöö raames "ajujahi" abil organisatsiooni kompetentsi ja seejärel ka ettevõtte personali hierarhiliste tasandite kompetentsi.

"Juhtimisseanss" tähendab moderaatori kohalolekut, kes juhib protsessi ja tagab eesmärkide saavutamise, milleks see on korraldatud (vastasel juhul on "Juhtimisseanss" oht muutuda tootmiskoosolekuks või veelgi vähem ametlikuks ürituseks ebakindel tulemus).

Moderaator määrab tegevuste järjekorra, teeb kokkuvõtteid tulemustest, suunab meeskonna tegevust konstruktiivses suunas.

"Juhtimisseansi" protsessi üldskeem järgnevalt:

1. Ettevõtte strateegiliste prioriteetide kindlaksmääramine.

2. Ettevõtte võtmepädevuste (QC) määratlemine.

3. Personali hierarhiliste tasemete jaotamine kvaliteedikontrolli määramiseks.

4. Kvaliteedikontrolli (ülesannete edukaks täitmiseks vajalikud teadmised, oskused ja isikuomadused) määratlus personali iga taseme kohta.

5. Igale pädevusele olulisuse (“kaalu”) omistamine töötajate iga taseme puhul (“eduprofiil”)

Diagrammilt on näha, et võtmekompetentside mudeli aluseks on ettevõtte strateegilised prioriteedid – just nende alusel pannakse paika organisatsiooni kompetentsid. Lisaks kajastuvad organisatsiooni pädevused võtmepädevustes erinevatel hierarhilistel tasanditel – ja lõpuks ka konkreetsete ametikohtade ja erialade tasandil.

Lisaks võtmepädevuste endi määramisele on vaja määrata ka nende iga ametikoha jaoks nõutav tase (selle etapi üksikasjade saab lihtsalt üle võtta personaliosakond). Sama pädevuse nõutav tase erinevatele töötajatele saab olema erinev - kus tippjuht vajab kõrget kompetentsi taset, siis vahetu juht/spetsialist võib vajada algtaseme.

Pädevustasemete skaala võib välja näha järgmine:

Siin on näide põhipädevuste mudelist:

Ettevõttele N strateegilised prioriteedid on:

• ettevõtete grupi arendamine;
• kliendi äriarendus;
• ärianalüüsi strateegiate väljatöötamine;
• strateegiline personalijuhtimine;
• strateegiline riskijuhtimine;
• kvaliteedi kontroll;
• õigusabi strateegia väljatöötamine;
• brändi loomine ja ettevõtte reklaamimine;
• turundus- ja müügistrateegia koostamine;
• finantsjuhtimine ettevõtete grupis sünergia maksimeerimise seisukohalt;
• ettevõtte infotugi.

Nendest prioriteetidest lähtuvalt koostati oskuste, võimete, oskuste, teadmiste, tehnoloogiate nimekiri, mis muudeti ettevõtte võtmepädevuste mudeliks.

Võti pädevused, omane töötajad ettevõtted N:

Senised mõisted “kompetents” ja “pädevus” kordavad üksteist mõnevõrra.

Ettevõtte kompetents on ettevõtte omaduste kogum, mis muudab selle konkurentide tasemel professionaalseks. Kompetents koosneb individuaalsetest kompetentsidest ja tervikuna põhineb konkurentsivõimelistel ja juhtivatel tehnoloogiatel. Iga pädevus on üldpädevuse element.

Mõiste “pädevus” võttis kasutusele W. Makelville 1982. aastal. Pädevus on Makelville’i järgi probleemide ring, tegevusvaldkond, milles antud inimesel on teadmised ja kogemused; ametniku, ühiskondliku organisatsiooni volituste, õiguste ja kohustuste kogum.

Ettevõtte pädevus (äripädevus) on omavahel seotud oskuste, võimete ja tehnoloogiate kogum, mis tagab ettevõttele teatud ülesannete ja olukordade tõhusa lahenduse. Ettevõtte standardpädevus on eeliste, tehnoloogiate, võimete, teadmiste ja oskuste kogum, mis võimaldab ettevõttel lahendada selle turusegmendi tüüpilisi ülesandeid, viia läbi tegevusprotsesse standardiks aktsepteeritud tasemel.

Kuna enamus konkurentidest on standardsete kompetentsidega, siis standardpädevuste puudumine toob kaasa ettevõtte kiire kadumise turult. Paljud standardpädevused on kinnitatud litsentside ja sertifikaatidega. Mõnikord nimetatakse kompetentse ekslikult ettevõtte ressurssideks.

Samuti on olemas isiklik (individuaalne) pädevus - isiklike omaduste kogum, mille üksikisik (töötaja) omandab ja fikseerib õppe- ja / või töötegevuse käigus, iga ametikoha jaoks vajalike teadmiste, oskuste ja oskuste kogum.

Isiklike kompetentside objektid - töötajad, ametikohad. Sellised töötajate kompetentsid (võtmekvalifikatsioonid, pehmed oskused) on reeglina ettevõtte võtmepädevuste, äristrateegia ja nende elluviimist tagavate äriprotsesside loogiline tagajärg.

Isiklike kompetentside mudelite väljatöötamisega tegelevad NDT osakonnad ja nende töövõtjad. Meie sait ei võta arvesse isiklikke pädevusi.

Ettevõtte võtmepädevused

Edukaks võistlemiseks on vaja sõnastada kõik ettevõtte kompetentsid ja välja tuua võtmetähtsusega.

Ettevõtte võtme- (eristav, põhi-, erandlik, baas-, unikaalne, ärikompetents) kompetents (kasutatakse ka mõistet “ettevõtte kriitiline edutegur”, KFU) on selline kompetents, mille olemasolu võimaldab ettevõttel lahendada probleeme, mis enamikule teistele turuosalistele üle jõu käivad, kehtestab tööstuses uue tegevusstandardi ja annab seeläbi omanikule konkurentsieelise.

G. Hameli ja S.K. Prokhaladi sõnul ei tohiks ettevõtet tajuda mitte selle moodustavate äriüksuste kogumina, vaid võtmepädevuste kombinatsioonina - oskused, võimed, tehnoloogiad, mis võimaldavad ettevõttel pakkuda oma klientidele teatud väärtusi.

Võtmepädevus on ettevõtte strateegiline potentsiaal. Ettevõtte operatiivjuhtimine (võime tõhusalt äri ajada) on võimalus potentsiaali ära kasutada.

Tuumpädevuse tunnused: olulisus tarbijate jaoks, valmisolek maksta pädevuse kui põhiosa omandatud väärtuse eest; võime muutuda ja kohaneda uute turunõuetega; ainulaadsus, konkurentide väike kordumise tõenäosus; põhineb teadmistel, mitte juhusel; seos mitme tegevuse või tootega; asjakohasus, vastavus turu ja ettevõtte strateegilistele püüdlustele; partnerluse võimalus uue võtmepädevuse loomiseks; selgus, pädevuse sõnastuse kättesaadavus ühemõtteliseks tõlgendamiseks.

Võtmepädevused võivad olla:

Turu vajaduste tundmine ja oskus neid teadmisi regulaarselt vastu võtta;
turu poolt nõutud ettepanekute elluviimise oskus;
suutlikkust pidevalt arendada ja arendada oma põhipädevusi.

Peamised pädevuskriteeriumid:

Tähendus tarbijatele (tarbijad on nõus selle eest maksma, see loob suure osa tarbija tajutavast väärtusest).
Unikaalsus (raskused teiste ettevõteteni jõudmisel).
Täiendusvõimalus (uute turunõuete ilmnemisel saab kompetentsi kasutada pärast teatud muudatust).
Koostöö (pädevus võib tuleneda mitmete partnerite, organisatsiooni ja tarbijate ainulaadsest koostoimest…).
Pädevus põhineb teadmistel (mitte olla ainulaadsete asjaolude tulemus).

Juhtivad kompetentsid on eelised nende ülesannete (olukordade) lahendamisel, mis muutuvad konkurentsi suurenemise korral tulevikus konkurentsitsooniks.

Juhtimise pädevus tagab ettevõtte juhtimise tulevikus, just nende eelduste olemasolu võib sobiva tööga viia ainulaadse müügipakkumise loomiseni ja tagada ettevõtte juhtpositsiooni, sisenedes uude segmenti:

Õigesti tehes viivad põhioskused ainulaadsete toodete loomiseni, annavad ettevõttele paremuse uutele turgudele sisenemisel ja märkimisväärseid eeliseid probleemide lahendamisel, mis muutuvad karmi konkurentsi valdkonnaks.

Konkurentsikeskkonnas püüavad ettevõtted kaitsta põhipädevusi, et säilitada konkurentsieelist.

Põhipädevuse õigeaegne mõistmine sillutab teed pikaajalisele turuliidrile ning saavutatud juhtpositsioon nõuab omakorda jõupingutuste keskendumist põhipädevusele.

Võtmepädevuste revisjonide õpikunäited on hästi teada.

Honda, mis on kunagi muutnud võtmepädevuse "mootorrataste tootmine" "sisepõlemismootorite tootmiseks", on muutunud täpselt selliseks Hondaks, mida täna tunneb kogu maailm.

SKF, muutes oma võtmepädevuse "võime toota veerelaagreid" vastu "võimeks toota ideaalse sfäärilise kujuga esemeid", on avanud uusi võimalusi nende kasutamiseks heli- ja videosalvestuses, täppismehaanikas ja optikas ning muudes tööstusharudes.

Üks võimalus ettevõtte põhipädevuste määratlemiseks on võtmeklientide, nende vajaduste olemuse ja ettevõtte rolli määratlemine nende vajaduste rahuldamisel. See meetod võimaldab kliendile orienteeritud ettevõttel saada vastuse küsimusele “Mida peaksime täna ja homme tegema, et klientide vajadusi rahuldada?” Mõnikord muudab see lähenemine aga võimatuks ettevõtte eripäraste pädevuste tuvastamise (näiteks Sony, kelle tooted on turu vajadustest kaugel ees).

Iseloomulike pädevuste tuvastamine ei ole ainult tugevuste analüüs; see nõuab ettevõtte omaniku juhtimisintuitsiooni. Pädevuse avaldus peaks olema selge, kuid piisavalt üldine, et jääda pikaks ajaks asjakohaseks.

Näited pädevustest:

Laia jaotusvõrgu olemasolu.
Kvalifitseeritud personali meelitamine.
Tõhusa infosüsteemi olemasolu.
Leiutiste fikseerimine ja ratsionaliseerimisettepanekud patentide vormis.
Kõrge võimsuse rakendusaste.
Toote kvaliteedi parandamine (abielu maksumuse vähendamine).
Tõhusa ja tarbijale lähedase tehnilise toe ja teenindussüsteemi loomine.
Võimalus luua tõhusat reklaami.
Võimalus kliente tõhusalt hoida.
Võimalus kiiresti tooteid ideest tööstuslikuks tootmiseks üle kanda.
Võimalus kiiresti reageerida muutuvatele turutingimustele.

Pädevustasemed:

1. Pinnapealne tase - instrumentaalsed teadmised ja oskused.
2. Kesktaseme oskuste tase - sotsiaalne, suhtlemisoskus.
3. Normatiiv-väärtustase - käitumisstandardid professionaalses keskkonnas.
4. Algtase - isikuomadused, motiivid, enesehinnang.